UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
Het ontstaan van een strategie in nieuwe ondernemingen: Een multiple-case studie in de sportindustrie
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bedrijfseconomie
Cedric Nolf en Korneel Deblock Onder leiding van Promotor: Prof. dr. Bart Clarysse Commissaris: Anneleen Van Boxstael
2 II
Vertrouwelijkheidclausule
Ondergetekenden verklaren dat de inhoud van deze masterproef mag worden geraadpleegd en/of gereproduceerd, mits bronvermelding.
Korneel Deblock Cedric Nolf
III 3
IV 4
Voorwoord De masterproef focust zich op ondernemerschap en meer specifiek op sportondernemerschap. Dit is aansluitend bij onze persoonlijke academische- en sportachtergrond. Beiden studeerden we af als Master Lichamelijke Opvoeding en bewegingswetenschappen aan de Universiteit van Gent. Daarnaast zijn we allebei al van jongs af aan actief in de sport, voornamelijk in de atletieksport. Cedric was tot vorig jaar een succesvolle tienkamper en focust zich sinds dit jaar met succes op het verspringen. Korneel was een sprinter en maakte daarnaast ook vier jaar deel uit van het nationaal team bobslee. Daarom zijn we op zoek gegaan naar een scriptieonderwerp waar we onze sportgerelateerde kennis en ervaring konden koppelen aan ondernemerschap. Ondernemerschap omdat we allebei geprikkeld zijn door de uitdagingen die het met zich meebrengt en we willen op termijn zelf graag een onderneming (in de sport) starten. Bovendien is sportondernemerschap tot heden een weinig onderzochte topic in de literatuur. Dit maakte een onderwerp rond sportondernemerschap voor ons een interessante en uitdagende keuze. Naast het schrijven van een kwalitatieve scriptie hadden we ook nog enkele andere onderliggende doelstellingen met deze masterproef. Voor het samenstellen van een onderzoekspopulatie moesten we ons netwerk in de sportwereld gaan uitbreiden, iets wat ons later ook nog van pas zou kunnen komen. De netwerkavond van SportCareers was hier een uitstekend voorbeeld van. Daarnaast hadden we zeker oor naar de verschillende verhalen en relevante tips van startende ondernemers in de sportwereld. Bij het afnemen van de interviews kwamen enkele verassende en bruikbare tips naar boven die zeker van toepassing kunnen zijn in ons verdere professionele loopbaan. We willen uiteraard enkele mensen bedanken. In de eerste plaats onze thesisbegeleidster Anneleen Van Boxstael. Haar enthousiasme en interesse voor de sport maakte het een leuke samenwerking. Daarnaast professor dr. Bart Clarysse voor het ondersteunen van het gekozen scriptieonderwerp. Uiteraard willen we de acht geïnterviewde ondernemers bedanken voor hun enthousiaste medewerking aan het onderzoek en om hiervoor tijd te maken in hun drukke agenda. Ten slotte bedanken we alle onze vrienden en familie voor de steun gedurende dit ganse academiejaar.
5V
6VI
Inhoudstafel Voorwoord………………………………………………………………………………...…………….....................................................V Inhoudstafel…………………………………………………………………………...…………………………………………………VII Overzicht tabellen…………………………………………………………………………………………………………………….…X Overzicht figuren………………………………………………………………………………………………………………….…….XI
Inleiding .................................................................................................................................................. 1 Literatuurstudie ....................................................................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Opportuniteiten in de ondernemerschap ............................................................................ 3 1.1.Algemeen ...................................................................................................................................... 3 1.1.1.
Ondernemerschap ............................................................................................................ 3
1.1.2.
Opportuniteiten ................................................................................................................ 4
1.1.3.
Ondernemerscognitie....................................................................................................... 5
1.2.Herkennen van opportuniteiten: Conceptueel model van ondernemersactie ................................ 6 1.2.1.
Voorkennis ...................................................................................................................... 7
1.2.2.
Motivatie ....................................................................................................................... 10
Hoofdstuk 2: Opportuniteiten in de sportondernemerschap. ................................................................. 14 2.1.Inleiding ...................................................................................................................................... 14 2.2. Groeiende sportindustrie ............................................................................................................ 14 2.3. Sportondernemerschap ............................................................................................................... 15 2.3.1. Innovatie in de sport ............................................................................................................ 15 2.3.2. Proactiviteit ......................................................................................................................... 16 2.3.3. Risiconemend gedrag .......................................................................................................... 16 2.4. Dynamische aspecten van sportondernemerschap ..................................................................... 16 2.5. Soorten sportondernemerschap .................................................................................................. 17 2.5.1. Community-based ondernemerschap .................................................................................. 17 2.5.2. Corporate ondernemerschap ................................................................................................ 17 2.5.3. Ethnic ondernemerschap ..................................................................................................... 18 2.5.4.Institutional ondernemerschap.............................................................................................. 18 2.5.5. International ondernemerschap ........................................................................................... 18 2.5.6. Social ondernemerschap ...................................................................................................... 18 2.5.7. Technology ondernemerschap ............................................................................................. 19 2.6.Onderzoeksvragen ....................................................................................................................... 20 Hoofdstuk 3: Methodologie................................................................................................................... 21
7VII
3.1. Onderzoeksvragen ...................................................................................................................... 21 3.2. Populatie ..................................................................................................................................... 21 3.2.1. Identificatie cases ................................................................................................................ 21 3.2.2. Selectie cases ....................................................................................................................... 23 3.3. Onderzoeksontwerp .................................................................................................................... 26 3.4. Protocol ...................................................................................................................................... 27 3.5. Meetinstrument........................................................................................................................... 27 3.6. Data-analyse .............................................................................................................................. 30 Hoofdstuk 4: Resultaten ........................................................................................................................ 31 4.1. Descriptieve data ........................................................................................................................ 31 4.1.1. Overzicht persoonlijke gegevens ......................................................................................... 31 4.1.2. Overzicht core business ondernemingen ............................................................................. 31 4.2. Resultatenverwerking ................................................................................................................. 33 4.2.1. Algemeen............................................................................................................................. 33 4.2.2. Overzicht ............................................................................................................................. 36 4.2.3. Opportuniteiten.................................................................................................................... 43 4.2.4. Overzicht ............................................................................................................................. 46 4.2.5. Voorkennis .......................................................................................................................... 53 4.2.6. Overzicht ............................................................................................................................. 56 4.2.7. Motivatie ............................................................................................................................. 65 4.2.8. Overzicht ............................................................................................................................. 66 4.2.9. Conclusie ............................................................................................................................. 69 Hoofdstuk 5: Discussie.......................................................................................................................... 72 5.1. Algemeen ................................................................................................................................... 72 5.2. Sportondernemerschap ............................................................................................................... 73 5.2.1. Groeiende sportbusiness ...................................................................................................... 73 5.2.2. ‘Aantrekkelijkheid’ van de sportindustrie ........................................................................... 74 5.3. Conceptueel model van ondernemingsactie in de sportindustrie ............................................... 75 5.3.1. Herkenningsfase .................................................................................................................. 75 5.3.2. Exploitatiefase ..................................................................................................................... 78 5.4. Suggesties voor verder onderzoek .............................................................................................. 81 5.5. Beperkingen van het onderzoek ................................................................................................. 82 5.6. Conclusie .................................................................................................................................... 83 Referenties ............................................................................................................................................. 84
8VIII
Bijlage ................................................................................................................................................... 87 Bijlage 1: Nieuwsbericht Ugent (Durfondernemen.be)..................................................................... 87 Bijlage 2: Overzicht website ............................................................................................................. 88 Bijlage 3: Overzicht persoonlijke gegevens ondernemers………………………………………………………….90
9IX
Overzicht tabellen Tabel 1: Overzicht gecontacteerde netwerkankers tijdens onderzoek................................................... 23 Tabel 2: Overzicht acht gekozen cases .................................................................................................. 25 Tabel 3: Overzicht niet-gekozen cases .................................................................................................. 26 Tabel 4: Overzicht vragen diepte-interview .......................................................................................... 29 Tabel 5: Overzicht core business van de acht geïnterviewde ondernemers .......................................... 33 Tabel 6: Overzicht van de verschillende topics en bijhorende constructen .......................................... 33 Tabel 7: Citatenoverzicht: Waarom spreekt de sportindustrie u als ondernemer aan?.......................... 38 Tabel 8: Citatenoverzicht: Zit sportondernemerschap in de lift? Zo ja, waarom? ................................ 39 Tabel 9: Citatenoverzicht: Speelt professionalisering hier een grote rol in ? ........................................ 40 Tabel 10: Citatenoverzicht: Was/ben je zelf actief sporter geweest ? ................................................... 41 Tabel 11: Citatenoverzicht: Denk je dat het niveau van de sporter een beïnvloedende factor bij het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten ? Zo ja, waarom ? ............................................................ 43 Tabel 12: Citatenoverzicht: Hoe ben je op het idee gekomen? ............................................................. 47 Tabel 13: Citatenoverzicht: Waren er aanvankelijk andere ideeën? ..................................................... 49 Tabel 14: Citatenoverzicht: Wat was bepalend om het idee uit te voeren? ........................................... 50 Tabel 15: Citatenoverzicht: Hoeveel tijd zat er tussen het erkennen van de opportuniteit en het uitvoeren ervan? .................................................................................................................................... 51 Tabel 16: Citatenoverzicht: Ben je planmatig te werk gegaan? ............................................................ 53 Tabel 17: Citatenoverzicht: Hoe hoog schatte je de graad van uw eigen expertise in toen je de opportuniteit ontdekte? .......................................................................................................................... 57 Tabel 18: Citatenoverzicht: Heb je een specifieke opleiding genoten?................................................. 59 Tabel 19: Citatenoverzicht: Had je achtergrondkennis of ervaring in de sector?.................................. 60 Tabel 20: Citatenoverzicht: Ervaar je het gebrek aan kennis als een nadeel? ....................................... 62 Tabel 21: Citatenoverzicht: Indien onvoldoende voorkennis, hoe heb je dit aangepakt? ..................... 64 Tabel 22: Citatenoverzicht: Probeer je up-to-date te blijven? .............................................................. 65 Tabel 23: Citatenoverzicht: Hoe zwaar weegt het financiële aspect door bij het uitvoeren van de opportuniteit? ........................................................................................................................................ 68 Tabel 24: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Algemeen .......................................................... 69 Tabel 25: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Opportuniteiten ................................................. 70 Tabel 26: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Voorkennis ........................................................ 71 Tabel 27: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Motivatie ........................................................... 71
10X
Overzicht figuren Figuur 1: Conceptueel model voor ondernemingsactie (McMullen, Shepherd 2006) .............................7 Figuur 2: Conceptueel model van voorkennis (Shane, 2000) .................................................................8 Figuur 3: Model van motivatie en ondernemingsproces (Shane et al., 2003) ........................................12 Figuur 4: Dynamische aspecten van sportondernemerschap (Ratten, 2011)..........................................17 Figuur 5: De diepte-vragen gelinkt aan het conceptueel model van ondernemingsactie (McMullen en Shepherd, 2006) .............................................................................................................30 Figuur 6: De hypothetische wisselwerking tussen sportondernemingen en professionalisering ...........74 Figuur 7: Het geïntegreerd conceptueel model voor sportondernemersactie .........................................82
11XI
12 XII
Inleiding Doelstelling Sportondernemerschap is een topic waar tot heden weinig onderzoek naar gebeurd is. Uit de literatuur blijkt wel dat sportbusiness een groeiende sector is. Met dit onderzoek wilden we dieper ingaan op twee hoofdzaken. Ten eerste, waarom kiest de ondernemer voor de sportindustrie en hoe definiëren zij sportondernemerschap. Ten tweede wilden we onderzoeken hoe opstartende Vlaamse ondernemers omgaan met opportuniteiten in de sportindustrie. We onderzoeken het proces van herkennen tot exploiteren van de opportuniteit en welke factoren hierin een relevante rol spelen. Literatuur De literatuurstudie omvat twee grote onderdelen, het eerste deel focust zich op opportuniteiten in ondernemerschap algemeen. In dit eerste deel wordt dieper ingegaan op de begrippen ondernemerschap, opportuniteiten en ondernemerscognitie. Nadien wordt het conceptueel model van ondernemingsactie (McMullen en Shepherd, 2006) toegelicht, dit model wordt voornamelijk aangevuld met opvattingen over voorkennis (Shane, 2000 en 2003; Shepherd, 2007), het cognitieve proces structural alignment (Gregoire et al., 2010) en ondernemingsmotivatie (Shane, 2003; Shepherd en DeTienne, 2005). Dit model wordt gebruikt als leidraad voor het hele onderzoek, de vragen van het diepte-interview zijn hoofdzakelijk gebaseerd op deze opvattingen. Het tweede deel van de literatuurstudie focust zich specifiek op sportondernemerschap. Tot heden is dit een weinig onderzochte tak binnen ondernemerschap. Ratten (2011) is een pionier naar onderzoek binnen dit domein. Dit hoofdstuk focust zich op de groeiende sportindustrie (Scheerder et al., 2009; De Knop en De Bosscher, 2010), de dynamische aspecten van sportondernemerschap
en
de
verschillende
subsoorten
ondernemerschap
binnen
sportondernemerschap (Ratten, 2011). Methodologie Dit onderzoek werd uitgevoerd aan de hand van een multiple case study, het exploratief onderzoeken van verschillende cases, via een kwalitatieve analyse. De onderzoekspopulatie bestond uit acht Vlaamse ondernemers die een opportuniteit hebben geëxploiteerd in de sportindustrie. 1
Hun onderneming mocht niet langer dan tien jaar bestaan en ze dienden oprichter te zijn van de onderneming in kwestie. De cases werden voornamelijk geselecteerd via eigen research, een eigen opgerichte website en een netwerkavond georganiseerd door SportCareers. Er werd een interviewprotocol en bijhorend meetinstrument, een diepte-interview dat uit 17 vragen bestond, opgemaakt. Dat moest
ervoor zorgen dat het vergelijken van de
verschillende interviews achteraf vlotter verliep. De vragen waren gebaseerd op de literatuurstudie, Yin (2009) noemt deze werkwijze relying on theoretical propositions. Nadien werden alle acht de ondernemers gecontacteerd om met hen een interview, van ongeveer 1uur, af te nemen. Ten slotte werden de interviews geanalyseerd aan de hand van een kwalitatieve analyse (Yin, 1984 en 2009). Conclusie De resultaten leverden enkele belangrijke bevindingen op. Ten eerste blijkt de sportindustrie een groeiende business te zijn waarbij ondernemers voornamelijk intrinsiek aangetrokken worden door hun passie. Het aandeel van professionalisering, in de groeiende sportbusiness, is zeker van belang en nog te weinig aanwezig in het Belgisch sportlandschap. Ten tweede sectorkennis, passie, productkennis, persoonlijke vaardigheden en waarden stimuleren het cognitief vermogen van de sportondernemer en verhogen de vaardigheden om opportuniteiten te herkennen en uit te voeren. Ten slotte blijkt potentiële financiële beloning geen doorslaggevende motivatiefactor te zijn om over te gaan tot exploitatie van een opportuniteit.
2
Literatuurstudie Hoofdstuk 1: Opportuniteiten in de ondernemerschap 1.1.
Algemeen
In dit algemeen gedeelte worden enkele fundamentele termen besproken die relevant zijn inzake opportuniteiten in de ondernemerschap. Hiervoor werd er voornamelijk beroep gedaan op de inzichten van McMullen en Shepherd (2006, 2007). Deze literatuur is de basis en kapstok van de literatuurstudie. 1.1.1. Ondernemerschap Shane en Venkataraman (2000) definiëren ‘ondernemerschap’ als volgt: het proces waarbij opportuniteiten - om toekomstige goederen en diensten te creëren - worden ontdekt, geëvalueerd en geëxploiteerd. De belangrijkste definities van een ondernemer die in de literatuur voorkomen zijn (McMullen en Shepherd, 2006): -
De ‘ondernemer’ is iemand die verantwoordelijkheid neemt in het maken van beslissingen die de locatie, de vorm en het gebruik van goederen, bronnen of instituties beïnvloeden.
-
De ondernemer is iemand die gespecialiseerd is in het nemen van beslissingen betreffende de coördinatie van schaarse bronnen.
-
De ondernemer als iemand die zich engageert voor het genereren van winst, zeker als die persoon beslissingen in de ondernemerswereld neemt in onzekere omstandigheden.
Elke definitie toont aan dat de ondernemer een individu is die oordeelkundigheid beoefent. ‘Onzekerheid’ verwijst volgens Hastie (2001) naar de beslissingnemer zijn oordeel over de kans dat elke conditionerende gebeurtenis zich voordoet. Er zijn drie soorten vormen van onzekerheid volgens Milliken (1987). ‘State’ onzekerheid is wanneer de omgeving onvoorspelbaar is, ‘effect’ onzekerheid verwijst naar het onvermogen om te voorspellen wat de aard van de impact zal zijn van verandering in omgeving voor de organisatie.
3
‘Response’ onzekerheid is een tekort aan kennis over mogelijkheden om te reageren en/of het onvermogen
om
de
consequenties
te
voorspellen
van
een
bepaalde
keuze.
Onzekerheid in de context van actie is een soort van twijfel die actie blokkeert of vertraagt. 1.1.2. Opportuniteiten
Shane en Venkataraman (2000) definiëren ondernemingsopportuniteiten als: situaties waarin nieuwe
goederen,
diensten,
grondstoffen
en
organisatiemethodes
kunnen
worden
geïntroduceerd en verkocht worden aan een hogere prijs dan hun productiekost. McMullen en Shepherd (2006) onderscheiden twee soorten overtuigingen die over opportuniteiten kunnen worden gevormd. ‘Een derde persoon opportuniteitsovertuiging’ is een overtuiging dat iemand een opportuniteit heeft herkend voor iemand met de juiste kennis en motivatie. ‘Een eerste persoon opportuniteitsovertuiging’ is een overtuiging dat iemand een opportuniteit heeft herkend voor zichzelf. Volgens de literatuur zijn er voor bedrijven enkele belangrijke aspecten die bijdragen tot het exploiteren van opportuniteiten: slack resources, economies of scale (schaalvoordelen) of economies of scope (synergievoordeel) (Shepherd et al., 2007). Allen suggereren ze dat deze aspecten makkelijker realiseerbaar zijn voor bestaande bedrijven. Vele theorieën uit het strategisch management veronderstellen dus dat bestaande bedrijven een competitief voordeel hebben ten opzichte van nieuwe bedrijven in het exploitatieproces van een opportuniteit. (McMullen en Shepherd, 2006). Het grote aantal opstartende bedrijven die elk jaar worden gerapporteerd en de vele bedrijven die behoren tot de ‘Fortune 500’ (“The Fortune 500 ranks the top 500 U.S. closely held and public
corporations as
ranked
by
(14/11/2013))
their gross ontkrachten
revenue”
–
voorgaande
veronderstelling onmiddellijk. Bijgevolg creëerden experts binnen de strategie en ondernemerschap een potentiële verklaring voor waarom er nog ruimte is voor nieuwe bedrijven in de markt. Deze verklaring is deels cognitief van aard, zodat er vaak interactie is tussen bijzondere vaardigheden, doelen, motieven en contexten. Dit vergemakkelijkt of belemmert de overtuigingsvorming dat een opportuniteit bestaat voor de actoren van de markt. Actoren die beschikken over de juiste kennis en motivatie wanneer de opportuniteit zich voordoet (Shepherd et al., 2007).
4
McMullen en Shepherd (2006) stelden een basismodel voor van ondernemingsgezinde actie dat formuleert hoe opportuniteitsovertuigingen en vaardigheden de onzekerheid reduceren hierdoor actie kan vertragen of verhinderen. Op dit model wordt verder teruggekomen. 1.1.3. Ondernemerscognitie ‘De ondernemingcognitie’ is het mentale proces van het overwinnen van onwetendheid om een derde persoon opportuniteit te bekomen en/of het verminderen van twijfel om een eerste persoon opportuniteit te vormen. ‘Onwetendheid’ refereert naar een tekort aan informatie of een tekort aan gewaarwording dat een opportuniteit binnenin de omgeving bestaat. ‘Twijfel’ wordt gevormd door drie aspecten. Ten eerste is er het ‘ondernemingsrisico’ dat verwijst naar de investeringen (inclusief de tijd en energie van de ondernemer) waarvan de ondernemer de kansverdeling kent van alle mogelijke resultaten als gevolg van ondernemingsgezinde actie. Maar hij weet welk één van de resultaten zich zal voordoen. Een tweede aspect dat bijdraagt tot de vorming van twijfel is ‘ondernemingsonzekerheid’. Deze onzekerheid refereert naar de investeringen waarvan de ondernemer niet alle mogelijke resultaten - en de kansverdeling ervan - kent als gevolg van de ondernemingsgezinde actie. De ondernemer weet wel dat deze informatie niet geweten is door andere ondernemers. Ten slotte draagt ook ‘Ondernemingsambiguïteit’ bij tot twijfel. Het verwijst naar de investeringen waarvan de ondernemer niet alle mogelijke resultaten en niet de kansverdeling ervan kent als gevolg van de ondernemingsgezinde actie. De ondernemer weet dat zijn tekort aan kennis het gevolg is van het missen van relevante informatie, informatie die wel door andere kan geweten zijn. (Shepherd et al., 2007). Om een opportuniteit te exploiteren moet een ondernemer eerst ontsnappen aan de onwetendheid dat een opportuniteit bestaat binnenin de omgeving. Nadien moet hij de twijfel over mogelijkheid en wenselijkheid van actie zien te overwinnen.
5
1.2.
Herkennen van opportuniteiten: Conceptueel model van ondernemersactie
McMullen en Shepherd (2006) ontwikkelden een conceptueel model voor ondernemersactie. In het model neemt overtuigingsvorming een centrale plaats in. Het vormen van een overtuiging is uiterst belangrijk in moderne ondernemingstheorieën omdat het de ondernemer helpt onwetendheid (ignorance) en twijfel (doubt) te overwinnen. Deze barrières worden overwonnen door de begeleidende functie van kennis en motivatie. In het model start alles met een stimulus, een prikkel die ervoor zorgt dat er opportuniteiten waargenomen kunnen worden. Vaak zijn de stimuli veranderingen in omgeving, veranderingen op de markt en veranderingen in technologie. Wanneer er ondernemingsactie optreedt, is dit ten gevolge van de stimulus die een cognitief proces in werking stelde. Dit proces bestaat uit 2 opeenvolgende fases: de aandachtsfase en de evaluatiefase. In het eerste stadium (de aandachtsfase) is de eerste persoonsaandacht van groot belang. De opportuniteit kan pas gedetecteerd worden indien de ondernemer voldoende domeinspecifieke kennis en motivatie heeft. Indien de kennis en motivatie te beperkt is, is het voor sommigen zelfs niet mogelijk een opportuniteit te zien. De persoon is te onwetend om zich te kunnen afvragen: “wat is er gaande?”. Een (potentiële) ondernemer ziet bijvoorbeeld uit de omgevingswijziging een opportuniteit ontstaan voor “iemand”. Dit noemt men een derde persoons opportuniteitsovertuiging, een overtuiging dat er een opportuniteit is die geëxploiteerd kan worden door iemand die voldoende kennis en motivatie heeft. Na het overwinnen van de onwetendheid, dat resulteerde in een derde persoonsovertuiging, gaat men evalueren of het mogelijk is om zelf de opportuniteit succesvol te exploiteren (de evaluatiefase). De evaluatie komt neer op een klassiek “risk/return” dilemma. Tijdens dit beslissingsproces wordt het ondernemingsrisico, de ondernemingsonzekerheid en -ambiguïteit afgewogen of de derde persoonsopportuniteit de moeite waard is. Indien de uitkomst positief is wordt de barrière van twijfel overwonnen en wordt er een eerste persoons opportuniteitsovertuiging gevormd, een overtuiging dat de ondernemer zelf voldoende kennis en motivatie heeft om de opportuniteit te exploiteren. Na het vormen van de eerste persoons opportuniteitsovertuiging treedt er ondernemingsactie op. In figuur 1 wordt het conceptueel model voor ondernemersactie in schema voorgesteld.
6
Figuur 1: Conceptueel model voor ondernemingsactie (McMullen, Shepherd 2006)
Uit het model is duidelijk af te leiden dat zowel kennis als motivatie een belangrijke rol spelen bij het overwinnen van onwetendheid en twijfel en dus bij het vormen van opportuniteitsovertuigingen. Hun rol hangt af van welke fase de ondernemer zich bevindt. In de aandachtsfase hebben beide factoren een invloed op het evalueren van de radicale onzekerheid, terwijl in de volgende fase (evaluatiefase) het vooral de actiespecifieke onzekerheid is die overwonnen dient te worden. 1.2.1. Voorkennis Er zijn talloze studies die de invloed van voorkennis op opportuniteitsherkenning onderzoeken. De meeste studies analyseren het ondernemingsproces nadat een opportuniteit herkend werd. Onderzoekers gebruiken deze aanpak omdat ze steunen op neoklassieke en/of psychologische theorieën die stellen dat mensen dezelfde opportuniteiten erkennen bij een technologische verandering of die opportuniteiten ontdekken die niet gecorreleerd zijn met bepaalde eigenschappen van de onderzoeker. Na een diepgaande casestudy kwam Shane (2000) tot een aantal nieuwe bevindingen. Ten eerste toonde hij aan dat elke willekeurige technologische verandering een aantal opportuniteiten doet ontstaan die niet vanzelfsprekend zijn voor alle potentiële ondernemers. Ten tweede stelt hij dat ondernemers deze opportuniteiten willen en kunnen ontdekken zonder er naar te zoeken. Ten slotte wordt geargumenteerd dat elke willekeurige ondernemer enkel die opportuniteiten zal ontdekken die gerelateerd zijn aan zijn/haar voorkennis. Deze opvattingen vormen de basis voor het conceptueel model van voorkennis (figuur 2). 7
Figuur 2: Conceptueel model van voorkennis (Shane, 2000)
Drie belangrijke dimensies van voorkennis hebben een belangrijke invloed op de ontdekking binnen het ondernemersproces: voorkennis over de markt(en), voorkennis over hoe een markt te bedienen en voorkennis over problemen die consumenten ervaren. Dit model toont aan dat voorkennis de relatie beïnvloedt tussen enerzijds: de eigenschappen van een technologie en de herkenning van ondernemingsopportuniteiten en anderzijds: de eigenschappen van de opportuniteit en hoe de ondernemer kiest om de opportuniteit te exploiteren. Met andere woorden, voorkennis is belangrijk tijdens de herkenning- en exploitatiefase.
Er werd reeds aangetoond dat de perceptie van inconsistenties tussen signalen uit de omgeving en voorkennis dient als trigger voor opportuniteitsherkenning. Aangezien kennis in een maatschappij niet uniform verdeeld is, wordt voorkennis aangeduid als een hulpmiddel om te verklaren waarom sommige individuen bepaalde opportuniteiten wel kunnen ontdekken terwijl andere deze simpelweg niet kunnen zien. Deze studies concluderen dat voorkennis een basis vormt waaruit men nieuwe informatie kan interpreteren en gebruiken (Shepherd et al. 2007). De meeste studies onderzochten de invloed van voorkennis op opportuniteitsherkenning nadat de opportuniteiten reeds ontdekt werden (Shane, 2000).
8
Er werd nog maar weinig onderzoek gedaan naar het mechanisme waarmee dit gebeurt. Uit onderzoek bleek dat individuen verschillende gebeurtenissen in de externe wereld opmerken en vervolgens cognitieve kaders hanteren. Deze frameworks werden ontwikkeld door ervaring en worden gebruikt om te kunnen bepalen of deze gebeurtenissen op een of andere manier gerelateerd zijn aan elkaar of dat ze een zichtbaar patroon vormen. Met andere woorden, mensen maken onbewust mentale voorstellingen van nieuwe informatie en gaan deze vergelijken met wat ze reeds weten. Een vergelijkbare opvatting vinden we in het onderzoek van Gentner terug als structurele uitlijning (“structural alignment”). Dit cognitief proces bestaat uit twee niveaus: het niveau van oppervlakkige kenmerken enerzijds en het niveau van structurele relaties anderzijds. De twee levels van structurele uitlijning omvatten verschillende reeksen van cognitieve structuren en een verschillende dynamica. Elk niveau speelt een andere rol in de pogingen om opportuniteiten te herkennen. Op het eerste niveau, dat berust op oppervlakkige kenmerken, zoekt men naar gelijkenissen van de basisonderdelen. Uit onderzoek blijkt dat oppervlakkige kenmerken het ophalen van herinneringen uit het geheugen beïnvloedt. De kenmerken van een nieuwe stimulus kan leiden tot het opvragen van gelijkaardige kenmerken van een relevante bron uit het geheugen. Een fictief voorbeeld, een technologie waarbij een nieuw soort basketbal, deels uit carbon, geproduceerd wordt. Dit kan een gelijkaardige case oproepen uit een andere sporttak zoals bijvoorbeeld het verwerken van carbon in kaders van fietsen. De bron die opgeroepen wordt, is vaak beïnvloed door een aantal factoren: iemands vroegere ervaringen, gelijkenissen met specifieke cases of door iemands context of situatie. Dit kan de breedte van oppervlakkige gerelateerde domeinen waar spontaan mee vergeleken wordt, beperken. Hiertegenover staat het tweede niveau, dat steunt op structurele relaties. Op dit niveau zijn redeneerprocessen van hogere orde belangrijk. Dit niveau is bijzonder belangrijk bij het herkennen van opportuniteiten. Uit onderzoek blijkt dat het redeneren verbetert als stimuli gecodeerd worden op een rijke en diepe manier. Dit is bijvoorbeeld het geval bij opdrachten die een hoge cognitieve participatie vragen of wanneer men voor een emotioneel geladen uitdaging staat. De relevante informatie om opportuniteiten te herkennen is vaak complex en dubbelzinnig, waardoor de interpretatie uitdagend is. Bovendien zijn deze taken meestal emotioneel geladen vanwege de potentiële gevolgen die ze hebben voor individuen en hun onderneming. 9
In een ander onderzoek werd aangetoond dat de opportuniteitsprototypes gedetailleerder zijn bij ervaren ondernemers tegenover de beginnende ondernemers. Ze stelden ook vast dat de ervaren ondernemers een klemtoon leggen op gewenste eigenschappen (Bijvoorbeeld: kunnen oplossen van klantproblemen, vermogen om een positieve cashflow te genereren, etc.). Experts in een domein vinden het van nature eenvoudiger om vooral te denken in termen van structurele relaties omdat ze rijkere mentale representaties hebben waar ze mee kunnen werken. Erkende experts kunnen gemakkelijker problemen oplossen met een lage oppervlakkige vergelijkbaarheid maar hoge structurele vergelijkbaarheid. Parallel hiermee is de ‘opportunistische assimilatie hypothese’ van Seifert et al (1995). Dit is de hypothese die stelt dat bij een vroegere blootstelling aan een probleem het kan voorkomen dat er een verhoogde alertheid is voor oplossingrelevante stimuli. Wanneer iemand er niet in slaagt om een probleem op te lossen, blijven er faalindicaties achter in het langetermijngeheugen (Gregoire et al.,2010). 1.2.2. Motivatie In Shepherd en De Tienne (2005) stelt men dat motivatie het maken is van beslissingen over: starten met inspanningen voor een bepaalde opdracht, aantal inspanningen en hoelang deze inspanningen vol te houden. Motivatie kan ook een functie zijn van de aantrekkelijkheid van de beloning, gegeven iemands toestand op de moment van confrontatie met de opportuniteit. Er kan legt meer nadruk op iemands langdurige individuele noden zoals macht, status of verwezenlijkingen. Shane (2003) argumenteert dat de menselijke motivaties de beslissingen (die gemaakt zijn na het ontdekken van opportuniteiten) beïnvloeden. De variantie van deze motivaties bij mensen zal beïnvloeden wie ondernemingsopportuniteiten nastreeft, wie middelen verzamelt, en wie het ondernemingsproces ondergaat. Ondernemerschap is niet enkel en alleen het resultaat van humane acties, ook externe factoren (status economie, acties van concurrenten, overheidsreglementen, etc.) spelen hierbij een rol. Wanneer echter de omgevingsfactoren constant blijven dan speelt de humane motivatie een cruciale rol in het ondernemingsproces. 1.2.2.1.
Model van ondernemingsmotivatie
Shane et al. (2003) stellen een model voor om te beschrijven hoe de menselijke motivatie het ondernemingsproces kan beïnvloeden. 10
Er wordt een onderscheid gemaakt tussen algemeen en taakspecifieke motivatiefactoren, deze werden bepaald uit vroeger kwantitatief en kwalitatief onderzoek rond motivatie in de ondernemerschap. De algemene motivatiefactoren zijn: prestatiedrang, beheersingsoriëntatie, visie, verlangen naar onafhankelijkheid, passie en gedrevenheid. De taakspecifieke motivatiefactoren zijn het bepalen van doelen en zelfbekwaamheid. Ze suggereren dat bepaalde motivaties of allemaal invloed hebben op de transitie van individuen van de ene fase naar de andere van het ondernemingsproces (Bijvoorbeeld: van opportuniteitsherkenning naar ideeontwikkeling, zie figuur 3). Het is aan te nemen dat de motivaties die invloed hebben op een bepaalde fase van het proces al hun invloed zullen uitoefenen op die fase en geen invloed meer zullen hebben op latere fases van het proces. Niet enkel motivatiefactoren hebben invloed op de transities van de ene fase naar de andere. Cognitieve factoren zoals voorkennis, vaardigheden en capaciteiten hebben zeker hun invloed. Aangezien alle actie een resultaat is van de combinatie of integratie van motivatie en kennis. Het bezitten van kennis, vaardigheden en capaciteiten maakt het mogelijk voor ondernemers om duidelijke visie te ontwikkelen. Een visie die een strategie bevat die leidt tot succesvolle organisatie. Motivatie helpt in de eerste plaats de ondernemer om kennis, vaardigheden en capaciteiten te verwerven. Motivatie creëert impuls en energie voor de ondernemer om de benodigde acties te implementeren. Naast de cognitieve factoren hebben ook de opportuniteiten op zich invloed (figuur 3). Het bezit van een gepatenteerde technologie zorgt ervoor dat individuen meer geneigd zijn om zich te engageren in het ondernemingsproces (Shane, 2001). Ten slotte hebben ook (volgens dit model) de omgevingsfactoren een niet onbelangrijke invloed op de transities. Zo kunnen opportuniteiten op interessante manier interactief zijn met de eigenschappen van mensen/ondernemers. De bereidheid van mensen om zich te engageren voor ondernemingsactiviteiten is afhankelijk van: het rechtssysteem van het land waarin ondernemers actief zijn, de ouderdom van de industrie, de beschikbaarheid van kapitaal in de economie, de staat van kapitaalmarkten en de staat van de algemene economie.
11
Figuur 3: Model van motivatie en ondernemingsproces (Shane et al., 2003)
1.2.2.2.
Financiële beloning
Onderzoekers suggereren dus dat het identificeren van opportuniteiten wordt geassocieerd met verschillende factoren: ondernemingsgezinde waakzaamheid, sociale netwerken, ondernemingscognitie maar vooral de eerder besproken voorkennis (Shane, 2000) en potentiële financiële beloning. ‘Potentiële financiële beloning’ is de mogelijkheid van financieel voordeel dat individuen motiveert om opportuniteiten te herkennen (Venkataraman, 1997). Enkele geleerden binnen de ondernemerschap hebben enkele niet-financiële/intrinsieke motivatiefactoren bepaald binnen de ondernemerschap. Ondanks deze onderzoeken valt de literatuur van economie en ondernemerschap vaak terug op de financiële beloning als belangrijkste motivatiefactor voor engagement in de ondernemerschap. Onderzoekers vonden positieve relaties tussen de potentiële financiële beloning en aantal resultaten/uitkomsten als ook tussen de potentiële financiële beloning en het niveau van innovatie van de resultaten/uitkomsten. Onderzoek toonde aan dat het niveau van beloning en motivatie positief gerelateerd was met het aantal innovaties (Shepherd en DeTienne, 2005). Een experiment van Lüthje (2004) over outdoor-sportartikelen vond geen significant verschil tussen innovatieve en niet-innovatieve gebruikers voor de factor ‘verwacht financieel voordeel’. Lüthje concludeerde dat innovatieve gebruikers van outdoor-sportartikelen een financiële beloning geen sterke motivatiefactor vinden voor het ontdekken van innovaties.
12
Niet de financiële beloning maar de kans om hun sport effectiever te kunnen uitoefenen is de grootste motivatiefactor. Andere experimenten in industriële markten toonden echter dat economische voordelen wel een stimulus zijn voor gebruikers om innovatief te zijn. Ondanks deze bevindingen zal een individu met enkel motivatie er niet in slagen om opportuniteiten te identificeren. Het bezit van voorkennis is mee noodzakelijk voor het herkennen van opportuniteiten. Hieruit kan besloten worden dat de relatie tussen voorkennis, financiële beloning en opportuniteitherkenning eerder complex is (Shepherd en DeTienne, 2005).
13
Hoofdstuk 2: Opportuniteiten in de sportondernemerschap. 2.1.Inleiding Alle factoren en kenmerken van het ondernemerschap werden reeds in voorgaande hoofdstukken uitgelegd. Dit onderzoek focust zich echter specifiek op het herkennen van opportuniteiten in de sportondernemerschap, een topic waar slecht weinig literatuur over terug te vinden is. Ratten stelt dat de complementaire link tussen ondernemerschap en sportmanagement slechts zelden werd bestudeerd. Sport werd reeds bestudeerd via verschillende invalshoeken: sociologisch, psychologisch, filosofisch, marketing georiënteerd, etc. maar de focus op het ondernemerschap werd tot heden genegeerd. Dit neigt in de toekomst wel te veranderen door dat meer en meer ondernemers de groeiende business in de sportindustrie herkennen. (Ratten, 2011).
2.2. Groeiende sportindustrie Door de sterke maatschappelijke ontwikkeling van sport, ondersteund en gestimuleerd door de overheid (o.a. door reglementering en gestructureerde organisatie), is sport enorm verspreid geworden. In een onderzoek van de Europese Commissie in 2006 kwam men tot de vaststelling dat de economische impact van sport genegeerd werd. “Zaken zoals mediarechten, merchandising, sponsoring, de potentiële opbrengst van het organiseren van sportevenementen, de vrijetijdsindustrie, sporttoerisme, sport en de impact op gezondheid, de publieke-private samenwerkingen, het bouwen van sportinfrastructuur, de gokindustrie en de steeds belangrijkere markt van sportgoederen en kledij, om er enkele te noemen, zorgden voor de ontwikkeling van een sportsector met een belangrijke economische bijdrage”. (De Knop en De Bosscher, 2010) Het gevolg hiervan is een exponentiële stijging van de sportparticipatie de laatste decennia. De stijgende vraag naar sport en sportgoederen opent de markt naar een sportindustrie. De sportmarkt is heel veranderlijk en tevens heel innovatief. Mede dankzij topsport is er een voortdurende drang om producten te ontwikkelen die de prestaties kunnen verbeteren. Later vinden die innovaties ook hun weg naar de massa. Voor België stelde The Sports Industries Federation (2001) dat de omvang van de sportgoederenindustrie in ’99 €850 miljoen was en voor 2003 voorzagen ze een omzet van €990 miljoen. Een bijkomend positief gevolg door de commercialisatie van sport is dat er ook een toenemende werkgelegenheid is in de sportsector. (De Knop en De Bosscher, 2010) 14
De sportsector/industrie in Vlaanderen kende dus de afgelopen jaren een toenemende maatschappelijke belangstelling, zowel de vraag- als aanbodpartij in de sportwereld neemt toe. Terwijl overheidsinstanties, middenveldorganisatie en de zakenwereld steeds meer de medische, sociale en economische voordelen ervaren en exploiteren. Uit data blijkt dat de sportindustrie steeds belangrijker wordt als economische bron. In 2007 waren ± 15700 personen in Vlaanderen tewerkgesteld in de sportsector, terwijl dit in 1993 nog 11500 personen waren, een stijging van 2.2% per jaar. In vergelijking met de totale tewerkstelling is er in de sportsector gemiddeld een sterkere stijging, de bijdrage van de tewerkstelling in de sportsector is echter wel maar 1% van de totale tewerkstelling. Het grootste deel van de tewerkstelling in de Vlaamse sportsector is het gevolg van commerciële activiteiten, in 2007 was het commerciële aandeel in de sportsector namelijk 56%, in vergelijking met 1993 (59.5 %) daalde dat. De publieke sector, verantwoordelijk voor ± een derde van de tewerkstelling, bleef ongeveer gelijk tussen 1996 en 2007. De non-profit sector was in 2007 goed voor 18% van de tewerkstelling in de sport in Vlaanderen. De grootste stijging in tewerkstelling is op te merken voor de non-profit sector, gemiddeld een jaarlijkse groei van 4.3 %. (Scheerder et al., 2009).
2.3. Sportondernemerschap Sportondernemerschap kan gedefinieerd worden als een entiteit in de sport dat een opportuniteit herkent en hier innovatief mee omgaat om op die manier waarde te creëren. Entiteiten in de sport kunnen individu’s, organisaties of gemeenschappen zijn. Sportondernemerschap wordt uitgelegd aan de hand van drie bepalende karakteristieken: innovatie, proactiviteit en het nemen van risico. Deze drie factoren kwamen ook reeds in het eerste deel van de literatuurstudie rond ondernemerschap vaak naar voor. In sportcontext zijn deze karakteristieken zowel van belang in de profit als non-profit sector (Ratten, 2011). 2.3.1. Innovatie in de sport Uit de literatuur blijkt dat innovatie een essentiële factor is van ondernemerschap. Innovatie in de sport is van toepassing op verschillende partijen: de sportorganisaties, de sportteams en de individuele spelers. Eén van de belangrijkste redenen voor de innovatie in de sport is de technologische vooruitgang in de afgelopen decennia. De voordelen van nieuwe ingenieuze technologieën en materialen hebben geleid tot grotere sportprestaties (Ratten, 2011).
15
Shah (2000) deed onderzoek naar de bron van innovaties voor sportmateriaal in drie groeiende sporten: skateboarden, snowboarden en windsurfen. Shah vond dat innovaties voor sportmateriaal meestal niet worden gevonden door bestaande bedrijven die sportmateriaal fabriceren. Innovaties worden daarentegen meestal ontwikkeld door vroegere actieve gebruikers in deze nieuwe sporten, ze bouwen dit innovatief materiaal voor zichzelf. Deze ‘lead users’ trachten via een business voordeel te halen uit hun innovatie. Dit creëert een barrière tussen lead users en fabrikanten, ‘sticky information’ genoemd. (Shah, 2000). 2.3.2. Proactiviteit Sportorganisaties trachten door een proactief management hun teams zo goed mogelijk te laten presteren. Sportorganisaties zijn meer en meer proactief in het najagen van nieuwe business opportuniteiten. Voorbeelden daarvan zijn: bundelen van de verschillende sportcompetities (bijvoorbeeld rugbycompetitie Australië, Zuid-Afrika en Nieuw-Zeeland) om hogere tv-rechten te verkrijgen, proactief gebruik van sportaccommodatie (voor verschillende sport en niet-sportactiviteiten), etc. De winstgevendheid van sportteams en hun invloed via duurzame en economische voordelen op de omgeving zijn belangrijke redenen waarom steden proactief handelen om sportteams te houden. (Ratten, 2011). 2.3.3. Risiconemend gedrag Risico is een onvermijdbare factor in de ondernemerschap, binnen de sport is dit niet anders. Risiconemers in de sport zijn: atleten, organisatoren sportevenementen, trainers en administrators in de sport. Het niveau van risiconemend gedrag in sport is afhankelijk van persoonlijke eigenschappen van de ondernemer. Ondernemers investeren miljoenen in bepaalde atleten, teams, sportaccommodaties, etc. De ondernemers herkennen dit risico in de hoop dat ze hiervoor entertainment en macht in de plaats krijgen (Ratten, 2011).
2.4. Dynamische aspecten van sportondernemerschap Sport is universeel en in deze sportcontext zijn nieuwe ideeën van ondernemers de basis voor de innovatie. Sportondernemerschap is dynamisch en heeft impact op meerdere onderdelen van het management, zoals: business strategie, ontwikkeling van nieuwe sporten, crisismanagement,
productinnovatie,
promotiestrategieën,
maatschappelijke
probleemstellingen, technologische ontwikkelingen, en prestatiemanagement. Dit is schematisch afgebeeld in figuur 4. 16
Figuur 4: Dynamische aspecten van sportondernemerschap (Ratten, 2011)
2.5. Soorten sportondernemerschap Ratten (2011) onderscheidde binnen de sport verschillende vormen van ondernemerschap, namelijk: ‘community-based’ ondernemerschap, ‘corporate’ ondernemerschap, ‘ethnic’ ondernemerschap, ‘etnic’ ondernemerschap, ‘institutional’ ondernemerschap, ‘international’ ondernemerschap, ‘social’ ondernemerschap en ‘technology’ ondernemerschap. Alle vormen worden hieronder kort toegelicht. 2.5.1. Community-based ondernemerschap Hierbij gaat de gemeenschap samen met de ondernemingen een gemeenschappelijk doel nastreven. Naast de economische doelstellingen van de ondernemingen is er via deze weg ook aandacht voor maatschappelijke doelstellingen, een voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het aanpakken van obesitas bij kinderen. Een nationale basketbalassociatie levert inspanningen om jonge mensen aan te zetten tot basketbal en dus beweging (Ratten, 2011). 2.5.2. Corporate ondernemerschap Dergelijke ondernemerschap doet zich voor wanneer ondernemingen betrokken zijn bij innovaties. Innovatie in de sport kan zowel op het product als op het proces gericht zijn, of een combinatie van deze.
17
In professionele sporten gaat ‘corporate’ ondernemerschap gepaard met risicovolle activiteiten, marketeers krijgen te maken met marktkapitalisatie, concurrentie, ervaring, concurrentie binnen team, geloofwaardigheid en zakelijke activiteiten (Ratten, 2011). 2.5.3. Ethnic ondernemerschap Etnische ondernemerschap in sport is één van de belangrijkste factoren voor de sociale verandering. Sport laat toe om mensen te selecteren op basis van hun kwaliteit, los van hun afkomst of sociale achtergrond. Ondernemers werven de beste spelers aan (bijvoorbeeld in hockey of baseball) los van hun etnische achtergrond, om de beste resultaten te halen (Ratten, 2011). 2.5.4.Institutional ondernemerschap Dit doe zich voor wanneer instituties (zoals FIFA, IOC, etc.) projecten tot stand brengen voor institutionele veranderingen. Bijvoorbeeld bij het Internationaal Olympisch Comité heeft als institutie veel macht in markt van de sportwereld. Het is van belang voor het IOC om mee te zijn met de nieuwe en opkomende sporten, op die manier worden die sporten niet vergeten. Ze deden dit reeds met de introductie van nieuwe sporten (zoals beachvolleybal en taekwondo) tijdens de Olympische spelen (Ratten, 2011). 2.5.5. International ondernemerschap Er wordt gesproken over internationaal ondernemerschap wanneer organisaties uitbreiden naar nieuwe internationale markten. Bijvoorbeeld, nationale sportfederaties (basketbal en baseball) hebben zich verplaatst naar China, om daar op zoek te gaan naar nieuwe marktopportuniteiten. Dit doet zich ook voor op individueel niveau. David Beckham voetbalde voor meerdere clubs op verschillende continenten. Op deze manier was hij ondernemend en moedigde de globalisatie van het voetbal aan. (Ratten, 2011). 2.5.6. Social ondernemerschap De bedoeling van sociaal ondernemerschap is om bepaalde maatschappelijke problemen onder de aandacht te brengen. Non-profit doelen en businessconcepten komen hierbij samen, sportevenementen en bijhorende marketing focussen zich op dergelijke ondernemerschap. Een voorbeeld hiervan de “The pink ribbon” campagne van Reebok, die de strijd tegen borstkanker ondersteunt (Ratten, 2011). 18
2.5.7. Technology ondernemerschap Wanneer innovatie zich voordoet binnen de technologie wordt er gesproken over technologisch ondernemerschap. De technologische vooruitgang van de afgelopen tien jaar (vb. zoals het gebruik van internet) heeft de beleving van sport voor mensen sterk veranderd. Online gokwebsites voor sportwedstrijden hebben nieuwe kansen gecreëerd betreffende sponsorschap en verkoop binnen de sportwereld (Ratten, 2011).
19
2.6.Onderzoeksvragen Op basis van de literatuur worden drie onderzoeksvragen gesteld met betrekking tot herkennen en uitvoeren van opportuniteiten van ondernemers in de sportindustrie. 1) Wat zijn de bepalende mechanismen die zorgen voor de groeiende sportondernemerschap? a) Wat maakt die sportindustrie zo aantrekkelijk voor ondernemers? 2) Hoe en in welke mate hebben volgende persoonlijke factoren van een ondernemer invloed op het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten in de sportindustrie (McMullen en Shepherd, 2006)? a) Hoe en in welke mate heeft de sportervaring en het niveau van de sportervaring van de ondernemer een invloed op de voorkennis van de ondernemer? b) Hoe en in welke mate heeft de voorkennis van de ondernemer een invloed op het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten in de sportindustrie? c) Hoe en in welke mate heeft de motivatie van de ondernemer een invloed op het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten in de sportindustrie?
20
Hoofdstuk 3: Methodologie Dit onderzoek gebeurt op basis van kwalitatieve gegevens van verschillende cases (aan de hand van diepte-interviews), daarvoor wordt beroep gedaan op de literatuur van Yin (1984) en Eisenhardt (1989), deskundigen binnen het kwalitatief onderzoek. Een casestudie heeft volgens Eisenhardt verschillende doelen: beschrijvingen voorzien, een theorie aftoetsen en een theorie ontwikkelen. Alle drie deze doelstellingen zijn ook in bepaalde mate van toepassing op dit onderzoek. Het opbouwen van de methodologie van dit onderzoek is samengesteld op basis van de structuur van Eisenhardt (1989) en die van Yin (1984).
3.1. Onderzoeksvragen De methodologie van een onderzoek wordt opgebouwd op basis van de onderzoeksvragen die gesteld worden. Deze eerste stap volgens Eisenhardt gebeurde reeds op het einde van de literatuurstudie.
3.2. Populatie 3.2.1. Identificatie cases Om voldoende en cruciale cases te kunnen selecteren werd er geprobeerd om cases te verzamelen via zoveel mogelijk verschillende manieren. Aanvankelijk werd de NACEBEL databank geraadpleegd, deze databank verzamelt gegevens van o.a.: Nationale bank, Kruispuntbank, RIZIV en BTW. Al snel bleek dat deze databank de sportindustrie veel te breed inschatte en dat weinig of geen relevante cases konden worden geïdentificeerd, aangezien we in ons onderzoek de focus legden op ondernemingen in opstart. Vervolgens stelde we een lijst van potentiële cases op basis van onze eigen kennis, netwerk en het internet. Het werd snel duidelijk dat we externe personen moesten inschakelen om een meer volledige populatie te bekomen. Nieuwe netwerken betreden was hiervoor een aangewezen manier. Er werd een standaardmail opgemaakt en deze werd verstuurd naar o.a.: Dimitri Huygen (Voorzitter Sports Technology Club), Jelle Verdoodt (CEO Sportcareers), David Nassen (Directeur ISB) en Bert Menten (Departement DSCM). Deze personen worden dagelijks geconfronteerd met ondernemerschap in de sport. Via deze weg kwamen we in contact met Kristof De Mey.
21
Kristof De Mey is momenteel aan de slag als ‘technology & business developer’ bij Victoris (Valorisation Centre for Technological Optimization, Research and Innovation in Sport). Victoris is één van de valorisatiecentra van het industriële onderzoekfonds van de Universiteit van Gent. Aangezien Kristof De Mey dagelijks in contact komt met allerhande nieuwe technologieën in de sportwereld was hij een aangewezen persoon om ons onderzoek aan toe te lichten en hulp te vragen. Daarnaast schreven we ons in voor een netwerkavond georganiseerd door Jelle Verdoodt die het bedrijf Sportcareers runt. De netwerkavond wordt ingeleid door enkele bekende sprekers, in dit geval waren dit o.a.: Cedric Vanbranteghem (ex-Olympisch atleet en partner Edan Business Solutions), Piet Moons (Marketing director BOIC), Tomas Van Den Spiegel (Optima Athlete Support), Maarten Vangramberen (Sportjournalist VRT). Deze netwerkavond bleek een goede zet te zijn. Op de bewuste netwerkavond bleek ons onderzoek vele ondernemers aan te spreken, waardoor we gemakkelijk van de ene ondernemer aan de andere werden voorgesteld. We konden meerdere potentiële cases verzamelen die in aanmerking kwamen voor ons onderzoek. Enkele dagen na de SportsCareers Meetup in Melsbroek stuurden we een remindermail naar de potentiële ondernemers die we hadden gesproken. Ze werden bedankt voor hun aandacht en er werd nogmaals gepolst naar hun interesse om deel te nemen aan het onderzoek. We deden dit omdat dergelijke ondernemers een drukke agenda hebben en om ze aan het onderzoek te herinneren. Nadien werden we via Kristof De Mey ook in contact gebracht met Steve Stevens, die
aan
de
slag
is
als
business
coach
voor
studentondernemers
voor
het
ondernemersgasproject van de Universiteit van Gent. Ook Steve Stevens komt dagelijks in contact met jonge ondernemers die een opportuniteit hebben gezien en die willen exploiteren. Steve doorzocht zijn databank van studentondernemers om de sportgerelateerde ondernemingen eruit te halen, die wij op ons beurt konden contacteren en bij onze populatie voegen wanneer die voldeden aan de vooropgestelde criteria. Steve Stevens plaatste ook een bericht op de website van Durf Ondernemen (http://www.durfondernemen.be) om nog meer potentiële cases te kunnen verzamelen, dat bericht is terug te vinden in bijlage 1). Verder werd er ook contact opgenomen met een vroegere collega student Dennis Debosschere. De focus van zijn masterproef (academiejaar ’12-‘13) lag ook binnen het sportondernemerschap en het onderzoek werd eveneens gevoerd volgens een kwalitatieve analyse. Hij verschaftte ons enkele tips voor het aanschrijven van de ondernemers en het afnemen van de interviews. Ten slotte werd een website opgericht (http://sportsopportunities.weebly.com) waarop de inhoud van het onderzoek te zien was en naar welk profiel van ondernemers we op zoek 22
waren. In bijlage 2 is een weergave van de website terug te vinden. Deze website werd door enkele van onze netwerkankers verspreidt via de sociale media en op die manier konden we nog enkele cases identificeren. Tabel 1 geeft een overzicht van de belangrijkste netwerkankers waar beroep op werd gedaan tijdens het onderzoek. Deze van manier van werken kan in methodologische taal worden samengevat als een ‘snowball sampling method’. Snowball sampling is een gerandomiseerde steekproeftechniek die gebruikt wordt door onderzoekers wanneer cases in een studie moeilijk te identificeren zijn (Browne, 2005). Naam
Functie
Omschrijving
Jos Verschueren
Directeur
Programma directeur, lesgever en expert
Sportmanagement VUB
in sportbusiness
Sport Consultant
Voorzitter Sports Technology Club -
Dimitri Huygen
Voetbalbond, etc. Jelle Verdoodt
Sportcareers
Online
platform
voor
werkzoekende
toekomstige sportmanagers Steve Stevens
Kristof De Mey
Ugent Durf
Begeleiding studentondernemers aan de
Ondernemen
Universiteit van Gent
Victoris
Promotie
&
aanspreekpunt
Victoris
(Ugent) Bert Menten
Departement DSCM Vlaamse overheid
Dennis Debosschere
David Nassen
Alumni student
Maakte in 2012-2013 masterproef rond
bedrijfseconomie
passie en ambitie in sportondernemerschap
Directeur ISB
Vlaams instituut voor sportbeheer en recreatiebeleid
Tabel 1: Overzicht gecontacteerde netwerkankers tijdens onderzoek
3.2.2. Selectie cases Het selecteren van de cases is een belangrijke stap in het opbouwen van een theorie op basis van die casestudies. Niet om de resultaten te kunnen veralgemenen voor de hele sector, 23
want met theoretisch en kwalitatieve onderzoek is dit niet mogelijk. Wel om de variatie tussen de geselecteerde ondernemers te kunnen bepalen. De variatie in hoe de ondernemers omgaan met een opportuniteit die ze ontdekt hebben in de sportwereld: hoe snel ze die opportuniteit hebben ontdekt, welke mate en niveau van hun persoonlijke sportachtergrond daarin mee speelt, etc. De selectie van een relevante populatie controleert extreme variatie en helpt bij het bepalen van bevindingen binnen bepaalde grenzen. Voor het bepalen van de populatie waren enkele theoretische criteria bepaald, het ging dus niet om random gekozen cases. Er werd op zoek gegaan naar Vlaamse ondernemers waarvan hun onderneming niet langer dan tien jaar bestond. Tien jaar omdat in de eerste jaren van het bestaan van een onderneming veel strategische beslissingen moeten worden genomen. Deze beslissingen zijn cruciaal voor ons onderzoek dat zich focust op hoe de ondernemers omgaan met de (technologische) opportuniteit. Op die manier kunnen we analyseren hoe deze ondernemers precies omgaan met deze initiële strategische beslissingen om hun technologie te implementeren en exploiteren. De ondernemer diende bovendien oprichter te zijn van het bedrijf en moest tot heden nog altijd actief zijn binnen het bedrijf. Dit omdat we de evolutie van de technologie geïntroduceerd door de ondernemer tot op heden kunnen analyseren. Een laatste voorwaarde was dat de technologie moest worden toegepast in een sportgerelateerde context. Er werd gekozen voor de sportindustrie omdat dit een groeiende industrie is waar meer en meer bedrijven de opportuniteit van inzien. Bovendien sluit deze industrie het best aan bij persoonlijke en academische achtergrond van beide onderzoekers. Eerst werd mild omgegaan met de criteria om te kijken of een voldoende ruime selectie kon gemaakt worden. Dit bracht ons op ongeveer 22 cases. Nadien werd er geselecteerd volgens de vooropgestelde criteria en kozen we de beste acht cases, die het meest aansloten bij dit onderzoek. Onderstaande tabel 2 toont de gekozen ondernemers aan die het meest aansluiten bij dit onderzoek (acht). Tabel 3 toont de ondernemers die niet gekozen zijn, ze voldeden niet (of onvoldoende) aan de criteria en/of waren niet beschikbaar of bereid voor een interview.
24
Naam Oprichter
Bedrijf
Oprichtjaar
Bron Netwerk
Kevin Vermeulen
ProSoccerData
2013
Sportcareers
Pieter De Ranter
DNF Sportpraktijk
2013
Sportcareers
Edan Sports & Leisure
2009
Sportcareers
Jelle Verdoodt
Sportcareers
2010
Sportcareers
Isabel Van Obergen
SpartaNova
2010
Eigen research
Gunter Desmedt
SlipstreamWheels
2012
Eigen research
Rudi Vandenput
One4Seven
2007
Eigen research
Preventielab
2011
Eigen research
Cédric Van Branteghem
Egwin Ponette Tabel 2: Overzicht acht gekozen cases
Naam Oprichter
Bedrijf
Oprichtjaar
Bron Netwerk
Frédéric Heylen
Wordfit
2012
Sportcareers
Sportifun BVBA
-
Sportcareers
Capargus
2012
Sportcareers
EVS Broadcast Equipment
1994
Eigen research
Bioracer
1984
Eigen research
BM service
1990
Eigen research
Desso Sports Systems
1999
Eigen research
Jowan Bikes Technology
-
Eigen research
Syntech Nutrition
-
Eigen research
Karel Geraerts Geert Deckers & Steven Dewilder Pierre L'hoest & Laurent Minguet Raymond Vanstraelen Bart Manderveld Johan Wannijn Bob Wigman
25
Yannick Prevost
Consus Sport Management
-
Tim De Vilder
Peak Level
Paul De Knop
Double PASS
2004
Eigen research
Optima - Athlete Support
2013
Sportcareers
BioRICS
2006
Eigen research
Tomas Van Den Spiegel Maurice Mergeay &
-
Eigen research Eigen research
Daniel Berckmans Tabel 3: Overzicht niet-gekozen cases
Een bijkomende opmerking die gemaakt dien te worden, is dat de term ‘technologie’ ruim moeten worden geïnterpreteerd. Een technologie in de context van dit onderzoek kan betrekking hebben op een specifieke materiële technologie maar evenzeer op een bepaald implementatieproces of op een dienst. We gebruiken de term ‘technologie’ om deze verschillende invalshoeken te bundelen en om de eenvoud te bewaren.
3.3. Onderzoeksontwerp In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van ‘multiple case study’ of het exploratief onderzoeken van verschillende cases. Yin (2009) stelt dat dit de beste methode is om de interviews die werden afgenomen betrouwbaar en volledig te analyseren. De meeste voorkomende methodes om data te verzamelen bij een multiple case studie zijn volgens Eisenhardt (2004): interviews, observaties en archiefbronnen. Ook in dit onderzoek waren dit de gekozen methodes om data te verzamelen. De triangulatie van deze methodes leidt tot sterkere bewijsvorming van de hypotheses. Dit onderzoek gebeurt door twee onderzoekers, Eisenhardt stelt dat een onderzoek voeren met meerdere onderzoekers twee grote voordelen heeft. Als eerste bevorderen meerdere onderzoekers het creatieve vermogen van de studie. Dit omdat twee personen verschillende inzichten en perspectieven hebben en deze ook zullen afwegen van elkaar. Ten tweede zal de convergentie van de observaties van meerdere onderzoekers leiden tot meer betrouwbare resultaten. De overeenkomstige percepties versterken de empirische bevindingen, terwijl wanneer de onderzoekers tegenstrijdige bevindingen bekomen er verder onderzoek zal worden gevoerd.
26
3.4. Protocol Na selectie van de acht beste cases contacteerden we hen om een afspraak te maken om een interview af te nemen. Voordat de ondernemers werden gecontacteerd werd wel reeds het interviewprotocol en meetinstrument vastgelegd. De voornaamste reden hiervoor is dat op deze manier de tijdsduur (bij benadering) van een interview kon worden ingeschat. De ondernemers wisten dan op voorhand hoeveel tijd het interview in beslag zou nemen en konden op die manier het dit zo goed mogelijk inplannen. Een tweede reden voor het bepalen van het protocol was dat er voor elk interview op dezelfde manier gewerkt kon worden, dit maakt het analyseren van de interviews iets gemakkelijker. Een derde reden voor het werken volgens een vast stramien is dat het een professionelere en vlottere indruk nalaat bij de ondernemers. Elk interview werd opgenomen met videocamera, op deze manier konden we alle interviews nadien meermaals analyseren. Bij het begin van het interview werd hiervoor toestemming gevraagd aan de ondernemer in kwestie. Voor aanvang van het eigenlijk diepteinterview werd het profiel van de ondernemer geschetst met enkele persoonlijke vragen over zichzelf en de onderneming. Het overzicht van deze descriptieve data van de ondernemers is terug te vinden bij resultaten. Nadien werden de ondernemers 17 vragen gesteld. Deze waren onderverdeeld in vier topics: algemeen, opportuniteiten, voorkennis en motivatie. Elk topic bevatte één of meer constructen (bv. topic algemeen met constructen sportindustrie en persoonlijke sportachtergrond), over elk construct werden twee tot vijf vragen gesteld. Een volledig overzicht van de vragen en de verdeling ervan is hieronder terug te vinden bij meetinstrument (tabel 5). Het interview duurde gemiddeld ongeveer één uur, waar nodig werden soms bijkomende vragen gesteld om een duidelijk en volledig antwoord te verkrijgen. De ondernemer werd zelden onderbroken tijdens een interview, want ook andere bijkomende informatie kon van toepassing zijn voor het onderzoek.
3.5. Meetinstrument Het merendeel van de vragen voor het diepte-interview werd opgesteld op basis van de literatuurstudie. De theoretische bevindingen uit de literatuur werden via deze vragen bij de ondernemers afgetoetst met de praktijk. Daarnaast werden ook enkele vragen gesteld vanuit persoonlijk initiatief. Uit de literatuur blijkt dat sportondernemerschap een heel weinig onderzochte item is. Daardoor was het mogelijk, mede door de brede sportachtergrond van beide onderzoekers, vragen te stellen waarvan gedacht werd dat ze een meerwaarde konden bieden aan het onderzoek. 27
Over de inhoud van die vragen was quasi niets terug te vinden in de literatuur. Een voorbeeld van dergelijke vraag is vraag 5. Hieronder in tabel 4 een overzicht van alle vragen, per topic en per construct, ook de literatuurbron van elke vraag is erbij vermeld. Algemeen Vraag Industrie
1.
Bron
Waarom spreekt de sportindustrie u als ondernemer aan?
2.
Scheerder et al. (2009)
Zit sportondernemerschap in de lift? Zo ja,
Ratten et al. (2011)
waarom? 3.
Speelt professionalisering hier een grote rol in?
Sportachtergrond
Scheerder et al. (2009)
4.
Was/bent uzelf actief sporter geweest?
Persoonlijke inbreng
5.
Denk je dat het niveau van de sporter een
Persoonlijke inbreng
beïnvloedende factor bij het herkennen en uitvoeren
van
opportuniteiten?
Zo
ja,
waarom? Opportuniteiten Herkenning
6.
Hoe bent u op het idee gekomen?
McMullen en Shepherd (2006)
7.
Waren er aanvankelijk andere ideeën? En waarom hebt u deze niet gekozen?
Exploitatie
8.
Wat was bepalend om het idee uit te voeren?
McMullen en Shepherd (2006) McMullen en Shepherd (2006)
9.
Hoeveel tijd zat er tussen het erkennen van
Persoonlijke inbreng
de opportuniteit en het uitvoeren ervan?
28
Planning
10. Ging u planmatig te werk met behulp van
Persoonlijke inbreng
milestones, businessplan, extern kapitaal, etc. of eerder intuïtief? Voorkennis Knowhow
11. Hoe hoog schatte u de graad van uw eigen expertise in
toen je
Shane (2000)
de opportuniteit
ontdekte? 12. Hebt u een specifieke opleiding genoten?
Shane (2000)
13. Hebt u achtergrondkennis/ervaring in de
Shane (2000)
sector? 14. Ervaart u het gebrek aan kennis als een
Shane (2000)
nadeel? Competenties verhogen
15. Indien onvoldoende voorkennis, hoe hebt u dit aangepakt? Teamleden aantrekken die
Persoonlijke inbreng + Shane (2000)
wel de kennis hebben? 16. Probeert
u
up
to
date
te
blijven?
(bijscholingen, extra dipoma’s)
Persoonlijke inbreng + Shane (2000)
Motivatie Financiële motivatie
17. Hoe belangrijk is voor u de financiële motivatie?
Shepherd en DeTienne. (2005) & Lüthje. (2004)
Tabel 4: Overzicht vragen diepte-interview
Om de relevantie van onze vragenlijst te staven is hieronder een schematische weergave (figuur 5) te vinden van de dieptevragen gelinkt aan het conceptueel model voor ondernemingsactie (McMullen en Shepherd, 2006). Hierdoor is de situering van de verschillende dieptevragen duidelijker.
29
Figuur 5: De dieptevragen gelinkt aan het conceptueel model van ondernemingsactie (McMullen en Shepherd, 2006)
3.6. Data-analyse De interviews werden allemaal opgenomen met behulp van een videocamera, op hetzelfde moment maakte één van de twee onderzoekers digitale notities. Yin (1984) stelt dat het gebruik van archiefopnames tijdens interviews belangrijk is voor de validatie van informatie. Deze digitale notities bevatte de essentie van het interview en waren bedoeld als leidraad bij het analyseren. De andere onderzoeker stelde de vragen aan de ondernemer in kwestie. De vragen waren hoofdzakelijk gebaseerd op literatuur, Yin (2009) noemt deze theorie “relying on theoretical propositions”. De is de meest aangewezen theorie volgens Yin voor casestudyonderzoek. Nadien volgde een kwalitatieve analyse van de diepte-interviews. Yin (1984) stelt dat de theoretische generalisatie bij kwalitatieve analyse gelijk is aan wat de statistische generalisatie is voor experimenteel onderzoek. Via de digitale notities en alle interviews meerdere malen door te nemen, werden de belangrijkste bevindingen gevonden. De cases werden afzonderlijk geanalyseerd en met elkaar vergeleken. Alle bevindingen werden geclassificeerd volgens hun topic en construct. De belangrijkste citaten per vraag werden verzameld in een tabel, op basis hiervan werden de resultaten geformuleerd, zowel algemene bevindingen als bevindingen die sterk afweken van de algemene. Alle relevante informatie werd opgenomen in de resultaten. Een overzicht van alle resultaten bevonden via deze kwalitatieve analyse is hieronder terug te vinden. 30
Hoofdstuk 4: Resultaten Hieronder volgen de resultaten van het onderzoek gebaseerd op diepte-interviews die afgenomen zijn bij acht verschillende ondernemers.
4.1. Descriptieve data 4.1.1. Overzicht persoonlijke gegevens In bijlage 3 is een overzicht terug te vinden van de persoonlijke gegevens van de ondernemers: leeftijd, geslacht, opleiding, naam onderneming, oprichtingsjaar, juridische vorm en recentste omzet. 4.1.2. Overzicht core business ondernemingen In de resultaten zullen uitspraken van de verschillende ondernemers geciteerd worden. In dat opzicht is het van belang de core business van hun onderneming te kennen, zodat alle uitspraken van de ondernemers duidelijk zijn. Bij elk opinie of uitsprak van een ondernemer zal diens naam en onderneming daarbij worden vermeld. Hieronder in tabel 6 is een overzicht terug te vinden van elke ondernemer en de core business van zijn onderneming. Ondernemer
Onderneming
Core Business
Pieter De Ranter
DNF Sportpraktijk
DNF Sportpraktijk valt onder DNF Belgium, een normaal boekhoudkantoor. Vanuit DNF Belgium focussen ze zich op bepaalde niches, waaronder sportfiscaliteit. Deze niche verwacht bijzondere kennis en de focus ligt op de sporter, sportclub en sportfederatie. DNF Sportpraktijk is louter een dienstverlenend bedrijf, hun product is kennis.
Gunther Desmedt
SlipstreamWheels
SlipstreamWheels moutainbikers
en
biedt
triatleten,
wielrenners
de
tijdrijders, kans
om
verschillende types van fietsenwielen uit te testen zonder
aankoopverplichting.
Een
unieke
en
flexibele manier om fietswielen uit te proberen.
31
Egwin Ponette
Preventielab
Het
preventielab
multidisciplinair
is
een
team
de
lab
waarbij
krachten
een
bundelt:
osteopaten, podoloog, kinesisten, topsportcoach, diëtist, artsen en tandartsen. Egwin Ponette, zelf osteopaat, startte dit project drie jaar geleden in het West-Vlaamse Zwevegem. Rudi Vandenput
One4Seven
One4Seven
is
een
sportmanagement
en
sportmarketing onderneming in Antwerpen. De focus ligt op professionele atleten, prestigieuze evenementen en bedrijven. Het bedrijf bestaat uit allemaal externe freelancers die werken binnen een segment. Segmenten van One4Seven zijn tot heden: voetbal, atletiek, wielrennen en triathlon. Cédric Van
Edan Sports &
Edan is een software business bedrijf. Een
Branteghem
Leisure
businesstak van Edan is Edan Sports & Leisure. Dat focust zich op Enterprise Resource Planning (ERP) en Customer Relationship Management (CRM) automatisering in de sportwereld (voetbalclubs, associaties, etc.), de culturele sector en de vrijetijdsindustrie. Cédric creëerde zelf deze tak en staat er ook aan het hoofd.
Isabel Van
SpartaNova
Obergen
SpartaNova werd opgericht als spin-off van de UGent en VUB. Ze brengen sportwetenschap in de praktijk.
Ze
gebruiken
wetenschappelijke
de
inzichten
meest over
recente preventie,
revalidatie, monitoring en training voor sporters. Ze vertalen dit in een tool voor professionals en veldexperts. Jelle Verdoodt
Sportcareers
Sportcareers is een vacaturewebsite. Gericht op werkzoekenden in de sportsector. Deze kunnen in contact komen met werkgevers uit de openbare en
32
publieke sector. Werkgevers die op zoek zijn naar de juiste medewerkers om hun eigen werking te professionaliseren. Kevin Vermeulen
ProSoccerData
ProSoccerData is een premium voetbalmanagement platform.
Verschillende
voetbaltools
werden
ontwikkeld en gecentraliseerd in een online platform. Dat platform haalt het beste in elke medeweker en speler naar boven. Het maakt de interne
processen
van
voetbalorganisaties
effectiever. Tabel 5: Overzicht core business van de acht geïnterviewde ondernemers
4.2. Resultatenverwerking De resultaten worden verwerkt volgens verschillende topics: algemeen, opportuniteiten, voorkennis en motivatie. Elk van deze topics bevat één over mee constructen, over elk construct werden twee tot vijf vragen gesteld. Bij het bespreken van de resultaten per topic wordt de bijhorende onderzoeksvraag herhaald, op die manier wordt het overzicht voor de lezer behouden.
Construct(en)
Algemeen
Opportuniteiten
Voorkennis
Motivatie
Sportindustrie
Herkenning
Knowhow
Financiële motivatie
Persoonlijke
Exploitatie
sportachtergrond Planning Tabel 6: Overzicht van de verschillende topics en bijhorende constructen
4.2.1. Algemeen In dit topic wordt er dieper ingegaan op de persoonlijke ervaringen en opinies van de ondernemers betreffende de sportindustrie, o.a. welke rol professionalisering hierin meespeelt. 33
Daarnaast werd ook de persoonlijke sportachtergrond van de ondernemer ondervraagd en in welke mate het niveau van de sporter een rol speelt bij het herkennen van opportuniteiten. Een factor waar heel weinig over terug te vinden is in de literatuur. Onderzoeksvraag 1a: Wat maakt die sportindustrie zo aantrekkelijk voor ondernemers? Alle ondernemers die werd bevraagd gaven aan dat passie en/of emotie voor de sport één van de grootste drijfveren was waarom ondernemerschap in de sport hun aansprak. Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure): omschreef het als: “een passionele tak van de industrie”(zie
citaat, c1).
Kevin Vermeulen (ProSoccerData) noemde het dan weer: “ultieme
passie”(c2). Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) gaf ook aan dat de klanten binnen de sportwereld veel aangenamer zijn in vergelijking tot andere industrieën. Voor Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) is sport ook passie, maar een opportuniteit in andere soort industrie zou hij evenzeer aangaan. Opmerkelijk is dat Rudi Vandenput (One4Seven) aangeeft dat hij niet opnieuw zou kiezen voor de sportindustrie en zelfs ontgoocheld is, met volgende reden: “De sportwereld biedt geen kansen aan kwalitatieve jongeren in de sportwereld”(c3). Rudi Vandenput vindt dat de sportwereld, zeker binnen het management, een gesloten en interne wereld is. Overzicht tabel 8. Onderzoeksvraag 1: Wat zijn de bepalende mechanismen die zorgen voor de groeiende sportondernemerschap? De acht ondernemers zijn er allemaal van overtuigd dat sportondernemerschap in de lift zit. Hiervoor hebben ze wel verschillende redenen. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) denkt vooral dat sportondernemerschap in de lift zit puur naar productontwikkeling toe. Hij bedoelt daarmee dat meer individuele ondernemers een idee of innovatie voor sportmateriaal commercialiseren. Terwijl Egwin Ponette (Preventielab) dan weer de evolutie ziet door de opkomst van het internet en sociale media, alle kennis wordt gedeeld waardoor er sneller initiatieven worden gestart. Zowel Rudi Vandenput (One4Seven) als Isabel Van Obergen (SpartaNova) zijn de evolutie door het toenemende doelpubliek, als maar meer mensen zijn geïnteresseerd in gezondheid en sport. Isabel Van Obergen geeft ook aan dat ondernemerschap algemeen in de lift zit. Jelle Verdoodt (Sportcareers) vindt het wel moeilijk om de grenzen te bepalen van wat sportondernemerschap is en wat niet. Overzicht tabel 9.
34
Bij de vorige vraag of sportondernemerschap in de lift zit gaven haalden enkele ondernemers spontaan professionalisering aan. Bij de andere werd bevraagd welke rol professionalisering hierin speelt. Globaal werd er een verrassende vaststelling gedaan. Er wordt veel over gesproken, maar er gebeurt nog veel te weinig. Nagenoeg alle ondernemers zijn akkoord met die stelling. Vooral op vlak van sportfederaties en clubs is het ernstig gesteld meldde Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk): “Wij schrikken van veel clubs, zelfs in eerste klasse, of dat nu voetbal, volleybal of basketbal is. Allemaal vrij amateuristisch”(c4). Rudi Vandenput, Kevin Vermeulen en Cédric Van Branteghem halen alle drie aan dat België jaren achterop hinkt, vooral in vergelijking met Nederland. Rudi Vandenput (One4Seven) illustreert het als volgt: “In Nederland spendeerden ze één miljard euro aan de voorbereidingen van de Olympische Spelen, in België maar 500 miljoen”(c5). Egwin Ponette (Preventielab) en Kevin Vermeulen (ProSoccerData) gaven ook aan dat de starre en vele beslissingsniveaus in België de professionalisering afremmen. Jelle Verdoodt (Sportcareers), die dagelijks in contact komt met clubs en federaties, is er van overtuigd dat er beterschap op komst is door allerhande jonge initiatieven binnen federaties en clubs. Isabel Van Obergen (SpartaNova) denkt dat de differentiatie tussen professionele kwaliteitsvolle instellingen en andere instellingen alleen maar zal toenemen in de toekomst. Overzicht tabel 10. Onderzoeksvraag 2a: Hoe en in welke mate heeft de sportervaring en het niveau van de sportervaring van de ondernemer een invloed op de voorkennis van de ondernemer? De persoonlijke sportachtergrond van de acht ondernemers is behoorlijk uiteenlopend. Zeven van de acht ondernemers hebben hun sport altijd uitgeoefend op amateurniveau. Enkel Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) was professioneel atleet (400m) t.e.m. 2010. Hij nam deel aan verscheidene WK’s en ook twee maal aan de Olympische Spelen. Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) en Jelle Verdoodt (Sportcareers) speelden en spelen voetbal in de lagere regionen. Kevin Vermeulen (ProSoccerData) speelde jaren voetbal en voordien deed hij 13 jaar lang aan karate, op internationaal niveau. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) doet al jaren aan mountainbike en is hoofdzakelijk actief in de lange afstands- en meerdaagse selfsupporting wedstrijden. Rudi Vandenput (One4Seven) doet aan skiën, rotsklimmen en tegenwoordig vooral fietsen. Isabel Van Obergen (SpartaNova) is recreatief loopster. Overzicht tabel 11.
35
Nadien werd nagegaan welke rol het niveau van een sporter kan hebben bij herkennen en exploiteren van opportuniteiten. Of er grote verschillen zijn tussen een topsporter of een recreatieve sporter. Meer dan de helft van de ondernemers geven aan dat het niet zozeer het niveau van de sporter bepalend is, maar wel de persoonlijkheid en waarden die gevormd worden door het sporten. Waarden zoals flexibiliteit, volharding, omgaan met druk, enz. werden door meerdere ondernemers aangehaald. Volgens hen zijn dit waarden die goed van pas komen in het business leven. Zelfs Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure), jarenlang topsporter, denkt niet dat het noodzakelijk is topsporter te zijn om bepaalde waarden te leren. Ook sporters op amateurniveau die professioneel omgaan met hun sport kunnen deze waarden aanleren. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) denkt niet dat een topsporter sneller een opportuniteit zal herkennen, volgens hem is komt dit vooral door de persoonlijke drijfveer die je hebt opgebouwd als (top)sporter. Rudi Vandenput (One4Seven) benadrukt ook dat je vooral de juiste kwaliteiten moet hebben, topsporter of niet. Kevin Vermeulen (ProSoccerData) maakt een onderscheid tussen het herkennen en exploiteren van opportuniteiten. Voor het herkennen is het niveau van de sporter zeker bepalend omdat deze de volledig piramidestructuur van zijn sport kent. Een topsporter legt een weg af naar de top. Het uitvoeren van opportuniteiten staat volgens hem los van het niveau van de sporter maar is afhankelijk van persoonlijkheid, karakter en competenties. Alle ondernemers zijn er wel mee akkoord dat het niveau van een sporter poorten kan openen en dat er sneller contact kan worden gelegd met de juiste personen. Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) stelt het als volgt: “Het opent deuren. Je kent mensen en direct de juiste mensen, mensen van Clevel”(c6). Overzicht tabel 12. 4.2.2. Overzicht
4.2.2.1. Sportindustrie Waarom spreekt de sportindustrie u als ondernemer aan? Pieter
“Privé is sport altijd mijn passie geweest. Klanten binnen de
(DNF
sportwereld zijn anders dan andere klanten. Vaak veel
Sportpraktijk)
aangenamer, losser. (…)“Echt gezien van eigenlijk is daar wel nood aan, punt. Dat is de meest complexe wetgeving, een sporter die internationaal bezig is, dat is gewoon enorm complex (fiscaal
36
gezien).(…) ik vind dat tof, ik vind dat heel tof.”
Gunther
“Vooral uit passie, omdat je er plezier aan beleeft. Spreekt de
(SlipstreamWheels)
sportsector op zich mij zo aan? Neen. Als ik een opportuniteit zie in een andere sector, dan doe ik het misschien ook. Het gaat voor mij over een opportuniteit die je wilt bereiken en waarin je gelooft. De sportsector op zich ken ik niet zo goed, die leer ik nu pas kennen. Het is niet omdat je veel fietst en vaak buitenland komt dat je een groot netwerk hebt in de sport.”
Egwin
“Gegroeid door mijn opleiding. Veel contact met sporters. Ik doe
(Preventielab)
dat het liefst en vooral ook uit passie.”
Rudi
“Doordat sport mijn natuurlijke habitat is. Ik volg alles van sport.
(One4Seven)
Ik doe het nog liever zelf dan kijken. Maar ik zou niet opnieuw kiezen voor de sportindustrie. Ik ben ontgoocheld in sportwereld,
(c3)
die geen kansen biedt aan kwalitatieve jongeren in de sportwereld. Hoe straffer uw kennis hoe meer ze u gaan mijden in de sportwereld.” Cédric
“In eerste plaats sprak het mij als sporter zelf. Een passionele tak
(Edan Sports &
van de industrie. Breed netwerk daarin kunnen opbouwen. Leuk
Leisure)
om mijn core business te combineren met de sport. Het blijft wel
(c1)
een moeilijke tak, zeer in het Belgische sportlandschap. Zou zelfs liever mijn sport terug als hobby zien en de IT als onze core business.” Isabel
“Omdat er een groot volume potentiële eindgebruikers aanwezig
(SpartaNova)
is in de sportindustrie. Omdat we sport vaak associëren met gezondheid, gezond leven en hopen op die manier sport als een universeel communicatiemiddel te blijven gebruiken.”
Jelle
“Door de sterke link met emotie. Sport is passie, emotie. Dat is het
(Sportcareers)
voornaamste voor mij”.
37
Kevin
“Als ondernemer moet je u bezig houden met zaken die je kent.
(ProSoccerData)
Doordat ik zelf veel aan sport heb gedaan, karate en voetbal, in combinatie met u studies binnen de sport, dat maakt dat je die wereld heel goed kent. Dat maakt het veel makkelijker om in de sport opportuniteiten te herkennen. Problemen ontdekken en dan gaan zoeken naar oplossingen. Waarom sport? Ultieme passie,
(c2)
dag en nacht mee bezig. Vertrouwde omgeving.” Tabel 7: Citatenoverzicht: Waarom spreekt de sportindustrie u als ondernemer aan?
Zit sportondernemerschap in de lift? Zo ja, waarom? Pieter
“Ja wellicht wel, er wordt vooral veel over gesproken”
(DNF Sportpraktijk)
Gunther
“Ik zie vele kleine initiatieven die opgestart worden. Zowel in consultancy,
(SlipstreamWheels)
als in de sport, als producten, als innovatie van producten. Zit het in de lift? Puur naar productontwikkeling denk ik van wel, ik zie geregeld nieuwe producten op kickstarter. Zeker specifiek voor fietsmateriaal.”
Egwin
“Ja ik denk van wel. Door de evolutie, opkomst sociale media. Er wordt
(Preventielab)
veel meer informatie gedeeld, die ik tijdens mijn opleidingsjaren niet zomaar vond.”
Rudi
“Ja meer en meer mensen zijn geïnterneerd in gezondheid. Ook het
(One4Seven)
opleidingsaanbod binnen de sport neemt toe, plus door het succes van atleten wordt het ondernemerschap aantrekkelijker.”
Cédric
“Ja zeker wel. België loopt wel altijd een jaar achter. USA, Nederland op
(Edan Sports &
kop in de sportondernemerschap. CRM en fandata al lang gebruikt in
Leisure)
Nederland, in België pas het begin. Niet alles komt snel van de grond, vooral door de niet- investeringsgezindheid van sportwereld in België.”
Isabel
“Ik weet niet of sportondernemerschap heel veel verschilt van andere.
(SpartaNova)
Meer en meer de koppeling van gezondheidszorg aan sporten, blijven bewegen. Dat zal het klimaat, de ondernemerschap in sport zeker blijven 38
voeden.” Jelle
“Ik denk dat ondernemerschap algemeen in de lift zit. Het is ook nog altijd
(Sportcareers)
vrij moeilijk om sportondernemerschap te gaan beschrijven. De grens is vaag, het is grijze zone. Algemeen zit het zeker in de lift, zeker als je kijkt naar personal trainers, etc.”
Kevin
“Tien jaar gleden toen ik ging solliciteren, er waren weinig voltijdse
(ProSoccerData)
betrekkingen in de sport. Nu is die revolutie, professionalisering van de sport, is gelukkig aan het opkomen. Waardoor er nu veel meer mogelijkheden zijn binnen de sportwereld.”
Tabel 8: Citatenoverzicht: Zit sportondernemerschap in de lift? Zo ja, waarom?
Speelt professionalisering hier een grote rol in? Pieter
“Er wordt ook veel over gesproken, zeven jaar gelden bij KPMG ging
(DNF
het over de toenemende professionalisering in de sportsector. Of er
Sportpraktijk)
echt veel veranderd is, ik betwijfel het. Wij schrikken van bij veel clubs, (c4) zelfs in eerste klasse, of dat nu voetbal, volleybal of basketbal is. Allemaal vrij amateuristisch. Bepaalde sportclubs met budget van 3 miljoen euro worden gerund als amateuristische instellingen.”
Gunther
“Ik kom weinig in contact met clubs of federaties. Mijn doelpubliek zijn
(SlipstreamWheels)
momenteel de betere amateurs in wielrennen en triathlon. Daar heb ik te weinig zicht op.”
Egwin
“Ja alles wordt professioneler, kijk maar naar het wielrennen en
(Preventielab)
voetbal. Dat is goede zaak, zeker voor jonge ondernemers. Op vlak van federaties heb ik geen idee, ik denk wel dat het een zeer stug systeem is en waar je moeilijk veranderingen kunt realiseren. Vaak mensen aanwezig die niet goed weten hoe ze een federatie moeten leiden.”
Rudi
“Ja maar alles moet nog professionaliseren, zeker in België staan we
(One4Seven)
ver achter. Bv. In Nederland spendeerden ze één miljard euro aan de
(c5)
voorbereidingen van de Olympische Spelen, in België maar 500 miljoen.”
39
Cédric
“Nee dat is net wat ik bedoel. Het systeem is er, CRM en fandata, het
(Edan Sports &
besef is er maar er wordt niets mee gedaan. Op vlak van
Leisure)
professionalisering merk je dan wel het grote verschil tussen bepaalde en meeste andere clubs, in het voetbal dan toch. Niet genoeg dedicated met bezig in België, in Nederland heeft elke voetbalclub een CRM manager in dienst. We staan ver achter.”
Isabel
“Er gaat in de toekomst een grote differentiatie zich voordoen tussen
(SpartaNova)
de professionele, kwaliteitaanbieders en de andere aanbieders. Op vlak van federaties is anders. Hoe meer regionaal hoe vaker er een tekort aan middelen is en hoe hoger je gaat, hoe meer je in een politiek spel terecht komt. Er zijn meer barrières en alles duurt veel langer. Maar ook daar ben ik van overtuigd dat met de juiste kwaliteitsvolle mensen professionalisering kan toenemen.”
Jelle
“Professionalisering en de industrie, dat gaat hand in hand. Het
(Sportcareers)
gebeurt nog te weinig. De juiste professionele mensen moeten opstaan. Vooral in de sportfederatiesector, komt vanuit non-profit milieu. Maar het moet professioneler, sommige federaties zijn daarmee bezig, bv. Sneeuwsport Vlaanderen. Er zijn wel veel jonge goede initiatieven.”
Kevin
“We lopen tien jaar achter op bv. Nederland. Voor ons product is
(ProSoccerData)
professionalisering 200% van belang. Er wordt veel gesproken en ook veel gedaan maar nog niet genoeg. Niet door iedereen wordt veel gedaan. Probleem in België is, vanaf dat je zaken in groep beslist, komt het politieke gegeven erbij kijken. Teveel beslissingsniveaus en dat remt de professionalisering zonder twijfel af.”
Tabel 9: Citatenoverzicht: Speelt professionalisering hier een grote rol in ?
4.2.2.1. Persoonlijke sportachtergrond Was/bent u zelf actief sporter geweest? Pieter
“Op een heel bescheiden niveau. Geen tosport, gewoon lokaal voetbal bij
(DNF
Olbak (Antwerpen). Ik sportte wel vaak wel altijd op laag niveau, ook
Sportpraktijk)
fietsen enzo.”
40
Gunther
“Ik heb altijd mountainbike gedaan op amateurniveau. Altijd maar verder
(SlipstreamWheels)
en verdere afstand. Begin rond de kerkentoren, lange afstandrace, naar meerdaagse wedstrijd.
Op dit moment doe ik extreem lange afstand
mountainbikewedstrijden, vooral dan selfsupporting. Je staat voor alles alleen: eten, slapen, drinken. Bv. Great divide in Amerika” Egwin
“Atletiek vroeger, altijd interesse gehad voor sport in het algemeen.”
(Preventielab)
Rudi
“Ik doe aan skiën, rotsklimmen en tegenwoordig vooral fietsen. Ik ga vaak
(One4Seven)
samen fietsen met Lieven Maesschalck.”
Cédric
“Ja, ik heb altijd aan atletiek gedaan, mijn discipline was 400m. Ik heb
(Edan Sports &
deelgenomen aan EK’s, WK’s en de Olympische Spelen in 2004 & 2008.
Leisure)
Na mijn carrière ben ik vooral gaan fietsen”.
Isabel
“Ik ben recreatief loper. En heel veel sporten met de kinderen. Het is een
(SpartaNova)
uitlaatklep voor een ondernemer. Maar dat sporten geeft niet echt invloed op keuzes die ik maak in mijn professioneel leven.”
Jelle
Altijd op amateurniveau. Voetbal was mijn hoofdsport, het hoogste wat ik
(Sportcareers)
bereikt heb was beloften in 4e klasse, bij Lebbeke. Nadien provinciaal niveau en nu liefhebbersniveau.
Kevin
“Ik heb 13 jaar karate gedaan, toch top vijf in Europa. Nadien altijd
(ProSoccerData)
gevoetbald.
Tabel 10: Citatenoverzicht: Was/ben je zelf actief sporter geweest ?
Denkt u dat het niveau van de sporter een beïnvloedende factor bij het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten? Zo ja, waarom? Pieter
“Voor het geen wij doen da denk ik niet. Wel om sporter, club of
(DNF
federatie te benaderen. In de tijd bij KPMG waren soms mensen
Sportpraktijk)
betrokken die helemaal geen feeling hadden met sport, dat merk je. Het opent ook deuren denk ik, voor de juistere mensen. Maar dat is vooral branche afhankelijk.”
41
Gunther
“Ik ga voor de langere uitdaging bij het fietsen en dat sluit aan bij mij
(SlipstreamWheels)
ondernemen. SlipstreamWheels is lange termijn uitdaging, uw horizon moet ver kunnen liggen, door mijn lange termijndoelen bij het fietsen, ga ik daar goed mee om. Vooral de persoonlijke drijfveer bepaalt ook wat je doet in je professioneel leven. Ik denk niet echt dat een topsporter sneller een opportuniteit gaat ontdekken.”
Egwin
“Dat denk ik wel. Hoe hoger niveau hoe meer dingen kunnen ervaren.
(Preventielab)
Bv. Kim Gevaert begint diëten voor te stellen, het kan wel poorten openen.”
Rudi
“Het opent sowieso deuren, dat ongetwijfeld. Of je echt een topsporter
(One4Seven)
moet zijn om een opportuniteit te kunnen exploiteren in de sportwereld, dat denk ik niet. Je moet vooral over de juiste kwaliteiten beschikken om je mannetje te kunnen staan in die harde sportwereld. Heel veel vriendjespolitiek.”
Cédric
“Ja dat denk ik wel, het opent deuren. Je kent mensen en direct de (c6)
(Edan Sports &
juiste mensen, mensen van C-level. Je leert als topsporter een heleboel
Leisure)
waarden die je ook kan gaan gebruiken in de business. Bv.: flexibiliteit, omgaan met druk, omgaan met nederlagen, etc. Maar of ik dat beter geleerd heb dan mijn teamgenoten, die ook hard hebben gewerkt maar niet naar de Olympische Spelen zijn geweest, dat denk ik niet. Er is wel een verschil denk ik tussen een puur recreatieve sporter en een sporter die professioneel omgaat met zijn, zelfs op amateurniveau.”
Isabel
“Ik denk eerder dat het de waarden die een sporter heeft die bepalend
(SpartaNova)
zijn als ondernemer. Bv. Zeker een loper in volhardend, weet dat hij voor zich zelf een groot stuk werkt, heeft ambities. Zichzelf verbeteren, in het lopen zijn dat tijden terwijl in een bedrijf is dat groeien. Ook kan je als topsporter starten met een bestaand netwerk en dat helpt je zeker als ondernemer om te starten. Als je geen topsporter bent kan je het ook wel zelf opbouwen.”
Jelle
“Dat heeft een bepaalde invloed. Als het over topsport gaat, daar moet je echt gaan specialiseren. Mensen die in topsport specialiseren die 42
(Sportcareers)
komen er omdat bepaalde persoonlijke aspecten van zichzelf dat helpen versterken. Positieve punten als topsporter gaan transfereren naar het business leven. Op amateurniveau denk ik dat er minder links zijn van uw sport naar uw professioneel leven.”
Kevin (ProSoccerData)
“Voor het herkennen van opportuniteiten denk ik van wel. Omdat je die wereld zo goed kent. Je kent de hele piramidestructuur van de sport. Ook ikzelf heb in verschillende rollen, de verschillende niveaus doorlopen. Je snapt de problematiek beter. Voor het uitvoeren van opportuniteiten denk ik van niet. Ik denk dat het uitvoeren dat staat los van topsporter of niet. Hangt af van je persoonlijkheid, karakter, bepaalde vaardigheden. De domeinkennis als topsporter is een troef maar zeker geen must. Het kan zeker wel van belang zijn in de eerste fase.”
Tabel 11: Citatenoverzicht: Denk je dat het niveau van de sporter een beïnvloedende factor bij het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten ? Zo ja, waarom ?
4.2.3. Opportuniteiten Over hoe de ondernemers aanvankelijk op hun idee gekomen zijn, kwam één bepaalde factor vaak naar voor. Vijf van de acht ondernemers stellen dat ze de opportuniteit ontdekt hebben door een probleem die ze in hun business ervaren. Door hun specifieke sectorkennis werden ze geconfronteerd met een probleem waarvoor ze een oplossing hebben gezocht. Dit loopt erg uiteen voor alle ondernemers maar de meeste vielen allemaal terug op deze redenering. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) ondervond dat er nood was aan het verhuren van dure fietswielen in de fiets- en triathlonwereld, Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) zag dat sporters op zoek waren naar specialisten in sportfiscaliteit aan haalbare tarieven, Jelle Verdoodt (Sportcareers) ontdekte dat er nood was aan een digitaal platform voor vacatures binnen de sport. Voor Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) was het voorbestemd dat hij zou werken in het familiebedrijf Edan, het idee van Sports & Leisure bedacht hij echter helemaal zelf. Een volledig overzicht is terug te vinden in tabel 13. Voor Egwin Ponette (Preventielab), Jelle Verdoodt (Sportcareers) en Kevin Vermeulen (ProSoccerData) was het altijd en alleen de bedoeling om hun huidige opportuniteit uit te werken, er waren geen andere ideeën. Ze gingen allemaal voluit voor de opportuniteit die ze tot heden nog altijd uitvoeren. 43
Voor Cédric Van Brantegem (Edan Sports & Leisure), door zijn rijk gevulde atletiekcarrière, deden er zich wel enkele andere opportuniteiten voor. “Als sporter op dat niveau krijg je natuurlijk wel voorstellen van federaties, Golazo, BOIC”(c7). Daar is hij niet op ingegaan omdat het altijd de bedoeling was geweest om het familiebedrijf Edan te gaan uitbouwen. Isabel Van Obergen (SpartaNova) ziet nu vooral nieuwe opportuniteiten binnen haar werkgebied. “Healthcare en preventie binnen bedrijven. We willen ook nog meer doen rond jeugd, met sportkompas. Sport en jeugd is een combinatie waar veel mogelijk is”(c8). Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) heeft lang met het idee rondgelopen om een webshop voor sportvoeding op te richten, voor hij het echt kon realiseren had iemand reeds dergelijk initiatief opgericht. Ook Rudi Vandenput heeft aanvankelijk en nog altijd andere ideeën gehad, ook buiten de sportwereld. Hij runde 20 jaar lang een transportbedrijf en is ook nu bezig met een opportuniteit in de vastgoedsector. Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) heeft altijd de bedoeling gehad om in de fiscaliteit te werken, maar het idee sportfiscaliteit op zich is een groeiproces geweest. Overzicht tabel 14. De doorslaggevende redenen om hun idee uit te voeren verschillen tussen de meeste ondernemers. Wel hebben ze allemaal hun opportuniteit afgetoetst op hun eigen manier om zichzelf te overtuigen om ermee door te gaan. Voor Jelle Verdoodt (Sportcareers) was dat de mening van zijn mentor Jos Verschueren (Vrije Universiteit Brussel), die op dat moment het beste inzicht had op de markt in de sportwereld. Bij Egwin Ponette (Preventielab) was dat een vergelijkbaar idee, zoals het Milan Lab van Jean-Pierre Meersman dat nog niet bestond in België. Bij Isabel Van Obergen (SpartaNova) was het dan weer de uitdaging die bepalend was. “De uitdaging was vooral bepalend voor mij, het tot een succes brengen trekt mij aan” (c9).
Doorslaggevend voor Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) was het succes van zijn
marktonderzoek, dat er wel degelijk interesse was voor zijn idee. Voor Kevin Vermeulen (ProSoccerData) waren de bepalende factoren vooral prove of concept via een pilootstudie bij RSC Anderlecht en de minimale financiële zekerheid via subsidies. Ook vindt hij de persoonlijke sociale situatie van belang, ondernemen en een gezin stichten is niet zonder risico’s. “Moest ik het opnieuw doen, dan zou doen ik het veel jonger doen. Timing is the key. Anderzijds kom je op jonge leeftijd misschien tekort aan maturiteit”(c10). Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) werd overtuigd doordat er een sterke vraag was naar zijn diensten door sporters. De nichemarkt was grotendeels bepalend. De doorslaggevende factor voor Rudi Vandenput (One4Seven) was de passie voor de sport.
44
Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) overtuigde zijn familiebedrijf Edan door interesse op te wekken in de Belgische voetbalmarkt en door de steun van een Engelse partner. Overzicht tabel 15. De tijd tussen het erkennen en effectief uitvoeren van de opportuniteit is bij alle ondernemers ongeveer gelijk. Allemaal deden ze er tussen de zes maanden tot 3 jaar over om de opportuniteit effectief te gaan exploiteren. Kevin Vermeulen (ProSoccerData) geeft wel aan dat het idee vanaf zijn 19e al in het hoofd zat, 12 jaar later is hij met ProSoccerData pas gestart. Achteraf gezien, door zijn huidige sociale situatie, was hij liever sneller gestart. Maar in die 12 jaar deed Kevin Vermeulen andere jobs in voetbalwereld, daardoor kreeg hij meer en meer sectorkennis en werd zijn idee alsmaar concreter. Opmerkelijk is dat Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) de opportuniteit ontdekte en reeds grotendeels uitvoerde tijdens zijn atletiekcarrière. In zijn laatste jaar als professioneel atleet deed hij reeds veel research om zijn idee (CRM in sport, voornamelijk, voetbal) af te toetsen en enige tijd later zat hij rond tafel met potentiële klanten. “Ik ben gestopt op 27 augustus 2010 en de maandag erop begon ik te werken voor Edan Sports & Leisure”
(c11).
Gunther Desmedt
(SlipstreamWheels) vindt achteraf gezien dat het te lang geduurd heeft en dat hij zijn idee lanceerde op het verkeerde moment. Overzicht tabel 16. Uit de bevraging bleek ook dat de manier van aanpak voor het uitvoeren van de opportuniteit verschilde bij de ondernemers. Er werd bevraagd of ze planmatig werken (a.d.h.v. een businessplan, milestones, extern kapitaal, enz.,...) of dat ze eerder intuïtief te werk gingen. Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk), Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) en Cedric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) spreken eerder van een combinatie. Het begint vaak intuïtief, maar evolueert dan wel naar een meer planmatige aanpak: met behulp van businessplan, externe adviezen, enz.,… Egwin Ponette (Preventielab) werkt dan weer louter intuïtief. Egwin Ponette stelt het als volgt: “Nee, geen enkel plan. Ik heb geen businessplan. Allemaal intuïtief. Ik denk dat het gevoel voor mij het best werkt”(c12). Rudi Vandenput (One4Seven) opteert vooral voor een intuïtieve aanpak, de planmatige invulling van zijn opportuniteit(en) laat hij voornamelijk gebeuren door capabele teamleden die hij aantrekt. Terwijl Jelle Verdoodt (Sportcareers), Isabel Van Obergen (SpartaNova) en Kevin Vermeulen (ProSoccerData) eerder opteren voor een meer planmatige aanpak. Ze werken allen met een businessplan. Isabel Van Obergen stelt wel dat je jezelf als ondernemer voldoende wendbaarheid moet gunnen ondanks deze plannen.
45
Kevin Vermeulen (ProSoccerData) maakte daarnaast nog gebruik van een adviesraad, waar enkele ervaringsdeskundigen driemaandelijks hun opinie geven. Dat was en is volgens hem van groot belang om hun opportuniteit in de juiste richting te duwen. Een overzicht van de citaten is terug te vinden in tabel 17. 4.2.4. Overzicht 4.2.4.1. Herkenning opportuniteiten Hoe bent u op het idee gekomen? Pieter
“Eigenlijk had mijn businesspartner Ludo bij KPMG een
(DNF
sportpraktijk opgericht. Hetzelfde als we nu doen maar
Sportpraktijk)
bij KPMG was dat heel beperkt, zij richten zich op multinationals en de tarieven waren navenant. We hebben veel kennis opgebouwd bij KPMG en dan DNF sportpraktijk opgestart maar met lagere tarieven. En dat werkt merken we nu”
Gunther
“Door ervaring, fietswielen gekocht en dan vragen
(SlipstreamWheels)
krijgen van is dat nu beter dan ander merk? Was op bepaald moment geïnteresseerd in superfiets van fietsenmaker in Tervuren en hij stelde voor om de fiets te testen, nadien heb ik hem gekocht. Wou dat zelfde doen voor wielen. Via Bryo een contact bij Zip in België gekregen en die persoon wou mijn idee steunen
Egwin
“Door opleiding te kunnen lopen bij het AC Milan-lab
(Preventielab)
met Jean-Pierre Meersman. Eigenlijk iets realiseren in België wat Jean-Pierre in Milan had gedaan. Dat is natuurlijk geëvolueerd en nog altijd trouwens.”
Rudi
“In eerste instantie vooral omdat de sport mij aansprak
(One4Seven)
en dienstverlening in de sport kostte mij het minste. Ik kon relatief snel beginnen. Ik wou en wil met dit project ook kwalitatieve jongeren een kans bieden in de sportwereld. Ik wou met One4Seven de sportwereld op een nieuwe manier benaderen, maar dit blijkt zeer moeilijk te zijn.” 46
Cédric
“Sports & Leisure was mijn idee. Ik wilde een CRM
(Edan Sports &
business opstarten. Ik ben gaan opzoeken en vastgesteld
Leisure )
dat buitenland daar al ver mee stond. Dan met Engelse
(c7)
partner gaan praten, mensen over aanspreken en dan gaat de bal aan het rollen. Gezien dat er een markt voor was in België.” Isabel
“Heb het idee niet zelf bedacht. Maar het in een uniek
(SpartaNova)
idee. Niet allerhande testen voor de sporter maar wil
(c8)
inspelen op de preventie van blessures, klinkt wel minder sexy
natuurlijk.
Duurzaamheid
van
iemands
sportbeleving verzorgen. Er wordt gewerkt vanuit een solide basis van Universiteiten.” Jelle
“Ik heb zelf een probleem ontdekt. Ik heb een volledig
(Sportcareers)
jaar naar werk gezocht en dan gevonden bij de Vlaamse liga paardensport. En toen ik dan opnieuw naar andere job uitkeek gedacht van, een platform dat alles verzamelt zou handig zijn.”
Kevin
“Vanuit
uw
ervaring
in
die
(ProSoccerData)
gedetecteerd. Een beetje idealistisch zoeken naar een
sector,
problemen
oplossing. Idee geschetst en iemand gezocht die ik kon vertrouwen want ondernemen alleen dat vind ik geen goed idee. Iemand gezocht dat volledig complementair is. BtB markt is gericht op een bepaalde pijn en ik heb die pijn ondervonden uit ervaring” Tabel 12: Citatenoverzicht: Hoe ben je op het idee gekomen?
Waren er aanvankelijk andere ideeën? En waarom hebt u deze niet gekozen? Pieter
“Het is gegroeid. Het is niet dat ik zeven geleden zei: nu wil
(DNF
ik puur en alleen dat doen. Bij KPMG heb ik gevoeld dat er
Sportpraktijk)
markt voor was, maar de tarieven waren een struikelblok. De bedoeling altijd gehad hebben om sportfiscaliteit te doen, nee dat niet, dat is gegroeid. De complexe wetgeving die erbij komt kijken trekt mij wel aan.”
Gunther
“Zes jaar geleden wou ik webshop opstarten met enkel 47
(SlipstreamWheels)
sportvoeding. De klant adviseren wat neem je wanneer van voeding. Lang met idee rond gelopen, ik heb dat nooit gestart. En enige tijd later deed iemand net dit idee: sportfoods.be.
Egwin
“Niet echt andere ideeën, ik had gewoon mijn praktijk en zo
(Preventielab)
geëvolueerd naar preventielab.”
Rudi
“Ja, er waren andere ideeën. Ook buiten de sportwereld.
(One4Seven)
Voor One4Seven heb ik 20 jaar het bedrijf Hexagon geleid, een business transportbedrijf van consumentengoederen. Nu ben ik ook bezig met opportuniteiten in de vastgoedwereld.”
Cédric
“Er zijn altijd veel ideeën. Maar het was altijd een droom
(Edan Sports &
van mij om naast mijn sportieve carrière was Edan ook
Leisure )
altijd belangrijk. Dat is een familiebedrijf, we zijn daarin opgegroeid. Er waren wel andere opportuniteiten, maar ik wou ook echt Edan uitbouwen. Als sporter op dat niveau kreeg je natuurlijk wel voorstellen van federaties, Golazo, BOIC. Dat is ook leuk maar anderzijds hebben we met Edan iets familiair.”
Isabel
“Het is eerder opportuniteiten die we nu zien. Bv.
(SpartaNova)
Healthcare binnen bedrijven. Preventie binnen bedrijven, voorkomen dat mensen rugpijn of burn-out krijgen. Willen ook nog meer doen rond jeugd, met sportkompas. Sport en jeugd is combinatie waar veel mogelijk is.”
Jelle
“Neen, er waren geen andere ideeën.”
(Sportcareers)
Kevin
Dat zal een atypisch antwoord zijn. Ik had geen andere
(ProSoccerData)
ideeën. Maar ProSoccerData was altijd de focus. Er is wel wat interesse van de hockeywereld. Maar wat mij tegenhoudt is tijd en om mij dan te begeven in een domein dat ik niet ken, daar twijfel ik over. Misschien doen we het nog, want First to market in onze business is wel belangrijk.”
48
Tabel 13: Citatenoverzicht: Waren er aanvankelijk andere ideeën? En waarom heb je deze niet gekozen?
4.2.4.2. Exploitatie opportuniteiten Wat was bepalend om het idee te uit te voeren? Pieter
“Puur op basis van ervaring, veel connecties opgebouwd bij
(DNF
KPMG en dan voelen dat er nood aan is. Sporters zitten met
Sportpraktijk)
vragen. Vooral door de sport/sporters zelf. DNF Sportpraktijk is pure kennis, eigenlijk heeft KPMG een niche laten liggen, maar hun focus is anders. Wij zijn ook alleen, echte concurrenten, zoals wij het doen, hebben we niet.”
Gunther
“Ik heb marktonderzoek gedaan, enquête opgesteld, om na te gaan
(SlipstreamWheels)
of er vraag naar was. Daaruit bleek dat ik verkeerde richting uitging. Markt ligt in wielrennen en triathlon, ongelooflijk dure wielen en slecht paar keer per jaar te gebruiken. De fout die ik aanvankelijk gemaakt had was ik mijn concept had afgetoetst bij vrienden. Hadden alleen maar vragen maar geen oplossingen. Maar dat is wel gegroeid, geen plots kantelmoment. Gewoon altijd mijn kosten goed bijgehouden en de haalbaarheid bekeken”.
Egwin
“Vooral omdat het in België nog niet bestond. Iets waar alle testen
(Preventielab)
gecentraliseerd worden.”
Rudi
“Ik had nood aan iets anders, de sportwereld is voor mij passie en
(One4Seven)
dat was één van de belangrijkste reden om ervoor te gaan.”
Cédric
“Doordat Edan een familiebedrijf is, was er een basis. Beginnen
(Edan Sports &
praten met mensen en idee voorstellen, gezien dat er wel een markt
Leisure)
voor was in België en vrij snel beslist om het idee te gaan uitvoeren.”
Isabel
“Ik heb de vorige CEO vervangen, toen ik hier toekwam was het
(SpartaNova)
een crisissituatie. Veel ontwikkelt maar weinig verkocht. Maar dat daagde mij uit, dit moest gestructureerd worden, team hervormen.
(c9)
De uitdaging was vooral bepalend voor mij, het tot een succes 49
brengen.” Jelle
Toen dat idee is gekomen ben ik daarmee naar mijn mentor
(Sportcareers)
geweest, Jos Verschueren en nadien ermee begonnen. Hij zei dat er wel iets in zat. Hij had op dat moment het beste zicht op mijn slaagkansen en het meest zich op de markt binnen de sportwereld.”
Kevin
“De validatie via de pilootstudie was van belang. Wij hadden prove
(ProSoccerData)
of concept en Anderlecht was bereid om samen te werken. Ook een subsidiedossier gemaakt, dus validatie en beetje financiële zekerheid was belangrijk. Dat hangt ook samen met uw persoonlijke sociale situatie. Ik heb een gezin, leningen af te
(c10)
betalen, dan ga je voorzichtiger zijn. Moest ik het opnieuw zou doen ik het veel jonger doen. Nu ben ik 30 en dat is net de fase waar je gezin sticht en dat speelt zeker meer ja. Timing is de key. Aan de andere kant kom je op jonge leeftijd misschien tekort aan maturiteit.” Tabel 14: Citatenoverzicht: Wat was bepalend om het idee uit te voeren?
Hoeveel tijd zat er tussen het erkennen van de opportuniteit en het uitvoeren ervan? Pieter
“Een aantal jaren. Ik heb er lang over nagedacht om het alleen te
(DNF
doen en hoe ik het zou doen. Daarom ben ik veel naar
Sportpraktijk)
netwerkevents geweest, contact gehouden met Ludo en van het één kwam het ander.”
Gunther
“Te lang. Achteraf gezien te lang. Het volledige traject denk ik twee
(SlipstreamWheels)
jaar. Waarvan acht maanden opstart echt. Maar dat was te lang want ik heb toen het wielerseizoen gemist. Mijn timing was niet goed maar was te druk.”
Egwin
“Vrij snel, drie jaar geleden ben ik begonnen. Een half jaar
(Preventielab)
ongeveer. Wel met de mogelijkheden die ik had. Nadien zijn er nog veel investeringen gebeurd, maar Preventielab zelf is gestart
50
ongeveer na zes maanden.” Rudi
“Vanaf het idee tot het concreet uitvoeren ervan, ik denk ongeveer
(One4Seven)
twee jaar.”
Cédric
“Eind 2009 wist ik dat ging stoppen met atletiek. Net daarvoor heb
(Edan Sports &
ik die opportuniteit in mijn hoofd gekregen, contacten gelegd,
Leisure)
beginnen opzoeken. Maart 2010 een partnership ondertekent. De laatste 6 maanden van mijn carrière was ik al aan het spreken met
(c11)
voetbalclubs. Ik ben gestopt op 27 augustus 2010 en de maandag erop begon ik te werken voor Edan Sports & Leisure.” Isabel
“Na zes maand kon ik zeggen dat ik deze opportuniteit ongeveer op
(SpartaNova)
orde hard gekregen. Onze cijfers, 500.000 omzet, je merkt dat we een opmars maken, we hebben nooit getwijfeld aan onze slaagkansen.”
Jelle
“Een paar maanden. Halverwege 2009 beseft van ik wil een andere
(Sportcareers)
job. In 2010 ben ik dan opgestart.”
Kevin
“Vanaf mijn 19e zat dat al in mijn hoofd. Dus eigenlijk ongeveer 12
(ProSoccerData)
jaar tot ik het echt opstartte. Na een jaar werken in 4e klasse merkte ik van hoe onprofessioneel het eraan toe ging.”
Tabel 15: Citatenoverzicht: Hoeveel tijd zat er tussen het erkennen van de opportuniteit en het uitvoeren ervan?
4.2.4.3. Planning
Bent u planmatig te werk gegaan? Met behulp van milestones, businessplan, extern kapitaal of eerder intuïtief? Pieter
“Een combinatie van beide. Er was een idee en wat
(DNF Sportpraktijk)
structuur. Je kan werken met budgetplan maar alles valt of staat met uw omzet. Dus sowieso een beetje intuïtief. Denken en hopen dat we het gaan halen.”
Gunther
“Een mix. Nu werk ik meer planmatig, de opstart dat was
(SlipstreamWheels)
gewoon opgestart krijgen. In een project van Bryo gestapt. Heb dan ook beslist om in 2013 op Velofollies 51
beurs te gaan staan. Naar verzekeringsmaatschappij gestapt, samen zitten met de boekhouder om te kijken naar de haalbaarheid. Een opportuniteit echt starten vanaf nul. In 2014 wil ik mijn aantal verhuring wel maal drie doen.” Egwin
“Nee, geen enkel plan. Ik heb geen businessplan.
(Preventielab)
Allemaal intuïtief. Ik denk dat gevoel voor mij het best
(c12)
werkt. Het is misschien nu wel planmatiger geworden. Ik stel ook geen milestones.” Rudi
“One4Seven is een dienstverlenend bedrijf dus de opstart
(One4Seven)
was niet echt moeilijk. Uiteraard heb ik een businessplan opgemaakt. Daarna ben ik stap voor stap jonge capabele teamlenden gaan aantrekken. Deze gaan mij helpen met het uitwerken van opportuniteiten in de sportwereld. Specialisten in hun vak: managers in het voetbal, wielrennen, etc. Maar over het algemeen ga ikzelf vaak intuïtief te werk.”
Cédric
“Een combinatie. Dat begint zeer intuïtief en pragmatisch
(Edan Sports &
maar op den duur wordt dat natuurlijk planmatig,
Leisure)
wanneer je iemand aanwerft bv. Ook een businessplan gemaakt.”
Isabel
“Nee nee, het was een herstructurering fase, dus dan moet
(SpartaNova)
je plannen en vooral focussen. We konden veel doen vanuit onderzoek, maar we hebben focus gelegd, zaken kiezen, zaken opzij zetten. Ik heb een businessplan, financieel plan, milestones, maar je moet jezelf voldoende flexibiliteit en wendbaarheid blijven geven.”
Jelle
“Ik heb direct een businessplan gemaakt voor mezelf.
(Sportcareers)
Gekeken naar de markt en het beste eruit gehaald, op basis van die ideeën mijn website laten maken. Ik wist dat er iets in zat en heb gewoon gekeken wat zou geven. Half juni 2010 de website gelanceerd en pas in april 2011 fulltime gaan werken voor Sportcareers.”
Kevin
Heel waardevol was dat we vanaf dag één bij opstart een
52
(ProSoccerData)
adviesraad
hebben
opgericht.
Daarin
zitten
5
complementaire ondernemers, bv. O.a. oprichter van Bryo. Dankzij die begeleiding, was het dus zeker niet 100% intuïtief. Milestones, we hebben er een paar gehaald zonder ze echt te formuleren, want vaak geeft dat druk met zich mee. Bedoeling is wel om na dit jaar over te schakelen naar groei, voor volgend jaar gaan we wel milestones zetten. Tabel 16: Citatenoverzicht: Ben je planmatig te werk gegaan? Met behulp van milestones, businessplan, extern kapitaal of eerder intuïtief?
4.2.5. Voorkennis We herhalen de aansluitende onderzoeksvraag zodat het overzicht voor de lezer wordt behouden. Onderzoeksvraag 2b: Hoe en in welke mate heeft de voorkennis van de ondernemer een invloed op het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten in de sportindustrie? De meeste ondernemers hadden een gemiddelde graad van expertise toen ze de opportuniteit exploiteerden. De meeste ondernemers rapporteerden dat ze een beperkte kennis hadden in het inhoudelijke aspect of de technische uitvoering van de opportuniteit. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) antwoordde: “Ik ben geen fietsenmaker, ik heb zelf 20 jaar gefietst en ik sta voor alles zelf in. Ben ik de grote specialist en kenner van wielen? Neen. Ik zeg dat tegen de klant: ik weet dat niet”(c13). Jelle Verdoodt (Sportcareers) en Kevin Vermeulen (ProSoccerData) hadden allebei een idee binnen de ICT-sector maar kunnen niet programmeren. Isabel Van Obergen (SpartaNova) had ook een beperkte voorkennis binnen de gezondheidssector:“(…) ik heb niet de basisopleiding van hen (werknemers) of van mijn klanten en ben ook geen ex-sporter”(c14). Er waren twee ondernemers die rapporteerden dat ze op vlak van ondernemerschap hulp konden gebruiken. Kevin Vermeulen (ProSoccerData) vatte dit mooi samen in zijn antwoord: “al die domeinen: marketing, sales, boekhouding, facturatie, offertes, onderhandelen, commerciële website maken, nieuwsbrieven (…) je hebt eigenlijk geen flauw idee hoe breed dat gaat, tot je eraan begint, wat dat er allemaal bij komt kijken”(c15). Overzicht citaten in tabel 18. De meeste ondernemers zijn gediplomeerd in het hoger onderwijs (tabel 1) en hebben meestal zelfs twee diploma’s. 53
Er is bijna niemand die naast een basisopleiding, een specifieke opleiding genoten hebben voor hun huidige functie. Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) meldde dat dit zelf niet bestaat: “Voor hetgene dat ik nu doe, sportfiscaliteit, bestaat dit niet. We zijn ook de enige die het in die mate doen”(c16). Kevin Vermeulen (ProSoccerData) vind een diploma niet de belangrijkste factor voor ondernemerschap: “Heb ik dat wat ik nu gemaakt heb geleerd op de Universiteit of de VLEKHO? Neen (…) dat beaamt eigenlijk Marc Coucke; niet gestudeerd, Herman Van Holsbeek –CEO van Anderlecht- geen diploma”(c17). Een blik op de basisopleidingen bevestigd de verdeeldheid over het belang van diploma’s. Rudi Vandenput (One4Seven) heeft zelfs geen diploma hoger onderwijs. Egwin Ponette (Preventielab) daartegenover is de enige ondernemer die specifieke opleidingen gevolgd heeft voor het uitoefenen van zijn functie: “Ik heb alles gevolgd in de sport wat je bij wijze van spreken kan volgen. Ik heb sportosteopathie, kinesiologie, orthomoleculaire geneeskunde, bijkomende opleiding biochemie, voedingsleer,… gevolgd”(c18). Overzicht citaten in tabel 19. Over het belang van sectorkennis is iedereen eensgezind. Kennis over het landschap waarbinnen de opportuniteit geëxploiteerd wordt is heel belangrijk. Kevin Vermeulen (ProSoccerData) relativeerde het belang van academische kennis, maar onderstreepte het belang van achtergrondkennis: “Ik denk dat gewoon de domeinkennis heel belangrijk is”(c19). Jelle Verdoodt (Sportcareers) had het dan over het belang van contacten en netwerking: “(…) Al de rest heb ik nadien geleerd door al die contacten te leggen met al die verschillende mensen. Ik was vooral bewust dat ik bepaalde dingen niet wist, maar dat anderen daar wel kennis van hadden en dat zij mij konden helpen en advies geven. Ik voelde direct toen ik startte dat een netwerk super belangrijk was om de jobs te vinden”(c20). Ook Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) gaf een gelijkaardig antwoord: “je hebt veel connecties, dat is echt belangrijk in sport. Je hoort heel veel, je voelde dat er nood aan is. Daarom ben ik ook naar veel netwerkevents geweest, contacten gelegd,…”(c21). Overzicht citaten in tabel 20. Het relatieve belang van kennis wordt nogmaals bevestigd toen gevraagd werd of het gebrek aan kennis ervaren wordt als een nadeel. Alle ondernemers vinden het gebrek aan kennis geen of een beperkt nadeel. Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) vond dit misschien een nadeel in de zin van een gebrek aan een klankbord. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) voegde een tijdsfactor toe aan zijn antwoord: “Op dit moment ervaar ik dit nog niet als een nadeel. Dit zou misschien een nadeel kunnen worden”(c22). Enkel Kevin Vermeulen (ProSoccerData) vond het gebrek aan kennis zonder twijfel een nadeel, vooral omdat je ermee geconfronteerd wordt en het u heel onzeker maakt”. 54
Daartegenover vonden Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) en Isabel Van Obergen (SpartaNova) het gebrek aan kennis zelfs een voordeel. Cédric verwoordde dit als volgt: “Ik zie dit als een voordeel, als je teveel details kent dan verlies je er u ook in. Ik kan mij heel gemakkelijk in de functie van de klant zetten”(c23). Overzicht citaten in tabel 21. De ondernemers proberen hun tekort aan voorkennis aan te pakken door een of meerdere strategieën
te
combineren.
De
meest
voorkomende
technieken
zijn:
zelfstudie,
complementaire teamleden aantrekken, advies vragen aan experts, een begeleidingstraject volgen of outsourcen. Rudi Vandenput (One4Seven) gaf volgend antwoord: “door teamleden aan te werven. Daarom dat ik ook pas afgestudeerde, jonge mensen zoek waar ik in geloof. Zij hebben wel die academische kennis die ik niet heb. Door outsourcing dus”(c24). Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) heeft vooral nood aan een partner waarmee hij kan overleggen en doet ook beroep op buitenlandse kantoren: “Je wilt gewoon eens overleggen. Ik merk nu gewoon dat het enorme troef is met twee zijn. Voor onze sporters doen wij ook beroep op buitenlandse kantoren”(c25). Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) is een van de ondernemers die het Bryo-traject gevolgd heeft: “ik ben naar Bryo gestapt om enerzijds steun te vinden en te gaan concretiseren en anderzijds om in een ondernemersomgeving te komen Het uitwerken is volledig uw eigen ding he. Er zitten een aantal toffe mensen achter die u echt wel kunnen doorverwijzen naar het juiste netwerk”(c26). Kevin Vermeulen (ProSoccerData) volgde eveneens het BRYO-traject en richtte onder andere zijn eigen adviesraad op met succesvolle ondernemers uit verschillende domeinen. Overzicht citaten in tabel 22. Alle ondernemers proberen ook actief up-to-date te blijven. Dit doen ze vooral door bijscholingen, zelfstudie en te praten met hun netwerk. Opvallend is dat enkele ondernemers spontaan aanhalen interesse te hebben om de cursus sportmanagement aan de VUB te volgen. Isabel Van Obergen (SpartaNova) vatte dit goed samen in haar antwoord: “ via congressen, bijeenkomsten en vaktijdschriften die je leest. Ik spreek ook heel veel met mijn bestaand netwerk (klanten, bijna-klanten,…). Ik heb ooit wel gedacht om in de VUB de sportmarketing/sportmanagement cursus te volgen, maar ik krijg dit niet ingepast tijdsmatig, maar dit is zeker iets dat ik wil doen. Je moet ook bijblijven met wat er leeft”(c27). Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) verkiest digitale info boven gedrukte: “Blogs en sites, zaken gaan lezen, destilleren, artikels gaan posten op Facebook. Ik lees bitter weinig papieren magazines omdat dit een maand of twee maanden achter komt op hetgene wat op het internet staat”(c28). Egwin Ponette (Preventielab) laat buitenlandse experts overkomen naar zijn praktijk om hun kennis te delen. 55
Kevin Vermeulen (ProSoccerData) merkte tenslotte nog het volgende op: “een grote valkuil: zien dat het de corebusiness niet beïnvloedt qua tijdsbesteding”(c29). Overzicht citaten in tabel 23. 4.2.6. Overzicht 4.2.6.1. Knowhow
Hoe hoog schatte u de graad van uw eigen expertise in toen je de opportuniteit ontdekte? Pieter
“Dit vind ik moeilijk… In de overweging: “doe ik het volledig
(DNF Sportpraktijk)
op mijn eigen of doe ik het via DNF?”. Volledig op mijn eigen heeft mij tegengehouden omdat ik dan geen klankbord heb. Ik zit met kennis en met twee sta je altijd sterker dan alleen. Daarom dat ik vrij snel besefte dat helemaal op mijn eigen heel moeilijk. Meer input, soms eens een andere visie. We kunnen het ons ook niet veroorloven om een fout te maken, we werken met sporters die in de picture komen. Daarom is het heel belangrijk om het met twee te doen”
Gunther
“Ik ben geen fietsenmaker, ik heb zelf 20 jaar gefietst en ik sta
(SlipstreamWheels)
voor alles zelf in. Ben ik de grote specialist en kenner van
(c13)
wielen? Neen. Ik zeg dat tegen de klant: “ik weet dat niet”, maar als ze terugkomen ga ik het wel vragen: “wat vond je er goed of slecht aan?”. Ik probeer die expertise op te bouwen en ik lees heel veel van constructeurs he, en volgen. Egwin
“(…) helemaal niet ver toen ik begon. Je hebt uw studies
(Preventielab)
gedaan, iedereen doet dezelfde studies, hier in België, met het gevolg dat je allemaal dezelfde therapeuten krijgt. Als je niet een stap opzij zet, dan loop je gewoon mee met de kudde he. Ik ben naar Jean Pierre (Milan lab) geweest en ik stond nog niet tot aan zijn enkels he, nu sta ik misschien aan zijn knieën.”
Rudi
“Te weinig. Ik kwam uit de distributiesector en had daar al mijn kennis en ervaring opgebouwd. De sportsector was voor 56
(One4Seven)
mij onbekend terrein, maar ik had zin in een nieuwe uitdaging. Door mijn passie voor de sport ben ik in die sector gerold.”
Cédric
“Ik was op dat moment zeker overtuigd. Alleen zou ik het
(Edan Sports &
effectieve uitwerken (…) anders gedaan hebben.”
Leisure)
Isabel
“(…) ik heb niet de basisopleiding van hen (werknemers) of van
(SpartaNova)
mijn klanten en ben ook geen ex-sporter. (…) ik had
(c14)
complementaire competenties die dringend nodig waren en ik kon alles in vraag stellen. Ik was nodig om het beste in iedereen naar boven te halen. Iedereen werd plots van een gewone medewerker een sleutelmedewerker.” Jelle
“Ik vond van wel, maar ook omdat ik vond dat er niet zoveel
(Sportcareers)
expertise en kennis nodig was om het goed te doen. Ik moest gewoon weten hoe de sport in elkaar zat en op dat moment had ik met mijn opleiding wel het idee dat ik dat had. (…) een vacaturewebsite heb ik laten maken, dus daar moest ik ook niet echt kennis van hebben. Maar ik vond wel dat ik hulp kon gebruiken op vlak van ondernemerschap.”
Kevin
“Ik wist perfect wat het moest zijn, maar ik kon niet
(ProSoccerData)
programmeren. Over het ondernemerschap zelf, al die
(c15)
domeinen: marketing, sales, boekhouding, facturatie, offertes, onderhandelen, commerciële website maken, nieuwsbrieven,… in veel dingen die ik noem staan we nog nergens. Ik zou zeggen, veel te weinig (voorkennis). Het enige waarvan ik overtuigd was, is dat ik een goed idee had en dat ik de wereld kende. (…) al die velden/domeinen, je hebt eigenlijk geen flauw idee hoe breed dat gaat, tot je eraan begint, wat dat er allemaal bij komt kijken” Tabel 17: Citatenoverzicht: Hoe hoog schatte je de graad van uw eigen expertise in toen je de opportuniteit ontdekte?
57
Hebt u een specifieke opleiding genoten? Pieter
“Voor hetgene dat ik nu doe, sportfiscaliteit bestaat dit niet. We
(DNF
zijn ook de enige die het in die mate doen.”
(c16)
Sportpraktijk)
Gunther
“Neen, het is puur verhuur he. Als er iets is aan die wielen kan ik
(SlipstreamWheels)
dat grotendeels zelf herstellen of anders gaat het terug naar de fabrikant he.”
Egwin
“Ik heb alles gevolgd in de sport wat je bij wijze van spreken kan
(Preventielab)
volgen.(…)
Ik
heb
sportosteopathie,
(c18)
kinesiologie,
orthomoleculaire geneeskunde, bijkomende opleiding biochemie, voedingsleer,… Rudi
“Neen.”
(One4Seven)
Cédric
“Na
mijn
kandidatuur
TEW
heb
ik
nog
1
jaar
(Edan Sports &
handelswetenschappen gedaan, maar ik heb mijn licentie nooit
Leisure)
afgewerkt. Verder heb ik nog veel bijscholingen gevolgd.”
Isabel
“Neen, eigenlijk niet. Is dat een bewuste keuze geweest? Neen, er
(SpartaNova)
is altijd weinig tijd toe geweest en ik ben altijd goed omringd.(…) in mijn positie is het belangrijk dat ik kerncompetenties heb in Spartanova, maar ik moet ze niet allemaal hebben.”
Jelle
“Neen, maar ik geloof er wel sterk in dat je moet blijven bijleren.
(Sportcareers)
En ik denk dat ik in het voorbije jaar en een half al meer boeken heb gelezen dan in de rest van mijn leven samen. Er is zoveel kennis die buiten de traditionele opleidingen rondgaat en daar moet je eigen van gebruikmaken. Dus dat doe ik wel, maar dan is het wel veel op vlak van ondernemerschap, marketing, sales en algemeen life. (…) een salesopleiding heb ik ook wel effectief gedaan.”
Kevin
“Heb ik dat wat ik nu gemaakt heb geleerd op de Universiteit of
(c17)
de VLEKHO? Neen (…) dat beaamt eigenlijk Marc Coucke –niet 58
gestudeerd-, Herman Van Holsbeek –CEO van Anderlecht, geen
(ProSoccerData)
diploma-.. (…). Ik denk dat gewoon de domeinkennis heel
(c19)
belangrijk is. Anderzijds, moest ik nu morgen stoppen en ik zou opnieuw gaan ondernemen, dan heb ik eigenlijk al een idee in een wereld waar ik niets van weet of waar ik niets van ken. (…) Dan pak je uw kennis van ondernemerschap mee, daar win je anderhalf jaar. (…) “We burn time and money”, je spendeert heel veel tijd of maakt soms ook kosten aan dingen waarvan je binnen 3 maand zegt, we hebben dat niet nodig. (…) De volgende startup die je doet, is altijd beter, omdat je die maturiteit hebt.” Tabel 18: Citatenoverzicht: Heb je een specifieke opleiding genoten?
Had u achtergrondkennis of ervaring in de sector? Pieter
“Het idee is er gekomen echt puur o.b.v. ervaring. Echt gewoon
(DNF
merken van, je doet dat met KPMG, je hebt veel connecties, dat is
Sportpraktijk)
echt belangrijk in sport. Je hoort heel veel, je voelde dat er nood
(c21)
aan is. Ze zitten gewoon met vragen. Ze kunnen bij niemand terecht.(…) Daarom ben ik ook naar veel netwerkevents geweest, contacten gelegd, ook altijd contact behouden met Ludo, … Van het één groeide het ander. De complexe wetgeving die erbij komt kijken trekt mij wel aan. (…) Buiten rechten en fiscaal recht zijn er niet echt relevante opleidingen.” Gunther
“Ik ben geen fietsenmaker, maar ik heb zelf 20 jaar gefietst en
(SlipstreamWheels)
stond zelf voor alles in. Er zijn nog dingen waarvoor ik naar de fietsenmaker trek, die ik zelf nog niet doe. Het is gewoon een kwestie van dat ik mij daar niet in verdiep en dat ik dit beter wel eens zou doen. Ben ik de grootste specialist en kenner qua wielen? Neen, maar ik heb wel ervaring met een merken en aantal types van wielen.”
Egwin
“Vooral gaan spreken met en gaan kijken naar andere mensen.”
(Preventielab)
59
Rudi
“Ik kende die sector helemaal niet, enkel en alleen door zelf te
(One4Seven)
sporten.”
Cédric
“(…) Ik ben er natuurlijk wel thuis in groot geworden, ik heb die
(Edan Sports &
taal wel heel veel gehoord. (…) ik snap wel de business van IT en
Leisure)
de business processen. ERP-systemen kun je nergens op school leren.”
Isabel
“(…) ik heb niet de basisopleiding van hen (werknemers) of van
(SpartaNova)
mijn klanten en ben ook geen ex-sporter.”
Jelle
“Ja, ik heb eigenlijk een jaar naar een job gezocht in de sport en
(Sportcareers)
dan ben ik terechtgekomen bij de Vlaamse liga paardensport, bij een sportfederatie. En daar heb ik eigenlijk geleerd hoe dat de sportfederatiesector in elkaar zit. Dat heeft mij wel al een pak voort geholpen, op dat vlak. Al de rest heb ik nadien geleerd door
(c20)
al die contacten te leggen met al die verschillende mensen.(…) Ik was vooral bewust dat ik bepaalde dingen niet wist, maar dat anderen daar wel kennis van hadden en dat zij mij konden helpen en advies geven.(…) Ik voelde direct toen ik startte dat een netwerk super belangrijk was om de jobs te vinden en de “meetups” bestonden toen nog niet.” Kevin
“Doordat ik zelf veel aan sport heb gedaan, karate en voetbal, in
(ProSoccerData)
combinatie met uw studies binnen de sport, dat maakt dat je die wereld heel goed kent.”
Tabel 19: Citatenoverzicht: Had je achtergrondkennis of ervaring in de sector?
Ervaart u het gebrek aan kennis als een nadeel? Pieter
“Misschien in de zin van een klankbord. We hebben intern wel
(DNF
een klankbord, maar het is ook leuk om eens iets te lezen.
Sportpraktijk)
Misschien wel, het heeft ook wel een voordeel om de enige te zijn. In het buitenland zitten ze wel op een ander niveau. Wij doen ook beroep op buitenlandse kantoren. Op vlak van management
60
ervaar ik de kennis die ik niet heb niet als een nadeel.” Gunther
“Op dit moment ervaar ik dit nog niet als een nadeel. Dit zou
(SlipstreamWheels)
misschien een nadeel kunnen worden. (…) een van de pistes die
(c22)
ik zie is een fysieke shop te beginnen (…) die puur gericht is op wielen en banden, maar dan ook voor alle disciplines. Dan denk ik moet je echt wel zeer goeie technische kennis hebben over de materialen. (…). Je moet de details kennen.” Egwin
“Laten we zeggen dat als ik een moeilijk geval binnenkrijg ik het
(Preventielab)
misschien op vier of vijf behandelingen goed krijg, terwijl een meer ervaren therapeut het op een of twee keer goed krijgt en vooral ziet waar het probleem zit en het probleem vooral op de juisten manier kan behandelen. Daar zit alle kennis in (…).”
Rudi
“Ja, ik ervaar dat wel als een nadeel, daarom heb ik ook
(One4Seven)
teamleden aangetrokken die de kennis wel hadden.”
Cédric
“Ik zie dit als een voordeel (…) als je teveel details kent dan
(Edan Sports &
verlies je er u ook in.(…).Ik kan mij heel gemakkelijk in de
Leisure)
functie van de klant zetten.”
Isabel
“Neen.(…) Ik ga meer kijken naar integratie in een bepaalde
(SpartaNova)
omgeving,
naar
organisatie,
(c23)
communicatie,
terugverdienbaarheid,… Ik ga naar dingen kijken die anderen niet bekijken waardoor je een geheel afdekt.(…) ik vertrouw mijn collega’s die met researchers werken. (…) de voorkennis moet er zijn, maar het moet niet allemaal in een persoon zijn” Jelle
“Ik vind het niet echt een groot probleem, maar de kennis die ik
(Sportcareers)
niet heb over het programmeren en het technische, dat is wel een groot probleem vind ik. Ik los het nu op door met een goeie webdesigner te werken, maar zo een basiskennis om zo wat dingen zelf te kunnen doen, zou handig zijn. (…) Van al de rest vind ik dat ik genoeg kennis heb of vind ik dat het niet nodig is om daar echt keihard in door te studeren. (…) moest ik er nu
61
terug beginnen werken (Vlaamse liga voor paardensport), ik zou het gans anders doen. Ik heb nu een duidelijk afgelijnde mening hoe dat ze het moeten aanpakken. Kevin
“Ja, dat is een nadeel. (…) Je wordt ermee geconfronteerd en het
(ProSoccerData)
maakt u heel onzeker.”
Tabel 20: Citatenoverzicht: Ervaar je het gebrek aan kennis als een nadeel?
4.2.6.2. Competenties verhogen
Indien onvoldoende voorkennis, hoe hebt u dit aangepakt? (vb.: Teamleden aantrekken die wel de kennis hebben?) Pieter
“Daarom dat ik vrij snel besefte, helemaal op mijn eigen is
(DNF
moeilijk. Je wilt gewoon eens overleggen van, zeg Ludo wat denk
Sportpraktijk)
jij daarover? Ik merk nu gewoon dat het enorme troef is met twee
(c25)
zijn.(…) Voor onze sporters doen wij ook beroep op buitenlandse kantoren.(…) Het geen wat misschien wel nog nuttig kan zijn is daar aan de VUB, die sportmanagement opleiding. Niet voor het technische, maar vooral van hoe zit de sector in elkaar. Hoe kun je iemand benaderen, dat zou misschien nog nuttig kunnen zijn.” Gunther
“(…) ik ben naar Bryo gestapt om (…) enerzijds steun te vinden
(SlipstreamWheels)
en te gaan concretiseren en twee, om in een ondernemer
(c26)
omgeving te komen (…). Het uitwerken is volledig uw eigen ding he. Qua netwerk is dit wel goed. Er zitten een aantal toffe mensen achter die u echt wel kunnen doorverwijzen naar het juiste netwerk. Je moet met een aantal mensen blijven babbelen, dit is wat ik geregeld doe. Om de drie/vier maanden een keer met iemand gaan eten met iemand die ook zijn eigen bedrijf opgericht heeft (…)Vandaar ergens een sparringpartner…of een klankbord eigenlijk. Dit hoeft niet van uit de fietswereld te zijn he. (…) Dat is moeilijk te vinden.
62
Egwin
“(…) het doel is dat Preventielab uitgebreid wordt met allemaal
(Preventielab)
met mensen waar ik zelf van vind dat die een meerwaarde kunnen zijn en die het allerbeste zijn in hun specialiteit.”
Rudi
“Jazeker, door teamleden aan te werven. Daarom dat ik ook pas
(One4Seven)
afgestudeerde, jonge mensen zoek waar ik in geloof. Zij hebben
(c24)
wel die academische kennis die ik niet heb. (…) Door outsourcing dus.” Cédric
“Door vooral andere teamleden, u bijscholen en te leren al
(Edan Sports &
doende; fouten maken, geld verliezen en weer opstaan.”
Leisure)
Isabel
“Ik ben door de juiste mensen omringd in mijn bedrijf en ook
(SpartaNova)
daarnaast, ik spreek ook regelmatig met, men noemt dat, adviseurs. (…) We zijn een samenwerking met profs uit Qatar aan het opstarten (…), ook met sport- en keuringsartsen aan het samenwerken Je praat heel veel met die mensen (…) je bent heel
(c27)
veel vanuit de materie en vanuit de klanten aan het groeien.(…) Voordien zagen ze (sportwetenschappers) een stukje en de CEO en de verkopers gaan het wel naar buitenbrengen. Nu is dit veranderd, mensen doen nog inhoudelijk, maar zijn vooral de storytelling mee aan het doen. Uw project wordt op die manier gedragen door iedereen aan boord.” Jelle
“Vooral mensen aangesproken waarvan ik vond dat die meer
(Sportcareers)
ervaring hadden op bepaalde vlakken dan mij. Die heb ik aangesproken en om raad gevraagd, doe ik nog altijd trouwens. En ik ben aangesloten bij Bryo (“Bright and Young”) (…) een organisatie van VOKA, voor jonge ondernemers en je kan daarbij gaan. Dat is een traject van 2 jaar, waarbij je om de 6-8 weken een miniseminar krijgt rond een bepaald thema en daar kan je van leren, ze geven netwerkevents waar je ook andere ondernemers kan leren kennen.”
Kevin
“Ten
eerste
een
adviesraad
en
ten
tweede,
2
63
(ProSoccerData)
begeleidingstrajecten: Bryo van VOKA en een Startathlon, een tak van Sirris, die kiezen elk maand 6 ondernemingen met potentieel en dan heb je huiswerk. Het is een beetje als een “very fast MBA”.”
Tabel 21: Citatenoverzicht: Indien onvoldoende voorkennis, hoe heb je dit aangepakt?
Probeert u up-to-date te blijven? (Vb.: bijscholingen, extra diploma’s,…) Pieter
“Er is nog niets over geschreven, want als er nu iets wordt
(DNF
geschreven dan schrijven we het (over sportfiscaliteit).(…) Voor
Sportpraktijk)
onze sporters doen wij ook beroep op buitenlandse kantoren. Wij kennen de Belgische wetgeving, maar wij kennen absoluut niet bv. De UK wetgeving. We zijn verplicht om beroep te doen op buitenlandse kantoren. Maar het geen dat wij doen, bestaat inderdaad in het buitenland al.”
Gunther
“Blogs en sites (…) Zaken gaan lezen, destilleren, artikels gaan
(SlipstreamWheels)
posten op Facebook. Ik lees bitter weinig papieren magazines
(c28)
omdat dit een maand of twee maanden achter komt op hetgene wat op het internet staat. (…) Je moet er vooral tijd in steken.” Egwin
“(…) ook heel veel gaan kijken naar therapeuten in het
(Preventielab)
buitenland, ik laat ook vaak mensen overkomen naar mijn praktijk.(…) Ik zorg voor de patiënten (…) hij (een van de beste Engelse osteopaten) is naar mijn praktijk gekomen, ik zorg voor de patiënten en hij geeft mij twee dagen privéles in mijn praktijk. Zo van die zaken doe ik wel regelmatig. (…) Ik volg ook heel veel bijscholingen. (…)”
Rudi
“(…) Dit doe ik vooral door zelfstudie. Veel lezen en praten met
(One4Seven)
mensen die een bredere kennis hebben.”
Cédric
“Dat sowieso. (…) ik lees relatief veel business boeken, ook om
(Edan Sports &
mee te blijven met wat zijn de technieken, ook van die typische
Leisure)
klassiekers, van die typische ideeën die nooit vervallen geraken.
64
(…) Daarnaast ook een of andere cursus om u bij te scholen (financieel, enz).(…) een light-MBA denk ik wel aan om te doen” Isabel
“(…) via congressen, bijeenkomsten en vaktijdschriften die je
(SpartaNova)
leest… om daar veel te leren. Ik spreek ook heel veel met uw bestaand netwerk (klanten, bijna-klanten,…).(…) Ik heb ooit wel gedacht om in de VUB de sportmarketing/sportmanagement cursus te volgen, maar ik krijg dit niet ingepast tijdsmatig, maar dit is zeker iets dat ik wil doen.(…) je moet ook bijblijven met wat er leeft.” “(…) vooral door zelfstudie en netwerken.”
Jelle (Sportcareers)
Kevin
“Zeker en vast met een grote valkuil: zien dat het de corebusiness
(ProSoccerData)
niet beïnvloedt qua tijdsbesteding.”
(c29)
Tabel 22: Citatenoverzicht: Probeer je up-to-date te blijven? (Vb.: bijscholingen, extra diploma’s,…)
4.2.7. Motivatie We herhalen de aansluitende onderzoeksvraag
zodat het overzicht voor de lezer wordt
behouden: Onderzoeksvraag 2c: Hoe en in welke mate heeft de motivatie van de ondernemer een invloed op het herkennen en uitvoeren van opportuniteiten in de sportindustrie? Op de vraag hoe zwaar het financiële aspect (“financiële motivatie”) weegt bij het al dan niet uitvoeren van de opportuniteit antwoorden alle ondernemers dat dit niet de belangrijkste motivatie was om te ondernemen. Voor de meeste ondernemers is de passie voor de sport een van de belangrijkste redenen om sportondernemer te worden. Voor Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) was de complexe wetgeving een uitdaging die hem aantrok. Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) daarentegen was het vooral de uitbouw van het bestaand bedrijf dat hem stimuleerde. Voor een aantal ondernemers is de activiteit in de sportsector niet de core business. Gunther Desmedt (SlipstreamWheels) is een van die ondernemers: “Het moet opbrengen. (…) Ik heb het geluk zelf gecreëerd dat ik een andere activiteit heb dat financieel voldoende opbrengt en dat ik kan herinvesteren. Is dat financiële echt de drijfveer? Neen, omdat ik nog altijd mijn fulltime
consultancyactiviteiten
heb
en
dat
is
voor
mij
de
buffer”(c30). 65
Ook voor Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) en Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) is het sportondernemerschap (nog) niet de core business. Naast de activiteiten in de sportsector zijn ze hoofdzakelijk actief in een andere sector. De overige ondernemers zijn wel fulltime actief als sportondernemer en werkten voordien in dienst van een werkgever. Iedereen rapporteerde dat ze financieel in een gunstigere positie stonden voor ze sportondernemer werden dan dat ze nu staan. Om hun vorige positie te verlaten moet er eerst een (financiële) barrière overwonnen worden. Jelle Verdoodt (Sportcareers) gaf volgend antwoord: “Het was een serieuze stap die ik moest zetten want ik kwam van een loon van rond de €1900 netto, met voordelen in (maaltijdcheques enzovoort…). Dat is nadien teruggevallen naar een goeie €1000, omdat ik die stap gezet heb. Het eerste jaar heb ik niets verdiend. Ik wou iets anders gaan doen. Ik heb tot nu niets gespaard eigenlijk, ik heb altijd alles moeten herinvesteren. Dat is voor een bepaald deel van de mensen een barrière (financiële aspect van ondernemen). Ik wil echt wel vooruit, omdat ik ook zie dat ik zelf ook enerzijds onderneem in iets wat ik geloof, maar anderzijds moet het ook opbrengen. Maar ik wil dat heel ethisch doen, alles wat ik doe daar geloof ik sterk in”(c31). Overzicht citaten in tabel 24. 4.2.8. Overzicht 4.2.8.1. Financiële motivatie Hoe zwaar weegt het financiële aspect door bij het uitvoeren van de opportuniteit? Pieter
“Het is zeker niet zo dat we puur en alleen maar naar de
(DNF
voetballers willen omdat deze meer verdienen. Onze dienst blijft
Sportpraktijk)
hetzelfde, ook onze kost blijft hetzelfde. Wat wij gaan aanrekenen aan een voetballer is hetzelfde als voor een volleyballer. Wij moeten breed gaan, ik denk dat dit het eerlijkste is en het langst zal blijven duren als iedereen onze tariefstructuur kent. (…) dat is gewoon economisch realistisch denk ik. De bedoeling is uiteraard om winst te maken.”
Gunther
“(…) Het moet opbrengen. (…) Ik heb het geluk zelf gecreëerd
(SlipstreamWheels)
dat ik een fulltime andere activiteit heb dat financieel voldoende
(c30)
opbrengt dat ik kan investeren in… het blijft niet investeren, het moet ook renderen.(…). Is dat financiële echt de drijfveer? Neen, 66
omdat ik nog altijd mijn fulltime consultancyactiviteiten heb en dat is voor mij de buffer, daarom hoef ik met die SlipstreamWheels niet vollenbak te gaan.(…) Zoals ik zeg als je 20 jaar bent dan kan je zeggen oké ik kan terugvallen op mama en papa en als het niet draait, ik zie wel. Maar als je 40 jaar bent en een huis moet afbetalen... uw leven heeft een andere vorm genomen (…) Het zijn berekende risico’s dat ik neem.” Egwin
“Financiële motivatie vind ik niet zo super belangrijk. Het geeft
(Preventielab)
mij meer motivatie als ik een atleet kan begeleiden naar een bepaald doel. (…)En als je het doel bereikt en je hebt daar een resultaat, dat geeft mij meer motivatie dan de centen. De centen heb je nodig he, je moet ervan leven uiteraard. Ik heb enorm veel geïnvesteerd om Preventielab uit te bouwen. Die investering die heeft mij ook de mogelijkheid geboden om echt met topatleten te kunnen werken. (…) ik had het zelf niet door, maar door die zware investering te doen ben ik duidelijk meer naar die toppers afgekomen en is het daarna beginnen lopen.”
Rudi
“(…) Mocht het financiële de belangrijkste reden zijn dan had ik
(One4Seven)
beter in de distributiesector gebleven. Het financiële is belangrijk om te overleven, maar is zeker niet mij grootste motivatie om het te doen.”
Cédric
“Ik heb het gehad met het ruilen, dan is het financiële dus
(Edan Sports &
sowieso geen echte motivatie. (…) een bedrijf doe je altijd met
Leisure)
het doel om geld te verdienen. (…) natuurlijk wil ik geld verdienen,
goed
geld
verdienen
en
mijn
familie
goed
onderhouden, maar dat is niet mijn drijfveer. Mijn drijfveer is om waarde te creëren en het bedrijf verder te doen groeien. En om vooral ook te zorgen dat alle mensen die we ook in dienst hebben, dat we die hun kunnen blijven laten verder groeien en elke maand kunnen betalen.” Isabel
“Ik heb voordien lang in de banksector gewerkt, had ik daar
67
(SpartaNova)
gebleven dan had ik veel meer verdiend dan nu. Als je kiest voor een spin-off die nog volop in opbouw is dan weet je dat je als CEO geen duurzaam geld uit het bedrijf gaat halen (…). Ik geloof in het project en de duurzaamheid daarvan, dan ga je ook meegroeien in het verhaal, met heel uw team trouwens.(…) dat is misschien niet altijd cash, maar ook met aandelenopties (…). Vanuit mezelf en vanuit het kernteam een soort van eigendom in het verhaal, een stuk eigendom willen in het project zelf.(…) we zijn er voor de inhoudelijke overtuiging.”
Jelle
“Het was een serieuze stap die ik moest zetten want ik kwam van
(Sportcareers)
een loon van rond de €1900 netto, met voordelen in
(c31)
(maaltijdcheques enzovoort…).(…) Dat is nadien teruggevallen naar een goeie €1000, omdat ik die stap gezet heb. Het eerste jaar heb ik niets verdiend.(…) Ik wou iets anders gaan doen. Ik heb tot nu niets gespaard eigenlijk, ik heb altijd alles moeten herinvesteren.(…) Dat is voor een bepaald deel van de mensen een barrière (financiële aspect van ondernemen), dat is de gouden kooi waar dat ze over praten. (…) ik wil echt wel vooruit, omdat ik ook zie dat ik zelf ook enerzijds onderneem in iets wat ik geloof, maar anderzijds moet het ook opbrengen, dat is bij iedereen. Maar ik wil dat heel ethisch doen, alles wat ik doe daar geloof ik sterk in.” Kevin
“Ik wou daar geen 100% risico in pakken gezien mijn
(ProSoccerData)
gezinssituatie. (…) en ik ervaar niet dat terwijl ik dit hier aan het doen ben ik het aan het doen ben voor the money. Ik zeg niet dat dat een mega drijfveer is, maar je moet wel ergens waken over uw cijfers om te maken dat je blijft bestaan. Een volledig ander gegeven dan dat je in een school gaat lesgeven.”
Tabel 23: Citatenoverzicht: Hoe zwaar weegt het financiële aspect door bij het uitvoeren van de opportuniteit?
68
4.2.9. Conclusie In de resultatenverwerking werden alle aspecten van de ondernemer bevraagd via diepteinterviews. Om het overzicht te bewaren vooraleer over te gaan naar de discussie worden de essentie van de belangrijkste bevindingen nogmaals gebundeld per topic en per construct.
4.2.9.1. Algemeen Construct Sportindustrie
Belangrijkste bevindingen -
De grootste drijfveer voor het kiezen voor de sportindustrie is voor alle ondernemers passie voor sport.
-
Volgens alle ondernemers zit sportondernemerschap meer dan ooit in de lift, voor diverse redenen: toenemend doelpubliek, evolutie internet, etc.
-
De meeste ondernemers vinden dat professionalisering hier een rol in speelt maar dat er nog veel te weinig werk van gemaakt wordt. Zeker voor federaties en sportclubs moet het anders.
Persoonlijke
-
sportachtergrond
Alle ondernemers hebben een intense sportachtergrond, op één na deden ze dat allemaal op amateurniveau.
-
Bijna alle ondernemers denken dat het niveau van de sporter gunstig kan zijn voor het open van poorten en contact met de juiste mensen.
-
Meer dan de helft van de ondernemers denkt niet dat een topsporter sneller een opportuniteit zal herkennen of uitvoeren. Wel dat afhankelijk is van persoonlijke drijfveer, persoonlijkheid en competenties.
Tabel 24: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Algemeen
4.2.9.2. Opportuniteiten Construct Herkenning
Belangrijkste bevindingen -
De herkenning van een opportuniteit kwam bij vijf van de acht
69
ondernemers door een probleem te ervaren in hun sport. -
Bepaalde
ondernemers
hadden
aanvankelijk
andere
opportuniteiten gezien of zien er nu nog altijd, andere zijn altijd bij hun huidige idee gebleven. Exploitatie
-
Elke ondernemer heeft zijn opportuniteit afgetoetst via een bepaald medium, een medium dat erg kan verschillen, om zichzelf te overtuigen om de opportuniteit uit te voeren.
-
Op één na duurde het voor alle ondernemers ongeveer zes maanden tot drie jaar om de opportuniteit uit te voeren sinds de erkenning ervan.
Planning
-
Drie van de acht ondernemers exploiteerden hun opportuniteit via een combinatie van planmatige en intuïtieve aanpak.
-
Andere werkten puur intuïtief ofwel vooral planmatig.
Tabel 25: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Opportuniteiten
4.2.9.3. Voorkennis Construct Knowhow
Belangrijkste bevindingen -
De meeste ondernemers hebben een gemiddelde graad van expertise toen ze de opportuniteit exploiteerden.
-
Ook op vlak van ondernemerschap werden tekorten in voorkennis gerapporteerd.
-
De meeste ondernemers zijn gediplomeerd in het hoger onderwijs, maar hebben meestal geen specifieke opleiding gevolgd i.f.v. de functie die ze nu uitoefenen.
-
De meningen over het belang van een diploma zijn verdeeld.
-
Persoonlijke vaardigheden, eigenschappen en vooral kennis over het landschap waarbinnen de opportuniteit geëxploiteerd wordt blijken belangrijke ondernemerskwaliteiten te zijn.
-
Het gebrek aan kennis wordt (op dit moment) meestal niet als een nadeel gezien, in sommige gevallen zelfs als een voordeel.
-
Het tekort aan kennis wordt weggewerkt door: zelfstudie, aantrekken van complementaire teamleden, volgen van een 70
begeleidingstraject, advies vragen aan experts of outsourcing. -
Alle ondernemers proberen up to date te blijven door: zelfstudie, volgen van bijscholingen en praten met hun netwerk. Dit doen ze zonder dat dit de corebusiness beïnvloedt qua tijdsbesteding.
Tabel 26: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Voorkennis
4.2.9.4. Motivatie Construct Financiële
Belangrijkste bevindingen -
motivatie
Alle ondernemers rapporteren dat het financiële aspect niet de belangrijkste drijfveer is voor het uitvoeren van de opportuniteit.
-
De belangrijkste drijfveren zouden zijn: de uitdaging, de passie voor de sport en het uitbouwen van het (bestaand) bedrijf.
-
Bepaalde mensen zouden een financiële barrière ervaren die hen weerhoudt om sportondernemer te worden.
-
De meeste ondernemers vinden dat hun huidige financiële positie minder goed is dan hun vorige (toen ze in dienst werkten van een werkgever).
Tabel 27: Overzicht belangrijkste bevindingen topic Motivatie
71
Hoofdstuk 5: Discussie 5.1. Algemeen Er zijn enkele opmerkingen die aangehaald moeten worden vooraleer deze discussie aan te vatten. Ten eerste is sportondernemerschap anders dan andere soorten ondernemerschap (Ratten, 2011). Hierin werden ook de verschillende subsoorten binnen sportondernemerschap besproken. Dit onderzoek onderstreepte opnieuw de unieke waarde die ondernemerschap in sport heeft. Ten tweede is sportondernemerschap één van de minst onderzochte topics binnen ondernemerschap. Wellicht komt dit doordat het een relatief jonge tak van ondernemen is. Bovendien is het soms moeilijk om de grenzen van sportondernemerschap te bepalen. Ratten (2011) kan zich op vlak van sportondernemerschap een pionier noemen. Hij definieert sportondernemerschap als een entiteit in de sport die een opportuniteit herkent en hier innovatief mee omgaat om op die manier waarde te creëren. We verwachten dat sportondernemerschap zich af en toe in een grijze zone bevindt. Is een fabrikant van autobanden die ook fietsbanden levert aan een professionele wielerploeg nog altijd een sportondernemer? Het is niet eenvoudig om een lijn te trekken vanaf wanneer iemand een sportondernemer is en wanneer niet meer. Aangezien kwalitatief referentiemateriaal beperkt terug te vinden is zijn de opvattingen uit deze discussie moeilijk af te toetsen. Het is onomstotelijk dat er een duidelijke groei te merken is in de sportindustrie (Scheerder et al., 2009). De sportindustrie kent een toenemende maatschappelijke belangstelling, bij zowel de vraag- als aanbodzijde. Er is dus ongetwijfeld groeipotentieel voor sportondernemerschap. Tot slot dient er bij worden vermeld dat één van de geïnterviewde ondernemers, Isabel Van Obergen (SpartaNova), niet zelf de opportuniteit geëxploiteerd heeft. Bij de selecties van de cases werd er informatie verkeerdelijk gepercipieerd, bij aanvang van het interview bleek dat de ondernemer in kwestie geen oprichter was. De vragen van het diepte-interview werden hierbij beperkt aangepast en deze opmerking werd meegenomen bij de interpretatie van de resultaten. De onderstaande discussie wordt opgebouwd vanuit de onderzoeksvragen, daarbij worden de belangrijkste bevindingen en hypothesen vermeld.
72
5.2. Sportondernemerschap 5.2.1. Groeiende sportbusiness Door de sterke maatschappelijke ontwikkeling van sport, ondersteund en gestimuleerd door de overheid (o.a. door reglementering en gestructureerde organisatie), is sport enorm verspreid geworden. De sterke toename van de sportparticipatie komt de vraagzijde in de sportindustrie ten goede, met een expansie van de sportsector als gevolg. Uit de resultaten bleek dat alle ondernemers ervan overtuigd waren dat de sportsector aan het groeien is en dat sportondernemerschap in de lift zit (cfr.: onderzoeksvraag 1). Dit bevestigt de bevindingen van de literatuurstudie. Daarin schreven we dat dat de sportindustrie een steeds belangrijkere economische bron wordt. In 2007 waren ± 15700 personen in Vlaanderen tewerkgesteld in de sportsector, terwijl dit in 1993 slechts 11500 personen waren, een stijging van 2.2% per jaar. Uit het onderzoek bleek dat professionalisering een cruciaal aspect is dat bijdraagt tot de groeiende sportindustrie. Echter, alle ondernemers waren het eens dat professionalisering nog te weinig aanwezig is in het Belgisch sportlandschap, zeker bij sportclubs- en federaties. Uit de interviews blijkt dat Vlaanderen en België ver achterop hinken in vergelijking met Nederland en voornamelijk de Angelsaksische landen. Terwijl het net die professionaliteit is die sportondernemerschap stimuleert en kansen biedt om verder te ontwikkelen. Er blijkt wel verbetering te zijn in vergelijking met vroeger en ook nieuwe initiatieven zullen in de toekomst bijdragen aan deze professionalisering. De ondernemers suggereren dat die kloof nog opgevuld kan worden en dat dit voor een verdere groei van de sportbusiness zal zorgen. Verder is het ook belangrijk om op te merken dat het onder andere de sportondernemers zelf zijn die bijdragen tot de professionalisering van de sport. Ter illustratie, Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk) introduceerde als eerste sportfiscaliteit in de Belgische markt. DNF Sportpraktijk
begeleidt
zowel
individuele
sporters,
sportclubs,
sportfederaties
en
ondernemingen in de sportsector. Elke partij heeft eigen behoeften en vergt dus een specifieke aanpak. DNF Sportpraktijk lost het fiscale vraagstuk zo efficiënt mogelijk op. Het is een onderneming die bijdraagt tot een professionelere omkadering, omdat de ‘fiscale last’ wegvalt en hun financiële cijfers worden er beter van. De financiële ruimte die vrijkomt kan dan weer geïnvesteerd worden in andere zaken die bijdragen tot een nog meer professionelere omkadering.
73
Hypothese Sportondernemingen stimuleren de professionalisering van sport en dragen bij tot de kwaliteit van sportprestaties.
Figuur 6: De hypothetische wisselwerking tussen sportondernemingen en professionalisering.
5.2.2. ‘Aantrekkelijkheid’ van de sportindustrie Wat nu net de sportindustrie zo aantrekkelijk maakt voor de ondernemers werd snel duidelijk in het onderzoek (cfr.: onderzoeksvraag 1a). Alle ondernemers waren het eens dat de sportindustrie voor hen de meeste passionele van allemaal is. Ze zijn het allen eens dat hun ultieme passie voor sport de industrie zo aantrekkelijk maakt. Wat hen ook aantrekt is de ambitie om te kunnen bijdragen tot een groeiende professionelere sportbusiness. Sport heeft een ondernemingsgezinde aard omdat het continue bijdraagt tot de veranderende maatschappelijke behoeften (Ratten en Babiak, 2010). De meeste ondernemers hebben een probleem ontdekt in hun leef- en/of werkomgeving en waren/zijn gemotiveerd om dit probleem op te lossen en dragen op die manier bij tot die groeiende sportbusiness. Hypothese Ondernemers zijn aangetrokken tot de sportindustrie door ultieme passie en de bijdrage tot een professionelere sportbusiness.
74
5.3. Conceptueel model van ondernemingsactie in de sportindustrie Om de volgende onderzoeksvragen te beantwoorden nemen we het eerder besproken conceptueel model van ondernemersactie als leidraad (McMullen en Shepherd, 2006). Hierin wordt beschreven hoe voorkennis en motivatie bijdragen tot overtuigingsvorming voor het herkennen en exploiteren van opportuniteiten. Hun rol hangt af van de fase waarin de ondernemer zich bevindt. In de aandachtsfase hebben beide factoren een invloed op het evalueren van de radicale onzekerheid, terwijl in de volgende fase (evaluatiefase) het vooral de actiespecifieke onzekerheid is die overwonnen dient te worden. Om de duidelijkheid te bevorderen gebruiken we voor de twee fasen een alternatieve benaming, respectievelijk: “de herkenningsfase” en “de exploitatiefase”. Hieronder passen we, volgens de twee fasen, het model toe op onze cases. 5.3.1. Herkenningsfase a) Voorkennis De meeste ondernemers hebben een of meerdere diploma’s hoger onderwijs maar hebben geen specifieke opleiding genoten voor de functie die ze nu uitoefenen. Tijdens de interviews werd het belang van diploma’s gerelativeerd. Een aantal ondernemers gaven voorbeelden van bekende succesvolle ondernemers die helemaal niet gestudeerd hebben. Het belang van sectorkennis
en
persoonlijke
ondernemerskwaliteiten
daarentegen
werd
meermaals
onderstreept. Dit bevestigt de opvatting uit de literatuurstudie dat alleen relevante en domeinspecifieke voorkennis van belang is om opportuniteiten te herkennen. Voorkennis dient als een hulpmiddel om te verklaren waarom sommige individuen bepaalde opportuniteiten wel kunnen ontdekken terwijl andere deze simpelweg niet kunnen detecteren. Hypothese: Voorkennis van de sportsector stimuleert het cognitief vermogen van de sportondernemer en verhoogt de vaardigheden om opportuniteiten te herkennen en uit te voeren. Verder kunnen we uit de interviews afleiden dat de ondernemers de opportuniteiten eerder spontaan ontdekken, zonder er naar te zoeken. Vaak worden de ondernemers geconfronteerd met een bepaald probleem, waar ze vervolgens oplossingen voor bedenken. Dit wordt bevestigd door het onderzoek van Shane (2000).
75
Ook de “structurele uitlijning”-theorie van Gentner was duidelijk terug te vinden in de antwoorden van de ondernemers. De theorie geeft het cognitief proces, bestaande uit twee niveaus, weer. Op het eerste niveau (oppervlakkige kenmerken) worden er mentale gelijkenissen gevonden met een gelijkaardige situatie. De oppervlakkige kenmerken beïnvloeden het ophalen van herinneringen uit het geheugen. Zo zijn er bijvoorbeeld enkele ondernemers die rapporteerden dat ze een buitenlands idee wilden exploiteren in de Belgische markt. Het tweede niveau (structurele relaties) is heel belangrijk voor het herkennen van opportuniteiten. Hier zijn redeneerprocessen van hogere orde belangrijk. Uit onderzoek blijkt dat het redeneren verbetert als stimuli gecodeerd worden op een rijke en diepe manier. Dit is bijvoorbeeld het geval bij opdrachten die een hoge cognitieve participatie vragen of wanneer men voor een emotioneel geladen uitdaging staat. Nagenoeg alle ondernemers antwoorden een grote passie voor (hun) sport te hebben. Dit doet vermoeden dat hier de emotionele factor in vervat zit die opportuniteitsherkenning mogelijk maakt. Het beste voorbeeld van opportuniteitsherkenning d.m.v. de wisselwerking tussen beide niveaus is de casus van Pieter De Ranter (DNF Sportpraktijk). De opportuniteit werd reeds door anderen geëxploiteerd in het buitenland, maar bestond nog niet in België. Door werkervaring, confrontatie met het probleem en door te praten met anderen werd de drang naar een oplossing voor de Belgische markt alleen maar sterker (cfr. oppervlakkige kenmerken). Dat hij te maken had met een uitdagende en complexe wetgeving, gecombineerd met de passie voor sport maakte het herkennen van een opportuniteit heel spontaan (cfr. structurele relaties). Hypothese: Passie voor de sport stimuleert het cognitief vermogen van de sportondernemer en verhoogt de vaardigheden om de opportuniteiten te herkennen en uit te voeren Uit de resultaten blijkt dat de overtuigingsvorming onder andere gevormd wordt doordat de ondernemers zelf een probleem detecteren in hun omgeving en dit willen oplossen. Dit sluit ook aan bij Shah (2000) die onderzoek deed naar de bron van innovaties van sportmateriaal. Innovatie van sportmateriaal wordt meestal niet geïnitieerd door bestaande bedrijven maar wel door de actieve sportbeoefenaars. Deze lead-users gaan uitvindingen ontwikkelen omdat ze hun eigen sport naar een hoger niveau willen tillen. Net zoals het merendeel van de geïnterviewde ondernemers hebben ze dus een probleem ervaren en trachten dit op te lossen. Dit fenomeen noemt men user entrepreneurship of gebruikersondernemerschap. 76
Ongeveer een tiende van alle startups en bijna de helft van alle innovatieve startups, die langer dan vijf jaar bleven bestaan, waren opgericht door de aanvankelijke gebruikers. Hierbij moet opgemerkt worden dat dit onderzoek dateert van 2004 en in Amerika werd uitgevoerd (Shah en Tripsas, 2012). Het merendeel van de ondernemers in ons onderzoek hebben ook eerst een probleem ontdekt in hun leef- en/of werkomgeving en zijn vervolgens op zoek gegaan naar een oplossing, nadien werd deze oplossing geëxploiteerd. Ter illustratie lichten we de onderneming SportCareers toe. Enkele jaren geleden zocht Jelle Verdoodt intensief naar een nieuwe job binnen de sportwereld. Al snel bleek dat er geen enkel gebruiksvriendelijk online platform bestond dat alle jobs binnen de sportwereld verzamelde. Jelle Verdoodt richtte in 2010 SportCareers op, een vacaturewebsite bedoeld voor werkzoekenden in de sportsector. Hypothese: Productervaring stimuleert het cognitief vermogen van de sportondernemer en verhoogt de vaardigheden om opportuniteiten te herkennen en uit te voeren.
Persoonlijke sportachtergrond en opportuniteiten Alle ondernemers van het onderzoek waren of zijn actief als sporter en dit in uiteenlopende sporten. Interessanter voor het onderzoek was na te gaan welke invloed het prestatieniveau van de sporter had bij het herkennen en/of exploiteren van opportuniteiten. Uit het onderzoek blijkt dat niet zozeer het niveau bepalend is maar wel de persoonlijkheid en waarden die een persoon leert door aan sport te doen. Uiteraard is er wel een verschil tussen een competitieve sporter en een recreatieve sporter. De essentie is dat wanneer een ondernemer professioneel omgaat met zijn sport, zelfs op amateurniveau, daardoor vaardigheden leert die hem kunnen helpen bij het herkennen en exploiteren van opportuniteiten. Die (sport)ervaring kan met andere woorden bijdragen tot de voorkennis en motivatie om eerst een derde persoons opportuniteitsovertuiging (herkenning) te creëren en eventueel nadien een eerste persoons opportuniteitsovertuiging (exploitatie) (McMullen en Shepherd, 2006). Op vlak van netwerking blijkt dat het niveau van de sporter wel een cruciale rol speelt. Een (ex-)topatleet als Cédric Van Branteghem (Edan Sports & Leisure) zal sneller de juiste mensen (“C-level”, CEO, CFO, CMO,…) kunnen
aanspreken.
77
Hypothese: Persoonlijke vaardigheden en waarden stimuleren het cognitief vermogen van de sportondernemer en verhoogt de vaardigheden om opportuniteiten te herkennen en uit te voeren. b) Motivatie Het is niet eenvoudig om een onderscheid te maken tussen motivatie in herkennings- en exploitatiefase. Volgens Shane et al. (2003) helpt motivatie in de eerste plaats de ondernemer om tijdens de herkenningsfase kennis, vaardigheden en capaciteiten te verwerven. Die motivatie creëert impuls en energie voor de ondernemer om de benodigde acties te implementeren. Motivatie treedt in de eerste fase dus op als soort van “katalysator” voor het ontwikkelen van voorkennis en ondernemerskwaliteiten van de ondernemer. Uit de resultaten blijkt dat passie bij alle geïnterviewde sportondernemers de katalysator is. We denken dat passie voor de sport, als intrinsieke motivatiefactor, tijdens de eerste fase belangrijker is dan andere motivatiefactoren om een opportuniteit te herkennen. Het is de onwetendheid die in de eerste fase overwonnen moet worden om tot identificatie van de opportuniteit te komen (Shepherd, 2007). Passie blijkt uit dit onderzoek (voor alle ondernemers) sterk genoeg te zijn om die onwetendheid te overwinnen. Hypothese: Er wordt verwacht dat sectorkennis, persoonlijke vaardigheden en waarden in combinatie met voldoende intrinsieke motivatie (zoals passie) doorslaggevend zijn om onwetendheid te overwinnen en bijgevolg een opportuniteit te herkennen. 5.3.2. Exploitatiefase a) Voorkennis Nadat een opportuniteit werd herkend gaat de ondernemer evalueren of hij/zij voldoende voorkennis bezit om de opportuniteit te kunnen uitvoeren. Indien de ondernemer tijdens de evaluatie tot het besef komt dat hij/zij te weinig voorkennis heeft suggereert het oorspronkelijk model van McMullen en Shephard dat dit actie kan voorkomen door een te hoge actiespecifieke onzekerheid. Uit de resultaten van het interview zien we dat de ondernemers van zichzelf vinden dat ze voldoende voorkennis hebben, maar dat ze toch zelf strategieën zoeken om de eventuele kennistekorten weg te werken.
78
Enkele methodes die gebruikt worden zijn: zelfstudie, aantrekken van complementaire teamleden, advies vragen aan experts of een begeleidingstraject volgen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat we enkel ondernemers geïnterviewd hebben die effectief tot ondernemingsactie zijn overgegaan. b) Motivatie Naast intrinsieke motivatiefactoren zijn ook er ook nog externe motivatiefactoren die een rol kunnen spelen. Ondernemerschap is niet enkel het resultaat van humane acties maar ook van externe factoren zoals: status economie, acties concurrenten, overheidsreglementen, ouderdom van de industrie, beschikbaarheid kapitaal in de economie, etc. (Shane et al, 2003 en Shane, 2001). We stellen vast dat in de tweede fase (exploitatiefase) volgens het conceptueel model, een extra (externe) motivatiefactor nodig is om de ondernemers definitief te overtuigen. De externe motivatiefactor kan een potentiële financiële beloning zijn, deze factor werd bevraagd in dit onderzoek. Het identificeren van opportuniteiten wordt volgens Shane (2000) het meest geassocieerd met voorkennis en potentiële financiële beloning. Het onderzoek van Shepherd en DeTienne (2005) bevestigde eveneens het belang van financiële beloning als motivatiefactor. Na analyse van de resultaten kan gesuggereerd worden dat financiële beloning geen doorslaggevende factor is voor de sportondernemers om tot actie over te gaan. Alle ondernemers benadrukten wel de invloed van financiële (on)zekerheid op hun motivatie. Dit wil niet zeggen dat het financiële aspect onbelangrijk is voor hen, integendeel. Alle ondernemers benadrukken dat financiële onzekerheid een mogelijke barrière is. Die financiële onzekerheid hangt nauw samen met een fenomeen dat bijna alle ondernemers aanhalen, de sociale situatie. Ze erkennen het (financiële) risico van ondernemerschap en hoe dit gevolgen kan hebben voor hun sociale situatie. Jelle Verdoodt (SportCareers) omschrijft het als: ‘het financiële aspect van ondernemerschap is voor velen een barrière”.‘Twijfel’ wordt volgens Shepherd et al. (2007) onder andere gevormd door het ‘ondernemingsrisico’ en ‘ondernemingsonzekerheid’. De ondernemer moet deze twijfel overwinnen vooraleer over te gaan tot het exploiteren van een opportuniteit. We vermoeden dat deze twijfel overwinnen binnen sportondernemerschap nog moeilijker is dan voor andere soorten ondernemerschap omdat de sportindustrie kleinschaliger is in vergelijking met andere industrieën. Hieruit kunnen we stellen dat er andere motivatiefactoren bepalend zijn om toch tot actie over te gaan. 79
Ook in deze evaluatiefase is het opnieuw passie voor de sport, verwezenlijken van persoonlijke doestellingen en inhoudelijke overtuiging die ondernemers brengt tot een exploitatie van een opportuniteit. Ter illustratie, Egwin Ponette (Preventielab) krijgt veel meer voldoening door het begeleiden en helpen van (top)atleten dan van de financiële beloning. Het samen bereiken van doelstellingen is voor hem de belangrijkste motivatiefactor. Dit onderstreept nogmaals het belang van de emotionele band die ondernemers hebben met sport. Echter enkel en alleen met motivatie zal de ondernemer niet komen tot herkenning en exploitatie. Het bezitten van voorkennis, zoals uitgelegd in vorige paragraaf, is cruciaal. Dit bevestigt de stelling volgens Shepherd en DeTienne (2005), dat de relatie tussen financiële beloning, voorkennis en opportuniteitsherkenning eerder complex is. Hypothese: Een potentiële financiële beloning bij sportondernemerschap is geen doorslaggevende motivatiefactor om over te gaan tot exploitatie van een opportuniteit. Het zijn, net zoals in de herkenningsfase, voornamelijk intrinsieke drijfveren die bepalend zijn, zoals passie, inhoudelijke overtuiging en persoonlijke doestellingen.
80
5.4. Suggesties voor verder onderzoek Na het onderzoek zijn er een aantal suggesties voor verder onderzoek die we kunnen doen. Een eerste voorstel is om verder onderzoek te doen, binnen sportondernemerschap, naar zuiver technologische opportuniteiten. Zoals eerder vermeld dient de term ‘technologie’ in dit onderzoek ruim worden geïnterpreteerd, technologie kan van materiële aard zijn maar kan ook op een bepaald implementatieproces of dienst slaan. Dergelijke opportuniteiten vereisen namelijk zuiver technologische kennis en misschien in mindere mate sportspecifieke kennis. Door dergelijk onderzoek kan men misschien bepalen in welke mate die specifieke kennis een rol speelt en/of ondernemers hun technologische kennis moeten bijscholen. We vermoeden dat onderzoek naar zuivere technologische opportuniteiten andere inzichten in de sportondernemerschap met zich zal meebrengen. Een tweede suggestie doen we naar aanleiding van de vaststelling dat user entrepreneurship voor sportondernemerschap een groot aandeel heeft in het herkennen en exploiteren van opportuniteiten. Voorgaande modellen, toegespitst op ondernemingsactie, implementeren die user entrepreneurship nauwelijks of niet. Deze modellen zijn echter meestal van toepassing voor ondernemerschap in het algemeen en niet specifiek voor sportondernemerschap. Zoals reeds vermeld is sport een unieke, passionele tak binnen het ondernemerschap. Verder onderzoek is dus aangeraden om na te gaan of user entrepreuneurship inderdaad een grotere rol speelt voor sportondernemerschap dan voor andere soorten ondernemerschap. Een derde interessante suggestie is onderzoeken wat het verschil is tussen het cognitief proces voor ondernemingsactie bij een ervaren ondernemer en een beginnende ondernemer. Waarschijnlijk zijn er duidelijke verschillen waar te nemen op vlak van voorkennis, maar ook op vlak van motivatie. Dit zou de inzichten in het herkennings-/exploitatieproces verruimen. Het is tevens ook een aanzet tot kwantitatief onderzoek. Ten slotte stellen we een geïntegreerd model van sportondernemersactie voor. Dit model is een samenvatting van alle geziene theoretische modellen en onze eigen onderzochte bevindingen die hiervoor reeds besproken werden.
81
Figuur 7: Het geïntegreerd model voor sportondernemersactie
5.5. Beperkingen van het onderzoek Uiteraard waren er een aantal beperkingen die zich voordeden tijdens het onderzoek. Een eerste beperking, dat reeds meermaals vermeld werd, is het gebrek aan referentiemateriaal betreffende sportondernemerschap. Ten tweede dient opgemerkt te worden dat er enkel ondernemers werden geïnterviewd die effectief tot het exploiteren van opportuniteit zijn gekomen. De mogelijks relevante informatie van ondernemers die niet tot ondernemersactie kwamen werd hierdoor niet in rekening genomen. De intro- en retrospectieve manier van ondervragen vormt een derde beperking. In tussentijd kan de ondernemer een proces gerationaliseerd hebben die de vragen in bepaalde richting hebben geduwd. Een laatste beperking van het onderzoek is dat er enkel een beperkt aantal (acht) Vlaamse sportondernemers deel uit maakten van de onderzoekspopulatie. Hierdoor kunnen we de resultaten niet veralgemenen voor alle sportondernemers.
82
5.6. Conclusie Sportondernemerschap zit in de lift. Er is geen twijfel over de expansie van de sportsector. Professionalisering heeft een stimulerende rol, maar blijkt nog te weinig aanwezig te zijn in het Belgische sportlandschap. Sportondernemerschap op zich is een weinig onderzocht domein
binnen
ondernemerschap.
Na
dit
onderzoek
werd
het
vermoeden
dat
sportondernemerschap een unieke benadering vereist bevestigd. De meeste factoren binnen het sportondernemingsproces, gaande van herkenning tot exploitatie van een opportuniteit, zijn relatief gelijklopend met non-sportondernemerschap. Zo blijkt uit de interviews dat sectorkennis, passie en productkennis belangrijke factoren zijn voor herkenning en exploitatie van opportuniteiten. Sportondernemerschap onderscheidt zich wel door enkele factoren die meer uitgesproken zijn dan andere. Zo heeft passie voor de sport een dominantere rol bij zowel de herkenning- als exploitatiefase
van
opportuniteiten.
Terwijl
potentiële
financiële
beloning
voor
sportondernemers minder belangrijk is. Het is tevens die ultieme passie die de sportindustrie zo aantrekkelijk maakt. De meeste ondernemers hebben een actieve sportachtergrond, deze draagt bij tot de ontplooiing van hun ondernemerskwaliteiten en waarden. Het prestatieniveau van de sporter speelt hierbij geen significante rol, wel de betrokkenheid en intensiteit waarmee ze hun sport beoefend hebben. Wel kan topsport ervoor zorgen dat sneller de juiste mensen worden bereikt. Zoals reeds uit de beperkingen van het onderzoek bleek, is verder onderzoek zeker aangeraden om een beter inzicht te verwerven in sportondernemerschap. Het geïntegreerd conceptueel model voor sportondernemingsactie (figuur 7) kan hiervoor een goede aanzet zijn.
83
Referenties Baron, R. A. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: how entrepreneurs “connect the dots” to identify new business opportunities. Acad. Management Perspectives 20(1), 104–119.
Baron, R. A., M. D. Ensley. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Sci., 52(9), 1331–1344.
Browne, K. (2005). Snowball sampling: using social networks to research non‐heterosexual women. International Journal of Social Research Methodology, 8(1), 47-60. De Knop, P., De Bosscher, V. (2011). De organisatie van de sport in Vlaanderen – Herziene editie. Academic & Scientific Publishers, 29-33.
Gentner, D. (1983). Structure-mapping: A theoretical framework for analogy. Cognitive Sci, 7, 155–170.
Grégoire, D.A., Barr, P.S., Shepherd, D.A. (2010). Cognitive processes of Opportunity Recognition: The Role of Structural Alignment. Organization Science, 21(2), 413-431. Hastie, R. (2001). Problems for judgment and decision making. Annual Review of Psychology, 52, 653–683.
Lipshitz, R.., Strauss, O. (1997). Coping with uncertainty: A naturalistic decision-making analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 69, 149–163.
Lüthje, C. (2004). Characteristics of innovating users in a consumer goods field: An empirical study of sport-related product consumers. Technovation, 24, 683-695. McMullen, J.S., Shepherd, D.A. (2006). Entrepreneurial and the role of uncertainty in the theory of the entrepreneur. Academy of Management Review, 31(1), 132-152. Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty. Academy of Management Review, 12, 133–143. 84
Ratten, V. (2011). Sport-based entrepreneurship: towards a new theory of entrepreneurship and sport management. Int Entrep Manag J, 7, 57–69.
Ratten V., Babiak K. (2010). The role of social responsibility,philanthropy and entrepreneurship in the sport industry. Journal of Management & Organization, 16, 482–487.
Scheerder et. al (2009), De Vlaamse sportarbeidsmarkt in kaart gebracht. Vlaams tijdschrift voor sportbeheer, 215,1-9.
Seifert, C. M., D. E. Meyer, N. Davidson, A. L. Patalano, I. Yaniv. (1995). Demystification of cognitive insight: Opportunitisic assimilation and the prepared-mind perspective. R. J. Sternberg, J. E. Davidson, eds. The Nature of Insight. Bradford MIT Press, Cambridge, MA, 65–124. Shah, S. (2000). Sources and patterns of innovation in a consumer products field: innovations in sporting equipment. Sloan Working Paper, #4105. Shah, S., Tripsas M. (2012) When Do User Innovators Start Firms? A Theory of User Entrepreneurship. Harvard Business School Working Paper, #12-078. Shane, S. (2000). Prior knowledge and the discovery of entrepreneurial opportunities. Organization Science, 11,448–469. Shane, S. (2001). Technology opportunities and new firm creation. Management Science, 47(9), 1173-1181. Shane, S., Locke, E.A., Collins, C.J. (2003). Entrepreneurial Motivation. Human Resource Management Review, 13(2), 257 – 279. Shane, S., Venkataraman, S. (2000). The promise of entrepreneurship as a field of research. Academy of Management Review, 25(1), 217-226. Shepherd, D.A., DeTienne, D.R. (2005). Prior Knowledge, Potential Financial Reward, and Opportunity Identification. Entrepreneurship Theory and Practice, 29(1), 91-112. Shepherd, D.A., McMullen, J.S., Jennings, P.D. (2007). The formation of opportunity beliefs: overcoming ignorance and reducing doubt. Strategic Entrepreneurship Journal, 1, 75-95. 85
Venkataraman, S. (1997). The distinctive domain of entrepreneurship research: An editor’s perspective.In J. Katz, & R. Brockhaus (eds.). Advances in Entrepreneurship, Firm Emergence, and Growth, 119–138, Greenwich, CT: JAI Press.
Yin, R. K. (1984). Case study research: Design and methods (1st ed.). Newbury Park, CA: Sage Publications. Yin, R. K. (2009). Case study research: Design and methods (4th ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
86
Bijlage Bijlage 1: Nieuwsbericht Ugent (Durfondernemen.be)
87
Bijlage 2: Overzicht website
88
89
Bijlage 3: Overzicht persoonlijke gegevens ondernemers
Naam
Voornaam
Leeftijd
Geslacht
Opleiding
Naam Bedrijf
Oprichtings- Juridische jaar vorm
Omzet laatste boekjaar (x € 1000 )
De Ranter
Pieter
30
M
Lic. Rechten MaNaMa Fiscaal Recht
DnF Sportpraktijk
2013
BVBA
150
Desmedt
Gunther
40
M
Bachelor IT - Vlerick Gent
SlipstreamWheels
2012
CONV
8
Ponette
Egwin
37
M
Lic, Kiné (KUL) + 7 jaar Osteopathie
PreventieLab
2011
Eenmanszaak
190
Vandenput
Rudi
51
M
Geen
One4Seven
2007
BVBA
150
Van Branteghem
Cédric
35
M
Bachelor handelswetenschappen
Edan Sports & Leisure
2010
NV
300-400
Van Oobergen
Isabel
40
V
Handelswetenschappen Executive MBA (Vlerick)
SpartaNova
2010
NV
500
Verdoodt
Jelle
31
M
Lic. LO - Postgraduaat Sportmanagement (VUB)
Sportcareers
2010
Eenmanszaak
40
Vermeulen
Kevin
32
M
Regentaat L.O. & informatica Graduaat sporteconomie & communicatie – Lic. Sportmanagement (VUB)
ProSoccerData
2013
BVBA
100
90 1
1
