Van Visie naar Actie. Strategisch Beleidsplan

Van Visie naar Actie

Strategisch Beleidsplan 2013–2015

ActiZ is een ondernemende branchevereniging die haar leden faciliteert om een gezonde onderneming te kunnen exploiteren, die hoogwaardige zorg en ondersteuning biedt. ActiZ is vooral actief op de zorgterreinen: ouderen, chronisch zieken, kraam en jeugdgezondheid. Ruim 400 leden bieden werk aan 420.000 medewerkers en zorg aan 2 miljoen cliënten. Zorg staat hoog op de politieke en maatschappelijke agenda. Op uiteenlopende manieren heeft dat invloed op onze branche. De belangrijkste taak van ActiZ bestaat uit het collectief behartigen van de belangen van haar leden richting politiek, (lokale) overheden, verzekeraars, onderwijs, media en publiek. Verder heeft ActiZ een stevige en oorspronkelijke visie op de ontwikkeling van de zorg. Het terugdringen van de traditionele zorgvraag en het bieden van maatwerk aan individuele cliënten staan daarin centraal. Deze visie wordt via vier programma’s uitgevoerd: Eigen Regie, Toekomstbestendig werken aan zorg, Maatschappelijk ondernemerschap en Kwaliteit. Verder wordt de visie voor leden ondersteund met praktische activiteiten die gericht zijn op kennisontwikkeling, innovatie en inspiratie. Ook het afsluiten van een cao behoort tot de taken van ActiZ. Alles met het doel om de zorgondernemer, zijn organisatie én zijn cliënten zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen.

Strategisch beleidsplan ActiZ werkt vanuit de overtuiging dat haar werk waardevoller wordt naarmate er nadrukkelijk over de schutting wordt gekeken en samenwerkingsverbanden worden aangegaan. Dit vereist een nieuwsgierige en open houding.

2013–2015

Voorwoord De branche van verpleeg- en verzorgingshuizen, thuiszorg, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg staat steeds voor de uitdaging om met de beschikbare middelen goede zorg te leveren. De cliënt staat daarbij centraal, stelt ActiZ in haar visie. Deze moet zo veel mogelijk de regie houden over zijn eigen leven en gezondheid. Het ondernemerschap van de zorgorganisaties zal zich dan ook steeds meer gaan richten op maatwerk voor de cliënt. Sinds ActiZ in 2010 haar visie op een toekomstbestendige zorg presenteerde, heeft de branche een grote ontwikkeling doorgemaakt. Veel zorgorganisaties maken de overgang naar kleinschalig wonen en werken, zorgprofessionals krijgen meer verantwoordelijkheid en organisaties voeren innovaties door om de zorg steeds te verbeteren. De branche is, met recht, zelfbewuster geworden en straalt meer zelfvertrouwen uit. De nieuwe kwaliteitskoers 2.0 is daarvan een voorbeeld. Met de kwaliteitskoers 2.0 neemt ActiZ het initiatief om het kwaliteitsbeleid aan te passen en te verbeteren en om op een andere manier kwaliteitsinformatie te verzamelen en te tonen. Zelfvertrouwen is een belangrijke basis voor transparantie: we laten zien wat de branche doet, maar ook waar we willen verbeteren. Een ander voorbeeld is het ‘Deltaplan Ouderenzorg’ dat ActiZ in september 2012 presenteerde. Dit plan is een uitwerking van de visie. ActiZ wil haar maatschappelijke verantwoordelijkheid nemen, zodat de zorg in de toekomst van goede kwaliteit blijft binnen de financiële kaders van de overheid. Daarom hebben wij onszelf de opdracht gesteld om zorg van goede kwaliteit op innovatieve wijze te leveren waarbij de groei in uitgaven geen gelijke tred houdt met de demografische groei. Om die taakstelling te realiseren moeten we investeren in nieuwe technologieën, in andere organisatievormen en vooral in de zorgprofessionals. Het regeerakkoord van Rutte II vormt een extra uitdaging voor de branche o.a. door de plannen voor bezuinigingen en verschuivingen in het zorgstelsel. De randvoorwaarden die ActiZ in het ‘Deltaplan Ouderenzorg’ stelt voor toekomstbestendige zorg zien we niet terug in het regeerakkoord. De randvoorwaarden zijn: minder bureaucratie, minder formele zorg en meer ruimte voor zorgprofessionals en voor ondernemerschap. Daarvoor is dialoog nodig: in eerste instantie met de overheid om ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden worden overgenomen. Daarnaast met cliëntenorganisaties, zorgverzekeraars en gemeenten en samenwerkingspartners om zorg aan te laten sluiten. Maar ook met de leden van ActiZ die met goede voorbeelden laten zien welke innovaties en veranderingen mogelijk zijn. In het strategisch beleidsplan 2013-2015 worden bovenstaande ontwikkelingen uitgewerkt voor de zorg voor ouderen en chronisch zieken, voor de jeugdgezondheidszorg en de kraamzorg. Samenwerken aan ondernemerschap om zorg van goede kwaliteit te leveren. Guus van Montfort voorzitter ActiZ

Van visie naar actie | Strategisch Beleidsplan 2013-2015

1

Inhoudsopgave Voorwoord

1 2 3 2

Relevante ontwikkelingen en trends 5 1.1 Ontwikkelingen binnen de branche 6 1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen 7 1.2.1 Demografische ontwikkelingen 7 1.2.2 Arbeidsmarktontwikkelingen 8 1.2.3 Overige ontwikkelingen 8 1.3 Ontwikkelingen in de zorg 9 1.3.1 Branchevermenging/ketenvorming 9 1.3.2 Scheiden wonen en zorg/van intra- naar extramuraal 9 1.3.3 Betaalbaarheid van de zorg, stelseldiscussies/overhevelingen 9 1.3.4 Van landelijk naar regionaal 9 1.3.5 Het belang van kwaliteit 9 De visie van ActiZ 11 2.1 De visie van ActiZ: kernpunten 12 2.1.1 Sterke cliëntpositie 12 2.1.2 Nieuwe professionaliteit 12 2.1.3 Rol en toegevoegde waarde van de zorgondernemers 13 2.1.4 Het Deltaplan Ouderenzorg 14 2.2 Visie op kraamzorg 14 2.3 Visie op jeugdgezondheidszorg 15 2.3.1 Zeven pijlers Jeugdgezondheidszorg Nieuwe Stijl 15

Op welke programma’s richten we ons?

17 Programma Eigen Regie 18 3.1 Wat is eigen regie? 18 3.1.1 Pijler ‘Cliënt’ 19 3.1.2 Pijler ‘Systeem’ 19 3.1.3 Pijler ‘Relatie’ 19 3.1.4 Pijler ‘Geld’ 19 3.1.5 Pijler ‘Verantwoording’ 20 3.1.6 Programma Toekomstbestendig werken aan zorg 20 3.2 Wat is toekomstbestendig werken aan zorg? 20 3.2.1 Nieuwe professionaliteit 21 3.2.2 Arbeidsrelatie 21 3.2.3 Sociale innovatie 21 3.2.4 Informele zorg 21 3.2.5 Duurzame inzetbaarheid 21 3.2.6 Programma Maatschappelijk ondernemerschap 22 3.3 Visie op Maatschappelijk ondernemerschap 22 3.3.1 Verkoopkracht 23 3.3.2 Bedrijfsvoering 23 3.3.3


3

4

3.4 Programma Kwaliteit 23 3.4.1 De kwaliteitskoers 2.0 23 3.4.2 Focus 1: Intern verbeteren 24 3.4.3 Focus 2: Verkoopinformatie 24 3.5 Kraamzorg en de vier programma’s 24 3.5.1 Eigen regie in de kraamzorg 24 3.5.2 Toekomstbestendig werken aan kraamzorg 25 3.5.3 Maatschappelijk ondernemerschap in de kraamzorg 25 3.5.4 Kwaliteit 2.0 kraamzorg 25 3.6 Jeugdgezondheidszorg en de vier programma’s 26 3.6.1 Eigen regie in de JGZ 26 3.6.2 Toekomstbestendig werken aan JGZ 26 3.6.3 Maatschappelijk ondernemerschap in de JGZ 26 3.6.4 Kwaliteit 2.0 JGZ 27

Rol, werkwijze en positionering van ActiZ 29 ActiZ: gedreven, ondernemend, stevig 30 4.1 Breedte van de vereniging 30 4.1.1 Focus van landelijk naar lokaal 30 4.1.2 Platformfunctie op diverse niveaus 30 4.1.3 Co-creatie met leden 31 4.1.4 Van buiten naar binnen: wisselende coalities? 31 4.1.5 ActiZ-Aedes Kenniscentrum Wonen-Zorg 31 4.1.6 Strategische communicatie voor de positionering van ActiZ 31 4.2 Imago en beeldvorming 32 4.2.1 Maatschappelijk debat over de vernieuwing van de zorg 32 4.2.2 Verstevigde relatie met de belangrijkste stakeholders 32 4.2.3


3

4


1

Relevante ontwikkelingen en trends De toekomst van de zorg wordt mede bepaald door ontwikkelingen op uiteenlopende terreinen. In dit hoofdstuk schetsen we allereerst enkele relevante ontwikkelingen en trends die we in onze branche zien. Vervolgens beschrijven we belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen en recente trends in de zorg.

1.1

Ontwikkelingen binnen de branche

In 2010 publiceerde ActiZ het visiedocument ‘Naar Autonomie, verbondenheid en een gezond leven’ (zie hoofdstuk 2). Deze door de leden vastgestelde visie geeft aan welke koers ActiZ ziet voor toekomstbestendige zorg. Het versterken van de eigen verantwoordelijkheid en eigen mogelijkheden van mensen en hun sociale omgeving, staan daarbij voorop. ActiZ (dit zijn de leden van ActiZ en het landelijk bureau) heeft sinds het verschijnen van het document veel in gang gezet om deze visie te realiseren. Het is een proces van lange adem, want een transitie als deze kost veel tijd. Ze vraagt immers om ingrijpende innovaties, fundamentele systeemwijzigingen en een nieuw paradigma in de zorg. Uit het rapport ‘Twee jaar vernieuwingsvisie – een tussenstand’ (Viatore, 2012), blijkt dat de ActiZ-visie door steeds meer zorgondernemers wordt gehanteerd in hun werkwijze. Zo ontstaan er bijvoorbeeld zorggemeenschappen en het wijk- en buurtgericht werken wordt meer ingevoerd. In de intramurale zorg wordt steeds meer gekeken wat de cliënt zelf nog kan en hoe familie, mantelzorgers en vrijwilligers ondersteund kunnen worden. En zorgondernemers zijn gestart met projecten rond veranderend leiderschap, sociale innovatie en ondernemerschap.

Eigen regie Ook op landelijk niveau zijn stappen gezet, onder andere door de zogeheten Coalitie Eigen Regie, waarin naast ActiZ voornamelijk cliëntenorganisaties zijn verenigd. Gezamenlijk hebben zij de politiek beïnvloed met het pleidooi om ‘eigen regie’ centraal te zetten. ActiZ heeft samen met cliëntenorganisaties algemene leveringsvoorwaarden voor zorgondernemers ontwikkeld, waarin de voorwaarden ten behoeve van cliënten worden beschreven. Er is een pilot uitgevoerd met vouchers, bedoeld om de cliënt meer inkoopmacht te geven. In aansluiting daarop wil een grote zorgverzekeraar nu starten met een zogeheten ‘zorgbewijs’. Het faciliteren en vergroten van de inzet van vrijwilligers en mantelzorgers, belangrijk om de eigen regie van burgers en cliënten te versterken en de zelfredzaamheid te vergroten, was onderwerp van de campagne Gouden Handen. Ook is het thema besproken in het Discussieplatform Informele Zorg, opgericht door ActiZ en Mezzo, de Landelijke Vereniging voor Mantelzorgers en Vrijwilligerszorg. In de ActiZ-campagne ‘Het Nieuwe Ouder Worden’ zijn debatten met burgers en stakeholders georganiseerd om de omslag naar meer eigen verantwoordelijkheid ook met de maatschappij te bespreken.

Kwaliteit Binnen de brancheorganisatie zijn belangrijke stappen gezet op het gebied van kwaliteit. De leden hebben de kwaliteitskoers 2.0 vastgesteld. Daarin ligt het accent op interne verbetering en het bieden van kwaliteitsinformatie aan potentiële cliënten (verkoopinformatie). Bij de uitwerking van de koers geldt als uitgangspunt dat kwaliteit ontstaat in het primaire proces en dat zowel kwalitatieve (woorden en verhalen) als kwantitatieve gegevens (feiten en cijfers) van waarde zijn. ActiZ ontwikkelt instrumenten om de leden te ondersteunen bij het realiseren van kwaliteit volgens deze nieuwe koers.

Professionaliteit Op het gebied van de veranderde professionaliteit is een beleidsnotitie over ‘nieuwe professionaliteit’ vastgesteld. Ook op dit terrein zijn zorgorganisaties bezig stappen te zetten. Het wijk- en buurtgericht werken is meer vormgegeven en de rol van de wijkverpleegkundige als belangrijke schakel in de wijk is onder de aandacht gebracht. ActiZ heeft een visie op andere arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden opgesteld. Er zijn pilots opgezet op het gebied van duurzame inzetbaarheid. Een arbeidsmarktcampagne ‘Open armen’ is gestart om het imago te verbeteren van het werken in de VVT en kraamzorg. Het is de bedoeling zo de instroom te verhogen.

Ondernemerschap Het ondernemerschap van ActiZ-leden heeft steun gekregen door enkele ontwikkelingen in de financiering. Per 2010 zijn de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) ingevoerd. Ook was de wijze van financiering van het zorgvastgoed een belangrijk dossier, waarin de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) de zogeheten Normatieve Huisvestingscomponent heeft ingevoerd. Binnen de branche is het scheiden van wonen en zorg een belangrijk issue. De ontwikkelingen op dit terrein hebben al geleid tot afbouw van plaatsen in verpleeg- en verzorgingshuizen. Verder hebben veel

6


zorgondernemers de afgelopen drie jaar de benchmark als intern verbeterinstrument ingezet. Er zijn stappen gezet op het gebied van mededinging en compliance. Om meer duidelijkheid te krijgen met betrekking tot de mededingingsregels van de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) over samenwerking, heeft ActiZ een complianceprogramma opgezet voor haar leden. Hierdoor is de thuiszorg niet meer ‘prioritair’ voor de NMa. De toegevoegde waarde van thuisbegeleiding is nadrukkelijker over het voetlicht gekomen, onder andere door het onderzoek ‘Kosten en baten Thuisbegeleiding voor gezinnen’. In 2011 bestonden de consultatiebureaus 110 jaar. Het uitbreiden van het domein van de jeugdgezondheidszorg (JGZ) tot 19 jaar is in dit verband een belangrijk issue. Dat geldt ook voor de vorming van Centra voor Jeugd en Gezin, waarin de JGZ een belangrijke plaats heeft. Vanuit ActiZ is de positie van de kraamzorg als verbinder in de geboortezorg bepleit. Uit het hier gepresenteerde overzicht wordt duidelijk dat er de afgelopen drie jaar al veel veranderingen hebben plaatsgevonden. Een transitie gericht op de veranderende rol en verantwoordelijkheden van cliënten, professionals en zorgondernemers kost echter meer tijd. Er zijn nog weinig veranderingen in opleiding, regelgeving, de bedrijfsvoering door zorgaanbieders en in de financiering. Het onderzoek van Viatore uit 2012 ‘Twee jaar vernieuwingsvisie – een tussenstand’ concludeert dat opschaling en structurele ruimte voor vernieuwingen nodig zijn, waarbij het van belang is dat barrières voor vernieuwingen worden geslecht. Ook de komende drie jaar zullen de activiteiten op dit terrein een centrale rol innemen in het werk van de brancheorganisatie.

1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen 1.2.1 Demografische ontwikkelingen Toename van het aantal ouderen In de toekomst komen er veel meer ouderen, zowel in absolute als in relatieve zin. Het aantal 65-plussers stijgt volgens een raming van het CBS uit 2010 van 2,4 miljoen (16%) van de bevolking in 2010 naar 4,6 miljoen (25% van de bevolking) in 2050, waarvan 1,8 miljoen 80-plussers (10%). Ook de levensverwachting stijgt in deze periode met 3,5 jaar voor mannen en met 2,8 jaar voor vrouwen. Daarnaast is de verwachting dat er meer ouderen komen met een betere financiële positie, doordat er meer hoger opgeleide mensen zijn die ook meer pensioen hebben opgebouwd. Naar verwachting leidt dit tot een grotere behoefte aan eigen regie en keuzevrijheid.

Toename aantal alleenstaande ouderen en ouderen met partners en kinderloze ouderen Het aantal alleenstaande ouderen neemt de komende decennia toe. Het totaal aantal huishoudens is tussen 1990 en 2010 gestegen met 23 procent tot 7,4 miljoen. Volgens het CBS zal dit aantal verder stijgen tot 7,9 miljoen, als gevolg van een stijging van het aantal alleenstaanden. Tegelijkertijd zal ook het aantal ouderen met een partner stijgen, onder andere door de inhaalslag die mannen ten opzichte van vrouwen maken met betrekking tot een langere levensverwachting. En ten slotte komen er in de toekomst meer kinderloze ouderen. Bij deze groep zal meer aandacht moeten zijn voor een goed sociaal netwerk.

Toename aantal allochtonen Het aantal 65-plussers stijgt, maar ook het aandeel ouderen binnen de migrantenpopulatie neemt toe, namelijk van 78.000 op dit moment naar 520.000 in 2050. In dat jaar is naar schatting 18% van de allochtonen 65-plusser tegenover 13% op dit moment. Vooral de drie grootste herkomstgroepen (Turken, Marokkanen en Surinamers) groeien minder snel dan in het verleden, maar vergrijzen sterk. In 2050 is naar verwachting 30% van de Surinamers in Nederland 65 jaar of ouder. Van alle Turken en Marokkanen is dan respectievelijk 24% en 22% 65-plusser (bron: Migratie en gezondheid 2012, Pharos). Overigens is de stijging van het aantal allochtonen ook relevant voor de kraamzorg en de JGZ.


7

Meer ouderen met chronische aandoeningen In de toekomst stijgt het aantal ouderen met chronische ziekten (in het bijzonder dementie) en comorbiditeit. Het aantal stijgt van 193.912 in 2005 tot ca. 319.000 in 2030 (bron: rapport ‘Redzaam ouder’ Raad voor de Volksgezondheid & Zorg). Hierdoor stijgt de zorgvraag naar verwachting sterk.

Aantal geboortes blijft stabiel Na een daling van het geboortecijfer van de afgelopen jaren is de verwachting dat het aantal geboortes de komende vijf jaar stabiel blijft. Het aandeel thuisbevallingen in Nederland is in 2009 gedaald tot 23,9%.

Meer kinderen groeien op in armoede In Nederland leven 3,5 miljoen kinderen en jongeren van 0-19. Deze groep is over het algemeen gezond. Een belangrijke trend is dat steeds meer kinderen opgroeien in armoede.

1.2.2 Arbeidsmarktontwikkelingen Onderzoek laat zien dat er op de langere termijn grote knelpunten dreigen op de arbeidsmarkt, met name in arbeidsintensieve bedrijfstakken als de zorg. Dit is onder meer het gevolg van de sterke groei van de zorgvraag, de vergrijzing en de gelijktijdige krimp van de (potentiële) beroepsbevolking. De potentiële beroepsbevolking van 20tot 65-jarigen omvatte in 2010 10,1 miljoen mensen. Tot 2040 wordt een daling met 0,8 miljoen verwacht. Per 100 leden van de potentiële beroepsbevolking is het aantal 65-plussers nu 26. Naar verwachting loopt dit getal op tot 49 per 100 in 2040. Dit betekent dat de potentiële beroepsbevolking ten opzichte van het aantal 65-plussers verschuift van 1 op de 4 naar 1 op de 2. Deze verwachte ontwikkelingen op de arbeidsmarkt liggen mede ten grondslag aan het regeringsbesluit om de pensioenleeftijd (in stappen) te verhogen naar 67 jaar. Desondanks blijven de voorspelde knelpunten op de arbeidsmarkt op langere termijn groot. Om uiteenlopende redenen kunnen we niet verwachten dat de zorg erin slaagt een relatief groter deel van de beroepsbevolking aan zich te binden dan nu het geval is. De krapte op de arbeidsmarkt in de zorg zal dus alleen maar groter worden. Bovendien zullen de loonkosten – juist als gevolg van de discrepantie tussen vraag en aanbod van personeel – verder stijgen. Omdat circa 70% van de zorgkosten bestaat uit loonkosten, stijgen de zorgkosten dus navenant. Een groter beslag van de zorg op de arbeidsmarkt betekent ten slotte dat een groter deel van de krimpende beroepsbevolking niet beschikbaar is voor andere bedrijfstakken.

1.2.3 Overige ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen en digitalisering Medisch technologische ontwikkelingen gaan voort. Dat geldt vooral in de cure, waardoor mensen langer blijven leven. Ook in de care zien we technologische ontwikkelingen, die ertoe bijdragen dat mensen langer thuis en zelfstandig kunnen blijven en minder een beroep hoeven te doen op professionele zorg. Door de ict-ontwikkelingen neemt digitalisering een steeds hogere vlucht, waardoor mensen meer zicht krijgen op mogelijkheden en beter keuzes kunnen maken.

Toenemende regelgeving banken/verzekeraars Door de Europese regelgeving komen er strengere regels voor banken en verzekeraars, zoals Solvency II (een Europese richtlijn voor verzekeraars) en Basel III (een samenwerkingsakkoord tussen banken). In lijn met deze regelingen moeten banken en verzekeraars een hogere solvabiliteit in acht nemen.

Nieuwe ondernemers Er komen steeds meer verschillende soorten organisatievormen, coöperaties, samenwerkingsverbanden (zoals het Centrum voor Jeugd en Gezin) en zzp’ers. Daarnaast richten ook andere ondernemers zich op de zorg, bijvoorbeeld KPN Zorg.

8


1.3 Ontwikkelingen in de zorg 1.3.1 Branchevermenging/ketenvorming Er vindt steeds meer branchevermenging plaats. Zo zullen zorgondernemers door het wijk- en buurtgericht werken meer met andere partners in de wijk samenwerken, bijvoorbeeld welzijnsorganisaties en huisartsen, maar ook MKB-bedrijven. Ook de overheveling van begeleiding naar de Wmo, die naar verwachting doorgaat, zal branchevermenging met zich meebrengen. Want hoe strikt gescheiden zijn de domeinen van verpleging en verzorging, welzijn, gehandicaptenzorg en geestelijke gezondheidszorg dan nog? Voor sommige cliënten geldt ook al dat men een zorgvraag heeft, die vanuit verschillende domeinen wordt bediend. Een vergelijkbare ontwikkeling tekent zich af in de jeugdgezondheidszorg, onder meer door de beweging naar integrale zorg voor 0-19 jarigen en de opzet van Centra voor Jeugd en Gezin. Ook de thuisbegeleiding van gezinnen kan onderdeel gaan uitmaken van deze beweging. Voor de kraamzorg zijn de ontwikkelingen richting integrale geboortezorg relevant, alsmede de rol die de kraamzorg hierin speelt. De revalidatiezorg wordt overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet (Zvw). Daardoor kan de keten ziekenhuis-verpleeghuis-thuis beter worden vormgegeven. Maar het zal ook de grenzen tussen medisch specialistische revalidatiezorg door revalidatieklinieken en geriatrische revalidatiezorg doen vervagen. Al deze ontwikkelingen betekenen dat zorgondernemers niet meer alleen op het domein zorg zitten, maar ook bewegen richting welzijn, preventie en wonen. Bovendien vindt er steeds meer samenwerking met ziekenhuizen en de eerste lijn plaats. Ook melden zich nieuwe ondernemers, bijvoorbeeld op het gebied van gastvrijheid, wellness en dergelijke. Een en ander heeft ook gevolgen voor het arbeidsvoorwaarden– en arbeidsmarktbeleid van de branche. Niet alleen de arbeidsmarkt in de branche zelf of die van de zorg in het algemeen spelen een rol. Ook de arbeidsmarkt binnen bijvoorbeeld de horeca en het hotelwezen zal het beleid op dit vlak mede gaan bepalen.

1.3.2 Scheiden wonen en zorg/van intra- naar extramuraal Per 1 januari 2013 vindt het scheiden van wonen en zorg plaats voor ZZP1 en ZZP2. Vanaf 2014 geldt het ook voor ZZP3. Hierdoor blijven mensen langer thuis en is het ontwikkelen van nieuwe vormen van wonen, zorg en welzijn voor ouderen van groot belang.

1.3.3 Betaalbaarheid van de zorg, stelseldiscussies/overhevelingen Door de toename van het aantal ouderen en de verwachting dat het gebruik van zorg door ouderen toeneemt, wordt de discussie over de betaalbaarheid van de zorg op verschillende plekken gevoerd. Dat gebeurt bijvoorbeeld binnen de Sociaal-Economische Raad (SER), in de politiek en via publicaties van adviesorganen. Deze discussies zullen leiden tot aanpassingen in het stelsel, aanpassingen van aanspraken en tariefaanpassingen. Daarbij zal er meer nadruk komen te liggen op eigen verantwoordelijkheid van mensen en het organiseren van steun vanuit de eigen sociale netwerken.

1.3.4 Van landelijk naar regionaal De focus van het beleid verschuift van landelijk naar regionaal. Binnen de zorg worden gemeenten en zorgverzekeraars de belangrijke inkopers. Ook vindt samenwerking in de eerste lijn regionaal plaats. Daarnaast wordt steeds meer het belang benadrukt om meer samen te werken met andere stakeholders, zoals regionale opleidingsinstituten.

1.3.5 Het belang van kwaliteit De overheid kiest een andere rol op het gebied van de kwaliteit van zorg. Zij beperkt zich tot de publieke taak: het realiseren van toezichtinformatie en keuze-informatie. Inkoopinformatie en informatie voor interne verbetering zijn voortaan aan de inkopers (zorgkantoren, verzekeraars en gemeenten) respectievelijk de zorgondernemers. De publieke taak wordt uitgevoerd door het in 2013 op te richten Zorginstituut Nederland c.q. Zorginstituut Kwaliteit.


9

De taak van het Zorginstituut Kwaliteit wordt het stimuleren en ondersteunen van het veld bij het ontwikkelen van professionele standaarden. In het Zorginstituut gaan de volgende organisaties op: de Regieraad Kwaliteit van Zorg, Zichtbare Zorg (ZiZo), het Coördinatieplatform Zorgstandaarden, het College voor zorgverzekeringen (CVZ), het Centrum Klantervaring Zorg (CKZ) en Kiesbeter. Het Zorginstituut Nederland wordt bijgestaan door een adviescommissie.

10


De visie van ActiZ

2

Alle in het vorige hoofdstuk genoemde ontwikkelingen hebben hun uitwerking op uiteenlopende aspecten van het werk van zorgondernemers. Zij krijgen te maken met een veranderende en toenemende zorgvraag, met krapte op de arbeidsmarkt en met noodzakelijke aanpassingen in bedrijfsvoering en organisatie. Dit vraagt om een visie op de zorg, die bijdraagt aan de duurzaamheid van de (langdurige) zorg in de toekomst. In dit hoofdstuk werken we deze visie nader uit. We gaan daarbij uit van de visie die ActiZ heeft ontwikkeld voor de langdurige zorg. Daarnaast heeft ActiZ ook een uitgesproken visie op de toekomst van de kraamzorg en de jeugdgezondheidszorg geformuleerd.

2.1

De visie van ActiZ: kernpunten

In maart 2010 is de zorgvernieuwingsvisie ‘Naar autonomie, verbondenheid en een gezond leven’ door de leden van ActiZ vastgesteld en vervolgens gepubliceerd. Daarin wordt voor de langdurige zorg een ambitie beschreven, die de komende jaren nog steeds opportuun is: ieder individu verdient het om zo veel als mogelijk zelf te bepalen hoe hij of zij het beste zichzelf gezond kan houden, welke middelen hij daarvoor aanwendt en welke steun hij zoekt als hij ouder wordt, of onverhoopt toch ziek of anderszins verzwakt raakt. Daar tegenover staat de plicht aan ieder individu om zich in te spannen gezond en zelfredzaam te blijven en solidair te zijn met degenen die meer steun nodig hebben. De zorgondernemer wordt vanuit deze ambitie zo veel mogelijk door de cliënt gestuurd. Daarbij hoort cliëntvolgende financiering, met zo veel mogelijk een directe betaalrelatie tussen cliënt en zorgondernemer. De kern van de visie is het versterken van de eigen verantwoordelijkheid en eigen mogelijkheden van mensen en hun sociale omgeving. Zo kunnen mensen zelfstandiger en minder afhankelijk van zorg door het leven, waardoor de totale zorgvraag afneemt. Individuen moeten prikkels én inspiratie krijgen om gezond gedrag te vertonen, zelfredzaam te zijn en informele zorg voor elkaar te realiseren. Zorgondernemers moeten prikkels krijgen om goede professionele zorg te leveren, die aansluit bij de daadwerkelijke vraag van de cliënt. Dit betekent dat professionele zorg gericht is op het versterken van de zelfredzaamheid van de cliënt in verbinding met de sociale omgeving van de cliënt. Het is van belang om speciale aandacht te hebben voor kwetsbare mensen, die niet of slechts zeer beperkt in staat zijn tot eigen regie. Ook zijn er cliënten die in alle gevallen veel zorg nodig hebben, zoals mensen met dementie. In de volgende subparagrafen werken we allereerst de kernpunten van de visie van ActiZ voor langdurige zorg uit. In de paragrafen 2.2 en 2.3 wordt de visie op de kraamzorg en jeugdgezondheidszorg beschreven.

2.1.1 Sterke cliëntpositie Zorgondernemers willen de cliënt zo veel mogelijk eigen regie laten voeren. Daarbij hanteert ActiZ de volgende definitie: ‘Eigen regie staat voor zelfsturing geven aan en verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven. Die zelfsturing geldt altijd en overal en in elke levensfase. Het maakt niet uit waar je woont, welke godsdienst je hebt of bij welke culturele groep je hoort, en of je gezond bent of niet. Dat is de reden dat eigen regie voor ieder individu anders is.’ Cruciaal voor een sterke positie is dat de cliënt zeggenschap krijgt over de invulling van de zorg. Keuzevrijheid zorgt bovendien voor een positieve prikkel tot zelfsturing. Bij cliëntsturing hoort cliëntvolgende financiering, waarmee wordt bedoeld dat het geld de cliënt volgt. De cliënt krijgt inkoopmacht via een onafhankelijk en objectief vastgesteld budget, met zo veel mogelijk een directe betaalrelatie tussen cliënt en zorgondernemer (of ondersteuning van de cliënt hierbij door bijvoorbeeld een zorgverzekeraar). Het is aan de zorgondernemer verantwoording af te leggen aan de cliënt over het aanbod in relatie tot het bestede budget.

2.1.2 Nieuwe professionaliteit Vanuit de beweging naar een sterke cliëntpositie, ontwikkelen zorgorganisaties zich tot cliëntgeoriënteerde zorgondernemers. Een verandering in de rol en houding van de professional is daarbij cruciaal. Er moet immers een dialoog ontstaan tussen cliënt, sociaal netwerk en professional over de mogelijkheden en wijze waarop de eigen kracht van de cliënt en de ondersteuning vanuit diens omgeving kan worden versterkt. Dit vraagt om competenties als kunnen luisteren naar de vraag om het aanbod hierop af te stemmen, en gericht zijn op het versterken van zelfredzaamheid, het zogenoemde ‘verbindend werken’. Niet alleen de professionals, ook zorgorganisaties zullen moeten veranderen. Het gaat erom ruimte voor professionals te creëren zodat die hun verantwoordelijkheid kunnen nemen om professionele zorg op maat te leveren voor de cliënt.

12


2.1.3 Rol en toegevoegde waarde van de zorgondernemers De rol van de zorgondernemer komt te liggen in het bevorderen van de zelfredzaamheid van de cliënt in verbinding met de sociale omgeving en in het bieden van goede professionele zorg. Zelfredzaamheid is voor veel cliënten (met name in de langdurige zorg) alleen samen met anderen te realiseren, en is dus onlosmakelijk verbonden met ‘samenredzaamheid’. In samenredzaamheid komt eigen verantwoordelijkheid samen met solidariteit en zorgzaamheid. De zorgorganisatie moet dan ook zo zijn ingericht dat de professional samen met de cliënt, diens sociale netwerk en met andere partners in de buurt/wijk kan onderzoeken welke mogelijkheden er zijn om samenredzaamheid te realiseren. De wijkverpleegkundige is hierbij een onmisbare schakel in de eerste lijn. Door deze belangrijke schakel kan een groeiende groep (kwetsbare) ouderen en chronisch zieken zo lang mogelijk zelfstandig en onafhankelijk hun eigen kwaliteit van leven op peil houden. De zorgondernemer zoekt naar het maximale maatschappelijke rendement voor de cliënt en zijn omgeving met de middelen die voorhanden zijn. Daarbij zorgt hij samen met andere partijen in de regio dat de cliënt daadwerkelijk meer zelfredzaam is. Zorgondernemers zijn vanuit deze rol in het hart van de samenleving maatschappelijk ondernemers bij uitstek. Daarnaast zijn ze als ‘maatschappelijk ondernemers’ te beschouwen omdat zij voornamelijk gebruik maken van collectieve middelen en werkzaam zijn op het gebied van zorg, wonen en welzijn. In het onderstaande schema geven we de visie van ActiZ schematisch weer.

Zorgondernemers Welzijnsorganisaties

Professionals

Scholen

Mantelzorg

CLIËNT Vrijwilligers Eerstelijn Woningcorporaties

Ziekenhuizen


13

De hier beschreven kernpunten van de visie van ActiZ bestaan onafhankelijk van de verschillende (mogelijke) financieringsvormen (AWBZ, Zvw, Wmo, Wpg, Jeugdwet, eigen betalingen). We gaan uit van het onafhankelijk vaststellen van de indicatie en het bijbehorend budget voor de cliënt, en dat zorgondernemers hun eigen prijzen kunnen afspreken (de zogeheten vrije prijsvorming). Hierbij is het van belang te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn voor een eigen betaalrelatie, zoals bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget, een zorgcheque, een restitutiepolis of aanvullende eigen betalingen. ‘Zo veel mogelijk een eigen betaalrelatie’ impliceert ook dat er voorzieningen zijn waarbij een eigen betaalrelatie niet mogelijk is. Hierbij kan gedacht worden aan de financiering van de wijkverpleegkundige die een regierol in de wijk heeft of de financiering van verschillende vormen van preventie.

2.1.4 Het Deltaplan Ouderenzorg Een breed maatschappelijk debat is noodzakelijk om draagvlak voor verandering te krijgen. De hier uitgewerkte visie impliceert immers een fundamentele transitie in de zorg, onder meer door een andere wijze van zorgverlening en een goede verdeling van arbeid tussen professionele en informele zorg. De transitie zorgt voor passender zorg met de nadruk op eigen regie. En zij is onmisbaar voor de toekomstbestendigheid van de zorg. Samen met de leden heeft ActiZ op basis van de visie in ‘Naar Autonomie, verbondenheid en een gezond leven’ in 2012 het Deltaplan Ouderenzorg opgesteld. Daarin staan oplossingen om kwalitatief goede zorg te kunnen blijven bieden aan de groep mensen die in de toekomst zorg nodig heeft. Deze oplossingen liggen in maatwerk voor de individuele cliënten en minder bureaucratie. De komende jaren worden stappen gezet in de uitvoering van het Deltaplan. ActiZ wil met de landelijke overheid afspraken maken over de periode en het financiële kader waarbinnen de transitie plaatsvindt. Daarnaast gaat ActiZ met andere stakeholders (cliëntenorganisaties, zorgverzekeraars, corporaties, gemeenten) in gesprek om commitment te realiseren voor flankerend beleid.

2.2 Visie op kraamzorg Kraamzorg is te beschouwen als een universele preventieve investering in jonge gezinnen. Kraamverzorgenden hebben in vergelijking met andere professionals een unieke positie, omdat zij meer contacturen hebben met het jonge gezin in de thuisomgeving dan alle andere zorgverleners. Het universele karakter van kraamzorg maakt de toegang tot een gezin laagdrempelig.

Trends en uitdagingen Na een daling van het geboortecijfer van de afgelopen jaren is de verwachting dat het aantal geboortes de komende vijf jaar stabiel blijft. Het aandeel thuisbevallingen in Nederland daalt. Het aandeel lag in de periode 1997-2000 nog op 35%. In de periode van 2007-2009 was dit nog maar 23,9%. Er spelen soms praktische overwegingen mee bij de keuze om niet thuis te bevallen, bijvoorbeeld omdat de thuissituatie er niet geschikt voor is. Met name in de grootstedelijke gebieden en onder allochtonen is het aandeel thuisbevallingen laag. Als reactie op deze ontwikkeling ontstaan er steeds meer geboortecentra. Sinds er in 2008 een relatief hoge zuigelingensterfte werd geconstateerd, zijn alle ontwikkelingen in de geboortezorg erop gericht om deze morbiditeit en mortaliteit terug te dringen. De gezamenlijke inspanningen op dat terrein beginnen inmiddels vruchten af te werpen, want het sterftecijfer is weer aan het dalen. De aanpak van zuigelingensterfte is een blijvende uitdaging, waarin ook voor de kraamzorg een belangrijke rol is weggelegd. Aansluitend op de aanbevelingen van de Stuurgroep zwangerschap en geboorte in haar eindadvies ‘…een goed begin; Veilige zorg rond zwangerschap en geboorte’, is het College Perinatale Zorg (CPZ) ingericht. Daarin hebben alle bij zwangerschap en geboorte betrokken partijen zitting. Zeven kernpartijen vormen het bestuur, waarin ook ActiZ een zetel heeft.

14


Rol en inzet van de kraamzorg De kraamzorg heeft als een onmisbare schakel in de geboortezorg een belangrijke rol te vervullen. Om vanuit deze positie te kunnen meedenken over de uitwerking en implementatie van het advies van de Stuurgroep zwangerschap en geboorte, heeft ActiZ een visie ontwikkeld: ‘Kraamzorg: krachtige verbinder in de geboortezorg’. In deze visie is beschreven welke rol kraamzorgorganisaties willen spelen in het verbeteren van de kwaliteit van de geboortezorg voor moeder en kind. Daarin staan cliëntgerichtheid, doelmatigheid en maatschappelijk ondernemerschap centraal. De visie beschrijft niet alleen de kracht van de kraamzorg, maar ook die van de kraamzorgaanbieders. Zij kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van de geboortezorg. Kraamverzorgenden brengen vanuit hun professie kernwaarden mee: dichtbij, deskundig en betrokken. Vanuit deze kernwaarden zijn ze gericht op het vergroten van het zelfvertrouwen van de moeder en haar partner. Zo helpen ze het gezin om een goede start te maken na de geboorte van de baby. Kraamzorgorganisaties zijn betrokken ondernemers die zich bewust zijn van hun maatschappelijke rol en verantwoordelijkheid voor moeder, kind en gezin. Ze zijn transparant en leggen verantwoording af over de kwaliteit en de waardering van zorg door middel van een zogeheten Kwaliteitsjaarverslag. Met hun ondernemersgeest en organisatiekracht willen zij zich inzetten als verbinder in de geboortezorg.

2.3 Visie op jeugdgezondheidszorg De jeugdgezondheidszorg (JGZ) versterkt de eigen kracht van gezinnen, stimuleert gezond leven en positief opvoeden en werkt samen met ouders en kinderen. De zorgondernemers in de JGZ richten zich op goede samenwerking met gemeenten, de eerste en tweede lijn, maar ook met peuterspeelzalen, kinderdagverblijven en scholen. Samen met het maatschappelijk werk vormen zij de kern van de Centra voor Jeugd en Gezin. De zorgondernemers willen zo vroeg mogelijk investeren in preventie. ‘Eerder, sneller en dichterbij’ helpt ouders en kinderen immers het meest. Jeugdgezondheidszorgorganisaties zijn kleinschalig en fijnmazig georganiseerd. Zij leveren maatwerk op wijk- en kindniveau, afgestemd op de pluriformiteit van de lokale samenleving. De zorgondernemers zijn de bondgenoot van ouders en kinderen, met als gezamenlijk uitgangspunt: een gezonde jeugd is de toekomst.

2.3.1 Zeven pijlers Jeugdgezondheidszorg Nieuwe Stijl De visie op de ‘zorg voor jeugd’ is in 2012 door de leden van ActiZ vastgelegd in het document ‘Jeugdgezondheidszorg Nieuwe Stijl’, waarin de visie in zeven pijlers is uitgewerkt.

1. Versterk eigen kracht van gezinnen Alle ouders zijn wel eens onzeker of hebben vragen. Naast ouder(s) en kinderen/jongeren staan, met hen samenwerken en bouwen aan een vertrouwensband, versterkt de zelfredzaamheid van het gezin, de ouder(s) en de kinderen.

2. Ontmedicaliseer en erken op tijd Elk gezin zal zo nu en dan problemen ondervinden bij het opgroeien van de kinderen. Als gezinnen vroegtijdig geholpen worden, zullen kleine problemen niet escaleren tot grote problemen, maar blijven ze acceptabel, als onderdeel van het gewone leven.

3. Toon daadkracht: direct er op af Als er problemen dreigen, willen ouders direct hulp van iemand die dichtbij is, die ze kennen, die deskundig is en die ze vertrouwen. De JGZ-organisatie helpt, want die is laagdrempelig en kent geen wachtlijst. Altijd directe beschikbaarheid voor kinderen en hun ouders.


15

4. Vind doordachte balans van collectief en individueel Met programma’s op het gebied van gezondheid, opgroeien en opvoeden, op maat van het kind en op maat van de gemeente, wordt collectieve zorg geleverd. Door al onze individuele contacten kunnen wij trends benoemen en deze weer vertalen naar de betekenis voor de collectieve zorg binnen gemeenten.

5. Werk integraal De JGZ-organisatie brengt haar infrastructuur als meerwaarde mee: het bereiken van alle kinderen en jongeren. Ouders en kinderen zijn al bekend met het consultatiebureau als een plek voor vragen, als inlooppunt, maar ook als ontmoetingsplaats met andere ouders. Het faciliteren van eigen of nieuwe netwerken, door fysieke en digitale ontmoetingen, draagt bij aan de vernieuwde sociale samenleving.

6. Werk resultaatgericht De JGZ-organisaties binnen ActiZ willen rekenschap afleggen op punten die er toe doen: concrete resultaten waarmee de JGZ-organisaties bijdragen aan gezonde en gelukkige kinderen. Kansen liggen er vooral om in de voorschoolse periode preventief te werken aan het voorkomen van problemen waarmee pubers later worstelen.

7. Geef ruimte aan de professional Het flexibel aanbieden van jeugdgezondheidszorg is goed mogelijk in de relatie van het gezin en de professional. De professional moet de ruimte hebben om op maat te werken. Dat zal bij het ene kind meer zorg of begeleiding zijn en bij het andere kind minder. Kinderen worden niet langer doorverwezen, want er wordt hulp bijgehaald als het moeilijk wordt.

16


3

Op welke programma’s richten we ons? ActiZ wil de transitie in de zorg bereiken door te werken aan de volgende vier programma’s: 1. Eigen regie 2. Toekomstbestendig werken aan zorg 3. Maatschappelijk ondernemerschap 4. Kwaliteit

Het inzetten op ‘eigen regie’ heeft zowel implicaties voor cliënten, professionals als voor zorgondernemers. Het programma Eigen Regie onderzoekt vooral wat eigen regie is en verkent de grenzen ervan. Hoe moeten systemen, inkoopmacht eruit zien en wat betekent eigen regie voor de verschillende doelgroepen? Bij ‘toekomstbestendig werken’ gaat het om de vraag: hoe kunnen zorgorganisaties en professionals werken aan vernieuwing van de arbeidsorganisatie en de organisatieprocessen, zodat eigen regie uitgangspunt wordt bij professionals en informele zorg? Het derde thema – maatschappelijk ondernemerschap – heeft betrekking op de ruimte die een zorgondernemer nodig heeft om daadwerkelijk de rol te pakken om de eigen regie van de cliënt te versterken. En bij alles geldt dat de kwaliteit – het vierde thema – binnen het primaire proces goed moet zijn. Zorgondernemers werken aan een continue verbetering van kwaliteit en winnen zo het vertrouwen van cliënten en stakeholders dat zij goede zorg bieden. Daarbij hoort dat cliënten kunnen kiezen voor een zorgondernemer op basis van verkoopinformatie. Vanzelfsprekend hebben de vier programma’s sterke raakvlakken. Het gaat immers over verschillende voor ActiZ relevante invalshoeken en accentueringen op hetzelfde centrale thema: ondernemerschap met het oog op toegevoegde waarde voor cliënt en maatschappij, met het versterken van de zelf- en samenredzaamheid als belangrijk doel. We werken de programma’s in dit hoofdstuk verder uit. De programma’s hebben betrekking op alle segmenten die ActiZ vertegenwoordigt. Als dit niet het geval is, wordt dit expliciet benoemd. In de paragrafen 3.5 en 3.6 geven we aan wat de programma’s specifiek betekenen voor kraamzorg en jeugdgezondheidszorg.

3.1

Programma Eigen Regie

Doelstelling 1 De zelfredzaamheid van cliënten is verhoogd, waar nodig door mobilisatie van sociale netwerken en technologische innovatie.

Doelstelling 2 De mogelijkheden en grenzen van de directe betaalrelatie bij de cliënt zijn verkend en waar mogelijkheden zijn, is deze betaalrelatie gerealiseerd.

Doelstelling 3 Bekend is welke mogelijkheden de diverse doelgroepen hebben voor eigen regie en onder welke randvoorwaarden. De eigen regie is zo veel mogelijk gerealiseerd.

Doelstelling 4 Zorgondernemers erkennen de kansen en mogelijkheden van eigen regie en richten zich hierop in hun samenwerking met de cliënt en diens omgeving.

Doelstelling 5 Vormen van directe verantwoording aan de cliënt zijn ontwikkeld en worden toegepast. De hier geformuleerde doelstellingen zijn vooral van toepassing op de langdurige zorg. In paragraaf 3.5 en 3.6 wordt ‘eigen regie’ uitgewerkt voor kraamzorg en JGZ.

3.1.1 Wat is eigen regie? Het programma Eigen Regie is een belangrijk middel bij de invulling van de visie van ActiZ. Omdat ‘eigen regie’ op veel verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd, is het van belang het begrip eenduidig te gebruiken. De volgende beschrijving vormt binnen het programma het uitgangspunt:

18


‘Eigen regie staat voor zelfsturing geven aan en verantwoordelijkheid nemen voor je eigen leven. Die zelfsturing geldt altijd en overal en in elke levensfase. Het maakt niet uit waar je woont, welke godsdienst je hebt of bij welke culturele groep je hoort, en of je gezond bent of niet. Dat is de reden dat eigen regie voor ieder individu anders is.’ Om eigen regie te realiseren is een model met vijf pijlers ontwikkeld: Cliënt, Systeem, Relatie, Geld en Verantwoording. Op al deze pijlers moet iets gebeuren om eigen regie in de breedte te kunnen realiseren. Daarbij is de samenhang tussen de pijlers een noodzakelijke voorwaarde. Door op al deze vijf pijlers projecten uit te voeren of te volgen, wil ActiZ kennis en inzichten opdoen en zo het concept ’eigen regie’ verder concretiseren. Kennis delen over de opgedane inzichten met leden en stakeholders is hierbij een essentieel onderdeel van het programma Eigen Regie. Hierbij wordt de expertise van het ActiZ-Aedes Kenniscentrum Wonen-Zorg ingeschakeld.

3.1.2 Pijler ‘Cliënt’ Bij de eerste pijler gaat het om het versterken van de zelfredzaamheid van de cliënt, bijvoorbeeld via de mobilisatie van sociale netwerken en technologische innovatie. Hierbij kan de wijkverpleegkundige een belangrijke rol spelen. Duidelijk moet worden welke manieren er zijn om de zelfredzaamheid van (toekomstige) cliënten te vergroten. Daarbij is het ook relevant te weten welke mogelijkheden en eventuele beperkingen er zijn als het gaat om eigen regie bij specifieke cliëntgroepen, zoals wilsonbekwamen en cliënten met een andere culturele achtergrond.

3.1.3 Pijler ‘Systeem’ De tweede pijler van het programma Eigen Regie is gericht op het zorgsysteem. De inzet is een vrije keuze van de cliënt bij welke zorgondernemer hij de benodigde zorg wil inkopen of betrekken (inclusief eventuele ondersteuning daarbij). Daarvoor is het van belang dat de cliënt de beschikking heeft over transparante verkoopinformatie. Een ander belangrijk punt is dat de schotten tussen AWBZ, Zvw en Wmo verdwijnen. Deze schotten belemmeren immers de keuzevrijheid van cliënten. Het gaat dus ook om een beweging naar deregulering en flexibilisering van het zorgaanbod, zoals substitutie tussen de stelsels (AWBZ, Wmo en Zvw). Dit faciliteert een beweging naar een grotere ondernemersvrijheid voor zorgondernemers om een flexibeler zorgaanbod te kunnen realiseren en zo in te spelen op de wensen en behoeften van de cliënt. Zorgondernemers moeten op hun beurt de kansen en mogelijkheden van eigen regie gaan herkennen en erkennen voor de eigen bedrijfsvoering. Voor de ondernemers is het van belang wie de zorg inkopen: de cliënt zelf, de gemeente, de zorgverzekeraar of eventueel andere vormen van inkoopcombinaties.

3.1.4 Pijler ‘Relatie’ De derde pijler heeft betrekking op de vernieuwde en stevige relatie tussen de cliënt en professional. Daarin is het de cliënt die meer bepaalt en aangeeft wat er gebeurt. De professional krijgt in de relatie meer regelruimte. Ook bij deze pijler is het van belang de mogelijkheden van specifieke cliëntgroepen in acht te nemen. Dit onderdeel wordt voornamelijk verder ingevuld bij het programma Toekomstbestendig werken aan zorg (zie paragraaf 3.2).

3.1.5 Pijler ‘Geld’ De vierde pijler heeft betrekking op de financiën. De zorgondernemer die eigen regie centraal stelt, wil zo veel mogelijk gestuurd worden door de cliënt. Dit kan het beste gerealiseerd worden als de cliënt zelf kan inkopen en dus een directe betaalrelatie heeft met de zorgondernemer. Hierbij is het van belang te onderzoeken welke mogelijkheden er zijn voor zo’n eigen betaalrelatie, bijvoorbeeld een persoonsgebonden budget, een zorgcheque, een restitutiepolis of aanvullende eigen betalingen. Overigens kunnen er ook voorzieningen zijn waarbij een directe betaalrelatie niet mogelijk is. Voor de financiering van de regierol van de wijkverpleegkundige in de wijk of de bekostiging van verschillende vormen van preventie, moeten wellicht andere oplossingen worden gevonden.


19

3.1.6 Pijler ‘Verantwoording’ De verantwoording door zorgondernemers moet eenvoudig en betekenisvol zijn. Vanuit een visie waarin de cliënt centraal staat, betekent dit ook een rechtstreekse verantwoording aan de cliënt over de geleverde zorg in relatie tot het bestede budget. Deze directe verantwoording zou voor een belangrijk deel in de plaats moeten komen van de verantwoording aan partijen als zorgverzekeraars en de Inspectie voor de Gezondheidszorg.

3.2 Programma Toekomstbestendig werken aan zorg Doelstelling 1 Zorgondernemers zijn in staat uitvoering te geven aan nieuwe professionaliteit.

Doelstelling 2 Zorgondernemers pakken organisatievernieuwing met het oog op de visie van ActiZ en de arbeidsmarkt beter op.

Doelstelling 3 Een visie is ontwikkeld op toekomstige arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaardenvorming, en eerste stappen zijn gezet voor realisering daarvan.

Doelstelling 4 Duurzame inzetbaarheid is onderdeel van het HRM-beleid bij de zorgondernemers. In principe gelden deze doelstellingen ook voor kraamzorg en JGZ, maar ze worden anders ingevuld. In de paragrafen 3.5 en 3.6 werken we dit nader uit.

3.2.1 Wat is toekomstbestendig werken aan zorg? De komende jaren zullen zorgondernemers en professionals moeten werken aan vernieuwing van de organisatie, de organisatieprocessen en aan professionaliteit. De zorgorganisatie van de toekomst is zodanig ingericht dat daadwerkelijk invulling kan worden gegeven aan het principe dat de zorgvraag leidend is, de cliënt de regie heeft en medewerkers binnen gegeven kaders zelf invulling kunnen geven aan de zorg en ondersteuning die de cliënt vraagt. Voor zorgorganisaties en professionals is dat een geheel nieuwe manier van werken. Het management zal andere vormen van leiderschap moeten vinden. Van professionals vraagt de omslag om andere competenties. Een goede afstemming met het onderwijs is daarbij cruciaal. Het belang tussen de afstemming tussen praktijk en onderwijs is onderkend door samen met andere partijen een convenant af te sluiten met de MBO Raad. In aansluiting op de visie van ActiZ wordt de directe relatie tussen professional en cliënt versterkt en zo veel mogelijk op de eigen regie van de cliënt gestoeld. Cliënt en professional maken samen afspraken over de te bieden zorg en ondersteuning. Het streven daarbij is een zo groot mogelijke zelfstandigheid en verantwoordelijkheid van de cliënt, zo mogelijk (en voor zover noodzakelijk) met inschakeling van informele zorg. Dit betekent dat professionals zo veel mogelijk ruimte moet hebben om zelfstandig te kunnen werken en besluiten te nemen. Zorgorganisaties zijn daarin ondersteunend. Naast het realiseren van andere competenties voor professionals, is het mobiliseren van de veranderbereidheid van medewerkers ook een belangrijk issue. Cruciaal voor de toekomstbestendigheid van de zorg, zijn de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Om ook in de toekomst te kunnen voorzien in de vraag naar arbeidskrachten, zijn inspanningen nodig om de vraag naar arbeid in de (langdurige) zorg zo veel mogelijk te laten aansluiten op het aanbod. Gegeven de voorspelde tekorten zullen nieuwe paden moeten worden verkend (sociale innovatie, ondersteunende technologie) en nieuwe doelgroepen van medewerkers aangetrokken. Bij zorgondernemers ligt de uitdaging om aantrekkelijk werkgeverschap vorm te geven.

20


Toekomstbestendig werken – met als uitgangspunt de visie van ActiZ – krijgt vorm en inhoud door inhoud te geven aan vijf pijlers: nieuwe professionaliteit, de arbeidsrelatie, sociale innovatie in het arbeids- en organisatieproces (waaronder technologie), informele zorg en duurzame inzetbaarheid. Iedere pijler (en de daarmee samenhangende en onderliggende thema’s) draagt bij aan toekomstbestendig werken.

3.2.2 Nieuwe professionaliteit Zelfredzaamheid van cliënten en ruimte voor professionals om deze te versterken, vormen het hart van de visie van ActiZ. Uit oogpunt van de duurzaamheid van de zorg heeft de concretisering hiervan grote urgentie. Dit zal primair in de daadwerkelijke zorg – dus door zorgorganisaties en hun professionals zelf – ingezet en doorgezet moeten worden. Dat alles maakt ‘nieuwe professionaliteit’ tot een van de centrale transitiethema’s van ActiZ. Zorginnovatie is onlosmakelijk verbonden met vormen van professionele vernieuwing.

3.2.3 Arbeidsrelatie Ook de arbeidsrelatie en de arbeidsverhoudingen zullen moeten meebewegen met de ontwikkelingen in de branche, ondersteunend aan een nieuwe manier van werken. De arbeidsvoorwaardenvorming volgt deze ontwikkeling. Om de arbeidsvoorwaarden zo veel mogelijk te laten aansluiten bij het (gewenste) HRM-beleid van de zorgondernemers, zal de cao ruimte moeten bieden om lokaal een passende invulling daarvan te geven.

3.2.4 Sociale innovatie Sociale innovatie gaat over de vernieuwing van de arbeidsorganisatie en van arbeidsrelaties, in samenhang met verhoging van de kwaliteit van de arbeid. Met sociale innovatie moeten de arbeidsproductiviteit en arbeidseffectiviteit worden vergroot in het licht van verwachte arbeidsmarkttekorten. Daarnaast wil ActiZ door sociale innovatie inspelen op veranderende verwachtingen die werknemers van arbeid hebben. Professionals willen meer zeggenschap op inhoud en aanpak van het werk en verlangen meer ontwikkelmogelijkheden. Sociale innovatie is voor ActiZ een belangrijk instrument om de visie op toekomstbestendige zorg te kunnen concretiseren. Technologie kan diverse ontwikkelingen ondersteunen, zoals het terugdringen van de zorgvraag en een krapper wordende arbeidsmarkt. Cliënten krijgen meer eigen regie als ze toegang krijgen tot het elektronisch cliëntendossier (ECD) of zelf hun eigen dossier gaan beheren in de vorm van een Personal Health Record. Of als ze thuis zelf hun gezondheidstoestand monitoren (metingen verrichten vanwege trombose, hartfalen, enzovoort). Ook de mantelzorger kan ondersteund worden door technologie. En de professional kan vanaf afstand kwalitatief hoogwaardiger zorg bieden, bijvoorbeeld met behulp van camera’s, alarmeringssystemen en beeldschermcontact.

3.2.5 Informele zorg Informele zorg is een verzamelnaam voor zorg door het sociale netwerk, inclusief mantelzorg en zorg door vrijwilligers. Informele zorg is van belang vanwege de toekomstige tekorten op de arbeidsmarkt door vergrijzing, ontgroening en de verwachte financiële krapte. Informele zorg is sociaal kapitaal, een bron die we nog onvoldoende benutten. Daardoor zijn mensen vaak onnodig afhankelijk en hulpbehoevend. Door meer ruimte te geven aan zelfredzaamheid en samenredzaamheid behouden cliënten en hun sociale netwerk zelf de regie over hun leven. Ze ervaren hun kracht en mogelijkheden, in plaats van zich vooral ‘cliënt’ en ‘overbelaste mantelzorger’ te voelen. De professionele zorg krijgt hierbij een meer coachende rol: ondersteunend aan de cliënt en diens netwerk, hen bekrachtigend in wat zij kunnen en willen, maar interveniërend wanneer nodig.

3.2.6 Duurzame inzetbaarheid Duurzame inzetbaarheid is een verzamelnaam voor alles wat eraan bijdraagt dat werknemers in alle levensfasen gemotiveerd, gezond, met plezier hun werk kunnen (blijven) doen en zich daarin verder kunnen ontwikkelen. De inzet daarvan is het mogelijk maken dat werknemers tot op hogere leeftijd kunnen en willen doorwerken. Duurzame inzetbaarheid ondersteunt toekomstbestendig werken aan zorg. Arbeid wordt effectiever ingezet (minder uitval, langer/meer werken) en de ontwikkelmogelijkheden (opleiding, scholing, loopbaanmogelijkheden) worden in samenhang gebracht met de nieuwe kennis en competenties die nieuwe professionaliteit van medewerkers vraagt.


21

3.3 Programma Maatschappelijk ondernemerschap Doelstelling 1 Een door de leden gedragen visie op ondernemerschap op de markt van zorg, welzijn en wonen is ontwikkeld met een daarvan afgeleide agenda voor de belangenbehartiging door ActiZ.

Doelstelling 2 Zorgondernemers leveren de zorg die de meeste toegevoegde waarde creëert voor de cliënt en zorgen ervoor dat zowel de omgeving van de cliënt, het sociale netwerk als andere partners (in de wijk) worden ingezet.

Doelstelling 3 Zorgondernemers zijn toegerust om hun verkoopkracht te versterken en deze is verbeterd richting de inkopers (zorgverzekeraars, zorgkantoren, gemeenten, cliënten).

Doelstelling 4 Er zijn randvoorwaarden gecreëerd voor leden om een optimale bedrijfsvoering te realiseren, rekening houdend met de keuze voor bepaalde marktsegmenten. In principe gelden deze doelstellingen ook voor kraamzorg en JGZ. In de paragrafen 3.5 en 3.6 werken we dit verder uit.

3.3.1 Visie op Maatschappelijk ondernemerschap In de maatschappelijke discussie ontbreekt een helder begrip van wat ‘zorgondernemers’ zijn. Zorgondernemers worden soms aangesproken als marktpartij en soms als uitvoerder van overheidsbeleid. Zo is aan de ene kant de Mededingingswet van toepassing en moet er soms bijvoorbeeld belasting worden betaald over de winst. Anderzijds worden zorgondernemers aangesproken op hun verantwoordelijkheid om zorg te leveren, ook al schiet de financiering tekort of ontbreekt deze soms zelfs. Daar komt bij dat de markt waarop leden van ActiZ actief zijn, volop in beweging is. Er zijn belangrijke trends te onderscheiden, zoals de bewegingen van zorg naar welzijn, van formeel naar informeel en van intramuraal naar extramuraal. Zorgondernemers opereren niet meer alleen (en soms vooral ook niet) op het domein van de zorg; ActiZ kent leden die ondernemen op de markt van zorg, welzijn en wonen. Elke zorgondernemer kiest hierin zijn unieke positie. In het programma Maatschappelijk ondernemerschap werkt ActiZ aan een helder concept van ondernemen op de markt van zorg, welzijn en wonen. Vanuit dat concept worden randvoorwaarden afgeleid, die ActiZ via haar belangenbehartiging probeert te realiseren. We streven naar het realiseren van randvoorwaarden die het ondernemerschap stimuleren. Vanuit de visie op maatschappelijk ondernemen levert ActiZ een gezaghebbende bijdrage aan de discussie rond de houdbaarheid van het zorgstelsel en de toekomstbestendige zorg. Ook maken we de maatschappelijke rol van zorgondernemers inzichtelijk aan de hand van de meerwaarde van de zorg voor de cliënt (het maatschappelijke rendement) en de manier waarop deze invulling krijgt (relatie zorgondernemer-cliënt). Uiteindelijk zijn het de zorgondernemers die invulling geven aan het ondernemerschap en dit vertalen naar de eigen organisatie. Het ondernemerschap is nodig om voor de cliënt zo veel mogelijk toegevoegde waarde te realiseren. Uitgaande van de eigen regie van de cliënt, zal een zorgondernemer zo gericht mogelijk inspelen op de behoefte van de cliënt, met inachtneming van de – per definitie beperkte – beschikbare (collectieve en private) middelen. Op die manier kan de zorgondernemer zich onderscheiden. Waarde toevoegen betekent niet ‘u vraagt, wij draaien’. Een zorgondernemer kijkt ook wat de cliënt en diens omgeving zelf kunnen doen, en zet die vormen van zorgen dienstverlening in die het meeste bijdragen aan de kwaliteit van leven.

22


3.3.2 Verkoopkracht Daar waar de inkoopmacht niet bij de cliënt ligt, zal de zorgondernemer zich moeten presenteren aan het zorgkantoor, de zorgverzekeraar of de gemeente. Van een zorgondernemer mag verwacht worden dat hij weet wat zijn toegevoegde waarde is voor verzekeraars of gemeenten en dat hij daarin proactief is. ActiZ wil weg van het contracterings-/aanbestedingsbeleid waarin de zorgondernemer afwacht waar de zorginkoper mee komt. Wij werken toe naar een toekomst waarin zorgondernemers zelf aangeven hoe zij het willen en hoe – vanuit de context van schaarse (collectieve en private) middelen – voor de cliënten de meeste toegevoegde waarde gerealiseerd kan worden. Dan ontstaan er verschillende vormen, bijvoorbeeld selectieve verkoop daar waar selectieve inkoop de hoofdstrategie van de inkopers is. Indien de financier (bijvoorbeeld een gemeente) een oplossing voor een vraagstuk rond zorg en welzijn in de wijk wil, kan een meer gemeenschappelijke aanpak worden gekozen, bijvoorbeeld in de vorm van partnership.

3.3.3 Bedrijfsvoering Zorgondernemers presenteren hun visie en strategie aan de samenleving en vertalen deze door in de organisatie. Het ondernemerschap manifesteert zich in de relaties met cliënten en stakeholders, maar ook in relatie tot de medewerkers. Practice what you preach is het motto. Zorgondernemers kiezen bewust welke positie ze op de markt innemen. Daar past ook bij dat de bedrijfsvoering op orde is en dat de zakelijke kant van de dienstverlening goed geregeld is. Als er van burgers meer inspanningen worden verwacht voordat professionele zorg wordt ingezet, mag de burger ook verwachten dat zorgondernemers effectief en efficiënt werken. Ook hier richt ActiZ zich op de randvoorwaarden die relevant zijn (administratieve eisen, beleidsregels) en is het aan de ondernemer om hier invulling aan te geven. ActiZ streeft naar een bekostigingssysteem dat prikkels bevat die gericht zijn op de uitkomsten van zorgen dienstverlening, in plaats van dat het handelingen (productie) stimuleert.

3.4 Programma Kwaliteit Doelstelling 1 Leden van ActiZ werken systematisch aan interne kwaliteitsverbetering en bieden verkoopinformatie aan cliënten en stakeholders.

Doelstelling 2 De stakeholders hebben vertrouwen in de wijze waarop de branche werkt aan kwaliteitsverbetering en transparantie en vinden dit toereikend. In principe gelden deze doelstellingen ook voor kraamzorg en JGZ. In de paragrafen 3.5 en 3.6 werken we dit verder uit.

3.4.1 De kwaliteitskoers 2.0 In november 2011 hebben de leden van ActiZ besloten tot het volgen van een nieuwe kwaliteitskoers: kwaliteitskoers 2.0. Aanleiding was de constatering dat de focus in het kwaliteitsbeleid steeds meer kwam te liggen op het aanleveren van informatie voor externe verantwoording, in plaats van interne verbetering. De bewerkingen die nodig zijn om de kwaliteitsgegevens voor externe verantwoording geschikt te maken, hadden bovendien tot gevolg dat deze gegevens niet actueel en weinig herkenbaar zijn voor de professionals en cliënten. De kwaliteitskoers 2.0 gaat uit van het scheiden van de doelen van het kwaliteitskader. De verantwoordelijkheid voor het verkrijgen van informatie voor toezicht, inkoop en cliëntkeuze ligt bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ), zorgkantoren en zorgverzekeraars, het ministerie van VWS en LOC Zeggenschap in zorg. ActiZ ziet op deze doelen voor zichzelf een rol als belangenbehartiger en adviseur. Op interne verbetering en ‘verkoopinformatie’ pakt ActiZ de regie. Zij ontwikkelt instrumenten die de individuele leden in staat stellen om informatie te verkrijgen voor interne verbetering, voor het gesprek met de cliënten en het gesprek met de stakeholders. Daarnaast versterkt ActiZ de maatschappelijke positie van de branche, door middel van het jaarlijkse ‘branchebeeld’.


23

De kwaliteitskoers 2.0 is niet alleen van toepassing voor de verpleging, verzorging en thuiszorg, maar ook voor de kraamzorg en geriatrische revalidatiezorg. We houden daarbij oog voor het verschil in aanbod, markt en stakeholders, en zullen waar nodig op inhoud een specifieke invulling geven aan de koers. Centraal staat echter het primaire proces waar, in de dialoog tussen cliënt en professional, de kwaliteit van de zorg wordt bepaald. Niet alleen in termen van zorginhoud, maar ook in termen van zelf- en samenredzaamheid en eigen regie. Bij het invullen en operationaliseren van de kwaliteitskoers 2.0, werkt ActiZ intensief samen met de leden. Daarnaast zoeken we uitdrukkelijk de samenwerking met de diverse stakeholders (IGZ, VWS, LOC, de beroepsgroepen, het Kwaliteitsinstituut en andere brancheorganisaties). Zo werken we aan een breed draagvlak voor de koers en de wijze waarop we hieraan invulling geven. Door transparant te zijn, ondermeer door het uitbrengen van een jaarlijks benchmarkrapport, geven we inzicht in de ontwikkeling van de branche en versterken we de maatschappelijke positie. Het uiteindelijke doel is dat de stakeholders vertrouwen krijgen in de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop hieraan gewerkt wordt door de leden en de branche. De uitvraag van kwaliteitsgegevens door externe partijen kan wellicht afnemen als zorgaanbieders vertrouwen geven door het aanleveren van eigen, relevante kwaliteitsinformatie.

3.4.2 Focus 1: Intern verbeteren Het benutten van kwaliteitsinformatie voor interne kwaliteitsverbetering is het primaire doel. Daarbij is aandacht voor het uitdrukken van resultaten in ‘harde’ kwantitatieve gegevens. Maar zeker ook voor de ‘zachte’ kant van zorg, zoals relationele aspecten van zorg, betrokkenheid en inlevingsvermogen van zorgverleners. Die laat zich veel beter in kwalitatieve woorden en beelden uitdrukken.

3.4.3 Focus 2: Verkoopinformatie Zorgondernemers richten zich bij het aanbieden van verkoopinformatie in eerste instantie op hun potentiële cliënt en diens naasten. Het gaat hier niet om de objectieve en vergelijkbare keuze-informatie zoals deze op KiesBeter.nl wordt gepresenteerd. Welke informatie de zorgondernemer als verkoopinformatie wil presenteren, bepaalt hij zelf. Naast verkoopinformatie die vooral bedoeld is voor de cliënt, kennen we ook de informatie die gericht is op de stakeholders (bijvoorbeeld gemeente, zorgkantoor of IGZ). In beide vormen van verkoopinformatie gaat het om profilering en positionering. ActiZ onderzoekt of en hoe de leden daarbij ondersteund kunnen worden en of zorgondernemers zich eventueel ook gezamenlijk kunnen presenteren (transparantie van de branche als geheel).

3.5 Kraamzorg en de vier programma’s De vier programma’s van ActiZ gelden ook voor de kraamzorg. De uitwerking en invulling verschilt echter op enkele punten. Dat heeft te maken met de aard van de zorg (kortdurend), de jongere cliëntengroep en de belangenbehartiging in het netwerk van geboortezorg. De punten waarop er een specifieke invulling wordt gegeven, benoemen we hieronder per programma.

3.5.1 Eigen regie in de kraamzorg De kraamverzorgende is er op gericht om rust te creëren in een gezin, waardoor het geestelijke en fysieke herstel van de kraamvrouw wordt bevorderd. Ze is er op gericht dat binnen één week na de geboorte van een kind de zelfredzaamheid (eigen regie) van het gezin weer terug is. Zij doet dit door de zorg af te stemmen op de persoonlijke gezinssituatie, wensen en behoeften, en respecteert daarbij de gevoelens en waardigheid van het gezin. De kraamverzorgende biedt structuur in het nieuwe dagelijkse leven van een ‘jong’ gezin door gezinsgericht te ondersteunen. Concreet betekent dit: het omzetten van adviezen naar de praktijk, door zorg voor te doen, nieuwe vaardigheden aan te leren en over te dragen. Hierdoor krijgt het gezin zelf de eigen regie over het reilen en zeilen van het gezin in de nieuwe samenstelling weer terug.

24


Daarnaast betekent eigen regie in de context van kraamzorg ook dat de zwangere baas is over de zwangerschap, bevalling en kraambed. Daarmee is ze vrij in de keuze – mits medisch verantwoord – voor de locatie van bevallen, maar ook in de keuze voor een zorgaanbieder.

3.5.2 Toekomstbestendig werken aan kraamzorg Van een structureel landelijk tekort aan kraamverzorgenden is de afgelopen jaren geen sprake meer. Wel zijn er regionaal nog arbeidscapaciteitsproblemen, met name in de grote steden (analoog aan de tekorten voor de verzorgende-IG, mbo-3). De kraamzorgsector heeft de afgelopen jaren hard gewerkt om de tekorten terug te dringen. Dit heeft geleid tot een min of meer evenwichtige arbeidsmarkt in de kraamzorg. De gemiddelde leeftijd van de kraamverzorgenden is echter hoog, waardoor de komende jaren een grotere uitstroom te voorspellen is. Mede hierdoor is duurzame inzetbaarheid, net als in de VVT, voor de kraamzorg een belangrijk thema. Daarnaast wordt ‘nieuwe professionaliteit’ voor de kraamzorg steeds belangrijker. De rol van de kraamverzorgende is de afgelopen decennia immers sterk veranderd. Dit geldt ook voor de plek waar kraamzorg wordt verleend; niet alleen meer thuis, maar ook in geboortecentra en in het ziekenhuis. Kraamzorg was er voorheen vooral op gericht om het huishouden draaiende te houden. Tegenwoordig gaat het in de kraamzorg veel meer om begeleiden, ondersteunen, signaleren en adviseren van de kraamvrouw. De beweging in de geboortezorg naar verregaande vormen van geïntegreerde zorg zal ook taakherschikking voor de professionals in de geboortezorg gaan betekenen. ActiZ hanteert hier het uitgangspunt: bij de kraamverzorgende waar het kan, bij de verloskundige/verpleegkundige waar het moet. Voor de professionals betekent dit afstemming van taken, taakdifferentiatie en taakuitbreiding in het netwerk van geboortezorg. Daarbij is goed onderwijs van belang, zodat kraamverzorgenden zich goed kunnen afstemmen op de zorgvrager en op het veranderende werkveld.

3.5.3 Maatschappelijk ondernemerschap in de kraamzorg Ook het programma Maatschappelijk ondernemerschap krijgt voor de kraamzorg enkele specifieke uitwerkingen. Allereerst zijn aanbieders in de kraamzorg ondernemer in een netwerk van geboortezorg. Zij hebben volop te maken met marktwerking. De cliënt bepaalt de keuze voor de zorgaanbieder zelf. In de kraamzorg is het niet mogelijk volumeafspraken te maken met de inkopers, en zorgverzekeraars kennen voor kraamzorg geen contracteerplicht. Gevolg hiervan is dat zorgverzekeraars zo goed als alle beschikbare kraamzorgaanbieders contracteren. Kraamzorg kent geen toetredingsdrempels, en de diversiteit van de organisaties is groot. Niet alleen het ondernemerschap, maar zeker ook de toevoeging ‘maatschappelijk’ is voor de bij ActiZ aangesloten kraamzorgorganisaties van belang om hun onderscheidend vermogen in maatschappelijke betrokkenheid te tonen. ActiZ zal haar kraamzorgleden de komende tijd faciliteren in de voorbereiding naar de (mogelijke) invoering van vrije tarieven in de kraamzorg. Het advies van de NZa hierover luidt: liberalisering van de tarieven kraamzorg met ingang van 1 januari 2014, tegelijkertijd met de tarieven voor de eerstelijns verloskunde. Daarnaast adviseert de NZa om te gaan experimenteren met integrale bekostiging voor de geboortezorg. Mede in het kader van de positionering van kraamzorg in de geboortezorg – en de rol van ‘verbinder’ die de kraamzorg hierin wil spelen – is het van belang dat ook de kraamzorg deelneemt aan dergelijke experimenten, of deze zelf initieert. Kraamzorgaanbieders zijn vaak betrokken bij (of initiatiefnemer van) geboortecentra. Als branchevereniging volgt ActiZ de bewegingen die haar leden maken. Daardoor is ActiZ zich ook gaan richten op de ontwikkelingen rond (de opkomst van) geboortecentra en de rol die kraamzorgaanbieders hierin spelen.

3.5.4 Kwaliteit 2.0 kraamzorg Voor de uitwerking van de nieuwe kwaliteitskoers 2.0 gelden voor kraamzorg dezelfde doelen als voor de VVT: verantwoordelijkheid nemen voor interne verbetering en het realiseren van verkoopinformatie. De uitwerking daarvan kan voor de kraamzorg soms echter anders zijn. Het gaat om een ander werkveld dat volop in ontwikkeling is, en er spelen andere belangen vanwege de positionering van de kraamzorg in de geboortezorg. In de uitwerking van de kwaliteitskoers 2.0 wordt aandacht besteed aan de specifieke uitwerking voor kraamzorg.


25

Voor het verder verbeteren van de positie van de kraamzorg in de geboortezorg is het nodig transparant te zijn over de geleverde kwaliteit. Ook is het goed betrokken te zijn bij de ontwikkeling van ketenindicatoren. In de richting van VWS, IGZ en zorgverzekeraars is de belangenbehartiging van ActiZ erop gericht dat de uitvraag van kwaliteitsgegevens gericht zou moeten zijn op het leggen van een ‘kwaliteitsbodem’ in de kraamzorg. Deze ‘bodem’ creëert een gelijk speelveld. De kaders zijn de wettelijke verplichtingen waaraan elke kraamzorgondernemer zich dient te houden, zoals kwaliteitsverantwoording, de cao en de Arbeidstijdenwet.

3.6 Jeugdgezondheidszorg en de vier programma’s De vier programma’s van ActiZ gelden ook voor de jeugdgezondheidszorg. Net als bij de kraamzorg, is de uitwerking echter anders. Dat heeft te maken met de andere levensfase van de cliënten en de aard van de zorg: JGZ is collectieve preventie voor alle kinderen. De punten waarop specifieke invulling wordt gegeven, benoemen we hieronder per programma.

3.6.1 Eigen regie in de JGZ Het principe van eigen regie wordt in de jeugdsector meestal het ‘versterken van eigen kracht’ genoemd. Het gaat om het aanleren van vaardigheden die nodig zijn om veilig en gezond te kunnen opgroeien (voor kinderen) en vaardigheden voor het opvoeden van kinderen (voor ouders), zodat de kinderen hun talenten maximaal kunnen ontplooien en als (jong)volwassenen kunnen gaan participeren in de samenleving. In de zorg voor de jeugd is sprake van een grote stelselwijziging. Deze heeft als doel om de toenemende instroom naar de zware hulp in te perken door het versterken van de zelfredzaamheid, en de kinderen en hun eigen omgeving vroeg de juiste hulp te bieden. Met de transitie en transformatie van de gehele jeugdsector naar de gemeenten, gaat de jeugdzorg over van de provincie. Jeugd-ggz en jeugd LVG gaan bovendien over van de zorgverzekeraars naar de gemeenten. Gemeenten bouwen lokaal een nieuwe jeugdsector op. ActiZ pleit voor een beweging naar voren. We stimuleren daarbij de totstandkoming van een systeem met meer preventie en meer laagdrempelige lichte hulp die direct inzetbaar is en uitgevoerd wordt door vertrouwde professionals. Een dergelijk systeem moet bewerkstellingen dat er minder problemen ontstaan of dat deze minder escaleren tot hardnekkige problemen. Investeren op jonge leeftijd loont, omdat gezinnen dan hun dagelijkse structuur en gewoonten opbouwen. Ook de thuisbegeleiding speelt hierbij een belangrijke rol.

3.6.2 Toekomstbestendig werken aan JGZ Ook in de JGZ wordt een personeelstekort voorspeld, en dat is al merkbaar wat de jeugdartsen betreft. De gemiddelde leeftijd van de werknemers in de JGZ is hoog, waardoor komende jaren een grote uitstroom te voorspellen is. De doelstellingen van ActiZ met betrekking tot de toekomstbestendigheid gelden onverkort voor de JGZ, met dien verstande dat het gaat om hbo-v‘ers en academici.

3.6.3 Maatschappelijk ondernemerschap in de JGZ De markt in de jeugdsector is sterk in beweging. De vorming van de Centra voor Jeugd en Gezin (CJG’s) is nagenoeg afgerond. Elke gemeente in Nederland heeft een CJG met daarin een min of meer prominente rol voor de JGZ. Met de hierboven beschreven transitie van de zorg voor jeugd naar de gemeenten, wordt de gespecialiseerde zorg voor jeugd daar als het ware bovenop gezet. De JGZ-leden van ActiZ hebben nu de kans om zich te profileren als specialist van het gewone en gezonde opgroeien en opvoeden van kinderen. Dat biedt mogelijkheden om hun aanbod van lichte hulp uit te breiden.

26


3.6.4 Kwaliteit 2.0 JGZ Via de gemeenteraadsverkiezingen leggen gemeenten elke vier jaar verantwoording af voor het gevoerde beleid en voor de geleverde kwaliteit. De JGZ heeft als gemeentelijke dienst nooit meegedaan aan de kwaliteitstrajecten zoals die in de kraamzorg en de VVT liepen met ondersteuning van ZiZo. De kwaliteitskoers 2.0, gericht op eigen verbeterprocessen en verkoopinformatie, past beter dan voorheen bij de gemeentelijke insteek, waarin de JGZ haar verbeterinformatie al levert via de database Jeugd in Beeld (JIB). Alle JGZ-organisaties zijn HKZ-gecertificeerd en zijn vanuit de nieuwe Jeugdwet straks sowieso verplicht om een gecertificeerde instelling te zijn. De kwaliteit van de professionals is geregeld met richtlijnen, beroepsprofielen, registratie in beroepenregisters en tuchtrecht. Daarnaast gaat het Nederlands Centrum Jeugdgezondheid (NCJ) in de toekomst kennis en beleidsinformatie verzamelen vanuit de digitale dossiers JGZ.


27

28


4

Rol, werkwijze en positionering van ActiZ ActiZ is primair een belangenbehartigingsorganisatie op het gebied van VVT, kraamzorg en JGZ. Naast belangenbehartiging, ziet ActiZ het als haar taak om zich te richten op brancheordening (bijvoorbeeld met de benchmark, de cao en de kwaliteitskoers 2.0) en (niet-individuele) dienstverlening in het licht van de belangenbehartiging.

4.1 ActiZ: gedreven, ondernemend, stevig Doelstelling 1 De binding met de leden is versterkt door te luisteren, in dialoog te gaan en co-creatie te realiseren.

Doelstelling 2 e focus van ActiZ ligt niet meer alleen op landelijke belangenbehartiging, maar ook op het ondersteunen van D zorgondernemers bij hun lokale en regionale belangenbehartiging.

Doelstelling 3 De (digitale) platformfunctie voor de leden is verbeterd. ActiZ is een proactieve brancheorganisatie, die samen met leden visie en beleid ontwikkelt, maar die ook partijen opzoekt om de belangenbehartiging kracht bij te zetten. ActiZ wil gezien worden als gedreven, ondernemend en stevig. Gedreven is dat we onze visie en ’de verhalen van de zorg’ niet alleen met het hoofd, maar ook met het hart vertellen. ‘Ondernemend’ betekent dat we alert zijn op de vraag hoe we onze leden het beste kunnen ondersteunen en stimuleren. We tonen initiatief, zijn kien op kosten en creëren ruimte voor vernieuwing. Maar we zoeken ook de juiste bondgenoten. ‘Stevig’ betekent dat we heldere keuzes maken, doorzetten met waarmee we begonnen zijn en ruimte creëren voor reflectie.

4.1.1 Breedte van de vereniging ActiZ is een brede vereniging. Als gevolg van branchevermenging en ketenvorming richt zij zich ook op de belangenbehartiging in grensgebieden, zoals het welzijn. De zorgondernemers die lid zijn van ActiZ kenmerken zich door diversiteit: we hebben brede ‘allesbieders’ in de regio, kleine intramurale organisaties, intramurale organisaties gericht op de keten met ziekenhuizen (bijvoorbeeld geriatrische revalidatiezorg), extramurale organisaties, organisaties gericht op eerstelijnsvoorzieningen, organisaties die zich richten op zorg en welzijn, kraamzorgorganisaties et cetera. Een brede vereniging betekent ook dat de positionering helder moet zijn, bijvoorbeeld richting welzijn, maar ook voor de terreinen kraamzorg en JGZ. Segmentering binnen de VVT is niet gewenst door de leden. Wel gaat ActiZ de kraamzorg en de JGZ apart positioneren binnen de vereniging ActiZ, zodat dit ook duidelijker is voor de stakeholders. De vele ontwikkelingen in de kraamzorg (zoals de opkomst van geboortecentra) en de beweging van de JGZ richting Centra voor Jeugd en Gezin, kunnen ertoe leiden dat de doelgroep van de vereniging ActiZ breder wordt. ActiZ onderzoekt momenteel of zij zich in deze richting moet ontwikkelen.

4.1.2 Focus van landelijk naar lokaal Andere ontwikkelingen, zoals de overheveling van begeleiding, scheiden van wonen en zorg en buurt- en wijkgericht werken, betekenen dat de zorg meer richting welzijn gaat. De samenwerking met andere partijen in buurt, wijk, gemeente of regio wordt daarmee steeds belangrijker. Dat geldt dus ook voor de lokale belangenbehartiging. Deze belangenbehartiging op lokaal en regionaal niveau is een taak van de zorgondernemers zelf. Voor de landelijke belangenbehartiging en de dienstverlening ten behoeve van de belangenbehartiging, is het relevant dat de landelijke belangenbehartiging en de lokale en regionale belangenbehartiging door leden elkaar zo veel mogelijk versterken. ActiZ wil dit oppakken door contacten met regionale zorgaanbieders te versterken, zodat ‘regionaal’ en ‘landelijk’ elkaar goed kunnen voeden. Ook wil de vereniging de zorgondernemers ondersteunen bij het oppakken van hun ondernemerschap, onder meer met toolkits en gerichte informatie.

4.1.3 Platformfunctie op diverse niveaus ActiZ-leden vragen de vereniging om als platform te fungeren waar zorgondernemers elkaar kunnen spreken en kennis kunnen delen. Een belangrijke voorwaarde om invulling te geven aan deze platformfunctie – op alle niveaus: bestuurders, regiodirecteuren, kwaliteitsfunctionarissen, vrijwilligerscoördinatoren, communicatiemedewerkers et

30


cetera – is dat ActiZ bekend is met de specifieke kennis en ervaring van de leden. De ontwikkelingen op technologisch en digitaal terrein bieden hiervoor veel mogelijkheden. ActiZ zal deze de komende periode onderzoeken en zo mogelijk ook inzetten. Hierbij komt ook zeker het vraagstuk van openbaarheid en beslotenheid van informatie aan de orde.

4.1.4 Co-creatie met leden Het geven van informatie aan leden is altijd een belangrijke taak van de branchevereniging geweest. De laatste jaren is de dialoog met leden steeds belangrijker geworden. Duidelijk is dat de leden steeds meer vragen om een vereniging waarin luisteren, dialoog en co-creatie de kern vormen. Deze ontwikkeling is overigens ook bij andere brancheorganisaties te zien. Aansluitend op de wens van de leden wil ActiZ steeds meer samen met hen in co-creatie het beleid vormgeven. Dat gebeurt bijvoorbeeld al in brainstormsessies met leden en in tijdelijke commissies met een wisselende samenstelling van leden. Voorbeelden hiervan zijn de commissie Maatschappelijk Ondernemerschap, de commissie Behandeling en de commissie Zorg Thuis. Brainstorms en tijdelijke commissies zullen steeds meer in de plaats komen van de huidige vaste commissies. Uiteraard blijven vaste adviescolleges nodig, zoals het adviescollege Arbeidszaken, de adviescommissie Kraamzorg en de adviescommissie Jeugdgezondheidszorg. Maar een heroriëntatie op de huidige werkwijze met commissies is van belang. Daarnaast zullen bijeenkomsten voor specifieke groepen leden, zoals die voor de ‘kleine leden’ en voor ‘grote leden’ blijven bestaan, zodat voor deze leden belangrijke thema’s kunnen worden besproken. Voor de JGZ en de kraamzorg zijn de ledenraadplegingen relevant. Deze blijven daarom ook bestaan.

4.1.5 Van buiten naar binnen: wisselende coalities? ActiZ gaat niet alleen samen met leden beleid ontwikkelen, maar wil relevante issues ook samen met diverse stakeholders oppakken. Het gaat dan niet om vaste samenwerkingsverbanden, maar om (tijdelijke) coalities, waarbij de partijen elkaar in hun belangenbehartiging versterken. Voorbeelden hiervan zijn het zogeheten careberaad, het zorgbrede overleg, de Verenigde EersteLijnsOrganisaties (VELO), de Coalitie Eigen Regie et cetera. Vanwege de toenemende branchevermenging zullen wisselende coalities logischer zijn dan meer vaste samenwerkingsverbanden. Alhoewel dit laatste natuurlijk niet uit te sluiten valt. Daarnaast is ten slotte de samenwerking met onderwijsinstellingen van belang, met name vanwege de nieuwe professionaliteit en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Naast de beoogde wisselende coalities met meer bekende stakeholders in zorg en welzijn, wil ActiZ ook gebruik maken van innovaties in andere sectoren, die van toepassing kunnen zijn in onze branche.

4.1.6 ActiZ-Aedes Kenniscentrum Wonen-Zorg Al tien jaar werkt ActiZ nauw samen met Aedes vereniging van woningcorporaties in het gezamenlijke Kenniscentrum Wonen-Zorg. Het kenniscentrum brengt de innovaties op het snijvlak van wonen en zorg in beeld en ondersteunt zorgorganisaties en woningcorporaties in de ontwikkeling van nieuwe woonzorgconcepten. Het kenniscentrum is hierdoor een bron van kennis voor de beide brancheorganisaties. Het draagt actief de goede voorbeelden in de branches uit en levert zo een bijdrage aan het imago van de branches. Ook heeft het kenniscentrum zicht op knelpunten en belemmeringen bij het realiseren van innovaties in de praktijk.

4.2 Strategische communicatie voor de positionering van ActiZ Doelstelling 1 Het imago en de beeldvorming van de branche is verbeterd bij stakeholders en publiek.

Doelstelling 2 ActiZ heeft het voortouw in het maatschappelijk debat over de vernieuwing van de zorg.

Doelstelling 3 De relatie met de belangrijkste stakeholders is verstevigd.


31

4.2.1 Imago en beeldvorming Als brancheorganisatie wordt ActiZ voornamelijk geassocieerd met ouderenzorg. Hoewel de ouderenzorg het overgrote deel van de vereniging beslaat, staat ActiZ als brede vereniging ook voor kraamzorg en jeugdgezondheidszorg. Deze laatste twee onderdelen van de vereniging gaan we de komende periode een duidelijker plek geven. Dat past in het streven van ActiZ om de positie te claimen van de belangrijke autoriteit op het terrein van ouderenzorg, thuiszorg, kraamzorg en jeugdgezondheidszorg, die niet alleen de kennis heeft van deze branche maar ook een visie heeft op de toekomst van de zorg op deze terreinen. Naast het terrein ouderenzorg is ActiZ ook actief op het gebied van zorg en ondersteuning van niet-ouderen. In deze aanpak is het van belang dat de branche vooral samen met de leden in beeld wordt gebracht. De praktijk is immers onontbeerlijk bij het schetsen van het reële beeld van het werk. Het verbeteren van het imago en de beeldvorming van de branche is zowel van belang met het oog op de belangenbehartiging (de kerntaak van ActiZ), als op het aantrekken van arbeidskrachten, nu en in de toekomst. Voor het werven van personeel is een reëel beeld van het werk essentieel; dit beeld moet niet gedomineerd worden door incidenten met een negatieve lading. De strategie die we inzetten om het imago te verbeteren, is actief naar buiten treden. Dit doen we langs twee lijnen: 1. Het voortouw te nemen in het voeren van het maatschappelijk debat over de toekomst van de zorg. Hierbij staat de visie van ActiZ centraal. 2. Een proactieve mediabenadering, waarbij we diverse podia zoeken, passend bij de diverse doelgroepen die we willen bereiken. Belangrijke randvoorwaarde om de geschetste communicatiestrategie te realiseren is dat ActiZ een stevige vereniging is, waar de binding met én tussen de leden goed is.

4.2.2 Maatschappelijk debat over de vernieuwing van de zorg De discussie over de noodzakelijke vernieuwing in de zorg heeft zich de laatste jaren vooral binnen de branche met leden en stakeholders afgespeeld. Uiteraard is het van belang om met de medewerkers van zorgorganisaties in onze branche in gesprek te blijven over de consequenties van de visie op de zorg van de toekomst. Daarnaast is het belangrijk om ook overige landelijke en regionale stakeholders en burgers mee te krijgen. Er is een breed besef en acceptatie nodig van het gegeven dat burgers meer eigen verantwoordelijkheid moeten gaan dragen als het gaat om hun gezondheid, zorg en welzijn. Een maatschappelijk debat is hierbij essentieel, waarin ActiZ graag het voortouw wil nemen. Het vraagstuk van de toekomstbestendigheid van de zorg begint zich pas recent te manifesteren bij het grotere publiek en in de publieke media. Het is eigenlijk paradoxaal dat vrijwel alle inwoners van Nederland gezondheid als het belangrijkste aspect in het leven beschouwen, maar dat zij nog niet actief en breed betrokken zijn bij de vraag hoe we de gezondheidszorg in Nederland kwalitatief goed en betaalbaar houden. In deze discussie doemen diverse ethische vragen op, die naar verwachting de interesse bij de burgers zullen vergroten om mee te denken over onze zorg van de toekomst. Een belangrijk initiatief in dit verband is de in 2012 gestarte campagne Het Nieuwe Ouder Worden, in eerste instantie geopend met een reeks debatten. Om de discussie echt breed te gaan voeren, zal een uitbreiding van de campagne – ook op regionaal niveau – nodig zijn.

4.2.3 Verstevigde relatie met de belangrijkste stakeholders De afgelopen periode is gewerkt aan de professionalisering van de werkwijze op het terrein van public affairs. Het is van belang dat de relatie met de belangrijkste stakeholders goed is. De komende periode is het verstevigen van deze relatie een belangrijk aandachtspunt. Hierbij gaan we ook op zoek naar samenwerking met stakeholders door op bepaalde dossiers coalities te vormen.

32


h

Overdrachtdossier van zorgondernemers 2012

Publicatienummer - 12.027 December 2012 Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam Druk - Libertas, Bunnik © ActiZ 2012 Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten voorbehouden. Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat. ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

4

ActiZ, organisatie van zorgondernemers Oudlaan 4 3515 GA Utrecht Postbus 8258 3503 RG Utrecht Telefoon (030) 273 93 93 Fax (030) 273 97 87 [email protected] www.actiz.nl

Van Visie naar Actie. Strategisch Beleidsplan

Recommend Documents