Universiteit Gent Faculteit Psychologie en Pedagogische Wetenschappen Academiejaar 2013-2014 Eerste examenperiode
Trends in Human Resource Management: Een vergelijking tussen wetenschap en praktijk.
Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid
Promotor: Prof. Dr. Eva Derous 00603301 Brecht Vandeputte
Abstract In deze scriptie werd vooreerst nagegaan wat de belangrijkste trends zijn binnen het werkveld van de HR professional. Ten tweede bestudeerden we de kloof tussen wetenschap en praktijk. Om de belangrijkste trends binnen het werkveld van de HR professionals te achterhalen werden 165 HR professionals gevraagd om drie algemene HR trends (exclusief werving en selectie) en drie trends rondom werving en selectie op te geven. Op basis van een inhoudsanalyse kwamen talent management en strategisch HRM naar boven als de belangrijkste algemene HR trends (exclusief werving en selectie). Binnen het terrein van werving en selectie vonden we 'e-recruitment' (inclusief sociale media) en 'employer branding' als de belangrijkste trends. Om de kloof tussen wetenschap en praktijk te bestuderen, werd verder een inhoudsanalyse gedaan op de beschrijvingen van 3090 wetenschappelijke papers gepresenteerd op de jaarlijkse congressen van de 'Society for Industrial and Organizational Psychology' (SIOP) gedurende de periode 2009-2013. Deze beschrijvingen en de trends in het werkveld van de HR professional werden vervolgens gecategoriseerd volgens de taxonomie van Deadrick en Gibson (2009) waarna de frequenties in de categorieën werden vergeleken. Vooral binnen algemene HR (exclusief werving en selectie) werd een duidelijke kloof tussen wetenschap en praktijk teruggevonden. Op het terrein van werving en selectie was de kloof tussen wetenschap en praktijk minder uitgesproken maar toch aanwezig.
i
Inhoudsopgave Abstract ...................................................................................................................................... i Inhoudsopgave .......................................................................................................................... ii Lijst van Tabellen .................................................................................................................... iv Voorwoord ................................................................................................................................ v Inleiding..................................................................................................................................... 1 Literatuuronderzoek ................................................................................................................ 2 Onderzoek naar de kloof tussen wetenschap en praktijk ........................................................ 2 Oorzaak van de kloof tussen wetenschap en praktijk ............................................................. 4 Oplossingen om de kloof tussen wetenschap en praktijk te dichten ...................................... 6 Evidence - Based Management .............................................................................................. 8 Trends ................................................................................................................................... 10 Methode ................................................................................................................................... 16 Steekproef ............................................................................................................................. 16 Procedure .............................................................................................................................. 16 Analyses................................................................................................................................ 20 Resultaten ................................................................................................................................ 20 Recente trends in het werkveld van de HR professional ...................................................... 20 Vergelijking tussen wetenschap en praktijk ......................................................................... 23 Trends exclusief werving en selectie ................................................................................. 23 Trends binnen werving en selectie .................................................................................... 28 Bespreking............................................................................................................................... 31 Bespreking HR trends ........................................................................................................... 31 Bespreking kloof tussen wetenschap en praktijk .................................................................. 34 Beperkingen van deze studie ................................................................................................ 36 Conclusie ................................................................................................................................. 36 Referenties ............................................................................................................................... 37 Appendix A Gebruikte Taxonomie om de gegevens (Exclusief Werving en Selectie) te classificeren (Deadrick & Gibson, 2009) ................................................................................. 42
ii
Appendix B Overzicht niet weerhouden papers binnen HRM onderzoek (Exclusief Werving en Selectie) ............................................................................................................................... 43 Appendix C Overzicht papers die dubbel werden meegerekend (Exclusief Werving en Selectie) .................................................................................................................................... 51 Appendix D Gebruikte Taxonomie om de gegevens binnen Werving en Selectie te classificeren (Deadrick & Gibson, 2009) ................................................................................. 52 Appendix E Overzicht niet weerhouden papers binnen onderzoek omtrent Werving en Selectie ..................................................................................................................................... 53 Appendix F Overzicht niet weerhouden antwoorden (binnen Werving en Selectie) van de HR professional voor de classificatie volgens de Taxonomie van Deadrick en Gibson (2009) .... 55 Appendix G Overzicht niet weerhouden antwoorden (Exclusief Werving en Selectie) van de HR professional ........................................................................................................................ 57 Appendix H Betekenis die HR professionals geven aan de verschillende algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie) ............................................................................................... 60 Appendix I Overzicht niet weerhouden antwoorden (binnen Werving en Selectie) van de HR professional .............................................................................................................................. 64 Appendix J Betekenis die HR professsionals geven aan de verschillende trends binnen het domein van Werving en Selectie .............................................................................................. 67
iii
Lijst van Tabellen Tabel 1 Overzicht van onderzoek naar trends in HR................................................................12 Tabel 2 Demografische kenmerken van de steekproef (n = 165).............................................17 Tabel 3 Algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie) aangebracht door HR professionals (2010)................................................................................................................. 21 Tabel 4 Trends binnen Werving en Selectie zoals aangebracht door HR professionals (2010)...........................................................................................................24 Tabel 5 Categorisatie HR trends (Exclusief Werving en Selectie) (2010) volgens Taxonomie van Deadrick en Gibson (2009)................................................................................................26 Tabel 6 Spearman rangcorrelatiecoëfficiënt voor de vergelijking tussen wetenschap en praktijk bij algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie)...........................................26 Tabel 7 Resultaten Z-test om de proporties van de categorieën uit praktijk en wetenschap te vergelijken (Exclusief Werving en Selectie)............................................................................27 Tabel 8 Categorisatie trends binnen Werving en Selectie (2009-2013) volgens de Taxonomie van Deadrick en Gibson (2009)................................................................................................29 Tabel 9 Spearman rangcorrelatiecoëfficiënt voor de vergelijking tussen wetenschap en praktijk bij trends binnen Werving en Selectie.........................................................................29 Tabel 10 Resultaten Z-test om de proporties van de categorieën uit praktijk en wetenschap te vergelijken (binnen Werving en Selectie).................................................................................30
iv
Voorwoord Het schrijven van een scriptie is een periode die heel wat inspanningen van de student vergt. Een periode waarin er al eens kan en mag gevloekt worden. Toch geeft deze periode en vooral het einde daarvan de student de gelegenheid om terug te blikken op zijn studententijd. Een studententijd waarop ik met veel genoegen kan terugkijken en die me tal van anekdotes heeft geschonken. Een studententijd die niet mogelijk was geweest zonder mijn moeder, Marina Maes, die haar eigen belangen steeds opzij zette om mij deze tijd te schenken. In moeilijke momenten spoorde zij mij aan om door te gaan. Iets waarvoor ik haar zeer dankbaar ben. Daarnaast wil ik ook Prof. Dr. Eva Derous bedanken. Het is dankzij haar constructieve feedback dat ik er uiteindelijk in geslaagd ben deze scriptie af te werken. Haar toewijding voor onderzoek en haar enthousiasme tijdens de hoorcolleges en scriptieseminaries kunnen menig student begeesteren. Tot slot wil ik mijn vrienden bedanken. "Oude" vrienden met wie ik aan het hogere onderwijs begonnen ben, maar ook "nieuwe" vrienden die ik tijdens deze periode heb leren kennen. Mede dankzij hen zal ik in de toekomst met veel plezier naar deze schitterende periode kunnen terugkijken.
v
Inleiding Organisaties gebruiken nog steeds de 'Myers-Briggs Type Indicator' (MBTI) om de persoonlijkheid van mensen te meten (Furnham, 2008). Nochtans tonen diverse studies aan dat de Big Five een betere persoonlijkheidsschaal is om toekomstig gedrag te voorspellen (Hurtz & Donovan, 2000). Dit is een voorbeeld die de kloof tussen wetenschap en praktijk binnen 'Human Resources Management' illustreert. Ondanks wetenschappelijk onderzoek gaan praktijkmensen liever af op hun intuïtie en ervaring (Rousseau, 2006; Higghouse, 2008). Nochtans maken we dikwijls fouten wanneer we een beroep doen op onze intuïtie (Kahneman, 2011). Managers die wetenschappelijk onderzoek integreren in hun praktijk kunnen dus een competitief voordeel halen op managers die dit niet doen (Pfeffer & Sutton, 2006). Toch kan de kloof tussen wetenschap en praktijk niet enkel in de schoenen geschoven worden van de praktijkmensen. Ook academici dragen een zekere verantwoordelijkheid hierin. Een veel gehoorde kritiek vanuit de praktijk is dat onderzoekers niet weten wat praktijkmensen belangrijk vinden en geen onderzoek doen naar praktisch relevante thema's (Cohen, 2007). In deze scriptie onderzoeken we verder de kloof tussen onderzoek en praktijk. In 'Human Resources Management' duiken er regelmatig nieuwe trends op. Het nieuwe werken, 'i-deals', talent management en sociale media op de werkvloer zijn daar enkele voorbeelden van. De praktijk is zeker gebaat bij onderzoek naar deze trends. Als men weet welke gevolgen deze trends met zich meebrengen en het duidelijk is hoe men ze het best in de eigen organisatie kan doorvoeren, kan dit geweldige voordelen opleveren. Het gebruik van sociale media als rekruteringstool bijvoorbeeld is aan een enorme opmars bezig (Levinson, 2010). Sociale media zijn relatief goedkoop en geeft toegang tot een aanzienlijke hoeveelheid kandidaten. Intuïtief lijkt dit het ideale medium om nieuwe medewerkers aan te werven. Onderzoek van Kluemper, Rosen en Mossholder (2012) rechtvaardigen daarenboven het gebruik van sociale media bij het screenen en selecteren van kandidaten. Ze vonden de inschattingen van de beoordelaars positief gecorreleerd waren met persoonlijkheid, prestaties en intelligentie. Van Iddekinge, Lanivich, Roth, en Junco (2013) daarentegen stellen dat organisaties voorzichtig moeten zijn bij het gebruik van bv. Facebook wanneer ze kandidaten beoordelen. Ze vonden dat beoordelingen aan de hand van Facebook profielen niet leiden tot betere inschattingen van toekomstige prestaties dan de reeds gekende constructen, zoals intelligentie of persoonlijkheid. Het onderzoek van Van Iddekinge et al. (2013) toont verder aan dat organisaties niet blind mogen zijn voor de eventuele gevaren die het gebruik van sociale media binnen werving en selectie met zich kan meebrengen. Vrouwen en in sommige 1
gevallen ook blanke Amerikanen kregen een hogere beoordeling dan mannen en mensen van Afro-Amerikaanse origine. Daarnaast vond Madera (2012) dat organisaties die gebruik maken van sociale media bij werving en selectie als minder attractief worden gepercipieerd omdat sollicitanten dit een onrechtvaardige selectieproces vinden. Dit zijn (slechts) drie studies die aantonen dat wetenschappelijk onderzoek in het opkomende domein van de sociale media bijdraagt tot doeltreffendere beslissingen en dat praktijkmensen baat hebben bij onderzoek naar HRM trends. In het bijzonder tracht deze scriptie te achterhalen of academici onderzoek verrichten naar deze trends. De volgende drie onderzoeksvragen worden vooropgesteld: "Wat zijn de belangrijkste HRM trends binnen het werkveld van de HR professional?" "Wat zijn de belangrijkste HRM thema's waar academici onderzoek naar verrichten?" "Verrichten academici onderzoek naar recente HRM trends of bevestigen de resultaten de kloof tussen wetenschap en praktijk?" In het vervolg van deze scriptie wordt eerst een overzicht gegeven van onderzoek naar de kloof tussen wetenschap en praktijk. Daarna komen potentiële oorzaken en mogelijke oplossingen om de afstand tussen wetenschap en praktijk te verkleinen aan bod. Eén van die oplossingen is 'evidence-based management' die in een aparte paragraaf zal besproken worden. De literatuurstudie eindigt tenslotte met een overzicht van onderzoek naar trends binnen HRM en binnen het domein van de arbeids- en organisatiepsychologie. Daarna wordt de methode om de onderzoeksvragen te beantwoorden toegelicht en volgt een overzicht van de resultaten waarna de resultaten besproken worden in de bespreking.
Literatuuronderzoek Onderzoek naar de kloof tussen wetenschap en praktijk Er bestaat voldoende onderzoek die de kloof tussen wetenschap en praktijk binnen het bredere domein van de 'Human Resources Management' (HR of HRM) bevestigt. Rynes, Colbert en Brown (2002), bijvoorbeeld, onderzochten in welke mate HR professionals op de hoogte zijn van wetenschappelijke bevindingen. Daarvoor legden ze 35 stellingen voor aan 959 HR professionals met een lidmaatschap van de 'Society for Human Resource Management' (SHRM). De stellingen dienden ze te beantwoorden met goed of fout. 2
Opvallend is dat 12 van de 35 stellingen beantwoord werden met een foutenpercentage hoger dan 50%. Vooral op het gebied van rekrutering en selectie was er een zeer hoog foutenpercentage. De stelling: "Bedrijven die sollicitanten screenen op waarden boeken betere resultaten dan bedrijven die sollicitanten screenen op intelligentie" (stelling is onjuist) beantwoordden slechts 16% van de respondenten juist. De resultaten van de studie van Rynes et al. (2002) werden overigens bevestigd in de replicatiestudie van Sanders, van Riemsdijk en Groen (2008) die werd uitgevoerd onder 626 Nederlands HR professionals. Frappant is dat ook hier de stellingen in verband met rekrutering en selectie het hoogste foutenpercentage hebben. Slechts twee van de zeven stellingen over dit thema werd door meer dan 50% van de respondenten juist beantwoord. Terpstra (1996, in Highhouse, 2008) toonde eerder al aan dat de wetenschappelijke kennis van HR professionals op het gebied van rekrutering en selectie beperkt is. 201 HR professionals dienden de effectiviteit van verschillende selectietechnieken te bepalen. De HR professionals verkozen het ongestructureerde interview boven de persoonlijkheidstest en de intelligentietest, terwijl onderzoek aantoont dat persoonlijkheids- en intelligentietests betere voorspellers zijn van toekomstige prestaties dan het ongestructureerde interview (Schmidt & Hunter, 1998; Ryan & Tippins, 2004). Ook Lievens en De Paepe (2004) deden onderzoek naar het gebruik van selectietechnieken. Ze gingen na in welke mate Belgische HR professionals gebruik maken van structuur tijdens selectiegesprekken. Daarvoor contacteerden ze 94 organisaties, waarvan er uiteindelijk 76 meewerkten aan het onderzoek. De meerderheid van de organisaties gebruikt een zekere mate van structuur in hun interviews. Desalniettemin maakt slechts 3 % gebruik van de meest gestructureerde mogelijkheid, waarbij de interviewvragen vastliggen en de antwoorden van de sollicitant worden gescoord. Nochtans zijn sterk gestructureerde interviews meer valide dan gemiddeld gestructureerde interviews (Huffcutt & Arthur, 1994). De kloof tussen wetenschap en praktijk beperkt zich overigens niet tot de mate waarin HR professionals op de hoogte zijn van wetenschappelijke bevindingen. Onderzoek van Deadrick en Gibson (2007) toont immers aan dat er een verschil is tussen de thema’s die gepubliceerd worden in praktijkgeoriënteerde tijdschriften en de thema’s die gepubliceerd worden in academisch georiënteerde tijdschriften. Om tot die conclusie te komen, deden ze een inhoudsanalyse op 4300 artikels, gepubliceerd in de periode 1986 – 2005, uit vier HR – gerelateerde tijdschriften. Daarvan hebben twee tijdschriften academici als doelgroep (Journal of Applied Psychology en Personnel Psychology), terwijl de andere twee tijdschriften zich richten tot HR professionals (Human Resource Management en HR 3
Magazine). Ze vonden dat verloning, de HR afdeling (e.g., effectiviteit van HR, veranderende rol van HR) en strategisch HRM frequente thema’s zijn in de professionele tijdschriften. Deze thema's komen minder aan bod in de academische tijdschriften. Daartegenover staat dat organisatiegedrag, motivatie en allerhande zaken rond de personeelsbezetting (e.g., job analyse, vaardigheden, testen, rekrutering ...) thema’s zijn die academische tijdschriften eerder aansnijden. Rynes, Giluk en Brown (2007) vonden in hun onderzoek dat enkele fundamentele bevindingen (gebruik van intelligentie in selectie, gebruik van persoonlijkheid in selectie en goal setting voor betere prestaties) uit HR onderzoek nauwelijks ingang vindt in praktijkgeoriënteerde tijdschriften. Ze vroegen daarvoor aan 85 (response rate: 41%) HR onderzoekers wat de belangrijkste bevindingen zijn in HR onderzoek. Vervolgens gingen ze na in welke mate drie bekende praktijkgeoriënteerde tijdschriften (HR Magazine, Harvard Business Review en Human Resource Management) deze thema's publiceerden gedurende de periode 2000-2005. Daarna vergeleken ze de inhoud van themagerelateerde artikels uit praktijkgeoriënteerde tijdschriften met de academische onderzoeksresultaten. Ze vonden een inhoudelijk verschil met wetenschappelijk onderzoek. Zo zou de beschrijving van de Big Five door Bates (2002) in HR Magazine niet overeenstemmen met de beschrijving uit selectieonderzoek. De beschreven artikels poneren dat er een kloof bestaat tussen wetenschap en praktijk binnen het domein van de HR. In deze scriptie veronderstellen we eveneens een kloof tussen wetenschap en praktijk. (Hypothese 1). Ten tweede, verwachten we dat academici geen of weinig onderzoek verrichten naar de meest recente trends in het werkveld van de HR professional (Hypothese 2). Oorzaak van de kloof tussen wetenschap en praktijk De potentiële oorzaken die de kloof tussen wetenschap en praktijk creëert en mogelijk in stand houdt, spreekt verschillende auteurs aan. Onder meer Pfeffer en Sutton (2000) interesseren zich voor dit topic. Zij stellen dat er een kloof bestaat tussen de kennis van professionals en de implementatie van die kennis in de praktijk. Zij nemen aan dat professionals op de hoogte zijn van wetenschappelijk onderzoek, maar deze niet kunnen implementeren in hun organisatie. Volgens Pfeffer en Sutton (2000) implementeren ze hun kennis niet omdat er te veel over gepraat wordt. Zo zijn er eindeloos veel vergaderingen, lang uitgerekte presentaties en moet alles uitgebreid worden gedocumenteerd. Allerlei zaken die veel tijd opslorpen waardoor er geen tijd overblijft om de ‘juiste’ (of wetenschappelijk 4
verantwoorde) actie te ondernemen. Het onderzoek van Rynes et al. (2002) (cf. supra) spreekt de stelling van Pfeffer en Sutton (2000) echter tegen. Hun onderzoek toont aan dat professionals niet helemaal op de hoogte zijn van wetenschappelijke onderzoeksresultaten. Ze bekritiseren die gebrekkige wetenschappelijke kennis van de practici en schuiven dit naar voor als een oorzaak voor de kloof tussen wetenschap en praktijk. Een mogelijke verklaring voor de gebrekkige wetenschappelijke kennis die Rynes et al. (2002) terugvonden in hun onderzoek is de diversiteit aan opleidingsprofielen op de HR afdeling (Lawler, 2007). Op de HR afdeling vindt men immers niet enkel mensen met een HR achtergrond qua opleiding maar ook mensen die een andere opleiding hebben genoten. In deze opleidingen is er vaak geen plaats voor HR gerelateerde onderwerpen waardoor ze niet in contact komen met de wetenschappelijke bevindingen uit HR onderzoek. In het tweede gedeelte van hun onderzoek gaan Rynes et al. (2002) na in welke mate practici wetenschappelijke literatuur lezen. Slechts zes van de 959 practici blijken dikwijls wetenschappelijke literatuur te lezen. Deze bevinding kan eveneens een verklaring bieden voor de gebrekkige wetenschappelijke kennis die Rynes et al. (2002) terugvinden in het eerste gedeelte
van
hun
onderzoek.
Rynes
et
al.
(2002)
vinden
het
overigens
de
verantwoordelijkheid van practici om op de hoogte te blijven van de bevindingen. Toch bekritiseren ze eveneens de academici. De onderzoeksresultaten zouden te moeilijk geformuleerd zijn. Zo maken academici, vooral bij selectieonderzoek, frequent gebruik van statistische principes die niet voor alle professionals even duidelijk zijn. Een andere reden waarom professionals de academische literatuur amper lezen is het gebrek aan tijd (Cohen, 2007). Ze dienen constant beslissingen te nemen, taken af te werken, hebben vergaderingen, moeten op de hoogte blijven van alles in en rond het bedrijf en hebben daarnaast nog een privéleven. Er blijft simpelweg te weinig tijd over om nog wetenschappelijke literatuur te lezen. Een derde reden is het verschil in thema's waarvoor beide partijen zich interesseren. De thema's die ze interessant vinden, vindt men terug in hun respectievelijke tijdschriften (Deadrick & Gibson, 2007; cf. supra). Deadrick en Gibson (2007) stellen dat dit verschil bijdraagt aan de kloof tussen wetenschap en praktijk. De verschillende interesses en de bevinding dat slechts een klein aantal praktijkmensen
wetenschappelijke
literatuur
lezen,
zorgt
er
voor
dat
nieuwe
onderzoeksresultaten niet altijd tot bij de praktijk komen. Een oplossing is dat academici in praktijk gerichte tijdschriften gaan publiceren. Maar als academici carrière willen maken, dienen ze te publiceren in de beste academische tijdschriften (Cascio, 2008). Die tijdschriften beoordelen echter niet op praktische relevantie, maar op methodologie en theorie (Lawler, 5
2007). Doordat academici niet beloond worden voor artikels die praktisch relevant zijn, hebben ze hier minder aandacht voor, stelt Lawler (2007). Het beloningssysteem van academici is dus eveneens nefast voor de verspreiding van wetenschappelijke kennis naar professionals toe. Professionals hebben verder de indruk dat academici niet op de hoogte zijn van hun interesses en de problemen waarmee ze geconfronteerd worden (Cohen, 2007). Cohen (2007) stelt dat een gebrek aan interactie zorgt voor een onder representatie van praktisch relevante thema's in de wetenschappelijke literatuur. Als academici, na overleg, toch onderwerpen aansnijden die interessant zijn voor professionals duurt het vaak ettelijke jaren vooraleer ze deze resultaten kunnen publiceren (door de vaak erg langdurige review procedures), terwijl professionals sneller beslissingen dienen te nemen. Cohen (2007) argumenteert verder dat de artikels geschreven door academici vaak te beperkt zijn. Ze bouwen voort op resultaten van voorgaand onderzoek waardoor een artikel slechts een kleine toegevoegde waarde heeft op het reeds gekende geheel. Ook moeten praktijkmensen het totale plaatje in rekening nemen. Zo zijn persoonlijkheid en intelligentie zeker belangrijk bij het selecteren van kandidaten, maar mag men zeker andere zaken zoals ervaring of organisatiecultuur niet vergeten bij de keuze van de juiste sollicitant (Cohen,2007). Samengevat slagen academici er mogelijk niet in om hun kennis op een effectieve manier tot bij de praktijkmensen te brengen, anderzijds loopt het eveneens spaak bij het produceren van praktisch relevant onderzoek (Cascio, 2008). In
de volgende paragraaf
volgen mogelijke oplossingen om de kloof tussen wetenschap en praktijk te vernauwen. Oplossingen om de kloof tussen wetenschap en praktijk te dichten Om hun kennis omtrent wetenschappelijk onderzoek bij te schaven, moeten HR professionals meer wetenschappelijke literatuur lezen stellen Rynes et al. (2002). Alleen is de toegang tot dergelijke literatuur beperkt en daarnaast ook niet goedkoop (Rousseau, 2006). Toch bestaat er ondertussen een relatief goedkope manier om wetenschappelijke literatuur te raadplegen. Enkele onderzoekers die begaan zijn om wetenschappelijk onderzoek te integreren op de werkvloer hebben het 'Center for Evidence-Based Management' (CEBMa) opgericht. Via een website (i.e., http://www.cebma.org/) kan men na betaling (150 EUR/jaar) een databank raadplegen met een overvloed aan wetenschappelijk materiaal. Mochten academici hun onderzoeksbevindingen in praktijk georiënteerde tijdschriften publiceren, zou dit eveneens bijdragen tot de verspreiding van hun kennis naar de praktijk toe (Rynes et al., 2002). Het is echter niet altijd even evident voor academici om te publiceren in 6
desbetreffende tijdschriften. Om te beginnen dienen ze hun onderzoeksresultaten te vertalen, zodat deze duidelijk zijn voor praktijkmensen. Ze moeten eveneens hun schrijfstijl aanpassen aan de stijl die gangbaar is in praktijk georiënteerde tijdschriften (Cascio, 2008). Bovendien staan dergelijke tijdschriften niet te springen om academisch onderzoek te publiceren. Ze vrezen immers dat de verkoopcijfers hierdoor zouden beïnvloed worden (Cohen, 2007). Deze magazines schrijven immers voor een publiek dat vooral interesse heeft in recente ontwikkelingen en populaire trends. Als universiteiten academici enigszins zouden belonen voor publicaties in praktijk georiënteerde tijdschriften kan dit hen motiveren de nodige inspanningen te doen, zodat de eindredacteurs van dergelijke tijdschriften meer open staan om hun onderzoeksresultaten te publiceren (Cascio, 2008). Elk academisch tijdschrift zou verder een apart onderdeel moeten hebben met praktische implicaties voor de praktijk. Het zou enerzijds een stimulans zijn voor practici om meer academische tijdschriften te lezen, anderzijds is het voor journalisten van professionele tijdschriften interessanter om artikels te publiceren die zich toeleggen op het verbeteren van organisatieprocessen of financiële prestaties (Cohen, 2007; Lawler, 2007). Men moet trouwens al starten bij de opleiding van studenten om de afstand tussen wetenschap en praktijk te verminderen (Rousseau, 2006). Professoren horen studenten warm te maken voor het gebruik van wetenschap bij toekomstige professionele beslissingen. Studenten moeten zich bewust zijn van het feit dat wetenschappelijke kennis een significante bijdrage kan leveren aan organisatieprestaties (Huselid, 1995; Rousseau, 2006). Waarschijnlijk één van de betere manieren om de kloof te vernauwen is door wetenschappers en praktijkmensen nauwer te laten samenwerken (Cascio, 2008). Zo leren beide partijen elkaars wereld kennen en begrijpen ze beter de problemen waarmee ze geconfronteerd worden. Beide partijen hebben trouwens baat bij een nauwe samenwerking. Academici leren de context kennen waarin praktijkmensen werken, waardoor ze hun onderzoek hierop kunnen afstellen. Verder kunnen ze hun onderzoeksresultaten beter verspreiden naar diegene die er het meeste voordeel uit kunnen halen. Anderzijds leren praktijkmensen de onderzoeksbevindingen kennen en kunnen ze die gebruiken bij het nemen van beslissingen. Een goede relatie met academici zorgt er eveneens voor dat ze die kunnen raadplegen in geval van toekomstige problemen. De 'Effective Practice Guidelines' verslagen vanuit de 'Society for Human Resource Management' (SHRM) is overigens een voorbeeld van een geslaagde samenwerking tussen beide groepen. De 'Effective Practice Guidelines' zijn rapporten waarin specialisten uit de wetenschap en praktijk onderzoeksresultaten en praktische expertise samenbrengen tot praktisch advies. De websites van professionele 7
organisaties zoals SHRM of 'Society of Industrial en Organizational Psychology' (SIOP) zijn trouwens ideale mediums om wetenschappers en professionals dichter bij elkaar te brengen (Cascio, 2008). Andere manieren om de banden aan te sterken is academici enkele maanden laten meedraaien in een organisatiesetting of praktijkmensen op universiteiten uit te nodigen om gastlessen te geven aan studenten (Cascio, 2008). Ook de huidige technologie kan bijdragen tot een verbeterde samenwerking tussen practici en academici. Via sociale media kunnen academici hun onderzoeksresultaten bekend maken aan anderen die er interesse in hebben. Daarenboven kunnen academici praktijkmensen via sociale media meer betrekken bij onderzoek en kunnen professionals sneller hun mening omtrent bepaalde thema's doorgeven of voeding geven voor nieuw onderzoek. Een betere samenwerking zorgt er verder voor dat er meer mogelijkheden zijn tot praktijk gericht onderzoek waarbij specifieke interventies en/of acties in een reële organisatiesetting gebeuren (Briner & Rousseau, 2011). Iets wat voor praktijkmensen uitermate interessant kan zijn. Men dient de toekomst met andere woorden niet negatief te aanschouwen. Er bestaat een kloof tussen wetenschap en praktijk en die zal er waarschijnlijk altijd in zeker mate zijn, maar aan de andere kant zijn er tal van mogelijkheden om wetenschap en praktijk dichter bij elkaar te brengen. Evidence - Based Management De integratie van wetenschappelijke evidentie bij het nemen van beslissingen is in disciplines als geneeskunde, verpleegkunde, onderwijs, criminologie, etc. al langer ingeburgerd (Rousseau, 2006; Briner & Rousseau, 2011) . Relatief recent (2005) is men onder de noemer 'Evidence - Based Management' (EBM) gaan inzien dat managers effectievere beslissingen kunnen nemen wanneer ze wetenschappelijk onderzoek raadplegen. EBM gaat over beslissingen nemen door "op een bewuste, expliciete en oordeelkundige manier gebruik te maken van vier soorten informatie: het oordeel en de expertise van de professional, informatie en data uit de context, het best beschikbare wetenschappelijk onderzoek en de perspectieven van de stakeholders" (Briner, Denyer & Rousseau, 2009, p. 19). Stel een organisatie krijgt te kampen met hoge absenteïsmecijfers en wil die cijfers in de toekomst zien dalen. Dan dient een manager zich af te vragen of hij dit voorheen heeft meegemaakt, wat de oorzaken kunnen zijn, wat de mogelijke oplossingen kunnen zijn, of hij genoeg expertise heeft om een goede interventie te kunnen opzetten, of het ergens anders ook gebeurt, etc. Een tweede aspect die hij bekijkt is de context. Hij tracht een antwoord te bieden op vragen als: hoe hoog is het absenteïsmecijfer, wat is het huidige absenteïsmebeleid, is het 8
absenteïsmecijfer overal even hoog, wat zijn de mogelijke kosten van een interventie, indien er ooit een tevredenheidsenquête is afgenomen kan hij deze ook in rekening brengen, etc. Ten derde gaat hij bestaand wetenschappelijk onderzoek kritisch evalueren en integreren met de voorgaande bronnen van informatie. Is er onderzoek over absenteïsme-interventies beschikbaar, voldoet het aan de hoogste kwaliteitsnormen (e.g., validiteit, betrouwbaarheid, ...) , is het relevant voor deze situatie, etc. Tot slot bekijkt hij wat de gevolgen zijn van een mogelijke interventie op de stakeholders. Elke beslissing heeft immers een impact op anderen en die kan zowel positief als negatief zijn. Verder zijn niet alle bronnen altijd in gelijke mate aanwezig. Het kan zijn dat er weinig wetenschappelijk onderzoek is, dat men weinig expertise heeft omtrent een bepaalde problematiek of dat men aan bepaald informatiebronnen weinig waarde hecht. Net daarom is het belangrijk om een kritische blik naar deze vier bronnen te kijken, ze kritisch te evalueren en met behulp van expertise en ervaring een doordachte beslissing te nemen (Briner et al., 2009). Ondanks dat managers betere geïnformeerde beslissingen kunnen nemen wanneer ze wetenschappelijk onderzoek raadplegen, is EBM niet vanzelfsprekend (Pfeffer & Sutton, 2006; Rousseau, 2006; Rousseau & Barends, 2011). Vooral in organisaties waar een sterke politieke cultuur heerst kan er veel weerstand zijn (Briner & Rousseau, 2011). Beslissingen nemen op basis van wetenschappelijke evidentie ondermijnt immers het gezag van de bedrijfsleiders. Daarnaast komen managementgoeroes onophoudelijk met nieuwe trends op de markt. Trends waar managers vaak zonder aantoonbaar bewijs op vertrouwen. Zelfs consultancy bureaus die normaliter 'evidence-based' te werk gaan, merken een verhoogde vraag tot implementatie van dergelijke trends (Briner & Rousseau, 2011). Klanten vertrekken niet vanuit een duidelijke vraagstelling, maar weten al op voorhand welke trend of oplossing voor een probleem ze willen geïmplementeerd zien. Een ander probleem is dat organisaties succesvolle praktijken uit andere organisaties vlekkeloos kopiëren (Pfeffer & Sutton, 2006; Rousseau & Barends, 2011). Vraag is of men op deze manier ooit een competitief voordeel zal bereiken ten opzichte van andere organisaties. Nadien stelt men overigens vaak vast dat de context zo verschillend is dat de gekopieerde praktijk gewoonweg niet werkt in de eigen organisatie. Om 'evidence- based' te werken dienen organisaties een cultuur te ontwikkelen waarin ze alles in vraag stellen. Managers horen bij elke verandering of project te vragen naar feiten en/of cijfers die de doeltreffendheid ervan kunnen aantonen (Rousseau & Barends, 2011). Zo moedigen ze andere managers aan te gaan zoeken naar informatie die de effectiviteit van hun acties onderschrijft. Bedrijven kunnen experimenten opzetten, waarbij ze projecten 9
implementeren in een deel van de organisatie (Pfeffer & Sutton, 2006; Rousseau & Barends, 2011). Op basis daarvan kunnen managers beslissen of ze het project naar de gehele organisatie doorvoeren. Beslissingen zullen niet altijd een betere werking tot gevolg hebben, ook al wordt wetenschappelijk onderzoek in de beslissing geïntegreerd. Toch komt het er op aan genoeg data en informatie te verzamelen om zo een weloverwogen beslissing te nemen die de kans op succes zo groot mogelijk maakt (Pfeffer & Sutton, 2006). Trends Lievens, van Dam en Anderson (2002) gingen meer dan tien jaar geleden na wat de belangrijkste trends binnen werving en selectie waren in Vlaanderen. Ze vonden dat een krappe arbeidsmarkt, technologische ontwikkelingen (e.g. gebruik van multimedia bij testing), construct gedreven benaderingen (c.q. waarom werken bepaalde selectie-instrumenten en wat meten ze juist) en hoe sollicitanten bepaalde selectieprocedures percipiëren de voornaamste trends waren. Ondertussen kan er echter veel veranderd zijn. Daarom is het aangewezen dit nogmaals te doen. Bovendien bevragen we in deze scriptie meerdere HR professionals rechtstreeks, in tegenstelling tot Lievens et al. (2002) die slechts 26 HR professionals die een training volgden rechtstreeks bevroegen en van daaruit bevindingen extrapoleerden naar alle HR professionals. Meer recent verrichtten Cascio and Aguinis (2008) eveneens onderzoek naar trends. Concreet gingen ze in gepatenteerde databanken op zoek naar literatuur over de belangrijkste maatschappelijke ontwikkelingen in een gegeven periode. Daarvoor combineerden ze de kernwoorden “Human resources”, “human capital” en “trend”. Aan de hand van een inhoudsanalyse op de gevonden literatuur stelden ze vast dat een toenemende vraag naar evenwicht tussen werk en privéleven, talent management, veranderende beloningssystemen en de stijgende kosten voor gezondheidszorg enkele prominente ontwikkelingen zijn in de periode 2003-2007. Ze gingen eveneens na wat de populairste thema's waren binnen de wetenschappelijke literatuur gegeven een bepaalde periode. Ze deden daarvoor een inhoudsanalyse op 5780 artikels die gepubliceerd werden in twee toonaangevende tijdschriften van de arbeids- en organisatiepsychologie (Journal of Applied Psychology en Personnel Psychology) gedurende de periode 1963-2007. Deze periode werd verder onderverdeeld in tijdsblokken van vijf jaar om specifieker na te gaan wat de populairste thema's waren tijdens een bepaald decennium. Werkgroepen, prestatiemanagement en het
10
voorspellen van toekomstig gedrag zijn onderwerpen die in beide tijdschriften, in de periode 2003-2007, vaak voorkomen. Smulders en Schouteten (2009) zijn twee andere onderzoekers die eveneens interesse tonen in publicatietrends. Ze gingen op zoek naar de meest voorkomende thema's in het wetenschappelijke tijdschrift Gedrag & Organisatie voor de periode 1999-2008. Daarvoor categoriseerden ze in totaal 280 artikels uit de gegeven tijdspanne. Uit hun analyse kwamen onder meer competenties, leren en inzetbaarheid; leiderschap en innovatief gedrag als meest gepubliceerde onderwerpen naar voor. Onlangs (Februari, 2014) publiceerde de SHRM Foundation een rapport omtrent ontwikkelingen in de samenleving die van invloed zullen zijn op de werkvloer. Ontwikkelingen waar organisaties en HRM de komende decennia proactief zullen moeten op inspelen om competitief te blijven tegenover andere organisaties zijn onder meer de demografische veranderingen, zoals de vergrijzing en de toenemende diversiteit. Hoe we oudere werknemers langer aan het werk kunnen houden, kunnen motiveren en betrokken houden of hoe we omgaan met een divers personeelsbestand, zijn vragen waar HR afdelingen de komende jaren een antwoord moeten op bieden. Ook de instroom van generatie Y en de zogenaamde millenniumgeneratie is een trend waar organisaties mee geconfronteerd worden. Hoe kunnen organisaties deze jongeren motiveren en ze aan zich binden? De loyaliteit ten opzichte van een organisaties is immers lager bij deze generaties dan bij de voorgaande generaties (The Economist Intelligence Unit, 2014). Jongeren willen naast een goede balans tussen werk en privé ook boeiende carrièrevooruitzichten. Hoe gaan organisaties deze twee aspecten combineren? Een andere trend is de steeds verder gaande vooruitgang op technologisch gebied. De technologie zorgt er voor dat organisaties over de lansgrenzen heen kunnen opereren of dat medewerkers plaats- en tijdsonafhankelijk kunnen werken (e.g., telewerk). Hoe kunnen we als organisatie deze technologische vooruitgangen optimaal inzetten? Dit zijn uiteindelijk maar drie van de negen trends die 'The Economist Intelligence Unit' in het rapport beschrijft. De overige trends staan net zoals een verzicht van de voorheen besproken studies, in Tabel 1.
11
Tabel 1 Overzicht van onderzoek naar trends in HR Bevindingen Trends in werk en/of samenleving 2000
Artikel • Lievens, F., van Dam, K., & Anderson, N. (2002). Recent trends and challenges in personnel selection.
•
Publicatietrends 1998-2001
Technologische ontwikkelingen
•
Technologische veranderingen
(27.63%)
•
Internationalisatie van de arbeidsmarkt
Selecteren op basis van competenties
•
Rekrutering
(19.73%)
•
Percepties van sollicitanten ten aanzien
•
Krappe arbeidsmarkt (11.84%)
•
Emotionele intelligentie (10.52%)
•
Internationale selectie (7.89%)
van het selectieproces •
Construct gedreven benaderingen
12
Tabel 1 (vervolg) Bevindingen Trends in werk en/of samenleving 2003-2007
Artikel
Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2008). Research in Industrial and organizational psychology from 1963 to 2007: Changes, choices, and trends.
•
Publicatietrends 2003-2007
•
Stijgende kosten gezondheidszorg
•
Outsourcing
•
Leiderschapsontwikkeling
•
Werkgroepen en teams
•
Veranderingen in verloningsbeleid
•
Prestatiebeoordeling en – feedback
•
Balans tussen werk en privé
•
Organisatiecultuur, - klimaat, - beleid
•
'Baby boomers' gaan op pensioen
•
Voorspellen van gedrag en de
•
Nieuwe houding ten opzichte van
processen die daaraan ten grondslag
verouderen en pensioen
liggen
Job tevredenheid, attitudes en betrokkenheid
•
Identiteitsdiefstal
•
Psychometrische testen
•
Intensiever werk
•
Test validiteit
•
Technologische kwetsbaarheid
•
Talent management
•
Change management
•
Diversiteit
•
Globalisatie
•
Ethisch leiderschap
13
Tabel 1 (vervolg)
Artikel
Bevindingen Trends in werk en/of samenleving •
Publicatietrends 1998-2008 Competenties, leren en inzetbaarheid (15.35%)
Smulders, P., & Schouteten, R. (2009). Balans
•
(13.92%)
van 25 jaar arbeids- en organisatiepsychologie: nieuwe thema's en methoden, maar praktische
Vermoeidheid, burn-out en stress
•
relevantie onder druk.
Rechtvaardige arbeidsverhoudingen en psychologische contracten (11.42%)
•
Leiderschap (6.42%)
•
Prestaties, productiviteit en innovatief gedrag (6.07%)
14
Tabel 1 (vervolg) Bevindingen Trends in werk en/of samenleving 2014
Artikel •
Demografische verschuivingen
•
Steeds hoger opgeleide bevolking
•
Motiveren van de instromende Y en
Publicatietrends
millenniumgeneratie The Economist Intelligence Unit (2014).
•
Opkomst van de dienstensector
What's next: future global trends affecting your
•
Technologische vooruitgang
organization.
•
Organisaties opereren steeds meer over de landsgrenzen heen
•
Stijgende druk om arbeidskosten te drukken
•
Internationale tewerkstelling
•
Verdwijnen van gemiddeld gekwalificeerde jobs
Noot. Tussen haakjes staat de procentuele verhouding van de trend ten opzichte van het totaal aantal trends zoals weergegeven in het desbetreffende artikel
15
Methode Steekproef In het voorjaar van 2010 werden HR professionals bevraagd naar trends in hun werkveld. De HR professionals werden benaderd via de studenten vanuit de tweede master bedrijfspsychologie en waren werkzaam op de stageplekken van de studenten. De HR professionals dienden elk zes trends op te geven, namelijk drie trends in HR (exclusief werving en selectie) en drie trends die specifiek gaan over werving en selectie. Daarnaast dienden ze eveneens aan te geven waarom ze de trends belangrijk vonden. Uiteindelijk werden 165 HR professionals bevraagd uit allerhande sectoren, gaande van HR consultancy, interne HR diensten tot federale overheidsdiensten. De HR professionals hadden een gemiddelde ervaring van 8.88 jaar (SD = 7.84), waarvan ongeveer 50 % een opleiding heeft genoten in een HR gerelateerde richting en 61.82% vrouw was. Tabel 2 geeft een gedetailleerd overzicht van de demografische kenmerken van de respondenten en de bedrijven waarvoor ze werk(t)en. Om te achterhalen wat de belangrijkste HRM thema's zijn binnen wetenschappelijk onderzoek werden vijf programmaboeken geraadpleegd van de laatste vijf SIOP conferenties (2009-2013). Daarin staat onder meer een beschrijving van de wetenschappelijk papers die verschillende onderzoekers op de conferenties presenteerden. Op basis van deze beschrijvingen werd nagegaan wat de belangrijke onderwerpen waren binnen het HRM onderzoek. Procedure In een eerste fase zijn de trends in het werkveld van de HR professional zo specifiek mogelijk gecategoriseerd op basis van een inhoudsanalyse. De trends zijn één voor één opgeschreven in een excel bestand. Trends die bij elkaar hoorden, zoals flexibiliteit en 'work life balance' werden samengevoegd. Uiteindelijk zijn 498 antwoorden met betrekking tot HRM (exclusief werving en selectie) en 494 antwoorden met betrekking tot werving en selectie geclassificeerd. In een tweede fase zijn de 498 antwoorden met betrekking tot HRM (exclusief werving en selectie) en 2600 wetenschappelijke papers, gepresenteerd op SIOP congressen, in ruimere categorieën verdeeld op basis van een kwalitatieve inhoudsanalyse Deze tweede fase was noodzakelijk om een vergelijking te maken tussen algemene HR trends (exclusief 16
Tabel 2 Demografische kenmerken van de steekproef (n = 165) n
%
Geslacht
n
%
2
1.21
Niveau opleiding
Man
63
38.18
Doctoraat
Vrouw
102
61.82
Master/Licentiaat
124
75.15
Bachelor/A1
26
15.76
Secundair Onderwijs
5
3.03
Andere
1
0.61
Niet weergegeven
7
4.24
Leeftijd a 18-25
19
11.52
26-35
65
39.39
36-45
41
24.85
Richting Opleiding
46-55
25
15.15
HR gerelateerd
78
47.27
56+
9
5.45
Niet HR gerelateerd
80
48.48
niet weergegeven
6
3.64
Niet weergegeven
9
5.45
Ervaring in functie b
Sector Bedrijf
0-5
75
45.45
Overheid
27
16.36
6-10
36
21.82
HR Consultancy
51
30.91
11-20
37
22.42
Profit
65
39.39
21-30
10
6.06
Social Profit
18
10.91
>30
4
2.42
Niet weergegeven
4
2.42
Niet weergegeven
3
1.82 Grootte bedrijf c
Functietitel Directeur of hoger
18
10.91
<50
26
15.76
Managers
30
18.18
50-250
24
14.55
Consultant/Adviseur
48
29.09
250-1000
42
25.45
Andere
63
38.18
>1000
63
38.18
Niet weergegeven
6
3.64
Niet weergegeven
10
6.06
Noot. a Leeftijd in jaren; M = 37.03, SD = 10.32. b Ervaring in functie in jaren; M = 8.88, SD = 7.84. c Grootte bedrijf in aantal werknemers; M = 3027.25, SD = 7988.89.
17
werving en selectie) en wetenschappelijk onderzoek ter zake. De wetenschappelijke papers en de antwoorden die de HR professionals opgaven werden gecategoriseerd volgens een taxonomie die Deadrick en Gibson (2009) eerder gebruikten. Deze taxonomie is terug te vinden in Appendix A. Er zijn wel enkele aanpassingen aan de taxonomie doorgevoerd. De wijzigingen zijn echter gering en beperken zich tot enkele subcategorieën. Zo was 'Organizational citizenship behavior' (OCB) een thema dat regelmatig werd aangesneden op de voorbije vijf SIOP congressen. Doordat OCB niet meteen in de bestaande taxonomie van Deadrick en Gibson kon worden geclassificeerd werd dit thema als subcategorie "Organizational citizenship behavior" aan de categorie "OB/Motivation related issues" toegevoegd. OCB kunnen we immers beschouwen als een vorm van organisatiegedrag (Organizational behavior) (OB). Verder is het belangrijk te vermelden dat de wetenschappelijke papers in de SIOP programmaboeken reeds onder bepaalde categorieën geplaatst werden. De persoon die een paper indiende, besliste zelf tot welke SIOP conferentiecategorie zijn/haar paper behoort. De beslissing om een paper aan een bepaalde categorie, volgens de taxonomie van Deadrick en Gibson (2009), toe te wijzen werd in deze scriptie mede bepaald door de bestaande classificatie in de SIOP programmaboeken omdat we ervan uitgaan dat de auteurs deskundig zijn op dat vlak. Ter verduidelijking is de paper "Incivility and turnover intentions" (SIOP 2013) hiervan een goed voorbeeld. Deze paper werd door de inzender onder "Counterproductive Behavior/Workplace deviance" geplaatst en niet onder "Employee Withdrawal (e.g., absence, turnover)/Retention". In dit geval gaan we ervan uit dat de inzender vindt dat zijn paper meer handelt over contraproductief gedrag en minder over 'turnover'. Desgevallend wordt de paper, volgens het raamwerk van Deadrick en Gibson (2009), onder de subcategorie "counterproductive behaviors" geplaatst. Op dezelfde manier zijn we te werk gegaan bij het indelen van de trends. De categorie waaronder één bepaald antwoord met betrekking tot HRM (exclusief werving en selectie) wordt gerangschikt, hangt mede af van de beschrijving van het belang die de HR professional aan deze trend toedicht. Als de beschrijving van talent management is: "In veel organisaties zien we een top management dat veelal bestaat uit grijs haar, met als gevolg dat veel organisaties voor de uitdaging staan geschikte vervanging te vinden. Het is zeer belangrijk dat organisaties investeren in nieuw talent, om de 'leadership pipeline' te vullen", dan valt talent management onder subcategorie "HR planning". Is de beschrijving als volgt: "Het belang van mensen te beoordelen op de talenten die ze bezitten, bepaalde aspecten daaruit dan verder te laten ontwikkelen en managen" dan past de opgegeven trend
beter bij de subcategorie
"professional development". Van de 498 antwoorden (c.q., door professionals opgegeven als 18
trends) is er uiteindelijk één trend niet weerhouden. Deze trend, (“Toenemende aanvraag voor sociale leningen”), pas niet binnen de taxonomie en is derhalve niet meegerekend. Enkele papers binnen HRM onderzoek (exclusief werving en selectie) werden eveneens niet weerhouden. De reden is dat ze niet HR gerelateerd zijn, over statistische of methodologische kwesties gaan of omdat één paper meerder onderwerpen tegelijk behandelt. In totaal zijn zo 226 van de 2600 papers niet opgenomen in de vergelijking tussen wetenschap en praktijk. Een overzicht van die 226 papers kan teruggevonden worden in Appendix B. Ook zijn er drie papers die twee maal en één paper die drie maal werd meegerekend. Een voorbeeld hiervan is "The impact of work unit culture on telework performance", gepresenteerd op het SIOP congres in 2013. Deze paper wordt onder "organizational culture" en "telework" geclassificeerd. Technologische thema's vallen immers vaak samen met andere thema's. Normaal wordt deze paper dan niet weerhouden omdat het meerdere thema's behandelt. Daardoor zouden we echter onterecht concluderen dat er geen papers zijn die technologische kwesties beschrijven. Net om deze foute conclusie te vermijden werden deze papers dubbel geteld. Appendix C geeft een overzicht van de dubbel getelde papers. Om de vergelijking te maken tussen de trends binnen werving en selectie en wetenschappelijk onderzoek werd op dezelfde manier te werk gegaan. Ook hier werd gebruik gemaakt van de taxonomie van Deadrick en Gibson (2009), en meer specifiek de categorie "staffing issues". De onderverdeling van de categorie "staffing issues" werd wel aangevuld met enkele nieuwe subcategorieën (c.q., "applicant reactions", "diversity", "biographical data", "technology issues" en "international/global issues"). Papers die deze thema’s behandelden, konden anders niet geclassificeerd worden in de bestaande taxonomie, terwijl ze wel degelijk tot het gebied van werving en selectie behoren. Appendix D toont de verschillende categorieën die gebruikt werden om de trends en papers te classificeren. In de SIOP programmaboeken zijn 411 wetenschappelijke papers terug te vinden onder de SIOP categorieën "Staffing (e.g., recruitment, applicant reactions, selection system designs, succession planning, workforce planning)" en "Testing/Assessment (e.g., selection methods, validation, predictors)". Samen met de 79 papers die eerder al onder "staffing issues" ressorteerden, werden uiteindelijk 490 papers omtrent werving en selectie gecategoriseerd. Van deze 490 papers werden 43 papers niet weerhouden omdat ze eerder horen in een andere categorie dan "staffing issues" of statistische of methodologische kwesties bespreken. De titels van de papers zijn terug te vinden in Appendix E. Wat de antwoorden van de HR professional betreft, werden 516 antwoorden, opgegeven door de HR professionals, gerangschikt volgens dezelfde taxonomie die te vinden is in Appendix D. De 494 antwoorden 19
die de HR professionals beschouwden als belangrijke trend binnen het domein van werving en selectie en de 28 antwoorden die ze opgaven als algemene trend binnen HRM (exclusief werving en selectie) maar die toch binnen de categorie "staffing issues" thuis hoorden. Van de in totaal 516 antwoorden werden 80 antwoorden niet opgenomen in de analyse om dezelfde redenen als voorheen en zijn terug te vinden in Appendix F. Analyses Er werd gebruik gemaakt van de Spearman correlatiecoëfficiënt en de Z-test voor de vergelijking van twee populaties om de classificaties binnen de categorieën statistisch te toetsten en zo na te gaan of er een significant verschil is tussen trends in het werkveld van de HR professional en gepresenteerde paper op de laatste vijf SIOP congressen. De Spearman correlatiecoëfficiënt werd gebruikt om het verband na te gaan tussen de rangnummers die de verschillende categorieën hebben binnen praktijk en wetenschap. Via deze statistische toets kunnen we nagaan of de prioriteiten binnen beide groepen verschillend zijn. De Z-test voor de vergelijking van twee populaties werd gebruikt om te kijken of de proportie van een bepaalde categorie binnen de ene groep significant verschillend is van de proportie in de andere groep. Op deze manier komen we te weten of er verschillen zijn tussen beide partijen in de interesse die ze voor een bepaalde categorie hebben.
Resultaten Recente trends in het werkveld van de HR professional In Tabel 3 vinden we de trends aangebracht door de HR professional terug. Talent Management (50 vermeldingen) werd door meer dan 25 % van de HR professionals opgegeven als belangrijke trend binnen het werkveld van HRM. De betekenis die HR professionals aan talent management geven is niet altijd hetzelfde. Sommigen beschouwen talent management als de tegenpool van competentiemanagement. Terwijl men bij competentiemanagement eerder kijkt naar de benodigde competenties om een bepaalde functie uit te voeren en de mindere competenties bij de medewerker tracht te verbeteren, gaat men bij talent management eerder uit van de sterktes van het individu. Men gaat de sterktes van het individu trachten verder te stimuleren en een positie voor het individu zoeken die gealigneerd is met zijn talenten. Anderen bekijken het dan weer als het zoeken naar personen 20
met potentieel en hen verder te laten ontwikkelen zodat ze later een strategische functie in de organisatie kunnen innemen. Ten tweede neemt de HR professional een steeds belangrijkere plaats in aan de bestuurtafel. Meer en meer ziet het management HR als een strategische partner (37 vermeldingen) die mee de doelstellingen van de organisatie helpt verwezenlijken. Een derde trend is het belang van een goede balans tussen werk en privé, waar telewerken en flexibele arbeidsregelingen (27 vermeldingen) trachten op in te spelen. Verder willen medewerkers niet gans hun leven dezelfde job uitoefenen. HR tracht daar op in te spelen door carrièrepaden uit te teken en opleidingen te voorzien voor medewerkers, zodat ze zichzelf blijvend kunnen ontwikkelen. Ze willen medewerkers de kans geven om gedurende hun loopbaan een 'switch' te maken naar een andere of een hogere functie, teneinde hen gemotiveerd te houden (25 vermeldingen). Ook de demografische veranderingen in de samenleving, o.a. multiculturele samenleving en vergrijzing, weerspiegelen zich op de werkvloer, wat blijkt uit de toegenomen aandacht die HR professionals geven aan diversiteit (16 vermeldingen) en een leeftijdsbewust personeelsbeleid (9 vermeldingen). HR maakt eveneens gebruik van de technologische vooruitgang door HR processen steeds meer te informatiseren en te digitaliseren (23 vermeldingen). Zogenaamde 'Human Resources Information Systems' (HRIS) zijn IT softwarepakketten die bijdragen aan deze informatisering door gegevens en kennis over de medewerkers op een systematische manier te bewaren en weer te geven. Tabel 3 geeft een overzicht van de verschillende trends, aangehaald door de HR professional, en hun (relatieve) frequenties. Trends die minder dan vier keer voorkwamen, werden in de categorie "overige" geplaatst en kunnen geraadpleegd worden in Appendix F. De betekenis die de HR professionals aan de verschillende trends toedichten kunnen in Appendix G gevonden worden.
Tabel 3 Algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie) aangebracht door HR professionals (2010) Trends
n
%
Talent management
50 10.04
HR als strategische/business partner
37 7.42
Flexibiliteit, flexibele arbeidsregelingen, 'work life balance', telewerken
27 5.42
Loopbaandenken, loopbaanverandering, loopbaanmanagement, persoonlijk
25 5.02 21
ontwikkelingsplan, loopbaanbegeleiding, 'employability' HRIS, E-HRM, digitalisering, automatisering, informatisering
23 4.61
Competentiemanagement
22 4.42
Verloning, verloningsbeleid, creatieve verloning (e.g., cafetariaplan, eco cheques, extra legale voordelen),
20 4.02
Levenslang leren, opleiding en ontwikkeling, VTO
18 3.61
Diversiteit
16 3.21
Economische invloed op HR: resultaatgerichte HR, kosten drukken, HR = marktgevoelig, 'lean manufacturing' in HR
16 3.21
Retentiebeleid
16 3.21
Performance management
13 2.61
Andere vormen van leren: 'blended learning', 'e-learning', 'on the job learning', 7020-10 leren
13 2.61
Coaching van werknemers of leidinggevenden, mentoring
12 2.41
Change management, HR als 'change agent'
10 2.01
Outsourcing
10 2.01
Leeftijdsbewust personeelsbeleid
9
1.81
Welzijn, stress management, gezonde werkkrachten
9
1.81
Employer branding
9
1.81
Meten=weten, 'HR metrics', ken- en stuurgetallen
8
1.61
Loon naar werken, verlonen op basis van competenties
8
1.61
Absenteïsme, aanwezigheidsbeleid, afwezigheidsbeleid
8
1.61
Outplacement
7
1.41
Motiveren en engageren van medewerkers
7
1.41
Communicatiemanagement
4
0.80
Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
4
0.80
Evidence - based (HR) management
3
0.60
Overige
94 18.88
Noot. Sommige HR professionals gaven meer dan drie trends op, terwijl anderen er minder opgaven (M = 3.02, SD = .23)
22
Tabel 4 bevat trends opgegeven door HR professionals omtrent werving en selectie. Tegenwoordig zijn het internet en multimedia niet meer weg te denken als het op rekruteren en selecteren van nieuwe werkkrachten aankomt. Maar liefst 104 -- en als we e-assessment er bij nemen -- 118 keer werd het gebruik van internet of andere multimedia aangehaald, wanneer we vragen naar trends binnen rekrutering en selectie. Verder valt het op dat organisaties nog steeds moeite hebben om de juiste talenten te vinden (22 vermeldingen), wat ook blijkt uit de inspanningen die organisaties leveren om zich zo aantrekkelijk mogelijk te positioneren naar potentiële sollicitanten (employer branding) (47 vermeldingen). Ook competentiemanagement (23 vermeldingen) is niet weg te denken op het domein van rekrutering en selectie. Het hebben van het juiste diploma is niet meer genoeg. HR stelt competenties op die nodig zijn om een functie uit te voeren en gaat na of de sollicitanten over die competenties beschikken. Onder meer het competentiegerichte interview vinden ze daar een handige tool voor (14 vermeldingen). Tot slot zien we dat diversiteit (23 vermeldingen) ook hier opduikt als een belangrijke trend. Organisaties vinden diversiteit steeds belangrijker omdat ze verschillende invalshoeken willen binnen teams, om er mee te uitpakken in het kader van 'employer branding' of omdat men bepaalde groepen niet wil of mag uitsluiten. Tabel 4 geeft een overzicht van alle trends binnen werving en selectie. Daarin is er een restcategorie met 121 opgegeven trends. Het zijn de antwoorden van de HR professionals die niet meer dan vier keer opgegeven werden en zijn terug te vinden in Appendix I. Mocht de betekenis van bepaalde trends in Tabel 4 niet duidelijk zijn, kan Appendix J geraadpleegd worden. Appendix J geeft meer duiding bij de verschillende trends en wat de HR professionals er mee bedoelen. Vergelijking tussen wetenschap en praktijk Trends exclusief werving en selectie Tabel 5 toont dat het merendeel van de trends in het werkveld van de HR professional te categoriseren valt onder "HR development" (22.13%). Ongeveer 20% (20.39%) van de wetenschappelijke papers op SIOP congressen ressorteren daar eveneens onder. De categorie "Diversity/Work-family issues" heeft een aandeel van ongeveer 10% (9.26%) in het werkveld van de HR professional. Ook binnen het wetenschappelijk onderzoek is het aandeel ongeveer 10% (12.53%). Op de voorgaande thema's kan er dus niet echt gesproken worden van een kloof tussen wetenschap en praktijk. Als we kijken naar "Strategic HRM" en "HR department" (c.q., wat is de rol van HR binnen de organisatie, hoe is de HR afdeling 23
Tabel 4 Trends binnen Werving en selectie zoals aangebracht door HR professionals (2010) Trends E-recruitment, sociale media, werving 2.0, online, multimedia, recruitment software
n
%
104 21.05
Employer Branding
47
9.51
Competentiemanagement
23
4.66
Diversiteit
23
4.66
'War for talent', knelpuntberoepen
22
4.45
21
4.25
E-assessment
14
2.83
Competentiegericht interview, STAR interview, gedragsgericht interview
14
2.83
Talent management
13
2.63
Actieve rekrutering, headhunting, rekruteren belangrijker dan selectie
9
1.82
Intern rekruteren, interne mobiliteit
9
1.82
Outsourcing
9
1.82
Werven en selecteren op basis van potentieel, motivatie of attitude
9
1.82
Bedrijfscultuurpassendheid ('Person-organization fit')
7
1.42
'Talent pool', 'talent pipeline'
7
1.42
Flexibele tewerkstellingsvormen
7
1.42
Wereldwijde rekrutering, internationale tewerkstelling
7
1.42
7
1.42
Jobhoppen, arbeidsmobiliteit, einde van de levenslange loopbaan
6
1.21
Kiezen van geschikte rekruteringskanaal volgens doelgroep
5
1.01
Overheid is aantrekkelijke werkgever geworden
5
1.01
'Insourcing'
5
1.01
Uitgebreide assessments, gebruik van assessments, langere selectieprocedures
Optimaliseren van rekruteringsprocessen, verhogen van predictieve validiteit, herdenken van assessment oefeningen
Overige
121 24.49
Noot. Sommige HR professionals gaven meer dan drie trends op, terwijl anderen er minder opgaven (M = 2.99, SD = .17)
24
georganiseerd, gaan organisaties hun HR taken uitbesteden?, etc.) komen we tot een andere conclusie. Verschillende trends die de HR professionals hebben opgegeven, vallen hieronder (e.g., outsourcing, invloed van crisis op HR beleid, 'change management'), terwijl de wetenschappers op SIOP congressen (2009-2013) hier minder aandacht voor hebben. "Strategic HRM" heeft immers een aandeel van ongeveer 20 % (19.72%), terwijl slechts 7% (6.85%) van de wetenschappelijke papers tot deze categorie behoort. Nog spraakmakender is het verschil tussen beide als het gaat over de HR afdeling (HR department). Niet meer dan 0.38% van de wetenschappelijke papers op de voorbije SIOP congressen behandelen dit thema. "HR department" is de categorie met het laagste aantal papers, terwijl dit wel degelijk een categorie is waar verschillende HR trends onder ressorteren (9.66%). De interesse van wetenschappers ligt eerder bij organisatiegedrag (OB) en motivatie (OB/Motivation-related issue), ontwikkelen en groeien van medewerkers (HR development) en diversiteit (Diversity/Work-family issues), terwijl de meeste HR trends te classificeren vallen onder ontwikkelen en groeien van medewerkers (HR development), strategisch HRM (Strategic HRM) en zaken binnen de HR afdeling (HR department). Tabel 5 laat een overzicht zien van de geclassificeerde papers en HR trends. Tabel 6 geeft de Spearman rangcorrelatiecoëfficiënt die nagaat of er een verband is tussen de rangnummers van de categorieën in respectievelijk de praktijk en de wetenschap. In Tabel 6 zien we dat er geen significant verband is tussen de rangordes van de categorieën in de praktijk en de rangordes van de categorieën in de wetenschap (rs = .202, p = .488). De prioriteiten van beide partijen liggen dus elders. Dit resultaat is een eerste bevestiging voor Hypothese 1 die stelt dat er een kloof is tussen wetenschap en praktijk op het vlak van HRtrends (exclusief werving en selectie), toch wat betreft het relatieve belang en aandacht dat aan bepaalde trends/onderwerpen besteed wordt. Tabel 7 toon een overzicht van de Z-scores om de proporties van de categorieën in de praktijk te vergelijken met de proporties van de categorieën in de wetenschap. Het is opvallend dat de proporties van de categorieën in 10 van de 14 gevallen significant van elkaar verschillen. Het aantal trends gecategoriseerd onder "Strategic HRM" verschilt significant van het aantal papers onder "Strategic HRM" geclassificeerd werden (Z = 9.08, p < .01). De proportie trends in de categorie "HR department" verschilt significant van de proportie papers die onder deze categorie gerangschikt werden (Z = 13.50, p < .01). De proporties binnen "Diversity/Work-family issues" zijn tussen praktijk en wetenschap eveneens significant verschillend (Z = - 2.04, p < .05). Voor de categorie "Organization exit/withdrawal" is er op25
Tabel 5 Categorisatie HR trends (Exclusief Werving en Selectie) (2010) volgens Taxonomie van Deadrick en Gibson (2009) Praktijk Categorie
n
%
Wetenschap
Rang
n
%
Rang
HR development
110 22.13
1
485 20.39
2
Strategic HRM
98
19.72
2
163
6.85
5
HR department
48
9.66
3
9
0.38
14
Diversity/Work-family issues
46
9.26
4
298 12.53
3
Organization exit/withdrawal
33
6.64
5
56
2.35
10
OB/Motivation-related issues
32
6.44
6
610 25.64
1
Staffing Issues
28
5.63
7
79
3.32
9
Compensation/Rewards
28
5.63
7
32
1.35
12
Technology issues
27
5.43
9
19
0.80
13
Employee & labor relations
18
3.62
10
239 10.05
4
Job performance issues
17
3.42
11
117
4.92
7
Legal & Safety environment issues
8
1.61
12
34
1.34
11
International/global issues
4
0.80
13
89
3.74
8
Team/Work groups
0
0
14
149
6.26
6
Tabel 6 Spearman rangcorrelatiecoëfficiënt voor de vergelijking tussen wetenschap en praktijk bij algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie) Praktijk Spearman's rho
Praktijk
Correlation Coeff.
1.000
Sig. (2-tailed) N Wetenschap
Wetenschap .202 .488
14
14
Correlation Coeff.
.202
1.000
Sig. (2-tailed)
.488
N
14
14
26
Tabel 7 Resultaten Z-test om de proporties van de categorieën uit praktijk en wetenschap te vergelijken (Exclusief Werving en Selectie) Z 1. HR development
p .87
.38
2. Strategic HRM
9.08
<.01
3. HR department
13.50
<.01
4. Diversity/Work-family issues
- 2.04
<.05
5. Organization exit/withdrawal
5.02
<.01
6. OB/Motivation-related issues
- 9.35
<.01
7. Staffing Issues
2.48
<.05
8. Compensation/Rewards
6.08
<.01
9. Technology issues
7.49
<.01
10. Employee & labor relations
- 4.57
<.01
11. Job performance issues
- 1.44
.15
.34
.76
13. International/Global issues
- 3.36
<.01
14. Team/Work groups
- 5.73
<.01
12. Legal & Safety environment issues
nieuw een significant verschil tussen de gecategoriseerde trends en de proportie gecategoriseerde papers (Z = 5.02, p < .01). "OB/Motivation-related issues" (Z = - 9.35, p < .01), "Staffing issues" (Z = 2.48, p < .05), "Compensation/Rewards" (Z = 6.08, p < .01), Technology issues (Z = 7.49, p < .01), "Employee & labor relations" (Z = - 4.57, p < .01), "International/Global issues" (Z = - 3.36, p < .01), "Teams/Work groups" (Z = - 5.73, p < .01) zijn de andere categorieën waarvan de proporties tussen wetenschap en praktijk andermaal verschillen. Hypothese 1 wordt door deze resultaten opnieuw bevestigd. Hypothese 2 wordt gedeeltelijk bevestigd. HR professionals hebben een duidelijke interesse in zaken die met ontwikkeling (HR development) te maken hebben, maar er zijn proportioneel niet minder papers die dit thema behandelen (Z = .87, p = .38). Ook wetenschappers hebben hier dus belangstelling voor. Anders is het als we naar de HR afdeling (HR department) (Z = 13.50, p < .01) kijken. Wetenschappers hebben hier de voorbije vijf jaar merkbaar minder papers over gepresenteerd op de jaarlijkse SIOP congressen. Ook op het gebied van strategische HR (Strategic HRM) zijn proportioneel minder papers gepresenteerd dan de opgegeven trends. 27
Tabel 5 leert ons echter dat er toch een substantieel aantal papers (163 gecategoriseerde papers) deze categorie aansneden.
Trends binnen werving en selectie Tabel 8 toont dat het grootste gedeelte van de antwoorden die de HR professionals opgaven als belangrijke trend binnen werving en selectie te categoriseren vallen onder "Recruitment". Ongeveer 50 % (50.91 %) kunnen we hieronder plaatsen. Opvallend is dat deze categorie voor ongeveer 65 % bestaat uit drie subcategorieën (Social media (24 %), erecruitment (18.67 %) en employer branding (23.55 %). Van de wetenschappelijke papers omtrent werving en selectie valt slechts 8.28 % onder deze categorie, waarvan 75.68 % tot dezelfde drie subcategorieën behoren. Deze bevinding biedt evidentie voor de kloof tussen wetenschap en praktijk op het vlak van de werving en selectie (Hypothese 1). Terwijl HR professionals sociale media, e-recruitment en employer branding belangrijk vinden, hebben academici
daaromtrent
in
de
periode
2009-2013
op
SIOP
congressen
qua
gepresenteerde/geaccepteerde papers minder aandacht voor. Een tweede verschil zien we terug in de categorie "Abilities and ability testing". Terwijl 213 (47.65 %) van de wetenschappelijke papers over vaardigheden of het testen van vaardigheden gaan, kunnen slechts 82 (18.55 %) trends onder deze categorie geplaatst worden. Een laatste verschil dat er uitspringt is die van de categorie "Applicant reactions". In tegenstelling tot de wetenschappelijke papers (4.47 %) kon zo goed als geen enkele trend uit de praktijk (0.68 %) hieronder geclassificeerd worden. Ook het rangnummer van deze categorie tussen beide groepen is duidelijk verschillend. Terwijl "Applicant reactions" in de praktijk als laatste gerangschikt staat, staat ze in de wetenschap eerder in het midden. Ondanks dat er, wat betreft werving en selectie, duidelijke verschillen zijn in de proporties van de gecategoriseerde papers en trends is het verschil qua rangorde veel minder uitgesproken. De top vier voor beide groepen is nagenoeg hetzelfde. Beide groepen hechten dus het meeste belang aan rekrutering (Recruitment), vaardigheden en het testen ervan (Abilities en ability testing), diversiteit (Diversity) en selectie (Selection). Dat de rangordes van de categorieën tussen beide groepen weinig verschillen wordt verder aangetoond door Tabel 9. De correlatie tussen de rangnummers van de twee partijen is immers significant (rs = .722, p = .005). Hieruit kunnen we afleiden dat ze binnen de praktijkgroep grosso modo dezelfde zaken belangrijk vinden als binnen de wetenschapsgroep. 28
Deze resultaten tonen aan dat er geen grote of betekenisvolle kloof is op het vlak van werving en selectie en lijken Hypothese 1 partieel te bevestigen. Tabel 8 Categorisatie trends binnen Werving en Selectie (2009-2013) volgens de Taxonomie van Deadrick en Gibson (2009) Praktijk Categorie
n
%
Wetenschap
Rang
n
%
Rang
Recruitment
225 50.91
1
37
8.28
3
Abilities and ability testing
82
18.55
2
213 47.65
1
Diversity
28
6.33
3
51
11.41
2
Selection
24
5.43
4
29
6.49
4
Interviews
16
3.62
5
19
4.25
7
Technology issues
12
2.71
6
11
2.46
9
Job analysis
12
2.71
6
29
6.49
4
Job choice
12
2.71
6
8
1.79
11
Job search
11
2.49
9
14
3.13
8
Contingent employees
8
1.81
10
3
0.68
13
International/global issues
5
1.13
11
4
0.89
12
Biographical data
4
0.91
12
9
2.01
10
Applicant reactions
3
0.68
13
20
4.47
6
Tabel 9 Spearman rangcorrelatiecoëfficiënt voor de vergelijking tussen wetenschap en praktijk bij trends binnen Werving en Selectie
Spearman's rho
Praktijk
Correlation Coefficient
Praktijk
Wetenschap
1.000
.722**
Sig. (2-tailed) N Wetenschap
Correlation Coefficient Sig. (2-tailed) N
.005 13
13
.722**
1.000
.005 13
13
Noot. ** p < .01. 29
Tabel 10 Resultaten Z-test om de proporties van de categorieën uit praktijk en wetenschap te vergelijken (binnen Werving en Selectie) Z
p
1. Recruitment
13.94
<.01
2. Abilities and ability testing
- 9.21
<.01
3. Diversity
- 2.66
<.01
4. Selection
- .66
.50
5. Interviews
- .48
.63
.24
.81
- 2.68
<.01
8. Job choice
.93
.35
9. Job search
- .58
.56
10. Contingent employees
1.54
.12
.35
.73
12. Biographical data
- 1.38
.17
13. Applicant reactions
- 3.56
<.01
6. Technology issues 7. Job analysis
11. International/global issues
In Tabel 10 vinden we de resultaten van de Z-test terug om het verschil tussen de relatieve frequenties van de categorieën na te gaan. Vijf van de 10 Z-scores zijn significant. De ingedeelde trends in de categorie "Recruitment" verschilt significant van de ingedeelde papers in deze categorie (Z = 13.94, p < .01). Ook de proporties binnen "Abilities and ability testing" verschillen significant van elkaar (Z = - 9.21, p < .01). Verder vinden we voor "Diversity" eveneens een significant verschil (Z = - 2.66, p < .01). Tot slot zijn de proporties van de categorieën "Job analysis" (Z = - 2.68, p < .01) en "Applicant reactions" (Z = - 3.56, p < .01) wederom verschillend. De resultaten bieden opnieuw een gedeeltelijke bevestiging voor Hypothese 1. Voor Hypothese 2 leveren de resultaten eveneens een gedeeltelijke bevestiging. Tabel 8 toont dat het merendeel van de trends binnen werving en selectie, opgegeven door de HR professional, onder "Recruitment", "Abilities and abilitiy testing" en "Diversity" kunnen geplaatst worden. De resultaten in Tabel 10 tonen aan dat er duidelijk meer interesse is voor rekruteringskwesties (Recruitment) binnen de praktijk en dat de gepresenteerde papers op de voorbije vijf SIOP congressen hier minder over gaan. Als we echter kijken naar de andere twee categorieën uit de top drie ("Abilities and ability testing" en 30
"Diversity") zien we dat wetenschappers die één of meerdere papers hebben gepresenteerde op de voorbije vijf SIOP congressen hier duidelijk wel aandacht voor hebben.
Bespreking Het doel van deze scriptie is tweeledig. Enerzijds trachten we te achterhalen wat de belangrijkste trends zijn binnen het werkveld van de HR professional. Daarvoor werden 165 HR professionals gevraagd om drie algemene HRM trends (exclusief werving en selectie) en daarnaast ook drie trends binnen het terrein van werving en selectie op te geven. Anderzijds bestudeerden we de kloof tussen wetenschap en praktijk. Het gaat met andere woorden na of er een verschil is tussen populaire trends binnen HRM en wetenschappelijk onderzoek. Bespreking HR trends Als algemene HR trends (exclusief werving en selectie) werd talent management het vaakst opgegeven. Collings en Mellahi (2009) zien talent management als een proces waarbij men de posities die een strategisch voordeel bieden, identificeert en HR praktijken ontwikkelt om personen, die het potentieel hebben deze posities succesvol in te vullen, aan te trekken, te ontwikkelen, te motiveren en te engageren. Collings en Mellahi (2009) stelden deze definitie van talent management op omdat er tot dan geen duidelijke definities bestond. Opvallend is dat we het gebrek aan een duidelijke conceptualisatie van het begrip talent management eveneens terugvinden in de antwoorden van de HR professionals. Enkele HR professionals beschouwen talent management zoals beschreven in de definitie van Collings en Mellahi (2009), maar het merendeel van hen geeft een andere invulling aan het concept. Ze bekijken talent management als de tegenpool van competentiemanagement, waarbij competentiemanagement gaat over het sleutelen en opwaarderen van de mindere kanten van het individu zodat medewerkers hun functie beter kunnen gaan uitoefenen, terwijl men bij talent management uitgaat van de sterktes van het individu en een plaats in de organisatie zoekt waar deze sterktes verder kunnen ontwikkeld en gebruikt worden. De tweede meest aangehaald trend binnen HRM (exclusief werving en selectie) gaat over de veranderend rol van HRM binnen organisaties. Organisaties, en meer bepaald de bestuursleden van de organisatie, gaan HR steeds meer zien als een strategische partner die bijdraagt aan de prestaties van de onderneming en dusdanig een competitief voordeel kan bieden. Er is als het ware een verschuiving van HR als administratieve en ondersteunende 31
dienst naar HR als business partner. HR wordt met andere woorden meer betrokken bij de strategische beslissingen van de organisatie. Er kan binnen HR een onderscheid gemaakt worden tussen technische en strategische HR activiteiten (Huselid, Jackson & Schuler, 1997). De technische HR activiteiten zijn vooral de klassieke HR activiteiten, zoals werving en selectie, administratie van wedden en lonen en vorming, training en opleiding (VTO) en kunnen door organisaties makkelijk worden geïmiteerd. Om als HR afdeling echt een verschil te maken en een competitief voordeel te verwerven dient HR zich te focussen op strategische HR activiteiten (Huselid et al. 1997) zoals strategisch talent management volgens de beschrijving van Collings en Mellahi (2009, cf. supra). 'Human Resources Information Systems' (HRIS) en het outsourcen van de klassieke HR activiteiten, eveneens door de HR professionals aangehaalde trends, kunnen er toe bijdragen dat HR professionals zich meer kunnen concentreren op die strategische kant. De belangrijkste trends binnen werving en selectie is ongetwijfeld het gebruik van het internet om medewerkers aan te trekken en eventueel te testen (E-recruitment en Eassessment). Steeds meer organisaties plaatsen vacatures op gespecialiseerde websites zoals monter.com, jobat.be of vdab.be of op de eigen website. Ook het gebruik van sociale media om vacatures te plaatsen of kandidaten actief te benaderen zijn enorm in trek bij werving- en selectiespecialisten. Verwonderlijk is het niet dat organisaties zich richten tot het internet, het brengt immers immense voordelen met zich mee. Alleen al het kostenplaatje is voor organisaties interessant. In vergelijking met de traditionele rekruteringsmethoden brengt online rekruteren een substantiële kostenbesparing met zich mee. Daarenboven verloopt het selectieproces veel vlugger (Cappelli, 2001). Ook voor sollicitanten is dit een voordelige praktijk. Werkzoekenden zijn slechts een muisklik verwijderd van een grote hoeveelheid aan vacatures en kunnen vlug informatie opzoeken over de rekruterende bedrijven (Sylva & Mol, 2009). De tweede meest opvallend trend binnen werving en selectie is 'employer branding'. In een krappe arbeidsmarkt waar organisaties vechten om talent en moeite hebben om bepaalde vacatures in te vullen is het belangrijk om zich te profileren als aantrekkelijke werkgever. Organisaties moeten extern en intern een duidelijk beeld scheppen van datgene hen verschillend en aantrekkelijker maakt ten opzichte van andere organisaties (Backhaus & Tikoo, 2004). Organisaties met een sterk werkgeversimago zijn attractiever dan organisaties met een zwakker imago en zullen derhalve een grotere sollicitantenpool hebben waarvan de kwaliteiten van de sollicitanten hoger zijn (Chapman, Uggerslev, Carroll, Pieasentin, & Jones, 2005). Doordat attractieve organisaties betere medewerkers kunnen aanwerven, hebben ze een 32
competitief voordeel tegenover andere organisaties, wat ook aangetoond wordt door onderzoek van Fulmer, Gerhart en Scott (2003) die vonden dat organisaties die deel uitmaken van "de 100 beste plaatsen om te werken" nadien betere financiële resultaten konden voorleggen dan hun concurrenten. Als we het voorgaande onderzoek omtrent trends op het werk of in de samenleving erbij nemen (Lievens et al., 2002; Cascio & Aguinis, 2008) dan valt op dat de hedendaagse trends daar niet zo veel van verschillen. Lievens et al. (2002) vonden dat technologische ontwikkelingen, selecteren op basis van competenties en een krappe arbeidsmarkt belangrijke trends waren binnen het gebied van werving en selectie
anno 2000. Deze trends zijn ook
vandaag nog steeds actueel. E-recruitment en het gebruik van sociale en andere multimedia binnen werving en selectie tonen aan dat de technologische vooruitgang nog steeds een effect heeft op HR en hoe HR professionals opereren binnen hun afdeling. Bovendien hebben deze ontwikkelingen niet enkel een invloed binnen het domein van werving en selectie. Ook algemene HR trends (exclusief werving en selectie) zijn aan de technologische vooruitgang onderhevig. 'Human Resources Information Systems' (HRIS) en de verder gaande informatisering van HR processen werden door de HR professionals anno 2010 opgegeven als een belangrijke trend. Wetende dat er ondertussen zaken mogelijk zijn die we in het jaar 2000 niet voor mogelijk hielden, kunnen we verwachten dat een trend als "technologische vooruitgang" een blijver is. Temeer omdat ook de 'Society for Human Resource Management' (SHRM) in hun rapport gewag maken dat de technologische ontwikkelingen in de toekomst verder van invloed zullen zijn op de werkvloer. Vermoedelijk zullen er continu nieuwigheden worden uitgevonden die van invloed kunnen zijn op het werk van HR professionals. Een tweede belangrijke trend binnen werving en selectie volgens Lievens et al. (c.q. selecteren op basis van competenties) vonden we eveneens terug in deze scriptie. Competentiemanagement, waarbij men competenties opstelt waaraan de sollicitanten moeten voldoen om de functie fatsoenlijk uit te oefenen, en het competentiegericht interview, waarbij men in het selectie-interview nagaat of de sollicitanten over deze competenties beschikken, werden herhaaldelijk door de HR professionals opgegeven als een trend binnen werving en selectie. Ook een krappe arbeidsmarkt is nog steeds aan de orde. De 'war for talent' en het moeilijk kunnen invullen van knelpuntberoepen werden door de HR professionals meerdere keren aangehaald als een belangrijk probleem. Zoals gesteld, proberen organisaties hier mee om te gaan door zich te profileren als aantrekkelijk werkgever. Anno 2000 was dit eveneens een tactiek om met deze kwestie om te gaan (Lievens et al., 2002). In het onderzoek van Cascio en Aguinis (2008) vinden we eveneens zes van de 13 gevonden trends in de periode 33
2003-2007 terug in de resultaten van deze scriptie. Een goede balans tussen werk en privé, talent management, change management, outsourcing, diversiteit en veranderingen in het verloningsbeleid zijn trends in de periode 2003-2007 die vandaag nog steeds als belangrijk worden aanzien door HR professionals.
Bespreking kloof tussen wetenschap en praktijk Het tweede punt die deze scriptie heeft onderzocht is de kloof tussen wetenschap en praktijk. Vooral op het gebied van algemene HR onderwerpen (exclusief werving en selectie) wordt de kloof door de resultaten bevestigd. Op basis van de onderzoeksresultaten kunnen we stellen dat beide partijen andere prioriteiten hebben. Terwijl practici eerder geïnteresseerd zijn in de strategisch kant van HR (c.q., hoe kan HR bijdragen aan de strategie van de organisatie, hoe kan HR helpen om de effectiviteit en de prestaties van de organisatie te verhogen) en de HR afdeling op zichzelf (c.q., de effectiviteit van HR, outsourcen van HR activiteiten, de rol die HR heeft binnen de organisatie, HR innovaties) doen leden van de 'Society of Industrial and Organizational Psychology' (SIOP) in de periode 2009-2013 eerder onderzoek naar motivatie en organisatiegedrag en werk- en arbeidsrelaties. Een onderwerp waar beide partijen belangstelling voor hebben en de kloof als dusdanig niet bevestigd is, is het ontwikkelen van medewerkers. Dit onderwerp werd door zowel practici als academici als interessant beschouwd. Als we de proporties van de categorieën vergelijken dan zien we dat we binnen het algemene HR domein (exclusief werving en selectie) wel degelijk kunnen spreken over een kloof tussen wetenschap en praktijk. Maar liefst in 10 van de 14 gevallen was er een significant verschil tussen het belang die practici aan een bepaalde categorie hechten en het belang die academici er aan toedichten. Op basis van de resultaten kon eveneens nagegaan worden of academici onderzoek verrichtten dan wel papers presenteerden over algemene HR trends (exclusief werving en selectie). De meeste trends konden gecategoriseerd worden onder "ontwikkeling van medewerkers", "strategisch HRM" en "HR afdeling". Over de ontwikkeling van medewerkers werden er voldoende papers gepresenteerd op de SIOP congressen in de periode 2009-2013. Ook over strategisch HRM werden verschillende papers gepresenteerd, al waren die in verhouding tot de algemene HR trends (exclusief werving en selectie) veel geringer. De grootste kloof vinden we op het gebied van de HR afdeling, waarover zo goed als geen papers werden gepresenteerd op de voorbij SIOP congressen. Er wordt dus onderzoek verricht door academici naar onderwerpen die geassocieerd zijn met recente algemene HR trends (exclusief werving en selectie), behalve op 34
het gebied van de HR afdeling waarover op de voorbije vijf SIOP congressen bijna geen papers verschenen. Op het domein van werving en selectie was de kloof tussen wetenschap en praktijk minder uitgesproken. De resultaten bevestigen gedeeltelijk deze kloof. Vooreerst liggen de interesses van beide partijen op dezelfde onderwerpen. De grootste interesses van beide partijen liggen op rekrutering, vaardigheden en het testen ervan, diversiteit en het selectieproces en -procedures. Toen we de proporties van beide partijen vergeleken, vonden we slechts in vijf van de 13 gevallen een significant verschil. Deze resultaten bieden slechts een gedeeltelijke bevestiging voor de kloof tussen wetenschap en praktijk wanneer we de HR trends anno 2010 vergelijken met de gepresenteerde SIOP-papers voor de periode 2009-2013. De resultaten bieden verder gedeeltelijke evidentie voor de stelling dat academici weinig onderzoek verrichten naar de meest recente trends binnen werving en selectie. De categorie "rekrutering" bestaat voor 66% uit 'employer branding', sociale media en de 'war for talent', belangrijke trends binnen werving en selectie. Er zijn echter significant veel minder papers op de voorbije vijf SIOP congressen gepresenteerd die deze categorie aansnijden. Vaardigheden, het testen van vaardigheden en diversiteit zijn onderwerpen waaronder verschillende trends binnen werving konden geplaatst worden en waarover wel dikwijls gepresenteerd werd op die congressen van SIOP. Ze werden zelfs significant meer gepresenteerd dan de proportie door practici gerapporteerde trends binnen werving en selectie die daaronder ressorteerden. Deze onderwerpen werden dus voldoende behandeld door de presenterende wetenschappers. Onderwerpen rond rekrutering daarentegen zouden proportioneel meer mogen aangesneden worden op de volgende congressen. Dat we een kleinere kloof vinden op het gebied van werving en selectie dan op het algemene HR terrein (exclusief werving en selectie) is een opvallende bevinding. Rynes et al. (2002) vonden immers de grootste kloof binnen werving en selectie. Dit verschil valt ten dele te verklaren door het aantal categorieën waaronder de verschillende trends en papers werden gecategoriseerd. Binnen het domein van werving en selectie waren er immers een kleiner aantal categorieën dan bij de categorisatie van de algemene HR trends en papers waardoor er vlugger overeenstemming kan bereikt worden. Ten tweede gingen Rynes et al. (2002) na hoe het gesteld was met de wetenschappelijke kennis van HR professionals. Deze scriptie daarentegen bekijkt de kloof eerder vanuit de omgekeerde richting. In het bijzonder in welke mate wetenschappelijk onderzoek zich toespitst op belangrijke trends binnen het HR domein.
35
Beperkingen van deze studie De grootste beperking van deze studie is dat de inhoudsanalyse van de trends en de gepresenteerde wetenschappelijke papers slechts door één persoon werd gedaan. Idealiter werd de analyse of een deel ervan door twee of meerder persoon gedaan om de betrouwbaarheid te vergroten. Een tweede beperking is dat enkel de programmaboeken van SIOP congressen werden geraadpleegd om na te gaan wat populaire onderzoeksthema's zijn binnen onderzoek omtrent HR en de arbeids- en organisatiepsychologie in het algemeen. Om vollediger te zijn hadden de programmaboeken van 'Academy of Management' (AOM) eveneens geconsulteerd moeten worden. Men kan verwachten dat - gegeven de aard van de conferentie – de thema’s die daar aan bod komen veel strategischer zijn. Dat de categorisatie van de wetenschappelijke papers enkel gebeurde op basis van de beschrijvingen in de SIOP programmaboeken is een derde beperking. Om de betrouwbaarheid van de categorisatie te vergroten hadden de volledige papers moeten geraadpleegd worden. Verder, zien we dat er qua rangorde een grotere overeenstemming is in de gerapporteerde thema’s tussen practici en academici binnen het domein van de werving en selectie in vergelijking met het domein van de HR. Uiteraard is de ‘span’ van thema’s in dat laatste domein veel groter, wat er toe kan bijdragen dat er minder gemakkelijk overeenstemming is dan binnen het domein van de werving en selectie waar de ‘span’ inzake verschillende thema’s veel kleiner is.
Een
rechtstreekse vergelijking is dus niet helemaal eerlijk. Tot slot, is deze studie descriptief en geven de gegevens geen inzage in de redenen voor de kloof tussen wetenschap en praktijk. Verder onderzoek kan hier aandacht aan besteden en zich bijvoorbeeld meer toespitsen op aspecten als kennis en verwachtingen die praktijkmensen hebben inzake onderzoek (et vice versa).
Conclusie HR professionals gaven talent management en strategisch HRM op als belangrijkste algemene HR trends (exclusief werving en selectie) binnen hun werkveld. Op het domein van werving en selectie werden 'online recruitment' en employer branding het vaakst vermeld als belangrijke trend. De kloof tussen wetenschap en praktijk wordt door deze scriptie gedeeltelijk bevestigd. Vooral op het gebied van algemene HRM (exclusief werving en selectie) werd een duidelijke kloof teruggevonden. Binnen het terrein van werving en selectie was de kloof iets minder uitgesproken maar toch nog aanwezig.
Onze bevindingen
36
bevestigen hiermee eerdere onderzoeksbevindingen (uitgevoerd in Amerika en Nederland) inzake de kloof tussen wetenschap en praktijk binnen Vlaanderen.
Referenties Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career Development International, 9(5), 501-517. doi: 10.1108/13620430410550754 Bates, S. (2002). Personality counts. HR Magazine, 47(2), 28-34. Briner, R. B., Denyer, D., & Rousseau, D. M. (2009). Evidence-based management: Concept cleanup time? Academy of Management Perspectives, 23(4), 19-32. Briner, R. B., & Rousseau, D. M. (2011). Evidence-based I-O psychology: Not there yet. Industrial and Organizational Psychology, 4, 3-22. doi: 10.1111/j.1754-9434.2010.01287.x Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational image in the recruitment context: a brand equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33(11), 22442266. doi: 10.1111/j.1559-1816.2003.tb01833.x Cappelli, P. (2001). Making the most of on-line recruiting. Harvard Business Review, 79(3), 139-146. Cascio, W. F. (2008). To prosper, organizational psychology should ... bridge application and scholarship. Journal of Organizational Behavior, 29(4), 455-468. doi: 10.1002/job.528 Cascio, W. F., & Aguinis, H. (2008). Research iniIndustrial and organizational psychology from 1963 to 2007: Changes, choices, and trends. Journalof Applied Psychology, 93(5), 10621081. doi: 10.1037/0021-9010.93.5.1062 Chapman, D. S., Uggerslev, K. L., Carroll, S. A., Piasentin, K. A., & Jones, D. A. (2005). Applicant attraction to organizations and job choice: a meta-analytical review of the correlates of recruiting outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928-944. doi: 1.1037/00219010.90.5.928 Chung, A. Z. Q., & Shorrock, S. T. (2011). The research - practice relationship in ergonomics and human factors - surveying and bridging the gap. Ergonomics, 54(5), 413-429. doi: 10.1080/00140139.2011.568636 Church, A. H. (2011). Bridging the gap between the science and practice of psychology in organizations: State of the practice reflections. Journal of Business Psychology, 26(2), 125128. doi: 10.1007/s10869-011-9229-2
37
Cohen, D. J. (2007). The very separate worlds of academic and practitioner publications in human resource management: Reasons for the divide and concret solutions for bridging the gap. Academy of Management Journal, 50(5), 1013-1019. Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: A review and research agenda. Human Resource Management Review, 19(4), 304-313.doi: 10.1016/j.hrmr.2009.04.001 Collins, C. J., & Han, J. (2004). Exploring applicant pool quantity and quality: the effects of early recruitment practice strategies, corporate advertising, and firm reputation. Personnel Psychology, 57(3), 685-717. doi: 10.1111/j.1744-6570.2004.00004.x Davison, H. K., Maraist, C., & Bing, M. N. (2011). Friend or foe? The promise and pitfalls of using social networking sites for HR decisions. Journal of Business and Psychology, 26(2), 153-159. doi: 10.1007/s10869-011-9215-8 Deadrick, D.L., & Gibson, P.A. (2007). An examination of the research-practice gap in HR: Comparing topics of interest to HR academics and HR professionals. Human Resource Management Review, 17 (1), 131-139. doi:10.1016/j.hrmr.2007.03.001 Deadrick, D.L., & Gibson, P.A. (2009). Revisiting the research-practice gap in HR: A longitudinal analysis. Human Resource Management Review, 19 (2), 144-153. doi: 10.1016/j.hrmr.2009.01.003 Deadrick, D.L. & Stone, D.L. (2009). Emerging trends in human resource management theory and research. Human Resource Management Review, 19 (2),51-52. doi: 10.1016/j.hrmr.2009.01.001 Drenth, P.J.D., Thierry, H., Willems, P.J. & Wolff, Ch.J. de (red.) (1984). Handboek arbeid & organisatie psychologie (twee delen). Deventer: Van Loghum Slaterus. Edwards, M. R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel Review, 39(1), 5-23. doi: 10.1108/00483481011012809 Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a "great place to work" and firm performance. Personnel Psychology, 56(4), 965-993. doi: 10.1111/j.1744-6570.2003.tb00246.x Furnham, A. (2008). HR professionals' beliefs about, and knowledge of, assessment techniques and psychometric tests. International Journal of Selection and Assessment, 16(3), 300-305. doi: 10.1111/j.1468-2389.2008.00436.x Hatch, N. W., & Dyer, J. H. (2004). Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 25(12), 1155-1178. doi: 10.2307/20142188
38
Highhouse, S. (2008. Stubborn reliance on intuition and subjectivity in employee selection. Industrial and Organizational Psychology, 1(3), 333-342. doi: 10.1111/j.17549434.2008.00058.x Huffcutt, A. I., & Arthur, W. Jr. (1994). Hunter and Hunter (1984) revisited: interview validity for entry-level jobs. Journal of Applied Psychology, 79(2), 184-190. doi: 10.1037//0021-9010.79.2.184 Hurtz, G. M., & Donovan, J. J. (2000). Personality and job performance: The big five revisited. Journal of Applied Psychology, 85(6), 869-879. doi: 10.1037/0021-9010.85.6.869 Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672. doi: 10.2307/256741 Huselid, M. A., Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1997). Technical and strategic human resource management effectiveness as determinants of firm performance. The Academy of Management Journal, 40, 171-188. doi: 10.2307/257025 Kahneman, D. (2011). Ons Feilbare Denken. Amsterdam/Antwerpen: Uitgeverij Business Contact.f Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2009). Future employment selection methods: evaluating social networking web sites. Journal of Managerial Psychology, 24(6), 567-580. doi: 10.1108/02683940910974134 Kluemper, D. H., & Rosen, P. A. (2012). Social networking websites, personality ratings and the organizational context: More than meets the eye?. Journal of Applied Social Psychology, 42(5), 1143-1172. doi: 10.1111/j.1559-1816.2011.00881.x König, C. J., Jöri, E., & Knüsel, P. (2011). The amazing diversity of thougt: A qualitative study on how human resource practitioners perceive selection procedures. Journal of Business Psychology, 26(2), 437-452. doi: 10.1007/s10869-010-9199-9 Lawler, E. E. (2007). Why HR practices are nog evidence - based. Academy of Management Journal, 50(5), 1033-1036. Lengnick-Hall, M.L., Lengnick-Hall, C.A., Andrade, L.S., & Drake, B. (2009). Strategic human resource management: The evolution of the field. Human Resource Management Review,19(2), 64-85. doi: 10.1016/j.hrmr.2009.01.002 Levinson, M. (2010). Social networking ever more critical to job search success. CIO.com, juni. Opgehaald van http://www.cio.com. Lievens, F. (2007). Employer branding in the belgian army: the importance of instrumental and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants and military employees. Human Resource Management, 46(1), 51-69. doi: 10.1002/hrm.20145
39
Lievens, F., & De Paepe, A. (2004). An empirical investigation of interviewer-related factors that discourage the use of high structure interviews. Journal of Organizational Behavior, 25, 29-46. doi 10.1002/job.246 Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a company's attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56, 75-102. doi: 10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x Lievens, F., van Dam, K., & Anderson, N. (2002). Recent trends and challenges in personnel selection. Personnel Review, 31 (5), 580-601. doi: 10.1108/00483480210438771 Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: towards a unifying framework. Journal of Management, 18, S45-S59. doi: 10.1111/j.14678551.2007.00525.x Madera, J. M. (2012). Using social networking websites as a selection tool: the role of selection process fairness and job pursuit intentions. International Journal of Hospitality Management, 34(4), 1276-1282. doi: 10.1016/j.ijhm.2012.03.008 McDonnell, A. (2011). Still fighting the "war for talent"? Bridging the science versus practice gap. Journal of Business and Psychology, 26(2), 169-173. doi: 10.1007/s10869-011-9220-y Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The knowing-doing gap: how smart companies turn knowledge into action. Organizational Dynamics, 29, 76-77. Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Profiting from evidence-based management. Strategy & Leadership, 34(2), 35-42. doi: 10.1108/10878570610652617 Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2006). Evidence-based management. Harvard Business Review, 84, 61-74. Pittenger, D. J. (1993). The utility of the Myer-Briggs type indicator. Review of Educational Research, 63(4), 467-488. doi: 10.3102/00346543004467 Rousseau, D. M. (2006). 2005 Presidential adress: Is there such a thing as "Evidence-Based Management"?. The Academy of Management Review, 31(2), 256-269. doi: 10.2307/20159200 Rousseau, D. M., & Barends, E. G. R. (2011). Becoming an evidence - based HR practitioner. Human Resource Management Journal, 21(3), 221-235. doi: 10.1111/j.17488583.2011.00173.x Ryan, A. M., & Tippins, N. T. (2004). Attracting and selecting: What psychological research tells us. Human Resource Management, 43(4), 305-318. doi: 10.1002/hrm20026 Rynes, S. L., Colbert, A. E., & Brown, K. G. (2002). HR professionals' beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41(2), 149-174. doi: 10.1002/hrm.10029 40
Rynes, S. L., Giluk, T. L., & Brown, K. G. (2007). The very separate worlds of academic and practitioners periodicals in human resource management: Implications for evidence - based management. Academy of Management Journal, 50(5), 987-1008. Sanders, K., van Riemsdijk, M., & Groen, B. (2008). The gap between research and practice: a replication study on the HR professionals' beliefs about effective human resource practices. The International Journal of Human Resource Management, 19(10), 1976-1988. doi: 10.1080/09585190802324304 Smulders, P., & Schouteten, R. (2009). Balans van 25 jaar arbeids- en organisatiepsychologie: nieuwe thema's en methoden, maar praktische relevantie onder druk. Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 25(3), 318-335. Stajkovic, A. D., & Luthens, F. (2003). Behavioral management and task performance in organizations: Conceptual background, meta-analysis, and test of alternative models. Personnel Psychology, 56, 155-194. doi: 10.1111/j.1744-6570.2003.tb00147.x Stajkovic, A. D., & Luthens, F. (1999). Reinforce for performance: The need to go beyond pay and even rewards. Academy of Management Executive, 13, 49-57 Sylva, H., & Mol, S. T. (2009). E-recruitment: A study into applicant perceptions of an online application system. International Journal of Selection and Assessment, 17, 311-323. Terpstra, D. E. (1996). The search for effective methods. HR focus, 73, 16-17 The Economist Intelligence Unit (2014). What's next: future global trends affecting your organization. Van Iddekinge, C. H., Lanivich, S. E., Roth, P. L., & Junco, E. (2013). Social Media for Selection? Validity and Adverse Impact Potential of a Facebook-Based Assessment. Journal of Management. doi: 10.1177/0149206313515524 Vinchur, A. J., Schippmann, J. S., Switzer, F. S., & Roth, P. L. (1998). A meta-analytical review of predictors of job performance for salespeople. Journal of Applied Psychology, 83, 586-597. doi: 10.1037//0021-9010.83.4.586 Vlachos, I. (2008). The effect of human resource practices on organizational performance: evidence from Greece. The International Journal of Human Resource Management, 19, 7494. doi: 10.1080/09585190701763933
41
Appendix A Gebruikte Taxonomie om de gegevens (Exclusief Werving en Selectie) te classificeren (Deadrick & Gibson, 2009) 1. OB/Motivation-related issues: Job design, Work schedules, Satisfaction, Motivation, Goals, Personality, Values, Ethics, Stress, Burnout, Engagement, Commitment, Organizational Citizenship behavior 2. Employee & labor relations: Unions, Bargaining, Grievances, Discipline, Problem employees, Counterproductive behaviors, Justice, Fairness, Perceived rights, Empowerment, Employee involvement, Participation, Conflict, Negotiation, Trust, Communication, Employee relations 3. Staffing issues: Job analysis, Job descriptions, Job classification, Recruitment, Job choice, Job search, Selection, Abilities and ability testing, Interviews, Promotion, Transfer, Contingent employees (Temps, Probationary, Outsourcing) 4. Job performance issues: Performance management/improvement, Feedback, Performance appraisal/ratings, 360degree systems, Performance measurement/evaluation (other than ratings) 5. Compensation/Rewards: Salaries, Fixed pay, Incentives, Variable pay, Non-financial rewards (Recognition, job titles), Employee benefits, Perks 6. HR development: Newcomer orientation, Socialization, Training, Learning, Leadership, Leadership/Mgt development, Careers, Mentoring, Professional development Wellness, Employee assistance programs, Perceived organization support 7. Organization exit/Withdrawal: Downsizing, Layoffs, Termination, Turnover, Turnover intentions, Retirement, Retention, Absenteeism 8. Legal & safety environment issues: EEO/Affirmative action, Courts/Regulation, Safety and health 9. Strategic HRM: Strategic HR, HR planning, Organizational learning, Creativity,
High-performing
organizations, Organization performance, Organizational effectiveness, Organizational culture, Organization change/development, Ethical climate/culture 42
10. HR department: Changing or future role of HRM, HR department innovations, HR effectiveness, HR education, Certification, HR consulting, Outsourced/Outsourcing HR function 11. Technology issues: Tele-work, Virtual, HRIS, Monitoring, Ergonomics 12. International/Global HR issues 13. Diversity/Work–Family issues 14. Teams/Work groups
Appendix B Overzicht niet weerhouden papers binnen HRM onderzoek (Exclusief Werving en Selectie) 1. Niet HR gerelateerd The relationship between mood repair and mood enjoyment and happiness (SIOP 2009) Are college students customers of their universities? An exploratory study (SIOP 2009) An experimental investigation of an interactive model of academic cheating (SIOP 2010) Predictors of treatment seeking among reserve component combat veterans (SIOP 2010) The language of success: words, personality, web-based course performance (SIOP 2010) Development of a taxonomy of cyber behaviors (SIOP 2011) Satisfaction with college: issues of dimensionality and levels of analysis (SIOP 2011) Thesis colloquia: A technique to increase on-time thesis completion (SIOP 2011) Effects of journal title characteristics on citations in I-O journals (SIOP 2011) A quantitative review of the effectiveness of freshman seminars (SIOP 2012) Different fit perceptions in academic environments: Attitudinal and behavioral outcomes (SIOP 2012) Race differences in within-persons grade variability (SIOP 2012) Bandwidth-fidelity dilemma: Personality and driving safety (SIOP 2012) No time for self-development: Moderating effects of individual differences (SIOP 2012) Independent component of social self-efficacy predict Chinese college freshmen's adjustment (SIOP 2013) Predicting persistence in science, technology, engineering, and math fields (SIOP 2013) Authorship and topical trends in industrial-organizational psychology: Reviewing I-O handbooks (SIOP 2013) 43
I-O psychology's decline in effect-size magnitude (SIOP 2013) Evaluation of research productivity among I-O psychology doctoral programs (SIOP 2013) Does college teach critical thinking? A meta-analysis (SIOP 2013) Humanitarian work psychology: two projects helping mothers recovering from addiction (SIOP 2013) 2. Statistische of methodologische kwesties The development and validation of a decision style scale (SIOP 2009) Development of a construct-valid scale of theory x/y behaviors (SIOP 2009) Specifying correlations and mean differences in Monte Carlo simulations (SIOP 2009) Selection of raters (really) matters when modeling multitrait-multirater data (SIOP 2009) Implicit association tests: A case for polynomial regression (SIOP 2009) Development and validation of the perceptions of employment opportunities inventory (SIOP 2009) Doing less but getting more: Improving forced-choice measures with IRT (SIOP 2009) Exploratory regression analysis: A user-friendly tool for determining predictor importance (SIOP 2009) Neglected and otherwise irritating issues with correlation adjustment equations (SIOP 2009) Do vague quantifiers induce unfolding in personality items (SIOP 2009) Using random sampling in study selection for inclusion in meta-analysis (SIOP 2009) Self-monitoring and social skill: the jangle fallacy? (SIOP 2009) Sample characteristics over a decade of applied psychological research (SIOP 2009) Estimating the relative importance of interactive and other higher-order effects (SIOP 2009) Unfolding item response theory: analysis of employment drug testing attitudes (SIOP 2009) Order of item difficulty on cognitive assessments: a MACS analysis (SIOP 2009) Goodness of fit: simple rules of thumb simply don't work (SIOP 2009) Identifying key drivers and actionable items: comparison of four methods (SIOP 2009) Investigating gender DIF in the Romanian version of the CPI (SIOP 2009) Thirty years of meta-analysis: Assessing its impact on the sciences (SIOP 2009) Hypothesizing and testing multilevel moderation: Issues and recommendations (SIOP 2009) Effects of prenotifications on nonresponse in internet-based surveys (SIOP 2009) Conducting and reporting meta-analyses in I-O psychology: Standard or deviation? (SIOP 2009) Building versus testing theory: the role of accuracy of prediction (SIOP 2009) 44
Citing, reporting, interpreting, and building on meta-analytic findings (SIOP 2009) Random responding: Detection and impact on reliability and effect-size estimates (SIOP 2009) A review of confirmatory factor analysis in the organizational sciences (SIOP 2009) The development of the research participation scale (SIOP 2009) Understanding survey comment nonresponse and the characteristics of nonresponders (SIOP 2009) Development of a visual threat detection scale (SIOP 2009) Development/validation of the PANON scale assessing survey anonymity perceptions (SIOP 2009) Examining DIF in perceived anonymity when sensitive items are endorsed (SIOP 2009) Development and preliminary validation of a psychometric measure of expertise (SIOP 2009) Procedures for cross validity estimation with a criterion unreliability adjustment (SIOP 2010) Verification of a procedure for evaluating unidimensionality in unfolding responses (SIOP 2010) Careless responding in surveys: Applying traditional techniques to organizational settings (SIOP 2010) Using secondary ratings to account for rater uncertainty (SIOP 2010) New dimensionality assessment tool for generalized grading unfolding model (SIOP 2010) Allowing correlated errors in structural equation modeling: A meta-analysis (SIOP 2010) Statistical power of structural equation models in work-family research (SIOP 2010) Controlling for common method variance using statistical remedies (SIOP 2010) Does "CSE" mean core self-evaluations or common source effects? (SIOP 2010) Cohen's d and the homoscedasticity assumption: does heteroscedasticity matter? (SIOP 2010) Application of dyadic analysis to leader-member exchange (LMX) research (SIOP 2010) An examination of fit indices for the graded response model (SIOP 2010) On the meta-analysis of nonrandom, quasi-experimental data (SIOP 2010) The OOR as an effect size index for logistic regression (SIOP 2010) Reliability generalization of the core self-evaluation scale (CSES) (SIOP 2010) A simple, parsimonious overview of interrater agreement for industrial-organizational psychologists (SIOP 2010) More than a violated assumption: A theoretical review of heteroscedasticity (SIOP 2010) Psychometric and normative-focused reduction strategies for the 2009 aJDI (SIOP 2010) Trends in use of statistical analyses: Perceptions of methodological alternatives (SIOP 2010) 45
Obtaining measurement-invariant latent classes across hierarchical units (SIOP 2010) A practical approach to identifying and creating subgroup survey norms (SIOP 2010) Tournament tenure: Applying march madness methodology to organizational tenure (SIOP 2010) An examination empirical cutoffs for the NCDIF index (SIOP 2010) Prevalence of and correction for common method effects (SIOP 2010) Differential item functioning: effects of group membership and bias correspondence (SIOP 2010) Can mixed-measurement IRT improve the prediction of relevant performance outcomes? (SIOP 2010) An examination of item response theory in I-O psychology (SIOP 2010) A comparison of IRT item fit statistics for dichotomous responses (SIOP 2010) An ideal point account of the JDI work satisfaction scale (SIOP 2010) Interpreting organizational survey results: An application of self-serving bias (SIOP 2010) Factor structure and time invariance of a civility survey instrument (SIOP 2010) Self-report bias in the observed correlation: A meta-analysis (SIOP 2010) State of science in industrial-organizational psychology: A review of self-reported limitations (SIOP 2010) Mandatory items in an internet survey (SIOP 2010) Reviewers' perspectives on method variance: intractable problem or overemphasized complaint? (SIOP 2010) Development of a brief measure of error-related motivational tendencies (SIOP 2010) Cut-off value for the adjusted chi squared/df ratio test (SIOP 2010) Power estimates for three item response theory fit indices (SIOP 2010) Survey drivers: Are we driving down the right road? (SIOP 2011) Predictor intercorrelations and indirect range restriction: Do new corrections generalize? (SIOP 2011) Cross validity estimation procedures with a direct range restriction adjustment (SIOP 2011) Type I errors and power for two DIF indices (SIOP 2011) Counterintuitive regression coefficients: causes, interpretations, and solutions (SIOP 2011) A brief comment on the reporting of moderated multiple regression (SIOP 2011) Statistical power of structural equation models in psychology: A meta-analysis (SIOP 2011) The scale development of the workplace ren-qing personality (SIOP 2011) Differential item functioning detection with dichotomized polytomous data (SIOP 2011) 46
Linear models with meta-analytical data (SIOP 2011) Applying frequency-based measurement to the assessment of psychological capital (SIOP 2011) Meta-analytical SEM: A model comparison with/without corrections for study artifacts (SIOP 2011) Organizational survey: comparison of paper, web, and IVR response modes (SIOP 2011) Mediator reliability: effects on estimation and significance testing (SIOP 2011) Detecting between-groups heteroscedasticity in MMR: A Monte Carlo study (SIOP 2011) Assessing polytomous DIF items with the generalized grading unfolding model (SIOP 2011) Toward computer-adaptive training: Modeling simulator performance using item response theory (SIOP 2011) Green company rankings and reporting of pro-environmental efforts in organizations (SIOP 2011) Work interruptions: Measure development and testing (SIOP 2011) Rater motivation in validation studies (SIOP 2011) Psychological data from amazon.com's Mturk: Rapid and inexpensive, but high quality? (SIOP 2011) Start-up effects in policy capturing: stabilizing regression coefficients after warm-up (SIOP 2011) Is small sufficient? VIF and regression coefficient stability (SIOP 2011) Tangled webs: Understanding multicollinear data using expanded OLS analysis (SIOP 2011) If I require survey participation, what happens to my results (SIOP 2011) Using digital identity markers to identify fraudulent web survey responses (SIOP 2011) Identifying careless responses in survey data (SIOP 2011) Group- and individual-level characteristics in predicting survey response time (SIOP 2011) An IRT examination of the functioning of negatively worded items (SIOP 2011) Strategic item selection to reduce survey length (SIOP 2011) The viability of crowdsourcing for survey research (SIOP 2011) Does scale matter? Measuring the impact of scale polarity (SIOP 2011) An examination of DIF classification for the likelihood ratio test (SIOP 2012) The effects of misspecifying the random part of multilevel models (SIOP 2012) Comparison of odd and even response scales in ideal-point measures (SIOP 2012) Linking attitudes and performance with simultaneous multilevel structural equation models (SIOP 2012) 47
Current practices involving the use (and misuse?) of regression coefficients (SIOP 2012) Using effect sizes to identify anchor items in invariance analyses (SIOP 2012) The effects of heteroscedasticity on test of mediation (SIOP 2012) Social adaptability scale: A subject-centered scalability approach to scale development (SIOP 2012) Dynamics of multicollinearity in logistic and probit regression (SIOP 2012) Initial development and validation of a measure of adaptive performance (SIOP 2012) The meta of all metas: 330 years of meta-analysis reviewed (SIOP 2012) Considering response latitudes in attitude surveys: An IRT analysis (SIOP 2012) Effects of survey progress bars on data quality and enjoyment (SIOP 2012) The substantive validity of self-report emotional intelligence measures (SIOP 2013) Frequency versus time lost: Not proxies for voluntary and involuntary absence (SIOP 2013) Using reliability to investigate the nature of cultural intelligence (SIOP 2013) The measurement and dimensionality of perceived person-organization fit (SIOP 2013) Normality of job performance: A reply to O'boyle and Aguinis (SIOP 2013) Power of laws and lognormal distributions in performance data (SIOP 2013) Consequences of ignoring ideal-point items for criterion-related validity estimates (SIOP 2013) Testing the generalizability of indirect range restriction corrections (SIOP 2013) Multicollinearity in multilevel models (SIOP 2013) State of our toolbox: Meta-analysis of reliability measurement precision (SIOP 2013) Moderation in all things: Interaction effects in management research (SIOP 2013) Altering test specifications to increase classification accuracy of CAT (SIOP 2013) Explained variance measures for multilevel models (SIOP 2013) An evaluation of item-sort tasks methods and statistics (SIOP 2013) A further study in the unified latent growth curve model (SIOP 2013) HGLM and Mantel-Haenszel tests for adverse impact (SIOP 2013) Bootstrapping with small samples: Misplace confidence in bootstrapped confidence intervals (SIOP 2013) Selecting IRT models for personality data: Psychometrics, fit, and scoring (SIOP 2013) Reconciling measurement discrepancies: Integrating survey and behavioral data (SIOP 2013) An IRT approach to scale reduction EPQ (SIOP 2013) Attenuating effect of insufficient effort responding on relationships between measures (SIOP 2013) 48
Effect size analysis on measurement equivalence of extraversion (SIOP 2013) Maximum-likelihood estimation versus Bayesian estimation: A multilevel modeling approach (SIOP 2013) Extreme response style: A meta-analysis (SIOP 2013) Examining the factor structure of the multigroup ethnic identity measure (SIOP 2013) The effects of bias: Understanding the implications of differential prediction (SIOP 2013) The minor consequences of incorrectly assuming marker variable is ideal (SIOP 2013) Convergence of practical-statistical significance indices in measurement invariance (SIOP 2013) Another look into the file drawer problem in meta-analysis (SIOP 2013) Propensity scoring has the "propensity" to contribute to organizational research (SIOP 2013) Exploring data using traditional statistics and neural networks (SIOP 2013) Removing meta-analytical bias: Bayesian variance estimation with an informed prior (SIOP 2013) A conceptual and methodological framework for cross-level isomorphism (SIOP 2013) A free comprehensive web-based user-friendly resource to compute relative importance (SIOP 2013) Statistical and methodological issues raised in the reviewing process (SIOP 2013) The derivation of an employee wants taxonomy (SIOP 2013) Psychometric focused strategies for shortening a scale (SIOP 2013) Common errors and best practices for moderated-mediation models (SIOP 2013) Is crowdsourcing worthwhile? Measurement equivalence across data collection techniques (SIOP 2013) Understanding irrelevant measurement: The utility of "not applicable" survey options (SIOP 2013) Sample weighting in organizational surveys (SIOP 2013) Processing large quantities of qualitative comments (SIOP 2013) A feasibility test of the facial action coding system (SIOP 2013) Effect of numbers in fully labeled bipolar and unipolar scales (SIOP 2013) Survey progress bars influencing data quality and time on task (SIOP 2013) Is the policy capturing technique resistant to response distortion (SIOP 2013)
49
3. Meerder onderwerpen binnen één paper How do counterproductive work behavior and organizational citizenship behavior interrelate (SIOP 2009) Incivility among coworkers: Exchanges, interpersonal justice, and commitment (SIOP 2009) Relationships between climate and emotional labor: moderating effects of affectivity (SIOP 2009) Organizational impact of sanctioned versus nonsanctioned political tactics (SIOP 2009) A stressor-strain model of OCB and CWB (SIOP 2009) The power of pleasant affect at work (SIOP 2009) An examination of employee arrival and departure behavior (SIOP 2009) Employee responses to trust: the moderating role of bureaucratic structure (SIOP 2009) Toward an understanding of why situational constraints negatively influence performance (SIOP 2009) The influence of dependent-care responsibilities and organizational characteristics on absenteeism (SIOP 2009) A multilevel investigation of emotional labor, affect, withdrawal, and gender (SIOP 2010) Mediating role of engagement on the relationship between POS-OCB (SIOP 2010) Perceived organizational support, affective commitment, and performance: a meta-analytic mediation (SIOP 2010) Determinants of interpersonal trust and OCB-A social network perspective (SIOP 2010) Perceived organizational support: An antecedent of autonomous motivation (SIOP 2010) Joint effects of internal and external resources on unemployment outcomes (SIOP 2011) The value orientation in psychological contracts of volunteers and job satisfaction (SIOP 2011) Exchange ideology and POS in the PC breach-performance relationship (SIOP 2011) Proactive personality, emotional exhaustion, and nontask performance (SIOP 2011) Helping yourself by helping others: Examination of personality perceptions (SIOP 2011) Sharing with whom? Processes in internal and external knowledge sharing (SIOP 2011) Trust, supportive leadership, and organizational commitment: A multilevel analysis (SIOP 2011) Differential functioning by gender of conditional reasoning test of aggression (SIOP 2011) Work avoidance: Expanding the nomological network (SIOP 2011) The building blocks of job insecurity perceptions (SIOP 2011)
50
Exploring harassment and trust as mediators in the politics-satisfaction relationship (SIOP 2011) What do work performance items measure? A substantive validity examination (SIOP 2011) The relative importance of key work constructs on work outcomes (SIOP 2012) Negative affectivity, commitment, pay satisfaction and turnover: Moderated mediation relationships (SIOP 2012) Organizational identification and commitment: The impact of POS and prestige (SIOP 2012) The effects of organization identification and trust on facebook usage (SIOP 2012) The effects of safety climate and trust on job satisfaction (SIOP 2012) Predicting OCB and CWB behaviors using latent change methodology (SIOP 2012) Adaptation to work through self-development and job crafting (SIOP 2012) LGO, EXID, and KS: Moderating role of coworker support (SIOP 2012) Core self-evaluation and the relations between workplace conflict and withdrawal (SIOP 2012) The relation between procedural injustice and conflict with supervisor (SIOP 2012) Was it rude? Investigating perceptions of incivility and retaliatory behavior (SIOP 2012) Individual difference relationships with individual and work-environment risk perception (SIOP 2012) Enhancing sustainable employment through enriched jobs and supportive climate (SIOP 2012) Psychological contracts and ethical leadership in the workplace (SIOP 2013) Negative personality, trust, and distrust: The mediating role of emotions (SIOP 2013) The effect of cynicism on overqualification and commitment (SIOP 2013) Employee recognition awards: Relationship with perceived organizational support and commitment (SIOP 2013) Development of the work events inventory: Event readjustment difficulty (SIOP 2013) Appendix C Overzicht papers die dubbel werden meegerekend (Exclusief Werving en Selectie) The impact of work unit culture on telework performance (SIOP 2013) Toward a theory of technology embeddedness (SIOP 2012) Personality predicts acceptance of electronic performance monitoring at work (SIOP 2012) Understanding virtual team communication processes (SIOP 2011) (3x meegerekend) 51
Appendix D Gebruikte Taxonomie om de gegevens binnen Werving en Selectie te classificeren (Deadrick & Gibson, 2009) 1. Abilities and ability testing Abilities, Ability testing, Personality assessment, Physical ability testing, Situational judgement test, Assessment center, Cognitive ability test, Conditional reasoning test, Neuropsychological intelligence test, Knowledge test, In basket test, Psychomotor ability, Work sample, Simulation test, Case study, Faking/Cheating, E-assessment 2. Recruitment Social media, E-recruitment, Employer branding, War for talent, Internal recruitment, Referrals, Measurement recruitment process, Active recruiting 3. Biographical data Curriculum vitae 4. Interviews Competency-based interviews, Job interview 5. Technology issues Multimedia, Video-resumé, Video-based SJT, Video assessment 6. Selection Person-organization fit, Selection decisions, Selection Procedures, Selection Practices, Selection requirements 7. Diversity Diversity, Discrimination, Adverse impact 8. Applicant reactions 9. Contingent employees Temps, Probationary 10. Job analysis Job classification, job descriptions 11. Job search 12. Job choice 13. International/global issues
52
Appendix E Overzicht niet weerhouden papers over onderzoek binnen onderzoek omtrent Werving en Selectie 1. Papers die eerder tot andere categorie behoren dan "staffing issues" Human capital, customer service, and unit effectiveness (SIOP 2009) Determinants of performance success of law enforcement supervisors: A meta-analysis (SIOP 2009) Examination of the time-lag effect between organizational commitment and turnover (SIOP 2010) Antecedents, correlates, and outcomes of adjustment to college: A meta-analysis (SIOP 2010) The influence of class attendance on college grades: A meta-analysis (SIOP 2010) So much to do, so little time: Multitasking and performance (SIOP 2010) Meta-analysis clerical performance predictors: Pearlman, Hunter, and Schmidt update (SIOP 2010) Research versus Organizational performance ratings: Are practitioner assumptions correct? (SIOP 2010) Introducing the revised implicit achievement-motive assessment, CRT-RMS: Form-N (SIOP 2011) Alternative scoring approaches for retest scores: Implications for differential prediction (SIOP 2011) A reexamination of the web-based demand of PHR/SPHR certifications (SIOP 2011) Consistency of knowledge about the utility of prosocial work behavior (SIOP 2012) Efficacy-based model of military accession (SIOP 2012) Candidates' integration of individual psychological assessment feedback (SIOP 2012) Comparing internal and research performance ratings influence on criterion validity (SIOP 2012) The evolution of workforce analytics: implications for science and practice (SIOP 2012) Quasi-experimental designs evaluation of a preoffer risk management assessment program (SIOP 2012) Communicating selection research to hiring managers: Favorability of various statistics (SIOP 2013) More flies with honey: Negotiation gender composition and small talk (SIOP 2013)
53
Employee performance and potential for promotion, training, and development recommendations (SIOP 2013)
2. Statistisch of methodologische kwesties Ideals versus reality: Analysis of current practices in assessment norming (SIOP 2009) Expert opinions on the "shelflife" of a validation study (SIOP 2009) The exploration of statistical methods in detecting random responding (SIOP 2009) Appropriate input estimates in personnel selection simulations (SIOP 2010) Advantages of differential validity analyses over differential prediction analyses (SIOP 2010) A comparison of methods for conducting generalization of validity studies (SIOP 2010) Examining differential item functioning of "insensitive" test items (SIOP 2011) Deriving synthetic validity models: Is R=.80 enough? (SIOP 2011) Exploring the use of rater assigned item difficulties (RAID) (SIOP 2011) Item characteristics of three- versus five-option multiple-choice tests (SIOP 2011) Criterion-related validity of the employee screening questionnaire (SIOP 2011) Exploring nonlinearity in the relationship between HSGPA and college grades (SIOP 2011) An examination of the influence of DIF on selection decisions (SIOP 2012) Reexamination of the social identity consciousness scale using job seekers (SIOP 2012) An item stimulus approach to understanding sources of item difficulty (SIOP 2012) Balancing security and efficiency in limited-size computer adaptive test libraries (SIOP 2012) Functional relationship between IRT and CTT indices of item discrimination (SIOP 2012) Trait and performance-based social aptitude factors and relationships with personality (SIOP 2012) Item insensitivity: the influence of item and person characteristics (SIOP 2012) Institutional versus individual decision models for assessing test utility (SIOP 2013) Measuring hunches-Is intuition separable from intelligence (SIOP 2013) That middle option: Response scale exchange under response set conditions (SIOP 2013)
54
Appendix F Overzicht niet weerhouden antwoorden (binnen Werving en Selectie) van de HR professional voor de classificatie volgens de taxonomie van Deadrick en Gibson (2009) 1. Antwoorden die eerder tot andere categorie behoren dan "staffing issues" 'Job shaping' (2) Werven op het juiste niveau van verantwoordelijkheid voor duurzame motivatie Selectie en werving gebruiken als communicatie-instrument bij acculturatie en integratie Respect, zowel vanuit kandidaat als vanuit potentiële werkgever. Op gebied van stiptheid en communicatie Een aanwerving wordt veeleer een dialoog 'Relationship management' met kandidaten Er wordt meer genegotieerd over het loon bij aanwerving Contractbespreking. Meer en meer nood aan cafetariaplannen. Kandidaten verwachten snellere en uitgebreidere feedback Jobrotatie zorgt voor meer werkdruk op de dienst werving en selectie Waken over een marktconform verloningsbeleid om goede profielen te kunnen aantrekken Wenselijk om de werknemer een zo correct mogelijk salarispakket te geven Samengestelde verloningspaketten Secundaire arbeidsvoorwaarden (2) Afstappen van het geven van allerlei aantrekkelijke lokkertjes die wel het geval waren in hoogconjunctuur Einde van de loopbaan bij levenslange werkgever Werven en selecteren voor een kortere tijd, niet meer voor het leven 'Jobhopping' Carrière pad aanbieden Arbeidsmobiliteit stijgt (2) Aanwerven met het oog op een traject en niet voor een job 'high potentials' op een consistente wijze in een vroege carrièrefase identificeren en hun carrièrepad actief managen 'Talent Management' (2) Belang van loopbaanbegeleiding Aanbieden van integratietrajecten op basis van persoonlijk ontwikkelingsplan Investeren in 'young' en 'high' 'potentials' 55
Opleidingen Onmiddellijk na de aanwerving een psychologisch contract sluiten met nieuwe medewerkers Onthaal van nieuwe medewerkers Retentiebeleid Bij een revival van de huidige economische toestand zorgen dat de beste medewerkers gebonden blijven aan je organisatie Behoud/retentie van medewerkers zal des te belangrijker worden door de krapte op de arbeidsmarkt 'Succession planning' (2) Vergrijzing van de bevolking en vergroening van de samenleving Integratie van rekrutering en selectie binnen andere HR processen Meer erkenning voor HR, meer en meer bedrijven beseffen dat HR een meerwaarde voor hun bedrijf is Werving en selectie zal als HR activiteit belangrijker worden 'Insourcing' (2) Absolute voorkeur voor 'no cure, no pay', klassieke werving en selectiebureaus, waar vooraf kosten worden aangerekend, verliezen aan populariteit (3) 'Inhouse' hebben van interimkantoren Gespecialiseerde selectie- en rekruteringskantoren, aparte niches Vacatures worden meer en meer uitbesteed Minder inhuren van externe consultants 'Search bureaus', die mensen gaan opsporen en uitnodigen voor een gesprek. Prijs is een belangrijke kwestie geworden bij de keuze van rekrutering- en selectiekantoor Extern bureau wordt belangrijk wervingskanaal 'Outsourcen' van rekrutering (5) Groot aanbod van diensten van rekrutering- en selectieleveranciers Grote concurrentie van interimkantoren Bedrijven doen steeds meer beroep op HR specialisten Wildgroei van werving- en selectiebureaus is gestopt Een jonge werknemer wil kwaliteit in job en privéleven, terwijl ondernemingen doelstellingen willen bereiken, uitdaging om hier goed evenwicht in te vinden 'Work life balance' - generatie Y Organisaties passen zich aan hun personen
56
Bij een revival van de huidige economische toestand ervoor zorgen dat de beste medewerkers gebonden blijven aan je organisatie Beslissingen tot aanwervingen van kandidaten uit rekrutering worden uitgesteld Invoering van BaMa structuur (2) Mondigere en meer veeleisende kandidaten Sollicitanten met potentieel worden van bij het gesprek ingelicht over loon- en arbeidsvoorwaarden "Sibelgaschool", een opleidingsaanbod geven aan bepaalde types van langdurig werklozen 'Back to basics' in het samenstellen van rapporten van kandidaten Sollicitant is vrij assertief, heeft duidelijk eisenpakket Verwachtingen van pas afgestudeerden komt niet overeen met de realiteit (e.g., loon, arbeidsvoorwaarden, carrièremogelijkheden) 'Personal branding', HR managers moeten kunnen rekenen op werknemers die hun eigen carrière in handen nemen. 2. Antwoorden die binnen meerdere categorieën kunnen geclassificeerd worden Meer inspanningen nodig voor werving en selectie
Appendix G Overzicht niet weerhouden antwoorden (Exclusief werving en Selectie) van de HR professional Geen prioriteit meer aan retentie Groeiende aanvraag voor sociale leningen Klanten hebben geen 'prefert supplier' meer, bedrijven stellen HR partner opnieuw meer in vraag (2) De kloof tussen hooggekwalificeerde jobs en meer routinematige jobs groeit Flexibel inzetten van personeel naar de noden van de organisatie (3) 'Job shaping', 'jobredesign' (3) Werken met Oost-Europese uitzendkrachten Blijven publiceren van joborders online Afnemen van assessments en meer nadruk leggen op referentiechecks
57
Minder exclusiviteit, langdurige partnerships worden opengebroken en subcontractors worden ingeschakeld Steeds meer specialisatie in interimsector Mobiliteit van medewerkers, Jobhopping (3) Wetgeving wordt ingewikkelder en minder duidelijk voor werknemers HR zal op strategisch vlak minder impact hebben, HR wordt steeds meer een verantwoordelijkheid van de business (2) Aandacht voor houding en attitude Innovatieve arbeidsorganisatie, hoe gaan we ons dienstenpakket afstemmen op de rol die snelle veranderingen spelen in de samenleving Het belang van netwerken, aangezien deze nieuwe inzichten van het eigen HR proces kunnen verrijken (3) Verantwoordelijkheden binnen elke functie duiden met aspecten van leiderschap Toegang tot het management mogelijk maken voor medewerkers Een evenwicht vinden tussen informeren en info-overload (e.g. bij online communicatie) Een geïntegreerde aanpak in het HR beleid nog verder uitbouwen (2) Huidige economische conjunctuur dwingt de industrie om een grote flexibiliteit te genereren binnen het productieproces Heropleving van de 'war for talent' (2) Polarisering van de carrièregericht vrouw vs. gezinsgericht vrouw, vrouwen die ofwel halftijds gaan werken vs. vrouwen die zich volledig storten op hun carrière De mensen worden langer tewerkgesteld, moeten langer werken Vervanging van de babyboom generatie Kwaliteitsmanagement (2) Online rekruteren van kandidaten De kennis van het Nederlands is belangrijk geworden Kennismanagement/kennisdeling, zodat aanwezige kennis in organisatie niet verloren gaat (2) Minder aandacht voor vorming, training en opleiding (VTO) Meer transparantie in lonen, jobclassificatie, carrièremogelijkheden, ... Meer mogelijkheden tot interne mobiliteit (2) Heel wat nieuwe ontwikkelingen op het vlak van management die dikwijls een modetrend zijn Verlaagde focus op beloningsbeleid Minder inhuren van externe consultants, 'insourcing' (3)
58
Personeel plant bewuster zijn loopbaan (e.g., tijdskrediet, zwangerschap in functie van loopbaan, etc.) Ontstaan van functies die HR dichter bij de operationele diensten brengt Werknemer is zich, door de crisis, bewuster van het bestaan van HR Delokalisering van activiteiten met minder toegevoegde waarde, globalisering van activiteiten met hogere toegevoegde waarde Door de crisis ontstaat er een verdoken vorm van loyaliteit ten opzicht van de onderneming De focus in organisaties wordt verlegd van competentiemanagement naar het vervullen van rollen, de organisatie stelt vanuit zijn strategie een aantal rollen op die de werknemers dienen in te vullen De psychologische relatie tussen werkgever en werknemer bestaat uit een aantal beloftes en verwachtingen die beide partijen tegenover elkaar hebben (c.q. het psychologisch contract) Personeelsplanning, successieplanning Groeiende aandacht voor waarden, het profileren van de bedrijfscultuur Europese regelgeving/invloed Veel eisende jonge professional Functieprojecten op maat van elk individu De teloorgang van 'performance management' HR moet nog steeds werken aan zijn PR om als partner in strategische aspecten een rol te kunnen spelen De vakbond heeft veel macht Werkzekerheid in plaats van 'jobhopping' Sterk leiderschap van senior-, middel- en lijnmanagement is essentieel om de organisatie in juiste richting te bewegen, leiderschap en het algemeen (2) Tijdelijk personeelsbestand (e.g. interim arbeid) Ecologie, keuze in leasingwagens veel beperkter en afhankelijk van de co2 emissie Professionalisering van HR beleid in de non profit sector Stijgende vraag van uit overheid naar HR advies Vakbonden streven naar het eenheidsstatuut HR als facilitator Globaliseren van HR en van de werking van het bedrijf in het algemeen Crisismaatregelen (e.g., economische werkloosheid, crisispremie, tijdelijk iedereen 4/5e laten werken) Preventief alcohol- en drugsbeleid invoeren in het bedrijf 59
Jongeren behalen steeds vaker meerder diploma's Sociale media beïnvloeden alles rondom ons en in de manier waarop jongeren contact houden Hou omgaan met de nieuwe medewerkers, generatie Y Middelmanagement onder druk, er wordt van hen ongelooflijk veel verwacht Steeds meer vraag om noden af te stemmen op noden van de bedrijfsorganisatie Standaardisatie in HR, HR gebaat bij zoveel mogelijk uniformiteit Flexibelere jobinhoud Testen gaan gebruiken voor ontwikkeling van medewerkers Assessment centers worden efficiënter georganiseerd
Appendix H Betekenis die HR professionals geven aan de verschillende algemene HR trends (Exclusief Werving en Selectie) 1. Talent Management Sommige HR professionals zien talent management als het gebruiken van de talenten van het individu, deze talenten verder te ontwikkelen en een positie te zoeken waarin het individu zijn talenten optimaal kan inzetten. Andere HR professionals zien talent management als het zoeken naar personen met potentieel en hen verder te laten ontwikkelen zodat ze later een strategische functie in de organisatie kunnen innemen. 2. HR als strategische/business partner Meer en meer ziet het management HR als een strategische partner die de doelstellingen van de organisatie mee helpt verwezenlijken. 3. Flexibiliteit, flexibele arbeidsregelingen, 'work life balance', telewerken Werknemers willen een goede balans tussen werk en privé waar telewerk (de mogelijkheid om van thuis uit te werken) en flexibele arbeidsregelingen (e.g., glijdende uren) trachten op in te spelen. 4. Loopbaandenken, loopbaanverandering, loopbaanmanagement, persoonlijk ontwikkelingsplan, loopbaanbegeleiding, 'emloyability' HR tekent carrièrepaden uit zodat medewerkers tijdens hun loopbaan een 'switch' kunnen maken naar een andere of een hogere functie, teneinde hen gemotiveerd te houden.
60
5. HRIS, E-HRM, digitalisering, automatisering, informatisering Meer en meer worden personeelsgegevens gedigitaliseerd waardoor gegevens en kennis over de medewerkers op een systematische manier worden bewaard en weergegeven. HRIS systemen zijn IT gebaseerde toepassingen die bijdragen aan deze digitalisering en informatisering. De toenemende informatisering heeft het potentieel om de administratieve taken van HR enorm te verlichten. Belangrijk om een optimale dienstverlening te garanderen. 6. Competentiemanagement Organisaties stellen per functie competenties op die men moet bezitten om de functie behoorlijk te kunnen uitoefenen. Andere domeinen zoals vorming, training en opleiding of performance management gaat men hier dan aan ophangen. Zorgt voor een meer geïntegreerde aanpak van de verschillende HR domeinen. 7. Verloning, verloningsbeleid, creatieve verloning (e.g., cafetariaplan, eco cheques, extra legale voordelen) Organisaties introduceren nieuwe vormen van verloning om als aantrekkelijke werkgever gepercipieerd te worden. Zo geven ze naast een vast loon ook eco cheques, maaltijdcheques en andere extra legale voordelen. In een cafetariaplan krijgen medewerkers een bepaald budget en kunnen ze hun loon- en arbeidsvoorwaarden in zeker mate samenstellen. 8. Levenslang leren, opleiding en ontwikkeling, VTO Organisaties besteden steeds meer aandacht aan de vorming, training en opleiding (VTO) van hun medewerkers. De snel veranderende omgeving zorgt er voor dat medewerkers hun kennis continu moeten bijschaven. 9. Diversiteit Het personeelsbestand wordt steeds meer divers. Zo zijn er meer vrouwen op het werk maar ook meer personen met een verschillende etnische achtergrond. Dit zorgt er enerzijds voor dat de zaken uit verschillende uivalshoeken beken worden. Anderzijds moeten de verschillende groepen anders benaderd worden. Organisaties dienen hier mee om te gaan. Een organisatie die diversiteit promoot kan dit eventueel uitspelen in het kader van employer branding. 10. Economische invloed op HR: resultaatgerichte HR, kosten drukken, HR = marktgevoelig, 'lean manufacturing' in HR In tijden van crisis is er geen plaats voor zaken die geen toegevoegde waarde leveren. De 'nice to have' zaken worden overboord gegooid. De acties van HR moeten effectief en resultaatgericht zijn. HR moet met minder, meer doen.
61
11. Retentiebeleid Door de vergrijzing en de toenemende druk op de pensioenen zullen werknemers langer moeten blijven werken. Hoe houden we die ouderen gemotiveerd om langer te werken. Door de 'war on talent' en het tekort op de arbeidsmarkt van bepaalde profielen proberen organisaties werknemers van elkaar af te snoepen. HR moet er trachten voor te zorgen dat die medewerkers gemotiveerd zijn om bij de eigen organisatie te blijven. 12. Performance management Op regelmatige basis worden er functioneringsgesprekken gehouden met de medewerkers met als doel de prestaties van de medewerkers te verhogen. 13. Andere vormen van leren: 'blended learning', e-learning, on the job learning, 70-2010 leren Ander vormen dan de klassieke klassikale opleidingen zijn in opmars. 'Blended learning' is het tegelijk aanwenden van diverse didactische werkvormen om aan kennisoverdracht te doen. E-learning is het gebruik van het internet om zaken aan medewerkers te leren. Bij 7020-10 leren gaat men ervan uit dat men slechts 10% leert via formele opleidingen, 20% leert aan de hand van coaching en feedback van collega's of leidinggevenden en 70% wordt geleerd door te werken. 14. Coaching van werknemers of leidinggevenden, mentoring Leidinggevenden worden gecoacht om hun leiderschapskwaliteiten aan te scherpen. Ook werknemers worden gecoacht om hun kwaliteiten ten volle te benutten en te ontwikkelen. Er bestaan ondertussen ook een systeem van meter- en peterschap om nieuwe medewerkers te integreren in de organisatie. 15. Outsourcing Verschillende HR activiteiten worden uitbesteed naar gespecialiseerde firma's. 16. Leeftijdsbewust personeelsbeleid Door de vergrijzing moeten mensen steeds langer werken. Door rekening te houden met de leeftijd van de medewerkers hopen organisaties dat hun medewerkers gemotiveerd en inzetbaar blijven. Voorbeelden zijn onder meer arbeidsduurvermindering of landingsbanen waarbij de job-inhoud wordt aangepast aan de mogelijkheden van de medewerker. 17. Welzijn, stress management, gezonde werkkrachten Onder meer in functie van de vergrijzing en langere werken focussen organisaties op gezondheid en welzijn zodat werknemers op latere leeftijd nog steeds kunnen functioneren in het bedrijfsleven. Maar ook voor andere medewerkers waken HR verantwoordelijken voor een goede balans tussen de draagkracht van het individu en de bevraging vanuit de organisatie 62
18. Employer branding Sommige vacatures raken moeilijk ingevuld waardoor organisaties zicht steeds meer gaan profileren als aantrekkelijke werkgever. 19. Meten = weten, 'HR metrics', ken- en stuurgetallen HR dient steeds meer de effectiviteit van hun diensten aan te tonen. De ideale manier om dit te doen is in de taal van de business (c.q., feiten en cijfers). 20. Loon naar werken, verlonen op basis van competenties Er wordt gekeken naar de prestaties van medewerkers. Als de prestaties goed zijn worden de medewerkers daarvoor beloond. In sommige gevallen is het verloningsbeleid afgestemd op de competenties die de medewerkers beheersen. 21. Absenteïsme, aanwezigheidsbeleid, afwezigheidsbeleid Organisaties hebben aandacht voor ziekteverzuim en stellen een beleid op om het ziekteverzuim in te perken. 22. Outplacement Bij outplacement worden ontslagen werknemers begeleid door een gespecialiseerde dienstverlener om zo snel mogelijk terug een job te vinden. 23. Change management, change agent Organisaties zijn dikwijls onderhevig aan veranderingen of evoluties. HR neemt een steeds prominentere rol op bij deze veranderingen. 24. Motiveren en engageren van medewerkers Organisaties doen hun best om hun medewerkers te motiveren en te engageren om zodat ze het bedrijf niet verlaten. Men gelooft dat betrokken medewerkers beter zullen presteren. Er worden op regelmatige basis tevredenheisenquêtes afgenomen. 25. Communicatiemanagement Organisaties willen zeker in tijden van crisis duidelijke communicaties uitsturen naar hun personeelsleden om onzekerheid te voorkomen. Verschillende organisaties stellen een beleid op met betrekking tot interne en externe communicatie. 26. Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) Naast het streven naar winst (profit) wordt er ook rekening gehouden met de effecten van de bedrijfsactiviteiten op het milieu (planet) en hebben we als organisatie oog voor de menselijke aspecten binnen en buiten het bedrijf '(people). 27. Evidence - based (HR) management (EB(HR)M) EBM(HR)M is het integreren van wetenschappelijk onderzoek bij het nemen van nieuwe beslissingen. 63
Appendix I Overzicht niet weerhouden antwoorden (binnen Werving en Selectie) van de HR professional Sollicitanten zetten in op meerdere jobs Telefonische screening wordt nog belangrijker Goede kandidaten met een vaste job zijn minder geneigd om te veranderen naar een nieuwe job, immobilisme op de arbeidsmarkt (3) 'Ambassadorship', mensen willen graag van echte medewerkers horen hoe het nu echt is om bij bedrijf X te werken Integratie van rekrutering en selectie binnen andere HR processen (2) 'Jobshaping', sommige functies herschrijven op maat van de werknemers (2) Betere coaching van de kandidaten, zij voelen zich gewaardeerd en wij kunnen beter hun vooruitgang volgen 'No cure, no pay', klassieke werving- en selectiebureaus, waar vooraf kosten worden aangerekend, verliezen aan populariteit (3) Vergrijzing van de bevolking en vergroening van de samenleving Loopbaanbegeleiding Aanbieden van integratietrajecten op basis van persoonlijk ontwikkelingsplan Meetbaar maken van het rekruteringsproces (2) 'Inhouse' hebben van interimkantoren Respect, zowel vanuit de kandidaat als vanuit de potentiële werkgever, op het gebied van stiptheid en communicatie Match CV met werkelijk parcours, te veel 'spice it up' CV's Situational judgment tests (3) Een aanwerving wordt veeleer een dialoog (e.g. loon) (3) Samengestelde verloningspaketten Recente economische crisis doet aantal vacatures afnemen en tegelijk aantal sollicitanten per vacature fors toenemen, meer kandidaten per vacature (2) 'Assessment centers' (3) Van rekruteren voor een job naar rekruteren voor een loopbaan, duurzame selectie (3) Personeelsplanning, 'succession planning' Outplacement (2) Gespecialiseerde selectie- en rekruteringskantoren, aparte niches, segmentering (2) Behoud/retentie van medewerker des te belangrijker (2) 64
Kansengroepen vallen uit de boot door het grotere aanbod van kandidaten Noden van de Y generatie en Net generatie en de doelstellingen van de onderneming, uitdaging om hier evenwicht in te vinden (3) Intern vacatures verspreiden om ook externe kandidaten aan te trekken, elk lid van de organisatie maakt deel uit van de werving voor de organisatie (2) Invoeren van BaMa structuur (2) Beslissingen tot aanwervingen van kandidaten uit rekrutering worden uitgesteld De selectie gebeurt nog meer op vraag van de klant, om de klantentevredenheid te verhogen Meer erkenning voor HR, meer en meer bedrijven beseffen dat HR een meerwaarde is voor hun bedrijf Solliciteren is iets anoniemer geworden, foto's op CV's zijn niet meer vereist Het verlaten van kwalitatieve assessment van kandidaten, wegens krapte op de arbeidsmarkt (2) Mondigere en meer veeleisende kandidaten Meer inspanningen nodig voor werving en selectie Waken over een marktconform verloningsbeleid om goed profielen te kunnen aantrekken, verloning en sociale voordelen (2) Selectie en werving gebruiken als communicatie-instrument bij acculturatie en integratie Werven op het juiste niveau van verantwoordelijkheid voor duurzame motivatie Investeren in 'young' en 'high' 'potentials' (2) Sollicitanten met potentieel worden van bij het gesprek ingelicht over loon- en arbeidsvoorwaarden Werving en selectie wordt in een procedure gegoten Aandacht voor continuïteit Keuze maken tussen selecteren op basis van CV of elke kandidaat face-to-face ontmoeten Aantrekken van jongeren Secundaire arbeidsvoorwaarden (2) Overgang van generieke massa-aanwerving naar gericht aanwerving per post "Sibelgaschool", een opleidingsaanbod geven aan bepaalde types van langdurige werklozen Kandidaten zijn goed geïnformeerd over selectiemethodieken, info hieromtrent is gemakkelijk te verkrijgen (2) 'Back to basics' in het samenstellen van rapporten van kandidaten Prijs is een belangrijk 'issue' geworden bij de keuze van een selectie- en rekruteringsbureau De rol van de lijnmanager wordt belangrijker in het selectieproces (3) 65
Belang van oudere en ervaren werknemers stijgt (2) Organiseren van jobdagen Werving en selectie zal als HR activiteit belangrijker worden Belang van referenties van vorige werkgever (3) 'Campus recruitment' HR denkt meer en meer out of the box om kandidaten aan te werven Het geven van opleidingen 'Candidate management', je houdt regelmatig contact met de kandidaat zodat je bij een nieuwe of andere vacature sneller kan schakelen Kandidaten vragen extra zekerheid bij het verlaten van een vaste job Profielen zijn scherper, er dienen meer criteria vervuld te worden om aangeworven te worden, opnieuw strengere selectie ondanks crisis (2) Groot aanbod van diensten van rekrutering- en selectieleveranciers Meer en meer vragen kandidaten naar bedrijfscultuur, omgang met milieu, etc Onmiddellijk na de aanwerving werken aan het psychologisch contract met de medewerker Stijgende creativiteit in sollicitatiecommunicatie (e.g. creatief omgaan met het klassieke CV) Kandidaten lichten zich alsmaar beter in over het bedrijf waarvoor ze solliciteren Sollicitant is vrij assertief en heeft een duidelijk eisenpakket (2) Sollicitanten komen naar het interview met weinig voorkennis over het bedrijf Universiteit Gent is zeer populairs als werkgever bij personen met een opleiding die weinig in trek is op de huidige arbeidsmarkt 'Realistic job preview' Netwerken wordt meer en meer belangrijker om de goede kandidaten te vinden Grote concurrentie in de interimwereld Meer kandidaten die solliciteren omwille van de crisis, enkel doen ze dit niet altijd gericht Verwachtingen pas afgestudeerden komen niet overeen met de realiteit 10 seconds CV check Gebrek aan werkethiek bij de nieuw generatie op de arbeidsmarkt Afstappen van allerlei aantrekkelijke lokkertjes om kandidaten aan te werven Kandidaten verwachten snellere en uitgebreidere feedback na het interview en het afleggen van de testen Persoonlijkheidstesten Retentiebeleid 'Personal branding' in plaats van 'employer branding' 66
Sollicitanten moeten RSZ-verminderingen in de verf zetten, het kan de loonkost van de werkgever verlagen
Appendix J Betekenis die HR professionals geven aan de verschillende trends binnen het domein van Werving en Selectie 1. E-recruitment, sociale media, werving 2.0, online, multimedia, recruitment software Steeds meer organisaties plaatsen vacatures op gespecialiseerde websites zoals monter.com, jobat.be of vdab.be of op de eigen website. Ook het gebruik van sociale media om vacatures te plaatsen of kandidaten actief te benaderen zijn enorm in trek bij werving- en selectiespecialisten. Bij werving 2.0 worden een eigen jobsite, aanwezigheid op Facebook, Linked In, Twitter, Google, ... steeds belangrijker. 2. Employer branding Organisaties trachten zich te profileren als aantrekkelijke werkgever. 3. Competentiemanagement HR stelt competenties op die nodig zijn om een functie behoorlijk uit te voeren en gaat tijdens het selectieproces na of de sollicitanten over deze competenties beschikken. 4. Diversiteit Organisaties vinden diversiteit steeds belangrijker omdat ze verschillende invalshoeken willen binnen teams, om er mee te uitpakken in het kader van 'employer branding' of omdat men bepaalde groepen niet wil of mag uitsluiten. 5. 'War for talent', knelpuntberoepen Organisaties hebben moeite om de juiste talenten aan te trekken. Sommige vacatures raken moeilijk ingevuld. 6. Uitgebreide assessments, gebruik van assessments, langere selectieprocedures Selectieprocedures worden langer en intensiever. Men maakt verder meer en meer gebruik van selectietesten. Een kandidaat wordt op verschillende vlakken gewikt en gewogen. 7. E-assessment Meer en meer bedrijven laten sollicitanten een test invullen op het internet. Dit bespaart de organisatie heel wat tijd en middelen.
67
8. Competentiegericht interview, STAR interview, gedragsgericht interview Een sollicitatiegesprek is geen losse babbel. Er wordt gepeild naar de competenties van de kandidaten. Peilen naar gedrag in het verleden geeft een betrouwbaar beeld van het gedrag in de toekomst. 9. Talent management Het is belangrijk dat de sterkten van de medewerkers aangesproken worden en de juiste man op de juiste plaats zit. Belangrijk dat men niet enkel kijkt naar wat de persoon nu kan, maar ook naar zijn potentieel in de toekomst. 10. Actieve rekrutering, 'headhunting', rekruteren belangrijker dan selectie Gezien de krapte op de markt aan goede profielen gaan bedrijven, in plaats van passief te rekruteren en te wachten op kandidaten die zich aandienen, actief kandidaten gaan benaderen. Dit gebeurt vaak via 'headhunting' waarbij mensen gecontacteerd worden om eventueel binnen het bedrijf te komen werken maar ook via jobbeurzen, schoolbezoeken, etc. 11. Intern rekruteren, interne mobiliteit Men kijkt naar het eigen personeelsbestand om bepaalde vacatures te gaan invullen. Men laat de eigen werknemers doorstromen naar een andere job. 12. Outsourcing Organisaties besteden het werving- en selectieproces uit naar gespecialiseerde firma's. 13. Werven en selecteren op basis van potentieel, motivatie of attitude Niet enkel de competenties van de kandidaten zijn belangrijk. Men peilt steeds meer naar de motivatie en attitude van de sollicitanten. Kennis en competentie zijn niet langer voldoende. 14. Bedrijfscultuurpassendheid (Person-organization fit') Er wordt nagegaan of de kandidaat past binnen de bedrijfscultuur maar ook sollicitanten peilen steeds meer naar de bedrijfscultuur. Een goede 'fit' tussen de kandidaat en de aanwezige organisatiecultuur is belangrijk. 15. Talent pool, talent pipeline Aanleggen van een talent pool via verschillende kanalen zoals interne heroriëntering, partnerschappen met scholen, etc. Ook contact onderhouden met kandidaten waar tijdens laagconjunctuur geen ruimte voor was. Je kan deze dan contacteren in een meer gunstige periode. 16. Flexibele tewerkstellingsvormen Flexibele tewerkstellingsvormen zoals interimarbeid of studentenwerk winnen aan belang. Het geeft de organisatie een zeker vorm van flexibiliteit. Er hoeven geen nieuwe werknemers opgenomen te worden in het personeelsbestand wat goed is in tijden van crisis. 68
17. Wereldwijde rekrutering, internationale tewerkstelling Buitenlanders worden aangetrokken omwille van de lagere loonkosten maar er wordt ook naar het buitenland gekeken voor het invullen van knelpuntberoepen (e.g., verple(e)g(st)ers). 18. Optimaliseren van rekruteringsprocessen, verhogen van predictieve validiteit, herdenken van assessment oefeningen Het rekruteringsproces wordt herzien en men tracht de predictieve validiteit van deze rekruteringsprocessen te verhogen. Men wil betere gaan voorspellen hoe de kandidaat in de toekomst zal presteren. 19. Jobhoppen, arbeidsmobiliteit, einde van de levenslange loopbaan Mensen blijven niet meer gans hun leven bij dezelfde werkgever maar veranderen regelmatig van job of werkgever. 20. Kiezen van geschikte rekruteringskanaal volgens doelgroep Bedrijven wegen af bij welke vacatures ze welke rekruteringskanalen moeten aanspreken om op zoek te gaan naar de meest geschikte medewerkers (e.g., internet, alumni, scholen). 21. Overheid is aantrekkelijke werkgever geworden De overheid is als werkgever steeds meer in trek bij werkzoekenden. Werkzoekenden hebben de indruk dat de overheid jobzekerheid biedt. 22. Insourcing Organisaties gaan terug zelf gaan rekruteren en selecteren in plaats van dit uit te besteden.
69
