UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2004-2005
VOOR- EN NADELEN VAN EEN GEAUTOMATISEERDE DIENSTROOSTERPLANNING BIJ VERPLEEGKUNDIGEN
Scriptie voorgelegd tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Medische-Sociale Wetenschappen Optie Beheer en beleid Door Mieke Vanpoucke Prof. Dr. P. Gemmel Dhr. L. Rosseel
UNIVERSITEIT GENT Faculteit Geneeskunde en Gezondheidswetenschappen Academiejaar 2004-2005
VOOR- EN NADELEN VAN EEN GEAUTOMATISEERDE DIENSTROOSTERPLANNING BIJ VERPLEEGKUNDIGEN
Scriptie voorgelegd tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Medische-Sociale Wetenschappen Optie Beheer en beleid Door Mieke Vanpoucke Prof. Dr. P. Gemmel Dhr. L. Rosseel
“Ondergetekende, Mieke Vanpoucke, bevestigt hierbij dat de onderhavige scriptie mag worden geraadpleegd en vrij mag worden gefotokopieerd. Bij het citeren moet steeds de titel en de auteur van de scriptie worden vermeld.”
Abstract Het opstellen van dienstroosterplanningen voor de verpleegkundigen is een belangrijk aspect in de organisatie van de ziekenhuizen. Dienstroosterplanning is vaak een erg arbeidsintensief gebeuren. Om deze arbeidsintensiteit te reduceren kan gebruik gemaakt worden van geautomatiseerde systemen bij de opmaak
van
dienstroosterplanningen.
Zowel
een
manuele
als
een
geautomatiseerde opmaak brengen een aantal voordelen maar ook nadelen met zich mee. In deze scriptie worden beide systemen alsook de voor- en nadelen ervan in een eerste deel vanuit een theoretisch oogpunt beschouwd op basis van een literatuurstudie. In een tweede deel wordt aan de hand van een praktijkonderzoek, gevoerd in drie ziekenhuizen, dieper ingegaan op de manuele en geautomatiseerde opmaak van dienstroosters alsook de daaraan gekoppelde voor- en nadelen. Eén van de onderzochte ziekenhuizen stelt zijn dienstroosterplanning volledig manueel op terwijl een ander dit volledig automatisch opstelt. Een derde ziekenhuis maakt gebruik van een semiautomatisch systeem. Na analyse blijkt dat een manuele opmaak heel wat energie vergt en vooral mogelijk is wanneer deze op cyclische verroosteringstechnieken gebaseerd wordt in combinatie met een lichte structurele overbezetting op afdelingsniveau. Voordeel van deze methode is onder meer de lage kostprijs. Geautomatiseerde dienstroosterplanningen zijn, wanneer de systemen perfect geparametriseerd zijn, vlotter op te stellen. Bovendien kan ook veel meer rekening gehouden worden met personeels- en afdelingseisen zonder dat dit erg veel extra inspanningen vraagt. Verder leiden dergelijke systemen ook tot heel wat meer informatie voor het management waardoor deze hun beleidsbeslissingen beter kunnen funderen. Nadelig is echter wel dat dergelijke systemen heel wat inspanning vragen, zowel financieel als op het vlak van parametrisering en opleiding van gebruikers. Vooral wanneer de geautomatiseerde dienstroosterplanning gekoppeld kan worden aan een automatische verwerking van prestaties kan dit een meerwaarde bieden.
I
Nurse scheduling is an important aspect in the health care environment. Scheduling requires much labour. Automated systems for scheduling can reduce the labour intensity. The manual and the automated system gives a lot of advantages but also disadvantages. In this paper the advantages and disadvantages of both systems are explained in the first chapter, based on a literature review. In a second chapter, this is applied on three Belgian hospitals. In the first hospital, they use a manual way to make their schedules. In the second, a semi-automated schedulingprogram is used. An automated schedule is used in the last hospital. After analysis, it’s obvious that the manual way takes the most time. It can be applied as best when a cyclic schedulingmethod is used and with an structural overstaffing. The low cost is an important advantage. Automated systems are very effective when they are good parametrisized. Personal wishes of the nurses can be more taken into account. These systems gives important information to the management people, who have to take good decisions. Another advantage is that the wages can be joint to this system. A disadvantage is that it is expensive and it takes a lot of time to implement such an automated system.
II
Inhoudstafel Inhoudstafel....................................................................................................... III Woord vooraf.....................................................................................................VI Inleiding.............................................................................................................. 1 Deel 1: Theoretisch deel .................................................................................... 2 Inleiding.............................................................................................................. 3 1. Dienstroosterplanning … een situering .......................................................... 4 2. Dienstroosterplanning … diverse invalshoeken.............................................. 5 3. Niveaus van dienstroosterplanning ................................................................ 6 4. Principes van verroosteren............................................................................. 7 5. Opmaak van dienstroosterplanningen............................................................ 9 5.1. Wie maakt dienstroosters op? ..................................................................... 9 5.2 Technieken dienstroosterplanning.............................................................. 10 5.2.1 Cyclische day-offscheduling .................................................................... 10 5.2.2 Niet-cyclisch verroosteren ....................................................................... 12 5.3 De eigenlijke dienstroosterplanningopmaak ............................................... 12 5.4 Moeilijkheden bij het opstellen van dienstroosterplanningen...................... 14 6. Geautomatiseerde systemen … een oplossing? .......................................... 14 6.1 Inleiding ...................................................................................................... 14 6.2 Verschillende types softwarepakketten op de markt .................................. 15 6.4 Kostprijs van de softwarepakketten volgens de literatuur........................... 18 6.5 Voor- en nadelen van geautomatiseerde informatiesystemen beschreven in de literatuur ...................................................................................................... 18 6.6 Gebruik van applicaties in de praktijk ......................................................... 20 6.7 Recente tendensen in de ontwikkeling van roostersoftware....................... 21 Deel 2: Empirisch deel ..................................................................................... 22 Inleiding............................................................................................................ 23 Hoofdstuk 1: Sint-Jozefskliniek Izegem............................................................ 25 1. Voorstelling Sint-Jozefkliniek Izegem ........................................................... 25 2. Historiek van de dienstroosterplanning ........................................................ 26 3. Het huidige systeem..................................................................................... 26 3.1 Kosten en baten ......................................................................................... 28 4. De concrete dienstroosterplanningsopmaak op afdelingsniveau................. 28 4.1 De afdelingen… een voorstelling................................................................ 28 4.1.1 Geriatrie – dienst D1 ............................................................................... 28 4.1.2 Interne dienst – D3 .................................................................................. 29 4.1.3 Chirurgische orthopedie – D4.................................................................. 29 4.1.4 Het operatiekwartier ................................................................................ 30 4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning .................................................. 30
III
4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning......................... 32 4.4 Voor- en nadelen van deze methodiek....................................................... 33 4.4.1 Voordelen ................................................................................................ 33 4.4.2 Nadelen ................................................................................................... 34 5. De toekomst….............................................................................................. 34 6. Besluit........................................................................................................... 35 Hoofdstuk 2: Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare-Menen .............................. 37 1. Voorstelling Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare – Menen........................ 37 2. Historiek van de dienstroosterplanning ........................................................ 38 3. Het huidige systeem..................................................................................... 39 3.1 Kosten- en baten ........................................................................................ 41 3.2 Voor- en nadelen van het systeem............................................................. 41 3.2.1 Voordelen ................................................................................................ 42 3.2.2 Nadelen ................................................................................................... 42 4. De concrete dienstroosterplanning en de geautomatiseerde prestatiekaart op afdelingsniveau ................................................................................................ 42 4.1 De afdelingen… een voorstelling................................................................ 43 4.1.1 Afdeling G1 – acute geriatrie ................................................................... 43 4.1.2 Afdeling D1- Gastroenterologie en oncologie .......................................... 43 4.1.3 Afdeling D4 – Neurologie en Cardiologie................................................. 44 4.1.4 Het operatiekwartier ................................................................................ 44 4.1.5 Heelkunde ............................................................................................... 45 4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning .................................................. 45 4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning......................... 46 4.4 De geautomatiseerde prestatiekaart .......................................................... 47 4.4.1 Voor- en nadelen..................................................................................... 48 4.4.1.1 Voordelen ............................................................................................. 48 4.4.1.2 Nadelen ................................................................................................ 49 5. De toekomst….............................................................................................. 50 6. Besluit........................................................................................................... 50 Hoofdstuk 3: AZ Sint-Dimpna Geel .................................................................. 52 1. Voorstelling van het Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna Geel ..................... 52 2. Historiek van de dienstroostersystemen....................................................... 53 3. Het huidige systeem Harmony ..................................................................... 56 3.1 De planningsmodule................................................................................... 56 3.1.1 Wie? ........................................................................................................ 56 3.1.2 Fases en situering van de planning......................................................... 57 3.1.3 De planningsopmaak............................................................................... 57 3.1.4 Implementatie Harmony .......................................................................... 58 3.1.5 Kosten en batenanalyse .......................................................................... 59
IV
3.1.6 Algemene voor- en nadelen van het Harmonypakket.............................. 59 3.1.6.1 De algemene voordelen ....................................................................... 60 3.1.6.2 Algemene nadelen ............................................................................... 61 4. Concrete toepassing van de planningsmodule in de afdelingen................... 61 4.1 De afdelingen… een voorstelling................................................................ 62 4.1.1 Afdeling heelkunde dienst 4 .................................................................... 62 4.1.2 Afdeling heelkunde dienst 6 .................................................................... 62 4.1.3 Afdeling heelkunde dienst 10 .................................................................. 63 4.1.5 Intensieve zorgen .................................................................................... 64 4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning .................................................. 64 4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning......................... 67 4.4 Voor – en nadelen door de ogen van de gebruikers................................... 68 4.4.1 De voordelen ........................................................................................... 68 4.4.2 De nadelen .............................................................................................. 69 4.5 Voor – en nadelen t.g.o. een ander geautomatiseerd systeem (Plane)...... 70 5. De toekomst …............................................................................................. 71 6. Besluit........................................................................................................... 71 Discussie .......................................................................................................... 72 Conclusies........................................................................................................ 75 Aanbevelingen voor de praktijk en voor verder onderzoek............................... 79 Literatuurlijst ..................................................................................................... 80 Bijlagen ............................................................................................................ 82
V
Woord vooraf Gedurende de stages in het kader van mijn studies verpleegkunde alsook mijn vele vakantiejobs in het Heilig Hartziekenhuis en het Wit-Gele Kruis mocht ik geregeld ervaren hoe druk hoofdverpleegkundigen het wel hebben bij de uitvoering van hun uitgebreid takenpakket. Het intrigeerde me dan ook op welke manier de werkdruk van hoofdverpleegkundigen gereduceerd kan worden. Daarbij wou ik me specifiek concentreren op één aspect in hun takkenpakket, de dienstroosterplanning. Vaak ervaarde ik de opmaak ervan als een ‘last’ en een tijdrovend iets. De onderwerpkeuze voor de scriptie in het kader van het behalen van mijn Licentiaatsdiploma ‘Medisch Sociale Wetenschappen – optie Beheer & Beleid’ was dan ook snel gemaakt. Hierbij wens ik dan ook van harte iedereen te bedanken die op één of andere manier een bijdrage leverde aan het totstandkomen van deze scriptie. Vooreerst mijn promotor, Prof. Dr. P. Gemmel en copromotor, Dhr. L. Rosseel die me op tijd met raad en daad bijstonden. Verder wens ik Dhr. W. Claessens (AZ Sint-Dimpna Geel), Dhr. R. Duyck (Sint-Jozefskliniek Izegem) alsook Dhr. L. Rosseel (Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare-Menen) te danken voor de medewerking aan het onderzoek alsook alle personeelsleden (onder meer directie nursing, personeelsdienst, hoofdverpleegkundigen, informatici, …) van deze ziekenhuizen die op één of andere manier hun steentje bijdroegen aan het onderzoek. Ten slotte wens ik ook mijn ouders, mijn zus alsook mijn vriend te bedanken voor de morele steun die ze mij dagelijks bezorgden gedurende mijn ganse studieperiode, in het bijzonder tijdens examenperiodes en de scriptie.
VI
Inleiding Informatisering is in onze huidige maatschappij niet meer weg te denken. Ook in de gezondheidszorg is de informatisering geleidelijk ingetreden en speelt zij steeds een belangrijkere rol. Zo is de dienstroosterplanning één van de vele voorbeelden die in een ziekenhuisomgeving geïnformatiseerd kunnen worden. Dienstroosterplanning
is
managementinstrumenten
immers om
een
één
van
efficiënte
de
meest
wezenlijke
personeelsbezetting
in
ziekenhuizen (en andere zorginstellingen) te garanderen en aldus zorg op maat van de patiënt te kunnen aanbieden. De aanpak van dienstroosterplanning in ziekenhuizen varieert echter sterk van ziekenhuis tot ziekenhuis. In bepaalde ziekenhuizen is de informatisering sterk doorgedrongen en gebeurt de dienstroosterplanning volledig automatisch. Andere ziekenhuizen houden eerder vast aan de manuele opmaak van dienstroosterplanning. Nog anderen informatiseren dienstroosterplanningen beperkt. Zo wordt de dienstroosterplanning in het Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna te Geel volledig automatisch opgemaakt terwijl de dienstroosterplanning in de Izegemse Sint-Jozefskliniek volledig manueel opgemaakt wordt. In het Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare-Menen wordt de dienstroosterplanning semiautomatisch opgemaakt. Het opzet van deze scriptie bestaat erin, naast een theoretische beschouwing met betrekking tot dienstroosterplanningen en de automatisering ervan, een beschrijvend onderzoek uit te voeren tussen deze drie ziekenhuizen, die elk op hun manier omgaan met dienstroosterplanning. Door middel van een vergelijkende studie worden de diverse systemen alsook de voor- en nadelen van de diverse systemen beschreven.
1
Deel 1: Theoretisch deel
2
Inleiding In dit deel, het theoretisch deel, wordt de dienstroosterplanning vanuit theoretisch
oogpunt
beschouwd.
Naast
een
situering
van
de
dienstroosterplanning alsook de diverse niveaus waarop deze in organisaties terug te vinden is, wordt heel wat aandacht besteed aan de methodes waarop dienstroosters opgesteld worden. Daarbij wordt onder meer dieper ingegaan op een aantal principes die gerespecteerd dienen te worden bij de opmaak van dienstroosters. Vervolgens worden de mogelijkheden en moeilijkheden op het vlak van automatisering van dienstroosterplanning beschreven alsook de vooren nadelen die dit met zich meebrengt. De basis van dit theoretisch deel is terug te vinden in de literatuurlijst. Uitgebreid bezoek in diverse bibliotheken van de Universiteit Gent leidde tot een selectie van deze artikels. Deze artikels werden opgespoord via de catalogus van de Universiteitsbibliotheek Gent en diverse zoekmachines als Proquest, Ebsco, Elsevier Science, Elan, Web of Science, … waarop trefwoorden
als
‘(geautomatiseerde)
dienstrooster(planning),
scheduling,
staffing, nurse scheduling, rostering problems, …’ werden ingebracht. Op basis van hun relevantie voor deze scriptie werden de artikels ten slotte geselecteerd.
3
1. Dienstroosterplanning … een situering Human resources management wint de laatste jaren meer en meer aan belang. Elke organisatie, zowel in de profit als de non-profit sector, wenst zijn medewerkers
zo
efficiënt
mogelijk
in
te
zetten.
Vertaald
naar
een
ziekenhuisomgeving betekent dit onder meer om zoveel mogelijk het juiste aantal verplegende werknemers op elk moment af te stemmen op de nood aan zorg voor de patiënten. Dit is precies de bedoeling van dienstroosterplanning, nl. ervoor zorgen dat er op elk ogenblik voldoende verpleegkundigen aanwezig zijn om de aanwezige patiënten de nodige zorgen toe te dienen. Volgens Robb (2004) betekent dienstroosterplanning dan ook de juiste hoeveelheid ‘middelen’ hebben voor een juiste ‘prijs’. Dit is vooral het geval in de verplegings- en bedrijfswereld. Bestaande software kan hierbij een hulp bieden om een pro-actief beleid te voeren zodat er geen onder- of overbestaffing optreedt. Gardner en Gemme (2003) hebben het met ‘staffing en scheduling’ over 5 R’s, nl. the ‘right’ person in the ‘right’ shift processing the ‘right’ credentials and the ‘right’ competencies and receiving the ‘right’ compensation. Deze
dienstroosterplanning brengt
een enorme
hoeveelheid
werk
en
inspanning met zich mee. Vandaar het belang om na te denken over de implementatie van informatica voor het opmaken of aanpassen van dienstroosters. Uit een studie van de Stichting Technologie Vlaanderen (Demarest & Hendrickx, 1994) blijkt echter dat de informatisering bij het opstellen van dienstroosters in de ziekenhuizen slechts beperkt is doorgedrongen. Slechts 31,8 % van de dienstroosters zou geautomatiseerd opgesteld worden. Dit in tegenstelling
tot
andere
domeinen
in
de
ziekenhuisomgeving
waarin
geautomatiseerde systemen reeds veel vaker gebruikt worden. Zo werd
4
bijvoorbeeld de communicatie met medisch technische diensten reeds voor 90,9% geautomatiseerd1.
2. Dienstroosterplanning … diverse invalshoeken Dienstroosterplanning kan vanuit diverse invalshoeken beschouwd worden. Er zijn verschillende belangengroepen die het dienstrooster percipiëren en evalueren: Ziekenhuismanagement Patiënten
Dienstrooster
Verpleegkundigen
Planner van het dienstrooster Een eerste belangengroep zijn uiteraard de verpleegkundigen zelf. Het werkregime heeft een grote impact op hun professioneel, maar zeker ook op hun privéleven. Het gezinsleven en sociaal leven moeten op hun dienstrooster afgestemd kunnen worden. Indien het professionele leven en het sociale leven niet op elkaar afgestemd kunnen worden, zal dit implicaties hebben op de professionele prestaties. Er moet dan ook een goed evenwicht gevonden worden tussen beide. Ook de patiënten hebben belang bij een goede dienstroosterplanning. Hun noden moeten beantwoord worden door continuïteit van zorgen aan te bieden. Hiervoor is niet enkel het aantal verpleegkundigen van belang, maar ook de kwalificatie van het personeel. Er dient een goede mix van bekwaamheden aanwezig te zijn zodat de kwaliteit van de zorgverlening aan de patiënten verzekerd kan worden (Siferd & Benton, 1992). Ook
het
ziekenhuismanagement
is
belanghebbende
partij
bij
de
dienstroosterplanning. Zij focussen zich op de totale verpleegkost, die een
1
Vermoedelijk zijn deze cijfers reeds voorbijgestreefd. De studie dateert immers van 1994. Recentere cijfers werden echter niet gevonden.
5
direct gevolg is van de efficiëntie van de verpleegeenheid. Het aantal problemen moet daarom zoveel mogelijk beperkt worden bijvoorbeeld absenteïsme, hoge turn-over en een lage werkkwaliteit. Ten slotte kan de dienstroosterplanning ook beschouwd worden vanuit het oogpunt van de planner. Hij is verantwoordelijk voor het opstellen van evenwichtige dienstroosterplanningen waardoor de wensen van drie andere belangengroepen zoveel mogelijk behartigd worden (Gemmel, 2004; Kempf, Uzsay, Smith & Gary, 2000). Cheang,
Li,
Lim
en
Rodrigues
(2003)
stellen
dat
een
goede
dienstroosterplanning een impact heeft op de kwaliteit van de gezondheidszorg, de recrutering van verpleegkundigen, de ontwikkeling van het budget en andere verpleegkundige functies.
3. Niveaus van dienstroosterplanning Dienstroosters kunnen op diverse niveaus onderscheiden worden, elk met hun specifieke doelstellingen. Er kunnen een drietal niveaus onderscheiden worden (De Belie & Herssens, 2003): -
Op
het
hoogste
niveau,
het
strategische
niveau
van
dienstroosterplanning, wordt er gepland op jaarbasis. Het strategisch niveau kan omschreven worden als een globale planning waarbij rekening gehouden wordt met een aantal algemene basisregels bijvoorbeeld de jaarlijkse vakantieregeling, … -
Op een tweede niveau, het tactische niveau, wordt bepaald wanneer de verpleegkundigen geacht worden te werken. Deze planning gebeurt niet jaarlijks, maar kan variëren van één week tot een aantal maanden.
-
Op het operationele niveau van dienstroosterplanning worden de dagelijkse wijzigingen doorgevoerd. Meestal gaat het om wijzigingen
6
omwille van onvoorziene omstandigheden waardoor een aanpassing van het dienstrooster zich opdringt zoals bijvoorbeeld ziekte of ongevallen van verpleegkundigen.
4. Principes van verroosteren Volgens Sermeus (2001) dienen bij het opstellen van dienstroosterplanning een zestal principes gerespecteerd te worden. Belangrijk is vooreerst dat in de dienstroosterplanning de personeels- en afdelingseisen geïntegreerd worden. Een dienstrooster dient immers rekening te houden met twee dimensies, enerzijds een afdelingsdimensie, anderzijds een personeelsdimensie.
In
de
afdelingsgeoriënteerde
dimensie
wordt
voorgeschreven hoeveel verpleegkundigen er per dag aanwezig moeten zijn. Voorbeelden van deze afdelingsdimensie zijn hoe een goede kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbezetting over 24 uur moet zijn opdat een optimale zorg aan de patiënt aangeboden kan worden. Ook het voorzien van continuïteit in de aanwezigheid van verpleegkundigen om op een efficiënte manier in de patiëntenoverdracht te kunnen voorzien is een voorbeeld van een afdelingseis. Naast de afdelingsdimensie dient ook rekening gehouden te worden met de personeelsdimensie. Deze dimensie bepaalt op welke dagen de individuele personeelsleden moeten werken. Een tweede principe waarmee rekening gehouden moet worden bij de opmaak van de dienstroosterplanning is het roostersysteem. Een dienstroostersysteem wordt steeds opgemaakt voor een bepaalde periode (bijvoorbeeld één maand). Deze periode kan voor elke dienst variëren. Dit ‘perioderooster’ (bijvoorbeeld een maandrooster) dient deel uit te maken van een jaarplanning. Het is een uitvergroting van de jaarplanning waarbij de kenmerken van de jaarplanning terug te vinden zijn in het ‘perioderooster’. Een ‘perioderooster’ bijvoorbeeld een maandrooster is slechts geslaagd als het deel uitmaakt van een goede
7
jaarplanning. De bedoeling van het dienstrooster is immers om vanuit de dienstroosterplanning een zicht te krijgen op het personeelskader, de verdeling van gekwalificeerd/niet gekwalificeerd personeel, de vakantieplanning, het ziekteverzuim,… Belangrijk bij de opmaak van een dienstroosterplanning is ook om rekening te houden met het principe van maximale flexibiliteit. In een planning moet immers steeds rekening gehouden worden met onvoorziene elementen zoals afwezigheid door ziekte, familiale omstandigheden, bijzondere wensen van personeelsleden, onvoorziene werkdruk,… Dankzij maximale flexibiliteit worden in het roostersysteem mechanismen voorzien die de mogelijkheid bieden om binnen bepaalde grenzen wijzigingen toe te laten om deze elementen op te vangen. Sermeus vestigt eveneens de aandacht op het principe van maximale efficiëntie. Bij het verroosteren moet er steeds gestreefd worden naar een optimale afstemming van de hoeveelheid personeel op de hoeveelheid werk. Dit principe wordt aangeduid door een factor 1. Indien de factor gelijk is aan 1 betekent dit dat het personeel op de meest optimale manier ingezet wordt in functie van de hoeveelheid werk. Is de factor kleiner dan 1 betekent dit een tekort aan personeelsleden. Gevolg hiervan is dat er kwaliteitsverlies ten opzichte van de patiënt optreedt of dat de werkdruk op de personeelsleden erg hoog is. Indien de factor groter is dan 1 betekent dit dat er teveel personeel ingezet wordt en er eveneens geen optimale personeelsbezetting is. Een ander principe is het principe van gelijkmatige verdeling. Met dit principe wordt bedoeld dat het personeel zo gelijk mogelijk behandeld moet worden en dat zij zoveel mogelijk een gelijk aantal diensten van dezelfde soort presteren, rekening houdend met de arbeidswetgeving. Een zesde principe die Sermeus poneert is dit van de maximale roostervrijheid. Daarmee bedoelt hij dat diegene die het rooster opstelt, een zo groot mogelijke
8
vrijheid moet hebben om een zo goed mogelijk dienstrooster op te maken, rekening houdend met de patiënt en de individuele wensen van het personeel.
5. Opmaak van dienstroosterplanningen 5.1. Wie maakt dienstroosters op? Het opstellen van efficiënte dienstroosterplanningen vergt, zoals eerder vermeld, heel wat inspanningen. Het is dan ook van het grootste belang dat de ‘opstellers’ van de dienstroosterplanning of ‘de planners’ de bekwaamheid bezitten om deze op te stellen alsook het principe van ‘maximale roostervrijheid’ te kunnen hanteren. In bepaalde ziekenhuizen wordt de dienstroosterplanning vaak volledig opgesteld door de hoofdverpleegkundige van de afdeling. Deze zijn immers goed vertrouwd met de afdelingseisen en hun verpleegkundigen. Bij het opstellen
kunnen
zij
zich
soms
laten
bijstaan
door
de
directie
of
personeelsdienst. Bij afwezigheid van de hoofdverpleegkundige kan de adjuncthoofdverpleegkundige bij voorkeur deze taak overnemen. Andere ziekenhuizen opteren ervoor om de dienstroosterplanningen centraal te beheren opdat de aanwezige middelen (met name de verpleegkundigen) juister en met meer deskundigheid ingezet zouden worden (Mc Connell, 2000). Naast deze traditionele dienstroosterplanningssystemen bestaat ook nog een andere manier van verroosteren, nl. self-scheduling. Bij self-scheduling (Bard & Purnomo, 2005; Teahan, 1998) wordt de basisdienstroosterplanning opgesteld door de staffingsverpleegkundige van de afdeling. Het zijn echter de verpleegkundigen zelf die hun eigen planning uit de basisplanning selecteren. Volgens Teahan biedt self-scheduling onder meer het voordeel dat dagelijkse problemen sneller opgelost kunnen worden, dit een sterker ‘empowerment’ van de staf betekent alsook een oplossing kan bieden voor interpersoonlijke conflicten. Nadelen van deze methode zijn volgens Bard & Purnomo en Teahan dat de persoonlijke wensen van verpleegkundigen niet steeds ingewilligd
9
kunnen worden alsook dat de dienstroosterplanning soms als subjectief ervaren wordt (‘vriendjespolitiek’) door verpleegkundigen met het gevolg dat de druk ten opzichte van de opsteller sterk verhoogd wordt. Silvestro & Silvestro (2000) stellen dat self-scheduling het best toegepast kan worden in kleine ziekenhuisafdelingen.
5.2 Technieken dienstroosterplanning Bij de opmaak van dienstroosterplanningen kunnen diverse technieken onderscheiden worden. Een belangrijk onderscheid kan gemaakt worden tussen cyclische day-offscheduling en de niet-cyclische day-offscheduling (Cheang et al, 2003; Gascon, Villeneuve, Michelon & Ferland, 2000; Millar & Kiragu, 1998). Elk van deze technieken, met zijn specieke kenmerken, heeft zijn eigen toepassingsmogelijkheden met zijn voor- en nadelen.
5.2.1 Cyclische day-offscheduling De cyclische day-offscheduling methode is de techniek waarbij éénmalig een rooster opgesteld wordt dat geldig is voor meerdere periodes. Uitgangspunten voor de methode zijn de roosterperiode en de rotatie-eenheid. Met de roosterperiode of cyclus wordt de totale duur waarvoor het rooster geldig is bedoeld. De rotatie-eenheid is de periode waarover de cyclus geroteerd wordt. Deze
wordt
vastgesteld
in
functie
van
de
noden
van
de
afdeling
(bezettingsgraad) alsook de wensen van de verpleegkundigen. De methode bestaat erin dat één cyclus eenzelfde aantal rotatie-eenheden heeft als verpleegkundigen. M.a.w. is de duur van één cyclus gelijk aan de duur van de rotatie-eenheid vermenigvuldigd met het aantal verpleegkundigen van de afdeling. Deze verroosteringstechniek kan ingezet worden zowel op afdelingen met eenvoudige shiftsystemen (bijvoorbeeld vaste nachtshiften) of meer complexe shiften. Hoe complexer de afdeling, hoe complexer het cyclisch rooster. Voor
10
één afdeling kunnen ook meerdere cyclische roosters opgesteld worden bijvoorbeeld wanneer verpleegkundigen met diverse kwalificaties de dienst dienen te verzekeren. Daar de cyclische day-offscheduling in principe slechts éénmaal opgesteld dient te worden moet evenwel rekening gehouden worden met niet periodieke verschijnselen. Dit zijn verschijnselen die niet gebonden zijn aan een bepaalde cyclus maar wel een invloed uitoefenen op de personeelsbezetting van de afdeling (bijvoorbeeld ziekte, vakantiedagen, klein verlet, …). Om deze verschijnselen op te vangen zijn er diverse mogelijkheden. Zo kan in de dienstroosterplanning personeel voorzien worden waarbij geen rekening gehouden wordt met deze verschijnselen. Deze niet-periodieke verschijnselen worden dan opgevangen door een centraal gestuurde mobiele equipe. Een andere mogelijkheid is om in cyclische day-offscheduling een lichte structurele overbezetting te voorzien zodat spontaan deze verschijnselen opgevangen kunnen worden. De cyclische day-offschedulingtechniek heeft echter zowel voor- als nadelen. Zo biedt de methode het grote voordeel dat het rooster eens opgesteld nog weinig tot geen inspanning meer vraagt. Immers, éénmaal opgemaakt dient het enkel voortdurend herhaald te worden. Bovendien brengt deze methode ook een
grote
voorspelbaarheid
met
zich
mee.
Verpleegkundigen
en
afdelingsverantwoordelijken weten precies wie wanneer aanwezig moet zijn. Een ander voordeel van deze methode is het feit dat deze de mogelijkheid biedt om elke werknemer op eenzelfde en rechtmatige manier te behandelen. De methode heeft echter ook zijn nadelen. Zo is deze methode erg rigide, zowel naar de afdeling als naar het individu toe. Een dergelijke methode biedt dan ook erg weinig flexibiliteit. Zo dient bijvoorbeeld het aantal verpleegkundigen per dag van de afdeling vooraf vast te staan. Een tussenoplossing hiervoor kan erin bestaan om de cyclische roosters op te stellen met een zekere minimum- en maximumbezetting. We kunnen dan ook stellen dat deze methode het best tot zijn recht komt in vrij stabiele omgevingen, zowel op het gebied van personeelsbezettingsgraad als de graad van zorgverlening. Zo kan de cyclische day-offscheduling een goede
11
methode zijn in bijvoorbeeld een RVT-instelling daar het aantal patiënten alsook hun noden vrij stabiel zijn. Voor organisaties of afdelingen waar er enorme personeelsvariaties zijn of er enorme verschillen zijn in het werkvolume is deze methode wellicht minder geschikt. 5.2.2 Niet-cyclisch verroosteren Naast de cyclische verroosteringstechniek kan er ook gebruik gemaakt worden van de niet-cyclische of a-cyclische verroosteringsmethode. Deze methode bestaat erin dat voor een welbepaalde periode (bijvoorbeeld één maand) telkens een dienstroosterplanning opgesteld wordt voor de afdeling. Ook deze methode biedt zijn voor- en nadelen. Het grootste voordeel is ongetwijfeld dat deze methode heel wat meer flexibel is dan de cyclische verroostering. Zo kan er veel meer rekening gehouden worden met de afdelingseisen en personeelswensen. Nadelen van de methode zijn onder meer dat deze techniek veel meer inspanning vraagt om een degelijk rooster te kunnen opstellen alsook dat het moeilijk is om steeds een evenwichtig rooster te kunnen samenstellen waarin elke verpleegkundige zo ‘gelijk’ mogelijk behandeld wordt (bijvoorbeeld zelfde aantal shifts, aantal vrije dagen, …).
5.3 De eigenlijke dienstroosterplanningopmaak Bij de eigenlijke opmaak van de dienstroosterplanning dient, volgens Cheang et al. (2003), McConnell (2000) en Sermeus (2001), met heel wat factoren rekening gehouden te worden. Naast de reeds aangehaalde principes van verroosteren (cfr. supra) dient eveneens rekening gehouden te worden met bijvoorbeeld de wetgeving. Het wetgevend kader is in de loop van de jaren grondig gewijzigd en leidt soms tot extra moeilijkheden bij de opmaak van dienstroosterplanningen (bijvoorbeeld mogelijkheden tot het opnemen van educatief
verlof,
loopbaanonderbreking,
onmiddellijke
verwijdering
van
zwangere werkneemsters, ...). Ook de vele mogelijkheden qua uurroosters
12
(voltijds, deeltijds, 4/5, …) hebben hun invloed. Het aantal verpleegkundigen wordt dan ook meestal uitgedrukt in Fulltime Equivalenten (FTE). Cheang et al. (2003) en Sermeus (2001) stellen dat de opmaak van een nietcyclische roosterplanning het best uit twee fasen bestaat, enerzijds de fase van het prerooster, anderzijds de eigenlijke roosterplanning. De eerste fase, de fase van het prerooster, is het verder actualiseren van een extract van het basisjaarrooster. Op dit rooster worden de wensen van zowel de verpleegkundigen als van de dienst ingevuld. Ook de verlofdagen worden hierop aangeduid. Zo zijn reeds heel wat gegevens waarmee rekening dient gehouden te worden rechtstreeks in de dienstroosterplanning opgenomen. Van zodra dit rooster opgesteld is, kan nagegaan worden of de afdeling met dit prerooster behoorlijk kan functioneren. Eens het prerooster opgesteld is kan de eigenlijke roosterplanning opgesteld worden. In deze fase wordt de definitieve dienstroosterplanning opgesteld. Het is aangewezen om dit zo systematisch mogelijk te doen. Bij voorkeur worden eerst de weekends ingevuld, nadien de roostervrije dagen en als laatste de diensten op werkdagen. De methodiek bestaat er immers in om eerst de “moeilijke shiften” en nadien de “gemakkelijke shiften” in te vullen. Het toekennen van roostervrije dagen is een moeilijk onderdeel van verroosteren. De opeenvolging van werkdagen mag niet te lang zijn en toch moet het dienstrooster zowel verticaal als horizontaal kloppen. Dit betekent dat bij de opmaak van de dienstroosterplanning steeds de bezettingsgraad (verticaal) van de afdeling gerespecteerd moet worden alsook het individuele arbeidsregime (horizontaal) van elke verpleegkundige. Volgens Teahan (1998) zijn er bij de opmaak van een self-scheduling dienstroosterplanning, naast de fase van het prerooster en de eigenlijke roosterplanning nog twee bijkomende fasen. Zo dient na de eigelijke roosteropmaak het dienstrooster in een dergelijk systeem geïmplementeerd te worden. Nadien moet, in een laatste fase, er een evaluatie van het dienstrooster gebeuren.
13
Bij geautomatiseerde dienstroosterplanningen is de fase van implementatie erg belangrijk. Onderzoek van Van Hilst (2003) wijst uit dat de implementatiefase de kritische succesfactor is bij de in gebruikname van geautomatiseerde pakketten zoals Harmony, Rostarflex of SP-Expert.
5.4 Moeilijkheden bij het opstellen van dienstroosterplanningen Een aantal moeilijkheden bij het opstellen van dienstroosterplanning werden in vorige hoofdstukken reeds aangehaald. Volgens
Cheang
et
al.
(2003)
worden
de
meeste
problemen
met
dienstroosterplanning veroorzaakt door de noodzakelijke continuïteit van ziekenhuizen. Ziekenhuizen dienen immers 24 op 24 uur, 7 op 7 dagen bemand te zijn. Ook de ongelijkmatige verdeling van het aantal personeelsleden tijdens het jaar is een veelvoorkomend probleem in de gezondheidszorg en bij de opmaak van dienstroosterplanningen. Een goede planning, met alle daaraan gekoppelde problemen, is dan ook aangewezen om tijdens dergelijke perioden voldoende bestaffing te garanderen. Bij de opmaak van dienstroosters dient verder heel wat tijd besteed te worden aan het afstemmen van de personeelswensen op de noden van de afdeling. Deze tijdsbesteding heeft een invloed op de kosten van het ziekenhuis. Zo stelt Jones (2002) dat de ‘planner’ vaak overuren dient te presteren bij de opmaak van het rooster en dat hij/zij bijgevolg ook minder beschikbaar is om andere (klinische) taken uit te voeren.
6. Geautomatiseerde systemen … een oplossing? 6.1 Inleiding Zoals
in
vorige
hoofdstukken
aangehaald,
vergt
de
opmaak
van
dienstroosterplanning heel wat inspanningen. Geleidelijk is men dan ook gaan
14
zoeken naar oplossingen om de opmaak van dienstroosterplanningen te automatiseren.
In
dit
hoofdstuk
wordt
beschreven
in
welke
mate
geautomatiseerde systemen al dan niet een oplossing kunnen bieden voor dienstroosterplanning.
6.2 Verschillende types softwarepakketten op de markt Om
het
opmaken
van
dienstroosters
te
automatiseren
alsook
te
vereenvoudigen, werden er in de loop van de jaren heel wat specifieke softwarepakketten ontwikkeld. Dit gamma van software varieert van eenvoudige programma’s tot heel complexe pakketten (Van Hilst, 2003). Deze softwarepakketten kunnen op diverse manieren gecategoriseerd worden. Zo kan een onderscheid gemaakt worden (volgens Cailliau, 2000) tussen ondersteunende, semi-automatische, automatische en automatische software met optimalisatie. Met ondersteunende software wordt de software aangeduid die de efficiënte planning ondersteunt alsook de nodige hulp biedt bij administratieve taken. Aan deze software kunnen diverse modules gekoppeld worden
bijvoorbeeld
de
planning
van
de
dienstroosters
in
Excel.
Dienstroosterplanning kan eveneens opgesteld worden met behulp van semigeautomatiseerde software. Dit is software die de planner begeleidt bij het opmaken van het dienstenrooster door middel van een optimaal tijdsbeheer. De uurroosters
kunnen
snel
gewijzigd
of
gepland
worden.
Naast
semi-
geautomatiseerde software is ook volledig automatische software op de markt. Deze software zorgt voor de opmaak van dienstroosterplanning zonder enige menselijke tussenkomst. Een andere mogelijkheid biedt de automatische software met optimalisatie. Deze software zorgt voor een optimale wiskundige oplossing waarbij zo weinig mogelijk afgeweken wordt van de vooropgestelde noden. Voorbeelden van dergelijke automatische software met optimalisatie zijn Harmony,
SPExpert
en
Rostarflex.
Dit
zijn
grafische
en interactieve
softwarepakketten. Deze programma’s werken aan de hand van parameters waarbij de gebruiker zelf kan bepalen welke regels prioritair zijn en welke niet. Groot voordeel van dergelijke pakketten is dat het rooster manueel nog
15
aangepast kan worden. Andere voordelen zijn onder meer de tijdsbesparing die het pakket met zich meebrengt, de kwaliteitsverbetering van de dienstroosters (meer rekening kunnen houden met wensen van personeel en afdelingsnoden) alsook een betere beschikbaarheid van managementinformatie die via rapportering door deze systemen beschikbaar gesteld kan worden. De sofware kan ook op andere manieren onderscheiden worden. Zo kan er, volgens Van Hilst (2003), bijvoorbeeld ook gesproken worden over software met beperkte roosteroplossing. Deze pakketten, die dateren uit begin de jaren ’80, bieden een beperkte functionaliteit voor de roosterplanning. Deze systemen bieden de mogelijkheid om decentraal te plannen en afwijkingen in het systeem in te voeren. Deze planningsondersteuning is evenwel beperkt en de planningstechniek is meestal eenzijdig. Dergelijke systemen bieden echter het voordeel dat de planning niet meer met pen en papier hoeft opgemaakt te worden alsook dat deze allerlei telfuncties bezitten. Daarnaast kunnen pakketten met administratieve deeloplossingen onderscheiden worden. Deze pakketten zijn sterk gericht op de aan- en afwezigheden. Voordeel hiervan is dat de gegevens slechts éénmaal moeten worden ingevoerd. Ze bezitten ook telfuncties en kunnen tijdtegoeden bijhouden. Deze pakketten zijn echter beperkt
in
het
ondersteunen
boekhoudersoplossings-pakketten
van
zijn
dienstroosterplanningen.
systemen
die
een
De
geïntegreerde
oplossing bieden voor de verwerking van personele en salarisgegevens. In dergelijke systemen is een module ‘dienstroosterplanning’ aanwezig, wat een bijkomende
troef
is
deeloplossingspakketten’.
in Ten
vergelijking slotte
met
zouden
de ook
‘administratieve de
volwaardige
roosterpakketten onderscheiden kunnen worden. Dit is software met een aantal roosterplanningtools die tegemoet kan komen aan de complexe eisen van roosterplanning en roosterbeheer van ziekenhuizen.
16
6.3 Evaluatiecriteria bij de keuze van de software De manier waarop en de middelen waarmee dienstroosters opgemaakt worden is, zoals eerder aangehaald, erg belangrijk. Het is dan ook van het grootste belang dat er een goed beleid ontwikkeld wordt met betrekking tot de dienstroosteropmaak. Diverse keuzes dienen gemaakt te worden (Cailliau, 2000). Zo is vooreerst de keuze om al dan niet te werken met een geautomatiseerde dienstroosterplanning belangrijk. Daarnaast dient de keuze gemaakt te worden of de planning eerder centraal of decentraal opgesteld zal worden. Voor het management is het immers handig dat informatie centraal aanwezig is. Het is evenwel ook van belang dat de hoofdverpleegkundigen decentraal de planning kunnen lezen en indien nodig bewerken. Een ander evaluatiecriteria bij de keuze van een pakket kan de gebruiksvriendelijkheid zijn. Verder dient de software uiteraard ook te voldoen aan de behoeften van het ziekenhuis en in overeenstemming te zijn met het IT-beleid van het ziekenhuis. Ook het feit of de software nog in zijn kinderschoenen staat of reeds zijn duurzaamheid voldoende bewezen heeft, kan medebepalend zijn in de keuze van één of ander softwarepakket. Ook de oorsprong van een pakket kan zijn belang hebben. Zo bestaat er naast Belgische software ook heel wat buitenlandse software. Deze laatste houden echter vaak geen rekening met Belgische wetgeving waardoor hun praktische bruikbaarheid sterk daalt. Ook de taal waarin het pakket aangeboden wordt, kan meespelen in de keuze. Zo is het voor alle gebruikers vlotter werken met pakketten aangeboden in hun moedertaal. Hoogeveen (2005) stelt dat bij het kiezen van een systeem voor de opmaak van de dienstroosterplanning met zoveel mogelijk criteria rekening gehouden moet worden. Wanneer slechts met één of enkele criteria rekening gehouden wordt, leidt dit tot een onevenwichtige keuze. McConnell (2000) ontwierp een schema met een achttal criteria die een steun kunnen bieden bij het maken van een bepaalde keuze. Volgens de auteur moet er onder meer rekening gehouden worden met de heersende cultuur in de organisatie, de database mogelijkheden
17
van het systeem, de financiële kosten, de gebruiksvriendelijkheid van het systeem, het geïmplementeerde wetgevend kader, de noden van de patiënten. Globaal gesteld dient bij de keuze van een IT-project steeds rekening gehouden te worden met een aantal basiselementen als de daling van de kosten door de informatisering (uitschakelen of reduceren van manueel werk, minder outprintkosten, …), het efficiënter benutten van tijd (snellere processen), de stijgende IT-kosten (investering, updating systeem, …), het streven naar een hogere efficiëntie door foutreductie, … Het doel van de informatisering moet immers steeds bestaan in het creëren van een optimaal systeem om zo kostenefficiënt mogelijk te werken (Contino, 2004).
6.4 Kostprijs van de softwarepakketten volgens de literatuur Rosen (2004) stelt dat de marktprijs van softwareproducten varieert van $500 tot $30000. Minder dure pakketten kunnen echter enkel gebruikt worden als basis voor de dienstroosterplanning zonder specifieke informatietools voor het management. Pakketten die deze tools toch bezitten zijn een stuk duurder. Zo kost dit al gauw $6000 per faciliteit, zonder de nodige kosten om te voorzien in opleiding en implementatie. Logischerwijs kan volgens Mc Connell (2000) gesteld worden dat hoe duurder het pakket is, hoe meer functionaliteit het bezit. Vraag is echter in welke mate deze steeds nodig is.
6.5 Voor- en nadelen van geautomatiseerde informatiesystemen beschreven in de literatuur Geautomatiseerde informatiesystemen bieden een aantal voordelen maar ook een aantal nadelen. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van een aantal voor- en nadelen die in de literatuur beschreven worden (Jaumard, Semet & Vovor, 1998; Kirkby, 1997; LaForge & Craighead, 2000; Mishina, 2000).
18
Vooreerst leveren geautomatiseerde informatiesystemen een tijdsbesparing op. Het manueel invullen, actualiseren en verwerken van uurroosters neemt meestal uren in beslag. Dit kost handenvol geld, zeker wanneer voor deze taak een aantal extra personeelsleden in dienst zijn. Repetitief werk wordt hierdoor vermeden en vele gegevens dienen slechts éénmalig ingegeven te worden. Jones (2002) meent dat bij traditionele, manuele verroostering van 120 individuele werknemers 40 uur per maand gespendeerd wordt aan het opmaken van de dienstroosters. Hij stelt dat een geautomatiseerde planning een tijdsreductie oplevert van 40 uur naar 10 tot 12 uur per maand. Geautomatiseerde dienstroosterplanningen zorgen bijgevolg ook voor een vermindering van personeelskosten. Geautomatiseerde informatiesystemen dienen ook de kansen op het doorgeven van foute en/of onvolledige informatie te beperken. Misverstanden ten gevolge van foutieve communicatie kunnen hierdoor immers beperkt worden. Geautomatiseerde dienstroosterplanningen leiden vaak tot het efficiënter inzetten van werknemers. Bovendien kunnen dienstroosterplanningen met behulp van software ook objectiever opgesteld worden. Mathematisch bieden geautomatiseerde systemen immers ‘steeds’ een juiste planning op. Ook bij onvoorziene verschijnselen (bijvoorbeeld ziekte, …) kan vaak sneller ingegrepen worden. Wijzigingen kunnen onmiddellijk ingebracht en verwerkt worden zodat deze ‘eenvoudiger’ opgelost kunnen worden en implicaties van deze wijzigingen sneller kenbaar worden. De ruime mogelijkheden waardoor planningen erg lang op voorhand gekend kunnen zijn, zorgen voor een sterkere motivatie en jobtevredenheid bij verpleegkundigen. Siferd & Benton (1992) stellen daarenboven dat een geautomatiseerde dienstroosterplanning met meer individuele wensen van verpleegkundigen rekening kan houden, mits deze verzameld worden. Bovendien is een cyclisch rooster bij een geautomatiseerde opmaak niet noodzakelijk. Geautomatiseerde
dienstroosterplanningen
zijn,
volgens
Jones
(2002),
eveneens op managementsniveau een erg geschikte ‘tool’. Deze systemen zorgen immers voor een beter zicht op de personeelsbezetting alsook een snellere beschikbaarheid van allerlei gegevens waardoor bepaalde beslissingen sneller genomen kunnen worden.
19
Naast
deze
uitgebreide
opsomming
van
voordelen
zijn
aan
een
geautomatiseerde dienstroosterplanningen echter ook een aantal nadelen verbonden. Zo is de hoge kostprijs vaak een belemmering om snel om te schakelen van manuele naar meer geautomatiseerde systemen. Ook de tijd die nodig is om dergelijke systemen te implementeren is niet te onderschatten alsook de tijd om de gebruikers vlot te leren omgaan met deze systemen en deze permanent bij te vormen. Zo blijkt uit onderzoek van Van Hilst (2003) dat het pakket Harmony minder mogelijkheden biedt om dit eenvoudig te configureren met het gevolg dat er enorme inspanningen geleverd moeten worden om het systeem te implementeren. Onderzoek door Stichting Technologie Vlaanderen (Demarest & Hendrickx, 1994) stelde vast dat de gebruiksvriendelijkheid vaak als ‘laag’ beschouwd werd. Hetzelfde onderzoek wees ook uit dat de toepassingsmogelijkheden op dat ogenblik nog vrij beperkt waren.
6.6 Gebruik van applicaties in de praktijk Door de firma Ardatis (Eycken, 2004) werd onderzoek verricht naar de relevantie van het gebruik van softwarepakketten in de bedrijven. Uit het onderzoek blijkt dat 36% van de bedrijven gebruik maakt van een eigen ontwikkeling. Hiervan gebruikt 20% Microsoft Excel of Access, 16% gebruikt een ander zelf ontwikkeld programma. Meer dan de helft van de ondervraagde bedrijven maakt nog geen gebruik van gespecialiseerde planningsoftware. Een aantal bedrijven gebruiken de planningsmodule van het tijdsregistratiesysteem, de toepassing van het sociaal secretariaat, of het ERP-systeem dat gangbaar is in het bedrijf.
20
6.7 Recente tendensen in de ontwikkeling van roostersoftware De laatste jaren zijn een aantal belangrijke tendensen waar te nemen in de ontwikkeling van roosterplanningstools volgens Van Hilst (2003). Vooreerst is een overgang te merken naar het principe van ‘out of box’, dit wil zeggen dat gestreefd wordt naar het bevorderen van de snelle inzetbaarheid van de software. De bedoeling hiervan is om het voor de gebruiker eenvoudiger te maken om de software in te stellen en te gebruiken. Gevolgen hiervan zijn dat de implementatiekosten dalen, systemen sneller aangeleerd kunnen worden en dat de roosteropmaak doorgeschoven kan worden naar de lagere niveaus in de gezondheidsinstelling. Daarnaast worden aan systemen steeds meer webfaciliteiten gekoppeld. Hierdoor worden de mogelijkheden van het systeem nog heel wat ruimer. Zo kan men bijvoorbeeld het dienstrooster aan de individuele werknemer e-mailen, roosters en tijdtegoeden aanvragen, boodschappen of aanvragen versturen naar de leidinggevenden,… Voorbeelden
van
dergeljjke
pakketten
die
inspelen
op
deze
nieuwe
ontwikkelingen zijn Harmony en SP-Expert.
21
Deel 2: Empirisch deel
22
Inleiding In het eerste deel van deze scriptie werd de dienstroosterplanning alsook de automatisering ervan vanuit een theoretisch oogpunt bekeken. In dit deel, het empirisch deel, worden deze theoretische beschouwingen via onderzoek aan de praktijk getoetst. Uitgangspunt van het onderzoek was het analyseren van diverse methoden van dienstroosterplanning, de voor- en nadelen ervan na te gaan in de praktijk alsook te onderzoeken welke methode(n) het meest geschikt zijn bij de opmaak van de dienstroosters. Daartoe werd onderzoek gevoerd in drie ziekenhuizen, die elk op hun manier de dienstroosterplanning opstellen. Terwijl de dienstroosterplanning in de Sint-Jozefskliniek Izegem nog steeds volledig manueel opgesteld wordt, wordt deze in het Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna Geel volledig geautomatiseerd opgesteld. In het Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare-Menen, het derde ziekenhuis waar het onderzoek werd gevoerd, wordt de dienstroosterplanning semi-automatisch opgesteld. In de drie ziekenhuizen werd onderzoek verricht enerzijds op het centrale niveau anderzijds op het decentrale niveau. Op het centrale niveau werd via interviews met de personeelsdienst, de directie nursing alsook eventuele andere betrokkenen in het verhaal van de dienstroosterplanning (bijvoorbeeld informatici of boekhouder) gezocht naar een meer algemeen beeld van de in hun instelling toegepaste methode van dienstroosterplanning. Op het decentrale niveau werd onderzoek verricht in diverse afdelingen van de ziekenhuizen. Aan de hand van interviews (vragenlijst zie bijlage 1) en observaties met de voornaamste opstellers van de dienstroosterplanning, de hoofdverpleegkundigen van de diverse onderzochte afdelingen, werden het praktisch gebruik alsook de voor- en nadelen van de gehanteerde methode geanalyseerd.
23
In dit deel worden de bevindingen van dit beschrijvend onderzoek per ziekenhuis uitvoerig beschreven. Naast een korte schets van de onderzochte ziekenhuizen wordt telkens de historiek van de dienstroosterplanning geschetst. Vervolgens
wordt
de
nodige
aandacht
besteed
aan
de
huidige
dienstroosterplanning alsook de voor- en nadelen ervan. In een volgend deel worden, na een korte beschrijving van de onderzochte afdelingen, de resultaten van de analyse op afdelingsniveau beschreven. In een afsluitend deel, het besluit, worden ten slotte de theoretische en de praktische beschouwingen naast elkaar geplaatst om een antwoord te vinden op
de
vraag
welke
methode(n)
het
meest
geschikt
zijn
bij
de
dienstroosterplanning.
24
Hoofdstuk 1: Sint-Jozefskliniek Izegem 1. Voorstelling Sint-Jozefkliniek Izegem De Sint-Jozefkliniek ontstond in de schoot van de Izegemse Zusters van Barmhartigheid. Deze verzorgden sinds 1817 de thuisverpleging van zieke en noodlijdende stadsgenoten. Later leidde deze thuisverpleging tot het openen van een verpleeghuis waar zowel armen als rijken zich konden laten verzorgen. Onder impuls van Dokter Emiel Vandeputte werd in 1920 gestart met de bouw van een operatiezaal en een kliniekgebouw. Zowat vier jaar later werd dit in gebruik genomen. Het kliniekgebouw telde oorspronkelijk 55 bedden. Doorheen de jaren werd de kliniek verder uitgebreid, zowel op gebied van bedden als afdelingen. Reeds in 1929 werd het ziekenhuis uitgebreid met 44 bedden. Deze waren vooral bestemd voor interne geneeskunde. In 1933 werd een kraamafdeling met 27 bedden in gebruik genomen en in 1947 werden nog eens 10 bedden gecreëerd voor TBC-lijders. In 1955, een jaar na de vereniging met de Zusters van Maria van Ingelmunster, werd de kliniek verbouwd en de pediatrie gebouwd. Ook in 1965 werd verbouwd en werd het aantal bedden uitgebreid tot 172. Zowat tien jaar later werd gestart met de bouw van een nieuwe vleugel. Dit leidde in 1979 tot de capaciteitsverhoging van het aantal bedden tot 220. Sinds 1994 is het Sint-Jozefsziekenhuis onderverdeeld in een vijftal hoofdafdelingen, zijnde dienst D voor diagnose en geneeskundige behandeling (93 bedden), dienst C voor diagnose en heelkundige behandeling (63 bedden), de kraamafdeling (dienst M met 17 bedden), de geriatrie (dienst G met 24 bedden) en dienst E voor kindergeneeskunde (20 bedden). Verder beschikt het ziekenhuis ondermeer over een afdeling intensieve zorgen met 6 bedden, een spoedgevallenafdeling,
een
dienst
voor
medische
beeldvorming,
een
laboratorium, een apotheek en een operatiecomplex met vier zalen. Tevens is er een uitgebreide polikliniek aan de Sint-Jozefskliniek verbonden.
25
Het ziekenhuis stelt ongeveer 460 personeelsleden tewerk. Er zijn een 42-tal medici werkzaam. Een organogram is in bijlage 2 opgenomen.
2. Historiek van de dienstroosterplanning Een historiek van de opmaak van de dienstroosterplanning voor de verpleegkundigen van de Sint-Jozefskliniek Izegem is snel gemaakt. Sinds het ontstaan van de dienstroosterplanning wordt deze manueel opgesteld. Enkel de introductie van Excel in 1998 bracht enige wijziging met zich mee in de opmaak van de dienstroosterplanning. Het is ook niet de bedoeling om in de nabije toekomst over te schakelen naar een geautomatiseerde opmaak van de dienstroosterplanning.
3. Het huidige systeem Het opstellen van de dienstroosterplanning voor verpleegkundigen alsook het gebruik ervan situeert zich op drie niveaus in de organisatie, nl. op niveau van de directie, de personeelsdienst en de afdeling (de hoofdverpleegkundige). In de Sint-Jozefskliniek wordt op alle afdelingen gewerkt met cyclische dienstroosterplanningen. Dit betekent dat een dienstroosterplanning voor een bepaalde afdeling steeds herhaald wordt en aldus dezelfde blijft. Dit vaste dienstrooster, het administratief rooster (bijlage 3), wordt voor elke afdeling (éénmalig) opgesteld door de directie en hoofdverpleegkundige in samenspraak met de verpleegkundigen. Deze planning loopt over meerdere weken (de roosterperiode) en varieert van afdeling tot afdeling. Eens het rooster opgesteld is, blijft het in principe voor jaren geldig. De hoofdverpleegkundige stelt vervolgens elke maand met behulp van Excel de dienstroosterplanning op volgens het administratief rooster. Eens deze planning opgemaakt is wordt deze manueel aangepast volgens de wensen van de
26
verpleegkundigen (bijvoorbeeld verlofaanvragen, klein verlet, …) alsook de gekende afwezigheden. Eens deze planning opgemaakt is, wordt deze afgedrukt en aan de verpleegkundigen kenbaar gemaakt. De verpleegkundigen zelf hebben geen toegang tot de Excelmodule om wijzigingen in de planning door te voeren. Om het manueel telwerk van min- en plusuren wat te verlichten kan gebruik gemaakt
worden
van
Excelformules.
Daarvoor
kunnen
de
hoofdverpleegkundigen zich laten bijstaan door de personeelsdienst. De in Excel opgestelde dienstroosterplanning kan echter niet als basis gebruikt worden voor de loonsverwerking. Deze Excelsheets hebben immers enkel tot doel een duidelijkere dienstroosterplanning te kunnen opstellen alsook wat tijd te besparen bij het bijhouden van de tellers. Om alle prestaties van de personeelsleden in het loonverwerkingspakket in te brengen besteden een voltijds en een halftijds personeelslid van de personeelsdienst maandelijks ongeveer 6 dagen aan deze opdracht. Dit gebeurt aan de hand van de door de hoofdverpleegkundige manueel ingevulde prestatiefiches. Deze moeten omstreeks de 25ste van de maand afgegeven worden op de personeelsdienst. De tijd die de hoofdverpleegkundige daaraan moet besteden varieert van afdeling tot afdeling. Gemiddeld bedraagt deze een tweetal uur per maand. Indien tussen het tijdstip van het doorgeven van de prestaties en de planning van de laatste dagen van de maand nog wijzigingen plaatsvinden, dient de hoofdverpleegkundige deze telefonisch aan de personeelsdienst te melden. Op deze manier kan een correcte loonsbetaling van de reële prestaties uitgevoerd worden. Aldus dienen zowel de planningen manueel opgesteld te worden alsook de prestaties manueel ingevoerd te worden. Er is dus geen automatische koppeling tussen de planning en de uitbetaling van de prestaties.
27
3.1 Kosten en baten De kostprijs van een manueel systeem ligt erg laag. Wat schrijfgerief, een lat en papier zijn in principe voldoende om manueel een dienstroosterplanning op te maken. De introductie van Excel bij de opmaak van de dienstroosters bracht geen extra kosten met zich mee. Daartegenover staat dat de opmaak van de dienstroosterplanning vrij veel tijd in beslag neemt. Deze tijd kan de hoofdverpleegkundige niet aan andere zaken besteden. Op die manier zorgt een manuele opmaak toch voor een zekere kost, alhoewel deze moeilijker meetbaar is.
4. De concrete dienstroosterplanningsopmaak op afdelingsniveau In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van het onderzoek naar de opmaak van de dienstroosterplanning op afdelingsniveau. In een eerste deel worden de onderzochte afdelingen kort beschreven. In een tweede deel wordt dieper ingegaan op de opmaak van de dienstroosterplanning. In het derde deel van dit hoofdstuk beschrijven we de voor- en nadelen van deze methodiek.
4.1 De afdelingen… een voorstelling 4.1.1 Geriatrie – dienst D1 De afdeling D1 maakt deel uit van de geriatrie. De afdeling telt 24 bedden en stelt in het totaal 18 verpleegkundigen en één sanitair helpster tewerk. Vier van hen zijn nachtverpleegkundigen. Naast de hoofdverpleegkundige, die een aanvullende kaderopleiding volgde, zijn er nog 7 gegradueerde verpleegkundigen. De overige 10 verpleegkundigen zijn gebreveteerd.
28
Op de afdeling werken 8 verpleegkundigen fulltime, 4 werken ½. De overige werken in ¾ uurrooster, net als de sanitaire helpster. De dienst wordt tijdens de week verzekerd door minimum 9 verpleegkundigen (inclusief de hoofdverpleegkundige). Op zaterdag zijn er 8 verpleegkundigen nodig, waarvan één de taak van verantwoordelijke op zich neemt. Op zondag volstaat een bezetting van 6 verpleegkundigen.
4.1.2 Interne dienst – D3 Afdeling D3 is verantwoordelijk voor patiënten met endocrinologische, gastroenterologische en hepatologische problemen. Deze dienst telt 30 bedden en stelt, net als D1, 18 verpleegkundigen tewerk waarvan eveneens 4 nachtverpleegkundigen. Naast de hoofdverpleegkundige werken er nog 6 verpleegkundigen voltijds. De 4 nachtverpleegkundigen werken halftijds en wisselen elkaar af. Per nacht is telkens een nachtverpleegkundige van dienst. Op de afdeling werken nog 5 verpleegkundigen in een ¾ uurrooster en 2 in een ½ regime. Net als D1 volgde de gegradueerde hoofdverpleegkundige een kaderopleiding. Op de afdeling werken verder nog een vijftal gegradueerde en een zestal gebreveteerde verpleegkundigen. De overigen behaalden een ander diploma (bijvoorbeeld kinderverzorgster, ziekenhuisassistent). De te respecteren minimumbezetting is dezelfde als op de dienst D1. Dit betekent respectievelijk 9, 7 of 6 verpleegkundigen tijdens weekdagen, op zaterdag of op zondag.
4.1.3 Chirurgische orthopedie – D4 Afdeling D4 is een chirurgische afdeling gespecialiseerd in orthopedie. Deze dienst telt 31 bedden. Net als in de vorige twee diensten stelt deze afdeling eveneens 18 verpleegkundigen tewerk. Deze worden aangevuld met een logistieke hulp.
29
Zes verpleegkundigen van de dienst werken voltijds, 5 werken ½ en 7 ¾, net als de logistieke hulp. Een derde van de verpleegkundigen van deze dienst behaalde een A1 diploma, de overigen een A2 diploma. Ook in deze afdeling geldt de hiervoor geschetste minimumbezetting.
4.1.4 Het operatiekwartier Het operatiekwartier telt 5 operatiezalen. Deze worden bemand door 21 verpleegkundigen, evenwel zonder rekening te houden met diegene die in de sterilisatie werken. Ongeveer de helft van de verpleegkundigen (10) werken voltijds. Zeven van hen werken ¾ en 4 werken er 4/5. De hoofdverpleegkundige is een gebreveteerde verpleegkundige met heel wat ervaring. De overige verpleegkundigen zijn voor de helft gegradueerd, de andere helft gebreveteerd. Per operatiezaal geldt een vaste bezetting van 2 verpleegkundigen. Specifiek voor deze afdeling is dat er bijkomend 2 verpleegkundigen van wacht zijn. Een derde verpleegkundige, de hoofdverpleegkundige, kan opgeroepen worden bij noodgevallen.
4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning Zoals hiervoor reeds beschreven wordt de basis van de dienstroosterplanning gelegd in een éénmalig overleg tussen directie, hoofdverpleegkundige en verpleegkundigen.
Deze
bepalen
in
gemeenschappelijk
overleg
een
‘basisplanning’ (het administratief rooster) die gedurende meerdere jaren geldig blijft. De duur van dit basisrooster kan variëren van afdeling tot afdeling. Voor de afdeling D1 (geriatrie) werd een basisdienstrooster opgesteld van 3 maanden (13 weken). Voor alle andere onderzochte afdelingen bedraagt de duur van het basisrooster 4 weken.
30
Op
basis
van
dit
administratief
rooster
wordt
vervolgens
door
de
hoofdverpleegkundige het dienstrooster opgesteld. Voor D1 gebeurt dit telkens voor een periode van 3 maanden. Voor de andere afdelingen wordt het rooster telkens voor 4 weken opgesteld. Afhankelijk van afdeling tot afdeling wordt de planning 2 tot 5 weken op voorhand opgemaakt door de hoofdverpleegkundige. Zodoende kunnen de verpleegkundigen zich naar het uurrooster schikken. Vervolgens wordt in Excel een rooster opgemaakt met de verschillende dagen van de maand (met duidelijk onderscheid tussen week- en weekenddagen) alsook
de
verpleegkundigen.
Op
dit
rooster
wordt
de
basisplanning
geprojecteerd. Eens dit rooster vervolledigd is, maakt de hoofdverpleegkundige daarvan een afdruk. Daarna vergelijkt de hoofdverpleegkundige het rooster met de aangevraagde verloven alsook de andere geplande afwezigheden (bijvoorbeeld langdurige zieken, …). Rekening houdende met deze gegevens wijzigt
hij/zij
de
vooropgestelde
planning
om
een
definitieve
dienstroosterplanning te bekomen. Deze dienstroosterplanning wordt tenslotte opnieuw in Excel ingebracht en afgedrukt om aldus kenbaar te maken aan de verpleegkundigen. Deze werkwijze wordt algemeen gehanteerd in de onderzochte afdelingen. Met uitzondering van D1 brengen de meeste afdelingen het basisschema echter éénmaal per jaar in. De afdeling D1 brengt het basisrooster telkens in voor een periode van 3 maanden. Voor de rest zijn er in de werkwijze geen verschillen waar te nemen. Deze manuele wijze van dienstroosteropmaak vergt vrij veel tijd. Zo spendeert de hoofdverpleegkundige van D1 driemaandelijks tussen de 11,5 en 15,5 uur aan de opmaak van de dienstroosterplanning, op maandbasis aldus ongeveer tussen de 4 à 5 uur. De hoofdverpleegkundigen van D3 en D4 besteden maandelijks ongeveer een viertal uren aan het verfijnen en aanpassen van de planning. Immers, op deze afdelingen is de basisplanning reeds voor gans het jaar ingebracht in Excel. De hoofdverpleegkundige van het operatiekwartier
31
besteedt een tweetal uren per maand aan het wijzigen van de reeds ingebrachte basisplanning. Afdeling
Tijdsbesteding bij de opmaak van de dienstroosters per maand
D1
4 à 5 uur
D3
4 uur
D4
4 uur
OK
2 uur
Tabel 1. Vergelijking in tijdsbesteding dienstroosterplanning per maand Bij de opmaak van de dienstroosterplanning wordt in feite in geen enkele afdeling rekening gehouden met de kwalificaties van de verpleegkundigen. Doch dient er evenwel rekening mee gehouden te worden dat bepaalde handelingen door bepaalde verpleegkundigen niet gesteld mogen worden. Zo mag bijvoorbeeld de sanitaire helpster op D1 bepaalde handelingen als het toedienen van een complexe wondzorg of een perfusie niet toedienen. Derhalve dient de hoofdverpleegkundige zich daarvan rekenschap te geven bij de opmaak van de planning.
4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning De opgemaakte dienstroosterplanning kan echter door omstandigheden soms niet gevolgd worden. Dit is ondermeer het geval wanneer een verpleegkundige ziek wordt, een familielid verliest, zwanger wordt, … Om deze onvoorziene omstandigheden op te vangen wordt een onderscheid gemaakt tussen de eerder kortere afwezigheden en langere. De kortere afwezigheden worden, in de mate van het mogelijke en volgens de drukte van de afdeling, opgevangen door de andere verpleegkundigen van de afdeling. Dit kan leiden tot dagelijkse kleine aanpassingen. In bepaalde gevallen wordt beroep gedaan op een mobiele equipe.
32
De langere afwezigheden, die in bepaalde gevallen ook te voorzien zijn (bijvoorbeeld zwangerschap) worden opgevangen door het aantrekken van een plaatsvervanger. Deze neemt het uurrooster van de afwezige over.
4.4 Voor- en nadelen van deze methodiek
4.4.1 Voordelen De hiervoor beschreven methodiek biedt in de eerste plaats het grote voordeel dat de hoofdverpleegkundige bij de opmaak van de dienstroosterplanning beschikt over een basisplanning. Deze biedt een sterke houvast waarnaar ze steeds kunnen teruggrijpen. Bovendien hebben ook de verpleegkundigen bij een dergelijke manier van werken een groot voordeel. Voor hen is het immers gemakkelijker om hun privé-leven te plannen. Zij weten immers min of meer wanneer ze in welke shift zullen moeten werken of wanneer ze weekenddienst hebben. Daar de planning gebaseerd is op een vast basisschema hebben de verpleegkundigen eveneens een zeker controlemiddel in handen. Ze kunnen immers nagaan of het basisschema wel degelijk gerespecteerd wordt. Het introduceren van Excel in de dienstroosteropmaak bracht het bijkomend voordeel dat de planning heel wat overzichtelijker is geworden en nu ook afgedrukt kan worden op bijvoorbeeld A4 formaat. Bovendien hoeft door middel van Excelformules niet elke teller meer manueel geteld te worden maar gebeurt dit op een meer automatische manier (bijvoorbeeld tellen van de dagelijkse geplande bezetting). Tenslotte is deze planningsmethode ook een erg goedkoop systeem. Zoals hierboven reeds vermeld kan een manuele planning met erg beperkte middelen opgesteld worden. Pen en papier zijn immers voldoende. Ook een hulpmiddel als Excel betekent geen grote investering.
33
4.4.2 Nadelen Deze opmaakmethode van dienstroosterplanning is erg arbeidsintensief en vergt heel wat tijd van de hoofdverpleegkundige . Voornaamste reden hiervan is dat er bij het gebruik van een vast (drie)maandelijks basisschema heel wat wijzigingen doorgevoerd moeten worden. Het basisschema houdt immers met geen enkele geplande of niet geplande afwezigheid rekening. Bovendien is er erg veel repeterend werk terug te vinden in deze methodiek. Zo dient ondermeer elke maand (of drie maanden) hetzelfde basisschema in Excel ingebracht te worden. Ondanks het feit deze opmaakmethode een goedkoop systeem is, dient aldus rekening gehouden te worden dat de personeelskost met een dergelijk systeem een stuk hoger ligt. Bovendien zijn in Excel geen parameters in te voeren. Zo dient de hoofdverpleegkundige steeds te controleren indien de door hem/haar opgestelde planning voldoet aan de arbeidswetgeving, … Immers, zo zou het kunnen dat een verpleegkundige na een late shift in een vroege shift gepland is. Dergelijke zaken worden door deze methodiek niet gesignaleerd en kunnen over het hoofd gezien worden. Verpleegkundigen ervaren deze methode eveneens soms als ‘subjectiever’. Ondanks het basisrooster alsook het feit dat de hoofdverpleegkundigen steeds streven naar een zo goed mogelijk evenwicht in de planning van de shifts voor elke verpleegkundige is dit in de praktijk niet zo evident. Zeker in periodes waar heel veel wijzigingen in het basisschema doorgevoerd moeten worden, kan dit wel eens tot problemen leiden.
5. De toekomst… De directie van de Sint-Jozefskliniek Izegem is niet onmiddellijk van plan om de huidige manier van dienstroosterplannning te wijzigen. Om deze methode echter iets gemakkelijker toe te passen in de praktijk alsook minder wijzigingen te moeten doorvoeren in de planning loopt momenteel een proefproject op de afdeling D1.
34
Door een wijziging van de uurroosters waarbij de verpleegkundigen geen onderbroken diensten meer hoeven te presteren tijdens de week zou de planning iets eenvoudiger opgesteld kunnen worden. Uitgangspunt van dit proefproject is het principe dat men meer verpleegkundigen wil laten werken tijdens de drukke momenten en minder tijdens de kalmere momenten. Bovendien worden bij de opmaak van de planning reeds een aantal reserveverpleegkundigen
voorzien
zodat
onvoorziene
afwezigheden
gemakkelijker opgevangen kunnen worden. Wanneer dit project succesvol is, is het de bedoeling dit te implementeren in het ganse ziekenhuis. Op die manier wordt opnieuw een bijdrage geleverd aan het vereenvoudigen van de opmaak van de dienstroosterplanning.
6. Besluit De manuele dienstroosteropmaak in de Sint-Jozefkliniek Izegem neemt heel wat tijd van de hoofdverpleegkundige in beslag. Toch is deze methode werkbaar. Vooral daar zij met een vast basisschema werken. Mocht dit principe verlaten worden dan zou het voor hoofdverpleegkundigen een stuk moeilijker worden om de op te stellen planning volledig evenwichtig uit te werken. Bovendien zou dit het ‘subjectiviteitsgevoel’ bij verpleegkundigen nog aanscherpen. Verder zou het verlaten van deze ‘cyclische methode’ het planningsgebeuren nog arbeidsintensiever maken. De arbeidsintensiteit en het aantal uren arbeid die deze methode vergt zijn echter meteen ook de grootste nadelen van het systeem. De introductie van Excel kon slechts ten dele een oplossing bieden voor deze problematiek. De aanpassing
van
verdwijnen
van
bepaalde
arbeidsvoorwaarden
onderbroken
shiften
alsook
zoals het
bijvoorbeeld
het
voorzien
van
reserveverpleegkundigen zou in de toekomst een vereenvoudiging kunnen betekenen. De niet-automatische koppeling tussen de planning en het verwerken van de prestaties leidt echter tot heel wat dubbel werk. Dit leidt tot een verhoogde
35
personeelskost
en
draagt
aldus
bij
tot
de
algemene
kost
van
de
dienstroosterplanning.
36
Hoofdstuk 2: Heilig Hartziekenhuis vzw RoeselareMenen 1. Voorstelling Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare – Menen Het huidige Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare – Menen kent een lange geschiedenis van fusies en uitbreidingen. In 1922 werd door de Zuster Missionarissen van het Onbevlekt Hart van Maria het Heilig Hartziekenhuis opgericht. Het was een klein ziekenhuis met een heelkundige dienst waar een veertigtal zieken verpleegd konden worden. Bedoeling was vooral om er toekomstige missiezusters op te leiden. Sindsdien werd dit ziekenhuis geleidelijk uitgebreid. Zo waren er in 1952 reeds 282 bedden. Ook het personeelsbestand werd uitgebreid. Naast de missiezusters werden ook stagiairs geneeskunde en dokterassistenten opgeleid. In 1982 ontstond de polikliniek. Uit de schoot van de Zusters van Liefde ontstond in 1934 het rusthuis ‘Maria’s Rustoord’. Het rusthuis, gelegen in de Westlaan te Roeselare, werd reeds een jaar later deels omgevormd tot een ziekenhuis. Kort na WO II (1947) werd het ziekenhuis verder uitgebreid. In 1977 werd een polikliniek in gebruik genomen. In 1987 fusioneerden beide ziekenhuizen. De naam ‘Heilig Hartziekenhuis’ bleef behouden maar voortaan werd elk ziekenhuis aangeduid met de term ‘campus’. Zo werd er gesproken van de campus Wilgenstraat en de campus Westlaan. Het nieuwe ziekenhuis telde 676 ziekenhuisbedden en 55 R.V.T.-bedden. Daarmee was het meteen het grootste Belgische privé-ziekenhuis. In 2001 volgde opnieuw een fusie. Het Heilig Hartziekenhuis fuseerde met het ‘ziekenhuis Menen’. Dit ziekenhuis ontstond uit een fusie van het AZ Menen
37
(Bruggestraat) en het Sint-Jorisziekenhuis (Rijselstraat). Het organogram is in bijlage 3 opgenomen. Het huidige ziekenhuis wordt officieel aangeduid als ‘Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare – Menen’ en bestaat uit vier campussen, nl. campus Wilgenstraat, campus Westlaan, campus Rijselstraat en campus Bruggestraat. Het ziekenhuis telt 892 bedden waarvan 723 in Roeselare en 169 in Menen en stelt 2050 personeelsleden tewerk. Bepaalde afdelingen zijn exclusief voorbehouden aan Roeselare (psychiatrie met 30 bedden, neurologie met 20 bedden en palliatieve zorgen met 9 bedden). Andere afdelingen zijn over Roeselare en Menen verspreid. Voorbeelden hiervan zijn chirurgie (287 bedden waarvan 234 in Roeselare en 53 in Menen), interne geneeskunde (342 bedden waarvan 279 in Roeselare en 63 in Menen), kindergeneeskunde (48 bedden waarvan 32 in Roeselare en 16 in Menen) en geriatrie (120 bedden waarvan 96 in Roeselare en 24 in Menen).
2. Historiek van de dienstroosterplanning Jarenlang werden de dienstroosters manueel opgesteld. Ook de verwerking van de prestaties gebeurde manueel door het invullen van de prestatiekaarten door de hoofdverpleegkundige, die op hun beurt doorgegeven werden aan de personeelsdienst om op een correcte manier de lonen te kunnen uitbetalen (bijlage 5). Onder
impuls
van
een
werkgroep
met
ondermeer
dienstoversten,
hoofdverpleegkundigen, informatici en een vertegenwoordiging van de personeelsdienst ontwikkelde
men geleidelijk
een
nieuw systeem
‘de
prestatiekaart’. Dit systeem zorgt evenwel niet onmiddellijk voor een geautomatiseerde
planning.
Wel
worden
door
de
‘geautomatiseerde
prestatiekaarten’ de prestaties automatisch verwerkt, wat op zich een tijdswinst oplevert.
38
Het nieuwe systeem kwam er omwille van diverse factoren. Zo besliste men op een
bepaald
ogenblik
om
over
te
stappen
naar
een
nieuw
loonberekeningsprogramma Soditime. De geautomatiseerde prestatiekaart kon aan een dergelijk programma gekoppeld worden. Op zich betekende dit reeds een hele stap vooruit, en een grote tijdswinst. Immers, op die manier kon de personeelsdienst sneller de prestaties gaan verwerken en zorgen voor de uitbetaling van de extra prestaties samen met de maandwedde. Bovendien wou men een aantal tellers (bijvoorbeeld betaald verlof) automatiseren. Verder had de werkgroep de bedoeling met de ontwikkeling van een dergelijk systeem een aantal taken met betrekking tot planning en loonsverwerking te vereenvoudigen of uit te schakelen. De automatische prestatiekaart werd ontwikkeld door twee informatici van het Heilig Hartziekenhuis. Dit nam ongeveer één jaar in beslag. Na een grondige testfase in diverse afdelingen werd vanaf 1 januari 2002 een definitieve versie van het programma gelanceerd in alle afdelingen van het ziekenhuis. Om met het systeem kennis te maken alsook het gebruik ervan aan te leren werden opleidingssessies
van
een
tweetal
uren
voorzien
voor
de
hoofdverpleegkundigen. In 2002 werd er een nieuwe citrix-server geïnstalleerd. Sindsdien kan het programma slechts geopend worden met een persoonlijke log-in met paswoord. Zo kan steeds nagegaan worden wie welke wijzigingen in het
systeem
doorvoerde.
In
december
2003
werd
een
nieuwe,
gebruiksvriendelijkere versie van het systeem gelanceerd. Bij deze lancering kregen alle hoofdverpleegkundigen opnieuw een opleiding.
3. Het huidige systeem Uitgangspunt van de dienstroosterplanning van de verpleegkundigen in het Heilig Hartziekenhuis is, net zoals in de Izegemse Sint-Jozefskliniek, een basisroosterplanning. Deze wordt in gemeenschappelijk overleg tussen de directie en de hoofdverpleegkundige van de afdeling vastgelegd. Deze basisroosterplanning of ‘roulement’ geldt in principe voor jaren. De duur van
39
deze basisroosterplanning varieert van afdeling tot afdeling. Vervolgens wordt deze geprojecteerd op de concrete maandplanning. Deze projectie gebeurt in Excel door een verantwoordelijke van het middenkader in afspraak met het diensthoofd. Elke hoofdverpleegkundige ontvangt deze maandplanning op papier. Vervolgens brengt de hoofdverpleegkundige manueel eventuele wijzigingen aan (bijvoorbeeld verlof, ziekte, … van verpleegkundigen) en hangt deze planning op de afdeling uit. Daar het Heilig Hartziekenhuis steeds met minimumbezettingen en niet met vaste bezettingen per afdeling werkt, controleert de hoofdverpleegkundige enkel of de minimumbezetting na aanpassing nog gerespecteerd wordt. De aangepaste planning wordt echter niet
meer
in
een
systeem
ingebracht
om
opnieuw af
te
drukken.
Verpleegkundigen mogen onderling steeds van shift wisselen op voorwaarde dat de minimumbezetting gerespecteerd wordt. Deze wissels worden op de door de hoofdverpleegkundige uitgehangen planning genoteerd. Naast de planning dienen ook de reële prestaties in het systeem van de geautomatiseerde
prestatiekaart
ingebracht
te
worden.
Om
de
hoofdverpleegkundige daarvan deels te ontlasten wordt de vooropgestelde planning sinds kort (1 maart 2005) door een administratief medewerker ingebracht. Zo dienen enkel nog de wijzigingen op het einde van de maand of meermaals per maand in de geautomatiseerde prestatiekaart ingebracht te worden en kunnen de prestaties sneller doorgestuurd worden naar de personeelsdienst om te verwerken. De hoofdverpleegkundige kan zich voor deze taak laten bijstaan door één of twee verpleegkundigen (back-ups). Dit is vooral van toepassing wanneer de hoofdverpleegkundige afwezig is of het erg druk heeft. Eens doorgestuurd kan de hoofdverpleegkundige geen wijzigingen meer aanbrengen. De wijzigingen van de laatste dagen van de maand dienen via email uiterlijk tegen de derde dag van de volgende maand doorgegeven te worden (bijlage 6). Ondanks het feit dat de geautomatiseerde prestatiekaart geen shiftgegevens bevat
maar
enkel
normtijden
kan
deze
toch
in
zekere
zin
als
40
planningsinstrument gehanteerd worden. Individueel zou men met het systeem steeds kunnen kijken wanneer iemand al dan niet aanwezig is op het werk, zonder evenwel te weten in welke shift (bijlage 7-8). Het programma beschikt echter niet over de mogelijkheid om een algemeen overzicht te geven van de aan- en afwezigheden op afdelingsniveau.
3.1 Kosten- en baten De in het Heilig Hartziekenhuis gebruikte manier om dienstroosterplanningen op te maken kost op zich niet zoveel geld. De planningsopmaak gebeurt immers nog
steeds
manueel.
Daar
een
administratief
medewerker
de
basisroosterplanningen op concrete maandplanningen projecteert, hoeft de hoofdverpleegkundige daarvoor geen extra tijd uit te trekken. Enkel de door te voeren wijzigingen alsook de controle op de minimumbezetting vergen nog enige tijd van de hoofdverpleegkundige. Wel hoeft een deel van de wedde van de administratief medewerker in rekening gebracht te worden. Voor de ontwikkeling van de geautomatiseerde prestatiekaart diende het ziekenhuis twee softwareprogramma’s aan te kopen, nl. Rational Rose en Visual Studio. De aankoopprijs van deze programma’s mag echter niet volledig in de kostprijs van de geautomatiseerde prestatiekaart gerekend worden daar deze ook nog voor andere toepassingen gebruikt worden. Grootste kost in de ontwikkeling van het systeem is ongetwijfeld de loonkost van de twee informatici die het systeem ontwikkelden. Extra hardware diende niet aangekocht te worden. Doch, de investering van de citrix-server moet ook deels meegerekend worden in de kostprijs.
3.2 Voor- en nadelen van het systeem De manuele planning van de dienstroosters op basis van een basisrooster brengt bepaalde voor- en nadelen met zich mee. Daar deze min of meer gelijkaardig zijn aan deze van de Sint-Jozefskliniek zal op heel wat van de voor-
41
en
nadelen
niet
meer
hoofdverpleegkundigen
ingegaan
reeds
deels
worden.
Bovendien
ontlast
met
de
werden opmaak
de van
dienstroosterplanning daar een verantwoordelijke van het middenkader een deel van het werk op zich neemt.
3.2.1 Voordelen Een voordeel voor de hoofdverpleegkundigen van het Heilig Hartziekenhuis is dat deze maandelijks de van het basisrooster geprojecteerde afdelingsplanning ontvangen om uit te hangen. Enkel de wijzigingen en de controle op de minimumbezetting
behoort
nog
tot
het
takenpakket
van
de
hoofdverpleegkundige (of eventueel zijn/haar back-ups). Dit spaart tijd uit die de hoofdverpleegkundigen aan andere taken kunnen besteden.
3.2.2 Nadelen De opmaak van de dienstroosterplanning blijft hoofdzakelijk een manuele aangelegenheid. De werklast die dit met zich meebrengt is weliswaar voor de hoofdverpleegkundigen verminderd, doch bestaat nog steeds in het ziekenhuis. Deze werd immers verschoven naar anderen. Bovendien is, afhankelijk van het aantal wijzigingen die tijdens de maand doorgevoerd worden, de uitgehangen planning tegen het einde van de maand nogal onoverzichtelijk.
4. De concrete dienstroosterplanning en de geautomatiseerde prestatiekaart op afdelingsniveau In een eerste deel van dit hoofdstuk worden de bestudeerde afdelingen kort voorgesteld. In een tweede deel wordt de concrete planningsopmaak alsook het systeem
van
de
geautomatiseerde
prestatiekaart
op
afdelingsniveau
beschreven. In een derde deel worden ten slotte de voor- en nadelen van de
42
planningsopmaak, voor zover deze nog niet beschreven werden, alsook van de geautomatiseerde prestatiekaart beschreven.
4.1 De afdelingen… een voorstelling 4.1.1 Afdeling G1 – acute geriatrie Afdeling G1 is de afdeling met acute geriatrische patiënten. De afdeling behoort tot de campus Westlaan te Roeselare. De afdeling telt 27 bedden en stelt 19 verpleegkundigen en 2 logistiek hulpen tewerk. De leiding van de afdeling is in handen van een gebreveteerde hoofdverpleegkundige met een bijkomende kaderopleiding. Van de overige verpleegkundigen zijn er 4 gegradueerd, 13 gebreveteerd en 1 ziekenhuisassistente. Acht van de verpleegkundigen (inclusief de hoofdverpleegkundige) werken voltijds. Hetzelfde aantal werkt halftijds (50%). De overige 4 werken ¾. Van de logistieke hulpen werkt één voltijds, de andere ¾. Vier halftijdse gebreveteerde verpleegkundigen werken steeds in de nacht. Tijdens de week is er, naast de hoofdverpleegkundige, op G1 een minimumbezetting nodig van 6 verpleegkundigen, 1 nachtverpleegkundige en 1 logistieke hulp. Met uitzondering van de hoofdverpleegkundige geldt in het weekend dezelfde minimumbezetting. De verantwoordelijkheid wordt in het weekend doorgeschoven naar een andere verpleegkundige.
4.1.2 Afdeling D1- Gastroenterologie en oncologie Op
afdeling
D1
in
de
campus
Wilgenstraat
worden
patiënten
met
gastroenterologische en oncologische problemen verzorgd. De afdeling telt 36 bedden en stelt 22 verpleegkundigen en 2 sanitaire helpsters tewerk. Naast de hoofdverpleegkundige die een bijkomende kaderopleiding volgde, werken er nog 6 gegradueerde verpleegkundigen op deze afdeling. Verder werken er nog 12 gebreveteerde verpleegkundigen, 2 verzorgenden en 1 verpleegassistente. Acht verpleegkundigen (inclusief de hoofdverpleegkundige) werken voltijds, evenveel werken in een ½ regime en zes in een ¾ regime. Drie
43
verpleegkundigen werken steeds in de nacht, waarvan een voltijds en twee 50%. Op
D1
geldt
tijdens
de
week
een
minimumbezetting
van
de
hoofdverpleegkundige, 7 verpleegkundigen en 1 nachtverpleegkundige. Tijdens het weekend volstaan 6 verpleegkundigen en 1 nachtverpleegkundige.
4.1.3 Afdeling D4 – Neurologie en Cardiologie Op deze afdeling worden patiënten met neurologische aandoeningen verzorgd en een beperkt aantal patiënten met cardiologische problemen. De afdeling D4 in de campus Wilgenstraat telt 33 bedden. De dienst wordt, naast de hoofdverpleegkundige, verzekerd door 21 verpleegkundigen en 4 logistieke hulpen. In de verschillende dagregimes werken 9 verpleegkundigen voltijds op de afdeling, 10 drievierden en 2 in een ½ uurregime. Vier verpleegkundigen verzorgen er de nachtdienst. Op
D4
werken
er
6
gegradueerde
verpleegkundigen
(inclusief
hoofdverpleegkundige), 14 gebreveteerde en 2 verzorgenden. Tijdens de week zijn op de afdeling minimum 9 verpleegkundigen per dag aanwezig en 1 tijdens de nacht. Tijdens het weekend hoeven slechts 7 verpleegkundigen aanwezig te zijn en 1 in de nacht.
4.1.4 Het operatiekwartier Het operatiekwartier op de campus Wilgenstraat bestaat uit 10 operatiezalen. Er werken in totaal 56 verpleegkundigen (inclusief de hoofdverpleegkundige). Deze worden bijgestaan door 5 kamerhulpen en 2 logistieke hulpen. Van de 56 verpleegkundigen werken er 35 voltijds, 7 in een 4/5 uurregime, 6 in een ¾ uurregime en 1 in een 2/5 uurregime. De hoofdverpleegkundige werkt 90%. In het operatiekwartier werken 34 A1 verpleegkundigen, de anderen behaalden een A2 diploma. Een minimumbezetting is niet echt van toepassing. Gemiddeld werken er dagelijks 35 à 40 verpleegkundigen. Het aantal verpleegkundigen varieert
44
vooral in functie van het aantal geplande operaties. De verpleegkundigen worden in principe toegekend aan een operatiezaal. Er wordt ook steeds één verpleegkundige in de nacht ingezet. Wanneer vrij veel patiënten op recovery liggen,
wordt
een
tweede
verpleegkundige
ingezet.
De
meeste
verpleegkundigen dienen bovendien 1 op de 8 weekends te werken en evenveel weekends wachtdienst te doen. Zo is er op zaterdag een minimumbezetting van 4 en op zondag van 3 verpleegkundigen gegarandeerd.
4.1.5 Heelkunde De bestudeerde afdeling heelkunde bevindt zich op de campus Rijselstraat in Menen. Op deze afdeling worden ondermeer patiënten verzorgd met neus, keel, oor, urologische, orthopedische, dermatologische, … problemen. De afdeling telt 49 bedden waarvoor 37 personeelsleden instaan. De leiding is in handen van een gegradueerde hoofdverpleegkundige die een bijkomende kaderopleiding volgde. Daarnaast werken er nog 7 gegradueerde en 17 gebreveteerde verpleegkundigen alsook 10 verzorgenden en 2 sanitaire helpsters. Zestien verpleegkundigen op de afdeling werken voltijds, 4 werken in een 4/5de uurregime, 2 werken 70%, 2 anderen 60% en 13 werken 50%. Naast de hoofdverpleegkundige werken er tijdens de week nog minimum 14 verpleegkundigen. Tijdens het weekend werken er eveneens minimum 14 verpleegkundigen maar dan zonder hoofdverpleegkundige. De nachtdienst wordt elke nacht verzekerd door 2 verpleegkundigen. Om deze dienst te kunnen verzekeren zijn er op de afdelingen 6 nachtverpleegkundigen actief.
4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning Zoals hiervoor beschreven is het uitgangspunt van de dienstroosterplanning een basisrooster dat cyclisch herhaald wordt. De basisroosterperiode varieert van afdeling tot afdeling. Zo werd op heelkunde een rooster opgesteld voor 4 weken, voor afdeling D1 voor 36 weken. De planning alsook de controle op de
45
minimumbezetting is in handen van de hoofdverpleegkundige. Doch, op bepaalde afdelingen wordt de minimumbezetting soms gecontroleerd door de verpleegkundige die de late shift heeft voor de volgende dag. Voor de campussen Wilgenstraat en Westlaan (Roeselare) worden de basisroosters door een verantwoordelijke van het middenkader op de concrete maandplanningen geprojecteerd. Dit betekent dat de hoofdverpleegkundigen in feite niet veel werk meer moeten besteden aan de planning zelf, vooral daar de verpleegkundigen zelf heel wat wijzigingen aanbrengen op de uitgehangen planning. Op de afdeling heelkunde in Menen, waar de hoofdverpleegkundige zelf de basisplanning op de concrete maandplanning te projecteren, wordt de planning eveneens op de afdeling uitgehangen. De verpleegkundigen mogen hun wensen (verlof, wissels, …) kenbaar maken aan de hoofdverpleegkundige. Deze controleert dan of deze wensen ingewilligd kunnen worden. Deze controle, die de hoofdverpleegkundige thuis verricht, neemt maandelijks ongeveer een tweetal uur in beslag.
4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning Het opvangen van onvoorziene gebeurtenissen in de planning is in het Heilig Hartziekenhuis iets gemakkelijker op te vangen. Zolang de minimumbezetting gerespecteerd wordt, hoeft er niet onmiddellijk ingegrepen te worden. Pas wanneer deze niet meer gerespecteerd wordt, moet ingegrepen worden door de hoofdverpleegkundige. Bij kortere afwezigheden gebeurt dit door het inzetten van verpleegkundigen van de afdelingen zelf. Deze werken iets langer of, indien dit moeilijker blijkt, wordt een collega die niet moet werken gecontacteerd. Indien de minimumbezetting niet meer gerespecteerd kan worden daar een verpleegkundige (of meerdere) voor langere tijd afwezig is (zijn) en dit niet door de afdeling zelf opgelost kan worden, kan uitgekeken worden naar (een) vervanging(en). Dit gebeurt door de personeelsdienst. Sinds februari 2005 werd in het ziekenhuis een mobiele equipe opgericht met twee verpleegkundigen om deze noden op de diverse afdelingen te kunnen opvangen.
46
4.4 De geautomatiseerde prestatiekaart De basisroulementen dienen echter niet enkel om de planning op te stellen maar
ook
als
basis
van
de
loonsverwerking.
Daartoe
dienden
de
hoofdverpleegkundigen tot maart 2005 zelf dit basisrooster in het systeem van de geautomatiseerde prestatiekaart te steken. Dit nam vrij veel tijd in beslag (anderhalf uur tot drie uur per maand). Sinds maart 2005 hoeven de hoofdverpleegkundigen van de campussen Wilgenstraat en Westlaan dit niet meer te doen. Immers, een administratief bediende doet dit voor hen. De twee campussen in Menen beschikken nog niet over deze dienstverlening. Eens deze ingebracht zijn moeten echter nog alle wijzigingen in het systeem ingebracht worden alsook gecontroleerd. Deze taak behoort nog steeds toe aan de hoofdverpleegkundige of in geval van afwezigheid aan de back-ups. De tijd die daaraan nog gespendeerd moet worden varieert van afdeling tot afdeling en is ook afhankelijk van het aantal in de maand voorgedane wijzigingen. Zo spendeert de hoofdverpleegkundige van D1, volgens haar, maandelijks ongeveer
3,5
uur
aan
het
inbrengen
van
de
wijzigingen.
De
hoofdverpleegkundigen van G1 en D4 ongeveer 5 uur (controle inbegrepen) en die van het operatiekwartier 10 uur per maand aan deze taak. De in te brengen laatste wijzigingen op het einde van de maand nemen minder tijd in beslag (van 10 à 15 minuten tot 1,5 uur (operatiekwartier)). De hoofdverpleegkundige heelkunde (campus Menen) heeft een iets wat andere manier van werken. Hij gebruikt nog steeds de manuele prestatiekaarten. Pas op het einde van de maand
brengt
hij
alle
gepresteerde
uren
in
het
systeem
van
de
geautomatiseerde prestatiekaart in. Dit neemt ongeveer 2,5 uur in beslag. Het inbrengen van de laatste wijzigingen op het einde van de maand duurt hooguit nog een tien minuten.
47
Afdeling
Tijdsbesteding om prestaties in te geven in geautomatiseerde prestatiekaart
G1
ong. 5 uur 15 minuten per maand
D1
ong. 4 uur per maand
D4
ong. 5 uur 15 minuten per maand
OK
ong. 11 uur 30 minuten per maand
Heelk.
ong. 2 uur en 40 minuten per maand
Tabel 2. Tijdsbesteding om prestaties in te geven in de geautomatiseerde prestatiekaart 4.4.1 Voor- en nadelen In dit deel worden vooral de voor- en nadelen van de geautomatiseerde prestatiekaart beschreven. De voor- en nadelen van de planningsopmaak werden in een vorige hoofdstuk(ken) beschreven. 4.4.1.1 Voordelen De geautomatiseerde prestatiekaart biedt het voordeel dat op het niveau van de personeelsdienst niet alle prestaties manueel meer verwerkt hoeven te worden. Deze taak werd gedecentraliseerd naar de afdelingen zelf. Deze taak neemt maandelijks voor 4,8 FTE van de personeelsdienst ongeveer 4 dagen in beslag. Daar de hoofdverpleegkundigen toch heel wat beter met hun afdeling vertrouwd zijn, is de foutenmarge dan ook kleiner. De hoofdverpleegkundigen kunnen voor hun afdeling immers beter weten wie wanneer werkte en welke wissels er doorgevoerd werden in de loop van de maand. Met het standaard maandoverzicht zijn de individuele prestaties overzichtelijker geworden. Zo worden weekend en feestdagen grijs ingekleurd, wat al onmiddellijk een duidelijker beeld geeft. Bovendien zijn de prestatiekaarten steeds beschikbaar voor elkeen die ze nodig heeft. Zo kan de beschikbare informatie zowel op afdelingsniveau, op niveau van de personeelsdienst alsook op directieniveau steeds geraadpleegd worden. Prestatiekaarten gaan in een dergelijk systeem ook niet meer verloren. Verder biedt het systeem het voordeel dat bepaalde
48
tellers geautomatiseerd werden. Zo hoeft niet alles meer manueel bijgehouden te worden. Dankzij deze tool, gecombineerd met bepaalde (beperkte) foutmelders in het systeem, kunnen personeelsleden bijvoorbeeld niet meer verlof opnemen dan datgene waarop ze recht hebben. Ook kunnen de reële prestaties vlotter met de diverse toeslagen uitbetaald worden, zelfs tot op het einde van de maand. De hoofdverpleegkundige wordt door het systeem geholpen daar een volledige lijst met alle toeslagen en premies in het systeem beschikbaar is waar men enkel moet uit kiezen. Ten slotte biedt het systeem ook de mogelijkheid om een maandoverzicht af te drukken en eventueel ter beschikking te stellen aan de verpleegkundigen. Deze afdruk kan dan vergeleken worden met de loonfiche. 4.4.1.2 Nadelen De planning is en blijft hoofdzakelijk een manuele aangelegenheid. De ‘roulementen’ moeten nog steeds manueel in het systeem ingebracht worden. Bovendien zijn ook bepaalde shifts waarin de verpleegkundige werkt niet vermeld. Zo kan enkel het gegeven dat de verpleegkundige in een onderbroken shift, de dagshift of nachtshift uit het systeem gehaald worden. Daarnaast is geen totaal overzicht van de afdeling beschikbaar wat ervoor zorgt dat dit geen ideaal planningsinstrument is. De werklast om de prestaties te verwerken werd verschoven van de personeelsdienst naar de afdelingen. Dit bracht voor de hoofdverpleegkundige extra werk met zich mee. Dit nadeel zou sinds maart 2005 deels moeten opgelost zijn daar een administratief medewerker de roulementen in het systeem inbrengt. Onderzoek in de toekomst zal moeten uitwijzen of dit effectief ook zo is. Het controleren van de prestaties in het systeem is, volgens de meeste hoofdverpleegkundigen, arbeidsintensiever dan voorheen. Bovendien worden te weinig fouten aan diegene die de prestaties moet inbrengen of controleren gesignaleerd. Terwijl de manuele prestatiekaarten vroeger overal konden meegenomen worden om aan te vullen (bijvoorbeeld naar huis), kan dit met het geautomatiseerde systeem niet meer.
49
Ten slotte zijn de prestaties ook soms moeilijker te controleren en wordt er heel wat werk manueel bijgehouden. Zo moet nog steeds door verpleegkundigen een formulier ingevuld worden wanneer en waarom er overuren gepresteerd worden. De ene doet dit al zorgvuldiger dan de andere. Daarna dient de hoofdverpleegkundige deze nog allemaal manueel in het systeem in te brengen wat opnieuw extra werk met zich meebrengt. Gemakkelijker zou zijn wanneer deze genoteerd kunnen worden op de planning die de hoofdverpleegkundige gebruikt om de prestaties in het systeem in te voeren.
5. De toekomst… Het is de bedoeling het systeem van de geautomatiseerde prestatiekaart in de toekomst verder te verfijnen. In de eerste plaats zouden de nog voorkomende foutmeldingen geleidelijk moeten verdwijnen. Verder zijn er concrete plannen om de ‘roulementen’ in de toekomst automatisch in het systeem in te brengen. Ook zou het in de toekomst mogelijk worden om de prestaties die op het einde van de maand aan de personeelsdienst nog doorgegeven moeten worden zelf door de hoofdverpleegkundigen te laten invullen, evenwel zonder dat ze de gegevens van de reeds doorgegeven periode nog zouden kunnen wijzigen.
6. Besluit Het semi-automatisch systeem van het Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare Menen bracht vooral een zekere automatisering van de prestatieverwerking met zich mee. Op het gebied van de planning wordt deze nog steeds hoofdzakelijk manueel opgesteld. Dit verloopt op een vrij vlotte manier dankzij de cyclische methode
van
opmaak
alsook
het
feit
dat
het
ziekenhuis
met
minimumbezettingen werkt. De werklast voor de hoofdverpleegkundigen bij de opmaak van de dienstroosters werd sterk gereduceerd. Doch, deze verdween niet
uit
het
ziekenhuis.
verpleegkundigen
op
Het
basis
inbrengen van
de
van
de
prestaties
dienstroosterplanning
van
de
in
de
50
geautomatiseerde prestatiekaarten vergt vrij veel werk. Deze taak wordt sinds maart 2005 uitgevoerd door een administratief medewerker. Dit verlicht in zekere mate het werk van de hoofdverpleegkundige. Het inbrengen van de wijzigingen
is
echter
nog
steeds
vrij
arbeidsintensief
voor
de
hoofdverpleegkundigen. Een aantal wijzigingen in de toekomst zouden kunnen leiden tot een verbeterde werking van het systeem. Zo zou vooral een automatische koppeling tussen de planning en de verwerking van de prestaties kunnen leiden tot een efficiëntere werking en een vermindering van de algemene werklast in het ziekenhuis.
51
Hoofdstuk 3: AZ Sint-Dimpna Geel 1. Voorstelling van het Algemeen Ziekenhuis SintDimpna Geel Het Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna in Geel ontstond als fusieziekenhuis op 1 januari 1988. Het was een fusie van het OCMW Sint-Elisabethziekenhuis en de O.L. Vrouwkliniek van de VZW Gemeenschap Augustinessen uit Geel. Beide ziekenhuizen hadden een lange, eigen geschiedenis. O.L. Vrouwkliniek: De O.L Vrouwkliniek ontstond in de schoot van de Augustinessen. Met de Franse Revolutie (1789) werden alle bezittingen van de kloosterzusters door de Staat opgeëist. Zo kreeg het ziekenhuis de naam ‘Burgerlijk Gasthuis’ met zich mee. In 1801 werden alle goederen en renten van de zusters aan de ‘Burgerlijke Gestichten voor Liefdadigheid’ overgedragen. In 1831 werd het recht op vrijheid van vereniging door de Belgische grondwet ingevoerd zodat de zusters van Geel terug naar hun vroegere statuten van 1553 konden grijpen. Zo kon het ziekenhuisbeheer opnieuw volledig in handen van de zusters rusten. In 1936 kocht Moeder Barbara een huis in de Kollegestraat. Het werd ingericht als materniteit, los van het Burgerlijk Gasthuis en viel volledig onder het toezicht van de zusters. Later (1958) werd een kinderkliniek toegevoegd, waardoor het geheel van de gebouwen de O.L. Vrouwkliniek genoemd werd. Aan deze kliniek werd in 1969 een nieuw klooster gebouwd. Sint-Elisabethziekenhuis: Sinds 1552 propageerden de gasthuiszusters de verering van de heilige Elisabeth, patrones van de armen en zieken. Tot aan de tweede wereldoorlog werden echter de namen Sint-Dimpnagasthuis en Sint-Elisabethgasthuis door elkaar gebruikt. Nadien kregen de drie patroonheiligen elk een afzonderlijk werkterrein. Na de tweede Wereldoorlog koos het Centrum voor Openbare Onderstand (C.O.O.) voor de Heilige Elisabeth. Sinds 1966 werd het
52
moederhuis onder de hoede van O.L. Vrouw geplaatst en in 1969 blijft de Heilige Dimpna verbonden met het gasthuismuseum. Vanaf de jaren ’60 groeide het aantal patiënten steeds sneller - dit in tegenstelling met een sterke daling van het aantal roepingen - zodat de zusters verplicht waren om een deel van hun takenpakket in andere handen over te dragen. In 1963 nam de C.O.O. officieel de uitbating van het SintElisabethziekenhuis aan de Billemontstraat in gebruik en vanaf oktober 1971 gebeurt de exploitatie op de nieuwe campus in de J.B. Stessenstraat in Geel. De fusie van beide ziekenhuizen: Sinds 1966 bestond reeds een schriftelijke overeenkomst tussen de beide ziekenhuizen inzake de verdeling van de ziekenhuisdiensten. Door de strengere normering in de jaren ’80 werd de samenwerking tussen beide sterk aangespoord. Sinds 1 januari 1988 zijn beide ziekenhuizen dan ook gefusioneerd en dragen de naam Algemeen Ziekenhuis Sint-Dimpna met nog steeds 2 campussen (E- en O-campus). Op termijn zouden alle diensten gecentraliseerd moeten worden op de E-campus. Momenteel telt het AZ St-Dimpna 295 bedden waarvan 115 bedden voorzien zijn voor diagnose en geneeskundige behandeling (bedden met de kenletter D), 117 voor diagnose en heelkundige behandeling (bedden met de kenletter C), 25 bedden voor geriatrie, 23 voor de kraamafdeling en de N-dienst en 15 bedden voor de kindergeneeskunde. Naast deze diensten zijn nog een aantal hulp- en nevendiensten aanwezig binnen het ziekenhuis. Het ziekenhuis stelt in het totaal 678 personeelsleden tewerk (374 FTE). In bijlage 4 is het organogram van het AZ Sint-Dimpna opgenomen.
2. Historiek van de dienstroostersystemen Het AZ Sint-Dimpna kent een lange geschiedenis op het vlak van dienstroosterplanning en het registreren van prestaties van werknemers. Net
53
als in andere ziekenhuizen werd de dienstroosterplanning aanvankelijk manueel opgesteld. De prestaties van werknemers werden tot ’95 geregistreerd door middel van een ‘klassieke’ mechanische prikklok met kartonnen prikkaarten. Deze
prestaties
werden
op
het
einde
van
elke
maand
door
de
hoofdverpleegkundigen opgeteld, die deze doorgaven aan de personeelsdienst voor de loonsverwerking. Dit bracht heel wat administratief werk met zich mee. Bovendien leidde dit tot grote diversiteit tussen de diverse diensten. Elke afdeling begon na verloop van tijd zijn eigen regels op te stellen (bijvoorbeeld overuren vanaf 10 minuten i.p.v. 15 minuten, aanpassen uurroosters volgens de individuele wensen van verpleegkundigen bijvoorbeeld vroeger starten in de zomer om sneller thuis te zijn, …). Een dergelijke situatie kon onmogelijk verder blijven bestaan. Vandaar dat geleidelijk andere methoden van dienstroosterplanning en tijdsregistratie in gebruik genomen werden. In 1995 werd een gecombineerd tijdsregistratiesysteem Tempus met een planningssysteem
Plane
van
de
firma
GET
geïmplementeerd.
Het
tijdsregistratiesysteem met prikklokken functioneerde behoorlijk. Plane, de planningsmodule, had tot doel de planning op een meer automatische manier te laten verlopen. Aanvankelijk vertoonde Plane echter heel wat tekortkomingen. Vandaar dat bepaalde afdelingen van het ziekenhuis in feite geen gebruik maakten van het systeem. Geleidelijk werd het Plane systeem wel verbeterd, maar de verwachtingen werden toch niet voldoende ingelost. Ondanks de positieve
ervaringen
met
Plane
ten
opzichte
van
de
manuele
dienstroosteropmaak was het toch niet echt een groot succes. GET besliste dan ook in 2004 om het Plane softwarepakket van de markt te halen. Tempus, het tijdsregistratiesysteem blijft echter nog een tijdje bestaan. Het AZ diende dus op zoek te gaan naar een alternatief om de dienstroosterplanning verder op een geautomatiseerde manier op te stellen. Diverse mogelijkheden werden overwogen. Zo werden planningssystemen van twee firma’s met elkaar vergeleken nl. Ortec en Ardatis. Deze firma’s konden elk
een
planningssysteem
én
tijdsregistratie
aanbieden.
Een
andere
mogelijkheid was om het GET-tijdsregistratiesysteem met het planningssysteem
54
van één van deze firma’s te combineren. Dit laatste alternatief werd al gauw opgeborgen omwille van onvoldoende efficiëntie alsook een te hoge kostprijs. Een doorgedreven analyse van beide systemen (Ortec en Ardatis) aan de hand van diverse parameters (o.a. terugverdientijd, interne rendementsgraad) leverde geen grote verschillen op. Zo lag de interne rendementsgraad van beide systemen vrij dicht bij elkaar. Wanneer de opleiding beschouwd werd als een deel van de investering (met de gebruikelijke afschrijvingstermijn van 5 jaar voor informaticaprojecten) bedroeg de interne rendementsgraad
voor het
systeem Ardatis en Ortec respectievelijk 16,80 en 15,62. De terugverdientijd op basis van dit uitgangspunt bedroeg voor het Ardatis-systeem 3,27 jaar, voor Ortec 3,30 jaar. Wanneer de opleidingskost als kost beschouwd wordt, bedroeg de interne rendementsgraad 18,53 en 16,76 respectievelijk voor het Ardatissysteem en Ortec-systeem. Het rendement van het Ardatissysteem blijkt dus iets hoger te liggen dan het Ortec-systeem (hoe hoger de interne redementsgraad, hoe beter). Daar deze parameters echter slechts minieme verschillen vertoonden kon aldus op deze basis geen beslissing genomen worden. Uiteindelijk werd voor het Harmony-pakket van de firma Ortec geopteerd. Deze keuze was vooral ingegeven daar dit pakket kwalitatief iets meer voldeed aan de door het ziekenhuis gestelde eisen en verwachtingen. Op gebied van tijdsregistratie werd tussen de firma Ortec en het AZ SintDimpna een gemeenschappelijk project opgestart. Deze samenwerking leidde tot de ontwikkeling van een op maat gesneden tijdsregistratiesysteem zodat ook op dit vlak de verwachtingen ingelost konden worden. Bedoeling was om op 1 januari 2005 over gans het ziekenhuis het volledig nieuwe systeem, zowel het planningssysteem als het tijdsregistratiesysteem, in gebruik te nemen. Daar slaagde men echter slechts gedeeltelijk in. Enkel de planningsmodule was met de jaarwisseling volledig geïmplementeerd in gans het ziekenhuis. Het tijdsregistratiesysteem loopt tot op heden (april 2005) in een aantal afdelingen proef, naast het oude Tempus systeem. Door de ingebruikname van een nieuw loonsverwerkingspakket liep de tijdsregistratie immers enige vertraging op. Bedoeling is echter dat op 1 juli 2005 ook die omschakeling gebeurd is. Samen met de verandering van sociaal secretariaat (van Caritas naar Easypay)
55
onderging het AZ heel wat wijzigingen op human resourcevlak op vrij korte termijn.
3. Het huidige systeem Harmony Algemeen gesteld beschikt het Nederlandstalige Harmonypakket een ruime waaier aan mogelijkheden. In dit hoofdstuk worden de diverse mogelijkheden van Harmony besproken. In een verder hoofdstuk wordt de praktische werking van het planningssysteem uitgewerkt aan de hand van een aantal afdelingen. Harmony biedt zoals eerder vermeld in de eerste plaats de mogelijkheid om prestaties te plannen. Mede dankzij de samenwerking tussen Ortec en het AZ Dimpna werd het tijdsregistratiesysteem verder uitgebouwd. Daarnaast bezit Harmony ook heel wat rapporteringsmogelijkheden en tellers. Deze laatste mogelijkheden zijn ideale managementstools op basis waarvan een eventueel beleid of beslissing gestoeld kan worden.
3.1 De planningsmodule 3.1.1 Wie? Op diverse niveaus in het ziekenhuis wordt met het systeem gewerkt. Het eigenlijke
beheer
situeert
zich
op
het
centrale
niveau.
Twee
systeembeheerders, nl. iemand van de personeelsdienst en iemand van de directie nursing, zijn verantwoordelijk voor het systeem. Zij zorg(d)en voor de parametrisering van het systeem per afdeling en waken over de toepassing van het systeem. Decentraal, op het afdelingsniveau, wordt het planningsysteem exclusief door de hoofdverpleegkundigen gebruikt.
56
3.1.2 Fases en situering van de planning Initieel
wordt
de
planning
voor
elke
afdeling
met
behulp
van
de
planningsmodule door de hoofdverpleegkundige opgesteld. De manier van opmaak wordt verder in detail besproken. Eens de planning opgemaakt, wordt en kan deze gepubliceerd worden. Op die manier wordt de planning kenbaar gemaakt aan de werknemers en kunnen eventuele wijzigingen in de planning opgenomen worden. Eens deze gepubliceerde planning bijgewerkt is, krijgt deze het statuut ‘verantwoord’ opgeplakt. In deze fase kan op afdelingsniveau niet meer geraakt worden aan de planning. Wijzigingen kunnen enkel nog door de administratie (centraal) doorgevoerd worden. Immers, de ‘verantwoorde planning’ dient als basis voor het tijdsregistratiesysteem. Na tussenkomst van het tijdsregistratiesysteem worden de prestaties van de werknemers ten slotte verwerkt. Deze verwerkte prestaties dienen als basis voor de loonsverwerking.
3.1.3 De planningsopmaak Het Harmony-concept heeft ondermeer tot doel op een automatische manier optimale dienstroosterplanningen te ontwerpen. Daarbij dient met heel wat voorwaarden rekening gehouden te worden. Harmony bezit de mogelijkheid om bepaalde voorwaarden (parameters) in het systeem te brengen zodat met deze voorwaarden zonder enige tussenkomst automatisch rekening gehouden wordt in de planning. Bepaalde van deze parameters kunnen vervolgens in een latere fase aangepast worden, andere zijn niet te wijzigen. Zo biedt Harmony in de eerste plaats de mogelijkheid om de specifieke arbeidsvoorwaarden in de planning in te brengen. Voorbeelden zijn onder meer de wachttijdregels, de bezoldigingsregels alsook het wetgevend kader waarmee steeds rekening dient gehouden te worden (bijvoorbeeld minimum 11 uur rustpauze na een late dienst). Vaak zijn dit voorwaarden die ‘absoluut prioritair’ zijn en die niet overschreden kunnen worden. Verder kunnen ook per afdeling de bezettingsvoorwaarden ingevoerd worden. Bovendien kan het systeem rekening houden met een aantal roostercriteria. Dit zijn voorwaarden die
57
ingebracht worden in het systeem maar waar het systeem, indien er geen andere mogelijkheden zijn, geen rekening hoeft mee te houden. Voorbeelden van dergelijke roostercriteria zijn onder meer bepaalde individuele wensen van verpleegkundigen. Harmony heeft diverse planningsvarianten. Zo kan de planning in het systeem volledig manueel opgesteld worden. Tevens is er de mogelijkheid de planning op te maken op basis van cyclische rouleerschema’s. Harmony bezit met deze variant de mogelijkheid om bepaalde basispatronen uit te rollen over meerdere periodes. Ook aan de hand van roosterpatronen kan de planning in Harmony opgemaakt worden. Ten slotte kan de planning ook volledig automatisch opgesteld worden.
3.1.4 Implementatie Harmony De implementatie van een pakket als Harmony vergt heel wat tijd en inspanning. De concrete implementatie verliep in een tweetal fases. In een eerste fase werden door de systeembeheerders op het centrale niveau de basisgegevens in het systeem ingebracht. Dit zijn onder meer alle gegevens van de personeelsleden. Deze parametrisering nam ongeveer twee maanden in beslag. Echter, tijdens deze twee maanden werd ook nog ander werk verricht. Na deze parametrisering had men ongeveer nog twee uur per afdeling nodig om verdere afdelingsgegevens in te brengen zodat de hoofdverpleegkundige op een manuele manier de dienstroosterplanningen zou kunnen opstellen. In een tweede
fase
worden/werden
de
parameters
samen
met
de
hoofdverpleegkundigen per afdeling ingevoerd opdat de hoofdverpleegkundigen op een automatische manier de planning zouden kunnen opmaken. De tijd die aan de tweede fase besteed moet worden varieert sterk van afdeling tot afdeling. Factoren die hierbij een rol spelen zijn onder meer de grootte van de afdeling, de wensen van de verpleegkundigen, …
58
3.1.5 Kosten en batenanalyse Net zoals alle andere systemen hangt ook een prijskaartje vast aan het Harmony-pakket. De kostprijs wordt bepaald in functie van de mogelijkheden. Hoe meer mogelijkheden het systeem biedt, hoe duurder de investering wordt. Naast de aan te kopen software dienen ook de nodige licenties aangekocht te worden om met het systeem te werken. Verder dient ook het jaarlijks onderhoudscontract in rekening gebracht te worden. De standaardlicentie kost zowat 22.000 euro. Een dag opleiding of begeleiding bij het parametriseren van het systeem kost 870 euro per dag. Het AZ Sint-Dimpna diende bij de implementering geen extra kosten te maken op het vlak van hardware. Met de beschikbare hardware kon het volledige pakket geïmplementeerd worden. De introductie van het systeem bracht niet enkel kosten met zich mee maar ook baten. Zo werd berekend dat de ingebruikname van het pakket een besparing van 0,77 FTE met zich kan meebrengen op de personeelsdienst. Verder valt ook een kostenbesparing op te merken ten opzichte van het vroegere systeem. Zo was de ontwikkelingskost voor de Plane-software alsook het onderhoud van het Tempus- en Planesysteem een duurdere aangelegenheid. Ook de hoofdverpleegkundigen dienen met de ingebruikname van Harmony minder tijd te besteden aan de dienstroosterplanning. Deze tijd is echter niet onmiddellijk een echte kostenbesparing. Doch, de vrijgekomen tijd kan nu besteed worden aan de coaching van verpleegkundigen en andere werknemers op de afdeling alsook aan de zorg voor de patiënten. Dit kan op zijn beurt leiden tot een kwalitatief betere dienstverlening.
3.1.6 Algemene voor- en nadelen van het Harmonypakket In het theoretisch deel van deze scriptie werden een aantal voor- en nadelen van geautomatiseerde dienstroosterplanningen op een rijtje gezet. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van de voor- en nadelen die een
59
dergelijk pakket bezit. Een aantal van deze voordelen werden reeds hierboven beschreven (bijvoorbeeld in verband met de kosten- en tijdsbesparing). 3.1.6.1 De algemene voordelen De automatische planningsopmaak brengt naast een tijdswinst bij de opmaak van de planning een grotere transparantie met zich mee. Het systeem beschikt immers over een duidelijk dienstroosterproces. Op die manier kan in elke fase van de planning beter ingegrepen worden in de planning. Ook wijzigingen of de gevolgen ervan ten gevolge van onvoorziene gebeurtenissen (bijvoorbeeld ziekte, klein verlet, …) alsook bepaalde individuele wensen kunnen sneller en beter ingeschat worden onder meer dankzij het voorziene scenariobeheer. Deze ruimere transparantie komt aldus niet enkel de personeelsleden maar ook de instelling ten goede. Harmony wordt eveneens gekenmerkt door een grote uniformiteit. Het gebruik van het pakket doorheen het ganse ziekenhuis zorgt voor uniforme informatie. Bijgevolg kan alle informatie op eenzelfde manier gerapporteerd worden en kan deze informatie per afdeling of groep op eenzelfde manier vergeleken worden. De uniformiteit en transparantie leiden eveneens tot een betere en vlottere gegevensuitwisseling en inzetbaarheid van personeelsleden tussen afdelingen. Dankzij Harmony kan ook optimaler verroosterd worden. Deze optimalisatie doet zich niet alleen voor op het operationele niveau maar ook op andere niveaus. Samen met de andere reeds aangehaalde voordelen kan Harmony zorgen voor een beter beleid en beheer van de instelling. Vanuit deze algemene voordelen kunnen een aantal praktische voordelen onderscheiden worden. Zo kan op basis van de roosterplanning steeds afgeleid worden welke personeelsleden op elk moment van de dag, de week, de maand, … ingepland of ingezet kunnen worden. Ook de verpleegkundigen zelf kunnen steeds weten op welk tijdstip deze moeten werken. Het systeem bezit ook heel wat tellers waardoor alle informatie op elk moment beschikbaar is. Zo kan bijvoorbeeld
bij
discussie
tussen
een
hoofdverpleegkundige
en
een
verpleegkundige in verband met het aantal gepresteerde vroege of late shifts ten opzichte van collega’s snel een antwoord geformuleerd worden aan de
60
hand van concrete cijfers. Een dergelijk systeem leidt ook tot een betere beheersbaarheid van overuren. 3.1.6.2 Algemene nadelen Het systeem veronderstelt in de eerste plaats dat diegene die met het systeem moeten werken vertrouwd zijn met een computer. Voor oudere personeelsleden kan dit soms een probleem blijken. Verder dient men ook de nodige tijd te voorzien en te besteden aan opleiding om met het systeem te kunnen werken. Net zoals met andere systemen zal ook met Harmony de ene gebruiker sneller en vlotter met het systeem kunnen werken dan de andere. Bovendien moet de organisatie ook over degelijke hardware beschikken vooraleer het systeem effectief in gebruik genomen kan worden. Zo kan Harmony slechts functioneren indien de server over voldoende capaciteit beschikt.
4. Concrete toepassing van de planningsmodule in de afdelingen In dit hoofdstuk worden de resultaten beschreven van het onderzoek betreffende
de
concrete
toepassing
van
de
geautomatiseerde
dienstroosterplanning op afdelingsniveau. Op vijf afdelingen werd nagegaan op welke manier het geautomatiseerde systeem werkt alsook welke voor- en nadelen de gebruikers ervaren bij het gebruik ervan. In een eerste deel worden de onderzochte afdelingen kort beschreven. In een tweede en derde deel worden de gemeenschappelijke gebruiken alsook aangehaalde voor- en nadelen over de afdelingen heen beschreven. In een laatste deel worden ten slotte de voor- en nadelen beschreven ten opzichte van het vroegere pakket.
61
4.1 De afdelingen… een voorstelling 4.1.1 Afdeling heelkunde dienst 4 Op deze afdeling worden vooral patiënten met een urologische of vasculaire problematiek
verzorgd.
In
mindere
mate
zijn
ook
patiënten
met
traumatologische problemen aanwezig op de afdeling. Deze dienst stelt 20 verpleegkundigen tewerk die verantwoordelijk zijn voor de 29 bedden van de dienst. Naast de hoofdverpleegkundige werken nog 3 verpleegkundigen fulltime op de afdeling. Tien anderen werken ¾ en 6 halftime. De afdeling wordt verder ondersteund door een logistieke hulp en een sanitair werkster. Beide werken 3/4. Naast de hoofdverpleegkundige, die bijkomend een kaderopleiding volgde, zijn 6
verpleegkundigen
gegradueerd.
Verder
zijn
er
9
gebreveteerde
verpleegkundigen en 3 verpleegaspiranten. Heelkunde dienst 4 vereist een vaste bezetting van 8 verpleegkundigen (inclusief de hoofdverpleegkundige) tijdens de week en 6 tijdens het weekend. De logistieke hulp wordt elke weekdag voorzien.
4.1.2 Afdeling heelkunde dienst 6 Op deze afdeling vinden we vooral patiënten met cardiologische en pneumologische aandoeningen en soms met gastro-enterologische.
Deze
afdeling telt 27 bedden waarvan 2 specifiek voorzien zijn voor het slaaplabo. De afdeling stelt 17 verpleegkundigen tewerk waarvan er 8 voltijds werken, 7 ¾ en 2 halftijds. De hoofdverpleegkundige bezit dezelfde kwalificaties als deze van heelkunde dienst 4. Daarnaast zij er 3 verpleegkundigen met A1 niveau. De overige 13 hebben een A2 niveau. Ook op deze afdeling wordt steeds met een vaste bezetting gewerkt. Zo worden tijdens de week steeds 9 verpleegkundigen ingezet, tijdens het weekend 2 minder.
62
4.1.3 Afdeling heelkunde dienst 10 Heelkunde dienst 10 is de gespecialiseerde afdeling voor orthopedie, neurologie en midcare. De afdeling telt 28 bedden waarvan 4 specifiek voorzien zijn
voor
midcare.
Er
werken
23
verpleegkundigen,
inclusief
de
hoofdverpleegkundige en een logistieke hulp. Er werken haast evenveel gebreveteerde (10) als gegradueerde (11) verpleegkundigen.
Twee
verpleegkundigen
hebben
het
diploma
van
verzorgende op zak. Ook op heelkunde dienst 10 wordt gewerkt met een vaste bezetting. Deze bedraagt tijdens de week 10 verpleegkundigen per dag, tijdens het weekend 8, inclusief de nachtverpleegkundige. 4.1.4 Het operatiekwartier Met uitzondering van cardiochirurgie worden in het operatiekwartier van het AZ Sint-Dimpna alle mogelijke operaties uitgevoerd. De afdeling heeft 6 operatiezalen
ter
beschikking.
Op
het
operatiekwartier
worden
30
verpleegkundigen tewerkgesteld (inclusief de hoofdverpleegkundige). Daarvan werken er 22 voltijds, 4 in een ¾ uurrooster en 4 in een ½. De afdeling is versterkt met een voltijdse logistieke hulp. De verpleegkundigen zijn echter niet aan een vaste operatiezaal toegewezen. Specifiek voor deze afdeling (net zoals in de andere 2 bestudeerde afdelingen) is het wachtdienstsysteem. Deze wordt steeds door 2 verpleegkundigen uitgevoerd. In het wachtdienstsysteem is steeds iemand van eerste wacht (thuiswacht) die opgeroepen wordt op het ogenblik dat een operatie moet worden uitgevoerd. De tweede verpleegkundige van wacht (semafoonwacht) wordt pas opgeroepen wanneer de operatie slechts met 2 verpleegkundigen uitgevoerd kan worden of wanneer de eerste verpleegkundige reeds ingezet werd voor een andere operatie. Op het operatiekwartier dienen steeds 13 verpleegkundigen aanwezig te zijn waarvan 2 in de late shift. Dit aantal wordt nog met 2 verpleegkundigen aangevuld op recovery. Tijdens de nacht en het weekend werkt op deze afdeling in principe niemand. Toch dienen verpleegkundigen voorzien te worden indien een dringende operatie uitgevoerd moet worden. Dit gebeurt via het hierboven beschreven wachtdienstsysteem. Tijdens de week heeft een
63
verpleegkundige ’s nachts eerste wacht tussen 22 uur en 7 uur, een andere verpleegkundige heeft semafoonwacht. Tijdens het weekend wordt de eerste wacht opgesplitst tussen 2 verpleegkundigen die elk twaalf uur wacht voor zich nemen. De semafoonwacht door een derde verpleegkundige duurt echter 24 uur.
4.1.5 Intensieve zorgen De afdeling intensieve zorgen tenslotte telt 12 bedden. Er werken 28 verpleegkundigen
op
de
afdeling.
Zeventien
van
hen
(inclusief
de
hoofdverpleegkundige) werken voltijds, 5 hebben een 4/5 uurrooster en 6 een ¾ uurrooster. De overgrote meerderheid van de verpleegkundigen (26) zijn gegradueerd. De overige 2 zijn gebreveteerd. Net zoals op heelkunde dienst 10 wordt op intensieve zorgen met een vaste bezetting gewerkt. Tijdens de week dienen in de dagshift steeds 10 verpleegkundigen aanwezig te zijn, met inbegrip van de hoofdverpleegkundige, in het weekend steeds 9. Zowel tijdens de week als in het weekend zijn op de afdeling ’s nachts steeds 3 verpleegkundigen tewerkgesteld.
4.2 De opmaak van de dienstroosterplanning Op elke afdeling wordt de dienstroosterplanning opgemaakt door de hoofdverpleegkundige. Op elke afdeling werken verpleegkundigen met diverse kwalificaties, doch wordt er met deze verschillende kwalificaties geen rekening gehouden bij de opmaak van de dienstroosterplanning. Een uitzondering op deze regel is afdeling heelkunde dienst 4 waar de sanitaire hulp niet in late shifts wordt gepland. Immers, deze mag heel wat taken die in de late shift uitgevoerd worden (bijvoorbeeld toedienen medicatie, perfusies, wondzorg, …) toch niet uitvoeren. Het tijdstip van de opmaak van de planning varieert licht van afdeling tot afdeling.
De
hoofdverpleegkundigen
maken
algemeen
gezien
de
64
dienstroosterplanning op in de eerste helft van de maand voor de daaropvolgende maand. De planning voor de zomermaanden juli en augustus gebeurt reeds in juni daar tijdens deze maanden heel wat verpleegkundigen verlof nemen. Op alle afdelingen mogen de verpleegkundigen aan de hoofdverpleegkundige hun wensen op gebied van uurroosters meedelen (bijvoorbeeld opnemen verlofdagen, compensatierustdagen, …). In de mate van het mogelijke wordt met deze wensen effectief rekening gehouden. Met de implementatie van Harmony wordt er naar gestreefd om de opmaak van de dienstroosterplanning niet alleen volautomatisch maar ook uniform te laten verlopen voor het ganse ziekenhuis. Doch, in de praktijk verloopt deze implementatie op de verschillende afdelingen met diverse snelheden. Van uniformiteit is momenteel dan ook nog niet onmiddellijk sprake. Een eerste stap in de opmaak van de dienstroosterplanning bestaat erin de wensen van de verpleegkundigen manueel in het systeem in te brengen. Op heelkunde dienst 10 worden echter eerst, vooraleer de wensen in te brengen, door de computer de halftijdse (1/2) werknemers en de nachtverpleegkundigen gepland. Op intensieve zorgen, een afdeling waar men reeds het dienstrooster haast volledig volautomatisch plant, worden samen met de wensen van de verpleegkundigen ook de nachtdiensten manueel ingevoerd. Eens deze gegevens van de diverse afdelingen in het systeem ingebracht en vergrendeld zijn, is het de bedoeling dat het Harmony-pakket de manueel ingebrachte gegevens
automatisch
aanvult
tot
een
zo
optimaal
mogelijke
dienstroosterplanning waarbij met zoveel mogelijk voorwaarden rekening gehouden wordt, bijvoorbeeld het wetgevend kader, de afdelingseisen (o.a. bezettingsgraad,
…).
Nadien
wordt
deze
planning
door
de
hoofdverpleegkundige gecontroleerd en verder aangevuld waar nodig. Soms dienen ook kleine correcties te gebeuren. Op de dienst heelkunde 4 en intensieve zorgen wordt de dienstroosterplanning op deze manier opgemaakt. Deze werkwijze wordt echter nog niet op alle afdelingen gehanteerd. Zo wordt de dienstroosterplanning op de afdelingen heelkunde dienst 6 en 10 alsook op
65
het operatiekwartier manueel opgesteld in Harmony. De voornaamste reden voor het nog niet automatisch plannen op heelkunde dienst 6 is, volgens de hoofdverpleegkundige van deze afdeling, dat hij nog niet voldoende met het systeem vertrouwd is. Hij hoopt echter dat dit in de toekomst snel veranderd. Op heelkunde 10 en het operatiekwartier zijn de systemen, volgens de hoofdverpleegkundigen, nog onvoldoende geparametriseerd om een degelijke dienstroosterplanning volautomatisch te plannen (bijlage 10). Eens
de
dienstroosters
verpleegkundigen
kenbaar
gepland,
worden
gemaakt.
Op
deze alle
ad
valvas
afdelingen
aan
de
krijgen
de
verpleegkundigen de kans onderling hun uurrooster (of een deel ervan) te wisselen. Op bepaalde afdelingen, zoals heelkunde dienst 4 en intensieve zorgen, worden deze wijzigingen nog ingebracht in het systeem. Op de afdelingen waar de planning nog manueel opgesteld wordt, worden de wijzigingen niet meer ingebracht in het systeem. De tijd die de opmaak van de planning in beslag neemt, varieert wat van afdeling tot afdeling. Zo besteedt de hoofdverpleegkundige van heelkunde dienst 4 gemiddeld 2,5 tot 3,5 uur per maand aan de opmaak. Daarvan is ongeveer één uur voorzien voor de inbreng van de wensen van de verpleegkundigen. De controle van het geautomatiseerde rooster alsook de verfijningen ervan neemt erna zo’n één à twee uren in beslag. Het inbrengen van de onderlinge wissels ten slotte neemt tweemaal per maand ongeveer vijf minuten in beslag. Op intensieve zorgen duurt de eerste manuele fase (het inplannen van de wensen o.a. verlof, nachtdiensten) ongeveer anderhalf uur. Na tussenkomst van de computer wordt ongeveer nogmaals anderhalf uur besteed aan het aanpassen van het automatisch opgestelde rooster. Het inbrengen van de onderlinge wissels neemt ongeveer een half uur per maand in beslag. Het manueel opmaken van de dienstroosters op heelkunde dienst 10 neemt volgens de hoofdverpleegkundige slechts twee uur in beslag. Hij voorziet ongeveer een uur voor de planning van weekends en nachten en nog eens een uur voor de planning van de overige shiften. Het opstellen van de dienstroosterplanning voor het operatiekwartier neemt iets meer tijd in beslag.
66
Het inbrengen van de wensen van verpleegkundigen neemt ongeveer 20 minuten in beslag. Nadien wordt ongeveer 2,5 uur gewerkt aan de planning zelf. Op heelkunde dienst 6 neemt de planning zowat 9 uur in beslag. Ongeveer een uur is nodig om de wensen van de verpleegkundigen in te vullen. Het manueel inplannen van het rooster zelf duurt nadien nog zowat 8 uur. Dit komt vooral omdat de hoofdverpleegkundige nog totaal niet vertrouwd is met het systeem. Normalerwijze
zou
deze
tijd
flink
ingekort
kunnen
worden door de
hoofdverpleegkundige verder op te leiden. Afdeling
Invoeren wensen
Aanpas. + contr. Onderlinge wissels
Totale tijdsbesteding
D4
1 uur
1 à 2 uur
10 min
2u10 min à 3u10 min
IZ
1u30 min
1u30 min
30 min
3u30 min
D10
1 uur
1 uur
-
2 uur
D6
1 uur
8 uur
-
9 uur
OK
20 min
2u30 min
-
2u50 min
Tabel 3. Overzicht van de maandelijkse tijdsbesteding per taak bij de dienstroosterplanning Vooraleer met het Harmonypakket te kunnen werken moest het pakket geparametriseerd worden (cfr. infra ). Eens geparametriseerd kregen de hoofdverpleegkundigen door de directie nursing een opleiding van één à twee uur om met het systeem te kunnen werken. Daarna werd door de hoofdverpleegkundige
samen
met
de
directie
nursing
een
eerste
dienstroosterplanning opgemaakt. Tot op heden werden nog geen bijscholingen voorzien. Tijdens de teamvergaderingen met de directie nursing kunnen de hoofdverpleegkundigen echter vragen stellen met betrekking tot het systeem.
4.3 Onvoorziene gebeurtenissen en de dienstroosterplanning Op het ogenblik dat zich onvoorziene gebeurtenissen voordoen zoals bijvoorbeeld ziekte, arbeidsongevallen, klein verlet, … dient een oplossing gevonden te worden om het afwezige personeelslid te vervangen. In alle
67
afdelingen dient een onderscheid gemaakt te worden tussen korte of langere afwezigheden.
Korte
afwezigheden
worden
meestal
opgevangen
door
personeelsleden van de afdeling zelf. Op heelkunde dienst 6 is (zijn) dit de verpleegkundige(n)
die
het
meest
minuren
heeft
(hebben).
Op
het
operatiekwartier wordt gekeken of met het geplande aantal verpleegkundigen de dienst verzekerd kan worden. Is dit niet zo, dan wordt een verpleegkundige opgeroepen. Langere afwezigheden worden ofwel via een verpleegkundige van de mobiele equipe opgevangen ofwel via een externe verpleegkundige. Zo wordt op heelkunde dienst 10 vaak beroep gedaan op interims.
4.4 Voor – en nadelen door de ogen van de gebruikers Naast de algemene voor- en nadelen geformuleerd in het eerste deel van deze scriptie (theoretisch deel) alsook in het hierboven algemene deel met betrekking tot de dienstroosterplanning in het AZ Sint-Dimpna is het eveneens belangrijk deze te toetsen aan de ervaringen van de gebruikers die dagelijks met het systeem werken. Men zou immers kunnen stellen dat op het ogenblik dat de gebruikers tevreden zijn met het systeem het automatisch plannen succesvol is en een verbetering betekent tegenover andere planningssystemen.
4.4.1 De voordelen De hoofdverpleegkundigen die reeds vertrouwd zijn met het automatisch plannen met het huidige systeem of het vroegere systeem stellen dat het systeem erg gebruiksvriendelijk is en dat de geautomatiseerde opmaak enig tijdsvoordeel kan opleveren. Zo is er veel minder ‘schrijfwerk’ dan vroeger en hoeft bijvoorbeeld de dagelijks noodzakelijke bezetting van de afdeling bij de opmaak van de planning niet steeds dag per dag manueel uitgeteld te worden. Het planningssysteem streeft bovendien ook steeds naar de meest optimale planning. Op deze manier krijgen verpleegkundigen ook het gevoel dat de planning ‘objectief’ opgesteld wordt. Bovendien zijn op een objectieve manier
68
snel heel wat gegevens beschikbaar met betrekking tot de planning van verpleegkundigen. Zo kan men erg snel weten wie op welk ogenblik aanwezig moet zijn, hoeveel verpleegkundigen in welke shift werken, hoeveel shifts een bepaalde verpleegkundige uitgevoerd heeft gespreid over een bepaalde periode, … Ook de lay-out van een geautomatiseerde planning is een stuk beter dan manuele planningen. Vooral wanneer wijzigingen in een manueel systeem aangebracht moeten worden, wordt een manueel systeem vaak minder overzichtelijk. Verder wordt de kans op fouten alsook om bepaalde zaken zoals bijvoorbeeld het plannen van een verpleegkundige, het plannen van een dag of een shift sterk gereduceerd. Immers, alle te plannen shiften staan onderaan en worden van zodra ze gepland zijn in de planning opgenomen. Zolang er shiften onderaan staan betekent dit dat bepaalde shiften nog niet gepland zijn. Ook de tellers die door het systeem voorzien zijn, bieden grote voordelen. Zo hoeven de diverse verloven, … niet meer manueel geteld worden maar worden deze automatisch geteld. Een ander voordeel van het systeem ligt in het feit dat de verpleegkundigen volgens hun arbeidsregime geschikt worden. Zo kan men snel de voltijdse alsook alle diverse halftijdse personeelsleden (bijvoorbeeld 4/5, ¾, ½) onderscheiden.
4.4.2 De nadelen Ondanks de vele voordelen die heel wat hoofdverpleegkundigen aanhalen, blijken aan een geautomatiseerde dienstroosterplanning ook wat nadelen verbonden te zijn. Zo dient de gebruiker in de eerste plaats toch wat vertrouwd te zijn met computers of er zeker voor openstaan. Een gebruiker moet ook gemotiveerd zijn om met het systeem te werken. Indien deze ontbreekt, zal het vaak moeilijker zijn de gebruiker te overtuigen van de vele voordelen en wordt het eerder een ‘verplichting’ dan een hulpmiddel. Een ander aangehaald nadeel is dat vooraleer het systeem optimaal kan werken er heel wat parameters erg nauwkeurig ingesteld moeten worden. Deze parametrisering kan slechts door de systeembeheerders ingebracht worden. Daardoor zijn de hoofdverpleegkundigen ook een stuk afhankelijk van anderen
69
of het systeem al dan niet goed werkt. Wanneer de parametrisering niet nauwkeurig is, vergt het nog heel wat tijd om de planning te verfijnen. Verder is het ook niet erg goed duidelijk welke werknemers afwezig zijn op de dienst. In de manuele dienstroosterplanning kon dit immers, volgens een hoofdverpleegkundige, gemakkelijker ingekleurd worden. Meerdere hoofdverpleegkundigen stellen ook dat het moeilijker is om een volledig overzicht van de planning op een computerscherm te krijgen. Zodoende dient er voor bepaalde afdelingen ‘gescrold’ te worden. Een hoofdverpleegkundige stelt dat aan een geautomatiseerd systeem door de hoofdverpleegkundige minder een persoonlijke touch gegeven kan worden.
4.5 Voor – en nadelen tegenover een ander geautomatiseerd systeem (Plane) Op bepaalde afdelingen werd de dienstroosterplanning voor de implementatie van
Harmony
met
behulp
van
Plane
gemaakt.
Bepaalde
hoofdverpleegkundigen konden ook een vergelijking maken met Plane, het vorige systeem dat erin voorzag om op een automatische manier dienstroosters op te stellen. Vooral de gebruiksvriendelijkheid alsook de ruimere mogelijkheden met Harmony ten opzichte van Plane zijn voorname voordelen die door de hoofdverpleegkundigen aangehaald worden. Zo gaat het sneller om de planning op te stellen. Bovendien zijn de telsystemen een stuk eenvoudiger en is het aantal shiften die per dag ingevuld moeten worden een stuk overzichtelijker. Het Planesysteem werkte ook over vier volledige weken terwijl er nu gepland wordt per volledige maand. Bovendien gebeurde het regelmatig dat het Planesysteem uitviel waardoor met het systeem niet gewerkt kon worden. Met Harmony is dit nog niet gebeurd. Echte nadelen voor Harmony ten opzichte van Plane werden door de hoofdverpleegkundigen nog niet ervaren.
70
5. De toekomst … Ongetwijfeld zullen in de toekomst nog een aantal verbeteringen aan Harmony aangebracht
worden
zodat
het
systeem
nog
doeltreffender
en
gebruiksvriendelijker wordt. Door bepaalde hoofdverpleegkundigen werden een aantal suggesties aangekaart. Eén van de geformuleerde suggesties is de mogelijkheid om een individueel eisenprofiel per verpleegkundige te voorzien zodat de hoofdverpleegkundige deze niet meer manueel moet inplannen. Een voorbeeld van een dergelijk eisenprofiel zou kunnen zijn dat een verpleegkundige bijvoorbeeld steeds op bepaalde dagen van de week vroegdienst doet. Bovendien zou het ook beter zijn mocht het systeem (meer) rekening kunnen houden met de overuren van verpleegkundigen. Door het huidige systeem ontstaan immers tussen verpleegkundigen vrij grote verschillen op het gebied van gepresteerde overuren.
6. Besluit De implementatie van een geautomatiseerd planningssysteem als Harmony in het AZ bracht heel wat voordelen met zich mee. Vooral hoofdverpleegkundigen die enigszins vertrouwd zijn met een computeromgeving of door gebruik van Plane in het verleden kunnen op een vlotte manier vrij optimale dienstroosters op een haast volautomatische manier opstellen. Doch, de inspanning en de kost die dit met zich meebracht en meebrengt is niet te onderschatten. Vooral aan de parametrisering dient de nodige aandacht besteed te worden. Indien deze niet nauwkeurig genoeg opgesteld kan worden, is het voor de hoofdverpleegkundige
onmogelijk
op
een
volautomatische
manier
een
dienstroosterplanning op te stellen. Ondanks alle mogelijkheden die een geautomatiseerde dienstroosterplanning biedt, zal steeds wat manueel werk blijven bij de opmaak van planningen.
71
Discussie Het
theoretisch
alsook
praktisch
deel
brachten
een
inzicht
in
de
dienstroosterplanning, de automatisering ervan alsook de voor- en nadelen die deze met zich meebrengen. Meteen dringt hierbij een belangrijke en logische vraag op, met name welke methode het meest geschikt is bij het opmaken van de dienstroosterplanning. Deze vraag is echter niet zo eenvoudig te beantwoorden. Het meest eenvoudige en voor de hand liggende antwoord is ongetwijfeld dat geautomatiseerde systemen de ‘beste’ systemen zijn. Gebaseerd op de vele voordelen die in het theoretisch en praktisch deel naar voor kwamen, kan een dergelijk antwoord niet onmiddellijk ontkent of ontkracht worden. Doch moet men zich kritisch durven opstellen tegen een dergelijk ‘eenvoudig’ antwoord. Vooreerst zijn naast de vele voordelen ook onmiskenbaar een aantal nadelen aan een geautomatiseerd systeem gekoppeld. Zo vergt de implementatie van een geautomatiseerd pakket heel wat inspanning, zowel financieel als op het gebied van parametrisering. Een automatische dienstroosterplanning kan pas optimaal functioneren wanneer het gebruikte systeem perfect geparametriseerd is. Een onvoldoende parametrisering leidt al gauw tot evenveel of eventueel zelfs tot meer werk dan een manuele opmaak, zeker wanneer deze op een efficiënte manier gebeurt. Bovendien kunnen zich ook wijzigingen opdringen in de parametrisering van het systeem (bijvoorbeeld bij wijzigingen van de afdelingsbezettingen, reorganisaties, …). In dergelijk geval moeten opnieuw extra inspanningen geleverd worden. Ook de financiële inspanningen die instellingen moeten leveren zijn vaak niet onbelangrijk. Naast de investering in de software en eventuele hardware dient ook rekening gehouden te worden met onder meer de jaarlijkse onderhoudskost, opleidingskosten voor gebruikers, eventuele updates, … Bovendien zijn geautomatiseerde systemen voor de opmaak
van
dienstroosterplanningen
ook
niet
‘eeuwig’
bruikbaar.
De
72
informaticasystemen alsook de aangeboden pakketten evolueren voortdurend. Ook firma’s blijven de aangeboden pakketten niet blijvend ondersteunen. Zo stopte GET op een bepaald ogenblik met hun Planesysteem en lanceerden ze een nieuw product op de markt. Op zich hoeft dit niet onmiddellijk een probleem te zijn wanneer het systeem goed functioneert. Doch, vroeg of laat dringt een oplossing (of nieuwe investering) zich op. Een andere invalshoek om de vraag te beantwoorden kan erin bestaan een bijkomende
vraag
te
stellen.
Is
een
manuele
opmaak
van
dienstroosterplanningen minder goed of slecht? In voorgaande delen kwamen een aantal nadelen van manuele methoden duidelijk naar voor. Zo is de arbeidsintensiteit die de manuele opmaak vergt niet te onderschatten. Doch, mits het respecteren van een aantal voorwaarden kan deze arbeidsintensiteit een stuk gereduceerd worden. Belangrijkste voorwaarden zijn mijn inziens dat moet gewerkt worden met cyclische verroosteringsschema’s in combinatie met te respecteren minimumbezettingen op afdelingsniveau, ook al is dit iets minder kostenefficiënt op personeelsgebied. Daarenboven is een manuele opmaak een erg goedkope methode en kan ze zonder problemen steeds verder gebruikt worden zonder zich zorgen te moeten maken over evoluties in systemen of gewijzigde parameters. Mijn inziens lijkt niet enkel de methode van opmaak belangrijk bij het beantwoorden van de hierboven gestelde vraag maar ook wat in feite nog met de planning gebeurt naast het ‘voorzien van de nodige personeelsleden’ om een continue dienstverlening in functie van de afdeling te garanderen. Zo kan de planning of het planningssysteem immers ook gebruikt worden als basis voor het vergoeden van de geleverde prestaties. Een planningssysteem die tevens een goede basis levert voor de uitbetaling van prestaties levert mijn inziens ongetwijfeld een meerwaarde op, zeker wanneer dit geautomatiseerd verloopt. De verwerking van de prestaties is immers een erg arbeidsintensief proces, zeker wanneer dit manueel dient te gebeuren. Vooral in dit geval is de personeelskost daarvan niet te onderschatten.
73
Wanneer men al deze overwegingen in acht neemt kan een meer genuanceerd antwoord geformuleerd worden op de initieel gestelde vraag van dit hoofdstuk. Mijn inziens kan een manuele dienstroosteropmaak mits het respecteren van een aantal hiervoor opgesomde voorwaarden even efficiënt zijn als een geautomatiseerde opmaak, zeker in kleinere en weinig complexe organisaties. In
grotere
instellingen
(of
afdelingen)
zijn
geautomatiseerde
dienstroosterplanningssystemen wellicht meer efficiënt op voorwaarde dat deze perfect geparametriseerd zijn en de gebruikers er goed mee kunnen omgaan. Zeker wanneer een geautomatiseerd planningssysteem gekoppeld is aan een automatische verwerking van de prestaties alsook de nodige managementsinfo kan aanbieden voor het nemen van allerlei beleidsbeslissingen kan dit een grote meerwaarde betekenen.
74
Conclusies Human Resources management wint de laatste jaren steeds meer aan belang, zowel in de profit als de non-profit. Een belangrijk aspect in dit
HR
management is het zo efficiënt mogelijk inzetten van alle medewerkers in de organisatie. Een goede dienstroosterplanning is dan ook essentieel om deze doelstelling te bereiken in een ziekenhuisomgeving. Deze kan vanuit diverse invalshoeken benaderd worden. Niet enkel de verpleegkundigen, de opsteller van de dienstroosterplanning alsook het ziekenhuismanagement zijn betrokken partij, ook de patiënt heeft er alle belang bij dat de dienstroosters zo goed en evenwichtig mogelijk opgesteld zijn. Immers, voor de patiënt is het belangrijk dat een continue zorg verzekerd is met de nodige competenties op het juiste moment. Om een goed en evenwichtig dienstrooster te kunnen opstellen worden best een aantal principes gerespecteerd. Zo is het onder meer belangrijk om zo veel mogelijk personeels- en afdelingseisen in de dienstroosterplanning te integreren alsook personeelsleden zoveel mogelijk gelijk te behandelen. Bovendien dient een planning zo flexibel mogelijk opgesteld te worden zonder evenwel de efficiëntie uit het oog te verliezen. Het opstellen van een dienstroosterplanning is een erg arbeidsintensief gebeuren. Aanvankelijk was het opstellen van de dienstroosters immers een volledig manuele taak. Om dit manuele werk enigszins te kunnen reduceren werden sinds een aantal jaren geleidelijk een aantal softwarepakketten op de markt
gebracht.
Via
dergelijke
pakketten
kan
de
opmaak
van
de
dienstroosterplanning geautomatiseerd worden. Bepaalde ziekenhuizen zoals het AZ Sint-Dimpna in Geel implementeerden een dergelijk systeem terwijl anderen zoals de Sint-Jozefskliniek in Izegem manueel hun dienstroosters verder blijven opmaken. Nog andere ziekenhuizen werken met een semiautomatisch systeem. In deze scriptie worden de diverse systemen via een beschrijvend onderzoek met elkaar vergeleken en worden eveneens de vooren nadelen van deze systemen op een rijtje geplaatst (vergelijkend schema zie bijlage 11).
75
In alle ziekenhuizen waar onderzoek werd verricht is de opmaak van de dienstroosterplanning geen exclusieve bevoegdheid van één bepaalde functie (bijvoorbeeld
hoofdverpleegkundige).
dienstroosterplanning
vaak
bepaald
Zo op
wordt
de
centraal
basis niveau
van
de
(directie,
personeelsdienst) eventueel in samenspraak met hoofdverpleegkundigen terwijl de concrete uitvoering van de dienstroosterplanning op afdelingsniveau (decentraal) gebeurt. In de Sint-Jozefskliniek in Izegem alsook het Heilig Hartziekenhuis in Roeselare-Menen gebeurt dit centraal via het opstellen van een ‘administratief rooster’ of ‘roulementen’. In het Geelse ziekenhuis gebeurt dit door het geautomatiseerd systeem op centraal niveau te parametriseren. Om een dienstroosterplanning op te stellen kan gebruik gemaakt worden van diverse verroosteringstechnieken. Zo kan een belangrijk onderscheid gemaakt worden tussen cyclische en niet-cyclische dienstroosters. Bij cyclische verroostering wordt een bepaalde planning voor een bepaalde periode steeds herhaald. Van deze techniek wordt gebruik gemaakt in Izegem en Roeselare-Menen. Voordeel van deze techniek is vooral dat deze basisplanning slechts éénmaal herhaald moet worden en erna enkel gekopieerd moet worden alsook dat deze ‘basisroosters’ een groot houvast bieden voor de opsteller bij het opmaken van de dienstroosterplanning. Bovendien kunnen verpleegkundigen met een dergelijke techniek ook beter voorzien wanneer ze moeten werken. Nadeel van deze techniek is evenwel dat deze erg rigide is, zowel op het vlak van afdelings- als personeelseisen. De concrete dienstroosterplanningen moeten dan ook vaak nog heel wat wijzigingen ondergaan vooraleer efficiënt te kunnen functioneren. Om dit nadeel enigszins te kunnen reduceren kan voorzien worden in een lichte structurele overbezetting zodat bij onvoorziene gebeurtenissen (bijvoorbeeld ziekte, klein verlet, …) of bij individuele wensen van verpleegkundigen (bijvoorbeeld verlof, …) de dienstroosterplanning niet steeds gewijzigd moet worden. Zo moet in het ziekenhuis Roeselare-Menen, waar met een minimumbezetting per afdeling gewerkt wordt, de planning voor dergelijke zaken minder aangepast worden dan in Izegem waar met vaste bezettingen per afdeling gewerkt wordt.
76
Naast de cyclische methode kan ook gebruik gemaakt worden van de nietcyclische methode. Deze techniek bestaat erin de planning op te stellen zonder gebruik te maken van een basisrooster of met een voorafgaande planning. Groot voordeel van deze techniek, die in Geel toegepast wordt, is dat met heel wat personeels- en afdelingseisen rekening gehouden kan worden. Nadeel van deze methode is echter dat deze erg arbeidsintensief is. Vandaar dat deze methode in feite slechts efficiënt kan zijn wanneer men gebruik kan maken van één of ander geautomatiseerd systeem. Zowel
het
manueel
als
het
geautomatiseerd
opstellen
van
dienstroosterplanningen bieden bepaalde voor- en nadelen. Zo kan algemeen aangenomen worden dat het manueel opstellen van dienstroosters een stuk arbeidsintensiever is dan het geautomatiseerd opstellen ervan. Vandaar dat het manueel opstellen van dienstroosterplanningen bij voorkeur gebeurt met behulp van de cyclische technieken in combinatie met een lichte structurele overbezetting per afdeling. Geautomatiseerde dienstroosterplanningen kunnen eveneens een stuk vlotter opgesteld worden op voorwaarde dat de systemen perfect geparametriseerd zijn. Geautomatiseerde dienstroosterplanningen hebben bovendien het voordeel vlotter met individuele of afdelingseisen te kunnen omgaan en worden als ‘objectiever’ ervaren door de verpleegkundigen. Daartegenover staat dat geautomatiseerde systemen een stuk duurder zijn dan de manuele. Immers, met erg eenvoudige middelen kan reeds een manuele dienstroosterplanning opgemaakt worden. Bovendien vergen geautomatiseerde systemen vaak ook meer opleiding dan manuele systemen. In het verhaal van de dienstroosterplanning is ten slotte ook van enig belang op welke manier de prestaties van verpleegkundigen verwerkt worden. In alle onderzochte ziekenhuizen gebeurt dit op basis van de planning. Doch, terwijl de prestaties in Izegem nog volledig manueel in het systeem ingebracht moeten worden, worden deze via prikklokken automatisch ingebracht en gecheckt aan de planning in Geel. Vooral deze koppeling brengt een bijkomende efficiëntie met zich mee. Zo kan het Geelse ziekenhuis met deze ingreep 0,77 FTE
77
besparen op de personeelsdienst. Het semi-automatisch systeem van Roeselare-Menen zette met haar geautomatiseerde prestatiekaarten voor een eerste aanzet. Doch is dit nog steeds een vrij arbeidsintensief proces daar zowel de planning als het inbrengen van de prestaties nog manueel verloopt. Vooral de automatische koppeling tussen planning en verwerking zou hier voor een oplossing kunnen zorgen. De vraag welke methode bij de opmaak van de dienstroosterplanning het meest geschikt is, dient aldus genuanceerd beantwoord te worden.
78
Aanbevelingen voor verder onderzoek Aansluitend op dit onderzoek zou verder onderzoek gevoerd kunnen worden op welke manier manuele of geautomatiseerde dienstroosterplanningen eventueel de kwaliteit van de dienstverlening zouden kunnen verbeteren of welke systemen de beste garantie bieden op kwalitatieve dienstverlening. Daarnaast zou ook onderzoek verricht kunnen worden op welke manier verpleegkundigen
zelf
op
hun
afdeling
aan
het
opstellen
van
een
dienstroosterplanning zouden kunnen meewerken. Immers, dit zou de arbeidsintensiteit voor de opstellers van dienstroosterplanningen wellicht een stuk kunnen reduceren. Ten slotte kan ook verder onderzoek verricht worden tussen de diverse geautomatiseerde systemen zelf alsook de voor- en nadelen die elk van deze systemen bieden.
79
Literatuurlijst Bard, J. F. & Purnomo, H. W. (2005). Preference scheduling for nurses using column generation. European Journal of Operational Research, 164, 510534. Cailliau, H. (1999-2000). Planning van verpleegkundigen in algemene ziekenhuizen : theorie versus praktijk. 46-50. Cheang, B., Li, H., Lim, A. & Rodrigues, B. (2003). Nurse rostering problems – a bibliographic survey. European Journal of Operational Research, 151, 447-460. Contino, D. S. (2004). What’s your project’s ROI ?. Nursing Management, 35, 21-22. De Belie, J. & Herssens (2002-2003). Dienstroosterplanning in ziekenhuizen. 12-13. Demarest, H. & Hendrickx, E (1994). Arbeidsorganisatie, personeelsbeleid en informatisering in de Vlaamse ziekenhuizen. Stichting Technologie Vlaanderen, 58-64. Eycken, D. (2004). Onderzoek naar de positie en de invulling van personeelsplanning binnen HRM. Tijding. Opgehaald 26 oktober, 2004, van http://www.ardatis.com//attachments/tijding01/html/landing_01.html Gardner, A. & Gemme, E.M. (2003). Virtual Scheduling: a 21st-century approach to staffing. Nursing Administration, 27(1), 77-82. Gascon, V., Villeneuve, S., Michelon, P. & Ferland J. A. (2000). Scheduling the flying squad nurses of a hospital using a multi-objective programming model. Annals of Operations Research, 96, 149-166. Gemmel, P. (2004). Dienstroosterplanning: geen sinecure. Tijding. Opgehaald 26 oktober, 2004, van http://www.ardatis.com//attachments/tijding02/html/landing_02.html Hoogeveen,
H.
(2005).
Multicriteria
scheduling.
European
Journal
of
Operational Research, 167, 592-623.
80
Jaumard, B., Semet, F. & Vovor, T. (1998). A generalized linear programming model for nurse scheduling. European Journal of Operational Research, 107, 1-18. Jones, L. (2002). Matching skill levels to unit needs. Health Management Technology, 44-48. Kempf, K., Uzsoy, R., Smith, S. & Gary, K. (2000). Evaluation and comparison of production schedules. Computers in Industry, 42, 203-220. Kirkby, M. P. (1997). Moving to computerized scheduling, a smooth transition. Nursing Management, 28(8), 42-44. LaForge, R. L. & Craighead, C. W. (2000). Computer-based scheduling in manufacturing firms: some indicators of successful practice. Production and Inventory Management Journal, 41(1), 29-34. McConnell, E. A. (2000). Staffing and scheduling at your fingertips. Nursing Management, 31(3), 52-53. Millar, H. H. & Kiragu, M. (1998). Cyclic and non-cyclic scheduling of 12 h shift nurses by network programming. European Journal of Operational Research, 104, 582-592. Mishina, M. (2000). The new face of scheduling. American Printer, 224(6),3642. Robb, D. (2004). Marking Time. Human Resources Magazine, 49(7), 111-115. Rosen, S. (2004). Web-based staff scheduling. Nursing Homes, 53(6), 42-45. Sermeus,
W.
(2001),
Verpleegkundige
staffingssystemen
en
dienstroosterbeleid, 36-43. Siferd, S. P. & Benton, W. C. (1992). Workforce staffing and scheduling: Hospital nursing specific models. European Journal of Operational Research, 60, 233-246. Silvestro, R. & Silvestro, C. (2000). An evaluation of nurse rostering practices in the National Health Service. Journal of Advanced Nursing, 32(3), 525-535. Teahan, B. (1998). Implementation of a self-scheduling system: a solution to more than just schedules!. Journal of Nursing Management, 6, 361-368. Van
Hilst,
VHH
&
Partners
(2003).
Rapportage
marktverkenning
roosterplanningstools algemene ziekenhuizen, 1-38.
81
Bijlagen Bijlage 1: gehanteerde structuur bij het afnemen van interviews Bijlage 2: organogram Sint-Jozefskliniek Izegem Bijlage 3: voorbeeld van een administratief basisrooster Bijlage 4: organogram Heilig Hartziekenhuis vzw Roeselare-Menen Bijlage 5: voorbeeld van een manuele prestatiekaart Bijlage 6: voorbeeld van een e-mail voor het doorgeven van de laatste wijzigingen Bijlage 7: voorbeeld van een ingevuld prestatiescherm van de geautomatiseerde prestatiekaart Bijlage 8: voorbeeld van een ingevuld maandoverzicht van de geautomatiseerde prestatiekaart Bijlage 9: organogram AZ Sint-Dimpna Geel Bijlage 10: voorbeeld van een opgemaakt dienstrooster in Harmony Bijlage 11: Vergelijkend schema tussen de drie onderzochte ziekenhuizen
82
Bijlage 1: gehanteerde structuur bij het afnemen van interviews
Voorbereiding stage ‘voor- en nadelen dienstroosterplanning’ in het kader van de scriptie Vragenlijst per ziekenhuis 1° Algemeen per ziekenhuis A. Algemene situering 1. Korte schets 2. Aantal personeelsleden/afdelingen/… 3. Aantal bedden B. Dienstroosterplanningsysteem 1. Historiek van dienstroosterssysteem i. Vroegere gebruikte systemen ii. Huidig gebruikte systeem iii. Reden van overgang tussen de diverse systemen (o.a. voor- en nadelen van vroegere systemen) 2. Het huidige systeem i. Welk systeem ii. Waarom dit systeem iii. Wie maakt gebruik van dit systeem (diverse niveaus) iv. Kosten-batenanalyse van het systeem 1. baten a. roosterontwerp b. roosteradministratie c. roosterbeheer d. roostercommunicatie e. roostertaak f. managementinfo
83
2. Kosten van het systeem (investering) a. Software b. Nieuwe hardware? c. Implementatie d. Opleiding e. Andere kosten? 3. Economisch verantwoord? Baten tov kosten v. Rol van de directie of andere diensten in het systeem? Bv. opleggen bepaalde voorwaarden in bepalen roosters v. Linken tussen dienstroosterplanning en andere softwarepakketten? Bv. loonsverwerkingspakket, HR-pakketten (b.v. afwezigheidsbeheer, …) C. Per afdeling 1. schets van de afdeling i. taak van de afdeling ii. aantal bedden iii. aantal personeelsleden + functies iv. werksysteem (dag/nacht/weekend/…) 2. systeem (dienstroosterplanning) i. wie stelt ze op / wie werkt er mee / reserves? ii. Wanneer wordt dienstroosterplanning opgesteld? iii. Hoe wordt dienstroosterpl opgesteld? Wijze van werken, nodige gegevens, hoe verzamelen, … iv. Tijdsbesteding per periode v. Wijzigingen in dienstroosters tov planning (b.v. door ziekte, ongeval, …) 1. korte afwezigheden 2. langere afwezigheden vi. Definitieve werking + planning
84
vii. Opleiding om er mee te werken 1. basisopleiding 2. Bijscholing noodzakelijk? viii. Voor – en nadelen van het systeem voor de afdeling, eveneens tov vroeger gebruikte systemen. Gebruiksvriendelijkheid van het systeem Biedt het systeem voldoende hulp, wijzigingen naar de toekomst om nog efficiënter te kunnen werken?
85
86
