Bevlogen leiden in de zorg Naar aanleiding van de masterthesis ‘Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement’
ZorgpleinNoord Koos van der Kleij Haren, februari 2012
ZorgpleinNoord-reeks Beschikbaar op www.zorgpleinnoord.nl
8.
Bevlogen leiden in de zorg Naar aanleiding van de masterthesis ‘Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement’ Koos van der Kleij, februari 2012
7.
Een onderzoek naar de loopbanen van verpleegkundigen Waarom (g)een loopbaanstap? Karin Meijboom, september 2011
6.
Zorgen voor morgen Hoe voorkomen we een tekort aan hoger opgeleid personeel in de zorg in Noordoost-Groningen? Femke Nijdam, juli 2011
5.
BBL in zorg en welzijn Onderzoek naar BBL-plaatsen in zorg en welzijn Petra Molenaars, mei 2011
4.
Van reageren naar anticiperen Strategische personeelsplanning voor de Zorg Lotte Speelman, november 2010
3.
Uitstroom van personeel onder de loep Arbeidsmarkt voor zorg en welzijn in Noord-Nederland Ellen Offers, oktober 2009
2.
Zorgen voor toekomstig personeel Onderzoek naar de uitstroom van personeel in de zorg- en welzijnssector in Noord-Nederland Valerie Rings, juli 2009
1.
De arbeidsmarkt voor Zorg en Welzijn in Groningen en Drenthe Kwantitatieve Analyse Ellen Offers, juni 2009
Dit onderzoek is uitgevoerd door Koos van der Kleij in het kader van de masteropleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
© 2012 ZorgpleinNoord Publicatie van cijfers en/of tekst uit dit werk is toegestaan, mits de bron wordt vermeld. 2
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting ............................................................................................................................ 4 1. Inleiding ...................................................................................................................................................... 6 2. Leiding geven in de zorg: het onderzoeksmodel ...................................................................................... 7 2.1 De methode ......................................................................................................................................... 10 2.2 De deelnemers ..................................................................................................................................... 11 3. Bevlogen leiden in de zorg: de uitkomsten ............................................................................................ 13 3.1 Conclusie ............................................................................................................................................. 16 4. Bevlogen leiderschap ............................................................................................................................... 17 5. Alle gegevens onder de loep .................................................................................................................... 21 5.1 Bevlogenheid van de werknemers ..................................................................................................... 21 5.2 Extra inspanning ................................................................................................................................ 24 5.3 Kwaliteit van zorg ............................................................................................................................... 25 5.4 Werkgerelateerde stress ..................................................................................................................... 27 5.5 Werktevredenheid ..............................................................................................................................28 5.5 Intentie om ander werk te zoeken .....................................................................................................30 5.7 Self-efficacy: vertrouwen in eigen kunnen ........................................................................................30 6. Algemene conclusie.................................................................................................................................. 32 Literatuur ..................................................................................................................................................... 34
3
Managementsamenvatting De gezondheidszorg verkeert in zwaar weer. De vraag naar zorg neemt toe en de zorguitgaven stijgen. De kwaliteit en houdbaarheid van zorg hangen voor een groot deel af van het functioneren van de arbeidsmarkt in de zorg. Nu de beschikbaarheid van zorgprofessionals onder meer als gevolg van de vergrijzing en ontgroening van de samenleving onder druk staat, ligt er een opgave om de zorg toekomstbestendig te organiseren (Regioplus, 2011). Het is niet alleen belangrijk om nieuwe zorgprofessionals op te leiden, het is minstens zo belangrijk om het huidige personeel maximaal te benutten. Ze moeten zich op een gezonde manier zo goed mogelijk kunnen en willen blijven inzetten. Veel literatuur heeft al laten zien dat bevlogenheid hier een grote rol in kan spelen. Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2003). Bevlogenheid heeft belangrijke implicaties voor de prestaties van werknemers. De energie en focus, die bevlogenheid losmaakt, zorgen ervoor dat werknemers het volle potentieel uit hun werk kunnen halen. Eerder onderzoek heeft al uitgewezen dat bevlogenheid gerelateerd is aan verscheidene gewenste uitkomsten, zoals welzijn, extra inspanning en (mentale) gezondheid (voor een overzicht: Bakker & Leiter, 2010). In een recent onderzoek waren wij in het bijzonder geïnteresseerd in de rol van leiderschap van direct leidinggevenden in het benutten van het huidige arbeidspotentieel. Direct leidinggevenden hebben een sterke invloed op werknemers, toch is leiderschap van direct leidinggevenden weinig onderzocht. Vanuit de vraag of bestaande leiderschapstijlen toepasbaar waren op de Engelse gezondheidszorgsector, hebben Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe onderzoek gedaan naar leiderschap van direct leidinggevenden in de Engelse zorg en non-profit sector. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het model van bevlogen leiderschap (engaging leadership). Anders dan de naam doet vermoeden, is nooit onderzocht of bevlogen leiderschap een positief effect heeft op de bevlogenheid van werknemers. Bevlogen leiderschap legt de nadruk op wat de leider kan doen voor de werknemer. Een bevlogen leider gedraagt zich als een rolmodel van integriteit, openheid en transparantie. Hij of zij laat de werknemers vrij, is oprecht geïnteresseerd, waardeert anderen en bevordert samenwerking, initiatief en experimenteren. Daarnaast geeft de belogen leider richting en visie en inspireert mensen van binnen en buiten de organisatie (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008). In het model bestaat bevlogen leiderschap uit zes factoren (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn. Wij hebben onderzocht of deze leiderschapsstijl onder Nederlands zorgpersoneel invloed kan hebben het maximaal benutten van personeel, geconcretiseerd als de inspanning van werknemers, de geleverde kwaliteit van zorg, hun welzijn (gemeten met self-efficacy, werktevredenheid en stress) en de intentie om de organisatie (niet) te verlaten. De kernvraag was vervolgens waarom bevlogen leiderschap de uitkomstvariabelen, zoals extra inspanning, beïnvloedt. In dit onderzoek hebben wij, als antwoord op deze vraag, onderzocht of bevlogenheid, als mediator, aangeeft hoe het causale proces 4
verloopt. Dat wil zeggen dat bevlogen leiderschap bevlogenheid beïnvloedt en bevlogenheid vervolgens invloed heeft op de uitkomstvariabelen. Het onderzoeksmodel zag er als volgt uit:
In het onderzoek is naar voren gekomen dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang had met de uitkomstvariabelen die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Bevlogen leiderschap bleek vooral een grote invloed te hebben op de mate van extra inspanning die de werknemers bereid waren te leveren. De relatie tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen ‘kwaliteit van zorg’, ‘werktevredenheid’ en ‘intentie om ander werk te zoeken’ kwam gedeeltelijk tot stand via bevlogenheid. Het effect van bevlogen leiderschap op de mate van werkgerelateerde stress kwam zelfs helemaal via bevlogenheid tot stand. De mate van self-efficacy, oftewel het vertrouwen in eigen kunnen, werd alleen verklaard door bevlogenheid en niet door bevlogen leiderschap. Het onderzoek heeft laten zien dat leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op bevlogenheid en andere uitkomsten die bijdragen aan het, op gezonde wijze, beter benutten en behouden van zorgpersoneel. Het toont ook aan dat het nuttig kan zijn voor organisaties om in te zetten op bevlogen personeel. Dit kan door te investeren in bevlogen leiders.
5
1. Inleiding De gezondheidszorg verkeert in zwaar weer. Door onder andere de vergrijzing, de toename van het aantal chronisch zieken en technologische mogelijkheden neemt de vraag naar zorg de komende jaren toe. Daarmee stijgen ook de zorguitgaven. De beleidsmakers staan daarom voor een grote maatschappelijke opgave om de zorg toegankelijk te houden en de zorguitgaven te beheersen, zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. Kortom, de zorg moet anders, beter en toekomstbestendig georganiseerd worden (Regioplus, 2011). De kwaliteit en continuïteit van zorg hangen voor een groot deel af van het functioneren van de arbeidsmarkt in de zorg. Nu de beschikbaarheid van zorgverleners onder meer als gevolg van de vergrijzing en ontgroening van de samenleving onder druk staat, wijst alles erop dat we in de toekomst meer met minder mensen moeten gaan doen. De huidige groep zorgverleners moet beter worden benut. Ook ZorgpleinNoord is geinteresseerd in de vraag hoe werknemers beter benut kunnen worden zodat zij zich op een gezonde manier willen en
kunnen blijven inzetten. Een belangrijke vraag die
ZorgpleinNoord nog onbeantwoord zag was de rol die direct leidinggevenden hierin kunnen spelen. Direct leidinggevenden hebben veel contact met de werknemers en zijn direct betrokken bij de uitvoering van de zorg, daarom hebben zij veel invloed op het personeel en de inhoud van hun werk. De ene leidinggevende is beter in staat om de werknemers positief te beinvloeden dan de andere. Dit roept de vraag op welke competenties van een direct leidinggevende kunnen bijdragen aan het succesvol leiden en beter benutten van zorgprofessionals. Om deze vraag nader te onderzoeken heeft Koos van der Kleij in het kader van zijn opleiding Human Resource Management (Bedrijfskunde) aan de Rijksuniversiteit van Groningen van februari tot september 2011 onderzoek gedaan bij ZorgpleinNoord. Het onderzoek bij vier zorgorganisaties in het Noorden van het land heeft uiteindelijk geleid tot de masterthesis “Engaging leadership in health care organizations: the mediating role of work engagement” (Van der Kleij, 2011). In dit eindverslag bespreken we de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek en de betekenis van deze uitkomsten voor iedereen die geïnteresseerd is in leiderschap in de zorg. We beginnen met de totstandkoming van het onderzoeksmodel en de vraagstellingen. Aan de hand van de verwachtingen bespreken we vervolgens de uitkomsten van het onderzoek. Vervolgens nemen wij de resultaten nog eens goed onder de loep. Met behulp van de resultaten uit benchmarks, gemaakt voor de vier deelgenomen organisaties, kijken we naar de individuele en gemiddelde scores, waardoor er een beeld ontstaat van hoe de deelnemers op alle variabelen hebben gescoord en wat de deelnemers over het algemeen van hun leidinggevende vonden. Wij hopen dat u na het lezen van dit rapport waardevolle informatie heeft verworven over de rol van direct leidinggevenden in het stimuleren en beter benutten van personeel. Voor specifiekere informatie verwijzen wij graag naar de masterthesis (Van der Kleij, 2011), te downloaden op de website van ZorgpleinNoord. 6
2. Leiding geven in de zorg: het onderzoeksmodel Het onderzoek is gestart met het concretiseren van de vraagstelling “welke competenties van een direct leidinggevende kunnen bijdragen aan het succesvol leiden en maximaal benutten van het personeel?”. De eerste vraag om te beantwoorden was wat het maximaal benutten van personeel eigenlijk is. Maximaal benutten doelt niet alleen op een hoge productiviteit, maar ook op een goede kwaliteit van zorg. Een direct leidinggevende moet er dus voor zorgen dat een werknemer extra inspanning levert, en moet er tegelijk voor zorgen dat de kwaliteit van het werk hier niet onder lijdt. Maximaal benutten doelt ook op de lange termijn: om te zorgen dat een stijging van de productiviteit en kwaliteit niet alleen van korte duur is, moet de extra inspanning niet gepaard gaan met ontevreden, ongezonde werknemers die de organisatie zo snel mogelijk willen verlaten. Kortom, als wij het maximale uit het personeel willen halen, hebben we gezonde, tevreden en betrokken werknemers nodig die een extra inspanning en een goede kwaliteit van zorg willen leveren. Work engagement, in het Nederlands vertaald als bevlogenheid, werd al snel een centraal thema. Bevlogenheid is een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie (Schaufeli & Bakker, 2003). Vitaliteit is de energie op het werk, toewijding is de betrokkenheid en het gevoel dat men echt iets bijdraagt en absorptie is de mate van opgaan in het werk, concentratie (het gevoel dat de tijd vliegt; Schaufeli & Bakker, 2003). Het is aangetoond dat bevlogenheid belangrijke implicaties heeft voor de prestaties van werknemers. De energie en focus, die bevlogenheid losmaakt, zorgen ervoor dat werknemers het volle potentieel uit hun werk kunnen halen. Bevlogenheid refereert aan een positieve verbintenis met het werk én de organisatie. Bevlogenheid is daarbij sterk gerelateerd aan indicatoren van welzijn en gezondheid. De vitaliteit van bevlogen werknemers gaat gepaard met positieve energie en daardoor kunnen zij beter omgaan met de eisen van het werk (Schaufeli & Bakker, 2003). Kortom, een bevlogen werknemer is betrokken en gaat op een gezonde manier op in zijn werk. Dit leidde tot de verwachting dat wanneer de direct leidinggevende bevlogenheid kan creëren en vasthouden bij de werknemers, hij er ook in slaagt om het personeel beter en op een gezonde manier te benutten. Deze verwachting wordt ook ondersteund door onderzoek naar bevlogenheid, zo is aangetoond dat bevlogenheid positieve effecten heeft op alle hiervoor genoemde facetten om personeel maximaal te benutten, zoals extra inspanning, kwaliteit van diensten, welzijn, gezondheid en betrokkenheid (Bakker & Leiter, 2010). In dit onderzoek is welzijn gemeten met de werktevredenheid, self-efficacy (vertrouwen in eigen kunnen) en de mate van stress. Betrokkenheid is gemeten door te vragen in hoeverre werknemers de intentie hebben om ander werk te zoeken. Verwachting 1: bevlogenheid heeft een positief effect op extra inspanning, kwaliteit van zorg en welzijn (tevredenheid, self-efficacy en minder stress) en een negatieve effect op de intentie om ander werk te zoeken.
7
Figuur 1. Model van verwachting 1.
Uitgaande van de eerste verwachting, zou je verwachten dat een direct leidinggevende de extra inspanning, de kwaliteit, gezondheid, tevredenheid en betrokkenheid van werknemers beinvloedt als hij in staat is om de bevlogenheid van werknemers te beinvloeden. In 2008 hebben Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe vanuit de vraag of bestaande leiderschapsstijlen toepasbaar waren op de Engelse gezondheidszorgsector, al onderzoek gedaan naar leiderschap van direct leidinggevenden in de Engelse zorg en non-profit sector. Door duizenden werknemers en hun direct leidinggevenden te ondervragen, hebben zij onderzocht aan welke competenties van de leidinggevende de werknemers nou eigenlijk behoefte hebben om optimaal te kunnen werken. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het model van bevlogen leiderschap (engaging leadership). Bevlogen leiderschap legt de nadruk op wat de leider kan doen voor de werknemer. Een bevlogen leider gedraagt zich als een rolmodel van integriteit, openheid en transparantie. Hij of zij laat de werknemers vrij, is oprecht geïnteresseerd, waardeert anderen en bevordert samenwerking, initiatief en experimenteren. Daarnaast geeft de bevlogen leider richting en visie en inspireert mensen van binnen en buiten de organisatie (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008; Van der Kleij, 2011). Het model van bevlogen leiderschap bestaat uit zes factoren: (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe hebben positieve effecten gevonden op de productiviteit, het welzijn en de betrokkenheid van personeel (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008). Uitkomsten die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Daarnaast paste de methode en de onderzoeksgroep die Alimo-Metcalfe en Alban-Metcalfe gebruikt hebben, een combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek onder zorg en non-profit personeel en direct leidinggevenden, goed bij onze onderzoeksvraag. Daarom hebben wij willen onderzoeken of bevlogen leiderschap dezelfde positieve effecten heeft bij Nederlands zorgpersoneel. Wij verwachtten daarbij dat een direct leidinggevende met de competenties van een bevlogen leider invloed heeft op de inspanning en geleverde kwaliteit van zorg van de werknemers, op hun welzijn en de intentie om ander werk te zoeken. Verwachting 2: bevlogen leiderschap heeft een positief effect op het maximaal benutten van personeel, omdat het een positief effect heeft op extra inspanning, kwaliteit van diensten (zorg) en welzijn en een negatief effect heeft op de intentie om ander werk te zoeken. 8
Figuur 2. Model van verwachting 2.
Anders dan de naam (bevlogen leiderschap) doet vermoeden, heeft niemand onderzocht of dit model ook leidt tot meer bevlogenheid bij personeel. Aangezien eerder onderzoek al aangetoond had dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid positieve effecten heeft op de factoren die belangrijk zijn om het personeel maximaal te benutten, verwachtten wij dat het effect van bevlogen leiderschap voor een deel tot stand komt omdat het bevlogenheid beïnvloed. In andere woorden, door de mate van bevlogenheid van werknemers positief te beïnvloeden, verwachtten wij dat de bevlogen leider ook indirect de andere uitkomsten beïnvloedt. Dit leidde tot de volgende verwachting (3): Verwachting 3: bevlogenheid medieert de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress) en vertrekintentie. Een van de belangrijkste doelen van mediatie is om het verband tussen twee variabelen (bijvoorbeeld bevlogen leiderschap en extra inspanning) te verklaren door een derde variabele (bevlogenheid). De kernvraag is waarom beïnvloedt bevlogen leiderschap de uitkomstvariabelen, zoals extra inspanning? In dit onderzoek hebben wij, als antwoord op deze vraag, onderzocht of de mediator (bevlogenheid) aangeeft hoe het causale proces verloopt. Dat wil zeggen dat bevlogen leiderschap bevlogenheid beïnvloedt en bevlogenheid vervolgens invloed heeft op de uitkomstvariabelen. Een mediatieproces ziet er als volgt uit:
9
Figuur 3. Het mediatieproces
Waarbij: X = bevlogen leiderschap M = bevlogenheid Y = uitkomstvariabelen Er wordt onderscheid gemaakt tussen volledige en partiële mediatie. Bij volledige mediatie wordt het verband tussen X en Y volledig verklaard door M. Bij partiële mediatie wordt het verband tussen X en Y voor een deel verklaard door M, maar blijft er nog een direct verband tussen X en Y bestaan als M als voorspeller wordt meegenomen (Verboon, 2010). In dit onderzoek verwachtten wij dus dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen gedeeltelijk of volledig medieert. Figuur 4. Model bij verwachting 3.
2.1 De methode Nadat wij middels uitgebreid literatuuronderzoek de verwachtingen en het onderzoeksmodel hadden opgesteld, hebben wij uiteindelijk een vragenlijst opgesteld bestaande uit 72 vragen om de verwachtingen te testen. Daarbij is gebruik gemaakt van in eerder onderzoek geteste vragenlijsten, waarmee zowel de competenties van leidinggevenden (bevlogen leiderschap), als de invloed daarvan op de bevlogenheid van werknemers, hun inspanning, de kwaliteit van de zorg, hun welzijn en hun vertrekintentie in kaart zijn gebracht. Welzijn is gemeten door self-efficacy (geloof in eigen kunnen), werktevredenheid en de mate van stress te meten. Alle vragen zijn door de werknemer zelf gerapporteerd. De vragenlijsten van het onderzoek staan in tabel 1. Naast deze variabelen, werd 10
gevraagd naar algemene gegevens zoals de functie van de respondent binnen de organisatie en hoelang iemand werkt bij de huidige werkgever en in de huidige functie. Het onderzoek was kwantitatief van aard: de deelnemers moesten antwoord geven op gesloten multiple-choice vragen. Om de vragenlijst te testen hebben wij eerst een pilot uitgevoerd bij het personeel van ZorgpleinNoord. Tabel 1. Opbouw van de vragenlijst gebruikt in het onderzoek (72 vragen in totaal). Variabelen
Bron
Range
Aantal
Α
vragen Bevlogen leiderschap
Transformational
Leaderschip
1 tot 6
32
,97
o tot 6
17
,93
Questionnaire (TLQ) Bevlogenheid
Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES-17)
Inspanning
Extra Effort (Gellis, 2001)
1 tot 6
3
,86
Kwaliteit van de zorg
Zelf ontwikkeld
1 tot 10
3
,74
Pejtersen et al. (2010)
1 tot 4
6
,74
Pejtersen et al. (2010)
1 tot 5
6
,85
Pejtersen et al. (2010)
1 tot 5
4
,90
Pejtersen et al. (2010)
1 tot 5
1
-
Welzijn Self-efficacy Werktevredenheid Stress Vertrekintentie 2.2 De deelnemers
Er zijn in totaal 476 personen uit vier organisaties in het noorden van het land benaderd om de vragenlijst online in te vullen. In verband met privacy worden de organisaties beschreven als organisatie 1, 2, 3 en 4. In de kern houden de organisaties zich bezig met gehandicaptenzorg en jeugdzorg. Uiteindelijk hebben er 105 zorgprofessionals meegewerkt aan het onderzoek, wat resulteert in een responsratio van 22,1 procent. De gemiddelde invultijd van de vragenlijst bedroeg 15 minuten (SD1 = 7,1). De deelnemers (30 mannen en 75 vrouwen) hebben een gemiddelde leeftijd van 38,3 jaar. Ze werken gemiddeld 7,8 jaar (SD=7,3) bij hun organisatie, waarvan ze gemiddeld 7,0 jaar werken in de huidige functie. De gemiddelde werkweek van de deelnemers is 29,4 uur. De deelnemers zijn vrij hoog opgeleid: 17 personen zijn universitair geschoold, 42 hebben een HBO opleiding gedaan en 33 personen hebben een MBO opleiding genoten (data van één persoon missen). Het opleidingsniveau verschilt per organisatie (zie tabel 2).
1
SD = Standaarddeviatie. De standaarddeviatie is een maat voor de variantie tussen de waarnemingen. Het
zegt iets over de spreiding van de antwoorden. De gemiddelden zijn namelijk gebaseerd op antwoorden van een groep deelnemers, hoe groter de verschillen in de antwoorden tussen de deelnemers, des te groter de standaarddeviatie. 11
Tabel 2. Spreiding van het opleidingsniveau. Organisatie Opleidingsniveau
1
2
3
4
MBO
15
1
16
2
HBO
16
11
16
10
WO
1
15
1
0
We hebben ook vragen gesteld om inzicht te krijgen in de mate van samenwerking en contact met de leidinggevende. Over het algemeen werkt men zowel individueel als samen (56,2%). 24 personen geven aan voornamelijk samen te werken (22,9%) en 21 personen werken voornamelijk alleen (20%). Op de vraag hoe vaak de werknemers hun direct leidinggevende spraken antwoordde de helft van de werknemers dat zij hun leidinggevende minder dan 1 keer in de week spreken, de andere helft spreekt de leidinggevende minstens 1 keer in de week. Geen enkele deelnemer gaf aan de leidinggevende elke dag te spreken.
12
3. Bevlogen leiden in de zorg: de uitkomsten Nu de verwachtingen, het model en de methode duidelijk zijn, bespreken we in dit hoofdstuk in welke mate van verwachtingen uitgekomen zijn. We kijken naar de verbanden tussen bevlogen leiderschap, bevlogenheid en de gewenste uitkomsten. Te beginnen met de verwachting (1) dat bevlogenheid een positief effect heeft op extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (tevredenheid, self-efficacy en minder stress) en een negatief effect op de intentie om ander werk te zoeken. In tabel 3 staan de correlatiecoëfficiënten van bevlogen leiderschap, bevlogenheid en de uitkomstvariabelen. De correlatie zegt iets over (lineaire) samenhang tussen de waarden van twee variabelen. De sterkte van deze samenhang wordt beschreven met de correlatiecoëfficiënt (van -1 tot 1), waarbij 0 betekent dat er geen samenhang is, 1 is de maximale samenhang (de stijging van de één leidt tot dezelfde stijging bij de ander) en -1 is de maximale negatieve samenhang (de stijging van de één leidt tot dezelfde daling bij de andere variabele). Tabel 3. Correlaties tussen de variabelen. Variabelen
Gem.
SD
Bevlogen
Bevlogenheid
leiderschap Bevlogen leiderschap
4,59
,89
2. Bevlogenheid
4,14
,88
0,44**
Extra inspanning
4,00
1,22
0,72**
0,42**
Kwaliteit van zorg
7,22
,70
0,56**
0,40**
Werktevredenheid
3,53
,73
0,62**
0,54**
Self-efficacy
3,11
,43
0,18
0,39**
Stress
2,20
,79
-0,23*
-0,29**
Intentie om ander werk te
2,70
1,09
-0,38*
-0,51**
zoeken * = significant bij een p < ,05, ** = significant met een p van < ,01, Zoals te zien valt in tabel 3, had bevlogenheid een positieve correlatie met ‘extra inspanning’ (0,42), ‘kwaliteit van zorg’ (0,40), ‘werktevredenheid’ (0,54) en ‘self-efficacy’ (0,39). Bij de mate van stress en de intentie om ander werk te zoeken was dit verband juist negatief: hoe bevlogener de werknemers aangeven te zijn, des te minder ‘stress’ (-0,29) en ‘intentie om ander werk te zoeken’ (-0,51) ze hadden. Kortom, uit de correlaties blijkt dat bevlogenheid inderdaad een positieve samenhang had met extra inspanning, kwaliteit van zorg, tevredenheid, self-efficacy en een negatieve samenhang had met de ervaren mate van stress en de intentie om ander werk te zoeken.
13
Voor de tweede verwachting (2) voorspelden we dat bevlogen leiderschap ook een positief verband heeft met extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn, gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress en de intentie om ander werk te zoeken. Zoals wederom in tabel 3 is te zien, had de door werknemers ervaren mate van bevlogen leiderschap een positieve samenhang met ‘extra
inspanning’ (0,72), ‘kwaliteit van zorg’
(0,56) en
‘werktevredenheid’ (0,62). De samenhang van bevlogen leiderschap met ‘self-efficacy’ (0,18) was weliswaar positief, maar niet hoog genoeg om met voldoende zekerheid te kunnen zeggen dat er echt een samenhang was (niet significant). Bij de ‘mate van stress’ en ‘intentie om ander werk te zoeken’ was er wel weer een negatief verband gevonden: hoe beter de werknemers hun leidinggevende scoorden op ‘bevlogen leiderschap’, des te minder ‘stress’ (-0,23) en ‘intentie om ander werk te zoeken’ (-0,38) ze hadden. Kortom, er is een positief verband gevonden tussen bevlogen leiderschap en de zelf gerapporteerde inspanning van werknemers, de kwaliteit van zorg en het ervaren persoonlijk welzijn. Bovendien was er een positief effect voor organisaties met betrekking tot vertrekintentie: een door zorgpersoneel ervaren bevlogen leiderschapsstijl leidde tot een lagere score op vertrekintenties. Dus, uit de correlaties blijkt dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang had met de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren. Daarnaast is in tabel 3 te zien dat bevlogen leiderschap een positieve samenhang had met bevlogenheid (0,44). Des te hoger de leidinggevende scoort op bevlogen leiderschap, des te hoger scoorden de medewerkers zichzelf op bevlogenheid en de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren (behalve self-efficacy). We moeten nu nog testen wat de invloed van bevlogenheid is geweest op de samenhang tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen die het benutten van personeel verbeteren. Daarbij hadden we de verwachting opgesteld dat (verwachting 3) bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning, kwaliteit van zorg, welzijn (gemeten met werktevredenheid, self-efficacy en werkgerelateerde stress) en vertrekintentie medieert. Figuur
5.
Het
mediatieproces.
In tabel 4 staan de regressievergelijkingen waarin zowel bevlogen leiderschap (X) als bevlogenheid (M) zijn meegenomen als voorspellers voor de uitkomstvariabelen (Y). Self-effacy is niet meegenomen omdat uit de correlatie (zie tabel 3) al bleek dat bevlogen leiderschap (X) geen significante samenhang 14
had met self-effacy (Y). Het was daarom voldoende om te kijken naar de relatie tussen bevlogenheid (M) en self-effiacy (Y), deze samenhang bleek significant (0,39). Alleen bevlogenheid had dus een positief verband met self-efficacy. Tabel 4. Vijf regressievergelijkingen met bevlogenheid en bevlogen leiderschap als voorspellers en de afhankelijke variabelen (behalve self-efficacy) als uitkomstvariabelen. Uitkomstvariabelen (Y)
Voorspellers
Β
SE
t
p
extra inspanning
Bevlogen leiderschap (X)
,65
,07
8,81**
<,001
Bevlogenheid (M)
,13
,07
1,73
,086
Bevlogen leiderschap (X)
,45
,08
5,41**
<,001
Bevlogenheid (M)
,17
,08
2,11*
,038
Bevlogen leiderschap (X)
,48
,08
5,96**
<,001
Bevlogenheid (M)
,33
,08
4,08**
<,001
Bevlogen leiderschap (X)
-,13
,10
-1,25
,214
Bevlogenheid (M)
-,23
,10
-2,21*
,029
Bevlogen leiderschap (X)
-,20
,10
-2,04*
,044
Bevlogenheid (M)
-,43
,09
-4,54**
<,001
kwaliteit van zorg werktevredenheid Stress intentie om ander werk te zoeken
, * p <,05, ** p < ,01 Hieronder zetten wij de uitkomsten bij verwachting 3 op een rijtje: Uit de eerste regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en extra inspanning niet heeft beïnvloed. Bevlogen leiderschap heeft een sterke invloed op de mate van inspanning gehad, de bevlogenheid van de werknemer niet (geen mediatie). Uit de tweede regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en kwaliteit van zorg wel beïnvloedt. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een sterke invloed op de kwaliteit van zorg. Deze samenhang werd voor een deel verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). Uit de derde regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en werktevredenheid wel beïnvloedt. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een sterke invloed op de werktevredenheid, maar deze samenhang werd voor een deel verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). Uit de vierde regressievergelijking blijkt dat de relatie tussen bevlogen leiderschap en stress via bevlogenheid tot stand komt. Bevlogen leiderschap heeft nu geen significante samenhang meer op mate van stress. Deze samenhang werd verklaard door bevlogenheid (volledige mediatie). Uit de laatste regressievergelijking blijkt dat bevlogenheid de relatie tussen bevlogen leiderschap en intentie om ander werk te zoeken heeft beïnvloed. Bevlogen leiderschap heeft nog steeds een invloed op de vertrekintentie, alleen deze samenhang werd grotendeels verklaard door bevlogenheid (partiële mediatie). 15
3.1 Conclusie In het onderzoek is naar voren gekomen dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang heeft met de variabelen die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Bevlogen leiderschap bleek vooral een grote invloed te hebben op de mate van extra inspanning die de werknemers bereid waren te leveren. Bevlogenheid was juist de voorspeller voor de mate van werkgerelateerde stress. Hoe bevlogener de werknemers aangaven te zijn, des te minder stress zij vertoonden. Ook de mate van self-efficacy, oftewel het vertrouwen in eigen kunnen, werd alleen verklaard door de mate van bevlogenheid. De andere variabelen, zoals de kwaliteit van zorg, de werktevredenheid en intentie om ander werk te zoeken, hadden zowel een samenhang met bevlogen leiderschap als met bevlogenheid. Het onderzoek laat zien dat leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op bevlogenheid en andere uitkomsten die bijdragen aan het, op gezonde wijze, beter benutten en behouden van zorgpersoneel. Het toont ook aan dat het nuttig kan zijn voor organisaties om in te zetten op bevlogen personeel.
16
4. Bevlogen leiderschap In dit hoofdstuk bespreken wij in hoeverre de medewerkers hun leidinggevende kenmerken van een bevlogen leider toeschrijven. Uit de masterthesis bleek dat hoe meer een leidinggevende kenmerken van bevlogen leider toegeschreven kreeg, des te hoger de werknemers zichzelf scoorden op hun welzijn, extra inspanning, kwaliteit van de zorg en des te lager zij zichzelf scoorden op de intentie om een andere baan te zoeken. Alles wijst er dus op dat bevlogen leiderschap bijdraagt aan het beter benutten van personeel. Het is daarom ook interessant om te kijken naar hoe leidinggevenden daadwerkelijk naar voren komen uit het onderzoek. De werknemers hebben op een schaal van 1 tot 6 aangegeven in welke mate zij het eens waren met 32 stellingen die allemaal betrekking hadden op een specifiek gedeelte van bevlogen leiderschap. Elke stelling stond voor een bepaald soort gedrag of competentie. Een voorbeeld van een stelling was “[Mijn direct leidinggevende] gedraagt zich op een eerlijke en open manier”. De 32 stellingen zijn verdeeld over 6 subgroepen: (1) oprecht zorg dragen voor anderen, (2) netwerken en bereiken: het inspireren en communiceren van de visie en de doelen, (3) anderen in staat stellen, (4) eerlijk en consistent zijn, (5) benaderbaar zijn en (6) besluitvaardig zijn. De antwoordmogelijkheden waren: 1 = helemaal mee oneens 2 = grotendeels mee oneens 3 = een beetje mee oneens 4 = een beetje mee eens 5 = grotendeels mee eens 6 = helemaal mee eens Vanwege het copyright van de vragenlijst door de Real World Group, kunnen we de inhoud van de vragenlijst niet openbaar maken. We leggen de nadruk daarom op de zes subgroepen. In tabel 5 zijn de gemiddelde scores op de zes subgroepen per organisatie opgenomen. De gemiddelde scores staan dik gedrukt. De getallen tussen haakjes staan voor de standaarddeviaties. De standaarddeviatie is een maat voor de variantie tussen de waarnemingen en zegt iets over de spreiding van de antwoorden. De gemiddelden zijn immers gebaseerd op antwoorden van een groep deelnemers, hoe groter de verschillen in de antwoorden tussen de deelnemers waren, des te groter de standaarddeviatie. Bijvoorbeeld, als iedereen hetzelfde antwoord zou geven, zou de standaarddeviatie 0 zijn.
17
Tabel 5. Gemiddelde scores op de zes factoren van bevlogen leiderschap. Organisatie Bevlogen leiderschap
1
range 1-6
(n=32)
Oprecht zorg dragen voor
4,27 (1,23)
2 (n=27) 4,16 (,91)
3
4
Totaal
(n=33)
(n=13)
(n=105)
4,19 (1,42)
4,18
4,21 (1,21)
anderen Netwerken en presteren
(1,29) 4,44 (,81)
4,72 (,85)
4,40 (1,19)
4,53 (,94)
4,51 (,96)
Mogelijk maken (Enabling) Eerlijk en consistent zijn
4,61
4,60
(,95)
(,88)
4,66
4,56 (,99)
(1,07) Benaderbaar zijn
4,88 (,89)
4,63 (1,19)
4,67 (,91)
4,62 (1,00)
4,53
4,31 (1,19)
4,55 (1,06)
4,65 (,88)
4,85
(1,08) 4,93 (,75)
4,84 (1,08)
(,91)
Besluitvaardig zijn
4,88 (,74)
4,89 (,81)
4,73 (1,06)
4,71 (,64)
4,82 (,85)
Totaal bevlogen leiderschap
4,62 (,82)
4,64 (,77)
4,55
4,51 (,83)
4,59
(1,09)
(,89)
Over het algemeen scoorden de medewerkers hun leidinggevenden positief op de stellingen die bevlogen leiderschap maten. Met gemiddelde totaalscores tussen de 4,21 en 4,85, waren de medewerkers het over het algemeen ‘een beetje’ tot ‘grotendeels’ eens met de stellingen die bevlogen leiderschap maten en kwamen de leidinggevenden over het algemeen dus positief uit de test. Er is er geen enkel significant verschil gevonden tussen de organisaties. Toch zijn er een paar bevindingen het waard om uitgelicht te worden. Allereerst wordt er gemiddeld gezien het laagst gescoord op de subgroep die door de makers (AlimoMetcalfe en Alban-Metcalfe) beschreven is als de belangrijkste subgroep van de vragenlijst: oprecht zorgen dragen voor anderen. Deze subgroep richt zich vooral op de mate van sensitiviteit van de direct leidinggevende. Met een gemiddelde score van iets boven de vier (tussen 4,18 en 4,27) geven de werknemers aan dat zij het er ‘een beetje mee eens’ zijn dat hun leidinggevenden oprecht zorg kan dragen voor anderen. Zeker gezien het belang dat medewerkers aan deze subgroep hechten, lijken leidinggevenden in deze subgroep de meeste vooruitgang te kunnen boeken volgens de deelnemers van het onderzoek. De groep ‘netwerken en presteren’ bevat vragen die zich richten op de mate waarin de leider visie heeft, inspirerend is en een nuttig netwerk onderhoudt binnen en buiten de organisatie. In het onderzoek kwam ook naar voren dat werknemers over deze groep vragen de minste inzicht hadden. Een aantal deelnemers gaf aan niet op de hoogte te zijn van de netwerkvaardigheden van hun leidinggevenden. Kijkend naar de gemiddelde scores, zijn de verschillen tussen organisaties klein. Organisatie twee scoort iets hoger dan de rest, wat een teken kan zijn dat de visie, inspiratie en/of netwerkvaardigheden daar beter tot uiting komen.
18
Met een gemiddelde score van rond de vier en een half zijn de deelnemers over het algemeen tevreden over de kwaliteit van de leidinggevenden als het gaat om mogelijk maken (enabling) en eerlijk en consistent zijn. De subgroep ‘Mogelijk maken’ bevat stellingen die gaan over de mate van vertrouwen, verantwoordelijkheid, initiatief die de leidinggevende geeft aan werknemers. Werknemers zijn het over het algemeen tussen een beetje (4) en grotendeels eens (5) met de stellingen dat hun leidinggevende over het algemeen in staat is om anderen de mogelijkheid te geven om werk en verantwoordelijkheid op zich te nemen. ‘Eerlijk en consistent’ zijn is gericht op mate waarin de leidinggevende eerlijke, open en transparante relaties opbouwt met anderen. De leidinggevende behandelt iedereen gelijk. Net als de factor ‘mogelijk maken’ vraagt de factor ‘eerlijk en consistent zijn’ om een kwetsbare houding van de leidinggevende, waarbij hij of zij gericht is op het ontwikkelen van anderen. De werknemers waren het over het algemeen tussen een beetje (4) en grotendeels (5) eens met de stellingen. Benaderbaar zijn gaat niet alleen in op de stelling of de leidinggevende benaderbaar is, maar ook op de vraag of de leidinggevende direct communiceert, flexibel met regels om kan gaan en zichzelf wil ontwikkelen. Met gemiddelde scores tussen de 4,65 en 4,93 zijn de deelnemers het over het algemeen mee eens dat de leidinggevenden benaderbaar zijn. De factor ‘besluitvaardig zijn’ gaat in op de stelling dat leidinggevenden beslissingen kunnen nemen, risico’s durven te nemen, creatief zijn en vastbesloten zijn om dingen voor elkaar te krijgen. Met gemiddelde scores tussen de 4,71 en 4,89 scoren de leidinggevenden binnen de vier organisaties relatief hoog op deze factor. De medewerkers zijn het er grotendeels mee eens dat de leidinggevende beslissingen neemt wanneer dat nodig is, vastbesloten is om zaken te veranderen, creatief is en risico’s durft te nemen. In tabel 6 zijn de scores op de totale bevlogen leiderschapsschaal (alle 32 stellingen samen) van de individuele deelnemers opgenomen. In tabel 6 is te zien dat het grootste gedeelte van de deelnemers positief gestemd was over de bevlogen leiderschapskwaliteiten van hun leidinggevende. 87 van de 105 deelnemers (82,9 %) gaf een score boven de 4 (een beetje met de stellingen eens). Daarvan gaven 38 personen (36,2%) hun leidinggevenden zelfs een 5 of hoger (grotendeels met de stellingen eens). 11 personen scoorden tussen een 3 en een 4, wat aangeeft dat ze vrij neutraal gestemd waren ten opzichte van de stellingen. Aan de algemene score te zien, vinden zij hun leidinggevenden niet heel erg passen bij bevlogen leiderschap, maar ze waren ook niet heel negatief gestemd over de kwaliteit van hun leidinggevenden als bevlogen leider. Zeven (6,7%) van de deelnemers waren het over het algemeen niet eens met de stellingen, ze vonden hun leidinggevenden geen bevlogen leider.
19
Tabel 6. Individuele scores op bevlogen leiderschap (alle 32 stellingen samen), gecategoriseerd. Organisatie Bevlogen leiderschap
1
2
3
4
Totaal
Range 1-6
(n=32)
(n=27)
(n=33)
(n=13)
(n=105)
-
0
0
2
0
2
Grotendeels mee oneens -
3
1
0
1
5
1
2
6
2
11
-
15
16
12
6
49
-
13
8
13
4
38
32
27
33
13
105
1-2
Helemaal
mee
oneens
grotendeels mee oneens 2-3
Een beetje mee oneens 3-4
Een beetje mee oneens - Een beetje mee eens
4-5
Een
beetje
mee
eens
Grotendeels mee eens 5-6
Grotendeels
mee
eens
Helemaal mee eens Totaal
Conclusie Over het algemeen waren de deelnemers aan het onderzoek positief gestemd over de bevlogen leiderschapskwaliteiten van hun leidinggevende. Er werd minder hoog gescoord op de stellingen die een beeld geven van de mate waarin de leidinggevenden sensitief zijn en oprecht zorg dragen voor anderen. Zowel vanuit de praktijk als uit wetenschappelijk onderzoek (Alimo-Metcalfe & AlbanMetcalfe, 2005) blijkt dat zorg dragen voor anderen als een belangrijke kwaliteit van leidinggevenden wordt gezien. Het onderzoek geeft aan de deelnemers hier de meeste ruimte voor ontwikkeling zien.
20
5. Alle gegevens onder de loep In dit hoofdstuk bespreken wij in hoeverre de medewerkers positief gestemd waren over hun eigen welzijn (werktevredenheid, self-efficacy, mate van stress), over hun inspanning, over de kwaliteit van zorg die zij en de rest van de organisatie leveren en of de deelnemers de intentie hadden om ander werk te zoeken. Uit de masterthesis bleek dat hoe hoger de deelnemers scoorden op bevlogenheid en hoe hoger zij hun leidinggevende scoorden op bevlogen leiderschap, des te positiever zij over hun welzijn, inspanning, kwaliteit van zorg waren en des te lager hun vertrekintentie was. Door al deze variabelen onder de loep te nemen, hopen wij dat er een beter beeld ontstaat over hoe het gesteld is met het personeel in de zorg. Door zowel naar de gemiddelde scores als de individuele scores te kijken, geven de verzamelde gegevens ons inzicht in hoeveel personen laag of hoog scoorden, hoe werd gescoord binnen een organisatie en hoe deze scores zich verhouden ten opzichte van de andere organisaties en de gehele onderzoeksgroep. Kortom, de vraag is steeds: hoe scoren de deelnemers aan het onderzoek zichzelf en de organisaties en hoe verhouden deze scores zich tot elkaar. We beginnen met het bespreken van de door de deelnemers zelf gescoorde mate van bevlogenheid, de mediator in het onderzoek. Overigens moet opgemerkt worden dat de gemiddelde scores soms gebaseerd zijn op kleine groepen deelnemers. Daardoor is het mogelijk dat enkele individuen invloed hebben op de scores. Dit vraagt om voorzichtigheid als het gaat om het trekken van conclusies. Verder zijn er geen data meegenomen uit andere sectoren, de scores van de totale groep kunnen dus niet vergeleken worden met andere sectoren. 5.1 Bevlogenheid van de werknemers In tabel 7 staan de scores op de drie factoren die samen bevlogenheid meten: vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit is de energie op het werk, toewijding is de betrokkenheid en het gevoel dat men echt iets bijdraagt en absorptie is de mate van opgaan in het werk, concentratie (“het gevoel dat de tijd vliegt”). De deelnemers beantwoorden in totaal 17 vragen over deze drie factoren, die samen de maat van bevlogenheid vormden. De vraag was hoe vaak een uitspraak op hen van toepassing was, met een schaal van 0 (nooit) tot 6 (dagelijks). Een voorbeeld van een uitspraak is: “op mijn werk bruis ik van de energie’’. 0 = Nooit 1 = Sporadisch / Een paar keer per jaar of minder 2 = Af en toe / Eens per maand of minder 3 = Regelmatig / Een paar keer per maand 4= Dikwijls / Eens per week 5 = Zeer dikwijls / Een paar keer per week 6 = Altijd / Dagelijks
21
Tabel 7. Gemiddelde scores op bevlogenheid (range 0 – 6; de getallen tussen haakjes zijn de standaarddeviaties (de spreiding). Organisatie Variabele
1 (n =32)
2 (n =27)
3 (n = 33)
4 (n = 13)
range 0 – 6
Totaal (n=105)
Vitaliteit
4,46 (,85)
4,08 (,93)
4,40 (1,04)
3,98 (,86)
4,29 (,94)
Toewijding
4,74 (,97)
4,52 (1,04)
4,52 (1,24)
4,20 (,89)
4,55 (1,07)
Absorptie
3,83 (,89)
3,57 (,78)
3,60 (1,00)
3,06 (,92)
3,60 (,92)
Bevlogenheid (totaal)
4,34 (,81)
4,06 (,84)
4,17 (,98)
3,75 (,79)
4,14 (,88)
Op vitaliteit werd gemiddeld 4,29 gescoord, waarbij organisatie 2 en 4 rond de vier (dikwijls/eens per week) scoorden en organisatie 1 en 3 rond de 4,5 (tussen eens per week en een paar keer per week in). De deelnemers gaven dus over het algemeen aan dat de stelling over vitaliteit ‘wekelijks of meerdere keren per week’ op hen van toepassing was. De werknemers scoren over het algemeen het hoogst op toewijding (4,55 uit 6). De gemiddelde scores wijzen er dus op dat de deelnemers een tot meerdere keren in de week vonden dat stellingen over toewijding op hen van toepassing waren. Een voorbeeld van zo’n stelling is ‘Ik vind het werk dat ik doe nuttig en zinvol’. De deelnemers scoren het laagst op absorptie (3,60 uit 6). Ze geven dus aan in mindere mate op te gaan in hun werk of in een flow te zitten. Met gemiddelde scores tussen de 3,06 en 3,83 geven de deelnemers aan dat ze over het algemeen tussen een paar keer per maand of eens per week absorptie op hen van toepassing is. Organisatie 4 scoorde daarbij lager dan de andere organisaties op absorptie. Deze verschillen zijn echter niet significant, mede door het feit dat in organisatie 4 maar 13 personen hebben deelgenomen aan het onderzoek. Ondanks dat de gemiddelde scores lager uitvallen dan toewijding en vitaliteit, zijn de scores niet onder het landelijke gemiddelde (3,56 uit 6). Met stellingen als ‘Ik kan me moeilijk van mijn werk losmaken’, ‘het werk brengt mij in vervoering’ en ‘ik ga helemaal op in mijn werk’ vraagt absorptie waarschijnlijk het meeste van de werknemer. Het is voor te stellen dat er mensen zijn die heel bevlogen werken, en zich toch gemakkelijk van hun werk kunnen losmaken. De onderzoeksgroep heeft hoger dan het landelijk gemiddelde gescoord op vitaliteit en toewijding. De gezondheidzorg wordt vaak omschreven als een sector waar werknemers met veel zingeving werken. Dit onderzoek bevestigt het beeld dat zorgpersoneel met toewijding aan het werk is. De werknemers zijn betrokken en willen graag iets bijdragen.
22
Tabel 8. Landelijke gemiddelden (Schaufeli & Bakker, 2003)
In tabel 9 staan de gemiddelde scores op bevlogenheid van alle individuele deelnemers. Ze zijn geplaatst binnen categorieën, volgens de hercodering van Schaufeli en Bakker (2003) 0 t/m 0,99
› 1 (eens per jaar of minder)
1 t/m 1,99
› 2 (minstens een paar keer per jaar)
2 t/m 2,99
› 3 (minstens eens per maand)
3 t/m 3,99
› 4 (minstens een paar keer per maand)
4 t/m 4,99
› 5 (minstens eens per week)
5 t/m 6
› 6 (een paar keer per week tot dagelijks)
Tabel 9. Scores op bevlogenheid (totaal) per individu en gecategoriseerd. Organisatie 1
2
3
4
Totaal
(n=32)
(n=27)
(n=33)
(n=13)
(n=105)
1
0
0
0
0
0
2
0
1
1
0
2
3
3
2
4
2
11
4
5
9
7
6
27
5
16
14
15
4
49
6
8
1
6
1
16
Totaal
32
27
33
13
105
Kijkend naar de totaalscore op bevlogenheid, hebben 92 van de 105 (87,6%) deelnemers aangegeven dat de stellingen een paar keer per maand (4) tot dagelijks (6) op hen van toepassing waren. Slecht 11 23
personen vonden de stellingen minstens eens per maand op zich van toepassingen waren (3) en twee personen hebben aangegeven slechts sporadisch bevlogen zijn (minstens een paar keer per jaar).
5.2 Extra inspanning In tabel 10 staan de scores op extra inspanning die de deelnemers aangaven te verrichten. De deelnemers beantwoorden drie stellingen die samen de mate van extra inspanning bepaalden. Het ging daarbij om de bereidheid om (1) extra hard te werken, (2) meer te doen dan gedacht en (3) in een hoger tempo te werken. Er is door alle organisaties rond de vier gescoord op een schaal van 1 tot 6. Waarbij: 1 = Helemaal mee oneens 2 = Grotendeels mee oneens 3 = Een beetje mee oneens 4 = Een beetje mee eens 5 = Grotendeels mee eens 6 = Helemaal mee eens Tabel 10. Gemiddelde scores op extra inspanning (range 1-6). Organisatie Extra inspanning
1 (n =32)
2 (n =27)
3 (n = 33)
4 (n = 13)
range 1-6 Extra inspanning
Totaal (n=105)
4,16 (1,05)
3,80 (1,21)
4,06 (1,42)
3,92 (1,15)
4,00 (1,22)
In de masterthesis is te lezen dat bevlogen leiderschap grote invloed had op de mate van extra inspanning (met een correlatie van ,72). Bevlogen leiderschapskwaliteiten hadden dus invloed op de mate waarin de deelnemers aangaven bereid te zijn om extra inspanning te leveren. Alle deelnemers samen scoorden gemiddeld een 4 (een beetje mee eens). Er zat daarbij weinig verschil tussen organisaties. Het is wellicht interessanter om te zien hoeveel werknemers er wel of niet bereid zijn om een extra inspanning te leveren. De individuele gemiddelden op extra inspanning zijn opgenomen in tabel 11. Kijkend naar tabel 11 zien we dat er een aantal personen (8/105) niet bereid waren om extra inspanning te leveren. 6 van 105 waren iets minder stellig, maar gaven nog steeds aan niet van plan te zijn extra inspanning te leveren. Ongeveer een kwart van de mensen, 25 van de 105, gaf aan neutraal tegenover een extra inspanning stonden. Zij scoorden tussen een beetje mee oneens en een beetje mee eens. Ongeveer een derde (37/105) scoorden tussen de 4 en 5 wat aangeeft dat ze in zekere mate bereid zijn om een extra inspanning te leveren. 29 van de 105 personen gaf aan dat zij in grote mate bereid zijn om extra inspanning te leveren. Vooral de laatste groep kan belangrijk zijn voor de organisatie, zij zijn immers bereid om een extra stap te zetten. 24
Tabel 11. De totaalscores op extra inspanning per individu en gecategoriseerd. Organisatie Extra inspanning
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
Totaal (n=105)
1-2
3
4
1
0
8
2-3
0
1
3
2
6
3-4
8
7
7
3
25
4-5
11
10
12
4
37
5-6
5
11
9
4
29
Totaal
32
27
33
13
105
Range 1-6
5.3 Kwaliteit van zorg De kwaliteit van zorg is gemeten met drie vragen: met welk (rapport)cijfer beoordeelt u de geboden kwaliteit van de zorg (1) binnen uw organisatie als geheel, (2) in uw team of afdeling en (3) met welk cijfer beoordeelt u de door uw persoonlijk geleverde kwaliteit van de zorg.
In tabel 12 zijn de
gemiddelde scores opgenomen. Tabel 12. Gemiddelde scores op de kwaliteit van zorg (range 1 tot 10). Organisatie Kwaliteit van zorg
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
range 1 – 10
Totaal (n=105)
Kwaliteit zorg organisatie
6,78 (,75)
6,78 (,75)
6,79 (1,12)
7,38 (,51)
6,86 (,90)
Kwaliteit zorg team
7,00 (,92)
7,44 (,75)
7,33 (1,16)
7,54 (,66)
7,29 (,95)
Eigen kwaliteit zorg
7,47 (,72)
7,41 (,69)
7,64 (,70)
7,54 (,78)
7,51 (,71)
Totaal kwaliteit
7,08 (,61)
7,21 (,60)
7,25 (,87)
7,49 (,54)
7,22 (,70)
Uit de gemiddelde scores blijkt dat de deelnemers zichzelf de hoogste beoordeling gaven. Het kan zijn dat deelnemers over het algemeen een zogenaamde ‘selfserving bias’ hadden. Dit betekent dat succes werd toegeschreven aan eigen capaciteiten (interne attributie), terwijl falen meer toeschreven werd aan de omstandigheden of fouten van anderen (externe attributie). Dit attributie-effect is vaak te zien als een onderzoeker een groep mensen vraagt hun capaciteiten voor het verrichten van een bepaalde taak (hier bijvoorbeeld de zorg die zij leveren) in te schatten ten opzichte van de andere groepsleden. Vaak geeft een meerderheid aan over 'bovengemiddelde' capaciteiten te beschikken. De deelnemers gaven zichzelf gemiddeld een 7,5. Het verschil binnen de organisatie was daarbij niet groot. De deelnemers zijn over het algemeen dus behoorlijk tevreden over de kwaliteit van zorg die zij 25
zelf leveren. De kwaliteit van zorg binnen het team is gemiddeld beoordeeld met een 7,3. Daarbij zijn wel wat verschillen tussen de organisaties te zien. Organisatie 1 scoort met een gemiddelde van een 7,00 lager dan de andere organisatie (die scoorden gemiddeld tussen dan 7,33 en 7,53). Bij organisatie 2 en 4 scoorden het team net zo hoog of zelfs wat hoger dan de eigen prestatie. Met een gemiddelde van 6,86 is er het laagst gescoord op de kwaliteit van zorg binnen de hele organisatie, wat het verst van de medewerkers af staat. De deelnemers van organisatie 4 waren wel een stuk positiever over hun organisatie (7,38) dan de anderen over hun organisaties (resp. 6,78, 6,78 en 6,79). Kijkend naar de totaalscores is er positief gescoord wat betreft de geleverde zorg. Zeker gezien het feit dat zorg de kerntaak is van de deelnemers uit dit onderzoek, zijn de gemiddelden tussen de 7,08 en 7,49 positieve cijfers. Alle verschillen (zie tabel 12) zijn overigens niet significant, dit betekent dat we niet met zekerheid kunnen zeggen dat organisatie 1 de volgende keer weer lager zal scoren. Voor ons onderzoek gebruiken wij een grenswaarde (p-waarde) van 0,05 om significantie te toetsen. De grenswaarde is de kans dat er een verschil gemeten is. Een niet significant verschil betekent nu dat er meer dan 5% kans is dat er in werkelijkheid geen verschil was. In tabel 13 staan de individuele gemiddelde scores op de totale kwaliteit, de som van de drie vragen. De deelnemers scoren bijna allemaal rond de 7-8. Eén persoon gaf de kwaliteit van zorg zelfs hoger dan een 9. Slechts één persoon geeft de kwaliteit van zorg een onvoldoende. Waar dit onderzoek geen conclusies over kan trekken, maar wat in een vervolgonderzoek wel interessant zou zijn om te onderzoeken, is of de verbondenheid met het team of/en de organisatie ook invloed had op de beoordeling. Kijkend naar de self-serving bias, zou je verwachten dat des te meer de deelnemers zich verbonden voelen met het team en/of de organisatie, des te hoger zij het team of de organisatie beoordelen. Tabel 13. Scores op de (totale) kwaliteit van zorg per individu en gecategoriseerd. Organisatie Kwaliteit van zorg
1
2
3
4
Totaal
(n=32)
(n=27)
(n=33)
(n=13)
(n=105)
<4
0
0
0
0
0
4-5
0
0
1
0
1
5-6
1
1
2
0
4
6-7
8
5
6
1
20
7-8
20
18
17
9
64
8-9
2
3
7
3
15
9-10
0
0
1
0
1
Totaal
32
27
33
13
105 26
5.4 Werkgerelateerde stress Om de werkgerelateerde stress te meten, zijn vier vragen gesteld over hoe vaak de deelnemer de afgelopen vier weken (1) moeite had zich te ontspannen, (2) prikkelbaar, (3) gespannen en (4) gestrest was. De schaal liep waarbij van 1, helemaal niet, tot 5, altijd. De gemiddelde scores op de vier vragen samen vormen de variabele ‘stress totaal’. De scores zijn opgenomen in tabel 14. De gemiddelde scores laten geen significante of opvallende verschillen zien. Tabel 14. Gemiddelde scores op werk gerelateerd stress (range 1 – 5) Organisatie Variabele
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
range 1-5
Totaal (n=105)
Moeite ontspannen
2,00 (,80)
2,30 (1,03)
2,36 (1,25)
2,38 (1,12)
2,24 (1,05)
Prikkelbaar
2,19 (,59)
2,30 (,95)
2,06 (,93)
2,15 (,90)
2,17 (,84)
Gespannen
2,19 (,86)
2,30 (,72)
2,15 (1,03)
2,23 (,93)
2,21 (,89)
Gestrest
2,06 (,80)
2,30 (,82)
2,24 (,90)
2,23 (,93)
2,20 (,85)
Stress totaal
2,11 (,60)
2,30 (,77)
2,20 (,93)
2,25 (,92)
2,20 (,79)
Het is interessanter om te kijken naar de individuele totaalscores, deze zijn te zien in tabel 15. In tabel 15 is te zien dat het overgrote deel van de deelnemers aangeeft een lage mate van stress te ondervinden: de piek ziet duidelijk rond de 2 (een klein gedeelte van de tijd onder stress). De individuele scores geven wel aan dat er in totaal 17 personen een gedeelte van de tijd tot altijd onder stress staan. Van deze 17 personen geven er zelfs 5 aan dat zij een groot gedeelte tot altijd onder stress staan (een 4 en hoger op stress). Tabel 15. De individuele scores van de deelnemers op de variabele stress (totaal). Organisatie Stress 1–2
1 (n=32) Helemaal
niet
2
3
4
Totaal
(n=27)
(n=33)
(n=13)
(n=105)
–
10
7
11
3
31
–
19
15
15
8
57
–groot
3
4
5
0
12
Groot gedeelte –
0
1
2
2
5
32
27
33
13
105
klein gedeelte 2–3
Klein
gedeelte
Gedeelte 3–4
Gedeelte gedeelte
4–5
Altijd Totaal
27
Kijkend naar de gemiddelden en de individuele scores van de deelnemers, is de conclusie dat op een paar deelnemers na, het overgrote deel relatief weinig stress ondervindt. Het is wel belangrijk om de individuele gevallen van veel stress te identificeren en, waar gewenst, begeleiding te bieden. Een hele lage score op stress hoeft ook niet altijd positief te zijn. Veel mensen vinden het belangrijk om uitdagend werk te hebben, een bepaalde mate van stress hoort daar soms bij. Helemaal geen stress is dus niet voor iedereen gewenst. 5.5 Werktevredenheid In tabel 16 staan de scores op werktevredenheid opgenomen. De deelnemers beantwoorden zes vragen die samen de werktevredenheid maten. Iedere vraag betrof een ander aspect van het werk. Dit geeft ons ook de mogelijkheid om de tevredenheid op verschillende facetten van het werk te bekijken. De scores lopen van 1 tot 5, waarbij 1 = erg ontevreden, 2 = ontevreden, 3 = neutraal, 4 = tevreden en 5 = erg tevreden. Tabel 16. Gemiddelde scores op zes aspecten van werktevredenheid en de totale werktevredenheid. Organisatie Bent u tevreden
Totaal
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
3,38 (1,04)
3,89 (,89)
3,09 (1,13)
3,54 (1,27)
3,44 (1,07)
3,56 (1,11)
3,07 (1,04)
3,64 (,86)
4,00 (,58)
3,51 (,99)
3,41 (,98)
3,67 (,96)
3,85 (,80)
3,50 (,95)
Werktempo
3,59 (,84)
3,33 (,96)
3,58 (,90)
3,69 (,63)
3,53 (,87)
Werkdruk
3,16 (1,05)
3,37 (,97)
3,27 (,98)
3,62 (,92)
3,30 (1,01)
Alles meegenomen
3,84 (,68)
4,04 (,94)
3,85 (1,06)
3,92 (,64)
3,90 (,87)
3,49 (,72)
3,56 (,77)
3,46 (,76)
3,77 (,62)
3,53 (,73)
met (range 1-5): OntwikkelingsMogelijkheden Werkomgeving Hoe
vaardigheden
gebruikt
Totaal
werk-
tevredenheid Met
een
gemiddelde
van
3,44
zijn
de
3,33 (,96)
deelnemers
neutraal
tot
(n=105)
positief
over
de
ontwikkelingsmogelijkheden. Er zijn daarbij wel duidelijke verschillen tussen de organisaties. Met een score van 3,89 zijn de deelnemers van organisatie 2 tevreden over de ontwikkelingsmogelijkheden. Met een score van 3,09 zijn de deelnemers van organisatie 3 slechts neutraal gestemd over de mogelijkheden. Dit verschil is ook significant. Voor de werkomgeving geldt ongeveer hetzelfde als voor de ontwikkelingsmogelijkheden, alleen zijn de deelnemers van organisatie 2 hier juist minder positief over. Waar de andere organisaties gematigd 28
positief (tussen de 3,56 en 4) zijn over de werkomgeving, scoort organisatie 2 neutraal (3,07 waar 5 het maximum is). Organisatie 2 scoort daarbij significant lager dan de andere organisaties. De deelnemers zijn gematigd positief over hoe hun vaardigheden gebruikt worden (tussen de 3,33 en 3,85) en het werktempo (tussen 3,33 en 3,69). De deelnemers van organisaties 1, 2 en 3 zijn minder positief over de werkdruk in hun organisatie (met gemiddelde scores tussen de 3,16 en 3,37). In organisatie 4 zijn de deelnemers hier positiever over gestemd (3,62). Op het eind van de vragenlijst is ook een vraag opgenomen hoe tevreden de deelnemers zijn, als ze alles mee wegen in hun besluit. Bij deze algemene vraag, zijn de deelnemers positiever gestemd. Het gemiddelde komt uit op een 3,90 en het verschil tussen organisaties is niet groot. De deelnemers zijn over het algemeen dus vrij positief over hun werk. Kijkend naar de totale gemiddelde score op werktevredenheid, dus alle vragen samen, is te zien dat in organisatie 4 de werktevredenheid het hoogst was (3,77). Maar met scores tussen de 3,46 en 3,77 zijn de deelnemers binnen alle organisaties redelijk positief over de werktevredenheid. In tabel 17 staan de individuele gemiddelde scores op de totale werktevredenheid en daarin valt af te lezen dat de werknemers over het totaal gezien neutraal tot tevreden zijn met de verschillende aspecten van hun werk. In totaal zijn 18 mensen ontevreden, waarvan 4 personen tussen erg ontevreden en ontevreden (tussen de 1 en 2) hebben gescoord. 14 mensen waren ontevreden tot neutraal over hun werk. 54 mensen waren gematigd positief (tussen neutraal en tevreden in) en 33 personen waren tevreden tot erg tevreden over hun werk. Tabel 17. De individuele totaalscores op werktevredenheid (gecategoriseerd). Organisatie Werk
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
Totaal (n=105)
1-2
0
2
2
0
4
2-3
7
1
5
1
14
3-4
13
16
18
7
54
4-5
12
8
8
5
33
Totaal
32
27
33
13
105
tevredenheid
De gegevens laten zien dat de organisaties volgens de deelnemers verschillen in deze aspecten van het werk. De deelnemers geven aan het meest tevreden te zijn wanneer ze een globale score moesten geven voor hun tevredenheid (3,90). Het laagst werd echter gescoord op de werkdruk (gemiddeld 3,30). Een deel van de werknemers is waarschijnlijk van mening dat de werkdruk aan de hoge kant is.
29
5.5 Intentie om ander werk te zoeken Met behulp van één vraag is de intentie om ander werk te zoeken onderzocht. De schaal liep van 1 tot 5, waarbij 1 voor nooit, 2 voor zelden, 3 voor soms, 4 voor vaak en 5 voor altijd stond. In tabel 18 staan de gemiddelde scores per organisatie op de intentie die de deelnemers hadden om ander werk te zoeken (vertrekintentie). Tabel 18. Gemiddelde scores op vertrekintentie. Organisatie Vertrekintentie
1 (n=32)
2 (n=27)
3 (n=33)
4 (n=13)
Range 1 – 4 Vertrekintentie
Totaal (n=105)
2,78 (,98)
2,77 (1,17)
2,55 (1,15)
2,78 (1,16)
2,70 (1,09)
Er zijn geen significante verschillen tussen de organisaties. De gemiddelde scores bevinden zich allemaal tussen de 2,55 en 2,78: over het algemeen denkt men er zelden tot soms aan om ander werk te zoeken. Tabel 19 geeft ons meer informatie over de individuele scores op de intentie om de organisatie te verlaten. Daar is te zien dat er in elke organisatie wel iemand is die de intentie heeft om de organisatie te verlaten. Dit kan overigens ook een normale doorstroming zijn. Daarnaast geven 19 personen aan vaak de intentie te hebben om ander werk te zoeken. In totaal geven 38 soms, 26 zelden en 17 personen aan nooit de intentie te hebben om ander werk te zoeken. Tabel 19. De individuele score van de deelnemers op de intentie om ander werk te zoeken. Organisatie Vertrekintentie
1
2
3
(n=32)
(n=27)
(n=33)
4 (n=13)
Totaal (n=105)
1
Nooit
4
3
8
2
17
2
Zelden
6
10
7
3
26
3
Soms
16
6
11
5
38
4
Vaak
5
6
6
2
19
5
Altijd
1
2
1
1
5
32
27
33
13
105
Totaal
5.7 Self-efficacy: vertrouwen in eigen kunnen In tabel 20 staan de scores op self-efficacy van de deelnemers. Self-efficacy is een construct dat het vertrouwen in eigen kunnen meet. Self-efficacy is gemeten met behulp van 6 stellingen. Een voorbeeld van zo’n stelling is “Ik kan moeilijke problemen altijd oplossen, als ik het maar vaak genoeg probeer”.
30
Steeds werd de vraag gesteld ‘hoe goed past deze beschrijving bij u?’. De schaal liep van 1 tot 4, met: 1 = Past niet bij mij,2 = Past een beetje bij mij, 3 = Past redelijk goed bij mij, 4 = Past precies bij mij Tabel 20. Gemiddelde scores op self-efficacy. Variabele
Organisatie
(range 1-4) 1 (n =32)
2 (n =27)
3 (n = 33)
4 (n = 13)
Totaal (n=105)
Self-efficacy
3,13 (,45)
2,99 (,40)
3,18 (,41)
3,13 (,47)
3,11 (,43)
Met gemiddelde scores van rond de 3 (uit 4), zijn de deelnemers positief gestemd over hun mate van self-efficacy. Zoals te zien is aan de standaarddeviaties (de getallen tussen de haakjes in tabel 20), zijn de verschillen tussen de individuele scores klein. Dat is terug te zien in tabel 21, waar te zien is dat het overgrote deel (72 van de 105 deelnemers) tussen de 3 en 4 scoorde. De overige 33 deelnemers scoorden tussen de 2 en 3. Uit de gegevens in de masterthesis is te vinden dat bevlogen leiderschap geen significante invloed had op de mate van self-efficacy. Bevlogenheid had wel een positief verband met
self-efficacy.
Alle gegevens bekijkend, zou een voorzichtig
Tabel 21. De individuele totaalscores op self-
conclusie kunnen zijn dat self-efficacy lastiger
efficacy (gecategoriseerd).
te beïnvloeden is door invloeden van buiten
Organisatie
(zoals leidinggevenden), uit de resultaten blijkt dat self-efficacy vrij stabiel is. De verschillen tussen individuen en organisaties waren klein.
Self-
1
2
3
4
Totaal
1-2
0
0
0
0
0
2-3
10
12
8
3
33
3-4
22
15
25
10
72
Totaal
32
27
33
13
105
efficacy
31
6. Algemene conclusie Als we kijken naar wat het onderzoek betekent heeft voor de wetenschap, dan is dit onderzoek het eerste onderzoek dat de relatie tussen bevlogen leiderschap en bevlogenheid van medewerkers heeft aangetoond. Daarnaast is in het onderzoek naar voren gekomen dat zowel bevlogen leiderschap als bevlogenheid een positieve samenhang heeft met de variabelen die bijdragen aan het beter benutten van personeel. Bevlogen leiderschap bleek vooral grote invloed te hebben op de mate van extra inspanning die de werknemers bereid waren te leveren. Bevlogenheid was juist de voorspeller voor de mate van werkgerelateerde stress (Hoe bevlogener de werknemers aangaven te zijn, des te minder stress zij vertoonden). Ook de mate van self-efficacy, oftewel het vertrouwen in eigen kunnen, werd alleen verklaard door de mate van bevlogenheid. De andere variabelen, zoals de kwaliteit van zorg, de werktevredenheid en de intentie om ander werk te zoeken hadden zowel een samenhang met bevlogen leiderschap als met bevlogenheid. Tot slot heeft dit onderzoek laten zien dat bevlogenheid het verband tussen bevlogen leiderschap en de uitkomstvariabelen gedeeltelijk verklaarde. Een deel van de gevonden effecten van bevlogen leiderschap konden verklaard worden door het feit dat bevlogen leiderschap bevlogenheid beïnvloedde. Het onderzoek laat zien dat leidinggevenden invloed kunnen uitoefenen op bevlogenheid en andere uitkomsten die bijdragen aan het, op gezonde wijze, beter benutten en behouden van zorgpersoneel. Het toont ook aan dat het nuttig kan zijn voor organisaties om in te zetten op bevlogen leiders en bevlogen personeel. Vervolgens hebben we meer inhoudelijk bevlogen leiderschap onder de loep genomen. Een bevlogen leider wordt omschreven als een rolmodel van integriteit, openheid en transparantie. Hij of zij laat de werknemers vrij, is oprecht geïnteresseerd, waardeert anderen en bevordert samenwerking, initiatief en experimenteren. Daarnaast geeft de belogen leider richting en visie en inspireert mensen van binnen en buiten de organisatie (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2008). Over het algemeen waren de deelnemers in het onderzoek positief gestemd over de bevlogen leiderschapskwaliteiten van hun leidinggevende. Er werd minder hoog gescoord op de stellingen die een beeld geven van de mate waarin de leidinggevenden oprecht zorg dragen voor anderen. Zowel vanuit de praktijk als uit wetenschappelijk onderzoek (Alimo-Metcalfe & Alban-Metcalfe, 2005) blijkt dat zorg dragen voor anderen als een belangrijke kwaliteit van leidinggevenden wordt gezien.
Het zorgpersoneel dat
meegedaan heeft aan dit onderzoek gaf aan dat hier nog ruimte voor ontwikkeling is. Al met al laat het onderzoek zien dat het ontwikkelen van bevlogen leiderschapskenmerken en bevlogenheid een positief effect kan hebben op een organisatie. De deelnemende werknemers gaven aan dat hoe meer hun leidinggevende kenmerken had van een bevlogen leider, des te hoger zij zichzelf scoorden op bevlogenheid, welzijn, geleverde inspanning en kwaliteit van zorg. Zeker gezien de ontwikkelingen in de zorg en welzijnssector is het waarschijnlijk de investering en de moeite van het ontwikkelen waard!
32
Ter informatie Alle uitkomsten die besproken worden in dit eindverslag zijn gebaseerd op de onderzoek sample, gebruikt voor de masterthesis. Bij sommige organisaties zijn er ook gegevens verzameld van ondersteunend personeel (geen zorgprofessionals). Deze gegevens zijn niet meegenomen in dit eindverslag, maar zijn wel meegenomen in de benchmarks voor de betreffende organisaties. Voor gedetailleerde informatie over het onderzoek verwijzen wij graag naar de masterscriptie. De masterscriptie is te downloaden via www.zorgpleinnoord.nl. Mocht u nog vragen hebben of extra informatie willen hebben, kunt u ook altijd mailen (
[email protected] of
[email protected]) of bellen met ZorgpleinNoord (050 – 57 57 470).
33
Literatuur Alimo-Metcalfe, B., & Alban-Metcalfe, J. 2008. Engaging leadership: Creating organizations
that maximize the potential of their people. CIPD: 1-40. Te verkrijgen via: http://www.cipd.co.uk/
Alimo-Metcalfe, B., & Alban-Metcalfe, R. J. 2005. Leadership: Time for a new direction? Leadership 1(1): 51–71. Bakker, A. B. & Leiter, M. P. 2010. Work engagement: a handbook of essential theory and research. New York, NY, US: Psychology Press. Kleij, J.F.M. van der 2011. Engaging leadership in healthcare organizations: the mediating role of work engagement. Groningen/Haren: RUG/ZorgpleinNoord. Te verkrijgen
via:
http://www.zorgpleinnoord.nl/download/24139/Masters_thesis_
JFMvanderKleij_2011_pdf. Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. 2003. Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual. Te verkrijgen via: http://www.schaufeli.com/ Pejtersen, J.H., Kristensen T.S., Borg V., & Bjorner, J. B. 2010. The second version of the Copenhagen Psychosocial Questionnaire. Scandinavian Journal of Public Health 38(3):8-24. Regioplus. 2011. Memo Prinsjesdag 2011. Te verkrijgen via: http://www.regioplus.nl/ Verboon, P. 2010. Mediatie analyse. Te verkrijgen via http://ou-nl.academia.edu/PeterVerboon/Teaching/20442/Mediatie_Analyse
34
