INHOUD. Bestuur en directie 3. Voorwoord 4. Bouwen aan onze organisatie 6. Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod 12

Jaarverslag 2011

INHOUD

Bestuur en directie

3

Voorwoord

4

Bouwen aan onze organisatie

6

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

12

Bouwen aan operationele excellentie

15

Bouwen aan dienstverlening

21

Bouwen aan een nieuw ziekenhuis

24

Bouwen aan een financieel gezond ziekenhuis

27

Financiën 28 Geneesheren

02

31

Ethisch comité (per 01.01.2012)

Mevr. G. Brugmans, voorzitter Dhr. B. Peirsegaele, ondervoorzitter Dhr. I. Huyghe, secretaris Dhr. A. Daenekindt Prof. Dr. M. Decramer E.Z. M.-C. Everaere Dhr. D. Laleman Dhr. W. Michils Mevr. M. Van de Walle Prof. Dr. Ph. Vandekerckhove Dhr. B. Vander Cruyssen Dhr. L. Vansteene Dhr. P. Verhulst, algemeen directeur

Dr. G. Fonteyn, voorzitter Mevr. N. Mortier, secretaris Magistraat D. Floren Dr. B. Linden Dr. L. Parmentier E.H. F. Sonneville Dr. D. Robbrecht Dr. A. Simpelaere Dr. A. Vandenbroucke Dr. G. Van Paemel Dhr. B. Dejaegher (niet stemgerechtigd) Dhr. J. Snoeck (niet stemgerechtigd) Apr. K. Stroo (niet-stemgerechtigd) Mevr. R. Kinet (niet-stemgerechtigd)

Directiecomité (per 01.01.2012) Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde Dhr. S. Van Neste Dhr. P. Verhulst

Medische Raad (per 01.01.2012) Dr. G. Alliet Dr. A. Broeders Dr. G. Fonteyn Dr. Y. Hagers Dr. A. Janssen Dr. G. Nackaerts Dr. G. Orbie Dr. D. Ponette Dr. J. Van Oyen

Ondernemingsraad (per 01.01.2012) Dhr. P. Verhulst, voorzitter Dhr. N. Coulier, secretaris Dhr. J. Snoeck, verantwoordelijke bedienden Dhr. J. Szlanyinka, verantwoordelijke arbeiders Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde Dhr. S. Van Neste Dhr. R. Busschaert Mevr. H. Devriendt Mevr. L. Dendooven Dhr. K. De Roo Mevr. A. Dewinter Dhr. G. Geerseau Mevr. M. Vanhooren Mevr. T. Pilaeis Mevr. R. Van Vooren Dhr. T. Ballieu

Comité voor preventie en bescherming op het werk (per 01.01.2012) Dhr. P. Verhulst, voorzitter Dhr. F. Goeminne, secretaris Dr. B. de Milliano, arbeidsgeneesheer Mevr. S. Commeyne Mevr. E. Depreter Dhr. X. Keters Dhr. P. Lanssens Dhr. D. Van de Velde Dhr. S. Van Neste Dhr. R. Busschaert Dhr. N. Coulier Dhr. J. Snoeck Dhr. J. Szlanyinka Mevr. W. Van Buren Dhr. J. Van Buren Dhr. P. Vanhoutte Mevr. M. Vastesaegher Mevr. L. Vanbeckevoort Mevr. C. Willems Mevr. T. Pilaeis Mevr. C. Van Hee Dhr. J. Steenhuyse

BESTUUR & DIRECTIE

Raad van Bestuur (per 01.01.2012)

03

04 VOORWOORD

WOORD VAN DE VOORZITTER

Voor A.Z. Damiaan was 2011 een scharnierjaar.

werd gebouwd aan een team van gemotiveerde en

De ruwbouw van het nieuwe ziekenhuis op de campus

competente medewerkers. Twaalf nieuwe vrijwilligers

H. Hart werd in 2010 volledig gerealiseerd, einde 2012

vervoegden onze rangen. Aan allen van harte welkom.

wacht “de” verhuisoperatie. De voorbereidingen hier-

Het kwaliteitsstreven dringt meer en meer door bij

toe geraakten in 2011 in een stroomversnelling.

iedereen die in het ziekenhuis werkt.

Meer dan veertig werkgroepen gingen begin 2011 aan

Onze waardering en dank gaat dan ook uit naar U

de slag om de toekomstige werking van hun afdeling

allen, artsen, medewerkers en de vele vrijwilligers voor

uit te tekenen. Deze werkgroepen worden gecoör-

de grote inzet en de vele geleverde inspanningen.

dineerd door een stuurgroep die tweewekelijks ver­ gadert.

Een jaarverslag gaat over wat voorbij is, toch is het

Het gaat dan ook om meer dan een louter fysieke ver-

belangrijk thans even naar de toekomst te kijken.

huis, elke arts, elke medewerker moet weten hoe er in

De huidige economische en financiële context noopt de

de nieuwbouw zal worden gewerkt.

ziekenhuissector tot stevige besparingen. Met minder

Meer dan ooit moet er als één team samengewerkt

middelen moet dezelfde zorgkwaliteit gegarandeerd

worden, een niet te onderschatten professioneel ver-

worden.

anderingsproces!

Al jarenlang worden de ziekenhuizen structureel on-

Dank aan allen die hieraan meewerken.

dergefinancierd voor heel wat diensten. De nieuwe besparingsmaatregelen, die er nu nog bovenop komen,

Ook dit jaar is het jaarverslag opgebouwd rond onze

maken het nagenoeg onmogelijk om in zware dossiers

strategische doelstellingen:

beleidsbeslissingen te nemen.

• bouwen aan onze organisatie,

De middelen worden beperkter, de technologische mo-

• bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod,

gelijkheden blijven groeien.

• operationele excellentie,

Waar willen we met de zorgsector naar toe?

• bouwen aan dienstverlening,

Keuzes zullen hoe dan ook moeten worden gemaakt.

• bouwen aan een nieuw ziekenhuis,

Iedereen is hiervan overtuigd, maar het “echt” maat-

• bouwen aan een financieel gezond ziekenhuis.

schappelijk debat hierover blijft uit.

Het jaarverslag illustreert hoe intens en met welk succes

Een helder en eenduidig beleid is voor de ziekenhuizen

de onderscheiden departementen aan dit alles hebben

een must.

gewerkt. Dit is een verdienste van alle medewerkers.

De huidige onzekerheid en onduidelijkheid is nefast.

Op 28 juni 2011 behaalde A.Z. Damiaan het jaarcertifi-

A.Z. Damiaan neemt nu reeds voorzorgen om moeilijke

caat 2011 Duurzaam Ondernemen.

tijden aan te kunnen.

De rode draad doorheen het hele gebeuren is en blijft

Wij blijven positief denken en met vertrouwen de toe-

evenwel kwaliteitsvolle en veilige zorg verlenen, ge-

komst tegemoet zien.

paard met een “goede service”. Het project geneesmiddelendistributie ging in 2011 van start en er werd verder gewerkt aan de uitbouw van ons uitgebreid en gespecialiseerd zorgaanbod.

Gerda Brugmans

Tal van nieuwe artsen werden aangetrokken en er

Voorzitter van de Raad van Bestuur.

05

Bouwen aan onze organisatie

ALGEMENE VERGADERING EN RAAD VAN BESTUUR In mei 2011 werd het lidmaatschap van prof. dr. T. Lerut in de Raad van Bestuur en de Algemene Vergadering beëindigd omwille van zijn emeritaat aan de KU Leuven. Hij werd opgevolgd door prof. dr. M. Decramer als afgevaardigde van het VZN KuLeuven. De jaarlijkse statutaire Algemene Vergadering van het ziekenhuis vond plaats op 24 mei 2011. De rekeningen 2010 en de begroting 2011 kregen de goedkeuring. In 2011 vonden er 15 vergaderingen van de Raad van Bestuur plaats.

5 PROJECTEN AZ DAMIAAN Eind 2010 heeft de directie de stand van zaken met betrekking tot het realiseren van haar beleidsplan geëvalueerd. Hieruit bleek dat in 2011 op 5 grote projecten moest gefocust worden. AZ Damiaan zal de revalidatie-activiteiten verder uitbouwen en verankeren in de organisatie, meer bepaald het project Sp-neurologische revalidatie. Om een veiligere omgeving voor onze patiënten te creëren, blijkt uit externe studies en interne analyses dat de medicatiedistributie anders moet worden aangepakt. In 2010 werd hiervoor een investeringsplan uitgetekend en voorgelegd aan de Raad van Bestuur die het licht op groen heeft gezet voor de implementatie in de komende twee jaren. In 2011 werd het project medicatiedistributie grondig voor­ bereid. De drie andere projecten hebben allemaal betrekking op de nieuwbouw. Het eerste project heeft direct betrekking op de fysieke realisatie van de infrastructuur en de uitrusting. Budget, planning en kwaliteit van afwerking blijven de drie hoofdindicatoren voor dit project. De realisatie van dit project heeft als direct gevolg dat AZ Damiaan in 2012 voor een gigantische verhuis staat. De voorbereidingen schakelden in 2011 in een hogere ver­ snelling.

06

Tenslotte moet AZ Damiaan niet alleen fysiek verhuizen, maar moet iedereen deze nieuwe werkomgeving op voorhand leren kennen. Elke individuele arts en medewerker moet weten hoe er zal worden gewerkt. Dit zal een groots veranderingsproces zijn.

PROJECT WERKING 2 0 1 2 In het najaar van 2012 verhuizen we naar het nieuwbouwziekenhuis van AZ Damiaan. Dit veronderstelt dat we afspraken moeten maken hoe we in de toekomst als één team met elkaar gaan samenwerken. Op onze nieuwe werkplek zullen er verschillende nieuwe toepassingen en nieuwe medische materialen zijn, waarvoor we werkprocedures moeten opstellen en opleidingen moeten plannen. Meer dan 40 werkgroepen zijn sinds begin 2011 bezig om de toekomstige werking van hun afdeling uit te tekenen. Elke werkgroep is gestart met het opstellen van een P.I.D., een Project Initiatie Document. De leden hebben eerst duidelijk bepaald wat er precies tot de scope van hun werkgroep behoort en zij hebben een stappenplan opgesteld met een strikte planning van wat er tussentijds zal opgeleverd worden. De coördinatie van deze werkgroepen gebeurt door een stuurgroep die tweewekelijks vergadert en erop toeziet dat de vooropgestelde planning van de werkgroepen wordt nageleefd. Alle leden van het directiecomité maken deel uit van deze stuurgroep, zodat snel kan worden bijgestuurd waar nodig. Departementele werkgroepen De werkgroepen binnen het departement Administratie en Financiën bekijken hoe de aanmelding van de patiënten in de nieuwbouw op een klantvriendelijke en efficiënte manier kan gebeuren. Men onderzoekt ook hoe de onthaalmedewerker elke bezoeker de juiste weg kan wijzen naar de patiëntenkamer, de vergaderzaal, of naar het kantoor waar men wordt verwacht. Ook is het de bedoeling dat vragen i.v.m. de patiëntenfactuur centraal worden behandeld dankzij een goede samenwerking tussen de medewerker aan de kassa en de debiteurenopvolging. De werkgroepen van het departement Facilitair Beheer staan voor ingrijpende veranderingen. Vooral de nieuwe wijze van ontkoppeld koken vraagt heel wat voorbereiding: de werkprocedures moeten opgesteld worden, er moet een taakomschrijving van iedereen gemaakt worden en iedereen moet opgeleid worden in een andere techniek van koken. Voor dit project werken we samen met onze collega’s van AZ Sint-Lucas Brugge. Twee andere werkgroepen zijn bezig met de toekomstige werkorganisatie van schoonmaak en van logistiek. Zo hebben de medewerkers van de schoonmaak hun persoonlijke voorkeur kunnen geven i.v.m. de keuze van hun werkplek en shiften en ook de medewerkers van logistiek werden individueel bevraagd. De werkgroepen van de keuken, cafetaria, schoonmaak, logistiek en technische dienst zullen in de loop van de maand april/mei 2012 hun respectieve teams informeren.

De medewerkers van de apotheek krijgen in de nieuwbouw een hypermodern systeem om de geneesmiddelen per patiënt te verpakken en te verdelen naar de verpleegposten. Heel veel manuele handelingen zullen overgenomen worden door verschillende robots in een geautomatiseerd proces. Hiermee zullen we op vlak van medicatieveiligheid tot de koplopers in België behoren. Daarnaast zal de bereiding van de cytostatica in de nieuwbouw gebeuren volgens de strengste Europese richtlijnen. In een zogenaamde cleanroom zullen voortaan alle steriele producten worden bereid. We zullen werkafspraken moeten maken voor een optimale bescherming van het product en van de medewerker. ICT is al druk bezig met het inrichten van onze werkplek en met de plaatsbepaling van computers, software en printers in de nieuwbouw. ICT voorziet ook internet voor patiënten op de kamers en er wordt gesleuteld aan de permanentie van de helpdesk. Het aantal werkgroepen binnen het departement Patiëntenzorg is niet op één hand te tellen. In het najaar 2011 is er veel aandacht besteed aan de toewijzing van het verpleegkundig personeel per zorgeenheid. De verschillende werkwijzen die op beide campussen bestaan, werden geïnventariseerd om te komen tot één gestandaardiseerde methode die gebaseerd is op de best practice. Nadien zullen afspraken worden gemaakt over de indeling van de verpleegposten, verzorgingskarren, bergruimtes enzomeer. In het voorjaar 2012 zullen alle medewerkers uitgenodigd worden voor een werfbezoek om kennis te maken met hun nieuwe zorgeenheid en hun nieuwe collega’s. Na de vakantie volgt een rondleiding in het nieuwe ziekenhuis en een opleiding in de nieuwe technieken op de afdeling zoals de tilliften, verlichting, zonwering, buizenpost en nog veel meer. In het bijzonder de centrale sterilisatie afdeling zal er volledig anders uitzien. Voor elke stap in het reinigingsproces van de OK-instrumenten wordt een afzonderlijke ruimte voorzien: namelijk de vuile zone, de reine en de steriele zone. Uiteraard zullen de medewerkers voldoende worden opgeleid in deze nieuwe manier van werken.

Interdepartementele werkgroepen 15 werkgroepen bestaan uit werknemers van verschillende afdelingen omdat zij oplossingen moeten vinden voor ziekenhuisbrede vraagstukken. Zo is de veiligheid in de nieuwbouw onze hoofdbekommernis. We hebben al beslist op welke plaatsen wij camera’s zullen installeren en stille alarmen en we zijn thans bezig om voor elke deur te bepalen wie hiervoor de toegang zal krijgen. Ook de evacuatieplannen bij brand en het externe rampenplan moeten opgesteld worden. Naast de veiligheid is de kwaliteit van de dienstverlening primoridaal in ons nieuw ziekenhuis. Wij voorzien daarom in een bankautomaat, een bloemenwinkel en een krantenkiosk. De zogenaamde zorgstraat waar men ook terecht kan voor andere huishoudproducten zal worden uitgebaat door de firma Sodexo. Ook de signalisatie in het gebouw zal zeer gebruiksvriendelijk zijn, zodat iedereen zonder problemen zijn weg vindt naar zijn bestemming. Voor een goede bereikbaarheid van het ziekenhuis wordt er op dit ogenblik druk onderhandeld met het gemeentebestuur en met De Lijn. Tijdens het eerste jaar zal er jammer genoeg onvoldoende parkeergelegenheid zijn op de site zijn voor het personeel. Daarom overleggen we nog met verschillende partijen in de omgeving van het ziekenhuis waar onze medewerkers de wagen zullen kunnen plaatsen en hoe ze van daaruit met een shuttle dienst of fiets op de werkplek zullen raken. Bij heel veel veranderingsprojecten is HR betrokken om de teams te begeleiden, te informeren en op te leiden. HR helpt ook bij het opstellen van de nieuwe uurroosters in functie van de nieuwe werkorganisatie en de arbeidswettelijke bepalingen. Er wacht ons een boeiende en leerrijke periode. Er wordt immers niet elke dag een nieuw ziekenhuis in gebruik genomen en we zijn opgewonden dat we dit vanop de eerste lijn mogen meemaken. Het is een unieke kans voor elk van ons om onze stempel te drukken op de toekomst van AZ Damiaan.

07

Bouwen aan onze organisatie

BELEIDSPPLAN DEPARTEMENT FACILITAIR BEHEER Het beleidsplan van het departement facilitair beheer (20092014) stelt heel wat organisatorische wijzigingen voorop in zijn actieplan. Vele van de projecten van het supply chain management kaderen binnen dit beleidsplan. In 2011 werd het voorbereidend werk hiervoor – hoofdzakelijk uitgevoerd door Wim Gevaert, supply chain manager - omgezet in uitvoering. Zo werd in het voorjaar van 2011 de aankoopdienst gereorganiseerd. Midden 2011 was n.a.v. het vertrek van de supply chain manager en de aankoopmanager een bijsturing nodig. Patrick Lanssens, directeur facilitair beheer, leidde de rest van het jaar de aankoopdienst en schreef samen met het nieuw aangeworven diensthoofd logistiek verder het supply chain management voor de logistieke dienst uit, met aandacht voor volgende doelstellingen: • een verantwoord goederenbeheer garanderen • streven naar het optimaliseren en beheersen van alle processen • uitwerken van voorraad- en distributiestrategie en deze implementeren • een gestructureerde samenwerking met de dienst aankoop opzetten (leveranciersopvolging) • een verantwoord personeelsbeleid en people management uitwerken • implementatie van een nieuwe KUA/KIA-automaat voorbereiden. (KUA = Kleding Uitgave Automaat) (KIA = Kleding Ingave Automaat) Doel: installatie augustus 2012 • opstart project kledij 2012 (nieuwe uniformen bij opstart nieuwe campus) • opzetten van objectieve KPI’s met maandelijkse rapportering: doel = performantie van de logistieke dienst meten en verbeteren.

BENOEMINGEN In 2011 kwam een aantal nieuwe stafmedewerkers, kaderleden en projectmedewerkers de organisatie versterken. Dit kadert in ons streven naar operationele excellentie, één van de doelstellingen van onze missie.

08

STAF- EN KADERLEDEN • Het departement IT werd versterkt door de aanstelling van Siegfried Verbeke als projectleider IT per 01.01.2011. • Per 24.01.2011 werd Patrick Dolphen aangesteld als aan-

koopmanager. Hij verliet AZ Damiaan in juli 2011. • Tanguy D’haene werd per 24.01.2011 aangesteld als ziekenhuisapotheker. • Katie Goormachtigh werd per 01.02.2011 aangesteld als ombudsfuctionaris. • Op 14.03.2011 startte Lies Janssens als stafmedewerker budgetbeheer. Als stafmedewerker staat zij in voor de opmaak, de opvolging en de feedback van de verschillende begrotingsposten naar de budgethouders en budgetverantwoordelijken toe. Zij is werkzaam binnen de dienst boekhouding. • Greet Berghman startte op 01.03.2011 als diensthoofd kinesitherapie. • Per 01.05.2011 werd Sofie Delaey aangesteld als hoofdverpleegkundige van Verpleegeenheid 4. • Per 01.06.2011 werd Charlotte Monkerhey aangesteld als stafmedewerker voor de dienst Klinische biologie – Serologie – Bacteriologie. • Op 18 juli startte Rudy Van Cauter als diensthoofd logistiek. Hij is verantwoordelijk voor magazijn, distributie en transport. • Per 01.09.2011 werd Frank Messely aangesteld al diensthoofd voeding. Hij verliet AZ Damiaan in december 2011. • Kendy Van Landschoot werd aangesteld als stafmedewerker administratie en financieel beheer apotheek per 27.06.2011. • Per 01.09.2011 werd Dirk Van de Velde aangesteld als directeur HRM. • Marijke Pacqueu werd benoemd als hoofdverpleegkundige Sp-neurologie per 01.09.2011. • Nathalie Baillieul werd benoemd als coördinator kwaliteit en patiëntveiligheid per 16.09.2011. • Dana Loobuyck werd benoemd als hoofdverpleegkundige Sp-psychogeriatrie per 19.09.2011 • Karel Lamote werd benoemd als adjunct-directeur administratie per 17.10.2011. • Iris Ryheul werd aangesteld als waarnemend hoofdvroedvrouw per 01.10.2011

MEDISCHE DIENSTHOOFDEN • Dr. Erwin Van Ingelghem werd door de Raad van Bestuur aangesteld als medisch diensthoofd Sp-neurologie per 01.01.2011. • Dr. E. Van Ingelghem werd door de Raad van Bestuur als medisch diensthoofd neurologie per 01.03.2011.

MEDISCHE RAAD In navolging van de verkiezingen van de Medische Raad op 16.12.2010, is de nieuwe Medische Raad per 01.01.2011 als volgt samengesteld: • dr. G. Alliet, voorzitter • dr. A. Broeders • dr. G. Fonteyn • dr. Y. Hagers • dr. A. Janssen • dr. G. Nackaerts • dr. G. Orbie, secretaris • dr. D. Ponette • dr. J. Van Oyen, ondervoorzitter

ETHISCH COMITE Op de Raad van Bestuur d.d. 25.10.2011 werd de benoeming van volgende artsen als lid van het Ethisch Comité goedgekeurd: • Dr. Dirk Robbrecht (ter vervanging van dr. P. Vandelanoitte) • Dr. An Simpelaere.

COMITE ZIEKENHUISHYGIËNE De Raad van Bestuur heeft Dr. G. Desmet, pneumoloog, aangesteld als voorzitter van het Comité Ziekenhuishygiëne per 01.10.2011.

ORGANOGRAM (1.1.2012) MEDISCH DEPARTEMENT Medisch directeur

Directie-assistent

DEPARTEMENT PATIËNTENZORG Directeur E. Depreter

DEPARTEMENT ADMINISTRATIE & FINANCIËN Directeur S. Van Neste ALGEMENE DIRECTIE Algemeen Directeur P. Verhulst

CEL BELEIDSINFO

ZIEKENHUISHYGIËNE

STAF PATIËNTENFLOW MANAGEMENT

STAF KWALITEIT & PATIËNTVEILIGHEID

STAGECOÖRDINATIE

ZORGCOÖRDINATIE

FINANCIËN Adj. Directeur S. Vanslembrouck ADMINISTRATIE Adj. Directeur K. Lamote

DEPARTEMENT ICT Directeur X. Keters

DEPARTEMENT APOTHEEK Directeur S. Commeyne

ADJ. HOOFDAPOTHEKER

DEPARTEMENT FACILITAIR BEHEER Directeur P. Lanssens

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Staf PR & Communicatie

Staf Juridische Zaken

Staf Veiligheid & Milieu

DEPARTEMENT HRM Directeur D. Van de Velde

STAF HRM

STAF PERSONEELSADMINISTRATIE

Ombudsfunctionaris

09

Bouwen aan onze organisatie

BOUWEN MET ONZE MEDEWERKERS

Anciënniteitsverdeling

Het AZ Damiaan bouwde in 2011 verder aan een team van gemotiveerde en competente medewerkers. Het departement Human Resources, vanaf september 2011 onder de leiding van Dirk Van de Velde, zette verscheidene wervingsacties op om nieuwe medewerkers aan te trekken. Met een gepersonaliseerd inscholings- en begeleidingsprogramma vormen we onze nieuwe medewerkers tot volwaardige teamleden.

400 350 300 250 200 150 100 50 0

Anciënniteitsverdeling personeel 360

207

195

203

169 128

126

0-5 j

6-10 j

11-15 j

16-20 j

21-25 j

26-30 j

>= 31 j

VTO – BELEID (VORMING – TRAINING – OPLEIDING) CIJFERS (toestand op 31.12.2011) Op 31.12.2011 waren er 1388 personen in dienst. Hiervan werkten 495 voltijds en 893 deeltijds. Het personeelsbestand bestaat uit 1166 vrouwen en 224 mannen. Tewerkstellingsvolume naar aard 7 223

765

269

verplegend en verzorgend paramedisch loontrekkend administratief ander

124

10

Leeftijdsverdeling

Leeftijdsverdeling personeel

250

231

200 150

135

152

176

200 154

179 123

100 50

24

14

0 <21j

21-25j

26-30j

31-35j

36-40j

41-45j

46-50j 51-55j

56-60j

>60j

2007

2008

2009

2010

2011

Intern

7521,68

6384,8

6696,1

8882

9920,65

Extern

6586,25

11779,9

11418,5 12343,35 17855,95

TOTAAL

14170,93 18128,7

18114,6 21225,35 27776,60

Ook in 2011 heeft de stijgende trend in het aantal opleidingsuren zich verder gezet. De stijging is zelfs meer uitgesproken dan de afgelopen jaren en is zowel te zien bij de externe als de interne opleidingen. De stijging van het aantal externe opleidingsuren is ook dit jaar vooral het gevolg van het stijgend aantal verpleegkundigen die een beroepstitel of –bekwaamheid wenst te behalen en/of te behouden. De sterke stijging in het aantal interne opleidingsuren is hoofdzakelijk te wijten aan een aantal projecten: invoering van het EMV, migratie van de computers naar Windows 7 & Office 2010, klantgericht onthaal, starten met leidinggevenden, … Verder waren er druk bijgewoonde opleidingen mbt hygiëne, ergonomie, geriatrie, orale voedingsondersteuning, glucometer, … Ten slotte zien we dat als gevolg van de vele aanwervingen ook op de driemaandelijkse introductiedagen steeds meer deelnemers aanwezig zijn.

EMPLOYER BRANDING INITIATIEVEN De succesvolle wervingsacties van 2010 werden ook in 2011 verder gezet en uitgebreid. Er werden dit jaar twee jobbeurzen georganiseerd, die samen leidden tot 38 rechtstreekse aanwervingen. Aan beide jobbeurzen ging opnieuw een uitgebreide mediacampagne vooraf. In het najaar werden opnieuw alle studenten verpleegkunde samen met de stagementoren uitgenodigd voor een filmavond in Kinepolis. Dit evenement werd voor de derde keer georganiseerd en was met meer dan 180 deelnemers opnieuw een voltreffer. Ook de andere initiatieven die samen met de werkgroep HRM werden uitgewerkt, waren een succes: deelname van de studenten aan de week van de verpleegkunde, ontbijtbuffet op de dag van de student, …

vriendelijk procedureboek op een aantal verpleegeenheden. Zij ontwikkelden een document dat het takenpakket van zorgkundigen duidelijk omschrijft. Een ziekenhuisbreed inscholingsplan werd voorbereid en uitgerold. 23 van de 29 dienstgebonden inscholingsplannen werden gereviseerd en gefinaliseerd.

BEGELEIDING

In 2011 werden 547 stageperiodes voor verpleegkundigen in opleiding en 9 stageperiodes voor zorgkundigen ingevuld in het AZ Damiaan. Om deze studenten optimaal te kunnen begeleiden werd een aantal initiatieven ontplooid. In de stuurgroep werkplekleren die samengesteld is uit vertegenwoordigers van de opleidingsinstituten en van AZ Damiaan wordt de afstemming theorie en stage bewaakt.

aantal Intreders verpleegkundigen

54

Herintreders verpleegkundigen

4

Zorgkundigen

33

Paramedici

14

Het team begeleidingsverpleegkundigen stond in voor de begeleiding en de coördinatie van de inscholing van 105 nieuwe medewerkers. Naast het vaste opvolgingstraject ontwikkelden de begeleidingsverpleegkundigen verschillende initiatieven met als doelstelling de inzet van nieuwe medewerkers te optimaliseren. Zij stimuleerden i.s.m. de zorgmanagers, projectmedewerkers en hoofdverpleegkundigen het uitwerken van een gebruiks-

OPLEIDINGSZIEKENHUIS 53 studenten master geneeskunde van KU Leuven en U Gent liepen 112 stageperiodes gaande van 3 weken tot 3 maanden. 24 GSO’s (geneesheer-specialist-in opleiding) volgden een opleidingsjaar in AZ Damiaan. Er waren opleidingsplaatsen voor o.a. heelkunde, orthopedie, inwendige ziekten, pediatrie, medische beeldvorming en urgentiegeneeskunde.

Op de facilitaire diensten vonden onderstaande stage­ plaatsen Dienst waar stagiair werd tewerkgesteld

aantal

dieetafdeling

2

keuken

12

technische dienst

7

schoonmaak

4

11

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

BOUWEN AAN HET KLINISCH ZORGAANBOD NIEUWE ARTSEN Pneumologie Pneumoloog dr. An Simpelaere volgde na haar opleiding Inwendige Ziekten en Pneumologie een bijkomende opleiding Intensieve Zorgen bij prof. dr. Decruyenaere in het UZ Gent. Op basis van haar wetenschappelijk en klinisch werk, alsook de sociale omgang met collega’s, verpleging en patiënten werd zij op het einde van haar opleiding laureaat van de Pfizer Educational Grant 2009. Zij startte in AZ Damiaan op 1 april 2011. Neus- keel- en oorziekten Neus- keel- en oorarts dr. Joke Patou heeft een bijzondere interesse in de allergologie en de rhinologie. Zij deed ook wetenschappelijk onderzoek in het Upper Airways research laboratory onder leiding van prof. dr. C. Bachert en behaalde haar PhD- titel. Dr. Patou startte in AZ Damiaan op 1 augustus 2011.

12

Klinische biologie Apr. Klinisch bioloog Lies Persijn behaalde aan de Universiteit Gent een masterdiploma in respectievelijk de farmaceutische wetenschappen, de klinische biologie. Zij volgde een bijzondere opleiding antibioticabeleid. Tevens volgde zij een masteropleiding in de ziekenhuishygiëne. Apr. Klinisch bioloog Lies Persijn startte in AZ Damiaan op 1 oktober 2011.

Pediatrie Dokter Sabine Gerniers specialiseerde zich in de pediatrie in het Universitair Ziekenhuis Gent. Zij was lid van de dienst algemene pediatrie en afdelingshoofd neonatologie van het AZ Sint-Lucas Gent. Dr. Sabine Gerniers startte in AZ Damiaan op 1 november 2011.

Anesthesie Dr. Jos Debakker werd aangesteld als voltijds arts-specialist-interimaris in de anesthesie, voor de periode van 01.11.2011 t.e.m. 31.07.2012.

TOEGELATEN ARTSEN EN CONSULENTEN Stomatologie & Mond-, Kaaken Aangezicht - heelkunde Dr. Karen Supply vervoegde als toegelaten arts de dienst Stomatologie & Mond-, Kaak- en Aangezichtsheelkunde per 1 december 2011.

Radiotherapie Dr. Sarah Roels werd benoemd als consulent radiotherapie, met ingang van 01.04.20.

MEDISCHE INFO CIJFERS 2011 Poortopnames: 14.450 Aanmeldingen op dienst spoedgevallen: 22.524 Contacten polikliniek: 124.322 Dagziekenhuisforfaits: 25.981

Samenwerkingsovereenkomst neurochirurgie Sinds 12.09.2011 is er een samenwerking Neurochirurgisch Centrum Noord West-Vlaanderen opgestart tussen AZ Damiaan, AZ Sint-Lucas Brugge en AZ Sint-Jan Brugge Oostende AV. In concreto betekent dit dat de neurochirurgen van de drie ziekenhuizen een gezamenlijke wachtdienst verzekeren. Hiertoe heeft de Raad van Bestuur volgende artsen benoemd als toegelaten arts in AZ Damiaan: • Dr. Luc Vannerem • Dr. Patrick Staels • Dr. Frans van Krieken • Dr. Nikolaas Vantomme • Dr. Bart Regaert. Samenwerking pediatrie Sinds 21.12.2011 wordt door de pediaters van AZ Sint-Jan Brugge Oostende en AZ Damiaan een gezamenlijke wachtpermanentie pediatrie verzekerd in AZ Sint-Jan campus H. Serruys en AZ Damiaan. In het kader van de opstart van deze gezamenlijke wachtregeling pediatrie heeft de Raad van Bestuur volgende pediaters benoemd als toegelaten arts in AZ Damiaan, met ingang van 21.12.2011: • Dr. Patrick Degomme • Dr. Kate Sauer • Dr. Anne D’Hooghe • Dr. Sylvia Depoorter. UIT DIENST In 2011 verlieten de onderstaande artsen het AZ Damiaan omwille van het bereiken van de leeftijdsgrens of het beëindigen van hun activiteiten in AZ Damiaan. Dr. D. Kerckhove, plastische heelkunde Dr. S. Cnudde, anaestehsie Dr. Roger Devogelaere, pneumoloog Dr. Philippe Vandelanoitte, klinisch bioloog Dr. Herman Nollet, nucleaire geneeskunde Aantal opnames Verpleegeenheid 15

2011

PROJECT Sp NEUROLOGISCHE REVALIDATIE De doelstellingen bij de opstart van de dienst Sp-neurologische revalidatie bestonden uit de uitbouw van een aantrekkelijk en kwalitatief zorgaanbod en het optimaliseren van de ligduur. De uitbouw van een aantrekkelijk en kwalitatief zorgaanbod VE15 beschikt over 28 bedden maar we hebben bewust gekozen voor een graduele opstart van deze nieuwe dienst. In januari 2011 zijn we gestart met 10 bedden om in de tweede helft te groeien naar een gemiddelde bezetting van 20 bedden. Hierdoor was er ook voldoende tijd om enerzijds gekwalificeerde medewerkers aan te trekken en anderzijds om de competenties af te stemmen op de behoeften van de patiënten en hun therapie. Om een optimale zorg te verlenen aan de revaliderende patiënt is het aangewezen om na de acute fase zo vlug mogelijk de revalidatie op te starten. De revalidatie is gericht op het maximaal herstel van de basisfuncties van het dagelijkse leven, zoals persoonlijke hygiëne en verzorging, de mobiliteit binnen en buiten de kamer, het maaltijdgebeuren, … Ook andere, meer specifieke functies worden opnieuw aangeleerd, zoals omgaan met geld, telefoneren, … . Concreet betekent dit dat iedere mogelijke revalidatiekandidaat voor de dienst Sp-neurologische revalidatie op de wachtlijst van VE15 geplaatst wordt. De kandidaatrevalidanten worden besproken op het multidisciplinair team overleg. Na goedkeuring kunnen deze personen, zodra er plaats vrij is, opgenomen worden op VE15. Bij opname krijgt de revalidant een individueel behandelplan aangepast aan het revalidatieniveau, de prognose en de gestelde targets. Op het wekelijks multidisciplinair teamoverleg wordt dit behandelplan besproken en bijgestuurd. Naast de revalidant wordt ook de familie sterk betrokken doorheen het volledige revalidatietraject. Overzicht van het aantal opgenomen patiënten per maand in 2011.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Totaal

Verblijvenden

16

12

16

12

16

15

19

24

13

20

15

14

192

Totaal

16

12

16

12

16

15

19

24

13

20

15

14

192

13

Bouwen aan een aantrekkelijk zorgaanbod

De meeste revalidanten komen van een andere verpleegafdeling, zoals VE14, VE08 en VE04. Sporadisch wordt de revalidant rechtstreeks opgenomen op VE15. Bij ontslag kunnen de meeste patiënten terug naar huis georiënteerd worden. Hierbij een overzicht van de ontslagmodaliteiten in 2011. 2011 Percentage

Aantal

Thuis

84,4%

92

Rust- en verzorgingstehuis (RVT) en bejaardentehuizen

9,2%

10

Andere

2,8%

3

Ander ziekenhuis: niet-universitair

1,8%

2

PVT en beschut wonen

0,9%

1

Transfer naar een andere dienst binnen het eigen ziekenhuis

0,9%

1

Totaal

100%

109

Na ontslag is er steeds de mogelijkheid om ambulant verder te revalideren in ons revalidatiecentrum.

14

Het optimaliseren van ligduur Gezien de lange wachttijden bij de gespecialiseerde centra verbleef de patiënt in AZ Damiaan veel te lang op een acuut bed. Hierdoor werd de verantwoorde ligduur op de acute dienst neurologie vaak overschreden met een negatieve invloed op het budget financiële middelen. Door de opstart van de dienst neurologische revalidatie kan de patiënt na de acute fase vlugger doorschuiven met als gevolg: • een verbetering van de ligduur op een acuut bed • een acuut bed wordt vlugger beschikbaar voor een nieuwe patiënt • een sneller en aangepaste revalidatie voor de patiënt

Onderstaande tabel toont duidelijk dat er sinds de opstart van de dienst neurologische revalidatie in 2011, een daling is van de ligduur op de acute neurologie van een gemiddelde van 12,21 ligdagen naar 8,35 ligdagen. 2010

2011

VE 09 (acuut)

17,30

 

VE 14 (acuut)

12,21

8,35

VE 15 (Sp neurologie)

35,97

OVERHEIDSFINANCIERING VOOR EEN DIËTISTE SPECIFIEK VOOR ONCOLOGIE Het Kankerplan staat vanaf 1 januari 2011 in voor de financiering van onco-diëtisten in ziekenhuizen. AZ Damiaan beschikt over een zorgprogramma voor oncologie en vervult daarmee de voorwaarde die de overheid had opgelegd. We dienen op basis van een systematisch registratiesysteem een jaarlijks activiteitenrapport op te maken over de werkzaamheden van de onco-diëtisten en over de organisatie van de onco-diëtiek in het ziekenhuis. Dit systeem fungeert als middel tot opvolging en evaluatie voor de FOD Volksgezondheid. EERSTE LIJN In 2011 richtte het AZ Damiaan in samenwerking met de Koninklijke Geneesherenvereniging Oostende twee wetenschappelijke avonden in, waar stafleden van AZ Damiaan presentaties brachten over de evoluties in hun medische discipline. Gelijklopend werden er partnerprogramma’s aangeboden. 11 sessies afstandonderwijs vonden plaats in het kader van het Pentalfaproject van de KU Leuven. Op 13 december 2011 richtte het pijnteam een minisymposium in over pijn en pijnbehandeling. Op 9 september 2011 werd er voor de huisartsen uit de brede regio een bezoek aan de werf van het nieuwbouwziekenhuis georganiseerd.

CAMPAGNE PATIËNTVEILIGHEID WINT GOUD De BVIC, de Belgische Vereniging voor Interne Communicatie, organiseerde voor de tweede maal de ‘Prijs Beste Interne Campagne’. De campagnes werden beoordeeld op strategische waarde, creativiteit en resultaat. Veertien bedrijven hadden hun campagne ingestuurd. Op het BVIC-congres van 1 april 2011 in het Vlaams Parlement werden de prijzen toegekend. De vakjury kende het goud toe aan de campagne “Als het op patiëntenveiligheid aankomt, is iedereen specialist “ van AZ Damiaan. Een mooie bekroning voor het team dat hard aan deze campagne heeft gewerkt. Des te meer daar toch enkele grote namen uit de overheid en de bedrijfswereld mee in de running waren voor de prijs. Deze campagne wou een cultuurwijziging teweegbrengen rond patiëntenveiligheid. De vakjury was vol lof over de opbouw van de campagne die zich richtte op de artsen en alle medewerkers van het ziekenhuis, omdat iedereen een belangrijke schakel is in het uitwerken van een patiëntveilig en kwaliteitsvol beleid. De creatieve benadering met eigen modellen, de no-nonsense aanpak van de boodschappen en de competitieve acties kregen veel waardering. CAMPAGNE PATIËNTVEILIGHEID 2011 De campagne 2011 bouwde verder op de bekroonde inspanningen van het jaar 2010. De campagne verliep in verschillende fasen met telkens een eigen doelstelling en methodiek. Fase 1: sensibilisatie versterken De ziekenhuisbrede campagne voor patiëntveiligheid die in 2010 werd geïniteerd, miste haar doelstellingen niet. De perceptie over de managementondersteuning voor patiëntveiligheid en de aandacht voor patiëntveiligheid bij de medewerkers steeg duidelijk. Met een originele actie werden de medewerkers bedankt voor de geleverde inzet. Tevens werd de doelstelling van 100% voor bepaalde indicatoren van patiëntveiligheid duidelijk gesteld. Alle medewerkers ontvingen een T-shirt met het opschrift “Ik ga voor 100 % als het over patiëntveiligheid gaat” en een aanmoedigende begeleidende brief van de algemeen directeur. De T-shirts werden gedragen tijdens de zomermaanden. Fase 2: wall of care Uit analyses van het iVIM-meldsysteem voor patiëntveiligheid komt naar voor dat de tweede grootste oorzaak van incidenten (na patiënt gerelateerde oorzaken bij valincidenten) verificatie van de identiteit van de patiënt is, of beter, het ontbreken ervan. Het ziekenhuis heeft sinds een aantal jaar een gedrukt patiëntidentificatiebandje voorhanden om op elk ogenblik een patiënt correct te kunnen identificeren.

In deze fase werd aandacht gecreërd voor patiënt-identificatie van zowel medewerkers als patiënten. Op beide campussen werd een fotoshoot georganiseerd waarbij familie van personeel en bezoekers model kon staan met een zorgbandje. 80 personen namen deel aan de fotoshoot. Met de foto’s werd een wall of care gerealiseerd met het onderschrift: “Het zorgbandje, goed dat we je kennen”. Fase 3: nursing dashboards Feedback kan gezien worden als een belangrijk instrument om kwaliteitsverbetering na te streven. Nursing dashboards willen op een regelmatige tijdstippen feedback geven over het functioneren van een afdeling op een aantal indicatoren rond patiëntveiligheid. Op basis van audits worden indicatoren gegenereerd rond de 5 thema’s van patiëntveiligheid. De meegenomen indicatoren zijn: compliantie dragen van een zorgbandje; % correcte identificatie van labostalen, glycemie- en bloedgasbepalingen; compliantie randvoorwaarden van handhygiëne en compliantie van volledige registratie van de bloedtransfusiedossiers.

Bouwen aan operationele excellentie

PATIËNTVEILIGHEID

De metingen zijn indicatoren waarbij een compliantie van 100% wordt nagestreefd en waarvan de cijfers volledig terug te brengen zijn op het functioneren van de afdeling zelf. Deze worden in een tabel of “dashboard” gegoten. Het dashboard wordt 1 x per kwartaal via de hoofdverpleegkundigenvergadering naar de afdelingen verspreid. Fase 4: teamopdrachten Een goede teamwerking en verstandhouding binnen een team heeft een gunstig impact op de patiëntveiligheid. Om deze teamwerking te onderstrepen was de afsluiting van de jaarcampagne gericht op samenwerking. Teamopdrachten rond de vijf thema’s van patiëntveiligheid in het format van Fata Moragana vonden plaats in de nationale week van patiëntveiligheid. Er werd per thema van patiëntveiligheid een opdracht uitgewerkt die zowel verpleegkundigen als niet-verpleegkundigen konden uitvoeren. Het doel was om alle vijf schildjes van patiëntveiligheid te behalen en zo kans te maken op een teambuildingsbudget. Onder alle deelnemers wordt er ook nog een troostprijs verloot. Er namen 27 teams deel aan de opdrachten. Negen van deze teams slaagden erin alle vijf de opdrachten tot een goed einde te brengen. Fase 5: audit schildjes patiëntveiligheid In december werd een meting uitgevoerd om na te gaan in welke mate de thema’s van patiëntveiligheid gekend zijn door de medewerkers. De audit werd uitgevoerd door twee leden van de cel zorgontwikkeling en de coördinator Q&S, die elk een aantal afdelingen voor hun rekening namen. De ondervraagden dienden de open vraag: “welke zijn de vijf

15

Bouwen aan operationele excellentie

thema’s van patiëntveiligheid?” te beantwoorden. Minimum 70 van de 100 ondervraagde medewerkers diende ten minste drie schildjes spontaan te kunnen opnoemen. Er werden 166 medewerkers ondervraagd. 98% (163/166) van de ondervraagden kon spontaan drie schildjes opnoemen, waarvan 88% (146/166) alle vijf schildjes konden opnoemen. Communicatie naar de eerste lijn Patiëntveiligheid stopt niet aan de muren van het ziekenhuis. Continuïteit is een belangrijk onderdeel van de patiëntenzorg. Wat thuismedicatie betreft, dient het ziekenhuis ervoor te zorgen dat er bij ontslag een vlotte overdracht is naar de huisarts. Wanneer een patiënt in het ziekenhuis wordt opgenomen, is het nuttig om te kunnen beschikken over de thuismedicatie van de patiënt. Een aantal huisartsen beschikt al over een geïnformatiseerd systeem, waardoor thuismedicatie kan afgeprint worden om bij opname met de patiënt mee te geven. Voor de huisartsen die niet over een geïnformatiseerd systeem beschikken, heeft AZ Damiaan een thuismedicatiekaart opgemaakt, waarop de patiënt, zijn familie of de huisarts de medicatie kan noteren.

PROJECT GENEESMIDDELENDISTRIBUTIE In het kader van patiëntenveiligheid, werd enkele jaren geleden beslist dat de geneesmiddelendistributie anders moest worden aangepakt. In 2010 werd hiervoor een investeringsplan uitgetekend en voorgelegd aan de Raad van Bestuur, die het licht op groen zette voor de implementatie ervan. In 2011 werd dit project gestart, met als ambitieus doel dat tegen de verhuis naar de nieuwbouw de geneesmiddelendistributie in het ziekenhuis volledig herwerkt en geoptimaliseerd moet zijn. ALGEMENE DOELSTELLING Met dit project moet het juiste geneesmiddel, op het juiste tijdstip, bij de juiste patiënt komen, en dit op een economisch verantwoorde manier en binnen het vereiste wettelijk kader. Concreet vertaalt dit zich in het sluiten van de medicatiecirkel: Bedeling medicatie

16

DEELPROJECTEN Binnen dit project werden een aantal deelprojecten geïdentificeerd, die stapsgewijze toelaten om deze doelstelling te realiseren: Optimalisatie van de “papieren” geneesmiddelenflow Als voorbereiding op het informatiseren van de geneesmiddelenflow, werd begin 2011 de “papieren” flow, op basis van een klassiek, papieren geneesmiddelenvoorschrift grondig herzien en geoptimaliseerd. Elektronisch geneesmiddelen voorschrift (EMV) Het invoeren van een elektronisch geneesmiddelen voorschrift (EMV) was de volgende logische stap om de papieren flow van voorschriften en toedieningsbladen te vervangen door een geautomatiseerd systeem. Als EMV pakket werd binnen het ziekenhuis geopteerd voor de oplossing aangeboden door IHC. Na een grondige voorbereiding werd begin juni 2011 gestart met het ambitieuze plan om tweewekelijks een afdeling om te schakelen van een papieren geneesmiddelenflow naar een elektronische werking. Met een strak schema van opleidingen en proefdraaien, werd afdeling na afdeling opgestart. De diensten werden voorzien met extra laptops en Fast User Switching en SSO om dit te ondersteunen. De volledige uitrol moest voor de verhuis naar de nieuwbouw worden uitgevoerd om de geplande geneesmiddelendistributie volgens het nieuwe model niet in het gedrang te brengen. Ondanks het ambitieuze karakter van dit deelproject zijn we er tot nog toe in geslaagd de oorspronkelijke uitrolsnelheid aan te houden, met als eindmeet juni 2012 voor de opstart van de laatste afdelingen. Hiertoe werd binnen het ziekenhuis de nodige extra ondersteuning voorzien, in de vorm van een aantal bijkomende systeemverpleegkundigen.

Reflectiemoment met feedback (arts / APO / VE) Toediening

Klaarzetten/ maken medicatie

Voorschrift Verpleegpost

Controle apotheker

Logistiek 2012 Onder de overkoepelende naam “Logistiek 2012” werd een volledig nieuwe manier van geneesmiddelendistributie uitgewerkt. Concreet zullen in de nieuwbouw alle afdelingen voortaan dagelijks beleverd worden, en dit telkens voor de eerstvolgende 24 uur, zodat de afdelingsvoorraden tot een minimum (enkel noodmedicatie) kunnen beperkt worden. Hierbij zal alle medicatie individueel in plastiek zakjes aangeleverd worden (unidose). Hiertoe zal de apotheek worden uitgerust met een automatisch voorraadsysteem voor de opslag van geneesmiddelen, resulterend in enerzijds een veel compactere opslag, anderzijds ook in een betere registratie en opvolging van vervaldata en lotnummers. Als automatisch voorraadsysteem werd door het ziekenhuis geopteerd voor de ARX Rowa. De huidige herverpakkingsmachine zal vervangen worden door een medicatie robot die geneesmiddelen individueel zal herverpakken in plastiek zakjes met een unieke barcode (unidose). Op basis van het elektronisch geneesmiddelenvoorschrift (EMV) zal dagelijks per patiënt een ring geproduceerd worden met daaraan alle benodigde geneesmiddelen per toedieningstijdstip. Als medicatie robot werd door het ziekenhuis geopteerd voor het systeem van Sinteco. Noodkasten Voor de diensten die mogen werken met naschriften, en als gecontroleerde oplossing voor noodmedicatie op de afdelingen, heeft het ziekenhuis ervoor geopteerd over het gehele ziekenhuis verspreid een tiental noodkasten te installeren. Op de spoeddienst en de dienst intensieve zorgen werden in 2010 al noodkasten geplaatst met als resultaat een betere opvolging en transparantie, alsook een correctere aanrekening van de gebruikte medicatie. Op termijn zal bij toediening aan de patiënt ook gebruik worden gemaakt van zogenaamde “bedside scanning”, zodat op dat moment een finale controle kan gebeuren dat het juiste geneesmiddel aan de juiste patiënt wordt toegediend. Op die manier wordt dan eindelijk de medicatiecirkel gesloten.

IMPLEMENTATIE EMV (elektronisch medicatie voorschrift) In kader van het project geneesmiddelendistributie zijn tussen juni 2011 en december 2011 tien zorgeenheden overgeschakeld op het elektronisch medicatiebeheerspakket van Infohos. Geriatrie 2 was de pilootdienst en heel wat kennis werd hier vergaard. Het toenmalig team systeemverpleegkundigen

werkte nauw samen met de betrokkenen op geriatrie om zowel het EMV als het veranderingsproces in de vingers te krijgen. Deze opstart liep vlot door de positieve samenwerking tussen de verpleegkundigen, de betrokken artsen, apotheek, de systeemverpleegkundigen en de dienst informatica. Hier werd dan ook de basis gelegd voor de opstart van de volgende diensten. Vanaf eind augustus werd vervolgens elke twee weken een dienst opgestart aan de hand van het opgestelde opstartscenario. Vele startbijeenkomsten, opleidingsmomenten, overleggen en dienstvergaderingen later is het mogelijk gebleken om dankzij de inspanningen van alle belanghebbenden de vooropgestelde timing aan te houden. Dit mag zeker als uniek bestempeld worden als we de implementatieprocessen van andere ziekenhuizen bekijken. De opstart verliep cluster per cluster en al snel bleek dat de eigen identiteit van elke cluster een eigen aanpak vergde. Door een goede voorbereiding met de hoofdverpleegkundigen van de desbetreffende diensten zijn ook de volgende opstarten succesvol verlopen. Tijdens het project werd de volledige omkadering verder uitgewerkt: een systeemverpleegkundige die 24uur op 24uur beschikbaar is, een elektronisch procedureboek dat terug te vinden is op elke laptop, het herwerken van de opleiding naar de specificiteit van de op te starten dienst, terugkomsessies voor de referentiepersonen. Dankzij de implementatie van dit programma is de geneesmiddelenflow op de zorgeenheden veel transparanter geworden. Verloren medicatie komt minder voor doordat alles moet geregistreerd worden, alle toedieningen en fouten zijn traceerbaar, gegevens waar we voordien, toen we nog op papier werkten, geen weet van hadden kunnen we nu staven, enz. Hoewel het programma zelf en de flow nog enkele tekortkomingen heeft, doordat in de praktijk veel uiteenlopende scenario’s mogelijk zijn, zal er in de toekomst zeker gestreefd worden naar het wegwerken van deze tekortkomingen. In dezelfde lijn moet ook verder gewerkt worden aan bewustwording van het correct registreren van de nodige handelingen om de vooropgestelde flow zo goed als mogelijk te handhaven. Het huidige team systeemverpleegkundigen (Kris Lusyne, Kevin Mollet, Anoushka Van Camp en projectverantwoordelijke patiëntenzorg Anthony Cafmeyer) zal dan ook in 2012 op hetzelfde elan de nog overgebeleven zorgeenheden overschakelen op het EMV en samen met alle reeds opgestarte diensten werken aan optimalisatie van het geneesmiddelenproces. Dir project verdient een dankwoordje aan alle verpleegkundigen, hoofdverpleegkundigen en referentiepersonen EMV om dit project in 2011 voor het zorgdepartement tot een goed einde te brengen!

17

Bouwen aan operationele excellentie

18

ZORGMODEL AZ DAMIAAN Het huidig zorgmodel van AZ Damiaan is gebaseerd op het concept Integrerende Verpleegkunde van Prof. Grypdonck. Ze ontstond als reactie tegen een éénzijdige somatische en technische verpleegkunde en tegen de gefragmenteerde taakverpleegkunde. Een aantal factoren in het actuele zorglandschap zorgt er voor dat het aanhouden van dit zorgmodel steeds moeilijker wordt. • Door schaarste aan verpleegkundigen moet steeds meer beroep worden gedaan op anders-gekwalificeerden. Deze anders-gekwalificeerden kunnen door wettelijke bepalingen geen volledige verantwoordelijkheid over de patiënt dragen. • Mobiele equipes worden uitgebreid. Hoewel ze de verpleegkundige bagage wel met zich meedragen, zijn deze medewerkers niet altijd vertrouwd met de organisatie en de gewoontes van de zorgeenheid waar ze ingezet worden. • Bij tekorten wordt beroep gedaan op interim-verpleegkundigen die de organisatie van het ziekenhuis niet kennen. • Door heel wat deeltijdse werkkrachten en de arbeidsduurwetgeving kan moeilijk voldaan worden aan het principe van verantwoordelijkheid van opname tot ontslag. Vanuit dit perspectief werd in het departement patiëntenzorg uitgekeken naar een nieuw zorgmodel dat een antwoord kan bieden op de ontwikkelingen in de gezondheidzorg zonder daarvoor afbreuk te doen aan de intrinsieke waarden van de Integrerende Verpleegkunde. Hiervoor wil het departement beroep doen op “geïntegreerde verpleegkunde”, waarbij geïntegreerde verpleegkunde staat voor: • Persoons- en belevingsgerichte zorg met aandacht voor zorgethisch handelen • Multidisciplinaire samenwerking • Professionele verpleegkundige en paramedische zorg Om aan deze doelstellingen te voldoen wordt gekozen voor het zorgmodel “patiëntgericht verplegen in teamverband.” Dit zorgmodel gaat uit van het verdelen van de patiënten onder twee teams. De afzonderlijke teams bestaan uit: • Een teamleider

• Andere teamleden bijv. verpleegkundigen, zorgkundigen, verpleegkundige mobiele equipe, interimverpleegkundigen, jobstudent(en), ‑ Elk team krijgt een aantal patiënten toegewezen. De teamleider stuurt de teamleden aan op basis van kwalificatie en competenties van zijn teamleden en staat in voor de planning en toewijzing van de toe te dienen zorgen. Op deze manier zijn de teamleiders verantwoordelijk voor de totaalzorg van hun patiënt, maar moeten (een aantal) deelaspecten delegeren naar hun teamleden. Een verpleegkundige in het team, die niet de teamleider is, kan een totaalzorg van de patiënt op zich nemen. De zorgkundige en de verpleegkundige in opleiding kunnen nooit de hele verantwoordelijkheid voor de patiëntenzorg op zich nemen. Zij krijgen onder directe begeleiding van een verpleegkundige of teamleider patiënten toegewezen of zorgtaken gedelegeerd. Op deze manier gelooft het departement gewapend te zijn voor de verpleegkundige uitdagingen van de toekomst. Met respect voor de principes van integrerende verpleegkundige is het departement erin geslaagd om een goed zorgmodel uit tekenen in de huidige context. Experimenten op VE04 en VE10 tonen aan dat het zorgmodel in staat is de verschillende beroepsgroepen te verenigen in de zorg rond de patiënt. In de loop van 2012 wordt dit zorgmodel verder geïmplementeerd op de verschillende diensten.

AZ DAMIAAN GAAT DUURZAAM In 2010 ondertekende AZ Damiaan het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen. Meteen startte een jaartraject met thema’s, actieplannen, evaluaties en een audit. Op 28 juni 2011 kwam de bekroning: AZ Damiaan behaalde het jaarcertificaat 2011 Duurzaam Ondernemen. OVER HET CHARTER Het Charter is een initiatief van de POM (provinciale ontwikkelingsmaatschappij) West-Vlaanderen. Uitgangsprincipe van het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen is het vrijwillig streven naar continue verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door evenwichtige aandacht te besteden aan economische, milieu- en sociale impact tijdens de dagelijkse bedrijfsvoering.

Via het ondertekenen van het West-Vlaams Charter Duurzaam Ondernemen engageren bedrijven zich om proactief te werken rond tien thema’s, waaraan elk jaar concrete doelstellingen en acties gekoppeld worden. Tijdens een jaarlijkse evaluatie beoordeelt een team van onafhankelijke deskundigen de geleverde prestaties en denkt het evaluatieteam constructief mee over aandachtspunten en verbeteropties.

Het jaaractieplan AZ Damiaan werd beheerd en gecoördineerd door het departement HR. DE ACTIES Op de tien thema’s samen werden 41 acties opgezet en uitgewerkt. Alle acties opsommen en bespreken zou te ver leiden maar enkele markante acties maken duidelijk dat de opzet van het Charter inderdaad gesteund is op sociale, economische en milieu voordelen. Deze acties werden ook diepgaand besproken tijdens de audit.

Duurzaam bouwen Veel aandacht was er voor het aspect duurzaam bouwen in ons nieuwbouwziekenhuis. Beperking van het energieverbruik door hoge isolatiewaarden, hoog rendementsglas en compacte bouw werd druk besproken. Duurzame energie uit het BEO-veld (boorgat energie opslagveld) bleek ook een troef te zijn. Actie rond sensibilisatie rationeel energiegebruik De werkgroep BOE (Bewust Omgaan met Energie) zette een ronde op waarbij personeelsleden aan de hand van een enquêteformulier hun eigen energiescan konden uitvoeren. Deze actie werd begeleid door een affichecampagne, dit in samenwerking met onze elektriciteitsleverancier. Om deze energiescan te illustreren werd gebruik gemaakt van energiemeters van Eandis, die het vermogen van de toestellen op de afdelingen registreren en die een inzicht in het verbruik geven.

Driemaandelijkse rondgang milieu Met een checklist milieu gaat milieucoördinator Frank Goeminne driemaandelijks de diensten langs. Aan de hand van de indicatoren kan snel worden bijgestuurd. De rondgang bevordert ook het milieubewustzijn.

Incidentmeldingssysteem Patiëntveiligheid vormt een belangrijk aandachtspunt en er werd en wordt veel campagne rond gevoerd. De campagne won trouwens de prijs van beste interne campagne van de BVIC. Een belangrijke pijler van patiëntveiligheid is het leren uit (bijna)incidenten. Een essentieel hulpmiddel daarvoor is het elektronisch meld- en beheersysteem voor incidenten.

Interne bedrijfsavond Het AZ Damiaan richtte een openbedrijfavond in voor medewerkers. Zo kon men elkaars werk leren waarderen. In het najaar werd de openbedrijfavond omgebouwd tot een openwerfdag met bezoek aan de werf van het nieuwe ziekenhuis.

MIGRATIE WINDOWS

Ziekenhuis als aantrekkelijke werkgever profileren Het echte kapitaal van een bedrijf schuilt in het menselijk potentieel, de medewerkers. Aantrekken van nieuwe, goede medewerkers bij een slinkend aanbod is een zware opdracht. Veel acties waren gericht op de ‘branding’ van AZ Damiaan als aantrekkelijke werkgever. Jobbeurzen, promofilmpjes, advertenties, optimaliseren van de stagebegeleiding en de contacten met de scholen zijn maar een paar van de uitgevoerde acties.

In 2011 werd de voorbereiding uitgevoerd voor de migratie van het PC-park van Windows XP en Office 2003 naar Windows 7 en Office 2010. De uitrol van de migratie werd gestart en loopt door in 2012. Dit project wordt ondersteund door een opleidinsgcyclus Windows 7 en Office2010. Deze loopt mee met de migratie en wordt gecoördineerd door het departement HR.

INTERN PATIËNTENTRANSPORT Het project intern patiëntentransport had tot doel de organisatie van het transport te centraliseren. De patiëntentransporten in het ziekenhuis worden uitgevoerd door medewerkers van de zorgeenheden zelf.

19

Bouwen aan operationele excellentie

20

Het transportgebeuren mist een centrale planning en een gecoördineerde structuur. Men moet daarenboven vaak de zorg onderbreken om patiënten te vervoeren. In een eerste fase wilden we op campus Sint-Jozef starten met een pool van transporteurs die ondersteund wordt door een softwarepakket. Daarvoor werd een projectplan uitgewerkt. Tijdens week 8 van 2011 zijn de aanwezige transportflows geregistreerd; om de soorten transporten, tijdsinvestering, etc.… in kaart te brengen. De verwerking van de data vond plaats van mei tot juli 2011. De analyse heeft aangetoond dat 40% van de transporten lege transporten zijn en 45% door een niet correcte functie (te hoog gekwalificeerden, teveel of te weinig transporteurs) wordt uitgevoerd. Uit de gegevens is gebleken dat er nood is aan automatisering van het patiëntentransport. Een studie van verschillende softwarepakketen toonde aan dat iTransport voor ons ziekenhuis een ideaal softwarepakket is voor de ondersteuning. Het richt zich op de stroomlijning van het interne transport. iTransport stuurt een centrale equipe van transporteurs aan waarbij de communicatie via gsm gebeurt. Hierbij worden automatisch taken aan de transporteurs gegeven. De medewerker krijgt de taak op de display van de gsm en kan deze taak accepteren via een code. De gebruikers op de zorgeenheid hebben altijd een overzicht van de status van alle voor hen van toepassing zijnde taken. De automatisering zorgt voor taakuitzuivering, tijdswinst voor directe patiëntenzorg en vermijdt lege transporten. Men heeft ervoor geopperd om het project on-hold te zetten tot na de verhuis omwille van de hoge workload die de implementatie met zich meebrengt. De taakinvulling van de afdelingsassistent zal in de nieuwbouw ook wat veranderen, waardoor men dan een correcter beeld heeft van de overblijvende logistieke taken. In de nieuwbouw zullen we zeker opnieuw de noodzakelijkheid van het centrale transport evalueren.

STATISTISCHE GEGEVENS ARBEIDSONGEVALLEN  

2008 (*)

2009 (*)

2010 (*)

2011(*)

Uren blootstelling 1.442.787 1.440.826 1,450,061 1.524.987 Ongevallen > 24 uur Frequentiegraad (Fg)

24

19

19

27

16,63

13,19

13,10

17,70

Verloren dagen

323

324

175

405

Werkelijke Eg

0,22

0,22

0,12

0,26

6

10

18

14

114

94

589,5

342

Woon-werkongeval Aantal Aantal verloren dagen

Nationale cijfers NACE-code 86101 = gezondheidszorg - 2008 Fg = 15,12 Eg = 0,47 Nationale cijfers NACE-code 86101 = gezondheidszorg - 2007 Fg = 14,51 Eg = 0,30 Nationale cijfers NACE-code 86101 = gezondheidszorg - 2009 Fg = 15,97 Eg = 0,31 (*) Blootstellingsuren studenten en uitzendkrachten niet meegerekend

Bouwen aan dienstverlening PATIËNTENTEVREDENHEID Eén van de krachtlijnen uit de missie van het AZ Damiaan is het aanbieden van de zorg met de hoogst mogelijke kwaliteit. Het meten van de kwaliteit van onze dienstverlening en het in kaart brengen van de verwachtingen van onze klanten is de vertrekbasis van ons kwaliteitsbeleid. De patiëntentevredenheidsenquête peilt naar de ervaringen van de patiënten. Dit stelt ons in staat beter tegemoet te komen aan hun verwachtingen. Vanuit deze bevraging kan er gewerkt worden aan verbeterpunten. Herhaalde metingen bieden de kans om de effecten van verbeteracties op te volgen. Op deze manier wordt er aan continue kwaliteitsverbetering gewerkt. MEETPROTOCOL Voor de bevraging van de patiënten werd samengewerkt met de firma Pfizer. Pfizer stelde de enquêtes ter beschikking, zorgde voor de logistiek achter de bevraging en zorgde tevens voor de verwerking van de resultaten. Dezelfde enquêtes werden ook in andere ziekenhuizen ter beschikking gesteld. Op deze manier was het mogelijk om de resultaten van het AZ Damiaan extern te benchmarken. De enquêtes bestonden uit een 20-tal vragen waarbij de patiënt een beoordeling kan geven op een item, gaande van zeer tevreden tot zeer ontevreden.

RESPONS Of de respons rate een effect heeft op de resultaten staat vanuit wetenschappelijk oogpunt nog steeds ter discussie. Een lage respons rate van 20-25% zou slecht een minimale verschuiving van de resultaten veroorzaken. Voor het ziekenhuis werd een minimale respons rate van 20% vooropgesteld en een minimum aantal van 50 enquêtes voor interpretatie van de cijfers. De gemiddelde responsgraad van de ziekenhuizen uit de pool was 18% over de drie meetperiodes. Voor AZ Damiaan was dit 36%. TEVREDENHEIDRESULTAAT OP ZIEKENHUISNIVEAU De resultaten van de patiëntentevredenheidsenquêtes worden ter beschikking gesteld van het ziekenhuis via de website www.patientcontent.be. Elke hoofdverpleegkundige beschikt over een persoonlijke toegangscode om onmiddellijk de resultaten van zijn/haar afdeling op te vragen. Daarnaast worden de resultaten in tabelvorm aangereikt aan de verpleegafdelingen, alsook aan de diensten die over de afdelingsgrenzen heen een item van belang hebben (bv. maaltijden, onthaal, ...). Cijfers op ziekenhuisniveau Nationaal

Tweemaal per jaar is er een enquête gedurende drie maanden. Enkel de afdelingen D, C, DH, SP, M en E worden geïncludeerd. Per afdeling moeten er minstens 50 enquêteformulieren worden ingediend.

Ziekenhuis

meting 2010 5/10, N=3809

74%

2ste meting 2011 6/16, N=2173

74% 75%

2de meting 2011 7/17, N=2093

75% 76%

75%

0%

16%

32%

48%

64%

80%

21

40%

30%

90%

80%

50%

40%

30%

3%

2%

6%

1%

3%

-1%

2/17

3/17

1/17

7/17

3/17

12/17

60%

4%

70%

1/17

het contact met andere diensten

74%

77%

het contact met andere diensten

74%

78%

76%

78% de rust op de afdeling

de uitleg die u over uw nazorg heeft gekregen 78%

76%

77%

de rust op de afdeling

87%

55%

88%

87%

85%

80%

78%

75%

78%

77%

76%

75%

de bestrijding van uw pijn

het onthaal op de afdeling

het onthaal in het ziekenhuis

het patiëntenvervoer binnen het ziekenhuis

80%

78%

78%

40%

de bestrijding van uw pijn

de uitleg die u over uw nazorg heeft gekregen

100%

het patiëntenvervoer binnen het ziekenhuis

90%

het onthaal op de afdeling

het onthaal in het ziekenhuis

63%

80%

2/17

30%

8/17

40%

5/17

50%

30%

3/17

3-

70%

4/17

80%

5/17 1/17

60% 50%

3/17

70% 65%

80%

3% het contact met andere diensten de manier waarop u door vpk werd behandeld 4% de aandacht en tijd die vpk aan1/17 u besteedden 33% de vpk reactiesnelheid en beloproepen 2% de aandacht die de specialist aan u besteedde 6% de uitleg die u van de specialist kreeg 1% uw kamer 3% de maaltijden -1% de manier waarop uw ziekenhuisontslag gebeurde

de

60% 55%

100%

2% het patiëntenvervoer binnen het ziekenhuis de bewegwijzering in het ziekenhuis 1% de uitleg die u over uw nazorg heeft gekregen orde en netheid van het gebouw en de lokalen

90%

de rust op de afdeling de bereikbaarheid van het ziekenhuis

60%

3%

Evaluatie van de rubriek - hoe tevreden bent u over:

de uitleg die u van de specialist kreeg de bereikbaarheid van het ziekenhuis 55% uw kamer de bewegwijzering in het ziekenhuis 77% 65% de maaltijden de orde en netheid van het gebouw en de lokalen 76% de manier waarop uw ziekenhuisontslag gebeurde de manier waarop u door vpk werd behandeld 78% 75% het onthaal in het ziekenhuis 74% de aandacht en tijd die vpk aan u besteedden 88% het onthaal op de afdeling de vpk reactiesnelheid en beloproepen 85% de bestrijding van uw pijn de aandacht die de specialist aan u besteedde 76% de rust op de afdeling de uitleg die u van de specialist kreeg 77% het patiëntenvervoer binnen het ziekenhuis uw kamer 78% de uitleg die u over uw nazorg heeft gekregen de maaltijden 63% 75% het contact met andere diensten de manier waarop uw ziekenhuisontslag gebeurde

30%

3/17 -13% 80% 5/17 -3% 8/17 0% 2/17 2% 1/17 3% 2/17 3% 3/17 2% 1/17 3% 7/17 2% 3/17 1% 12/17 3%

100% 78%

40%

80%

50%

de bestrijding van uw pijn

de aandacht die de specialist aan u besteedde

60%

2% uw verblijf

87%

de vpk reactiesnelheid en beloproepen

70%

4/17

80%

100%

het onthaal op de afdeling

3-

78%

de aandacht en tijd die vpk aan u besteedden

de manier waarop u door vpk werd behandeld

30%

3%

1/17

63%

75%

40%

5/17

het onthaal in het ziekenhuis

40%

3%

2% de manier waarop uw ziekenhuisontslag gebeurde

de maaltijden

50%

3/17

4/17

0%

uw kamer

70%

10/17

-3%

de bewegwijzering in het ziekenhuis de orde en netheid van het gebouw en de lokalen

90%

4/17

60% 78%

50%

10/17

70% 65%

63%

100%

13/17

90%

13/17

30%

de uitleg die u van de specialist kreeg

de bereikbaarheid van het ziekenhuis

70%

-13%

30%

17/17

90% 85%

74%

78%

76%

77%

78%

88%

87%

85%

80%

78%

75%

78%

77%

76%

75%

80%

17/17

3-

40% 80% 76% 80% 77%

88%

60%

de vpk reactiesnelheid en beloproepen uw verblijf de aandacht die de specialist aan u besteedde

50%

de aandacht en tijd die vpk aan u besteedden

75%

90%

de manier waarop u door vpk werd behandeld

65%

80%

de orde en netheid van het gebouw en de lokalen

Bouwen aan dienstverlening

90%

blijf

50%

1/17

22

80% 55%

70%

de bewegwijzering in het ziekenhuis

de bereikbaarheid van het ziekenhuis

60%

80%

100%

verblijf

100%

Verschil met het nationaal gemiddelde

100%

Een overview geeft duidelijk aan dat AZ Damiaan zich in de beste helft van de ziekenhuispool bevindt. De balk die het verschil met de externe benchmark aangeeft, is bijna overal positief. Voor de algemene tevredenheid, het onthaal in het ziekenhuis en de rust op de afdeling heeft AZ Damiaan de hoogste tevredenheid van alle deelnemende ziekenhuizen. Voor bereikbaarheid heeft het AZ Damiaan, de laagste tevredenheid van alle deelnemende ziekenhuizen. De wegeniswerken algemeen in de stad en specifiek rond campus H.Hart, die begonnen in 2011, spelen uiteraard een rol bij deze lage waardering.

is een logische stap in de aanloop naar het werken op één campus eens het nieuwbouwziekenhuis is voltooid. Op St. Jozef kunnen in principe geen goederen meer worden afgeleverd. Uitzonderingen zijn: voeding en drank, leveringen voor apotheek en nachtleveringen. De interne levering van de goederen (van H. Hart naar St. Jozef) gebeurt door de transportdienst.

SOLIDARITEIT

BESLUIT Op ziekenhuisniveau scoorde het ziekenhuis bij de betere helft van de ziekenhuizen uit de pool. AZ Damiaan heeft hoogste algemene tevredenheid van de 17 deelnemende ziekenhuizen.

In het kader van het project ‘Ziekenhuis voor Ziekenhuis’ van Memisa blijft de link met ons partnerziekenhuis Djuma in RD Congo. In mei 2011 trokken twee verpleegkundigen, David Cops en Barbara Dessin, op missie naar het ziekenhuis van Djuma. Samen met hun Congolese collega’s zetten zij een sensibilisatieprogramma op over ziekenhuishygiëne. Tevens werd het dossier zonne-energie opgestart. Na een degelijke studie zal in 2012 een gefaseerde installatie van de zonnepanelen gebeuren.

week van de diëtist

VRIJWILLIGERS

In 2011 nam de dieetafdeling van AZ Damiaan opnieuw deel aan de week van de diëtist met als thema ‘verstandig drinken’. De voedselconsumptiepeiling van 2004 liet ons zien dat de algemene bevolking dagelijks 1,2 l drank (koffie, thee, water, bouillon) inneemt. Dit ligt echter onder de aanbeveling van 1,5 l vocht per dag. De dieetafdeling plaatste van 21 tot 26 maart een infostand aan de ingang van beide campussen. De diëtisten organiseerden ook een quiz rond het thema, waar opnieuw een mooie prijs aan vast hing.

In 2011 kwamen 12 nieuwe vrijwilligers de rangen vervoegen. 92 vrijwilligers zetten nu hun beste beentje voor in de dienstverlening naar de patiënten. Naast hun directe patiëntegebonden inzet waren de vrijwilligers nog op andere fronten actief. Op 31 mei, de dag van de anti-rookdcampagne, bemanden de vrijwilligers de interactieve informatiestand en haalden ze zelfs de regionale televisie.

ORGANISATIE AANKOOP In maart 2011 smolten de diensten Centrale Aankoop en Economaat samen tot één aankoopdienst en een afzonderlijke dienst magazijnbeheer en transport. Deze vernieuwing kadert in het beleidsplan van het dept. facilitair beheer en

2011 was het ‘Jaar van de vrijwilliger’. Met een grote banner werd het vrijwilligerswerk op beide campussen in de verf gezet. Tijdens de week van de vrijwilliger bemanden de vrijwilligersambassadeurs informatiestanden op beide campussen. Op de vrijwilligershappening van de stad Oostende was het vrijwilligerswerk van AZ Damiaan met een mooie infostand vertegenwoordigd tussen 40 andere Oostendse organisaties.

23

Bouwen aan een nieuw ziekenhuis

UITVOERING 2011 Eind 2010 kon men in project 1 aan de technieken beginnen, in project 2 werden binnenwanden en technieken geplaatst en in projecten 3 en 4 konden chape- en pleisterwerken van start gaan. Gedurende het volledige jaar 2011 stonden dagelijks ongeveer 150 personen van meer dan 20 verschillende firma’s in voor het uitbouwen van ons nieuwbouwziekenhuis. AFWERKING 2011 kenmerkt zich door de afwerking van alle projecten. Project 1 nam telkens het voortouw (verst gevorderd), waarna projecten 2, 4 en 3 volgden. Een opsomming van wat in 2011 werd verwezenlijkt: • plaatsen van buitenglas en koepel in het atrium • binnenwanden: alle projecten • harde vloeren: projecten 1 en 3 • zachte vloerbekleding: alle projecten • chape en pleister in project 3 • installatie technieken (verwarming, klimatisatie, kabels,…): alle projecten • schilderwerken: projecten 1, 2 en 4 • plaatsen vast meubilair in projecten 2 en 4 • opstart verwarming in projecten 1 en 2 • installatie van een ventilatiesysteem op het dak • montage van vaste zonwering aan de gevel BLIKVANGERS In project 1 ging veel aandacht naar de afwerking van de operatiezalen en de kamers ICU en MCU. Hier werden met de grootse zorg o.a. bedbalken, pendels en andere medische uitrusting geplaatst.

24

De panoramische liften in project 3 zorgen voor de blikvanger wanneer je het nieuwe ziekenhuis binnenkomt. Eind 2011 startte de installatie van deze liften. De draaideuren aan de inkom werden in het najaar geplaatst. In project 4 vormen de dienst medische beeldvorming en de keuken de uitdaging. Zo werden de muren van de lokalen van de dienst medische beeldvorming met lood afgewerkt.

De keuken is dan weer een buitenbeetje als het over vloeren wandbekleding en technieken aankomt. Project 5 (de huidige Blok D) dient volledig te worden gerenoveerd. Die renovatiewerken kunnen in principe pas starten in de intermediaire fase. Voor de goede werking van de projecten 1 t.e.m. 4 was het niettemin noodzakelijk om er al een aantal werken uit te voeren. Op het gelijkvloers werd het algemeen laagspanningsbord met bijbehorende elektriciteitskasten geplaatst. Die kasten zullen de elektriciteitskasten op de afdelingen voeden. Verder gebeurden er architectonische aanpassingen voor de plaatsing van de UPS (Uninterruptable Power Supply). Deze laatste zorgt er mee voor dat er zich geen elektriciteitsonderbrekingen voordoen tijdens de overschakeling op noodstroom. Nadat de nodige voorbereidingen voor het BEO-veld waren getroffen, startten vanaf augustus de boringen voor dit systeem van geothermische energieopslag. BEO staat voor Boorgat Energie Opslag. Het systeem is een vorm van duurzaam bouwen dat werkt met de principes van koude- en warmteopslag. Er zijn meer dan 100 boringen gebeurd tot op 150 meter diepte. BEVEILIGING AZ Damiaan werkte samen met een externe firma een beveiligingsplan voor de werf van het nieuwbouwziekenhuis uit. Sinds 21 december 2011 staat de firma Securitas in voor de beveiliging van de werf. Zij patrouilleren overdag, ’s nachts en tijdens het weekend. CONTROLE Om de opvolging van een nieuwbouwziekenhuis van deze omvang goed te laten verlopen, is een optimale administratieve organisatie cruciaal. Op 20 april 2011 voerde VIPA (Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden) de derde inspectie uit, die een positief gevolg kreeg waardoor we de gebruikstoelage konden verkrijgen.

COMMUNICATIE - WERFBEZOEKEN Het ziekenhuis werkte een communicatieplan uit met o.a. een bouwkrantje, informatie op de website, webcam, infovergaderingen,… De zevende editie van de bouwkrant verscheen in september. Een 30-tal groepen kreeg in 2011 een rondleiding op de werf. Ook de artsen en het personeel van AZ Damiaan kregen samen met de Oostendse huisartsen op 9 en 10 september de mogelijkheid om het ziekenhuis in aanbouw te gaan bezoeken. In totaal bezochten 1560 personen in 2011 de werf van het nieuwe ziekenhuis.

PROJECTEN In de loop van 2011 voerden de technische dienst en/of externe aannemers diverse werken uit. Omwille van de geplande verhuis naar het nieuwe ziekenhuis in 2012, werden deze projecten tot een minimum herleid. Het ging vooral over kleinere werken zoals herstellingen en schilderwerken.

PROJECT VERHUIS 2012 Medio 2012 worden projecten 1 tot en met 4 voor het nieuwe ziekenhuis opgeleverd. Vanaf dan start de ingebruikname van de nieuwe faciliteiten. Omdat ons in oktober 2012 met de verhuis een belangrijke taak te wachten staat, koos AZ Damiaan er aanvankelijk voor om vanaf februari 2011 met een gespecialiseerde facilitaire firma in zee te gaan. Deze schreef het algemeen scenario voor de verhuis uit.

25

Bouwen aan een nieuw ziekenhuis

26

Hierin werd een onderscheid gemaakt tussen de verschillende soorten diensten: • ondersteunende diensten; • functionerende eenheden (H. Hart en St. Jozef); • consultaties • ondersteunende diensten die niet direct patiëntgerelateerd zijn. Voor elke soort werd bepaald wanneer ze best zouden verhuizen. Zo kwamen we o.a. tot het vastleggen van de “hot move”-week, die zal plaatsvinden in het najaar 2012. Tijdens die week verhuizen zorgeenheden, medisch-technische diensten en raadplegingen. In juni 2011 nam het departement facilitair beheer de fakkel van de externe firma over. Vanaf dan werkte de stuurgroep verhuis - o.l.v. Patrick Lanssens, directeur facilitair beheer - de scenario’s verder uit om zo tot een detailplanning te kunnen komen. Hierbij zijn onderstaande algemene principes van cruciaal belang: • Patiëntveiligheid garanderen tijdens de volledige verhuisfase. • Een minimum aan uitdoofscenario’s behouden, enkel indien hoogst noodzakelijk. • Een minimale periode werken op 3 campussen ( voor ondersteunende functies ) • Zorgcontinuïteit wordt gegarandeerd door het samen verhuizen van patiënten en medewerkers met de gerichte zorgcompetenties • De nieuwe samenstelling van de zorgteams wordt gerealiseerd tijdens de verhuisfase • Een maximale verhuisbelasting per dag werd bepaald zodat er voldoende veiligheid kan geboden worden bij onvoorziene omstandigheden • Ondersteunende diensten zijn maximaal vooraf aanwezig in de nieuwbouw voor het operationeel maken van het gebouw Met deze principes als vertrekbasis, werd er een analyse gemaakt van de huidige werking van het ziekenhuis. Want uitgaand van onze kettinggedachte moet elke schakel sterk zijn en aanwezig zijn in de nieuwbouw. • Welke zorgeenheden en medisch technische diensten zijn aan elkaar gelinkt (of noodzakelijk in elkaars nabijheid)? • Welke artsen en consultatie activiteiten zijn verbonden aan welke patiëntenpopulatie en zorgeenheden?

• Welke back office of supportdiensten zijn essentieel in een kwaliteitsvolle zorgverlening? • Welke diensten mogen verhuizen voor of na de “hotmove” (de intense periode waarin alle patiënten verhuizen)? Al deze info werd verwerkt en met behulp van onze “blokkendoos”( een schematisch overzicht van de diensten in de nieuwbouw en de huidige locaties) werd er aan de slag gegaan. We ontwikkelden een verhuisdraaiboek waarin schematisch weergegeven wordt welke zorgeenheid, ondersteunende dienst, consultatie of individuele medewerker,… kan verhuizen. Deze informatie wordt op regelmatige basis besproken met de betrokken departementen, artsen, medische raad, directie­comité,… Dit is essentieel om ons draaiboek waar nodig te optimaliseren, maar ook om iedereen op de hoogte te houden van het verwachte gebeuren. In de tweede helft van 2011 werden de afdelingen rechtstreeks bij het verhuisscenario betrokken. Samen met de leden van de stuurgroep stellen ze hun verloop van de verhuis in detail samen. Waar dient de stuurgroep rekening mee te houden? We denken aan inventarisatie van transportmiddelen, verpakkingsmaterialen en externe logistieke ondersteuning, maar ook aan de voorbereiding voor ingebruikname van de lokalen (schoonmaak, aanvullen van voorraden) en natuurlijk de fysische verhuis van patiënten en goederen. Daarnaast dient de stuurgroep zich ook te bekommeren over het buiten dienst stellen van de verlaten gebouwen (opruimen, overdracht, beveiliging, afsluiten van de nutsvoorzieningen). Voor de uitvoering van sommige van deze taken zal AZ Damiaan beroep doen op een externe verhuisfirma. Eind 2011 vonden hiervoor verkennende gesprekken plaats met een drietal verhuisfirma’s. En verder dragen ook de randvoorwaarden bij aan een succes­volle verhuis. We denken hierbij bvb. aan badge­ controle, telefonie, signalisatie en beroepskledij. Voor deze en vele andere topics werden binnen het ziekenhuis werkgroepen opgericht die specifiek voor de nieuwbouw hun onderwerp uitwerken.

soort afval

ranking

gewicht in kg

  Huish. afval

1

2006

2007

2008

2009

2010

2011

383.340

389.710

420.520

412.680

411.330

431.410

MRA karton

2

51.799

56.782

63.709

54.819

52.271

50.300

MRA wiva

4

16.125

9.672

10.265

10.263

10.317

12.266

vetten

 

1.220

1.100

1.600

1.390

1.520

900

batterijen

 

245

265

227

180

218

315

oud ijzer

 

3.763

2.620

ng

ng

1.840

2.003

papier karton

3

50.380

69.100

81.920

64.540

67.809

81.230

hout

 

0

1.250

2.300

2.010

ng

ng

bont glas

 

2.760

4.820

5.346

12.669

8.915

9.200

grof vuil

 

9180

17820

ng

6100

10.800

8.700

fixeer

 

0

0

1.934

0

2.200

1.859

ontwikkelaar

 

0

0

0

0

2.200

715

filmen

 

0

0

20.616

0

0

0

  totaal ligdagen incl DZ kg/ligdag

 

 

 

 

 

159.693

170.411

170.880

163.644

162.538

159.683

3,141302

3,082336

3,373209

3,313913

3,332925

3,602174

Bouwen aan een financieel gezond ziekenhuis

MILIEU EN ENERGIE

VERBRUIK GAS, ELEKTRICITEIT EN WATER In 2011 werd een duidelijke vermindering van het verbruik aan elektriciteit en water vastgesteld. De reden hiervoor ligt enerzijds in het gunstiger aantal graaddagen en anderzijds in de inspanningen van de BOE (Bewust Omgaan met Energie) campagne. Campus Sint-Jozef Elektriciteit (kWH) (***)

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2.828.136

2.920.928

2.922.008

2.875.917

2.905.448

2.849.946

2.803.816

2.767.252

Gas (m³) (***)

382.560

391.316

389.699

334.515

397.576

391.306

400.653

359.108

Water (m³)

38.992

28.568

29.173

30.281

31.592

32.068

31.320

33.753

Campus H. Hart Elektriciteit (kWH) (***) Gas (m³) Water (m³) (*) aantal graaddagen per jaar

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

3.428.525

3.174.772

3.350.699

3.201.743

3.896.721

4.578.040 (**)

4.401.850 (**)

3.849.018

0

0

0

0

0

0

0

0

32.391

30.994

31.667

33.726

32.744

30.929

37.034

34.849

2323

2233

2212

1963

2213

2212

2703

1928

27

financien

jaarrekening 2011 In duizenden € 1A. BALANS

CODES

Per 31.12.10

Per 31.12.11

Mutatie

20/28

68.549,00

108.593,00

40.044,00

Oprichtingskosten

20

1.345,00

2.270,00

925,00

Immateriële vaste activa

21

2.003,00

2.386,00

383,00

Materiële vaste activa

22/27

65.194,00

103.930,00

38.736,00

Financiële vaste activa

28

7,00

7,00

0,00

29/58

188.846,00

205.216,00

16.370,00

29

16.341,00

37.013,00

20.672,00

3

2.442,00

2.512,00

70,00

40/41

52.991,00

57.901,00

4.910,00

400/409

26.982,00

32.914,00

5.932,00

41

26.009,00

24.987,00

-1.022,00

ACTIVA

VASTE ACTIVA

I. II. III. IV.

VLOTTENDE ACTIVA V.

Vorderingen op meer dan een jaar

VI.

Voorraden en bestellingen in uitvoering

VII.

Vorderingen op ten hoogste een jaar A. Vorderingen voor prestaties B. Overige Vorderingen

VIII.

Geldbeleggingen

51/53

99.617,00

71.416,00

-28.201,00

IX.

Liquide middelen

54/58

10.246,00

14.408,00

4.162,00

X.

Overlopende rekeningen

490/1

7.209,00

21.966,00

14.757,00

TOTAAL ACTIVA

20/58

257.395,00

313.809,00

56.414,00

CODES

Per 31.12.10

Per 31.12.11

Mutatie

10/15-18

47.815,00

67.622,00

19.807,00

10

723,00

723,00

0,00

1B. BALANS PASSIVA

EIGEN VERMOGEN

I

Dotaties, inbreng en giften in kapitaal

II.

Herwaarderingsmeerwaarden

12

0,00

0,00

0,00

III.

Reserves

13

0,00

0,00

0,00

IV.

Overgedragen resultaat

14

23.852,00

26.137,00

2.285,00

V.

Investeringssubsidies

15

23.240,00

40.762,00

17.522,00

VI.

Sluitingspremies

18

0,00

0,00

0,00

VII.

Voorzieningen voor risico’s en kosten

16

6.697,00

7.214,00

517,00

17/49

202.883,00

238.973,00

36.090,00

17

126.153,00

145.814,00

19.661,00

SCHULDEN

28

VIII.

Schulden op meer dan een jaar

IX.

Schulden op ten hoogste een jaar

42/48

64.106,00

71.064,00

6.958,00

X.

Overlopende rekeningen

492/3

12.624,00

22.095,00

9.471,00

TOTAAL PASSIVA

10/49

257.395,00

313.809,00

56.414,00

jaarrekening 2011 In duizenden € 2. RESULTATENREKENING I.

II.

CODES

Per 31.12.10

Per 31.12.11

Mutatie

70/74

136.715,00

142.897,50

6.182,50

A. Omzet

70

111.469,00

117.540,00

6.071,00

B. Geactiveerde interne productie

72

313,00

456,00

143,00

C. Overige bedrijfsopbrengsten

74

24.933,00

24.901,50

-31,50

60/64

132.955,00

141.145,50

8.190,50

A. Voorraden en leveringen

60

25.167,00

26.150,00

983,00

B. Diensten en bijkomende leveringen

61

50.072,00

52.971,00

2.899,00

BEDRIJFSOPBRENGSTEN

BEDRIJFSKOSTEN

C. Bezoldigingen en sociale lasten

62

51.133,00

56.603,50

5.470,50

630

4.814,00

4.262,00

-552,00

631/4

-449,00

52,00

501,00

635/7

1.228,00

330,00

-898,00

G. Overige bedrijfskosten

640/8

990,00

777,00

-213,00

III.

BEDRIJFSWINST OF -VERLIES

64/70

3.760,00

1.752,00

-2.008,00

IV.

FINANCIËLE OPBRENGSTEN

75

2.071,00

1.725,00

-346,00

V.

FINANCIËLE KOSTEN

VI.

WINST OF VERLIES VOOR UITZONDERLIJKE

D. Afsch. en waardeverminderingen op oprichtingsk op immateriële en materiële vaste activa. E. Waardeverminderingen op vlottende activa (toevoegingen +, terugnemingen -) F. Voorzieningen voor risico’s en kosten (toevoegingen +, terugnemingen -)

65

811,00

679,00

-132,00

65/70

5.020,00

2.798,00

-2.222,00

76

774,00

2.273,00

1.499,00

66

4.929,00

2.786,00

-2.143,00

66/70

865,00

2.285,00

1.420,00

K/O VII.

UITZONDERLIJKE OPBRENGSTEN

VIII.

UITZONDERLIJKE KOSTEN

IX.

WINST (+) OF VERLIES (-) VAN HET BOEKJAAR

29

12,00 12,00 12,00

Netto rendabiliteit

12,00 12,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 8,00 8,00 8,00

9,14 9,14 9,14 9,14 9,14

9,78 9,78 9,78

10,01 10,01 10,01

9,78 9,78

10,01 10,01

9,04 9,04 9,04 9,04 9,04

8,00 8,00 6,00 6,00 6,00 5,64 5,64 5,64

financien

6,00 6,00 4,00 4,00 4,00

2,00 2,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3,38 3,38

4,32 4,32 1,81 1,81 1,81 2004 2004 2004

2005 2005 2005

2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

1,81 1,81 2010 2010 2010

2011 2011 2011

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

2,50 2,50 2,50

Liquiditeit in enge zin

3,38 3,38 3,38

4,32 4,32 4,32

5,64 5,64

4,00 4,00 2,00 2,00 2,00

1,29 1,29 1,29

2,50 2,50

1,29 1,29

2,00 2,00 2,00

1,22 1,22 1,22 1,22 1,22

2,00 2,00

1,78 1,78 1,78

1,50 1,50 1,50 1,50 1,50 1,00 1,00 1,00

1,27 1,27 1,27

1,26 1,26 1,26

1,27 1,27

1,26 1,26

1,78 1,78

1,13 1,13 1,13

1,17 1,17 1,17

1,13 1,13

1,17 1,17

2004 2004 2004

2005 2005 2005

2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

2010 2010 2010

2011 2011 2011

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

1,19 1,19 1,19 1,19 1,19

1,00 1,00 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Solvabiliteit

30,00 30,00 30,00 25,97 25,97 25,97

30,00 30,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 20,00 20,00 20,00

21,21 21,21 21,21

21,61 21,61 21,61

21,21 21,21

21,61 21,61

22,75 22,75 22,75 22,75 22,75

23,20 23,20 23,20

25,97 25,97

21,55 21,55 21,55

23,20 23,20

21,55 21,55

20,00 20,00 15,00 15,00 15,00

17,89 17,89 17,89 17,89 17,89

15,00 15,00 10,00 10,00 10,00

18,58 18,58 18,58 18,58 18,58

10,00 10,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2004 2004 2004

2005 2005 2005

2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

2010 2010 2010

2011 2011 2011

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

Cashflow ratio 10.000 10.000 10.000 9.000 9.000 10.000 9.000 10.000

duizenden duizenden duizenden duizenden duizenden €€ € €€

8.000 8.000 9.000 8.000 9.000 7.000 7.000 7.000 8.000 8.000 6.000 6.000 6.000 7.000 7.000 5.000 5.000 6.000 5.000 6.000 4.000 4.000 4.000 5.000 5.000 3.000 3.000 4.000 3.000 4.000

7.924 7.924 7.924 7.924 7.924

8.522 8.522 8.522 8.522 8.522

7.950 7.950

4.280 4.280 4.280

4.462 4.462 4.462

4.571 4.571 4.571

4.280 4.280

4.462 4.462

4.571 4.571

2.000 2.000 3.000 2.000 3.000 1.000 1.000 1.000 2.000 2.000 0 0 1.000 0 1.000 0 0

8.462 8.462 8.462

8.621 8.621 8.621

8.112 8.112 8.112

7.162 7.162 7.162

8.621 6.557 8.621 6.557 6.557

8.112 8.112 6.358 6.358 6.358

6.315 7.458 6.315 7.458 6.315

7.162 7.162

6.557 6.557

6.358 6.358

6.315 6.315

7.950 7.950 7.950

8.462 8.462

7.458 7.458 7.458

4.370 4.370 4.370 4.370 4.370

4.200 4.200 4.200

Cash flow Cash Cash flow flow

4.200 4.200 KT KT schulden schulden KT schulden

Cash Cash flow flow

KT KT schulden schulden

2004 2004 2004

2005 2005 2005

2006 2006 2006

2007 2007 2007

2008 2008 2008

2009 2009 2009

2010 2010 2010

2011 2011 2011

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

VIPA-norm 4.000 4.000 4.000

3.760 3.760 3.760

3.500 3.500 4.000 3.500 4.000

3.760 3.760

3.000 3.000 3.500 3.000 3.500

duizenden duizenden duizenden duizenden duizenden €€ € €€

30

2.500 2.500 3.000 2.500 3.000 2.000 2.000 2.500 2.000 2.500 1.500 1.500 2.000 1.500 2.000

2.092 2.092 2.092 2.092 2.092 1.789 1.789 1.789

2.144 2.144 2.144 2.144 2.144 1.851 1.851 1.851

2.278 2.278 2.278

2.232 2.232 2.232

2.235 2.235 2.235

2.278 2.278 1.941 1.941 1.941

2.002 2.232 2.232 2.002 2.002

2.100 2.235 2.100 2.235 2.100

2.475 2.176 2.475 2.176 2.176

1.941 1.941

2.002 2.002

2.100 2.100

2.176 2.176

1.000 1.000 1.500 1.000 1.500

1.789 1.789

1.851 1.851

500 500 1.000 500 1.000

303 303 303

293 293 293

337 337 337

303 303

293 293

337 337

0 0 500 0 500 -500 -500 0 -500 0 -1.000 -1.000 -500 -1.000 -500 -1.000 -1.000

2.475 2.475 2.475

Bedrijfswinst Bedrijfswinst Bedrijfswinst

230 230 230

135 135 135

230 230 135 Omzet vpdp135 Omzet Omzet vpdp vpdp

2.472 2.472 2.472

2.270 2.270 2.270 1.490 1.490 1.490 2.270 2.270

2.472 2.472 1.752 1.752 1.752

1.490 1.490

1.752 1.752

299 299 299 Marge 299 299 Marge Marge

-721 -721 -721

2004 2004 2004

2005 2005 2005

Bedrijfswinst Bedrijfswinst 2006 2006 2006

2007 2007 2007

Omzet Omzet vpdp vpdp 2008 2008 2008

Marge Marge 2009 2009 2009

2010 2010 2010

2011 2011 -721 2011 -721

2004 2004

2005 2005

2006 2006

2007 2007

2008 2008

2009 2009

2010 2010

2011 2011

Algemene heelkunde Algemene, abdominale, endoscopische en bariatrische heelkunde, proctologie Dr. F. Olivier Vasculaire heelkunde - Spataderkliniek – Vaatlabo Dr. S. Depuydt Dr. L. Parmentier Dr. S. Schepers Oncologische & thoracale heelkunde Endocrinologische heelkunde Dr. A. Janssen Senologie Dr. S. Depuydt Dr. A. Janssen Algemene, thoracale en (endo)vasculaire heelkunde Dr. P. Depuydt Anatomo-pathologie Dr. K. Hertveldt Dr. G. Van Parys Anesthesie en Kritische zorgen Anesthesie Dr. R. Ameloot Dr. J. Debakker (interimaris) Dr. L. De Vlieger Dr. Ch. Grumbers Dr. F. Hoogmartens Dr. G. Nackaerts Dr. L. Nuytten Dr. C. Pottiez Dr. J. Tomassen Dr. D. Vanwulpen Dr. Ph. Vuylsteke Intensieve zorgen Dr. G. Nackaerts Dr. D. Vanwulpen Urgentiegeneeskunde Dr. L. De Vlieger Dr. L. Nuytten Dr. J. Tomassen Pijntherapie – Interventionele pijn­ therapie Dr. Ch. Grumbers Dr. C. Pottiez Fysische Geneeskunde en Revalidatie Dr. J. Dekeyzer Dr. E. Van Ingelghem Huidziekten Dr. L. Bossuyt Inwendige ziekten Cardiologie Dr. G. Dhooghe Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Dr. S. Ketels Prof. dr. M. Gewillig – kindercardiologie consulent Cardiale revalidatie Dr. Y. Hagers Coronarografie Dr. L. Declerck (toegelaten) Dr. M. Detollenaere (consulent) Dr. L. De Bruyne (consulent) Dr. G. Dhooghe

Dr. Y. Hagers Dr. G. Holvoet Diabetologie Dr. C. Vandenbon Dr. L. Winne Geriatrie Dr. K. Goddeeris Dr. C. Vandenbon Dr. A. Vandenbroucke Hematologie Dr. D. Selleslagh (consulent) Longziekten Dr. G. Desmet Dr. A. Simpelaere Maag-, darm- en leverziekten Dr. M. Cool Dr. G. Deboever Dr. G. Lambrecht Medische Oncologie Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans Kinderziekten en kinderpsychiatrie Kinderziekten Dr. M. Azou Dr S. Gerniers Dr. S. Van Molhem Dr. G. Van Paemel Dr. P. Degomme (toegelaten arts) Dr. A. D’Hooge (toegelaten arts) Dr. S. Depoorter (toegelaten arts) Dr. K. Sauer (toegelaten arts) Menselijke erfelijkheid Prof. dr. T. de Ravel de l’Argentière (consulent) Klinische biologie, bacteriologie en serologie Dr. G. Alliet Apr. Klinisch bioloog L. Persijn Dr. D. Robbrecht Dr. W. Vermeir Medische beeldvorming - NMR Dr. A. Broeders Dr. B. Claikens Dr. A. Favril Dr. G. Heirwegh Dr. G. Jackers Dr. S. Legrand Dr. W. Roelandt Dr. P. Van Wettere Mond-, kaak- en aangezichtsheelkunde Dr. G. Orbie Dr. K. Supply (toegelaten arts) Nefrologie Dr. E. Matthys (consulent) Dr. M. Schurgers (consulent) Dr. L.M. Reyns (consulent) Dr. B. Van den Bergh (consulent) Dr. A. Vandermarliere (consulent) Dr. S. Vermeire (consulent) Neurochirurgie Dr. G. Buyse Dr. B. Regaert (toegelaten arts) Dr. P. Staels (toegelaten arts) Dr. F. van Krieken (toegelaten arts) Dr. N. Vantomme (toegelaten arts)

Dr. G. Fonteyn Dr. A. Terwecoren Dr. D. Van Diest Dr. E. Van Ingelghem Neus-, keel- en oorziekten, Hoofd- en halsheelkunde Dr. G. Clement Dr. P. Lambert Dr. J. Patou

geneesheren

Geneesheren (per 01.01.2012)

Nucleaire geneeskunde Dr. E. D’Hondt Oogheelkunde Dr. A. Declerck Dr. B. Pollet Orthopedie – Traumatologie Dr. M. Backaert Dr. T. De Geest Dr. G. De Loore Dr. J. De Vos Dr. D. Goegebuer Dr. J. Van Oyen Dr. P. Willaert Plastische, reconstructieve en esthetische heelkunde Dr. S.H. Lauw Psychiatrie Dr. L. Brouckaert Dr. A. Minderhout Dr. L. Øvreeide Reumatologie Dr. M. Maertens Urologie – Andrologie Dr. J. Darras Dr. P. Mattelaer Dr. D. Ponette Verloskunde – vrouwenziekten Dr. S. Bafort Dr. B. Rombaut Dr. B. Timmermans Dr. R. Vercamer Centrum voor evenwichtsonderzoek Dr. G. Clement Dr. G. Fonteyn Dr. P. Lambert Dr. E. Van Ingelghem Centrum voor nek- en rugchirurgie Dr. G. Buyse Dr. G. De Loore Dr. J. Van Oyen Centrum voor bijzondere tandheelkunde Tandarts P. Surmont Multidisciplinair Oncologisch centrum Dr. R. D’hondt Dr. I. Spoormans Dr. A. Janssen Dr. G. Demeestere (consulent) Dr. L. Staelens (consulent) Dr. I. Hutsebaut (consulent)

Neurologie Dr. L. Brouckaert

31

www.kliek.be 12-2031

vzw Algemeen Ziekenhuis Damiaan Oostende Gouwelozestraat 100 - 8400 Oostende T 059 55 20 00 - www.azdamiaan.be