INHOUD. Bestuur en directie 3. Voorwoord 4. Bouwen aan onze organisatie 6. Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod 13

Jaarverslag 2010

INHOUD

Bestuur en directie

3

Voorwoord

4

Bouwen aan onze organisatie

6

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

13

Bouwen aan operationele excellentie

18

Bouwen aan dienstverlening

24

Bouwen aan een nieuw ziekenhuis

28

Bouwen aan een financieel gezond ziekenhuis

30

Financiën 32 Geneesheren

02

35

Ethisch comité (per 01.01.2011)

Mevr. G. Brugmans, voorzitter Dhr. B. Peirsegaele, ondervoorzitter Dhr. I. Huyghe, secretaris Dhr. A. Daenekindt E.Z. M.-C. Everaere Dhr. D. Laleman Prof. Dr. A. Lerut Dhr. W. Michils Mevr. M. Van de Walle Prof. Dr. Ph. Vandekerckhove Dhr. B. Vander Cruyssen Dhr. L. Vansteene E.Z. G. Verhelst Dhr. P. Verhulst, algemeen directeur

Dr. G. Fonteyn, voorzitter Mevr. N. Mortier, secretaris Magistraat D. Floren Dr. B. Linden Dr. L. Parmentier E.H. F. Sonneville Dr. Ph. Vandelanoitte Dr. A. Vandenbroucke Dr. G. Van Paemel Dhr. B. Dejaegher (niet stemgerechtigd) Dhr. J. Snoeck (niet stemgerechtigd) Apr. K. Stroo (niet-stemgerechtigd) Mevr. R. Kinet (niet-stemgerechtigd)

Ondernemingsraad (per 01.01.2011) Directiecomité (per 01.01.2011) Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Mevr. M. Spileers Dhr. S. Van Neste Dr. S. Vanthuyne Dhr. P. Verhulst

Medische Raad (per 01.01.2011) Dr. G. Alliët Dr. A. Broeders Dr. G. Fonteyn Dr. Y. Hagers Dr. A. Janssen Dr. G. Nackaerts Dr. G. Orbie Dr. D. Ponette  Dr. J. Van Oyen

Dhr. P. Verhulst, voorzitter Dhr. N. Coulier, secretaris Dhr. J. Snoeck, verantwoordelijke bedienden Dhr. J. Szlanyinka, verantwoordelijke arbeiders Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Mevr. M. Spileers Dhr. S. Van Neste Dr. S. Vanthuyne Dhr. R. Busschaert Mevr. H. Devriendt Mevr. L. Dendooven Dhr. K. De Roo Mevr. A. Dewinter Dhr. G. Geerseau Mevr. M. Vanhooren Mevr. T. Pilaeis Mevr. R. Van Vooren Dhr. T. Ballieu

Comité voor preventie en bescherming op het werk (per 01.01.2011) Dhr. P. Verhulst, voorzitter Dhr. F. Goeminne, secretaris Dr. B. de Milliano, arbeidsgeneesheer Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Mevr. M. Spileers Dhr. S. Van Neste Dr. S. Vanthuyne Dhr. R. Busschaert Dhr. N. Coulier Dhr. J. Snoeck Dhr. J. Szlanyinka Mevr. W. Van Buren Dhr. J. Van Buren Dhr. P. Vanhoutte Mevr. M. Vastesaegher Mevr. L. Vanbeckevoort Mevr. C. Willems Mevr. T. Pilaeis Mevr. C. Van Hee Dhr. J. Steenhuyse

BESTUUR & DIRECTIE

Raad van Bestuur (per 01.01.2011)

03

04 VOORWOORD

WOORD VAN DE VOORZITTER Voor U ligt het jaarverslag 2010.

als beste werd weerhouden (goud voor de beste interne

De Heer Frans SIMAEYS, gewezen algemeen directeur

communicatiecampagne). De patiënt weet de kwaliteit

van het A.Z. H. Hart en van AZ Damiaan overleed op

van de zorg naar waarde te schatten. De verantwoorde

4 mei 2010. Wij danken hem voor zijn aandeel in het

activiteit steeg in het ziekenhuis en het dagziekenhuis

welslagen van het A.Z. H. Hart en het AZ Damiaan.

gaat er goed op vooruit. Ons sterk gespecialiseerd korps

2010 was voor het AZ Damiaan een druk jaar. Het

van artsen en medewerkers is ons grootste kapitaal. Wij

nieuwbouwziekenhuis is zo’n enorm project dat alles

danken hen voor hun inzet en enthousiasme. Wij zijn fier

en iedereen er bij betrokken geraakt. De ruwbouw is

op hen en ons vertrouwen in hen is groot.

afgewerkt. Tientallen aannemers voeren nu op hetzelfde tijdstip werken uit. Al deze activiteiten opvolgen

We kregen in 2010 de toelating om een nieuwe afde-

en coördineren is een niet te onderschatten opdracht.

ling neurologische revalidatie op te starten. Zo kan de

Dank aan allen, die hierbij betrokken zijn. De bouw-

patiënt na de acute fase doorschuiven naar de dienst

werken blijven qua timing, budget en kwaliteit op

Sp-neurologie. Het RIZIV erkende in 2010 de dienst

schema. Wij verwachten dat medio 2012 alle

vaatheelkunde als erkend centrum voor endovascu-

afdelingen en diensten naar de nieuwbouw verhuizen.

laire aortaprothese. Deze erkenning is ongetwijfeld

Er wordt momenteel reeds volop gewerkt aan de voor-

een meerwaarde voor de patiënten en de dienst vaat-

bereiding van deze niet te meten logistieke operatie.

heelkunde. De oplevering van ons nieuw ziekenhuis informatiesysteem (ZIS) verloopt naar wens. Financieel

Het AZ Damiaan wil het referentiecentrum zijn van de

kunnen we de komende uitdagingen aan, zoals uit het

regionale gezondheidszorg voor de bevolking aan de

jaarverslag blijkt zijn we een financieel gezond bedrijf.

kust. In 2010 legde de organisatie zich vooral toe op het werken aan de strategische doelstellingen, zoals die

Een aantal mensen hebben ons verlaten, anderen zijn

in de missie worden vooropgesteld:

tot onze grote familie toegetreden. Aan de eersten zeg-

• uitbouw van een aantrekkelijk zorgaanbod

gen we dank, de laatste heten we hartelijk welkom en

• operationele excellentie

hopen dat ze zich bij ons volledig kunnen ontplooien.

• gepaste dienstverlening

Directie en beheer zijn er zich van bewust dat er hoge

• realisatie van het nieuwbouwproject

eisen worden gesteld aan de ziekenhuismedewerkers

• structureel financieel gezond bedrijf.

en dit in moeilijke omstandigheden. Verpleegkundigen

U leest in het jaarverslag hoe de onderscheiden depar-

zijn schaars op de arbeidsmarkt. Dat aanstellingen uit-

tementen een beleidsplan hebben ontwikkeld om hun

blijven is te wijten aan overmacht. Onze uitgebreide

werking af te stemmen op onze vernieuwde visie. Het

wervingscampagne in 2010 voor het aantrekken van

kwaliteitsbeleid is sterk verankerd in onze organisatie

nieuwe medewerkers was succesvol. AZ Damiaan

en de aandachtsgebieden patiëntenveiligheid en com-

straalt een positief imago uit. Dank voor allen die zich

municatie werden een centraal thema. Het AZ Damiaan

hiervoor inzetten. Met dit jaarverslag willen wij u als

kreeg tijdens een patiëntentevredenheidsmeting een

lezer nog beter met het ziekenhuis vertrouwd maken.

gemiddeld betere score dan vergelijkbare ziekenhuizen uit de sector. Intussen vernamen wij dat op het vierde BVIC-congres van 10 april 2011 onze campagne patiën-

Gerda Brugmans

tenveiligheid uit een selecte groep van genomineerden

Voorzitter van de Raad van Bestuur.

05

Bouwen aan onze organisatie

Algemene vergadering en Raad van Bestuur In 2010 waren er geen wijzigingen inzake de samenstelling van de Algemene Vergadering en de Raad van Bestuur. De jaarlijkse statutaire Algemene Vergadering van het ziekenhuis vond plaats op 18 mei 2010. De rekeningen 2009 en het budget 2010 kregen de goedkeuring. In 2010 vonden 13 vergaderingen van de Raad van Bestuur plaats. Naast de maandelijkse vergaderingen gingen enkele extra vergaderingen door, die uitsluitend gewijd waren aan de goedkeuring van de departementele beleidsplannen en de opvolging van het beleidsplan van het ziekenhuis.

Organisatie De organisatie heeft zich in 2010 voornamelijk toegelegd op het werken aan de strategische doelstellingen zoals die worden vooropgesteld in de missie: • uitbouw van een aantrekkelijk zorgaanbod • operationele excellentie • gepaste dienstverlening • realisatie van het nieuwbouwproject • structureel financieel gezond bedrijf Om hun werking af te stemmen op de visie en missie hebben de onderscheiden departementen een beleidsplan ontwikkeld. Een paar korte impressies:

BELEIDSPLAN ADMINISTRATIEF-FINANCIEEL DEPARTEMENT Het departement administratie en financiën organiseert de administratieve processen op efficiënte wijze voor het ziekenhuis en zijn stakeholders. Het verleent gepaste administratieve diensten aan internen en externen en waarborgt de financiële continuïteit van het ziekenhuis. Hiervoor werkt het departement intens samen met andere departementen en diensten.

06

De doelstellingen van het beleidsplan: • Verder verhogen van de dienstverlening voor patiënten, bezoekers en derden • Optimalisatie van administratief-financiële processen • Verder verhogen van de dienstverlening voor interne stakeholders • Verder bouwen aan een financieel gezonde organisatie Randvoorwaarden om de doelstellingen te bereiken: • Maximaal benutten van IT-toepassingen • Optimaal inzetten en coachen van onze medewerkers Actiepunten dienstverlening patiënten Aan de klantgerichtheid wordt gewerkt met o.a. een opleiding

klantgerichtheid, een verfijning van de onthaalbrochure, een onthaalbeschrijving en het meten van de klantentevredenheid. Het prijsinformatiesysteem wordt operationeel gemaakt en we volgen de dubieuze debiteuren kort op met gerichte hulpacties. De informatie met betrekking tot de dienstverlening wordt uitgebreid op de website. Het afspraken-beheer verloopt vlot via het callcenter en het afsprakenbeheer via internet wordt operationeel gemaakt. We zorgen voor een vlotte inschrijving via ons ticketsysteem en kiosken. Actiepunten processen Het departement werkt samen met vele diensten en departementen. De aflijning en afspraken over deze samenwerking wordt maximaal in Service Level Agreements gegoten. Zo werden o.a. SLA’s afgesloten over de afsluiting boekhouding, de verwerking van leveranciersfacturen, de rekeningen van zorgverstrekkers en de administratieve werking van de inschrijving, tarificatie en facturatie polikliniek. Actiepunten dienstverlening interne stakeholders De dienstverlening naar de artsen wordt geoptimaliseerd. We realiseren een administratieve vereenvoudiging van het huidige verrekeningssysteem en een gedetailleerde feedback naar de artsen. Actiepunten financieel gezonde organisatie Een budgetbeheerssysteem wordt ingevoerd. Door digitale en snelle facturatie en een optimaal stockbeheer wordt de cashflow geoptimaliseerd. Met een financieel dashboard worden de financiële parameters continu opgevolgd.

BELEIDSPLAN APOTHEEK De visie van de dienst apotheek bestaat uit het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige farmaceutische dienstverlening met medicatieveilige oplossingen. De focus van het beleidsplan apotheek richt zich op drie onderscheiden vlakken, nl. de kwaliteit van de dienstverlening (= service), de inhoudelijke kwaliteit en een gezonde bedrijfsvoering.

Kwaliteit van de dienstverlening (service) Met het project geneesmiddelendistributie wordt de medicatiecirkel gesloten. Dit wil zeggen het juiste geneesmiddel bij de juiste patiënt op het juiste moment op een economisch verantwoorde manier en binnen het wettelijke kader. In 2010 werd de voorbereiding gedaan voor de implementatie van een elektronisch geneesmiddelenvoorschrift en medicatiebeheer. In 2011 wordt het project uitgerold en moet in 2012 ziekenhuisbreed operationeel zijn. Op een aantal diensten worden tussen 2010 en 2012 VANAS medicatiekasten geïnstalleerd. De apotheek in het nieuwbouwziekenhuis wordt uitgerust met robots en een 24uurs distributie naar de afdelingen wordt opgezet. De flow van implantaten en invasieve medische hulpmiddelen naar het operatiekwartier zal worden georganiseerd in nauw overleg tussen enerzijds apotheek, door de materiaalbeheerder van het endo/viscero en de prothesen, en anderzijds het operatiekwartier. Het project klinische farmacie wordt, tegen 2014, uitgerold naar alle geriatrische afdelingen en opleidingen en stages worden voorzien voor de betrokken apothekers. De communicatie door de apotheek in het ziekenhuis wordt ondersteund door een periodieke ‘Apotheekflash’, apotheekberichten, informatie over backorders en hun alternatieven, berichten op het intranet en de vergaderingen met de medische diensthoofden en hoofdverpleegkundigen. De dienst apotheek beschikt over een helpdeskfunctie. Inhoudelijke kwaliteit Voor protocollering en tracering van de steriele bereidingen en de cytostatica zijn investeringen aangewezen in een cleanroom en de specifieke software nodig om alles te kunnen traceren. Voor de apothekers worden opleiding in management- en communicatietechnieken voorzien alsook relevante klinische opleidingen. Voor de apotheekassistenten wordt een VTO- beleid uitgeschreven. Gezonde bedrijfsvoering De dienst apotheek participeert in een aantal comités en werkgroepen en kan daar de accenten helpen leggen voor gezonde bedrijfsvoering. Comités (overzicht) • Medisch Farmaceutisch Comité • Comité Medisch Materiaal • Comité voor ziekenhuishygiëne • Bloedtransfusiecomité

Werkgroepen (overzicht) • Werkgroep antibiotica • Werkgroep wondzorg • Werkgroep sterilisatie • Werkgroep nutritie De dienst apotheek werkt samen met het administratieffinancieel departement bij het opstellen en beheer van het budget ziekenhuisapotheek. Een economisch beheer steunt op het organiseren van aankoopcomités en het maken van afspraken betreffende leveringstermijnen en consignatievoorraden. Een up-to-date formularium en een optimaal voorraad beheersysteem dringen kosten terug. Conclusie • De apotheek wordt een moderne, professionele organisatie • De medicatieveiligheid zal een enorme sprong voorwaarts maken • Een financieel gezonde basis en kostenbeheersing zal worden gerealiseerd BELEIDSPLAN DEPARTEMENT FACILITAIR BEHEER De klanten van het departement facilitair beheer zijn patiënten, bezoekers en medewerkers. Op verscheidene domeinen staan we hen ten dienst. Een goede inventarisatie van de domeinen waarop het facilitair beheer actief is en een SWOT-analyse vormden de leidraad bij de uitbouw van het beleidsplan. Een missie werd ontwikkeld met drie belangrijke kernopdrachten: • Wij staan in voor alle hotelfaciliteiten, alle logistiek (inclusief de aankoop), elk onderhoud en voor het patrimoniumbeheer. • Wij brengen dit op het hoogst verantwoord serviceniveau in samenspraak met de klant en conform de strategische doelstellingen van AZ Damiaan. • Wij zijn verantwoordelijk voor het optimaliseren van facilitaire processen. Hierbij reiken we onze hand uit naar alle departementen. Actieplan Een 5-jarenplan werd ontwikkeld met als belangrijkste domeinen: Dienstverlening De doelstelling bestaat in het garanderen van een verantwoorde servicegerichte dienstverlening door het proces volledig te beheren. Afspraken worden geformaliseerd in SLA’s (service level agreements) en KPI’s (key performance indicators) worden gedefinieerd. Een actieplan wordt uitgewerkt om de inzet van zorgkundigen

07

Bouwen aan onze organisatie

een meerwaarde te laten creëren. Het werkveld strekt zich uit over het voedingsgebeuren, housekeeping, materiaal- en documentenbeheer en transportbeheer.

Geïntegreerde patiëntenzorg, afgeleid van “Integrerende verpleegkunde” van Prof. Grypdonck, werd als zorgmodel gekozen.

Accommodatie Een ziekenhuis bevat vele aspecten van een groot hotel zoals o.a. een receptie, restaurant, gasten en gastenkamers, wachtkamers voor medewerkers en een congrescentrum. Het beheer van deze aspecten in de ziekenhuisomgeving wordt procesmatig uitgewerkt.

In 2011 en 2012 zal het de uitdaging zijn om de geformuleerde principes en het zorgmodel concreet te maken doorheen de dagelijkse werking van het hele departement.

Supply chain management SCM (supply chain management) garandeert een verantwoord goederenbeheer, streeft naar een optimalisatie van logistieke processen en werkt de aankoop-, voorraad- en distributiestrategie uit voor AZ Damiaan en implementeert deze. Patrimonium Timing en budget van het masterplan worden bewaakt zodat het nieuwbouwziekenhuis operationeel is binnen de gestelde timing en kosten. Een onderhoudsplan wordt uitgewerkt met het accent op preventie. Elementen van het onderhoudsplan zijn o.a. een gebouwenbeheersysteem, RFID, een IT-pakket dat inventarisatie en historiek van installaties, toestellen en gebouwen mogelijk maakt, kostenbeheer en onderhoudscontracten. Organisatie Een vlakke organisatiestructuur zal leiden naar een hogere verantwoordelijkheid van de individuele medewerkers en een grotere betrokkenheid.

08

BELEIDSPLAN PATIËNTENZORG In 2010 werd in het departement patiëntenzorg hard gewerkt aan een departementeel beleidsplan. De doelstelling van dit beleidsplan is tweeledig: enerzijds willen we aantonen hoe we met het beleid in het departement naadloos aansluiten bij de missie en de visie van het ziekenhuis en anderzijds willen we een kapstok bieden aan alle medewerkers van het departement. Deze kapstok bestaat uit een aantal principes en een zorgmodel, die in de komende jaren de basis moeten vormen voor het beleid in het departement patiëntenzorg. De basisprincipes die naar voor geschoven worden, zijn: • kwaliteit van zorg, • efficiëntie van zorgverlening, • totaalbenadering van de patiënt.

Om dit te realiseren, worden in het beleidsplan vier belangrijke pijlers naar voor geschoven: • Peoplemanagement: als departement met het grootste aantal medewerkers zijn we ons ervan bewust dat mensen ons belangrijkste kapitaal zijn. Leiderschap van de zorg en de ontwikkeling van goede zorgteams is dus dé prioriteit. • Organisatie en beleid in het departement patiëntenzorg: door een goede beleidsvoering en een goede organisatie van alle processen in het departement willen we komen tot een efficiënte en effectieve zorgverlening, waarbij inspraak van de basis wezenlijk deel uitmaakt van de beleidsprincipes. • Professionalisering: om aan alle patiënten een kwaliteitsvolle en patiëntveilige zorg te bieden, is het noodzakelijk om de zorgberoepen in het departement patiëntenzorg te professionaliseren. Dat wil zeggen dat elke zorgverlener vanuit zijn specifieke kennis en kunde zijn beroep uitoefent volgens de laatste stand van de wetenschap en dit integreert in zijn dagelijkse praktijk. • Maatschappelijke rol: als ziekenhuis hebben we ook een belangrijke rol naar externe partners toe. In dit beleidsplan spitsen we ons vooral toe op de samenwerking met de scholen en de studenten. Zij zijn immers belangrijk voor het opleiden en aanleveren van onze toekomstige collega’s. Op basis van het voorgaande, zullen in 2011 clusterbeleidsplannen en in 2012 plannen per zorgeenheid gemaakt worden. Het departementeel beleidsplan wordt in eerste instantie aan alle teams toegelicht. Op deze manier kan elke medewerker van het departement patiëntenzorg kennismaken met de principes, het zorgmodel en de vier pijlers en in een later stadium actief meewerken aan de opmaak van het beleidsplan van de eigen zorgeenheid.

ORGANOGRAM (1.1.2011) MEDISCH DEPARTEMENT Medisch directeur Dr. S. Vanthuyne

Directie-assistent

CEL BELEIDSINFO

DEPARTEMENT PATIËNTENZORG Directeur E. Depreter

ZIEKENHUISHYGIËNE

DEPARTEMENT ADMINISTRATIE & FINANCIËN Directeur S. Van Neste ALGEMENE DIRECTIE Algemeen Directeur P. Verhulst

STAF PATIËNTENFLOW MANAGEMENT

STAF KWALITEIT & PATIËNTVEILIGHEID

STAGECOÖRDINATIE

ZORGCOÖRDINATIE

FINANCIËN Adj. Directeur S. Vanslembrouck

DEPARTEMENT ICT Directeur X. Keters

DEPARTEMENT APOTHEEK Directeur S. Commeyne

ADK. HOOFDAPOTHEKER

DEPARTEMENT FACILITAIR BEHEER Directeur P. Lanssens

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Staf PR & Communicatie

Staf Juridische Zaken ombudsfunctionaris

Staf Veiligheid & Milieu

DEPARTEMENT HRM Directeur M. Spileers

BENOEMINGEN In lijn met ons streven naar diepgaande verdere professionalisering kwamen nieuwe stafmedewerkers, kaderleden en projectmedewerkers de organisatie versterken. • In het administratief-financieel departement startte Sandrijn Vanslembrouck als adjunct-financieel directeur per 01.01.2010. Zij staat in voor de vlotte werking en professionele uitbouw van de dienst financiën. • Ann Van Landschoot werd aangesteld als coördinator onthaal per 01.07.2010. Een goed telefonisch en face-to-face onthaal, en een correcte afhandeling van de administratie bij een ziekenhuisopname vormen immers een belangrijke uitstraling voor het ziekenhuis. • De mobiele equipe verpleegkundigen is door haar flexibele inzet van groot belang voor de continuïteit van zorg. Ingrid Vandamme werd aangesteld als hoofdverpleegkundige mobiele equipe en algemene waak per 01.01.2010. Zij neemt de begeleiding van deze verpleegkundigen en de administratieve opvolging op zich. • Mevr. Françoise Weemaels neemt per 01.01.2010 ad interim de leiding van verpleegeenheid 4 . Zij doet in combinatie met haar functie als hoofdverpleegkundige internistisch dagziekenhuis. • Martine Museeuw werd aangesteld als zorgmanager binnen het departement patiëntenzorg per 01.04.2010. Zij

STAF HRM

STAF PERSONEELSADMINISTRATIE

staat in voor de opvolging van de kritische diensten. • Joke Damman werd aangesteld als halftijds diensthoofd psychologie per 01.03.2010. Een duidelijke profilering van de groeiende groep psychologen en hun specifieke opdrachten wordt hiermee in de hand gewerkt. • Els Roels werd aangesteld als hoofdverpleegkundige van de afdeling geriatrie 3 per 01.02.2010. • Vanaf 01.07. 2010 is Raymond Van Peppen diensthoofd van de cafetaria. Deze opdracht wordt opgenomen binnen zijn taken als diensthoofd voeding. Ann De Zutter blijft diensthoofd schoonmaak. • Per 15.02.2010 werd Nathalie Bailleul aangesteld als projectmedewerker om het kwaliteits- en patiëntveiligheidsbeleid te helpen ontwikkelen. • De cel zorgontwikkeling van het departement patiëntenzorg werd uitgebreid met twee projectmedewerkers: Anthony Cafmeyer per 01.08.2010 en Marie D’Hulst per 01.09.2010. • Lien Mahieu startte als nieuw ziekenhuispastor per 01.10.2010. Zij vervoegt Rita Kinet en Bert Verbeke als lid van het zorgteam voor zingeving, spiritualiteit en levensbeschouwing. • Jordy Boey nam vanaf 01.11.2010, naast zijn opdracht als diensthoofd ergotherapie, tijdelijk ook de functie van diensthoofd kinesitherapie waar.

09

Bouwen aan onze organisatie

MEDISCHE DIENSTHOOFDEN

Leeftijdsverdeling

Dr. Caroline Vandenbon werd aangesteld als medisch diensthoofd van de dienst Sp-psychogeriatrie voor de periode van 1 mei 2010 tot 30 april 2012. Dr. Alexander Minderhout werd aangesteld als medisch diensthoofd psychiatrie, met ingang van 01.06.2010. Dr. Stefan Ketels werd aangesteld als medisch diensthoofd voor het zorgprogramma E & P, met ingang van 01.08.2010.

BOUWEN MET ONZE MEDEWERKERS Het AZ Damiaan kan rekenen op een grote groep gemotiveerde medewerkers. Aantrekken van nieuwe competente medewerkers blijft een continue bezorgdheid van de HRdienst. Banen in de gezondheidssector behoren immers tot de knelpuntberoepen. Hiertoe worden wervingsacties en een aantrekkelijk loonpakket voorzien met o.a. maaltijdcheques, gratis hospitalisatieverzekering voor het hele gezin. In het kader van het retentiebeleid streeft het AZ Damiaan naar het maximaal toekennen van arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur. Slechts 5 % van alle arbeidsovereenkomsten is van bepaalde duur. Deze kaderen dan meestal in vervangingscontracten. CIJFERS Op 31.12.2010 waren 1.368 personen in dienst. Hiervan werkten 449 personen voltijds en 819 deeltijds. Het personeelsbestand bestaat uit 1066 vrouwen en 202 mannen.

Plaats van tewerkstelling 5 205

10

686

261

verplegend en verzorgend paramedisch loontrekkend administratief

111

ander

Leeftijdsverdeling personeel 250

226

200 150

50

131

101

100

159

176

163

171 107 17

17

0 <21j

21-25j

26-30j

31-35j

36-40j

41-45j

46-50j 51-55j

56-60j

>60j

Anciënniteitverdeling

Anciënniteitsverdeling personeel

350 300 250 200 150 100 50 0

294 203 164

160 123

0-5 j

6-10 j

11-15 j

16-20 j

21-25 j

190 134

26-30 j

>= 31 j

VTO- BELEID (vorming - training - opleiding) 2007

2008

2009

2010

Intern

7521,68

6384,8

6696,1

8882

Extern

6586,25

11779,9

11418,5

12343,35

TOTAAL

14170,93

18128,7

18114,6

21225,35

De stijging van het aantal opleidingsuren van de afgelopen jaren heeft zich ook in 2010 verder gezet en dit zowel bij de interne als de externe opleidingen. De stijging van het aantal externe opleidingsuren is hoofdzakelijk het gevolg van het stijgend aantal verpleegkundigen die een beroepstitel of –bekwaamheid wenst te behalen en/ of te behouden. Bij de interne opleidingen waren er dit jaar heel wat als gevolg van projecten: patiëntveiligheid (invoering iVIM), implementatie van het nieuwe ziekenhuisinformatiesysteem (ZIS), omgaan met verbale agressie, klantgericht onthaal, … Daarenboven waren er een aantal nieuwe initiatieven die een groot succes hebben gekend: KIEM (met als thema’s ziekenhuisfinanciering & de Advisory Board Company), vormingsmiddagen voor stagementoren, wondzorgnamiddag, …

WERVING Naar aanleiding van de opstart van de afdeling sp-neurologie werd in het najaar een grootscheepse rekruteringscampagne opgezet. Hiervoor werd in eerste instantie de lay-out van de rekruteringsadvertenties aangepast en werd gekozen voor een meer dynamische en jonge uitstraling. Tijdens het najaar was AZ Damiaan in verschillende mediakanalen zichtbaar: de regionale televisie Focus/WTV, Vacature, De Streekkrant, De Zondag, Krant van West-Vlaanderen, Tips, de bussen en trams van De Lijn en op broodzakken bij verschillende bakkers in de regio Oostende-Brugge. Als eerste hoogtepunt van deze campagne organiseerden we op 16 oktober 2010 onze allereerste jobbeurs voor verpleegkundigen. Zowel ervaren verpleegkundigen als studenten waren welkom en konden er kennismaken met de zorgmanagers, enkele hoofdverpleegkundigen en de begeleidingsverpleegkundigen. Ook HRM was vertegenwoordigd om de bezoekers te informeren omtrent de loonvoorwaarden, extralegale voordelen, de sollicitatieprocedure en de mogelijkheden om het werk met een opleiding te combineren. Er was verder ook de mogelijkheid om een bezoekje te brengen aan de werf van ons nieuwbouwziekenhuis. Ten slotte was er een wedstrijd met waardevolle prijzen die er mee voor zorgde dat we de voormiddag konden afsluiten met 24 CV’s. De eerste jobbeurs leidde op die manier rechtstreeks tot negen effectieve aanwervingen. BEGELEIDING In 2010 werden 49 nieuw in dienst gekomen verpleegkundigen in het begeleidingstraject genomen door de begeleidingsverpleegkundigen. De introductiedagen voor nieuwe verpleegkundigen werden herwerkt en meer afgestemd op de dagelijkse praktijk. OPLEIDINGSZIEKENHUIS 59 studenten master geneeskunde van KU Leuven en U Gent liepen 93 stageperiodes gaande van 3 weken tot 3 maanden. 23 GSO’s (geneesheer-specialist-in opleiding) volgden een opleidingsjaar in AZ Damiaan. Er waren opleidingsplaatsen voor o.a. heelkunde, orthopedie, inwendige ziekten, pediatrie, medische beeldvorming en urgentiegeneeskunde.

In 2010 werden 509 stageperiodes voor verpleegkundigen in opleiding ingevuld in het AZ Damiaan. Om deze studenten optimaal te kunnen begeleiden werd een aantal initiatieven ontplooid. In de stuurgroep werkplekleren die samengesteld is uit vertegenwoordigers van de opleidingsinstituten en van AZ Damiaan wordt de afstemming theorie en stage bewaakt. Een goed overleg met de opleidingsinstituten over de stage­ planning, verzekert elke verpleegkundige in opleiding van voldoende leermomenten. Relevante documenten worden ter beschikking gesteld via de website van AZ Damiaan. Per afdeling staan stagementoren de studenten bij. In 2010 werd periodiek een Mentorenflash uitgegeven met relevante informatie om hun opdracht goed te kunnen invullen. Op de facilitaire diensten vonden onderstaande stages plaats Dienst waar stagiair werd tewerkgesteld

aantal

dieetafdeling

1

keuken

20

technische dienst

3

centrale aankoop

1

schoonmaak

2

economaat

1

Op 19.04.2010 werd in het kader van de ‘Dag van de student’ een ontbijtbuffet aangeboden aan alle studenten die op die dag stage liepen in AZ Damiaan. COMPETENTIEMANAGEMENT In 2010 werd het project competentiemanagement uitgerold. Competentiemanagement stelt medewerkers in staat de brug te maken tussen de prestaties die ze moeten neerzetten en de manier waarop ze werken. Competentiemanagement maakt duidelijk welke prestaties (WAT verwacht men van mij?) en welk gedrag (HOE kan ik het goed doen?) wenselijk zijn. Dit geeft een duidelijke toegevoegde waarde voor het management en de leidinggevenden om het beste uit hun medewerkers te halen. Voor de medewerkers is de meerwaarde dat zij precies weten welk gedrag van hen verwacht wordt om hun functie succesvol te vervullen. Tevens krijgen ze een zicht op de competenties die zij verder kunnen/moeten ontwikkelen. Opdat iedereen dezelfde begrippen zou hanteren werd een competentiewoordenboek uitgewerkt.

11

Bouwen aan onze organisatie

Dit bevat 38 gedragscompetenties die relevant worden geacht voor het functioneren binnen AZ Damiaan. Een competentie doet uitspraak over ‘HOE kan ik het goed doen?’ en wordt gedefinieerd als: “een observeerbare eigenschap onder de vorm van kennis, kunde of een gedragsvaardigheid die bijdraagt tot succesvol functioneren in een specifieke functie of rol”. Er zijn kerncompetenties en functiespecifieke competenties. Kerncompetenties zijn een vertaling van de waarden, visie, missie en strategische doelstellingen van AZ Damiaan naar individuele gedragscompetenties. Deze zijn van toepassing op alle functies en elke medewerker: 1) Klant- en patiëntgerichtheid 2) Integriteit 3) Verantwoordelijkheidszin 4) Kwaliteitsbewustzijn 5) Samenwerkingsgerichtheid 6) Resultaat- en oplossingsgerichtheid De functiespecifieke competenties werden verdeeld in vijf clusters. De bedoeling is om per functie(beschrijving), naast de kerncompetenties, ook zes functiespecifieke competenties in het competentieprofiel op te nemen. 1) Omgaan met informatie 2) Omgaan met taken 3) Omgaan met mensen 4) Omgaan met het eigen functioneren 5) Omgaan met medewerkers Competentiemanagement vormt de basis voor een geïntegreerd HR-beleid waarbij alle HR-processen op elkaar afgestemd zijn. Het wordt dan ook gebruikt bij: Werving & Selectie Vorming, Training & Opleiding (VTO) Ontwikkelingscyclus Loopbaanontwikkeling …

KINDEROPVANG STEKELBEES

12

Ook in 2010 bood AZ Damiaan in samenwerking met Stekelbees vzw tijdens de zomermaanden een kinderopvang aan voor de kinderen van haar medewerkers. Onder deskundige begeleiding genoten de kinderen van creatieve, sportieve en educatieve initiatieven. De openingsuren van de zomer­ kinderopvang werden maximaal afgestemd op de werkshiften in het ziekenhuis.   • aantal dagen opvang: 1429 • aantal deelnemende kinderen: 123 • openingsuren: 7.00 - 18.30 uur

WAARDEN AZ DAMIAAN Verantwoordelijkheid – Integriteit – Professionalisme – Openheid – Dienstbaarheid In het begin van 2010 ontving iedere medewerker en arts een kalender die de waarden van AZ Damiaan toelicht. Het kennen, respecteren en uitdragen van deze waarden is immers essentieel in de verdere uitbouw van een kwalitatieve en efficiënte zorgverlening. Om deze waarden nog beter bekend te maken, werd een jaarkalender ontworpen waarin eigen medewerkers de waarden illustreerden. Iedere maand werd een specifieke waarde in de kijker gezet. Deze waarde kreeg in de betrokken maand ook extra aandacht in het ziekenhuis, ondermeer via de campagne, affiches en flyers. In de eerste jaarhelft nodigden wij iedereen uit om bijzondere aandacht te besteden aan de wijze waarop die waarde in het ziekenhuis beleefd en uitgedragen wordt. Iedereen werd opgeroepen om treffende getuigenissen, slagzinnen of persoonlijke belevenissen in te zenden. We ontvingen in totaal 50 inzendingen. De meest illustratieve inzending per waarde werd telkens beloond met een iPod. In de tweede jaarhelft kwamen deze waarden opnieuw onder de aandacht via posters en flyers die voor elke waarde de samenvatting van de inzendingen illustreerden. IKG Met het project ‘Interne Klant Gerichtheid’ wordt de ontwikkeling van goede werkrelatie tussen de verschillende diensten beoogd. Weten wat de ander doet, is daarbij een cruciaal gegeven. Op de ‘interne open bedrijvendag’ van 23 april stelden vier diensten hun werking voor. Collega’s konden een blik achter de schermen werpen in het operatiekwartier, de raadpleging neus-, keel- en oorziekten, het cathlab en bij de referentieverpleegkundige borst- en wondzorg op Verpleegeenheid 2. vergaderfaciliteiten Het departement facilitair beheer nam vanaf maandag 18 oktober de volledige organisatie van de vergaderfaciliteiten over. Met vergaderfaciliteiten bedoelen we de vergaderzalen op zich, maar ook in de vergaderzalen: catering, schoonmaak, eventuele ombouw door technische dienst, infrastructuur zoals flipchart en stiften,… De grootste veranderingen zijn dat vergaderzalen niet meer campusgebonden dienen geboekt te worden, maar via de departementele secretariaten. Het secretariaat van het dept. facilitair beheer verzorgt de globale opvolging.

Nieuwe artsen Neurologie Neuroloog dr. Annelies Terwecoren vervolmaakte zich na haar opleiding neurologie in de cerebrovasculaire aandoeningen in het Centre Hospitalier Universitaire te Lille bij Prof. D. Leys. Zij startte in AZ Damiaan op 01.04.2010.

Orthopedie Dr. Thomas De Geest heeft een bijzondere interesse en bekwaming in de heup- en wervelzuilchirurgie en volgde hiervoor vervolgopleidingen in het Centre Hospitalier Universitaire te Grenoble en bij dr. F. Laude in het CMC Paris V - Hopital de la Pitié te Parijs. Hij startte in AZ Damiaan op 01.08.2010. Dr. Pieter Willaert heeft een bijzondere interesse en bekwaming in de knie- en sportpathologie en de pediatrische orthopedie en volgde hiervoor vervolgopleidingen in het AZ Nikolaas te St.-Niklaas en in de dienst van Dr. Pascal Vié in het Hôpital du Cèdre te Rouen. Hij startte in AZ Damiaan op 01.08.2010.

Psychiatrie Psychiater dr. Liesbet Øvreeide genoot een uitstekende opleiding psychiatrie met specialisatie volwassenenpsychiatrie. Zij volbracht de opleiding Korzybski systeemtherapie. Zij startte in AZ Damiaan op 01.10.2010.

Cardiologie Dr. Stefan Ketels heeft een bijzondere interesse in de cardiale elektrofysiologie. Hij bekwaamde zich in elektrofysiologische diagnose, ablaties en implantaties van PM, CRT en ICD in het AZ St Jan Brugge AV, het UZ Gent en de Isalaklinieken in Zwolle,Nederland. Hij startte in AZ Damiaan op 01.08.2010.

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

Bouwen aan het klinisch zorgaanbod

UIT DIENST In 2010 bereikten onderstaande artsen de leeftijdsgrens en beëindigden zij hun werkzaamheden in AZ Damiaan: Dr. Jos Loyens, psychiater

Prof. dr. Roland Stroobandt, cardioloog

AZ Damiaan is hen dankbaar voor hun jarenlange inzet.

13

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

14

CENTRUM VOOR ENDOVASCULAIRE AORTAPROTHESEN In januari 2010 werd door het RIZIV de dienst vaatheelkunde erkend als centrum voor endovasculaire aortaprothesen. Vanaf dit jaar kunnen nog enkel de door het RIZIV erkende vaatcentra deze endoprothesen plaatsen en terugbetaald krijgen. Deze erkenning is dan ook een grote meerwaarde voor de dienst vaatheelkunde en de patiënten. . Endovasculaire behandeling van aneurysma van de buikaorta Het grootste gevaar bij een aneurysma van de buikaorta bestaat in het scheuren van het uitgezette deel, met kans op een zeer grote interne bloeding. Een scheurend aneurysma is levensgevaarlijk en vergt steeds een urgente ingreep met hoge mortaliteit. Daarom is het van belang tijdig de diagnose van een aneurysma te stellen en in electieve omstandigheden te behandelen. Er is de klassieke heelkundige behandeling, waarbij het uitgezette deel vervangen wordt door een kunststof vaatprothese. De operatie gebeurt via de buik of zijdelings via de retroperitoneale ruimte, waarbij de hoofdslagader of aorta tijdelijk afgeklemd wordt waarna de prothese wordt ingehecht. Dit is een zware ingreep, zeker bij oudere patiënten, met lange revalidatie. Een mogelijk alternatief is de endovasculaire behandeling. Met een kleine snede in de beide liezen worden de slagaders blootgelegd. Via de slagader wordt dan een kunststof prothese in opgevouwen toestand in de aorta opgeschoven. Na het bepalen van de exacte locatie wordt de prothese ontplooid en klemt die zich vast in de vaatwand. Het bloed stroomt dan door de kunststofprothese en het gevaar voor scheuren en groeien van de uitzetting is dan verdwenen. Voor deze ingreep ligt de patiënt onder een Röntgenapparaat zodat we precies kunnen volgen wat we doen. De mogelijke complicaties van deze techniek zijn bijna gelijklopend met de klassieke chirurgische behandeling. Complicaties kunnen zijn: nabloeding, trombose, nierschade door het contrastgebruik, infectie en lekkage langs de endoprothese. Maar er zijn wel sterke voordelen aan deze techniek verbonden. De ingreep is met de twee kleine sneden minimaal invasief. Dat leidt tot een sneller herstel en een kortere hospitalisatieduur. Postoperatief zal patiënt wel levenslang worden

onderworpen aan strikte follow-up door middel van CT-scan en/of echografie. In 2010 werden in AZ Damiaan negen dergelijke procedures uitgevoerd.

ZORGPROGRAMMA VOOR DE GERIATRISCHE PATIËNT De vergrijzing van de bevolking is een belangrijk demografisch gegeven, dat zich vertaalt naar de ziekenhuiswerking. Ook de bijzondere situatie van de regio Oostende, met zijn groeiend aantal ouderen, zijn hoge densiteit, het gemis aan mantelzorg, een tekort aan sociale huisvesting enz. is een uitdaging om de ouderenzorg efficiënt en kwaliteitsvol uit te bouwen. De uitbouw van deze ouderenzorg is geen opdracht voor de ziekenhuisgemeenschap alleen. De uitdaging spreekt alle betrokken partners aan om te komen tot een gemeenschapsgerichte zorg, waarbij het ziekenhuis die ouderen verwelkomt waarvan de zorg in de andere echelons niet langer houdbaar is of waar een advies nodig is om de kwaliteit van leven te behouden of te verbeteren. Het zorgprogramma voor de geriatrische patiënt biedt dan de diagnostische, behandel- en revalidatiemogelijkheden om de patiënt opnieuw te oriënteren naar huis, in al dan niet aangepaste omstandigheden en/of met bijkomende ondersteuning of er wordt gezocht naar nieuwe woonvormen aansluitend op de zorg- en woonbehoefte van de oudere. De zorg voor ouderen in het ziekenhuis is ook niet exclusief voorbehouden aan de geriatrische zorgeenheden. Ouderen maken hoe langer hoe meer een belangrijk deel uit van de opgenomen populatie, ook op andere zorgeenheden. Ook daar moet de goede zorg voor de oudere gegarandeerd worden. Het zorgprogramma voor de geriatrische patiënt in AZ Damiaan probeert hieraan tegemoet te komen, verder bouwend op een traditie van bijzondere aandacht voor deze groep. Onder sturing van drie geriaters; Dr. C. Vandenbon (diensthoofd geriatrie), Dr. A. Vandenbroucke en Dr. K. Goddeeris en in hechte samenwerking met het zorgteam (verpleegkundigen, paramedici, psychologen, zorgkundigen, afdelingsassistenten) werd sedert de in werking treding

van het KB m.b.t. het Zorgprogramma voor de Geriatrische Patiënt (29.01.2007) bijzondere aandacht besteed aan de uitbouw van de 5 onderdelen van dit zorgprogramma. De erkende G-diensten Het AZ Damiaan beschikt over vier geriatrische zorgeenheden verspreid over twee campussen (102b). Een afdeling Sp-psychogeriatrie (24b) bevindt zich op het interface tussen geriatrie en psychiatrie. Aan de zorgeenheden is telkens een geriater verbonden. Het diagnostisch, therapeutisch en revalidatie-aanbod wordt mede gerealiseerd dankzij de technische mogelijkheden die het ziekenhuis biedt en het aanbod van de multidisciplinaire equipes (verpleegkundigen, ergotherapeuten, kinesietherapeuten, logopedisten, psychologen, diëtisten, maatschappelijk werk, …). Multipathologie is kenmerkend voor deze groep opgenomen patiënten. Voor de patiënt op het levenseinde is er de palliatieve zorg en de palliatieve supportfunctie. Het dagziekenhuis voor de geriatrische patiënt Indien mogelijk wordt het diagnostisch, therapeutisch en revalidatie-aanbod in een dagsetting aangeboden. Dit multidisciplinair aanbod heeft zich intussen ook uitgebreid naar een geheugenkliniek (i.s.m. de diensten neurologie en psychiatrie). Een mix van toestanden waarbij een dagscreening en/of –interventie voldoende is, komen hier aan bod. We denken hierbij aan osteoporose, cognitieve (her)evaluatie, venofer-infuus, enz. De interne liaisonfunctie Iedere 75-plusser opgenomen in het ziekenhuis op een niet G-zorgeenheid wordt gescreend op basis van het Geriatrisch Risicoprofiel (GRP). Indien hieruit kwetsbaarheid blijkt, kan de behandelende arts zijn toestemming geven tot bijkomend assessment door de verpleegkundige verbonden aan deze functie. In overleg met de geriater wordt dan een behandel­ advies of een bijkomende onderzoeksvraag geformuleerd. Ook hier staat een multidisciplinaire equipe klaar voor kwaliteitsvolle bijkomende interventie. De bedoeling is duidelijk om de oudere op de niet G-zorgeenheid dezelfde behandelmogelijkheden te bieden, zoals zou hij op een G-dienst zou verblijven. Opvolging van het geriatrisch advies is voorzien. De ambulante geriatrische consultatie De geriatrische consultatie is een vlot toegankelijke mogelijkheid voor de ouderen om in het ziekenhuis op verwijzing bij een geriater op consult te komen. Het geriatrisch consult is ook een mogelijkheid om in het ziekenhuis een geriater bij opgenomen patiënten op te roepen. De externe liaisonfunctie Deze functie stelt de pluridisciplinaire deskundigheid ter beschikking van de huisarts, de CRA’s van de RVT’s en de zorgverleners in de thuissituatie. Deze functie is vooral bedoeld

om de zorgcontinuïteit te bewerkstelligen en de samenwerking te optimaliseren. Er is o.a. een wekelijks overleg met de sleutelfiguren van de thuiszorgdiensten omtrent ontslagen, -te ontslaan- en probleempatiënten in de thuissituatie. Daarnaast is er om de drie maanden een overleg met de regionale RVT’s, waar actualiteiten besproken worden en nieuwe projecten voorgesteld worden. In de marge kunnen ook thuisinterventies gebeuren met screening van de thuissituatie door ergotherapeuten, teneinde de behandelmogelijkheden van opgenomen ouderen bij te sturen en aanpassingen van de woonst voor te stellen (in functie van een goede ontslagvoorbereiding). In het toekomstige ziekenhuis komen deze functies op één verdiep te liggen wat de aansturing ervan en de vlotte bereikbaarheid alleen maar ten goede kan komen. Het instellingsgebonden Geriatrisch Handboek beschrijft in detail de uitwerking van de onderdelen van het zorgprogramma en de kwaliteitsprojecten (ziekenhuishygiëne,…) die ermee kunnen samenvallen.

SPATADERKLINIEK De spataderkliniek in AZ Damiaan werd in de diepte uitgebouwd. In de waaier aan behandelingen bevindt zich ook de lasertherapie. Spataders (=varices) zijn een frequent voorkomende pathologie. Bij het hanteren van een ruime definitie zou meer dan de helft van alle volwassenen in de westerse wereld enige vorm van spataders hebben. Predisponerende factoren voor het ontstaan van varices zijn: hogere leeftijd, familiale belasting en zwangerschap. Andere relevante factoren zijn het hebben van een rechtstaand beroep, een grotere lichaamslengte en overgewicht. Naast de esthetische bezwaren kunnen ook belangrijke klachten en complicaties optreden ten gevolge van de slechtere bloedafvoer. Klachten die kunnen optreden ten gevolge van varices zijn pijn, jeuk, zware, vermoeide benen en krampen. Na verloop van tijd kan ook zwelling ontstaan en huidafwijkingen. Deze huidafwijkingen (droge, harde huid met bruinverkleuring) kunnen indien langer bestaande leiden tot een ulcus (zweer, gaatje in het been). Andere frequente complicaties van spataders zijn tromboflebitis (‘flebiet’: ontsteking van de ader, vaak gepaard gaande met klonters) en bloeding. Om deze complicaties te voorkomen/behandelen worden belangrijke spataders om medische redenen wel best behandeld. De behandeling kan bestaan uit steunkousen, sclerotherapie (‘droogspuiten’), chirurgisch verwijderen van oppervlakkige spataders (onder plaatselijke of algemene verdoving), ‘strippen’ (chirurgisch verwijderen van de ‘inwendige’ spataders: de hoofdstam), laserbehandeling (toebranden van de ‘inwendige’ spataders).

15

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

Vooraleer met een behandeling te starten zal eerst op de consultatie gekeken worden met Duplex (kleurenechografie) om na te gaan wat de oorzaak en de ernst is van de spataders, hoe ze lopen en dus hoe ze kunnen worden behandeld. Er zal worden nagekeken of de diepe aders normaal zijn. Ook de bloedaanvoer (slagaders) zal gecontroleerd worden. De uiteindelijke keuze voor behandeling hangt dan af van de behandelingsmogelijkheden, medische voorgeschiedenis en eventueel medicatiegebruik, maar bovenal de wens van de patient. • De sclerotherapie(‘droogspuiten’), wordt toegepast op de consultatie zelf, naargelang de grootte van de spatader is het nodig om nadien gedurende 1-2 weken een steunkous of steunverband te dragen. • Het chirurgisch verwijderen van de oppervlakkige spataders kan gebeuren onder plaatselijke verdoving of algemene verdoving (afhankelijk van de uitgebreidheid). De spataders worden via hele kleine sneetjes (van 1 tot 3 millimeter) verwijderd. Nadien worden de wondjes toegeplakt met steristrips (wondplakker), zodat er nauwelijks littekens overblijven. • ‘Strippen’:dit is de term voor de klassieke operatie voor ‘inwendige’ spataders waarbij men een sneetje maakt in de lies of de kniekuil en vervolgens de ader volledig zal uittrekken. • Laserbehandeling (percutane endoveneuze laserablatio). Dit is de nieuwe behandelingsmethode voor ‘inwendige’ spataders waarbij men de spatader met een lasercatheter vanbinnen toebrandt. Dit ter vervanging van het strippen.

16

> Het voordeel van deze techniek is dat er geen sneetje in de lies/kniekuil gemaakt wordt, waardoor de pijn sterk verminderd en de kans op een ontsteking van deze wonde niet voorkomt, met uiteraard ook een esthetischer resultaat. > Aangezien de ader niet wordt uitgetrokken ontstaat er hier geen hematoomvorming (‘blauwe plekken’) en dus duidelijk minder pijn. > Aangezien de ingreep zelf minder lang duurt, minder invaliderend is en indien echt noodzakelijk is zelfs onder plaatselijke verdoving kan worden uitgevoerd is dit ook de ideale behandeling bij oudere/minder gezonde patiënten. De laserbehandeling is zeker een meerwaarde o.a. voor patiënten die zo snel mogelijk weer aan het werk willen en zo esthetisch mogelijk resultaat wensen. Ook bij mensen met overgewicht en minder gezonde patiënten heeft de laserbehandeling een duidelijke meerwaarde. Deze techniek wordt dan ook meer en meer verkozen door de patiënt, met zeer gunstig resultaat.

De chirurgische behandeling van varices gebeurt normalerwijze via dagziekenhuis. Na een operatie dient men gedurende 1-3 weken een steunkous te dragen en worden alle verbanden na 1 week verwijderd..

MULTIDISCIPLINAIR PIJNTEAM Het multidisciplinaire pijnteam startte in mei 2010 met het traject voor ambulante chronische pijn patiënten. In het traject gebeurt eerst een uitgebreide intake om andere onderliggende medische problematiek uit te sluiten. Zo die wel aanwezig zijn, wordt de patiënt doorverwezen naar de betrokken geneesheer specialisten. Zo er geen onderliggende medische problematiek is, komt de patiënt in een traject van zes weken intensieve opvolging. Dit traject bestaat uit: • een consult bij de pijnarts • de individuele opvolging door psychologe • relaxatie door psychologe • consult bij de revalidatiearts • tien kiné beurten (manueel, hydro, fango, infra rood, massage) • de individuele opvolging door pijnverpleegkundige CIJFERS In 2010 werden 34 patiënten in een traject opgenomen, 5 mannen en 29 vrouwen. Leeftijdsverdeling: Leeftijdsgroep

aantal (tot = 34)

30 - 40jaar

10

40 - 50jaar

7

50 - 60jaar

7

60 - 70jaar

6

70 - 80jaar

4

22 patiënten volgden het totale traject. 17 patiënten kregen een tens (transcutane electro neurostimulator), bij 11 patiënten was er een pijnstillend effect. Bij 18 patiënten was er een vervolg na het zesweken traject,bestaande uit relaxatie, hydrotherapie, psychologische ondersteuning of een combinatie van deze.

ALGOLOGISCHE FUNCTIE Sinds februari 2010 wordt deze functie ingevuld door een halve FTE. Zij werkt aan de uitbouw van het traject, de pijnbrochure en informatiesessie over chronische pijn. De raadpleging voor patiënten met een tens (transcutane electro neurostimulator) werd uitgebouwd vanaf augustus 2010.

Het project pijnreferentie verpleegkundigen op de afdeling werd opgestart. Nu zijn er 26 pijnreferenten in het ziekenhuis aanwezig die vijf sessies van drie uur volgden. Tijdens de week van de pijn vond er ziekenhuisbreed een sensibiliseringscampagne plaats.

Sp-BEDDEN NEUROLOGISCHE REVALIDATIE Om een optimale zorg te verlenen aan de revaliderende neurologische patiënt is het aangewezen dat de patiënt drie fases kan doorlopen, nl. de acute fase, de initiële revalidatiefase en de chronische revalidatie. In de acute fase verblijft de patiënt in een acuut ziekenhuisbed. Maar ook na deze acute fase (= initiële revalidatiefase) is het beter dat de revaliderende patiënt in een acuut ziekenhuis verblijft om de gezondheidstoestand van de patiënt verder op te volgen en te behandelen. Na de initiële revalidatiefase is het aangewezen dat deze patiënt doorverwezen wordt naar een categoraal ziekenhuis voor verdere revalidatie. Acute Fase

Initiële revalidatiefase

Chronische revalidatiefase

Acuut bed in acuut ziekenhuis

Sp-bed in acuut ziekenhuis

Sp bed in categoraal ziekenhuis

Nu we beschikken over 28 Sp-bedden van het type neurologische aandoeningen kan de patiënt na de acute fase doorschuiven naar de dienst Sp-neurologie met als gevolg: • een verbetering van de ligduur op een acuut bed • een acuut bed vlugger beschikbaar voor een nieuwe patiënt • een vaste ligdagprijs op de dienst Sp-neurologie ongeacht de ligduur • een sneller en aangepaste revalidatie voor de patiënt De nieuwe afdeling bevindt zich op de zevende verdieping op campus Heilig Hart. Om aan alle erkenningvoorwaarden te voldoen was een grondige renovatie van de afdeling noodzakelijk. Zo beschikt de nieuwe afdeling nu over: • een oefenzaal aansluitend aan de afdeling • rolstoeltoegankelijk sanitair • een patiëntenrestaurant. Werking Bij de patiënten die op de dienst Sp-neurologie worden opgenomen ligt de nadruk op de revalidatie, met het oog op het optimaliseren van de levenskwaliteit. Hier spreken we niet meer van de patiënt maar van de revalidant. Iedere opname gebeurt na overleg met dr. Van Ingelghem en de hoofdverpleegkundige, in samenspraak met de opnamecoördinator, de sociale dienst en de cel MZG (minimale ziekenhuis gegevens). De revalidant krijgt een individueel weekschema aangepast

aan het revalidatieniveau, de prognose en de gestelde targets. Op het wekelijks multidisciplinair overleg (arts, hoofdverpleegkundige, ergotherapeut, logopedist, psycholoog, maatschappelijk werker, kinesitherapeut) wordt het zorgenplan, het revalidatieprogramma en het weekschema opgevolgd en bijgestuurd. Naast de revalidant wordt ook de familie sterk betrokken doorheen het volledige revalidatietraject. Het ontslag van de revalidant wordt door het multidisciplinair team voorbereid. Zowel de revalidant als zijn familie worden betrokken in de ontslagvoorbereiding.

UITBOUW ZORGNETWERK Met ingang van 1 januari 2010 werd het SIT(samenwerkingsinitiatief thuiszorg) vervangen door het SEL (samenwerking Eerste Lijn). Het SEL staat onder andere in voor: het sluiten van samenwerkingsovereenkomsten met ziekenhuizen, rusthuizen en centra voor dagverzorging of kortverblijf, zodanig dat een vlotte overgang mogelijk is van de thuissituatie naar ziekenhuis en/of residentiële zorg en omgekeerd. AZ Damiaan werkt mee aan de kwalitatieve uitbouw van het SEL en het daarmee gepaard gaande overleg in onze regio.

EERSTE LIJN In 2010 richtte het AZ Damiaan in samenwerking met de Koninklijke Oostendse Geneesherenverenging twee wetenschappelijke avonden in, waar stafleden van AZ Damiaan presentaties brachten over de evoluties in hun medische discipline. Op beide avonden liep er ook een partnerprogramma. In mei was VRT-journalist Alain Coninx te gast en in oktober was VRT-journalist en Congospecialist Peter Verlinden op het appèl. Twaalf sessies interactief afstandsonderwijs vonden plaats in het kader van het Pentalfaproject van de KU Leuven. De dienst Endocrinologie richtte in mei een minisymposium in over het zorgtraject diabetes type 2. De dienst Cardiologie zette het afscheid aan professor dokter Roland Stroobandt luister bij met een hoogstaand symposium cardiologie. De dienst Heelkunde richtte een minisymposium in over borstkanker met zeer praktische take-home messages voor de eerste lijnszorg. De dienst Medische beeldvorming was organisator van een internationaal symposium over breast imaging. Deze symposia konden allen op een ruime belangstelling rekenen.

17

Bouwen aan operationele excellentie

patiëntveiligheid In maart gebeurde de lancering van een jaarcampagne patiëntveiligheid met als doel de gehele organisatie te sensibiliseren rond vijf geselecteerde thema’s van patiëntveiligheid. Vanuit ervaringen van andere ziekenhuizen is gekend dat het werken aan enkele thema’s tegelijk betere resultaten oplevert. De vijf gekozen thema’s omvatten kernprocessen in de zorg en sluiten aan bij de thema’s voorgesteld door de FOD in 2009. Deze zijn patiëntidentificatie, handen ontsmetten, thuismedicatie, dossiervorming en bloedtransfusies. Voor de strategische en grafische ondersteuning van de campagne werd samengewerkt met een commerciële firma (Ghost Agency). De interne coördinatie gebeurde door de cel Kwaliteit en Patiëntveiligheid. Het objectief van de campagne was om een ziekenhuiscultuur te scheppen, waarin patiëntveiligheid centraal staat, door de volledige organisatie te sensibiliseren om aandacht te hebben voor patiëntveiligheid. Met andere woorden om IE-DER-EEN aan te zetten tot (nog) betere zorg, (nog) meer toewijding, (nog meer) verhoogde aandacht, … en dit op een niet culpabiliserende wijze en een positieve toon. De keuze van aanpak was een combinatie van emotionele en rationele aanpak, een eerder menselijke vertaling dan een feitelijke weergave van een levensloze functionele materie. En duidelijk een positieve toon i.p.v. een Pas-op-want!-toon te laten klinken. Dit ondermeer door gebruik te maken van herkenning en identificatie door het inzetten van patiënt­ veiligheidsambassadeurs uit eigen huis.

18

OPBOUW VAN DE CAMPAGNE De campagne was opgebouwd uit vier fasen. In de eerste fase werd awareness gecreëerd voor patiëntveiligheid. De tweede fase was een interactieve fase ter gelegenheid van de lancering van het incidentmeldsysteem. De derde fase was een in-dept approach waarbij de thema’s in detail toegelicht werden. De vierde afsluitende fase vond plaats in de nationale patiëntveiligheidsweek. Hierin werd een afsluitend event ‘Fata Morgana’ georganiseerd, waarbij elke dienst opdrachten kon uitvoeren om zo de vijf patiëntveiligheidschildjes te verdienen.

Fase 1: mei 2010: creëren van awareness In deze eerste fase werd aandacht gevraagd voor het onderwerp: “patiëntveiligheid is een verantwoordelijkheid van ons allemaal, niet iets van enkelingen of van subgroepen”. Deze fase werd ondersteund door het opmaken van posters van de interne patiëntveiligheidsambassadeurs en een speciale editie van de FLASH waarin patiëntveiligheid uitvoerig werd belicht. Voor de posters werd gekozen om de modellen intern te selecteren. Eigen mensen spreken beter aan dan anonieme modellen. Fase 2: juni 2010: de interactieve fase Actieve betrokkenheid bij het thema patiëntveiligheid werd gestimuleerd door de medewerkers te doen nadenken over patiëntveiligheid in hun eigen werkomgeving. De algemeen directeur deed hiervoor een schriftelijke oproep naar elke medewerker. Fase 3: oktober tot november 2010: in-depth benadering per thema per doelgroep Het objectief van fase 3 was de vijf gekozen patiëntveiligheidsthema’s in detail te gaan benaderen. Om deze fase te ondersteunen werd per patiëntveiligheidsthema een poster opgemaakt met de kernboodschap per thema. Er werden brochures opgemaakt per thema en stickers voor touchpoints. De stickers konden aangebracht worden op plaatsen waar aandacht gevraagd wordt voor het desbetreffende thema. Daarnaast werd er een rebuswedstrijd georganiseerd waarbij de antwoorden op alle vragen dienden te worden opgezocht in alle ondersteunend materiaal voor deze fase. Aan deze wedstrijd waren tien bioscooptickets verbonden als incentive voor de winnende inzending alsook dezelfde incentive voor het diensthoofd met het hoogste percentage aan deelnemers in zijn/haar departement/ dienst. Fase 4: november 2010: Week van de patiëntveiligheid ‘FATA MORGANA’ Tijdens de week van de patiëntveiligheid werd een momentum gecreëerd waarbij alle aandacht gefocust werd op patiëntveiligheid. Elke medewerker ontving een patiënt­ veiligheidspin en werd gevraagd om die tijdens die week op te spelden.

Om de actie ludiek in de verf te zetten werd een ‘FATA MORGANA’ opdracht georganiseerd op beide campussen. Met opdrachten betreffende patiëntveiligheid konden afdelingsteams de vijf ‘schildjes’ van patiëntveiligheid verdienen voor hun afdeling. Aan de opdracht was een incentive voor teambuilding verbonden van 750 euro.

VEILIG INCIDENTEN MELDEN In een complexe omgeving als het ziekenhuis komen incidenten en bijna-incidenten voor. Een incident beschouwen we als een gebeurtenis met een onverwacht verloop of resultaat. Een aantal (bijna) incidenten zijn niet te vermijden, maar een aantal incidenten zijn wel vermijdbaar. Dat kunnen we realiseren door (bijna)incidenten te analyseren. Vanuit deze analyse kunnen we verbeteracties uitzetten. We kunnen dus leren uit de (bijna)incidenten en onze organisatie veiliger maken. Dit leerproces is een belangrijke pijler van patiëntveiligheid. Een essentieel hulpmiddel daarvoor is een elektronisch meld- en beheersysteem. In het ziekenhuis kozen we voor de iVIM-toepassing van de firma Infoland. Door het beschikbaar stellen van een elektronische toepassing is het melden, het opvolgen, het geven van feedback omtrent de aanpak en het genereren van informatie voor de organisatie beheersbaar. In een eerste instantie werden meldingstypes ontwikkeld voor de incidenten m.b.t. patiënten. Maar bij de keuze van het elektronisch pakket werd rekening gehouden met eventuele uitbreidingen naar o.m. medewerkersveiligheid en klachtenbeheer. Er werden meldingstypes geïmplementeerd voor meldingen van incidenten m.b.t. de patiëntenzorg in het ziekenhuis en incidenten in het labo. Voor de artsen werd een afzonderlijk traject voor incidentmeldingen voorzien, vergelijkbaar aan het meldsysteem voor de patiëntenzorg. Deze meldingen worden behandeld door de medisch directeur. Sinds 15/06/2010 is er ziekenhuisbreed een meld- en beheersysteem operationeel.

vorming gegeven rond het belang van het melden van incidenten. Het meldsysteem werd voorgesteld op de vergadering van medische diensthoofden in juni 2010.

WACHTWOORDBELEID Een ziekenhuis is een omgeving waar veel en gevoelige informatie ter beschikking is. Tevens is er een expansie van informatie- en communicatietechnologieën. De meeste gebruikers melden zich aan op hun computer of netwerk via een gebruikersnaam en een wachtwoord. Om mogelijk misbruik te voorkomen is een sterk wachtwoord­ beleid nodig. Hiernaast dient een beleid bepaald te worden hoe er als informaticadienst omgegaan wordt met het wachtwoord en de gebruikersnaam van medewerkers, hoe applicatieverantwoordelijken zaken kunnen bekijken of configureren in de hoedanigheid van een bepaalde gebruiker en hoe om te gaan met de gebruikersaccount van externe personen of firma’s. Sterke wachtwoorden voldoen aan een aantal vereisten, onder andere voor wat betreft de lengte en de gebruikte tekens. Wachtwoorden die aan deze vereisten voldoen zullen bij kwaadwillige aanvallen minder gemakkelijk achterhaald kunnen worden. Daarmee voorkomen we dat indringers zich als gebruikers kunnen voordoen. De wachtwoorden moeten voldoen aan de volgende parameters: • een wachtwoord kan pas hergebruikt worden na 12 voorgaande wijzingen. Deze wijzigingen worden in een historiek bijgehouden. • de minimale wachtwoordduur werd vastgelegd op twee dagen, de maximale wachtwoordduur op 60 dagen. • de minimale wachtwoordlengte werd vastgelegd op zes tekens • de complexiteitsvereisten voor het wachtwoord vereisen dat de zes tekens afkomstig zijn uit ten minste drie van de volgende categorieën: hoofdletters, kleine letters, cijfers, niet-alfanumerieke tekens en unicode-tekens.

Naar aanleiding van het beschikbaar stellen van de iVIMtoepassing werd voor alle teams van het zorgdepartement

19

Bouwen aan operationele excellentie

NIEUW ZIS De Raad Van Bestuur gaf eind 2009 de goedkeuring voor de aankoop  en implementatie van een nieuw ZIS (Ziekenhuis Informatie Systeem). Om de optimale keuze te bepalen, werd een marktonderzoek uitgevoerd.  Ten einde dit marktonderzoek, en de implementatie uit te voeren werden 7 werkgroepen opgericht, en werden voor elke werkgroep voorzitters en key-users aangesteld.   Na een grondige studie werd geopteerd om voor de software het vertrouwde softwarebureau Partezis te verlaten en scheep te gaan met het softwarebureau Xtenso.  De effectieve aankoop gebeurde in het voorjaar 2010.    Vanaf september 2010 werd gestart met de implementatie van het nieuwe ZIS. Alle personeelsleden werkzaam in de onthaaldiensten, de polikliniek, de medisch technische diensten, de verpleegkundigen en de artsen werden in de opleiding  en de implementatie  betrokken.   De key-users gaven de opgedane kennis door aan de collega’s op de dienst, zodat iedereen op de werkvloer kon oefenen en de start van het  ZIS,  met een volledig nieuw programma, kon voorbereiden. De  effectieve start op 01/01/2011 was tot in de puntjes voorbereid , en verliep nagenoeg vlekkeloos.    In voorjaar 2011 wordt de borging van het nieuwe ZIS verder gezet. Hierbij zijn de cruciale stappen : • de eerste facturatie • de eerste overdracht van facturatiegegevens naar boekhouding en honorariabeheer.

CEL ZORGONTWIKKELING

20

De cel zorgontwikkeling werd in de loop van 2010 uitgebreid van 1 FTE naar 2,5 FTE. Jeroen Verhaeghe, sinds oktober 2009 projectmedewerker, kreeg de hulp van Anthony Cafmeyer (vanaf augustus 2010) en Marie D’hulst (vanaf september 2010). Hun taak bestaat erin adviezen met betrekking tot de zorgvisie en het zorgbeleid in functie van het professionaliseren van de zorg te formuleren, te begeleiden en te implementeren.

De cel zorgontwikkeling werd opgericht om zowel het verpleegkundig management als de verpleegkundigen op de werkvloer in een viertal deelgebieden bij te staan. Medewerking aan beleidsondersteuning Dit houdt zowel het meewerken en advies verlenen aan het verpleegkundig beleid in, evenals het aanbrengen van nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot de verpleegkundige zorg. Ontwikkeling van methoden en technieken Hierbij horen o.a. het vertalen van methoden en instru­ menten naar de specifieke situatie van AZ Damiaan, zoals het aanreiken van hulpmiddelen en methodes ten behoeve van de verpleegkundige op de werkvloer (onder de vorm van procedures, …). Onderzoek De cel zorgontwikkeling voert zelf onderzoek uit onder de vorm van literatuuronderzoek en het opstellen van as is-situaties en begeleidt eveneens externe onderzoeken en bevragingen in het ziekenhuis, dit in samenspraak met de cel beleidsinfo. Projectuitvoering, -management en -coördinatie Dit deelgebied neemt het grootste stuk van de tijdsinvestering van de cel zorgontwikkeling in. Hierin zitten vervat: • het uitwerken van projecten met bewaking van de inzet van mensen, middelen, tijd, beslissingsmomenten en risico’s; • het coachen van projectteams; • het geven van advies, toelichting, instructies en bijstand; • het uitwerken en opzetten van campagnes en communicatie. De cel zorgontwikkeling rapporteert aan de directeur van het departement patiëntenzorg.

PROJECT GENEESMIDDELENDISTRIBUTIE Voor dit project was 2010 vooral een jaar van keuzes. Binnen het deelproject Logistiek 2012 werd vastgelegd hoe er in 2012 rond geneesmiddelendistributie zal gewerkt worden en werd de markt verkend welke toestellen er ons hierbij kunnen helpen. Er werd gekozen voor een ARX-Rowa voor magazijnopslag en de opstelling van Sinteco als productierobot.

Daarnaast werden ook in detail de verschillende processen in kaart gebracht. Hiervoor kregen we ondersteuning van een consultant van Ideas@Work. In het kader van het Elektronisch Geneesmiddelenvoorschrift en Medicatiebeheer werd, na vergelijking van de offertes en referentiebezoeken bij verschillende ziekenhuizen, gekozen voor het pakket van IHC. Na het uitvoerig testen van medicatiekarren van verschillende leveranciers werd gekozen voor de leverancier Belintra. Deze karren worden in de loop van 2011 uitgeleverd. De financiële aspecten werden ook volledig opgelijst en het totaal investeringspakket werd goedgekeurd door de Raad van Bestuur eind 2010.

CLEAN ROOM De ziekenhuisapotheek van AZ Damiaan Oostende staat jaarlijks in voor de bereiding van gemiddeld 10.000 steriele bereidingen, waaronder gemiddeld 7.000 chemotherapeutica en ongeveer 3.000 overige steriele bereidingen. In AZ Damiaan werd de eerste stap gezet in de realisatie van een (geavanceerde) bereidingszone voor de bereiding van steriele producten en chemotherapeutica, een zogenaamde “cleanroom” met de meest moderne technieken. Deze cleanroom zal deel uitmaken van de apotheek in de nieuwbouw. Een cleanroom is een ruimte, omgeving waarbinnen de concentratie van de in de lucht zwevende verontreinigingen wordt beperkt tot gespecifieerde grenzen. De lucht in een cleanroom wordt permanent gewisseld en gefilterd door middel van HEPA-filters (High efficiency particulate air filters) om eventuele verontreinigingen te vermijden. Operatoren betreden de cleanroom steeds via een sas (of luchtsluis). Elke operator draagt aangepaste cleanroomkledij zoals een speciaal aangepaste hoofdkap, een overall, overschoenen, een mondmasker en handschoenen. Deze kledij dient om te voorkomen dat de persoon die in de cleanroom werkt de ruimte contamineert. In de toekomst wil de overheid strenge eisen opleggen aan het bereiden van steriele producten. Deze wetgeving zal voortvloeien uit de reeds bestaande strenge Europese PIC/S normering. Met de bouw van deze cleanroom zal AZ Damiaan kunnen voldoen aan deze strenge eisen.

AZ DAMIAAN TEKENT IN OP WEST-VLAAMS CHARTER DUURZAAM ONDERNEMEN Een toekomstgericht bedrijfsbeleid is een beleid dat aandacht heeft voor economische, sociale én ecologische aspecten. Dat beseffen meer en meer bedrijven. Bovendien willen steeds meer bedrijven dit beleid uitdragen naar alle betrokken stakeholders!

Het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen is een hulpinstrument om het beleid rond duurzaam ondernemen te structureren en te werken aan continue verbetering van de prestaties op milieu, sociaal en economisch vlak.  Een evenwichtig en performant bedrijf besteedt immers op een evenwichtige manier aandacht aan economische, milieuen sociale aspecten. Daarnaast wordt belang gehecht aan communicatie en dialoog met alle relevante stakeholders.  Deelnemers aan het initiatief krijgen begeleiding van de POM West-Vlaanderen bij de opmaak van hun actieplan en worden ondersteund tijdens de uitvoering. Ervaringsuitwisseling met andere deelnemers wordt aangeboden. Op 31 maart 2010 ondertekende AZ Damiaan het engagement om een duurzame beleidsvoering te implementeren. AZ Damiaan engageert zich hierdoor om werk te maken van duurzame acties binnen hun dagdagelijkse bedrijfsvoering. Via het ondertekenen van het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen engageert AZ Damiaan zich tevens om proactief te werken rond 10 thema’s, waaraan jaarlijks concrete acties gekoppeld worden. Tijdens een jaarlijkse evaluatie beoordeelt een team van onafhankelijke deskundigen de geleverde prestaties en denkt het evaluatieteam constructief mee over aandachtspunten en verbeteropties. Bij een positieve evaluatie worden de bedrijven gehonoreerd voor hun prestaties op een academische zitting en ontvangen ze het jaarcertificaat. De 10 thema’s van het Charter: 1. Opvolging wetgeving en uitwerking prestatie-indicatoren 2. Communicatie en dialoog met stakeholders 3. Mensvriendelijk ondernemen 4. Integratie duurzaamheid in het product/proces/dienst/ infrastructuur 5. Eco-efficiënt gebruik van grondstoffen en afvalpreventie 6. Rationeel energiegebruik 7. Rationeel watergebruik 8. Noodprocedures uitwerken 9. Omgevingshinder minimaliseren 10. Duurzame mobiliteit Meerwaarde van deelname: • Duurzaam ondernemen wordt gestructureerd aangepakt; • De invoering van het ‘meten is weten’-principe dat leidt tot inzicht en verbetering van de prestaties; • Het initiatief zorgt voor sensibilisatie en betrokkenheid van het personeel; • Mogelijkheid tot ervaringsuitwisseling met gelijkgestemde bedrijven; • Uitbouw van een duurzaam imago; • Deelname betekent een motor voor continue verbetering! Het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen is een initiatief van de POM West-Vlaanderen, VOKA KvK West-Vlaanderen

21

Bouwen aan operationele excellentie

en Bureau Veritas Certification. Het wordt ondersteund door de Vlaamse overheid en de Provincie West-Vlaanderen.

ECOLOGISCHE PRINT POLICY De IT-dienst maakte een analyse van de printinfrastructuur, de gebruikersnoden en de wijze waarop men printte. Dit resulteerde in een reductie van het aantal soorten printers in het ziekenhuis. In functie van de verschillende gebruikersprofielen werden nog zeven types printers weerhouden. Dit had een positief effect op het aantal soorten toners in voorraad. Een standaard gebruik van de printers wordt verder uitgewerkt, waarbij ecomode en dubbelzijdig printen de voorkeur krijgen.

IT STEEDS OPERATIONEEL In het kader van de werking in 2012 in het nieuwe ziekenhuis werkt de IT-dienst de strategie voor maximale beschikbaarheid uit. High availability en disaster recovery zijn de sleutelwoorden. In 2010 werd de studie uitgevoerd en de keuze van werking gemaakt voor opstart in 2011. Er komt een volledige ontdubbeling van de IT-structuur, zodat er steeds een serverstructuur operationeel klaar staat. De no-time wordt zo verwaarloosbaar.

gemiddelde. Dat kunnen we alleen maar toejuichen en alle medewerkers danken voor de inspanningen. 2007(*)

2008(*)

2009 (*)

2010 (*)

Uren blootstelling

1.398.519

1.395.586

1.440.826

1.450.061

Ongevallen > 24 uur

19

24

19

19

Frequentiegraad (Fg)

13,61

16,63

13,19

13,10

Verloren dagen

203

323

324

175

Werkelijke Eg

0,15

0,22

0,22

0,12

Woon-werkon­geval Aantal

12

6

10

18

Aantal verloren dagen

197

114

94

589,5

Nationale cijfers NACE-code 86101 = gezondheidszorg - 2008 Fg = 15,12 Eg = 0,47 (*) Blootstellingen studenten en uitzendkrachten niet meegerekend

Het uitgebreide serverpark is onmogelijk manueel op te volgen. Een monitoringsysteem voor de servers wordt geïmplementeerd. Dit laat pro-actief ingrijpen toe, waardoor problemen kunnen vermeden worden.

Nationale cijfers NACE-code 86101 = gezondheidszorg - 2007 Fg = 14,51 Eg = 0,30 (*): blootstelling uren studenten en uitzendkrachten niet meegerekend.

KIEM

22

Het initiatief KIEM (via Kennis, Interactie & Exploratie Meerwaarde bieden) richtte op 30 maart een thema-avond in over ziekenhuisfinanciering. Een belangrijke groep artsen en kaderleden nam deel aan de sessie.

Kenmerkend voor onze sector is dat ongeveer 40% van de arbeidsongevallen accidenteel bloedcontact t..t.z. prik­ accidenten zijn. In het kader van een Europese richtlijn zal hier extra aan worden gewerkt in 2011.

STATISTISCHE GEGEVENS ARBEIDSONGEVALLEN

Opvallend is dat meer dan 30% van de arbeidsongevallen veroorzaakt wordt door het woon-werk verkeer en dit in zeer uiteenlopende omstandigheden.

Uit de statistische gegevens van de arbeidsongevallen kan men afleiden dat de frequentiegraad en ernstgraad opnieuw gedaald zijn. Hiermee blijven we onder het nationale

DYNAMISCH RISICOBEHEERSYSTEEM 2007-2013 Het dynamisch risicobeheersysteem werd in februari en september bij alle departementen geëvalueerd en op het comité CPBW besproken. Heel wat knelpunten uit de risicoanalyse werden al opgelost. Hiermee hoopt het ziekenhuis tegen 2013 heel wat bestaande knelpunten aangepakt te hebben. Vanaf 2012-2013 zullen we ons in een nieuwe werkomgeving bevinden, waardoor er een nieuw dynamisch risicobeheer­ systeem zal moeten ontwikkeld worden.

CENTRALE WACHTLIJST De centrale wachtlijst is een registratietool die ontwikkeld werd voor de sociale dienst, waarbij alle aanvragen voor een plaatsing in een rusthuis worden geregistreerd voor de diensten geriatrie en psychoG. In 2010 werden er voor 179 patiënten 894 aanvragen geregistreerd. Dit betekent ongeveer 5 aanvragen per patiënt. Door de centralisatie van deze wachtlijst is het mogelijk om bij de melding van een vrije plaats dienstoverschrijdend de meest geschikte kandidaat door te sturen voor plaatsing in een rusthuis. Concrete werking bij melding van een vrije plaats: • Er wordt een lijst getrokken van alle openstaande aanvragen voor die instelling. • In overleg met dr. Vandenbon wordt er nagezien welke patiënten er ontslag klaar zijn. • Er wordt een bijkomend advies gevraagd aan de dienst CPG in het kader van ligduur. • Dr. Vandenbon beslist uiteindelijk welke patiënt zal doorgestuurd worden voor plaatsing.

De werking van deze centrale wachtlijst beantwoordt nog niet altijd aan de gestelde verwachtingen, nl. als ziekenhuis mee kunnen beslissen welke patiënt er naar een instelling doorgestuurd wordt.

OPVOLGING LIGDUURPERFORMANTIE In samenwerking met de dienst neurologie werd het project tussentijds coderen opgestart. Op vraag wordt een simulatie gemaakt van de verantwoorde ligduur (op basis van de MKG registratie) aan de hand van de voorlopige ontslagbrief. Hierbij wordt de optimale ontslagdatum bepaald. Deze adviezen worden wekelijks besproken op het multidisciplinair teamoverleg van VE14. Na iedere simulatie wordt de patiënt verder opgevolgd tot aan het ontslag. Met dit project wordt het volgende beoogd: • een bewustwording van de verantwoorde ligduur bij de diverse beroepsgroepen (artsen, hoofdverpleegkundigen, paramedici en sociale dienst) • een stijging van de verantwoorde bedden In 2011 zal het project uitgebreid worden naar de afdeling Sp neurologie en de diensten geriatrie. nieuwe schoonmaakmethode Omwille van een wijziging in de wetgeving diende het ziekenhuis de schoonmaakmethode voor het poetsen van patiëntenkamers aan te passen. In 2010 werd beslist om vanaf 2011 over te schakelen op het vlakmopsysteem waarbij vloermoppen en microvezeldoekjes patiëntgebonden worden ingezet. De aanlevering en het wassen van de doekjes en moppen zal gebeuren door de firma Salubris, die eveneens instaat voor de begeleiding van het schoonmaakpersoneel. De schoonmaaksters gebruiken nu al een nieuw assortiment schoonmaakproducten zodat de omschakeling van werkmethode vlot kan verlopen.

23

Bouwen aan dienstverlening

METING PATIËNTENTEVREDENHEID Met een bevraging wilden we de ervaringen van de patiënten omtrent een aantal aspecten van onze dienstverlening in kaart brengen. Voor een aantal van deze aspecten werd ook gepolst naar de verbeterpunten. Deze bevraging maakte deel uit van het ruimer project van gepaste dienstverlening o.l.v. prof. Paul Gemmel (Vlerick-Gent). De resultaten van 2010 worden beschouwd als een nul­ meting. Sinds het najaar 2010 werken de betrokken diensten aan verbeteracties. De resultaten daarvan zullen opgevolgd worden in de metingen in 2011. De firma Pfizer bood het ziekenhuis de mogelijkheid te genieten van ondersteuning bij het uitvoeren van de patiëntentevredenheidsenquête. Een overeenkomst hieromtrent werd afgesloten. DOELGROEPEN Veertien afdelingen van ons ziekenhuis konden deelnemen aan deze patiëntentevredenheidsenquête. Volgende diensten werden weerhouden: de verpleegafdelingen heelkunde, de verpleegafdelingen inwendige geneeskunde, het oncologisch centrum, het chirurgisch dagziekenhuis en het internistisch dagziekenhuis en de diensten pediatrie en materniteit. De overige diensten kwamen minder in aanmerking voor deze bevraging omdat de methodiek die gebruikt werd, minder geschikt is voor deze patiëntengroepen.

24

DE VRAGENLIJST De vragenlijst bevat 21 standaardvragen en 4 ziekenhuis­ specifieke vragen. Volgende ziekenhuisspecifieke vragen werden toegevoegd aan de bevraging: • Hoe tevreden bent u over het ziekenhuisonthaal? • Wat dient vooral verbeterd te worden aan dit onthaal? • Hoe tevreden bent u over de tijd die u heeft moeten wachten (bij het onthaal, voor eventuele onderzoeken, ...)? • Hoe tevreden bent u over de manier waarop uw huisarts bij uw hospitalisatie betrokken werd? BELANGRIJKHEIDSONDERZOEK Voorafgaand aan de patiëntentevredenheidsenquête werd er een belangrijkheidsonderzoek uitgevoerd. Op verschillende

afdelingen werden telkens vijf patiënten gecontacteerd en werd hen de vraag voorgelegd hoe belangrijk zij de bevraagde aspecten van dienstverlening evalueerden. Het onderzoek werd uitgevoerd door een medewerkster van de firma Pfizer. De resultaten van dit onderzoek werden gebruikt voor de weging van de verschillende vragen in de globale tevredenheidscore. VERZAMELEN VAN DE GEGEVENS De bevraging van de patiënten gebeurde aan de hand van een schriftelijke enquêtekaart. Deze kaart wordt door een medewerker van de afdeling aan de patiënt bezorgd in de loop van zijn verblijf. De patiënt vult de kaart autonoom in en deponeert de ingevulde vragenlijst in de daartoe bestemde brievenbus op de afdeling. Indien de patiënt zelf niet in de mogelijkheid is om de vragenlijst te beantwoorden, kan hij zich daartoe laten bijstaan, hetzij door een familielid, hetzij door een medewerker. Op de pediatrie wordt de vragenlijst standaard bezorgd aan een ouder. In de mate dat de opgroeiende jongere in staat is een oordeel te vellen over de ontvangen dienstverlening, kan de jongere door de ouder betrokken worden bij het invullen van de vragenlijst. COMMUNICATIE Patiënten en familie werden via affiches uitgenodigd tot deelname aan de enquête. De artsen werden geïnformeerd via de algemeen directeur en de voorzitter van de Medische Raad.. Diensthoofden en hoofdverpleegkundigen werden geïnformeerd op de diensthoofden- en hoofdverpleegkundigen­ vergadering van februari 2010. Alle ziekenhuismedewerkers werden via intranet en een artikel in de Flash van de enquête op de hoogte gebracht. PERIODICITEIT De enquête werd gedurende twee periodes van telkens drie maanden uitgereikt. Het betreft de periode maart tot en met mei en september tot en met november. Responsrate RR 2010 periode 1

RR 2010 periode 2

Tot. ZH

34,10%

34,00%

Benchmark

18,62%

volgt

1% 1%

1% 1%

2% 2%

2% 2%

3% 3%

-1%-1%

4% 4%

2% 2%

3% 3%

2% 2%

0% 0%

5% 5%

3% 3%

1% 1%

-1%-1%

3/103/10

5/105/10

6/106/10

3/103/10

2/102/10

6/106/10

3/103/10

4/104/10

7/107/10

5/105/10

5/105/10

2/102/10

3/103/10

4/104/10

8/108/10

-5%

0% 0%

-5%

5/105/10

-10%

2% 2%

-10%

4/104/10

30% 74%74%

32%

het contact het contact met met andere andere diensten diensten

76%76%

Nationaal

de uitleg de uitleg die udie over u over uw nazorg uw nazorg heeftheeft gekregen gekregen

77%77%

75%75%

16%

het patiëntenvervoer het patiëntenvervoer binnen binnen het ziekenhuis het ziekenhuis

de rust de rust op de opafdeling de afdeling

76%76%

84%84%

79%79%

77%77% 0%

de bestrijding de bestrijding van uw vanpijn uw pijn

het onthaal het onthaal op de opafdeling de afdeling

het onthaal het onthaal in het in ziekenhuis het ziekenhuis

60%

de manier de manier waarop waarop uw ziekenhuisontslag uw ziekenhuisontslag gebeurde gebeurde

70%

64%64%

73%73%

77%77%

77%77%

75%75%

83%83%

VERWERKING De antwoorden op de enquêtekaarten werden verwerkt door externe partners van de firma Pfizer. De resultaten worden via een website aan het ziekenhuis en de respectievelijke diensten beschikbaar gesteld.

de maaltijden de maaltijden

uw kamer uw kamer

de uitleg de uitleg die udie vanu de vanspecialist de specialist kreeg kreeg

de aandacht de aandacht die de diespecialist de specialist aan u aan besteedde u besteedde

de vpk de reactiesnelheid vpk reactiesnelheid en beloproepen en beloproepen

de aandacht de aandacht en tijd endie tijdvpk die aan vpk u aan besteedden u besteedden

90%

88%88%

100%

de manier de manier waarop waarop u door u door vpk werd vpk werd behandeld behandeld

80%

76%76%

70%70%

69%69%

90%

de orde de orde en netheid en netheid van het van gebouw het gebouw en de enlokalen de lokalen

de bewegwijzering de bewegwijzering in het in ziekenhuis het ziekenhuis

de bereikbaarheid de bereikbaarheid van het van ziekenhuis het ziekenhuis

70%

-1%-1%

80%

7/107/10

Met 34% responsrate scoorden we zeer goed in de benchmark. Prof. P. Gemmel bevestigde dat dit een goede responsrate is, in vergelijking met gelijkaardige bevragingen van patiënten. Resultaten Globaal zijn de patiënten in ons ziekenhuis iets meer tevreden dan de patiënten in de benchmark. Ziekenhuis

1ste meting 2010 5/10, N=1864

73%

74%

2de meting 2010 4/10, N=1945

75%

76%

48% 64% 80%

Evaluatie van de rubriek - hoe tevreden bent u over:

100%

60%

50%

50%

40%

40%

30%

Verschil met het nationaal gemiddelde

25

Bouwen aan dienstverlening

COMMUNICATIE EERSTE LIJN AZ Damiaan is toegetreden tot het project van de overheid met als doelstelling het verbeteren van de communicatie tussen het acuut ziekenhuis, de huisartsen en de andere zorginstellingen en zorgverleners. Hiertoe werden regionale telematica hubs opgezet, die een permanente en gestructureerde communicatie van gezondheidsgegevens langs elektronische weg mogelijk maken. Na afstemming met de ziekenhuizen uit de regio, is AZ Damiaan toegetreden tot de regionale HUB Gent. Met dit project zal de huisarts op termijn in één zelfde portaal kunnen inloggen om alle relevante gezondheidsinformatie over zijn patiënt te vinden, ongeacht het ziekenhuis. Na de voorbereidende studies in 2010, wordt realisatie en implementatie voorzien in 2011.

PREVENTIE ZIEKENHUISCRIMINALITEIT AGRESSIE Op het vlak van ziekenhuiscriminaliteit noteren we in 2010 helaas een stijging van de cijfer. Vooral op het gebied van agressie zowel verbaal als fysisch, doen zich meer incidenten voor. Hiervoor is er intern permanent aandacht. In 2010 werd opleiding gegeven aan diverse groepen personeelsleden i.v.m. het omgaan met agressieve personen. Door de nodige aandacht hierop te vestigen, wordt de sociale controle bij de personeelsleden verhoogd. Samen met de inzet van de ziekenhuisstewards moet dit leiden tot een veiligere werkomgeving. Het centraal meld- en opvolgingspunt bij de dienst preventie is cruciaal. Elke melding wordt ernstig genomen en met de beschikbare middelen opgevolgd. Ook het regelmatig overleg met de politiediensten van Oostende wordt als heel positief beschouwd. Naar aanleiding van de aanpassing in de wetgeving op de camerabewaking, heeft AZ Damiaan zich ook hiermee in regel gesteld.

WEEK DIEET

26

Ook in 2010 nam de dieetafdeling van AZ Damiaan deel aan de week van de diëtist. Van 29 maart tot 2 april werd aandacht besteed aan ‘onmisbare groenten’. Het is aanbevolen om dagelijks 300 gram groenten te eten. Maar hoe we dit kunnen invoeren in een dagdagelijkse voeding en waarom het zo belangrijk is, blijkt voor velen minder duidelijk. Op een kleurrijke infostand aan de ingang van beide campussen kregen groenten de volle aandacht. Je vond er folders rond

evenwichtig eten en beweging, en leuke weetjes rond groenten. Je kon ook een lekker kerstomaatje of radijsje proeven, of van een verfrissende smoothie genieten…. Medewerkers konden in het cafetaria genieten van heerlijke groentenschotels. Gedurende deze week werden gerechten geserveerd met vergeten groenten zoals een lasagne met koolrabi, een stoofpotje met aardperen, een pasta met pastinaak en pancetta…. Onze medewerkers konden hun kennis over groenten nog bewijzen in een groentequiz.

OUDERENWEEK Tijdens de derde week van november werden de ouderen een ganse week in de kijker geplaatst. De verschillende diensten geriatrie, onder leiding van de ergotherapeuten, maakten er een week van waar de ouderen nog lang over zullen nakaarten. De feestelijke toon werd vertaald in een viering met receptie, een feestmaaltijd en een ontbijtbuffet. Iedere namiddag organiseerden de ergotherapeuten een activiteit, waarbij de klemtoon lag op gezellig samenzijn met een stimulatie van de geest (zangnamiddag onder leiding van het vrijwilligerskoor, accordeonnamiddag, …), gevolgd door een fijne afsluiter, lees lekkere versnapering (oliebollen, taart of cake, …). De ouderen werden ook letterlijk “onder handen” genomen. Door een samenwerkingsverband met het Ensor-instituut, kwamen verschillende studenten de handen en voeten van de ouderen verzorgen. Een heerlijke voet- of handmassage, een pedicure en manicuresessie, tot zelfs een ontspannende gelaatsverzorging, kwamen aan bod.

DAG TEGEN KANKER Op donderdag 16 september droeg ook AZ Damiaan een steentje bij aan de ondersteuning van kankerpatiënten en hun omgeving. In de inkomhal spelden vrijwilligers van de VLK (Vlaamse Liga tegen Kanker) de bekende gele lintjes op en stonden paraat voor een ondersteunende babbel. Lotgenoten en professionelen boden een luisterend oor bij een aperitief en een knabbel. Tijdens een informatiesessie over communicatie kreeg men tips mee over hoe om te gaan met een kankerpatiënt en hoe hen best steun te geven.

START VOEDINGS- EN DIEETADVIES OP HEMODIALYSE Dieetbehandeling is een onderdeel van de totale behandeling van nierpatiënten. Deze chronische ziekte heeft een grote

voedingsimpact. Als nierpatiënt loopt men een groter risico op een verminderde voedingstoestand, soms zelfs op ondervoeding. Op 1 november 2010 startte de dieetafdeling met het individueel begeleiden van de patiënt tijdens de dialysebehandeling. De diëtist geeft advies over wat kan gegeten worden en in welke porties. Dit gebeurt in nauw overleg met de behandelende nefroloog en de dialyseverpleegkundigen.

KIND EN ZIEKENHUIS De pedagogische medewerkers van de kinderafdeling werken met het project ‘Kind en Ziekenhuis’ aan de reductie van angst bij de opname van kinderen. Aan de hand van een herwerkt fotoboek nemen ze de kinderen mee in het verhaal van een operatieve ingreep. Alle stappen in de voorbereiding, de ingreep zelf en de nazorg komen aan bod. Zo bouwen ze ook een vertrouwen op bij het kind. Ze vergezellen kind en ouders tot in de wachtplaats van het operatiekwartier en vangen hen op na de operatie. Binnen het project vindt tijdens het schooljaar quasi wekelijks een klasbezoek plaats. De leerlingen uit de derde kleuterklas of eerste graad lager onderwijs worden meegenomen op een instructieve wandeling doorheen het ziekenhuis. Ze maken kennis met de diensten waar ze misschien wel eens kunnen terecht komen zoals spoedgevallendienst, medische beeldvorming, operatiezaal, enz. In 2010 vonden 22 klasbezoeken plaats, waarbij ruim 350 kinderen kennis maakten met de ziekenhuiswereld.

PATIËNTENBROCHURES Het bestand aan informatiebrochures voor patiënten werd uitgebreid tot 170 verschillende brochures. De cel zorgontwikkeling werkte een handleiding uit voor het patiëntvriendelijk opstellen van informatiebrochures.

dag van de schoonmaak (18/06/2010): ontbijtvergadering voor onderhoudspersoneel AZ Damiaan maakte gretig gebruik van “de dag van de schoonmaak” om het talrijke onderhoudspersoneel in de schijnwerper te plaatsen. Dit gebeurde met een ontbijtvergadering waarop alle poetsdames en –heren waren uitgenodigd. Uiteindelijk gingen een 90-tal personen in op de uitnodiging. Zij konden genieten van een verzorgd en uitgebreid ontbijt als bedanking voor hun dagelijkse inzet.

VRIJWILLIGERS In het jaar 2010 vierden we het 20 jarig bestaan van het vrijwilligerswerk van ons ziekenhuis. Op een spandoek werd de slogan voor dit jaar onthuld “samenspel daar zit muziek in” Tijdens de Damiaanviering werden de stichters van het vrijwilligerswerk in de bloemetjes gezet. Het personeelskoor, aangevuld met vrijwilligers, luisterde de viering op. De life muziek van enkele werknemers van ons ziekenhuis maakte het geheel compleet. Op beide campussen werd er een strandcabine geplaatst met foto’s en info over de 20 jaren vrijwilligerswerk. Het aantal vrijwilligers in 2010 bleef gelijk. Een 100 tal vrijwilligers zetten zich in 2010 extra in. Het aantal interventies en het aantal gepresteerde uren stegen fors in 2010. Aantal interventies per jaar 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 Jaar 2005

Jaar 2006

Jaar 2007

Jaar 2008

Jaar 2009

Jaar 2010

SOLIDARITEIT Het solidariteitsfonds richtte zich in 2010 op de steun van twee grote projecten. In samenwerking met de NGO Memisa werd de werking van de gezondheidszone Djuma en het referentieziekenhuis ondersteund via het project ‘Ziekenhuis voor Ziekenhuis’. Dankzij een projectsubsidie van de provincie West-Vlaanderen kon in 2010 het dispensarium van het ziekenhuis gerenoveerd worden. De steun voor een lokaal Oostends project werd toegekend aan het ‘Zorghuis’. In dit “bijna-als-thuis huis” kunnen alleenstaande patiënten worden opgevangen tijdens de zwaarste dagen van hun oncologische behandeling (chemo, bestraling, ...). Vrijwilligers zorgen voor een permanente aanwezigheid. De patiënten behouden hun eigen huisarts en thuisverpleegkundige.

Aantal uren vrijwilligerwerk per jaar 25000 20000 15000 10000 5000 0 Jaar 2006

Jaar 2007

Jaar 2008

Jaar 2009

Jaar 2010

Een mooie voorbeeld dat vrijwilligers medespelers zijn in de zorgcultuur rond de patiënt en zijn familie.

27

Bouwen aan een nieuw ziekenhuis

UITVOERING 2010

TOESTAND EIND 2010

2 jaar na de start van de werken leveren dagelijks meer dan 100 personen van een 15-tal verschillende ondernemingen inspanningen op de werf. Om de volledige bouw vlot te kunnen laten doorlopen, kregen in 2010 21 aannemers de uitvoering van percelen toegewezen. Dit gebeurde telkens aan de hand van een openbare procedure (openbare aanbesteding of algemene offerteaanvraag).

Project 1: chape en pleisterwerken zijn voltooid, bijna alle binnenwanden staan er. De technieken worden volop geplaatst. De hoofdtracéleidingen van verwarming en koeling werden geplaatst en de helft van de luchtgroepen op de technische verdieping zijn geïnstalleerd. Project 2: binnenwanden, technieken en kaderdeuren worden geplaatst. De plannen technieken worden verder gecoördineerd. Project 3: chape en pleisterwerken zijn gestart. Project 4: chape en pleisterwerken zijn gestart, binnenwanden volgen na nieuwjaar. Ook hier worden de plannen technieken al gecoördineerd.

RUWBOUW / AFWERKING / TECHNIEKEN

28

Begin 2010 was de ruwbouw van het nieuwbouwziekenhuis goed gevorderd. Projecten 1 en 2 waren afgewerkt tot op volledige hoogte, projecten 3 en 4 telden vier volledige niveaus. Vleugel 4bis volgde met twee afgewerkte niveaus. De werken aan deze vleugel startten later omdat er voorafgaand aan de bouw ervan een stuk van Blok C van het bestaande ziekenhuis moest worden gesloopt. In mei was de volledige ruwbouw op hoogte. De aannemer werkte daarna verder aan de dakbedekking, de gevelbekleding, de riolering en het plaatsen van architectonisch beton. Tegen het bouwverlof was het gebouw wind- en waterdicht. Tijdens de maanden juni en juli werden vier ondergrondse waterbekkens geplaatst. Deze zullen het regenwater opvangen en recupereren voor gebruik bij spoeling van de toiletten in het nieuwe ziekenhuis. Op 3 augustus verdween de laatste torenkraan van de firma Van Laere van de bouwsite. De brug die projecten 1 en 3 met elkaar verbindt, werd geplaatst. De ruwbouw van het volledige ziekenhuis was afgewerkt in oktober. In project 1 en 2 was men dan al volop bezig aan de afwerking en technieken. In het laatste kwartaal van 2010 werkten de aannemers aan het plaatsen van glas, gevelbekleding, gipswanden, plafonds, binnenschrijnwerk, pleisterwerk en dek- en bedrijfsvloeren. Ook de technieken kwamen dan aan bod: liftenblokken, HVAC (verwarming en koeling), sanitair, elektriciteit en gebouwenbeheer. Project 1 nam telkens het voortouw, waarna project 2 en 4 volgden. De afwerking van project 3 startte in september met de pleisterwerken.

Het buitenschrijnwerk is – met uitzondering van de verbindingsbruggen – bijna overal geplaatst. Ook de koepel boven het atrium werd van glas voorzien.

CONTROLE Op 17 maart voerde VIPA (Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden) de tweede inspectie uit. Die kreeg een positief gevolg, waardoor de gebruikstoelage werd verkregen. De opvolging van een nieuwbouwproject van deze grote omvang, vergt een optimale administratieve organisatie. In december werden de betrokken diensten voor een tweede maal doorgelicht door een auditeur. Enkele aanbevelingen werden geformuleerd en de opvolging werd bijgestuurd waar aangewezen.

COMMUNICATIE Het communicatieplan met o.a. Bouwkrant, info op de website en webcam werd verder uitgerold. De Bouwkrant geeft medewerkers en het brede publiek een beeld op de evolutie van het bouwproject. In de twee edities van 2010 werd dieper ingegaan op de ecologische aspecten van het bouwproject en de technische opbouw van de binnenwanden. De regionale pers werd in voor- en najaar uitgenodigd voor een rondleiding doorheen de nieuwbouw. Dit kreeg ruime weerklank in de media.

WERFBEZOEKEN De werfbezoeken zijn een schot in de roos en genieten grote belangstelling. Op 18 september werd voor de eigen medewerkers en partners een open-werfdag georganiseerd. 700 deelnemers kwamen de nieuwe werkplek bezoeken. Daarnaast vonden vijftien werfbezoeken plaats voor diverse verenigingen uit de regio, voor een totaal van 520 deelnemers. Tevens werd op 4 december, in samenwerking met het Economisch Huis Oostende, een werfbezoek georganiseerd voor de ondernemers van de Plassendale site.

PROJECTEN Na de toekenning van 28 Sp-bedden voor neurologische revalidatie aan AZ Damiaan, moest per 1 januari 2011 voor deze nieuwe afdeling een goede locatie worden gezocht. Tot aan de verhuis naar het nieuwbouwziekenhuis in 2012, zal de dienst Sp-neurologische revalidatie op de zevende verdieping van campus H. Hart worden gehuisvest. Om de nieuwe afdeling daar te kunnen implementeren waren verschuivingen en aanpassingswerken noodzakelijk. Verpleegeenheid 9, voorheen op de zevende verdieping van campus H. Hart, verhuisde naar campus Sint-Jozef. Hiervoor werd het deel Sesamstraat van de kinderafdeling omgebouwd en voorzien van aangepaste infrastructuur en sanitair. Van september tot einde december werden werken uitgevoerd op de zevende verdieping campus H..Hart, om de nieuwe afdeling Sp-neurologische revalidatie in een aangepaste omgeving te laten opstarten.

29

Bouwen aan een financieel gezond ziekenhuis

PROJECT BBS (Budget Beheer Systeem) BBS-project: Waarom? AZ Damiaan is een financieel gezonde organisatie. Met het BBS-project streven we ernaar om verder financieel gezond te blijven. Enkel zo kunnen we verder investeren in mensen en kapitaal. Als ziekenhuis kunnen we aldus de bedreigingen op langere termijn het hoofd bieden en voluit de opportuniteiten grijpen. Een beter inzicht in de opmaak van de begroting en de opvolging van de budgetten dringt zich hierbij op. Het BBS-project wenst gepaste structuren en processen op te zetten en te werken aan een cultuur van financieel inzicht en verantwoording. Het project focust in het bijzonder op de budgetopmaak (fase 1), het management van deze budgetten (fase 2) en het doorvoeren van budget­ optimalisaties (fase 3). BBS-Fase 1: Budgetopmaak Met het BBS-project willen we de komende jaren evolueren naar een situatie waarbij de begroting en de daaraan gekoppelde budgetten een antwoord zijn op de vraag ‘waar willen we volgend jaar uitkomen?’ en niet zozeer ‘waar denken we volgend jaar uit te komen?’. We nemen hierbij het roer zelf in handen. Fase 1: Budgetopmaak

Fase 2: Budgetmanagement

STRUCTUUR Budgethouders en -verantwoordelijken

FEEDBACK CORRECTIE

PROCES

RAPPORTERING

Fase 3: Budgetoptimalisatie

30

Hiervoor werken we met het systeem van budgethouders, budgetverantwoodelijke(n) en BBS-medewerkers. De budgethouder situeert zich in het departement dat reeds het inzicht heeft of verder verwerft in de parameters waarop het financieel budget kan worden bepaald (bv. HRM voor personeelskosten, aankoopdienst voor drukwerk, keuken voor voeding, apotheek voor synthesemateriaal, etc.) Het budget is hierbij een financiële vertaling van een aantal activiteiten, parameters of doelstellingen die worden vooropgesteld. De budgethouder werkt hiervoor nauw samen met een medewerker uit de financiële dienst die de budgethouder begeleidt, de BBS-medewerker. Tot slot zijn er ook budgetverantwoordelijken. Dit zijn de effectieve verbruikers of de kostengenerators (bv. alle andere departementen voor personeelskosten of drukwerk). Zij zijn mee verantwoordelijk om de budgethouder te informeren over de activiteiten die ze volgend jaar willen ondernemen of belangrijke wijzigingen die een impact kunnen hebben op de kosten of ontvangsten. Het is tevens hun verantwoordelijkheid om binnen het vooropgestelde budget te blijven.

BBS-Fase 2: Budgetmanagement Naast de budgetopmaak wil het project ook een rapporteringsysteem uitwerken dat de budgethouder toelaat om zijn budgetten en de daaraan gekoppelde parameters/activiteiten te consulteren, te anticiperen en te corrigeren. Er zal ook een systeem worden uitgewerkt waarbij budgetten kunnen worden bijgestuurd en maatregelen worden getroffen om budgetten terug op de rails te krijgen. Het is belangrijk om weten dat de budgetten geen gesloten enveloppen zijn die niet kunnen worden overschreden. Wat we wel willen bereiken is dat er een gegronde reden is voor de overschrijding van dat budget en dat we deze kennen, bij voorkeur op moment van de overschrijding en niet achteraf. BBS-Fase 3: Budgetoptimalisaties Deze nieuwe manier van werken moet ook leiden tot het doorvoeren van budgetoptimalisaties. We streven hier naar het verkrijgen van een beter inzicht in bepaalde kosten en de kostenstructuur, waarbij verborgen kosten kunnen worden blootgelegd, geanalyseerd en in vraag kunnen worden gesteld of via een nieuwe manier van werken beter kunnen worden beheerst. Ook zullen we beter inzicht bekomen in de manier waarop opbrengsten worden gegenereerd en hoe deze verder op punt kunnen worden gezet. BBS-project: timing en aanpak Het BBS-project is van start gegaan in het najaar 2010 en zal over 3 jaar worden uitgerold. Elk jaar neemt de financiële dienst een aantal budgetten onder handen, die we samen met de budgethouder en met input van budgetverantwoordelijken op punt zullen zetten. Er zullen hierbij templates worden opgemaakt om het budget en de activiteiten/ parameters in weer te geven, een feedback systeem zal op poten worden gezet en we trachten de budgethouder zoveel mogelijk te ondersteunen met cijfers en data. We proberen ook samen met de budgethouders en -verantwoordelijken de opportuniteiten tot optimalisatie ten volle te benutten. In 2011 zal het project in een stroomversnelling komen. Een nieuwe BBS-medewerker zal aangeworven worden om het project op sleeptouw te nemen en er over te waken dat het project zo goed mogelijk zal worden uitgerold.

Milieu en energie De stijging van de hoeveelheid afval, merkbaar tijdens de laatste jaren, werd tot stilstand gebracht en er is in 2010 zelfs sprake van een lichte daling. Op basis van verschuivingen in het aankoopbeleid kunnen eventuele dalingen of stijgingen van het afval verantwoord worden. Afvalinventaris in kg Soort afval

ranking

gewicht in kg 2006

2007

2008

2009

2010

huisafval

1

383.340

389.710

420.520

412.680

411.330

MRA karton

2

51.799

56.782

63.709

54.819

52.271

MRA wiva

4

16.125

9.672

10.265

10.263

10.317

1.220

1.100

1.600

1.390

1.520

245

265

227

180

218

vetten batterijen oud ijzer papier & karton

3

hout

3.763

2.620

ng

ng

1.840

50.380

69.100

81.920

64.540

67.809

0

1.250

2.300

2.010

ng

bont glas

2.760

4.820

5.346

12.669

8.915

grof vuil

9.180

17.820

ng

6.100

10.800

159.693

170.411

170.880

163.644

162.538

3,14

3,08

3,37

3,31

3,33

ligdagen incl. DZ kg/ligdag

Verbruik gas, elektriciteit en water 2010 was het meest negatieve jaar in graaddagen van de afgelopen drie jaar. Dit vertaalt zich in de verbruikcijfers energie. De Bewust Omgaan met Energie acties hebben de stijging echter beperkt gehouden. Campus Sint-Jozef Elekctriciteit (kWh)

2006

2007

2008

2009

2010

2.922.008

2.875.917

2.905.448

2.849.946

2.803.816

Gas (m³)

389.699

334.515

397.576

391.306

400.653

Water (m³)

29.173

30.281

31.592

32.068

31.320

Campus H. Hart

2006

2007

2008

2009

2010

Elekctriciteit (kWh)

3.350.699

3.201.743

3.896.721

4.578.040

4.401.820

0

0

0

0

0

31.667

33.726

32.744

30.929

37.034

Gas (m³) Water (m³)

31

financien

jaarrekening 2010 In duizenden € 1A. BALANS

KODES

Per 31.12.09

Per 31.12.10

Mutatie

20/28

51.103,00

68.549,00

17.446,00

Oprichtingskosten

20

877,00

1.345,00

468,00

Immateriële vaste activa

21

702,00

2.003,00

1.301,00

Materiële vaste activa

22/27

49.516,00

65.194,00

15.678,00

Financiële vaste activa

28

8,00

7,00

-1,00

29/58

175.800,00

188.846,00

13.046,00

29

12.663,00

16.341,00

3.678,00

3

2.398,00

2.442,00

44,00

40/41

53.519,00

52.991,00

-528,00

400/409

28.551,00

26.982,00

-1.569,00

41

24.968,00

26.009,00

1.041,00

Activa

Vaste activa

I. II. III. IV.

Vlottende activa V.

Vorderingen op meer dan een jaar

VI.

Voorraden en bestellingen in uitvoering

VII.

Vorderingen op ten hoogste een jaar A. Vorderingen voor prestaties B. Overige Vorderingen

VIII.

Geldbeleggingen

51/53

96.300,00

99.617,00

3.317,00

IX.

Liquide middelen

54/58

9.659,00

10.246,00

587,00

X.

Overlopende rekeningen

490/1

1.261,00

7.209,00

5.948,00

Totaal activa

20/58

226.903,00

257.395,00

30.492,00

KODES

Per 31.12.09

Per 31.12.10

Mutatie

10/15-18

40.594,00

47.815,00

7.221,00

10

723,00

723,00

0,00

1B. BALANS Passiva I

Eigen vermogen Dotaties, Inbreng en Giften in kapitaal

II.

Herwaarderingsmeerwaarden

12

0,00

0,00

0,00

III.

Reserves

13

0,00

0,00

0,00

IV.

Overgedragen resultaat

14

22.987,00

23.852,00

865,00

V.

Investeringssubsidies

15

16.884,00

23.240,00

6.356,00

VI.

Sluitingspremies

18

0,00

0,00

0,00

VII.

Voorzieningen voor risico's en kosten

16

4.096,00

6.697,00

2.601,00

17/49

182.213,00

202.833,00

20.670,00

Schulden

32

VIII.

Schulden op meer dan een jaar

17

112.058,00

126.153,00

14.095,00

IX.

Schulden op ten hoogste een jaar

42/48

61.164,00

64.106,00

2.942,00

X.

Overlopende rekeningen

492/3

8.991,00

12.624,00

3.633,00

Totaal passiva

10/49

226.903,00

257.395,00

30.492,00

jaarrekening 2010 In duizenden € 2. RESULTAAT REKENING I.

II.

Bedrijfsopbrengsten

KODES

Per 31.12.09

Per 31.12.10

Mutatie

70/74

131.340,00

136.715,00

5.375,00

A. Omzet

70

107.339,00

111.469,00

4.130,00

B. Geactiveerde interne produktie

72

266,00

313,00

47,00

C. Overige bedrijfsopbrengsten

74

23.735,00

24.933,00

1.198,00

Bedrijfskosten

60/64

128.865,00

132.955,00

4.090,00

A. Voorraden en leveringen

60

23.842,00

25.167,00

1.325,00

B. Diensten en bijkomende leveringen

61

49.271,00

50.072,00

801,00

C. Bezoldigingen en sociale lasten

62

49.572,00

51.133,00

1.561,00

630

5.009,00

4.814,00

-195,00

631/4

-112,00

-449,00

-337,00

635/7

451,00

1.228,00

777,00

G. Overige bedrijfskosten

640/8

832,00

990,00

158,00

III.

Bedrijfswinst- of verlies

64/70

2.475,00

3.760,00

1.285,00

IV.

Financiele opbrengsten

75

1.841,00

2.071,00

230,00

V.

Financiele kosten

VI.

Winst of verlies voor uitzonderlijke

D. Afsch. en waardeverminderingen op oprichtingsk. op immateriele en materiele vaste aktiva E. Waardeverminderingen op vlottende aktiva (toevoegingen +, terugnemingen -) F. Voorzieningen voor risico's en kosten (toevoegingen +, terugnemingen -)

65

907,00

811,00

-96,00

65/70

3.409,00

5.020,00

1.611,00

K/O VII.

Uitzonderlijke opbrengsten

76

703,00

774,00

71,00

VIII.

Uitzonderlijke kosten

66

2.360,00

4.929,00

2.569,00

IX.

Winst (+) of verlies (-) van het boekjaar

66/70

1.752,00

865,00

-887,00

33

12,00 12,00

Netto rendabiliteit

12,00 10,00 10,00 12,00 10,00 12,00 8,00 8,00 10,00 8,00 10,00 6,00 6,00 8,00

8,78 8,78 8,78

9,14 9,14 9,14

8,78

9,14

8,78

9,14

9,78 9,78

10,01 10,01

9,78

10,01

9,78

10,01

9,04

5,64

financien

4,00 6,00 2,00 2,00 4,00

0,00 2,00 0,00 0,00

9,04 9,04 5,64 5,64

6,00 8,00 4,00 4,00 6,00

2,00 4,00 0,00 0,00 2,00

9,04 9,04

10,01

9,78

4,32 4,32

5,64

4,32

5,64

4,32 4,32 2009 2009

1,81 1,81

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

1,81 2010 2010 1,81 2010 1,81 2010

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2003 2003 2003

2004 2004 2004

2005 2005

2006 2006

2005

2006

2007 2007

2008 2008

2007

2008

2009

2,5 2,5

Liquiditeit in enge zin

2,29 2,29

2,5 2,5

2,29 2,29

2,5 2,0 2,0

2,29

2,0

2,22 2,22 2,22 2,22 2,22

2,0 2,0 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

Solvabiliteit

1,08 1,08 1,08 2003 2003 1,08

1,13 1,13 1,13 2004 1,13 2004

1,17 1,17

1,27 1,27 1,27

1,17 1,17 2005 2005

1,26 1,26 1,26

1,27

1,26

2006 2006 1,27

2007 2007 1,26

1,19 1,19

2003 1,08 2003

1,13 2004

1,17 2005

2004

2005

2006

2007

1,19 2008 2008 1,19 2008 1,19 2008

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2006

2007

2009 2009 2009

2010 2010 2010

2009

2010

2009

2010

30,00 30,00 30,00 25,00 25,00 30,00 25,00 30,00 20,00 20,00 25,00 20,00 25,00 15,00 15,00 20,00 15,00 20,00 10,00 10,00 15,00

25,97 25,97 20,45 20,45 20,45

21,21 21,21 21,21

21,61 21,61

22,75 22,75 22,75

21,61

20,45

21,21

21,61

20,45

21,21

21,61

23,29 23,29

25,97

23,29

22,75

23,29

22,75

23,29

25,97 25,97 17,89 17,89 17,89 17,89 17,89

10,00 15,00 5,00 5,00 10,00 5,00 10,00 0,00 0,00 5,00 0,00 5,00 0,00 0,00

Cashflow ratio

2003 2003 2003

2004 2004 2004

2005 2005

2006 2006

2005

2006

2007 2007

2009 2009

2008 2008

2007

2008

18,58 18,58 18,58 18,58 18,58

2010 2010

2009

2010

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

8.462 8.462

8.621 8.621

10.000 10.000 9.000 9.000 10.000 8.000 10.000 8.000 9.000 duizenden € duizenden € duizenden € € € duizenden duizenden

7.000 9.000 10.000 7.000 8.000

7.500 7.500 7.500

6.000 8.000 9.000 6.000 7.000

7.500

5.000 7.000 8.000 5.000 6.000

7.500 4.320 4.320

4.000 6.000 7.000 4.000 5.000

4.320

7.924 7.924 7.924 7.924 7.924 4.280 4.280 4.280

8.522 8.522

7.950 7.950

8.522

7.950

8.522

7.950

8.522

7.950 4.571 4.571

4.462 4.462

4.571

4.462

3.000 5.000 6.000 3.000 4.000

4.320

4.280

4.462

2.000 4.000 5.000 2.000 3.000

4.320

4.280

4.462

4.571 4.571 Cash flow Cash flow

1.000 3.000 4.000 1.000 2.000 2.000 3.000 00 1.000 1.0000 2.000 1.0000

VIPA-norm

0

Cash flow 2003 2003 2003

2004 2004 2004

Cash flow 2006 2006 Cash flow

2005 2005 2005

2006

7.162 7.162

8.462

7.162 7.162 4.370 4.370 7.162

8.462

6.557 8.621 6.557

8.462

8.621 6.557

4.206 4.206

4.370

4.206

4.370

8.621

6.358 8.112 6.358

6.557

6.358

4.206

KT schulden KT schulden 4.370

4.206

KT schulden KT schulden 2007 2008 2007 KT schulden2008 2007

2009 2009

2008

2009

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

duizenden € duizenden € duizenden € € € duizenden duizenden

3.760

2.102 2.102 2.102

2.092 2.092 2.092 2.092 1.789 1.789 2.092 1.789

2.102 1.754 1.754

1.500 2.000 1.000 1.000 1.500

1.754

1.789

1.754 348 348

1.789 303 303

500 1.000 00 500 5000 0 0

2010

3.760

2.000 2.500 1.500 1.500 2.000

1.000 1.500 500 500 1.000

2010 2010

3.760

3.500 4.000 3.000 3.000 3.500

34

2010 2010

3.760 3.760

4.000 3.500 3.500 4.000

2.500 3.000 2.000 2.000 2.500

8.112 6.358 6.358 8.112

6.557

4.000 4.000

3.000 3.500 2.500 2.500 3.000

8.112 8.112

2.102 1.754

348

303

348 2003 2003 348 2003

303 2004 2004 303 2004

2.144 2.144 2.144 2.144 1.851 1.851 2.144 1.851

2.278 2.278 2.278 2.278 1.941 1.941 2.278 1.941

2.232 2.232 2.232 2.002 2.232 2.002 2.232 2.002

2.002 1.941 Omzet vpdp Omzet vpdp 2.002 1.941 1.851 Bedrijfswinst Omzet vpdp 337 293 Bedrijfswinst337 Omzet230 vpdp 293 230 Bedrijfswinst 1.851 Bedrijfswinst

Bedrijfswinst 293 293 2005 2005 293 2005

337 Omzet vpdp 230

337 2006 2006 337 2006

2007 230 2007 230 2007

2.235 2.235 2.235 2.100 2.100 2.235 2.100 2.235 2.100 Marge Marge 2.100

2.475 2.475 2.475 2.475 2.176 2.176

2.270 2.270

2.475 2.176

2.270 1.490 1.490 2.270

2.176 2.176

Marge Marge 135 135 Marge 135 2008 2008 135

2003

2004

2005

2006

2007

2008 135 2008

2003

2004

2005

2006

2007

2008

299 299

1.490 2.270 1.490 1.490

299 299 2009 2009 299 2009

2010 2010 2010

2009

2010

2009

2010

Algemene heelkunde Algemene, abdominale, endoscopische en bariatrische heelkunde, proctologie Dr. F. Olivier Vasculaire heelkunde – Spataderkliniek – Vaatlabo Dr. S. Depuydt Dr. L. Parmentier Dr. S. Schepers Oncologische & thoracale heelkunde – Endocrinologische heelkunde Dr. A. Janssen Senologie Dr. S. Depuydt Dr. A. Janssen Anatomo-pathologie Dr. K. Hertveldt Dr. G. Van Parys Anesthesie en Kritische zorgen Anesthesie Dr. R. Ameloot Dr. S. Cnudde Dr. J. Debakker (interimaris) Dr. L. De Vlieger Dr. Ch. Grumbers Dr. F. Hoogmartens Dr. G. Nackaerts Dr. L. Nuytten Dr. C. Pottiez Dr. J. Tomassen Dr. D. Vanwulpen Dr. Ph. Vuylsteke Intensieve zorgen Dr. G. Nackaerts Dr. D. Vanwulpen Urgentiegeneeskunde Dr. L. De Vlieger Dr. L. Nuytten Dr. J. Tomassen Pijntherapie – Interventionele pijntherapie Dr. Ch. Grumbers Dr. C. Pottiez Fysische Geneeskunde en Revalidatie Dr. J. Dekeyzer Dr. E. Van Ingelghem Huidziekten Dr. L. Bossuyt Inwendige ziekten Cardiologie Dr. G. Dhooghe Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Dr. S. Ketels Cardiale revalidatie Dr. Y. Hagers Coronarografie Dr. L. Declerck (toegelaten) Dr. M. Detollenaere (consulent) Dr. L. De Bruyne (consulent) Dr. G. Dhooghe

Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Diabetologie Dr. C. Vandenbon Dr. L. Winne Geriatrie Dr. K. Goddeeris Dr. C. Vandenbon Dr. A. Vandenbroucke Longziekten Dr. G. Desmet Dr. R. Devogelaere Dr. A. Simpelaere (toegelaten arts) Maag-, darm- en leverziekten Dr. M. Cool Dr. G. Deboever Dr. G. Lambrecht Medische Oncologie Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans

Dr. G. Fonteyn Dr. A. Terwecoren Dr. D. Van Diest Dr. E. Van Ingelghem Neus-, keel- en oorziekten, Hoofd- en halsheelkunde Dr. G. Clement Dr. P. Lambert Nucleaire geneeskunde Dr. E. D’Hondt Dr. H. Nollet Oogheelkunde Dr. A. Declerck Dr. B. Pollet

Kinderziekten en kinderpsychiatrie Kinderziekten Dr. M. Azou Dr. S. Van Molhem Dr. G. Van Paemel

Orthopedie – Traumatologie Dr. M. Backaert Dr. T. De Geest Dr. G. De Loore Dr. J. De Vos Dr. D. Goegebuer Dr. J. Van Oyen Dr. P. Willaert

Menselijke erfelijkheid Prof. Dr. J.P. Frijns (consulent) Dr. T. de Ravel de l’Argentière (consulent)

Plastische, reconstructieve en esthetische heelkunde Dr. S.H. Lauw

Klinische biologie, bacteriologie en serologie Dr. G. Alliet Dr. D. Robbrecht Dr. Ph. Vandelanoitte Dr. W. Vermeir

Psychiatrie Dr. L. Brouckaert Dr. A. Minderhout Dr. L. Øvreeide

Medische beeldvorming - NMR Dr. A. Broeders Dr. B. Claikens Dr. A. Favril Dr. G. Heirwegh Dr. G. Jackers Dr. S. Legrand Dr. W. Roelandt Dr. P. Van Wettere Mond-, kaak- en aangezichtsheelkunde Dr. G. Orbie Nefrologie Dr. E. Matthys (consulent) Dr. M. Schurgers (consulent) Dr. L.M. Reyns (consulent) Dr. B. Van den Bergh (consulent) Dr. A. Vandermarliere (consulent) Dr. S. Vermeire (consulent) Neurochirurgie Dr. G. Buyse Dr. P. Depraetere (consulent) Dr. M. Deruytter (consulent) Dr. O. Van Damme (consulent) Dr. D. Van Hauwaert (toegelaten arts)

geneesheren

Geneesheren (per 01.01.2011)

Reumatologie Dr. M. Maertens Urologie – Andrologie Dr. J. Darras Dr. P. Mattelaer Dr. D. Ponette Verloskunde – vrouwenziekten Dr. S. Bafort Dr. B. Rombaut Dr. B. Timmermans Dr. R. Vercamer Centrum voor evenwichtsonderzoek Dr. G. Clement Dr. G. Fonteyn Dr. P. Lambert Dr. E. Van Ingelghem Centrum voor bijzondere tandheelkunde Tandarts P. Surmont Multidisciplinair Oncologisch centrum Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans Dr. A. Janssen Dr. G. Demeestere (consulent) Dr. L. Staelens (consulent) Dr. I. Hutsebaut (consulent)

Neurologie Dr. L. Brouckaert

35

www.kliek.be ¬ 11 1341

vzw Algemeen Ziekenhuis Damiaan Oostende Gouwelozestraat 100 - 8400 Oostende T 059 55 20 00 - www.azdamiaan.be