UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Klachtenbehandeling bij de politie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
Cogge Tim onder leiding van Prof. Gemmel Paul
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2011 – 2012
Klachtenbehandeling bij de politie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
Cogge Tim onder leiding van Prof. Gemmel Paul 2
TOESTEMMING Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Tim Cogge
I
Woord vooraf
Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van het behalen van de titel van Master of Science in de bedrijfseconomie aan de Universiteit van Gent. Allereerst wens ik prof. Dr. Paul Gemmel te bedanken voor zijn advies en begeleiding bij het maken van deze masterproef. Vervolgens wens ik de politiediensten Aalter-‐Knesselare, Deinze-‐Zulte, LoWa-‐zone, Schelde-‐ Leie en Vlaamse Ardennen te bedanken voor hun medewerking. Als laatste wens ik mijn ouders, mijn zus Ellen en mijn vriendin Maai te bedanken voor hun steun en aanmoedigingen.
I
Inhoudstafel Woord vooraf ............................................................................................................................. I Inhoudstafel .............................................................................................................................. II Lijst van gebruikte afkortingen ................................................................................................. V Lijst van figuren ........................................................................................................................ VI INLEIDING ................................................................................................................................. 1 DEEL 1 THEORETISCH KADER .................................................................................................... 5 1. Politie en dienstverlening ................................................................................................. 5 1.1 Model van Excellente Politiezorg ................................................................................ 6 1.2 Toezicht op de federale en lokale politie .................................................................... 8 1.2.1 Intern toezicht ...................................................................................................... 9 1.2.2 Extern toezicht: Vast Comité van Toezicht op de politiediensten ..................... 14 1.2.3 Verstandhouding Algemene Inspectie en Vast Comité P ................................... 18 1.3 Klachtenproces .......................................................................................................... 20 2. Kwaliteit en kwaliteitsmanagement ............................................................................... 23 2.1 Wat is kwaliteit ......................................................................................................... 23 2.2 Kwaliteit en tevredenheid ......................................................................................... 24 3. Klachtenbehandeling en klachtenmanagement ............................................................. 27 3.1 Klacht ........................................................................................................................ 27 3.1.1 Definitie .............................................................................................................. 27 3.1.2 Betekenis ............................................................................................................ 28 3.2 Klachtenmanagement ............................................................................................... 29 3.3 Klachtenbehandeling ................................................................................................ 31 3.4 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement .................................. 33 3.5 Elementen klachtenmanagement ............................................................................. 33
II
3.5.1 Direct klachtenmanagement .............................................................................. 34 3.5.2 Indirect klachtenmanagement ........................................................................... 37 3.6 Klaagdrempel ............................................................................................................ 37 4. Besluit ............................................................................................................................. 39 DEEL 2 METHODIEK ................................................................................................................. 41 1. Methodologie ................................................................................................................. 41 2. Onderzoeksmateriaal: ..................................................................................................... 42 3. Onderzoekspopulatie ...................................................................................................... 43 DEEL 3 RESULTATEN ................................................................................................................ 45 1. Definitie ........................................................................................................................... 45 1.1 Algemeen .................................................................................................................. 45 1.2 Anonieme klachten ................................................................................................... 47 1.3 Interne klachten ........................................................................................................ 47 2. Klachtenmanagement ..................................................................................................... 48 3. Ontvangst van de klacht ................................................................................................. 50 3.1 Stroomdiagram ......................................................................................................... 50 3.2 Onthaal ..................................................................................................................... 52 3.3 Ontvangstmelding ..................................................................................................... 52 3.4 Klaagdrempel ............................................................................................................ 53 4. Registratie van de klacht ................................................................................................. 54 5. Onderzoeken ................................................................................................................... 55 6. Afhandelen ...................................................................................................................... 56 7. Analyseren ...................................................................................................................... 57 DEEL 4 DISCUSSIE EN CONCLUSIE ........................................................................................... 59 1. Definitie ........................................................................................................................... 59 1.1 Algemeen .................................................................................................................. 59
III
1.2 Anonieme klachten ................................................................................................... 59 1.3 Mondelinge klachten ................................................................................................ 60 2. Klachtenmanagement ..................................................................................................... 60 3. Ontvangst ........................................................................................................................ 62 3.1 Toegankelijkheid ....................................................................................................... 63 3.2 Medewerkers ............................................................................................................ 64 3.3 Ontvangstmelding ..................................................................................................... 65 4. Registreren ...................................................................................................................... 66 5. Onderzoeken ................................................................................................................... 67 6. Afhandelen ...................................................................................................................... 67 7. Analyseren ...................................................................................................................... 67 ALGEMEEN BESLUIT ................................................................................................................ 69 Bibliografie .............................................................................................................................. 74
IV
Lijst van gebruikte afkortingen AIG
Algemene Inspectie van de Federale Politie en van de Lokale Politie
DIT
Dienst Intern Toezicht
EPZ
Excellente Politiezorg
NPM
New Public Management
PZ
Politiezone
WGP
Wet Geïntegreerde Politiedienst
V
Lijst van figuren
Figuur 1: Model van Excellente Politiezorg Figuur 2: Service satisfaction framework Figuur 3: Case study research: een lineair maar iteratief proces
VI
INLEIDING In dit inleidende hoofdstuk wordt vooreerst het onderwerp van deze masterproef behandeld en gesitueerd. Vervolgens wordt de probleemstelling neergeschreven. Daarna beschrijven we kort de hoofdlijnen van de verschillende hoofdstukken om vervolgens af te sluiten met de beperkingen die gepaard gaan met het schrijven van deze masterproef. Situering In deze masterproef, getiteld “Klachtenbehandeling bij de politie”, trachten we een beeld te schetsen van de huidige situatie omtrent klachtenbehandeling bij de lokale politie. Daarbij wordt op zoek gegaan naar de verschillende vormen van toezicht. Het klachtenmanagement binnen de lokale politie wordt in kaart gebracht waarbij de nadruk ligt op de ontvangst, registratie en de analyse van de klachten. De kerntaak van de politie is de veiligheid en de leefbaarheid van de burgers in de samenleving te verzekeren. Om deze taak te uit te oefenen beschikt de politie over een aantal bevoegdheden en monopolies. Daaraan gekoppeld is de controle die hierop dient uitgeoefend te worden. Sinds de politiehervorming streeft de politie naar een meer professionele en kwaliteitsvolle dienstverlening, mede onder invloed van het New Public Management (NPM) dat ook zijn intrede deed in de politiekorpsen. Het doel van het NPM is de organisatie meer bedrijfsgericht en marktgeoriënteerd te maken (Dieffenbach, 2009). Hieraan gekoppeld is het verlenen van een dienstverlening op maat van de klant. Het uitgangspunt is het model van excellente politiezorg waarbij gestreefd wordt naar een gemeenschapsgerichte politiezorg (Van Branteghem & Schorff, 2007). De steeds mondiger geworden burger (Lovelock & Wirtz, 2006) heeft een aantal verwachtingen die niet steeds overeenkomen met zijn of haar percepties. Dit kan ook het geval zijn bij het optreden van de politie. Deze ontevredenheid kan resulteren in klachten. De politiekorpsen hebben, onder andere door de politiehervorming, meer en meer aandacht voor deze vormen van ontevredenheid. De noodzaak om een klachtensysteem uit te 1
bouwen wordt erkend en vindt plaats binnen een ruimer kader van kwaliteitsmanagement (Schram, 2009). Het is echter de vraag of de burger wel degelijk de weg vindt naar het klachtenmanagement van de politiediensten en of de politiediensten in staat zijn de ontevredenheid aan te pakken.
Probleemstelling In deze masterproef trachten we op een bescheiden wijze de kwaliteit van het klachtenmanagement binnen de lokale politie in kaart te brengen. Deze probleemstelling trachten we te beantwoorden aan de hand van vijf centrale onderzoeksvragen: 1. Hoe staan politiezones van de lokale politie tegenover het stimuleren van klachten? 2. Bezitten
de
politiezones
een
geïmplementeerde
procedure
van
klachtenbehandeling? 3. Welke maatregelen worden getroffen om de ontvangst van klachten te bevorderen en waren deze vereist? 4. Wat zijn de concrete werkpunten inzake de ontvangst, registratie en analyse van klachten? 5. Welke gevolgen worden gegeven aan de klachtenbehandeling binnen de politiezone?
Hoofdlijnen Deze masterproef omvat vier luiken: een theoretisch kader, de methodiek van ons onderzoek, de resultaten en kritische bespreking gevolgd door het algemene besluit.
2
Het eerste luik omvat het theoretisch kader waarbij we vooreerst de taak, de werking en de samenstelling van de federale en de lokale politie bespreken om vervolgens het model van excellente politiezorg te duiden. Dit model bestaat uit vier basisbegrippen die we dan ook toelichten. Daarna verduidelijken we het toezicht op de federale en lokale politie. Naast de actoren op bestuurlijk en gerechtelijk niveau zijn er instanties die specifiek toezicht bieden op de werking van de politiediensten: de Algemene Inspectie van de Federale Politie en de Lokale Politie en de Dienst Intern Toezicht (intern toezicht) en het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten (extern toezicht). We beschrijven telkens de taken, de samenstelling en de werking. Verder geven we de mogelijkheden die de burger heeft om een klacht in te dienen tegen de politie weer. In een laatste onderdeel wordt de rondzendbrief omtrent organisatiebeheersing uitvoerig besproken met de nadruk op het onderdeel klachtenbehandeling. In een tweede onderdeel van dit eerste luik beschrijven we de begrippen kwaliteit en tevredenheid om in het derde deel klachtenbehandeling en klachtenmanagement te definiëren en van elkaar te onderscheiden. We bespreken de directe en indirecte elementen van klachtenmanagement. Tot slot gaan we dieper in op de klaagdrempel van klachtenbehandeling. In methodologische luik van het empirisch gedeelte trachten we de kwaliteit van het klachtenmanagement binnen lokale politie in kaart te brengen. We beschrijven aanvankelijk waarom we opteren voor een case-‐study. Daarna bespreken we het onderzoeksmateriaal en de populatie. In functie van de masterproef onderzochten we vijf politiezones. In het derde luik worden de resultaten van de case-‐study uitgewerkt. We gaan na hoe in de onderzochte politiezones een klacht ontvangen, geregistreerd, onderzocht, afgehandeld en geanalyseerd wordt. Er wordt op zoek gegaan naar elementen van klachtenmanagement binnen de diensten. In het vierde luik staven we het belang van een correcte definitie om te komen tot een adequate klachtenbehandeling. Vervolgens evalueren we het al dan niet aanwezige stappenplan bij de verschillende politiezones. Ook het stimuleren van klachten en het verlagen van de klaagdrempel komt aan bod. Verder vergelijken we het gebruik van meldingsformulieren en evalueren we de afhandeling en analyse binnen de korpsen 3
aangevuld met kritische bedenkingen en conclusies. In dit luik trachten we een antwoord te formuleren op de onderzoeksvragen. Dit alles wordt afgesloten met een algemeen besluit. Gebruikte onderzoeksmethode In het eerste deel van deze masterproef wordt de situatie omtrent controle op de politie, kwaliteit en klachtenmanagement weergegeven met behulp van wetenschappelijke literatuur. Om tot deze literatuurstudie te komen wordt gebruik gemaakt van de databanken Aleph, LibHub en Web of Science. In het methodologisch gedeelte wordt gebruik gemaakt van een case-‐study waarbij gesteund wordt op bestaande vakliteratuur. De case-‐study is een methode om sociaalwetenschappelijk onderzoek te voeren (Yin, 2009). Daarbij wordt informatie verzameld aan de hand van interviews en beschikbare documenten. De onderzoekspopulatie wordt beperkt tot vijf politiezones. Beperkingen Bij het realiseren van deze masterproef diende rekening gehouden te worden met de beperkte middelen en de beperkte tijd.
4
DEEL 1 THEORETISCH KADER
1. Politie en dienstverlening De kerntaak van de politie is de veiligheid en leefbaarheid van de burgers in de samenleving te verzekeren. De Wet op het Politieambt 1 beschrijft deze taak als de vrijwaring van ‘individuele rechten en vrijheden’ en de ‘democratische ontwikkeling van de maatschappij’. Om dit complex fenomeen te waarborgen is er nood aan overleg en samenwerking tussen de verschillende actoren. Het Octopusakkoord van 23 mei 1998 heeft de structuur van de politie omgevormd tot een geïntegreerde politie die gestructureerd is op twee niveaus, de federale politie en de lokale politie bestaande uit zonale korpsen (Van Aerschot, 2008; Bruggeman, 2001; Bruggeman et al., 2010). Het Octopusakkoord betekende de intrede van de Wet tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst van 7 december 1998 2 (WGP) waardoor het politiebestel planmatiger werd en het een op overleg gesteunde basis kreeg. De lokale en federale politie staan samen in voor de politionele kerntaken binnen de veiligheidszorg. De twee niveaus zijn autonoom ten opzichte van elkaar. Er is enkel sprake van een functionele band (Fijnaut, 1999; Bruggeman, 2001; Verstraeten, 2007). De lokale politie heeft als taak het verlenen van de basispolitiezorg. Daarnaast kan de lokale politie opdracht krijgen van de federale politie. De lokale politie bestaat uit verschillende politiekorpsen die bestaan uit politiezones. Deze laatste kunnen samengesteld zijn uit één of meerdere gemeenten. Het politiekorps staat onder de leiding van de korpschef (Van den Wyngaert, 2006; 2010; Berkmoes et al., 2008). De federale politie is verantwoordelijk voor gespecialiseerde en supralokale opdrachten van bestuurlijke en gerechtelijke aard. Verder is het mogelijk dat zij de opdrachten van de lokale politie ondersteunen. De federale politie bestaat uit een commissaris-‐generaal en drie algemene directies die elk beschikken over geconcentreerde en gedeconcentreerde diensten (Van den Wyngaert, 2006). 1 Wet van 5 augustus 1992 op het politieambt, B.S. 22 december 1992. 2 Wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 5 januari 1999. 5
1.1 Model van Excellente Politiezorg De essentie van de Excellente Politiezorg (EPZ) is de aandacht vestigen op de basisbegrippen die leiden tot de optimalisering van het eigenlijke doel, nl. de bijdrage aan de maatschappelijke veiligheid. Dit doel kunnen de politiediensten echter niet alleen bereiken. Een cruciale rol om te komen tot excellente politiezorg is de samenwerking met partners en belanghebbenden. Het model van excellente politiezorg bestaat uit vier basisbegrippen: gemeenschapsgerichte politiezorg, informatie gestuurde politiezorg, excellente of optimale bedrijfsvoering en overheidsbeleid inzake maatschappelijke veiligheid. Het is een kwestie van deze vier begrippen samen toe te passen en te integreren in de organisatie om te komen tot excellente politiezorg (Van Branteghem & Schorff, 2007; Schram, 2009; http://www.police.ac.be, 17/3/2012). De verschillende modellen kunnen vergeleken worden met de opbouw van een huis waarvan de drie eerste modellen garant staan voor de fundering (zie figuur 1) (Bruggeman et al., 2007): Ø ‘Gemeenschapsgerichte politiezorg’ waarbij de finaliteit gericht is op de gemeenschap. Dit normerend politiemodel bevat vijf pijlers: externe oriëntering, probleemoplossend werken, partnerschap, verantwoording en bekwame betrokkenheid. Dit is een fundamenteel begrip voor de politiedienst. Ø ‘Informatie gestuurde politiezorg’ is een essentiële werkwijze doorheen de politionele processen en bevat vijf kenmerken: doelbepalend, pro-‐ en reactief, meerwaarde biedend, uitwisseling en doelgericht (Bruggeman, 2007). De politie besteedt bijzondere aandacht aan het omgaan met informatie en tracht dit op de verschillende niveaus zo uitstekend mogelijk te doen (www.jobpol.be). Ø ‘Excellente of optimale bedrijfsvoering’ waarbij verschillende managementmodellen en – theorieën op het vlak van leiden en managen van bedrijven en organisaties gecombineerd en toegepast worden op de politie. De optimale bedrijfsvoering bevat vijf principes: resultaatgerichtheid, transparantie, samenwerking, continu verbeteren en leiderschap met lef (Bruggeman, 2007). Ø ‘Overheidsbeleid inzake maatschappelijke veiligheid’ heeft betrekking op de kerntaak van de politiediensten en draagt bij tot het voorkomen en oplossen van problemen op het vlak van veiligheid, leefbaarheid en criminaliteit (Van Branteghem & Schorff, 2007). 6
Dit model bevat vijf soorten maatregelen: preventie, voorbereiding, reactie en nazorg (Bruggeman et al., 2007). Het is gebaseerd op de gedachte dat veiligheid een allesomvattende aanpak nodig heeft waarbij met diverse aspecten rekening dient gehouden te worden. Het is dan ook noodzakelijk dat alle belanghebbenden een rol spelen in een gezamenlijke werking (www.jobpol.be).
Figuur 1: Model van ‘Excellente Politiezorg’ Bron: Bruggeman et al., 2007; www.jobpol.be
7
Excellente politiezorg wordt verwezenlijkt indien voortdurend en gelijktijdig aandacht geschonken wordt aan voornoemde pijlers en de PDCA-‐cyclus (cf. infra 4.3) systematisch wordt toegepast (www.jobpol.be). De visie van excellente politiezorg wordt onderschreven op zowel federaal als lokaal niveau. Van elke leidinggevende wordt verwacht dat hij/zij het idee van excellente politiezorg onderschrijft maar de invulling van de begrippen wordt bepaald door de federale of de lokale dienst (Van Branteghem & Schorff, 2007). 1.2 Toezicht op de federale en lokale politie Naar aanleiding van verschillende gebeurtenissen in de geschiedenis (De Dutroux-‐affaire, de aanslagen van de CCC, de Bende van Nijvel en het Heizeldrama) werd de bekommernis van de publieke opinie ten aanzien van politie en justitie groter. Er was nood aan een extern controleorgaan daar interne controle niet adequaat bleek te zijn. De basis voor de oprichting van de externe controle van de politiediensten in België is de wet van 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie-‐ en inlichtingendiensten 3 (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). In België zijn er voor een burger verschillende mogelijkheden om een klacht in te dienen tegen het handelen van de politie. Naast de actoren op bestuurlijk en gerechtelijk niveau zijn er instanties opgericht om specifiek toezicht te bieden op de werking van de politiediensten. De instanties waarvan sprake zijn de diensten Intern Toezicht binnen de politiediensten, de Algemene Inspectie en het Comité P. Er zijn twee mogelijkheden van toezicht op de politie, zijnde intern en extern (Van den Wyngaert, 2006). Intern toezicht heeft als doel specifieke disfuncties te voorkomen. Het wordt georganiseerd door de overheden die verantwoordelijk zijn voor de organisatie en de werking van de te controleren diensten. Extern toezicht is toevertrouwd aan de overheden die zelf geen verantwoordelijkheden dragen voor de organisatie en die onafhankelijk zijn van de te controleren diensten. Het extern toezicht is gericht op de detectie van algemene structurele problemen (Van Daele & Bink, 2009). Er zijn heel wat verschillen en gelijkenissen tussen de instanties en hieronder beschrijven we iedere 3 Wet tot regeling van het toezicht op politie-‐ en inlichtingendiensten en op het Coördinatieorgaan voor de dreigingsanalyse, B.S. 26 juli 1991. 8
organisatie afzonderlijk. Alvorens hier echter dieper op in te gaan wijzen we er op dat er, naast deze vormen van toezicht, specifieke politieke controle bestaat. Op lokaal niveau kan de burgemeester (bij ééngemeentezones) of het politiecollege (bij meergemeentezones) de korpschef interpelleren. Alsook heeft de politieraad het recht geïnformeerd te worden over de werking en de organisatie van de politiezones. Op federaal niveau is er zowel parlementaire als ministeriële controle aan de hand van het interpellatierecht, het recht om vragen te stellen, het recht om onderzoek in te stellen en de controle over de ingediende wetsontwerpen. Een derde vorm van controle is de gerechtelijke controle (Berkmoes et al., 2007), waar in dit onderdeel niet dieper op ingegaan wordt. 1.2.1 Intern toezicht 1.2.1.1 De Algemene Inspectie van de Federale Politie en van de Lokale Politie A. Algemeen De Algemene Inspectie van de Federale Politie en van de Lokale Politie (AIG) is een controlerend orgaan van de uitvoerende macht. Deze dienst maakt geen deel uit van de politiediensten maar valt onder de verantwoordelijkheid van de Minister van Binnenlandse Zaken en de Minister van Justitie (Van den Wyngaert, 2006; Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). Deze laatsten staan in voor het bepalen van het te voeren beleid en leggen gezamenlijk de algemene principes vast inzake de organisatie, de werking en het algemeen beheer. De Minister van Binnenlandse Zaken is belast met het dagelijkse beheer van de Algemene Inspectie maar dient de minister van Justitie te betrekken indien de dossiers een rechtstreekse invloed hebben op de algemene directie van de gerechtelijke politie, de gerechtelijke diensten of het informatiebeheer (Van den Wyngaert, 2006; Verstaeten, 2007; Schram, 2009). De hoofdtaak van de Algemene Inspectie is de werking van de politiediensten te controleren. Het onderzoekt als een ombudsman de klachten en aangiften ten aanzien van een politieambtenaar of de werking van een politiedienst (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). Toch is het belangrijk de nadruk te leggen op de onafhankelijkheid ten opzichte van de reguliere politiediensten. Dit blijkt uit de wet van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst en de wet van 15 mei 2007 op de AIG. 9
B. Taken
De Algemene Inspectie staat in voor het optimaliseren van het functioneren van de federale en de lokale politie (Adam & Coolman, 2011). De nadruk ligt op het respecteren van de democratie en de bescherming van de fundamentele rechten en vrijheden van de burger (Van Daele & Bink, 2009). Deze doelstelling tracht de Algemene Inspectie te vervullen door middel van onderzoek naar de werking, de activiteiten en de werkwijzen van de politiediensten en controle van de toepassing van de wetten, verordeningen, bevelen en onderrichtingen, richtlijnen, normen en standaarden (Adam & Coolman, 2011). Daarnaast voert de dienst onderzoek naar de efficiëntie en doeltreffendheid van de federale en lokale politie (Schram, 2009). Alsook verstrekt de dienst directe en individuele hulp door klachten en aangiften met betrekking tot het gedrag van politieambtenaren en de werking van de politiedienst te onderzoeken. In tegenstelling tot het Comité P kan de Algemene Inspectie wel een bemiddelingsprocedure voorstellen (http://www.aigpol.be). Samengevat is de AIG belast met de uitvoering van (KB van 20 juli 20014, art 9 tot 12): o controleopdrachten, inspecties en audits van de federale politie en de lokale politie o onderzoeken ten gevolge van klachten en aangiften o bemiddelingsopdrachten o gerechtelijke opdrachten o tuchtonderzoeken o operationele steunopdrachten aan het controleorgaan belast met het toezicht op de politionele informatie o opdrachten in het kader van statutaire aangelegenheden C. Samenstelling
De Algemene Inspectie bestaat uit politieambtenaren van de federale en de lokale politie en uit leden van het administratief en logistiek kader. Deze personeelsleden staan onder de bevoegdheid van de inspecteur-‐generaal en twee adjunct-‐inspecteurs-‐generaal, aangewezen 4 KB van 20 juli 2001 betreffende de werking van het personeel van de Algemene Inspectie van de federale politie en de lokale politie, B.S., 18 augustus 2001. 10
door de Koning voor een hernieuwbare termijn van vijf jaar (Verstraeten, 2007; Schram, 2009). De betrokkenen bezitten een bijzonder statuut dat de onafhankelijkheid van de Algemene Inspectie ten aanzien van de politiediensten waarborgt. De Algemene Inspectie is opgedeeld in vier Directies: Directie Audit en Inspectie, Directie Individuele onderzoeken, Directie Statuten en Directie Algemeen Beleid (Verstraeten, 2007; Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011; Adam & Coolman, 2011). D. Werking
De Algemene Inspectie ontvangt informatie via verschillende bronnen. De commissaris-‐ generaal geeft de Algemene Inspectie voldoende informatie wat betreft de interne reglementen, richtlijnen die gelden voor de personeelsleden van de politiediensten. Daarnaast ontvangt de Algemene Inspectie een wekelijks verslag van de korpschefs van de lokale politie en de commissaris-‐generaal van de federale politie in verband met de ontvangen klachten en de daaraan gegeven gevolgen. De Algemene Inspectie heeft evocatierecht ten aanzien van deze klachten en aangiften. Ook politiediensten kunnen gegevens en inlichtingen doorgeven (Van Daele & Bink, 2009). De Algemene Inspectie treedt op verschillende mogelijkheden op. Dit kan zowel ambtshalve, als op bevel van de minister van Justitie of van de minister van Binnenlandse Zaken als op verzoek van de bestuurlijke of gerechtelijke overheden (burgemeester, politiecollege, provinciegouverneurs, federale politieraad, procureur-‐generaal,…). Het is alsook mogelijk op verzoek van de commissaris-‐ generaal en de directeur-‐generaal van de federale politie of een korpschef voor zijn lokaal politiekorps (Van Daele & Bink, 2009; Adam & Coolman, 2011). Als laatste kan de Algemene Inspectie geadieerd worden ingevolge van klachten en aangiften. Iedere natuurlijke persoon of rechtspersoon die oordeelt dat hij of zij niet is behandeld volgens de opdrachten van de deontologie kan een klacht of aangifte bij de Algemene Inspectie indienen. De klager wordt binnen de maand na ontvangst van de klacht op de hoogte gesteld van het verder verloop van de klacht. De Algemene Inspectie gaat over tot inspectie op basis van de analyse van de ontvangen klachten en aangiften enerzijds en de reglementen en richtlijnen anderzijds (Schram, 2009).
11
Na de ontvangst van de klacht zal de Algemene Inspectie beoordelen of de klacht ontvankelijk wordt bevonden. Indien onvoldoende elementen worden aangebracht of indien de klacht geen betrekking heeft op de politie wordt de klacht onontvankelijk verklaard en dan ook zonder gevolg geklasseerd. Blijkt de klacht wel ontvankelijk te zijn dan start de Algemene Inspectie een onderzoek. In eerste instantie probeert men een bemiddelingsprocedure op te starten tussen de betrokken partijen. Het is mogelijk dat de Algemene Inspectie de klacht intern tracht af te handelen door de korpschef en de dienst intern toezicht de zaak te laten onderzoeken waardoor de werklast gedrukt wordt. Een klacht kan alsnog zonder gevolg geklasseerd worden indien de feiten reeds door een andere instantie onderzocht worden of indien het gaat om een anonieme klacht of tenzij de feiten niet zwaar genoeg bevonden worden. De betrokken partijen worden schriftelijk op de hoogte gebracht van het zonder gevolg klasseren, tenzij het gaat om een persoonlijk dossier van een lid van de politiediensten. In dat geval wordt er geen melding gemaakt (Schram, 2009). Een tweede afhandelingsmodaliteit is het informeren van de gerechtelijke overheden. De klachten worden opgenomen in een proces-‐verbaal dat wordt overgemaakt aan de gerechtelijke overheden. Deze laatsten kunnen beslissen of de feiten een misdrijf inhouden. De gerechtelijke overheden kunnen in hun strafrechtelijk onderzoek beroep doen op de Algemene Inspectie. Een derde mogelijkheid van afhandeling is het onderzoek van de zaak met de daaraan verbonden bemiddelingsprocedure. In een eerste fase zal de Algemene Inspectie steeds nagaan of het mogelijk is het geschil op te lossen door bemiddeling. Naar zaken waarbij bemiddeling geen oplossing biedt wordt onderzoek gevoerd. De resultaten van het onderzoek worden schriftelijk medegedeeld aan de commissaris-‐generaal of de korpschef, afhankelijk van de klacht. De vierde afhandelingsmodaliteit is de opschorting van het onderzoek. Dit is mogelijk wanneer het feit voorwerp uitmaakt van een gerechtelijke of tuchtrechtelijke vervolging of van een georganiseerd administratief beroep (Schram, 2009). 12
De afhandeling van de klacht kan verschillende gevolgen hebben: klasseren zonder gevolg, informeren
van
de
gerechtelijke
overheden,
onderzoeken
van
de
zaak
(bemiddelingsprocedure of eigenlijke onderzoeken) en opschorten van het onderzoek. 1.2.1.2 Dienst Intern Toezicht van de lokale politie A. Algemeen De Dienst Intern Toezicht (DIT) is ontstaan naar aanleiding van de rondzendbrief POL 48 van 6 juli 1994 betreffende de inrichting van een dienst “Intern Toezicht” bij de korpsen van gemeentepolitie. Daarin wordt Intern Toezicht beschreven als: het toezicht dat hoofdzakelijk doorgevoerd wordt op het terrein, maar ook dat bij de administratieve cellen van de politie; het toezicht dat zich richt op de controle van de taakuitvoering van de individuele politieambtenaar, maar die ook kan overschrijden; het toezicht dat zich in het bijzonder richt op de gespecialiseerde diensten die de neiging hebben onafhankelijk te opereren. De korpschef bepaalt in samenspraak met de burgemeester de doelstellingen, taken, instructies en personeelssterkte van de dienst (Rondzendbrief POL 48, 6 juli 1994). Ook op het niveau van de federale politie is er een dienst Intern Toezicht (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). De dienst valt onder het gezag van de burgemeester en de Procureur des Konings en onder de rechtstreekse leiding van de korpschef (www.lokalepolitie.be). B. Taken De DIT onderzoekt elke klacht omtrent een politieoptreden op een grondige en objectieve wijze. Over deze klachten wordt maandelijks gerapporteerd aan het politiecollege. Daarnaast informeert en adviseert de dienst intern toezicht de korpsleiding over het toezicht op de werkvloer of over het onderzoek van de klachten of tekortkomingen (Rondzendbrief POL 48, 6 juli 1994, B.S. 7 juli 1994). De rondzendbrief POL 48 5 is ook na de politiehervorming van toepassing gebleven (Rondzendbrief CP3, 29 maart 2011, B.S. 21 april 5 Rondzendbrief POL 48 van 6 juli 1994 betreffende de inrichting van een dienst “Intern Toezicht” bij de korpsen van gemeentepolitie, B.S. 7 juli 1994. 13
2011). Wel zijn er een aantal verschillen naar aanleiding van de Rondzendbrief CP36 en dit voornamelijk in het ‘lijndenken’, dat met de organisatiebeheersing verbonden is. De DIT werd gezien als een onafhankelijke dienst, als een instrument van de korpschef om toezicht uit te oefenen en geïnformeerd te blijven. In het nieuwe concept ligt de verantwoordelijkheid bij elke korpsmedewerker en is het aan de lijnverantwoordelijke om toezicht te houden. De klemtoon ligt niet louter op controle maar op het proactieve en de rechtstreekse aansturing (Verhage, & Ponsaers, 2011; Rondzendbrief CP3, 29 maart 2011, B.S. 21 april 2011). C. Samenstelling De personeelsbezetting van de dienst is in eerste instantie afhankelijk van de grootte van het korps. De rondzendbrief POL 48 beveelt aan korpsen met meer dan 200 effectieve personeelsleden minstens twee toezichthoudende voltijdse leden aan, met een minimum van 1 personeelslid per 150 korpsleden. Een middelgroot korps dient niet noodzakelijk een dienst in te richten maar kan één of meerdere officieren aanstellen die deze opdracht deeltijds invullen. In een klein korps, tot 30 personeelsleden, kan het intern toezicht verzekerd worden door de korpschef. Een tweede criteria is de korpsstructuur. Een korps met verschillende risicodiensten is het aangewezen niet enkel met het aantal korpsleden rekening te houden (Rondzendbrief POL 48, 29 maart 2011). 1.2.2 Extern toezicht: Vast Comité van Toezicht op de politiediensten
A. Algemeen
De Wet van 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op de politie-‐ en inlichtingendiensten heeft enerzijds een Vast Comité van Toezicht ingesteld dat het ‘Vast Comité P’ genoemd wordt en anderzijds een Dienst Enquêtes (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). Het Comité P staat in voor de controle van de politie en onderzoekt klachten en aangiften van burgers. Het is een onafhankelijk en neutraal orgaan ten dienste van de wetgevende macht en treedt 6 Rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, B.S. 21 april 2011. 14
op als externe instelling (Van Daele & Bink, 2009). De dienst Enquêtes is de uitvoerende arm van het Comité en kan indien nodig ambtshalve optreden (Vanderbeken, 1999). Alle politiediensten, alle agenten en officieren van gerechtelijke politie en alle personen die individueel bevoegd zijn om strafbare feiten op te sporen en vast te stellen vallen onder de controle van het Vast Comité P. Het tracht bij te dragen tot een goede werking van een democratische, integere en gemeenschapsgerichte politie (Schram, 2009; Van Daele & Bink, 2009). De werking wordt bepaald door twee fundamentele principes: de bescherming van de grondwettelijke rechten en fundamentele vrijheden van de burgers enerzijds en de coördinatie en efficiëntie van de politiediensten anderzijds (Ysebaert & Asselberghs, 2008). B. Taken
Het Comité P is verantwoordelijk voor het toezicht op de bescherming van de rechten die de Grondwet en de wet aan de burgers waarborgen en op de coördinatie en doelmatigheid van de politiediensten. Het is gericht op het uitvoeren van onderzoek naar de activiteiten en werkwijze van de politiediensten, hun interne reglementen en richtlijnen en alle documenten die de handelswijze van de politiediensten regelen (Van Daele & Bink, 2009; Van den Wyngaert 2006;2010). Uitzondering hierop zijn de richtlijnen inzake het opsporings-‐ en vervolgingsbeleid en in zake het beleid met betrekking tot de bestuurlijke politie (Van den Wyngaert, 2006; 2010). Het is niet de opdracht van het Comité P individuele problemen op te lossen noch te bemiddelen (Vynckier & Easton, 2009). Het vervult geen ombudsfunctie en staat met andere woorden niet in voor individuele problemen van de burger. Het onderzoekt enkel hoe de klachten worden behandeld (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). Het is in bepaalde omstandigheden dan ook aangewezen de klacht te richten tot een andere dienst of instelling. Het Comité P richt zich ook niet op individuele politiemensen maar op structurele disfuncties (Vynckier & Easton, 2009). Oorspronkelijk was de taak van het Comité P in het bijzonder de bescherming van de rechten die de Grondwet en de wet aan personen verlenen te waarborgen en te zorgen voor de coördinatie en doelmatigheid van de politiediensten. Dit is echter geëvolueerd naar het uitoefenen van toezicht dat in het bijzonder betrekking heeft op de bescherming van de rechten van personen alsook op de coördinatie en de doelmatigheid van de politiediensten. 15
De verantwoordelijkheid van de coördinatie berust dus niet bij het Comité P maar bij de uitvoerende macht. Het Comité P moet enkel nagaan of het Parlement deze verantwoordelijk effectief uitoefent (Fijnaut et al., 1999). De Dienst Enquêtes is, zoals reeds vermeld, de uitvoerende arm van het Vast Comité P. De dienst rapporteert aan het Vast Comité P (Vanderbeken, 1999). “Klachten die onmiddellijk en rechtstreeks bij het politieoptreden betrokken zijn geweest worden door de dienst onderzocht” (Vanderbeken, 1999, p. 75). De Dienst Enquêtes voert onderzoek naar het functioneren van de politiediensten om de beeldvorming te verbeteren. Dit kunnen strafonderzoeken, toezichtsonderzoeken en klachtonderzoeken zijn (Van Lijsebeth, 2010). C. Samenstelling Het Vast Comité P is samengesteld uit vijf vaste leden, waaronder een voorzitter en een ondervoorzitter, en uit vijf plaatsvervangende leden. Allen zijn benoemd door de Kamer van Volksvertegenwoordigers voor een hernieuwbare periode van vijf jaar. De termijn kan tot tweemaal hernieuwd worden. De leden en hun plaatsvervangers mogen geen bij verkiezing verleend openbaar ambt uitoefenen. Daarnaast mogen ze geen openbare of particuliere betrekking of activiteit bekleden die de onafhankelijkheid of de waardigheid van het ambt in gevaar zou kunnen brengen. Ook mogen ze geen lid zijn van het Vast Comité van Toezicht op de Inlichtingendienst (Ysebaert & Asselberghs, 2008; Schram, 2009). De voorzitter moet een magistraat zijn (Ysebaert & Asselberghs, 2008). D. Werking
Iedere burger die betrokken is bij de tussenkomst van een politiedienst kan een klacht indienen, een aangifte doen of andere informatie overmaken aan het Comité P. Ook een politieambtenaar kan een klacht indienen of aangifte doen zonder dat daarvoor toestemming vereist is van zijn hiërarchische oversten en zonder dat hij daarvoor gesanctioneerd kan worden. In bepaalde gevallen kan de anonimiteit van de klager gegarandeerd worden wanneer deze daar uitdrukkelijk om vraagt. Het Comité P kan niet uit eigen bewegen handelen en heeft geen rechtstreekse tuchtbevoegheid. Het Vast Comité P treedt op ofwel uit eigen beweging, ofwel op verzoek van de Kamer van 16
Volksvertegenwoordigers, van de Senaat, van de bevoegde minister of van de bevoegde overheid (Van den Wyngaert, 2006; 2010). Om een klacht in te dienen moet de burger een klachtenformulier invullen dat zowel aan het onthaal van het Comité P als online terug te vinden is. Na ontvangst van de klacht bezorgt het Comité P alle informatie over de onderzoeksdaden die zullen worden verricht aan de klager. De uitvoering van dit onderzoek wordt ofwel toevertrouwd aan een politiedienst ofwel aan de Dienst Enquêtes van het Comité P (http://www.comitep.be). Daarnaast beschikt laatstgenoemde dienst over de nodige specialisatie voor het voeren van strafrechtelijk onderzoeken die betrekking hebben op inbreuken gepleegd door leden van de politiediensten (Schram, 2009). De dienst is verplicht verslagen over te maken aan het Comité P over alle onderzoeken die het uitvoert. Het Vast Comité P kan op verschillende manier omgaan met klachten en aangiften. Een eerste mogelijkheid is geen gevolg geven aan de klacht. Ten tweede kan het Vast Comité P de behandeling van klacht of aangifte overdragen aan de commissaris-‐generaal van de federale politie, aan de korpschef van de lokale politie of aan het hoofd van de politiediensten. Deze procedure is van toepassing wanneer het Vast Comité P oordeelt dat de klacht niet wijst op een organisatorische disfunctie of op een ernstige individuele disfunctie, nalatigheid of fout. Een derde mogelijkheid is het overdragen van de klacht aan de Algemene Inspectie. Als de klacht zowel door de Algemene Inspectie als door het Vast Comité P behandeld wordt geeft het Comité P de voorkeur aan de behandeling door de Algemene Inspectie, tenzij de indiener van de klacht uitdrukkelijk gevraagd heeft om het optreden van het Comité P. Een vierde mogelijkheid om de klacht te behandelen is het zelf onderzoeken. Daarbij kan het Comité P steunen op de Dienst Enquêtes P of kan het een beroep doen op de overheden van de federale politie of op de korpschefs van de lokale politie (Berkmoes et al., 2008). Indien er geen gevolg wordt gegeven aan de klacht dient het comité P dit te motiveren en schriftelijk over te brengen aan de betrokken partij. In geval van overdracht van de bevoegdheid wordt aan de partij die de klacht heeft ingediend medegedeeld dat deze kan verzoeken de klacht opnieuw te behandelen indien hij of zij niet akkoord is met de beslissing 17
na het onderzoek. De besluiten van het onderzoek worden overgebracht aan de commissaris-‐generaal, de korpschef of de leiding van de politiedienst, afhankelijk van de casus (Berkmoes et al., 2008). Het Vast Comité P heeft een rapportageplicht. Jaarlijks overhandigt het Comité een algemeen activiteitenverslag aan de Kamer van Volksvertegenwoordigers en de Senaat. Daarnaast wordt na elk onderzoek, opgezet door een van beide kamers, een verslag met de gepaste conclusies overgemaakt. Indien het onderzoek op verzoek van een bevoegde overheid of minister is gebeurd zal aan hen gerapporteerd worden (Vander Beken & Carion, 1999) 1.2.3 Verstandhouding Algemene Inspectie en Vast Comité P Het Comité P is, zoals uit voorgaande blijkt, bevoegd om onderzoek in te stellen naar de activiteiten en de werkwijze van de Algemene Inspectie. Daarnaast pleegt het ook overleg met de Algemene Inspectie. De Algemene Inspectie is op zijn beurt verplicht een kopie van de ontvangen klachten en aangiften te sturen naar het Comité P én een korte samenvatting na het afsluiten van het onderzoek. Het Comité P kan verder onderzoek instellen wanneer het vaststelt dat de Algemene Inspectie niet voldoende gevolg heeft gegeven aan de klacht (Schram, 2009). Er heerst een vorm van ondergeschiktheid van de Algemene Inspectie aan het Comité P. Uit voorgaande blijkt dat het Comité P en de Algemene Inspectie heel wat raakvlakken en gelijkenissen vertonen (Bruggeman et al., 2010). Dit kan spanningen met zich meebrengen (Van Lijsebeth, 2010). Het toezicht verloopt gelijklopend. Zowel bij het Comité P als bij de Algemene Inspectie zijn de informatieverplichtingen wettelijk geregeld. Ook hebben ze beide gelijklopende adiëringsmogelijkheden en gelijklopende afhandelingsmodaliteiten. Het Comité P en de Algemene Inspectie hebben overlappende bevoegdheden die bij beiden verregaand zijn, o.a. wat betreft de afhandeling van de klachten over de politie en de uitvoering van onderzoeken naar de effectiviteit en de efficiëntie van de politiewerking. Er 18
heerst nog een te grote onduidelijkheid over de bevoegdheden en de taakverdeling tussen beide instanties en er is dan ook nood aan een (wettelijke) afbakening om beiden naast elkaar te laten bestaan (Bruggeman et al., 2010). Bruggeman et al. (2010) wijzen verder nog op de nood aan een opmaak van de gedrags-‐ en werkingscode van de controle-‐ en inspectiediensten. De verscheidenheid aan instanties zorgt voor onduidelijkheid bij zowel de burger als de interne diensten. Het is voor de burger niet eenvoudig te vatten waar hij of zij met zijn of haar klacht terecht kan (Bruggeman et al., 2010; Beyens et al., 2011), wat leidt tot een weinig coherent beleid en aanpak (Bruggeman et al., 2010). Dit is volgens Beyens et al. (2011) te wijten aan onvoldoende transparantie tussen de klachtenbehandelaars. We besluiten dat de slagkracht van de instellingen eerder beperkt is. Of dit een gevolg is van de onduidelijkheid betreffende de verantwoordelijkheden, een gebrek aan medewerking of een het beperkt aantal bevoegdheden is niet meteen duidelijk (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011). 1.2.4 Regiowerking en sectie klachten Om het Comité P te optimaliseren en de dossiers geïntegreerd en gestructureerd te beheren werden in 2006-‐2007 twee initiatieven opgericht: de regiowerking en de sectie klachten. Naar aanleiding van het stijgende aantal klachten was het noodzakelijk deze initiatieven op te zetten. De regiowerking, van start gegaan op 1 april 2006, heeft als doel de klachtendossiers territoriaal te verdelen. Deze opdeling maakt het mogelijk een uniform optreden van het Vast Comité P te verzekeren. Het biedt garanties voor de opbouw van een grotere expertise bij de leden van het Comité P en het geeft meer inhoud aan de observatoriumfunctie (Bourdoux & Van Goethem, 2008; Van Lijsebeth, 2010). De sectie klachten is in werking sinds 1 april 2007 (www.comitep.be). Deze cel heeft een zesvoudige opdracht: de autonome en integrale verwerking van het merendeel van de klachten en aangiften zodat afgewerkte dossiers kunnen worden voorgelegd met het oog op 19
het nemen van eindbeslissingen, het onthaal van en de informatieverstrekking aan de klagers, de vatting van gegevens van derden met betrekking tot hun klachten of meldingen, de periodieke opmaak van overzichtslijsten, het beheer van administratie en briefwisseling, het opstellen en updaten van een algemeen klachtenreglement (Van Lijsebeth, 2010). De cel tracht de betrokken instanties zo snel mogelijk op de hoogte te brengen van de vorderingen in het dossier om de klachtenprocedure te verkorten (Van Lijsebeth, 2010). 1.3 Klachtenproces Indien de burger een ongenoegen ervaart ten aanzien van het optreden van een politieambtenaar is hij of zij in de mogelijkheid hierover klacht in te dienen. Hij kan zich richten tot de volgende instanties (Ponsaers, Verhage & Beyens, 2011): Ø Politiedienst De klager kan zich in eerste instantie richten tot de politiecommissaris van de politiedienst waar het feit zich heeft voorgedaan. Elke klacht die bij de politiedienst wordt ingediend wordt ter kennis gebracht van het Comité P. Ø Dienst Intern Toezicht Elke lokale politiedienst beschikt over een dienst intern toezicht die de klachten behandelt die ingediend zijn tegen leden van het korps. Ook op federaal niveau beschikt men over een dienst intern toezicht (http://www.comitep.be) (cf. 1.2.1.2.). Ø Comité P of Vast Comité van Toezicht Een burger is in de mogelijkheid een feit rechtstreeks aan te geven bij het Comité P (cf. 1.2.2). Ø Algemene Inspectie van de federale politie en van de lokale politie Ook bij de Algemene Inspectie kan de burger terecht met zijn of haar klacht (cf. 1.2.1.1). Binnen de sector van de politiediensten was er echter geen duidelijk wettelijk afgebakende procedure i.v.m. het behandelen van de klachten. De rondzendbrief CP3 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie van 29 maart 2011 heeft daar verandering in gebracht. Deze herinnert de diensten er aan dat de ISO-‐norm inzake klachtenafhandeling gehanteerd dient te worden. In de werkgroep van het Vast Comité P en de Algemene 20
Inspectie werd samengezeten om een minimale procedure inzake klachten en aangiften te ontwerpen. Deze procedure verloopt als volgt (Rondzendbrief CP3, 29 maart 2011): Ø STAP 1) Ontvangst van de klacht: “de klacht of aangifte (schriftelijk, telefonisch of elektronisch) wordt onmiddellijk na ontvangst en kennisname door de korpsleiding, geregistreerd.” (Rondzendbrief CP3, 29 maart 2011, bijlage 2). Er bestaat bovendien een informatieverplichting ten opzichte van de externe controleorganen. Ø STAP 2) Volgen van de klacht: “van elke klacht of aangifte wordt een dossier aangelegd. Elk stuk dat opgemaakt of ontvangen wordt met betrekking tot een klachtdossier wordt genummerd in het dossier gevoegd.” (CP3, 29 maart 2011, bijlage 2). De klachtencoördinatie valt onder de bevoegdheid van de korpschef die in de mogelijkheid is deze taak te delegeren. Ø STAP 3) Bevestigen van de klacht: “Binnen de zeven dagen na ontvangst van de klacht of aangifte duidt de korpsleiding of de klachtencoördinator de titularis van het klachtdossier aan die zal instaan voor het onderzoek.”(CP3, 29 maart 2011, bijlage 2). Deze persoon was niet betrokken bij de feiten. Alsook wordt binnen de zeven dagen een bevestiging van de ontvangst van de klacht of aangifte aan de klager toegezonden. Ø STAP 4) Onderzoeken van de klacht: “Zodra duidelijk is dat de klacht voldoende gefundeerd is om een tucht-‐, opsporing-‐ of gerechtelijk strafonderzoek te openen, wordt ofwel een inleidend verslag opgemaakt ofwel wordt gehandeld conform Wb SV art. 29 (strafonderzoek). In de andere gevallen wordt de in de klacht of aangifte geviseerde persoon of leidinggevende van de geviseerde dienst in principe zo snel mogelijk (en behoudens uitzonderlijke gevallen ten laatste bij het afsluiten van het onderzoek) schriftelijk in kennis gesteld van de ontvangen klacht of aangifte. Aan de klager en aan de geviseerde politieambtenaar dient formeel de mogelijkheid geboden te worden om zijn versie van de feiten op een omstandige en becommentarieerde wijze naar voor te brengen. In geval van langdurende onderzoeken wordt minstens om de drie maanden aan de klager schriftelijk de stand 21
van zaken meegedeeld. Deze stand van zaken met betrekking tot dit langdurig onderzoek, wordt tezelfdertijd aan de korpschef meegedeeld.” (CP3, 29 maart 2011, bijlage 2). Ø STAP 5) Respons op de klacht: “Van elk klachtonderzoek wordt door de titularis een eindverslag opgemaakt. Hierin wordt opgenomen (1) de klacht of een synthese ervan; (2) de bevindingen; (3) de uiteindelijke kwalificatie van de feiten; (4) de (gemotiveerde) conclusies; (5) een eventueel advies ter verbetering van het handelen van de geviseerde persoon en/of van de geviseerde dienst en bijgevolg tevens van de werking van de organisatie. Het eindverslag van het gevoerde onderzoek wordt via de klachtencoördinator overgemaakt aan de korpsoverste of zijn/haar gedelegeerde voor beoordeling. Het akkoord van de korpsoverste of van zijn/haar gedelegeerde betekent de eigenlijke afsluiting van het onderzoek.” (CP3, 29 maart 2011, bijlage 2). Ø STAP 6) Bekendmaken van het besluit: “Binnen de 7 dagen na het afsluiten van het onderzoek wordt het geviseerde personeelslid en/of de dienstoverste van de geviseerde dienst schriftelijk in kennis gesteld van het resultaat van het onderzoek.” (CP3, 29 maart 2011, bijlage 2) Ø STAP 7) Afhandelen van de klacht: “In diezelfde tijdspanne wordt de klager in geval zijn klacht ongegrond blijkt, met voldoende uitleg of omkleding schriftelijk in kennis gesteld van het resultaat van het klachtonderzoek. Bij deze kennisgeving wordt aan de klager meegedeeld wie binnen de politieorganisatie kan gecontacteerd worden voor eventueel verdere feedback, dat, mocht hij/zij zich niet kunnen verzoenen met het resultaat van het onderzoek, hij/zij zich kan wenden tot de AIG of het Vast Comité P. Het resultaat van het onderzoek wordt ter kennis gebracht van de controleorganen AIG en het Vast Comité P. Het afgehandelde dossier wordt, met zorg voor discretie, gearchiveerd voor 10 jaar.” (CP3, 29 maart 2011, bijlage 2)
22
2. Kwaliteit en kwaliteitsmanagement Een steeds wijzigende samenleving met burgers die steeds mondiger worden heeft geleid tot de invoering van het ‘New Public Management’. De burger trekt steeds meer parallellen tussen de dienstverlening van de private sector en deze van de publieke sector (Bouckaert & Thijs, 2003). De publieke sector is dan ook geëvolueerd van een bureaucratische naar een ondernemingscultuur die gepaard gaat met de intrede van private managementtechnieken (Hood, 1995). Resultaatgericht werken, kostenbewustzijn, kwaliteit en klantgerichtheid zijn essentiële bouwstenen in de werking van een publieke organisatie geworden (Rhee & Rha, 2009). Burgers worden gezien als klanten (Rhee & Rha, 2009) en overheidsdiensten worden dan ook afgerekend op de kwaliteit van hun dienstverlening. De kritische burger heeft hoge verwachtingen en gaat niet akkoord met ondermaatse prestaties (Cook & Macaulay, 1997). Het opzetten van een goed functionerend managementsysteem en daarbij horend klachtenbehandelingssysteem draagt dan ook bij tot de kwaliteitsgedachte die de publieke sector heeft overgenomen van de private sector (Bouckaert & Thijs, 2003). Het verwerken van klachten binnen een organisatie is enkel mogelijk indien er een degelijk kwaliteitsmanagement opgezet is. Klachten mogen niet langer als negatief worden gezien, maar als een middel om de kwaliteit te verhogen (Cook & Macaulay, 1997). In dit onderdeel wordt het verband tussen kwaliteit en klachtenbehandeling behandeld. Vooreerst bespreken we de verschillende dimensies van kwaliteit. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de relatie tussen tevredenheid en kwaliteit. 2.1 Wat is kwaliteit De term kwaliteit is een complex begrip en er heerst heel wat onduidelijkheid hieromtrent. De opkomst van het New Public Management in de jaren ’80 van de vorige eeuw vormde een alternatief voor de onvolkomenheden van de traditionele dienstverlening. De intrede van het NPM heeft er voor gezorgd dat er meer gewerkt wordt aan de ‘kwaliteit’ van de dienstverlening. Niet enkel zuinigheid en efficiëntie kwamen centraal te staan maar de overheid moest tegemoet komen aan de verwachtingen van de burger (Schram, 2009). 23
Door de jaren wijzigde het perspectief van waaruit naar kwaliteit wordt gekeken waardoor het begrip ‘kwaliteit’ evolueerde. Daar waar het in het verleden producent-‐georiënteerd was, is dit meer consument-‐georiënteerd. De invulling en de definitie is afhankelijk van deze perspectieven (Schram, 2009). Bij het producent-‐georiënteerd perspectief ligt de nadruk op de output. De kwaliteit van de ‘output’ staat centraal waarbij het belangrijk wordt geacht geen fouten te maken en afval te minimaliseren. Bij het consument-‐georiënteerd perspectief wordt kwaliteit gerelateerd aan de effecten die de diensten of de producten hebben op de klant of de gebruiker. De organisatie is succesvol wanneer de diensten overeenkomen komen met de eisen van de klant. Het volstaat met andere woorden niet langer om een de eigenschappen van het product te optimaliseren. De organisatie dient te streven naar een zo hoog mogelijke tevredenheid (Schram, 2009). 2.2 Kwaliteit en tevredenheid Klantentevredenheid en kwaliteit gaan hand in hand. Kwaliteit is een evaluatie van het geheel over een lange periode terwijl de klantentevredenheid een specifieke evaluatie op korte termijn weerspiegelt (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Klantentevredenheid ontstaat door positieve ervaringen met de geleverde dienstverlening, interacties met tevreden klanten en positieve mond-‐aan-‐mond-‐reclame. Deze factoren zorgen ervoor dat de klant zal terugkeren (Davis & Heineke, 1998; Gelbrich, 2010). De klantentevredenheid is het resultaat van de afweging door de klant tussen de verwachte kwaliteit en de ontvangen kwaliteit (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). De mate van tevredenheid is met andere woorden afhankelijk van wat de initiële verwachtingen van de klant zijn, voorafgaand aan een aankoop. Deze verwachtingen ontstaan uit wat de klant denkt dat kan en moet gerealiseerd worden door de dienstverlener (Davis & Heineke, 1998). Klachten ontstaan wanneer de dienstverlening niet aan deze verwachtingen voldoet en er ontevredenheid ontstaat. Deze ontevredenheid kan opgevangen worden door de organisatie door middel van herstel. Uit onderstaand service satisfaction framework blijkt dat slechts een klein percentage van ontevreden klanten zal klagen. De organisatie dient er op toe te zien dat ook de niet-‐klagende ontevreden klanten bereikt worden.
24
Figuur 2: Service satisfaction framework Bron: Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003 Ook voor een publieke organisatie is het belangrijk te weten wat de klant verwacht van de geleverde dienstverlening en waarom de klant tevreden of ontevreden is (Van Ryzin, 2006). Om te komen tot klantentevredenheid kan dit begrip opgedeeld worden in tevredenheid als een functie van disconfirmatie en als een functie van perceptie (Davis & Heineke, 1998). De disconfirmatietheorie stelt dat de ontevredenheid ontstaat wanneer de ervaring (perceptie) niet beantwoordt aan de verwachtingen (Parasuraman et al., 1994; James, 2007; Schram, 2009). Deze functie wordt als volgt uitgedrukt: Tevredenheid = Verwachtingen – Percepties De verwachtingen van de klant worden bepaald door het eerste contact met de organisatie, reclame en mond-‐aan-‐mond-‐reclame enerzijds en na vorige ontmoetingen en persoonlijke ervaringen anderzijds (David & Heineke, 1998; Varela-‐Neire et al., 2010). Er zijn verschillende vormen van disconfirmatie, zijnde negatieve, positieve en neutrale. Negatieve disconfirmatie doet zich voor wanneer het resultaat slechter is dan verwacht. Dit is mogelijk wanneer het product niet voldoet aan de eisen of de wensen van de klant. De tweede vorm is de positieve disconfirmatie waarbij het resultaat de verwachtingen overtreft. Hierbij scoort de dienstverlening hoger dan de wensen van de klant. De derde vorm noemt men de neutrale disconfirmatie en deze treedt op wanneer er geen discrepantie aanwezig is tussen de verwachtingen van de klant en de geleverde prestatie (David & Heineke, 1998; De Ruyter, 2001; Arnould, Price & Zinkhan, 2004). Bij de eerste vorm is de klant niet tevreden over de 25
dienstverlening en is er sprake van een service failure. Het is aan de organisatie dit falen op te vangen door middel van service recovery (Van Looy, Gemmel & Dierdonck, 2003). Service recovery treedt op wanneer de organisatie actie onderneemt om de ontevredenheid van de klant naar aanleiding van een service failure om te zetten in tevredenheid en hierin slaagt (Michel, 2001; Osborne, 2004). Als met andere woorden een organisatie er in slaagt een negatieve situatie om te zetten in een positieve (Armistead, 1994). Het is een belangrijk onderdeel in de tevredenheid van de klant, die waar voor z’n geld verwacht (Osborne, 2004). Na een geslaagde service recovery ervaart de klant een grotere loyaliteit ten aanzien van de organisatie en een stijging in de verbondenheid met de organisatie (Armistead, 1994; Gustafsson, 2009). Dit fenomeen wordt omschreven als de service recovery paradox (De Matos, Henrique & Rossi, 2007; Stefan & Meuter, 2008). Toch is er een verschil tussen klachtenmanagement en service recovery. Bij service recovery ligt de focus op de service failures en de onmiddellijke reactie hierop daar waar klachtenmanagement gebaseerd is op klachten van de klanten die ontstaan uit service failures. Service recovery treedt op zonder een klacht als aanleiding (Michel, 2001). Beide methoden zijn strategieën om klanten te behouden (Halstaed et al., 1996). De tweede functie is de functie van perceptie. Dit is een alternatieve benadering waarbij de perceptie van de service performance primeert boven de disconfirmatie tussen de perceptie en de verwachting. De perceptie van de uitkomst van de dienstverlening bepaalt of de noden van de klant volbracht zijn, er van uitgaande dat de perceptie niet gelijkgesteld is met de objectieve actuele prestatie (Swan, 1988; David & Heineke, 1998; Varela-‐Neira, 2010).
26
3. Klachtenbehandeling en klachtenmanagement 3.1 Klacht 3.1.1 Definitie Uit de literatuur blijkt dat het niet eenvoudig is te komen tot een uniforme definitie van het begrip klacht. Elke dienst hanteert zijn eigen definitie in functie van het klachtenmanagement van de organisatie. Een veelgebruikte omschrijving is “elke uiting van ongenoegen, ongeacht de oorzaak” (Schram, 2009). Toch is een duidelijke afbakening noodzakelijk opdat de organisatie, de ontvanger, de klacht kan herkennen. Stauss en Seidel (2004) beschrijven klachten als volgt: “Complaints are articulations of dissatisfaction that are expressed toward firms and/or third-‐party institutions with the aim of making a provider aware of a behavior that is subjectively experienced as harmful, receiving compensation for adverse effects suffered, and making a change in the criticized behavior” (Strayss & Seidel, 2004, p. 16). Deze definitie kan opgedeeld worden in verschillende aspecten. Klachten kunnen geuit worden in verschillende vormen, zowel schriftelijk als mondeling. De definitie geeft aan dat de klant ontevreden is, ongeacht of de klant het begrip ‘klacht’ in de mond neemt of niet. De klacht kan zowel door een groep als door een individu geuit worden (Stauss & Seidel, 2004). Een klacht is een vorm van protest en negatieve feedback (Bell, Mengüç & Stefani, 2004) tegenover de organisatie met als doel het bekomen van een uitwisseling, terugbetaling of verontschuldigingen (Singh & Widing, 1991; Larivet & Brouard, 2010). De Vlaamse Overheid omschrijft het begrip klacht in zijn omzendbrief van 18 maart 2005 betreffende de organisatie van het klachtenmanagement als een manifeste uiting (zowel mondeling, schriftelijk als elektronisch) waarbij een ontevreden burger bij de overheid klaagt over een door de overheid (al dan niet) verrichte handeling op prestatie. Deze klachten moeten volgens de Vlaamse overheid betrekking hebben op een concrete handelwijze van een bestuursinstelling in een bepaalde aangelegenheid of op de concrete toepassing van een
27
bestaande regelgeving (Rondzendbrief 18 maart 20057). Schram (2009) ontleedt voorgaande definitie in verschillende kernbegrippen. Met de term ontevredenheid doelt men op de burger, waarbij de verwachtingen niet noodzakelijk gelijk staan aan die van de overheid. De ontevredenheid moet worden geuit daar ontevredenheid niet automatisch resulteert in een klacht. Met de term manifest wordt gedoeld op het feit dat het duidelijk moet zijn dat de klant of de burger ontevreden is. Op welke wijze deze geuit wordt mag in principe geen rol spelen in de uiteindelijke afhandeling. Als laatste kernbegrip onderscheidt Schram ‘handeling of prestatie’. Dit begrip slaat niet enkel op het foutief stellen van een handeling of prestatie maar ook op de inhoud van een beslissing. Ook is het zo dat de klager niet noodzakelijk de afnemer moet zijn van de handeling. De klacht kan slaan op een termijn, een bejegening of op een beslissing (Schram, 2009). Klanten stappen naar de organisatie om een klacht neer te leggen omdat ze geloven dat ze niet de service ontvangen hebben die ze verwachtten en op zoek zijn naar volledig of gedeeltelijk herstel van de situatie of een compensatie (Stauss & Seidel, 2004). Een klacht moet worden onderscheiden van andere begrippen zoals een melding of een vraag naar informatie. Een melding wordt volgens de Omzendbrief van 18 maart 2005 gelijkgesteld met het signaleren van een bepaalde tekortkoming in het functioneren van de overheid. Bij een vraag naar informatie dient de burger op een snelle en correcte wijze te worden ingelicht en/of doorverwezen (Omzendbrief 18 maart 2005). 3.1.2 Betekenis Een klacht heeft binnen het klachtenmanagement een dubbele rol. Ten eerste zorgen klachten voor het verhogen van de tevredenheid waarbij getracht wordt de relatie tussen de overheid en de burger te herstellen. Dit is, sinds de intrede van het NPM, een onderdeel van het klantgericht werken. De organisatie moet de klacht zien als een kans om de klant alsnog tevreden te stellen. Het is een positief signaal dat de klant de organisatie de rug nog niet 7 Omzendbrief 18 maart 2005 houdende toekenning van een klachtenrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, B.S. 17 juli 2001 28
heeft toegekeerd. De klant staat open voor gesprek en hoopt op een positieve uitkomst. De organisatie doet er dus goed aan zorgvuldig met klachten om te springen (Sugandhi, 2003).Ten tweede zorgen klachten voor het continu verbeteren van de interne werking. Door middel van klachtenbehandeling worden verbeterdomeinen geïdentificeerd en acties ondernomen. De organisatie kan door middel van klachten problemen en knelpunten opsporen (Roomer & Van Tilborgh, 2001; Schellekens et al., 2001; Sugandhi, 2003). Van Looy, Gemmel en Van Dierdonck (2003) geven aan dat een klacht enorm belangrijk is voor een organisatie. Ten eerste geven klachten de ontevredenheid van een klant aan en geeft het de organisatie de mogelijkheid (klagende) klanten te behouden door het probleem aan te pakken (Berry & Parasuraman, 1991; Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Ten tweede zorgen klachten voor een continue verbeteren van de werking. De organisatie wordt door middel van klachten op de hoogte gebracht van problemen of ongemakken en deze informatie is waardevol om service failure te voorkomen. Ten derde evolueert de organisatie in een klantgerichte organisatie waarbij signalen worden gegeven aan het personeel over de mate waarin het klanttevredenheid en klantenbehoud in acht neemt. We concluderen dat een klacht aanzien moet worden als een positief en professioneel gegeven voor de organisatie. Door middel van klachten bekomt de organisatie feedback van de klanten, ontdekken van deficiënte gebieden, een middel om zelfgenoegzaamheid te voorkomen. Klachten houden met andere woorden de organisatie een spiegel voor (Zairi, 2000). 3.2 Klachtenmanagement Klachtenmanagement is een praktijk die is overgewaaid vanuit de private sector als deel van het klantgericht denken. Klanten worden steeds mondiger en eisen waar te krijgen voor hun geld. Ontevreden klanten kunnen zware schade toebrengen aan het bedrijf en aan hun klacht wordt dan ook best gehoor gegeven (Zouridis et al., 1997; Van Ossel et al., 2003). Burgers hebben een steeds hogere verwachting en overheden hebben het moeilijk hiermee om te gaan. Er heerst een hoge eis van efficiëntie, een eis van respect voor privacy en een afnemende sturingskracht van de overheid. Een mogelijk mechanisme om deze 29
ontevredenheid op te vangen is klachtenmanagement. Klachtenmanagement kan een belangrijk rol spelen in het streven naar een verbeterde dienstverlening (Schram, 2009). Klachtenmanagement is meer dan alleen klachtenbehandeling. Het gaat niet enkel om het behandelen van de klacht maar ook om het vergemakkelijken van de klachtenuitdrukking en de verspreiding ervan binnen de organisatie (Larivet & Brouard, 2010). Het speelt zich af voor én na de klachtenbehandeling en handelt zowel over het behandelen van klachten en het herstellen van de relatie met de burgers als over het verzamelen van informatie om de werking van de organisatie te verbeteren (Strauss & Seidel, 2004; Schram, 2009). Het zit verweven in de strategie van de organisatie. Pol (1999) geeft aan het concept klachtenmanagement een dubbele rol, enerzijds de tevredenheid verhogen en anderzijds de interne werking van de organisatie verbeteren. Mede daardoor vergroot de klantgerichtheid en wordt de kwaliteit van de dienstverlening geoptimaliseerd (Pol, 1999). Door het behandelen van klachten wordt het contact met de klant hersteld en mogelijks verbeterd, net als de relatie tussen de klanten en de medewerkers. Alsook de loyaliteit van de klanten vergroot indien een klacht correct werd afgehandeld (Andreassen, 1999). Daarenboven geven de klachten aan de organisatie de mogelijkheid de werking te verbeteren en de probleemdomeinen te ontdekken om vervolgens acties te ondernemen (Pol, 1999; Sugandhi, 2003; Schram, 2009; Van Roosbroek, Demuzere & Bouckaert, 2009). Met het opzetten van een klachtenmanagement wordt de negatieve mond-‐aan-‐mondreclame beperkt (Blodgett & Anderson, 2000). We concluderen dat klachtenmanagement een plaats dient te krijgen in het globale organisatiemanagement (Schram, 2009). Een organisatie heeft verschillende motieven om een klachtenmanagement op te zetten. Ten eerste is het in het belang van de organisatie om klachten op te vangen en te verwerken omdat het bepalend is inzake het behoud van klanten. De ontevredenheid van klanten kan resulteren in negatieve reclame wat op zijn beurt invloed heeft op de inkomsten van de organisatie. Ontevreden klanten creëren dubbel zoveel mond-‐aan-‐mond-‐reclame dan tevreden klanten. Ten tweede leiden klachten tot continu verbetering. De organisatie moet leren uit de klachten die de klanten indienen. Klanten zullen pas een klacht indienen wanneer de fout voor hen belangrijk is. Ten derde bouwt men met klachtenmanagement aan een klantgerichte organisatie. De mate waarin gevolg wordt gegeven aan de klachten 30
toont aan hoe belangrijk een organisatie zijn klanten vindt (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Het is niet zozeer het feit dat er iets is fout gelopen dat schade toebrengt maar de manier waarop met deze klacht wordt omgegaan die bepalend is voor de klant (Van Ossel et al., 2003). Door een klacht goed af te handelen vergroot de klantentrouw en wordt klantenontrouw voorkomen. Het is echter zo dat de wijze waarop aan klachtenmanagement wordt gedaan sterk kan verschillen. Thomassen (2002) stelt dat de evolutie van dit management bestaat uit drie fasen gaande van passieve naar actieve en proactieve aanpak. Het is mogelijk dat een onderneming terugschakelt naar een vorige fase wegens wisseling in het management of kostenreductie. Het ontbreken van een aanspreekpunt en het moeilijk maken om te klagen wijst op een passieve aanpak. De klant moet veel moeite doen en slechts een klein deel van de klacht wordt behandeld. De onderneming stelt klachten gelijk aan extra werk. Bij een actieve aanpak daarentegen worden klachten zo goed mogelijk afgehandeld door speciaal daarvoor opgezette afdelingen. Het initiatief ligt nog steeds bij de klant maar het is wel zo dat een groter aantal klachten worden ontvangen. De proactieve aanpak heeft als kenmerk dat het initiatief bij de organisatie ligt die stelt dat klachten de mogelijkheid bieden om bijna verloren klanten te behouden. De klanten worden expliciet gewezen op wat men kan verwachten en de afdeling gaat proactief op zoek naar de tevredenheidsscore van de klant. Thomassen (2002) vat de basis voor het werken aan klantgerichtheid samen door te stellen dat men er voor moet zorgen dat, ten eerste, de klanten snel eventuele klachten kunnen uiten, ten tweede, klachten snel en goed worden afgehandeld en ten derde er geleerd wordt van klachten om deze in de toekomst te voorkomen (Thomassen, 2002). 3.3 Klachtenbehandeling De vraag kan gesteld worden of het de moeite waard is te investeren in klachtenbehandeling. Is het niet eenvoudiger en nuttiger tijd en geld te investeren in het voorkomen van de klachten? Het is echter zo dat niet alles te voorkomen is en daarenboven men moet weten wat te voorkomen. Als men niet naar de klachten luistert zal deze vraag onbeantwoord blijven (Waardenburg, 2005). Klachten mogen niet enkel als negatief ervaren 31
worden. Werknemers kunnen de klant de indruk geven dat de klacht onterecht is. Het is aan de organisatie dit te verhelpen en de ontevreden klant te helpen (Cook & Macaulay, 1997). Om een zicht te krijgen op de probleemgebieden binnen de organisatie kan een goede klachtenbehandeling doeltreffend zijn. Door middel van klachtenmanagement worden de zwakke plekken van een organisatie blootgelegd. Het is aan de organisatie om deze om te zetten naar positieve maatregelen om de kwaliteit te verhogen (Waardenburg, 2005). Worden de klachten van de consument in de wind geslagen, daalt de kwaliteitsperceptie evenredig. Ook ongegronde klachten verdienen de nodige aandacht (Roomer & Van Tilborgh, 2001). Het is voor een organisatie voordelig om op een gestructureerde wijze om te gaan met klachten. Organisaties zien het behandelen van klachten als een opportuniteit om de dienstverlening te verbeteren en de klant terug tevreden te stellen (Thomassen, 2002). Het aanmoedigen van de het indienen van een klacht is aangewezen en komt de organisatie ten goede (Waardenburg, 2005). Klachtenmanagement in de organisatie heeft een grote invloed op de klachtentevredenheid (Ahaus & De Haan, 2010). Klachtentevredenheid ontstaat wanneer de klant positieve respons ontvangt na het indienen van een klacht. In de literatuur variëren deze begrippen gaande van “secondary satisfaction” tot “complaint response satisfaction”, “complaint satisfaction” en “service recovery satisfaction” (Stauss, 2002; Oliver, 1997; Boshoff, 1999). Deze tevredenheid leidt tot positieve gedragswijziging, positieve mond-‐tot-‐mondreclame en een stijgende bereidheid de organisatie trouw te blijven. Klachtenontevredenheid heeft op zijn beurt de mogelijkheid negatieve mond-‐tot-‐ mondreclame en een ergere situatie te veroorzaken (Stauss, 2002). Op lange termijn wordt het imago verbeterd en de goede contacten worden onderhouden. Daarenboven wordt de organisatie klantgericht en verbetert de kwaliteit. De geuite klachten dienen geanalyseerd te worden waardoor ruimte voor verbetering ontstaat en de toekomstige klachten kunnen vermeden worden (Boomsma & Van Borrendam, 2003). De interne werking van de organisatie wordt beïnvloed door de sterkte van het klachtenmanagement. Ook de Demingcirkel of PDCA-‐cyclus (Plan-‐Do-‐Check-‐Act) bevestigt dit. Dit werkinstrument geeft met name aan dat tekortkomingen binnen de dienstverlening onvermijdbaar zijn door het grote aantal factoren en percepties in de dienstverlening maar 32
dat deze tekortkomingen door middel van feedback kunnen leiden tot een verhoogde kwaliteit van de dienstverlening. De cyclus bestaat uit vier verschillende fasen. In de planningsfase wordt de situatie geanalyseerd en de te verbeteren activiteiten aangeduid. In de Do-‐fase worden de omstandigheden uitgetest. In de derde fase worden de resultaten gemeten en wordt het plan geëvalueerd. In de laatste fase wordt het plan bijgesteld en vervolgens definitief geïmplementeerd. De cyclus is steeds in beweging daar op elke oude cyclus een nieuwe cyclus volgt (Bouckaert & Thijs, 2003; Schulp, 2007). 3.4 Onderscheid klachtenbehandeling en klachtenmanagement Het onderscheid tussen klachtenbehandeling en klachtenmanagement is niet evident. Schram (2009; 2010) maakt daarom een onderscheid tussen de individuele aanpak, de procesmatige aanpak en de organisatorische aanpak. Deze drie vormen sluiten elkaar niet uit maar bouwen net op elkaar verder. De individuele aanpak stelt de klager centraal; de ontevredenheid wordt zo snel mogelijk verholpen. De tweede aanpak is de procesmatige aanpak waarbij de klachten in een proces worden gegoten. De klachtenbehandeling wordt een procedure. De laatste aanpak is de organisatorische aanpak. Hierbij wordt de klachtenbehandeling verruimd naar klachtenmanagement. Het verbeteren van de organisatie staat centraal. 3.5 Elementen klachtenmanagement Het opstellen van een coherente klachtenbehandeling is geen eenvoudige opdracht. Een duidelijk afgebakende klachtenprocedure versterkt de dienstverlening en helpt bij het oplossen van problemen (Waardenburg, 2005). Een efficiënt klachtenmanagement kan enkel bereikt worden wanneer verscheidene taken voltooid zijn. Deze taken kunnen opgedeeld worden in directe en indirecte processen van klachtenmanagement. Direct klachtenmanagement wijst op de taken die direct gerelateerd zijn aan de individuele situatie die zich voordoet met als doel de ontevredenheid van de klant te verhelpen (Kandampully, 2012). Indirect klachtenmanagement heeft betrekking op de taken waarbij de klant niet direct betrokken is. Daar waar direct klachtenmanagement belangrijk is voor het behoud van 33
klanten is het indirect klachtenmanagement verantwoordelijk voor de kwaliteit van de organisatie. 3.5.1 Direct klachtenmanagement Het proces van direct klachtenmanagement bestaat uit vijf stappen. De eerste stap is het stimuleren van klachten. Deze eerste stap is uiterst belangrijk daar het merendeel van de ontevreden klanten de organisatie verlaten zonder een klacht in te dienen (Kandampully, 2012). De organisatie krijgt, bij het indienen van een klacht, de ontevredenheid van de klant om te buigen. Wanneer een klant geen klacht indient weet de organisatie niet wat het probleem is en krijgt het niet de mogelijkheid de ontevredenheid te herstellen (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003; Kandampully, 2012). Een belangrijk aandachtspunt is dan ook het maximaliseren van het aantal klachten (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Om een beeld te krijgen van de klacht dient de organisatie een duidelijk afgebakende definitie te voorzien. Daarnaast dienen er kanalen opgezet te worden waarlangs de burger de klachten kan uiten. Bij wie kan de klant terecht en welke stappen moet hij of zij daarvoor ondernemen (Schram, 2009; Schram, 2010). Zowel intern als extern moet duidelijk zijn waarover geklaagd kan worden, hoe geklaagd kan worden en wat met de klacht zal gebeuren (Waardenburg, 2005). De klant dient dus te beschikken over relevante, accurate en verstaanbare informatie zodat de service failure kan omgezet worden (Brennan & Douglas, 2002). Om de toegankelijkheid te vergroten kan een organisatie de klachtenmechanismen aan de klant overbrengen. Dit kan bijvoorbeeld door het aanbieden van brochures rond klachtenbehandeling. Daarbij moet de aandacht gericht zijn op duidelijke, up-‐to-‐date informatie. De brochure kan de volgende aspecten bevatten: een duidelijke definitie, de procedure die wordt afgelegd, de garantie dat elke klacht behandeld wordt, de wijze van indienen,… (Brennan & Douglas, 2002). De aard van de kanalen (schriftelijk of mondeling; informatie;…) zorgt voor beperkingen bij het indienen van de klacht. De klacht kan centraal of decentraal ingediend worden. Bij centrale indiening moet de klant de klacht in een centraal meldpunt of een centrale dienst indienen. De decentrale indiening houdt in dat de klager via verschillende kanalen de klacht kan neerleggen (Schram, 2009). 34
De tweede stap in het proces is het aanvaarden van de klacht wat neerkomt op het aanleggen van documentatie en informatie over het indienen van klachten en het proces eromheen. Verder is de reactie van de organisatie bij het indienen van een klacht cruciaal betreffende de tevredenheid van de klant en het al dan niet reduceren ervan. De organisatie moet hierop voorbereid zijn door onder andere de werknemers een structuur aan te bieden die moet gevolgd worden indien een klacht wordt ingediend. Daarnaast is het ook belangrijk dat de werknemer weet om te gaan met de klant en een gepaste reactie kan bieden (Kandampully, 2012). De mate waarop de klager ontvangen wordt bij het indienen van een klacht heeft heel wat invloed op het verwerkingsproces en op de relatie tussen de organisatie en de klant. Het eerste contact is dan ook cruciaal (Cook & Macauly, 1997). De mate van tevredenheid is in het bijzonder afhankelijk van de snelheid waarmee de klachten worden behandeld (Boshoff & Allen, 1999). Een deel van de klachten kunnen dan reeds opgelost worden door correct om te gaan met de klager (Zeithaml & Bitner, 1996) De klant moet aanvoelen dat de werknemer op de hoogte is en de eigenschappen heeft om de klacht op een correcte manier en op een correct niveau te behandelen (Cook & Macaulay, 1997). De derde stap is de verwerking van de klacht. Deze fase bestaat uit twee onderdelen, zijnde de registratie en de oriëntatie. De registratie van klachten is noodzakelijk om tot een goed klachtenbehandelingssysteem te komen (Schram, 2009). Bij de registratie dient een juiste vastlegging van de relevante gegevens gegarandeerd te zijn om te komen tot een kwaliteitsvolle afhandeling. Deze stap wordt vaak overgeslagen, wat leidt tot het onvoldoende verwerken van de klacht (Ahaus & De Haan, 2010). Vaak ervaart de ontvanger de opmerking niet als klacht en wordt deze niet geregistreerd. Een andere mogelijkheid is dat de klacht tijdens de uitvoering van de dienstverlening wordt geuit en direct wordt aangepakt, zonder registratie. Gevolg hiervan is dat de klacht niet wordt erkend en de organisatie niet kan optreden (Boomsma & Van Borrendam, 2003). Door middel van interne processen, deadlines en het opstellen van mechanismen kan de organisatie de verwerking van de klachten vlot laten verlopen (Kandampully, 2012). Deze 35
stap van klachtenbehandeling bestaat uit drie onderdelen. Het eerste onderdeel is de formele beoordeling van de klacht waarbij nagegaan wordt of aan de ontvankelijkheidsvereisten voor het behandelen van de klacht voldaan is zonder dat de inhoud van de klacht zelf wordt beoordeeld. Het tweede onderdeel bevat de onderzoeksdaden. Hierbij wordt een reconstructie opgesteld om de feiten en omstandigheden te onderzoeken. Deze onderzoeksdaden zijn uiteenlopend, gaande van gesprekken tot documentanalyses. Het derde onderdeel is de inhoudelijke beoordeling van de klacht waarbij, op grond van de verzamelde informatie, een oordeel wordt gevormd. Om deze procedure systematisch te kunnen doorlopen wordt gebruik gemaakt van toetsings-‐ of beoordelingsnormen (Schram, 2009). Stauss & Seidel (2004) stellen hierbij voor om verantwoordelijken aan te stellen. Een eerste verantwoordelijke is de proces-‐ verantwoordelijke (process owner) die instaat voor het gehele proces en over verschillende domeinen heen kan beslissen. Een klacht kan bij verschillende personen van een organisatie terecht komen en deze moeten de klacht kunnen doorverwijzen naar de juiste persoon zodat hieraan gevolg wordt gegeven. Om tot een beslissing te komen is het vaak zo dat verschillende departementen dienen aangesproken te worden. De proces-‐verantwoordelijke dient in de mogelijkheid te zijn hierover beslissingen te nemen. Deze persoon coördineert de klachtenmanagement. Een tweede persoon is verantwoordelijk voor de klacht (complaint owner) en staat in voor het bepalen en documenteren van het probleem (Kandampully, 2012). Deze wordt als eerste ingelicht en indien het in zijn of haar mogelijkheden ligt om het probleem op te lossen dient dit te gebeuren. Indien dit niet het geval is dient deze laatste de verantwoordelijke dienst aan te spreken en een mogelijke procedure voor te stellen. De klacht-‐verantwoordelijke staat in voor het nakomen van de beloften naar de klant toe (Stauss & Seidel, 2004). Als laatste zijn er de taak-‐verantwoordelijken die individuele taken toebedeeld krijgen om het proces tot een goed einde te brengen (Stauss & Seidel, 2004; Kandampully, 2012). De vierde stap is de reactie op de klacht en geeft het antwoord weer dat de organisatie biedt aan de klager. De afhandeling van de klacht is pas doorlopen wanneer er een kwaliteitstoetsing wordt afgenomen van de boordeling van de klacht. Deze toetsing kan verschillende resultaten weergeven: gegronde klacht, deels gegrond, terechte opmerking, ongegronde klacht, beleidsaanbeveling en geen oordeel mogelijk. Verder wordt op zoek 36
gegaan naar een mogelijke wijze van genoegdoening indien blijkt dat de klacht terecht is. (Schram, 2009). Dit kan een financiële tegemoetkoming zijn, een tastbare reactie (vervangen of herstellen van het product) of een niet-‐tastbare reactie zoals het aanbieden van verontschuldigingen (Kandampully, 2012). Een opvolging van de beloofde genoegdoening is noodzakelijk (Schram, 2009). De vijfde stap is de rapportering van de klachten. Deze fase kan bestaan uit de opname van een aantal proces-‐ en kwaliteitsindicatoren (Schram, 2009). 3.5.2 Indirect klachtenmanagement Het indirect klachtenmanagement heeft als doel de algemene kwaliteit van de organisatie te verbeteren met behulp van klachtenanalyse. Uit deze analyse kan informatie gehaald worden, bijvoorbeeld tekortkomingen in de planning of de productie van de dienstverlening. De organisatie kan zich aan de hand van de klacht aanpassen aan de verwachtingen van de klant. Een tweede belangrijk proces is complaint management controlling waarbij nagegaan wordt of de doelen bereikt werden (Kandampully, 2012). Het derde proces is de complaint reporting waarbij de verzamelde informatie uit de voorgaande processen beschikbaar wordt gesteld. Op die manier kunnen op regelmatige tijdstippen zowel kwalitatieve als kwantitatieve analyses gemaakt worden voor en door de verschillende departementen. Een laatste stap is het gebruik van de klachteninformatie. De ultieme stap is om de informatie verkregen door middel van de klachten te hanteren als hulpmiddel om de organisatie en de werkingsprocessen te verbeteren (Stauss & Seidel, 2010). 3.6 Klaagdrempel Uiteraard kan een organisatie pas reageren op een klacht indien de klant een klacht indient (Davidow & Dacin, 1997). Het is echter niet evident de klant te overtuigen een klacht in te dienen. Organisaties bieden een formele procedure aan waarbij de klant hun ontevredenheid mondeling dan wel schriftelijk kan overbrengen. Het is voor een klant echter een grote stap de klacht op een formele wijze over te brengen. Roomer & Van Tilborgh 37
(2001) wijzen er op dat gemiddeld veertig procent van de ontevreden consumenten geen enkele actie onderneemt. Vaak vindt de consument de moeite te groot voor wat het slechts opbrengt, is er weinig hoop gevestigd op een positieve oplossing of weet de klant niet waar een klacht kan ingediend worden. Het is aan de organisatie om de klaagdrempel te verlagen door duidelijk te communiceren naar de klanten en door de klachtenprocedure te vereenvoudigen (Roomer & Van Tilborgh, 2001). Wanneer een klant geen klacht indient is de organisatie niet op de hoogte van het probleem en verliest het mogelijks een klant (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Het is voor de klant vaak eenvoudiger over te stappen naar een andere organisatie, of volkomen af te haken (Spreng et al., 1995). Het maximaliseren van de klachten kan er toe leiden dat niet enkel het topje van de ijsberg gekend is (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). De bepalende factoren waarom een klant al dan niet overgaat tot het indienen van een klacht zijn uiteenlopend. Een eerste bepalende factor is de karakteristiek van het probleem: heeft de klant reeds ervaring met de service en/of het product, wat is de mate van betrokkenheid, is er financiële schade en hoe groot is deze, treft de verantwoordelijke schuld? Ten tweede de karakteristieken van de consument. Is de klant assertief, zelfverzekerd, sociaal geëngageerd en weet hij of zij wat te verwachten van het product dan is de kans groter dat hij of zij klacht zal indienen wanneer aan deze verwachtingen niet voldaan is. Socio-‐democratische karakteristieken hebben minder invloed. Een derde bepalende factor is het verwachte herstel. De consument houdt rekening met de gevolgen van de klacht en of deze de inspanning waard zijn. Ook de klaagdrempel is hierbij bepalend (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck, 2003). Klanten die niet klagen worden niet bereikt en bijgevolg is de organisatie niet in de mogelijkheid de tevredenheid of ontevredenheid van de klant te herstellen (Van Looy, Gemmel & Van Dierdonck (2003). Organisaties doen er goed aan te investeren in een kwaliteitsvolle klachtenbehandeling om de uitval van ontevreden klachten te minimaliseren. Door de klaagdrempel te verlagen zullen ontevreden klanten herkend worden en is de organisatie in de mogelijkheid deze klanten terug tot zich te winnen (Fornell & Wernerfelt, 1988). De organisatie dient er rekening mee te houden dat wanneer men de klachtenafhandeling verbetert, er een stormvloed van klachten zal ontstaan. De klant 38
ervaart het aanbieden van een klachtenbehandeling positief maar het is de opdracht van de organisatie deze klachten te verwerken en bovenal daaraan een gevolg te geven (Boomsma & Van Borrendam, 2003). 4. Besluit De structuur van de politie is sinds de Octopus-‐akkoorden ingedeeld in de federale en lokale politie. Er zijn verschillende instanties die specifiek toezien op de werking van de politiediensten. Het intern toezicht wordt georganiseerd door de Algemene Inspectie van de federale politie en van de lokale politie enerzijds en de dienst Intern Toezicht anderzijds. De Algemene Inspectie is een controlerend orgaan van de uitvoerende macht en heeft als hoofdtaak de werking van de politiediensten te controleren naar efficiëntie en doeltreffendheid. De dienst Intern Toezicht onderzoekt elke klacht omtrent een politieoptreden op een grondige en objectieve wijze, informeert en adviseert de korpsleiding. Het extern toezicht valt onder de verantwoordelijkheid van het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten. Dit comité tracht bij te dragen tot een goede werking van een democratische, integere en gemeenschapsgerichte politie. De rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 beschrijft verschillende stappen van klachtenbehandeling binnen de lokale politie, in het kader van de organisatiebeheersing. De term kwaliteit is een complex begrip dat sinds de opkomst van het New Public Management ook in de publieke sector is ingeburgerd. Kwaliteit is verbonden aan klantentevredenheid. Dit laatste is het resultaat van de afweging door de klant tussen de verwachte en de ontvangen kwaliteit van de dienstverlening. Klachten ontstaan wanneer de dienstverlening niet langer voldoet aan deze verwachtingen en er ontevredenheid ontstaat. Het is aan de organisatie om deze op te vangen. De definitie van een klacht is duidelijk een moeilijk gegeven. Toch is het noodzakelijk om te komen tot een adequate vorm van klachtenmanagement. Dit impliceert het opvangen en verwerken van de klacht en resulteert in de continue verbetering van de klantgerichte organisatie. Het is voor de organisatie belangrijk op een gestructureerde wijze om te gaan met klachten. Direct klachtenmanagement is belangrijk voor het behoud van de klanten 39
terwijl indirect klachtenmanagement belangrijk is voor de kwaliteit van de organisatie. Het proces omvat vijf stappen: het stimuleren, aanvaarden en verwerken van de klacht gevolgd door het formuleren van een antwoord aan de klager en het rapporteren van de klachten. Indirect klachtenmanagement heeft betrekking op de taken waarbij de klant niet betrokken is en heeft als doel de algemene kwaliteit van de organisatie te verbeteren met behulp van klachtenanalyse. Verder doen organisaties er goed aan de klaagdrempel te verlagen door duidelijk te communiceren en de klachtenprocedure kenbaar te maken. Op die manier zullen ontevreden klanten herkenbaar gemaakt worden.
40
DEEL 2 METHODIEK
1. Methodologie In de eerste plaats wordt een literatuurstudie uitgevoerd. Daarbij wordt gesteund op bestaande vakliteratuur waarbij getracht wordt door middel van reflectie tot nieuwe inzichten te komen. Er wordt gebruik gemaakt van de databanken Aleph, LibHub en Web of Science. Vervolgens wordt geopteerd voor een casestudy. Het empirisch gedeelte van deze masterproef bestaat uit een enkelvoudige casestudy. Er werd geopteerd voor deze onderzoeksmethodiek daar het onderzoek meer in de diepte dan in de breedte zal uitgevoerd worden (Decorte, 2009). De casestudy is een methode om aan sociaalwetenschappelijk onderzoek te doen. Deze methode wordt gehanteerd bij onderzoek waarbij hoe-‐vragen en waarom-‐vragen gesteld worden. Alsook wordt de casestudy toegepast indien de onderzoeker slechts weinig controle heeft over het te onderzoeken onderwerp en de focus ligt op een tijdelijk fenomeen binnenin een levensechte context. Wanneer aan deze drie condities voldaan wordt is het aangewezen over te gaan tot een casestudy. Uiteraard kan deze aangevuld worden door andere onderzoeksmethodieken (Yin, 2009). Een casestudy is in de eerste plaats een lineair maar iteratief proces bestaande uit zes stappen. In onderstaande figuur wordt dit proces weergegeven.
Figuur 3: Case study research: een lineair maar iteratief proces Bron: Yin, 2009 41
De informatieverzameling bij een casestudy kan bestaan uit de volgende bronnen: documenten, interviews, directe observatie, participerende observatie, archiefverslagen en fysieke artefacten. Het is niet zo dat deze verschillende vormen allemaal samen kunnen of moeten toegepast worden bij een casestudy. Niet elke vorm zal steeds even relevant zijn. Bij het gebruik van deze bronnen is het van belang rekening te houden met enkele principes. Ten eerste het gebruik van meerdere bronnen, ten tweede het opstellen van een casestudy-‐ database en ten derde het garanderen van een ketting van bewijs. Door deze principes toe te passen stijgt de kwaliteit van de casestudy (Yin, 2009). Yin (2009) stelt dat er vier criteria zijn om de kwaliteit van de onderzoeksmethode te toetsen: construct validiteit, interne validiteit, externe validiteit en betrouwbaarheid. De constructvaliditeit geeft aan dat de onderzoeksresultaten een indicatie moeten zijn voor het begrip waarover een uitspraak gedaan wordt. Interne validiteit geeft de mogelijkheid weer om theoretische concepten aan te passen aan de empirische werkelijkheid. De externe validiteit geeft aan dat de resultaten generaliseerbaar zijn naar andere cases (Braster, 2000). Ten slotte de betrouwbaarheid, waarbij nagegaan wordt in welke mate de gegevensverzameling en de analyse consistent zijn (Yin, 2009). 2. Onderzoeksmateriaal: Het onderzoeksmateriaal dat in deze masterproef gehanteerd wordt bestaat hoofdzakelijk uit informatie verkregen uit interviews met de verantwoordelijken klachtenafhandeling binnen de onderzochte politiezone (PZ). We baseren ons ook op informatie uit de interviews met de ambtenaren aan het onthaal die instaan voor het eerste contact met de klager. Er werd geopteerd voor semi-‐gestructureerde interviews. In de derde plaats werd gebruik gemaakt van beschikbare documenten zoals de missie en de visie van de zone, de definitie van de klacht, reglementen betreffende klachtenbehandeling, het stroomdiagram van de klachtenafhandeling en eventueel aanwezige attesten.
42
3. Onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie wordt beperkt tot vijf politiezones. Wegens de beperkingen in tijd en middelen wordt geopteerd landelijke politiezones binnen de gerechtelijke arrondissementen Gent en Oudenaarde te onderzoeken. Hieronder volgt een opsomming van de onderzochte politiezones met een korte beschrijving: A. Politiezone Schelde-‐Leie is een meergemeentenzone en ressorteert in het gerechtelijk arrondissement Gent. De zone behelst de gemeenten De Pinte, Gavere, Nazareth en Sint-‐ Martens-‐Latem. De politiezone telt 42.550 inwoners. De verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht is commissaris Hannelore Bogaert. B. Politiezone Deinze-‐Zulte behelst de gemeenten Deinze en Zulte. De oppervlakte bedraagt 108km2. De zone situeert zich in het zuidwesten van de provincie Oost-‐Vlaanderen en is alsook gevestigd in het gerechtelijk arrondissement van Gent. De gemeenten Deinze en Zulte tellen samen 45.254 inwoners. De verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht is commissaris Guy Vermeiren. C. Politiezone Vlaamse Ardennen is een meergemeentelijke politiezone en behelst de gemeenten Kluisbergen, Kruishoutem, Oudenaarde, Wortegem-‐Petegem en Zingem. Oudenaarde is een matig verstedelijkte stad. De politiezone is het centrum van het gerechtelijke arrondissement Oudenaarde, is 211,20 km2 groot en telt 58.574 inwoners. De verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht is commissaris Johan Cornelissen. D. Politiezone LoWa-‐Zone is een meergemeentelijke politiezone en omvat de gemeenten Lovendegem, Nevele, Waarschoot en Zomergem met een totaal van 37.677 inwoners. De zone bevindt zich in het gerechtelijk arrondissement Gent. De verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht is commissaris Patriek Blancke. E. Politiezone Aalter-‐Knesselare omvat de gemeenten Aalter en Knesselare. De totale oppervlakte bedroeg in 2009 119km2. De gemeenten tellen samen 28.206 inwoners. Het is
43
gelegen in het gerechtelijk arrondissement Gent. De verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht is commissaris Patriek Blancke. Van elke politiezone werd een interview afgenomen met de verantwoordelijke politieambtenaar omtrent klachtenbehandeling. In alle gevallen was de dienst Intern Toezicht hiervoor verantwoordelijk. Deze interviews varieerden van 50 minuten tot 90 minuten. Alsook werden de verantwoordelijken van de beschikbare onthaalpunten bevraagd met een totaal van 9. Deze interviews waren korter van aard.
44
DEEL 3 RESULTATEN 1. Definitie 1.1 Algemeen Om een efficiënt klachtenbeheer uit te bouwen is het van belang een duidelijk afgebakende definitie op te zetten. Een klacht kent heel wat verschillende definities. De rondzendbrief CP3 van 29 maart 2011 geeft hieraan extra aandacht. Het AIG en het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten hanteren de volgende definitie: “een klacht is elke uiting, melding, opmerking of reactie van een klant (burger of organisatie) van een (politie)organisatie waaruit blijkt dat aan zijn verwachting niet is voldaan door de (politie)organisatie. Zij wordt aanzien als een signaal van een (al dan niet terechte) ontevredenheid”. Daarbij maken zij een onderscheid tussen externe en interne klachten, afhankelijk van de klager (externe klant of personeelslid). Een klacht moet onderscheiden worden van een aangifte. Een aangifte wordt bij voornoemde organisaties omschreven als “een eenvoudige kennisgeving van feiten door een klant die niet rechtstreeks bij deze feiten betrokken is”. Dit kan bijvoorbeeld een getuige zijn. Uit de literatuur leren we dat het noodzakelijk is over een duidelijk afgebakende definitie te beschikken. Binnen de Zorgregio 141 (Politiezone Schelde-‐Leie, regio Puyenbroeck, regio Rhode & Schelde en Deinze-‐Zulte) wordt de volgende definitie van het begrip klacht gehanteerd: “Elke mondelinge of schriftelijke uiting, melding, opmerking of reactie waarbij een interne of externe klager een door de politiezone geschonden verwachtingspatroon wenst ter kennis te brengen. De klacht berust op een negatieve beleving of ervaring met een personeelslid van de zone of een ongenoegen omtrent de werking van het korps. Ze kan slaan op gerechtelijke of niet-‐gerechtelijke feiten en kan ook anoniem zijn.” Aan deze definitie wordt nog toegevoegd dat de klacht berust op een negatieve beleving of ervaring met een personeelslid van de zone of een ongenoegen omtrent de werking van het korps. Opmerkelijk is dat een klacht ook anoniem kan zijn. Hierop wordt later nog dieper ingegaan. Binnen de politiezone Deinze-‐Zulte wordt aan het verwachtingspatroon het begrip 45
“terecht” toegevoegd. Het gaat volgens hen niet enkel om een algemeen verwachtingspatroon. Klachten die terecht voldoen aan het verwachtingspatroon van de burger worden behandeld als klacht. “De klachten die eigenlijk niet gegrond zijn geven geen echt beeld over de werking van uw mensen of procedures. Ze zijn eerder persoonlijk gericht” (Vermeiren, 25/06/2012) Tegenovergesteld aan de politiezone Schelde-‐Leie en Deinze-‐Zulte staat de politiezone Vlaamse Ardennen waar geen definitie vastgelegd is. Daar werd geopteerd geen vaste definitie te gebruiken. “Die definitie, dat is een moeilijke oefening. Iedereen hanteert die definitie toch op zijn eigen manier” (Cornelissen, 09/07/2012). In de LoWa-‐zone en politiezone Aalter-‐Knesselare is geen definitie opgenomen in de procedure. De term ‘klacht’ wordt hier zeer ruim geïnterpreteerd. De burger dient niet te vermelden dat het om een klacht gaat om de procedure op te zetten. De klachten die de dienst Intern Toezicht ontvangt variëren. Het merendeel van de klachten ontstaan na een verkeersinbreuk. Burgers die niet tevreden zijn met de manier van verbaliseren of de manier waarop ze behandeld worden. Bij verschillende politiediensten kwamen klachten binnen namens partijdigheid van de politie-‐inspecteur tijdens een interventie. Tijdens een interventie ontstaan er vaak twee partijen. De burger voelt zich vervolgens in de steek gelaten indien de politie een kant dreigt te kiezen. Daarop wordt een klacht ingediend. Een derde vorm van klachten zijn de klachten tegen de handelingen van politie. Voorbeelden hiervan zijn een snelheidsovertreding met een politievoertuig, telefoneren aan het stuur of foutparkeren. Andere mogelijkheden zijn het indienen van een klacht na verbalisering wegens een snelheidsovertreding of overijverig gedrag. De klacht luidt vervolgens dat het ongepast is dat op de specifieke locatie slechts die bepaalde snelheid mag behaald worden. Deze klachten worden niet behandeld. De klager wordt hiervan op de hoogte gebracht.
46
1.2 Anonieme klachten Anonieme klachten worden niet in elke politiezone aanvaard. Politiezone Vlaamse Ardennen gaat niet in op anonieme klachten. De politiezone is hier radicaal in en zal geen enkel (voor)onderzoek starten indien het in contact komt met klachten door een anonieme bron. De politiezone LoWa-‐zone en Aalter-‐Knesselare behandelen anonieme klachten enkel indien deze concrete feiten bevatten. In deze zones blijkt echter dat het aantal anonieme klachten eerder miniem is. In politiezone Deinze-‐Zulte worden deze wel behandeld maar wordt er rekening gehouden met drie aspecten: de zwaarwichtigheid, de gegrondheid en de opportuniteit. Belangrijk daarbij is dat de klacht voldoende informatie bevat zodat de verantwoordelijken in staat zijn deze correct te behandelen. Is de klacht te abstract opgesteld, wordt deze niet onderzocht. Toch is het niet eenvoudig deze te behandelen, zo blijkt: “Als de betrokken collega de feiten ontkent is het woord tegen woord en kunnen we nergens meer naar toe” (Vermeiren, 25/06/2012). Het proces van de laatstgenoemde politiezone voorziet dat klachten anoniem kunnen zijn en daarbij wordt rekening gehouden met voornoemde aspecten alvorens de klacht onderzocht wordt. 1.3 Interne klachten In de gehanteerde definitie van het Comité P komt naar voren dat een klacht ook intern kan ontstaan. Ook de neergeschreven definitie bevat deze stelling. Uit de gesprekken blijkt echter dat er maar zelden klachten van de ene politieambtenaar tegen de andere worden neergelegd. Daarnaast is het grote probleem dat het niet steeds duidelijk is of de opmerking als klacht dient gezien te worden. Vaak vallen deze uitingen onder tucht of onder functionering. Een voorbeeld hiervan is een diensthoofd dat klaagt over een personeelslid. Daaromtrent kan onderzoek gevoerd worden maar dit wordt niet behandeld als een klacht.
47
2. Klachtenmanagement Bruggeman et al. (2010) beweren dat, ondanks het bestaan van een dienst Intern Toezicht in elk politiekorps, er nood is aan eenzelfde draagvlak voor het interne toezicht te creëren binnen alle politiediensten. De onderzochte diensten zijn allen verantwoordelijk voor het Intern Toezicht maar toch is elke dienst uniek. De verschillende politiezones beschikken over een intern toezicht maar in kleinere politiezones is dit geen afzonderlijke dienst. Het Intern Toezicht en daaraan gekoppeld de klachtenbehandeling is vaak slechts een onderdeel van een reeds bestaande dienst. In vele gevallen is dit de personeelsdienst. Politiezones Vlaamse Ardennen, Schelde-‐Leie en Deinze-‐Zulte beschikken niet over een afzonderlijke dienst Intern Toezicht. Het toezicht valt onder leiding van de korpschef maar wordt uitgevoerd door de commissaris verantwoordelijk voor het personeelsbeheer, loopbaanbeheer,
opleidingsbeheer
en
personeelsbeleid
(http://www.pz-‐
vlaamseardennen.be). Binnen politiezone Schelde-‐Leie valt het intern toezicht onder de bevoegdheid van de officier operationele coördinatie en beleidsondersteuning die instaat voor
de
coördinatie
tussen
de
verschillende
operationele
diensten
(http://www.scheldeleie.be). In politiezone Vlaamse Ardennen zal de functie klachtenmanagement na verloop van tijd overgeheveld worden naar de dienst Beleid. Allen hebben ze een aantal studiedagen gevolgd naar aanleiding van de uitwerking van de CP3. Een van de geïnterviewde had daarbovenop een specifieke opleiding klachtenmanagement gevolgd. Wat de tijdsinvestering betreft die hiervoor uitgetrokken wordt zijn de verantwoordelijken gelijkdenkend. Naar de toekomst toe zal er meer tijd moeten uitgetrokken worden voor de implementatie van de CP3 maar op dit moment is de gedeelde functie, gezien het aantal klachten, voldoende. In de LoWa-‐zone en de politiezone Aalter-‐ Knesselare is de dienst Intern Toezicht wel een afzonderlijke dienst, toebedeeld aan 1 personeelslid met een halftijdse functie. Het bijzondere aan deze politiezones is dat er een nauwe samenwerking is tussen de beide korpsen. Mede door de nodige omzendbrieven is dit mogelijk. De gemeenschappelijke dienst Intern Toezicht is gevestigd in PZ LoWa-‐zone maar de verantwoordelijke staat op de loonlijst van PZ Aalter-‐Knesselare. Op die manier beschikken beide zones over een professionele en volwaardige dienst.
48
“Men zoekt mogelijkheden om de kleine zones in leven te houden maar toch op een professionele manier kwaliteit te bewaren.” (Blancke, 03/07/2012) De dienst Intern Toezicht omhelst met andere woorden vaak slechts een deel van de effectieve functieomschrijving van de verantwoordelijke. Uiteraard moet rekening gehouden worden met het aantal klachten. De klachten variëren van 10 tot 40 klachten per jaar. Voor een politiezone van die grootte en met dat aantal klachten is het niet haalbaar om een volledige dienst klachtenbehandeling uit te werken. Toch neemt, met de managementrichting die is ingeslagen, de werkdruk toe. Het is een belangrijk aspect in de werking van een organisatie en dat beseffen de verantwoordelijken ook. “We zorgen dat we op een correcte en objectieve manier alle klachten behandelen. Het is een vorm van dienstverlening dus die moet kwaliteitsvol zijn” (Vermeiren, 25/06/2012) Er is reeds een grote wijziging doorgevoerd in vergelijking met een aantal jaar geleden. De dienst Intern Toezicht krijgt meer en meer aandacht. Dat is ook te zien aan de samensmelting van de twee politiediensten (LoWa-‐zone en Aalter-‐Knesselare). Bovendien is de mentaliteit van de dienst Intern Toezicht gewijzigd. “Vroeger werkte de DIT eerder bestraffend, nu ligt de klemtoon op organisatiebeheersing” (Vermeiren, 25/06/2012). Een opvallend verschil tussen de verschillende politiezones is de aanwezigheid van een klachtencoördinator: niet elke politiedienst heeft een klachtencoördinator. In PZ Deinze-‐ Zulte is de klachtencoördinator een personeelslid van het secretariaat, daar waar in de LoWa-‐zone de korpschef instaat als coördinator. In PZ Vlaamse Ardennen is geen klachtencoördinator aanwezig. De beschikbaarheid van een uniforme procedure van klachtenbehandeling is niet in elke politiezone een garantie. PZ Deinze-‐Zulte hanteert sinds twee jaar een vastgelegde procedure. Voordien werd in grote lijnen dezelfde weg gevolgd. Er was niets concreet uitgeschreven maar ze wisten welke richting ze uit gingen. In de zorgregio 141, waar zowel PZ Deinze-‐Zulte als PZ Schelde-‐Leie deel van uitmaken, werd beslist een proces vast te 49
leggen. Daarbij werd door de verschillende verantwoordelijken dienst Intern Toezicht van de zorgregio een procedure van klachtenbehandeling opgesteld naar het voorbeeld van politiezone Halle. Globaal is het proces identiek maar het stramien is aangepast aan de politiezone. De politiezone Deinze-‐Zulte hanteerde dit proces reeds een langere periode. Begin dit jaar is dit proces ook in PZ Schelde-‐Leie in werking getreden. Sinds de inwerkingtreding is er binnen Schelde-‐Leie echter maar 1 klacht onderzocht waardoor het niet mogelijk was het proces te evalueren. In de politiezone Vlaamse Ardennen is er geen sprake van een neergeschreven procedure. De verantwoordelijke acht dit niet noodzakelijk daar hij de enige persoon is die de klachten behandelt. “Dat is de logica van het verhaal. Iedere klacht moet beantwoord worden, van iedere klacht moet een ontvangstmelding gemaakt worden en dit alles binnen een redelijke termijn. En iedere klacht wordt behandeld door diegene die de klacht kan behandelen.” (Cornelissen, 09/07/2012) De politiezones LoWa-‐zone en Aalter-‐Knesselare hebben sinds de opstart van de gemeenschappelijke dienst Intern Toezicht een procedure in gebruik. Deze procedure is er gekomen nadat een audit van 2009 uitwees dat de afwezigheid van een klachtenbehandelingssysteem een beperking was in de functionering van de zone. Naar aanleiding van het opkomen van de CP3 werd een gelijkaardige procedure opgesteld. Een aspect binnen de klachtenprocedure waar maar weinig antwoord op gegeven kon worden is de proactieve benadering van klachtenmanagement. De aanwezigheid op grote evenementen is mogelijk. Het is slechts uitzonderlijk dat de dienst Intern Toezicht de interventieploeg vergezelt. 3. Ontvangst van de klacht 3.1 Stroomdiagram Niet elke politiezone beschikt over een neergeschreven stroomdiagram van de klachtenbehandeling. De politiezones Schelde-‐Leie en Deinze-‐Zulte situeren zich beiden in de zorgregio 141. In samenwerking met de verschillende politiezones werd een proces van klachtenbehandeling neergeschreven. Iedere politiezone kon aan dit proces zijn eigen 50
inbreng toevoegen. Op die manier werd door de verantwoordelijken van de dienst Intern Toezicht een procedure vastgelegd die de klachtenbehandeling vastlegt. De implementatie van de procedure wordt pas gerealiseerd na goedkeuring van de korpschef. Zowel in Deinze-‐ Zulte als in Schelde-‐Leie werd de procedure goedgekeurd. Het stroomdiagram van de zorgregio 141 leert ons dat de klager wordt doorverwezen naar het diensthoofd van de betrokken medewerker of diens vervanger. Indien beiden afwezig zijn wordt de coördinator of de DIT aangesteld. Bij het indienen van de klacht ontvangt de klager een attest van klachtneerlegging. Voorwaarde is wel dat het betrekking heeft op een mondelinge klacht met gerechtelijke feiten. Bij niet-‐gerechtelijke feiten wordt het klachtenformulier ingevuld. Dit formulier omvat de volgende gegevens: kenmerk dossier, klager, betrokken personeelslid, omschrijving klacht, briefwisseling, gegeven gevolg (strafrechtelijk/tuchtrechtelijk), verbeteringsvoorstel, nummer beheersfiche, feitencode, gevolgcode. Dit dossier wordt aangevuld met de nodige bijlagen. Hieronder vallen de brief of e-‐mail, de ontvangstmelding, het aanvankelijk PV, het onderzoeksrapport en de uiteindelijke antwoordbrief. Schriftelijke klachten worden ingeschreven in het daarvoor voorziene opvolgingssysteem en overgemaakt aan de klachtencoördinator. In de politiezone Deinze-‐Zulte zal de klacht doorgezonden worden naar de klachtencoördinator en naar de Dienst Intern Toezicht die akte neemt van de klacht. Is de verantwoordelijke van de DIT niet aanwezig dan zal de dienstdoende officier van de gerechtelijke politie deze taak overnemen. De klachtencoördinator stuurt de klacht door naar het betrokken diensthoofd en naar de DIT. Alsook stuurt de klachtencoördinator een ontvangstmelding naar de klager. De klacht wordt beoordeeld op basis van de in gebruik zijnde definitie. Valt de melding niet onder de definitie dan wordt de klager hier binnen de zeven dagen van op de hoogte gebracht. Valt de klacht echter wel onder de definitie dan wordt, alsook binnen de zeven dagen, een ontvangstmelding naar de klager gestuurd. In de politiezones Aalter-‐Knesselare en de LoWa-‐zone wordt de klacht bij ontvangst onmiddellijk ter kennis gebracht aan de korpsleiding, onafhankelijk bij wie de klager zich heeft aangemeld. De verantwoordelijke dienst Intern Toezicht zal steeds de korpschef op de hoogte brengen. Hij staat dan ook onder de directe verantwoordelijkheid van de korpschef. 51
De klacht kan op verschillende manieren op verschillende manieren ingediend worden. Ofwel gebeurt dit via het onthaal en wordt de klager gevraagd een e-‐mail of brief te sturen naar de verantwoordelijke. Een tweede mogelijkheid is dat de klager rechtstreeks een e-‐mail of brief stuurt naar de korpschef. Die stuurt klachten automatisch door naar de verantwoordelijke. Bij mondelinge klachten wordt gevraagd alles op papier te zetten of op gesprek te komen bij de verantwoordelijke die de klacht laat neerschrijven. 3.2 Onthaal Een deel van de klachten komt terecht bij het onthaal. Bij de vraag of alle personeelsleden op de hoogte zijn van de klachtenprocedure werd bevestigend geantwoord. Er werd of een nota rondgestuurd of het bestand werd ter beschikking gesteld op het intranet. “De burgers weten steeds meer dat ze klachten kunnen indienen en waar ze dat kunnen doen. Het is dan ook belangrijk dat onze personeelsleden de klachtenprocedure kennen.” (Vermeiren, 25/06/2012) Toch blijkt uit gesprekken met de medewerkers van het onthaal dat deze niet allen op de hoogte zijn van de werking van het klachtenmanagement binnen het politiekorps. Mede door het lage aantal klachten tegen de politie kwamen slechts weinigen in contact met een klagende burger. De medewerkers hebben hieromtrent geen bijkomende informatie ontvangen. 3.3 Ontvangstmelding De CP3 schrijft een ontvangstmelding binnen de 7 dagen voor. Het merendeel van de onderzochte politiezones houdt zich hieraan. De termijn waarop deze verzonden wordt is gelijklopend. Indien er een vastgelegde procedure aanwezig is wordt hierin vermeld dat deze ontvangstmelding binnen de 7 dagen overgemaakt wordt aan de klager. De inhoud van deze ontvangstmelding staat niet vast. Er zijn geen vaste documenten ter beschikking. Uit de gesprekken blijkt dat de ontvangstmelding zo vlug mogelijk wordt verzonden. Dit gebeurt, afhankelijk van de aanwezigheid van de klachtencoördinator en van de korpschef, de dag van ontvangst of de dag na ontvangst van de klacht. Mede door het lage aantal 52
klachten wordt hier snel gevolg aan gegeven. Bij de politiezone LoWa-‐zone en Aalter-‐ Knesselare is dit binnen de week na ontvangst van de klacht. De klager zal, bij niet-‐dringende gevallen, later op gesprek worden uitgenodigd. In de politiezone Vlaamse Ardennen wordt er geen gebruik gemaakt van een ontvangstmelding. Ook de termijn waarop de klager wordt ingelicht staat niet vast. “Als ik zie dat het te lang gaat duren en we dat niet direct kunnen behandelen dan maak ik een papier op. Als het niet lang gaat duren dan stuur ik gewoon de eindafrekening. Als het echt lang duurt dan stuur ik na een maand of zo.” (Cornelissen, J., 09/07/2012) Er wordt getracht ieder onderzoek binnen de maand af te ronden. Is dit niet het geval dan zal men de klager hiervan op de hoogte houden. Neemt het onderzoek echter meer tijd in beslag dan wordt tussentijds de klager op de hoogte gebracht. Uit de registers blijkt dat slechts een minderheid van de onderzoeken een langere afhandelingstermijn dan 1 maand heeft. In PZ Aalter-‐Knesselare en de LoWa-‐zone wordt geen tussentijdse melding verzonden. Een kleine toevoeging is dat wanneer de verantwoordelijke voor een langere periode niet aanwezig is de klacht ook niet zal verwerkt worden, noch zal er een melding verzonden worden. 3.4 Klaagdrempel De klaagdrempel verlagen is een methode die kan gehanteerd worden om het aantal klachten te verhogen. PZ Deinze-‐Zulte tracht een toegankelijk huis te zijn en doet dit door zijn aanwezigheid op beurzen en opendeurdagen te verhogen. Er wordt geen actie ondernomen om zich meer open te stellen via het internet of aan de hand van brochures. Ook in PZ Vlaamse Ardennen en PZ Schelde-‐Leie wordt hierin weinig geïnvesteerd. PZ Schelde-‐Leie zal in de toekomst wel brochures verspreiden betreffende de algemene werking van de politiezone waarin ook vermeld zal worden dat de burger steeds terecht kan bij de wijkinspecteur indien hij niet tevreden is met de manier van werken. De PZ Vlaamse Ardennen geeft aan geen extra energie te steken in het verlagen van de klaagdrempel. PZ Aalter-‐Knesselare en PZ LoWa-‐Zone bieden brochures aan waarin de mogelijkheden vermeld staan om klacht in te dienen. Deze brochures verwijzen naar het Comité P en de AIG. Dit zijn algemene brochures en werden niet door de politiezone opgemaakt. 53
Toch blijkt dat de informatie op de website van de betrokken politiediensten niet volledig is. Ofwel is de rubriek klachtmelding niet terug te vinden (PZ Vlaamse Ardennen, PZ Deinze-‐ Zulte, PZ Schelde-‐Leie). Ofwel is de informatie wel aanwezig maar ontbreken contactgegevens. De PZ Vlaamse Ardennen en Deinze-‐Zulte geven aan dat de website op termijn aangepast zal worden. 4. Registratie van de klacht In politiezone Schelde-‐Leie en Deinze-‐Zulte wordt de registratie op een gelijkaardige manier doorlopen. In Deinze-‐Zulte is de registratie de verantwoordelijkheid van de klachtencoördinator. In Schelde-‐Leie is dit in handen van de verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht. De klachtencoördinator wordt ten laatste de eerstvolgende werkdag op de hoogte gebracht van de klacht door het personeelslid dat kennis heeft genomen van de klacht. Vervolgens kent de klachtencoördinator de klacht een uniek registratienummer toe. Dit nummer bestaat uit het nummer van de zone, het jaartal en het inschrijvingsnummer. In de LoWa-‐zone en de politiezone Aalter-‐Knesselare neemt de dienst Intern Toezicht de registratie voor zijn rekening. De nummering van de klacht is als volgt: •
nummer van de politiezone
•
jaartal
•
inschrijvingsnummer
•
volgnummer van het stuk
De klacht wordt in de eerste plaats geregistreerd in de databank van het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten. Afhankelijk van de politiezone wordt de registratie voltooid ofwel na iedere klacht ofwel maandelijks. Uit de gesprekken blijkt dat deze registratie vrij omslachtig is. Een tweede plaats van registratie is de eigen databank. Niet elke politiezone beschikt over een online databank. Toch wordt bij iedere zone een inventaris bijgehouden met de klachten van ieder werkjaar. Op die manier wordt een overzicht geboden van de ontvangen klachten. In de politiezone Deinze-‐Zulte bestaat deze inventaris uit de volgende gegevens: •
Nummer 54
•
Datum
•
Klager
•
Wat
•
Betrokkenen
•
Beheersfiche
De overige onderzochte politiediensten hanteren een gelijkaardige inventaris. 5. Onderzoeken Het onderzoek van de klacht start op de dag dat de klacht bij de verantwoordelijke aankomt. De verantwoordelijke DIT zal de dag zelf het betrokken personeelslid oproepen voor een verhoor. Vervolgens wordt de klager gecontacteerd om op gesprek te komen. Afhankelijk van de politiezone doen er zich verschillende situaties voor. Eerst bespreken we de situatie in PZ Deinze-‐Zulte. Na de registratie stuurt de klachtencoördinator de klacht, afhankelijk van de aard van de feiten, door naar ofwel de dienst Intern Toezicht ofwel naar het diensthoofd van het betrokken personeelslid. Bij gerechtelijke of zware feiten zal het DIT geraadpleegd worden. In alle andere gevallen wordt het dossier verzonden naar het diensthoofd. In politiezone Vlaamse Ardennen is er geen klachtencoördinator en daar zal de verantwoordelijke dienst Intern Toezicht de klacht onderzoeken indien het onderzoek beperkt is. Is er een vermoeden dat het onderzoek omvangrijk is dan wordt het dossier doorgezonden naar het diensthoofd van het betrokken personeelslid. In de LoWa-‐zone en de zone Aalter-‐Knesselare is de korpschef de klachtencoördinator en deze zal een titularis van het klachtdossier aanstellen. Om de objectiviteit niet te schenden wordt bij een klacht tegen een personeelslid van de LoWa-‐zone de verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht aangesteld. Op die manier is er geen inmenging, daar deze tot de politiezone Aalter-‐Knesselare behoort. Dit principe geldt in beide richtingen.
55
6. Afhandelen In de politiezone Deinze-‐Zulte en Schelde-‐Leie is het doel van de afhandeling van de klacht: “bereiken dat het onderzoek objectief en procesmatig correct wordt gevoerd en dat de klacht is afgehandeld”. Na ontvangst van het onderzoeksrapport gaat de klachtencoördinator na of het onderzoek objectief en procesmatig werd gevoerd. De klachtencoördinator heeft vervolgens de mogelijkheid bijkomend onderzoek te vragen en de klacht te heroriënteren. Na goedkeuring wordt het rapport overhandigd aan de korpschef die het advies beoordeelt. De korpschef beschikt over dezelfde mogelijkheden als de klachtencoördinator. Indien nodig kan de korpschef onmiddellijk een maatregel uitvaardigen om een soortgelijke situatie te voorkomen. De betrokken partijen worden op de hoogte gebracht van het advies. De eindbeslissing van de klacht kan verschillende vormen aannemen. Ten eerste kan de klacht zonder gevolg geklasseerd worden. Ten tweede kan een individuele maatregel getroffen worden tegen het betrokken personeelslid. Ten derde kan een afsprakennota aan het persoonlijk dossier van het betrokken personeelslid toegevoegd worden. Ten vierde kan een vooronderzoek in het raam van de tuchtprocedure opgestart worden. Ten vijfde kan de organisatie bijgestuurd worden. Nadat de eindbeslissing is genomen brengt de klachtencoördinator de dienst Intern Toezicht en het betrokken diensthoofd op de hoogte van het resultaat. De klager ontvangt binnen de zeven dagen na het afsluiten van het onderzoek het resultaat. Het is aan het diensthoofd om het betrokken personeelslid, alsook binnen de zeven dagen, in te lichten. De verwerkte klachten worden door de dienst Intern Toezicht door middel van de KLFP (Klachtenfiche B Fiche plaintes) databank overgemaakt aan het Comité P en de Algemene Inspectie. Het tijdstip van indienen varieert per politiezone. In Deinze-‐Zulte wordt dit maandelijks ingegeven daar zij slechts een tiental klachten per jaar afhandelen. De politiezone Aalter-‐Knesselare en de LoWa-‐zone zullen de registratie voltooien na elke klacht. Verder wordt ieder afgehandeld dossier voor 10 jaar gearchiveerd.
56
7. Analyseren De korpschef kan initiatieven nemen om de werking van de organisatie bij te sturen en/of te verbeteren. Uit de gesprekken blijkt dat de klachten veelal tegen personen zijn waardoor de klacht op organisatorisch vlak zonder gevolg blijft. Het betrokken personeelslid zal bij een terechte klacht een maatregel ondergaan maar de organisatie geeft verder geen gevolg aan de situatie. Een mogelijke maatregel is het personeelslid te onderwerpen aan een opleiding. “We krijgen toch meer te weten over het personeel. We zien welke mensen een bijkomende opleiding nodig hebben.” (Cornelissen, 09/07/2012) “Als het een fout is van een personeelslid gaan we die op de goede weg zetten. Het is niet omdat de klacht gegrond is dat je direct een tuchtstraf moet opleggen.” (Bogaert, 21/06/2012) De klachten worden maandelijks op het politiecollege gebracht. Daar wordt echter weinig gevolg gegeven aan deze klachten. Het gaat louter om een vermelding. In slechts één van de onderzochte politiediensten zijn er omtrent klachten overlegmomenten met omliggende politiezones. In deze zone is er overleg met de omliggende zones, o.a. om de procedure voor te leggen en eventueel bij te sturen waar nodig. Verder worden op deze overlegmomenten veel voorkomende klachten besproken naar maatregelen en organisatie. Binnen de gerechtelijke arrondissementen zijn er wel contacten maar de klachtonderwerpen of de gevolgen daarvan zijn daar geen items. Dit is ook niet zo bij de politiezone Vlaamse Ardennen, alwaar op een aantal lijnen wordt samengewerkt. Mogelijke oorzaak hiervan is dat Vlaamse Ardennen de grootste politiedienst van het gerechtelijk arrondissement is. De politiezone Schelde-‐Leie en politiezone Deinze-‐Zulte hebben wel een overlegmoment gehad in verband met de procedure van klachtenbehandeling, maar sindsdien is er geen overleg meer geweest om dit te evalueren of problemen te bespreken. Binnen politiezone Schelde-‐Leie is het nog te vroeg om de werking te analyseren aan de hand van binnengekomen klachten. De nieuwe procedure is nog maar pas in werking getreden. Toch wordt deze door beide diensten van de zorgregio als positief gezien. 57
“De manier waarop we nu zijn beginnen werken vermoeden we dat er nu wel organisatorisch verbeteringen kunnen gevonden worden, wat voorheen niet zo was.” (Bogaert, 21/06/2012) “Door de procedure heb ik de indruk dat alles beter verloopt, dat de klacht vlugger afgehandeld wordt en dat de burger vlugger resultaat heeft” (Vermeiren, 25/06/2012).
58
DEEL 4 DISCUSSIE EN CONCLUSIE 1. Definitie 1.1 Algemeen Uit de literatuur blijkt dat een goede definitie van de term ‘klacht’ een noodzaak is om te komen tot een adequate klachtenbehandeling. Het neerschrijven van een definitie maakt het voor de organisatie eenvoudiger om een klacht te herkennen. De gehanteerde definitie in de politiezones uit de zorgregio geeft een beter beeld van wat de dienst onder een klacht verstaat. De rondzendbrief CP3 geeft een aantal definities mee die binnen het AIG en het Comité P gehanteerd worden maar legt deze niet op aan de verschillende diensten van Intern Toezicht. Toch lijkt het raadzaam deze definitie door te trekken naar de lokale politie om op die manier een beter beeld te krijgen van het aantal klachten, zowel bij het Vast Comité P als bij de DIT. Alsook kan op zoek gegaan worden naar eventuele hiaten in de procedures. Indien verschillende definities gebruikt worden bij het Comité P en bij de DIT komt men mogelijks tot verschillende vaststellingen en komt men niet tot een correcte registratie. 1.2 Anonieme klachten In het empirische luik kwam naar voor dat enkele van de onderzochte politiezones die in het bezit zijn van een definitie, ook anonieme klachten behandelen. Het al dan niet aanvaarden en onderzoeken van anonieme klachten is afhankelijk van het proces van klachtenbehandeling. Als het doel is een schuldige aan te wijzen dan kunnen anonieme klachten niet aanvaard worden. Heeft men echter de intentie proactief op zoek te gaan naar potentiële problemen binnen de organisatie dan kunnen anonieme klachten zeer behulpzaam zijn en moeten ze opgenomen worden in het proces (Walker, 2005). Anonieme klachten zijn moeilijker te onderzoeken maar toch moet een organisatie in de mogelijkheid zijn er op te reageren (Lewis, 1999). Voor klagers kan het de klaagdrempel verlagen. Toch moet dit genuanceerd worden. De anonieme klacht dient te bestaan uit duidelijk omschrijfbare informatie. Zoals uit de gesprekken blijkt is het niet mogelijk een klacht te onderzoeken die gebaseerd is op vage informatie. De politie kan immers geen contact meer opnemen met de klager om verdere informatie te bekomen. Daarnaast kan het resultaat van 59
het onderzoek niet aan de klager gemeld worden. De klacht moet eenvoudig te onderzoeken zijn en van belang zijn (Lewis, 1999). Indien aan deze voorwaarden voldaan is lijkt het aangewezen ook anonieme klachten te behandelen. De aspecten die politiezone Deinze-‐ Zulte hanteert lijken ons dan ook goede waarden om anonieme klachten te behandelen: de zwaarwichtigheid, de gegrondheid en de opportuniteit. 1.3 Mondelinge klachten Bij het indienen van klachten is het eerste contact van vooraanstaand belang. Daar kan zich echter reeds een probleem voordoen. Dat eerste contact is namelijk vaak met een politie-‐ inspecteur of wijkagent ter plaatse. Deze verwijst door naar ofwel de dienst Intern Toezicht ofwel naar het Comité P. Uit de gesprekken blijkt dat er nog te snel wordt doorverwezen naar het Comité P. De jaarverslagen van het Comité P bevestigen dit. De burger voelt zich in dat geval snel afgewimpeld waardoor het moeilijker wordt om de relatie te herstellen. Om dit eerste contact te verbeteren is het noodzakelijk dat de personeelsleden op de hoogte zijn van het klachtenbeheer binnen de organisatie. Dit kan door tijdens dienstvergaderingen of overlegmomenten het personeel er op te wijzen dat de klagende burger steeds kan worden doorverwezen naar de eigen dienst Intern Toezicht, alwaar de klacht behandeld zal worden. Daarbij kunnen de gegevens van de dienst direct worden doorgegeven. Op die manier wordt de klaagdrempel verlaagd en wordt niet steeds doorverwezen naar het Comité P. 2. Klachtenmanagement Het stappenplan dat gehanteerd wordt binnen de lokale politiediensten is vrij gelijklopend met de stappen die terug te vinden zijn in de literatuur. Vier van de vijf politiezones waren reeds in het bezit van een stappenplan alvorens de rondzendbrief CP3 deze stappen voorstelde. Toch zijn er nog verschillen op te merken. De CP3 werkt heel concreet wat betreft termijnen. Daarnaast is er een opmerkelijk verschil wat de aanwezigheid van een klachtencoördinator betreft. Niet elke dienst heeft een klachtencoördinator. In de politiezone Deinze-‐Zulte is dit een verantwoordelijke van het secretariaat, terwijl in de LoWa-‐zone de korpschef aangesteld is als klachtencoördinator. In de Vlaamse Ardennen is 60
geen klachtencoördinator aanwezig. Het aantal klachten van de onderzochte politiediensten loopt niet in die mate uiteen dat dit het verschil kan verklaren. Een klachtencoördinator is wenselijk om de onpartijdigheid en objectiviteit te bewaren. Op die manier kan de dienst Intern Toezicht toch nog het vooronderzoek leiden zonder dat daarbij de objectiviteit geschonden wordt. De aanstelling van een korpschef als coördinator zorgt ervoor dat hij/zij steeds op de hoogte is van de binnengekomen klachten en de gevolgen die hieraan worden gegeven. Op die manier behoudt hij/zij een beter overzicht over de werking van de politiedienst. In kleinere politiezones wordt de DIT nogal vaak als tweede functie opgenomen. Zoals uit de onderzoeken
blijkt
varieert
dit
van
de
verantwoordelijke
beleid
tot
personeelsverantwoordelijke. Deze laatste komt mogelijks in contact met vragen omtrent personeel waarbij het niet steeds duidelijk is of het al dan niet gaat om een klacht. Een oplossing voor dit probleem kan het opzetten van een gemeenschappelijke dienst Intern Toezicht tussen verschillende nabijgelegen politiezones zijn. Dit geeft een meerwaarde voor de politiediensten: niet enkel is de dienst professioneler uitgebouwd, ook het aantal klachten stijgt. De verantwoordelijke DIT kan zich op die manier beter concentreren op louter de taken van het intern toezicht. Op die manier blijven de kleinere zones bestaan maar is men toch in staat een kwaliteitsvolle dienstverlening te garanderen. De samenwerking tussen de politiezones vereist uiteraard een goede samenwerking tussen de korpschefs van die zones. Een laatste pluspunt van deze samenwerking is de objectiviteit die bewaard blijft indien onderzoeken gevoerd moeten worden door de verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht. Het stimuleren van klachten is een deel van het proces dat bij de politiediensten het minst ver gevorderd is. Deze stap wordt dan ook niet vermeld in het stroomdiagram. Kandampully (2012) concludeert dat het merendeel van de ontevreden klanten de organisatie verlaat zonder een klacht in te dienen. Bij een publieke organisatie zoals de lokale politie is de klant echter niet in de mogelijkheid de organisatie te verlaten. Daarenboven bevindt de politie zich vaak in situaties waar de gemoederen hoog kunnen oplopen. De ontevredenheid ontstaat vaak uit het gevoel onrechtvaardig behandeld te zijn. Uit gesprekken blijkt dat veel voorkomende klachten klachten zijn wegens een vermoeden van partijdigheid van de 61
betrokken inspecteur. Daarnaast ontvangt men vaker klachten over het onheus behandeld worden. Toch moet de organisatie openstaan voor klachten om de werking continue te verbeteren. Wat de termijnen van afhandeling betreft zijn er volgens de regels (indien vastgelegd) maar weinig verschillen maar is de perceptie hieromtrent wel verschillend. Daar waar de ene politiedienst dit zo snel mogelijk tracht af te handelen is het bij de andere politiedienst afhankelijk van de af-‐ en aanwezigheid van bepaalde personen. Toch blijkt dat de politiezones correcte klachtenafhandeling opportuun achten. 3. Ontvangst De wijze waarop de klacht ontvangen wordt is een belangrijke schakel in het proces van klachtenbehandeling. Het is het eerste contact dat de klager heeft met de organisatie. Bij het ontvangen van klachten moet er onmiddellijk gereageerd worden. Wanneer men tijdens een interventie of naar aanleiding van een verkeersovertreding een klacht wenst in te dienen wordt de burger doorverwezen door de politieambtenaar ter plaatse. De politieambtenaren geven aan dat een klacht kan ingediend worden bij het DIT van de politiedienst van de plaats waar de feiten zich hebben voorgedaan of bij het Comité P. Het is dan ook aangewezen dat de inspecteurs op de hoogte zijn van de mogelijkheden van klachtenbehandeling. Een zekere kennis van het klachtenbehandelingsproces is vereist. De verschillende diensten geven aan de inspecteurs op de hoogte te houden van het proces door middel van een nota. Politiezone Deinze-‐Zulte beschikt over een document dat verspreid wordt via het intranet. Verder worden geen stappen ondernomen om het omgaan met klachten te verbeteren. Uit de jaarverslagen van het Comité P (2010) blijkt dat al te vaak wordt doorverwezen naar het Comité P, terwijl een rechtstreekse raadpleging van de dienst Intern Toezicht de afhandeling van de klacht versnelt. Dit is dan ook een belangrijk werkpunt. Om de latere stappen in de procedure te vergemakkelijken kan men gebruik maken van een klachtenformulier waarbij de noodzakelijke gegevens ingevuld worden. Als voorbeeld wordt het klachtenformulier van de politiezone Deinze-‐Zulte gehanteerd. Dit bevat de volgende gegevens: kenmerk dossier, klager, betrokken personeelslid, omschrijving klacht, 62
briefwisseling, gegeven gevolg (strafrechtelijk/tuchtrechtelijk), verbeteringsvoorstel, nummer beheersfiche, feitencode, gevolgcode. Door gebruik te maken van dit formulier verloopt de klachtenbehandeling gelijkvormiger en efficiënter. Met dit formulier krijgt men snel een zicht op de klacht. 3.1 Toegankelijkheid De toegankelijkheid is de eerste belangrijke stap in het proces van klachtenbehandeling. Momenteel bestaan er voldoende middelen om de klacht over te brengen naar een organisatie. Toch is het niet steeds eenvoudig vast te stellen waar de klacht precies terecht moet komen. Ook niet elke dienst staat open voor een verlaagde klaagdrempel. Uit de gesprekken blijkt dat een groot deel van de klachten neergeschreven wordt uit frustratie mede door het feit dat, via het Comité P, te gemakkelijk een klacht kan ingediend worden. Het Comité P stelt namelijk op hun website online de mogelijkheid een klacht in te dienen. Een deel van de klachten dat het Comité P ontvangt zijn bestemd voor de Dienst Intern Toezicht of worden onderzocht door het Intern Toezicht. De weg die daarvoor afgelegd wordt vertraagt het gehele proces. Het zou daarom eenvoudiger zijn mocht de burger de weg naar het klachtenbehandelingssysteem van de lokale politie gemakkelijker vinden. De lokale politiedienst staat zelf in voor de verspreiding van die informatie. Het vereenvoudigen van het ontvangen van klachten kan door het aanleggen van een brochure. Dit kunnen algemene brochures zijn van het Vast Comité van Toezicht met daarin de vermelding hoe de burger klacht kan indienen. Ook kan de politiedienst een eigen brochure aanmaken met daarin de vermelding dat de burger rechtstreeks bij de dienst Intern Toezicht terecht kan. Een andere mogelijkheid is het aanbieden van informatie met behulp van de wijkinspecteurs. Deze brochures kunnen algemene informatie bevatten maar daarnaast ook een rubriek over het klachtenmanagement. Op die manier weet de burger dat hij of zij bij een ontevredenheid steeds terecht kan bij de wijkinspecteur en vervolgens zijn of haar klacht kan richten tot de bevoegde persoon. Op die manier wordt snel ingespeeld op de klacht zonder al te veel omwegen.
63
Een tweede mogelijkheid is de elektronische toegang aan te passen. Naar analogie met de police-‐on-‐web-‐applicatie (http://www.policeonweb.belgium.be) kunnen de politiediensten het systeem naar klachten tegen de politie doortrekken. Uit de gesprekken blijkt echter dat hierbij de klachtendrempel te laag komt te liggen. Op die manier ontstaan nog te veel klachten uit frustratie, klachten waar de burger de dag nadien spijt van kan hebben. Toch kan de politiedienst zich aanpassen door op hun eigen website een link te plaatsen naar de verantwoordelijke klachtencoördinator. Daar meestal gevraagd wordt een schriftelijke bevestiging te sturen opteert men hier best voor een (e-‐mail)adres. Een derde mogelijkheid is het aanbieden van een meldingsformulier. Dit meldingsformulier kan door de burger op een eenvoudige manier worden ingevuld. Op die manier is de klacht direct schriftelijk bevestigd en bevat de klacht alle informatie die de klachtencoördinator en de klachtenbehandelaar nodig heeft. Dit meldingsformulier kan toegevoegd worden aan de brochure. De PZ Schelde-‐Leie beschikt over een dergelijk meldingsformulier op zijn website. Hieraan kan toegevoegd worden dat hier ook klachten kunnen gemeld worden. Dit meldingsformulier komt rechtstreeks terecht bij de klachtencoördinator of bij de Dienst Intern Toezicht. Het lijkt ons aangewezen de ontvangst van klachten te vereenvoudigen met bijzondere aandacht voor de evaluatie van de eigen klachtenprocedure om na te gaan of de dienst effectief bereikbaar is voor klachten. Toch moet de opmerking gemaakt worden dat indien de klaagdrempel verlaagd wordt men rekening moet houden met een stijging van het aantal klachten. Dit heeft tot gevolg dat er extra energie zal moeten gestopt worden in de verwerking ervan. De kwaliteit van de klachtenbehandeling mag niet dalen bij een stijging van het aantal klachten. De termijnen die vooropgesteld zijn dienen gerespecteerd te worden. 3.2 Medewerkers Uit het onderzoek blijkt dat de onthaalpunten van de verschillende politiediensten wel op de hoogte zijn van het bestaan van de procedure van klachtenbehandeling maar de kennis is eerder beperkt. Het lijkt ons daarom aangewezen een stroomdiagram van de 64
klachtenbehandeling in het onthaalpunt aanwezig te hebben. Daarenboven kan een checklist opgemaakt worden om, bij een melding van een klacht, een correcte en gelijkvormige ontvangst te garanderen. Het eerste contact met de klager is namelijk van groot belang. Wanneer wordt doorverwezen naar de verantwoordelijke DIT maar deze niet aanwezig is voelt de burger zich afgewimpeld. De medewerker van het onthaal kan in die gevallen aan de hand van de checklist de informatie opnemen. De verantwoordelijke DIT kan vervolgens de klager contacteren. Er wordt ook geen opleiding voorzien. De frontlinemedewerkers komen het eerst in contact en hebben een cruciale functie met betrekking tot de loyaliteit van de klant. Naast de checklist en het stroomdiagram kan men door middel van een studiedag of opleiding de medewerker leren omgaan met klachten. 3.3 Ontvangstmelding De ontvangstmelding is een eerste toenadering van de organisatie naar de klagende burger toe. Door deze zo snel mogelijk te verzenden krijgt de klager alvast het gevoel dat zijn klacht ernstig genomen wordt en onderzocht wordt. Politiezone Vlaamse Ardennen maakt hiervan geen gebruik. Indien echter blijkt dat het onderzoek langer zal aanslepen wordt de klager hiervan op de hoogte gebracht. Als in eerste instantie blijkt dat men het onderzoek snel kan afronden, wordt de klager enkel gecontacteerd met het resultaat van het onderzoek. Uit de literatuur blijkt echter dat een ontvangstmelding zo snel mogelijk dient verzonden te worden. De termijn die gehanteerd wordt in politiezone Schelde-‐Leie en Deinze-‐Zulte is optimaal. De ontvangstmelding wordt ten laatste een dag na ontvangst verzonden. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van een standaardbrief. Toch blijkt dat de verantwoordelijken of de klachtencoördinator hier geen gebruik van maken. Dit wegens het lage aantal klachten per jaar. Indien het onderzoeken van de klacht langer duurt dan gepland dient de klachtencoördinator de klacht op te volgen en indien nodig de klager hiervan op de hoogte te brengen. Bij klachten die binnen de termijn van 1 maand zijn afgehandeld zal de klager enkel een ontvangstmelding en een eindbeslissing ontvangen. Is het echter zo dat na een maand het onderzoek nog steeds lopende is, dan wordt de klager hiervan op de hoogte gebracht. Alle onderzochte politiediensten respecteren deze maatregel. Enkel de LoWa-‐zone 65
en Aalter-‐Knesselare konden hier geen antwoord op geven daar een dergelijke situatie nog niet is voorgevallen. 4. Registreren Een eerste aspect is bepalen wie de klacht registreert. Binnen de politiezones staat niet vast wie de klacht registreert. Dit varieert tussen de klachtencoördinator en de verantwoordelijke dienst Intern Toezicht. Om de objectiviteit en de onpartijdigheid te bewaren is het belangrijk dat de persoon die de klacht ontvangt en registreert verschillend is van diegene die de klacht onderzoekt. Dit is niet steeds het geval. In kleinere politiezones waar het aantal klachten miniem is, is er niet steeds een aparte klachtencoördinator. Het komt dan meer dan eens voor dat deze functies samenvallen. Om te komen tot een adequate analyse van de klachten is het vooreerst van belang dat de organisatie alle klachten correct worden verzameld. Om dit te bekomen kan het hanteren van standaard-‐klachtenformulieren een hulpmiddel zijn (Roomer & Van Tilborgh, 2001). Uit de gesprekken blijkt dat niet alle onderzochte politiezones een standaardformulier hanteren. Dit formulier bevat de noodzakelijke informatie en zorgt ervoor dat alle gegevens verzameld worden, onafhankelijk van het feit wie het formulier invult. De geregistreerde klacht wordt voorzien van een dossiernummer. De registratie van de klachten wordt bijgehouden bij de politiediensten onder de vorm van een Excel-‐bestand of een papieren versie. Dit bestand bevat de volgende gegevens: datum, klager, wat, betrokkenen en beheersfiche. Een mogelijkheid is om dit bestand uit te breiden, bijvoorbeeld door het gevolg van de klacht te vermelden. Een goede registratie zorgt voor een consequente afhandeling. Daarnaast is een degelijke registratie vereist indien men wenst over te gaan tot het analyseren van de klachten. Naast de registratie in de eigen politiedienst dienen de klachten geregistreerd te worden aan het Comité P. Dit gebeurt door middel van het elektronisch informatiesysteem KLFP. Deze databank geeft aan het Comité P de mogelijkheid hun toezicht op de politiediensten uit te
66
breiden. Uit de gesprekken blijkt echter dat dit nogal een omslachtige manier van werken is wegens de verouderde status van de databank. 5. Onderzoeken In het onderzoek wordt op zoek gegaan naar de mogelijke oorzaken, het soort klacht en voornamelijk de gegrondheid. Daarnaast worden eventuele opgemaakte proces-‐verbalen opgevraagd. Deze worden toegevoegd aan het dossier. Afhankelijk van de ernst van de feiten is het onderzoek in handen van het diensthoofd van het betrokken personeelslid of de verantwoordelijke van de dienst Intern Toezicht. De rondzendbrief CP3 betreffende organisatiebeheersing legt meer en meer de nadruk op het lijnmanagement. Er wordt dan ook geopteerd het onderzoek uit te besteden aan het diensthoofd om de onafhankelijkheid en de onpartijdigheid te bewaren. Deze stap van het klachtenbehandelingsproces wordt in mindere mate behandeld in deze masterproef en hier wordt dan ook niet dieper op ingegaan. 6. Afhandelen De fase van de klachtenafhandeling heeft een grote invloed op de klantentrouwheid. De klager wordt, binnen de correcte termijnen, op de hoogte gebracht van het resultaat van het onderzoek. Een opmerking vanuit één van de politiezones was de nood aan een codex met afgebakende gevolgen die aan de courantste klachten kunnen gegeven worden. Op die manier wordt ingegaan tegen de willekeur die bij bepaalde onderzoeken aanwezig is. De uniformiteit waarmee klachten worden behandeld zou met deze codex kunnen doorgetrokken worden. 7. Analyseren Een klacht moet gezien worden als een mogelijkheid om de organisatie te verbeteren, om daar bij te sturen waar de verwachtingen van de klant niet overeen komen met de prestaties van de organisatie. Het stroomdiagram en het proces van Deinze-‐Zulte en Schelde-‐Leie geeft 67
de mogelijkheden van het analyseren van klachten wel aan maar daar wordt verder niet dieper op ingegaan. Ook in de andere politiezones wordt op deze stap niet ingegaan. De analyse is de laatste stap die vaak vergeten wordt. Toch is het een heel belangrijke stap om te komen tot een adequaat klachtenmanagement. Binnen de verschillende politiezones zien we dat deze stap nog niet volledig is ingeburgerd. De klachten worden wel doorgestuurd naar het politiecollege maar meer dan een vermelding krijgen deze daar niet. Toch worden er stappen ondernomen om problemen in de toekomst te vermijden. Het meest vernoemde voordeel van de klachtenbehandeling is volgens de verantwoordelijken de opvolging van de personeelsleden. De verantwoordelijken zijn in de mogelijkheid de klachten te hanteren als hulpmiddel en kunnen daar waar nodig bijsturen om de functionering te optimaliseren. Dit door middel van opleiding naar communicatie of handelingen toe. De oorzaak hiervan is dat het merendeel van de klachten ook handelt over personeelslid. Het is eerder zeldzaam dat de politiedienst een klacht tegen de werking van de processen indient. Toch moet de dienst zich hier niet blind op staren. Klachten tegen personeelsleden kunnen ook gevolgen hebben voor de processen. Een degelijke analyse van de klachten is dan ook een pluspunt. In deze analyse kan plaats zijn voor een overlegmoment met andere politiezones.
68
ALGEMEEN BESLUIT In dit algemeen besluit wordt getracht een antwoord te formuleren op de gestelde onderzoeksvragen. De structuur van de politie is ingedeeld in de federale en de lokale politie. Er zijn verschillende instanties die toezien op de werking van de politiediensten. Het intern toezicht wordt georganiseerd door de Algemene Inspectie van de federale politie en van de lokale politie enerzijds en de DIT van de politie anderzijds. Het extern toezicht valt onder de verantwoordelijkheid van het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten dat tracht bij te dragen tot een goede werking van een democratische, integere en gemeenschapsgerichte politie. Deze verschillende instanties maken het er voor de burger niet eenvoudiger op. De klagende burger mag niet het slachtoffer zijn van de complexiteit van de verschillende instanties. Door lang op zoek te moeten gaan naar de juiste plaats waar hij of zij met zijn of haar klacht terecht kan wordt de klager mogelijks nog meer ontevreden. Het is daarom raadzaam om aan de burger een duidelijk signaal te geven waar hij met deze ontevredenheid heen kan. Wegens het ontbreken van een duidelijke afgebakende procedure omtrent klachtenbehandeling kwam de rondzendbrief CP3 tot stand. Deze schrijft verschillende
stappen
van
klachtenbehandeling
voor,
in
het
kader
van
organisatiebeheersing. De kwaliteitsgedachte die de publieke sector heeft overgenomen van de private sector heeft ook invloed op de klant die zijn verwachtingen hieraan aanpast. Wanneer de dienstverlening niet aan deze verwachtingen voldoet ontstaat ontevredenheid al dan niet gevolgd door klachten. Het is voor een organisatie belangrijk om op een gestructureerde wijze om te gaan met klachten. Klachtenmanagement is meer dan alleen klachtenbehandeling. Het is belangrijk om klachten op te vangen en te verwerken. Klachten leiden namelijk tot continue verbetering. Een organisatie moet immers leren uit de klachten. Met de introductie van het klachtenmanagement bouwt men aan een klantgerichte organisatie.
69
Een efficiënt klachtenmanagement start met een duidelijk afgebakende klachtenprocedure die de dienstverlening versterkt. Dit kan bereikt worden door verscheidende taken te voltooien. Direct klachtenmanagement wijst op de taken die direct gerelateerd zijn aan de individuele situatie met als doel de ontevredenheid van de klant te verhelpen. De eerste stap is het stimuleren van klachten. Dit kan door kanalen op te zetten en kenbaar te maken waarlangs de burger klachten kan uiten. Daarenboven dient de organisatie te beschikken over een duidelijk afgebakende definitie. Het moet duidelijk zijn waarover geklaagd kan worden, hoe geklaagd kan worden en wat de gevolgen zijn. De tweede stap is het aanvaarden van klachten door middel van het aanleggen van informatie en documentatie over het indienen van klachten en het proces eromheen. Een derde stap is het verwerken van de klacht: de juiste registratie van de relevante gegevens, formele beoordeling van de klacht, de onderzoeksdaden en de inhoudelijke beoordeling. De vierde stap omvat het antwoord van de organisatie aan de klager. De afhandeling is pas doorlopen wanneer een kwaliteitstoetsing wordt afgenomen van de beoordeling van de klacht. Een vijfde stap is de rapportering van de klachten. Indirect klachtenmanagement heeft betrekking op taken waarbij de klant niet betrokken is en heeft als doel de algemene kwaliteit van de organisatie te verbeteren met behulp van klachtenanalyse. Ook binnen de politie is de aanwezigheid van een klachtenbehandeling opportuun. Om te komen tot een adequate klachtenbehandeling is een goede definitie van de term klacht noodzakelijk. Zo kan een organisatie een klacht beter herkennen. De definitie vanuit de rondzendbrief kunnen o.i. ook doorgetrokken worden naar de lokale politie om een beter beeld te krijgen van het aantal ontvangen klachten en om hiaten in de procedures te kunnen opsporen. Momenteel is deze definitie nog niet overal van kracht. Een aantal van de onderzochte politiezones behandelen ook anonieme klachten die enerzijds de klaagdrempel verlagen maar anderzijds moeten deze duidelijk omschrijfbare informatie bevatten. Bij anonieme klachten kan geen bijkomende informatie verkregen worden. De aspecten die politiezone Deinze-‐Zulte hanteert lijken ons dan ook goede waarden om anonieme klachten te behandelen: de zwaarwichtigheid, de gegrondheid en de opportuniteit.
70
Het stappenplan in verband met klachtenbehandeling dat gehanteerd wordt binnen de lokale politiediensten is vrij gelijklopend met de stappen die terug te vinden zijn in de literatuur. Toch beschikt niet elke politiezone over een dergelijke procedure. Alsook de aanwezigheid van een klachtencoördinator is wenselijk om de objectiviteit en de onpartijdigheid te bewaren. In kleine politiezones kan de korpschef de taak van coördinator op zich nemen daar hij nog beschikt over een goed overzicht op de werking van politiedienst. Daar de invulling van de dienst Intern Toezicht per politiezone vrij te bepalen is is er een variatie tussen de onderzochte diensten merkbaar. In een minderheid van de onderzochte politiezones is de DIT een afzonderlijke dienst. Voor kleinere zones lijkt het ons dan ook aangewezen een samenwerking op het vlak van intern toezicht tussen nabijgelegen politiezones te bekomen. Op die manier wordt een professionelere en completere dienst uitgebouwd. De klaagdrempel verlagen is een methode die kan gehanteerd worden om klachten te stimuleren. Bij de onderzochte politiezones wordt hierin echter weinig geïnvesteerd. Er wordt relatief weinig actie ondernomen om zich open te stellen via internet of aan de hand van brochures. Bij een ontevredenheid van de burger is het eerste contact met een personeelslid van de politie van cruciaal belang. Vaak wordt te snel doorverwezen naar het Comité P hoewel de klacht behandeld kan worden binnen de eigen dienst. Dit heeft tot gevolg dat de klacht een langere weg aflegt. Belangrijk hierbij is dat medewerkers notie hebben van klachtenbeheer binnen de organisatie. De verschillende diensten geven aan de personeelsleden op de hoogte te houden door middel van een nota. Toch blijkt dit niet steeds voldoende en kan hier meer aandacht aan besteed worden. De wijze waarop de klacht ontvangen wordt is een belangrijke schakel in het proces van de klachtenbehandeling. Bij dit eerste contact met de klager is het aangewezen dat de ambtenaren op de hoogte zijn van de mogelijkheden van de klachtenbehandeling. De toegankelijkheid is een belangrijk aspect binnen de klachtenbehandeling. Een burger weet niet altijd goed waar hij of zij een klacht kan indienen en ook niet elke dienst staat open voor een verlaagde klaagdrempel. Door de toegankelijkheid van de dienst Intern Toezicht te 71
verhogen kan de burger zich gemakkelijker wenden tot deze interne dienst. Op die manier gaat geen kostbare tijd verloren door de omweg die vaak gemaakt wordt via het Vast Comité van Toezicht. Deze toegankelijkheid kan verbeterd worden door brochures van het Comité P of van de eigen politiedienst aan te bieden. De informatie kan verspreid worden door de wijkinspecteurs. Een andere mogelijkheid is de elektronische toegang aan te passen naar analogie van police-‐on-‐web. Uit gesprekken blijkt dat hierbij de klaagdrempel te laag komt te liggen. Toch lijkt het ons aangewezen een eenvoudige link te maken naar de verantwoordelijke klachtencoördinator. Verder kan ook gebruik gemaakt worden van een meldingsformulier waar de burger de noodzakelijke informatie kan invullen. Uit het onderzoek blijkt dat er weinig stappen ondernomen worden om het aanbieden van klachten aan het onthaal efficiënter te laten verlopen. De personeelsleden hebben eerder een beperkte notie over het omgaan met klagende burgers. Ook dit is deels te wijten aan het lage aantal klachten. Een checklist kan opgemaakt worden om de werknemers een structuur aan te bieden die moet gevolgd worden. De aanwezigheid van een stroomdiagram van de klachtenprocedure lijkt aangewezen. Om de latere stappen in de procedure te vergemakkelijken kan men gebruik maken van een klachtenformulier waarbij de noodzakelijke gegevens ingevuld worden. Op die manier verloopt de klachtenbehandeling gelijkvormiger en efficiënter. Na het indienen van de klacht wordt zo snel mogelijk een ontvangstmelding verzonden. Daardoor krijgt de klager alvast het gevoel dat de klacht ernstig genomen en onderzocht wordt. Daarbij kan gebruik gemaakt worden van een standaardbrief. Indien de onderzoeken meer tijd in beslag nemen dan gepland dient een tussentijdse melding aan de klager overgemaakt te worden. Bij klachten die binnen de maand afgehandeld zijn zal de klager enkel een ontvangstmelding en een eindbeslissing ontvangen. Om de objectiviteit en de onpartijdigheid te bewaren is het belangrijk dat de persoon die de klacht ontvangt en registreert verschillend is van de persoon die de klacht onderzoekt. Verder is het noodzakelijk dat de organisatie alle klachten verzamelt. Het hanteren van een standaardformulier en een duidelijke definitie komt de registratie ten goede. Naast de registratie binnen de eigen politiedienst worden de klachten geregistreerd aan het Vast 72
Comité van Toezicht door middel van het elektronisch informatiesysteem KLFP waardoor deze hun toezicht op de politiediensten kunnen uitbreiden. Na het registreren wordt de klacht zorgvuldig onderzocht voor wat betreft oorzaak, soort, gegrondheid,… . Dit onderzoek is ofwel in handen van het diensthoofd van het betrokken personeelslid of van de dienst Intern Toezicht. De rondzendbrief CP3 legt meer en meer de nadruk op het lijnmanagement. Na het onderzoek worden de klager, het betrokken personeelslid, de korpschef en het Vast Comité van Toezicht op de hoogte gebracht van het resultaat van het onderzoek. De analyse van de klacht is de laatste stap doch wordt deze vaak vergeten hoewel deze essentieel is om te komen tot een adequaat klachtenmanagement. Bijsturingen op het vlak van de processen komen zelden voor. Daar de meeste klachten zich richten tegen personeelsleden kan een klachtenprocedure resulteren in een bijsturing van het betrokken personeelslid om de functionering te optimaliseren. Toch kan uit deze klachten en bijsturingen een analyse gemaakt worden met betrekking tot de processen. Een tussentijdse evaluatie van deze klachten en hun gevolg lijkt aangewezen. We concluderen wel dat de gerichte bijscholingen en bijsturingen van het personeel een positief gevolg is dat gegeven wordt aan de klachten. In een volgend punt bespreken we ook de beperkingen van dit onderzoek en een eerste aanzet voor volgend onderzoek. Bij het praktische deel van onze masterproef konden we ons enkel baseren op interviews en konden we geen klachtendossiers of registers inkijken wegens de bescherming van de privacy. Daardoor was het niet steeds eenvoudig een beeld te krijgen van de afhandeling van een dossier. In een volgend opzet kan een vergelijking gemaakt worden tussen landelijke en stedelijke politiezones. Daar kleine politiezones te kampen hebben met een lager aantal klachten enerzijds en een lagere personeelscapaciteit anderzijds dienen zij anders om te gaan met de klachtenbehandeling.
73
Bibliografie
Boeken en verzamelwerken Ahaus, K. & De Haan, E. (2010). Integraal Klachtenmanagement. Deventer: Kluwer. Armistead, C. (1994). The future of Services Management. London: Kogan Page Limited. Arnould, E., Price, L. & Zinkhan, G. (2004). Consumers. Boston: McGraw-‐Hill. Berkmoes, H., De Bolle, C., De Pauw, E., De Raedt, E., Goossens, F., Guillemin, M., Hutsebaut, F., Peperstraete, T., Ponsaers, P., Vande Walle, G., Van Laethem, W. (2008). Zakboekje Politiefunctie. Mechelen: Wolters Kluwer. Berry, L.L. & Parasuraman, A. (1991). A Marketing Services: Competing through quality. New York: Free Press. Boomsma, S. & Van Borrendam, A. (2003). Kwaliteit van dienstverlening. De integratie van dienstenmarketing, kwaliteit en management. Deventer: Kluwer. Bouckaert, G. & Thijs, N. (2003). Kwaliteit in de overheid. Een handboek voor kwaliteitsmanagement in de publieke sector op basis van een internationaal comparatieve studie. Gent: Academia Press. Braster, J.F.A. (2000). De kern van casestudy’s. Assen: Van Gorcum. Bruggeman, W., Van Branteghem, J.M., Van Nuffel, D., Delarue, D. & Bedoyan, V. (2007). Naar excellente politiezorg. Brussel: Politeia. Buytendijk, F. & Brinkhuis-‐Slaghuis, J. (2000). Balanced Scorecard: van meten naar managen. Deventer: Samsom.
74
Cuyvers, G. (2007). Zorgen voor kwaliteit. Handboek kwaliteitsontwikkeling voor non-‐profit organisaties. Leuven: Lannoo. Decorte, T. (2009). Methoden van criminologisch onderzoek: ontwerp en dataverzameling. Gent: Universiteit Gent. Fijnaut, C. , Goossens, F., De Ruyver, B. (1999). De reorganisatie van het politiewezen. Leuven: University press. Fijnaut, C.J.C.F., Muller, E.R., Rosenthal, U., van der Torre, E.J., (2007). Politie. Studies over haar werking en organisatie. Deventer: Kluwer. Lovelock, H. & Wirtz, J. (2006). Services marketing. People, technology, strategy. New Jersey: Pearson. Kandampully, J. (2012). Service management: the new paradigm in retailing. New York: Springer. Koteen, J. (1997). Strategic management in public and nonprofit organizations: managing public concerns in an era of limits. Westport: Praeger Publishers. Muntinga, M. (2009). Managementmodellen voor strategie en kwaliteit. Deventer: Kluwer. Oliver, R.L. (1997). Satisfaction: A behavioural perspective on the consumer. Boston: McGraw-‐Hill. Osborne, L. (2004). Resolving patient complaints: a step-‐by-‐step guide to effective service recovery. London: Jonas and Bartlett Publishers. Parasuraman, A. & Zeithaml, V. (2002). Understanding and improving service quality: A literature review and research agenda. In: Weitz, B. & Wensley, R. (Eds.). Handbook of marketing. London: Sage. 75
Roomer, J. & Van Tilborgh, C. (2001). Het beste uit Intern/Extern: de organisatie van communicatie. Alphen aan den Rijn: Samsom. Schellekens, W.M.L.C.M., van Beek, C.C., van Everdingen, J.J.E. (2001). Kwaliteitsmanagement in de gezondheidszorg. Diegem: Bohn Stafleu van Loghum. Schram, F. (2009). Klachtenbehandeling en -‐management bij de politie. Brussel: Politeia. Schulp, J.A. (2007). Operationeel management in de dienstverlening. Amsterdam: Pearson Education Benelux. Stauss, B. & Seidel, W. (2010) Complaint management. In Salvendy, G., Karkowski, W. (Eds). Introduction to service engineering. New Jersey: Wiley & Sons. Stauss, B. & Wolfgang, S. (2004). Complaint management: the heart of CRM. Cincinatti: Thompson/South-‐Western. Sugandhi, R.K. (2003). Customer Relationship Management. New Delhi: New Age International. Thomassen, J.P. ( 2007). De klantgerichte overheid. Deventer: Kluwer. Thomassen, J.P. (2002). Waardering door klanten. Klantenmanagement als fundament voor totale kwaliteit. Deventer: Kluwer. Van Aerschot, D. (2008). Optimale bedrijfsvoering bij de politie. Antwerpen: Maklu. Van Daele, D. & Bink, A. (2009). Intern en extern toezicht op de reguliere politie: de Algemene Inspectie van de federale politie en van de lokale politie en het Vast Comité van Toezicht op de politiediensten. In Schram, F. (Eds.). Klachtenbehandeling en –management bij de politie. Brussel: Politeia. 76
Van den Wyngaert, Chr. (2006). Strafrecht, strafprocesrecht en internationaal strafrecht in hoofdlijnen. Antwerpen-‐Apeldoorn: Maklu. Van den Wyngaert, Chr. (2010). Kennismaking met het strafprocesrecht. Antwerpen-‐ Apeldoorn: Maklu. Van der Heijden, M. K. (2005). Klachtenbehandeling door decentrale overheden. ’s Gravenhave: Reed Business Information. Van Looy, B., Gemmel, P. & Van Dierdonck, R. (2003). Services management: an integrated approach. London: Pitman. Van Ossel G., Stremersch S. and Gemmel P. (2003). Customer satisfaction and complaint management. In Van Looy, B., Gemmel, P. & Van Dierdonck, R. (Eds). Services Management. An integrated approach. Harlow: Prentice Hall. Vander Beken, T. & Carion, T. (1999). Een geïntegreerd anti-‐corruptiebeleid voor België: krachtlijnen en actoren. Antwerpen-‐Apeldoorn: Maklu. Verstraeten, R. (2007). Handboek strafvordering. Antwerpen-‐Apeldoorn: Maklu. Waardenburg, M. (2005). Klachtenmanagement en de rol van communicatie. Deventer: Kluwer. Waterbley, A. & Ketelers, C. (2002). Management. Antwerpen-‐Apeldoorn: Maklu. Yin, R.K. (2009). Case Study Research: design and methods. London: Sage Ltd. Ysebaert, C. & Asselberghs, L. (2008). Politiek zakboekje 2009. Mechelen: Wolters Kluwer. Zeithaml, V.A. & Bitner, M.J. (1996). Services Marketing. McGraw-‐Hill, New York. 77
Zouridis, S., Frissen, P.H.A., Gooren, W.A.J. & Zeef, P. (1995). Een openbaar bestuur: verslag van een onderzoek naar de implementatie van de Wet openbaarheid bestuur. Tilburg: s.n. Tijdschriftartikelen Andreassen, T.W. (1999). What drives customer loyalty with complaint resolution?. Journal of Service Research, 1, 324-‐332. Bell, S.J., Mengüç, B. & Stefani, S.L. (2004). When customers disappoint: a model of relational internal marketing and customer complaints. Journal of the Academy of Marketing Science, 32, 112-‐126. Beyens, K, Janssens, F., Ponsaers, P., Verhage, A. (2011). Justitie en politie: under control?. Orde van de Dag, 55, 108. Blodgett, J.G. & Anderson, R.D. (2000). A Bayesian network model of the consumer complaint process. Journal of Service Research, 2, 321-‐338. Boshoff, Ch. (1999). An instrument to measure satisfaction with transaction-‐specific service recovery. Journal of Service Research, 1 (3), 236-‐249. Boshoff, C. & Allen, J. (1999). The influence of selected antecedents on frontline staff’s perceptions of service recovery performance. International Journal of Service Industry Management, 11, 63-‐90. Bourdoux, G. & Van Goethem, E. (2008). Klachten laten het Comité P niet koud. Klachten-‐ en informatiebeheer bij het Vast Comité van Toezicht op politiediensten. Orde van de Dag, 41, 197-‐210.
78
Brennan, C.,& Douglas, A. (2002). Complaints procedures in local government: informing your customers. International journal of public sector management, 15, 3, 219-‐236. Cook, S. & Macaulay, S. (1997). Practical steps to empowered complaint management. Managing Service Quality, 7, 39-‐42. Davidow, M. & Dacin, P.A. (1997). Understanding and influencing consumer complaint behavior: improving organizational complaint management. Association in Consumer Research, 24, 450-‐456. Davis, M.M & Heineke, J. (1998). How disconfirmation, perception and actual waiting times impact customer satisfaction. International journal of service industry management, 9, 64-‐73. De Matos, C.A., Henrique, J.L., Rossi, C.A.V. (2007). Service Recovery Paradox: a meta-‐ analysis. Journal of Service Research, 10, 1, 60-‐77. Dieffenbach, T. (2009). New public management in public sector organizations: the dark sides of managerialistic enlightenment. Public Administration, 4, 892-‐209. Fornell, C. & Wernerfelt, B. (1988). A model for customer complaint management. Marketing science, 7 (3), 287-‐298. Gelbrich, K. (2010). A meta-‐analysis of organizational complaint handling and customer responses. Journal of Service Research, 4 (1), 24-‐33. Gustafsson, A. (2009). Customer satisfaction with service recovery. Journal of Business Research, 62, 1220-‐1222. Halstaed, D., Morash, E.A. & Ozment, J. (1996). Comparing objective service failures and subjective complaints: an investigation of domino and halo effects. Journal of Business Research, 36 (2), 107-‐115. 79
Hood, C. (1995). The “new public management” in the 1980’s: variations on a theme. Accounting, Organizations and Society, 2O, 93-‐109. Hubeau B. En Van Zutphen N. (2003). Klagen op de eerste en de tweede lijn: de Vlaamse ombudsdienst en de toepassing van het Vlaamse klachtendecreet. Vlaams Tijdschrift voor Overheidsmanagement, 8 (3), 20-‐25. James, O. (2007). Evaluating the expectations disconfirmation and excpectations anchoring approaches to citizen satisfaction with local public services. Journal of Public Administration Research and Theory, 19 (1), 107-‐123. Jonhston, R. & Mehra, S. (2002). Best-‐practice complaint management. Academy of Management Executive, 16 (4), 145-‐154. Larivet, S. & Brouard, F. (2010). Complaints are a firm’s best friend. Journal of Strategic Marketing, 18 (7) 537-‐551. Michel, S. (2001). Analyzing service failures and recoveries: a process approach. International Journal of Service Industry Management, 12 (1), 20-‐33. Parasuraman, A., ZEithaml, V.A. & Berry, L.L. (1994). Reassessment of expectations as a comparison standard on measuring service quality: implications for further research. Journal of Marketing, 58 (1), 111-‐124. Rhee, S.-‐K. & Rha, J.-‐Y. (2009). Public service quality and customer satisfaction: exploring the attributes of service qualit in the public sector. The Service Industries Journal, 29 (11), 1491-‐1512. Singh, J. & Widing, R.E. (1991). What occurs one consumers complaint? A theoretical model for understanding satisfaction/dissatisfaction outcomes of complaints responses. European Journal of Marketing, 25 (5), 30-‐46. 80
Smith, G. (2010). Every complaint matters: human rights commissioner’s opinion concerning independent and effective determination of complaints against the police. International journal of law, Crime and Justice, 38 (2), 5974. Spreng, R.A., Harell, G.D. & Mackoy, R.D. (1995). Service Recovery: Impact on satisfaction and intentions. Journal of Services Marketing, 9 (1), 15-‐23. Van Ryzin, G. (2006). Testing the Expectancy Disconfirmation Model of Citizin Satisfaction with Local Government. Journal of Public Administration Research and Theory, 16 (4), 599-‐611. Vande Walle G., Verhage A., Ponsaers P. En Enhus E. (2006). Klachten voorkomen door klachten te behandelen: naar een vernieuwd model van klachtenbehandeling binnen de rechterlijke orde. Panopticon, 5, 23-‐42. Varela-‐Neire, C., Vazquez-‐Casielles, R. & Iglesias, V. (2010). Explaining customer satisfaction with complaint handling. International journal of bank marketing, 28 (2), 88-‐112. Stefan, M. & Meuter, M.L. (2008). The service recovery paradox: true but overrated?. International journal of service industry management, 19 (4), 441-‐457. Swan, J.E. (1988). Consumer satisfaction related to disconfirmation of expectations and product performance. Journal of consumer satisfaction, dissatisfaction and complaining behavior, 1, 40-‐47. Van Branteghem, J.M. & Schorff, P. (2007). Excellente politiezorg – Academische theorie of waardevol politiebegrip?. Politiejournaal – Politieofficier, 5, 23-‐26. De Sutter, T. (2001). Eerstelijnsklachtenbehandeling in Vlaanderen. Algemeen Juridisch Tijdschrift, 331-‐334.
81
De Ruyter, K. (2001). Tevredenheid: een uitgebalanceerd begrip in de marketing en marktonderzoek. Jaarboek Nederlandse vereniging en informatiemanagement, 35-‐ 56. Stauss, B. (2002). The dimensions of complaint satisfaction: process and outcome complaint satisfaction versus cold fact and ward act complaint satisfaction. Managing Service Quality, 2 (3), 173-‐183. Internetbronnen Van Lijsebeth, B. (2010). Jaarverslag 2010: Vast Comité van Toezicht op de politiediensten. [WWW]. Vast Comité van Toezicht op de politiediensten. http://www.comitep.be/2010/Nl/rapport/2010NL.pdf [22/03/2012] Geraadpleegde internetadressen http://www.comitep.be [07/12/2011] http://www.aigpol.be [12/12/2011] http://www.jobpol.be [17/01/2012] http://www.lokalepolitie.be [10/03/2012] http://www.scheldeleie.be [23/03/2012] http://www.policeonweb.belgium.be [23/03/2012] http://www.pz-‐vlaamseardennen.be [30/03/2012] http://www.pz-‐vlaamseardennen.be [18/05/2012] http://www.pz-‐aalter-‐knesselare.be [12/06/2012] http://www.lokalepolitie.be/5422 [12/06/2012] 82
Wetgeving RONDZENDBRIEF POL 48 betreffende de inrichting van een dienst “Intern Toezicht” bij de korpsen van gemeentepolitie, Belgisch Staatsblad, 7 juli 1994, nr. 1994801530. RONDZENDBRIEF 18 maart 2005 houdende toekenning van een klachtenrecht ten aanzien van bestuursinstellingen, Belgisch Staatsblad, 17 juli 2001. RONDZENDBRIEF CP3 van 29 maart 2011 betreffende organisatiebeheersing in de geïntegreerde politie, gestructureerd op twee niveaus, Belgisch Staatsblad, 21 april 2011. KONINKLIJK BESLUIT van 20 juli 2001 betreffende de werking en het personeel van de Algemene Inspectie van de Federale politie en de Lokale politie, Belgisch Staatsblad, 18 augustus 2001. WET van 5 augustus 1992 op het politieambt, Belgisch Staatsblad, 22 december 1992, nr. 1992000606. WET van 7 december 1998 tot organisatie van een geïntegreerde politiedienst, gestructureerd op twee niveaus, Belgisch Staatsblad, 5 januari 1999, nr. 1998021488. WET van 18 juli 1991 tot regeling van het toezicht op politie-‐ en inlichtingendiensten en op het Coördinatieorgaan voor de dreigingsanalyse, Belgisch Staatsblad, 26 juli 1991, 1991071854.
83
84
