Crisiscoördinatie in de Zorg

Crisiscoördinatie in de Zorg Case Study: Orbis Thuis locatie Glana

Naam:

H.M.P.H. van Mulken Veiligheidskundige/coördinator BHV

Datum:

22 Maart 2014

Opleiding: Crisiscoördinator Zorginstellingen

Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

Inhoudsopgave Voorwoord

1

Samenvatting

3

Inleiding – van Calamiteitenplan naar Crisisplan

4

1

Crisiscoördinatie: termen, wetten, en plannen

6

1.1

Terminologie

6

1.2

Wet- en regelgeving

7

1.3

Beleidsplannen en rollen

9

1.4

Conclusie

11

2

Continuïteitsplanning: Theorie en Praktijk

12

2.1

BCM en BIA in Theorie

12

2.2

BCM en BIA in de Praktijk: locatie Glana

14

2.2.1

Preventie: Voorkom Ontruiming locatie Glana

15

2.2.2

Repressie: Aanpak Ontruiming locatie Glana

19

2.3

Conclusie

21

3

Crisiscommunicatie

23

3.1

Communicatie en Orbis

23

3.2

Communicatie en Social Media

24

3.3

De Impact van Social Media

25

3.4

Orbis en Communicatie in de Praktijk

26

3.4.1

Orbis in de praktijk: instructies vooraf

26

3.4.2

Orbis in de praktijk: evaluatie achteraf

27

3.5

Lessons Learned: Communicatie Advies

28

3.6

Conclusie

29

4

Crisismanagement

30

4.1

Voorbereidingen Orbis

30

4.2

Aandachtspunten Orbis

32

4.3

Crisis Teams en de Rol van de Coördinator BHV

36

4.4

Conclusie

38

Conclusie – Ontruimen: Wel of Niet?

39

Literatuuropgave

42

Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

Scriptie CCZ definitieve versie @ Orbis Thuis / Hub van Mulken

Voorwoord Deze

scriptie

is

geschreven

in

het

kader

van

de

opleiding

“Crisiscoördinator

Zorginstellingen” aan de Rvarium Academie. Ik heb deze opleiding gevolgd om binnen mijn eigen zorginstelling als coördinator en adviseur van het crisisbeleidsteam op te kunnen treden in de aanloop van en tijdens een crisissituatie en nazorg. In mijn rol als veiligheidskundige / coördinator BHV bij Orbis Medisch Zorgconcern heb ik hier vanaf 2000 reeds ervaring in opgedaan. Eén van mijn eerste opdrachten was destijds namelijk om een risico inventarisatie over de BHV en een plan van aanpak voor een

calamiteitenorganisatie

te

maken.

In

2002

heb

ik

voor

het

toenmalige

Maaslandziekenhuis (nu Orbis Medisch Centrum) en voor Verpleging en Verzorging een calamiteitenplan

opgesteld.

In

die

tijd

was

nog

weinig

bekend

over

calamiteitenorganisaties, maar op basis van mijn ervaringen bij mijn vorige werkgever (DSM) heb ik toen de plannen opgesteld. De plannen zijn destijds gemaakt in overleg met de overheidsinstanties en worden door middel van jaarlijkse oefeningen ook nog steeds getoetst op de werkbaarheid. Met verloop van tijd groeide ook de kennis en ervaring in Nederland met betrekking tot crisisbeheersing en ontstond het besef dat crisiscoördinator een functie is waarvoor een gedegen opleiding noodzakelijk is. Dit was voor mij de aanleiding om deze opleiding te gaan volgen en zo mijn kennis verder toe te spitsen. Mijn scriptie schrijf ik voor de locatie Glana van Orbis Thuis (Verpleging en Verzorging). Orbis Thuis is een onderdeel van Orbis Medisch Zorgconcern en bestaat onder andere uit tien zorgcentra en een aantal nevenlocaties, verspreid gelegen over het gebied tussen Beek en Echt (Limburg). Ik heb als doel de hier beschreven theorie daar in de praktijk te brengen. De rol van crisiscoördinator in de zorg (CCZ) is nog onbekend in onze organisatie. Wel heeft de divisie een coördinator BHV. De nadruk van deze functie ligt echter meer op de warme fase –het moment wanneer zich daadwerkelijk een crisissituatie voordoet. Door deze scriptie te maken stel ik mijzelf het doel de organisatie te overtuigen van het nut, het doel, en de meerwaarde van een crisiscoördinator in de zorg. De opleiding “crisiscoördinator Zorginstellingen” heb ik als inspirerend ervaren. Als je al jaren op het gebied van veiligheid en BHV binnen de zorg werkzaam bent, is het op momenten wel een omschakeling in het denken over risico’s en continuïteit. Het werd nu namelijk belangrijk om te kijken naar de risico’s en calamiteiten in combinatie met continuïteit, communicatie tijdens een calamiteit en het crisismanagement. Mijn dank gaat uit naar Orbis en de medewerking die ik heb gekregen om de opleiding te volgen. Het was druk met de huiswerkopdrachten en scriptie naast de verplichte lesuren –zeker gezien het feit dat mijn dagelijkse werkzaamheden gewoon

1

door moesten blijven gaan– maar ook mede dankzij de OTO-gelden heb ik het voor elkaar gekregen om de opleiding tot het einde te kunnen volgen.

De scriptie is tot stand gekomen in samenwerking met mijn leidinggevende dhr. Tonglet. Speciaal wil ik mijn familie bedanken voor de steun, hulp, en begrip die ze de afgelopen periode voor mij hebben gehad.

Deze scriptie of onderdelen hiervan mogen alleen worden gekopieerd met toestemming van Orbis Thuis of de auteur H.M.P.H. van Mulken.

2

Samenvatting Calamiteiten en ontruimingen hebben grote impact op zorginstellingen. Het is daarom essentieel om deze te voorkomen en, indien noodzakelijk, om deze in goede banen te leiden. Er bestaan, in theorie, allerlei middelen om hierin te assisteren: van risico- en impactanalyses op incident niveau tot continuïteits-planning op bedrijfsproces niveau. Momenteel maakt Orbis Thuis, locatie Glana alleen gebruik van een bedrijfsnoodplan en een calamiteitenplan, welke niet voldoen aan de ‘leidraad crisisorganisatie in de zorgsector’. Deze scriptie zal aantonen wat dit huidige calamiteitenplan inhoudt en wat haar gebreken zijn om, vervolgens, de toegevoegde waarde van crisismanagement inclusief crisiscoördinator te onderstrepen – met een crisiscoördinator zal, in geval van een calamiteit, de zorgvoorziening van Orbis naar een hoger niveau getild worden.

3

Inleiding – van Calamiteitenplan naar Crisisplan “Kunnen we nog op de huidige locatie blijven of moeten we ontruimen?” Deze vraag stelt het calamiteitenteam van een zorginstelling zich continu in het geval van een crisis. Een ontruiming is een essentiële en bijna vanzelfsprekende veiligheidsstrategie indien zich een acute bedreiging, zoals een brand of bommelding, voordoet. Als gevaar niet direct bestreden kan worden, is vluchten immers veelal de beste optie. Echter, wanneer het een zorginstelling betreft heeft de beslissing om te gaan ontruimen grote gevolgen. Waar zich iedereen bij een kantoor of flatgebouw over het algemeen zelf wel kan redden en voor een alternatief onderkomen kan zorgen, is dat bij een zorgcentrum vaak niet het geval. Hier heeft men te maken met een grote groep minder tot niet redzame bewoners en cliënten die gespecialiseerde zorg en voorzieningen vereisen. Dit heeft grote gevolgen tijdens de ontruiming zelf en voor de opvang elders. Iedereen moet persoonlijk naar buiten worden begeleid en vervolgens is het essentieel dat voor iedereen individueel voor een passende oplossing wordt gezorgd.

Naast het feit dat het om specifieke gebruikers gaat, heeft een zorginstelling ook een maatschappelijke positie die met name door de media scherp in de gaten wordt gehouden. Bij de minste afwijking van de normale gang van zaken komt een zorginstelling meteen in de schijnwerpers te staan en wordt alles nauwlettend in de gaten gehouden. Het voorkomen en –indien toch noodzakelijk– een goed en duidelijk verloop bij calamiteiten is daarom essentieel. Om dit te garanderen is het belangrijk om een plan op te stellen waarmee enerzijds risico’s vooraf in kaart worden gebracht om calamiteiten te voorkomen en waarmee anderzijds alle procedures op de juiste manier worden afgehandeld als er toch een crisissituatie ontstaat. Veelal hebben zorginstellingen de procedures die gehandhaafd moeten worden tijdens een calamiteit of crisis geformuleerd in de Bedrijfshulpverlening (BHV). Echter, de BHV-plannen beperken zich tot het intern stabiliseren van een calamiteit in de warme fase. Het is noodzakelijk om alles in een

4

breder perspectief te gaan plaatsen: dus, om ook te bekijken naar hoe calamiteiten voorkomen kunnen worden in de koude fase en hoe om te gaan met de buitenwereld (externe communicatie, media) en nazorg in de day-after fase. Dit geheel is ondergebracht in het zogenaamde crisismanagement en moet uitgevoerd worden door de crisiscoördinator. Aangezien Orbis Thuis reeds een calamiteitenplan heeft, zal deze scriptie nader ingaan op de volgende hoofdvraag: Hoe kan het calamiteitenplan in de praktijk uitgebreid worden naar crisismanagement met een crisiscoördinator voor locatie Glana? Concreet richt deze scriptie zich op de locatie Glana van Orbis Thuis (Verpleging en Verzorging). Orbis Thuis is een onderdeel van Orbis Medisch Zorgconcern en bestaat, onder andere, uit tien zorgcentra en een aantal nevenlocaties verspreid gelegen over het gebied tussen Beek en Echt (te Limburg). Orbis Glana heeft 300 bedden en 400 fte. Op een normale werkdag zijn ongeveer 500 personen aanwezig waarvan een beperkt deel zelfredzaam is. Glana biedt zowel gespecialiseerde zorg aan psychogeriatrische cliënten (PG-cliënten) alsook zorg aan cliënten met een somatische aandoening. Deze zijn gehuisvest in vijf bouwdelen die onderling zijn gekoppeld. Tevens beschikt de locatie over een High-Care Hospice, waar 24 uur per dag medische zorg aanwezig is en men ziekenhuis verplaatste zorg uitvoert. Door continue en totale zorg te leveren probeert men te bereiken dat het lijden van de patiënten zo veel mogelijk wordt beperkt en verzacht. De PG-cliënten zijn kwetsbare oudere mensen en voor deze cliënten is het erg belangrijk dat ze veiligheid, geborgenheid, en begrip ontvangen. Daarom is de functie van de crisiscoördinator hier zeer belangrijk. Bij meer dan 50 procent uitval van de medewerkers zal het noodscenario in werking treden. Alleen de elementaire zaken die nodig zijn (wassen, eten, en drinken) worden dan nog uitgevoerd. Voor locatie Glana zijn een brandmelding of het uitvallen van het ICT-netwerk en / of de stroom de meeste aannemelijke calamiteiten. Zoals gezegd, locatie Glana heeft een calamiteitenplan, echter is dit plan alweer 8 jaar oud. Naast dat het gedateerd is blijkt het ook in de praktijk niet meer optimaal te functioneren. Het is, met andere woorden, tijd voor een verbeterslag. De scriptie is opgesplitst in vier hoofdstukken en een afsluitende conclusie. Het eerste hoofdstuk zal de basis leggen met definities, wetgevingen, en uitleg over de bestaande noodplannen. Het tweede hoofdstuk richt zich op de Business Impact Analyse: Wat zijn de gevolgen bij een calamiteit en hoe kan er het beste gehandeld worden? Het derde hoofdstuk gaat over crisiscommunicatie: Wat, hoe, en met wie delen wij onze informatie

tijdens

een

crisis?

Het

vierde

hoofdstuk

kijkt

naar

het

huidige

crisismanagement van Orbis en naar wat er betert kan worden. Als laatste geeft de conclusie antwoord op de hoofdvraag en voorziet in gerichte toekomst-aanbevelingen voor Orbis locatie Glana.

5

1. Crisiscoördinatie: termen, wetten, en plannen Voordat

er

inhoudelijk

ingegaan

kan

worden

op

alles

wat

komt

kijken

bij

crisiscoördinatie, is het allereerst belangrijk om ervoor te zorgen dat er geen ambiguïteit bestaat over de in deze scriptie gebruikte terminologie. Om deze reden zal er kort gekeken worden naar wat een calamiteit precies inhoudt. Vervolgens is het zinvol om te kijken naar bestaande wet- en regelgeving, zodat getoetst kan worden in hoeverre Orbis op dit moment voldoet aan haar verplichtingen in de zorg. Tot slot is een beknopte uiteenzetting over de bestaande beleidsplannen nodig om de onderlinge relatie tussen de bedrijfshulpverlening,

de

crisiscoördinator,

het

bedrijfsnoodplan,

en

het

bedrijfscontinuïteitsplan te verduidelijken.

1.1

Terminologie

Vaak zal in deze scriptie gesproken worden over crisis of calamiteit, en de daarbij behorende fasen. Maar wat zijn de verschillende fasen van een calamiteit, en wat betekenen ze? In principe bestaat een calamiteit uit 3 opeenlopende fasen, te onderscheiden in de ‘koude’ fase, de ‘warme’ fase, en de ‘day after’ fase. De koude fase betreft de voorbereidingsfase; op dit moment is er nog geen sprake van een daadwerkelijke calamiteit. In deze fase worden niet alleen nieuwe plannen opgesteld, maar de reeds aanwezige plannen worden ook opnieuw beoordeeld op hun werkbaarheid. Daarnaast is dit ook het moment om bestaande contacten met betrekking tot hulpverlening en opvang te evalueren om zo, waar nodig, te beoordelen of samenwerking met nieuwe externe (keten)partners noodzakelijk is. Dit is dus de analyse fase waarin gekeken dient te worden of bestaande, theoretische plannen bijsturing behoeven op de mogelijke aankomende situatie in de praktijk. In tegenstelling tot de koude fase, verwijst de warme fase wel naar het moment waarop er daadwerkelijk sprake is van een calamiteit. Het is absoluut noodzakelijk dat de crisisorganisatie met haar crisiscoördinator in actie komt. De taken van de crisiscoördinator bestaan dan uit het adviseren van de voorzitter van het crisisteam, het onderhouden van contacten met de hulpverlening, en het samenwerken met externe (keten)partners. Tijdens deze fase handelt men enkel met het doel het incident te stabiliseren zodat er geen verdere escalatie plaats kan vinden. De ‘day after’ fase refereert naar de fase direct na afloop van een calamiteit: de situatie is dan stabiel. Het is belangrijk om de organisatie weer zo snel mogelijk op de ‘normale’ bedrijfssituatie gericht te krijgen. In deze fase ligt de nadruk voornamelijk op nazorg, herstel, en verantwoordelijkheid.

6

1.2

Wet- en regelgeving

Nu duidelijk is hoe de verschillende fasen van een calamiteit zijn opgebouwd, schenkt deze paragraaf aandacht aan de vraag welke eisen de Nederlandse overheid stelt aan organisaties inzake crisismanagement. Hierbij moet, bijvoorbeeld, gedacht worden aan regelgeving omtrent voorbereiding op de ontruiming van gebouwen, in het bijzonder gebouwen die bestemd zijn voor gebruik door niet zelfredzame personen. Er gelden namelijk verschillende regelingen die verwijzen naar voorzieningen die getroffen moeten worden bij calamiteiten: de Kwaliteitswet Zorginstellingen, de Wet BIG, de Arbo-wet, het bouwbesluit, en de zogenaamde NEN 7510 richtlijn. De Kwaliteitswet Zorginstellingen (KWZ) verplicht zorginstellingen hun eigen kwaliteit te bewaken, te beheersen, en te verbeteren. De wet noemt een aantal kwaliteitseisen waaraan voldaan dient te worden. Artikel 3 verwijst bijvoorbeeld naar de plicht om verantwoorde zorg onder alle, dus ook bijzondere, omstandigheden te leveren.1 Artikel 4 dicteert een meldingsplicht van calamiteiten.2 Terwijl artikel 5 weer een zorginstelling oplegt een jaarlijks verslag met betrekking tot het kwaliteitsbeleid op te leveren.3 Samenvattend noemt de wet verschillende kwaliteitseisen waaraan een instelling moet voldoen: van verantwoorde zorg tot een kwaliteitsgericht beleid, van het maken van een jaarverslag tot het opzetten van een kwaliteitssysteem. Zulke kwaliteitseisen gelden natuurlijk niet alleen voor instellingen. De wet op de beroepen in de individuele gezondheidszorg (wet BIG) meldt namelijk dat ook beroepsbeoefenaren in de individuele zorg de taak hebben verantwoorde zorg te leveren onder alle omstandigheden.4 Naast

bovenstaande

preventieve

regelgevingen,

zijn

er

ook

wetten

die

veiligheidseisen stellen ten tijde van een calamiteit, bijvoorbeeld in geval van een ontruiming van een gebouw. De Arbeidsomstandighedenwet stelt op hoofdlijnen eisen in relatie tot een ontruiming. Deze eisen worden vervolgens geconcretiseerd in het

1

artikel 3, KWZ: “De zorgaanbieder organiseert de zorgverlening op zodanige wijze, voorziet de instelling zowel kwalitatief als kwantitatief zodanig van personeel en materieel, en draagt zorg voor een zodanige verantwoordelijkheidstoedeling, dat een en ander leidt of redelijkerwijs moet leiden tot een verantwoorde zorg.” 2 artikel 4, lid 1, KWZ: “De zorgaanbieder meldt aan de ingevolge artikel 8 met het toezicht belaste ambtenaar onverwijld: a.iedere calamiteit die in de instelling heeft plaatsgevonden.” 3 artikel 5, lid 1, KWZ: “De zorgaanbieder legt jaarlijks vóór 1 juni per instelling een verslag ter openbare inzage, waarin hij verantwoording aflegt van het beleid dat hij in het afgelopen kalenderjaar heeft gevoerd ter uitvoering van deartikelen 2, 3 en 4 en van de kwaliteit van de zorg die hij in dat jaar heeft verleend.” 4 artikel 40, lid 1, Wet BIG: “Degene [...] die zijn beroep uitoefent anders dan in het kader van een instelling als bedoeld in de Kwaliteitswet zorginstellingen, organiseert zijn beroepsuitoefening op zodanige wijze en voorziet zich zodanig van materieel, dat een en ander leidt of redelijkerwijze moet leiden tot verantwoorde zorg.”

7

zogenaamde Arbeidsomstandighedenbesluit en de Arbobeleidsregels. De tweede lijn komt voort uit de Woningwet, die op haar beurt de bouwverordening aanstuurt. De bouwverordening geeft een direct werkend voorschrift inzake ontruimingsplannen en geeft tevens de mogelijkheid om via de gebruiksvergunning nadere regels te stellen betreffende de ontruimingsorganisatie. Echter, de Arbo-wet vormt in eerste instantie de basis. Waar in artikel 15 de werkgever verplicht wordt BHV’ers aan te wijzen,5 stelt artikel 8 regels op met betrekking tot het correct inlichten over werkzaamheden en de risico’s.6 Zo’n risico inventarisatie en evaluatie is tijdens een calamiteit van groot belang om verdere escalatie te voorkomen. Als aanvulling op de Arbo-wet, is er het Arbo-besluit. Hierin staan de regels waar zowel werkgever als werknemer zich aan moeten houden om arbeidsrisico's tegen te gaan. Het Arbo-besluit geeft een aantal belangrijke pijlers in het licht van een goede voorbereiding op een calamiteit. Zo moeten er voldoende BHV’ers zijn met een goede opleiding en training en moet de veiligheidssignalering in orde zijn. Ook moeten er voldoende veilige en goed herkenbare vluchtroutes zijn en moeten er voldoende direct bruikbare

blusmiddelen

aanwezig

zijn.

Het

Bouw-besluit

voegt

een

aantal

bouwtechnische voorschriften toe die de veiligheid in geval van een calamiteit ten goede moet komen. Zo meldt artikel 7 dat het verboden is vluchtroutes en vluchtmogelijkheden te belemmeren.7 Het is in het algemeen zeer waardevol om medewerkers goede instructies te geven over wat zij moeten doen in geval van een calamiteit. Oefen daarnaast met hen regelmatig het handelen in een noodsituatie zodat, in geval van een echte calamiteit, er snel gehandeld kan worden. Tot slot bestaat er, naast de hierboven besproken regels voor werkgevers en werknemers, ook wetgeving omtrent bescherming van informatie: de zogenaamde NEN 7510. De NEN 7510 is een door het Nederlands Normalisatie-instituut ontwikkelde norm voor informatiebeveiliging en is een richtlijn voor het veilig omgaan met informatie, specifiek voor de zorg. Informatiebeveiliging is uitermate belangrijk in de zorg omdat er vaak medische- en patiëntgegevens beheerd en uitgewisseld worden. Ten tijde van een calamiteit is het dus van groot belang om de toegangsbeveiliging goed geregeld te hebben zodat alleen geautoriseerde gebruikers toegang krijgen. Een hulpmiddel om dit

5

artikel 15, lid 1, Arbo-wet: “De werkgever laat zich ten aanzien van de naleving van zijn verplichtingen op grond van artikel 3, eerste lid, onder e, van deze wet bijstaan door een of meer werknemers die door hem zijn aangewezen als bedrijfshulpverleners.” 6 artikel 8, lid 1, Arbo-wet: “De werkgever zorgt ervoor dat de werknemers doeltreffend worden ingelicht over de te verrichten werkzaamheden en de daaraan verbonden risico's, alsmede over de maatregelen die erop gericht zijn deze risico's te voorkomen of te beperken.” 7 artikel 7, lid 16, Bouwbesluit 2012: “het [is] verboden [...] belemmeringen te veroorzaken waardoor: a) melding van, alarmering bij of bestrijding van brand wordt belemmerd; b) het gebruik van vluchtmogelijkheden bij brand wordt belemmerd, of; c) het redden van personen of dieren bij brand wordt belemmerd.”

8

te bewerkstelligen is om elke geregistreerde gebruiker een unieke identificatie(code) te geven.

De locatie Glana van Orbis voldoet aan alle wettelijke eisen zoals, gedeeltelijk, hierboven uiteengezet. Echter, behalve dat er invulling moet worden gegeven aan wettelijke voorschriften, gaat het er vooral om, om calamiteiten in de praktijk zoveel mogelijk te voorkomen en de risico’s zoveel mogelijk te beperken wanneer een calamiteit zich toch voordoet. Alleen door de organisatie geregeld te trainen en bewustwording te creëren, is de organisatie in staat adequaat te reageren op calamiteiten. Een goed plan van aanpak is dan ook essentieel voor een effectieve en proactieve crisiscoördinatie.

1.3

Beleidsplannen en rollen

Om opvolging van bovenstaande wetgeving te waarborgen, is het belangrijk om deze regelingen te vertalen naar daadkrachtige beleidsplannen. Vervolgens is een goede invulling en uitvoering van deze plannen door de juiste functies / rollen binnen een organisatie

noodzakelijk.

Deze

laatste

paragraaf

zal

in

meer

detail

naar

de

beleidsplannen en rollen kijken, inclusief hun onderlinge verhoudingen. Er zijn in principe twee soorten beleidsplannen: het bedrijfsnoodplan en het

bedrijfscontinuïteitsplan.

noodplan

(ook

wel

Het

calamiteitenplan

genoemd) legt vast wat er voor en tijdens een

calamiteit

moet

gebeuren.

Met

andere woorden: hoe bereidt men zich voor op calamiteiten en hoe dient men om

te

beschrijft

gaan

met

de

calamiteiten?

Het

organisatiestructuren,

procedures, en afspraken in geval van een

calamiteit.

Wie

heeft

welke

bevoegdheden en hoe is de afstemming met de regelgeving van andere organisaties? In het calamiteiten-bestrijdingsplan staat vervolgens uitgewerkt hoe er gehandeld moet worden bij verschillende soorten calamiteiten. Het noodplan besteedt, bijvoorbeeld, aandacht aan onderwerpen zoals ontruiming, schadebeperking, en redding. Het continuïteitsplan legt daarentegen ook vast hoe te handelen na een calamiteit. Dit plan levert een raamwerk op voor het opbouwen van organisatorische veerkracht met het vermogen om effectief te reageren op een calamiteit. Het hoogste doel is het waarborgen van de voortgang van vitale bedrijfsprocessen. Vraagstukken als hoe de

9

belangen van de stakeholders veilig te stellen, hoe reputatie te bewaken, en hoe waarde creërende activiteiten te beschermen staan centraal in het continuïteitsplan. Het bedrijfsnoodplan en het bedrijfscontinuïteitsplan zijn geen op zichzelf staande processen die afzonderlijk van elkaar kunnen opereren. Je hebt uitvoerende partijen nodig: de BHV-coördinator en de crisiscoördinator. Wil je een calamiteit direct het hoofd kunnen bieden dan heb je een BHV-organisatie nodig die op korte termijn kan handelen. De bedrijfshulpverlening is de hulp die wordt verleend bij ongewenste gebeurtenissen in een organisatie die voor de veiligheid en / of gezondheid van het personeel, patiënt, en cliënt de eerste prioriteit vormt. De coördinator BHV voert de beleidsmatige kant van de bedrijfshulpverlening uit en geeft invulling aan de BHV-taken. Hij maakt de vertaalslag van beleid naar uitvoering, is belast met het voorkomen en beperken van calamiteiten, en verzorgt de evaluatie van voorgevallen calamiteiten. Geleid door de coördinator BHV, voert de BHV-organisatie dus het opgestelde bedrijfsnoodplan uit tijdens de warme fase. Ter aanvulling op de coördinator BHV kijkt de crisiscoördinator, naast de warme fase, ook naar de voorbereidende koude fase en de day after fase. Hij heeft een meer aansturende functie die de bedrijfsprocessen en de continuïteit van de organisatie moet bewaken. Zoals het bedrijfscontinuïteitsplan een lange termijn toevoeging is voor het bedrijfsnoodplan, is de crisiscoördinator van toegevoegde waarde op de coördinator BHV. De crisiscoördinator heeft de lange termijn visie die het geheel moet overzien. Dit pleit dan ook voor het creëren van een dergelijke functie binnen een organisatie als Orbis.

Coördinator BHV en Coördinator Crisis binnen Orbis Binnen Orbis Thuis bestaat op dit moment de functie coördinator BHV. Hij is lid van zowel het Calamiteitenteam als het Beleidsteam, en vormt daarmee direct de verbindingsschakel tussen deze twee afzonderlijke teams. Als centraal coördinatiepunt stuurt hij enerzijds de acties van het Calamiteitenteam en, anderzijds, rapporteert hij aan het Beleidsteam. De coördinator BHV heeft ook een adviserende rol. Hij geeft advies aan zowel het afdelingshoofd, of de calamiteitverantwoordelijke van dienst, van de afdeling(en) waar de calamiteit plaatsvindt als aan de bevelvoerder en de officier van de Brandweer. In de huidige organisatie van Orbis Thuis is er echter nog geen functie opgericht die de taken van een crisiscoördinator op zich neemt. Dit zou een nieuwe functie worden, waarbij als aanvulling op het adviseren ook een grote taak weggelegd is in de coördinatie van de overkoepelende processen. Naast de taken van de coördinator BHV zou hij ook verantwoordelijk moeten zijn voor:

10

-

coördinatie primaire- en overige bedrijfsprocessen (in crisis- en rampomstandigheden) in de warme fase, rekening houdend met de lokale, regionale, en landelijke plannen en procedures;

-

afstemming beleid ten aanzien van de continuering van zorg met ROPcoördinator in de koude fase;

-

vertaling strategische beleidsbeslissingen van het CBT/CMT naar tactische en operationele opdrachten;

-

1.4

faciliteert besluitvorming over prioritering van kritische processen.

Conclusie

Buiten de verplichting om een goede zorg aan bewoners en cliënten te leveren geeft de overheid ook in de vorm van wettelijke bepalingen aan dat de zorg tijdens en na calamiteiten goed moet zijn geregeld. Kijkend naar Orbis Thuis, kan er geconcludeerd worden dat helaas nog niet alle regelingen uitgewerkt zijn, maar ze voldoet wel aan de wettelijke randvoorwaarden. Het concept van de crisisorganisatie inclusief crisiscoördinator is nieuw, en heeft een aantal overlappende verantwoordelijkheden met de huidige functie van de bedrijfshulpverlening en de coördinator BHV. De crisisorganisatie onderscheidt zich echter door zich te richten op continuïteit en andere lange termijn doelen, terwijl de BHV op de korte termijn acteert. Ook hier kan geconcludeerd worden dat Orbis Thuis hier nog niet op geacteerd heeft: de noodzaak van het in kaart brengen, en bewaken, van bedrijfscontinuïteit is niet breed in de organisatie verankerd. Dit is nieuw en er zal veel tijd gestoken moeten worden in het creëren van awareness en ‘sense of urgency’: de ideale rol voor de crisiscoördinator.

11

2. Continuïteitsplanning: Theorie en Praktijk Zoals in het vorige hoofdstuk besproken, richt continuïteitsplanning zich op het waarborgen van de voortgang van vitale bedrijfsprocessen. Voor een zorginstelling betekent dit de continuïteit van het leveren van verantwoorde en goede zorg, ook in het geval van een calamiteit en / of ontruiming. Eén van de belangrijkste instrumenten om dit te bewerkstelligen is de zogenaamde ‘Business Continuity Management’ (BCM)aanpak in combinatie met een ‘Business Impact Analysis’ (BIA). Alvorens te analyseren hoe Orbis Thuis locatie Glana deze aanpak toepast, is het eerst nodig kort uit te leggen wat een BCM en BIA inhouden.

2.1

BCM en BIA in Theorie

Business Continuity Management is de benaming voor het proces dat enerzijds potentiele bedreigingen voor een organisatie in kaart brengt en, anderzijds, bepaalt wat de uitwerking op de operatie van de organisatie is als deze bedreigingen zich daadwerkelijk manifesteren. Bij een volledig getest en effectief BCM zal de continuïteit van de organisatie nauwelijks verstoord worden indien zich een calamiteit voordoet. Op dezelfde manier is het een logisch gevolg dat de continuïteit doorgaans wel ernstig in gevaar komt wanneer een organisatie geen gedegen BCM heeft. Cruciale vraagstukken blijven dan onbeantwoord: Wat krijgt prioriteit? Wat is de juiste oplossing voor het probleem? Welke instrumenten zijn er nodig om kordaat op te treden? Er kan dan, met andere woorden, niet direct aan een voorgeschreven procedure van herstel begonnen worden. Een volwaardig BCM bestaat uit een samenhangend stelsel van maatregelen die zowel preventief, detectief, repressief, als correctief van opzet en inhoud zijn. In preventieve zin hebben de maatregelen tot doel te voorkomen dat situaties zich voordoen die de continuïteit van de organisatie kunnen aantasten. Indien een risico zich toch manifesteert, zorgen detectieve maatregelen ervoor dat zo spoedig mogelijk bekend wordt dat een bedreiging

zich

voordoet.

Om

de

bedreiging vervolgens zo snel mogelijk te stoppen en de gevolgschade zoveel mogelijk te beperken treden repressieve maatregelen in werking. Correctieve maatregelen zorgen er tot slot voor dat de

12

bedrijfsprocessen worden hersteld. Gezamenlijk zorgen de BCM maatregelen er dus voor dat de continuïteit van de organisatie zo min mogelijk in gevaar komt en / of zo kort mogelijk onderbroken wordt. Naast identificatie van risico’s is het even zo belangrijk om een prioritering op te zetten, zodat in geval van een calamiteit de processen met de grootste gevolgen als eerste opgevangen worden. Een Business Impact Analysis helpt dit in kaart te brengen. Een BIA heeft tot doel te bepalen wat de impact van een calamiteit is en welke onderdelen van de organisatie het meest kwetswaar zijn. De leidende vraag is dan: bij welke bedrijfsprocessen ontstaan de grootste gevolgen voor de continuïteit van de organisatie wanneer uitval plaatsvindt? Een volwaardige BIA is drieledig: dat

wil

zeggen,

hij

bestaat

strategisch,

een

tactisch,

operationeel

BIA

component.

uit en In

een een een

strategische BIA worden de diensten en producten gedefinieerd en geprioriteerd en worden

de

acceptatieniveaus

hersteltijdspaden van

verstoringen

bedrijfscontinuïteitsdoelstellingen

en of

bepaald.

Een tactische BIA bepaalt de processen die nodig zijn voor het leveren van de meest kritieke producten en diensten van de organisatie en beoordeelt de impact van de verstoring op deze processen. De operationele BIA definieert en prioriteert de activiteiten die een bijdrage leveren aan de gedefinieerde processen die de meest kritieke producten en diensten leveren op een operationeel niveau. Daarnaast bepaalt het de resources (mensen en middelen) die nodig zijn voor het herstel en de continuïteit van deze activiteiten. Op

basis

van

zo’n

drieledige

BIA

moeten

alle

bedrijfsfuncties

van

de

(zorg)instelling onder de loep genomen worden en wordt gekeken welke essentieel zijn voor het voortbestaan van de organisatie. Per proces wordt vervolgens bepaald wat de gevolgen zijn wanneer discontinuïteit plaatsvindt en hoe snel de schade onacceptabel wordt. Hierbij zijn twee termen van belang:

Maximaal

Toelaatbare

Uitvalsduur

(MTU)

en

Maximaal

Toelaatbare

Periode

van

Verstoring

(MTPV). De MTU is het punt waarop herstel moet hebben plaatsgevonden en er weer sprake moet zijn van activiteit binnen

het

bedrijfsproces.

13

De

MTPV

beschrijft

het

tijdsbestek

activiteitenniveau

moet

waarbinnen zitten.

het

Wanneer

bedrijfsproces de

MTPV

is

weer

op

het

verstreken

normale

wordt

de

levensvatbaarheid onherroepelijk bedreigd: dit is het ergst denkbare scenario. Een voorbeeld van zo’n situatie is als de stroom uitvalt door kortsluiting in een hoofdverdeler, en deze voor dagen of weken uit bedrijf is. De MTU en MTPV vormen samen de maximaal tolerabele duur van disruptie (MTD). Het is de taak van de crisiscoördinator om dit gehele proces in goede banen te leiden. In de koude fase moet hij met de verantwoordelijke managers de kritische bedrijfsprocessen

evalueren

en

zoeken

naar

mogelijke

oplossingen.

Door

per

bedrijfsproces de MTD te bepalen, kan de crisiscoördinator een rangorde toekennen waarin duidelijk naar voren komt welke processen direct prioriteit dienen te krijgen bij uitval. Met name bij het tegelijkertijd uitvallen van meerdere bedrijfsprocessen is deze rangorde essentieel aangezien niet altijd alles tegelijk opgepakt en herstelt kan worden. Op deze manier kan in de warme fase het meest kritieke bedrijfsproces (het proces dat de hoogste prioriteit toegekend heeft gekregen; het proces waarbij uitval absoluut onacceptabel is) direct, als eerste, hersteld worden. Indien herstel niet meer mogelijk is, kan de crisiscoördinator een noodzakelijke ontruiming direct in gang zetten.

2.2

BCM en BIA in de Praktijk: locatie Glana

Nu duidelijk is wat de BCM en BIA inhouden, is het mogelijk om te kijken hoe deze toegepast kunnen worden in de praktijk. Hiervoor zal gebruik gemaakt worden van een case-study met betrekking op Orbis Thuis, locatie Glana. Er zal gekeken worden naar hoe ontruiming voorkomen kan worden en, indien toch ontruimd moet worden, waar dan aandacht aan besteed dient te worden. Specifiek voor locatie Glana is in overleg gekozen

met voor

de

intramuraal

het

manager

toepassen

van

een

strategische BIA. Dit betekent dus dat enerzijds

alle

gedefinieerd worden

diensten en

en

en

producten

geprioriteerd dat

er,

moeten

anderzijds,

hersteltijdspaden en acceptatieniveaus van verstoringen

of

doelstellingen

bedrijfscontinuïteits-

bepaald

moeten

worden.

Buiten de technische en organisatorische problemen

worden

ook

de

bewoners,

cliënten, en het overige personeel meegenomen in de BIA. De hierboven getoonde figuur laat zien dat eerst alle onderdelen (gebouwen, materialen, personeel, etc.) van locatie

14

Glana apart moeten worden bekeken alvorens de strategie bepaald kan worden om in de toekomst calamiteiten te bestrijden en stabiliseren.

2.2.1 Preventie: Voorkom Ontruiming locatie Glana Zoals eerder aangegeven hebben de BCM en BIA tot doel het in kaart brengen van risico’s en de gevolgen zodat in geval van een calamiteit kordaat opgetreden kan worden. Het vermijden van een algehele ontruiming is dus van enorm belang omdat dit voor een zorginstelling zoals locatie Glana grote gevolgen heeft. Wat zijn de preventieve maatregelen die getroffen kunnen worden om ontruiming te voorkomen in geval van een calamiteit? De voor locatie Glana uitgevoerde BIA heeft de volgende aandachtsgebieden (met bijbehorende prioriteiten) opgeleverd: communicatie, liften, basisvoorzieningen (utilities; proviand), brandmeldinstallaties, ICT, en personeel.

Communicatie De communicatiemiddelen zoals telefonie en het VOS (verpleeg oproep systeem) hebben prioriteit één omdat ze van wezenlijk belang zijn voor de organisatie. Bij het uitvallen is het totale communicatiesysteem namelijk weg. Er is een strikte MTD aangewezen van één uur. Mocht deze maximale toelaatbare disruptieduur toch overschreden worden, dan is een mogelijke oplossing dat er een externe aansluiting gemaakt wordt die gevoed kan worden door een andere stroomgroep of door gebruik te maken van een klein aggregaat (beperkt vermogen, 3000 Watt). Hierdoor zijn de communicatiesystemen dan weer operationeel.

Liften De liften hebben prioriteit twee gekregen en hebben ook een MTD van één uur ten behoeve van de PG-cliënten. Het uitvallen van de liften zou, gelet op de beperkte zelfredzaamheid van de cliënten, een groot probleem kunnen opleveren. Het vervoer van cliënten van en naar de afdeling is dan niet meer mogelijk. Tevens bemoeilijkt dit het ophalen van huisvuil en het verzorgen van eten en drinken. Een langdurige uitval van de liften betekent automatisch dat er extra mankracht nodig is.

Basisvoorzieningen De basisvoorzieningen, te verdelen in utilities die nodig zijn om locatie Glana in gebruik te kunnen houden en proviand voor bewoners en cliënten, hebben prioriteit drie en hebben een MTD van één tot zes uur. De utilities bestaan uit stroom, aardgas, watervoorziening, zuurstof, en afval; proviand bestaat uit eten en drinken. Met betrekking tot stroom, is het belangrijk om te weten dat locatie Glana een samenvoeging is van de voormalige zorginstellingen St. Odilia en St. Jansgeleen. In

15

1999 is St. Odilia ontstaan uit het vroegere Barbara ziekenhuis. Dat ziekenhuis had een eigen noodstroomaggregaat dat tot op heden nog voldoet aan de Nederlandse norm voor noodverlichting: de NEN-EN 1838:2013. Zodoende beschikt ook het St. Odilia deel van locatie Glana over noodstroom. Als de stroom dus uitvalt in het St. Odilia deel, dan wordt er direct overgeschakeld naar noodstroom die, gegarandeerd, voor zeven dagen kan voorzien in stroom. Voor het St. Jansgeleen deel (en het Hospice) van locatie Glana bestaat deze back-up helaas niet. Een mogelijke oplossing zou kunnen zijn dat er een externe aansluiting voor een aggregaat aangemaakt gaat worden. Aardgas heeft locatie Glana alleen nodig voor de gasgestookte verwarmingsketels en de gasfornuizen in de centrale keuken. Als het aardgas uitvalt, heeft dit tot gevolg dat de verwarming niet meer functioneert. In de zomermaanden zal dit niet leiden tot grote problemen maar in de wintermaanden moet er rekening mee gehouden worden dat de temperatuur per uur ongeveer één graad Celsius zal dalen. Verder kan bij het uitvallen van het aardgas in de keuken niet worden gekookt. Dit hoeft niet direct te leiden tot een evacuatie omdat de mogelijkheid bestaat het eten via andere locaties van Orbis te laten verzorgen. Wat betreft de watervoorziening wordt er gebruik gemaakt van drinkwater voor zowel de douches en het spoelen van toiletten. Mocht de watervoorziening wegvallen, dan kan gekoeld drinkwater via flessen (mineraal)water gekocht en direct aangeleverd worden. Hiervoor zijn echter momenteel nog geen afspraken gemaakt met externe leveranciers. Voor het douchen is men niet per definitie op drinkwater aangewezen omdat, door gebruik te maken van ‘Swash’ wasdoekjes, cliënten toch gewassen kunnen worden. Het water dat gebruikt wordt voor schoonmaak en het spoelen van toiletten is wel afhankelijk van drinkwater: dit water zou aangevoerd kunnen worden in containers door Water Maatschappij Limburg. De eis is wel dat de container in een afgesloten gebied met een stroomvoorziening en verlichting kan worden geplaatst. Van daaruit kan met emmers de watervoorziening worden gegarandeerd. Een afspraak met WML voor het plaatsen van een watercontainer is momenteel nog niet gemaakt. De voormalige zorginstelling St. Odilia beschikte over een eigen, gecertificeerd zuurstofnetwerk. Hierdoor is het voor de huidige cliënten gehuisvest in het St. Odilia deel van locatie Glana ook mogelijk om hier gebruik van te maken. Bij uitval van dit zuurstofnetwerk, hebben zij toegang tot zuurstof via draagbare zuurstoftanks en / of gascilinders. Naar gelang van verbruik en het aantal gebruikers is er een beperkte voorraad zuurstof aanwezig voor maximaal twee dagen. De cliënten gehuisvest in het St. Jansgeleen deel van locatie Glana hebben geen zuurstofnetwerk, en kunnen alléén zuurstof krijgen via draagbare zuurstoftanks en / of gascilinders. Indien de voorraad zuurstoftanks op zou raken, bestaat altijd de mogelijkheid de voorraad van andere locaties en het ziekenhuis te lenen.

16

De

afvalverwerkende

voorzieningen

kan

men

ook

als

basisvoorziening

beschouwen. Het afval wordt handmatig op de afdelingen opgehaald en daarna verwerkt. Locatie Glana beschikt daarnaast over een perscontainer. Bij uitval van de perscontainer kan er een standaard container worden besteld waarin het dagelijks huisvuil kan worden gedeponeerd. Om een eventuele rattenplaag en infestaties van ander ongedierte te voorkomen, moet deze container wel dagelijks worden geleegd. Wat

betreft

proviand

beschikt

de

keuken

van

locatie

Glana

over

een

noodvoorraad van eten en drinken voor ongeveer 50 personen. Ter aanvulling is met leverancier ‘Daily Fresh’ een verplichting tot levering van extra proviand gemaakt. Indien door omstandigheden niet geleverd kan worden (in 2013 heeft ‘Daily Fresh’ bijvoorbeeld brand gehad), bestaat de mogelijkheid om eten en drinken te verkrijgen via de keukens van andere Orbis locaties of via andere externe leveranciers.

Brandmeldinstallaties De brandmeldinstallatie (BMI) mag in principe niet uitvallen en heeft dus prioriteit 1. Echter bestaat altijd de mogelijkheid dat dit toch gebeurd. Binnen locatie Glana wordt gebruik gemaakt van drie verschillende BMI’s, ieder met een eigen leverancier. Het St. Jansgeleen deel en het Hospice gedeelte van locatie Glana maken gebruik van gecertificeerde installaties van, respectievelijk, de firma’s Siemens en Novitel. Met beide leveranciers is de afspraak gemaakt dat (ver)storingen binnen 24 uur verholpen moeten zijn. Het St. Odilia deel heeft een installatie van firma Wormald. Hoewel deze niet gecertificeerd is, voldoet hij wel aan de eisen gesteld in de NEN (NEderlandse Norm) 3575. Het probleem is echter dat de bekabeling niet aangelegd is volgens de NEN en dat, omdat ze zeer verouderd is, er geen reserve onderdelen meer te verkrijgen zijn. Gelet op de beperkte tijd dat het bouwdeel St. Odilia in Glana nog in gebruik zal zijn, zijn er een aantal afspraken gemaakt om toch de veiligheid te waarborgen:

-

De doorgaans maandelijkse werkzaamheden van een opgeleid persoon BMI worden hier wekelijk uitgevoerd;

-

De installatie wordt, naast de jaarlijkse verplichte controle, nog extra tweemaal per jaar geïnspecteerd door een gecertificeerd bedrijf;

-

De

frequentie

van

de

verplichte

jaarlijkse

handhaving

gebruiksvergunning wordt voor deze locatie verdubbeld naar tweemaal per jaar; -

Indien de BMI uitvalt, en wanneer deze niet binnen vier uur te repareren

is,

zullen

conform

afspraken

met

externe

partijen

brandwachten ingezet worden;

17

Op basis van de bovenstaande extra genomen maatregelen, verleent de gemeente Sittard-Geleen een gebruiksvergunning voor een periode van 12 maanden met een optie tot verlenging.

ICT Bij locatie Glana wordt via het algemene ICT-netwerk gebruik gemaakt van drie grote ICT systemen, welke prioriteit 1 hebben. Ten eerste is er een SAP systeem waarmee de voorraden in kaart zijn gebracht voor nieuwe bestellingen. Hoewel er in de afgelopen vijf jaar geen problemen zijn geweest wat betreft uitval voor langere tijd, heeft dit SAP systeem toch een MTD van één uur toegewezen gekregen. Met de leveranciers –intern de afdeling IM (Informatie Management) en extern firma KPN– is geen verplichting tot levering gemaakt. Ten tweede draait er een Elektronisch Medicatie Systeem, welke een integraal onderdeel is van het ICT-netwerk. Dit systeem heeft een zero-tolerance beleid wat betreft de MTD: het systeem mag niet uitvallen. Dagelijks wordt er schriftelijk een back-up gemaakt voor alle afdelingen. Tot slot wordt gebruik gemaakt van het zogenaamde Care-systeem welke alle patiëntgegevens bevat. Met firma Pink Rocade is de afspraak gemaakt dat het systeem maximaal 72 uur uit mag vallen. Aangezien verantwoordelijke artsen deze MTD van drie dagen te lang vinden, moet er met Pink Rocade opnieuw onderhandelt worden of deze maximale disruptieduur ingekort kan worden. Indien het algemene ICT-netwerk van locatie Glana uit zou vallen, is het mogelijk om de (patiënt)gegevens via andere locaties van Orbis op te vragen. Ook is het mogelijk voor werknemers met een zogenaamde ‘token’ om tijdens een calamiteit toch toegang te krijgen tot gegevens, zolang ze maar beschikking hebben over een internetaansluiting. Hoewel niet iedere werknemer op dit moment in het bezit is van zo’n token, wordt het niet noodzakelijk geacht om het aantal geautoriseerde token-gebruikers uit te breiden.

Personeel Uit de uitgevoerde strategische BIA voor locatie Glana is tot slot gebleken dat wanneer meer dan de helft van de medewerkers uitvalt, dit tot zeer grote problemen kan leiden. Een voorbeeld hiervan is een griepepidemie: wanneer zich dit voordoet, zullen alleen nog maar de basale taken worden uitgevoerd en zal iemand met een ondersteunende taak hier ook voor worden ingezet.

In geval van een calamiteit zouden bovenstaande preventieve maatregelen ervoor moeten zorgen dat, indien de MTD’s niet overschreden worden, een ontruiming van locatie Glana niet uitgevoerd hoeft te worden. De beschreven back-up plannen en alternatieven moeten een vangnet voor de desbetreffende processen vormen. Echter,

18

deze zijn van tijdelijke aard. Het is daarom ook belangrijk om te kijken wat er moet gebeuren in geval van een ontruiming. In de volgende paragraaf zal hier nader op ingegaan worden.

2.2.2 Repressie: Aanpak Ontruiming locatie Glana Indien bovenstaande alternatieven niet toereikend zijn zal toch gekozen moeten worden voor

een

ontruiming

van

locatie

Glana.

Mocht

het

calamiteitenteam

onder

voorzitterschap van de intramuraal manager besluiten de locatie te gaan ontruimen (gedurende de ‘warme fase’) moet aan de volgende vijf punten aandacht worden geschonken: medicatie, informatie, opvang, transport, en nazorg. Als eerste de medicatie: bij een gehele of gedeeltelijke ontruiming van locatie Glana moet het verantwoordelijke management geoefend zijn in het beheren en opvragen van gegevens van bewoners en cliënten. Als, bijvoorbeeld, iemand een afspraak zou hebben met een medisch specialist, dan moet het medisch dossier van de bewoner / cliënt direct beschikbaar zijn. Is dit dossier niet in de vorm van een harde, papieren kopie op de locatie aanwezig, dan zal er een informatienummer moeten worden ingesteld, bemand met personeel dat voldoende geautoriseerd is en met een medische achtergrond: bijvoorbeeld de verpleeghuisarts. Via dit informatienummer zou dan alsnog inzage in het dossier plaats kunnen vinden. Het

tweede

aandachtspunt

is

informatievoorziening, en dan specifiek de informatie richting personeel, de familie van cliënten en / of bewoners. Uit ervaring is

gebleken

dat

dit

niet

altijd

goed

geregeld is in geval van een ontruiming. Het

is

daarom

noodzakelijk

dat

een

informatietelefoon-nummer opgezet gaat worden omtrent

opvanglocaties

telefoonnummers

van

kan de

voorzien.

die

Vanzelfsprekend

opvanglocaties

beschikbaar

in

de

informatiebehoefte

moeten zijn

en

de

adressen

moet

en

duidelijk

gedocumenteerd zijn welke bewoner / cliënt waar ondergebracht is. Naast het informeren van externen, is het echter ook noodzakelijk dat leden van het crisisteam direct kunnen zien welke bewoner naar welke locatie gaat. Een mogelijk hulpmiddel hiervoor is een identificatie-polsband. Tijdens een evacuatie dienen daarom alle bewoners en cliënten een polsbandje met hun naam en een volgnummer te krijgen. In geval van ontruiming is het, wat betreft externe opvang, een optie dat bewoners en cliënten bij hun familie ondergebracht worden. Dit alternatief is voor slechts een korte periode (minder dan 24 uur) werkbaar omdat thuis niet altijd de juiste

19

verzorging verleend kan worden. Een van de oorzaken hiervoor is het feit dat het eigen Orbis personeel verdeeld moet worden over alle opvanglocaties, en dit kan niet altijd toereikend zijn. Met Orbis Thuiszorg moet dus een duidelijke afspraak gemaakt worden met betrekking tot de benodigde en te leveren zorg voor geëvacueerden die naar hun familie zijn gegaan. Aangezien thuisopvang voor korte perioden al een dilemma vormt, is dit tijdens een langdurige evacuatie al helemaal geen werkbare oplossing omdat de thuissituatie niet ingericht is voor optimale zorgverlening. Als eenmaal duidelijk is wie waar naartoe gebracht moet worden, is het zaak om het transport in goede banen te leiden. Orbis beschikt zelf over vier personentransportbusjes

die

ingericht

zijn voor rolstoelvervoer. Echter tijdens een

algehele

evacuatie

zullen

deze,

logischer wijs, niet voldoende capaciteit bieden. Aangezien het geen mogelijkheid is om bewoners en cliënten te vervoeren met autobussen, moeten er goede afspraken gemaakt worden met verschillende vervoers- en taxibedrijven. Tot slot zijn er correctieve maatregelen nodig in de nazorg fase (dit is de ‘day after’ fase). Onder nazorg wordt verstaan het proces waarbij na afsluiting van een incident de fase van verantwoording en herstel aanvangt. Dus, met andere woorden, maatregelen nemen die leiden tot de terugkeer naar de normale situatie van vóór de calamiteit. Hierbij kan gedacht worden aan het repareren van defecten, het terughalen van bewoners, en communicatie met media en andere belanghebbenden. Waar er voor de aandachtsgebieden medicatie, informatie, transport, en nazorg mogelijke oplossingen bedacht en opgezet zijn, is het de langdurige opvang die voor locatie Glana de grootste problemen veroorzaakt. Om deze reden heb ik een zogenaamd ‘Opvang Convenant’ bedacht.

Het Opvang Convenant Het opvangen van bewoners en cliënten van een gehele zorginstelling kan, zeker bij langdurige opvang, leiden tot grote problemen bij de opvanglocatie. Denk hierbij aan het beschikbare verzorgende personeel, de benodigde medische voorzieningen, maaltijden, en kosten. Als oplossing zou gedacht kunnen worden aan spreiding van de geëvacueerde personen over meerdere locaties. Hoewel dit principe ook toegepast wordt bij het onderbrengen bij familie, is in de vorige paragraaf al duidelijk beschreven wat de belemmeringen en nadelen van de thuislocatie zijn. Er moet in plaats daarvan gekeken

20

worden naar locaties die wel voldoende kunnen voorzien in zowel de personele als materiële behoeften van de cliënten: oftewel, andere zorginstellingen. Het afgelopen jaar ben ik met mijn collegae van andere zorginstellingen in ZuidLimburg in conclave gegaan: enerzijds om te polsen of zij met dezelfde uitdagingen omtrent externe opvang worstelen en, anderzijds, of zij perspectief zien in mijn spreidingsvoorstel. Als alle zorginstellingen meedoen (ongeveer 150 stuks), en elke instelling aangeeft één of twee personen te willen en kunnen opvangen, dan is het mogelijk om alle bewoners en cliënten van locatie Glana onder te brengen bij professionele collega zorginstellingen. Dit zou dan vervolgens betekenen dat:

-

de geëvacueerde personen op de nieuwe opvanglocatie niet alleen toegang hebben tot de juiste zorg, maar ook tot verantwoorde zorg;

-

de professionele opvanglocaties minder zwaar belast worden (omdat ze maar een klein percentage van de geëvacueerden ontvangen);

-

de non-professionele opvanglocaties (familie, thuissituatie) ontzien worden;

-

de kosten gespreid worden;

-

en, tot slot, de opvangsituatie voor een langere periode geschikt is, omdat de algehele impact lager is.

Dit convenant heeft de potentie om direct een groot probleemstuk met betrekking tot langdurige, externe opvang van bewoners en cliënten van locatie Glana op te lossen. Indien ik met mijn collegae tot een overeenkomst kom, dan kan er een voorstel tot het Opvang Convenant aan de Raden van Bestuur ingediend worden.

2.3

Conclusie

Aan de hand van de strategische BIA zijn voor de diensten van Orbis de risico’s in kaart gebracht om, vervolgens, een juiste prioritering te kunnen toekennen. De preventieve en back-up maatregelen moeten ervoor zorgen dat, indien de MTD’s niet overschreden worden, een ontruiming van locatie Glana niet uitgevoerd hoeft te worden. Mocht ontruiming toch noodzakelijk zijn, dan moet aan punten zoals medicatie, opvang, transport, informatie, en nazorg aandacht besteed worden. Vooral bij langdurige ontruiming vormt de opvang van bewoners en cliënten een groot probleem. Het opvang Convenant kan hier een uitkomst in bieden. Het is de taak van een crisiscoördinator om dit gehele proces in goede banen te leiden. In de koude fase moet hij met de verantwoordelijke managers de kritische bedrijfsprocessen evalueren en zoeken naar mogelijke oplossingen. In de warme fase is

21

hij de verbindingsschakel tussen de in- en externe hulpdiensten. Communicatie staat hierin centraal. Het volgende hoofdstuk zal dieper op crisiscommunicatie ingaan.

22

3. Crisiscommunicatie In het vorige hoofdstuk werd er nadrukkelijk op risico’s ingegaan en wat te doen om deze te elimineren gedurende de ‘koude fase’. In dit tweede hoofdstuk gaat het over de communicatie met familie, medewerkers, media, en andere externen tijdens een calamiteit (de zogenaamde ‘warme fase’). Communicatie is feitelijk het uitwisselen van informatie, en in het huidige informatietijdperk waarin de ‘social media’ een steeds belangrijkere rol spelen, is de toegang tot, en het delen van, informatie letterlijk binnen ieders handbereik. Het is dan ook geen verrassing dat men in geval van een calamiteit uiteindelijk met het communicatievraagstuk te maken gaat krijgen: wat, hoe, en met wie delen wij onze informatie? Dit levert zowel mogelijkheden als risico’s op, en een goed plan van aanpak met betrekking tot communicatie is daarom essentieel. In dit hoofdstuk zal als eerste aandacht gegeven worden aan hoe communicatie binnen Orbis opgezet is. Vervolgens wordt naar de impact van de social media gekeken. Daarna volgt een praktijksituatie inclusief analyse. Tot slot wordt een advies uitgedragen over hoe om te gaan met communicatie tijdens een crisis.

3.1

Communicatie en Orbis

Binnen Orbis bestaat een aparte afdeling die verantwoordelijk is voor communicatie. De afdeling communicatie maakt onderdeel uit van het beleidsteam Orbis Thuis, en werkt in principe Orbis breed. Het takenpakket van deze afdeling bestaat uit het adviseren van het beleidsteam op het gebied van PR, het opstellen van voorlichtingsplannen, en het uitbrengen van eindrapportages. Daarnaast heeft de afdeling als doel het correct en tijdig informeren van stakeholders en journalisten. Binnen Orbis zijn er op dit moment afspraken omtrent communicatie met (mobiele) telefoon en portofoon, maar in hoeverre zijn deze nog van toepassing op de uitdagingen die de opmars van de social media met zich meebrengen? Zoals hierboven aangegeven leven we in het informatietijdperk. Niet alleen het volume van informatie, maar ook de snelheid van communicatie, neemt zowel opwaarts als neerwaarts toe. De toename van het volume heeft als gevolg dat de verwerking van alle informatie steeds moeilijker wordt: ontvangt men wel alle, maar met name, de correcte informatie? Tegelijkertijd resulteert de toename van snelheid in een afname van de zogenaamde beslissingstijd: trekt men wel de correcte conclusies uit de aangeleverde (wellicht incomplete en onjuiste) informatie? Indien men zich niet goed genoeg geïnformeerd voelt, is de drempel om zelf op zoek te gaan naar nieuwe informatie ook nog eens erg laag. Uit ervaring blijkt tevens dat in geval van crisis de feitelijke

23

informatie aangevuld wordt met informatie uit soortgelijke situaties uit het verleden. Men gaat vaak (onterecht) vergelijkingen trekken en dit kan een vertekend beeld opleveren. Tot slot komt het steeds vaker voor dat de dominante, social media eerder geïnformeerd zijn dan de autoriteiten: een foto of one-liner is door een passant immers binnen enkele seconden de wereld in gestuurd. Deze nieuwe situatie vereist een nieuwe aanpak. Er is echter binnen Orbis op dit moment geen concreet communicatieplan aanwezig, en er is dus geen duidelijkheid over hoe, en of, gebruik gemaakt moet gaan worden van de social media.

3.2

Communicatie en Social Media

De social media staan volop in de belangstelling van communicatieprofessionals en crisisprofessionals. Steeds meer mensen gebruiken social media om informatie of meningen met elkaar te delen. Tijdens incidenten en crises kunnen berichten via social media zeer invloedrijk zijn, zowel door hun snelheid als toegankelijkheid: binnen het eerste uur van een crisis wordt via social media meer informatie verspreid door burgers dan door de overheid via alle andere communicatiemiddelen samen. De social media zijn hot. Maar wat zijn de social media precies? ‘Social media’ is een verzamelbegrip voor internettoepassingen (platformen) waarop gebruikers informatie met elkaar kunnen delen op een gebruiksvriendelijke, gemakkelijke, en vaak leuke wijze. Het gaat dan niet alleen om tekstuele informatie, maar ook om geluid (podcasts, muziek) en beeldmateriaal (foto’s en video’s). Voorbeelden van veelgebruikte social media zijn Twitter (tekst en foto), Facebook (tekst, foto en video), en YouTube (video). Twitter is een micro-blog service die gebruikers de mogelijkheid biedt om berichten van maximaal 140 karakters te versturen: ‘tweets’. Tweets worden getoond op de gebruikerspagina en bij andere gebruikers die hebben aangegeven deze te willen ontvangen: de zogenaamde ‘followers’. Berichten kunnen verstuurd worden via PC, laptop, tablet, of mobiele telefoon. Twitter is een gratis service en kent een groot aantal gebruikers. Een andere gratis online service met veel gebruikers is Facebook. Facebook biedt de mogelijkheid om een sociaal netwerk te onderhouden. Geregistreerde gebruikers kunnen berichten, foto’s, en video’s plaatsen. De geplaatste media wordt dan automatisch gedeeld binnen je Facebook community / vriendengroep. Het medium dat veelal gebruikt wordt voor het verspreiden van video’s is YouTube. Hier kan men eigen videomateriaal plaatsen, het videomateriaal van anderen bekijken, en commentaar geven op geplaatste video’s. Doorgaans gebeurt dit delen van informatie via social media zonder tussenkomst van een professionele redactie, hetgeen de snelheid van informatieuitwisseling uiteraard ten goede komt. Hieraan hangt direct ook een risico bij het ontbreken van de

24

verificatieslag: dat wat gedeeld wordt, is niet per definitie de waarheid. Hoe dan ook, de social media stellen je in staat om contact te leggen en contact te onderhouden met andere gebruikers, en hier liggen dan ook weer mogelijkheden voor Orbis.

3.3

De Impact van Social Media

Zoals gezegd bieden de social media zowel kansen als mogelijkheden. Echter, ze brengen ook risico’s met zich mee. Een van de mogelijke negatieve gevolgen van massacommunicatie (en de eerder vermeldde problemen die het met zich meebrengt) is imagoschade. Het is dan ook de taak van de Orbis communicatieafdeling om het imago te bewaken en, indien nodig, imagoschade te beperken. De communicatieafdeling van Orbis moet een beeld oproepen en in stand houden dat een optimale waardering bij de gewenste doelgroep waarborgt. Zowel de keuze van de zogenaamde imago-instrumenten als de bepaling van de imago-soorten luistert daarbij zeer nauw. Het imago kan niet aan het toeval overgelaten worden, maar moet zoveel mogelijke beheersbaar gemaakt en gepland worden. Niettemin kan tijdens een calamiteit toch imagoschade optreden. Dit kan al gebeuren als de familie van een cliënt verkeerd ingelicht wordt, of als een voorbijganger een comprimerende foto of bericht plaatst. Door goede training, juiste voorlichting, en effectief handelen kan imagoschade beperkt worden. Zorg ervoor dat er na het uitbreken van een crisis zo snel mogelijk een bericht met de concrete feiten de wereld ingestuurd wordt. Wordt dit niet, of te laat, gedaan dan zijn anderen je voor en is de kans dat er verkeerde of onvolledige informatie verspreid

wordt

groot.

Zulke

negatieve

berichtgeving

moet

kort

maar

beslist

weersproken worden, en er moet verder geen aandacht aan geschonken worden. In geval van grote imagoschade moet een positieve campagne het nodige tegenwicht bieden. Om goed met het bombardement aan informatie via de social media om te gaan, bestaat er een handige social media management tool: ‘HootSuite’. Hiermee kan gemonitord worden wat er over Orbis en locatie Glana gezegd wordt op social media. Ten tijde van een calamiteit of crisis kun je daarmee dus in één oogopslag zien wat de stemming is en welke geruchten er de ronde doen. Vervolgens kan er met behulp van de social media imago-ondersteunende en opbouwende informatie uitgegeven worden. De toegevoegde waarde van de social media met betrekking tot crisiscommunicatie ligt in: -

Informatie vergaren: Wat zegt men? Wat is de publieke opinie?

-

Informatie

delen:

Wat

wil

ik

dat

men

te

weten

komt?

Nieuws?

Voorlichting? Instructiemateriaal? Waarschuwing? Alarm? -

Interactie: benader doelgroepen met vragen en ontvang feedback. Blijf in dialoog en verzand niet in een monoloog.

-

Marketing: promoot je website, toon je producten / services, etc.

25

3.4

Orbis en Communicatie in de Praktijk

Tijdens de jaarlijkse grote oefeningen van Orbis is aan communicatie steeds aandacht geschonken. Bij een ontruiming zullen onze bewoners / cliënten verplaatst moeten worden. Dit kan zijn naar familie, bekenden, of zelfs naar een andere externe locatie. Het informeren van familie over de nieuwe locatie van de bewoner of cliënt is belangrijk. Een mogelijk spreidingsplan van mogelijke opvangplekken is dan nodig. Daarnaast is een goede voorbereiding van cruciaal belang. Hieronder volgt een praktijksituatie waarin de wijze van communicatie expliciet getoetst werd door Orbis.

3.4.1 Orbis in de praktijk: instructies vooraf “Tijdens de ontruiming is het onvermijdelijk dat de pers zich vrij snel zal melden. Hier moet het oefenteam professioneel mee om kunnen gaan. De perslieden zullen overal proberen binnen te komen en bovendien zullen ze vragen stellen aan bewoners, bezoekers en personeel. Naast de pers is natuurlijk ook de toestroom van familie en anderen niet te vermijden. Ook deze dienen op correcte wijze opgevangen en ingelicht te worden. Natuurlijk moeten er tijdens de ontruiming ook al voorbereidende stappen worden genomen met betrekking tot de evacuatie naar de andere zorginstellingen. Dit zal besproken moeten worden in de Sitraps. Er dient alvast contact opgenomen te worden met opvangende zorginstellingen met de vraag hoeveel bewoners ze zouden kunnen opvangen. Vervolgens zullen er vervoersbedrijven ingeschakeld moeten worden om bewoners

naar

de

verantwoordelijkheid

opvangende van

de

zorginstellingen

dienstdoende

te

evacueren.

locatiemanager

Dit

(voorzitter

is

de

van

het

calamiteitenteam). Het is van belang dat de bewoners op de verzamelplaats (restaurant ruimte 1) op de juiste manier worden ingelicht over de evacuatie. Wat gaat er gebeuren en wat zijn de vooruitzichten? Bovendien moet er een registratie van de bewoners worden bijgehouden. Deze registratie is noodzakelijk om te weten waar de bewoners naartoe zijn geëvacueerd. Als familie wil weten waar vader/moeder naartoe is gegaan, kan het personeel zo aangeven in welke zorginstelling hij/zij opgevangen is. Er kan hierbij gebruik worden gemaakt van polsbandjes, maar ook dit is afhankelijk van de beslissing die de voorzitter van het calamiteitenteam neemt. Nadat alle bewoners geregistreerd zijn, zullen ze verspreid worden over 4 busjes die hen naar andere locaties evacueren.

Voorafgaand aan de oefening wordt er ‘s ochtends een persbericht uitgezonden om de regionale pers en anderen op de hoogte te brengen van de calamiteitenoefening. Als er veel brandweer, politie en andere externe hulpverlenende diensten rondom de locatie

26

opgesteld staan, zal er namelijk vrijwel direct pers opgeroepen worden. Om de pers te laten weten dat het hier om een oefening gaat is het dus noodzakelijk om vooraf een persbericht uit te zenden. Het persbericht zal worden opgesteld door de afdeling PR. Omdat er in een werkelijke situatie natuurlijk wel moet worden omgegaan met de pers, zullen er een aantal fictieve perslieden gecreëerd worden. Deze rollen worden vervuld door leden van toneelverenigingen. Tijdens de oefening zal de afdeling PR vanuit Orbis aanwezig zijn om als persvoorlichter deel te nemen in het Beleidsteam. En tot slot zal er na afloop van de oefening ook nog gecommuniceerd moeten worden naar bewoners, deelnemers, etc. Ook dit bericht zal de afdeling PR voor haar rekening nemen”.8

3.4.2 Orbis in de praktijk: evaluatie achteraf Wat betreft communicatie is de familie van de bewoners een week voor de oefening geïnformeerd over wat er ging gebeuren. Op de dag van de oefening zelf is een persbericht verzonden en zijn in de directe omgeving flyers opgehangen. Op die manier zouden alle betrokken partijen op de hoogte gesteld moeten zijn dat op de desbetreffende avond een oefening zou plaatsvinden in het zorgcentrum Hoogstaete. Echter, voor passanten was niet duidelijk dat het om oefening ging; zij zagen enkel de hulpdiensten ter plekke. Via social media

(Twitter,

Facebook)

waren

hier

geen

berichten over verzonden. Daarnaast werden van te voren gemaakte afspraken

niet

bijvoorbeeld

altijd

door

nageleefd.

iemand

van

Zo de

werd

er

afdeling

communicatie met de pers afgesproken dat ze na 15 minuten een antwoord zouden krijgen op de gestelde vragen. Omdat dit echter niet gebeurde, en de pers dus geen terugkoppeling kreeg, ging men uiteindelijk zelf door het gebouw lopen om informatie te vergaren. Dit had tot gevolg dat de pers overal kon kijken en zelf een beeld ging vormen van de situatie. Een ander voorbeeld van hoe de communicatie niet goed liep is dat een geëvacueerde cliënt voorzien van polsbandje met opvanglocatie afgeleverd werd op de verkeerde locatie. Dit werd vervolgens ook niet gecommuniceerd met familie en andere belanghebbenden via een persbericht. Naar aanleiding van deze oefening is duidelijk geworden dat het registreren en evacueren van cliënten goed geoefend moet worden. Ook is het noodzakelijk om aan de 8

Deze tekst komt rechtstreeks uit het draaiboek van een Orbis oefening uit de praktijk.

27

buitenzijde van het gebouw een spandoek met opschrift ‘oefening’ op te hangen. Voor cliënten en bewoners zou dit binnen in het gebouw door middel van banners aangegeven moeten worden. De afdeling communicatie moet, tot slot, zorgen voor correcte en tijdige berichtgevingen.

3.5

Lessons Learned: Communicatie Advies

Uit ervaring blijkt dat als het tijdens een crisis misgaat bij de communicatie dit vaak komt door het gebrek aan duidelijkheid op vragen zoals: Wie doet wat? Wie informeert wie? Wie is verantwoordelijk? Snelheid van communicatie en kwaliteit van informatie naar bewoners, cliënten, personeel, publiek, en de pers is van het grootste belang. De zogenaamde ‘BOBOC’ methodiek helpt bij het maken van communicatie beslissingen tijdens een crisis. BOBOC staat voor de verschillende fasen

in

een

Beeldvorming,

besluitvormingscyclus:

Oordeelsvorming,

Besluit-

vorming, Opdracht, en Controle. Men begint met

de

eigen

beeldvorming:

Wat

is

er

gebeurd? Wat is de omvang? Wie zijn er betrokken? Verzamel alle feiten, communiceer deze intern en stel de juiste vragen zodat de informatie correct is. Analyseer vervolgens deze feiten in de oordeelsvormingsfase: Wat zijn de gevolgen? Welke middelen hebben we tot onze beschikking? Wat is een mogelijk back-up scenario? Antwoord op deze vragen vormt het adviespakket. Tijdens de volgende fase, de besluitvorming, worden definitieve beslissingen genomen. Dit is het plan van aanpak. Daarna wordt de opgestelde strategie uitgevoerd in de opdrachtfase: Wie doet wat, waar, wanneer, en hoe? Tot slot worden in de controlefase de beoogde resultaten vergeleken met de opgestelde doelstellingen: Zijn de opdrachten correct uitgevoerd? Is het resultaat gewenst? Deze BOBOC methodiek is goed toe te passen bij de communicatie tijdens een crisis. In de beeldvormingsfase kijkt men naar de calamiteit en, indien mogelijk, naar wat er op de social media gezegd wordt. HootSuite zou hier een leidende rol in kunnen spelen. In de oordeelsvormingsfase wordt vervolgens geanalyseerd wat eventueel de publieke opinie is en wordt gekeken naar hoe alle andere betrokken partijen (hulpdiensten, omstanders, media) geïnformeerd kunnen worden. Hier moet dan gekeken worden naar de toepasbaarheid van de verschillende media: persberichten, Twitter, Facebook, enzovoorts. In de besluitvormingsfase wordt de te varen koers bepaald. In de opdrachtfase voert de aangewezen verantwoordelijke van de afdeling

28

Orbis communicatie de toegewezen taken uit. In de controlefase kan wederom gebruik gemaakt worden van HootSuite om te verifiëren of de genomen acties de gewenste effecten hebben. Verandert de publieke opinie op een positieve manier, of treedt er imagoschade op? Deze vijf BOBOC stappen vormen een iteratief proces dat herhaald dient te worden om continu te monitoren en, indien nodig, de communicatieplannen bij te stellen.

3.6 In

Conclusie dit

hoofdstuk

geanalyseerd.

is

De

het

huidige

tekortkomingen

communicatiebeleid zijn

uitgelicht

van

en,

in

Orbis het

besproken licht

van

en het

informatietijdperk waarin social media veel invloed heeft, is aangetoond wat de toegevoegde waarde van het gebruik van social media kan zijn voor Orbis. Door het herhaaldelijk toepassen van de BOBOC methodiek kan Orbis tijdens een crisis op de hoogte blijven van de informatie die circuleert, en of dit de gewenste, juiste informatie is. Waar nodig kunnen corrigerende, imago-herstellende berichten uitgestuurd worden. Op

deze

manier

wordt

de

social

media

direct

betrokken

binnen

het

communicatieplan en kan het van toegevoegde waarde zijn op het bestaande communicatiebeleid voor (mobiele) telefoon en portofoon.

29

4. Crisismanagement In het vorige hoofdstuk is gekeken naar het aspect van communicatie naar buiten toe tijdens een calamiteit. In plaats van externe communicatie, zal dit hoofdstuk nader kijken naar hoe Orbis de interne afspraken, communicatie, en verhoudingen geregeld heeft in geval van een calamiteit. Zoals hoofdstuk 2 duidelijk heeft gemaakt, is een goed plan van aanpak essentieel. Maar minstens net zo belangrijk is het oefenen van het opgestelde calamiteitenplan. Daarom zal er nu eerst naar de voorbereidingen gekeken worden die Orbis treft om vervolgens naar de resultaten van de oefeningen te kijken: wat zijn de aandachtspunten voor Orbis? Hoe kan het crisismanagement van Orbis naar een hoger niveau getild worden?

4.1

Voorbereidingen Orbis

Calamiteiten worden doorgaans gekenmerkt door een substantiële dreiging, een verrassingselement, veel onzekerheid, en korte beslistijden. Om hier zo goed mogelijk mee om te kunnen gaan tijdens een calamiteit, is het zaak om vooraf de juiste voorbereidingen te treffen. Het definiëren van taken en onderlinge verhoudingen tussen (sleutel)functionarissen is daarom noodzakelijk: efficiënt opereren mag niet aan het toeval overgelaten worden. Wil, vervolgens, opgeschaalde zorg echt toereikend zijn dan moet er systematisch aandacht aan de voorbereiding geschonken worden. Binnen Orbis staat de term ‘OTO’ centraal voor alles wat met calamiteitvoorbereiding te maken heeft: opleiden, trainen, en oefenen. Zoals in hoofdstuk 1 uitgelegd, stelt de overheid als algemene eis dat de medewerkers van een zorginstelling zodanig moeten zijn opgeleid dat zij in geval van een calamiteit de taken naar behoren kunnen uitvoeren. Om deze ‘zorg op maat’ te kunnen leveren, is als eerste scholing belangrijk. Om binnen Orbis te komen tot een uniform BHV-curriculum, is een opleidingsplan opgesteld. Naast het feit dat alle medewerkers elk jaar de algemene opleidingen moeten volgen9, geeft dit plan ook specifiek per functie aan welke opleidingen verplicht zijn. Ter aanvulling is in maart 2014 gestart met E-learning waarbij medewerkers 24 uur per dag toegang hebben tot de leeromgeving. Bij succesvolle afronding ontvangt de medewerker een certificaat. Om het opleidingsniveau op peil te houden is, enerzijds, een OTO-meerjarenplan gemaakt voor de periode 2015-2020 en, anderzijds, zal de opgedane theoretische kennis in de praktijk gebracht moeten worden. Voor een adequate uitvoering van de BHV ten tijde van een

9

Algemene opleidingen zijn, bijvoorbeeld, ‘Wat te doen bij een calamiteit?’ en ‘Hoe kleine blusmiddelen te gebruiken?’.

30

calamiteit is het trainen van praktijk situaties van groot belang. Om deze reden is het verplicht gesteld om een keer per jaar een ontruiming te simuleren. Ter voorbereiding op zulke grote trainingen is het belangrijk de rollen van, en relaties tussen, de verschillende

crisisteams af te stellen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een zogenaamde ‘tabletop’:

Door gebruik te maken van ‘table-top’ oefeningen kunnen de teams eenvoudig voorbereid worden en weet iedereen wat hij moet doen. Naast bovenstaande zaken die voorafgaand aan het uitbreken van een calamiteit structuur en duidelijkheid aanbrengen is het even zo belangrijk om regelingen te treffen in de nasleep van een calamiteit. Enerzijds betekent dit goed documenteren wat plaats gevonden heeft, anderzijds betekent dit voorbereidingen treffen in het kader van nazorg voor de betrokkenen. Wat betreft documentatie is het na afloop van een calamiteit noodzakelijk dat de verantwoordelijke managers een rapportage maken. De rapportage

31

moet bij elke calamiteit worden ingevuld en verzonden worden aan een leidinggevende. Deze documentatie heeft twee voordelen. Ten eerste maakt het inzichtelijk wat er heeft plaatsgevonden in de ogen van de verschillende betrokken actoren. Ten tweede voorziet deze rapportage de afdeling communicatie van waardevolle en correcte informatie over de calamiteit. In het verleden werd dit niet met de communicatieafdeling gedeeld, waardoor men de vragen van pers en / of familieleden niet altijd goed kon beantwoorden. Wat betreft nazorg is het belangrijk om betrokkenen na een calamiteit op te vangen en, indien nodig, professioneel te ondersteunen. Orbis medewerkers kunnen tijdens hun werkzaamheden in situaties terecht komen die schokkende ervaringen opleveren. Hoewel de medewerkers goed opgeleid zijn, blijven zij ook mensen en zijn ook

zij

niet

immuun

voor

trauma’s.

Ter

invulling

hiervan

heeft

Orbis

het

bedrijfsopvangteam (BOT) en de Orbis persoonlijk adviseur (OPA) opgericht. In eerste instantie, onmiddellijk na een incident, is het de taak van directe collegae en de leidinggevende om als aanspreekpunt te fungeren. Mochten de problemen groter worden en traumatisch zijn, dan heeft Orbis een BOT paraat. De leden van het BOT zijn speciaal getraind

met

een

soort

van

psychische

EHBO-cursus.

Hoewel

het

geen

traumaspecialisten zijn, kunnen zij wel medewerkers met traumatische ervaringen opvangen en tijdig doorverwijzen naar specialistische hulp. Buiten het BOT fungeert de OPA als professionele gesprekspartner voor medewerkers met persoonlijke problemen. Kort

samengevat

moet

Orbis

enerzijds

als

werkgever

voorzien

in

de

nazorgbehoefte van haar medewerkers. Anderzijds is Orbis verantwoordelijk voor de organisatie en realisatie van acute zorg in dagelijkse en bijzondere situaties, en stemt via het Regionaal Overleg Acute Zorg Limburg (ROAZ) haar opleiding- en trainingbeleid hierop af. De jaarlijkse oefeningen leveren naast ervaring ook de mogelijkheid op voor het

management

om

lering

te

trekken

uit

de

gebeurtenissen:

Wat

zijn

de

verbeterpunten? Waar moet in de toekomst meer aandacht aan geschonken worden?

4.2

Aandachtspunten Orbis

In het calamiteitenplan ligt het accent niet alleen op het bestrijden van de calamiteit, maar ook op de gecoördineerde inzet van de verschillende hulpverlenende instanties, diensten, en afdelingen. De afgelopen jaren is het plan getoetst door middel van oefeningen. Uit deze oefeningen zijn de volgende acht aandachtspunten naar voren gekomen:

presentie,

situatie

rapportage,

actielijsten,

bezetting,

hiërarchie,

beslissingstijd, taakkaarten, en financiën. Tijdens een calamiteit moeten de leidinggevenden van de verschillende betrokken teams bij elkaar komen om de situatie te bespreken en de te nemen acties vast te stellen. Het is van groot belang dat alle leden op het afgesproken tijdstip aanwezig zijn. Deze presentie is noodzakelijk in het kader van een volledige beeldvorming van de

32

calamiteit. Om tot een goede, persoonlijke beeldvorming te komen kan er gebruik gemaakt worden van de zogenaamde situatie rapporten: SITRAP’s (voor een voorbeeld, zie bijlage). Voor het opstellen van een SITRAP is het belangrijk om de huidige situatie te beschrijven. Hierdoor kan men vervolgens beter antwoord geven op de vraag: wat heb ik nodig op korte

en

lange

termijn?

In

de

hiernaast getoonde figuur ontbreekt in de linker situatie zo’n reflectiemoment. Deze opzet bleek ook in de praktijk niet te werken omdat er geen

tijd

was

voor

een

eigen

beeldvorming. De rechter situatie daarentegen biedt een oplossing voor dit probleem door expliciet een eigen reflectie moment te introduceren na ieder overleg en na het opstellen van een SITRAP. Hierdoor zijn de overleggen niet alleen effectiever, maar leiden ze ook sneller tot het vormen van een oplossingsvoorstel. Om de productiviteit van de overleggen optimaal te houden is het belangrijk dat men niet gestoord wordt. Idealiter zou als oplossing een persoonlijk en / of telefonisch aanspreekpunt aangesteld moeten worden die alleen in zeer dringende gevallen het overleg mag verstoren. Structuur in de overleggen wordt aangebracht door gebruik te maken van een actielijst (voor een voorbeeld, zie bijlage). De actielijst toont niet alleen wie het knelpunt gemeld heeft maar ook aan wie het knelpunt toebedeeld is: wie is (eind)verantwoordelijk? De actielijst geeft inzicht in afgeronde en openstaande actiepunten en vormt dus een zeer bruikbaar handvat voor het overleg. Aangezien de overleggen niet eenmalig zijn, maar cyclisch (ze herhalen zich zo vaak als nodig gedurende de calamiteit), wordt het voordeel dat structuur en time-management oplevert alleen maar groter. Naast presentie van het management, is aanwezigheid van medewerkers op de werkvloer ook essentieel. Bij een calamiteit zijn overdag en in de avonduren voldoende personeelsleden, familie, en andere bezoekers aanwezig die hulp kunnen bieden. Echter, in het weekend en in de nachturen (‘WAN-uren’)

is

de

bezetting

niet

voldoende gebleken. Waar er overdag gemiddeld 100 medewerkers aanwezig zijn, verdeeld over 13 afdelingen, zijn er tijdens de nachtelijke uren (22:00 tot

07:00)

15

personeelsleden

aanwezig. De bezettingsgraad daalt

33

dus drastisch van ruim zeven medewerkers per afdeling naar slechts één per afdeling. Bij een calamiteit tijdens onderbezetting is er met andere woorden op zeer korte termijn behoefte aan hulp. Voor locatie Glana is de vraag uitgezet of personeelsleden zich beschikbaar willen stellen om in zo’n situatie uit te komen helpen. Momenteel hebben ongeveer 100 medewerkers gehoor gegeven aan deze oproep. Dit lijkt op het eerste gezicht een goede en passende oplossing, echter de opkomst is vrijwillig en onbetaald, waardoor in de laatste jaren de opkomst gemiddeld 30 procent is. Om de opkomst te verhogen zou het management het aanmelden voor het hulpteam kunnen promoten en het daadwerkelijk reageren op een oproep kunnen vergoeden of compenseren. Een andere, aanvullende, optie om te onderzoeken is of het inzetten van vrijwilligers die niet in dienst zijn van Orbis van toegevoegde waarde kan zijn in een wijkhulpteam. Naast deze vrijwillige opkomst, is het verantwoordelijk management verplicht te komen. Alle leden van het calamiteiten- en beleidsteam zijn in een sms-groep geplaatst en moeten binnen 30 minuten actief zijn. Om dit te borgen is een wachtdienstrooster gemaakt. De CMO stuurt een bericht uit en de dienstdoende leden moeten zonder eerst contact te hebben opgenomen met de unitmanager en / of CVD-er naar de opgegeven locatie gaan, want contact opnemen verstoort alleen maar in de beginfase van de calamiteit. Bij een brandmelding is het echter niet mogelijk contact op te nemen met de locatie omdat de brandmelding op de Dect-telefoon voorrang heeft op het gewone bellen. Hoe dan ook, het maakt voor het operationeel team niet uit wie er komt want er komt sowieso een gekwalificeerd team ter plaatse. Door een groepsoproep te doen ziet iedere andere manager dat op zijn of een andere locatie van Orbis het team is opgeroepen. Hij of zij kan dan zelf contact opnemen met de dienstdoende leden om te vragen of assistentie wenselijk is. In een grote zorginstelling zoals Orbis waar verschillende teams en veel medewerkers betrokken zijn, is hiërarchie van groot belang. De richtlijnen en opdrachten die door het calamiteitenteam en / of het beleidsteam tijdens een calamiteit worden uitgevaardigd dienen door alle leidinggevenden en medewerkers van de organisatie alsook derden onverkort te worden opgevolgd. Hetzelfde principe van rangorde geldt ook voor de aanwijzingen van brandweer en politie. In alle hulpverleningsteams is de hoogstgeplaatste (of diens plaatsvervanger) leidend bij de te nemen beslissingen ten aanzien van de uitvoering van de taken van het desbetreffende team. Bij tussenkomst van brandweer of politie bepaalt de gemeentewet dat de burgemeester (of de door hem aangewezen brandweercommandant / commissaris van politie) het opperbevel voert bij de bestrijding van een calamiteit. Leidinggevenden en andere besluitnemers hebben vaak met een zeer krappe beslissingstijd te maken: in een kort tijdsbestek moet een overvloed aan informatie gefilterd worden op relevantie. Een hulpmiddel in deze situatie is de BOBOC-methodiek, zoals reeds omschreven in hoofdstuk 2. Door deze methode toe

34

te passen kan, zodra het beeld van de situatie gevormd is, de situatie constant beoordeeld worden op urgentie en belangrijkheid. Dit ondersteunt het beoordelings- en besluitvormingsproces ten tijde van hoge druk. Als er tijdens een calamiteit veel tijdsdruk is, en er dus snel gehandeld dient te worden, mag er geen twijfel bestaan over de toebedeelde taken van hoger af: wie zou wat moeten doen en wie zou verantwoordelijk moeten zijn voor welke actie. Een handig hulpmiddel hiervoor is de taakkaart. Taakkaarten dragen bij aan het vormen van een uniforme aanpak want het geeft direct duidelijkheid over de uit te voeren

taken,

verantwoordelijkheden,

en bevoegdheden van een bepaalde functie. Op deze manier voorkom je ook dat taken dubbel of zelfs helemaal niet uitgevoerd

worden.

Een

organisatie-

brede implementatie van de taakkaarten legt tevens ook meteen de ’chain of command’ van de hiërarchie op: Waar moet ik me melden? Van wie krijg ik mijn informatie? Aan wie geef ik mijn informatie? Tot slot het financiële aspect. Zoals reeds duidelijk gemaakt, heeft de uitval van een geheel bouwdeel grote gevolgen voor de continuïteit van Orbis. In de uitgevoerde BIA is ook aandacht geschonken aan de mogelijkheid dat externe leveranciers niet kunnen leveren. Als cliënten worden geëvacueerd naar andere locaties zullen de vergoedingen die de zorgverleners verrekenen met Orbis dus ook naar de andere opvanglocaties moeten gaan. Dit houdt in dat er geen inkomsten zullen zijn terwijl de kosten gewoon door gaan. Uit onderzoek blijkt dat 80 procent van de bedrijven bij een brand failliet gaan omdat er simpelweg geen inkomsten zijn en de lonen toch uitbetaald moeten worden. Daarnaast ontvangt Orbis via de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) een vergoeding per cliënt. Bij een evacuatie naar een andere locatie zal deze vergoeding eveneens naar de opvanglocatie gaan. Orbis heeft een bedrijfsrisicoverzekering omdat dit een enorm continuïteitsrisico vormt. Onderzocht moet worden of de verzekering ook geldt als de bewoners/ cliënten door een calamiteit voor een langere tijd zijn overgeschreven naar een andere zorginstantie. Ondanks

alle

aandachtsgebieden

voorbereidingsinspanningen

blijkt

uit

de

evaluaties

en

van

ondanks verschillende

de

bovenstaande

oefeningen

dat

medewerkers het nog steeds moeilijk vinden om volgens de vooraf opgestelde structuur

35

te werken. Zo wordt de tijdklok niet of nauwelijks gehanteerd en wordt rapportage niet goed of zelfs helemaal niet uitgevoerd. Daarnaast blijkt ook dat de rol die de coördinator BHV vervult in het huidige calamiteitenplan van Orbis problematisch is. De volgende paragraaf zal hier nader op in gaan.

4.3

Crisis Teams en de Rol van de Coördinator BHV

Naast een goed plan (hoofdstuk 2) en goede communicatie (hoofdstuk 3) is het voor het goed managen van een calamiteit noodzakelijk om goed opererende teams te hebben. Om een crisis het hoofd te kunnen bieden zijn er teams samengesteld. De crisisteams zijn tijdelijke structuren die een organisatie inzet om de calamiteit, ramp, of crisis te beheersen of de gevolgen daarvan te beperken. Bij Orbis Thuis kent men drie soorten teams: het BHV-team, het calamiteitenteam, en het beleidsteam. Het BHV-team is locatie gericht en dient binnen enkele minuten na een oproep inzetbaar te zijn. Dit team is bevoegd en capabel om levensreddende handelingen uit te voeren en heeft als hoofdtaak het beperken en bestrijden van een beginnende calamiteit. Ook bieden zij naast opvang en eerste hulp bij ongevallen ondersteuning aan de brandweer en andere hulpdiensten. Tenslotte

mag

het

BHV-team,

indien

nodig, opdracht geven tot opschalen: het laten oproepen van het calamiteitenteam. Het calamiteitenteam bestaat uit een kleine groep van gespecialiseerde externe

en

interne

hulpverleners.

worden

opgeroepen

indien

een

Zij of

meerdere afdelingen ontruimd moeten worden

of

indien

het

BHV-team

de

calamiteit niet kan afhandelen. Het team dient binnen 15 minuten (en in de WANuren

binnen

30

minuten)

na

oproep

inzetbaar te zijn en heeft tot taak zich snel op de hoogte te stellen van de situatie. Het calamiteitenteam informeert de bevelvoerder van de brandweer over alle relevante gegevens en organiseert, indien nodig: de redding van gewonden, het beperken van de calamiteit, de evacuatie van personen, het door laten functioneren van installaties en apparatuur, het opheffen en / of reduceren van de overlast, en het treffen van noodvoorzieningen. Tot slot kunnen ook zij opdracht geven tot opschalen: het laten oproepen van het beleidsteam.

36

Het beleidsteam is het bevoegd bestuurslichaam dat wordt opgeroepen bij een substantiële calamiteit. Dit team dient binnen 30 minuten na oproep inzetbaar te zijn en heeft als hoofdtaken het organiseren van de opvang en het ondersteunen van slachtoffers. Ook geven zij informatie en voorlichting aan familieleden slachtoffers, medewerkers van Orbis, en de pers. In het algemeen zijn de acties van het beleidsteam gericht op het verder functioneren van Orbis. Het calamiteitenplan van Orbis is zo opgesteld dat bij een melding (zie figuur) de verantwoordelijke van het desbetreffende team bepaalt wanneer een calamiteit niet meer beheersbaar is en opgeschaald moet worden naar het volgende team. Tijdens een grote calamiteit zullen de drie bovenstaande teams altijd aanwezig zijn om de mensen in het veld te ondersteunen. Bij crisismanagement staan de samenstelling van de teams en de onderlinge verhoudingen tussen de teams centraal. Voor Orbis geldt onderstaande situatie:

Het ‘veld’ zijn alle medewerkers die in uitvoerende zin bij een calamiteit betrokken zijn. Zij richten in en voeren op het plaats incident –afdeling of bouwdeel– taken uit onder leiding van de unitmanager / CVD-er. De Commando Plaats Incident (‘COPI’) heeft, aangevuld met de bedrijfsdeskundige, de operationele leiding op de plaats van het incident. Voor Orbis is dat de coördinator BHV. Het calamiteitenteam vormt het tactische crisismanagement onder voorzitterschap van de intramuraal manager. Zij richten in en leiden

de

operationele

coördinatie.

Het

beleidsteam

vormt

het

strategisch

crisismanagement onder leiding van de voorzitter van de Raad van Bestuur. Zij geven

37

richting en voeren de bestuurlijke coördinatie. De intramuraal manager en de coördinator BHV zijn beiden vertegenwoordigd in zowel het calamiteitenteam

als

het

beleidsteam.

Daarnaast is de coördinator BHV ook nog present binnen de COPI en het veld. In de huidige opzet heeft de coördinator BHV een te grote taak: het is bijna onmogelijk om bij een grote calamiteit te acteren binnen de vier verschillende componenten en om, daarnaast, ook nog te vergaderen en een eigen beeldvorming te creëren. Een mogelijke oplossing voor dit probleem zou de toevoeging van een crisiscoördinator zijn. Aangezien deze functie onbekend is binnen Orbis, komt deze (nog) niet voor in het huidige calamiteitenplan. De functie zal samen met de functie van de coördinator BHV moeten worden herschreven in het nieuwe calamiteitenplan, dat in juli 2014 gereed moet zijn.

Calamiteitenteam

4.4

Beleidsteam

Conclusie

Om goed voorbereid te zijn op calamiteiten heeft Orbis Thuis een calamiteitenplan. In het plan ligt het accent niet alleen op het bestrijden van de calamiteit maar ook op de gecoördineerde inzet van interne en externe hulpverlenende instanties, diensten, en afdelingen. De afgelopen jaren is het plan veelvuldig getoetst doormiddel van oefeningen en table-tops. Naast de verschillende aangekaarte aandachtspunten, vormt de huidige rol van de coördinator BHV het grootste knelpunt voor Orbis. Gedurende de warme fase fungeert hij immers als belangrijke schakel tussen de acterende teams. Echter, het is bij een grote calamiteit voor de coördinator BHV bijna onmogelijk te werken volgens zijn taakkaart. Het opzetten van goed crisismanagement en de aanwezigheid van een crisiscoördinator zou goede ondersteuning bieden gedurende de koude en day-after fasen.

38

Conclusie – Ontruimen: Wel of Niet? Hoe lang kunnen we nog blijven? Moeten we gaan ontruimen? Waar gaan we dan naar toe? Tijdens een calamiteit zijn er geen pasklare antwoorden op deze vragen ter beschikking. Er is geen barometer die aangeeft dat er nu moet worden geëvacueerd. Echter, met behulp van situatierapporten en tussentijdse overleggen kan bepaald worden of het verantwoord is om nog te blijven of dat er toch geëvacueerd moet worden. Het crisisteam van Orbis probeert het moment van ontruiming zo lang mogelijk uit te stellen omdat het evacueren een grote impact heeft: niet iedere bewoner of cliënt kan namelijk zomaar verplaatst worden naar een andere locatie. Daarnaast heeft Orbis, buiten de verplichting om een goede zorg aan bewoners en cliënten te leveren, ook de verplichting de zorg tijdens en na calamiteiten goed te regelen. De procedures omtrent het stabiliseren van een calamiteit zijn reeds vastgelegd in het bedrijfsnoodplan en het calamiteitenplan van Orbis. Echter, zij voldoen niet aan de ‘leidraad crisisorganisatie in de zorgsector’. Deze scriptie heeft daarom bekeken hoe de bestaande plannen van Orbis, locatie Glana, in de praktijk uitgebreid kunnen worden met een crisismanagement, dit in opdracht van het bestuur en onder verantwoordelijkheid van de directie en het management uitgevoerd door de crisiscoördinator. In de voorgaande hoofdstukken zijn drie

belangrijke

calamiteitenbeleid

pilaren naar

naar een

voren hoger

gekomen niveau

te

die

nodig

tillen:

een

zijn

om

impact

het

huidige

analyse,

een

crisiscommunicatieplan, en afgestemde teams. Hoewel Orbis voldoet aan de wettelijke eisen en verplichtingen, is het niet altijd mogelijk om calamiteiten te voorkomen. Met behulp van een strategische business impact analyse zijn de risico’s en de prioriteiten van de diensten van Orbis locatie Glana in kaart gebracht. In het geval van een calamiteit is het nu duidelijk welke diensten als eerste aandacht behoeven en wat de mogelijke gevolgen zijn indien dit niet gebeurt. Gedegen crisismanagement vereist een goede voorbereiding, het creëren van inzicht, en het beperken van verrassingen. Het tweede verbeterpunt betreft crisiscommunicatie. Hoewel binnen Orbis een aparte afdeling bestaat die verantwoordelijk is voor communicatie, is er op dit moment geen concreet communicatieplan opgesteld. Door de groeiende hoeveelheid informatie en de dominantie van de social media is het noodzakelijk dat er een plan komt dat de informatiestromen stuurt. Verantwoord crisismanagement vereist dat de juiste informatie, op het juiste moment, op de juiste plek aankomt zodat mogelijke imagoschade beperkt blijft. De derde en laatste pijler heeft betrekking op de verhoudingen tussen de betrokken teams tijdens een calamiteit. Het calamiteitenplan zorgt voor een gecoördineerde inzet van interne hulpverleners en teams.

Orbis

kent

drie

soorten

teams:

een

operationeel

team,

39

een

tactisch

calamiteitenteam, en een strategisch beleidsteam. Hoewel de coördinator BHV (lid van zowel het calamiteitenteam als het beleidsteam) als verbindende schakel fungeert tussen de afzonderlijke teams en de medewerkers in het veld, ontbreekt binnen Orbis een plan dat

de

onderlinge

teamrelaties

definieert

en

reguleert.

Voor

gestructureerd

crisismanagement is het echter wél noodzakelijk dat dit er komt en dat er een actor aangesteld

wordt

die

de

overkoepelende

processen

uitvoert

en

bewaakt:

de

crisiscoördinator. De crisiscoördinator zou voor Orbis een nieuwe functie moeten worden die, naast het ondersteunen van de coördinator BHV tijdens de warme fase, taken verricht in de koude en day-after fasen. Crisismanagement heeft namelijk niet alleen betrekking op activiteiten tijdens de calamiteit zelf, maar ook op zaken die vooraf en naderhand geregeld moeten worden.

Tot

slot

mag

geconcludeerd

worden

dat

de

gehele

opleiding

‘Crisiscoördinator

Zorginstelling’ zeer leerzaam voor mij is geweest. Als veiligheidskundige en coördinator BHV ben ik mij ervan bewust geworden dat het bestrijden en beheersen van een calamiteit een complex gebeuren is. Naar aanleiding van de opleiding zijn een aantal aandachtspunten en leermomenten aan het licht gekomen. Deze aandachtspunten zullen aan het verantwoordelijk management ter vaststelling worden voorgelegd zodat ze daarna door mij worden opgepakt en uitgewerkt:

Voorbereiding: -

De Business Impact Analysis (BIA) techniek moet organisatie breed worden uitgevoerd;

-

De afdeling communicatie moet een crisiscommunicatieplan opstellen;

-

Met

betrekking

tot

opleidingen

moet

het

OTO-meerjarenplan

vóór

november 2014 gemaakt zijn; -

Het ICT-netwerk mag niet uitvallen, het Care-syteem mag 72 uur uitvallen. Met de firma Pink Rocade en de eigen ICT-afdeling moeten duidelijke afspraken gemaakt worden over de maximale periode van verstoring;

-

Het gebruik van water is een van de problemen voor de locatie Glana. In samenwerking met de watermaatschappij moet een ‘table-top’ oefening gehouden worden.

Ondersteuning: -

Het

aantal

medewerkers

dat

zich

heeft

aangemeld

voor

het

locatiehulpteam moet uitgebreid worden. Door het management zullen

40

doormiddel van een aanmeldingscampagne meer personeelsleden moeten worden geworven voor het team; -

Onderzocht moet worden of het mogelijk is om de groep van het locatiehulpteam uit te breiden met vrijwilligers;

-

In het wijkplatform moet uitleg worden gegeven over de hulp die buurtbewoners zouden kunnen leveren bij een calamiteit.

Opvang: -

Het evacueren naar andere locaties moet geoefend worden;

-

Met collega zorginstellingen zal een Convenant moeten worden opgesteld over opvang van bewoners en cliënten tijdens een evacuatie;

-

De voorwaarden van de dekking (in geval bewoners tijdens een calamiteit buiten Orbis opgevangen worden) moet met de verzekeringsmaatschappij worden bekeken.

Beleidsplannen: -

Het

huidige

calamiteitenplan

is

8

jaar

oud,

onbekend

binnen

de

organisatie, en nooit aangepast. Het plan heeft een update nodig en om het plan te borgen moet een E-Learning-module gemaakt worden; -

Een crisisplan bestaat nog niet binnen Orbis Thuis. In het eerste kwartaal van 2015 moet Orbis een crisisplan hebben;

-

Er zal awareness moeten worden gecreëerd voor dit crisisplan;

-

De functie crisiscoördinator is onbekend binnen Orbis Thuis. In opdracht van het bestuur zal in samenwerking met de afdeling HR een functieprofiel moeten worden opgesteld en een crisiscoördinator worden benoemd.

41

Literatuuropgave

-

Calamiteitenplan Orbis Thuis versie 4.0 april 2010.

-

Orbis BHV-Opleidingsplan.

-

Business Continuity Management “weg van gebaande paden”.

-

Leidraad Cobra “continuïteit bij rampen in verpleeg- en verzorgingsinstellingen" juli 2006.

-

Leidraad Crisisorganisaties in de zorgsector.

-

Kwaliteitskader Crisisbeheersing en OTO. De zorgsector aantoonbaar voorbereid op rampen en crises.

-

Zelfredzaamheid en crisissituaties infopunt Veiligheid.

-

Hospital Major incident management and support H.M.I.M.S 2005.

-

Adviseren als tweede beroep, Hannah Nathans 2006.

-

Lesstof Rvarium academie

42

Appendix A – ‘Actielijst’

43

Appendix B – ‘Evacuatieformulier’

44

Appendix C – ‘Organisatieprocessen’

45

46

47

48