Bevlogen mensen in een vitale organisatie Bezuinigingen, krimp en reorganisaties leiden ertoe dat er meer van mensen wordt gevraagd, maar tegelijkertijd leiden demografische, maatschappelijke en economische ontwikkelingen ertoe dat mensen langer door moeten werken. De vraag is: hoe gaan we de uitdaging aan om ten tijde van bezuinigingen oog te hebben voor duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid? Nienke Huitema & Elsbeth Vogel-de Groot, adviseurs bij Buitenhekplus De roep om duurzaamheid speelt breder in de samenleving, maar in dit artikel richten wij ons op duurzaamheid ten aanzien van het menselijk kapitaal van een organisatie. Veel organisaties (ruim 55%) geven aan de urgentie van duurzame inzetbaarheid te zien. Echter; een kleiner percentage (39%) geeft aan dat de directie/management binnen de organisatie zich hier ook daadwerkelijk verantwoordelijk voor voelt (HR praktijk, 2012). In ons artikel ‘Bevlogen werken in een vitale organisatie’ (HROverheid, nr. 4, juli 2012) hebben wij de thema’s duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid benaderd vanuit het perspectief van de organisatie. In onderliggend artikel willen wij het stimuleren van duurzame inzetbaarheid en bevlogenheid verkennen vanuit het perspectief van het individu en ingaan op persoonlijke hulpbronnen en de regie van de medewerker op zijn eigen werkgeluk. Ook laten wij een model zien waarin de verschillende hulpbronnen geïntegreerd worden. Oog voor duurzame inzetbaarheid Een onderzoek van TNO (2011) beschrijft vier strategieën waarop omgegaan kan worden met duurzame inzetbaarheid1: 1. Accommodatieve strategie; ontzien Deze strategie zet in op ontziemaatregelen, met als doel de inzetbaarheid van medewerkers niet verder onder druk te zetten, door het werk te verlichten. Door medewerkers in hun huidige werk te ontzien, wordt geprobeerd hen duurzaam inzetbaar te houden. 2. Maintenance strategie; onderhouden Bij deze strategie worden maatregelen genomen die gericht zijn op het onderhouden van de inzetbaarheid, met als doel het huidige niveau van functioneren in dezelfde baan te behouden en onderhouden. Door medewerkers in hun huidige werk te faciliteren, wordt geprobeerd de inzetbaarheid op gelijk niveau te houden. 3. Ontwikkelingsstrategie; ontwikkelen Deze strategie is gericht op verdere groei en ontwikkeling, met als doel verdere uitdaging, ontwikkeling en loopbaanprogressie te blijven boeken. Door medewerkers uit te dagen om zich te blijven ontwikkelen, wordt geprobeerd hen inzetbaar te houden. 4. Utiliteitsstrategie; veranderen Bij deze strategie gaat het erom op hetzelfde hiërarchische niveau de inhoud en organisatie van het werk anders vorm te geven, met als doel andere, onbenutte of verbeterde kwaliteiten beter te benutten in dezelfde functie. Door anders te werken, kunnen competenties worden ontwikkeld, waardoor medewerkers duurzamer inzetbaar zijn. In onze visie op duurzame inzetbaarheid sluiten wij aan bij de laatste twee strategieën: de ontwikkelingsstrategie en de utiliteitsstrategie. Ontwikkelen en veranderen zijn hierin sleutelwoorden, waarbij we uitgaan van de theorie rondom bevlogenheid. Wij zien bevlogenheid als een middel om de organisatie vitaal en medewerkers duurzaam In dit rapport wordt uitgegaan van oudere medewerkers, maar in onze visie zijn de verschillende strategieën van toepassing op iedere leeftijdsgroep. 1
1
inzetbaar te houden. Voor het vergroten van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers zien wij een tweezijdige verantwoordelijkheid: van de organisatie, om als goed én aantrekkelijk werkgever zorg te dragen voor haar medewerkers en hen te faciliteren het beste uit zichzelf te halen en op deze wijze duurzaam inzetbaar te kunnen én te willen zijn. Anderzijds is de medewerker zelf verantwoordelijk voor de regie op zijn eigen loopbaan, door aandacht te hebben voor zijn leefstijl, de combinatie van werk en privé en zijn psychische gezondheid (365, 2012) en zelf te kijken wat nodig is om het werk (duurzaam) te kunnen doen. Vanuit de werkgever is het hierbij belangrijk om een werkomgeving te bieden waarin organisatiehulpbronnen/energiebronnen op een juiste wijze worden ingezet. De medewerker moet ervoor zorgen in deze werkomgeving optimaal te functioneren door te investeren in persoonlijke groei en ontwikkeling en eigen persoonlijke hulpbronnen/ energiebronnen te mobiliseren. Samen zorgen zij voor een prettig werkklimaat, waarin bevlogenheid en werkgeluk wordt gestimuleerd. Onze visie past binnen de moderne werkrelatie tussen werknemers en werkgevers, die steeds meer valt te typeren als een ruilrelatie op basis van wederzijdse afhankelijkheid. Definitie bevlogenheid De aandacht voor bevlogenheid en vitaliteit is gelegen in de positieve psychologie. Zij gaat uit van de momenten waarop medewerkers in hun kracht staan en waar zij energie van krijgen. Bevlogenheid wordt gedefinieerd als ‘een positieve toestand van opperste voldoening, die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker, 2008). Vitaliteit is hierbij een kenmerk van bevlogenheid en verwijst naar het bruisen van energie, je fit en sterk voelen en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Het gaat hierbij om de energie en veerkracht, waarmee medewerkers hun werk doen. Vitaliteit bestaat uit drie pijlers: sociale vitaliteit, mentale vitaliteit en lichamelijke vitaliteit. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk. Het gaat hierbij om de betrokkenheid, het enthousiasme en de voldoening ten aanzien van het werk en de organisatie. Absorptie verwijst naar het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om je er los van te maken. Het gaat hierbij om de focus en gedrevenheid, waarmee medewerkers opgaan in hun werk. Bevlogenheid heeft een positief effect op arbeidsprestaties. Bevlogen medewerkers presteren beter dan niet-bevlogen medewerkers, zij zijn effectiever in het behalen van de organisatiedoelen, zijn minder vaak ziek en productiever. Bevlogen medewerkers optimaliseren de kwaliteit van hun eigen werkomgeving, ervaren werkgeluk en hebben bovendien postieve invloed op de bevlogenheid van de mensen in hun omgeving. Bevlogenheid ontstaat in een werkomgeving, waarin sprake is van hoge taakeisen, maar ook van veel hulpbronnen/ energiebronnen om deze taakeisen aan te kunnen. Bevlogenheid wordt positief beïnvloed door organisatiehulpbronnen en persoonlijke hulpbronnen. Met andere woorden: door in te zetten op (organisatie en persoonlijke) hulpbronnen, raken mensen meer bevlogen en kunnen zij meer (hogere taakeisen) aan. Zoals aangegeven hebben wij in dit artikel aandacht voor persoonlijke hulpbronnen. Persoonlijke hulpbronnen Bakker (2009) omschrijft persoonlijke hulpbronnen als positieve zelfevaluaties die iets zeggen over de weerbaarheid van mensen door succesvol controle uit te oefenen op hun omgeving. Enkele voorbeelden hiervan zijn optimisme, eigenwaarde en stressbestendigheid. Wij willen het begrip persoonlijke hulpbronnen breder benaderen, door deze hulpbronnen te zien als factoren die door een individuele medewerker ingezet kunnen worden om zijn of haar eigen bevlogenheid en vitaliteit te versterken. Wij zien persoonlijke hulpbronnen dan ook niet los van organisatiehulpbronnen, omdat energiebronnen in de organisatie de persoonlijke hulpbronnen van medewerkers
2
beïnvloeden; een werkomgeving met veel hulpbronnen bevordert en versterkt ook de persoonlijke hulpbronnen. Het kunnen mobiliseren van eigen hulpbronnen heeft een positieve invloed op de kwaliteit van het werk en hiermee de bevlogenheid en het werkgeluk van medewerkers. Zowel de organisatie- als de persoonlijke hulpbronnen kunnen door HRM beïnvloed worden. In dit artikel gaan we in op drie persoonlijke hulpbronnen die een positieve invloed hebben op de bevlogenheid van medewerkers: job crafting, persoonlijke groei en ontwikkeling en positieve feedback. Job crafting Job crafting kan worden gedefinieerd als het sleutelen aan functies (TNO, 2012). Job crafting is een continu proces, waarbij het gaat om het doen van kleine aanpassingen in het werk om het zo beter aan te laten sluiten bij behoeftes, capaciteiten en persoonlijke kwaliteiten. Door het analyseren van alle onderdelen van het werk, komt er inzicht in de taken/ onderdelen waar men energie van krijgt en die energie kosten. Het geeft inzicht in de mogelijkheden tot verbeteringen. Met dit inzicht kan door middel van sleutelen aan de functie meer aandacht besteed worden aan de taken waar men energie van krijgt en minder aan taken die energie kosten. Op deze wijze komt er een betere aansluiting met het werk. Door zelf relatief kleine aanpassingen in de functietaken aan te brengen, kan iedereen zijn eigen werk leuker, minder stressvol, interessanter, uitdagender en betekenisvoller maken, waardoor mensen meer bevlogen werken en hierdoor duurzamer inzetbaar zijn. Job crafting past binnen de hierboven beschreven utiliteitsstrategie. Een voorbeeld hiervan is een Senior Beleidsadviseur financiën bij een gemeente, die door middel van een analyse van energievreters en energiegevers er achter kwam dat sleur haar grootste energievreter was. Ze was toe aan iets nieuws. De oplossing? Ze ruilde taken met haar collega. Ze houdt zich nu bezig met het berekenen van de hoogte van de reserves in plaats van met de gemeentebalans. Ze zegt hier over: ‘Geen grote verandering, maar ik vind het zó leuk. Ik moet echt puzzelen om erachter te komen hoe het in elkaar zit’ (Elsevier, 2012). Job crafting past binnen de huidige tijd, waarin de functies van medewerkers op hoofdlijnen (generiek) zijn beschreven, de belangrijkste resultaten worden afgesproken en medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor het te behalen resultaat. Bij job crafting worden kwaliteiten, behoeftes en vermogens van medewerkers optimaal ingepast in het huidige werk. Het gaat er niet alleen om of een medewerker op een bepaalde functie past, maar ook hoe iemand zijn eigen functie vormgeeft. Het gaat om een dynamisch perspectief, waarbij de medewerker actief is in het ontwerpen of aanpassen van zijn baan. Door het inzetten van job crafting en hierdoor op een andere manier naar werk te kijken, kunnen organisaties inspelen op de complexe, dynamische en snel veranderende omgeving. Persoonlijke groei en ontwikkeling Naast job crafting, waarbij aandacht is voor het actief ontwikkelen van het werk en de werkomgeving, is het ook belangrijk om aandacht te hebben voor persoonlijke groei en ontwikkeling. Dorenbosch (2009) omschrijft persoonlijke groei en ontwikkeling als het proactief richting geven aan persoonlijke ontwikkeling nu en in de toekomst, door het actief opdoen van nieuwe kennis en ervaring om de eigen kwaliteiten en inzetbaarheid optimaal te houden. Naast het gegeven dat de organisatie voldoende hulpbronnen moet bieden om ook te kunnen leren en ontwikkelen, is het belangrijk dat medewerkers hierin hun eigen verantwoordelijkheid nemen. Het jaargesprek tussen de leidinggevende en medewerker is een belangrijk moment waarin ontwikkelingsdoelen besproken worden. De wijze waarop medewerkers werken aan hun eigen ontwikkeling kan variëren. Dit kan via de traditionele ‘schoolse’ wijze van opleiding en training, maar ook via nieuwe leerconcepten als ‘No school learning’. Het principe van No school learning gaat uit van ‘learning on the job’ door het versterken van gedrag en competenties op de werkvloer. Persoonlijke groei en ontwikkeling past binnen de ontwikkelingsstrategie.
3
Positieve feedback Feedback is een moment waarop iemand terugkoppeling krijgt over hoe zijn of haar gedrag en/ of prestaties wordt waargenomen, begrepen en ervaren. Bij het geven van feedback is het belangrijk dat deze positief en opbouwend gegeven wordt en gericht is op de ontwikkeling van de ander. Feedback (door collega’s of leidinggevende gegeven) vergroot de bevlogenheid van mensen, omdat zij waardering en erkenning ervaren voor hun werk en kwaliteiten. Daarnaast biedt het mogelijkheden om het eigen gedrag te ontwikkelen. Het geven en ontvangen van feedback heeft een positieve invloed op onderlinge betrokkenheid, samenwerking, groei en prestaties. Medewerkers leren nieuwe dingen en zijn beter toegerust voor hoge taakeisen in het werk. Vanwege hun positieve houding en hoge activiteitenniveau creëren bevlogen werknemers hun eigen positieve feedback in de vorm van waardering, erkenning en succes (Bakker, 2009). Positieve feedback past binnen de hierboven beschreven ontwikkelingsstrategie.
In een model ziet de relatie tussen bovenstaande persoonlijke hulpbronnen en bevlogenheid en duurzame inzetbaarheid er als volgt uit:
Persoonlijke hulpbronnen Job crafting Persoonlijke groei en ontwikkeling Positieve feedback
Duurzame inzetbaarheid
Bevlogenheid
Succesvolle, duurzame en vitale organisatie
De persoonlijke hulpbronnen job crafting, persoonlijke groei en ontwikkeling en positieve feedback hebben een positieve invloed op de mate van bevlogenheid van medewerkers. Bevlogenheid heeft weer een positief effect op de duurzame inzetbaarheid van enerzijds medewerkers en anderzijds de organisatie als geheel. Ons model van bevlogenheid In een vitale organisatie is sprake van een goede relatie tussen organisatie en medewerker, waarin door middel van het inzetten van enerzijds organisatiehulpbronnen en anderzijds persoonlijke hulpbronnen een werkomgeving gecreëerd wordt, waarin prestaties effectiever, efficiënter en productiever zijn en medewerkers duurzaam inzetbaar en bevlogen. Het model van bevlogenheid waar wij in de praktijk vanuit gaan, gaat uit van de invloed van de organisatiehulpbronnen bevlogen leiderschap, sturing op resultaten en competenties en Het Nieuwe (samen)Werken en de persoonlijke hulpbronnen job crafting, persoonlijke groei en ontwikkeling en positieve feedback op bevlogenheid en duurzame inzetbaarheid.
4
VITALE ORGANISATIE
Organisatie
Organisatiehulpbronnen 1. Bevlogen leiderschap 2. Sturing op resultaat & competenties 3. Het Nieuwe (samen)Werken
Persoonlijke hulpbronnen 1. Job crafting 2. Persoonlijke groei & ontwikkeling 3. Positieve feedback
Medewerker
RESULTAAT Effectiever, efficiënter, productiever, duurzamer & bevlogen Vitaliteit en bevlogenheid ontstaan daar waar een optimale fit is tussen de organisatie, de taken en de medewerker en een optimale balans tussen werk en privé, energievreters en energiegevers. Hierbij is het zoeken naar creatieve maatwerkoplossingen, waarbij ruimte is voor individuele behoeften en uitgegaan wordt van de eigen verantwoordelijkheid. Wij zien het investeren in vitaliteit en bevlogenheid als een gedeelde verantwoordelijkheid voor de werkgever en de medewerker. Vanuit deze visie het gesprek aan gaan, waarbij oog is voor de gehele mens, houdt organisaties vitaal en medewerkers duurzaam inzetbaar. Bronnen Bakker, A.B. (2009). Bevlogen van beroep. Rede in verkorte vorm uitgesproken ter gelegenheid van het aanvaarden van het ambt van hoogleraar in de Arbeidsen organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam op 5 juni 2009. Bakker, A.B. & W.B. Schaufeli (2008). Positive organizational behavior: Engaged employees in flourishing organisations. Journal of Organizational Behavior, 29, pp. 147-154. Dorenbosch, L.W. (2009). Management by vitality, promotieonderzoek Universiteit van Tilburg, Ridderkerk BV. Gruyter, R. (2012). Geef een nieuwe draai aan uw werk. Elsevier 31 maart 2012. HR praktijk in samenwerking met Berenschot (2012). Levenslang houdbaar. Onderzoek duurzame inzetbaarheid 2012. Huitema, N. & A.E. Vogel-de Groot (2012). Bevlogen werken in een vitale organisatie. HR Overheid, 4, pp. 30-32. TNO (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. 365 (2012). Iedere generatie op de werkvloer zijn eigen energiebronnen.
5
