Voorwoord Stond in 2009 een andere manier van sturen, werken en samenwerken centraal, in 2010 lag de focus op een gezonde en efficiënte bedrijfsvoering. Natuurlijk zijn we hier als organisatie continu mee bezig, maar er viel op dit punt nog een kwaliteitsslag te maken. Bussum mag financieel gezond en bestuurskrachtig zijn, ook voor onze gemeente is zwaar weer op komst. Dan is het vooral de uitdaging om (efficiency)winst te boeken met behoud van een uitstekende dienstverlening en plezier in het werk. Om dit voor elkaar te krijgen zijn we op alle niveaus voortvarend aan de slag gegaan. Hoewel hier in dit sociaal jaarverslag ruim aandacht aan wordt besteed noem ik toch een paar initiatieven waaruit blijkt dat we in 2010 alles hebben ingezet om gestelde doelen te bereiken. Vitale organisatie In het kader van een Vitale organisatie hebben we het verzuim teruggebracht van 7% in 2008 naar 4,4% in 2010. Op basis van de uitkomsten van het groot opgezette Medewerkerstevredenheidsonderzoek, die zonder meer goed waren te noemen, wordt vormgegeven aan een nog beter werkklimaat. Om de lerende organisatie te ondersteunen zijn we in 2010 gestart met de Bussumse School. Hier worden op digitale wijze opleidingen aangeboden die noodzakelijk en terugkerend zijn voor een groot deel van de medewerkers. Optimalisatieslag De focus op bedrijfsvoering, met name het op orde brengen van het beheer en het inrichten en optimaliseren van processen is voortvarend opgepakt. Alleen op deze wijze kunnen we een (financieel) gezonde werkgever blijven waar het prettig werken is. Want ondanks de beperkingen die de financiële druk met zich mee brengt, realiseren we ons dat veel van onze kracht in de motivatie en kennis van het personeel ligt. Onze medewerkers zijn enthousiast, betrokken en professioneel. De medewerkers vormen het werkkapitaal waar we in blijven investeren en waar we zorgvuldig mee om gaan. Arbeidsmobiliteit en loopbaanbeleid worden daarom in 2011, na een eerste verkenning in 2010, daadwerkelijk uitgewerkt. Deze optimalisatieslag wordt zoveel mogelijk in regionaal verband opgepakt. Op die manier kunnen de beste resultaten worden geboekt. Een vooruitblik Zoals u in dit jaarverslag kunt lezen is dit slechts een deel van de acties die zijn ingezet om een vitale organisatie te blijven. Voor 2011 zijn we gestart met het vormgeven van een visie op ons gemeentelijk apparaat voor de komende jaren. Daarnaast zal aan de bezuinigingen (’Bloeien door snoeien’) en het nieuwe werken (Ambtenaar 2.0) verdere invulling worden gegeven. En - last but not least - wachten we op een beslissing over een eventuele fusie. Al met al een spannende, dynamische maar ook inspirerende tijd. Drs. M. Schoenmaker Burgemeester
Inhoudsopgave
1. Inleiding 2010 was een jaar van veranderingen. Overal in de organisatie zichtbaar en te merken. Voor iedereen en op elk gebied. In het Voorwoord werd er al over geschreven. In dit sociaal jaarverslag wordt verder uitgelegd hoe aan deze veranderingen is gewerkt. Niet alleen door de medewerkers die dat vanuit hun functie hebben gedaan. Een aantal andere medewerkers is namelijk gevraagd wat zij van die veranderingen in de organisatie gemerkt hebben. Of zij er misschien aan mee gewerkt hebben en wat zij er van vinden. Want per slot van rekening werd onze manier van elkaar aanspreken resultaatgerichter, de noodzaak om te bezuinigen werd duidelijker, we zijn gestart met kritisch kijken naar onze processen en we proberen duurzaamheid in onze dagelijkse praktijk te brengen. En dan is dit nog maar een gedeeltelijke opsomming. Dat er veel gebeurt en veel veranderd blijkt wel uit dit sociaal jaarverslag. Veranderingen die begonnen zijn in 2010, doorlopen in de komende jaren met een positieve bijdrage aan een eigentijdse organisatie met professionele medewerkers. Onderstaande stukken tekst worden door het sociaal jaarverslag heen geplaatst.
Martin Kip - programmadirecteur Wie boekt er geen vakantiereis digitaal? Wie bestelt er geen boek bij Bol.com? Wie kijkt niet het actuele nieuws op zijn pc of Ipad? Wie gaat nog zijn theaterkaart halen aan het loket? Onze omgeving verandert, de communicatie gaat 24 uur per dag door met vele nieuwe technieken en de opkomst van sociale media. Allemaal veranderingen die aangeven hoe onze omgeving in beweging is, waarbij het ons uiteindelijk zoveel makkelijker wordt gemaakt. Als afnemer van deze diensten zijn we aan dit gemak gewend maar als werknemer bij de gemeente verwachten we nog te vaak dat de burger naar ons fysieke loket komt en krijgen we ons salarisstrookje nog steeds iedere maand op papier in een envelop. Toch hebben wij in Bussum het afgelopen jaar meters gemaakt in onze eigentijdse dienstverlening, hier kunnen wij trots op zijn! Gewoon gezond verstand bij het implementeren van de juiste veranderingen. We zijn immers niet alleen werknemer en publieke serviceverlener maar ook een burger die effectief en klantgericht geholpen wil worden naar de maatstaven van deze tijd. Met dit dubbele perspectief durf ik die verandering met mijn collega’s wel aan!
Marja van de Bunt – Sociale Zaken, teamleider WMO Resultaatgericht functioneren (rgf) In 2009 werd resultaatgericht functioneren ingevoerd. Het nieuwe systeem van plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken. 2010 was het eerste jaar waarin we te maken kregen met de volledige gesprekscyclus. Planningsgesprekken Het invullen van de gespreksformulieren was voor de eerste keer een lastige klus. Wat hoort bij je functie? Wat zijn persoonlijke afspraken, competenties en dergelijke? En vooral het SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) maken. Tijdens het gesprek hebben medewerkers en leidinggevende samen het formulier doorlopen, daar waar nodig aangepast en geprobeerd SMART te formuleren. Medewerkers ervaren soms hun taken op grond van hun functie als regulier en vinden het moeilijk de resultaten te beschrijven, maar gaandeweg ontstaat er een zeker inzicht. Uit het opnemen van persoonlijke afspraken blijkt of er al dan niet persoonlijke ambitie aanwezig is en of men buiten eigen kaders kan denken. Functioneringsgesprekken Aan de hand van het ingevulde gespreksformulier werd het functioneringsgesprek aangegaan. Toen bleek dat het ineens een stuk eenvoudiger was om het functioneren te bespreken. Er liggen immers afspraken ten grondslag aan dit gesprek. De eerder benoemde punten worden doorlopen en er worden al dan niet nieuwe afspraken gemaakt. Haal je het wel/niet? Waarom, hoezo, etc. Kan je iets opschuiven, moet er iets bij of heb je (meer) ondersteuning nodig? Kortom een vaak helder gesprek over de activiteiten, waarbij discussie en feedback niet uit de weg worden gegaan. Beoordelingsgesprekken Uiteindelijk volgt het beoordelingsgesprek. Daar waar in eerdere gesprekken sprake was van tweerichtingen, is er in het beoordelingsgesprek sprake van één. Dat neemt niet weg dat de medewerker geen feedback mag geven, deze is in principe niet van invloed op de beoordeling. Het
plannings- en functioneringsgesprek is de grondslag voor de beoordeling. Doordat zaken zijn vastgelegd en al eerder zijn besproken, kan een beoordeling over het algemeen geen verrassende uitslag geven. De leidinggevende kan zich objectiever opstellen doordat de focus ligt op de gemaakte afspraken. Kortom: rgf is een systeem, dat in eerste instantie enige weerstand heeft opgeroepen (organisatiebreed) maar dat voor mij uiteindelijk meer inzicht heeft gegeven in het functioneren van medewerkers.
Marjolein van Keep – Vergunningen & Handhaving, frontoffice medewerker Resultaatgericht functioneren: de plannings- en beoordelingsgesprekken worden door zowel de medewerker als de leidinggevende veel uitgebreider voorbereid. Ook worden alle afspraken in de planning SMART gemaakt. Hierdoor is het helder wat er van de mensen verwacht wordt. Afdelingsplannen: deze worden door het afdelingshoofd geschreven, waarbij de medewerker wordt gevraagd aan te vullen. Hieruit blijkt duidelijk wat de doelstellingen van de afdeling zijn, er is nog meer duidelijkheid. Duurzaamheid: de bewustwording over het thema duurzaamheid is over de hele afdeling gezien groter geworden en mensen denken proactief mee hoe we duurzamer kunnen werken. Hierbij moet gedacht worden aan minder klakkeloos uitprinten, dubbelzijdig printen en bij afwezigheid apparaten uitzetten en niet op standby. Creatieve sessies (voor bezuinigingen): de hele afdeling heeft proactief meegedacht aan bezuinigingsvoorstellen, soms tot grote hilariteit van de collega’s. Twee medewerkers hebben de afdeling V&H vertegenwoordigd bij de creatieve sessies en daarvan hebben we als afdeling ook feedback gekregen. Om echt zaken te zien veranderen, is er waarschijnlijk meer tijd nodig. Processioneel beter: zelf heb ik een project getrokken dat valt onder “Processioneel beter”, namelijk; “project Wabo proces inrichten en optimaliseren”. Dit heb ik met veel plezier gedaan. De implementatie is vlot verlopen en momenteel zijn we in de optimalisatie fase. Ik vind het erg leuk en uitdagend om dit project te trekken en zie in mijn dagelijkse werk heel veel verbeteringen. Hierdoor verloopt het proces nog soepeler en sneller. Voorbeelden hiervan zijn het verhogen van de frequentie van de vergaderingen van de Welstandscommissie, het integreren van vier stempels in één stempel en het “multi skillen” van alle frontoffice medewerkers van V&H. Vitale organisatie: eerlijk gezegd heb ik hier persoonlijk niets van gemerkt, dit is een beetje aan mij voorbij gegaan.
2. Organisatieontwikkeling Werken met afdelingsplannen en individuele werkplannen De andere manier van sturen, werken en samenwerken stond in 2010 ook centraal in de organisatieontwikkelingsactiviteiten. De essentie hiervan is ‘werken vanuit de vraag, samenhangend, samenwerkend’ om er uiteindelijk voor te zorgen dat onze inwoners tevreden zijn over de dienstverlening. Net als in 2009 brachten we in 2010 deze essentie weer onder de aandacht van leiding en medewerkers en maakten we onder de noemer Samen Anders de vertaalslag naar het dagelijkse werk. Eén van de manieren om ‘werken vanuit de vraag, samenhangend en samenwerkend’ te bevorderen is het werken met de zogenaamde routeplanner. In het proces van de routeplanner worden strategische doelen vertaald naar tactische en operationele doelstellingen. Deze worden verwerkt in afdelingsplannen en individuele werkplannen. Bij het formuleren van deze doelen zijn de gesprekken tussen afdelingshoofden en directie, afdelingshoofden en medewerkers en afdelingshoofden onderling heel erg belangrijk. Die gesprekken moeten ertoe leiden dat de samenhang in activiteiten en doelen duidelijk wordt en dat keuzes en prioriteiten zichtbaar worden en dat daadwerkelijk resultaten op tijd worden behaald met als doel tevreden inwoners. Dat maakt ook dat planningen en capaciteitsbeslag bespreekbaar worden. Hiermee wordt een basis gelegd voor resultaatgericht werken. Eind 2009 waren de concept afdelingsplannen gereed en kon een start gemaakt worden met de individuele werkplannen. In 2010 werd voor het eerst een complete HRMgesprekscyclus afgerond. De HRM-cyclus 2011 van plannings- functionerings- en beoordelingsgesprekken, is eind 2010 weer gestart.
Resultaatgericht functioneren In 2009 is een nieuw functieboek geïmplementeerd en zijn medewerkers geplaatst in de nieuwe functies. In 2010 zijn een drietal functieprofielen aangepast vanuit het project Actualisatie Resultaat Gericht Functioneren, met als doel ook voor de functiegroep Beleid & Advies een volledige functiegroep te hebben. In 2011 wordt dit project afgerond. Sinds 2009 werken we met een nieuwe gesprekcyclus en nieuwe formulieren voor de planningsfunctionerings- en beoordelingsgesprekken. Zoals met de Ondernemingsraad bij invoering is afgesproken, is in april 2010 de gesprekcyclus en bijbehorende formulieren geëvalueerd. Ook is toen afgesproken te kijken naar de resultaten van de trainingen en of eenduidigheid wordt ervaren bij het beoordelen. Op basis van een enquête, zijn verbeterpunten geformuleerd. Deze verbeterpunten zijn in de loop van 2010 opgepakt. Zo wordt er nu een training ‘gesprekstechnieken’ aangeboden waarin ook aandacht wordt besteed aan het maken van SMART afspraken en feedback. De feedbackregels zijn ook op het Huisweb geplaatst. Tevens is het gespreksformulier aangepast en daar waar mogelijk vereenvoudigd. Een aantal verbeterpunten loopt door naar 2011. Zo hebben leidinggevenden al in 2009 een workshop ‘Eenduidig beoordelen’ gevolgd om ervoor te zorgen dat de beoordelingssystematiek eenduidig wordt toegepast. Deze workshop kreeg een vervolg in 2010. Mede door de resultaten uit de evaluatie heeft dit vervolg ertoe geleid dat er nog een aantal aanvullende afspraken zijn geformuleerd. Deze worden in 2011 vastgelegd en gecommuniceerd. Verder is gekeken naar de mogelijkheden die er zijn voor het aanpassen van de beloningssystematiek aan het nieuwe systeem van functioneren en beoordelen. Het advies hierover wordt in 2011 verder opgepakt. Het project competentiemanagement is in overleg met de directie en afdelingshoofden doorgeschoven. Door uitvoering van dit project kunnen aan alle functieprofielen uit het functieboek ook competentieprofielen worden gekoppeld.
Ontwikkeling en ontplooiing Ontwikkeling en ontplooiing is voor iedereen belangrijk en één van de fundamenten van Samen Anders. Het volgen van een training of opleiding draagt bij aan motivatie, plezier en ondersteunt de verandering die we voorstaan. Op het Huisweb is een digitale opleidingsgids beschikbaar onder de noemer ‘Bussumse School’ die voor alle medewerkers benaderbaar is. De Bussumse School biedt opleidingen, trainingen en workshops die bijdragen aan ontwikkeling van medewerkers en aan een verdere professionalisering van de organisatie. In 2010 zijn 24 opleidingen aangeboden waaronder: gemeentelijke besluitvormingsprocessen, financiën voor niet financiële medewerkers, omgaan met agressie, projectmatig werken, klantgericht schrijven, gesprekstechnieken, onderhandelen, presenteren en klantgericht werken aan balie en
telefoon. De belangstelling voor deze trainingen is groot geweest. Een aantal trainingen is ook bezocht door collega’s van regio gemeenten. In 2010 is de eerste workshop Creatief denken georganiseerd. De ervaring met deze creatieve manier van denken is zeer positief en wordt voor diverse doeleinden binnen de organisatie ingezet. Eind 2010 is een start gemaakt met het project 'Mediationvaardigheden'. Mediationvaardigheden zijn communicatieve vaardigheden zoals luisteren, samenvatten en doorvragen. Dit gebeurt vanuit een open 'horizontale' houding waardoor de-escalatie en dejuridisering kan ontstaan. De inzet is meer oplossingsgericht en minder proceduregericht. Hierbij hoort ook het snel en direct persoonlijk contact opnemen met een burger of bedrijf in geval er zich een knelpunt voordoet. Het project behelst voor het grootste gedeelte een korte en een diepgaandere training en beloopt ca. twee jaar. Begin 2011 wordt door uitvraag bij de leidinggevende duidelijk welke competenties of onderwerpen in 2011 in het kader van strategisch opleiden specifiek in de Bussumse School opgenomen worden.
Bloeien door Snoeien Begin 2010 is de werkgroep ‘Bloeien door snoeien’ gestart. Het doel hiervan is om ook de komende jaren een sluitende gemeentebegroting te hebben en het voorzieningenniveau en de dienstverlening voor de inwoners op peil te houden. Om dit voor elkaar te krijgen moet er voor € 5 miljoen jaarlijks aan structurele ruimte worden gevonden. De bezuinigingsoperatie is vorm gegeven als een project met samenhangende deelprojecten. Dit zijn er in het totaal vijf: 1. Creatieve sessies; 2. Analyse begroting/Heroriëntatie taken; 3. Efficiency; 4. Visie op Bussum; 5. Visie op organisatie. Bij de creatieve sessies zijn door de deelnemers ruim 700 ideeën bedacht. Hiervan zijn ongeveer 350 ideeën door de deelnemers aangemerkt als haalbaar, interessant of verrassend. De ideeën zijn betrokken bij de uitwerking van de voorstellen en gebruikt bij de deelprojecten ‘Efficiency’ en ‘Analyse begroting’. Met het efficiency traject willen we een besparing realiseren van 10% op de kosten van de bedrijfsvoering. Oftewel hoe kan de gemeente Bussum de komende jaren hetzelfde blijven doen maar met minder mensen en middelen? Om hier een antwoord op te vinden, is in 2010 geïnventariseerd welke mogelijkheden er zijn om te besparen op inhuur van externen, regelreductie en besparing op bedrijfsvoering. Op hoofdlijnen is deze ambtelijke verkenning inmiddels afgerond. Belangrijk is dat de route wordt uitgestippeld die er toe leidt dat de raad de bezuinigingen kan vaststellen in de programmabegroting 2012.
Processen en dienstverlening Bussum is actief aan het werk om de processen zo klantvriendelijk en efficiënt mogelijk in te richten binnen het programma Processioneel Beter. Een groot aantal processen worden door de betrokkenen onder de loep genomen en opnieuw ontworpen. Een belangrijk instrument voor het verbeteren van de processen is de inzet van ons Zaaksysteem.nl. In 2009 is in opdracht van Bussum de ontwikkeling hiervan gestart om de doelstellingen uit het programma Dienstverlening te verwezenlijken. Producten als parkeervergunningen en subsidieaanvragen worden inmiddels via het zaaksysteem behandeld. De subsidie kan via de website worden aangevraagd. Zo is het voor de aanvrager veel makkelijker om de aanvraag in te dienen en de voortgang van zijn zaak digitaal te volgen. In de komende tijd volgen vele andere producten en diensten. In 2011 start Bussum met het steeds verdergaand onderbrengen van dienstverleningsprocessen in een klantcontactcentrum (KCC). Het optimaliseren van de processen en het brede gebruik van
Zaaksysteem.nl maken het mogelijk om inwoners, instellingen en bedrijven in het KCC een hoge kwaliteit van dienstverlening te bieden.
Vitale organisatie Onder de noemer Vitale organisatie vallen thema’s als profilering op de arbeidsmarkt, werving & selectie, binden en boeien van medewerkers en mobiliteit/loopbaanbeleid. Ook het onderwerp vitale medewerkers en terugdringen van verzuim valt onder deze noemer. Deze laatste punten hebben in 2010 prioriteit gekregen. Enerzijds vanwege de wens het verzuim beter te kunnen beheersen. Anderzijds omdat wij, vanwege de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) van 2009, met die resultaten aan de slag wilden. Zo is in 2010 een visie op verzuim ontwikkeld, namelijk ‘ziekte overkomt je, verzuim is een keuze’. In deze visie is verzuim beïnvloedbaar gedrag. Ziek is ziek, maar verzuim gaat over keuzes en het maken van een keuze is gedrag. Het is belangrijk om met een medewerker die verzuimt in gesprek te gaan en te blijven. De medewerker heeft de verantwoordelijkheid in overleg met de leidinggevende oplossingen te vinden om verzuim zo veel mogelijk te voorkomen of te verkorten. De leidinggevende is verantwoordelijk voor de verzuimbegeleiding en houdt de regie over alle acties. De bedrijfsarts, verzuimadviseur en P&O-adviseur treden op als adviseurs van de medewerker en de organisatie. Om binnen de organisatie op integrale wijze met verzuim om te gaan zijn directie, leidinggevenden, de voorzitter OR, de p&o adviseurs en de arbo-arts door Falke & Verbaan getraind in het omgaan met verzuim. Het verzuimprotocol is aan deze nieuwe visie aangepast en aan het college voorgelegd en ter instemming aan de ondernemingraad. In 2011 wordt het verzuimprotocol verspreid. Uit het MTO bleek dat onder andere de hoeveelheid werk en de ervaren werkstress knelpunten zijn in de organisatie. Om de werkdruk/werkstress te verminderen is de training Planmatig werken en CIEP aangeboden. Verzuim blijft ook in 2011 een belangrijk aandachtspunt en behoudt prioriteit. Eén van de vervolgacties voor 2011 is het evalueren van de integrale verzuimaanpak waar mogelijk aandachtspunten uit kunnen komen. Herijking van het arbocontract heeft niet plaatsgevonden in 2010 omdat de huidige arbodienst uitdrukkelijk is betrokken bij het project Vitale organisatie. Het in 2010 wijzigen van het contract zou deze betrokkenheid hebben belemmerd. Voor 2011 staat evenwel herijking van het contract op de agenda. Punten als profilering op de arbeidsmarkt, werving & selectie en mobiliteit/loopbaanbeleid zijn opgestart in 2010 en worden in 2011 daadwerkelijk uitgewerkt. Deze onderwerpen worden zoveel mogelijk in regionaal verband opgepakt.
3. Personeel Personeelsbezetting, in- en uitstroom Op 31 december 2010 waren er 278 medewerkers in dienst. Dit zijn negen medewerkers meer dan op 31 december 2009. Deze toename komt mede door het in dienst nemen van zes bijzondere opsporingsambtenaren (BOA’s) in 2010. De verhouding man/vrouw is op 31 december 2009 46% om 54%, in 2009 was dit 47% om 53%. In 2010 kwamen 27 medewerkers in dienst, en vertrokken er zeventien medewerkers. De redenen voor vertrek waren divers; vijf medewerkers vertrokken naar een andere werkgever, drie medewerkers zijn voor zichzelf begonnen, van drie medewerkers is het tijdelijk dienstverband niet verlengd, één medewerkster is gestopt met werken, één medewerker is met FPU gegaan, twee medewerkers zijn de WW ingegaan en twee medewerkers zijn uit dienst gegaan in verband met arbeidsongeschiktheid. Helaas is één medewerkster kort na haar uitdiensttreding overleden. Daarnaast kregen we met nog twee sterfgevallen te maken, een medewerkster van de afdeling Belastingen is overleden en een inhuurkracht van de afdeling Sociale Zaken. Het instroomcijfer voor 2010 is 9,7% en het uitstroomcijfer is 6,5%, Gemiddeld lag voor gemeenten het instroomcijfer op 10,1% en het uitstroomcijfer op 6,5% (Monitor Gemeenten 2009). Het aantal uitgezette vacatures ten opzichte van 2009 is ongeveer gelijk gebleven. In 2010 werden 24 vacatures uitgezet, in 2009 waren dit er 26. Van de 24 uitgezette vacatures waren er per 31 december 2010 achttien vervuld. In totaal hebben 686 sollicitanten gereageerd op de vacatures van 2010.
Verdeling aantal m edew erkers per afdeling
45 40 35 30 25 mannen 20
vrouw en
15 10 5 0 BS
F&I
BMO
FIN
BEL
WB
RI
V&H
BZ
SOZA
SLZ
Interne doorstroom De interne doorstroom is ten opzichte van 2009 ongeveer gelijk gebleven. In 2009 waren er elf medewerkers van functie veranderd, in 2010 zijn dat twaalf medewerkers (acht vrouwen en vier mannen). Dit betekent een doorstroomcijfer van 4,3%. Landelijk gezien lag het doorstroompercentage op 3,5% (Monitor Gemeenten 2009). Van deze twaalf medewerkers veranderden er zes van afdeling, zes bleven op de eigen afdeling, in een andere functie, werken.
Deeltijdarbeid Het aantal deeltijders is in 2010 toegenomen, met zes, tot 135 medewerkers. Dit is een percentage van 49% ten opzichte van 48% in 2009. In Bussum is het aantal deeltijders hoger dan landelijk gezien (43%, Monitor Gemeenten 2009). Van de 149 vrouwen werken er 104 in deeltijd, dit is 69,8%. Van de 129 mannen werken er 31 in deeltijd, dit is 24%.
Aantal deeltijders
20 18 16 14 12 mannen
10
vrouw en 8 6 4 2 0 BS
F&I
BMO
FIN
BEL
WB
RI
V&H
BZ
SOZA
SLZ
Leeftijdsopbouw In Bussum was in 2010 de gemiddelde leeftijd 46,7 jaar. De vrouwen waren gemiddeld jonger dan de mannen, 45,5 jaar ten opzichte van 48,1 jaar. De gemiddelde leeftijd is gestegen ten opzichte van 2009. In 2009 was de gemiddelde leeftijd 46,2 jaar. Dit betekent een verdere vergrijzing van het personeelsbestand, dit blijft een aandachtspunt.
Leeftijdsopbouw m annen/vrouw en
60
50
40
mannen
30
vrouw en 20
10
0 < 25
25-34
35-44
45-54
55 >
In de leeftijdsklasse 45-54 jaar bevinden zich de meeste medewerkers, 37,4% van de medewerkers zit in deze leeftijdsklasse. Het percentage medewerkers van 55 jaar en ouder is 25,2%. Dit ligt hoger dan bij de landelijke cijfers voor gemeenten in 2009 (22,4%, Monitor Gemeenten 2009).
Bijeenkomst gepensioneerden Op dinsdag 19 oktober 2010 vond voor de tweede keer een bijeenkomst voor gepensioneerden plaats. 28 gepensioneerden waren aanwezig. De burgemeester heette alle gepensioneerden van harte welkom. Daarna was er een presentatie over de nieuwe website. Tenslotte vertelde de wethouder over de ontwikkelingen van project Landstraat-Noord. Na de lunch vertrokken de mensen naar de Brede School voor een rondleiding.
Personeelsvereniging De personeelsvereniging van de gemeente Bussum (Pegabus) is opgericht in 1966. Het doel van de vereniging is de saamhorigheid te bevorderen onder het personeel van de gemeente en de leden van het personeel in de gelegenheid te stellen elkaar ook buiten het ambtelijke dienstverband te ontmoeten. Er wordt getracht dit doel te bereiken door het organiseren van diverse activiteiten. Het bestuur bestond in 2010 uit een voorzitter, secretaris, penningmeester en vijf leden. In 2010 heeft het bestuur de volgende activiteiten georganiseerd: - workshop bloemen maken - voor de kinderen paaseieren zoeken - filmavond - forelvissen - bottertocht - een avondje bowlen - wijnproefavond - voor de kinderen het Sinterklaasfeest - kerststukjes maken - klaverjasavond - winterefteling De vereniging presenteert zich bij geboorten, jubilea en langdurig zieke medewerkers met een attentie. Eenmaal per jaar wordt er tussen de middag een Algemene Ledenvergadering gehouden. In het jaar 2010 telde de vereniging 210 leden, waaronder negentien gepensioneerden/oud leden.
4. Arbeidsvoorwaarden Arbeidsvoorwaardenakkoord De huidige CAO-gemeenten (1 juni 2009 tot 1 juni 2011) is uiteindelijk op 1 juli 2010 tot stand gekomen. De ambtenarenbonden waren het niet eens met het standpunt van het College van Arbeidszaken (het CvA onderhandelt namens de werkgevers). Deze vond dat de ambtenarensalarissen op de nullijn moesten blijven. De vergaderingen met het Georganiseerd Overleg (GO) zijn daarom door de bonden in 2010 opgeschort totdat er overeenstemming was op centraal niveau over een CAO-gemeenten. Salarisontwikkeling • In 2010 hebben medewerkers eenmalig 1,5% ontvangen (gebaseerd op het maandsalaris van april 2010). Van deze 1,5% kan 1% worden omgezet in een structurele looncomponent als er tijdens de looptijd van dit akkoord overeenstemming wordt bereikt over een nog op te stellen leidraad. Deze leidraad gaat over de noodzakelijke veranderingen van de gemeentelijke organisatie in het licht van de kabinetsplannen en de financiële situatie van de sector. Hierover wordt nog steeds onderhandeld. • In 2010 en 2011 is de eindejaarsuitkering verhoogd met telkens 0,5%, Daarnaast wordt de bodem in de eindejaarsuitkering in 2010 verhoogd van € 836 naar € 1.750. • Per 1 januari 2011 is het salaris verhoogd met 0,5%. In Bussum is het overleg met het GO vanwege het lange uitblijven van een CAO, pas weer in september 2010 gestart. In 2011 wordt er weer een nieuwe CAO-gemeenten afgesloten.
Overleg met de commissie voor Georganiseerd Overleg In 2010 stonden vier vergaderingen voor de commissie voor het Georganiseerd Overleg (GO) en vier vergaderingen van het Technisch Beraad (TB) gepland. Er is slechts één reguliere vergadering van het GO en één reguliere vergadering van het TB doorgegaan, vanwege het opschorten van de onderhandelingen en wegens gebrek aan agendapunten in december 2010. Op de agenda van het Georganiseerd Overleg stonden onder andere de volgende onderwerpen: • Wijzigingen in de Collectieve Arbeidsvoorwaardenregeling en Bussumse Arbeidsvoorwaardenregeling als gevolg van de nieuwe CAO. • Wijziging werktijdenregeling. • Richtlijnen voor ambtsjubileum.
Verlof In 2010 maakten elf medewerkers gebruik van de ouderschapsverlofregeling (tien vrouwen en één man). Geen van deze medewerkers heeft gebruik gemaakt van de onbetaalde ouderschapsverlofregeling. Ook dit jaar heeft een groot deel van de medewerkers, in overleg met de leidinggevende, gekozen voor spreiding van het ouderschapsverlof over een langere periode.
Kopen en verkopen van verlof Op twee momenten in het jaar hebben de medewerkers de mogelijkheid verlofuren te kopen of te verkopen. Van deze mogelijkheid hebben in 2010 41 medewerkers gebruik gemaakt. Dit zijn er twee minder dan in 2009. In het totaal is door 18 medewerkers 738 uur gekocht, en door 23 medewerkers 1342 uur verkocht.
1600 1400 1323
1374,5
1342
1200 1000
939
918
koop
800 600
738
verkoop
666 596
400 200 0 2007
2008
2009
2010
Levensloopregeling Sinds 1 januari 2006 kunnen de medewerkers deelnemen aan de levensloopregeling. De levensloopregeling is een fiscaal vriendelijke methode waarmee een medewerker geld kan sparen voor een periode van onbetaald verlof. Over de inleg wordt geen loonbelasting betaald, wel de premies werknemersverzekeringen en pensioenpremies. In 2010 hebben tien medewerkers deelgenomen aan de levensloopregeling.
Beloning en inschaling De meeste vrouwelijke medewerkers bevinden zich in de schalen 7-9 (67,1%). Dit percentage ligt hoger ten opzichte van 2009 toen 65% van de vrouwelijke medewerkers zich in deze salarisschalen bevond. In de schalen 10-15 zit 26,9% van de vrouwelijke medewerkers, dit is een kleine stijging ten opzichte van 2009 (26,6%), het aantal vrouwen in de schalen 1-6 is afgenomen van 8,4% in 2009 naar 6% in 2010. Van de mannelijke medewerkers bevindt 34,1% zich in de schalen 7-9 en 39,5% in schaal 10-15. In 2009 was dit respectievelijk 36,5% en 40,5%. Het aantal mannelijke medewerkers in de schalen 1-6 is toegenomen van 23% in 2009 tot 26,4% in 2010. Binnen Bussum zit 51,8% van de medewerkers in de schalen 7-9. Landelijk gezien lag dit op 41,6% (Monitor Gemeenten 2009). man
vrouw
6% 26% 40%
34%
27% 1 t/m 6
1 t/m 6
7 t/m 9
7 t/m 9
10 t/m 15
10 t/m 15 67%
5. Arbeidsomstandigheden Arbozorg Samen werken aan gezondheid Bussum vindt het belangrijk om te zorgen voor een goede werkomgeving, met aandacht voor de medewerker. ‘Gezond en bewust leven’ is een belangrijk maatschappelijk thema. Daarom wil Bussum alle medewerkers ondersteunen bij het werken aan een goede gezondheid en iets bijdragen aan het verbeteren van hun gezondheid als dat nodig is. Om dat voor elkaar te krijgen zijn in 2010 enkele arbo-instrumenten ingezet. Arbo-preventieteam Vorig jaar is het Arbopreventieteam aangesteld. Bij dit team komen steeds meer vragen binnen over werkplekonderzoeken, fysieke belasting, agressie en geweld, etc. Dit team werkt nauw samen met leidinggevenden om te zorgen voor een veilige en gezonde werkplek en bestaat uit de volgende functionarissen: Preventie-coördinator (coördinator Arbo, afdeling Bestuurs- en managementondersteuning) Hij bespreekt de signalen uit de organisatie en betrekt het team bij het maken van beleid. Verder houdt hij zich bezig met beleidsmatige- (samen met de VGWM-commissie) en adviserende preventietaken. Preventiemedewerker (teamleider Facilitaire Zaken, afdeling Facilitair Beheer en Informatievoorziening) De preventiemedewerker houdt zich bezig met de veiligheid en gezondheid binnen de organisatie en ondersteunt het management bij het optimaliseren van de arbeidsomstandigheden. Twee preventieassistenten (medewerker Facilitaire Zaken en medewerker Wijkbeheer) De preventieassistent is een medewerker die dagelijks op de werkvloer aanwezig is. Hij/Zij richt zich op de operationele preventietaken en is een vraagbaak binnen de organisatie op het gebied van arbeidsomstandigheden. RI&E (Risico Inventarisatie & - Evaluatie) Tot nu toe hebben we gebruik gemaakt van verschillende papieren versies van de RI&E’s. Deze methode is arbeidsintensief en het maken van totaalrapportages is een dure en tijdrovende klus. Een ander nadeel van de papieren RI&E is dat het niet of nauwelijks actueel te houden is. Daarom heeft het college van B&W in 2010 gekozen om arbeidsrisico’s te onderzoeken door middel van de digitale RI&E gemeenten. Door gebruik te maken van de digitale RI&E die speciaal voor de sector gemeenten is ontworpen heeft Bussum een ‘levend’ instrument in handen. Hierdoor kan het management beter overzicht houden en als het moet, snel veranderingen doorvoeren om risico’s op te lossen, te voorkomen en of beheersbaar te houden. Op 30 november 2010 is de projectgroep Risico Inventarisatie & Evaluatie (RI&E) gestart met de eerste stap: het invullen van de vragenlijsten om arbeidsrisico’s van de organisatie in kaart te brengen. De arbeidsrisico’s kunnen variëren van de inrichting van de werkplek, werkdruk, fysieke belasting, pesten tot het omgaan met agressie en geweld. De risico’s binnen het gemeentehuis en Wijzer zijn door middel van digitale RI&E vragenlijsten in kaart gebracht. Het gaat om twaalf RI&E’s van verschillende afdelingen. In totaal worden er vijftien verschillende RI&E’s uitgevoerd. De rapportage vindt in 2011 plaats. Klimaatonderzoek Binnen het gemeentehuis is in 2010 een klimaatonderzoek uitgevoerd. Aanleiding hiervoor is het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) van eind 2009. Uit dit onderzoek blijkt dat op diverse afdelingen een bovengemiddeld percentage van de medewerkers klachten ondervindt van het klimaat. De belangrijkste klachten hebben betrekking op de temperatuurschommelingen, luchtkwaliteit en tocht. Uit metingen is naar voren gekomen dat de luchtkwaliteit op diverse plaatsen achter blijft bij de luchtkwaliteit die op grond van het ontwerp van het klimaatbeheerssysteem en in relatie tot de normen verwacht mag worden. Het oplossen van deze knelpunten in het klimaatsysteem krijgt in 2011 volop de aandacht. Aanpak RSI Bussum is vooruitstrevend en innovatief. Ook in de aanpak van RSI gaat Bussum zorgvuldig om met de gezondheid van haar medewerkers. Daartoe reiken we onze medewerkers diversen middelen aan. Naast RSI voorlichting-/training via de Bussumse school zijn in 2010 voorbereidingen getroffen om in 2011 de in gebruik zijnde anti RSI-software ‘WorkPace’ (zgn. pauzesoftware) te vervangen door
CtrlWork ofwel persoonlijke effectiviteit software. In tegenstelling tot de traditionele pauzesoftware informeert CtrlWork beeldschermwerkers op basis van het daadwerkelijk gemeten werkpatroon. Daarnaast worden gebruikers tips aangeboden over o.a. timemanagement, e-mailmanagement, mentale verfrissing en leefstijl (BRAVO). Ook hebben leidinggevenden bij de eerste signalen van fysieke klachten, de mogelijkheid om preventief bedrijfsfysiotherapie in te zetten. Werkplekonderzoek In 2010 is een aantal werkplekonderzoeken geweest. Het ging hierbij om beeldschermwerkplekken in combinatie met klachten aan het bewegingsapparaat. Naar aanleiding van deze onderzoeken zijn de werkplekken aangepast. Fysieke belasting. Bij de toolboxmeeting voor de medewerkers van de afdeling Wijkbeheer is door de preventieassistent van die afdeling aandacht besteedt aan fysieke belasting, tillen en tilinstructie. Bij deze voorlichting was ook de fysiotherapeut van het IZA Bedrijfszorgpakket betrokken. (Bijna) ongevallen/onveilige situatie In 2010 zijn er vier ongevallen geregistreerd. Al deze gevallen zijn met de betrokkenen besproken en voor zover van toepassing zijn er maatregelen getroffen om herhaling te voorkomen.
IZA Bedrijfszorgpakket De gemeente Bussum maakt gebruik van het Bedrijfszorgpakket Plus (BZP) van Zorgverzekeraar IZA. Met de inzet van het bedrijfszorgpakket houden we onze medewerkers gezond, voorkomen we verzuim bij klachten en maken we direct werk van snel herstel. Kortom: een effectief instrument bij het voorkomen en beperken van verzuim. De producten en diensten uit het IZA bedrijfszorgpakket zijn gericht op de meest voorkomende verzuimoorzaken. In 2010 maakten 34 personen gebruik van het IZA bedrijfszorgpakket, waaronder bedrijfsmaatschappelijk werk, fysiotherapie en psychologische zorg. De samenwerking met de accountmanager van het IZA bedrijfszorgpakket is goed. Er wordt snel en direct actie genomen naar de behandelende instantie en de medewerker. Bovendien wordt er zeer kostenbewust en efficiënt gewerkt richting de zorginstanties. Tevens zijn in het algemeen ook de medewerkers tevreden over de adviezen en de behandeling. Voor het zorgpakket wordt per medewerker een premie betaald. Het pakket is voor elke medewerker toegankelijk en niet afhankelijk van de individuele zorgverzekering. Het IZA Bedrijfszorgpakket is bedoeld als aanvullende dienstverlening. Het contract met arbodienst MaetisArdyn Health Services blijft dus in stand. Er zijn geen harde cijfers beschikbaar of een niet verzuimende medewerker door inzet van het BZP daadwerkelijk niet gaat verzuimen. Ook is niet in cijfers uit te drukken of een verzuimende medewerker sneller terugkeert enkel en alleen door inzet van het BZP. Wel is door het overgrote deel van de medewerkers aangegeven dat de inzet van het BZP in sterke mate heeft bijgedragen aan een snellere terugkeer op de werkplek of aan het oplossen van het probleem.
Agressie en geweld In 2010 is Bussum gestart met het landelijk registreren van agressie incidenten. De medewerkers hebben vooraf instructies gekregen en tussentijds is het onderwerp agressie diverse malen op verschillende manieren onder de aandacht gebracht. Door het centraal registreren van incidenten is het mogelijk inzicht te krijgen in het soort incidenten en de afhandeling daarvan. Ieder incident wordt geëvalueerd om hier van te leren. Daarnaast heeft er in 2010, naar aanleiding van een aantal incidenten, een extra training op de werkplek plaatsgevonden. Tijdens deze training waren zowel baliemedewerkers als interventieteamleden aanwezig. Hierdoor is er meer inzicht gekomen in ieders werkwijze. Totaal hebben er 37 geregistreerde incidenten plaatsgevonden. Deze zijn onder te verdelen in drie categorieën; persoonlijke bedreiging (twintig), verbale agressie (zestien) en fysieke agressie (één). Van deze incidenten hebben er negen op de openbare weg plaatsgevonden, tien via de telefoon en achttien in het gemeentehuis (centrale hal of spreekkamers). Bij tien incidenten is het interventieteam ingeschakeld. In zes gevallen was het interventieteam genoodzaakt om de politie in te schakelen. Doordat er in 2010 een convenant met de politie is afgesloten verlopen de contacten met de politie
zeer goed en weet de politie welke stappen zijn gezet op het moment dat het interventieteam een beroep op hen doet. In vier gevallen heeft de agressie er toe geleid dat desbetreffende personen een toegangsverbod voor een jaar hebben gekregen. Totaal is er bij de politie vijftien keer aangifte gedaan. Waar mogelijk hebben de aangiftes geleid tot een veroordeling en, indien van toepassing, werden schades verhaald. Het resultaat over 2010 waren twee veroordelingen waarvoor ook nog terugbetalingsregelingen lopen. Met betrekking tot de opvang en nazorg hebben de leidinggevenden, van de afdelingen met klantcontacten, in april een training gevolgd. Deze training was er voornamelijk op gericht om adequaat ondersteuning te kunnen bieden bij schokkende gebeurtenissen. Helaas heeft een aantal leidinggevenden de opgedane kennis direct in uitvoering moeten brengen. Gelukkig valt er op het gebied rond agressie en geweld ook iets positiefs te melden. In juni 2010 heeft er in opdracht van het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid een inspectiebezoek plaatsgevonden. Deze inspectie was voornamelijk gericht op de naleving van de bepalingen rondom agressie en geweld zoals deze zijn vastgelegd in de Arbeidsomstandighedenwet. In het inspectieverslag heeft de inspecteur de volgende melding geplaatst: Ten aanzien van het gevoerde beleid en de uitvoering daarvan heb ik een bijzonder positieve indruk gekregen van uw gemeente.
Bedrijfshulpverlening (BHV) In 2010 hebben alle BHVers en EHBO-ers hun jaarlijkse herhalingstrainingen gevolgd. Daarnaast hebben drie BHVers de opleiding ploegleider gevolgd. Hierdoor zijn zij in staat om groepen BHVers aan te sturen en daardoor gericht op incidenten te reageren. Eén persoon is in verband met wijziging van de functie gestopt met zijn BHV taak. Bij vervanging van de ontstane vacature zal de BHV ploeg weer op sterkte zijn. De jaarlijkse ontruimingsoefening was een succes. Voor het eerst heeft er een gedeeltelijke ontruiming (één verdieping) van het gemeentehuis plaatsgevonden. Vooral voor de collega’s op de andere verdiepingen kwam dit als een verrassing, sommige van hen hebben spontaan het gemeentehuis verlaten om zich te melden bij de verzamelplaats. Gelukkig hebben er geen incidenten plaatsgevonden waarvoor het BHV team in actie moest komen.
Ziekte en verzuim Zoals aangegeven bij de paragraaf Vitale Organisatie is de nieuwe visie op verzuim vastgesteld en zijn leidinggevenden getraind in het omgaan met verzuim op basis van deze visie. Tijdens deze training is gezamenlijk gesproken over de verzuimtargets voor de komende drie jaren. Voor 2011 geldt een verzuimtarget van 3,83%. Als meldingsfrequentie geldt voor 2011 het streefcijfer 1,2. Verzuimpercentage Het ziekteverzuim is in 2010 weer afgenomen (van 5,1% in 2009 naar 4,4% in 2010). Landelijk lag het verzuimpercentage op 5,1% (Monitor gemeenten 2009). Naar aanleiding van het project Vitale organisatie zal verzuim ook in 2011 een belangrijk aandachtspunt blijven. In onderstaande grafiek wordt het verzuimpercentage per afdeling getoond. Bij het vergelijken van de cijfers dient te worden overwogen dat afdelingen een verschillende grootte kennen. Bij kleinere afdelingen kan het verzuimpercentage dan ook een zeer vertekend beeld geven.
Verzuim percentage per afdeling
10 9 8 7 6 excl lz
5
incl lz
4 3 2 1 0 BS
F&I
BMO
FIN
BEL
WB
RI
V&H
BZ
SOZA
SLZ
BS = gemeentesecretaris + raadsgriffier + programmadirecteuren
Meldingsfrequentie De meldingsfrequentie van de gemeente Bussum bedraagt 1,4. Dat wil zeggen dat iedere medewerker zich 1,4 keer per jaar ziek meldt. In 2009 was de meldingsfrequentie 1,7. Landelijk was de meldingsfrequentie 1,5 (Monitor Gemeenten 2009).
Meldingsfrequentie per afdeling 2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00 BS
F&I
BMO
FIN
BEL
WB
RI
V&H
BS = gemeentesecretaris + raadsgriffier + programmadirecteuren
BZ
SOZA SLZ
Bijlage 1 Cijfers met betrekking tot 2010 Verdeling aantal medewerkers per afdeling op 31-12-2010 Afdeling Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en Handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
Mannen 2 22 15 9 2 34 11 9 4 17 4 129
Vrouwen 1 10 22 9 4 12 15 10 12 42 12 149
Totaal 3 32 37 18 6 46 26 19 16 59 16 278
Aantal mannen 0 7 4 4 0 2 3 4 1 4 2 31
Aantal vrouwen 0 9 18 6 3 9 10 8 10 23 8 104
Totaal
Deeltijders op 31-12-2010 Afdeling Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
Deeltijders 2007, 2008, 2009 en 2010
2007 2008 2009 2010
Aantal mannen 20 26 27 31
Aantal vrouwen 105 106 102 104
Totaal aantal 125 132 129 135
0 16 22 10 3 11 13 12 11 27 10 135
Aantal medewerkers gesplitst in leeftijdsklassen per afdeling, op 31-12-2010 Afdeling
< 25 m Directie + RG 0 F&I 0 BMO 0 Financiën 1 Belastingen 0 Wijkbeheer 1 Ruimtelijke Inrichting 0 Vergunningen en handhaving 0 Burgerzaken 0 Sociale Zaken 0 Samenlevingszaken 0 Totaal 2
25-34 m v 0 0 4 0 2 2 0 0 0 1 5 1 3 1 1 0 0 0 2 10 0 1 17 16
v 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2
35-44 m v 1 0 3 4 2 10 1 5 1 1 5 4 1 6 0 5 1 3 1 7 1 5 17 50
45-54 m V 0 1 13 3 6 8 2 3 0 2 12 5 5 6 2 4 0 2 9 14 1 6 50 54
55 > m 1 2 5 5 1 11 2 6 3 5 2 43
Totaal v 0 3 2 1 0 2 2 1 5 11 0 27
Aantal medewerkers gesplitst in salarisschaal, op 31-12-2010 Schaal 1
2
3
4
5
Man Vrouw Totaal
0 0 0
1 0 1
3 0 3
17 12 14 15 15 24 5 1 8 30 41 29 22 7 18 20 44 56 44 46 12
1 0 1
6
7
8
9
10 10A 11 11A 12 13 14 15 Totaal 12 1 4 1 16 2
Indeling salarisschalen in geslacht, op 31-12-2010
Man Vrouw
Schaal 1-6 34 9
Schaal 7-9 44 100
Schaal 10-15 Totaal 51 129 40 149
Aantal medewerkers nieuw in dienst gekomen 2010 Afdeling Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
Mannen 0 3 6 0 0 1 1 0 1 0 1 13
Vrouwen 0 0 2 1 0 1 1 0 3 5 1 14
Totaal 0 3 8 1 0 2 2 0 4 5 2 27
6 3 9
2 2 4
1 0 1
0 1 1
129 149 278
3 32 37 18 6 46 26 19 16 59 16 278
Aantal medewerkers uit dienst 2010 Afdeling Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
Mannen 0 1 0 2 0 3 0 0 3 2 1 12
Vrouwen 0 0 2 0 1 0 0 0 2 0 1 6
Totaal 0 1 2 2 1 3 0 0 5 2 2 18
Aantal ziekteverzuimgevallen 2010 Dienst
Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
1 t/m 7 dagen M V 0 0 24 12 8 22 9 12 0 4 58 15 14 32 2 8
8 t/m 42 dagen M V 0 0 2 0 2 1 2 0 0 0 21 2 0 0 0 0
0 22 3
0 2 0
12 50 21
Meldingsfrequentie per afdeling 2010 Dienst Directie + RG F&I BMO Financiën Belastingen Wijkbeheer Ruimtelijke Inrichting Vergunningen en handhaving Burgerzaken Sociale Zaken Samenlevingszaken Totaal
Meldingsfrequentie 0,00 1,19 0,95 1,27 0,75 2,05 1,81 0,50 0,85 1,60 1,70 1,39
2 9 1
43 t/m 365 dagen M V 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 3 1 0 0 0 0 1 1 0
0 7 2
Totaal
0 38 34 24 5 100 46 10 15 91 27
Bijlage 2 Bussum in verhouding tot andere gemeenten Bron van de gebruikte vergelijkingscijfers: Personeel in perspectief – Monitor gemeenten 2009. De gebruikte vergelijkingsgegevens zijn van gemeenten met een vergelijkbare omvang. 1. Ontwikkeling van het personeelsbestand naar geslacht In 2010 is het percentage vrouwen in Bussum hoger dan het percentage mannen.
Man/vrouw Man Vrouw
2008 Bussum 47% 53%
Landelijk 55% 45%
2009 Bussum 47% 53%
Landelijk 54% 46%
2010 Bussum 46% 54%
Landelijk 57%
2010 Bussum 51%
2. Ontwikkeling voltijders naar geslacht Het aantal voltijders is in Bussum in 2010 licht afgenomen.
Voltijders Totaal
2008 Bussum 50%
Landelijk 57%
2009 Bussum 52%
3. Ontwikkeling van het personeelsbestand naar leeftijd Het aantal medewerkers tussen de 35 en 55 jaar is in Bussum afgenomen, terwijl het percentage boven de 55 jaar omhoog is gegaan.
Leeftijd < 35 jr 35-55 55 jr >
2008 Bussum 10% 71% 19%
Landelijk 15% 63% 22%
2009 Bussum 13% 65% 22%
Landelijk 16% 62% 22%
2010 Bussum 13% 62% 25%
4. Gemiddeld percentage instroom op het personeelsbestand Instroompercentage = aantal medewerkers in dienst/aantal personeelsleden op 31 december.
Instroom Percentage
2008 Bussum 16,2%
Landelijk 10,4%
2009 Bussum 8,9%
Landelijk 10,1%
2010 Bussum 9,7%
5. Gemiddeld percentage uitstroom op het personeelsbestand Uitstroompercentage = aantal medewerkers uit dienst/aantal personeelsleden op 31 december.
Uitstroom Percentage
2008 Bussum 13,5%
Landelijk 9,2%
2009 Bussum 7,8%
Landelijk 6,5%
2010 Bussum 6,5%
6. Omvang ziekteverzuim
% exclusief zwangerschapsverlof
2008 Bussum
Landelijk
2009 Bussum
Landelijk
2010 Bussum
7,0%
5,1%
5,1%
5,1%
4,4%
