UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
De impact van de architectuur op de performantie van ziekenhuizen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Margot De Wit en Lucie Lammens onder leiding van Prof. Gemmel
I
II
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2010 – 2011
De impact van de architectuur op de performantie van ziekenhuizen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Margot De Wit en Lucie Lammens onder leiding van Prof. Gemmel
III
Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Margot De Wit en Lucie Lammens
IV
Woord vooraf Dit werk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van vele mensen. Bijzondere dank gaat uit naar onze promotor, Professor Gemmel, voor het aanreiken van het onderwerp, het opvolgen van de masterproef en het geven van feedback. Vervolgens ook een gemeend dankwoord aan een aantal mensen in het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst. Edwin Moerenhout, diensthoofd zorgdepartement en Nathalie Suij, technisch coördinator, waren steeds bereid om op onze vragen te antwoorden. Zonder de gegevens die zij ons gegeven hebben hadden we de case studie van het OLV niet kunnen opstellen. Verder ook dank aan David Straetmans voor het verschaffen van verdere informatie. In het Universitair Ziekenhuis te Gent willen we eerst en vooral Filip Demeyere en Marc De Beer bedanken om groen licht te geven voor de uitvoering van het onderzoek. Vervolgens bedanken we ook Ilse Kerremans en Muriel Fouquet, stafmedewerkers van het ethisch comité, om de goedkeuring van het comité zo snel te laten doorgaan. Speciale dank gaat uit naar Arne Verschraegen, stafmedewerker zorglogistiek, die steeds ter beschikking stond en naar Dries Myny, voor het gebruik van de PDA’s. Verder willen we ook nog Filip Coppens en Geert Schouppe bedanken. Tot slot had dit onderzoek nooit een goede afloop gekend zonder de medewerking van hoofdverpleegkundigen Wim Coppens en Claus Verdonck en alle verpleegkundigen van de afdelingen Hospitalisatie Neurochirurgie en Hospitalisatie Neurochirurgie High-Care en Heelkunde. Als laatste wensen we ook onze familie en vriend te bedanken. We konden steeds op hen rekenen, zowel gedurende onze studies als tijdens dit thesisjaar.
V
Inhoudsopgave Algemene inleiding ....................................................................................................................................... 1 DEEL 1: Literatuur ......................................................................................................................................... 4 1.
Hoofdstuk 1: De ontwikkeling van ziekenhuizen en de ziekenhuisarchitectuur.............................. 4 1.1.
Hospitalen in de middeleeuwen (5de tot 15de eeuw).................................................................... 4
1.2.
Gasthuizen in de nieuwe tijd (16de tot 18de eeuw) ....................................................................... 4
1.3.
Ziekenhuizen in de 19de eeuw ...................................................................................................... 4
1.3.1.
De paviljoenbouw................................................................................................................. 5
1.3.2.
Hygiëne ................................................................................................................................. 5
1.3.3.
Andere factoren die de evolutie van het ziekenhuis beïnvloedden..................................... 6
1.4.
Ziekenhuizen tijdens het interbellum (1918-1940) ...................................................................... 7
1.4.1.
De hoogbouw ....................................................................................................................... 7
1.5.
Het ziekenhuiswezen na WOII ...................................................................................................... 7
1.6.
Het moderne ziekenhuis .............................................................................................................. 8
2.
Hoofdstuk 2: De rol van de architect.............................................................................................. 10 2.1.
Ziekenhuisbouw en de architect ................................................................................................ 10
2.2.
Teamwerk ................................................................................................................................... 10
3.
Hoofdstuk 3: Trends in de ziekenhuisbouw ................................................................................... 12 3.1.
Functionaliteit ............................................................................................................................ 12
3.2.
Een rationele architectuur: hoogbouw ...................................................................................... 12
3.3.
De relatie specialist – ziekenhuis................................................................................................ 13
3.4.
‘Evidence Based Design’ ............................................................................................................. 13
4.
Hoofdstuk 4: Streven naar een rationeel ziekenhuis ..................................................................... 14 4.1.
Inleiding ...................................................................................................................................... 14
4.2.
‘Saving nurses steps’ .................................................................................................................. 14
4.3.
Servicescape ............................................................................................................................... 15
4.4.
Besluit ......................................................................................................................................... 16
5.
Hoofdstuk 5: Design van een afdeling binnen het ziekenhuis ....................................................... 17
6.
Hoofdstuk 6: ‘Healing environment’ en aangename werkomgeving............................................. 19 6.1.
Inleiding ...................................................................................................................................... 19
6.2.
Lichtinval en belichting ............................................................................................................... 20
6.3.
Luchtkwaliteit ............................................................................................................................. 21 VI
6.4.
Lawaai ......................................................................................................................................... 21
6.5.
Temperatuur .............................................................................................................................. 22
6.6.
Controle over de omgeving ........................................................................................................ 22
6.7.
Mogelijkheid om handen te wassen .......................................................................................... 23
6.8.
Visibiliteit van patiënten door verpleegkundigen ...................................................................... 23
6.9.
Privacy van patiënten ................................................................................................................. 23
6.10.
Aanwezigheid van familie ....................................................................................................... 24
6.11.
Patiëntvriendelijke omgeving ................................................................................................. 24
6.12.
Huiselijke inrichting ................................................................................................................ 25
6.13.
Besluit ..................................................................................................................................... 25
7.
Hoofdstuk 7: Eén- of meerbedskamers .......................................................................................... 26 7.1.
De keuze tussen één- of meerbedskamers ................................................................................ 26
7.2.
Kosten ......................................................................................................................................... 27
7.3.
Beheersing van infecties opgelopen in ziekenhuizen ................................................................ 28
7.4.
‘Health care facility management’, patiëntenzorg en therapeutische impact .......................... 28
7.5.
Preferenties van verpleegkundigen ........................................................................................... 29
7.6.
Preferenties van patiënten......................................................................................................... 29
8.
Hoofdstuk 8: Patiëntentransfers en ‘acuity-adaptable’ of ‘universal rooms’ ................................ 31 8.1.
Patiëntentransfers ...................................................................................................................... 31
8.2.
‘Aquity-adaptable’ of ‘universal rooms’ ..................................................................................... 32
DEEL 2: Situering van de case studies ........................................................................................................ 34 9.
Hoofdstuk 9: Case studie Universitair Ziekenhuis Gent ................................................................. 35 9.1.
Voorstelling UZ Gent .................................................................................................................. 35
9.2.
Probleemstelling......................................................................................................................... 36
9.3.
Doelstelling ................................................................................................................................. 37
9.4.
Onderzoeksopzet........................................................................................................................ 37
9.4.1.
Verkenning ......................................................................................................................... 38
9.4.2.
Inlichting verpleegkundigen ............................................................................................... 38
9.4.3.
Observatie .......................................................................................................................... 38
9.4.4.
Zelfregistratie ..................................................................................................................... 39
9.4.5.
Analyse van de verzamelde gegevens ................................................................................ 40
9.5
Onderzoek .................................................................................................................................. 41
9.5.1
Verkenning ......................................................................................................................... 41
9.5.2
Voorbereiding PDA’s .......................................................................................................... 45 VII
9.5.3
Observatie .......................................................................................................................... 46
9.5.4
Zelfregistratie ..................................................................................................................... 48
9.5.5
Vergelijking observaties en zelfregistraties ........................................................................ 52
9.5.6
Draadfiguren....................................................................................................................... 53
9.5.7
Travel charts ....................................................................................................................... 54
9.6
Resultaten .................................................................................................................................. 59
9.6.1
Lokalen die niet gecentraliseerd kunnen worden .............................................................. 59
9.6.2
Twijfelgevallen.................................................................................................................... 60
9.6.3
Lokalen die gecentraliseerd kunnen worden ..................................................................... 61
9.6.4
Simplified Systematic Layout Planning ............................................................................... 61
9.6.5
Afmetingen lokalen ............................................................................................................ 63
9.6.6
Visibiliteit van patiënten voor verpleegkundigen .............................................................. 64
9.7
Beperkingen ............................................................................................................................... 65
9.8
Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................................... 65
10.
Hoofdstuk 10: Case studie Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Aalst ..................................................... 68
10.1.
Voorstelling OLV ..................................................................................................................... 68
10.1.1.
Geschiedenis....................................................................................................................... 68
10.1.2.
Het Masterplan................................................................................................................... 69
10.2.
Probleemstelling..................................................................................................................... 70
10.3.
Doelstelling ............................................................................................................................. 71
10.4.
Onderzoek .............................................................................................................................. 72
10.4.1.
Oorspronkelijke traject ....................................................................................................... 72
10.4.2.
Nieuw traject ...................................................................................................................... 73
10.4.3.
Vergelijking oud en nieuw traject ...................................................................................... 74
10.4.4.
Personeelsgegevens ........................................................................................................... 76
10.4.5.
Voorstellen transfers .......................................................................................................... 80
10.4.6.
Impact: Healing environment ............................................................................................. 83
10.4.7.
Planning .............................................................................................................................. 85
10.4.8.
Samenwerking tussen architectenbureau en ziekenhuis ................................................... 87
10.5.
Beperkingen............................................................................................................................ 88
10.6.
Conclusies en aanbevelingen ................................................................................................. 88
Algemeen Besluit........................................................................................................................................ 90 Geraadpleegde werken ................................................................................................................................. I Bijlagen ......................................................................................................................................................... V VIII
Gebruikte afkortingen CCU
Coronaro Care Unit
CIPT
Centraal Intern Patiënten Transport
CV
Cardiovasculaire heelkunde
ICU
Intensive Care Unit
FTE
Full Time Equivalent
IZ
Intensieve Zorgen
OLV
Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis
PDA
Personal Digital Assistant
SSLP
Simplified Systematic Layout Planning
UMT
Universal Mobile Telecommunications
UZ
Universitair Ziekenhuis
IX
Lijst van tabellen Tabel 9.1: Tijdschema van de observaties.................................................................................................. 39 Tabel 9.2: Functies afdelingen.................................................................................................................... 45 Tabel 9.3: Observaties K12A en K12B ........................................................................................................ 47 Tabel 9.4: Vergelijking observaties K12A en K12B ..................................................................................... 48 Tabel 9.5: Vergelijking van alle zelfregistraties K12A en K12B................................................................... 49 Tabel 9.6: Gemiddelde zelfregistraties K12A en K12B ............................................................................... 50 Tabel 9.7: Zelfregistratie per type personeel en per afdeling .................................................................... 51 Tabel 9.8: Vergelijking observaties en zelfregistraties per afdeling........................................................... 52 Tabel 9.9: Travel chart afdeling K12A......................................................................................................... 55 Tabel 9.10: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12A .................................................................. 56 Tabel 9.11: Travel chart afdeling K12B ....................................................................................................... 57 Tabel 9.12: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12B .................................................................. 58 Tabel 9.13: Gebruik (%) van de linnenkamer door verpleegkundigen op het gebruik van alle dienstlokalen .............................................................................................................................................. 61 Tabel 9.14: Gebruik (%) van de linnenkamer door logistieken op het gebruik van alle dienstlokalen ...... 61 Tabel 9.15: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12A na centralisatie......................................... 62 Tabel 9.16: Totaal afgelegde afstanden op afdeling K12B na centralisatie ............................................... 63 Tabel 9.17: Oppervlakte (m²) van de gecentraliseerde lokalen ................................................................. 64 Tabel 10.1: Oud traject van CV (C6) naar IZ (D3) in minuten ..................................................................... 74 Tabel 10.2: Oud traject van IZ (D3) naar CV (C6) in minuten ..................................................................... 74 Tabel 10.3: Nieuw traject van CV (X4N) naar IZ (D3) in minuten ............................................................... 75 Tabel 10.4: Nieuw traject van IZ (D3) naar CV (X4N) in minuten ............................................................... 75 Tabel 10.5: Afstand oud traject (m) van IZ (D3) naar CV (C6) .................................................................... 76 Tabel 10.6: Afstand nieuw traject (m) van IZ (D3) naar CV (X4N) .............................................................. 76
X
Lijst van figuren Figuur 5.1: Rond design .............................................................................................................................. 17 Figuur 5.2: Driehoekig design ..................................................................................................................... 18 Figuur 8.1: 'Acuity-adaptable room' met zones ......................................................................................... 33 Figuur 9.1: Paviljoenbouw UZ Gent ............................................................................................................ 35 Figuur 9.2: PDA scherm .............................................................................................................................. 46 Figuur 9.3: Onderverdeling dienstlokalen PDA .......................................................................................... 46
XI
Algemene inleiding Bij de titel van deze masterproef, namelijk ‘de impact van de architectuur op de performantie van ziekenhuizen’ kan iedereen zich wel iets voorstellen. Toch willen wij deze titel eerst en vooral verder verduidelijken. Onder architectuur wordt het ontwerp van het ziekenhuisgebouw verstaan. Het ontwerp omvat zowel de omgeving, als het interieur en de configuratie. De omgeving wordt onder andere bepaald door lawaai, luchtkwaliteit en lichtinval. Het interieur bestaat onder meer uit meubilair, decoratie en afwerkingsmaterialen. De configuratie houdt de permanente aspecten van het ziekenhuis in, zoals bijvoorbeeld de relatieve locaties van bepaalde ruimtes ten opzichte van elkaar, de vorm en grootte van de ruimtes en de plaats van de ramen. Dit alles heeft een invloed op de performantie van ziekenhuizen of met andere woorden de efficiëntie. Vermits ziekenhuizen een plaats zijn om zieken te verzorgen en genezen, kan onder de performantie van ziekenhuizen een betere patiëntenzorg verstaan worden. Hierbij wordt ook aandacht besteed aan de werkomgeving voor het ziekenhuispersoneel. Een aangename werkomgeving zal immers tot een grotere efficiëntie leiden bij het personeel, wat op zijn beurt leidt tot een betere patiëntenzorg. Het onderwerp van deze masterproef wordt steeds belangrijker in de ziekenhuiswereld omwille van twee belangrijke trends. Eerst en vooral resulteert de vergrijzing in een steeds groter aantal patiënten. Bovendien verlangen patiënten steeds meer van het ziekenhuis, bijvoorbeeld op het vlak van privacy en huiselijkheid. Een tweede grote trend is het tekort aan verpleegkundigen. Terwijl er net meer verpleegkundigen nodig zullen zijn in de toekomst, omwille van het groeiend aantal patiënten, worden verpleegkundigen steeds schaarser. Dit is waarom het belangrijk is ervoor te zorgen dat verpleegkundigen efficiënt kunnen werken en zoveel mogelijk tijd kunnen besteden aan directe patiëntenzorg. Het ontwerp van ziekenhuizen kan hiertoe bijdragen. Deze masterproef werd met twee uitgevoerd. Van bij het begin waren wij ervan overtuigd dat het schrijven van een masterproef met twee alleen maar positief kon zijn en daarvan zijn wij nog steeds overtuigd. Een team bereikt betere resultaten dan een individu. In team kan men immers brainstormen en ideeën uitwisselen. Dit leidt tot meer en betere ideeën, omdat je op elkaars inzichten kan voortbouwen. Daarnaast konden we overleggen wat we wilden bereiken en samen kritisch nadenken over de resultaten. Bovendien konden we ook steeds elkaars werk nalezen, verbeteren en aanvullen. Tenslotte geloven wij dat teamwerk een goede voorbereiding is voor ons professioneel leven, aangezien steeds meer in teams gewerkt wordt in bedrijven. De structuur van deze masterproef bestaat uit twee delen. Een eerste deel omvat de literatuurstudie en bestaat uit acht hoofdstukken. In de literatuurstudie is er getracht om een overzicht te geven van een 1
aantal relevante topics in verband met het ontwerp van ziekenhuizen. In sommige topics wordt ook de impact beschreven van het ontwerp van ziekenhuizen op de performantie ervan. De literatuurstudie is dus behoorlijk algemeen en diende als basis voor het empirisch onderzoek. In een 1ste hoofdstuk wordt de evolutie van het ziekenhuisgebouw beschreven vanaf de 5de eeuw tot vandaag. Vermits het ziekenhuisgebouw steeds complexer wordt, wordt de bouw van ziekenhuizen een specialisatie voor architecten, die bijgestaan worden door een multidisciplinair team. De evolutie van de rol van de architect wordt in hoofdstuk 2 besproken. Vervolgens worden een aantal trends in de ziekenhuisbouw aangehaald (hoofdstuk 3). Een andere trend, namelijk de evolutie naar een rationeel ziekenhuis, waar rekening gehouden wordt met verpleegkundigen, wordt behandeld in hoofdstuk 4. Door de werkomgeving aan te passen, kan de stress voor verpleegkundigen verminderd worden. Lange loopafstanden voor verpleegkundigen en hindernissen in de fysieke werkomgeving zijn nefast voor zowel verpleegkundigen als patiënten, vermits verpleegkundigen hierdoor minder tijd aan directe patiëntenzorg kunnen besteden. Dit alles is enorm belangrijk vermits er een steeds groter tekort is aan verplegend personeel. Er moet dus steeds meer gestreefd worden naar een rationeel ziekenhuis dat deze problemen oplost. In hoofdstuk 5 worden een aantal mogelijke designs voor verpleegafdelingen besproken, samen met hun voor- en nadelen. Hoofdstuk 6 handelt over de ‘healing environment’. Dit is een concept dat suggereert dat de manier waarop een ziekenhuis gebouwd is een invloed heeft op de snelheid van het genezingsproces van patiënten, maar ook kan zorgen voor een betere werkomgeving voor ziekenhuispersoneel en dus aansluit bij hoofdstuk 4. Verschillende aspecten van deze ‘healing environment’ worden beschreven. In hoofdstuk 7 wordt het dilemma in de ziekenhuiswereld aangehaald tussen één- en meerbedskamers. Beide hebben hun voor- en nadelen, maar vandaag de dag wordt steeds meer geopteerd voor éénbedskamers, aangezien deze meer rekening houden met de aspecten van de ‘healing environment’ (hoofdstuk 6), die als belangrijk beschouwd worden voor een sneller genezingsproces. De keuze van het aantal bedden in een kamer hebben ook een invloed op de kosten, de beheersing van infecties en op het management van de patiëntenzorg. Ook de preferenties van verpleegkundigen en patiënten voor één- of meerbedskamers worden besproken. Ten slotte wordt in hoofdstuk 8 het nieuwe concept van de ‘acuity-adaptable room’ voorgesteld. Dit concept houdt in dat (bijna) alle zorg in één kamer kan toegediend worden, waardoor patiënten niet meer verplaatst moeten worden. Er wordt in principe verder gebouwd op het éénbedskamerconcept en de ‘healing environment’, zoals in hoofdstuk 6 en 7 beschreven. Dit concept houdt ook rekening met het tekort aan verpleegkundigen, een zeer actueel probleem dat reeds in hoofdstuk 4 aan bod kwam. In deel twee van deze masterproef worden twee case studies besproken. Deze cases zijn voorbeelden van hoe de architectuur van een ziekenhuis een impact kan hebben op de performantie ervan. In deze cases wordt regelmatig teruggegrepen naar topics die in de literatuurstudie worden beschreven. 2
Oorspronkelijk was het de bedoeling om een gelijkaardig project te doen in beide ziekenhuizen en nadien beide ziekenhuizen te vergelijken, maar na overleg met de directie van de ziekenhuizen bleek dit niet mogelijk. Zowel het UZ als het OLV hebben hun eigen werkmethoden, waardoor deze ziekenhuizen qua beleid nogal verschillen. Elk ziekenhuis heeft dan een eigen project voorgesteld waar zij reeds mee bezig waren en dat kadert binnen deze masterproef. Beide case studies bevatten zowel een kwantitatief als een kwalitatief aspect. De eerste case studie handelt over het Universitair Ziekenhuis Gent en meer bepaald over het K12 gebouw van dit ziekenhuis. In dit gebouw bevinden zich op elke verdieping twee verpleegafdelingen die zich ten opzichte van elkaar situeren als de benen van de letter L. De directie van het ziekenhuis zou een aantal dienstlokalen van deze verpleegafdelingen in de toekomst willen centraliseren om de efficiëntie te vergroten. In deze case studie wordt nagegaan welke dienstlokalen het meest in aanmerking komen om gecentraliseerd te worden. Deze case wordt besproken in hoofdstuk 9. De tweede case studie gaat over het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst. Dit ziekenhuis bouwde recent een aantal nieuwe gebouwen. In deze case wordt de impact van de verhuis van de verpleegafdeling cardiovasculaire heelkunde van de oude gebouwen naar de nieuwbouw bestudeerd. De verhuis van deze afdeling heeft een invloed op de afstand en dus de tijd die gepaard gaat met het verplaatsen van patiënten. Bovendien houdt de nieuwbouw rekening met een aantal factoren van de ‘healing environment’. Dit wordt in hoofdstuk 10 bestudeerd. In beide case studies worden de ziekenhuizen voorgesteld en de probleemstelling, de doelstelling en het onderzoek uitgebreid beschreven. Daarna worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.
3
DEEL 1: Literatuur 1. Hoofdstuk 1: De ontwikkeling van ziekenhuizen en de ziekenhuisarchitectuur 1.1.
Hospitalen in de middeleeuwen (5de tot 15de eeuw)
De voorlopers van de ziekenhuizen, gasthuizen genoemd, ontstonden in de middeleeuwen. Deze gasthuizen waren een onderdeel van kloosters en dienden voor de verzorging van reizigers en pelgrims (van Boxel, 2007). In deze gasthuizen draaide het niet om het genezen van zieken, maar eerder om gastvrijheid en liefdadigheid. De delen die het meest van belang waren, waren de ziekenzaal en de hiervan onafscheidelijke kapel. Door de toenemende urbanisatie werd de middeleeuwse ziekenzaal uitgebreid en tegen het eind van de 12e eeuw had elke grote stad een eigen hospitaal dat als veilige haven diende voor bejaarden, pelgrims, daklozen, reizigers en (meestal arme) zieken. Wie hulp nodig had werd onderdak verschaft in een grote ziekenzaal, zonder onderscheid te maken op basis van de aard of de ernst van de ziekte. Vaak werden zieken zelfs samen in een bed gelegd (Allegaert et al., 2004). De middeleeuwse ziekenzalen zijn gebaseerd op de Germaanse woningbouw. Ze zijn opgebouwd uit hallen, met beneden- en zolderverdieping en werden gekenmerkt door een lang, rechthoekig grondplan. Er werd geen aandacht geschonken aan hygiëne. Aan verluchting werd dan weer wel gedacht door het gebruik van hoge ruimten in de gebouwen. Er werd ook rekening gehouden met een goede lichtinval. Aangezien tegen het einde van de 13de eeuw een steeds groter verlangen naar privacy ontstond, werd de hallenstructuur onderverdeeld in aparte kamertjes (Allegaert et al., 2004).
1.2.
Gasthuizen in de nieuwe tijd (16de tot 18de eeuw)
In de nieuwe tijd ontstonden er aparte instellingen om de diverse hulpbehoevenden op te vangen, zoals armen, krankzinnigen, ouderlingen, pelgrims en besmettelijke zieken. Deze instellingen waren alle gebaseerd op ‘ontleende’ grondplannen, waarmee bedoeld wordt dat er geen aparte architectuur gecreëerd werd, maar dat elementen uit bestaande bouwstijlen overgenomen werden. Een hospitaal kon dus uit velerlei structuren bestaan. Zo kon het rechthoekig of U-vormig zijn of bestaan uit vier vleugels rond een binnenkoer. Het vertoonde vaak meerdere stijlen, omdat de gevels telkens gebouwd werden in de stijl van de toenmalige periode (Allegaert et al., 2004).
1.3.
Ziekenhuizen in de 19de eeuw
De gasthuizen evolueerden in de 19de eeuw naar meer gespecialiseerde verpleeginstellingen, waar zieken verzorgd werden door medisch geschoold personeel, in een speciaal daarvoor ontworpen 4
gebouw (Allegaert et al., 2004 en van Boxel, 2007). Verschillende factoren hebben een invloed gehad op de evolutie van gasthuizen naar ziekenhuizen. De belangrijkste factor was dat de instellingen in de periode van de Verlichting beschouwd werden als een potentiële haard van besmetting, eerder dan een plaats voor genezing. Dit kwam niet alleen door de concentratie van zieken in grote zalen, maar ook omdat er ondanks de grote ruimtes nog steeds onvoldoende ventilatie was (Mens & Tijhuis, 1999).
1.3.1.
De paviljoenbouw
In de 19de eeuw werd de paviljoenbouw geïntroduceerd. Deze bouwstijl ontstond door nieuwe inzichten en ervaringen en baseerde zich op de gedachte dat decentralisatie van gebouwen besmetting tussen patiënten zou voorkomen. De paviljoenen, geschakeld in twee parallelle opstellingen, werden van elkaar gescheiden en omringd door een gelijkvloerse galerij, die toegang verschafte tot de paviljoenen. Er werden hoge vensters geplaatst in de lange zijden van het paviljoen om voldoende licht en verse lucht te garanderen en dus een aangenaam klimaat voor de zieken te creëren. De paviljoenen werden verspreid over het hele terrein, wat betekende dat er meer onderhoud, uitrusting, materialen, arbeid en financiële middelen nodig waren (Allegaert et al., 2004). Het paviljoenziekenhuis kent duidelijk voordelen ten opzichte van de middeleeuwse ziekenhuizen. Zo is een perfecte isolatie van de verschillende klassen van zieken, ruim omgeven door luchtcirculatie, enkel realiseerbaar door het paviljoentype. De paviljoenstijl werd evenwel niet altijd toegepast. Vele architecten grepen nog steeds terug naar grondplannen van kloosters of kastelen en er werd ook veel geëxperimenteerd met nieuwe architectuurtechnieken. Tegen het einde van de 19de eeuw werd het paviljoenentype minder en minder gebouwd, omdat dit erg veel verloren ruimte met zich meebracht, en het daarom economisch en rationeel niet langer mogelijk was (Allegaert et al., 2004 en van Boxel, 2007).
1.3.2.
Hygiëne
In België ontstond in de 19de eeuw de Hoge Raad voor Hygiëne. Deze raad beoordeelde alle nieuwbouw, restauratie- en uitbreidingsplannen van gemeentelijke ziekenhuizen, gasthuizen en weeshuizen op basis van de inplanting, oriëntatie, typologie en technische inrichting. Om volledige hygiëne te waarborgen ontwikkelde de Hoge Raad voor Hygiëne een Belgische standaard voor ziekenhuisgebouwen, waarvan de structuur bestond uit afzonderlijke paviljoenen. In die standaard waren ook talrijke ontwerprichtlijnen opgenomen, inzake oriëntatie van de paviljoenen, afmetingen van de zalen, bedden, gangen en vensters, en ventilatie en verwarming (Allegaert et al., 2004). Hygiëne was belangrijker dan economische of architecturale aspecten. Er werd dus geen rekening gehouden met stilistische beschouwingen, en aan het financiële aspect werd enkel aandacht
5
geschonken als hetzelfde doel kon worden bereikt met toewijzing van minder middelen. Hierdoor was de architectuur erg sober (Allegaert et al., 2004). Halfweg de 19de eeuw werd voor het eerst airconditioning toegepast, waarbij ventilatie gekoppeld werd aan verwarming. Langzaamaan werd er beseft dat besmetting niet alleen door onzuivere lucht gebeurde, maar ook door contact met geïnfecteerde voorwerpen of ongewassen handen. De “vuile luchttheorie” werd vervolgens overboord gegooid en de medische wetenschap richtte zich op de ontdekking van de bacterie als ziekteverwekker. Toch bleef luchthygiëne belangrijk. Decentralisatie van gebouwen werd dan ook nog toegepast tot in de 20ste eeuw (Allegaert et al., 2004 en van Boxel, 2007).
1.3.3.
Andere factoren die de evolutie van het ziekenhuis beïnvloedden
Tegen het einde van de 19de eeuw werd betere medicatie ontwikkeld, zodat meer zieken met succes behandeld konden worden. Het volk trok dus sneller naar het ziekenhuis en dit vergde aanpassingen en verbouwingen aan de bestaande structuren. Het werd ook duidelijk dat ziekenhuizen het best ingeplant werden aan de stadsrand, omdat een vlotte bereikbaarheid van het ziekenhuis van uitermate groot belang was en nog steeds is. Er werd eveneens gestreefd naar een vereenvoudiging of verduidelijking van de architecturale structuur van het gebouwencomplex. De patiënten en bezoekers mochten zich immers niet in een doolhof wanen, zoals soms wel het geval was met het paviljoenensysteem. Een ingewikkelde structuur belemmert immers een vlotte patiëntendoorstroming en is bovendien tijdsrovend voor het medisch personeel (van Boxel, 2007). “What the hospital desperately needs is architectural simplification coupled with the process of hospital growth which is coexistent with the city.” (van Boxel, 2007, p. 33) Dankzij de bouwtechnische evolutie in de industriële architectuur en de ontdekking van nieuwe bouwmaterialen, zoals beton, glas en ijzer, werd standaardisatie mogelijk. De bouw van ziekenhuizen werd in de 19de eeuw steeds meer gericht op hygiëne (supra p. 5), maar ook op functionalisme en ruimtelijke organisatie (infra p. 12) (Allegaert et al., 2004). Rond de eeuwwisseling (19de-20ste eeuw) begon de ziekenhuisbouw zich te specialiseren. Hierdoor werd het noodzakelijk dat artsen en architecten samenwerken bij de bouw van ziekenhuizen (zie hoofdstuk 2). Verder werden er per afdeling een vast aantal bedden geplaatst rekening houdend met de verhouding tussen de oppervlakte en het aantal patiënten. Er werd ook nagedacht over de indeling van de verscheidene afdelingen in het ziekenhuis. Verschillende elementen werden nadrukkelijk beschreven in plannen, zoals de velerlei functies van het ziekenhuis, de verdeling van de lokalen, de standaardisering en de splitsing van de verschillende stromen in het ziekenhuis zoals patiënten- en bezoekersstromen en logistieke stromen (Allegaert et al., 2004). 6
1.4.
Ziekenhuizen tijdens het interbellum (1918-1940)
Tijdens het interbellum was er een enorme vooruitgang in de wetenschap in het algemeen en op hygiënisch, technisch en sociaal vlak in ziekenhuizen. Er was eveneens een architecturale en typologische evolutie aan de gang. Met typologie wordt bedoeld dat een bepaalde stijl typerend is voor een bepaalde periode. Zo kregen maatschappelijke instituties zoals ziekenhuizen een eigen stijl. Hierbij kan dan een onderscheid gemaakt worden tussen het type dat bepaald wordt door de functie van het gebouw, zoals de verzorging van zieken en het type dat bepaald wordt door de vorm, zoals hoogbouw (Kun-Typologie architectuur en stedenbouw, 2008). De monumentale en stedelijke architectuur werd individueler en functioneler dankzij de specialisatie van de geneeskunde (Allegaert et al., 2004).
1.4.1.
De hoogbouw
In de Verenigde Staten zagen ingenieurs en architecten al voor het interbellum de negatieve kanten in van de paviljoenziekenhuizen. Deze structuur is immers een reusachtige verspilling van kostbare grond, tijd en energie. Zij opteerden daarom voor de hoogbouw. Deze bouwvorm laat toe om op een veel economischere wijze te bouwen. Ook de uitvinding van de lift droeg bij tot deze ontwikkeling. Europa volgde deze trend niet meteen, omdat het continent worstelde met de gevolgen van de Eerste Wereldoorlog en bovendien ook (net als de VS) geteisterd werd door de crisis van de jaren dertig. Er was bijgevolg geen geld om te experimenteren (Mens & Tijhuis, 1999). Tijdens het interbellum begon men in Europa dan toch langzaamaan te kiezen voor hoogbouw. Dit was mogelijk door de vele bouwtechnische verbeteringen. Ventilatiesystemen en desinfecteermethoden zorgden ervoor dat luchthygiëne verzekerd was, waardoor geen paviljoenbouw meer gebruikt moest worden. Functionaliteit werd vanaf dan de belangrijkste factor en beheerst ook de architectuur van het hedendaags ziekenhuis (Allegaert et al., 2004).
1.5.
Het ziekenhuiswezen na WOII
Voor de jaren dertig hadden overheden geen oog voor de gezondheidszorg van het volk. In de nasleep van de grote investeringen na de Tweede Wereldoorlog, waaronder de bouw van ziekenhuizen, werden voor het eerst sociale voorzieningen aangeboden. Dit groeide uiteindelijk uit tot een politiek gedragen initiatief voor de creatie van een verplichte collectieve ziekteverzekering, wat een aanhoudende groei van het aantal hospitalen tot gevolg had (Mens & Tijhuis, 1999 en van Boxel, 2007). Gedurende en na de Tweede Wereldoorlog lag ook de wetenschap niet stil. Er kwamen ook nieuwe therapieën en medicijnen. Bovendien ontwikkelde de gezondheidszorg zich zodanig dat het aanbod van meer ziekenhuisbedden zich opdrong. Met het aantal bedden groeide het aantal zieken die zich in het ziekenhuis lieten opnemen. Een Amerikaanse onderzoeker formuleerde het als volgt: “a bed built is a 7
bed filled”. (Mens & Tijhuis, 1999, p.111) De vroegere drempelvrees ebde weg naarmate het vertrouwen in de medici groeide. Dit, samen met snelle medisch-technologische vernieuwingen, stelde nieuwe eisen aan het ziekenhuis, zoals de nood aan bijkomende ruimtes voor de verschillende nieuwe disciplines in de geneeskunde. Dat alles resulteerde in een snelle evolutie met directe repercussies op de bouw en de logistiek (Mens & Tijhuis, 1999). De evolutie van de medische apparatuur kwam eveneens in een stroomversnelling. Alles werd aangedreven door elektriciteit en ook elektronica werd steeds meer toegepast. De ziekenhuizen beschikten over de nodige ruimte en middelen en zagen zich daarom verplicht om hier op in te spelen en elektrotechnici en architecten aan te werven. Vanaf dat moment werd ook de rol van architecten steeds belangrijker (infra p. 10) (Mens & Tijhuis, 1999).
1.6.
Het moderne ziekenhuis
In vergelijking met vroeger zijn de hedendaagse ziekenhuizen veel meer afgestemd op de rationele opvang van patiënten met apart gestructureerde eenheden voor raadplegingen, patiëntenverblijven, operatiekamers, apotheekruimten, laboratoria, diensten voor fysio- en ergotherapie, voor revalidatie, enzovoort. Ziekenhuizen hebben ook nood aan afdelingen voor administratie en tarificatie, bedrijfsmanagement, keuken- en restaurantruimten en andere eenheden, net zoals commerciële bedrijven (Allegaert et al., 2004). Naast steeds terugkerende problemen, zoals de ziekenhuisbacterie en de antibioticaresistentie, doen zich ook nieuwe, meer recente problemen voor. Er moet rekening gehouden worden met continu evoluerende factoren zoals de groeiende demografie, kennis van het menselijke lichaam en brein, technologieën en ziekten (Allegaert et al., 2004). De ziekenhuisbouw heeft zich de laatste vijftig jaar sterk aangepast aan deze vele eisen. Ziekenhuizen bestaan meestal uit patiëntenblokken en technische blokken. Patiëntenblokken zijn ziekenhuisverblijven waar de patiënten gehospitaliseerd worden in één- of meerbedskamers, die meestal zijn opgetrokken in een hoogbouwstructuur. De overige diensten worden in de technische blokken geplaatst. Al deze aanpassingen resulteren in gigantische gebouwen met een heel groot aantal patiëntenbedden (Allegaert et al., 2004). Om de gezondheidsvoorzieningen in de toekomst maximaal te garanderen werkt de Federale overheidsdienst Volksgezondheid aan een nieuw ziekenhuisconcept. Hierbij wordt afstand genomen van de klassieke ziekenhuisstructuur en gaat er meer aandacht naar een interdisciplinaire werking die de patiënt centraal stelt. Het ziekenhuis wordt gedefinieerd vanuit het begrip solidariteit en wordt niet langer beschouwd als een infrastructuur. Het openbaar karakter staat centraal en zorg moet 8
aangeboden worden op continue wijze in een samenhangend en multidisciplinair verband (Allegaert et al., 2004). Bovendien moeten de toekomstige ziekenhuizen een zorgaanbod bieden waarbij ze met aspecten zoals zorg op maat, vraaggestuurde zorg en zorgcontinuïteit moeten rekening houden. Binnen de ziekenhuisorganisatie moet er een verschuiving plaatsvinden van ‘opsplitsing’ naar ‘samenwerking’. Door samen te werken kan het zorgconcept beter begrepen worden en het interdisciplinair werken versterkt worden (Deguffroy, 2004-2005). Architecturaal gezien kan een ontwerp in principe al achterhaald zijn wanneer het gebouw er nog maar net staat. Daarom zou de toekomstige ziekenhuisarchitectuur een maximum aan flexibiliteit moeten garanderen en moeten evolueren van een statisch naar een meer dynamisch concept (Allegaert et al., 2004).
9
2. Hoofdstuk 2: De rol van de architect Niet alleen het ziekenhuisgebouw kende een evolutie door de jaren heen, ook de rol van de architect evolueerde mee. De bouw van ziekenhuizen werd een specialisatie voor architecten, die bijgestaan werden door een team van specialisten.
2.1.
Ziekenhuisbouw en de architect
De bouw van ziekenhuizen leefde op na de Tweede Wereldoorlog, maar zowel voor de woningbouw als voor de bouw van ziekenhuizen, rustte er een taboe op het streven van de architect naar exclusiviteit en originaliteit. Het ziekenhuis moest in eerste instantie doelgericht zijn en de taak van de architect was dus gericht op de gemeenschap. Dit is een reële rem geweest op de creatieve expansie van verschillende generaties architecten. Later eiste het esthetische aspect zijn rechten op en werd het met het functionele aspect gecombineerd (Mens & Tijhuis, 1999). Ziekenhuizen konden niet onderworpen worden aan de regels van de gezinswoningbouw. Ze vallen immers onder de noemer van utilitair gebouw, waardoor er ingenieurswerk bij komt kijken. Het gevolg was dat de taak van de architect gemarginaliseerd overkwam, aangezien er steeds meer gespecialiseerde ingenieurs werden ingeschakeld (Mens & Tijhuis, 1999). Sinds de 19de eeuw is de ziekenhuisbouw echter, door zijn aard en functie, een specialisatie geworden voor architecten. Dit uitte zich in het begin vooral in de Verenigde Staten, maar eveneens in sommige Europese landen, zoals Zwitserland en Duitsland (Mens & Tijhuis, 1999).
2.2.
Teamwerk
Ondanks het feit dat het ontwerp van ziekenhuizen een specialisatie werd voor architecten, kon het toch niet alleen aan hen overgelaten worden. Door de voortdurende vernieuwingen en specialisaties vereist het vormgeven en bouwen van ziekenhuizen, maar ook het ontwerpen van een nieuwe zorgafdeling binnen een reeds bestaand ziekenhuis, teamwerk en expertise van mensen uit verschillende disciplines. Zo moeten architecten beschikken over een reservoir aan specialisten om de technische en logistieke problemen op te lossen. Onder specialisten verstaat men medici, de directie van het ziekenhuis, economen en andere ingenieurs (Mens & Tijhuis, 1999). Ook verpleegkundigen kunnen deelnemen aan het ontwerp van hun afdeling en patiëntenkamers, aangezien zij permanent aanwezig zijn op deze afdeling. De opstelling van verpleegstations, centrale monitors, opbergruimtes, enzovoort, kan de zorg voor de patiënt door het verplegend personeel immers sterk beïnvloeden (Williams, 2001). Volgens een Europese studie worden zorgverleners echter weinig betrokken bij het ontwerp van ziekenhuizen. Nochtans is het betrekken van het personeel een 10
belangrijke succesfactor voor een geslaagd ontwerp. Het onderzoek toonde immers aan dat dit leidt tot significant minder ongevallen bij zowel personeel als patiënten, wat op zijn beurt resulteert in een grotere tevredenheid bij het personeel en meer tijd voor zorgtaken (Rechel, Buchan, McKee, 2009). Ten slotte kunnen ook patiënten en hun familie een belangrijke bron van informatie zijn om bijvoorbeeld de wachtruimtes meer comfortabel, functioneel en toegankelijk te maken (Williams, 2001).
11
3. Hoofdstuk 3: Trends in de ziekenhuisbouw In dit hoofdstuk worden een aantal trends in de ziekenhuisbouw aangehaald. Ten eerste zijn plannen voor de bouw van ziekenhuizen vandaag gebaseerd op de functies van het ziekenhuis. Ten tweede werd overgestapt op hoogbouw. Ten slotte werd het fenomeen van de polikliniek ingevoerd en ontstond er een samenwerking tussen specialisten en ziekenhuizen. Dit alles kan samengevat worden met het begrip ‘Evidence Based Design’.
3.1.
Functionaliteit
De medische wetenschap maakte continue progressie en stelde haar eisen inzake infrastructuur. Het beroemde adagium “Form follows function” van L. Sullivan (1856-1924) drukt dit krachtig uit (van Boxel, 2007, p. 36). Dit functionaliteitsprincipe steunt op het feit dat men altijd vertrekt van de functie van het gebouw, de vormgeving volgt dan vanzelf. Deze functionaliteit betekent overigens dat het ziekenhuis de ideale omstandigheden moet bieden voor een ontmoeting tussen arts en patiënt, genezing en een optimale zorg. Alhoewel de stelling van Sullivan voor de hand ligt, was dit niet steeds het geval. Ziekenhuizen werden immers lange tijd gebouwd vanuit een stereotiep idee-fixe over hoe een ziekenhuis er hoorde uit te zien (van Boxel, 2007). Vandaag worden plannen opgesteld op basis van de verschillende functiebeschrijvingen van de ziekenhuisactiviteiten. Functies in het ziekenhuis worden vergeleken op het vlak van hun compatibiliteit en eventuele gemeenschappelijke behoeften en hierop steunend worden de plannen gemaakt. Er moet eveneens rekening gehouden worden met de toenemende medische specialisatie, de onstuitbare opgang van de technologie en de demografische evolutie (Mens & Tijhuis, 1999).
3.2.
Een rationele architectuur: hoogbouw
Het minimaliseren van de loopafstand van het medisch personeel is een belangrijk aspect in de ziekenhuiswereld. De redenen hiervoor gaan van het redden van mensenlevens tot het realiseren van aanzienlijke kostenbesparingen. Loopafstanden moeten zo kort mogelijk gehouden worden. Ondanks de vele studies die hierover gemaakt werden, kwam de ideale oplossing niet uit de bus. Eén van de mogelijke oplossingen echter is de hoogbouw (Mens & Tijhuis, 1999). In een studie van Posthumus Meijer uit 1945 wordt de hoogbouw reeds aangeraden. Uit deze studie bleek dat de kosten voor hoogbouw en laagbouw niet ver uit elkaar lagen, maar dat hoogbouw voordeliger zou zijn door de kortere loopafstanden die hiermee gepaard gaan. Dit zou een gunstig effect hebben op de personeelsbezetting en dus op de exploitatiekosten. In de studie werd verder aangehaald dat latere verbouwingen of uitbreidingen gemakkelijk uit te voeren zijn bij skeletbouw. Dit is een 12
structuur waarbij de belasting die een gebouw draagt, door een skelet of geraamte wordt overgebracht naar de fundering (Mens & Tijhuis, 1999).
3.3.
De relatie specialist – ziekenhuis
Uit de Verenigde Staten waaide niet alleen de hoogbouw over, maar ook de tendens van de verkorting van de verblijfsduur in het ziekenhuis. Een lange opname is immers veel duurder. Zo ontstond het fenomeen van de polikliniek of dagkliniek, dat ondertussen succesvol geworden is en vandaag geïncorporeerd is in elk ziekenhuis. Deze evolutie sluit naadloos aan bij de ontwikkeling van nieuwe therapieën en apparatuur. Specialisten maken meer en meer gebruik van dure en geraffineerde apparatuur, maar hebben vaak de middelen niet om ze aan te schaffen, noch de ruimte om ze te plaatsen. Ziekenhuizen daarentegen beschikken over zowel middelen als ruimte en lieten specialisten toe hun job daar uit te voeren. Die job bestaat onder andere uit het interpreteren en bespreken van de resultaten met collega’s uit andere disciplines. Diverse specialisten werken dus samen in hetzelfde gebouw en krijgen zo de kans elkaar te consulteren. Om dit alles feilloos te laten verlopen is het belangrijk dat de architectuur een vlotte benadering van specialisten toelaat (Mens & Tijhuis, 1999).
3.4.
‘Evidence Based Design’
Vaak zijn grotere ziekenhuizen gegroeid uit verbouwingen van reeds bestaande ziekenhuizen, die uit noodzaak gemoderniseerd werden of uitgebreid. Hierbij wordt vaak teruggegrepen naar bestaande concepten en enkele voor de hand liggende inzichten. In dit verband waaide er eveneens uit de Verenigde Staten het begrip ‘Evidence Based Design’ over. Er heerst heel wat verwarring rond dit concept, maar het is van groot belang. Dit concept betekent dat het gebouw functioneel en rationeel opgevat wordt voor het medisch personeel en de patiënt en zorgt voor een vlotte doorstroming van het hele ziekenhuisgebeuren. Tijd is immers een belangrijk begrip (van Boxel, 2007).
13
4. Hoofdstuk 4: Streven naar een rationeel ziekenhuis 4.1.
Inleiding
In hoofdstuk 4 wordt dieper ingegaan op een andere trend, namelijk het streven naar een rationeel ziekenhuis, waarbij rekening gehouden wordt met het verplegend personeel. De evolutie naar een rationeler ziekenhuis is noodzakelijk, vermits er een steeds groter tekort aan verpleegkundigen is. De Antwerpse architect, H. Van Kuyck, stelde het in 1979 zo: “De inrichting van het ziekenhuis moet gericht zijn op het uitsparen van personeel.” (Mens & Tijhuis, 1999, p. 96). In die tijd was er immers al een ernstig tekort aan verplegend personeel (Mens & Tijhuis, 1999). De oorzaken van dit tekort zijn velerlei, waaronder de zware opleiding, de stress die de job met zich mee brengt en een loon dat vaak niet in verhouding staat tot de te leveren prestaties. Er wordt daarenboven veel verlangd van het personeel, namelijk kennis, dienstbaarheid, vriendelijkheid en beschikbaarheid. Daarnaast zorgen ook de lange werkdagen, de gevaren op het werk en de interactie met patiënten en dokters voor stress. Stress op het werk houdt veel risico’s in. Zo kan het een invloed hebben op de gezondheid van het personeel, kan het leiden tot ongevallen, doet het de motivatie dalen, enzovoort. Daarom is het belangrijk om er voor te zorgen dat de fysieke ruimte waarin verpleegkundigen werken helpt om stress te verminderen (Mens & Tijhuis, 1999 en Turner, Berry, Yin Lam, 2007).
4.2.
‘Saving nurses steps’
De bedoeling van Amerikaanse architecten was “to save nurses steps” (Mens & Tijhuis, 1999, p. 96). Concreet wil dit zeggen, hetzelfde werk doen met minder personeel. Dit heeft een directe impact op de loonkosten, die immers enorm kunnen oplopen en zelfs de helft van de exploitatiekosten zouden uitmaken. Gekwalificeerd personeel aanwerven is een probleem op zich en de loonkosten zo laag mogelijk houden lokt onvermijdelijk reacties uit. “To save nurses steps” vat een belangrijk deel van de hele problematiek samen, die inherent is aan de bouw van een ziekenhuis: 1. symbolisch of indirect, omdat het wijst op een economische of rationele benadering van een zuinig personeelsbeleid; 2. reëel omdat er rekening dient gehouden te worden met de afstand die het verplegend personeel dagelijks dient af te leggen in de ziekenhuisgangen en dit steeds aan een behoorlijk tempo (Mens & Tijhuis, 1999). Een nadeel van kortere wandelafstanden is echter dat dit kan leiden tot een meer compact design, wat de mogelijkheid voor daglicht vermindert (Rechel et al., 2009).
14
Lange afstanden in ziekenhuizen zorgen ervoor dat verpleegkundigen maar een beperkt percentage van hun tijd kunnen besteden aan directe patiëntenzorg. Bovendien resulteren lange afstanden in vermoeidheid en stress voor het ziekenhuispersoneel. Een onderzoek wees uit dat tijdens een shift van tien uur verpleegkundigen gemiddeld 5 kilometer stappen. Dit komt overeen met ongeveer 29% van hun tijd. Gecentraliseerde verpleegafdelingen en de locatie van bevoorrading en apparatuur dragen bij tot deze lange afstanden. Bevoorrading en apparatuur zouden beschikbaar moeten zijn waar en wanneer verpleegkundigen deze nodig hebben. Men zou bijvoorbeeld gebruik kunnen maken van barcodes of ‘radio frequency identification’ (RFID) voor de monitoring van de locatie en het gebruik van de bevoorrading en apparatuur (Hendrich, Chow, Goshert, 2009 en Joseph & Rashid, 2007). Naast lange wandelafstanden, nemen administratie, de toediening van medicatie en het coördineren van de zorg (communicatie over patiënten) het grootste deel van de tijd van verpleegkundigen in beslag. Deze tijdrovende activiteiten zouden aan de hand van nieuwe technologieën kunnen beperkt worden. Zo zou administratie een bijproduct van de zorg moeten worden, dat op de plaats van de zorg beschikbaar is in ‘real time’. Dit zou leiden tot meer tijd voor directe patiëntenzorg en een reductie in medische fouten. Ook het toedienen van medicatie zou aan de hand van een naadloos systeem kunnen gebeuren, waarbij het aantal fouten en vertragingen verminderd wordt. Ten slotte zou de communicatie tussen het ziekenhuispersoneel getransformeerd kunnen worden in een efficiënte informatiestroom, wat het tijdsverlies en het aantal fouten vermindert. Gebrekkige communicatie kan immers leiden tot situaties waarbij niet tijdig wordt ingegrepen en de patiënt dus in gevaar kan komen (Hendrich et al., 2009).
4.3.
Servicescape
Ook de fysieke werkomgeving of ‘servicescape’ in een ziekenhuis heeft een impact op de zorg en op verpleegkundigen. Inefficiënties in deze werkomgeving kunnen immers de veiligheid en de duurzaamheid van de zorg bedreigen. Er is een verband tussen het aantal uren dat een verpleegkundige aan directe zorg wijdt en de veiligheid van patiënten. Verpleegkundigen zouden slechts 31% tot 44% van hun tijd besteden aan directe patiëntenzorg. Deze percentages zouden nog hoger liggen indien obstakels in de werkomgeving van verpleegkundigen, die het efficiënt uitvoeren van routinetaken belemmeren en tot fouten leiden, geëlimineerd worden. Bovendien heeft de omgeving in ziekenhuizen een invloed op de gezondheid en de veiligheid van het verplegend personeel. Wanneer deze omgeving verbeterd wordt, stijgt ook de tevredenheid van verpleegkundigen (Hendrich et al., 2009 en Turner et al, 2007). De impact van geschikt materiaal op de gezondheid van zorgverleners wordt internationaal aanvaard, dit is echter nog niet het geval wat betreft de impact van de architectuur van gebouwen. Bij onderzoek 15
naar dit laatste, werd vooral de invloed op patiënten reeds goed onderzocht. De impact op verpleegkundigen daarentegen, meer bepaald het effect van een goede werkomgeving, werd veel minder onderzocht en de impact op bezoekers al helemaal niet. Bovendien wordt er aan de ergonomie van de werkomgeving nog steeds niet zo veel aandacht besteed in ziekenhuizen, in vergelijking met kantoren. Nochtans kunnen simpele en goedkope technieken soms al een verbetering in de omgeving aanbrengen. Een voorbeeld hiervan is het plaatsen van geluiddempende vloeren in plaats van geluidreflecterende vloeren (Rechel et al., 2009).
4.4.
Besluit
De slechte werkomgeving in ziekenhuizen, waaronder lange loopafstanden, is één van de hoofdredenen waarom verpleegkundigen moeilijk aan te werven of te behouden zijn. Hun werkomgeving moet dus verbeterd worden. Enkele aanpassingen in de omgeving kunnen wonderen doen, zo kan een goede layout en structurering van voorraden en apparatuur het verplegend personeel veel moeite en tijd besparen. Dit zal een positief effect hebben op de tijd die ze kunnen besteden aan het verzorgen van patiënten, hun veiligheid en stress, en dus op hun motivatie, tevredenheid en het behoud van verpleegkundigen in het algemeen. Zorgverleners zijn heel belangrijk voor het succes van de zorgverlening. Om dit succes te garanderen moet er dus voldoende, goed opgeleid en gemotiveerd zorgpersoneel zijn (Rechel et al., 2009 en Turner et al, 2007).
16
5. Hoofdstuk 5: Design van een afdeling binnen het ziekenhuis Er is heel wat discussie over het optimale aantal kamers op een afdeling, de meest efficiënte configuratie van de kamers, de behoefte aan ruimte voor familie op de afdeling of patiëntenkamer en over de optimale locatie van het verpleegkwartier ten opzichte van de configuratie van de kamers. Het verpleegkwartier (‘nursing station’) is het knooppunt voor communicatie tussen zorgverleners (Stichler, 2001). Een ontwerp van ziekenhuisafdelingen dat gekenmerkt wordt door gecentraliseerde verpleegstations en opbergruimten heeft een nefast effect op de veiligheid van patiënten, vergroot de afstanden voor verpleegkundigen en dus de vermoeidheid. Gedecentraliseerde verpleegstations daarentegen verminderen de afstanden en leiden tot een betere observatie van patiënten en meer tijd voor directe zorg (Rechel et al., 2009). Hieronder worden een aantal mogelijke designs besproken (Stichler, 2001). -
Een eerste mogelijkheid is een rond design (‘circular design’) (zie figuur 5.1). Het grootste voordeel hiervan is de mogelijkheid om de zorgverlenerfuncties centraal te plaatsen door de patiëntenkamers rond het verpleegkwartier te bouwen. Dit biedt een grote zichtbaarheid, gemakkelijke toegang tot de patiënt, centralisatie van documentatie en materiaal en minder loopafstanden voor zorgverleners. Verpleegkundigen geven daarom de voorkeur aan dit design. Het vermindert echter de privacy van de patiënt en wordt geassocieerd met meer lawaai. Figuur 5.1: Rond design
17
-
Een tweede mogelijkheid is een driehoekig design (‘triangular design’) (zie figuur 5.2). De voordelen zijn een korte loopafstand voor verpleegkundigen en een groot aantal kamers. Het laat bovendien meerdere verpleegkwartiers toe voor een cluster van patiëntenkamers en zorgt voor een grote zichtbaarheid (behalve voor de kamers in de uithoeken) en de mogelijkheid van een centrale opslagplaats. Figuur 5.2: Driehoekig design
-
Een geclusterd design (‘clustered design’) is een derde optie. Dit design gebruikt de zijkanten van het ziekenhuis voor patiëntenkamers en voorziet gedecentraliseerde verpleegkwartiers en wachtruimten voor familieleden. Dokters geven de voorkeur aan dit design omdat er bepaalde verpleegkundigen verantwoordelijk zijn voor een cluster van patiënten, waardoor dokters gemakkelijker informatie over de patiënten verkrijgen. Dit design wordt daarenboven geassocieerd met minder lawaai. De gedecentraliseerde verpleegkwartiers zijn bedoeld om de zichtbaarheid te behouden. Hierdoor wordt ook het contact tussen verpleegkundigen en patiënten en hun familie vergemakkelijkt, waardoor deze laatste de voorkeur geven aan dit design. Door deze gedecentraliseerde aanpak hebben verpleegkundigen onderling wel weinig contact hebben, wat dan weer een nadeel is.
-
Een laatste mogelijkheid is
een rechthoekig design (‘rectilinear design’),
waarbij
patiëntenkamers aan de buitenkant worden geplaatst, terwijl het verpleegkwartier en de bergingsruimte in het midden gelegen zijn. Voordelen zijn de lage constructiekost, de centrale locatie voor materiaal en bovendien vinden bezoekers hun weg er beter terug. Nadelen zijn lange afstanden voor verpleegkundigen, minder zichtbaarheid en de grote behoefte aan ruimte voor een klein aantal kamers.
18
6. Hoofdstuk 6: ‘Healing environment’ en aangename werkomgeving 6.1.
Inleiding
Dit hoofdstuk beschrijft het concept van de ‘healing environment’. Dit concept suggereert dat de manier waarop een ziekenhuis gebouwd is een invloed heeft op de snelheid van het genezingsproces of meer bepaald, op hoe snel patiënten zich aanpassen aan specifieke of acute chronische situaties. Een ‘healing environment’ is flexibel, biedt de mogelijkheid aan familieleden om te blijven overnachten en stelt de patiënt en zijn familie centraal. Vele factoren die een invloed hebben op patiënten en hun genezingsproces zorgen ook voor een betere werkomgeving voor het ziekenhuispersoneel (Stichler, 2001), wat reeds in hoofdstuk 4 aan bod kwam. Het ontwerp van ziekenhuizen omvat verschillende elementen, namelijk de omgeving, die onder andere bepaald wordt door lawaai, luchtkwaliteit en lichtinval; het interieur, welke de minder permanente aspecten van het ziekenhuis omvat zoals bijvoorbeeld meubilair, decoratie en materialen; en de configuratie. Dit laatste element omvat de permanente aspecten van het ziekenhuis zoals de relatieve locaties van bepaalde ruimtes ten opzichte van elkaar, de vorm en grootte van de kamers en de plaats van de ramen. Gezien patiënten een gevoel van depersonalisatie ervaren, een gebrek aan controle over hun lichaam en een afhankelijkheid ten opzichte van het ziekenhuispersoneel zijn zij, en eventueel ook hun familieleden, vaak gevoeliger voor de negatieve effecten van het ontwerp van het ziekenhuis dan gezonde mensen (Rashid & Zimring, 2008 en Curtis, Harris, McBride, Ross, 2002). Een goed ontwerp van ziekenhuizen resulteert in kortere verblijfsperiodes, minder medische fouten, nosocomiale infecties, medicatiegebruik, inname van pijnstillers en minder verplaatsingen van verpleegkundigen en patiënten en dus een efficiënter tijdverbruik. Nosocomiale infecties zijn infecties opgedaan in het ziekenhuis (Rechel et al., 2009 en Stichler, 2001). Het ziekenhuisontwerp heeft ook een invloed op de veiligheid van patiënten en ziekenhuispersoneel, zowel rechtstreeks als onrechtstreeks, en op de algemene tevredenheid van patiënten over hun ziekenhuisverblijf. Zo kan een goed design zorgen voor minder stress bij patiënten en ziekenhuispersoneel, een lager aantal patiënten die vallen en voor meer controle, motivatie en communicatie bij het personeel. Het niet voldoen aan de individuele behoeften van patiënten en personeel kan ook een oorzaak zijn van stress. De mate waarin stress ervaren wordt is afhankelijk van deze behoeften. Bij een goed design wordt de algemene tevredenheid positief beïnvloed (Joseph & Rashid, 2007).
19
‘Healing environment’ is geen nieuw begrip meer, maar de kennis erover wordt nog niet systematisch toegepast in ziekenhuizen. Pas vanaf de jaren ’70 begonnen patiënten meer belang te hechten aan het esthetisch aspect van ziekenhuizen. Dit is bijvoorbeeld het geval bij zwangere vrouwen, aangezien zij tijdens hun zwangerschap tijd hebben om te kiezen voor een bepaald ziekenhuis. Ziekenhuizen begonnen dus ‘customer-friendly environments’ te creëren. Tegelijkertijd was er ook een tendens naar het zoeken naar meer efficiëntie in het design van het ziekenhuis en naar een balans tussen de behoeften van zorgverleners en de behoeften van patiënten en hun familie (Stichler, 2001). Verschillende aspecten maken deel uit van de ‘healing environment’. Deze aspecten worden hieronder besproken.
6.2.
Lichtinval en belichting
Het licht in ziekenhuizen kan verschillende psychologische en fysiologische gevolgen hebben voor patiënten. De hoeveelheid zonlicht in een ziekenhuiskamer beïnvloedt de mentale gezondheid van patiënten en de inname van pijnstillers. Voor depressieve patiënten, Alzheimer patiënten en ouderen is licht heel belangrijk. Ouderen zijn bijvoorbeeld onafhankelijker bij een goede lichtinval omdat de interactie verhoogd wordt, hun eetlust, gemoedstoestand en zelfvertrouwen verbetert en hun angst vermindert. Bovendien hebben zij ook meer licht nodig om voldoende scherp te kunnen zien. Ten slotte zijn er minder patiënten die vallen als er een goede belichting is. Het sterftecijfer is lager in minder sombere kamers (Joseph & Rashid, 2007 en Rashid & Zimring, 2008). De kwaliteit en de kwantiteit van het licht hebben niet alleen een effect op de patiënten, maar ook op het medisch personeel en de bezoekers. Een goede lichtinval reduceert het aantal fouten bij de toediening van medicatie en is belangrijk voor complexe taken die een goede zichtbaarheid eisen (Joseph & Rashid, 2007). Van de fouten bij medicatietoediening gebeurt 58% in het eerste kwartaal van het jaar, wanneer het aantal uren zonlicht veel minder is (Rashid & Zimring, 2008). De hoeveelheid zonlicht heeft ook een directe impact op de arbeidsvreugde, de al dan niet aanwezige intentie om op te stappen en het algemeen welzijn. Toch brengen nog vele zorgverleners hele dagen door in artificieel verlichte ruimten. Meer daglicht kan de initiële kapitaalkosten verhogen, maar leidt uiteindelijk tot productiviteitswinsten (Rechel et al., 2009). Koel flikkerend TL-licht heeft een negatief effect op de gezondheid. In Duitsland is TL-licht zelfs verboden in ziekenhuizen. In andere Europese landen en de VS wordt het afgeraden in bouwvoorschriften. Ultraviolet licht en daglicht daarentegen kunnen het genezingsproces versnellen. Nieuwe voorschriften verplichten minimum één raam per kamer op intensieve zorgen. Ook nachtlicht
20
moet voorzien worden op de kamers en de belichting moet door de patiënt kunnen aangepast worden (Stichler, 2001 en Rashid & Zimring, 2008).
6.3.
Luchtkwaliteit
Luchtinfecties worden enerzijds veroorzaakt door renovaties van ziekenhuizen. Hierbij ontstaan namelijk stof en pathogenen of ziekteverwekkers. Anderzijds worden luchtinfecties ook veroorzaakt door verontreiniging en storingen in het ventilatiesysteem van het ziekenhuis. Het ontstaan van schimmels is immers gerelateerd aan de vochtigheidsgraad, de temperatuur en bouwactiviteiten. ‘High efficiency particulate air’ (HEPA) filters zijn zeer efficiënt. Dit zijn luchtfilters die alle stofdeeltjes groter dan 0,3 micrometer tegenhouden. In kamers met een laminaire luchtstroom, dit wil zeggen dat de luchtstromen zich parallel ten opzichte van elkaar voortbewegen, en HEPA filters is er het minst kans op luchtverontreiniging. Dit wordt onder andere aangeraden in operatiekamers (Joseph & Rashid, 2007). Onderzoek geeft een verband weer tussen de luchtkwaliteit en de infectiegraad enerzijds en het type van luchtfilter, de richting van luchtstromen, luchtdruk, ventilatievoud, vochtigheid en het onderhoud van ventilatiesystemen anderzijds. Hoe hoger het ventilatievoud van een ruimte, hoe lager het aantal bacteriën in de lucht. Het ventilatievoud is een getal dat aangeeft hoeveel keer per uur de ruimte van verse lucht wordt voorzien (Rashid & Zimring, 2008). De luchtkwaliteit heeft dus vooral een impact op het aantal infecties. Aan psychologische, cognitieve, gedragsmatige, fysiologische en sociale effecten van de luchtkwaliteit in ziekenhuizen wordt in de literatuur minder aandacht besteed (Rashid & Zimring, 2008).
6.4.
Lawaai
In ziekenhuizen zijn er vele geluidsbronnen die storend kunnen zijn voor zowel patiënten als verpleegkundigen. Mogelijke geluidsbronnen zijn het rinkelen van telefoons, het afgaan van alarmen, het sluiten van deuren, conversaties van familieleden of verpleegkundigen, patiënten die roepen of hoesten, enzovoort (Joseph & Rashid, 2007). Sommigen zijn gevoeliger aan stress geassocieerd met lawaai, bijvoorbeeld patiënten die net geopereerd werden of verpleegkundigen op de afdeling intensieve zorgen. Vrouwen hebben meer last van lawaai dan mannen en ouderen meer dan jongeren. Wanneer patiënten ziek zijn, is hun verdraagzaamheid voor lawaai sowieso lager dan in normale omstandigheden. Lawaai is de oorzaak van 20% van alle opwinding bij patiënten en van het ontwaken van patiënten op de afdeling intensieve zorgen. Lawaai heeft daarenboven een negatieve impact op de slaap van patiënten, vermindert het comfort, leidt tot grotere angst en gepercipieerde pijn en vertraagt het genezingsproces. Bij grotere lawaaigerelateerde stress wordt meer pijn en medicatie-inname genoteerd. De controle over lawaai is 21
daarom bijzonder belangrijk tijdens het genezingsproces. Lawaai leidt ook tot ergernis en stress bij verpleegkundigen, wat op zijn beurt kan leiden tot emotionele uitputting en ‘burn-out’, en tot minder betrokkenheid bij het werk en meer medische fouten (Chaudhury, Mamhood, Valente, 2005; Joseph & Rashid, 2007 en Rashid & Zimring, 2008). Lawaaigerelateerde problemen kunnen verbeterd worden door een aangepast ontwerp van het ziekenhuis en door maatregelen van het management. Eénbedskamers worden bijvoorbeeld geassocieerd met minder lawaai. Een patiënt wordt er immers niet gestoord door de andere patiënt, noch door diens bezoek. Wanneer de akoestische omstandigheden veranderd worden in een ziekenhuis, bijvoorbeeld klankabsorberende in plaats van klankreflecterende plafondtegels plaatsen, heeft dit positieve gevolgen voor het personeel, de gepercipieerde werkdruk is namelijk minder (Chaudhury et al., 2005 en Joseph & Rashid, 2007).
6.5.
Temperatuur
Patiënten verkiezen ‘steady-state conditions’, wat een temperatuur tussen 21.5°C en 22°C, een luchtvochtigheid tussen 30% en 70% en een luchtverplaatsing van maximum 1m/s inhoudt. De temperatuur in een kamer kan beïnvloed worden door het gebruik van natuurlijke materialen voor de afwerking. In de literatuur is niet veel onderzoek over de impact van de temperatuur te vinden, toch wordt deze factor ook aangehaald als bepalend voor het comfort van patiënten (Rashid & Zimring, 2008).
6.6.
Controle over de omgeving
Het gepercipieerde niveau van controle die patiënten hebben over de omgeving is een belangrijke factor van emotioneel comfort. Gehospitaliseerde patiënten ervaren immers een gereduceerd controleniveau. Ze hebben een gebrek aan controle over hun lichaam en voelen zich afhankelijk ten opzichte van het ziekenhuispersoneel. Angstige patiënten of patiënten met een laag niveau van gepercipieerde controle hebben meer complicaties. Het ontwerp van het ziekenhuis kan de ervaren stress van zowel patiënten als ziekenhuispersoneel reduceren. Zo speelt het ontwerp van kamers, namelijk één- of meerbedskamers, immers een rol bij het gevoel van comfort en controle dat patiënten ervaren. Eénbedskamers verhogen de controle over enkele van de bovenstaande factoren, zoals licht, ventilatie, lawaai en temperatuur (infra p. 28) . De kamers moeten de onafhankelijkheid van de patiënt in de hand werken. Ook de mogelijkheid om een ziekenhuiskamer te personaliseren geeft de patiënt een groter gevoel van controle (Chaudhury et al., 2005 en Williams, Dawson and Kristjanson, 2008). Douglas en Douglas (2004) benadrukken dit ook. Patiënten voelen zich niet op hun gemak als ze voortdurend afhankelijk zijn van anderen en als ze hun familie niet mogen contacteren wanneer ze dat 22
willen. Mensen met een handicap voelen deze afhankelijkheid nog meer omdat ze ook voor alle dagelijkse behoeften anderen nodig hebben. Het design van ziekenhuiskamers kan dit verhelpen of op z’n minst reduceren.
6.7.
Mogelijkheid om handen te wassen
Pathogenen (ziekteverwekkers) kunnen doorgegeven worden door overdracht via het oppervlak van voorwerpen. Dit is de grootste oorzaak van nosocomiale infecties. Ziekenhuispersoneel dat niet voldoende de handen wast draagt bij tot dit probleem. Zo kan het ontwerp van een ziekenhuis het handen wassen ontmoedigen door een aantal factoren, namelijk de moeilijke bereikbaarheid en het niet zichtbaar zijn van lavabo’s. Ook het feit dat de lavabo’s niet op de goede hoogte hangen, dat er niet genoeg zijn en de grote afstand tussen benodigdheden bij het handen wassen dragen bij tot dit probleem. Onderzoek naar de frequentie van handen wassen bij verschillende lavabo’s-bedden ratio’s geeft geen eenduidige resultaten. Terwijl in één onderzoek de handen meer gewassen werden bij een hogere lavabo’s-bedden ratio, was er in een ander onderzoek geen verbetering merkbaar. In een derde onderzoek verbeterde de handhygiëne wel bij aanwezigheid van zowel alcoholbevattende zeep, als een interactief trainingsprogramma en een postercampagne. De frequentie van het handen wassen kan dus verhoogd worden door het opleiden van personeel, een gemakkelijke visuele en fysieke bereikbaarheid, door lavabo’s op een standaardlocatie en op een comfortabele hoogte te plaatsen en tot slot door het ter beschikking stellen van alcoholbevattende zeep (Joseph & Rashid, 2007).
6.8.
Visibiliteit van patiënten door verpleegkundigen
Ziekenhuispersoneel moet patiënten goed kunnen observeren zodat ze onmiddellijk kunnen helpen wanneer nodig. Verschillende gedecentraliseerde verpleegstations zijn hiervoor geschikt (Joseph & Rashid, 2007). De observatie vanuit verpleegstations kan gebeuren via directe (door glazen deuren te plaatsen) of indirecte (door videocamera’s te installeren) visualisatie van iedere patiënt (Williams, 2001). Bovendien blijkt dat de gepercipieerde veiligheid bij patiënten hierdoor stijgt. Nadelen van gedecentraliseerde verpleegstations zijn echter dat de communicatie tussen verpleegkundigen over patiënten en het toezicht over patiënten bemoeilijkt wordt en dat de sociale interactie tussen het personeel wordt beperkt (Joseph & Rashid, 2007).
6.9.
Privacy van patiënten
De privacy van patiënten wordt beïnvloed door een aantal factoren, zoals bijvoorbeeld het aantal patiënten in een kamer, de aanwezigheid van visuele beeldschermapparaten en de locatie van de badkamer en van het bed van de patiënt. Eénbedskamers bieden duidelijk een voordeel voor de privacy 23
(infra p. 28) (Chaudhury et al., 2005). Privacy is belangrijk wanneer patiënten bezoek hebben, zodat ze vrijuit met familie en vrienden kunnen praten (Douglas & Douglas, 2004). Privacy en visibiliteit van patiënten vormen echter twee tegenstrijdige belangen. Men kan er wel voor zorgen dat glazen wanden de mogelijkheid bieden om afgedekt te worden. Daarenboven kan de hoek waaronder het bed wordt geplaatst meer of minder privacy bieden. Er moet ten slotte zeker privacy worden geboden wanneer patiënten verplaatst of gewassen worden (Stichler, 2001).
6.10. Aanwezigheid van familie Het genezingsproces kan positief beïnvloed worden door de aanwezigheid van familie. Zo daalt het mortaliteitscijfer sterk wanneer familie betrokken wordt bij dit proces, bijvoorbeeld door aanwezig te zijn op korte briefings met dokters en de patiënt zelf, waar de behandeling besproken wordt en er vragen kunnen gesteld worden. Het is dus belangrijk ruimtes te voorzien waar familie tijd kan spenderen, ofwel in de patiëntenkamer zelf ofwel op de afdeling in een daarvoor speciaal voorziene ruimte. Voor het betrekken van familie bij het genezingsproces hebben privékamers een duidelijk voordeel ten opzichte van meerbedskamers, omwille van de grotere privacy (infra p. 28). Het beleid van het ziekenhuis inzake bezoekuren heeft ook een impact op de betrokkenheid van familie en hun tevredenheid over de zorg (Joseph & Rashid, 2007). Ook Chaudhury et al. (2005) wijzen op het feit dat ziekenhuizen rekening moeten houden met de emotionele noden van familieleden. Bezoekers van patiënten in kritieke toestand zouden toegang moeten krijgen tot een aangename wachtkamer en een plaats om even alleen te zijn en de mogelijkheid moeten hebben om te blijven slapen en informatie snel ter beschikking te hebben.
6.11. Patiëntvriendelijke omgeving In de omgeving van patiënten moet alles gemakkelijk bereikbaar en bruikbaar zijn. Zo kunnen er in de gangen van het ziekenhuis bijvoorbeeld handleuningen voorzien worden, zodat ook patiënten die minder goed te been zijn, zich kunnen verplaatsen. Er moet ook voldoende ruimte voorzien worden, zodat mensen met rolstoelen zich gemakkelijk kunnen verplaatsen. Het ontwerp van het ziekenhuis mag bovendien de communicatie en de interactie met anderen niet hinderen (Douglas & Douglas, 2004). Het vallen van patiënten wordt in 50% van de gevallen veroorzaakt door de fysieke omgeving. Patiënten vallen het meest in patiëntenkamers, vooral over de bedrails. Ook de vloerbekleding kan aanleiding geven tot vallen. Het soort vloer heeft bovendien een invloed op de ernst van de verwondingen. Uit een onderzoek blijkt dat geriatrische patiënten minder vallen op vinyl vloeren dan op tapijten, maar dat de ernst van de verwondingen groter is bij vinyl vloeren. Het materiaal onder de vloer heeft ook een impact
24
op de ernst van de verwondingen. Zo geeft een houten ondervloer een lagere kans op breuken dan een betonnen ondervloer (Joseph & Rashid, 2007).
6.12. Huiselijke inrichting Het is voor patiënten heel belangrijk dat ze zich thuis voelen in het ziekenhuis. De kleur van de kamers kan hierbij een rol spelen. Kleuren kunnen immers de emotionele toestand en fysiologische reacties van patiënten beïnvloeden. Sommige patiënten vinden het ook belangrijk dat ze voldoende ruimte hebben om persoonlijke zaken op te bergen. Het meubilair kan ook bijdragen tot een aangename en comfortabele sfeer (Douglas & Douglas, 2004 en Stichler, 2001).
6.13. Besluit Bij het ontwerp van een ziekenhuis moet rekening gehouden worden met de verschillende factoren van de ‘healing environment’ die in dit hoofdstuk uitgewerkt zijn. Deze factoren zijn een combinatie van (individuele) behoeften van patiënten en de noden van de verschillende zones in het ziekenhuis. Ziekenhuizen zijn immers complexe instellingen met verschillende zones, die elk hun eigen nood aan ruimte, bereikbaarheid en technologie hebben. Ziekenhuizen moeten efficiënt en effectief functioneren, en dit 24 op 24 uur en 7 dagen op 7, elke dag van het jaar. Onderhoud moet gebeuren tijdens de werkuren (Rashid & Zimring, 2008). Een goed ontworpen ziekenhuis zorgt ervoor dat verpleegkundigen hun job beter kunnen uitoefenen en dat patiënten sneller genezen. De grotere eerste kosten worden snel gerecupereerd door minder personeelsverloop en nosocomiale infecties. Kapitaalinvesteringen verbeteren immers de efficiëntie en verminderen de nood aan personeel, wat leidt tot lagere personeelskosten. Bovendien daalt ook de aanwervingkost als het personeelsverloop vermindert (Rechel et al., 2009).
25
7. Hoofdstuk 7: Eén- of meerbedskamers 7.1.
De keuze tussen één- of meerbedskamers
In de hedendaagse ziekenhuiswereld kan de vraag gesteld worden of er bij de bouw of de renovatie van ziekenhuizen uitsluitend of gedeeltelijk voor éénbedskamers gekozen moet worden. Volgens Isles (2009) werden circa twintig à dertig jaar geleden te weinig éénbedskamers voorzien (ongeveer 20%). Hogere verwachtingen van patiënten en de stijging van het aantal infecties opgelopen in ziekenhuizen hebben echter geleid tot het aanbevelen van meer éénbedskamers in ziekenhuizen voor acute zorg. Sommige auteurs spreken over het aanbevelen van 50 tot 100% éénbedskamers, terwijl anderen verwijzen naar het werk van de Nuffield Foundation. Zij bevelen vier- of meerbedskamers aan voor het grootste deel van de patiënten en slechts 20 tot 25% éénbedskamers. Vermits de behoeften van patiënten verschillen, zouden er best verschillende types kamers ter beschikking zijn (Florey, Flynn, Isles, 2009 en Kirk, 2002). Eénbedskamers sluiten dichter aan bij de meer klantgeoriënteerde aanpak die de meeste ziekenhuizen vandaag de dag hanteren. Ziekenhuizen die in staat zijn om een persoonlijke zorg te garanderen, kunnen immers hun marktpositie verbeteren (de Roode, Goossensen, van de Glind, 2007). Patiënten in kritieke toestand of stervenden moeten sowieso de mogelijkheid krijgen om in een éénbedskamer te liggen. Dit is ook het geval voor agressieve of geagiteerde patiënten. Wanneer een patiënt een éénbedskamer verlangt, zou het mogelijk moeten zijn deze aan te bieden (Isles, 2009). Dit is vandaag niet altijd mogelijk. Er zijn immers geen incentives voor managers om patiënten te betrekken bij beslissingen over de types kamers. Meestal wordt enkel rekening gehouden met het efficiënt functioneren van verpleegkundigen, zonder naar het effect op patiënten te kijken of naar hun mening te luisteren (Kirk, 2002). Indien een ziekenhuis opteert voor 100% éénbedskamers, voorzien planners ‘socialisatieruimten’, waar patiënten kunnen samen zitten wanneer ze nood hebben aan gezelschap. Deze ruimten zijn echter niet praktisch wanneer patiënten niet uit bed kunnen en dus bedden moeten verplaatst worden (Isles, 2009). Er is dus een trend naar een groter aantal éénbedskamers ten opzichte van meerbedskamers. Het is nochtans niet bewezen dat bij éénbedskamers het aantal infecties opgelopen in ziekenhuizen vermindert en het is bovendien niet duidelijk of patiënten hier wel een voorkeur voor hebben (Isles, 2009). In de VS zijn éénbedskamers reeds de standaard bij het bouwen van nieuwe ziekenhuizen (Joseph & Rashid, 2007).
26
Het aantal bedden in een ziekenhuiskamer heeft een invloed op een aantal factoren. In de literatuur worden deze factoren in drie categorieën opgedeeld: (1) ‘first costs’ en operationele kosten, (2) de beheersing van infecties en (3) ‘health care facility management’, patiëntenzorg en therapeutische impact (Chaudhury, Mahmood, Valente, 2006).
7.2.
Kosten
De kosten van een ziekenhuis kunnen opgedeeld worden in ‘first costs’ of ‘capital costs’ en operationele of managementkosten. De ‘first costs’ zullen hoger zijn voor éénbedskamers dan voor meerbedskamers. Er zijn echter geen bronnen te vinden over de mate waarin het aantal bedden in een ziekenhuiskamer de ziekenhuisuitgaven beïnvloedt wat ‘first costs’ betreft. Over operationele kosten zijn er wel gegevens beschikbaar (Chaudhury et al., 2006). Operationele kosten bedragen 70% van de totale kosten van een ziekenhuis. Het efficiënt ontwerpen van een ziekenhuis reduceert de operationele kosten. Patiëntgecentreerde zorg kan de personeelskost met 10% verminderen zonder de kwaliteit van de zorg en de tevredenheid van patiënten te beïnvloeden. De operationele kosten hebben een invloed op lange termijn. Het aantal bedden in een ziekenhuiskamer beïnvloedt de operationele kosten betreffende de transfers van patiënten, de bezettingsgraad, de nood aan personeel, de beheersing van infecties, enzovoort (Chaudhury et al., 2005). Operationele kosten bedragen minder in éénbedskamers dan in meerbedskamers. Ondanks de hogere ‘first costs’ voor de bouw van een ziekenhuis, het meubilair, het onderhoud, de schoonmaak, de energiekosten (bijvoorbeeld voor verwarming en ventilatie) en het personeel, kunnen éénbedskamers de kost per dag van meerbedskamers evenaren dankzij een hogere bezettingsgraad (Chaudhury et al., 2006). Eénbedskamers bereiken immers een bezettingsgraad van 100% bereiken, terwijl meerbedskamers slechts een bezettingsgraad van 80-85% hebben. Bovendien is de verblijfsduur van patiënten in éénbedskamers korter, wat ook de operationele kosten verlaagt. Volgens bepaalde bronnen zijn éénbedskamers ook economisch het efficiëntst wat de dagelijkse werking en initiële bouwkosten betreft. Anderen beweren dat meerbedskamers economisch het meest efficiënt zijn, vermits deze het patiëntenoverzicht vergemakkelijken en de verplaatsingen van verpleegkundigen verminderen. Kosten die gepaard gaan met de verplaatsingen van verpleegkundigen zijn hoger in éénbedskamers dan in meerbedskamers. De kosten stijgen naarmate het aantal bedden in een kamer afneemt (Chaudhury et al., 2005). Meestal overtreffen de voordelen van éénbedskamers echter het nadeel van de grotere wandelafstanden dat er mee gepaard gaat. Bovendien daalt bij éénbedskamers ook de kost van fouten bij medicatietoediening, wat opnieuw leidt tot een lagere operationele kost (Chaudhury et al., 2006).
27
7.3.
Beheersing van infecties opgelopen in ziekenhuizen
Geïnfecteerde patiënten of patiënten die zeer gevoelig zijn voor infecties, moeten ondergebracht worden in éénbedskamers met degelijke isolatiesystemen en afschermingen, om infectieverspreiding tegen te gaan of de mogelijkheid op ontwikkeling van nieuwe infecties te reduceren. Patiënten die kamers en badkamers delen lopen een hoger risico op het overdragen van verschillende types van buikloop, wat kan leiden tot een langere verblijfsduur. Dit verhoogt de algemene kosten, de werkdruk voor verpleegkundigen en de kosten voor schoonmaak en wassen. Volgens Chaudhury et al. (2006) is de nosocomiale infectiegraad lager in éénbedskamers die gekenmerkt worden door een degelijk design, een goed ventilatiesysteem en wanneer er maatregelen zijn voor het wassen van handen en dit bovendien gecontroleerd wordt. Isles (2009) daarentegen beweert dat niet alle overgangen van meerbedskamers naar éénbedskamers, in een vermindering van het aantal nosocomiale infecties resulteert. Ook de Roode, Goossensen en van de Glind (2007) beweren dat er geen eenduidig resultaat is wat betreft ziekenhuisinfecties.
7.4.
‘Health care facility management’, patiëntenzorg en therapeutische impact
Het management en de patiëntenzorg worden op het vlak van effectief patiëntentoezicht, de communicatiemogelijkheid met patiënten, het toedienen van medicatie en maaltijden, het onderhoud van kamers, enzovoort, beïnvloed door het aantal bedden per ziekenhuiskamer. De tevredenheid van de patiënt over de zorg en de algemene ziekenhuiservaring wordt samengevat met de term ‘therapeutische impact’ (Chaudhury et al., 2005). Het aantal bedden per kamer heeft een invloed op de privacy (supra p. 23), de stress, het slaappatroon, de controle over omgevingsfactoren (supra p. 22) en de mogelijkheid tot accommodatie van familie in de kamer (supra p. 24)(Chaudhury et al., 2005). In een gedeelde kamer kan het moeilijk zijn om in slaap te vallen door lawaai of te veel licht. Een slaaptekort leidt tot een slechte gezondheid en kan een negatieve impact hebben op het immuunsysteem (Kirk, 2002). Eénbedskamers verhogen de privacy, bieden meer controle over persoonlijke informatie, verschaffen de mogelijkheid om te rusten en om met familie en vrienden te praten en verminderen het lawaai en de drukte. Ze verminderen echter ook de mogelijkheid om meer dan één patiënt tegelijkertijd te observeren. De impact van een één- of meerbedskamer op het gebruik van pijnstillers is niet eenduidig (Chaudhury et al., 2006 en de Roode et al, 2007 en Kirk, 2002). De Roode et al. besluit dat de verblijfsduur korter is in éénbedskamers door meer rust, een kleiner risico op infecties en minder medische fouten. Dit laatste wordt mogelijk gemaakt door een betere patiëntenregistratie en het minder door elkaar halen van gegevens van patiënten in eenzelfde kamer (2007). 28
Chaudhury et al. (2005) tonen het verband tussen de operationele kosten, de therapeutische impact en het management van patiëntenzorg aan de hand van een patiëntentransfer. Patiëntentransfers worden besproken in hoofdstuk 8.
7.5.
Preferenties van verpleegkundigen
Chaudhury et al. (2006) deden een onderzoek naar de preferenties van verpleegkundigen voor één- of meerbedskamers. Hieruit kwam een duidelijke preferentie voor éénbedskamers naar voor. Volgende aspecten werden allemaal positiever beoordeeld in éénbedskamers dan in meerbedskamers door verpleegkundigen: interactie met familie van patiënten, mogelijkheid om accommodatie voor familie van patiënten te voorzien, onderzoek van patiënten, informatieverzameling over het verleden van de patiënt, kwaliteit van de patiëntencontrole, hogere ervaren kwaliteit van de zorg door patiënten, sneller genezingsproces en een beter patiëntentoezicht. Volgens verpleegkundigen zijn de kans op fouten bij medicatietoediening, het aantal patiënten die vallen en de inname van pijnstillers of slaappillen gelijk in beide types kamers. Daarentegen is de kans dat het dieet van een patiënt verwisseld wordt of de kans dat de patiënt een nosocomiale infectie oploopt lager in een éénbedskamer. Vele omgevingskenmerken worden als nuttig beschouwd in éénbedskamers zoals de beschikbaarheid van ruimte, de schikking van het meubilair, privacy en plaats voor familieleden. Ook het opbergen van proper en vuil beddengoed, de regeling van licht en temperatuur en de ervaren drukte door patiënten, worden als positief beschouwd in éénbedskamers en problematisch in tweebedskamers. De locatie van de lavabo, de badkamer, de deur en het raam in de kamer is belangrijk, en deze elementen worden allemaal positief beoordeeld in een éénbedskamer. Dit was ook zo bij tweebedskamers, met uitzondering van de badkamer. We kunnen dus besluiten dat éénbedskamers volgens verpleegkundigen meer nuttige eigenschappen hebben dan tweebedskamers (Chaudhury et al., 2006). Het voordeel van tweebedskamers is dat de wandelafstand van patiëntenkamers tot het verpleegkwartier korter is en de visibiliteit van patiënten voor patiëntenopvolging hoger ligt. Toch blijft het patiëntentoezicht problematisch in beide types kamers (Chaudhury et al., 2006).
7.6.
Preferenties van patiënten
Volgens Chaudhury et al. (2005) verkiest de meerderheid van de patiënten een éénbedskamer omwille van de grotere privacy, de verminderde kans op lawaai, de betere slaapkwaliteit en de mogelijkheid voor familie om te blijven slapen. Bovendien geven kleine individuele kamers patiënten meer vrijheid over hun gedrag en hun activiteiten in hun kamer. Ook de onzekerheid in verband met kamergenoten kan een invloed hebben op de angst en stress van een patiënt. De voorkeur voor éénbedskamers wordt 29
bevestigd in een Schots onderzoek in het Golden Jubilee Hospital, waar 95% van degenen die in een éénbedskamer verbleven ook bij een volgende ziekenhuisopname hiervoor zouden kiezen (Isles, 2009). Ook de Roode, Goossensen en van de Glind besluiten dat patiënten in éénbedskamers meer tevreden waren over de zorg (2007). Daarentegen blijkt uit een onderzoek in Dumfries dat 70% van de patiënten, die reeds in een meerbedskamer verbleven in het verleden, en 40% die reeds in een éénbedskamer verbleven, in het vervolg voor een meerbedskamer zouden
kiezen (Isles, 2009). Ook in een onderzoek bij
oncologiepatiënten kozen meer patiënten (34%) voor een vierbedskamer dan voor een éénbedskamer (slechts 20%). Een verklaring hiervoor is dat patiënten eenzaamheid willen vermijden. Een onderzoek in de VS leidde tot gelijkaardige resultaten. Patiënten verkozen er tweebedskamers omwille van het gezelschap en omdat een kamergenoot in geval van nood hulp kan roepen. Patiënten die voor lange tijd opgenomen worden, verkiezen een meerbedskamer omwille van het sociaal contact (Chaudhury et al., 2005). Ook oudere patiënten of
patiënten op palliatieve zorgen hebben een voorkeur voor
meerbedskamers omwille van het gezelschap (Florey et al., 2009 en Isles, 2009). Een ander onderzoek wees uit dat meer patiënten kiezen voor een individuele kamer (45%) en slechts 7% voor een meerbedskamer als de kostprijs niet meespeelt (Chaudhury et al., 2005). De nadelen van een tweebedskamer zijn een gebrek aan privacy en meer lawaai, vooral als de kamergenoot bezoek krijgt (Chaudhury et al., 2005). Wanneer de patiënt bezoek krijgt of persoonlijke zaken wil bespreken, gaat zijn voorkeur dus uit naar een éénbedskamer. De resultaten van Florey, Flynn en Isles (2009) tonen echter aan dat de meerderheid (70%) van de patiënten in meerbedskamers ook zonder probleem persoonlijke zaken kunnen bespreken. Veel patiënten in meerbedskamers (83%) vinden bovendien dat ze genoeg privacy hebben. Een onderzoek in Oostenrijk bracht tevens aan het licht dat het verlangen naar privacy afhangt van de ernst van de ziekte. Patiënten met ergere aandoeningen kiezen meer voor een éénbedskamer (Chaudhury et al., 2005 en Kirk, 2002). Nog een andere studie toonde aan dat het zicht uit het raam en de voorziening van ‘bedside entertainment’ belangrijker was dan privacy en waardigheid (Isles, 2009). We kunnen dus besluiten dat er in de literatuur geen eenduidigheid bestaat over de preferenties van patiënten voor één- of meerbedskamers. Preferenties hangen onder andere af van de aard van de ziekte, de verblijfsduur, de leeftijd van de patiënt en de behoefte aan sociaal contact.
30
8. Hoofdstuk 8: Patiëntentransfers en ‘acuity-adaptable’ of ‘universal rooms’ 8.1.
Patiëntentransfers
Patiënten die worden opgenomen voor acute zorg, worden meermaals verplaatst voor diverse behandelingen, tot ze het ziekenhuis mogen verlaten. Deze procedure is echter niet altijd van kracht geweest. Het constant verplaatsen van patiënten is pas ontstaan in de jaren ’60, met de creatie van de eerste afdelingen voor hartpatiënten, aangezien zij een hoger niveau van hospitalisatie nodig hebben. Dit resulteerde in een verplaatsing van patiënten naar een lagere zorgafdeling naarmate de vooruitgang van hun herstel. Dit proces heeft belangrijke gevolgen: de verplaatsing van patiënten van het ene zorgniveau naar het andere betekent dat er meer tijd nodig is en dat het zorgproces steeds wordt onderbroken. Het verplaatsen van patiënten naar een lagere acute afdeling is daarenboven een activiteit die geen waarde toevoegt, die tijd en middelen consumeert, die vaak ook risico’s voor patiënten inhoudt en de veiligheid van het verplegend personeel beïnvloedt (Gallant & Lanning, 2001). Het verplaatsen van een patiënt van de ene naar de andere afdeling neemt meestal slechts een twintigtal minuten in beslag. Het gehele proces daarentegen houdt heel wat aspecten in, waardoor de hele verplaatsing tot 3,5 uur in beslag kan nemen. Deze tijd begint te lopen vanaf het moment dat de geneesheer beslist om de patiënt te verplaatsen en het formulier voor de verplaatsing invult, tot wanneer de kamer gekuist is en klaar is om de volgende patiënt in op te nemen (Gallant & Lanning, 2001). Een verplaatsing naar een andere afdeling gaat gepaard met een volledige verandering van verzorgend personeel. Hierdoor kunnen gegevens over de patiënt verloren gaan, kan de zorg ernstig verstoord worden en bijgevolg wordt de kans op fouten verhoogd. Bovendien is het verplegend personeel tijdens de transfer verwijderd van zijn originele afdeling, wat de werklast op de rest van het personeel op de afdeling vergroot (Gallant & Lanning, 2001). Transfers hebben ook een financiële impact. Zo zijn er drie kostenfactoren verbonden aan iedere patiëntentransfer, namelijk een directe kost (arbeidskost), een indirecte kost (controle van de bedden, apparatuur en administratie) en een ‘holding’ kost (kost verbonden aan het verblijf van de patiënt in de ICU (Intensive Care Unit), nadat het formulier voor de verplaatsing van de patiënt reeds ondertekend is). Deze kosten worden verondersteld deel uit te maken van de operationele kost (supra p. 27) (Gallant & Lanning, 2001).
31
Een transfer van patiënten resulteert in een significante investering in personeelstijd, wat leidt tot verhoogde operationele kosten. Bovendien kunnen de ziekenhuiservaring en de tevredenheid van de patiënt over de zorg (therapeutische impact) negatief beïnvloed worden, enerzijds door een verhoogd risico op infecties en anderzijds door de noodzaak om zich telkens opnieuw aan te passen aan de nieuwe omgeving en het ziekenhuispersoneel (Chaudhury et al., 2005).
8.2.
‘Aquity-adaptable’ of ‘universal rooms’
Een mogelijke oplossing voor het hoge aantal patiëntentransfers is de invoering van de ‘acuityadaptable’ of ‘universal room’. Deze houden bovendien rekening met het tekort aan verpleegkundigen, de kostenbeperkingen en de vraag van patiënten voor meer privacy en comfort. De ‘acuity-adaptable room’ houdt in dat (bijna) alle zorg voor de patiënt in één kamer of zorgafdeling wordt uitgevoerd. Een studie in het British Columbia Woman’s Hospital toonde immers aan dat de tijd doorgebracht in een ziekenhuis als veel positiever ervaren wordt door personeel en patiënt als deze laatste slechts in één kamer verblijft gedurende zijn gehele verblijf. De ‘acuity-adaptable room’ houdt in dat alle diensten zoveel mogelijk naar de patiënt gebracht worden en dat zorgteams multifunctioneel zijn. De aanpak is dus zeer patiëntgericht (Gallant & Lanning, 2001). De ‘acuity-adaptable room’ moet in staat zijn om het volledige gamma aan zorg aan te bieden voor een bepaalde groep patiënten. Hiervoor is dus een grotere kamer nodig. Bovendien wordt de kamer onderverdeeld in drie zones, namelijk een familiezone, een hygiënezone en een patiëntenzone (zie figuur 8.1 p. 33). De binnenste muur van de kamers of meer bepaald de muur langs de gang wordt gebruikt voor medische activiteiten (patiëntenzone), terwijl de buitenste muur voorbehouden wordt voor de badkamer (hygiëne zone) en de familiezone. Door de badkamer achterin de kamer te plaatsen kan men de binnenste muur voor andere zaken gebruiken, zoals het plaatsen van een lavabo of een raam indien directe observatie van op de gang vereist is. Bovendien wordt de afstand voor verpleegkundigen verminderd, omdat het bed dichter bij de deur kan geplaatst worden. Ten slotte kan het personeel de patiënt beter in het oog houden van op de gang wanneer de deur openstaat (Gallant & Lanning, 2001). De ‘acuity-adaptable rooms’ werden uitgeprobeerd in een proefproject in het Methodist Hospital in Indianopolis. Het proefproject resulteerde in een reductie van 90% in patiëntentransfers en 70% in medische fouten. Dit leidde op zijn beurt tot een stijging van de beschikbare tijd voor verpleegkundigen, die ze dan konden toewijden aan directe patiëntenzorg. Dit leidde eveneens tot een vermindering in gebudgetteerde zorguren. Ook het aantal patiënten die vallen verminderde, waardoor de patiëntentevredenheid steeg (Hendrich, Fay, Sorrelis, 2004).
32
Figuur 8.1: 'Acuity-adaptable room' met zones
‘Acuity-adaptable rooms’ kunnen dus het tekort aan verpleegkundig personeel verhelpen en laten toe om meer patiënten langer te verzorgen en dit in een kleiner aantal bedden. In het eerste jaar van het proefproject was het personeelsverloop iets hoger, maar dit stabiliseerde zich al snel in het tweede en derde jaar (Hendrich et al., 2004). Er zijn een aantal factoren die de implementatie van een ‘acuity-adaptable room’ ontmoedigen. Ten eerste worden in een ziekenhuis vaak patiënten opgenomen die erg instabiel zijn en die een complexe verzorging vereisen. Een ‘one-type-fits-all’ kamer zal dus niet met zekerheid functioneren. Een mogelijke oplossing, is de meest acute en instabiele patiënten verzorgen op een gespecialiseerde intensieve zorgafdeling. Naarmate hun herstel vordert, kunnen zij dan overgebracht worden naar een lagere zorgunit of een andere ‘acuity-adaptable’ zorgafdeling. Hierdoor worden patiënt slechts enkele keren verplaatst naar een lagere zorgunit in plaats van dat ze telkens vervoerd worden voor elk onderzoek dat ze ondergaan. Een tweede grote uitdaging houdt verband met de noodzaak om de vaardigheden van het medisch-chirurgisch personeel te verbeteren. Bovendien is de aanvaarding en steun van het verplegend en medisch personeel ook van groot belang. Tot slot voelen CEO’s zich niet echt aangetrokken tot het concept, omdat ‘universal rooms’ slechts op lange termijn renderen. Zij vergen eerst grote investeringen (Gallant & Lanning, 2001). 33
DEEL 2: Situering van de case studies In beide ziekenhuizen zijn de functieomschrijvingen van het personeel op de verpleegafdelingen gelijkaardig. Vermits deze functieomschrijvingen belangrijk zijn voor beide cases worden zij hier besproken. Eerst en vooral is er één hoofdverpleegkundige per afdeling. Deze zorgt voor het beheer van de afdeling en heeft de algemene leiding over de verpleegkundigen. Dit houdt onder andere de coördinatie van taken en de werkverdeling, het leiden van vergaderingen en het evalueren van medewerkers in. De verpleegkundigen vormen de grootste groep personeel op de afdeling. Zij krijgen elk een cluster van patiënten toegewezen en staan in voor het volledig pakket aan zorgtaken, zoals het opstellen van een verpleegplan bij nieuw opgenomen patiënten en het toedienen van medicatie. Verder zijn zij vaak ook verantwoordelijk voor meer algemene taken, zoals administratie en logistiek. Voor deze algemene taken kan echter ook administratief en logistiek personeel aangenomen worden. Een administratief medewerker is verantwoordelijk voor het in- en uitschrijven van patiënten, het opmaken van patiëntendossiers, het regelen van onderzoeken en vervoer naar de onderzoeken en het opnemen van de telefoon. De logistiek assistent staat in voor de logistieke taken op de afdeling. Dit zijn onder andere het voorbereiden en opdienen van maaltijden, bestellen van voeding, aanvullen van de linnenkamer, in orde houden van de spoelruimte en keuken en helpen bij de verzorging. Logistieke medewerkers zijn echter niet continu op de verpleegafdeling aanwezig in het OLV (UZ Gent, 2010 en Baert, 2009).
34
9. Hoofdstuk 9: Case studie Universitair Ziekenhuis Gent In deze case studie wordt een project in het Universitair Ziekenhuis (UZ) Gent uitgewerkt. Dit ziekenhuis is ideaal voor een case studie over architectuur, aangezien het één van de grootste ziekenhuizen is van Vlaanderen en bovendien een aparte architectuur heeft, namelijk de paviljoenbouw (supra p. 5). Voor een visuele voorstelling zie figuur 9.1. Het ziekenhuis werkt tevens samen met de Universiteit Gent, waardoor zij openstaan voor projecten van studenten. Figuur 9.1: Paviljoenbouw UZ Gent
Het project werd uitgewerkt in overleg met de directie verpleging en infrastructuur van het UZ. Voor het onderzoek kon gestart worden, werd het project goedgekeurd door het ethisch comité van het UZ Gent. Het akkoord van het ethisch comité is terug te vinden in bijlage 9.1.
9.1.
Voorstelling UZ Gent
Het UZ Gent is één van de grootste en meest gespecialiseerde ziekenhuizen van Vlaanderen, bevat meer dan 1000 bedden voor meerdaagse en dagopnamen en stelt 5500 mensen tewerk. Naast patiëntenzorg, is het UZ ook verantwoordelijk voor opleiding, wetenschappelijk onderzoek en dienstverlening (UZ Gent, 2011).
35
De geschiedenis van het huidige Universitair Ziekenhuis begint in 1835, toen er werd beslist dat het Burgerlijk Hospitaal van Gent moest instaan voor de opleiding geneeskunde. Het stadsziekenhuis de Bijloke werd hiervoor gebruikt, aangezien de universiteit nog niet over een eigen ziekenhuis beschikte. Rond de eeuwwisseling werden in het nieuwe Klinisch Instituut alle klinische vakken gedoceerd, maar patiënten bleven nog steeds in de Bijloke. In 1911 kwam de vraag naar een eigen universiteitsziekenhuis. Een jaar later waren er concrete plannen en in 1937 startte men de bouw van het nieuwe academische ziekenhuis. Tijdens WOII lag de bouw stil, waardoor het ziekenhuis pas in 1953 werd afgewerkt. Door een epidemie van poliomyelitis, ook wel polio of kinderverlamming genoemd, was het ziekenhuis echter verplicht al in 1956 een voorlopige afdeling te openen. Een jaar later, werd de polikliniek fysiotherapie en orthopedie geopend en in 1959 de Kliniek voor Kinderziekten. Vanaf dan werd het ziekenhuis gekenmerkt door een voortdurende uitbreiding. Nu nog stijgt het patiëntenaantal en het aantal gebouwen. Vanaf 1986 werd nagedacht over een totale reorganisatie om meer efficiëntie te bekomen. Het ziekenhuis werd in 1987 een openbare instelling en viel onder de verantwoordelijkheid van de Vlaamse minister van onderwijs. Daarenboven werd een naamsverandering bij wet vastgelegd, het Academisch Ziekenhuis zou voortaan het Universitair Ziekenhuis Gent heten (UZ Gent, 2011).
9.2.
Probleemstelling
In het UZ Gent zijn er in het gebouw K12 (zie figuur 9.1 p. 35) op elke verdieping twee afdelingen (K12A en K12B) die zich als de twee benen van de letter L ten opzichte van elkaar situeren. Momenteel zijn deze verpleegafdelingen onafhankelijk van elkaar en hebben ze elk hun eigen dienstlokalen. De verschillende dienslokalen op een verpleegafdeling zijn de apotheek, het onthaal, het dokterslokaal, de bergingsruimte, de onderhoudskamer, de keuken, de linnenkamer, de spoelruimte, de badkamer, het staflokaal, het bureau van de hoofdverpleegkundige en het afvallokaal. Het UZ Gent zou een aantal van deze dienstlokalen willen centraliseren, zodat ze gemeenschappelijk worden voor de twee afdelingen. Deze dienstlokalen zouden dan in het hoekpunt van de letter L gebouwd worden. De plattegrond van het gebouw K12 kan teruggevonden in bijlage 9.2. De centralisatie van een aantal dienstlokalen moet leiden tot een hogere efficiëntie, die op verschillende vlakken kan bereikt worden. Ten eerste zou deze centralisatie kunnen leiden tot meer efficiëntie voor verpleegkundigen. Er is immers een steeds groter tekort aan verplegend personeel, waardoor men op zoek moet gaan naar manieren om met minder verpleegkundigen hetzelfde werk te doen. Dit werd reeds beschreven in hoofdstuk 4 en werd samengevat met het concept ‘saving nurses steps’ (supra p. 14). Dit zal een directe impact hebben op de personeelskosten van het ziekenhuis. Er zijn bovendien ook minder hoofdverpleegkundigen beschikbaar, wanneer er een tekort aan verpleegkundigen is. Een centralisatie zou dit probleem kunnen verhelpen door in de toekomst 1 hoofdverpleegkundige aan te
36
stellen voor beide afdelingen. Ten tweede kan deze centralisatie leiden tot meer efficiëntie voor de mensen die het materiaal op de afdelingen moeten aanvullen. Indien opbergruimten bijvoorbeeld gecentraliseerd worden, moeten zij slechts 1 ruimte bevoorraden in plaats van 2. Ten slotte is er een steeds grotere vraag naar éénbedskamers. Momenteel is daar op de afdelingen geen ruimte voor. Er kan eventueel meer ruimte voor gecreëerd worden door een aantal dienstlokalen buiten de afdeling te plaatsen.
9.3.
Doelstelling
In deze case studie wordt één verdieping onderzocht, namelijk de 6de verdieping in het K12 gebouw en dus twee verpleegafdelingen, namelijk neurochirurgie high-care en algemene heelkunde (K12A) en algemene neurochirurgie (K12B). Het is echter de bedoeling om een standaardoplossing te leveren, geldig voor alle verdiepingen in het K12 gebouw. De hoofdvraag die wordt beantwoord in dit onderzoek betreft de keuze van dienstlokalen op een verpleegafdeling die kunnen gecentraliseerd worden. Dit antwoord zal voortvloeien uit observaties op deze
verpleegafdelingen.
Concreet
wordt
er
eerst
nagegaan
welke
dienstlokalen
beide
verpleegafdelingen momenteel hebben, in welke mate deze dezelfde zijn op beide afdelingen en hoe frequent zij worden gebruikt. Veel gebruikte dienstlokalen kunnen immers beter op de afdeling aanwezig blijven. Indien men deze zou centraliseren, zullen de loopafstanden immers vergroten, wat resulteert in minder tijd voor verpleegkundigen om aan directe zorg te besteden en dit is dus nefast voor de patiënt. Bovendien zullen verpleegkundigen door de grotere loopafstanden sneller vermoeid raken. Verder wordt onderzocht welke impact deze centralisatie zal hebben op het personeel, betreffende ergonomie (loopafstanden), op de zorgverlening en op patiënten, wat betreft de zichtbaarheid die verpleegkundigen hebben op patiënten. Ten slotte wordt rekening gehouden met de ruimte die nodig is voor de gecentraliseerde dienstlokalen en wordt nagegaan of er een gemeenschappelijk onthaal voor beide afdelingen kan gecreëerd worden.
9.4.
Onderzoeksopzet
Zoals eerder gezegd, gaat het onderzoek door op de 6de verdieping in het K12 gebouw. De keuze van het verdiep, en bijgevolg van de verpleegafdelingen (K12A en K12B), werd in overleg met de directie besproken. Aangezien het ziekenhuis in de toekomst van plan is om gelijkaardige verpleegafdelingen op een zelfde verdieping te plaatsen, gaat dit onderzoek door op een verdieping waar dit al het geval is.
37
Eerst en vooral werden de afdeling verkend, vervolgens werden de verpleegkundigen ingelicht over het onderzoek en ten slotte werden een aantal verpleegkundigen geobserveerd en vond er een zelfregistratie plaats bij het personeel op de afdeling. Dit alles wordt hieronder verder uitgewerkt.
9.4.1.
Verkenning
De verkenning van beide afdelingen was de eerste stap van dit onderzoek. Het is immers belangrijk om een overzicht van de dienstlokalen op beide afdelingen te hebben en de details van het werk te kennen, om juiste waarnemingen te kunnen doen. Zo moeten alle dienstlokalen, die op de bestudeerde verpleegafdelingen aanwezig zijn, gekend zijn, alsook hun locaties. Alle dienstlokalen worden in punt 9.5.1.1 uitgebreid besproken. Er wordt ook gecontroleerd of deze dienstlokalen dezelfde zijn op beide afdelingen.
9.4.2.
Inlichting verpleegkundigen
In een tweede stap in dit onderzoek werden de verpleegkundigen ingelicht. De hoofdverpleegkundigen werden eerst door de zorgmanager gebrieft. De zorgmanager is de verantwoordelijke voor verschillende afdelingen en staat boven een aantal hoofdverpleegkundigen. Vervolgens werden de verpleegkundigen van beide afdelingen door hun hoofdverpleegkundige op de hoogte gebracht van het onderzoek. Er werd ook een schriftelijke nota opgesteld voor de verpleegkundigen, waarin duidelijk beschreven wordt wat het project precies inhoudt. De nota bevindt zich in bijlage 9.3. Het onderzoek is slechts voldoende betrouwbaar als verpleegkundigen ingelicht worden over de inhoud en het doel ervan. Het is immers belangrijk dat zij begrijpen waarom het onderzoek gedaan wordt, zodat ze niet denken dat hun tijdbesteding gecontroleerd wordt of dat er ontslagen zullen volgen. Een goede communicatie is ook van cruciaal belang om te verzekeren dat verpleegkundigen werken zoals ze gewoonlijk doen en om een goede samenwerking te waarborgen. Het is ook van belang dat ze weten dat zij baat hebben bij het onderzoek, aangezien het doel van de centralisatie een verhoging van de efficiëntie is. Verpleegkundigen kunnen het best op de hoogte gebracht worden van het onderzoek door middel van een bijeenkomst of door een individuele briefing (Van ’t Hof, 1971).
9.4.3.
Observatie
De derde stap vormde de observatie zelf. Dit houdt in dat verpleegkundigen tijdens hun werk gevolgd worden, terwijl genoteerd wordt waar zij precies naartoe gaan. Initieel was het de bedoeling om tijdens de observatie van verpleegkundigen, alle dienstlokalen, die de gevolgde verpleegkundige betrad, te noteren op een verplaatsingsanalyse formulier (Van Goubergen, 2005). Zo’n formulier kan teruggevonden worden in bijlage 9.4. Na overleg met de directie, bleek echter dat er PDA’s (Personal Digital Assistants) beschikbaar waren. Door het gebruik van een PDA en het programma UMT-manager
38
(Universal Mobile Telecommunications) kan hetzelfde resultaat bekomen worden als door het gebruik van een verplaatsinganalyse formulier, maar op efficiëntere manier. Er werd op elke afdeling telkens 1 verpleegkundige gevolgd van 6.45u tot 22.15u. Deze uren komen overeen met de vroege en late shift, respectievelijk van 6.45u tot 14.45u en van 14.15u tot 22.15u. De vroege en late shift overlappen, zodat verpleegkundigen elkaar kunnen briefen over de toestand van de patiënten. Het was voldoende om op elke afdeling 1 keer een verpleegkundige van de vroege shift te volgen en 1 keer een verpleegkundige van de late shift. Wanneer verpleegkundigen op een afdeling immers soortgelijk werk uitvoeren en dus dezelfde dienstlokalen in dezelfde mate gebruiken, is het voldoende om een deel van het geheel te bestuderen om een goed inzicht te hebben op het geheel (Van ’t Hof, 1971). Vermits het praktisch niet haalbaar is om voor lange tijd zonder onderbreking te observeren en het voor de verpleegkundigen lastig is om lang aan een stuk geobserveerd te worden, werden de observaties gesplitst in blokken van ongeveer 4 uur en over twee dagen gespreid. Op dag 1 werd op beide afdelingen telkens 1 verpleegkundigen geobserveerd van 6.45u tot 10.45u en van 14.15u tot 18.15u. Op dag 2 werd van 10.45u tot 14.15u en van 18.15u tot 22.15u geobserveerd (zie tabel 9.1). ‘s Nachts werd er niet geobserveerd, vermits de verschillende dienstlokalen dan minder gebruikt worden en deze shift dus minder relevant is voor dit onderzoek. Tabel 9.1: Tijdschema van de observaties
Afdeling 6K12A
Onderzoeker 1
Dag 1
06.45-10.45u
Verpleegkundige 1
14.15-18.15u
Verpleegkundige 2
10.45-14.15u
Verpleegkundige 3
18.15-22.15u
Verpleegkundige 4
Dag 2
Afdeling 6K12B
Onderzoeker 2
Dag 1
06.45-10.45u
Verpleegkundige 5
14.15-18.15u
Verpleegkundige 6
10.45-14.15u
Verpleegkundige 7
18.15-22.15u
Verpleegkundige 8
Dag 2
9.4.4.
Zelfregistratie
Als vierde stap in dit onderzoek werd een zelfregistratie uitgevoerd door de verpleegkundigen, studenten en logistieke medewerkers op beide afdelingen, aan de hand van een zelfregistratieformulier (zie bijlage 9.5). Dit formulier bestaat uit een matrix, waarbij de kolommen een opdeling maken voor de 39
verschillende personeelsleden (namelijk verpleegkundigen, studenten en logistieke medewerkers) en de rijen voor de verschillende tijdsblokken (per uur). In de verscheidene dienstlokalen werd het zelfregistratieformulier opgehangen en telkens het personeel een dienstlokaal betrad, moesten ze een streepje trekken (turven) op het formulier bij het juiste tijdsblok. De verschillende dienstlokalen waar een zelfregistratie werd uitgevoerd zijn de apotheek, het onthaal, het dokterslokaal, de bergingsruimte, de onderhoudskamer, de keuken, de linnenkamer, de spoelruimte, de badkamer, het staflokaal, het bureau van de hoofdverpleegkundige en de het afvallokaal. Concreet is deze zelfregistratie bedoeld om na te gaan hoeveel alle personeelsleden een bepaald dienstlokaal gebruiken gedurende een bepaald tijdsblok (Beerens & Guldemont, 2010). De zelfregistratie duurde 48 uur of 2 volledige dagen, namelijk vanaf 7u ’s morgens op donderdag 21 april 2011 tot en met 7u ’s morgens op zaterdag 23 april 2011. De 3 shifts (vroege, late en nacht) werden dus 2 keer geregistreerd. De zelfregistratie is een aanvulling op de observaties. Door gebruik te maken van een zelfregistratie zullen de verpleegkundigen minder het gevoel hebben gecontroleerd te worden. Natuurlijk is het van groot belang dat verpleegkundigen de zelfregistratie zorgvuldig uitvoeren. Daarom moeten zij op voorhand goed op de hoogte gebracht worden van deze taak en moeten zij beseffen dat ook zij baat zullen hebben bij een mogelijke centralisatie (Beerens & Guldemont, 2010).
9.4.5.
Analyse van de verzamelde gegevens
In een laatste stap worden alle verzamelde gegevens geanalyseerd. Op basis van de gegevens zal duidelijk worden welke dienstlokalen het meest gebruikt worden. Voor het analyseren van de gegevens van de observaties wordt gebruik gemaakt van drie methoden van werkontleding en werkmethodeverbeteringen (Van Goubergen, 2005). Een eerste methode is de ‘draadfiguur’. Deze methode geeft visueel alle trajecten weer, die verpleegkundigen tijdens hun shift afleggen, op het grondplan van de afdeling (Van Goubergen, 2005). Een tweede methode is de ‘travel chart’, ook wel ‘travel diagram’ genoemd. Dit is een tweedimensionale tabel, die weergeeft hoeveel keer iemand zich van plaats A naar plaats B, C, D, … verplaatst per tijdseenheid. (Van Goubergen, 2005). Daarnaast worden ook de afstanden van plaats A naar B,C,D,… gemeten op het grondplan. Door het vermenigvuldigen van de frequentie van elk traject, afgelegd door verpleegkundigen, met de afstanden, kan de totaal afgelegde afstand voor 1 verpleegkundige berekend worden. Op basis van de analyses van de frequentie van het gebruik van alle dienstlokalen en de resultaten van de draadfiguur en de travel chart, kan beslist worden welke dienstlokalen in aanmerking komen om 40
gecentraliseerd te worden. Aan de hand van een derde methode, namelijk ‘Simplified Systematic Layout Planning’ (SSLP), wordt de nieuwe lay-out, waarbij een aantal dienstlokalen gecentraliseerd zijn, beoordeeld. Deze methode houdt in dat de nieuwe lay-out (met centralisatie) gesimuleerd wordt en ook kwantitatief geëvalueerd wordt, op basis van loopafstanden van verpleegkundigen (Van Goubergen, 2005).
9.5 Onderzoek 9.5.1 Verkenning Zoals reeds vermeld in de onderzoeksopzet, is de verkenning van beide afdelingen, namelijk neurochirurgie high-care en heelkunde (K12A) en algemene neurochirurgie (K12B), de eerste stap in dit onderzoek. De grondplannen van beide afdelingen zijn terug te vinden in bijlage 9.6. 9.5.1.1 Gelijkenissen tussen beide afdelingen Deze twee afdelingen zijn grotendeels dezelfde. Beide afdelingen hebben een rechthoekig of ‘rectilinear’ design, zoals in hoofdstuk 5 besproken (supra p. 18). Dit wil zeggen dat ze rechthoekig zijn, waarbij de buitenkant voorbehouden is voor patiëntenkamers en in de middenbeuk bevinden zich de verscheidene dienstlokalen. Beide afdelingen bestaan uit 18 patiëntenkamers en 31 bedposities, waarvan er op K12A slechts 24 erkend zijn (W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011). Hieronder worden de verschillende dienstlokalen beschreven die op beide afdelingen aanwezig zijn. Het 1ste grote lokaal in de middenbeuk op beide afdelingen is de afdelingskeuken. Deze keuken heeft twee functies. Het dient zowel als eetplaats voor het personeel en als bewaarruimte voor het eten van patiënten. De voeding voor patiënten wordt door Sodexo, een dienstverleningsbedrijf dat zorgt voor de catering, aan het ziekenhuis geleverd. Logistieke assistenten brengen het voedsel drie keer per dag in karren naar de afdelingen, waar het eten dan wordt opgewarmd en naar de kamers gebracht. Ook flessenwater wordt door logistieke medewerkers naar de afdelingen gebracht (A. Verschraegen, persoonlijke communicatie, 25 november, 2010). Het 2de lokaal in de middenbeuk is de linnenkamer. Het vuil linnen wordt via een centraal systeem opgehaald. De frequentie van de afhalingen is afhankelijk per afdeling (A. Verschraegen, persoonlijke communicatie, 25 november, 2010). Elke afdeling beschikt ook over één linnenkar per zorgzone. Dit is een cluster van een aantal aaneengrenzende kamers waarvoor één verpleegkundige verantwoordelijk is. Verpleegkundigen gebruiken de linnenkamer ’s morgens van ongeveer 7.30u tot 11.30u, terwijl ze hun ronde langs hun verschillende patiënten doen. De linnenkarren worden ’s nachts (op K12B) en na de middag (op K12A) door de logistieke assistenten op de afdeling klaargemaakt. In de linnenkamer staat
41
ook medisch materiaal zoals pompen (W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011). Het 3de lokaal is de spoelruimte. In deze ruimte wordt al het vuile materiaal gewassen en medisch afval verzameld, zoals bijvoorbeeld gebruikte infuusleidingen die speciaal gerecycleerd moet worden. Het 4de lokaal is de verpleeglabo-receptie, waar zowel de apotheek (medicatiekast) als het onthaal zich bevinden. Aan het onthaal werkt één administratief medewerker per afdeling. Het UZ werkt met één centrale apotheek, maar iedere afdeling heeft ook zijn eigen medicatiekast. Op basis van doktersvoorschriften en medicijnen die het vaakst voorgeschreven worden, worden deze medicatiekasten twee keer per dag aangevuld. Medicijnen die koel gehouden dienen te worden, worden in een koelruimte vervoerd. In de toekomst zullen de medicijnen per patiënt in een pakketje verpakt worden. In deze ruimte worden de zorgwagens ’s nachts ook aangevuld. De zorgwagens zijn karretjes, waarop een vuilbak staat en een PC, met toegang tot het internet en dossiers van patiënten. Er kan ook medicatie in opgeslagen worden en materiaal van de berging, zoals verbanden. Per zorgzone en dus per verpleegkundige is er één zorgwagen. De zorgwagen wordt aangevuld door de nachtdienst (A. Verschraegen, persoonlijke communicatie, 25 november, 2010). Het 5de lokaal is het dokterslokaal, waar dokters hun bureau en dossiers hebben op de afdeling. Verpleegkundigen komen ook dossiers in dit lokaal ophalen (W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011). Het 6de lokaal is de berging. Hier bevinden zich onder andere verbanden en handschoenen. Er kunnen zowel werkingsgoederen als investeringsgoederen teruggevonden worden. Tot deze laatste categorie behoren bijvoorbeeld de spuitpompen, zij worden op de besproken afdelingen echter bewaard in de linnenkamer. Deze ruimte wordt wekelijks aangevuld door mensen van de centrale voorraad van het ziekenhuis. De bevoorrading in het UZ gebeurt via een ‘groene bonnetjes systeem’, dat in de toekomst zal vervangen worden door een automatisch bevoorradingssysteem. Dit laatste houdt in dat het verbruik van artikelen nagegaan wordt met een scanner. Het verbruik wordt dan elektronisch doorgegeven en op basis hiervan wordt materiaal aangevuld op de afdelingen. Slechts enkele afdelingen hebben dit systeem al. In de toekomst zou het UZ alle materiaal en apparaten willen centraliseren in een apparatencentrale. Dit systeem gaat na welke afdeling wat gebruikt. Op die manier zou er bespaard kunnen worden op apparaten. Nu moet elke afdeling immers een zekere buffer hebben voor elk soort apparaat, zodat ze zeker niet zonder vallen. Als we dit over het hele ziekenhuis bekijken, zal de buffer kleiner moeten zijn,
42
vermits niet elke afdeling op hetzelfde moment een piek in hun noden hebben (A. Verschraegen, persoonlijke communicatie, 25 november, 2010). Het 7de en 8ste lokaal zijn het staflokaal en het bureau van de hoofdverpleegkundige. Deze bevinden zich tussen de patiëntenkamers en dus niet in de middenbeuk. Het staflokaal is een soort vergaderzaaltje waar verpleegkundigen samen komen om elkaar te briefen of om administratief werk af te handelen. Verder zijn er nog een aantal kleinere lokalen per afdeling, zoals de badkamer voor patiënten, een kamertje waar ook het schoonmaakgerief staat, toiletten en een aantal bergingsruimten, verspreid over de afdeling. In deze bergingsruimten bevinden zich op K12A bijvoorbeeld zuurstofflessen. Op afdeling K12B is er ook een opbergruimte voor het afval. De afdeling K12A moet zijn afval dus naar K12B brengen. Het afval wordt door het intern transport binnen het ziekenhuis opgehaald. Beide afdelingen zijn ‘beveiligde eenheden’. Dit wil zeggen dat men op een knop moet drukken om op de afdelingen te komen en een code moet ingeven om de afdelingen te verlaten. Deze maatregel wordt genomen omdat patiënten op deze afdelingen soms gedesoriënteerd zijn, waardoor ze de weg niet zouden terugvinden als ze de afdeling verlaten. Het sluiten van de deur wordt echter meer gerespecteerd op K12B, vermits de patiënten daar mobieler zijn. Op K12A zijn de meeste patiënten niet in staat om weg te gaan (S.n., 2010 en W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011). Een algemene opmerking is dat alle leveringen aan de afdelingen gebeuren door logistieke medewerkers, waarbij elke medewerker specifiek voor één levering verantwoordelijk is. In de toekomst zullen logistieke medewerkers wellicht voor verschillende leveringen instaan zoals bijvoorbeeld voor zowel de apotheek als het materiaal. De logistieke medewerkers hangen af van de centrale diensten van het UZ, die bedrijfsondersteunend zijn. De meeste afdelingen hebben ook hun eigen logistieke medewerkers (A. Verschraegen, persoonlijke communicatie, 25 november, 2010). 9.5.1.2
Verschillen tussen beide afdelingen
Er zijn echter ook een aantal verschillen tussen de afdeling K12A en K12B. Zo verschillen de afspraken tussen het personeel onderling per afdeling, zoals bijvoorbeeld over taken als het opvullen van de zorgen linnenkarren. Een ander verschil is dat er op K12A meer patiënten van de afdeling intensieve zorgen komen dan op K12B. Patiënten op K12A zijn dus ernstiger ziek waardoor er een groter gebruik van pompen is. Op K12B zijn de patiënten mobieler en moet er meer basiszorg en detailzorg (hygiënische zorgen, zorgen m.b.t. mobiliteit, uitscheiding en voeding) toegediend worden. Afdeling K12B is ook iets moderner dan K12A en beschikt onder andere over iets ruimere kamers, wat de zorg iets gemakkelijker 43
maakt voor de verpleegkundigen. Een laatste verschil tussen beide afdelingen is dat ze elk nog een lokaal hebben op het einde van de gang dat ze op een andere manier gebruiken. Op K12A is dit lokaal een dagverblijf voor patiënten en dient het ook als bergingsruimte. Op K12B is het daarentegen een kinesitherapielokaal. Dit wordt echter niet veel meer gebruikt, sinds de kinesitherapeut steeds meer op de patiëntenkamer zelf komt (W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011). Hieronder worden beide afdelingen kort besproken. 9.5.1.3
Afdeling K12A: Neurochirurgie high care en algemene heelkunde
Op deze verpleegafdeling kunnen de volgende pathologieën of ziektegroepen onderscheiden worden: neuro-traumatologie (letsels van de schedel en vooral van de hersenen), cerebrovasculaire aandoeningen (beroertes of herseninfarcten), een postoperatieve groep en pathologie en traumatologie van wervelzuil (wervelkolom) en ruggenmerg. Daarnaast is deze afdeling ook verantwoordelijk voor digestieve, thoracale en vasculaire heelkunde. Dit omvat o.a. operaties aan lever, galwegen, pancreas, slokdarm, maag, darmen, borst, longen en bloedvaten (UZ Gent, 2010). De beddenverdeling is als volgt: 15 bedden voor hepatobilaire (voor aandoeningen van lever, galwegen en pancreas) en gastro-intestinale (voor maag- en darmaandoeningen) heelkunde, 8 voor neurochirurgie high care en 1 voor vasculaire heelkunde. Er is dus een totaal van 24 erkende bedden, maar in totaal zijn er 31 mogelijke bedposities. Dit wil zeggen dat er steeds 7 bedposities ‘gesloten’ zijn, maar welke dat precies zijn is afhankelijk van de vraag naar één- en tweepersoonskamers. Officieel zijn er 6 tweepersoonskamers en 12 éénpersoonskamers, maar dit hangt een beetje af van de vraag naar één- of meerpersoonskamers (UZ Gent, 2010). 9.5.1.4
Afdeling K12B: Neurochirurgie, neurologie en vasculaire en interventionele radiologie (VINRAD)
Neurochirurgie is verantwoordelijke voor de heelkundige behandeling van aandoeningen van het zenuwstelsel (zenuwen, ruggenmerg en hersenen) en aanpalende structuren (wervelzuil, schedel). Interventionele radiologie gebruikt toestellen met röntgenstralen voor bepaalde interventies. Neurologie houdt de diagnostiek en behandeling van ziekten van de hersenen, het ruggenmerg, de zenuwen een vaak ook spierziekten in. Het zorgprofiel van de patiënten op deze afdeling kan heel uiteenlopend zijn. De afdeling beschikt over 31 bedden, waarvan er 24 voor neurochirurgie zijn, 2 voor VINRAD en 5 voor neurologie. Er zijn 5 éénbedskamers en 13 tweebedskamers (UZ Gent, 2010). 9.5.1.5
Personeelsgegevens
Op beide bestudeerde afdelingen werken een aantal verpleegkundigen, onderverdeeld in drie shifts (de vroege, late en nacht shift), één hoofdverpleegkundige, één administratief medewerker en één logistieke assistent. Op K12A is de logistieke assistent slechts aanwezig van 7.30u tot 14.30u, maar helpt 44
hij/zij ook mee aan de patiëntenzorg. Op K12B is de logistieke assistent enkel verantwoordelijk voor logistieke zaken. Ook een kinesitherapeut, logopedist, ergotherapeut en poetsvrouw zijn tewerkgesteld op de afdelingen. Van oktober tot juni zijn er ook meestal studenten aanwezig, behalve tijdens de schoolvakanties. Voor een overzicht zie tabel 9.2. Tabel 9.2: Functies afdelingen
Functie Verpleegkundigen
Vroegdienst Laatdienst Nachtdienst
Hoofdverpleegkundige Administratief medewerker Logistiek assistenten
K12A 6 5 2 1 1 1
K12B 5 4 1* 1 1 1
*4u ondersteuning door mobiele equipe: equipe van verpleegkundigen die niet vasthangen aan een bepaalde afdeling, maar bijspringen waar nodig
Een verschil tussen beide afdelingen is dat op K12B elke verpleegkundige een vaste cluster van bedden toegewezen krijgt. Dit wil zeggen dat hij/zij volledig verantwoordelijk is voor de zorg van deze patiënten. Op K12A zijn er geen vaste clusters van bedden. Zij zijn variabel en worden bepaald op basis van de werkbelasting die elke patiënt met zich meebrengt (W. Coppens, C. Verdonck, persoonlijke communicatie, 7 april, 2011).
9.5.2 Voorbereiding PDA’s Na de verkenning van de afdelingen konden de verschillende dienstlokalen in de PDA’s ingesteld worden. Dit resulteert dan in het scherm zoals weergegeven in figuur 9.2 (zie p. 46). Dit scherm is een ‘touch screen’, waardoor het mogelijk is om tijdens de observaties de dienstlokalen die betreden worden aan te duiden door het scherm aan te raken met de vinger of met een stokje. De verschillende dienstlokalen die ingevoerd werden zijn te zien op dit PDA scherm in figuur 9.2. De linnenkamer werd verder onderverdeeld in linnen en pompen en de verpleegpost in apotheek en onthaal. In praktijk wil dit zeggen dat wanneer bijvoorbeeld het dienstlokaal ‘verpleegpost’ aangeduid wordt, het scherm in figuur 9.3 (zie p. 46) tevoorschijn komt, waarvan dan een van de twee dienstlokalen aangeraakt moet worden, ofwel apotheek ofwel onthaal. De functie ‘andere’ dient voor wanneer de verpleegkundige de afdeling bijvoorbeeld verlaat. Wanneer deze functie aangeduid wordt, kan op het moment zelf aangevuld worden in de PDA wat de verpleegkundige precies doet.
45
Figuur 9.2: PDA scherm
Figuur 9.3: Onderverdeling dienstlokalen PDA
9.5.3 Observatie Tijdens de observaties, werd het verloop van de vroege en late shifts duidelijk. Dit verloop is grotendeels hetzelfde op K12A en K12B. De vroege shift begint om 6.45u. Aan het begin van deze shift komen de verpleegkundigen van de vroege en de nachtshift samen in het staflokaal om elkaar te briefen over de toestand van de patiënten waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Vanaf ongeveer 7.15u nemen de verpleegkundigen elk hun zorgkar en maken ze de medicijnen klaar die toegediend moeten worden. Vervolgens beginnen de verpleegkundigen aan hun ronde. Medicatie wordt toegediend, patiënten worden gewassen, linnen wordt vervangen en parameters worden opgenomen. Vanaf dan komen verpleegkundigen dus vooral in de verpleegpost, de linnenkamer en in mindere mate in de spoelruimte en de berging. Verpleegkundigen brengen ook veel tijd door op de gang, vermits de zorgkar daar blijft staan. Er wordt ook gebruik gemaakt van een linnenkar en er staan zakken voor het vuil linnen op de gang, zodat verpleegkundigen niet telkens respectievelijk naar de linnenkamer en de spoelruimte moeten lopen. Iets 46
later begint de logistieke medewerker het eten rond te delen met behulp van een kar. Rond 10u nemen de verpleegkundigen een pauze in de keuken. Daarna wordt de zorgkar heraangevuld (vanuit de berging en de apotheek), worden dossiers in orde gebracht om vervolgens opnieuw een ronde langs de verschillende patiëntenkamers uit te voeren. Verpleegkundigen kunnen ook op elk moment door patiënten opgeroepen worden wanneer er een probleem is. Rond 12u wordt het middageten door de logistieke medewerker rondgebracht. Daarna eten ook de verpleegkundigen. De vroege shift eindigt om 14.45u. De late shift begint om 14.15u. Tijdens deze overlap van een halfuur worden opnieuw patiëntengegevens uitgewisseld, zodat de verpleegkundigen van de late shift hun patiënten op de juiste manier kunnen verzorgen. Ook in de late shift doen de verpleegkundigen twee keer de ronde van hun patiënten (één keer voor en na het avondeten) om medicatie toe te dienen, parameters op te nemen en hun toestand te controleren. Tegen 18u wordt het eten rondgebracht, dit keer door verpleegkundigen, vermits de logistieke medewerker al naar huis is. Daarna eten de verpleegkundigen zelf in de keuken. Na het verzamelen van de voorgaande gegevens, wordt de data kwantitatief geanalyseerd. Tabel 9.3 geeft het absolute en relatieve gebruik van de verschillende dienstlokalen weer voor K12A en K12B. Zowel op K12A als K12B gaan verpleegkundigen het meest naar patiëntenkamers, respectievelijk 45% en 49%. Daarna is de verpleegpost het drukst bezocht, namelijk 20% en 26%. Tabel 9.3: Observaties K12A en K12B
K12A Dienstlokalen relatief absoluut (%) Afvallokaal / / Keuken 11 6 Linnen 1 1 Pompen 2 1 Linnenkamer 3 2 Spoelruimte 9 5 Onthaal 21 12 Apotheek 12 7 Verpleegpost 34 20 Dokterslokaal 2 1 Berging 11 6 Schoonmaak 0 0 Dagverblijf 3 2 Staflokaal 16 9 Hoofdverpleegkundige 1 1 Badkamer 0 0 Toilet 3 2 Patiëntenkamer 77 45 Totaal 170 100
K12B relatief absoluut (%) 0 0 12 6 7 3 1 0 8 4 10 5 29 13 27 12 56 26 3 1 8 4 1 0 0 0 9 4 0 0 0 0 4 2 107 49 218 100 47
Een beperking van dit onderzoek is dat de zorgkar, die zich meestal op de gang bevindt, niet opgenomen is in dit onderzoek. Verpleegkundigen spenderen heel veel tijd aan het aanvullen van patiëntengegevens op de laptop aan de zorgkar. Ook medicatie wordt klaargemaakt op de zorgkar. Deze zorgkar werd echter niet in het onderzoek opgenomen omdat deze sowieso in de toekomst op de gangen zal blijven staan en dus niet zullen verdwijnen als bepaalde dienstlokalen gecentraliseerd worden. Patiëntenkamers werden dan weer wel opgenomen in het onderzoek, zodat het mogelijk zou zijn om draadfiguren en travel charts op te stellen (infra p. 53- 58). De relatieve aandelen worden nu opnieuw berekend zonder het afvallokaal, vermits er geen afvallokaal is op K12A en zonder het toilet en de patiëntenkamers, vermits dit geen dienstlokalen zijn. Deze percentages worden weergegeven in tabel 9.4. Als we deze percentages vergelijken, zien we enkele verschillen. Zowel de linnenkamer als de verpleegpost worden relatief meer gebruikt op K12B dan op K12A. De berging en het staflokaal worden dan weer meer gebruikt op K12A dan op K12B. Verder zijn de verschillen slechts klein.
Tabel 9.4: Vergelijking observaties K12A en K12B
Keuken Linnen Pompen Linnenkamer Spoelruimte Onthaal Apotheek Verpleegpost Dokterslokaal Berging Schoonmaak Kine/dagverblijf Staflokaal Hoofdverpleegkundige Badkamer Totaal
K12A (%) 12 1 2 3 10 23 13 38 2 12 0 3 18 1 0 100
K12B (%) 11 7 1 7 9 27 25 52 3 7 1 0 8 0 0 100
9.5.4 Zelfregistratie Voor de zelfregistratie hingen aan elk dienstlokaal zelfregistratieformulieren uit (zie bijlage 9.5). Op het ogenblik van deze observaties waren er op geen van beide afdelingen studenten aanwezig. Wanneer er geen studenten aanwezig zijn, moeten verpleegkundigen al het werk zelf doen. Er wordt dus in principe 48
evenveel gebruik gemaakt van de verschillende dienstlokalen. De afwezigheid van studenten beïnvloed de observaties dus niet. Om beide afdelingen te vergelijken worden alle zelfregistraties per afdeling en per dienstlokaal opgeteld, voor de 48 uur waarin de zelfregistraties plaatsvonden. Vervolgens wordt het relatief aandeel van het gebruik van elk dienstlokaal op het gebruik van alle dienstlokalen berekend. Dit wordt weergegeven in tabel 9.5. Tabel 9.5: Vergelijking van alle zelfregistraties K12A en K12B
17 1 5 5 17 14 21 35 3 7 0 0 1 13 1 0 100
Relatief totaal (%)
170 7 46 53 173 143 207 350 28 74 0 0 8 125 11 0 992
Absoluut totaal
Relatief totaal (%)
Keuken Linnen Pompen Linnenkamer Spoelruimte Apotheek Onthaal Verpleegpost Dokterslokaal Berging Schoonmaak Badkamer Kine/dagverblijf Staflokaal Hoofdverpleegkundige Afvallokaal Totaal
K12B
Absoluut totaal
K12A
122 13 57 6 10 1 67 7 142 15 178 19 156 17 334 36 19 2 83 9 3 0 12 1 5 1 69 7 70 7 11 1 937 100
Uit deze tabel blijkt dat alle dienstlokalen op beide afdelingen ongeveer even veel gebruikt worden. Er zijn geen enorme verschillen. Kleine verschillen kunnen waargenomen worden in het gebruik van de keuken (17% vs. 13%), het halen van linnen (1% vs. 6%) en pompen (5% vs. 1%) in de linnenkamer, het gebruik van de apotheek (14% vs. 19%), het staflokaal (13% vs. 7%) en het betreden van het lokaal van de hoofdverpleegkundige (1% vs. 7%). Voor de linnenkamer en de verpleegpost is het gebruik wel ongeveer hetzelfde als we deze locaties in hun geheel bekijken (of meer concreet wanneer we linnen en pompen enerzijds en apotheek en onthaal anderzijds samennemen). Het verschil in het gebruik van het lokaal van de hoofdverpleegkundige kan verklaard worden doordat de hoofdverpleegkundige van K12A
49
een hele dag niet aanwezig was op vrijdag, terwijl de hoofdverpleegkundige van K12B slechts een halve dag afwezig was op donderdag. Vermits er slechts kleine verschillen tussen de afdelingen zijn in het gebruik van de verschillende dienstlokalen, kunnen we het gemiddelde nemen van beide afdelingen om een algemeen beeld te krijgen van het gebruik van de verschillende dienstlokalen (zie tabel 9.6). Tabel 9.6: Gemiddelde zelfregistraties K12A en K12B
Keuken Linnen Pompen Linnenkamer Spoelruimte Apotheek Onthaal Verpleegpost Dokterslokaal Berging Schoonmaak Badkamer Kine/dagverblijf Staflokaal Hoofdverpleegkundige Afvallokaal Totaal
Gemiddelde 146 32 28 60 158 161 182 342 24 79 2 6 7 97 41 6 965
Gemiddelde (%) 15 3 3 6 16 17 19 35 2 8 0 1 1 10 4 1 100
Uit de zelfregistraties kunnen we ook opmaken dat de dienstlokalen vooral door verpleegkundigen gebruikt worden en in mindere mate door logistieke assistenten. Dit is deels ook te verklaren door het feit dat er slechts één logistieke assistent per afdeling is en dit van 8u tot 16u. In tabel 9.7 (zie p. 51) wordt een onderscheid gemaakt tussen verpleegkundigen en logistieke medewerkers. Vermits er geen studenten aanwezig waren op de afdelingen hebben we deze functie er uit gelaten. Het gebruik van de diverse dienstlokalen door verpleegkundigen stemt ongeveer overeen met wat besloten werd uit tabel 9.5 (zie p. 49) voor het personeel in het algemeen. Als we dan kijken naar de logistieke medewerkers, zien we dat zij op K12A vooral de keuken (46%) en de spoelruimte (41%) gebruiken. Daarnaast komen ze soms in de linnenkamer en de verpleegpost. Andere dienstlokalen worden door logistieke medewerkers op K12A niet gebruikt. Op K12B maken de logistieke medewerkers gebruik van meer dienstlokalen dan op K12A. De relatieve aantallen worden voor K12B opnieuw berekend, zonder rekening te houden met het afvallokaal, om ze te kunnen vergelijken met K12A, vermits er daar geen afvallokaal is. Op K12B komen logistieke medewerkers vooral in de spoelruimte 50
(34%), de keuken (30%), de linnenkamer (13%) en de verpleegpost (13%). De logistieke medewerkers maken ook gebruik van de andere lokalen, maar in mindere mate. Het verschil tussen beide afdelingen in het gebruik van de lokalen kan verklaard worden door het feit dat de taakverdeling voor logistieke medewerkers verschillend is op beide afdelingen (infra p. 43). Tabel 9.7: Zelfregistratie per type personeel en per afdeling
15 0 5 5 15 16 22 38 3 8 0 0 1 14 1
37 3 3 6 33 1 3 4 0 0 0 0 0 0 0
46 4 4 8 41 1 4 5 0 0 0 0 0 0 0
912
100
80
100
92 49 5 54 108 178 143 321 19 78 3 10 5 67 69 1 827
11 6 1 7 13 22 17 39 2 9 0 1 1 8 8 0 100
30 8 5 13 34 0 13 13 0 5 0 2 0 2 1 10 110
Loogistieken (%) Logistieken zonder afval (%)
Loogistieken
133 4 43 47 140 142 204 346 28 74 0 0 8 125 11
Verpleegkundigen (%)
Loogistieken (%)
Loogistieken
K12B
Verpleegkundigen
Keuken Linnen Pompen Linnenkamer Spoelruimte Apotheek Onthaal Verpleegpost Dokterslokaal Berging Schoonmaak Badkamer Kine/dagverblijf Staflokaal Hoofdverpleegkundige Afvallokaal Totaal
Verpleegkundigen (%)
Verpleegkundigen
K12A
27 7 5 12 31 0 12 12 0 5 0 2 0 2 1 9
30 8 5 13 34 0 13 13 0 5 0 2 0 2 1 100
De zelfregistratie is niet altijd correct verlopen, vermits het voor het personeel niet evident is om tijdens het werk voortdurend streepjes te trekken. Zij vergaten dit dus dikwijls, en dan vooral in het begin van de studie en aan het begin van een nieuwe shift, omdat ze dit nog niet gewend waren. Nadat ze eraan herinnerd werden, verbetert het even, maar even later verslechtert het opnieuw. De observaties zijn dus accurater dan de zelfregistraties. Voor de linnenkamer en de verpleegpost werden telkens twee verschillende documenten opgehangen, namelijk voor het linnen en de pompen in de linnenkamer en voor de apotheek en het onthaal in de verpleegpost. Ook hier zijn waarschijnlijk veel fouten gebeurd, omdat het personeel het onderscheid
51
niet maakte en op het verkeerde document een streepje trok. Daarom is het best om de linnenkamer en de verpleegpost als één geheel te bekijken.
9.5.5 Vergelijking observaties en zelfregistraties In tabel 9.8 kan een vergelijking teruggevonden worden tussen de resultaten van de 2 methodes, namelijk van de observatie en van de zelfregistratie. Hierbij is geen rekening gehouden met het afvallokaal, vermits dit enkel aanwezig is op K12B. Voor de zelfregistraties zijn enkel de verpleegkundigen opgenomen zodat een vergelijking mogelijk is met de observaties. Tabel 9.8: Vergelijking observaties en zelfregistraties per afdeling
Keuken Linnen Pompen Linnenkamer Spoelruimte Apotheek Onthaal Verpleegpost Dokterslokaal Berging Schoonmaak Badkamer Kine/dagverblijf Staflokaal Hoofdverpleegkundige Totaal
12 1 2 3 10 13 23 38 2 12 0 0 3 18 1 100
15 0 5 5 15 16 22 38 3 8 0 0 1 14 1 100
11 7 1 7 9 25 27 52 3 7 1 0 0 8 0 100
Zelfregistraties (%)
K12B Observaties (%)
Zelfregistraties (%)
Observaties (%)
K12A
11 6 1 7 13 22 17 39 2 9 0 1 1 8 8 100
Uit de tabel kunnen we opmaken dat de percentages op elke afdeling in het algemeen ongeveer gelijk zijn bij de observaties en de zelfregistraties. Er zitten nergens grote verschillen (>5% verschil) tussen de observaties en zelfregistraties, behalve bij het onthaal, en dus logischerwijs ook bij de verpleegpost, en bij het lokaal van de hoofdverpleegkundige. Het percentage van de observaties (27%) voor het onthaal op K12B is 10% hoger dan bij de zelfregistraties. Hieruit zouden we kunnen afleiden dat verpleegkundigen op K12B niet altijd aangegeven dat ze naar het onthaal gingen op het zelfregistratieformulier. Dit kan verklaard worden doordat verpleegkundigen soms het gaan naar het onthaal combineren met een bezoek aan de apotheek en dat ze dan slechts één streepje trokken. De observatie is correcter verlopen dan de zelfregistratie, want zoals eerder gezegd vergat het personeel 52
soms een streepje te trekken als ze een lokaal betraden. Sowieso bemerken we dat zowel het onthaal als de apotheek, en dus de verpleegpost drukbezocht zijn ten opzichte van de andere dienstlokalen. Ook voor het lokaal van de hoofdverpleegkundige is er een groot verschil (8%) op K12B tussen de observaties en de zelfregistraties. Het percentage van de zelfregistraties bedraagt 8%, terwijl het percentage van de observaties 0% is. Dit wil zeggen dat de gevolgde verpleegkundigen nooit naar het lokaal van de hoofdverpleegkundige gingen. Het hogere percentage van de zelfregistraties (8%) kan verklaard worden door het feit dat de hoofdverpleegkundige ook deelnam aan de studie en dus elke keer aangaf wanneer hij zijn lokaal betrad, vermits hij in de studie ook als een gewone verpleegkundige beschouwd werd. Op elke afdeling zijn de andere verschillen tussen de observaties en de zelfregistraties relatief klein (< 6%). Zowel de observaties als de zelfregistraties geven duidelijk weer welke dienstlokalen veel gebruikt worden en welke heel weinig of niet. De verpleegpost wordt overduidelijk het meest gebruikt. Daarnaast blijken de keuken, de spoelruimte, de berging, het staflokaal (vooral op K12A) en in mindere mate de linnenkamer ook belangrijk te zijn. Zowel de observaties als de zelfregistraties tonen aan dat het dokterslokaal, de onderhoudskamer, de badkamer, het kinesitherapielokaal/dagverblijf en het lokaal van de hoofdverpleegkundige weinig gebruikt worden.
9.5.6 Draadfiguren Op basis van de observaties werden draadfiguren gemaakt voor K12A en K12B. Deze zijn terug te vinden in bijlage 9.7. Deze draadfiguren geven alle trajecten weer die één verpleegkundige maakt voor zowel de vroege als de late shift, met andere woorden van 6.45u tot 22.15u. Zoals eerder gezegd krijgen alle verpleegkundige tijdens hun shift een aantal patiënten toegewezen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. De patiënten waarvoor één verpleegkundige verantwoordelijk is, liggen in naast elkaar liggende kamers. Vermits er telkens per halve shift geobserveerd werd, werden dus 4 verschillende verpleegkundigen gevolgd. Op K12A werd op donderdag van 6.45u tot 10.45u een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1601 tot 1604. Op donderdag van 14.15u tot 16.15u werd een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1616 tot 1618. Op vrijdag van 10.45u tot 14.15u werd een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1601 tot 1604. Van 18.15u tot 22.15u was de verpleegkundige die gevolgd werd verantwoordelijk voor de kamers 1610 tot 1615. Op K12A werden nooit verpleegkundigen geobserveerd die verantwoordelijk waren voor de kamers 1606 tot 1611. Op K12B werd op donderdag van 6.45u tot 10.45u een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1626 tot 1629. Op donderdag van 14.15u tot 16.15u werd een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1621 tot 1627. Op vrijdag van 10.45u tot 14.15u werd een verpleegkundige gevolgd die verantwoordelijk was voor de kamers 1634 tot 1638. 53
Van 18.15u tot 22.15u was de verpleegkundige die gevolgd werd verantwoordelijk voor de kamers 1627 tot 1632. Op K12B waren de verpleegkundigen die gevolgd werden dus steeds voor andere zones verantwoordelijk, waardoor men op de draadfiguur trajecten naar alle kamers ziet gaan. Tijdens de observaties werd niet genoteerd welke kamers de verpleegkundigen exact betraden. Er werd enkel aangeduid dat de gevolgde verpleegkundige naar een patiëntenkamer ging in het algemeen. Hierdoor werd voor de draadfiguren telkens willekeurig een kamer gekozen van de kamers waarvoor de verpleegkundige op dat moment verantwoordelijk was. Dit is een beperking van dit onderzoek. Op basis van de draadfiguren kan besloten worden dat zowel op K12A als K12B vooral de verpleegpost heel druk bezocht wordt. Verder worden de keuken, de spoelruimte, de berging en het staflokaal regelmatig bezocht. Op K12B wordt ook de linnenkamer redelijk wat gebruikt. Het onderhoudslokaal, het dokterslokaal, de badkamer en het kinesitherapielokaal/dagverblijf worden slechts weinig of niet gebruikt.
9.5.7 Travel charts De travel charts worden weergegeven in de tabellen 9.9 en 9.11 voor respectievelijk K12A en K12B. Deze tabellen geven weer hoeveel keer van een bepaalde ruimte (horizontaal) naar een andere ruimte (verticaal) gegaan wordt. In tabel 9.9 (zie p. 55) kan u bijvoorbeeld zien dat tijdens de geobserveerde periode een verpleegkundige 3 keer van een patiëntenkamer naar de keuken ging. Deze travel charts zijn net als de draadfiguren gebaseerd op de observaties van 1 verpleegkundige tijdens de vroege en de late shift (van 6.45u tot 22.15u) op de afdelingen K12A en K12B. Op basis van de plannen van de afdelingen (zie bijlage 9.6 en 9.7) werden de afstanden tussen de verschillende lokalen bepaald. Deze afstanden zijn terug te vinden in bijlagen 9.8a en 9.8b. Door de afstanden van de trajecten tussen bepaalde lokalen te vermenigvuldigen met het aantal keer dat dit traject afgelegd werd, worden de totaal afgelegde afstanden bepaald. Deze totaal afgelegde afstanden kunnen teruggevonden worden in de tabellen 9.10 en 9.12 (zie p. 56 en 58). Op basis van de travel chart voor K12A (zie tabel 9.9 p. 55) zien we dat er vooral vanuit patiëntenkamers vertrokken wordt naar de dienstlokalen en omgekeerd. Verpleegkundigen verplaatsen zich het meest tussen de verschillende patiëntenkamers (30 keer). Er werd op de 2 shifts samen (van 6.45u tot 22.15u) ook 5 keer van het onthaal naar het staflokaal gegaan en 4 keer van het staflokaal naar onthaal. Dit is omdat verpleegkundigen op deze afdeling het staflokaal ook gebruiken om patiëntendossiers in orde te brengen of administratief werk te doen, die ze gaan ophalen op het onthaal. Tussen dienstlokalen (dus niet de patiëntenkamers) wordt er slechts weinig over en weer gegaan.
54
1 6
6
toilet
1
Hoofdverpleegk.
staflokaal
6 1
kine/dagverblijf
1
badkamer
7
onderhoud
12 2
berging
6 1
dokterslokaal
2
apotheek
1
onthaal
3 1
spoelruimte
pompen
30 6 1 1 6 13 6 1 5
linnen
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal Hoofdverpleegk. toilet
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.9: Travel chart afdeling K12A
1
1 1 1
1 1 1
1 1
1 1
5 2
1 1
1 1
3
1
1
2 2
4
1
1
1 1
1
2
Vermits tijdens het onderzoek niet geregistreerd werd welke patiëntenkamers betreden werden door de verpleegkundigen, zijn de afstanden van patiëntenkamers naar de verschillende dienstlokalen en omgekeerd, van de dienstlokalen naar patiëntenkamers, berekend door het gemiddelde te nemen van de afstand van een bepaald dienstlokaal naar de dichtstbijzijnde patiëntenkamer en de afstand van datzelfde dienstlokaal naar de verste patiëntenkamer. De afstand tussen patiëntenkamers onderling is berekend door het gemiddelde te nemen van de afstand naar de aaneengrenzende patiëntenkamer (dichtstbijzijnde) en de verste kamer die binnen dezelfde zorgzone ligt. Vermits er op K12A geen vaste zorgzones zijn is dit niet volledig correct. Aangezien dit onderzoek echter als doel heeft om te bepalen welke dienstlokalen gecentraliseerd moeten worden en de afstand tussen patiëntenkamers dit niet beïnvloed, is dit niet zo erg.
55
30 134
118 221 135 17 52
20 132 34
30 134
17 17
18 18 19
27
19 4
18 19
34
53
19
44
51
14
20
171 394 190
20 223
28 87 1292 280 22
44
0
0
63 27
18
30 242
18
totaal
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
kine/dagverblijf
badkamer
onderhoud
berging
dokterslokaal
44
apotheek
22
onthaal
72
spoelruimte
pompen
309 144 22 22 118 239 116 20 110
linnen
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet totaal
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.10: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12A
28 1265 247 22 40 171 360 28 235 20 216 0 0 30 262 37 37 115 94 3020
Als we de afstanden bekijken die werkelijk afgelegd werden, zien we dat vooral het gaan van en naar de patiëntenkamers een belangrijk aandeel vormt in de totaal afgelegde afstand gedurende 2 shifts. Vermits de dienstlokalen nu allemaal centraal op de afdeling liggen, valt de totale afgelegde afstand wel nog mee als men kijkt naar hoeveel trajecten er afgelegd worden. De totaal afgelegde afstand per shift hangt ook af van welke zorgzone verpleegkundigen krijgen toegewezen. De totaal afgelegde afstand op K12A over 2 shifts heen (1 verpleegkundige per shift) is ongeveer 3 kilometer en 20 meter.
56
2
afvallokaal
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
1
kine/dagverblijf
6
badkamer
onderhoud
15 3
dokterslokaal
14 2
berging
8
apotheek
spoelruimte
5 1
pompen
6
onthaal
47 6 6 1 5 15 15 1 7
linnen
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal Hoofdverpleegk. toilet afvallokaal
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.11: Travel chart afdeling K12B
3
1 3 2 1
1
1
2 2 5 1
5
2 1
1 1
2 1
1
1 1
2 2
1
1
3
2
2
Ook op K12B zien we dat er vooral van en naar patiëntenkamers gegaan wordt. Hier wordt ook 5 keer van het onthaal naar de apotheek gegaan en ook 5 keer omgekeerd. Voor de rest wordt zoals op K12A weinig tussen verschillende dienstlokalen heen en weer gewandeld.
57
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet afvallokaal totaal
536 145 110 160 256 280 134 23 145 13 51 78 132 22 100 52 35 274 51 20 28 280 22 22 18 20 14 18 20 14 13 156 26 21
40
22
55
12
40
83
18
24 13
27
38
53
1762 270 145 22 203 441 437 42 165 23
0
0
95
0
110
0
totaal
afvallokaal
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
kine/dagverblijf
badkamer
onderhoud
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.12: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12B
1768 287 150 22 186 397 434 47 182 21 0 0 113 0 108 0 3715
Ook op afdeling K12B vormt de totale afgelegde afstand van en naar patiëntenkamers het grootste aandeel van de totaal afgelegde afstand. De totaal afgelegde afstand door verpleegkundigen op K12B bedraagt 3 kilometer en 715 meter. Zoals eerder gezegd zijn de zorgkarren niet opgenomen in dit onderzoek. Vermits verpleegkundigen hier enorm veel gebruik van maken en dus veel tussen patiëntenkamers en de gang heen en weer stappen, is dit onderzoek niet volledig en zijn de loopafstanden in realiteit nog groter. Voor de volledigheid had de zorgkar beter ook in het onderzoek opgenomen geweest. Soms worden ook andere kamers dan degene waarvoor een verpleegkundige op dat moment verantwoordelijk is door hem/haar bezocht, bijvoorbeeld om andere verpleegkundigen te helpen. Aangezien er tijdens het onderzoek niet genoteerd geweest is welke kamers precies bezocht werden, is hier ook geen rekening mee gehouden. Een verpleegkundige legt per shift ongeveer 1,5 à 2 kilometer af in de huidige situatie. Uit de travel charts hebben we kunnen opmaken dat verpleegkundigen zich vooral van patiëntenkamers naar dienstlokalen en omgekeerd begeven. Dit is logisch te verklaren vermits ze naar patiënten toe gaan en slechts naar de dienstlokalen gaan als ze iets nodig hebben om een patiënt verder te verzorgen. 58
9.6 Resultaten Uit zowel de observaties, en de daarop gebaseerde draadfiguren en travel charts, als uit de zelfregistraties is duidelijk dat sommige dienstlokalen veel en andere weinig of niet gebruikt worden door verpleegkundigen. Op basis hiervan zouden we kunnen besluiten dat de weinig gebruikte dienstlokalen gecentraliseerd kunnen worden. Veel gebruikte dienstlokalen daarentegen moeten dicht bij de patiëntenkamers blijven, vermits verpleegkundigen anders te veel tijd zullen verliezen door heen en weer te lopen. Bovendien dragen grote loopafstanden bij tot de vermoeidheid van verpleegkundigen. Indien deze dienstlokalen toch gecentraliseerd worden, zal de werking op de afdelingen moeten veranderen. Zonder het veranderen van de huidige werking van de afdelingen zal de centralisatie van de dienstlokalen die veel gebruikt worden een enorme impact hebben op loopafstanden, waardoor verpleegkundigen minder tijd aan directe zorg zullen kunnen besteden en patiënten langer zullen moeten wachten wanneer ze verpleegkundigen nodig hebben.
9.6.1 Lokalen die niet gecentraliseerd kunnen worden Bijgevolg zouden we kunnen besluiten dat de verpleegpost (onthaal en apotheek), de keuken, de spoelruimte, de berging en het staflokaal op elke afdeling moeten blijven, vermits zij door verpleegkundigen druk bezocht worden. Bovendien zijn deze lokalen op de afdeling zelf noodzakelijk om nog een aantal andere redenen: -
Ten eerste werd tijdens de observaties duidelijk dat het onthaal en de apotheek samen horen. De zorgkarren staan immers in de verpleegpost en wanneer verpleegkundigen hun zorgkar klaarmaken (medicatie + dossiers) moeten zij zowel in de apotheek als op het onthaal zijn.
-
Daarnaast moet ook rekening gehouden worden met de administratieve medewerkers en het logistiek personeel op de afdeling. Per afdeling is er 1 administratieve medewerker. Hij/zij werkt aan het onthaal en gaat ook regelmatig naar het staflokaal. Aangezien hij/zij bovendien intens samenwerkt met de verpleegkundigen, is het noodzakelijk dat het onthaal op de afdeling zelf blijft. Per afdeling werkt ook 1 logistieke medewerker. Hij/zij brengt onder andere het eten rond ’s morgens en ’s middags aan alle patiënten en is dus veel in de keuken. Rond 16-17u hebben de administratieve medewerkers en het logistiek personeel gedaan met werken.
-
Elke afdeling werkt anders en heeft zijn eigen gewoontes en onderlinge afspraken, het zijn 2 verschillende teams. Voor bepaalde lokalen, zoals de keuken, de verpleegpost en misschien ook het staflokaal, is het dus belangrijk dat zij gescheiden blijven. Er werd bijvoorbeeld opgemerkt dat de keuken belangrijk is als ontspanningsruimte voor het personeelsteam per afdeling. Het staflokaal wordt op K12B vooral gebruikt voor de overdracht van patiëntengegevens tussen
59
verschillende shifts. Op K12A bespreken ze de patiëntengegevens soms ook gewoon aan het onthaal, naargelang het moment van de dag. Het lokaal van het dagverblijf op K12A en van de kinesitherapeut op K12B heeft niet dezelfde functie op alle afdelingen. Dit lokaal laten we dus best buiten beschouwing in dit onderzoek, vermits het niet nuttig is om het te centraliseren als niet elke afdeling dit lokaal nodig acht. Op K12A en K12B bleek dat dit lokaal niet veel gebruikt wordt. In de toekomst kan de bestemming van dit lokaal dus eventueel herzien worden. Eén van de doelstellingen van dit onderzoek was ook nagaan of het mogelijk zou zijn om een gecentraliseerd onthaal te maken. Uit de observaties en de zelfregistraties bleek duidelijk dat het onthaal op de afdelingen veel gebruikt wordt door verpleegkundigen en dus zal het centraliseren van deze onthaalfuncties een negatieve invloed hebben op de loopafstanden, waardoor patiënten ook langer zullen moeten wachten en verpleegkundigen minder tijd aan directe zorg zullen kunnen besteden. Een extra onthaalfunctie creëren lijkt dan weer overbodig, aangezien dit een extra kost zou inhouden.
9.6.2 Twijfelgevallen Op basis van de observaties en zelfregistraties of op basis van het gebruik van de diverse dienstlokalen, zouden we kunnen besluiten dat het lokaal van de hoofdverpleegkundige ook gecentraliseerd mag worden. Dit kan echter in vraag gesteld worden vermits de taak van de hoofdverpleegkundige er uit bestaat om de afdeling te coördineren. Het is dus waarschijnlijk het best dat hij/zij een goed zicht heeft op de afdeling en dus op de afdeling blijft. Dit zou verder onderzocht kunnen worden door bijvoorbeeld de hoofdverpleegkundige te volgen of door hem/haar te interviewen. Of de linnenkamer gecentraliseerd moet worden is een twijfelgeval. De tabellen 9.13 en 9.14 geven het gebruik van de linnenkamer, opgesplitst voor linnen en pompen, door respectievelijk verpleegkundigen en logistieke medewerkers weer. We zien dat verpleegkundigen de linnenkamer op K12A 4% (gemiddelde observaties en zelfregistraties) van alle lokalen gebruiken en logistieke medewerkers 8%. Op K12B zijn deze percentages respectievelijk 7% en 13%. Vermits er linnenkarren gebruikt worden kan het gebruik van de linnenkamer misschien nog verkleind worden indien er grotere hoeveelheden linnen op de karren zouden liggen. Dan moet er enkel naar de linnenkamer gegaan worden om de opgevulde linnenkarren te gaan halen en vervolgens terug te zetten. Pompen worden ook relatief weinig gebruikt. Indien de linnenkamer gecentraliseerd wordt, is dit gemakkelijker voor de centrale dienst die het linnen aanvult. Bovendien kan misschien bespaard worden op pompen, vermits nu het aantal pompen op de afdeling bepaald wordt door het aantal pompen die nodig zijn op het meest drukke moment. Op elke afdeling wordt dus een buffer voorzien, zodat geen van de afdelingen zonder pompen zou vallen. Indien 60
beide afdelingen dezelfde pompen gebruiken, zal de buffer die voorzien moet worden minder groot zijn. Het totaal aantal pompen zal dus verminderen, waardoor bespaard kan worden. Tabel 9.13: Gebruik (%) van de linnenkamer door verpleegkundigen op het gebruik van alle dienstlokalen
Linnen Pompen Linnenkamer
1 2 3
0 5 5
0.5 3.5 4
7 1 8
6 1 7
Gemiddelde (%)
Zelfregistraties (%)
Observaties (%)
K12B Gemiddelde (%)
Zelfregistraties (%)
Observaties (%)
K12A
6.5 1 7.5
Tabel 9.14: Gebruik (%) van de linnenkamer door logistieken op het gebruik van alle dienstlokalen
Linnen Pompen Linnenkamer
K12A K12B 4% 8% 4% 5% 8% 13%
9.6.3 Lokalen die gecentraliseerd kunnen worden Vermits verpleegkundigen niet veel gebruik maken van het dokterslokaal en tijdens de observaties duidelijk werd dat het dokterslokaal in het algemeen niet veel gebruikt wordt, dus ook niet door de dokters, kan dit lokaal zeker gecentraliseerd worden. Als dezelfde dokters bovendien op beide afdelingen op dezelfde verdieping moeten zijn, zal dit voor hen zelfs handiger zijn. De badkamer dient voor patiënten en werd bijna niet door verpleegkundigen of logistieke medewerkers betreden. De frequentie van het gebruik door patiënten werd tijdens dit onderzoek echter niet geregistreerd. Waarschijnlijk kan de badkamer ook gecentraliseerd worden. Lokalen zoals het onderhoudslokaal, het toilet en het afvallokaal kunnen zonder problemen gecentraliseerd worden. Zoals eerder vermeld, zijn beide afdelingen gesloten afdelingen (supra p. 43). Wanneer dienstlokalen gecentraliseerd worden, zullen deze deuren best weggedaan worden, anders zal dit tijdverlies zijn voor het personeel. De deuren kunnen verplaatst worden, zodat het geheel van beide afdelingen nog altijd afgesloten blijft.
9.6.4 Simplified Systematic Layout Planning Met deze methode kan de centralisatie van een aantal dienstlokalen gesimuleerd worden en wordt deze centralisatie vervolgens beoordeeld op vlak van loopafstanden. 61
Hieronder wordt de impact op de loopafstanden berekend als het dokterslokaal, het lokaal van de hoofdverpleegkundige, de linnenkamer, de onderhoudskamer, de badkamer, het toilet en het afvallokaal gecentraliseerd worden. De afstanden in de tabellen van punt 9.5.7 worden aangepast aan deze centralisatie. De “nieuwe” afstanden kunnen teruggevonden worden in bijlagen 9.9a en 9.9b. De tabellen 9.15 en 9.16 geven de totaal afgelegde afstanden na centralisatie weer voor K12A en K12B voor de vroege en late schift (van 6.45u tot 22.15u). De werkwijze is dezelfde als in punt 9.5.7 voor de berekening van de travel charts. Bij het meten van de afstanden werd de afstand tussen de verschillende dienstlokalen die gecentraliseerd worden als nul beschouwd, vermits er nog geen lay-out uitgetekend is. Dit zorgt ervoor dat het resultaat minder accuraat is, maar vermits er tussen die lokalen niet veel meer heen en weer gewandeld wordt en vermits de afstand ertussen klein zal zijn, is dit maar een kleine beperking.
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet totaal
308,8 143,8 41,8 41,8 118,2 239 115,6 41,8 110,3
30 134,1
71,9 41,8 83,6 118,2 220,6 134,9 41,8 132,4 16,8 52,4 33,8
30,0 134,1
toilet
hoofdverpleegk.
staflokaal
kine/dagverblijf
badkamer
onderhoud
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.15: Totaal afgelegde afstanden (m) op afdeling K12A na centralisatie
41,8
45,4 16,8 27,1
17,6 17,6 18,5
18,5 4,4
33,8
52,9
18,5
43,5
50,6
13,5
17,6 18,5
63,2 41,2 27,1
43
20,3
41,8 50,1 1367 243,2 41,8 83,6 171,2 394,1 189,9 41,8 222,6
0
0
30
269,8 41,2 84,8 3181
We zien dat de totale loopafstand voor de vroege en late shift nu 3 kilometer en 181 meter is. Voor de centralisatie bedroeg de totale loopafstand 3 kilometer en 20 meter. De centralisatie resulteert dus in een verhoging van de loopafstanden met 161 meter over 2 shifts. Per shift komt dit neer op een verhoging van 80,5 meter of 5,33%.
62
160 256 280 51 78
40
afvallokaal
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
37
kine/dagverblijf
134
badkamer
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
145 185 23
onderhoud
536 145 222 37 100 274 280 37 156
berging
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet afvallokaal totaal
keuken
patiëntenkamer
Tabel 9.16: Totaal afgelegde afstanden op afdeling K12B na centralisatie
111
33 52 51
35 20 36
36
18
20 35
69 36
24 13
18 45
36
26 36
40
22
12
74 1902 270 244
38
69 36
203 477 452 105 197
37
0
0
110
0
147
0
Voor K12B is de totale loopafstand na de centralisatie 4 kilometer en 181 meter voor de vroege en late shift tezamen. De totale loopafstand voor de centralisatie bedroeg 3 kilometer en 715 meter. Er is dus een verschil van 466 meter of een stijging met 12,54%.
9.6.5 Afmetingen lokalen Op basis van de plannen van beide afdelingen kan worden berekend hoeveel ruimte nodig is voor alle lokalen. Momenteel is de totale ruimte ingenomen op K12A door het dokterslokaal, het lokaal van de hoofdverpleegkundige, de linnenkamer, de onderhoudskamer, de badkamer en het toilet 26,68m². De ingenomen ruimte op K12B door dezelfde lokalen plus het afvallokaal is 29,75m². De oppervlaktes kunnen teruggevonden worden in tabel 9.17. Uit de observaties bleek dat het toilet en het dokterslokaal op beide afdelingen niet veel gebruikt werden. Als we de ruimte willen bepalen die na de centralisatie zal nodig zijn voor deze lokalen, wordt daarom het gemiddelde van de oppervlakte van K12A en K12B genomen voor deze ruimtes. Voor het afvallokaal wordt dezelfde ruimte voorzien als nu. Voor de linnenkamer, de badkamer, het onderhoudslokaal wordt 1,5 keer het gemiddelde genomen van de ruimte die nu voorzien is op beide afdelingen. De linnenkamer werd immers nog redelijk wat gebruikt en er moet genoeg plaats zijn om al 63
4181
het linnen op te bergen. De badkamer wordt gebruikt door patiënten. Vermits de ruimte die nu voorzien is voor de badkamer ook als bergruimte wordt gebruikt, kan deze gerust kleiner gemaakt worden. Het onderhoudslokaal moet ruim genoeg zijn om alles te kunnen opbergen. De ruimte die voorzien moet worden voor de lokalen van de hoofdverpleegkundigen is het dubbel van het gemiddelde van de huidige lokalen. Elke hoofdverpleegkundige moet immers zijn eigen bureau hebben. Indien het in de toekomst de bedoeling is om 1 hoofdverpleegkundige voor de 2 afdelingen aan te stellen, kan deze ruimte gehalveerd worden. Er zal dus ongeveer 39,87m² nodig zijn om deze dienstlokalen te centraliseren.
centralisatie
K12B
K12A
Tabel 9.17: Oppervlakte (m²) van de gecentraliseerde lokalen
Hoofdverpleegkundige 4,74 3,30 8,04 Linnenkamer 7,00 7,04 10,53 Dokterslokaal 7,00 7,04 7,02 Badkamer 3,71 4,96 6,50 Onderhoud 1,88 2,62 3,38 Toilet 2,35 3,11 2,73 Afvallokaal 0,00 1,67 1,67 Totaal 26,68 29,75 39,87
9.6.6 Visibiliteit van patiënten voor verpleegkundigen Op K12B is er slechts 1 iemand aanwezig tijdens de nachtshift. Indien een centralisatie zou doorgevoerd worden en deze persoon in het gecentraliseerde deel moet zijn, dan is hij/zij tijdelijk ver van de patiënten verwijderd. Zoals reeds in hoofdstuk 6 beschreven, zijn gecentraliseerde verpleegstations minder geschikt voor de observatie van patiënten (supra p. 23). Een mogelijke oplossing hiervoor is bijvoorbeeld het gebruik van indirecte observatiemethodes, zoals de plaatsing van videocamera’s in de patiëntenkamers, waarbij de beelden dan te zien zouden zijn in het gecentraliseerde station. In hoofdstuk 5 (supra p. 17) werd ook vermeld dat gecentraliseerde verpleegstations en opbergruimten een negatieve impact hebben op de veiligheid van patiënten, en bovendien de afstanden in de afdelingen vergroot en dus ook de vermoeidheid voor verpleegkundigen. Gedecentraliseerde verpleegstations daarentegen verminderen de afstanden en leiden tot een betere observatie van patiënten en meer tijd voor directe zorg.
64
9.7 Beperkingen In dit punt worden de verschillende beperkingen van dit onderzoek nog eens kort herhaald. De meeste daarvan werden voordien wel al aangehaald. Een eerste beperking is dat de zelfregistraties niet altijd correct zijn verlopen. Dit komt door het feit dat verpleegkundigen soms vergaten om een streepje te trekken. Zij moesten dit immers tijdens hun werk door doen en dus soms hun activiteiten daarvoor onderbreken. Een tweede beperking is dat de gang niet als lokaal werd opgenomen in de PDA, noch de zorgkar, waardoor de afstanden niet helemaal correct berekend konden worden. Vermits dit in de toekomst niet zal veranderen en dit niet echt het onderwerp van deze studie vormt, is dit echter geen groot probleem. De afstanden zijn gewoon niet 100% juist. Sowieso zijn de afstanden van dag tot dag verschillend en hangen ze af van hoe druk het is op de afdelingen, of er zwaar zieke patiënten liggen, enzovoort. Tijdens de observaties werd ook geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende patiëntenkamers. Dit beïnvloedt opnieuw de berekening van de afgelegde afstand. Ook hier geldt dat dit het onderzoek niet beïnvloed, vermits onderzoek gedaan wordt naar de dienstlokalen. Aan de patiëntenkamers zal ook niets veranderen. Een laatste punt is dat dit onderzoek geen lay-out voor de gecentraliseerde dienstlokalen voorstelt. Hierdoor zijn de afstanden tussen de verschillende gecentraliseerde dienstlokalen niet bekend en dus niet opgenomen in de totaal afgelegde afstanden na de centralisatie, die berekend werden in punt 9.6.4.
9.8 Conclusies en aanbevelingen In deze case studie werd onderzocht welke dienstlokalen van een verpleegafdeling zouden gecentraliseerd kunnen worden, zodat ze gebruikt kunnen worden door 2 afdelingen. Het onderzoek ging door op de 6de verdieping van het K12 gebouw in het UZ Gent op de afdelingen K12A en K12B. De resultaten van het onderzoek kunnen echter veralgemeend worden voor alle verdiepingen in het K12 gebouw. Het onderzoek bestond uit verschillende delen. Eerst en vooral werden beide afdelingen bezocht om de huidige situatie te analyseren en beide afdelingen onderling te vergelijken. Op basis daarvan konden de PDA’s, die als hulpmiddel gebruikt werden voor de observaties, ingesteld worden. Vervolgens werden verpleegkundigen geobserveerd van 6.45u tot 22.15u. Tijdens de observaties werd geregistreerd welke dienstlokalen de gevolgde verpleegkundige achtereenvolgens betrad. Vermits slechts een aantal verpleegkundigen konden worden gevolgd, werd de frequentie van het gebruik van 65
de dienstlokalen door de overige verpleegkundigen geregistreerd aan de hand van een zelfregistratie. Verpleegkundigen moesten telkens eens streepje trekken wanneer ze een lokaal betraden op een formulier dat aan de deur uithing. Deze zelfregistraties werden 48 uur aan een stuk uitgevoerd en vullen dus de observaties aan. Ook de frequentie van het gebruik van de dienstlokalen door logistieke assistenten werd aan de hand van de zelfregistraties opgenomen. Daarna werden de verzamelde gegevens van de observaties en zelfregistraties kwalitatief en kwantitatief geanalyseerd. Aan de hand van de observaties werd duidelijk wat een shift van een verpleegkundige inhoudt en welke dienstlokalen zij allemaal gebruiken tijdens hun werk en met welke frequentie. De resultaten van de observaties en zelfregistraties werden in tabellen geplaatst en vergeleken over beide afdelingen. Bij de zelfregistraties kon het gebruik van de dienstlokalen door verpleegkundigen ook vergeleken worden met het gebruik door logistieke medewerkers. Ten slotte werden de resultaten van de observaties en zelfregistraties ook onderling vergeleken. Uit deze analyses kon ten eerste worden opgemaakt dat de resultaten gelijkaardig waren op beide afdelingen. Ten tweede bleek dat de zelfregistraties en de observaties in grote lijnen ook dezelfde resultaten gaven. Men kon besluiten dat op beide afdelingen de verpleegpost het meest gebruikte dienstlokaal is. Daarnaast worden ook de keuken, de spoelruimte, de berging en het staflokaal veel gebruikt. De linnenkamer wordt in mindere mate gebruikt en de onderhoudskamer, het dokterslokaal, het kinesitherapielokaal/dagverblijf, de badkamer, het lokaal van de hoofdverpleegkundige en de toiletten werden weinig of niet gebruikt. In een volgende stap werden op basis van de observaties draadfiguren en travel charts gemaakt voor zowel K12A als K12B. De draadfiguren geven visueel alle afgelegde afstanden door verpleegkundigen voor de 2 shifts op de grondplannen van de afdelingen weer. De travel charts geven de frequenties aan van de verschillende trajecten van het ene dienstlokaal naar het andere. Op basis van de draadfiguren en travel charts kon men besluiten dat vooral van patiëntenkamers naar de dienstlokalen en omgekeerd gelopen wordt. Daarnaast werden op basis van de grondplannen van beide afdelingen de afstanden van elk dienstlokaal naar alle andere dienstlokalen berekend. Vervolgens kon berekend worden welke afstand verpleegkundigen afleggen gedurende 2 shifts (van 6.45u tot 22.15u). Op basis van al het voorgaande werd besloten om het dokterslokaal, het onderhoudslokaal, het afvallokaal, het lokaal van de hoofdverpleegkundige, de badkamer en het toilet te centraliseren. Aan de hand van de Simplified Systematic Layout Planning methode, werd de impact van de centralisatie van deze dienstlokalen op de loopafstanden nagegaan. De afstanden van elk dienstlokaal naar de andere dienstlokalen en de afgelegde afstand door verpleegkundigen werden opnieuw berekend. De centralisatie van deze dienstlokalen leidde slechts tot een kleine stijging van de loopafstanden per shift. 66
In een laatste punt werd nagegaan welke ruimte nodig zou zijn om deze dienstlokalen te centraliseren. De lege ruimtes op de verpleegafdelingen, die ontstaan na de centralisatie van bepaalde dienstlokalen, kunnen gebruikt worden als patiëntenkamers, bergingsruimte en burelen. Daarvan is er momenteel immers een tekort op de afdelingen. Vooral de vraag naar éénpersoonskamers stijgt enorm. Ook de beperkingen van dit onderzoek werden besproken.
67
10. Hoofdstuk 10: Case studie Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis Aalst Deze case studie handelt over het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis te Aalst, verder OLV genoemd. Een eerste reden waarom er voor dit ziekenhuis gekozen werd is dat er onlangs een architecturale uitbreiding is doorgevoerd. Een tweede reden is dat dit ziekenhuis momenteel tot één van de modernste van het land behoort. Ten slotte werd er bij de bouw rekening gehouden met aspecten van de ‘healing environment’ (hoofdstuk 6).
10.1. Voorstelling OLV 10.1.1. Geschiedenis De geschiedenis van het OLV komt overeen met de evolutie van de meeste Belgische ziekenhuizen, zoals in de literatuurstudie beschreven werd (Hoofdstuk 1). Het OLV was oorspronkelijk een pension voor oudere dames. In het begin van de 20ste eeuw werd dit pension omgevormd tot het “Geneeskundig Gesticht van Onze-Lieve-Vrouw”, dat fungeerde als ziekenhuis, met een totaal van 70 bedden. De zorg werd in die tijd toevertrouwd aan kloosterzusters. Tussen de twee wereldoorlogen werden aan het ziekenhuis verscheidene afdelingen toegevoegd, onder leiding van de Aalsterse chirurg dr. Goffaerts. De intensieve verzorgingseenheid is een van de eerste diensten die werd opgericht (OLV). De opvolger van dr. Goffaert, dr. Cuvelier, voerde in 1848 in het OLV de eerste geslaagde hartoperatie uit in België (OLV). Dit was de aanzet tot de gekende reputatie van het ziekenhuis wat betreft de behandeling van hartaandoeningen. De afdelingen cardiologie en intensieve zorgen zijn twee erg belangrijke afdelingen in het OLV, zij hebben het ziekenhuis immers groot gemaakt. Het zijn zoals men noemt, ‘centers of excellence’ (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). In 1970 overhandigde de kloosterorde het ziekenhuis aan de “vzw Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis”, waarin naast religieuzen ook leken actief waren. Dit ging gepaard met een verdere uitbreiding en modernisering van het ziekenhuis. Op 30 juni 1979 werd het OLV ingewijd. In de daaropvolgende decennia werden gronden opgekocht en verdere uitbreidingen gedaan. In 1989 werd het eerste dagziekenhuis geopend (OLV). Later werd een systeem van blokken ingevoerd (zie plattegrond in bijlage 10.1), waarbij elk gebouw van het ziekenhuis een bepaald blok voorstelde, waaraan een letter werd toegekend. In 2000 werd er een nieuw deel van 1000m2 gebouwd. In 2002 was er een fusie tussen het OLV en het Heilig Hartziekenhuis 68
Asse-Ninove en omvatte het OLV drie campussen, namelijk Aalst, Ninove en Asse, met een totaal van 844 bedden en ongeveer 2300 personeelsleden (OLV). Het ziekenhuis vierde in 2004 zijn 100ste verjaardag. In datzelfde jaar werd tevens een groot project opgestart, namelijk het “Masterplan” ter uitbreiding van het ziekenhuis, als reactie op de razendsnelle evolutie van de geneeskunde. Dit Masterplan biedt onder andere een oplossing voor de circulatie- en parkeerproblemen en biedt de mogelijkheid om een aantal speerpuntactiviteiten te centraliseren in de nieuwbouw (OLV en VK Group, 2010).
10.1.2. Het Masterplan Het Masterplan van het OLV Ziekenhuis werd uitgewerkt in samenwerking met het architectenbureau VK Studio Architects, Planners & Designers, verder VK Studio genoemd. Het ziekenhuis werkt al sinds 1986 samen met dit architectenbureau voor renovatie- en uitbreidingsprojecten. VK Studio is een multidisciplinair studiebureau dat uitsluitend voor de zorgsector werkt, namelijk voor ziekenhuizen, psychiatrische instellingen en rust- en verzorgingstehuizen (VK Group, 2010 en N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Het Masterplan bestaat uit verschillende deelprojecten, waarvan er ondertussen al twee afgerond zijn (VK Group, 2010). Deze projecten worden hieronder besproken. Het eerste project houdt verband met het oude gebouw, dat steeds in werking gebleven is tijdens de verschillende verbouwingen. De blokken A tot en met T zijn de oude gebouwen (zie bijlage 10.1). In de oude gebouwen werd een grootschalige renovatie uitgevoerd op verscheidene afdelingen, waaronder het verloskwartier, de apotheek, de afdelingen radiologie en medische beeldvorming, de keuken en het operatiekwartier. Vervolgens werden de afdelingen nierdialyse en nucleaire geneeskunde uitgebreid. Tot slot werden twee nieuwe verdiepingen toegevoegd in het medisch-technisch blok (blok T) en werd een nieuwe verpleegeenheid neurologie gebouwd (OLV). Het tweede project betreft de constructie van een nieuw gebouw, dat een nieuwe centrale inkomhal en de blokken W, X en Y omvat (zie bijlage 10.1) en de bouw van een ondergrondse parking. Meer concreet werd naast de inkomhal aan de rechterkant het blok X gebouwd. Hier bevinden zich alle poliklinische activiteiten, een dagkliniek en een paar verpleegeenheden voor cardiologie en CCU, of Coronaro Care Unit. Aan de linkerkant van de inkomhal werd het blok W geconstrueerd, waar zich onder andere fysiotherapie en nucleaire geneeskunde bevinden en hier werd ook een uitbreiding van het operatiekwartier doorgevoerd. Dit is dus een meer technisch blok. Het blok Y werd ook uitgebreid door de bouw van een keuken en een nieuw restaurant. Tot slot zijn er centraal in de inkomhal ook liften voorzien die de toegankelijkheid van het OLV moeten verbeteren. Deze liften komen bovendien uit op 69
de nieuwe ondergrondse parking. Dit nieuwe gebouw groepeert alle dagziekenhuisactiviteiten en consultaties, zodanig dat de hospitalisatieactiviteiten gescheiden worden van de ambulante (Lefever K., s.d.). De nieuwbouw bestaat uit een gebouw van 45.000m², waar ziekenhuisactiviteiten plaatsvinden, plus 30.000m² parking (3 ondergrondse verdiepingen). De nieuwbouw sluit aan op de bestaande gebouwen via een verbindingsgebouw (blok Z), zodanig dat er een groot, samenhangend ziekenhuiscomplex ontstaat. Nu is er meer ruimte voor enkele speerpuntactiviteiten, zoals nierdialyse en cardiologie. Het OLV is het eerste ziekenhuis in België met een heliplatform op het dak voor noodgevallen, organentransport en verkeer tussen ziekenhuizen. Dit bevindt zich op het dak van blok X (OLV en VK Group, 2010 en N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Het belangrijkste doel van het Masterplan is de scheiding van ambulante en hospitalisatieactiviteiten, zodanig dat de opgenomen patiënt kan behandeld worden met de nodige rust en privacy. De meeste hospitalisatieactiviteiten vinden nu plaats in de oude gebouwen, terwijl de poliklinische activiteiten geconcentreerd zijn in de nieuwbouw. Enkele andere doelstellingen van dit Masterplan zijn een verhoging van de capaciteit van het operatiekwartier, groepering van consultaties, onderzoeksruimten (polikliniek) en dagklinieken, het onderbrengen van speerpuntactiviteiten in de nieuwbouw en een grotere toegankelijkheid (OLV).
10.2. Probleemstelling In deze case studie wordt de impact van de verhuis van de verpleegafdeling cardiovasculaire heelkunde, verder CV genoemd, van de oude gebouwen naar de nieuwbouw onderzocht. Zoals eerder gezegd, was het in het Masterplan de bedoeling om naast het scheiden van de ambulante en hospitalisatieactiviteiten ook enkele speerpuntactiviteiten in de nieuwbouw onder te brengen. De afdeling CV, samen met de afdelingen cardiologie en gastro-enterologie, zijn speerpuntactiviteiten. De verhuis van CV naar de nieuwbouw heeft echter nog niet plaats gevonden, in tegenstelling tot de twee andere afdelingen, en zal pas uitgevoerd worden in de zomer van 2011 (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011 en E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Patiënten op de dienst CV moeten meestal naar de operatiekamer en komen daarna op de afdeling intensieve zorgen terecht, verder IZ genoemd. Eens hun toestand stabiel is, worden ze van de afdeling IZ naar de afdeling CV verplaatst. Momenteel bevindt de afdeling CV zich in de oude gebouwen (blok C), meerbepaald op de 5e en 6e verdieping (C5 en C6), maar de afdeling CV wordt verhuisd naar de nieuwbouw (blok X Noord) op de 4e verdieping (X4N). De afdeling IZ bevindt zich in de oude gebouwen in blok D op de 3e verdieping (D3)(E.
70
Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Op het blokkenplan (zie bijlage 10.1) is blok D in het rood gekleurd, blok C in het geel en blok X4N in het groen.
10.3. Doelstelling De verhuis van de dienst CV zal een aantal gevolgen hebben voor patiënten, dokters en verpleegkundigen. Het nieuwe traject dat zal worden afgelegd tussen de diensten IZ en CV wordt in deze case studie onderzocht, vergeleken met het oorspronkelijke traject en vervolgens geoptimaliseerd. De gevolgen van de verhuis van de afdeling CV naar de nieuwbouw worden zowel kwalitatief als kwantitatief behandeld. Hieronder wordt besproken welke aspecten bestudeerd zullen worden. Ten eerste worden het oorspronkelijk en het nieuwe traject van IZ naar CV beschreven, met andere woorden van D3 naar respectievelijk C6 en X4N. Hierbij wordt ook gekeken naar eventuele obstakels die op beide trajecten aanwezig zijn. In een tweede stap worden de tijd en afstand van de transfer van patiënten van IZ naar CV vergeleken in de huidige en toekomstige situatie. Daarna worden de personeelsgegevens besproken. Zo wordt het loon, de werking van shifts en de werking van IZ en CV in het algemeen beschreven. Deze gegevens zijn nodig om de verschillende mogelijkheden voor de transfer van patiënten van IZ (D3) naar de nieuwe afdeling CV (X4N) te bestuderen. Er moet immers een keuze gemaakt worden op twee vlakken: -
Tijdens de transfer van een patiënt moeten steeds twee personen aanwezig zijn en één daarvan moet verplicht een verpleegkundige zijn. Dit is het geval omdat moest de patiënt iets voor hebben, dan is een verpleegkundige de enige die adequaat kan reageren. Patiënten die van IZ komen zijn immers nog niet 100% stabiel. Bovendien kan een verpleegkundige de patiënt niet alleen beademen, de tweede persoon kan hierbij helpen. Deze 2 personen kunnen dus 2 verpleegkundigen zijn, 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige of eventueel 1 verpleegkundige en 1 logistiek verantwoordelijke. Er moet dus nagegaan worden of de tweede persoon best een zorgkundige is of een logistieke medewerker.
-
Verder moet er beslist worden of de verpleegkundigen en/of zorgkundigen van de afdeling IZ of van de afdeling CV moeten instaan voor het ophalen en het transport van patiënten. Eventueel kan ook een combinatie van beide hiervoor instaan.
Verder brengt de verhuis naar de nieuwbouw nog andere veranderingen met zich mee. Er is bij de constructie van de nieuwbouw immers aandacht besteed aan verschillende aspecten van de ‘healing environment’ (hoofdstuk 6). Dit zal een effect hebben op zowel patiënten als verpleegkundigen, zoals in 71
de literatuurstudie vermeld werd. Het verschil tussen de oude gebouwen en de nieuwbouw op vlak van ‘healing environment’ wordt in deze case beschreven. Vervolgens wordt de planning van de bouw in het algemeen en van de verhuis van de afdeling CV besproken. Ten slotte wordt nagegaan hoe het teamwerk tussen het OLV en het architectenbureau VK Studio verliep tijdens de planning van de nieuwbouw. Zoals in hoofdstuk 2 van de literatuurstudie gezegd werd, is een nieuwbouw niet alleen door architecten realiseerbaar (supra p. 10).
10.4. Onderzoek 10.4.1. Oorspronkelijke traject In bijlage 10.1 is IZ (D3) in heet rood weergegeven, CV (C6) in het geel en het oorspronkelijke traject van IZ naar CV in het zwart. Het traject gaat als volgt: men gaat van de 3de verdieping van blok D blok H om de lift te nemen tot op de 6de verdieping en gaat dan naar blok C. Blok H is een klein blok, dat de overgang vormt tussen blok D, C en T. Er bevinden zich enkel liften, trappen en toiletten. In bijlage 10.2 vindt u een gedetailleerd plan van de 3e verdieping, waarop het traject van blok D naar de liften in blok H in het rood weergegeven wordt. In bijlage 10.3 is het traject van blok H naar blok C op de 6de verdieping aangeduid in het rood. Op de plannen ziet u duidelijk dat het een traject is zonder veel bochten of obstakels. Enkel aan de liften is er een bocht, waardoor er op het hele parcours slechts 2 bochten zijn. Er is echter voldoende plaats om te manoeuvreren met bedden. De transfers van IZ (D3) naar CV (C6) werden reeds bestudeerd in het OLV op vlak van informatiedoorstroming, snelheid, obstakels en dergelijke. Momenteel staat het personeel van CV in voor de transfer van patiënten: ofwel 2 verpleegkundigen, ofwel een verpleegkundige en een zorgkundige. Het is immers de filosofie van het ziekenhuis dat verpleegkundigen van IZ geen transfers doen. Wanneer een patiënt stabiel genoeg is, belt IZ naar CV dat ze de patiënt mogen ophalen. Vermits er niet altijd direct twee mensen vrij zijn op CV, ronden zij eerst hun activiteit af en dan vertrekken ze naar IZ. Het afronden van de taak duurt minimum 4 minuten, maximum 5 uur en 30 minuten en gemiddeld 1uur en 15 minuten. De gehele transfer duurt gemiddeld 30 minuten, vanaf het vertrek op CV: -
enkele transfer van CV naar IZ met bed: gemiddeld 3 minuten en 30 seconden (inclusief de wachttijden aan de lift),
72
-
wachttijd op IZ voor ze de patiënt kunnen meenemen omdat de patiënt nog verbed moet worden, de zuurstof moet aangeschakeld worden en er een overdracht van gegevens moet gebeuren: gemiddeld 13 minuten,
-
enkele transfer van het bed met patiënt van IZ naar CV: ongeveer 3 minuten en 30 seconden,
-
installeren van de patiënt op CV: ongeveer 10 minuten (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011).
Verscheidene tijdsvertragende factoren spelen duidelijk een rol in de transfer van een patiënt van IZ naar CV: het afwerken van een taak op CV, het wachten aan de lift, het manoeuvreren met een bed, wachttijden op IZ en de installatie van de patiënt op CV. Gemiddeld zijn er vier transfers per dag en vermits een transfer gemiddeld 30 minuten in beslag neemt, betekent dit dat verpleegkundigen ongeveer twee uur per dag bezig zijn met het uitvoeren van deze transfers (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Wanneer een patiënt de hele tijd op zijn kamer zou kunnen blijven, kan het ziekenhuis heel wat tijd en moeite besparen. Dit brengt ons tot het concept van ‘acuity-adaptable room’ (hoofdstuk 8). Het OLV is hier echter niet voor te vinden, aangezien er een tekort is aan plaats in de huidige patiëntenkamers en dit ook een gigantische investering zou inhouden (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011).
10.4.2. Nieuw traject Ook het nieuwe traject van IZ (C3), in het rood gekleurd, naar CV (X4N), in het groen gekleurd, is weergegeven op het blokkenplan in bijlage 10.1. Het traject gaat als volgt: men gaat van de 3de verdieping in blok D naar blok H om de lift te nemen naar verdieping -1. Op deze verdieping moet men helemaal door blok T lopen, een traject dat gepaard gaat met verscheidene hindernissen op de weg, zoals bedden, en met verschillende bochten kort na elkaar, wat niet evident is met een bed. Vervolgens komt men uit in blok W. Hier passeert men langs de roltrappen in de nieuwbouw, is er opnieuw een bocht om daarna langs de nieuwe inkomhal de liften in blok X te nemen tot op de 4de verdieping, waar X4N zich bevindt. Het parcours langs de nieuwe inkomhal bestaat uit een hellend vlak, die opwaarts gaat als men van IZ naar CV gaat. In bijlage 10.2 vindt u een gedetailleerd plan van de 3de verdieping, waarop het traject van blok D naar de liften in blok H in het rood weergegeven wordt. In bijlage 10.4 is het traject door blok T op de verdieping -1 aangeduid in het rood, in bijlage 10.5 vindt u het traject in blok W en Y terug en tot slot het blok X in bijlage 10.6.
73
10.4.3. Vergelijking oud en nieuw traject Hieronder worden de trajecten tussen IZ en respectievelijk de oude en nieuwe locatie van CV met elkaar vergeleken, zowel op vlak van tijd als afstand. Wat al meteen opvalt bij de beschrijving van de verschillende parcours, is dat er duidelijk meer obstakels zijn in het nieuwe traject. Dit brengt ons tot het concept van de ‘servicescape’, of de fysieke werkomgeving zoals in hoofdstuk 4 reeds werd besproken (supra p.15). Dit concept houdt in dat obstakels in de werkomgeving van verpleegkundigen, het efficiënt uitvoeren van routinetaken belemmeren en tot fouten leiden. 10.4.3.1. Tijd Om het oude en het nieuwe traject te vergelijken werden de parcours te voet en zonder bed afgelegd. Dit laatste zou een beperking kunnen vormen. In de tabellen hieronder wordt in detail weergegeven hoeveel tijd (in minuten) men over elk stuk van het parcours doet. De parcours zijn telkens afgelegd in beide richtingen, dus een keer vertrekkende van op CV (D6 en X4N) en een keer vertrekkende van op IZ (C3). Op de afdeling IZ werd vertrokken van aan de deur. Op CV werd de tijd gemeten tot aan de verpleegpost op de afdeling. Het oude traject kan teruggevonden worden in de tabellen 10.1 en 10.2 en het nieuwe traject in de tabellen 10.3 en 10.4. Tabel 10.1: Oud traject van CV (C6) naar IZ (D3) in minuten
Starttijd
Eindtijd
Verschil
Activiteit/obstakel
00.00.00
00.34.73
00.34.73
Lopen van C6 naar lift
00.34.73
01.22.10
00.47.37
Wachten op lift
01.22.10
01.50.92
00.28.82
Lift naar 3e verdieping
01.50.92
02.20.88
00.29.96
Lopen naar D3
Tabel 10.2: Oud traject van IZ (D3) naar CV (C6) in minuten
Starttijd
Eindtijd
Verschil
Activiteit/obstakel
00.00.00
00.13.84
00.13.84
Lopen van D3 naar lift
00.13.84
00.59.73
00.45.89
Wachten op lift
00.59.73
01.32.00
00.32.27
Lift naar 6e verdieping
01.32.00
02.06.97
00.34.97
Lopen naar C6
74
Tabel 10.3: Nieuw traject van CV (X4N) naar IZ (D3) in minuten
Starttijd
Eindtijd
Verschil
Activiteit/obstakel
00.00.00
00.42.01
00.42.01
Lopen van X4N naar lift
00.42.01
00.44.69
00.02.68
Wachten op lift
00.44.69
01.09.04
00.24.35
Lift naar verdieping -1
01.09.04
03.27.51
02.18.47
Lopen van nieuw naar oudbouw*
03.27.51
03.44.00
00.16.39
Wachten op lift
03.44.00
04.10.64
00.26.64
Lift naar 3e verdieping
04.10.64
04.23.67
00.13.03
Lopen naar D3
*zie plan: helling + verschillende bochten Tabel 10.4: Nieuw traject van IZ (D3) naar CV (X4N) in minuten
Starttijd
Eindtijd
Verschil
Activiteit/obstakel
00.00.00
00.22.47
00.22.47
Lopen van D3 naar lift
00.22.47
00.43.81
00.21.34
Wachten op lift
00.43.81
01.07.95
00.24.14
Lift naar verdieping -1
01.07.95
01.22.73
00.14.78
Lopen van oud naar nieuwbouw*
01.22.73
03.42.07
02.19.34
Wachten op lift
03.42.07
03.51.72
00.09.65
Lift naar 4e verdieping
03.51.72
04.20.16
00.28.44
Lopen naar X4N
*zie plan: helling + verschillende bochten
Uit de tabellen kan opgemaakt worden dat de tijd om de trajecten af te leggen in de heen en terugrichting ongeveer overeenkomt. Het kleine verschil is grotendeels te wijten aan het verschil in wachttijden aan de lift. Verder gaan we het gemiddelde gebruiken van de heen en terugweg van beide trajecten: voor het oude traject geeft dit 2 minuten en 13,93 seconden en voor het nieuwe traject geeft dit 4 minuten en 21,92 seconden. Wanneer het oude en nieuwe traject met elkaar vergeleken worden, zien we dat de transfertijd bijna verdubbelt: van 2 minuten en 13,93 seconden naar 4 minuten en 21,92 seconden. De toegenomen tijd is te wijten aan het feit dat dit traject veel langer is (infra p. 76). Bovendien zijn er op het nieuwe traject meer obstakels aanwezig. Er dienen namelijk twee liften genomen te worden in plaats van 1, er zijn verschillende bochten van 90° in blok T en er is een hellend vlak in blok Y, waardoor een bed omhoog geduwd moet worden op het traject van IZ naar CV of afgeremd moet worden op het traject van CV naar IZ. Wanneer personeel deze weg met een bed aflegt moeten zij dus geregeld draaien en manoeuvreren.
75
10.4.3.2. Afstand Op basis van de grondplannen kunnen de afgelegde afstanden berekend en vergeleken worden. De grondplannen kunnen teruggevonden worden in de bijlagen 10.2 tot en met 10.6. In de tabellen 10.5 en 10.6 worden respectievelijk het oude en het nieuwe traject weergegeven. Tabel 10.5: Afstand oud traject (m) van IZ (D3) naar CV (C6)
Afstand
Activiteit
18 m
Lopen van de deur van D3 naar de lift
43 m
Lopen van de lift naar het midden van C6
61 m
Totaal Tabel 10.6: Afstand nieuw traject (m) van IZ (D3) naar CV (X4N)
Afstand
Activiteit
18 m
Lopen van de deur van D3 naar de lift
81,25 m
Blok T doorlopen
44 m
Blok W doorlopen
43 m
Blok Y doorlopen tot aan de lift
49 m
Lopen van de lift tot het midden van X4N
235,25 m
Totaal
Het nieuwe traject is duidelijk langer is dan het oude, namelijk 174,25 m langer. De afstand van het nieuwe traject is ongeveer 3,86 keer de afstand van het oude traject. 10.4.3.3. Conclusie Het nieuwe traject is ongeveer 3,86 keer langer en neemt ongeveer 2 keer zoveel tijd in. De toename in tijd en afstand is dus niet evenredig. Dit kan verklaard worden door het feit dat het wachten op de lift in het oude parcours veel tijd in beslag neemt ten opzichte van de totale tijd die nodig is. Verpleegkundigen zullen dus langer onderweg zijn, langere loopafstanden hebben en zullen ook meer moeten manoeuvreren door de vele bochten. Het gevolg is dat verpleegkundigen minder tijd aan directe zorg zullen kunnen besteden (als zij moeten instaan voor de transfers) en door de lange loopafstanden zullen ze sneller vermoeid zijn. Op vlak van tijd en afstand voor de transfers van patiënten van IZ naar CV, is de verhuis van CV naar de nieuwbouw een verslechtering.
10.4.4. Personeelsgegevens Hieronder worden verschillende personeelsgegevens aangehaald, om op basis daarvan de verschillende mogelijkheden voor de transfers van IZ naar CV te analyseren. Er moeten immers 2 beslissingen genomen worden, namelijk ten eerste of CV of IZ verantwoordelijk moeten zijn voor de transfers en ten
76
tweede of 2 verpleegkundigen, 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige of 1 verpleegkundige en 1 logistieke medewerker best instaan voor de transfers. 10.4.4.1. Personeel op IZ (D3) Het personeel op IZ is begroot op 71.05 FTE (Full Time Equivalent) en bestaat uit (hoofd)verpleegkundigen, zorgkundigen en logistiek personeel. Effectief zijn er echter slechts 67.5 FTE tewerkgesteld door het tekort aan verpleegkundigen. De verpleegkundigen werken in drie shifts per dag, namelijk een vroege, late en nachtshift, en dit zowel in de week als in het weekend. In elke shift zijn er 12 verpleegkundigen tewerkgesteld, zowel in de week als in het weekend en de afdeling bestaat uit 24 bedden.
Er worden dus telkens 2 patiënten
toegewezen per verpleegkundige. Op weekdagen zijn er ook telkens 2 hoofdverpleegkundigen aanwezig, waarvan één om 8u start en de andere om 9.30u, zodat er permanentie is tot 18u. Overdag worden ook logistieke of administratieve medewerkers ingeschakeld. Op weekdagen zijn dat er 3, in het weekend slechts 1. Zij zijn verantwoordelijk voor het bevoorraden van de clusters van vier bedden. Het OLV streeft steeds naar zoveel mogelijk verpleegkundigen per afdeling, maar door het tekort aan verpleegkundigen, worden extra zorgkundigen en logistieke medewerkers ingeschakeld. Zo zijn er momenteel 3 à 4 logistieke medewerkers ingeschakeld tijdens de week. Er wordt echter eerder gekozen voor extra zorgkundigen, omdat zij ook basiszorg kunnen toedienen. Logistiek personeel mag dit niet doen. Bovendien mogen noch logistiek personeel, noch zorgkundigen zonder verpleegkundige transfers uitvoeren (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). IZ gaat in de toekomst ook nog verhuizen, maar dit zal geen impact hebben op transfertijden, aangezien de afdeling zich nog steeds op dezelfde verdieping zal bevinden. Als men uit de lift stapt zal de afdeling zich rechts bevinden in plaats van links. Daar zullen bedden in clusters van 6 geplaatst worden in plaats van clusters van 4, zodat overdag elke verpleegkundige verantwoordelijk is voor 6 patiënten en ’s nachts voor 3 patiënten, in plaats van voor 2 patiënten zoals nu het geval is. In de toekomst wil het ziekenhuis het aantal clusters verminderen om de performantie te verbeteren. Het is de bedoeling dat alles in een groter geheel bekeken wordt (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 10.4.4.2. Personeel op de huidige afdeling CV (C5 en C6) Momenteel zijn er op CV (C6) 30 bedden met een begroot aantal van 24 FTE en een effectief aantal van 19 FTE. Het personeel bestaat er uit verpleegkundigen, zorgkundigen en logistieke medewerkers. Er is echter ook ondersteuning door een mobiele equipe, ook wel ‘floating nurse unit’ genoemd. Deze equipe bestaat uit verpleegkundigen die kunnen bijspringen op afdelingen indien nodig (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 77
De verpleegkundigen werken in 3 shifts. Tijdens de vroege shift zijn er op operatiedagen, namelijk van dinsdag tot vrijdag, 10 à 11 verpleegkundigen aanwezig. In het weekend zijn er 9 aanwezig. Tijdens de late shift zijn er 3 à 4 verpleegkundigen, zowel in de week als het weekend. Gedurende de nachtdienst zijn er 2 verpleegkundigen aanwezig. Vaak wordt er ook een zorgkundige ingeschakeld. Dit zijn opnieuw begrootte aantallen. Effectief zijn er in de vroege shift echter slechts 3 verpleegkundigen, 1 hoofdverpleegkundige en 2 zorgkundigen, in de late shift 3 verpleegkundigen en in de nachtshift 2 verpleegkundigen (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Ook hier worden aan elke verpleegkundige een aantal kamers toegewezen. Hij/zij is dan verantwoordelijk voor de totaalzorg van de patiënten in die kamers. (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Er bevinden zich ook 8 bedden van CV op C5. Verpleegkundigen van C5 krijgen de keuze om mee te verhuizen naar X4N of te blijven. Nu worden patiënten dus naar 2 afdelingen gebracht op een verschillende verdieping, namelijk de 5e en de 6e verdieping in blok C. In de toekomst zullen alle patiënten van CV samen liggen op 1 verdieping, namelijk X4N. De afdeling C5 zal een gemengde afdeling worden van een aantal chirurgische disciplines (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Voor het analyseren van de mogelijke scenario’s wordt enkel rekening gehouden met de afdeling C6. 10.4.4.3. Personeel op de toekomstige afdeling CV (X4N) Na de verhuis van CV zullen er op X4N 40 bedden zijn en een begroot aantal van 28 FTE. De verpleegkundigen zullen ook in 3 shifts werken. De begrootte personeelsaantallen van de toekomstige afdeling CV zijn dezelfde als van de huidige afdeling CV. Als men kijkt naar de effectieve aantallen, zal er in de vroege shift 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige meer zijn, in de late shift zal ook een zorgkundige ingezet worden en ’s nachts zal een extra verpleegkundige ingezet worden. Daarbovenop zal er ook een medium care zijn, een soort van tussenstop tussen 2 afdelingen, waar patiënten verzorgd worden. Deze medium care is geplaatst tussen IZ en de gewone afdelingen, waarbij er telkens 1 verantwoordelijke is, en heeft als voordeel dat patiënten sneller kunnen doorschuiven van IZ naar CV. Het verblijf van patiënten op IZ kost de maatschappij namelijk meer dan het verblijf op een gewone afdeling. Het gebruik van een medium care kan dus de kosten drukken (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 10.4.4.4. Loon verpleegkundigen De gemiddelde loonkost in 2010 voor een FTE bedroeg € 61.686,103 voor een bachelor (A1) verpleegkundige en € 53.862,853 voor een gegradueerde (A2) verpleegkundige. In deze gemiddelde loonkost is rekening gehouden met de anciënniteit van verpleegkundigen en de extra prestaties, zoals 78
bijvoorbeeld weekendwerk en werken op feestdagen. Voor nachtwerk krijgen verpleegkundigen een toeslag van 35% op het normale loon. Tijdens het weekend en op feestdagen is er een toeslag van 50% op het normale loon. Een FTE werkt 1.694,6 uur per jaar. De gemiddelde loonkost per uur is dus ongeveer € 34 (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 10.4.4.5. Werking logistieke medewerkers Logistieke medewerkers werken enkel op weekdagen tussen 8u en 18u in verschillende ploegen en niet op feestdagen. In de toekomst zullen er geen logistieke medewerkers meer ingeschakeld worden op de afdelingen zelf. In 2010 werd immers een project opgestart, namelijk het Centraal Intern Patiënten Transport (CIPT) systeem, waarbij alle logistieke assistenten gecoördineerd worden door een elektronisch takendistributiesysteem, dat aangestuurd wordt door een leidinggevende. Wanneer een patiënt verplaatst moet worden, wordt een logistiek assistent getraceerd, die volgens het elektronisch systeem het dichtst aanwezig is bij de patiënt die verplaatst moet worden, en vervolgens gecontacteerd (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011 en S.n., 2010). Het CIPT ging op 1 april 2011 van start, maar is voorlopig enkel verantwoordelijk voor het vervoer van patiënten van en naar medische beeldvorming. Tegen eind juni zal dit systeem ook verantwoordelijk zijn voor het vervoer van en naar de afdelingen kinesitherapie en nucleaire geneeskunde. Het CIPT systeem zou tegen het najaar moeten instaan voor het vervoer van alle patiënten in het ziekenhuis(E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Voor het vervoeren van patiënten van IZ naar CV zou het CIPT systeem eventueel ook kunnen instaan. Dit scenario wordt in deze case ook bekeken. Er zijn verscheidene voordelen verbonden aan dit systeem, namelijk een optimalere inzet van het personeel en de mogelijkheid tot gedeelde verantwoordelijkheid voor de transporten tussen verpleegkundigen en logistieke medewerkers. Bovendien laat dit systeem een betere communicatie tussen de personeelsleden toe en voorkomt het overbelasting van het personeel door de anticipatie van piekmomenten (S.n., 2010). Dit systeem heeft een aantal positieve
gevolgen. Ten eerste is uit onderzoek gebleken dat de
wachttijden voor patiënten met 26% zouden dalen. Daarnaast houdt het systeem een duidelijke vervoersinstructie in en worden onduidelijkheden daardoor geëlimineerd. De verschillende transporten worden ook geregistreerd, wat leidt tot een overzicht en de mogelijkheid om aanpassingen te doen. Ten slotte wordt de tijd besteed aan rapportage geminimaliseerd met dit systeem. Dit alles zorgt ervoor dat verpleegkundigen meer tijd kunnen besteden aan directe patiëntenzorg en dat de efficiëntie sterk wordt verhoogd. Bovendien zullen de ziekenhuiskosten dalen (S.n., 2010).
79
10.4.4.6. Werking zorgkundigen Zorgkundigen werken net als verpleegkundigen in 3 shifts per dag, namelijk een vroege, late en nachtshift. Door het tekort aan verpleegkundigen, worden dikwijls zorgkundigen ingeschakeld. Het aantal zorgkundigen per afdeling hangt dus af van hoeveel verpleegkundigen er gevonden kunnen worden (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 10.4.4.7. Loon logistieke medewerkers en zorgkundigen De gemiddelde loonkost in 2010 voor een FTE logistieke medewerker of zorgkundige was 43.774,746 euro. Logistieke medewerkers en zorgkundigen worden immers als één groep beschouwd. Deze loonkost houdt rekening met anciënniteit en extra prestaties. Een FTE werkt 1.694,8 uur per jaar. De gemiddelde loonkost per uur voor deze groep is dus ongeveer € 26. Om toch een onderscheid te maken tussen logistieke medewerkers en zorgkundigen, kunnen we kijken naar het bruto startloon. Dit is respectievelijk € 1.680,02 en € 1.824,21. Dit verschil van € 200 bruto blijft gedurende hun hele loopbaan (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011).
10.4.5. Voorstellen transfers Hieronder worden de verschillende scenario’s voorgesteld voor de transfer van patiënten van IZ naar CV. Er moet echter rekening gehouden worden met een aantal factoren. Ten eerste moeten steeds twee personeelsleden instaan voor de transfer zodat de patiënt makkelijker beademd kan worden moest dit nodig zijn. Ten tweede verplicht de wetgeving de aanwezigheid van een verpleegkundige voor de transfer van patiënten. Transfers kunnen dus niet alleen door logistieke medewerkers of zorgkundigen uitgevoerd worden. Ten slotte zullen logistieke medewerkers op de afdelingen in de toekomst tot een minimum beperkt worden, aangezien er een apart team van logistieke medewerkers gecreëerd wordt voor het hele ziekenhuis (supra p. 79). Enkel zorgkundigen zullen dus de verpleegkundigen nog bijstaan op de afdeling. Scenario 1 In een eerste scenario wordt de huidige situatie onderzocht: 2 verpleegkundigen van CV voeren alle transfers uit. Het omgekeerde wordt ook onderzocht, namelijk 2 verpleegkundigen van IZ doen de transfers. Scenario 2 Een volgende mogelijkheid voor de transfer is de inschakeling van 1 verpleegkundige van CV en 1 verpleegkundige van IZ.
80
Scenario 3 In een 3de scenario doen 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige van CV de transfer. Daaropvolgend wordt dit ook onderzocht voor IZ. Er kunnen uiteraard veel varianten gemaakt worden op dit scenario, zo kan er ook 1 verpleegkundige van CV en 1 zorgkundige van IZ ingeschakeld worden, of omgekeerd. Scenario 4 Een ander mogelijk voorstel heeft betrekking op het CIPT systeem (supra p. 79). Concreet wordt in dit scenario een verpleegkundige van CV ingeschakeld en een logistieke van het CIPT om een patiënt te vervoeren van IZ naar CV. De logistieke kan de verpleegkundige van CV dan bijspringen onderweg van CV naar IZ. Omgekeerd kan er ook een verpleegkundige van IZ samenwerken met een logistieke van het CIPT. 10.4.5.1. Bespreking scenario’s De meeste transfers vinden plaats tussen 10u en 18u. Daarom worden de transfers die ’s nachts en in het weekend plaatsvinden in dit onderzoek verwaarloosd. Dit wil zeggen dat er op CV enkel rekening gehouden wordt met 10 à 11 verpleegkundigen in de vroege en met 3 à 4 verpleegkundigen in de late shift. Op IZ zijn er zowel in de vroege als late shift 12 verpleegkundigen. Aangezien een transfer in totaal ongeveer 30 minuten duurt en er gemiddeld 4 transfers per dag zijn, is het personeel gemiddeld 2 uur per dag hier mee bezig. Tijdens de analyse wordt gerekend met de loonkost per uur. Vermits transfers enkel gebeuren gedurende de vroege en late shift, wordt in dit onderzoek aangenomen dat er 1 uur besteed wordt aan transfers in de vroege shift en 1 uur in de late shift. Hierna worden een aantal berekeningen gemaakt per scenario. Scenario 1 In scenario 1 voeren 2 verpleegkundigen van CV of 2 verpleegkundigen van IZ de transfer uit. Zowel op de heen- als de terugweg, moeten de verpleegkundigen een bed vervoeren met of zonder patiënt. Vermits de gemiddelde loonkost per verpleegkundige € 34 per uur is en transfers ongeveer 2 uur per dag in beslag nemen, is de totale kost kan deze transfers € 136 (= 34 * 2 * 2). Door de transfers te laten uitvoeren door 2 verpleegkundigen van één bepaalde afdeling wordt de werklast volledig op deze afdeling gelegd. Vermits er een algemeen tekort aan verpleegkundigen is, wordt deze last nog groter. De tijd die aan transfers besteed wordt kan immers niet aan directe patiëntenzorg gewijd worden, wat de hoofdtaak van een verpleegkundige is, en is dus een verlies voor het OLV. Wanneer 2 verpleegkundigen van CV tijdens de vroege shift de transfers doen, zijn er van de 10 à 11 verpleegkundigen tijdelijk slechts 8 à 9 op de afdeling. Wanneer de transfers uitgevoerd worden 81
tijdens de late shift, zijn er op de afdeling van de 3 à 4 verpleegkundigen tijdelijk slechts 1 à 2. Wanneer 2 verpleegkundigen van IZ de transfers uitvoeren, betekent dit dat zowel tijdens de vroege als de late shift gedurende 1 uur slechts 10 van de 12 verpleegkundigen op de afdeling aanwezig zijn. Wanneer we de bovenstaande resultaten bekijken, merken we op dat IZ heel wat meer verpleegkundigen heeft dan CV. Zo zijn er in de late shift maar 3 à 4 verpleegkundigen aanwezig, wat wil zeggen dat er slechts 1 à 2 verpleegkundigen op de afdeling zullen zijn wanneer er een transfer wordt uitgevoerd. Het aanwezige personeel wordt dus gehalveerd wanneer er een transfer plaatsvindt, wat betekent dat de werkdruk voor de resterende personeelsleden erg hoog zal zijn. Indien de werklast per patiënt gelijk zou zijn op CV en op IZ, is er dus een veel grotere werklast voor de verpleegkundigen op CV. Patiënten op IZ vereisen immers meer zorg dan patiënten op andere afdelingen (onder andere CV). Dit verklaart het hoge aantal begrootte verpleegkundigen op IZ (12). Bovendien zijn er van op IZ veel transfers naar verschillende afdelingen. Dit is de reden waarom IZ niet verantwoordelijk gesteld wordt voor de transfers van patiënten. Het lijkt dus geen goed idee om dit te veranderen, aangezien IZ dan niet alleen patiënten zal moeten verplaatsen naar CV, maar ook naar alle andere afdelingen. Scenario 2 In dit scenario voert 1 verpleegkundige van CV en 1 verpleegkundige van IZ de transfer uit. Dit geeft dezelfde kost als in scenario 1, namelijk € 136, maar nu is de werkdruk meer evenredig verspreid. De impact van tijdsduur en werklast wordt immers niet meer op één afdeling gelegd, maar wordt verdeeld over de 2 afdelingen. Ook hier blijft het tekort aan verpleegkundigen een probleem. In dit scenario vertrekt een verpleegkundige van CV met een bed naar IZ. Op IZ neemt deze verpleegkundige de patiënt mee en wordt hij/zij vergezeld door een verpleegkundige van IZ. De verpleegkundige van IZ moet dan nog terugkeren naar IZ, maar dit keer zonder bed, waardoor het traject iets minder lang zal duren. Het kan ook omgekeerd, dan vertrekt de verpleegkundige van CV naar IZ zonder bed en moet de verpleegkundige van IZ het bed terug meenemen. In beide gevallen kan gebruik gemaakt worden van een ‘bedmover’. Een ‘bedmover’ is een apparaat dat kan gebruikt worden voor het verplaatsen van bedden, zodat het mogelijk wordt om het bed gemakkelijk met 1 persoon te verplaatsen. Een ‘bedmover’ vormt echter een extra kost en is dus niet wenselijk (Beerens & Guldemont, 2010). Scenario 3 In het 3de scenario voert 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige van IZ de transfer uit of 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige van CV. Ook enkele varianten worden bekeken, namelijk 1 verpleegkundige van IZ en 1 zorgkundige van CV of 1 verpleegkundige van CV en 1 zorgkundige van IZ.
82
De gemiddelde loonkost van een verpleegkundige is € 34 per uur en de gemiddelde loonkost van een zorgkundige is € 26 per uur. Voor de verpleegkundige komt de kost dus neer op € 68 (=2 * 34) en voor de zorgkundige op € 52 (=2 * 26). Samen geeft dit € 120. Dit scenario is dus goedkoper dan de voorgaande, aangezien zorgkundigen een lagere personeelskost inhouden voor het OLV dan verpleegkundigen. Door zorgkundigen in te schakelen wordt rekening gehouden met het tekort aan verpleegkundigen, waardoor verpleegkundigen zich meer kunnen toespitsen op hun hoofdtaak, namelijk het verzorgen van patiënten. Scenario 4 In dit scenario wordt het CIPT systeem ingeschakeld, zodat 1 logistieke samen met 1 verpleegkundige van IZ of CV instaan voor de transfer. Aangezien er bij de loonkost geen onderscheid gemaakt werd tussen zorgkundigen en logistieken komen we op eenzelfde kost als in het vorige scenario, namelijk €120. Uit de bespreking van de lonen echter, blijkt dat er tussen logistieken en zorgkundigen gedurende de hele loopbaan een loonkloof van €200 bruto is. Logistieke medewerkers zijn dus goedkoper voor het ziekenhuis. Er wordt ook weer slechts 1 verpleegkundige opgeroepen, waardoor deze meer tijd aan directe zorg kunnen besteden. Aangezien logistieke assistenten werken tussen 8u en 18u en bijna alle transfers plaatsvinden tussen 10u en 18u op weekdagen kunnen zij steeds een verpleegkundige bijstaan bij transfers. Indien er uitzonderlijk een transfer zou plaatsvinden in het weekend, tijdens de nachtshift of op feestdagen, zal echter een 2e verpleegkundige of een zorgkundige de transfer moeten uitvoeren, maar dit gebeurt slechts zelden in het OLV (ongeveer 4 keer per jaar) (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). 10.4.5.2. Aanbeveling Het beste alternatief voor het OLV is duidelijk het 4de scenario, namelijk transfers laten uitvoeren door 1 verpleegkundige en 1 logistieke van het CIPT systeem. Deze oplossing houdt rekening met het tekort aan verpleegkundig personeel en houdt bovendien de laagste kost in. Bovendien wordt het best een verpleegkundige van CV ingeschakeld en niet van IZ, aangezien transfers momenteel reeds in hun takenpakket opgenomen zijn en het ziekenhuis normaal geen transfers door IZ laat doen, zoals reeds gezegd in de bespreking van scenario 1 (supra p. 82).
10.4.6. Impact: Healing environment De verhuis van de afdeling CV naar de nieuwbouw brengt ook op andere vlakken, dan op vlak van transfertijd en -afstand, een verandering met zich mee. Hieronder worden bepaalde aspecten van de ‘healing environment’ (zie hoofdstuk 6) besproken waarmee rekening gehouden werd in de nieuwbouw.
83
Deze aspecten dragen bij tot een aangename en gezonde werk- en leefomgeving voor verpleegkundigen en patiënten, wat op zijn beurt leidt tot een versneld genezingsproces voor patiënten. Verschillende aspecten van de ‘healing environment’ zorgen bovendien voor een betere fysieke werkomgeving of ‘servicescape’. Zoals werd aangehaald in hoofdstuk 4 van de literatuurstudie, stijgt de tevredenheid van verpleegkundigen, wanneer de werkomgeving beter is (supra p. 15). Bij ons bezoek aan het OLV ziekenhuis tijdens de opendeurdagen van 2, 3 en 4 oktober 2009, viel ons al meteen de lichtinval en de hoeveelheid ramen op. Ook andere aspecten worden benadrukt, zoals het gebruik van kleuren, specifieke afwerkingsmaterialen en klimatisatie. Bij het ontwerp van de nieuwbouw werd eveneens veel aandacht besteed aan de huiselijkheid en het zo aangenaam mogelijk maken van het ziekenhuis en van de patiëntenkamers. Er is getracht om een soort van hotelsfeer te creëren in de kamers, zodat patiënten minder de indruk hebben zich in een ziekenhuis te bevinden. De patiënt stelt immers steeds meer zijn eisen op vlak van identiteit en privacy. Bovendien hebben de kamers ramen tot op 1,4m, wat ongeveer tot op borsthoogte is. Hierdoor hebben patiënten vanuit hun bed contact met de buitenwereld. Ook over isolatie werd nagedacht. In de muren zit geen enkele leiding, waardoor er geen akoestische lekken kunnen ontstaan. Een ander belangrijk aspect is comfort. Er zijn verschillende voorzieningen getroffen zodat bedlegerige patiënten vanuit hun bed zoveel mogelijk zelf kunnen doen, zoals bijvoorbeeld bedienen van de zonwering en oproepen van verpleegkundigen als ze hulp nodig hebben. Dit alles is mogelijk door middel van een handunit, waarin ook de radio en de afstandsbediening van de televisie zijn geïntegreerd. Het gevolg is dat de taak van verpleegkundigen verlicht wordt (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Hierdoor wordt tegemoet gekomen aan het zeer actuele probleem van het tekort aan verplegend personeel. Dit werd uitvoerig besproken in hoofdstuk 4 (supra p. 14). Daarnaast is er ook aandacht besteed aan de duurzaamheid van het ziekenhuis. Op 6 juni 2009 organiseerde de stad Aalst het project ‘Denderend Duurzaam’, een initiatief waarbij aandacht gegeven werd aan duurzaamheid. Eén van de projecten die hierbij betrokken was, was de nieuwbouw van het OLV. Het ziekenhuis dacht samen met het architectenbureau VK Studio na over duurzaamheid en dit resulteerde in het gebruik van groendaken, vloerverwarming, isolatie en zonwering en fotovoltaïsche cellen in de inkomhal. Deze cellen zorgen voor de aanmaak van energie en beletten de overmatige toename van de temperatuur in de inkomhal (VK Group, 2010). Als we de afdelingen in de oude gebouwen met die in de nieuwbouw vergelijken, of meer concreet de oude afdeling CV op C6 met de nieuwe afdeling op X4N, vallen nog een aantal zaken op. De kamers in de nieuwbouw zijn eerst en vooral veel praktischer ingericht, er is meer lichtinval en er zijn enkel nog 84
kamers met maximum twee bedden terug te vinden. In de oude gebouwen zijn er ook kamers van vier, maar hier is bijna geen vraag meer naar. Dit kwam ook in de literatuurstudie naar voor (hoofdstuk 7). De verpleegposten in de nieuwbouw zijn bovendien veel praktischer en strategischer geplaatst. Ze zijn meer centraal geplaatst en dus meer toegankelijk voor patiënten en hun familie, mede door het gebruik van glas. Dit werd in hoofdstuk 5 van de literatuurstudie beschreven. Wat visibiliteit van patiënten betreft, kunnen verpleegkundigen wel nog steeds niet zien wat er in de patiëntenkamer gebeurt. In het nieuwe gebouw is er een buizenpost geïnstalleerd, waardoor heel wat bespaard kan worden. In de oude gebouwen moet immers alles rondgedragen worden door het personeel. Ten slotte heeft de nieuwbouw meer bergingsruimte, ruimere gangen en keukens, zijn er locker kastjes voor het personeel om persoonlijke zaken in op te bergen en is er meer rekening gehouden met ergonomie. Concreet is de nieuwbouw dus een algemene verbetering voor het ziekenhuis (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011 en N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Een belangrijk aspect bij de bouw van een ziekenhuis, dus ook in het OLV, is de modulatie. Dit is de asafstand tussen de kolommen, of de verticale ondersteuningsbalken, en bepaalt de ruimte in een kamer. Wat opmerkelijk is in de nieuwbouw is dat de kamers veel breder zijn en ook een stuk dieper. In de oude gebouwen zijn er een aantal beperkingen op dat vlak. De ziekenhuisbouw is immers enorm geëvolueerd. Kamers zijn ruimer geworden, niet alleen omdat dit voor de patiënt aangenamer is, maar ook omdat de afmetingen van bedden geëvolueerd zijn. Deze zijn een stuk breder en langer dan vroeger. Dit zorgt voor problemen naar verpleegkundigen toe in de smalle kamers van de oude gebouwen om bedden te verplaatsen (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Zoals eerder gezegd bevinden zich in de nieuwbouw vooral dagziekenhuisactiviteiten en zijn de meeste hospitalisatieactiviteiten nog steeds
in de oude
gebouwen ondergebracht. Patiënten en
verpleegkundigen in de oude gebouwen genieten dus niet van deze aspecten van de ‘healing environment’. De oude gebouwen worden echter binnenkort gerenoveerd en ook daar zal het ziekenhuis een aantal aspecten van de ‘healing environment’ proberen integreren (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Er kan besloten worden dat hoewel de verhuis van de afdeling CV van de oude naar de nieuwbouw een verslechtering lijkt op vlak van transfertijd en –afstand en obstakels op de weg, het wel een verbetering is op vlak van verscheidene aspecten van de ‘healing environment’.
10.4.7. Planning De plannen voor de nieuwbouw vloeiden voort uit de strategische visie van het ziekenhuis, die een groeiplan inhield voor een periode van 10 tot 15 jaar. Voor de concretisering ervan werd het architectenbureau VK Studio erbij betrokken. De eerste plannen voor de nieuwbouw werden eind jaren 85
‘90 gemaakt. In 2009 werd de nieuwbouw in gebruik genomen (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Het was al snel duidelijk dat de nieuwbouw niet enkel kon voorbehouden worden voor dagactiviteiten. Er werd dus van in het begin geopteerd om alle cardiologieactiviteiten, zowel ambulante als hospitalisatieactiviteiten, naar de nieuwbouw te verplaatsen. Tijdens het verhuizen werd besloten om ook de afdeling gastro-enterologie naar de nieuwbouw te verplaatsen, wat zorgde voor de centralisatie van een aantal speerpuntactiviteiten in de nieuwbouw. Om een nauwere samenwerking tussen de afdelingen cardiologie en CV te bekomen werd twee jaar geleden beslist om deze laatste afdeling ook naar de nieuwbouw te verhuizen (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Bij de planning van de nieuwbouw werden vele ‘trade-offs’ gemaakt. Zo zal voor sommige afdelingen de transfertijd dalen en voor andere stijgen. Bepaalde afdelingen moeten verplicht gegroepeerd worden (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Het project heeft in zijn totaliteit ongeveer een jaar vertraging opgelopen, maar vanaf het moment dat de ingebruikname van de nieuwbouw gepland was, werd een strak schema gevolgd om het verhuizen vlot te laten verlopen. Bij de verhuis komt immers heel wat kijken. Zo moeten de veranderingen doorgegeven worden in de keuken, zodat maaltijden de goede kant opgestuurd worden, heeft elke afdeling heel wat IT en materiaal dat mee verhuisd moet worden, moeten telefonische overschakelingen gedaan worden, enzovoort. Er was een acute nood aan meer ruimte want patiënten en personeel zaten op elkaar gedrumd in de oude gebouwen. De verhuis naar de nieuwbouw is nog steeds niet helemaal achter de rug, hoewel de meeste afdelingen nu wel al verhuisd zijn. Het verhuizen werd uitgevoerd door een verhuisfirma en gebeurde in het weekend omdat er dan een lagere bezetting is (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Het ziekenhuis is sinds de zomer van 2010 ook bezig met het renoveren van de oude gebouwen. Dit loopt echter minder vlot aangezien de renovatie van elke verdieping een dossier op zich is dat moet goedgekeurd worden. Het project van de nieuwbouw daarentegen werd in zijn totaliteit aanbesteed en uitgevoerd. Bij de renovatie van de oude gebouwen wordt er gewerkt met een doorschuifbeweging. Zo is de directie verhuisd naar de plaats waar vroeger de consultaties van cardiologie waren (deze zitten nu immers in de nieuwbouw), waardoor de gang van de directie kon worden verbouwd. Na de zomer van 2011 worden de eerste verpleegafdelingen gerenoveerd (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Het OLV heeft steeds duidelijk gecommuniceerd over de plannen van de nieuwbouw. Vóór de constructie van de nieuwbouw waren de indeling ervan en de verhuisplanning al bekend. Tijdens en na 86
de bouw werden er elektronische verhuiskranten gedistribueerd waarin onder andere te lezen was wat de precieze planning was, welke afdelingen al verhuisd waren en voor- en nadelen beschreven werden (E. Moerenhout, persoonlijke communicatie, 15 maart, 2011). Voor een voorbeeld van een verhuiskrant zie bijlage 10.8.
10.4.8. Samenwerking tussen architectenbureau en ziekenhuis In hoofdstuk 2 van de literatuurstudie (supra p. 10) werd aandacht besteed aan het feit dat bij de constructie van nieuwe ziekenhuizen of bij het uitbreiden van een bestaand ziekenhuis (zoals in het OLV) er een samenwerking zou moeten ontstaan tussen de architecten en het ziekenhuis zelf (het management, maar ook verpleegkundigen of dokters) over het plan van de nieuwbouw. Aangezien het verplegend personeel permanent aanwezig is op de afdeling, is het logisch dat zij inspraak hebben. Hiervoor werd contact opgenomen met mevrouw Suij, technische coördinator van het ziekenhuis. Mevrouw Suij coördineert en volgt de projecten van het Masterplan nauwgezet op. In bijlage 10.7 kan een interview met mevrouw Suij teruggevonden worden. In het OLV hebben verschillende partijen samengewerkt voor het realiseren van de nieuwbouw. In een heel prille fase is ieder diensthoofd gecontacteerd geweest om een behoeftestudie van zijn dienst op te stellen om de nodige vierkante meters te bepalen. Van in het begin was er een stuurgroep voor het Masterplan die bestond uit verscheidene dokters. Deze hebben nagedacht over de linken tussen verschillende afdelingen, bijvoorbeeld voor afdelingen waar geregeld transfers tussen gebeuren, en circulatiepatronen uitgetekend. Op basis hiervan werd een vlekkenplan opgesteld. Dit is een plan waarop elke dienst aangebracht werd in een bepaalde kleur, waarbij de benodigde oppervlakte werd weergegeven (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). De basis werd vastgelegd door VK Studio. VK heeft immers veel ervaring in de gezondheidszorg en heeft hieruit veel kennis geput wat betreft architectuur, stabiliteit, infrastructuur, landscape design en interieurarchitectuur. Dit was zo voor onder andere de binnenbeglazing, de locaties van de wachtzones (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011 en VK Group, 2010). Er werd beslist om multifunctionele verpleegafdelingen te bouwen. Initieel werd er een aparte constructie voorgesteld voor de dagkliniek en de verpleegeenheden, maar uiteindelijk werden zij toch op dezelfde manier ingericht (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). Na het vastleggen van de basis van het ontwerpplan, is er overleg gepleegd met artsen, verpleegkundigen van de verschillende disciplines, personeel van de ziekenhuishygiëne en ergonomie, (medisch) technische diensten, logistiek personeel, ... Zo is er een ontwerp ontstaan waarbij ieder zijn eigen inbreng had (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011). 87
In een laatste stap is er een proefkamer ingericht en mocht iedereen zijn bedenkingen voorleggen. Vervolgens werd een lijst gemaakt van deze ideeën en hun respectievelijk kost. Hiervan zijn dan nog enkele ideeën doorgevoerd geweest. Een proefkamer heeft als voordeel dat wanneer deze goedgekeurd wordt, men onmiddellijk kan verder werken met wat men al heeft (N. Suij, persoonlijke communicatie, 4 april, 2011).
10.5. Beperkingen Tijdens het onderzoek zijn er een aantal beperkingen aan het licht gekomen, waarvan sommige reeds vermeld geweest zijn en die hier verder toegelicht worden. Een eerste factor die de resultaten van het onderzoek negatief kan beïnvloed hebben is het feit dat de metingen van de transfertijd enerzijds door de onderzoekers zelf uitgevoerd zijn en anderzijds zonder bed. Een verpleegkundige, zorgkundige of logistiek assistent die een transfer uitvoert met een patiënt zal misschien trager door de bochten gaan. Een volgende beperking is dat het OLV enkel de gemiddelde loonkost van verpleegkundigen en van logistieken en zorgkundigen als groep kon bezorgen. Hierdoor kon geen onderscheid gemaakt worden volgens anciënniteit en kon enkel een algemeen beeld van de kosten gegeven worden. Bovendien was er bij deze gemiddelde loonkost geen onderscheid tussen logistieken en zorgkundigen waardoor een minder accurate berekening gemaakt kon worden. Ten derde hadden de onderzoekers geen zicht op de werklast op de verschillende afdelingen aangezien er geen personeel geobserveerd is. Dit maakte het moeilijker om afdelingen met elkaar te vergelijken.
10.6. Conclusies en aanbevelingen Om de impact van de verhuis van de afdeling CV te bespreken werden een aantal dingen onderzocht. Ten eerste werd het oude traject (van C3 naar C6) vergeleken met het nieuwe traject (van C3 naar X4N), waaruit bleek dat personeel langer onderweg zal zijn, langere loopafstanden zal hebben en ook meer zal moeten manoeuvreren door de vele bochten. Het gevolg is dat verpleegkundigen minder tijd aan directe zorg zullen kunnen besteden. Op vlak van tijd en afstand, is de verhuis van CV naar de nieuwbouw dus een verslechtering. In een tweede stap werden de personeelsgegevens besproken. In de huidige situatie zijn 2 verpleegkundigen van CV verantwoordelijk voor de transfers. Vermits er ongeveer 4 transfers per dag zijn en een transfer gemiddeld 30 minuten in beslag neemt, zijn verpleegkundigen hier 2u per dag mee bezig. Verschillende scenario’s werden geanalyseerd om na te gaan wie deze transfers in de toekomst het best uitvoert. Het 4de scenario, namelijk de inschakeling van 1 verpleegkundige van CV en een 88
logistieke van het CIPT systeem, kwam als beste uit de bus. Deze oplossing houdt rekening met het tekort aan verpleegkundig personeel en verlaagt bovendien de kosten. Daarna werden verschillende aspecten van de ‘healing environment’ besproken. Op dit vlak is de verhuis een hele verbetering. Dit is zo wat betreft de lichtinval, het respecteren van de privacy van patiënten, het gebruik van isolatie, enzovoort. Wat betreft de fysieke werkomgeving van het ziekenhuispersoneel of de ‘servicescape’ heeft de nieuwbouw zowel positieve als negatieve aspecten. Enerzijds zijn er op het traject van IZ naar CV veel bochten. Dit zijn hindernissen in de werkomgeving die het functioneren van verpleegkundigen en ander ziekenhuispersoneel belemmeren. Anderzijds zorgen de verschillende aspecten van de ‘healing environment’ voor een betere werkomgeving voor het ziekenhuispersoneel. Vervolgens werd dieper ingegaan op de planning van de nieuwbouw en de samenwerking tussen het OLV en het architectenbureau VK Studio. Tot slot werden de beperkingen van het onderzoek besproken. Een verhuis van een afdeling, zoals in deze case studie, houdt heel wat ‘trade-offs’ in. Ondanks een toename in transfertijd en -afstand, zijn er toch een verschillende voordelen aan verbonden, zoals verbeteringen op vlak van de ‘healing environment’ en een centralisatie van de speerpuntactiviteiten van het ziekenhuis.
89
Algemeen Besluit De architectuur van een ziekenhuis is een zeer wijd begrip. Vele elementen van de architectuur hebben een impact op de performantie van een ziekenhuis. Vermits ziekenhuizen plaatsen zijn om zieken te verzorgen en te genezen, kan onder de performantie van ziekenhuizen een betere patiëntenzorg verstaan worden. Door de steeds toenemende vergrijzing en het steeds groter tekort aan verpleegkundigen wordt het ontwerp van ziekenhuizen een belangrijke factor omdat deze kan bijdragen tot een meer efficiënte werkomgeving voor verpleegkundigen. Dit leidt bijgevolg tot meer tijd dat aan directe patiëntenzorg kan gewijd worden. Ziekenhuizen hebben een verregaande evolutie gekend doorheen de eeuwen. Ontstaan in de 5de eeuw als gasthuizen, werden ze steeds complexer en uitgebreider, waardoor de bouw van ziekenhuizen een specialisatie werd voor architecten. Architecten worden bij de bouw van ziekenhuizen vaak bijgestaan door een multidisciplinair team. De paviljoenbouw, waarbij zieken van elkaar geïsoleerd werden door de paviljoenen over een groot terrein te verspreiden, was populair in de 19de eeuw, maar moest al snel wijken voor meer efficiënte bouwvormen, zoals de hoogbouw, die nu nog steeds wordt toegepast. Plannen voor de bouw van ziekenhuizen zijn vandaag de dag steeds meer gebaseerd op de functionaliteit van het ziekenhuis. De vormgeving van het ziekenhuis is ondergeschikt aan de functie ervan en het ziekenhuis moet bovendien de ideale omstandigheden bieden voor een ontmoeting tussen arts en patiënt, optimale zorg en genezing. Ziekenhuizen zijn ook steeds rationeler. Er moet immers rekening gehouden worden met het toenemend tekort aan verpleegkundigen. Een rationeel ziekenhuis kan onder andere bekomen worden door de werkomgeving aan te passen. Een goede werkomgeving reduceert stress voor verpleegkundigen, bijvoorbeeld door de loopafstanden van verpleegkundigen en het aantal hindernissen in de fysieke werkomgeving te verminderen. Bij de bouw van ziekenhuizen wordt ook aandacht besteed aan het design van afdelingen. Het is immers van belang dat het aantal kamers op een afdeling en de configuratie van de kamers geoptimaliseerd worden, dat er ruimte is voor familie op de afdeling of patiëntenkamer en dat de locatie van het verpleegstation ten opzichte van de configuratie van de kamers geoptimaliseerd wordt. Een concept dat de laatste tijd heel wat aandacht krijgt is de ‘healing environment’ van een ziekenhuis. Dit concept suggereert dat de manier waarop een ziekenhuis gebouwd is een invloed heeft op het genezingsproces van patiënten, maar ook kan zorgen voor een betere werkomgeving voor het ziekenhuispersoneel.
Dit concept omvat verschillende factoren, die een combinatie zijn van 90
(individuele) behoeften van patiënten (bijvoorbeeld privacy, lawaai, lichtinval) en de noden van de verschillende zones in het ziekenhuis (bijvoorbeeld nood aan ruimte, bereikbaarheid en technologie). De grotere bouwkosten worden gerecupereerd door minder nosocomiale infecties en personeelsverloop, wat de aanwervingskost vermindert. Kapitaalinvesteringen verbeteren de efficiëntie, waardoor minder personeel nodig is en dus de personeelskosten drukt. Tegenwoordig wordt er steeds meer geopteerd voor de bouw van éénbedskamers in een ziekenhuis aangezien deze meer rekening houden met de aspecten van de ‘healing environment’. Bovendien zijn er minder infecties in éénbedskamers. Verpleegkundigen hebben een duidelijke voorkeur voor éénbedskamers. Over de voorkeur van patiënten zijn er geen éénduidige resultaten terug te vinden. De bouw van éénbedskamers leidt tot grotere kapitaalkosten, maar tot lagere operationele kosten dan meerbedskamers. Een laatste concept is dat van de ‘acuity-adaptable room’. Dit houdt in dat (bijna) alle zorg in één kamer kan toegediend worden, waardoor patiënten niet meer verplaatst moeten worden. Er wordt in principe verder gebouwd op het éénbedskamerconcept en de ‘healing environment’ en het houdt rekening met het tekort aan verpleegkundigen. Uit een proefproject bleek, dat de bouw van ‘acuity-adaptable’ rooms resulteerde in een reductie van 90% in patiëntentransfers en 70% in medische fouten. Dit leidde op zijn beurt tot een stijging van de beschikbare tijd van verpleegkundigen voor directe patiëntenzorg. Dit leidde eveneens tot een vermindering in gebudgetteerde zorguren. Ook het aantal patiënten die vallen verminderde, waardoor de patiëntentevredenheid steeg. Het houdt echter erg hoge investeringskosten in. Er werden in deze masterproef 2 case studies uitgewerkt, die als voorbeeld dienen van hoe de architectuur van een ziekenhuis een impact kan hebben op de performantie ervan. In het Universitair Ziekenhuis (UZ) Gent werd onderzocht of een aantal dienstlokalen van 2 verpleegafdelingen op eenzelfde verdieping gecentraliseerd zouden kunnen worden om de efficiëntie te vergroten. De gegevens met betrekking tot frequentie van het gebruik van de verschillende dienstlokalen op beide afdelingen werden verzameld door middel van directe observatie en een zelfregistratie van het personeel. Vervolgens werden de verzamelde gegevens geanalyseerd, waarbij onder andere gebruik gemaakt werd van draadfiguren en travel charts. Er werd besloten om het dokterslokaal, het onderhoudslokaal, het afvallokaal, het lokaal van de hoofdverpleegkundige, de badkamer en het toilet te centraliseren. Aan de hand van de Simplified Systematic Layout Planning methode, werd de impact van de centralisatie van deze dienstlokalen op de loopafstanden nagegaan en hieruit bleek dat de centralisatie van deze dienstlokalen slechts leidde tot een kleine stijging van de loopafstanden per shift. De centralisatie heeft een negatief effect op de visibiliteit van verpleegkundigen 91
op patiënten. Tot slot werd nagegaan welke ruimte nodig zou zijn om deze dienstlokalen te centraliseren. De lege ruimtes op de verpleegafdelingen, die ontstaan na de centralisatie van bepaalde dienstlokalen, kunnen gebruikt worden als patiëntenkamers, bergingsruimte en burelen, waar momenteel immers een tekort aan is op de afdelingen. Vooral de vraag naar éénpersoonskamers stijgt enorm. In het Onze-Lieve-Vrouwziekenhuis (OLV) te Aalst werd de impact van de verhuis van de afdeling cardiovasculaire heelkunde (CV) van de oude gebouwen naar de nieuwbouw bestudeerd enerzijds op vlak van afstand en tijd, die gepaard gaat met het verplaatsen van patiënten van intensieve zorgen (IZ) naar CV, en anderzijds op vlak van een aantal factoren van de ‘healing environment’. Patiënten van CV moeten immers meestal eerst naar de operatiekamer en komen daarna op IZ terecht. Ten eerste werd het oude traject van IZ naar CV vergeleken met het nieuwe traject. Hieruit bleek dat personeel langer onderweg zal zijn, langere loopafstanden zal hebben en ook meer zal moeten manoeuvreren door de vele bochten. Ten tweede werd nagegaan wie verantwoordelijk moet zijn voor de transfers van patiënten (IZ of CV) en door wie de transfers uitgevoerd moeten worden: door 2 verpleegkundigen, 1 verpleegkundige en 1 zorgkundige of 1 verpleegkundige en 1 logistieke assistent. Na afweging van de verschillende mogelijke scenario’s werd gekozen om de transfers te laten uitvoeren door 1 verpleegkundige van CV en een logistieke assistent van het CIPT systeem. Ten derde werden verschillende aspecten van de ‘healing environment’ besproken en op dit vlak blijkt de verhuis een hele verbetering. Zo is er bijvoorbeeld een betere lichtinval in de nieuwbouw, wordt de privacy van patiënten meer gerespecteerd en werd isolatie gebruikt bij de bouw, wat leidt tot minder lawaai in de kamers. Wat de fysieke werkomgeving van het ziekenhuispersoneel of de ‘servicescape’ betreft, zijn er zowel positieve als negatieve aspecten in de nieuwbouw. Enerzijds zijn er op het nieuwe traject veel bochten, die een hindernis vormen bij het vervoeren van patiënten. Anderzijds zorgen de verschillende aspecten van de ‘healing environment’ voor een betere werkomgeving voor het ziekenhuispersoneel. Ten slotte werd dieper ingegaan op de planning van de nieuwbouw en de samenwerking tussen het OLV en het architectenbureau VK Studio. Er kan besloten worden dat de verhuis van een afdeling heel wat ‘tradeoffs’ inhoudt. Ondanks een toename in transfertijd en -afstand, zijn er verschillende voordelen aan verbonden, zoals verbeteringen op het vlak van de ‘healing environment’ en een centralisatie van de speerpuntactiviteiten van het ziekenhuis. Bij het analyseren van de gegevens die we in beide cases verzameld hebben, kwamen een aantal beperkingen aan het licht. Zo is gebleken dat de zelfregistratie van verpleegkundigen in het UZ niet helemaal correct verlopen is, vermits zij vergaten om de zelfregistratie in te vullen. Het onderzoek had nog nauwkeuriger kunnen zijn indien het gebruik van de gang (en dus de zorgkar) en vooral de exacte patiëntenkamers ook geregistreerd werd, waardoor de totaal afgelegde afstanden nog accurater zouden 92
zijn. De registratie van het dagverblijf op K12A en het kinesitherapielokaal op K12B waren dan weer overbodig. In het OLV is de grootste beperking het feit dat de metingen van de transfertijd enerzijds door de onderzoekers zelf uitgevoerd zijn en anderzijds zonder bed. Vervolgens kon het OLV enkel de gemiddelde loonkost van verpleegkundigen enerzijds en van logistieke assistenten en zorgkundigen anderzijds bezorgen, waardoor geen exacte kost voor de patiëntentransfers berekend kon worden. De onderzoekers hadden bovendien geen zicht op de werklast op de verschillende afdelingen aangezien er geen personeel geobserveerd is. Mogelijk aanvullend onderzoek voor de case studie in het UZ zou de uitwerking van een lay-out kunnen zijn voor de gecentraliseerde dienstlokalen. Op basis hiervan zouden dan de afstanden tussen de verschillende gecentraliseerde dienstlokalen berekend kunnen worden en vervolgens opgenomen kunnen worden in de totaal afgelegde afstanden na de centralisatie. Wanneer de centralisatie doorgevoerd is, kan ook het effect van de centralisatie op andere aspecten nagegaan worden, zoals de impact op patiënten en op de werking van de afdelingen. Ook in het OLV, kan de impact van de verhuis van de afdeling CV nog verder bestudeerd worden, eens de afdeling effectief verhuisd is. Dan kunnen bijvoorbeeld ook verpleegkundigen geïnterviewd worden. In het algemeen, kunnen in beide ziekenhuizen nog verbeteringen aangebracht worden om de werkomgeving van ziekenhuispersoneel te verbeteren, zodat verpleegkundigen efficiënter kunnen werken en er dus tegemoet gekomen wordt aan het tekort van verpleegkundigen.
93
Geraadpleegde werken B OEKEN Allegaert P., Basyn J.-M., Buyle M., Coomans T., Dehaeck S., Tack L., 2004, Architectuur van Belgische hospitalen, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap: Afdeling momumenten en landschappen, Brussel. Mens N. en Tijhuis A., 1999, De architectuur van het ziekenuis: transformaties in denaoorlogse ziekenhuisbouw in Nederland, Rotterdam. van Boxel E., 2007, Bouwen aan de architectuur van de zorg, College bouw zorginstellingen, Utrecht. Van ’t Hof A., 1971, Multimomentopnamen: een techniek voor doelmatigheidsonderzoek in kantoor, bedrijf en instelling, Rotterdam, Universitaire pers.
B ROCHURES S.n., 2010, Studentenbrochure Universitair Ziekenhuis Gent: Sector Bloed Ademhaling en Spijsvertering: Algemene Heelkunde Neurochirurgie High Care K12A-06. S.n., 2010, Studentenbrochure Universitair Ziekenhuis Gent: Sector Hoofd Hals en Zenuwstelsel: Neurochirurgie Neurologie en Vinrad K12B-06.
C URSUSSEN Van Goubergen D., 2005, Tijd- en methodestudie, Gent.
G ESPREKKEN MET DESKUNDIGEN Coppens, W. en Verdonck, C. (2011, 7 april). Persoonlijk interview. Moerenhout, E. (2011, 15 maart). Persoonlijk interview. Suij, N. (2011, 4 april). Persoonlijk interview. Verschraegen, A. (2010, 25 november). Persoonlijk interview.
P ERSBERICHTEN Lefever K., s.d., Persbericht: OLV Ziekenhuis neemt nieuwbouw in gebruik.
I
P RESENTATIES S.n., 2010, Projectplan: Centraal Intern Patiënten Transport (CIPT), OLV Ziekenhuis Campus Aalst.
S CRIPTIES Beerens S. en Guldemont K., 2010, Patiëntentransport in een ziekenhuis, Bachelorproef Kaho SintLieven, Verpleegkunde, Aalst. Deguffroy E., 2004-2005, Visies, ervaringen en verwachtingen van vroedvrouwen aangaande de implementatie van het Klinisch Pad voor Bevallingen met een Kort Ziekenhuisverblijf, Scriptie voorgelegd tot het behalen van de graad van Licentiaat in de Medisch-Sociale Wetenschappen Optie Gezondheidsvoorlichting en –bevordering, Gent.
S TUDIES Baert K., 2009, Universitair Ziekenhuis Gent: Eindverslag Functie(re)design, Berenschot Belgium.
W EBSITES S.n.,
‘Het
ziekenhuis:
Algemene
voorstelling’,
URL:
. (15/03/2011). S.n., 2010, ‘O.L.Vrouwziekenhuis, Campus Aalst: uitbreiding en renovatie algemeen ziekenhuis’, URL: . (15/03/2011). S.n.,
‘Historiek’,
URL:
. (18/04/2011). Dr. D.R.E. van de Vijver D. and prof. dr. Denslagen W.F., 2008, ‘Kun-Typologie architectuur en stedenbouw’,
Universiteit
Utrecht:
Faculteit
Geesteswetenschappen,
URL:
. (15/02/2011).
W ETENSCHAPPELIJKE ARTIKELS Chaudhury H., Mahmood A. and Valente M., 2005, Advantages and disadvantages of single versus multi-occupancy rooms in acute care environment: a review and analysis of the literature, Environment and Behavior, vol. 37, no. 6, 760-778. II
Chaudhury H., Mahmood A. and Valente M., 2006, Nurses’ perception of single-occupancy versus multi-occupancy rooms in acute care environments: An exploratory comparative assessment, Applied Nursing Research, vol. 19, 118-125. Curtis L., Harris P. B., McBride G. and Ross C., 2002, A Place to Heal: Environmental Sources of Satisfaction Among Hospital Patients, Journal of Applied Social Psychology, vol. 32, no. 6, 1276-1299. de Roode S., Goossensen A. and van de Glind I., 2007, Do patients in hospitals benefit from single rooms? A literature review, Health policy, vol. 84, 153-161. Douglas C. H. and Douglas M. R., 2004, Patient-friendly hospital environments: exploring the patients’ perspective, Health Expectations, vol. 7, 61-73. Florey L., Flynn R. and Isles C., 2009, Patient preferences for single rooms or shared accommodation in a district general hospital, Scottish Medical Journal, vol. 54, no. 2, 5-8. Gallant D. and Lanning K., 2001, Streamlining Patient Care Processes through Flexible Room and Equipment Design, Critical Care Nursing Quarterly, vol. 24, no. 3, 59-76. Hendrich A., Chow M. P. and Goshert W. S., 2009, A Proclamation for Change; Transforming the Hospital Patient Care Environment, JONA, vol. 39, no. 6, 266-275. Hendrich A. L., Fay J. and Sorrells A. K., 2004, Effects of Acuity-Adaptable Rooms on Flow of Patients and Delivery of Care, American Journal of Critical Care, vol. 13, 35-45. Isles C., 2009, How many single rooms?, Scottish Medical Journal, vol. 54, no. 2, 2-3. Joseph A. and Rashid M., 2007, The architecture of safety: hospital design, Current Opinion in Critical Care, vol. 13, 714-719. Kirk S., 2002, Patient preferences for a single or shared room in a hospice, Nursing Times, vol. 98, no. 50, 39-43. Rashid M. and Zimring C., 2008, A review of the empirical literature on the relationships between indoor environment and stress in health care and office settings: problems and prospects of sharing evidence, Environment and Behavior, vol. 40, no.2, 151-190. Rechel B., Buchan J. and McKee M., 2009, Capital investment and the health care workforce, Observatory Studies Series No. 16: Investing in hospitals of the future, 85-98.
III
Stichler J. F., 2001, Creating Healing Environments in Critical Care Units, Critical Care Nursing Quarterly, vol. 24, no. 3, 1-20. Turner Parish J., Berry L. L. and Yin Lam S., 2007, The effect of the Servicescape on Service Workers, Journal of Service Research 2008, vol. 10, 220. Williams M., 2001, Critical Care Unit Design: A Nursing Perspective, Critical Care Nursing Quarterly, vol. 24, no. 3, 35-42. Williams A. M., Dawson S. and Kristjanson L. J., 2008, Exploring the relationship between personal control and the hospital environment, Journal of Clinical Nursing, 1601-1609.
IV
Bijlagen B IJLAGE 9.1: A KKOORD C OMMISSIE M EDISCHE E THIEK UZ G ENT
V
VI
VII
B IJLAGE 9.2: P LATTEGROND K12 GEBOUW
VIII
B IJLAGE 9.3: S CHRIFTELIJKE NOTA NAAR DE VERZORGENDEN TOE Wij zijn twee laatstejaarsstudentes Handelsingenieur aan de Universiteit Gent, afstudeerrichting operations management (faculteit Economie en Bedrijfskunde). In het kader van onze thesis, onder leiding van professor Gemmel, zouden wij een onderzoek willen uitvoeren in het UZ Gent. Onze thesis handelt over de impact van de architectuur op de performantie van ziekenhuizen. Wij willen dus nagaan hoe de efficiëntie van een ziekenhuis kan verhoogd worden door aanpassingen te doen in de architectuur (design/ontwerp) van het ziekenhuis. Concreet zouden wij in het UZ Gent willen onderzoeken of het mogelijk is om een aantal dienstlokalen (bijvoorbeeld de apotheek, het linnen, …) te centraliseren, die normaal op elke verpleegafdeling aanwezig zijn, en in een centraal verpleegstation onder te brengen. Hierbij zullen wij eerst en vooral nagaan welke dienstlokalen elke verpleegafdeling momenteel heeft en in welke mate deze dezelfde zijn per afdeling, of het cruciaal is dat zij dichtbij de patiëntenkamers zijn, hoeveel zij worden gebruikt, … Daarna zullen wij bekijken welke dienstlokalen op elke verpleegafdeling aanwezig moeten blijven omdat zij nu eenmaal dicht bij de patiënt moeten blijven en welke materialen of dienstlokalen meer in de weg staan dan nodig zijn en dus best naar een centraal punt verplaatst kunnen worden. Om dit te analyseren, zouden wij verpleegkundigen willen observeren en eventueel ondervragen, om na te gaan welke functies zij uitvoeren en welk materiaal zij hiervoor nodig hebben, zodat wij ook kunnen rekening houden met hun mening en wensen. Achteraf zal dan onderzocht worden welke van deze functies en welk materiaal kunnen gecentraliseerd worden. Alhoewel uw participatie niet verplicht is, is ze van onschatbare waarde voor de dataverzameling van dit onderzoek. Wij zouden u uiterst dankbaar zijn voor uw medewerking.
Lucie Lammens Margot De Wit
IX
B IJLAGE 9.4: V ERPLAATSINGSANALYSE FORMULIER VERPLAATSINGSANALYSE BLAD NR: NAAM VERPLEEGKUNDIGE: PLAATS: OPGEMAAKT DOOR: DATUM: Uur Activiteit 07.00
Opmerkingen
08.00
X
B IJLAGE 9.5: Z ELFREGISTRATIE FORMULIER ZELFREGISTRATIE AFVALLOKAAL K12B DONDERDAG 21 APRIL Tijdsblok
Frequentie VERPLEEGKUNDIGE
STUDENT
LOGISTIEK
07-08u 08-09u 09-10u 10-11u 11-12u 12-13u 13-14u 14-15u 15-16u 16-17u 17-18u 18-19u 19-20u 20-21u 21-22u 22-23u 23-24u 24-01u 01-02u 02-03u 03-04u 04-05u 05-06u 06-07u
XI
B IJLAGE 9.6 A : P LAN K12A (berging en linnenkamer moeten verwisseld worden)
XII
B IJLAGE 9.6 B : P LAN K12B (berging en linnenkamer moeten verwisseld worden)
XIII
B IJLAGE 9.7 A : D RAADFIGUUR K12A
XIV
B IJLAGE 9.7 B : DRAADFIGUUR K12B
XV
22,2 19,7 18,4 12,6 16,8 26,2 12,4 21,8 12,4 21,8 12,4 17,6 21,8 17,6 22,6 18,5 4,4 25,3 21,2 13,5 29,4 25,3 17,6 32,4 28,2 20,6 31,2 27,1 18,8 37,6 33,5 25,9 17,4 13,2 12,6 12,9 9,4 17,6 39,1 35,0 27,4
19,3 27,1 22,6 22,6 18,5 4,4 14,4 18,5 21,5 19,7 26,8 13,5 22,4 28,2
19,9 29,7 25,3 25,3 21,2 13,5 14,4 12,4 15,3 14,4 20,6 16,2 22,4 22,1
22,1 33,8 29,4 29,4 25,3 17,6 18,5 12,4 11,2 10 16,5 20,3 26,5 17,9
21,2 11,2 23,2 41,5 12,6
30,0 42,1 37,6 37,6 33,5 25,9 26,8 20,6 16,5 11,2 17,6
22,4 21,8 17,4 17,4 13,2 12,6 13,5 16,2 20,3 23,2 30,3 28,5
17,6 30,3 28,5 28,2 46,8 22,9 15,0 8,5 30,0
24,3 17,4 12,9 12,9 9,4 17,6 22,4 22,4 26,5 41,5 28,2 46,8 22,9
toilet
Hoofdverpleegk.
26,9 35,6 31,2 31,2 27,1 18,8 19,7 14,4 10 21,2
staflokaal
26,9 36,8 32,4 32,4 28,2 20,6 21,5 15,3 11,2
kine/dagverblijf
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
24,0 22,2 12,6 12,6 12,6 16,8 12,4 26,2 21,8 27,1 22,6 29,7 25,3 33,8 29,4 36,8 32,4 34,1 31,2 42,1 37,6 21,8 17,4 17,4 12,9 43,5 39,1
badkamer
10,3 24,0 22,2 22,2 19,7 18,4 19,3 19,9 22,1 26,9 26,9 30 22,4 24,3 28,1
onderhoud
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet
keuken
patiëntenkamer
B IJLAGE 9.8 A : A FSTANDEN ( M ) TUSSEN DE DIENSTLOKALEN OP AFDELING K12A
28,1 43,5 39,1 39,1 35 27,4 28,2 22,1 17,9 12,6 15,0 8,5 30,0 37,4
37,4
XVI
22,1 13
12,6 21,3 21,7 25,7 29,6 32,6 31,1 38,3 17,8 12,8 38,5 17,6
20 17 12,6 12,6 17,4 17,8 21,7 25,7 28,7 27 34,3 13,9 8,7 34,6 21,5
18,3 25,7 21,3 21,3 17,4 3,91 13,9 17,8 20,9 18,5 26,5 12,2 17,2 26,7 30,2
18,7 26,1 21,7 21,7 17,8 3,91 14,3 18,3 21,3 19,1 27 12,6 17,8 27,2 30,7
20,2 30 25,7 25,7 21,7 13,9 14,3 12,6 15,7 14,1 21,3 16,5 21,7 21,5 34,6
22,3 33,9 29,6 29,6 25,7 17,8 18,3 12,6 11,7 10,2 17,4 20,4 25,4 17,6 38,5
21,5 12,2 23,5 36,7 12,4 41,5
20,4 29,6 27 13,7 41,1
29,7 42,6 38,3 38,3 34,3 26,5 27 21,3 17,4 12,2 20,4
20,2 22,2 17,8 17,8 13,9 12,2 12,6 16,5 20,4 23,5 29,6 29,1
23,4 17 12,8 12,8 8,7 17,2 17,8 21,7 25,4 36,7 27 42,4 22
27,5 42,8 38,5 38,5 34,6 26,7 27,2 21,5 17,6 12,4 13,7 8,91 29,3 35,4
29,1 42,4 22 8,91 3,26 35,4 47,2 26,7 22,8 47,4
XVII
afvallokaal
toilet
Hoofdverpleegk.
25,5 35,2 31,1 31,1 27 18,5 19,1 14,1 10,2 21,5
staflokaal
23,3 37 32,6 32,6 28,7 20,9 21,3 15,7 11,7
kine/dagverblijf
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
24,1 22,1 13 13 13 17,2 12,6 25,7 21,3 25,9 21,7 30 25,7 33,9 29,6 37 32,6 35,2 31,1 42,8 38,3 22,2 17,8 17 12,8 42,8 38,5 13,3 17,6
badkamer
11,4 24,1 22,1 22,1 20 18,3 18,7 20,2 22,3 23,3 25,5 29,7 20,2 23,4 27,5 27,4
onderhoud
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet afvallokaal
keuken
patiëntenkamer
B IJLAGE 9.8 B : A FSTANDEN ( M ) TUSSEN DE DIENSTLOKALEN OP AFDELING K12B
27,4 13,3 17,6 17,6 21,5 30,2 30,7 34,6 38,5 41,5 41,1 47,2 26,7 22,8 47,4
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet
10,3 24,0 41,8 41,8 19,7 18,4 19,3 41,8 22,1 41,8 41,8 30 22,4 41,8 41,8
24,0 41,8 25,1 25,1 25,1 16,8 33,4 26,2 41,2 27,1 43 25,1 33,8 47,8 25,1 25,1 42,1 65,7 21,8 45,4 25,1 25,1
41,8 19,7 18,4 25,1 16,8 26,2 33,4 41,2 33,4 41,2 33,4 17,6 41,2 17,6 43 18,5 4,4 33,4 41,2 47,8 25,3 17,6 33,4 41,2 33,4 41,2 65,7 33,5 25,9 45,4 13,2 12,6 33,4 41,2 33,4 41,2
19,3 27,1 43 43 18,5 4,4 43,0 18,5 43 43 26,8 13,5 43 43
41,8 22,1 41,8 25,1 33,8 25,1 47,8 47,8 33,4 25,3 33,4 41,2 17,6 41,2 43 18,5 43 47,8 47,8 47,8 47,8 47,8 65,7 16,5 65,7 45,4 20,3 45,4 47,8 47,8
41,8 30,0 22,4 25,1 42,1 21,8 65,7 45,4 65,7 45,4 33,4 33,5 13,2 41,2 25,9 12,6 43 26,8 13,5 65,7 45,4 47,8 16,5 20,3 65,7 45,4 65,7 45,4 65,7 28,5 45,4 28,5 65,7 45,4 65,7 45,4
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
kine/dagverblijf
badkamer
onderhoud
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
keuken
patiëntenkamer
B IJLAGE 9.9 A : A FSTANDEN ( M ) TUSSEN DE DIENSTLOKALEN OP AFDELING K12A NA CENTRALISATIE
41,8 41,8 25,1 25,1
33,4 33,4 41,2 41,2 43 43 47,8 47,8
65,7 65,7 45,4 45,4
XVIII
patiëntenkamer keuken linnen pompen spoelruimte onthaal apotheek dokterslokaal berging onderhoud badkamer kine/dagverblijf staflokaal hoofdverpleegk. toilet afvallokaal
11,4 24,1 37 37 20 18,3 18,7 37 22,3 37 37 29,7 20,2 37 37 37
24,1 23,3 23,3 17,2 25,7 25,9 23,3 33,9 23,3 23,3 42,8 22,2 23,3 23,3 23,3
37 37 23,3 23,3
20 17 28,7 28,7
18,3 25,7 34,6 34,6 17,4
28,7 28,7 34,6 34,6 17,4 35,8 35,8 17,8 3,91 28,7 34,6 45,4 45,4 25,7 17,8 28,7 34,6 28,7 34,6 53,1 53,1 34,3 26,5 32,8 32,8 13,9 12,2 28,7 34,6 28,7 34,6 28,7 34,6
18,7 37 22,3 37 37 26,1 23,3 33,9 23,3 23,3 35,8 45,4 35,8 45,4 17,8 28,7 25,7 28,7 28,7 3,91 34,6 17,8 34,6 34,6 35,8 18,3 35,8 35,8 35,8 45,4 18,3 45,4 45,4 45,4 35,8 45,4 35,8 45,4 27 53,1 17,4 53,1 53,1 12,6 32,8 20,4 32,8 32,8 35,8 45,4 35,8 45,4 35,8 45,4
29,7 42,6 53,1 53,1 34,3 26,5 27 53,1 17,4 53,1 53,1
20,2 22,2 32,8 32,8 13,9 12,2 12,6 32,8 20,4 32,8 32,8 29,1
29,1 53,1 32,8 53,1 32,8 53,1 32,8
afvallokaal
toilet
Hoofdverpleegk.
staflokaal
kine/dagverblijf
badkamer
onderhoud
berging
dokterslokaal
apotheek
onthaal
spoelruimte
pompen
linnen
keuken
patiëntenkamer
B IJLAGE 9.9 B : A FSTANDEN ( M ) TUSSEN DE DIENSTLOKALEN OP AFDELING K12B NA CENTRALISATIE
37 37 37 23,3 23,3 23,3
28,7 28,7 28,7 34,6 34,6 34,6 35,8 35,8 35,8 45,4 45,4 45,4
53,1 53,1 53,1 32,8 32,8 32,8
XIX
B IJLAGE 10.1: P LATTEGROND OLV: INPLANTING BLOKKEN
XX
B IJLAGE 10.2: B LOK D & H, VERDIEPING 3
XXI
B IJLAGE 10.3: B LOK C & H, VERDIEPING 6
XXII
B IJLAGE 10.4: B LOK T, VERDIEPING -1
XXIII
B IJLAGE 10.5: B LOK W & Y, VERDIEPING -1
XXIV
B IJLAGE 10.6: B LOK X NOORD , VERDIEPING 4
XXV
B IJLAGE 10.7: I NTERVIEW T ECHNISCH C OÖRDINATOR O.L.V ROUWZIEKENHUIS Vragen in verband met architectuur van de nieuwbouw in het OLV Ziekenhuis te Aalst t.a.v. mevrouw Suij Vragen over architectenbureau en onderzoek 1) Op basis van welke criteria heeft het ziekenhuis het architectenbureau VK Studio Architects, Planners & Designers gekozen? VK studio is eigenlijk een studiebureau aan huis. We werken al meer dan 25 jaar samen en VK is dus altijd al betrokken geweest bij de evolutie van het OLV en is dat nog steeds. Ze kennen onze noden en zijn altijd al betrokken partij geweest. Ze kennen de gebouwen van binnen en van buiten; natuurlijk wel niet allemaal, er zijn ook gebouwen van begin jaren 40 en die natuurlijk niet. Maar alle gebouwen vanaf 1978 kennen ze erg goed. a) Is VK gespecialiseerd in de bouw van ziekenhuizen? Ja, VK is eigenlijk een multidisciplinair studiebureau, naast ziekenhuizen bieden ze ook technieken en stabiliteit aan. Ze werken uitsluitend voor de zorgsector, dat wil zeggen voor ziekenhuizen, psychiatrie, en RVT (rust en verzorgingstehuizen). 2) Is er onderzoek voorafgegaan aan de planning van de nieuwbouw of heeft men zich gebaseerd op bestaand onderzoek? Door wie werd dit onderzoek gedaan? Over welke aspecten ging dit onderzoek? Alles vertrekt van een visie van het ziekenhuis; een strategische visie die loopt van een periode van 10 tot 15 jaar. Deze visie vertaalt zich dan in gebouwen, infrastructuur, … In eerste instantie zet het OLV de grote lijnen uit door aan te geven naar waar er precies moet geëvolueerd worden. Bij de concretisering wordt uitgetekend wat dit betekent voor de gebouwen, infrastructuur, campus, enzovoort en dan is VK vrij snel betrokken partij om heel het denkpatroon uit te zetten. Concreet is de groei van het ziekenhuis dus strategisch bepaald. 3) In onze literatuurstudie bespreken wij verschillende factoren die zorgen voor een ‘healing environment’, zoals lichtinval, lawaaibeheersing, privacy van patiënten (en personeel), visibiliteit van patiënten, materiaalgebruik, … Is er op deze vlakken een verbetering in de nieuwbouw t.o.v. het oude gebouw? Waar veel aandacht aan besteed is bij het ontwerp van de nieuwbouw, is het zo aangenaam mogelijk maken van de patiëntenkamers. Er is getracht om een soort van hotelsfeer te creëren in de kamers. Wat ik een belangrijk aspect vind is dat we in de nieuwbouw heel lage ramen hebben, namelijk tot op een borsthoogte van 140cm. Hierdoor krijgen patiënten die in bed liggen, waaronder degene die langs de Moorselbaan liggen, contact met de buitenwereld. XXVI
Isolatie tussen de kamers is ook heel belangrijk. We hebben geen enkele leiding in de wanden geplaatst om de wanden volledig te kunnen sluiten. Hierdoor kunnen er geen akoestische lekken ontstaan. Een ander aspect is comfort. We proberen er voor te zorgen om voor patiënten die bedlegerig zijn, maximaal voorzieningen te treffen zodat ze allerlei dingen kunnen doen vanuit hun bed. Dat gaat van bediening van de buitenzonwering via een handunit waarmee ze ook verpleegkundigen kunnen oproepen als ze hulp nodig hebben, de afstandsbediening voor tv zit hier ook in geïntegreerd en de radio zit hier in. Dit alles wordt geïntegreerd om de patiënt comfort te geven en de verpleegkundigen ook voor een stuk te ontlasten. a) Was het niet logischer geweest om de hospitalisatie helemaal in de nieuwbouw te huisvesten, aangezien in dit geval de patiënt op de kamer verblijft en de aspecten van de healing environment meer hun effect kunnen hebben? Dat is een terechte vraag. We gaan nu ook het bestaand ziekenhuis renoveren en we kunnen daar nu ook voor een stuk op inspelen en hier een stuk aan tegemoet komen. Maar het verlagen van de ramen, is bijvoorbeeld niet aan de orde. We staan ondertussen wel alweer een stap verder en de kamers zullen wel op bepaalde aspecten vooruitstrevender zijn dan voor de renovatie. Wat belangrijk is bij de bouw van een ziekenhuis en ook bij onze nieuwbouw, is de modulatie, dit is de asafstand tussen de kolommen en bepaalt de ruimte in een kamer. Wat opmerkelijk is in de nieuwbouw is dat de kamers veel breder zijn en ook een stuk dieper, en we zien natuurlijk dat we in het bestaand ziekenhuis wel enkele beperkingen hebben op dat vlak, ook omdat de ziekenhuisbouw enorm geëvolueerd is. Kamers worden ruimer, niet alleen omdat dit voor de patiënt aangenamer is, maar ook omdat de afmetingen van bedden geëvolueerd zijn. Bedden zijn intussen een stuk breder en langer als vroeger. Met de smalle kamers in de oude bouw, zorgt dit toch wel voor een aantal problemen naar de verpleegkundigen toe, ze moeten met de bedden echt gaan manoeuvreren.
Vragen over de nieuwbouw 4) Wat was de aanleiding voor de bouw? Was er een tekort aan plaats voor specifieke afdelingen of tekort aan plaats in algemeen, nood aan vernieuwing,…? Van waar kwam de vraag voor de nieuwbouw (directie, afdelingen, artsen…)? Er was een nood in het algemeen, het OLV barste werkelijk uit zijn voegen. De nieuwbouw is er gezet om aantal knelpunten weg te werken, zoals ten eerste het tekort aan parkeerplaatsen want dit zorgde voor discussies met de buren. Een andere doelstelling was een duidelijke scheiding bekomen tussen de ambulante en hospitalisatieactiviteiten, zodat men transparant kon zeggen dat bijvoorbeeld 95% van de ambulante activiteiten in de nieuwbouw zitten. Verder was er ook nood aan een uitbreiding van de capaciteiten van het Operatie Kwartier en het OLV wou ook zijn speerpuntactiviteiten (Cardio, Dialyse en Urologie) expansiemogelijkheden geven. 5) Lag de indeling/bestemming van de nieuwbouw helemaal vast vóór de bouw ervan?
XXVII
In begin was het de bedoeling om in de nieuwbouw om 17u het licht uit te doen en de deur te sluiten en ‘s morgen de deur terug te openen. De eerste plannen zijn gemaakt eind jaren ‘90 en de nieuwbouw is pas geopend in 2009; er zit dus een evolutie achter. Het was al snel duidelijk dat de nieuwbouw niet enkel kon voorbehouden worden voor de hospitalisatie. Er werd dus geopteerd om ook Cardio (alle Cardio activiteiten niet alleen ambulante maar ook hospitalisatie (catlab)) naar de nieuwbouw te verplaatsen. Cardio zat dus al van in het begin in de planning van de nieuwbouw en tijdens de verhuisbeweging is dan ook Gastro-Enterologie met zijn verpleegafdeling naar de nieuwbouw gegaan. Dit zorgde voor een centralisatie van alle activiteiten. In de slibstream van de plaatsing van alle Cardio activiteiten in de nieuwbouw, en ook om een nauwere samenwerking tussen Cardio en Cardio Vasculaire te bekomen is er 2 jaar geleden een beslissing genomen om CV ook naar de nieuwbouw te verhuizen. 6) Is de verhuis van de verschillende afdelingen volgens tijdsplanning? Men vertrekt altijd van een planning, maar bij een project van die omvang (we hebben 45.000m2 ziekenhuis gebouwd waar de ziekenhuisactiviteiten plaatsvinden, en 30.000 m² parking (3 niveaus ondergronds)) wordt er vaak toch vertraging opgelopen. In ons geval is dit in totaal ongeveer een jaar in de totaliteit van het project. Vanaf het moment dat er een ingebruikname ingepland wordt, wordt strak volgens schema gewerkt om verhuizen vlot te laten verlopen. Men kan diensten niet verwittigen om verhuis te laten doorgaan en dit dan af te blazen. Het heeft soms eens kantje boordje geweest maar finaal is het allemaal gelukt. a) Wordt er nu minder strak op schema gewerkt? Bij de ingebruikname van de nieuwbouw (consultaties, ziekenhuisactiviteiten) kon men zich niet permitteren om dit lang te laten aanslapen. Er was immers een acute nood: mensen zaten op elkaar gedrumd. Nu zitten we in de fase van het renovatieproject en dit loopt eerlijk gezegd wat met horten en stoten. Dit komt omdat de nieuwbouw een project is dat in zijn totaliteit is aanbesteed en uitgevoerd, terwijl we nu op een renovatietraject zitten waarbij elke renovatie van elke verdieping een dossier op zich is dat de hele administratieve molen moet doorlopen. Hierdoor loop het allemaal een stuk minder vlot loopt. Er is echter ook een planning opgesteld en de renovatie is begonnen vorig jaar rond de zomer. We zijn nu dus bijna jaar bezig. Bij de renovatie wordt er gewerkt met een doorschuifbeweging. De directie is bijvoorbeeld verhuisd naar waar vroeger de consultaties van Cardio waren (nu in de nieuwbouw). De gang van de directie is dan verbouwd en wordt nu in gebruik genomen door Pediatrie & Kinderpsychiatrie. Na de zomer beginnen we met de eerste verpleegafdelingen te renoveren. Er zijn een aantal al verhuisd naar de nieuwbouw zoals Cardio, een andere verhuist dan tijdelijk hier naartoe zodat de renovatie kan gebeuren en daarna verhuist deze terug. 7) Wie had inspraak bij overleg en planning of wie is er bij betrokken/geconsulteerd geweest (directie (wie?), (hoofd)verpleging, dokters, …)?
XXVIII
In een heel prille fase is ieder diensthoofd gecontacteerd geweest. Ze hebben dan elk een prognose en een behoeftestudie van de dienst opgesteld met de benodigde m². Van in het begin was er ook al een stuurgroep voor het Masterplan die bestond uit verscheidene dokters die dan logische linken legden en circulatiepatronen uittekenden. Op basis hiervan werd er een vlekkenplan opgesteld, dit is een plan waarop elke dienst aangeduid staat met een bepaalde kleur en met de nodige oppervlakte. Daarna is er uiteraard ook nog een bespreking geweest van de ruimtes. Natuurlijk is de basis van in het begin vastgelegd geweest door VK Studio. Zo zijn er verscheidene functies op basis van herkenbaarheid geplaatst. Dit was zo voor de binnenbeglazing, de locaties van de wachtzones, … De verpleegafdelingen zijn ook zodanig ontworpen dat zij multifunctioneel zijn. Initieel had men een aparte constructie voorgesteld voor de dagkliniek en de verpleegeenheden, maar uiteindelijk zijn zij toch op dezelfde manier ingericht. Na het vastleggen van de basis, is er dan overleg gepleegd met artsen, verpleegkundigen van de verschillende disciplines, personeel van de ziekenhuishygiëne, ergonomie, (medisch) technische diensten, logistiek personeel, enzovoort. Zo is er een ontwerp ontstaan waarbij de noden van iedereen tegemoet gekomen worden en waarbij iedereen een inbreng gehad heeft. In een laatste stap is er dan een proefkamer ingericht en mocht iedereen zijn bedenkingen, opmerkingen en ideeën voorleggen. Er is dan een lijst aangemaakt van deze ideeën en aanpassingen samen met budgetten en hiervan zijn er enkele ook nog doorgevoerd. Deze proefkamer heeft als voordeel dat bij de uiteindelijke goedkeuring er direct vooruitgang geboekt kan worden. Vragen over afdeling cardiovasculaire heelkunde 8) Wat zal volgens u de impact zijn van de verhuis van de dienst cardiovasculaire heelkunde (CV) van C5&6 naar X4N? Het enige nadeel is dat de afstand tussen intensieve zorgen en CV nu langer wordt. De toegang tot het Operatie Kwartier blijft ongeveer het zelfde. Wat dan weer positief is, is dat er wordt overgegaan van 30 bedden op C6 en 10 bedden op C5 naar één gemeenschappelijke dienst CV in X4N. Omdat alles ook gegroepeerd wordt in de nieuwbouw, ontstaat er een soort van center of excellence.
XXIX
B IJLAGE 10.8: V ERHUISKRANT O.L.V ROUWZIEKENHUIS
XXX
XXXI
XXXII
