UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014

De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Jolien Gansbeke onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten

Vertrouwelijkheidsclausule PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Jolien Gansbeke

I

Inhoudsopgave Lijst met figuren ................................................................................................................................... VI Lijst met tabellen ................................................................................................................................. VI Voorwoord......................................................................................................................................... VIII Inleiding ................................................................................................................................................ 1 HOOFDSTUK 1: THEORETISCH KADER .......................................................................................................... 3 DEEL I – EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT ALS DE STRATEGISCHE HOEKSTEEN VAN EEN PERFORMANT HRM .................................................................................................................................. 3 1.

2.

Performance-based organisaties ................................................................................................ 3 1.1.

Focus op performance als proces ......................................................................................... 3

1.2.

Performance op alle niveaus ................................................................................................ 5

Employee Performance Management ........................................................................................ 7 2.1.

2.1.1.

Autonomie .................................................................................................................... 7

2.1.2.

Gericht op resultaten en goal setting ........................................................................... 8

2.1.3.

Open communicatie ..................................................................................................... 8

2.1.4.

Ontwikkeling & feedback.............................................................................................. 8

2.2.

3.

Kenmerken ........................................................................................................................... 7

Cyclus .................................................................................................................................... 9

2.2.1.

Functiebeschrijving ..................................................................................................... 10

2.2.2.

Planning ...................................................................................................................... 10

2.2.3.

Persoonlijk ontwikkelingsplan .................................................................................... 10

2.2.4.

Opvolging .................................................................................................................... 10

2.2.5.

Evaluatie & waardering .............................................................................................. 11

Implementatie als de sleutel tot succes.................................................................................... 13 3.1.

Implementatie van HR praktijken ....................................................................................... 13

3.1.1.

Belang van de implementatie ..................................................................................... 13

3.1.2.

Te grote focus op best practices ................................................................................. 14

3.2.

Inbedding van Employee Performance Management ........................................................ 15

3.2.1.

Verticale en horizontale integratie ............................................................................. 15

3.2.2.

Communicatie............................................................................................................. 15

3.2.3.

Resultaatgerichte cultuur ........................................................................................... 15

3.2.4.

De lijnmanager............................................................................................................ 16

3.3.

De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie.................................................... 16 II

3.3.1.

Desire .......................................................................................................................... 16

3.3.2.

Capacity ...................................................................................................................... 17

3.3.3.

Competences .............................................................................................................. 17

3.3.4.

Support ....................................................................................................................... 17

3.3.5.

Policy & procedures.................................................................................................... 17

DEEL II – COACHING ALS ONDERDEEL VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT...................... 19 1.

2.

Wat is coaching? ....................................................................................................................... 19 1.1.

Self-learning principe.......................................................................................................... 19

1.2.

Coaching als proces ............................................................................................................ 20

1.3.

Balans tussen performance & ontwikkeling ....................................................................... 21

Coaching op de werkvloer ........................................................................................................ 23 2.1.

Wat betekent coaching in economische context? ............................................................. 23

2.2.

Wat zijn de voordelen? ...................................................................................................... 24

2.2.1.

Op niveau van de coachee.......................................................................................... 24

2.2.2.

Op niveau van de organisatie ..................................................................................... 25

2.3.

3.

Soorten coaching op de werkvloer..................................................................................... 26

2.3.1.

Focus ........................................................................................................................... 26

2.3.2.

Niveau binnen de organisatie..................................................................................... 27

2.3.3.

Coach op zich .............................................................................................................. 27

Manager als coach .................................................................................................................... 29 3.1.

Definitie en oorsprong........................................................................................................ 29

3.2.

Waarom de leidinggevende als coach? .............................................................................. 30

4.

Coaching van laaggeschoolden ................................................................................................. 31

5.

Inbedding van coaching als onderdeel van EPM ...................................................................... 33

HOOFDSTUK 2: EIGEN ONDERZOEK ........................................................................................................... 35 DEEL I – ONDERZOEKSVRAAG & HYPOTHESES ....................................................................................... 35 DEEL II – ONDERZOEKSDESIGN & METHODOLOGIE ............................................................................... 39 1.

2.

Populatie, steekproefkader en steekproef ............................................................................... 39 1.1.

Volvo Car Gent.................................................................................................................... 39

1.2.

Steekproefkader ................................................................................................................. 39

1.3.

Steekproef .......................................................................................................................... 40

Datacollectie ............................................................................................................................. 43 2.1.

Vragenlijst ........................................................................................................................... 43

2.1.1.

Coaching binnen Volvo ............................................................................................... 43 III

2.1.2. 2.2.

Structuur ..................................................................................................................... 43

Bedrijfsspecifieke factoren ................................................................................................. 45

2.2.1.

Structurele factoren ................................................................................................... 45

2.2.2.

Culturele factoren ....................................................................................................... 45

2.2.3.

Operationele factoren ................................................................................................ 46

2.3.

Focusgroepen ..................................................................................................................... 47

2.3.1.

Focusgroep 1 .............................................................................................................. 47

2.3.2.

Focusgroep 2 .............................................................................................................. 49

DEEL III – DATA ANALYSE ........................................................................................................................ 51 1.

2.

Vragenlijst ................................................................................................................................. 51 1.1.

Respondenten..................................................................................................................... 51

1.2.

Data analyse ....................................................................................................................... 52

1.2.1.

Parametrisch versus niet parametrisch ...................................................................... 52

1.2.2.

Controlevariabelen ..................................................................................................... 53

1.2.3.

Desire .......................................................................................................................... 53

1.2.4.

Capacity ...................................................................................................................... 54

1.2.5.

Competence................................................................................................................ 54

1.2.6.

Support ....................................................................................................................... 54

Focusgroepen ............................................................................................................................ 57 2.1.

Focusgroep 1 ...................................................................................................................... 57

2.2.

Focusgroep 2 ...................................................................................................................... 58

HOOFDSTUK 3: CONCLUSIE & DISCUSSIE ................................................................................................... 59 1.

Conclusie & discussie ................................................................................................................ 59 1.1.

Desire .................................................................................................................................. 59

1.2.

Capacity .............................................................................................................................. 60

1.3.

Competence........................................................................................................................ 60

1.4.

Support ............................................................................................................................... 61

1.5.

Policy & procedures ............................................................................................................ 62

2.

Beperkingen .............................................................................................................................. 63

3.

Aanbevelingen........................................................................................................................... 65

Bibliografie.......................................................................................................................................... 67 Bijlagen ............................................................................................................................................... 71

IV

V

Lijst met figuren Figuur 1: Deming cycle ................................................................................................................................. 9 Figuur 2: De Employee Performance Management cyclus (Vanderstraeten, 2010) .................................... 9 Figuur 3: Onderzoeksmodel: Factoren die de effectiviteit van de lijnmanager in HR implementatie beïnvloeden (Bos-Nehles, 2010)................................................................................................................. 36 Figuur 4: Vereenvoudigde weergave hiërarchie in de fabrieksafdelingen................................................. 40

Lijst met tabellen Tabel 1: Gedetailleerde informatie steekproefeenheden .......................................................................... 42 Tabel 2: Informatie samenstelling focusgroep 1 ........................................................................................ 48 Tabel 3: Informatie samenstelling focusgroep Delphi ronde 2 .................................................................. 49 Tabel 4: Gedetailleerde informatie respons vragenlijst ............................................................................. 51 Tabel 5: Onderzoek naar normale verdeeldheid van de onderzoeksvariabelen ....................................... 52 Tabel 6: Onderzoek naar significante verschillen bij de controlevariabelen ............................................. 55 Tabel 7: Overzicht relaties tussen verschillende onderzoeksvariabelen.................................................... 55

VI

VII

Voorwoord Deze Masterproef is geschreven als sluitstuk van de opleiding Master of Science in de Handelswetenschappen afstudeerrichting Strategisch Management aan de Universiteit Gent. Het maken van deze Masterproef verliep met vallen en opstaan, maar was een leerrijke ervaring. Vandaag ben ik dan ook best tevreden dit resultaat te kunnen neerleggen. Alvorens de Masterproef van naderbij te bekijken, wil ik graag van deze gelegenheid gebruik maken om enkele mensen te bedanken. In eerste instantie bedank ik mijn promotor, professor Alex Vanderstraeten. Hij bood ondersteuning in het duidelijk afbakenen van het onderwerp en het uitwerken van dit onderzoek. Daarnaast kon ik rekenen op zijn advies en feedback over de gebruikte methodiek en structuur van deze Masterproef. Ik dank zeker ook Volvo Car Gent. Zonder de medewerking van deze organisatie was deze Masterproef niet mogelijk geweest. In het bijzonder richt ik mij hier tot Jos Borremans, HR manager bij Volvo Car Gent en tevens mijn stagebegeleider, op wie ik altijd kon rekenen. Ik ben heel dankbaar voor de kansen die ik heb gekregen binnen dit project. Tevens bedank ik hierbij ook alle supervisors, superintendants en HR managers die de vragenlijst invulden of deelnamen in de focusgroepen. Tot slot wil ik ook graag mijn vriend, familie en vrienden bedanken voor hun interesse en aanmoediging tijdens het schrijven van deze Masterproef. Zonder hun steun lag dit werk nu niet op tafel. Bedankt! Jolien Gansbeke

VIII

Inleiding Veel organisaties zijn vandaag de dag actief in zeer dynamische markten, waar overleven geen sinecure is. Iedere organisatie moet proberen haar plaats te vinden in deze markt en deze plaats ook proberen veiligstellen. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Van groot belang voor het welvaren van een organisatie zijn de medewerkers. Zij vormen vaak de sleutel tot succes. (Hayward, 2010) De overall performance van een organisatie is in sterke mate afhankelijk van de individuele performance van de medewerkers. (Graham, 2004) Medewerkers moeten alsmaar meer presteren en er wordt enorm veel van hen verwacht. Om de performance de hoogte in te krijgen, moeten medewerkers eigen doelstellingen zetten, uitdagingen aangaan, gemotiveerd en betrokken zijn. (Hayward, 2010) Gezien het succes van de organisatie afhangt van de individuele medewerker, maken organisaties gebruik van Employee Performance Management systemen om de doelstellingen, vooruitgang en prestaties van medewerkers in kaart te brengen. Employee Performance Management bestaat algemeen uit vijf verschillende fases. We onderscheiden hierbij de functieomschrijving, de planning, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de opvolging, de evaluatie en de waardering. (Vanderstraeten, 2010) De focus van deze scriptie is de opvolgingsfase. Tijdens deze fase ligt de grote verantwoordelijkheid bij de directe leidinggevende. Het is zijn taak om de medewerker bij te staan en te coachen in zijn ontwikkelingsproces en bij het behalen van de vooropgestelde doelstellingen. Zonder deze begeleiding zal de medewerker niet te gewenste resultaten behalen. (Hayward, 2010) Vandaag de dag wordt vaak gebruik gemaakt van individuele coaching als opvolgingsmethode. Dit betekent dat de directe leidinggevende zijn HR rol sterk ziet groeien en veranderen. (Vanderstraeten, 2010) Het succes van Employee Performance Management systemen en coaching als onderdeel daarvan hangen in sterke mate af van die directe leidinggevende. Zijn rol is cruciaal voor de effectiviteit van de implementatie. Onderzoek wees echter uit dat leidinggevenden hierbij niet de vooropgestelde successen boeken. Dit zou te wijten zijn aan het ontbreken van 5 factoren: desire, capacity, competence, support en policy & procedures. In eerder onderzoek werd gemeten in welke mate deze factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) Met dit onderzoek gaan we op zoek naar de mate waarin deze factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent. De aanleiding voor dit onderzoek is Stevig in de Steigers, een coaching tool ontwikkeld door Vlerick Business School. Dit is “een speels en laagdrempelig instrument dat bedrijven en organisaties helpt bij het coachen van hun werknemers op de werkvloer. Op een leuke en eenvoudige manier worden interne coaches en leidinggevenden ondersteund bij het coachen van hun medewerkers.” (Vlerick Business School, 2013, p. 3) Volvo Car Gent, onderdeel van de overkoepelende Volvo Car Group, is een automobielorganisatie. De organisatie bestaat uit 5000 medewerkers en is volledig georganiseerd rond zelfsturende teams. “Designed around you”, de visie van Volvo, laat duidelijk verstaan dat medewerkers er enorm belangrijk zijn. Volvo is er steevast van overtuigd dat zij hét verschil kunnen maken, maar dat zij hierbij ondersteund moeten worden. Coaching zit stevig verankerd in de organisatiecultuur en van elke leidinggevende wordt dan ook verwacht dat hij zelf de coachende rol opneemt. De organisatie gelooft in 1

het succes van coaching op de werkvloer en investeert hier dan ook sterk in. Eén van deze initiatieven rond coaching is Stevig in de Steigers. Volvo Car Gent werkte enthousiast mee aan het ontwikkelingsproces van Stevig in de Steigers en wil de tool nu graag gaan gebruiken in het dagelijkse leidinggeven. Speciaal aan Stevig in de Steigers is dat de tool gericht is op het coachen van kortgeschoolde medewerkers, die een groot deel van de populatie van Volvo Car Gent uitmaken. Daar bovenop werkt Stevig in de Steigers volgens de GROW-methode, die binnen Volvo welbekend en dé coaching methode bij uitstek is. Volvo zag meteen het potentieel van Stevig in de Steigers en wil de tool implementeren over de gehele organisatie. Deze Masterproef bestaat uit drie grote hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk omvat het theoretische kader van deze scriptie. Hierbij wordt de opsplitsing gemaakt tussen de vakliteratuur over Employee Performance Management enerzijds en de literatuur betreffende coaching als onderdeel hiervan anderzijds. Het eerste deel van het theoretische kader beschrijft de literatuur rond performance-based organisaties en Employee Performance Management in het bijzonder. Eerst worden de principes en het belang van Employee Performance Management systemen omschreven. Daarnaast wordt bijzondere aandacht gevestigd op de implementatie van een Employee Performance Management systeem en de valkuilen waardoor veel organisaties hier niet in slagen. De focus ligt hier op de rol van de leidinggevende, die bepalend is voor het succes van de implementatie. In het tweede deel wordt dieper ingegaan op coaching als onderdeel van Employee Performance Management. Een eerste stuk licht de onderliggende kenmerken van coaching toe. Dit omdat iedereen coaching kent, maar slechts enkelen weten wat het in essentie betekent. Daarna wordt performance coaching op de werkvloer in detail besproken. Omdat Employee Performance Management gericht is op de eigen leidinggevende als coach, wordt ook een apart stuk gewijd aan het concept ‘manager as coach’. Als laatste onderdeel rond coaching wordt ook hier de implementatie en de rol van de leidinggevende kort besproken. Het tweede hoofdstuk van deze scriptie beschrijft het effectieve onderzoek. Hierbij wordt in het eerste deel de onderzoeksopzet met de steekproef en onderzoeksmethoden omschreven. De keuze ging uit naar een vragenlijst naar de directe leidinggevenden van Volvo Car Gent en focusgroepen met de supervisors en HR managers. In het tweede deel worden de data analyses beschreven. Eerst worden de analyses van de vragenlijst toegelicht, waarna de verzamelde data uit de focusgroepen volgen. In een derde deel worden alle analyses samengenomen om de uiteindelijke resultaten te formuleren. In het derde en laatste hoofdstuk wordt de scriptie afgesloten met een conclusie en discussie. Hier worden alle analyses samengenomen, met als doel een antwoord te formuleren op de vooropgestelde hypotheses. De uiteindelijke resultaten van dit onderzoek worden daarna getoetst aan de vakliteratuur en voorgaand onderzoek. Nadien volgen nog enkele beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor de organisatie.

2

HOOFDSTUK 1: THEORET ISCH KADER In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader rond de onderzoeksonderwerpen geschetst. Het eerste deel handelt over performance-based organisaties en Employee Performance Management. In eerste instantie worden de onderliggende kenmerken van dergelijk systeem toegelicht, waarna de implementatie ervan besproken wordt. De rol van de leidinggevende krijgt hier extra aandacht. In een tweede deel zoomen we specifiek in op coaching als onderdeel van Employee Performance Management. We gaan hierbij op zoek naar de kenmerken, voordelen en verschillende vormen van coaching. De focus ligt op performance coaching met de directe leidinggevende als coach. Zijn rol binnen coaching wordt uitgebreid besproken.

DEEL I – EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT ALS DE STRATEGISCHE HOEKSTEEN VAN EEN PERFORMANT HRM “Whether a company measures its workforce in hundreds or hundreds of thousands, its success relies solely on individual performance.” Siemens CEO Heinrich Von Pierer (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011, p. 503)

1. Performance-based organisaties Organisaties die actief bezig zijn met het meten en beheren van performance, behalen effectief ook minstens 30% tot 40% meer overall performance. In deze organisaties is de satisfactie bij medewerkers vaak hoog en de turnover laag. (Graham, 2004) Het lijkt onmogelijk om vandaag de dag niet met performance bezig te zijn als organisatie. In dit onderdeel worden in eerste instantie de kenmerken en de intentie van een performance-based cultuur in het algemeen nader toegelicht, waarna vanaf dan de focus verlegd wordt naar het individuele niveau van de medewerker.

1.1.

Focus op performance als proces

Bij organisaties waar performance centraal staat, ligt de focus op “het realiseren van betere resultaten voor de medewerker en de organisatie.” (Vanderstraeten, 2010, p. 327) De essentie van deze organisaties is dat er gewerkt wordt in functie van de doelstellingen en resultaten en minder focus is op gedrag en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Van alle medewerkers wordt verwacht dat ze de organisatiedoelen kennen en begrijpen en dat ze weten hoe ze aan het succes daarvan kunnen bijdragen. Een performance gedreven cultuur wordt in eerste instantie gekenmerkt door de attitude van uitmuntendheid. De organisatie wil de beste zijn en daaraan gekoppeld de beste resultaten behalen. Er zijn dus duidelijk vooropgestelde verwachte doelstellingen en gedragingen. Typisch voor dit soort organisaties is dat de focus ligt op doelen en niet op regels. In de organisatie worden geen regels uitgeschreven die moeten gevolgd worden, maar is er een gemeenschappelijk doel aanwezig, waar elke medewerker binnen de organisatie naar streeft.

3

Performance-based organisaties erkennen dan ook dat de medewerkers enorm belangrijk zijn voor de organisatie en dat het uiteindelijke succes van bepaald wordt door deze medewerkers. (Graham, 2004) Binnen performance-based organisaties vinden we Performance Management systemen terug. Armstrong omschrijft Performance Management als “een proces voor de oprichting van een gemeenschappelijke kijk over wat er moet worden verwezenlijkt en hoe dat kan worden bereikt, en een aanpak om mensen zo aan te sturen zodat de kans op het bereiken van succes stijgt.” (Armstrong, 2014, p. 618) Zoals al gezegd werd door Graham, staat een gemeenschappelijk doel hier centraal. De belangrijkste onderliggende theorie van Performance Management is de goal setting theorie van Locke & Latham. (Armstrong, 2014) Het is belangrijk dat binnen organisaties doelen worden gezet waartegen de performance gemeten kan worden. Onderzoek wees ook uit dat medewerkers die doelen zetten een hogere performance zullen behalen. Meer zelfs, hoge en uitdagende doelstellingen leiden tot de beste performance. Goal setting zorgt ervoor dat de mindset van medewerkers ook verandert. Ze focussen op prioriteiten en laten irrelevante zaken achterwege, steken meer energie in hun werk, hebben meer doorzettingsvermogen en gaan zelf strategieën bedenken om met hun vaardigheden en kennis het doel te behalen. (Locke & Latham, 2002) Naast de goal setting theorie liggen ook de control theorie en de social cognitive theorie aan de basis van Performance Management. Binnen de control theorie staat feedback centraal. Het uitgangspunt hier is dat mensen beter kritiek aanvaarden wanneer ze regelmatig feedback krijgen over de geleverde prestaties. Misverstanden in de eindevaluatie worden zo voorkomen. (Armstrong, 2014) Als laatste onderliggende theorie is er de social cognitive theorie. Het ‘self-efficicacy’ principe ligt hier aan de basis. Mensen laten geloven in zichzelf, zal leiden tot betere resultaten. Wanneer medewerkers zelf geloven dat ze iets kunnen, is de kans groter dat het ook echt een succes wordt. Door een Performance Management systeem wordt dit gevoel gestimuleerd. (Armstrong, 2014) Ondanks dat focussen op performance grotere successen oplevert, staan veel organisaties sceptisch tegenover Employee Performance Management. Het neemt veel tijd en middelen in beslag zonder dat organisaties de gewenste resultaten ervaren. Dat komt omdat deze organisaties Employee Performance Management verkeerd aanwenden. Ze focussen te veel op evaluatie en beoordeling, terwijl het veel meer is dan dat. De zogenaamde ‘performance appraisal’ of beoordeling is zeer statisch en louter een momentopname (1 à 2x per jaar). Hierbij zie je enkel de resultaten maar niet het gehele proces dat eraan vooraf is gegaan. Dit is niet de juiste manier van performance meten. Performance management is dynamischer en heeft zoals gezegd te maken met op voorhand doelen stellen en die onderweg bijstellen en verder ontwikkelen. (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011) Decramer, Smolders en Vanderstraeten bevestigen dat EPM een geïntegreerd, strategisch en continu proces. Het bestaat uit meerdere HR praktijken dan enkel de beoordeling. Beoordeling en evaluatie zijn niet onbelangrijk maar niet de essentie van Performance Management. (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013)

4

1.2.

Performance op alle niveaus

Zoals de CEO van Siemens, Heinrich Von Pierer, hierboven met een mooie quote al verwoordde, is het succes van organisaties in grote mate afhankelijk van de individuele performance van medewerkers. De prestaties van medewerkers hebben een directe invloed op de overall performance van een organisatie. De competenties, innovatie en productiviteit van de work force bepalen de resultaten en het succes van de organisatie. (Graham, 2004) Performance Management zit het best verweven in alle niveaus binnen een organisatie. Wanneer het enkel op organisatieniveau blijft, zal het niet de gewenste resultaten opleveren. (Vanderstraeten, 2010) Het zijn immers de individuele prestaties van medewerkers die het verschil maken, waardoor het belangrijk is dat die individuele performance gemeten en beheerd wordt. (Graham, 2004) Veel organisaties stoppen echter op het organisatieniveau, wat niet de bedoeling is. De ‘people factor’ is pas zichtbaar op de laagste niveaus in een organisatie. Het is essentieel dat Performance Management doorsijpelt en dat er een Employee Performance Management systeem ontwikkeld wordt. (Decramer & Vanderstraeten, 2012)

5

6

2. Employee Performance Management Employee Performance Management is onderdeel van het algemene Performance Management en onmisbaar in een resultaatgerichte organisatie. Gezien het succes van een organisatie afhangt van de individuele prestaties, is het aangewezen dergelijk systeem voorhanden te hebben. Employee Performance Management wordt algemeen gedefinieerd als “een systematisch proces om de organisatie performance te verhogen door de performance van individuen & teams te ontwikkelen.” (Armstrong, 2014, p. 618) Dit sluit heel dicht aan bij de definitie van Aguinis, die EPM omschrijft als “een continu proces van identificeren, meten en ontwikkelen van de performance van individuen en teams en die performance aligneren met de strategische doelstellingen van de organisatie.” (Aguinis, 2009) Opvallend is in deze laatste definitie is dat duidelijk wordt aangestipt dat de individuele doelstellingen in lijn moeten zijn met de organisatiedoelstellingen, maar hier komen we later op terug. De

doelstelling

van

Employee

Performance

Management

is

dat

medewerkers

meer

verantwoordelijkheden gaan opnemen om zich continu te gaan verbeteren. (Vanderstraeten, 2010) Belangrijk is dat medewerkers worden aangestuurd en begeleid om resultaten te behalen in functie van het succes van de organisatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Employee Performance Management legt de basis voor de brug tussen persoon en organisatie. Vaak staan medewerkers nog te ver van de organisatie, waardoor ze niet de gewenste resultaten halen, maar met Employee Performance Management wordt dat opgelost. Het systeem of proces van Employee Performance Management gaat uit van vijf basiselementen van de medewerker:     

Persoonlijke eigenschappen (de wil om te presteren) Bevoegdheden (actievrijheid en mogelijkheden) Competenties (de vaardigheden en kennis) Gedrag (zichtbare acties) Resultaten (output van al het voorgaande)

De persoonlijke eigenschappen, bevoegdheden, competenties en gedrag leiden tot bepaalde resultaten van de medewerker. Die resultaten hebben als hoofddoel het toekomstig succes van de organisatie te verhogen. (Vanderstraeten, 2010)

2.1.

Kenmerken

Employee Performance Management heeft een aantal prominente kenmerken. Hieronder worden de essentiële karakteristieken van EPM nader toegelicht.

2.1.1. Autonomie De medewerker krijgt in een EPM systeem meer autonomie en verantwoordelijkheden. De klassieke ‘command & control’ leiderschapsstijl wordt hierbij achterwege gelaten. De leidinggevende stuurt de medewerkers aan om de gewenste resultaten te behalen, zonder hierbij een directieve stijl aan te nemen. De medewerker wordt hierbij ook verantwoordelijk voor het continu verbeteren van zijn eigen resultaten. Door zo’n EPM systeem zal de medewerker zijn potentieel ten volle kunnen benutten en zich meer 7

verbonden voelen met de organisatie. (Vanderstraeten, 2010) Wanneer medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheden krijgen, zal dit leiden tot meer empowerment. (Decramer & Vanderstraeten, 2012)

2.1.2. Gericht op resultaten en goal setting EPM gaat over efficiëntie én effectiviteit. Hiermee wordt bedoeld dat er zowel gestreefd wordt naar het nuttig inzetten van de middelen die voorhanden zijn, als naar het behalen van de vooropgestelde doelen. Zoals eerder gezegd is één van de onderliggende theorieën van EPM de goal setting theorie en ligt er een grote focus op het stellen van doelen. (Vanderstraeten, 2010) Met een hoog en uitdagend doel behalen medewerkers immers de hoogste performance. (Locke & Latham, 2002) Het is belangrijk dat de organisatie een duidelijke missie en visie vooropstelt. Daaraan gekoppeld worden dan doelstellingen en objectieven bepaald op niveau van de organisatie. Van daaruit kunnen dan de individuele doelstellingen per medewerker afgeleid worden. (Vanderstraeten, 2010) Organisaties overdrijven echter beter niet met het stellen van doelstellingen. Medewerkers ervaren immers meer spanning en stress wanneer ze doelen moeten behalen. Het is dus belangrijk dat er een goede afweging gemaakt wordt. (Decramer & Vanderstraeten, 2012)

2.1.3. Open communicatie EPM wordt bestempeld als een soort van ‘management by agreement’. Dit betekent dat leidinggevenden niet zomaar commanderen wat medewerkers moeten doen, maar dat er door overleg en dialoog afspraken worden gemaakt. (Armstrong, 2014) Er wordt duidelijk en open gecommuniceerd over doelstellingen en resultaten waardoor medewerkers op de hoogte zijn. Zo weten ze ook beter wat er van hen verwacht wordt en waar de onderneming naartoe wilt. (Aguinis, 2009) Overleg en dialoog zorgt er ook voor dat medewerkers zich meer gerespecteerd voelen, omdat naar hen geluisterd wordt. Er is een duidelijk wederzijdse communicatie tussen management en medewerker aanwezig binnen EPM. (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013)

2.1.4. Ontwikkeling & feedback Naast de communicatie rond de doelstellingen en verwachtingen, is er bij EPM ook grote aandacht voor feedback. Medewerkers op regelmatige basis informeren over hun prestaties is cruciaal. Als er duidelijke feedback voorzien wordt, zullen medewerkers het ook beter aanvaarden wanneer de resultaten niet goed zijn. Feedback hoeft niet altijd plaats te vinden in een formeel gesprek, maar kan ook gewoon gegeven worden wanneer de medewerker hierom vraagt. Feedback kan er nooit te veel zijn. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) In de formele definities kwam al duidelijk naar voor dat EPM ontwikkelingsgericht is. Het is een proces waarbij de medewerker zijn capaciteiten gaat ontwikkelen om resultaten en successen te boeken. (Armstrong, 2014) Dit betekent dat medewerkers hierin worden bijgestaan en steun krijgen door opvolging, coaching, training, … waarbij duidelijke feedback noodzakelijk is. (Graham, 2004) Het is hierbij ook belangrijk dat de medewerker positief ondersteund wordt. Het management moet positieve versterking voorzien en de medewerker niet op een negatieve manier benaderen. (Armstrong, 2014)

8

2.2.

Cyclus

Zoals hierboven duidelijk bleek uit de definitie van Aguinis is EPM een continu proces. Alle Performance Management systemen zijn gebaseerd op de zogenaamde Deming cycle. De Deming cycle is een cyclus die opgedeeld is in vier grote

Plan

fases, zoals in figuur 1 weergegeven. Deze plan-do-act-check cyclus geeft de denkwijze van Performance Management aan. Hierbij worden achtereenvolgens doelen gesteld, plannen

Act

Do

gemaakt,

beoordeeld

Vanderstraeten,

2012)

en

gewaardeerd. Ook

Employee

(Decramer

&

Performance

Management systemen werken algemeen gezien volgens deze

Check

cyclus. Toch kunnen we deze nog verder verfijnen, specifiek gericht op de performance van individuele medewerkers.

Figuur 1: Deming cycle

Employee Performance Management bestaat uit vijf verschillende fases. We onderscheiden hierbij de functiebeschrijving, de planning, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de opvolging, de evaluatie en de waardering. In figuur 2 wordt dit proces schematisch weergegeven. Het is duidelijk dat de functiebeschrijving de insteek vormt van de cyclus. Dit is een wederkerige cyclus waar geen einde aan komt. Wanneer de waardering gebeurd is, kan een nieuwe planning opgemaakt worden. (Vanderstraeten, 2010) (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Hieronder wordt elke fase kort toegelicht. De grootste aandacht gaat hierbij naar de opvolging, aangezien Stevig in de Steigers en coaching in deze fase thuis horen.

Figuur 2: De Employee Performance Management cyclus (Vanderstraeten, 2010)

9

2.2.1. Functiebeschrijving De functiebeschrijving is het startpunt van Employee Performance Management. In deze fase wordt bepaald wat de medewerker allemaal “mag”. Het gaat hierbij om de afbakening van de verantwoordelijkheden en het resultaatdomein. (Vanderstraeten, 2010) In samenspraak met het management krijgt de medewerker zijn functie en rol toegewezen. Anders dan het doet vermoeden, is de functiebeschrijving geen statistisch gegeven. De taken verbonden aan een bepaald profiel zijn vaak variabel en veranderen geregeld. (Armstrong, 2014) Aguinis omschrijft deze fase als de “prerequisities” of de eerste vereisten. De afbakening van de verantwoordelijkheden en de job in kwestie zijn een eerste voorwaarde om de volgende fases naar behoren te kunnen afbakenen. (Aguinis, 2009)

2.2.2. Planning Tijdens de planningsfase worden de geplande resultaten van de medewerker in functie van de organisatiedoelstellingen vastgelegd. De individuele doelen van de medewerker kunnen op verschillende wijzen tot stand komen. De meest voorkomende en succesvolle methode is de watervalmethode. Dit betekent dat de individuele doelstellingen in overeenstemming zijn met de organisatiedoelen en dat deze bijdragen aan het toekomstig succes van de organisatie als geheel. Dit wordt verticale integratie genoemd. (Vanderstraeten, 2010) Armstrong omschrijft deze fase als de ‘wat’-fase. De medewerker weet nu wat de organisatie- en individuele doelstellingen zijn en wat precies van hem verwacht wordt. Na de objectieven leggen medewerker en leidinggevende ook samen de daaraan gekoppelde activiteiten en taken vast. Dit is dan de zogenaamde ‘hoe’-fase. (Armstrong, 2014)

2.2.3. Persoonlijk ontwikkelingsplan Naast

de

individuele

doelstellingen

voor

het

behalen

van

resultaten,

worden

ook

ontwikkelingsdoelstellingen vastgelegd. Dit zijn doelstellingen omtrent de competenties van de medewerker. In veel organisaties wordt deze ontwikkeling als een apart deel aanzien. Het zou echter beter zijn wanneer organisaties dit ontwikkelingsplan koppelen aan de resultaten en een goede balans zoeken tussen beiden. De combinatie van beide zal leiden tot de beste performance van de medewerker. (Vanderstraeten, 2010) (Armstrong, 2014)

2.2.4. Opvolging Tijdens het hele Employee Performance Management proces is het aangewezen dat de medewerker steun en aanmoediging krijgt van bovenaf. Het is de taak van de directe leidinggevende om de medewerker op te volgen en bij te sturen waar nodig. (Armstrong, 2014) Bij de opvolgingsfase vinden we een gedeelde verantwoordelijkheid terug tussen medewerker en leidinggevende. De leidinggevende moet op tijd ingrijpen en de medewerker feedback geven. De medewerker heeft recht op feedback zodat hij op het einde van de rit niet plots een negatieve evaluatie krijgt. Anderzijds is het aan de medewerker om zijn verantwoordelijkheid op te nemen als er zich problemen voordoen. Het is dan aangewezen om de leidinggevende om raad te vragen. Oorspronkelijk werd deze fase ingevuld met functioneringsgesprekken. Dit zijn formele gesprekken waarbij een blik op het verleden en op de toekomst wordt geworpen. Hierbij krijgt de medewerker feedback en bijsturing waar nodig. Het is echter belangrijk om deze fase niet te sterk te formaliseren. Functioneringsgesprekken nemen veel tijd in beslag en het is beter wanneer er een natuurlijke

10

vertrouwensband is tussen leidinggevende en medewerker zodat die op eender welk moment om feedback of advies kan vragen. (Vanderstraeten, 2010) Vandaag de dag wordt er dan ook meer en meer gebruik gemaakt van individuele coaching als opvolgingsmethode. Coaching is “een continu proces van leidinggeven en ondersteuning van de medewerker”. (Vanderstraeten, 2010, p. 347) Hierbij is het evenwicht tussen leidinggeven en autonomie van cruciaal belang. De medewerker leert zichzelf ontwikkelen en de leidinggevende biedt hier ondersteuning. Het is niet de bedoeling dat de leidinggevende zomaar de pasklare oplossing biedt. Coaching wordt gekenmerkt door initiatief, creativiteit, autonomie, open communicatie, ondersteuning en het continu willen verbeteren van de competenties en het gedrag. (Vanderstraeten, 2010) In het volgende hoofdstuk wordt nog uitgebreid ingezoomd op coaching in al zijn facetten. De opvolgingsfase is een niet te onderschatten stap in het proces. Het gaat hierbij om het “beheren van de performance” zoals Armstrong het omschrijft. Hiermee bedoelt hij dat het de bedoeling is dat performance management iets natuurlijks en dagdagelijks wordt, waardoor iedereen er continu op gefocust is en blijft. (Armstrong, 2014) Stevig in de Steigers, het coaching spel ontwikkeld door Vlerick Business School, hoort thuis in deze fase. Met Stevig in de Steigers wil Volvo Car Gent een hulpmiddel aanbieden aan de directe leidinggevenden tijdens de opvolging van hun medewerkers. Het coaching spel kan een leidraad zijn voor veel lijnmanagers waardoor ze de medewerker beter kunnen ondersteunen en voorzien van feedback. Zoals al aangegeven, ligt de focus hier op de zelfontwikkeling van de medewerker. Stevig in de Steigers is zo ontworpen dat de medewerker kritisch naar zichzelf leert kijken en problemen leert aanpakken met uiteraard de ondersteuning van de leidinggevende. Lijnmanagers die hierin echter weinig ervaring hebben, kunnen in deze fase op dit instrument terugvallen.

2.2.5. Evaluatie & waardering Uiteraard is het noodzakelijk dat op het einde van de rit de resultaten beoordeeld worden. Op basis van die beoordeling kunnen immers nieuwe doelstellingen bepaald worden en kan de cyclus opnieuw beginnen. Het lijkt aangewezen om de beoordeling op verschillende manieren te laten gebeuren. In eerste instantie is het belangrijk dat de medewerker zichzelf evalueert. Als tweede volgt er ook een formeel evaluatiegesprek met een duidelijke dialoog tussen beide partijen. (Vanderstraeten, 2010) Normaal gesproken zouden er tijdens dit gesprek geen verrassingen mogen optreden. Wanneer de opvolging en feedback naar behoren gebeuren, weten beide partijen wel ongeveer waar ze aan toe zijn. (Armstrong, 2014) Naast de beoordeling wordt er ook erkenning gegeven voor de behaalde resultaten. Het kan hierbij gaan om financiële en niet-financiële waardering. Het is echter wel van belang dat hier aandacht aan geschonken wordt, omdat de medewerker zo appreciatie krijgt voor het geleverde werk. (Vanderstraeten, 2010)

11

Bij productieorganisaties ligt de focus vaak op performance en cijfers en dat is bij Volvo Car Gent niet anders. De organisatie heeft een duidelijke missie en visie op elk van de deeldomeinen. Aan die missie en visie zijn duidelijke doelstellingen gekoppeld per departement. Zo zijn er algemeen de “2020 objectieven”, die heel prominent aanwezig zijn in de organisatie. Voor elk departement worden deze objectieven vertaald in resultaten die tegen 2020 behaald moeten worden. De 2020 objectieven hangen overal uit en worden voldoende gecommuniceerd, zodat elke medewerker, van arbeider tot top management, er continu aan herinnerd wordt. Gekoppeld aan die objectieven krijgt ook elke individuele medewerker zijn persoonlijke doelstellingen. In samenspraak met de supervisor stelt de medewerker doelstellingen waaraan hij de komende periode zal werken. De supervisor staat ook in voor de opvolging van deze medewerker door feedback en coaching te voorzien. Jaarlijks worden de uiteindelijke prestaties geëvalueerd, beoordeeld en gewaardeerd. De hele organisatie werkt samen naar het gemeenschappelijk doel toe en voor Volvo Car Gent is het belangrijk dat elke medewerker hierin ook zijn aandeel heeft. Ze zijn wel degelijk actief bezig met goal setting en performance. De organisatie is gericht op het behalen van resultaten en probeert alle medewerkers hierin mee te krijgen. Volvo Car Gent volgt wel in mindere mate de expliciete EPM cyclus, voor haar performance beleid. Stevig in de Steigers is ook een los initiatief dat niet geïntegreerd is binnen het gehele Employee Performance Management Systeem.

12

3. Implementatie als de sleutel tot succes Organisaties moeten vaak overleven in een raplex wereld. Ze moeten in staat zijn om alles snel aan te passen en mee te veranderen met de markt. Veel organisaties hebben hier problemen mee. Ze vallen dan ook vaak terug op goede tools, modellen, systemen en methodes, die bruikbaar, nuttig en succesvol zijn. Echter, deze hulpmiddelen zijn niets zonder een effectieve inbedding of implementatie binnen de organisatie. Björkman & Lervik definiëren implementatie als “de empirisch waarneembare gedragingen die de uitvoering van een bepaalde praktijk tot stand brengt” (Björkman & Lervik, 2007, p. 321). Veel organisaties besteden hier niet genoeg aandacht aan, waardoor veel praktijken en hulpmiddelen niet de gewenste resultaten opleveren.

3.1.

Implementatie van HR praktijken

Aangezien Employee Performance Management zich in het HR domein bevindt, lijkt het aangewezen eerst een algemene blik te werpen op de implementatieproblematiek binnen dat domein. Het belang van een effectieve implementatie en een grote valkuil hierbij worden: nader toegelicht.

3.1.1. Belang van de implementatie HR kan vandaag de dag een groot competentievoordeel opleveren tegenover andere organisaties. Mensen zijn unieke activa eigen aan een organisatie en kunnen de organisatie ver brengen, maar dit alles hangt af van de manier waarop het menselijk kapitaal beheerd wordt. (Krishnan & Singh, 2011) HR praktijken beïnvloeden het gedrag en de attitude van medewerkers en dat heeft een directe impact op de resultaten van de organisatie. (Woodrow & Guest, 2014) Bas stelt dat HR in veel organisaties de dag van vandaag optreedt als business partner. Dit betekent dat zij een verantwoordelijkheid dragen om de strategie te implementeren door deze te vertalen in HR praktijken die het gewenste gedrag van medewerkers tot gevolg hebben. (Bas, 2012) Ook Krishnan & Singh bevestigen de strategische rol van HR als business partner, die kan leiden tot betere resultaten in de organisatie. (Krishnan & Singh, 2011) Het is van groot belang dat binnen HR goede praktijken ontwikkeld worden waardoor het gedrag en de attitude van de medewerkers in de juiste richting gestuurd worden. De meeste HR praktijken hebben als ultieme doel om engagement te creëren bij de medewerkers. (Hayward, 2010) Engaged employees leiden immers tot grotere successen van de organisatie. Hayward merkt op dat er een verschil is tussen engagement, waarbij medewerkers geloven in de missie van de organisatie en daar iets extra willen voor doen, en job satisfactie, waarbij de nadruk ligt op loon, werkomgeving en voordelen. (Hayward, 2010) Deze medewerkers voelen zich gelukkig, creatief en productief en zijn bereid om iets extra te doen voor de organisatie. (Hayward, 2010) Het is dus belangrijk dat HR dit doel voor ogen blijft houden bij het ontwikkelen en uitwerken van HR praktijken. Huselid & Becker beweren dat organisaties die HRM systemen hebben die operationeel perfect in orde zijn en in lijn zijn met de overkoepelende strategische doelstellingen, grotere financiële voordelen opleveren. (Krishnan & Singh, 2011) Echter, HR praktijken die fantastisch goed ontwikkeld zijn, zullen nooit het gewenste resultaat opleveren als de implementatie de wensen overlaat. Elk systeem of elke practice hangt af van het design én de implementatie. (Singh, 2012) Woodrow & Guest bevestigen dit en stellen dat organisaties minstens evenveel tijd aan de implementatie moeten besteden dan aan de ontwikkeling van de practices. (Woodrow & Guest, 2014) 13

Human Resources wordt in de literatuur beschreven als een multidimensionaal domein. Dit betekent dat binnen HR rekening moet gehouden worden met verschillende aspecten. Vaak maken de verschillende aspecten het allemaal heel complex waardoor HR initiatieven niet altijd lopen zoals gepland. (Deadrick & Gibson, 2007) Het multidimensionaal en complex karakter van HR zorgt er ook voor dat er een duidelijke kloof zichtbaar is tussen theorie en praktijk. In de literatuur wordt er overigens weinig aandacht besteed aan een effectieve implementatie van HR gerelateerde zaken. Het gedrag, de attitude en ook de reacties van medewerkers zouden voor die praktijken van groot belang zijn voor het welslagen. (Woodrow & Guest, 2014)

3.1.2. Te grote focus op best practices Veel organisaties focussen de dag van vandaag te vaak op “best practices”. (Laugen & Boer, 2007) Dit is een universalistische benadering waarbij organisaties ervan uitgaan dat er een set van praktijken bestaat die universeel toepasbaar is en die altijd tot succes leidt. Organisaties staan er echter niet bij stil dat niet alle praktijken in alle organisaties dezelfde effecten zullen opleveren. (Vanderstraeten, 2010) Employee Performance Management heeft sterke overeenkomsten met de zogenaamde ‘High Performance Work Systems’. HPWS kunnen aanzien worden als effectieve HR praktijken die succesvol zijn. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Het gevaar bestaat dat organisaties niet kijken naar hun eigen specifieke context en kenmerken, maar gewoon copy-paste doen van deze praktijken. Het is natuurlijk logisch dat organisaties die grote successen boeken, een voorbeeld zijn voor anderen. Hun praktijken worden dan aanzien als de “best practices” en gewoon overgenomen door organisaties uit verschillende sectoren. Organisaties denken hierbij niet genoeg na en besteden dan ook te weinig tijd aan een effectieve implementatie van deze praktijken op niveau van de organisatie. (Woodrow & Guest, 2014) De implementatie wordt vaak vergeten en verkeerd begrepen waardoor deze best practices nooit het gewenste resultaat kunnen behalen. Het implementatieproces is nochtans cruciaal voor het welslagen van gelijk welke practice binnen een bepaalde organisatie. Het is ook belangrijk dat organisaties begrijpen dat implementatie een proces is. Dit betekent dat de effecten niet direct zichtbaar zijn, maar dat alles zijn tijd nodig heeft om in de juiste plooi te vallen. (Laugen & Boer, 2007) Ook Woodrow & Guest beamen dat een effectieve implementatie enorm belangrijk is. Ze voegen eraan toe dat organisaties op tijd en stond het implementatieproces moeten evalueren en dat de kwaliteit ten allen tijde bewaakt moet worden. (Woodrow & Guest, 2014) Een implementatieproces moet grondig gebeuren en doortastend zijn. Het is een proces dat stelselmatig wordt opgebouwd in verschillende fases en waarbij organisaties niet meteen tevreden mogen zijn. (Pritchard, 2007) Naast het op tijd evalueren en de kwaliteit controleren, beschrijven Laugen & Boer ook het management als cruciale factor bij de implementatie. Zonder hun toewijding en betrokkenheid zal de implementatie niet slagen. Niet enkel het management maar ook de medewerkers spelen een belangrijke rol bij de implementatie van tools, modellen, systemen en methodes. Zowel het management als de medewerkers moeten mee zijn in het verhaal, anders zal de implementatie niet de gewenste resultaten nalaten. (Laugen & Boer, 2007) Ook Pritchard bevestigt dat medewerkers betrokken moeten worden in heel het implementatieproces. Hun mening en toewijding zijn van groot belang. Zij zijn vaak diegene die gebruik moeten maken van de verschillende hulpmiddelen, wat betekent dat hun input heel nuttig kan zijn. (Pritchard, 2007) 14

3.2.

Inbedding van Employee Performance Management

Gekoppeld aan de kenmerken van Employee Performance Management én de moeilijkheidsgraad van een implementatieproces, worden in de literatuur enkele succesfactoren naar voor geschoven die bepalend zijn voor de effectieve implementatie van een EPM systeem. Employee Performance Management kan aanzien worden als de strategische hoeksteen voor een performant HR, maar dan moet de implementatie wel aan onderstaande vereisten voldoen.

3.2.1. Verticale en horizontale integratie Binnen een Employee Performance Management systeem is integratie een bijzonder belangrijk begrip. Enerzijds is er de verticale integratie, anderzijds de horizontale integratie. De verticale integratie werd hierboven al aangehaald bij het concept goal setting. Het is cruciaal dat de individuele doelstellingen op niveau van de medewerker overeenstemmen met de organisatiedoelstellingen. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Daarnaast is het aangewezen dat medewerkers die organisatiedoelstellingen ook begrijpen en weten hoe zij, als individu, daaraan kunnen bijdragen. (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013) Graham haalde hierbij al aan dat de hele organisatie samen werkt aan een gemeenschappelijk doel en dat daarvoor duidelijke verwachtingen opgesteld moeten worden. (Graham, 2004) Naast de verticale integratie, is er ook nog de horizontale integratie die absoluut aanwezig zou moeten zijn bij een Employee Performance Management systeem. Het gaat hierbij om de interne consistentie tussen de verschillende fases van de cyclus. Wanneer er geen samenhang is tussen de verschillende elementen, kan er verwarring optreden. (Vanderstraeten, 2010) Het is logisch dat medewerkers op het einde van de rit beoordeeld worden op de vooropgestelde doelstellingen en dat ze niet plots voor verrassingen komen staan bij de evaluatie. De verschillende fases van het systeem moeten dus op elkaar afgestemd worden. (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2013) Het EPM systeem is een coherent systeem dat een logisch verhaal vertelt. Naast dat logische verhaal, verstaan we onder horizontale integratie ook de samenhang tussen de verschillende HR praktijken. Dit betekent dat het EPM systeem in overstemming zou moeten zijn met de andere HR praktijken binnen de organisatie. (Vanderstraeten, 2010)

3.2.2. Communicatie Zoals bij de kenmerken al aangegeven, is open communicatie een belangrijk aspect van Employee Performance Management. In eerste instantie is er maar beter duidelijke communicatie omtrent de missie, visie en doelstellingen van de organisatie naar alle medewerkers toe. Wanneer zij geen weet hebben van deze zaken, zullen zij ook niet aan de gewenste resultaten tegemoet kunnen komen. (Graham, 2004) Daarnaast moet die continue dialoog terug te vinden zijn in alle fases van het EPM proces. De relatie tussen leidinggevende en medewerker verandert in een vertrouwensband waarbij overleg mogelijk en noodzakelijk is om de gewenste output te bekomen. (Vanderstraeten, 2010)

3.2.3. Resultaatgerichte cultuur Employee Performance Management systemen leveren slechts de gewenste resultaten op in organisaties met een resultaatgerichte cultuur, of de zogenaamde performance-based organisaties. De resultaatgerichte cultuur wordt gekenmerkt door een duidelijke missie, visie en doelstellingen die 15

duidelijk gecommuniceerd en opgevolgd worden. Gepaard met de objectieven, voorzien deze organisaties ook meetsystemen op alle niveaus zodat de geleverde prestaties afgetoetst kunnen worden aan de vooropgestelde doelen. Een laatste aspect bij de resultaatgerichte cultuur is de mindset van de leidinggevenden en medewerkers. Wanneer zij niet meegaan in de resultaatgerichte kijk, zal een Employee Performance Management systeem niet slagen. (Vanderstraeten, 2010) Employee Performance Management ondersteunt de performance cultuur in organisaties en kan aanzien worden als een soort van hefboom. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Medewerkers krijgen zo richting en steun in wat van hen verwacht wordt. Enkel zo kunnen zij hun performance verbeteren en bijdragen aan het succes van de organisatie. (Graham, 2004)

3.2.4. De lijnmanager De laatste én tevens bepalende factor bij de implementatie van Employee Performance Management is de leidinggevende of de lijnmanager. In een resultaatgerichte organisatie krijgt de leidinggevende steeds meer taken en verantwoordelijkheden toegewezen. (Vanderstraeten, 2010) Zo zijn zij verantwoordelijk voor het aansturen en helpen ontwikkelen van de medewerkers. Leidinggevenden en lijnmanagers staat het dichtst bij de medewerkers, waardoor zij een zeer actieve en bepalende rol spelen bij de implementatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Onderzoek wees uit dat het vaak hier mis loopt. Leidinggevenden zijn niet in staat deze implementatie tot een goed einde te brengen, waardoor het hele proces niet slaagt. (Armstrong, 2014) Hieronder wordt een apart deel gewijd aan de rol van de leidinggevende tijdens het implementatieproces, net omdat hij zo een belangrijke pion is.

3.3.

De rol van de leidinggevende tijdens de implementatie

Zoals in de algemene uiteenzetting over de implementatie van HR praktijken al aangegeven, mogen systemen nog zo goed ontwikkeld zijn, zonder een effectieve implementatie leveren ze maar weinig op. Bij de implementatie van HR beleid spelen lijnmanagers of directe leidinggevenden een cruciale rol. Echter, onderzoek wees uit dat lijnmanagers niet echt succesvol zijn in hun HR rol, die ze de dag van vandaag alsmaar meer moeten opnemen. (Vanderstraeten, 2010) De evolutie naar een strategisch HRM zorgt ervoor dat de verschillende verantwoordelijkheden verschoven zijn van de HR specialisten naar de directe leidinggevenden. Van hen wordt verwacht dat zij bepalender zijn binnen HR dan de specialisten omdat zij rechtstreeks contact hebben met de medewerkers. (Bos-Nehles, 2010) De lijnmanager ziet zijn rol dus sterk veranderen doorheen de jaren, maar dat is niet zo vanzelfsprekend. Organisaties gaan er zomaar vanuit dat zij die rol probleemloos kunnen opnemen en er nog goed in zijn ook, maar niets is minder waar. Directe leidinggevenden lossen vaak de vooropgestelde HR verwachtingen niet in. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Vooral bij de implementatie van HR beleid en HR praktijken schort het. Zij dragen hierbij de eerste verantwoordelijkheid en zijn dus van groot belang. Onderzoek wees uit dat er verschillende factoren zijn die de effectiviteit van de lijnmanager tijdens een HR implementatie beïnvloeden. Het gaat hierbij om desire, capacity, competences, support en policy & procedures. (BosNehles, 2010) Hieronder wordt op elk van hen dieper ingezoomd.

3.3.1. Desire Eén van de redenen waarom de effectiviteit van lijnmanagers uitblijft tijdens het implementeren van HR praktijken, kan te wijten zijn aan te weinig desire. Dit betekent dat directe leidinggevenden niet 16

gemotiveerd zijn om bezig te zijn met hun HR rol en die ernstig te nemen. HR is voor hen geen prioriteit en de wil om er goed in te zijn, is dan ook niet genoeg aanwezig. (Bos-Nehles, 2010) Volgens Armstrong zou 75% van de lijnmanagers niet genoeg betrokken of committed zijn tegenover HR en de medewerkers. (Armstrong, 2014) Bij Employee Performance Management nemen ze het niet ernstig dat de medewerker zijn eigen verantwoordelijkheid heeft, en zijn ze dus niet gemotiveerd om mee te gaan in die mindset. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.2. Capacity Een tweede factor die zijn invloed uitoefent is de capacity. Met capacity worden in het algemeen de middelen bedoeld die de lijnmanager of directe leidinggevende ter beschikking heeft. Het grote probleem hier is tijd. Directe leidinggevenden zien met een bijkomende HR rol hun workload of werklast stijgen waardoor ze niet genoeg tijd hebben om operationeel én personeelswerk op hoog niveau uit te voeren. (Bos-Nehles, 2010) Verschillende lijnmanagers geven aan dat bij HR te veel papierwerk komt kijken, waardoor ze dat vaak even links laten liggen. Ze stellen hun prioriteiten dan niet op HR, maar eerder op het operationele werk, wat oorspronkelijk hun takenpakket omvatte. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.3. Competences Vrijwel de grootste reden waarom veel lijnmanagers in faling gaan tijdens het implementeren van HR praktijken is dat zij over weinig of geen HR competences beschikken. Zoals hierboven al aangehaald is het niet zomaar van zelfsprekend dat zij hierin goed zouden zijn en uit zichzelf deze competenties hebben. (Bos-Nehles, 2010) In 88% van de gevallen is de ineffectiviteit van de implementatie te wijten aan de ontbrekende HR vaardigheden van lijnmanagers. (Armstrong, 2014) Directe leidinggevenden zijn vaak goed in het operationele werk, maar hebben slechts weinig ervaring met strategisch en mensgericht denken. Ze moeten hierin dus getraind worden. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.4. Support Doordat lijnmanagers vaak niet over HR vaardigheden beschikken, is het logisch dat ze hierin support of ondersteuning nodig hebben. Toch ontbreekt dit in veel organisaties. De HR specialisten en het top management geven vaak niet de juiste ondersteuning die noodzakelijk is. (Bos-Nehles, 2010) Zij zouden de leidinggevenden hierin moeten helpen en adviseren, maar wanneer de relatie tussen management en lijnmanagers niet goed is, kan het hier fout lopen. Directe leidinggevenden moeten begeleid en aangemoedigd worden in hun HR rol. (Vanderstraeten, 2010)

3.3.5. Policy & procedures Een laatste bepalende factor voor de ineffectiviteit van de implementatie van HR praktijken is te wijten aan te weinig policy & procedures. Directe leidinggevenden kennen vaak het algemeen beleid of strategie van HR niet, waardoor ze hun eigen ding doen. Wanneer lijnmanagers van bovenaf duidelijke regels en procedures voorgeschoteld krijgen, zou het voor hen eenvoudiger zijn om te weten hoe ze de HR praktijken precies moeten aanpakken. Samen met de steun en begeleiding ontbreekt hier dus communicatie van bovenaf. Het top management en lijnmanagers zouden duidelijker en meer aanwezig moeten zijn bij het ondersteunen van hun directe leidinggevenden. (Bos-Nehles, 2010)

17

Wanneer we kijken het initiatief van Volvo Car Gent om Stevig in de Steigers te implementeren, kunnen we toch enkele opmerkingen noteren. In eerste instantie is dit een losstaand initiatief dat niet geïntegreerd is binnen een Employee Performance Management cyclus. We zien hier dat de horizontale integratie in gevaar komt. Stevig in de Steigers is louter gericht op opvolging en coaching en zit niet vervat in een dergelijk systeem. De kans bestaat dat Stevig in de Steigers hierdoor niet de gewenste resultaten zal opleveren in de toekomst. In tweede instantie is het de bedoeling dat Stevig in de Steigers gebruikt wordt door lijnmanagers of directe leidinggevende en dat zij dus de verantwoordelijkheid dragen voor het welslagen van het initiatief. Zoals in de literatuur beschreven staat, loopt dit vaak niet van een leien dakje. Leidinggevenden zijn vaak niet genoeg getraind in hun HR rol en zeker in een productieomgeving met gestandaardiseerd werk kan dit problemen geven. Het lijkt dus aangewezen na te gaan in welke mate de leidinggevende moeilijkheden ondervindt omtrent HR praktijken, en coaching in het bijzonder. Wanneer zij niet in staat zijn dergelijk systeem in te bedden, bestaat de kans dat de resultaten uitblijven.

18

DEEL II – COACHING ALS ONDERDEEL VAN EMPLOYEE PERFORMANCE MANAGEMENT Coaching kent sinds enkele jaren een serieuze opmars. Echter, coaching is geen nieuw begrip. Oorspronkelijk bestaan coaches al sinds de jaren 1800, maar vandaag de dag worden ze vaak voor heel andere doeleinden ingezet. (McNally, 2013) Het lijkt dan ook aangewezen om hieronder coaching in het algemeen wat nader toe te lichten aan de hand van enkele algemene kenmerken. Daarna wordt dieper ingegaan op coaching specifiek in de organisatiecontext. In het kader van coaching als onderdeel van Employee Performance Management wordt ook de leidinggevende als coach besproken. Het begrip ‘manager-as-coach’ wordt net als de verschillende voordelen ervan uit de doeken gedaan. In laatste instantie wordt ook even aandacht besteed aan het coachen van kortgeschoolde medewerkers. Zij maken het grootste deel van de Volvo Car Gent populatie uit en Stevig in de Steigers werd voor deze categorie medewerkers ontworpen.

1. Wat is coaching? Oorspronkelijk, in de jaren 1800, werden coaches ingezet bij sporters of acteurs. Ook vandaag worden acteurs en sporters nog steeds bijgestaan door coaching, maar ook in andere domeinen werd het begrip onmisbaar. (McNally, 2013) Doordat coaching in verschillende contexten gebruikt wordt, bestaan er in de literatuur uiteenlopende definities. Sommige spreken elkaar tegen of overlappen elkaar. (Ladyshewsky, 2009) Toch kunnen een aantal algemene kenmerken onderscheiden worden.

1.1. Self-learning principe Hoewel het begrip in de verschillende domeinen vaak een andere invulling krijgt, blijft de absolute essentie van coaching gelijk. Deze essentie wordt in één zin perfect samengevat door McNally: “Coaching is een actief proces waarbij het doel is om mensen te laten evolueren van waar ze nu zijn naar waar zij willen of moeten zijn” (McNally, 2013, p. 12). Ingleton sluit zich aan bij deze definitie maar formuleert het enigszins anders. Volgens hem “voorziet coaching de ruimte voor individuen om te stoppen, de tijd te nemen en na te denken over wat ze doen en hoe ze dat precies willen bereiken” (Ingleton, 2013, p. 289). Wanneer we beide definities bekijken, zien we dat in de laatstgenoemde het initiatief duidelijk bij het individu ligt. Het individu is diegene die wilt leren en staat hier dan ook zelf voor in. Dit is logisch aangezien het coaching proces oorspronkelijk stamt uit de gedachte dat mensen in staat moeten zijn om uit zichzelf te kunnen leren. Wilson noemt dit self-directed of self-managed learning. (Wilson, 2008) Ook Redshaw bevestigt self-learning als onderliggend principe, maar voegt er aan toe dat individuen hierbij iemand nodig hebben die hen ondersteunt, aanmoedigt en in de juiste richting stuurt. Een coach kan hier de juiste hulp bieden. (Redshaw, 2000) Zijn definitie van coaching luidt als volgt: “Coaching is het systematisch verhogen van de capaciteiten en performance van iemand door hem/haar bloot te stellen aan taken of ervaringen die voor relevante leermogelijkheden kunnen zorgen en door richting en feedback te geven” (Redshaw, 2000, p. 107). Liu & Batt omschrijven een coach eveneens als iemand waar je kan op terugvallen, wat perfect past in de visie van Redshaw. Coaching staat gelijk met begeleiding en steun 19

bieden. (Liu & Batt, 2010) Ook Wilson gaat verder op in deze gedachte. Hij verduidelijkt door te stellen dat coaches de coachee steunen door het positieve in hen naar boven te halen. Coaching focust op wat het individu kan en probeert ook de dingen die hij niet kan op een positieve manier te benaderen. (Wilson, 2008) Redshaw voegt hier verder aan toe dat coaching niet mag vergeleken worden met aanleren, trainen of onderwijzen. Iemand coachen gaat over faciliteren en een steun zijn voor die persoon. (Redshaw, 2000) Agarwal, Angst & Magni bevestigen dit. Hun definitie luidt als volgt: “Coaching is een één op één benadering tussen coach & coachee om individueel leren en gedragsverandering te faciliteren door meer te focussen op hoe een situatie aan te gaan dan te definiëren welke acties ondernomen moeten worden door de coachee” (Agarwal, Angst, & Magni, 2009, p. 2112). Hiermee volgen ze duidelijk de gedachte van Redshaw en Liu & Batt en bevestigen ze ook nog eens het eerder genoemde principe van self-learning. De coach geeft richting maar niet de pasklare oplossing.

1.2.

Coaching als proces

In de literatuur wordt coaching bestempeld als een dynamisch proces. Dit betekent dat coaching geen statisch gegeven is, maar dat er een duidelijke evolutie zichtbaar is. In hun boek definiëren Borremans en Keisse coaching als een continu proces. Dit betekent dat iemand coachen een project van lange adem is en dat het eigenlijk nooit afgerond of klaar kan zijn. Meer zelfs, ze bestempelen coaching als een proces zonder einde. (Borremans & Keisse, 2004) Wanneer we hier de definitie van Ladyshewsky bijhalen, zien we toch een groot verschil. Hij beschrijft coaching als “een korte termijn ontwikkelingsinteractie (…)”. (Ladyshewsky, 2009, p. 293). Ladyshewsky spreekt van korte termijn, terwijl Borremans duidelijk benadrukt dat coaching een eeuwigdurend proces is. In de literatuur blijkt Ladyshewsky nagenoeg de enige te zijn met deze korte termijn kijk op coaching. Hierboven spraken we ook al kort over McNally, die coaching omschreef als een actief proces. (McNally, 2013) Hiermee bevestigt hij dus sterk het statement van Borremans. Een actief proces betekent dat er dynamiek in zit, een duidelijke evolutie zichtbaar is en er inspanningen geleverd moeten worden. Coachen gebeurt immers niet zomaar vanzelf. Andere auteurs die deze visie beamen zijn McGuffin & Obonyo. In hun studie beschrijven ze coaching als een systematisch proces. Hiermee bedoelen ze dat coachen geleidelijk aan groeit. Met kleine verbeteringen of evoluties wordt vaak meer bereikt dan met één grote ingreep. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Ook spreken ze van een continu proces, wat perfect overeenstemt met de gedachtegang van Borremans & Keisse dat coaching een proces is zonder einde. Liu & Batt en ook McCarthy zetten de definitie van Ladyshewsky verder op de helling. Liu & Batt beschrijven coaching als “een ongestructureerd ontwikkelingsproces (…)” (Liu & Batt, 2010). McCarthy, op haar beurt, bestempelt coaching als “het proces van engageren in betekenisvolle communicatie met individuen (…)” (McCarthy & Milner, 2013). Coaching is duidelijk gericht op de lange termijn evolutie van individuen en is een dynamisch proces. Dit zien we ook terugkomen binnen Employee Performance Management. Coaching zit vervat in de opvolgingsfase, wat betekent dat medewerkers gedurende een hele periode moeten worden bijgestaan bij het behalen van hun doelstellingen. 20

1.3.

Balans tussen performance & ontwikkeling

Een laatste algemeen kenmerk dat terug te vinden is in de literatuur is dat een coaching proces zowel moet focussen op performance als de ruimte bieden voor ontwikkeling. In de definitie van Ladyshewsky zagen we beide aspecten al terug komen. Enerzijds heeft hij het over een ontwikkelingsinteractie, en anderzijds benadrukt hij dat performance belangrijk is. (Ladyshewsky, 2009) Volgens Borremans en Keisse gaat het over het zoeken naar een goede balans tussen het behalen van de vooropgestelde doelen én de ruimte bieden voor persoonlijke ontwikkeling. (Borremans & Keisse, 2004) Locke & Latham bevestigden dit al eerder in de performance literatuur. Wanneer doelen geformuleerd worden, is het ook aangewezen om een combinatie te maken van performance en ontwikkeling. Te veel focus op performance zou kunnen leiden tot stress en spanning. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Toch voelt het aan alsof Ladyshewsky meer de nadruk legt op de performance terwijl Locke & Latham echt op zoek zijn naar de balans tussen beide. McGuffin & Obonyo, die Borremans al volgden in coaching als een continu proces, bevestigen ook deze redenering. Ze beweren dat coaches moeten investeren in de groei en persoonlijke ontwikkeling van individuen door hen te helpen bij het overwinnen van uitdagingen. Dit laatste weerspiegelt dan weer de performance kant van coaching. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Liu & Batt sluiten zich hier ook bij aan. Zij spreken van een ontwikkelingsproces dat er op gericht is de performance van individuen te verhogen. (Liu & Batt, 2010). Wilson voegt hier nog verder aan toe dat coaching, in welke context dan ook, te maken heeft met communicatie. Tijdens het leerproces is een goede communicatie tussen coach en de gecoachte essentieel. Wanneer er geen of slechte communicatie is, zal het proces niet de gewenste resultaten opleveren. (Wilson, 2008) McCarthy & Milner en Borremans bevestigen dit. Ondanks de brede inzetbaarheid van coaching, blijven de onderliggende kenmerken dezelfde. Coaching is erop gericht om individuen te ondersteunen, te faciliteren, te helpen ontwikkelen door hen zelf te laten nadenken en leren. Hierbij mag niet vergeten worden dat er een balans moet zijn tussen ontwikkeling en performance. Coaches moeten hun tijd nemen om het individu te laten evolueren. De literatuur wees uit dat het een continu en actief proces is waarbij een duidelijke dynamiek zichtbaar is.

21

22

2. Coaching op de werkvloer Algemeen is coaching geen ongekend begrip. Coaching op de werkvloer daarentegen is wel relatief nieuw. Deze specifieke vorm van coaching kent pas de laatste decennia een serieuze opmars. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Dit is ook niet verwonderlijk. Organisaties moeten de dag van vandaag kunnen overleven in een wereld die continu verandert. Organisaties zijn dan ook zeer onderhevig aan die veranderingen en dat heeft zijn effect op de medewerkers. Van medewerkers wordt verwacht dat ze mee gaan in die verandering en zich op verschillende niveaus ontwikkelen en verbeteren. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Medewerkers hebben hier ondersteuning en begeleiding in nodig. Een business coach kan hier helpen.

2.1. Wat betekent coaching in economische context? Coaching op de werkvloer is een specifieke vorm van coaching. Het gaat hierbij om coaching binnen organisaties en bedrijven. In de huidige wereld is dit quasi niet meer weg te denken. Het menselijk kapitaal speelt vaak een cruciale rol in het succes van de organisatie. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Wanneer organisaties veranderen, wordt er verwacht dat medewerkers mee veranderen. Rock & Donde bespreken dit fenomeen in hun studie als de “human side of change”. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008) Wanneer organisaties hun plek willen veroveren en behouden binnen een markt betekent dit dat ze effectief, productief en efficiënt moeten zijn. Voor medewerkers, die een grote impact hebben op het succes van een organisatie, rust hier een grote verantwoordelijkheid op hun schouders. Medewerkers moeten in staat zijn zichzelf continu te verbeteren op vlak van creativiteit, flexibiliteit en performance en net die ontwikkeling is voor veel medewerkers niet vanzelfsprekend. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Het lijkt voor individuen moeilijk om zich op zelfstandige basis te ontwikkelen. Het is belangrijk dat zij worden bijgestaan en ondersteund worden en dat er iemand is waar ze kunnen op terugvallen. Het coachen van medewerkers wordt volgens McGuffin & Obonyo beschreven als “een collaboratief, resultaatgericht en systematisch proces tijdens het welke een business coach de verbetering van performance en levenservaring faciliteert, door de groei en ontwikkeling van de beoogde persoon te ondersteunen” (Mcguffin & Obonyo, 2010, p. 141). Hier komen duidelijk de algemene principes van coaching terug naar boven. De coach die faciliteert, de balans tussen performance en ontwikkeling en het feit dat coaching een proces is, zijn ook in de organisatiecontext van belang. Een meer economische benadering van coaching, zoals die hier van toepassing is, beschrijven McCarthy & Milner als “het proces van engageren in betekenisvolle communicatie met individuen in bedrijven en organisaties, met als doel succes op alle niveaus binnen de organisatie te verhogen door het belang van de acties van het individu op te lichten” (McCarthy & Milner, 2013, p. 769). Het is duidelijk dat deze definitie meer op het succes en performance van een organisatie focust. Dit is ook niet verwonderlijk aangezien het onderliggende doel van coaching van medewerkers nog altijd is om het succes van de organisatie te verhogen. O’Connor bevestigt dit. Volgens hem is het doel van coaching op de werkvloer de productiviteit en succes op alle niveaus van de organisatie op het hoogste niveau te houden. (O'Connor, 2008) Binnen het kader van Employee Performance Management klopt de definitie van McCarthy & Milner volledig. Het succes van de organisatie hangt af van de individuele performance van de medewerker. Het is dus belangrijk om die medewerkers hun performance proces op te volgen en te faciliteren. 23

McCarthy & Milner benadrukken ook dat coaching van medewerkers te maken heeft met het positieve in hen naar boven te halen. Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze iets betekenen voor de organisatie en dat hun prestaties van cruciaal belang zijn voor het overkoepelende succes van de organisatie. (McCarthy & Milner, 2013) Feedback is één van de essenties van Employee Performance Management en is van cruciaal belang. Op regelmatige basis positieve feedback voorzien, zal ervoor zorgen dat de medewerker weet waar hij aan toe is en wat hijzelf nog verder kan ontwikkelen. Wanneer organisaties investeren in de persoonlijke ontwikkeling en continue verbetering van de medewerker, voelen ze zich belangrijk. Wanneer je hen de nodige aandacht geeft en het gevoel geeft dat ze belangrijk zijn, is de kans groot dat je als organisatie daar veel voor in de plaats krijgt. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Medewerkers zullen geneigd zijn om nog beter te willen presteren.

2.2.

Wat zijn de voordelen?

Naast het feit dat medewerkers zich belangrijk zullen voelen en zo nog meer hun best gaan doen, zijn er nog tal van andere redenen waarom coaching op de werkvloer belangrijk is. Eerst en vooral bevestigen verschillende auteurs dat er zowel voordelen zijn op individueel niveau als op niveau van de organisatie. Vaak is er een wisselwerking tussen beide en beïnvloeden ze elkaar zichtbaar. Agarwal, Angst & Magni voegen hieraan toe dat coaching op de werkvloer voordelen oplevert op alle niveaus binnen een organisatie. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) In de literatuur zijn er weinig of beter geen nadelen gevonden van coaching.

2.2.1. Op niveau van de coachee Voor de coachee heeft coaching een grote impact. Individuen ervaren een positieve evolutie in hun mentale toestand, cognitieve toestand en hun gevoel tegenover de organisatie. Het is logisch dat deze verschillende aspecten in sterke relatie staan met elkaar. Wanneer we kijken naar de mentale toestand van de coachee zien we in eerste instantie dat zijn moraal en gemoedstoestand er op vooruitgaat. (McNally, 2013) Medewerkers getuigen in de studie van McGuffin & Obonyo ook dat ze door coaching meer energie hebben en vreugde ervaren. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Joo, Sushko & McLean voegen daaraan toe dat medewerkers zich gelukkiger voelen, een echte boost krijgen en steeds meer willen. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Al deze veranderingen in de mentale toestand van medewerkers die coaching krijgen, zorgen ervoor dat medewerkers een grotere motivatie hebben. Ze zijn gemotiveerd om naar het werk te gaan, om goed te presteren, … (Liu & Batt, 2010) Gepaard met de grotere motivatie, ervaren deze medewerkers ook minder stress. Ze creëren meer rust in hun gemoedstoestand en kunnen beter omgaan met druk en stresssituaties. Wanneer medewerkers minder gestresseerd zijn, zal dit ook positief zijn voor hun gezondheid en persoonlijk welzijn. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Naast de positieve impact van coaching op de mentale toestand van de coachee, ziet deze ook verbetering van zijn persoonlijke capaciteiten. Natuurlijk worden door coaching de bestaande competenties van individuen verder ontwikkeld. Dit betekent dat medewerkers leren hun competenties beter te gebruiken en ook om te zetten in performance. (Redshaw, 2000) (McNally, 2013) Medewerkers zullen naast het ontwikkelen van hun competenties, ook hun creativiteit ontwikkelen. Dit zal ertoe leiden dat 24

medewerkers hun problemen op een creatieve manier proberen oplossen. Bij Employee Performance Management ligt de focus op het behalen van vooropgestelde doelen. Tijdens een coaching sessie blijven deze doelen dan ook continu in het achterhoofd medewerker en leidinggevende. Die doelen worden mikpunten, een focus, wat betekent dat ze iets hebben om naartoe te werken en waar ze kunnen aan vasthouden. (Liu & Batt, 2010) Dit zorgt ervoor dat individuen ook beter leren omgaan met veranderingen. Veranderingen zullen niet langer uit de weg gegaan worden, maar medewerkers zullen het positieve er in zien en de verandering zo goed als mogelijk proberen aan te pakken. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Door coaching zullen medewerkers in staat zijn om die grote uitdagingen aan te gaan en zelfs om problemen om te zetten in haalbare uitdagingen die ze willen overwinnen. (Redshaw, 2000) In een performance-based organisatie krijgen medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheden toegewezen. Het is echter niet vanzelfsprekend voor medewekers om die verantwoordelijkheden zomaar op te nemen en de daaraan gekoppelde resultaten te behalen. Door coaching kan die schrik om verantwoordelijkheden op te nemen verminderen. Ze zien verantwoordelijkheid niet langer als iets lastigs of vermoeiend, maar als iets positief. Ze leren zo ook meer initiatief nemen en geen uitdaging uit de weg te gaan. (McNally, 2013) (O'Connor, 2008)

2.2.2. Op niveau van de organisatie Wanneer we de positieve evolutie in de mentale toestand en capaciteiten van het individu samennemen, zal dit resulteren in een betere werksfeer. Gemotiveerde medewerknemers die weinig stress ervaren en geen uitdagingen uit de weg gaan, creëren een positieve sfeer op de werkvloer. (Liu & Batt, 2010) Ook zal de verbeterde mentale toestand zorgen voor een groeiende relatie tussen medewerker en organisatie. Een organisatie die investeert in de ontwikkeling van haar medewerkers, creëert bij medewerkers het gevoel dat ze belangrijk zijn. In eerste instantie bouwt de coachee een vertrouwensband op met zijn coach. Op de lange termijn zal dit evolueren naar een groter vertrouwen in de organisatie. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) (McNally, 2013) Dit is van essentieel belang wanneer medewerkers goed moeten presteren. Wanneer het vertrouwen in de organisatie ontbreekt, zullen nooit de gewenste resultaten bereikt worden. Gepaard met dat vertrouwen ervaart de medewerker job satisfactie. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Op niveau van de individuele job, zal de medewerker hier meer voldoening uithalen. Een laatste opvallend aspect is dat coaching “engaged employees” creëert. Dit zijn medewerkers die commitment ervaren tegenover de organisatie en zichzelf identificeren met de organisatie. Ze zijn dan ook bereid om iets extra te doen en dat levert de organisatie op de lange termijn grote voordelen op. Immers, commitment is de sleutel tot succes. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) De groeiende relatie tussen medewerker en organisatie zal ertoe leiden dat medewerkers efficiënter en effectiever gaan werken. (Fillery-Travis & Lane, 2006) (Mcguffin & Obonyo, 2010) Deze stijgende efficiëntie en effectiviteit gaat gepaard met een stijgende individuele performance. De ontwikkeling van het individu zal ervoor zorgen dat de medewerker beter presteert en de verwachtingen kan inlossen. (McNally, 2013) Alle bovenstaande toegelichte voordelen zullen zijn effect hebben op het overkoepelende succes van de organisatie. In 69% van de organisaties waar medewerkers gecoacht worden zal de productiviteit stijgen. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Dit succes is te wijten aan het feit dat door de coaching van medewerkers, veranderingen in de organisatie veel vlotter zullen verlopen. (Redshaw, 2000) De ontwikkeling van 25

medewerkers gaat ook gepaard met de ontwikkeling van hun capaciteiten. Wanneer medewerkers creatiever worden en meer kunnen, zal dit ertoe leiden dat de kwaliteit in de organisatie stijgt. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) De stijgende kwaliteit én succes van de organisatie zal ervoor zorgen dat de organisatie competitiever wordt. Dit betekent dat ze haar positie in de dynamische markt van vandaag beter kan behouden en verdedigen, wat precies het beoogde doel was.

2.3.

Soorten coaching op de werkvloer

Coaching op de werkvloer is een specifieke vorm van coaching die we terugvinden in de economische context. Ondanks dat alle organisaties hetzelfde doel beogen met coaching, kunnen we toch verschillende tussenvormen onderscheiden. Hieronder wordt een onderscheid gemaakt op drie domeinen: de focus van coaching, het niveau in de organisatie en de coach op zich.

2.3.1. Focus Een eerste vorm van coaching kan gericht zijn op de persoonlijke ontwikkeling van de coachee. McGuffin & Obonyo definiëren deze specifieke vorm als “life coaching” of “personal coaching”, waar de focus duidelijk ligt op de coachee als persoon. Zij omschrijven dit als een intieme één op één relatie tussen coach en coachee, waarbij grote aandacht wordt besteed aan de persoonlijke behoeftes van de coachee in de organisatie. Het doel van dit soort coaching is het beste in het individu naar boven te halen door interesse te tonen in zijn/haar behoeftes. (Mcguffin & Obonyo, 2010) Wilson & Ingleton bevestigen dat dit soort coaching vaak gebruikt wordt in organisaties. Medewerkers appreciëren het als iemand naar hun persoonlijk verhaal luistert, wat op lange termijn een impact heeft op de behaalde resultaten. (Wilson, 2008) (Ingleton, 2013) Agarwal, Angst & Magni brengen ontwikkelingscoaching nog een stap verder. Zij definiëren het als “een continue en blijvende interactie tussen supervisor en medewerker waarin de supervisor constructieve en ontwikkelingsgerichte feedback biedt, de medewerkers helpt om te gaan met moeilijke problemen en oplossingen en kansen creëert om complexe zaken te oefenen alvorens ze te definitief te gebruiken in de werkomgeving met als doel de performance van de medewerker te verhogen” (Agarwal, Angst, & Magni, 2009, p. 2111). Naast het feit dat zij de nadruk leggen op de supervisor als coach (waar we later op terugkomen) omschrijven ze de absolute essentie van ontwikkelingscoaching. Het is duidelijk dat het hierbij niet gaat over het bieden van de pasklare oplossing. Gekoppeld aan ontwikkelingscoaching beschrijven Kloster & Swire het fenomeen “anytime coaching”. Zij omschrijven dit als het aanbrengen van kleine verbeteringen gedurende verschillende korte interacties tussen coach en coachee. Dit neemt enorm veel tijd in beslag, maar leidt indirect wel tot de gewenste resultaten. Volgens Kloster & Swire hebben “micro improvements” een grotere impact op de ontwikkeling van individuen dan één lange coaching sessie. (Kloster & Swire, 2010) Essentieel aan hun visie is dat organisaties medewerkers coaching moeten geven wanneer dat nodig is, ongeacht het moment. Coaching vinden we binnen Employee Performance Management terug in de opvolgingsfase. Dit betekent dat de medewerker gedurende zijn proces continu moet worden bijgestaan, wat aansluit bij het anytime coaching. De coach geeft feedback en helpt wanneer dit nodig is. Ondanks dat de literatuur een opdeling maakt tussen ontwikkeling en performance coaching, hangen beide vormen nauw samen. Alle coaching is uiteindelijk gericht op het verbeteren van vaardigheden en 26

performance. Bij performance coaching wordt natuurlijk de nadruk specifiek gelegd op het behaalde resultaat. Hier is het de bedoeling dat medewerkers hun vaardigheden ontwikkelen en dat zich dat vertaalt in specifiek gedrag waardoor de verwachte resultaten bereikt worden. Medewerkers moeten leren zichzelf doelen en uitdagingen te stellen en die voor ogen houden in alles wat ze doen. (Fillery-Travis & Lane, 2006)

2.3.2. Niveau binnen de organisatie In de literatuur wordt er vooral aandacht besteed aan het coachen van het top management. Dit is het zogenaamde “executive coaching”. Over de jaren heen is dit de bekendste vorm van coaching op de werkvloer. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Het coachen van management- of kaderleden focust zich voornamelijk op performance. Gezien hun functie worden zij vaak beoordeeld op de behaalde resultaten. Het is voor managers dan ook belangrijk dat ze voor zichzelf én de organisatie doelen en uitdagingen (kunnen) stellen. Executive coaching hangt samen met leiderschapscoaching. Managers hebben een leidinggevende functie en vaak is het noodzakelijk dat ze hierin worden bijgestaan door experts. (Wilson, 2008) Vandaag de dag zijn het echter niet enkel management- en kaderleden die een leidinggevende functie vervullen. Ook deze medewerkers hebben recht op gepaste coaching. Meer zelfs, Agarwal, Angst & Magni stellen zelfs dat het effect van coaching daalt naarmate het hoger in de hiërarchie plaatsvindt. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Daarom lijkt het aangewezen dat medewerkers op alle niveaus, ook de laagste, in een organisatie de mogelijkheid krijgen tot coaching. Net als met goal setting en performance management, is het de bedoeling dat coaching doorsijpelt naar de verschillende niveaus.

2.3.3. Coach op zich Naast de focus van coaching en het niveau binnen de organisatie, kan de coach op zich ook een verschil maken. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen externe en interne coaches wanneer het gaat over coaching in organisaties. Externe coaches zijn mensen die van coaching hun beroep gemaakt hebben. Zij zijn experts in het vakgebied en helpen verschillende organisaties met coaching. Externe coaches worden vaak ingezet voor de eerder besproken executive coaching. Bij executive coaching kunnen gemakkelijk standaardregels worden opgemaakt, vandaar dat externe coaches daar een goede hulp kunnen bieden. (Fillery-Travis & Lane, 2006) De meeste organisaties gebruiken ook vaak nog externe coaches. Dit komt omdat veel organisaties ook enkel investeren in coaching voor het top management. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008) Externe coaches hebben hun algemene kennis en ervaring als grootste voordeel, maar er zijn zeker ook nadelen aan verbonden. Puur economisch gezien, kosten externe coaches vaak veel geld. Zij zijn experts in hun vak en daar betaal je als organisatie een bedrag voor, terwijl het vaak niet de gewenste resultaten oplevert. Dit komt doordat externe coaches geen kennis hebben van de cultuur, attitude, waarden en specifieke context van de organisatie. Zij weten niet wat performance precies betekent binnen een bepaalde organisatie waardoor ze vaak te gefocust zijn op hun theorie en geen oog hebben voor de organisatiecontext. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008) Interne coaches kunnen hier een oplossing bieden. Als grootste voordeel hebben interne coaches dat ze de werking van de organisatie veel beter kennen. Van hen kan verwacht worden dat ze de cultuur van de organisatie als geen ander begrijpen. Zij kunnen dan ook een duidelijke meerwaarde opleveren voor het succes van de organisatie. Ook hebben interne coaches een intern netwerk dat 27

uitgebouwd is, wat de overall performance van de organisatie kan verhogen. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programmes: part one, 2008) Als bijkomend hebben ze natuurlijk ook de lagere kostprijs, omdat ze gewoon betaald worden zoals alle andere interne medewerkers. Interne coaches zijn vaak HR managers of leidinggevenden. Het is belangrijk dat zij binnen een organisatie aangemoedigd worden om die rol op te nemen. Zij worden vaak beter aanvaard binnen het team van medewerkers dan externe coaches. Dat zal ertoe leiden dat interne coaches meer bottomline outputs kunnen verkrijgen. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Wanneer we coaching als onderdeel van Employee Performance Management plaatsen in deze domeinen, zien we dat dit vooral gericht is op performance coaching. De medewerker wordt hierbij ondersteund in het behalen van de vooropgestelde doelen. Door feedback en de nodige begeleiding zal de medewerker zijn performance verder ontwikkelen en naar het hoogste niveau tillen. Employee Performance Management focust op de individuele performance van medewerkers. We vinden coaching hier dus terug op de laagste niveaus in een organisatie. Uiteraard hebben ook managers individuele doelstellingen en kunnen zij binnen het Employee Performance Management systeem opgenomen worden, maar zij zijn niet de enige. Coaching is niet enkel voor de hoogste functies. Binnen Volvo Car Gent en het Employee Performance Management systeem is het de bedoeling dat de directe leidinggevende of lijnmanager de rol van coach opneemt. Zoals hierboven aangegeven levert dit vaak meer voordelen op dan een externe coach, maar het is niet zeker dat dit zomaar van een leien dakje verloopt. Voor veel leidinggevenden betekent dit een verandering in hun rol, waardoor zij vaak onzeker zijn. Zij zullen hierin ook moeten bijgestaan worden.

28

3. Manager als coach Binnen de interne coaches kan er zoals hierboven gezegd nog een verdere opdeling gemaakt worden. In de literatuur spreken auteurs van ‘manager as coach’. Het begrip wordt breed omschreven als de directe leidinggevende of supervisor die coaching geeft aan zijn teamleden. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Vroeger was dit niet het geval, wat betekent dat het takenpakket van leidinggevenden een duidelijke evolutie heeft doorgemaakt. Wanneer de eigen leidinggevende de taak van coach opneemt, zal dit tot betere performance leiden. Medewerkers aanvaarden immers beter hulp van mensen die ze van dichtbij kennen.

3.1. Definitie en oorsprong Joo, Shushko & McLean omschrijven het begrip ‘manager as coach’ als “een managerspraktijk die medewerkers helpt te leren en de werkprestatie te verhogen door begeleiding, aanmoediging en ondersteuning te voorzien” (Joo, Sushko, & McLean, 2012). Ladyshewsky bevestigt dit maar formuleert het enigszins anders: “Een proces waarbij leidinggevenden kansen creëren voor individuen om inzicht te krijgen in hun performance, gericht op het sturen/richting geven en inspireren van medewerkers om hun werk te verbeteren” (Ladyshewsky, 2009, p. 293). In beide definities is het duidelijk dat coaching gezien wordt als onderdeel van effectief en goed leidinggeven. Het coachen van de medewerkers behoort tot het takenpakket van supervisors en meer zelfs, vandaag de dag wordt er van hen verwacht dat ze er ook goed in zijn. (Ladyshewsky, 2009) Dit fenomeen klinkt heel nieuw maar eigenlijk doen leidinggevenden dit altijd al. (McCarthy & Milner, 2013) Redshaw bevestigde dit al in de jaren 2000. Toen was coaching ook al onderdeel van het takenpakket van leidinggevende, maar nu wordt er veel meer aandacht op gevestigd. (Redshaw, 2000) Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze hun medewerkers aanmoedigen om initiatief te nemen en zich te engageren in de organisatie. (McCarthy & Milner, 2013) De evolutie in het takenpakket van leidinggevenden komt door verschillende factoren. Een eerste verandering is te zien in het design van organisaties. Organisaties zijn vandaag veel vlakker, wat zich reflecteert in minder niveaus. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Veel organisaties stappen daardoor af van het typische “command & control” model. Dit omdat er in de hedendaagse jobs vaak minder directe controle nodig is waardoor de leidinggevende meer faciliteert dan commandeert. (Ladyshewsky, 2009) Daarbovenop werken veel organisaties met zelfsturende teams waar een directe leidinggevende niet noodzakelijk is. Een supervisor heeft vaak verschillende teams onder zich en kan zich niet ten volle focussen op één team. Daarom zal hij dus eerder een coach zijn dan iemand die controleert en commandeert. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Als tweede verandert ook de relatie tussen leidinggevende en medewerker. Ladyshewsky omschrijft dit als “een organisationele ontwikkelingsstrategie die focust op de veranderde relatie tussen leidinggevende en medewerker” (Ladyshewsky, 2009, p. 292). In de huidige economische wereld heerst er minder een command & control cultuur, maar meer gelijkheid tussen supervisor en medewerker, wat resulteert in een betere relatie. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Als derde hebben organisaties ook een systeem nodig waarbij de behaalde prestaties van medewerkers geëvalueerd worden, een Employee Performance Management systeem. Het is hierbij noodzakelijk dat medewerkers feedback krijgen, zodat ze kunnen groeien en verbeteren. Coaching treedt hier dan op als een soort feedback- en opvolgingssysteem dat handig te hanteren is door de directe leidinggevende. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) 29

3.2.

Waarom de leidinggevende als coach?

Medewerkers meekrijgen in het verhaal van coaching is geen sinecure. Liu & Batt beweren dat de verantwoordelijkheid hiervoor bij de directe leidinggevenden en supervisors ligt om hun medewerkers aan te moedigen tot coaching. Het is duidelijk dat medewerkers bereidwilliger zullen zijn wanneer hun eigen leidinggevende zelf de coach is. (Liu & Batt, 2010) Medewerkers aanvaarden beter hulp van hun eigen leidinggevende dan van een buitenstaander. Dit zou hen een veiliger gevoel geven. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Naast het feit dat medewerkers liever hun eigen supervisor als coach hebben, heeft de keuze voor manager as coach ook nog andere redenen. Supervisors werken dag in dag uit samen met de medewerkers, waardoor zij naast het hebben van een vertrouwensband met de medewerkers ook als geen ander weten waar de problemen zich precies situeren. Leidinggevenden kunnen dit probleem beter plaatsen in de bredere organisatiecontext. (Fillery-Travis & Lane, 2006) Directe leidinggevenden bevinden zich hiervoor in de ideale positie in de organisatiehiërarchie. Zij zitten op een niveau waar ze zowel coaching kunnen krijgen als geven. Dit kan veel betekenen voor de organisatie omdat ze de rol van coachee en coach ervaren. Coaching blijft zo een eeuwigdurend proces. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Coaching door directe leidinggevenden zal ook een groter effect op de bottom-line outputs. Dit wordt bevestigd door Liu & Batt. Supervisors zijn geen experts maar staan in de context en kunnen observeren en een betere oplossing bieden. (Liu & Batt, 2010) Wanneer medewerkers coaching krijgen van hun eigen supervisors, wordt coaching onderdeel van de dagdagelijkse relatie tussen beiden. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) De medewerker wordt zo op regelmatige basis bewust gemaakt van zijn betekenis en verantwoordelijkheid binnen de organisatie. Dit zal ervoor zorgen dat zijn vertrouwen een boost krijgt, waardoor zijn engagement en prestaties zullen stijgen, wat uiteindelijk bijdraagt aan het succes van de organisatie. (McCarthy & Milner, 2013) Wilson voegt eraan toe dat wanneer medewerkers voelen dat hun supervisor aandacht heeft voor hun problemen, ze zich gewaardeerd en geapprecieerd zullen voelen. Op de lange termijn leidt deze verbeterde relatie tot commitment en loyaliteit van de medewerker tegenover de organisatie. (Wilson, 2008) Dit alles gaat gepaard met een daling van de turnover intentie bij medewerkers. (Joo, Sushko, & McLean, 2012) Ondanks de voordelen die de leidinggevende als coach kan bieden in organisaties, betekent dit vaak een ommekeer voor de organisatie. De organisatiecultuur speelt hierin een belangrijk rol. Wanneer performance en coaching niet worden aangemoedigd, zullen medewerkers dit zien als een obstakel. Ze zullen performance als negatief ervaren omdat dit stress met zich meebrengt. Ook voor supervisors is het niet vanzelfsprekend om de rol van coach op te nemen en hun teamleden te begeleiden in het behalen van resultaten. Ze zien hun werkload stijgen, wat betekent dat ze hun tijd moeten herverdelen. De organisatie moet hier ondersteuning bieden. Het is belangrijk dat organisaties het ‘manager as coach’ concept in het lange termijn perspectief zien. Op lange termijn levert deze vorm van coaching tal van voordelen op, ondanks de mogelijke moeilijkheden die kunnen optreden in de beginfase. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) 30

4. Coaching van laaggeschoolden Stevig in de Steigers, de coaching tool ontwikkeld door Vlerick Business School, is specifiek gericht op laaggeschoolde medewerkers. De tool zou toegankelijk en bruikbaar moeten zijn voor deze groep werknemers. Binnen Volvo Car Gent maken de laaggeschoolde medewerkers ongeveer 90% van de totale populatie uit. Een eenduidige definitie van laaggeschoolden is moeilijk te vinden. Bassanini omschrijft deze categorie van medewerkers als “iedereen die opgeleid is tot het secundair onderwijs en niet hoger of die geen specifieke kwalificatie van vaardigheden heeft” (Bassanini, 2003). De definitie van Asplund & Salverda spreekt dit dan weer tegen. Zij definiëren laaggeschoolden als individuen die slechts een opleiding hebben gehad tot lager secundair onderwijs. (Asplund & Salverda, 2004) Zij voegen er ook aan toe dat deze medewerkers vaak gestandaardiseerd werk uitvoeren, waarvoor vaardigheden nodig zijn die niet specifiek op school worden aangeleerd. (Asplund & Salverda, 2004) Deze omschrijving vat het begrip laaggeschoold het best samen en is ook de manier waarop deze medewerkers in Volvo Car Gent tewerkgesteld zijn. Zij worden niet aanzien als laaggeschoolden, maar als medewerkers met specifieke vaardigheden voor een specifieke werkpost. Ondanks dat in veel sectoren laaggeschoolde arbeiders tewerkgesteld zijn, is er slechts weinig literatuur te vinden over performance en coaching bij deze groep medewerkers. (Van der Klink & Streumer, 2002) In de meeste studies wordt de gehele workforce onder de loep genomen, maar wordt er niet specifiek ingezoomd op de laagste arbeiders in een organisatie. (Asplund & Salverda, 2004) In de wetenschappelijke literatuur wordt te weinig onderscheid gemaakt tussen de verschillende categorieën van medewerkers. Dit zou te verklaren zijn door de speciale aanpak die bepaalde groepen nodig hebben. (Fouarge, Schils, & de Grip, 2013) Veel organisaties deinzen dan ook terug om deze groep medewerkers op te nemen in een Employee Performance Management systeem. Bassanini pikt hierop door te veronderstellen dat het net deze groep is die bepalend kan zijn voor het succes van de organisatie en net die coaching zouden kunnen gebruiken of nodig hebben. (Bassanini, 2003) Laaggeschoolde medewerkers kunnen bestempeld worden als een risicogroep. De kans is reëel dat deze medewerkers in een ‘val’ terechtkomen. Hiermee wordt bedoeld dat doordat deze mensen weinig vaardigheden hebben, ze ook weinig kansen of leermogelijkheden krijgen. (Asplund & Salverda, 2004) Burdett & Smith bevestigen dit fenomeen en beweren dat veel van die werknemers ook effectief in een dergelijke val belanden. Zij blijven in hetzelfde potje roeren, kunnen hun vaardigheden niet verder ontwikkelen en krijgen daarom ook geen eerlijke kansen. (Burdett & Smith, 2002) De meeste Vlaamse bedrijven proberen deze val te vermijden door on-the-job training. Dit gaat over het aanleren van specifieke technische vaardigheden. (Van der Klink & Streumer, 2002) Hierbij geldt de filosofie “hoe meer vaardigheden, hoe meer opportuniteiten”. (Burdett & Smith, 2002) Volvo Car Gent organiseert ook dergelijke opleidingen met betrekking tot de technische vaardigheden die nodig zijn voor een bepaalde werkpost, maar dit gaat niet over persoonlijke of performance ontwikkeling. Ook Liu & Batt zien dit enigszins anders. Zij voerden onderzoek bij laaggeschoolden, meer bepaald telefoonoperatoren, die gestandaardiseerd werk uitoefenen. Volgens hun bevindingen kunnen zij net weinig aanleren qua vaardigheden en werktaken. De focus moet hier verlegd worden naar ondersteuning. In het geval van laaggeschoolden is het de supervisor die het best deze coachende rol opneemt en helpt deze 31

medewerkers voor zichzelf uitdagingen te stellen en verantwoordelijkheden op te nemen. Liu & Batt bevestigen dat supervisors een enorme impact hebben op laaggeschoolde arbeiders en dat zij een toegevoegde waarde kunnen betekenen voor de organisatie. Het belang hiervan mag niet onderschat worden. (Liu & Batt, 2010) Organisaties zien hun laaggeschoolde medewerkers vaak als een moeilijk publiek. Deze categorie van medewerkers hebben het gevoel dat ze ‘nutteloos’ werk doen. Wanneer we hen dan gaan bombarderen met vaardigheden die ze moeten bezitten, zal dat niet motiverend werken. In de literatuur is terug te vinden dat maar weinig laaggeschoolde medewerkers meedoen aan training of coaching en geen interesse hebben in het overkoepelend succes van de organisatie. Vaak wordt verondersteld dat dit aan de organisaties zelf ligt omdat zij hen geen aandacht schenken, maar het tegendeel is waar. Vaak bieden organisaties mogelijkheden genoeg, maar wordt hier niet op in gegaan door de medewerkers. (Fouarge, Schils, & de Grip, 2013) In hun studie zien Fouarge, Schils & de Grip maar 2 redenen waarom deze groep medewerkers niet deelneemt in trainingen of coaching sessies. Een eerste veronderstelling is dat het coachen van laaggeschoolden weinig opbrengst teweeg brengt, maar dit kan meteen weerlegd worden. Coaching van laaggeschoolden zou evenveel en zelfs meer opbrengen dan coaching van hoger opgeleiden omdat het een direct impact kan hebben op de bottom-line outputs. De tweede veronderstelling lijkt dan ook de echte oorzaak te zijn. Het probleem zou zijn dat laaggeschoolden helemaal niet gemotiveerd zijn om getraind of gecoacht te worden. Hun bereidwilligheid ontbreekt ven dit moet door de organisatie duidelijk gestimuleerd worden. (Fouarge, Schils, & de Grip, 2013) In de literatuur worden zowel economische als persoonlijke factoren beschreven waarom laaggeschoolde medewerkers niet willen deelnemen. Het is echter van cruciaal belang dat ook deze medewerkers opgenomen worden in het Employee Performance Management systeem. Performance Management zal maar de gewenste resultaten opleveren wanneer het zichtbaar aanwezig is op alle niveaus binnen de organisatie. (Graham, 2004)

32

5. Inbedding van coaching als onderdeel van EPM Coaching is een belangrijk onderdeel van Employee Performance Management en heeft dus in grote mate te maken met doelen stellen. Hierbij gaat het niet over organisatiedoelstellingen, maar over individuele doelstellingen voor de medewerker. De medewerker wordt coachee en zal dus op regelmatige basis gecoacht worden in het stellen van zijn doelstellingen en het behalen van de vooropgestelde resultaten. Het is dan ook belangrijk dat tijdens coaching én de implementatie daarvan de input van medewerkers aanvaard wordt. (O'Connor, 2008) Rock & Donde bevestigen dat organisaties input moeten genereren van op verschillende fronten. De mening van mensen met ervaring (HR) als van mensen die coach of coachee (supervisors en medewerkers) worden, moet gehoord worden. (Rock & Donde, 2008) McComb definieert drie belangrijke punten waar de implementatie van coaching of een coaching tool in een organisatie mee staat of valt. In eerste instantie beweert hij dat coaching pas zal slagen wanneer er in de organisatie een coaching cultuur heerst. Net als de performance cultuur waar in deel 1 aandacht aan werd besteed, moet de coaching cultuur ook nadrukkelijk aanwezig zijn. Medewerkers én leidinggevenden zullen anders niet gemotiveerd zijn en hier geen tijd voor vrij maken. (McComb, Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) Rock & Donde bevestigen dat de coaching cultuur een belangrijk aspect is bij de implementatie van een coaching tool. (Rock & Donde, 2008) Bij Volvo Car Gent is coaching enorm belangrijk omdat iedereen, op elk niveau in de organisatie er goed zou moeten in zijn. Medewerkers worden echt aangespoord om bezig te zijn met coaching en dit lukt aardig, maar de ambitie is toch om coaching nog meer te verankeren in het dagdagelijks leidinggeven. McComb geeft aan dat een coaching cultuur zichtbaar moet zijn in een organisatie op elk niveau. De laagste niveaus worden hierbij vaak vergeten, maar ook zij moeten bewust gemaakt worden van de cultuur. Het is belangrijk dat een organisatie elke medewerker mee krijgt in het performance en coaching verhaal en dat zij genoeg aanmoediging en motivatie krijgen. (McComb, Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) Zoals de kenmerken van Employee Performance Management al beschreven is een eerlijke, open en duidelijke communicatie van groot belang. De communicatie moet alle medewerkers bereiken, zodat ze weten waar ze aan toe zijn. (McComb, Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) De focus op performance en de begeleiding die daarbij nodig is moet in de gedachten blijven en dat doe je door te blijven communiceren naar zowel medewerker als leidinggevende. Terwijl Rock & Donde de verantwoordelijkheid voor het inbedden van de coaching cultuur bij HR leggen, beweert McComb, net als vrijwel alle auteurs uit de performance literatuur, dat de directe leidinggevende de belangrijkste pion is. Als supervisor heb je dan ook de taak om de behoeften van de medewerkers te capteren en proberen daaraan tegemoet te komen door middel van goede coaching. (McComb, Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees?, 2012) Het tweede belangrijke punt bij de implementatie van coaching in het dagelijkse leidinggeven is dat in eerste instantie de supervisor gecoacht wordt. Bos Nehles gaf al aan dat leidinggevenden vaak niet de competenties hebben om een HR rol te vervullen. (Bos-Nehles, 2010) Specifiek voor coaching kunnen we stellen dat het niet vanzelfsprekend is dat supervisors die coachende rol zomaar kunnen en willen opnemen, zeker in een productiewereld. Supervisors bevinden zich op een niveau binnen de organisatie 33

waardoor zij veel kunnen betekenen. Het is belangrijk dat zij, net als in hun algemene HR rol, in hun coachende rol getraind worden en dat hier genoeg aandacht aan besteed wordt. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programs: part two, 2008) De organisatie en het top management zou hierbij de nodige steun en begeleiding moeten voorzien. (McComb, Developing coaching culture Part I: are your managers motivated coaches?, 2012) (Bos-Nehles, 2010) Het derde aandachtspunt bij het implementeren van coaching is de gezonde relatie tussen coach en coachee. Als organisatie moet je op zoek gaan naar de perfecte match tussen beide partijen, maar dit kan je natuurlijk niet forceren. Veel organisaties hebben een hiërarchie waardoor het moeilijk is om die relatie te manipuleren. Organisaties mogen hier dus ook niet te hard op focussen. (McComb, Developing coaching culture Part II: are your coaching relationships healthy?, 2012) Ook binnen Volvo Car Gent heerst er een duidelijke hiërarchie in de fabrieken waardoor het moeilijk is om zelf “coaching koppels” te gaan samenstellen. Bij deze belangrijke aspecten gedefinieerd door McComb voegen Rock & Donde nog enkele aandachtspunten. Van in het begin moet de organisatie duidelijk bepalen wat ze wilt bereiken met bepaalde initiatieven. Vanuit de visie is het dan aangewezen dat specifieke doelstellingen naar voren worden geschoven zodat het duidelijk is aan welk doel de organisatie werkt. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programs: part two, 2008) Dit sluit aan bij de factor policy & procedures die in positieve relatie zou staan met de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) Voor coaching specifiek is een visie en missie ook belangrijk. Wanneer de implementatie uiteindelijk voltooid is, moeten organisaties het systeem ook evalueren en opvolgen. De impact van het initiatief moet na x aantal tijd duidelijk worden en dit is belangrijk om te weten voor alle partijen. (Rock & Donde, Driving organisational change with internal coaching programs: part two, 2008)

34

HOOFDSTUK 2 : EIGEN ONDERZOEK In dit hoofdstuk wordt het effectieve onderzoek nader toegelicht. Eerst worden de onderzoeksvraag en de daaraan gekoppelde hypotheses geformuleerd. Daarna wordt ingezoomd op het onderzoeksdesign en de methodologie, waarna de analyses van de datagegevens worden besproken.

DEEL I – ONDERZOEKSVRAAG & HYPOTHESES Organisaties die actief bezig zijn met het meten en beheren van hun performance blijken effectiever te zijn dan organisaties die niet focussen op absolute performance. In performance-based organisaties worden duidelijke doelstellingen gesteld en minder gewerkt met regels. (Graham, 2004) Alle medewerkers worden beoordeeld op de behaalde prestaties en niet zozeer op de geleverde inspanningen tussendoor. Veel organisaties staan echter sceptisch tegenover Performance Management. Dit komt omdat deze organisaties performance gelijkstellen met beoordeling. Dit is echter niet het geval. Performance Management is meer dan beoordeling alleen en bevat meerdere HR praktijken. (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011) Organisaties die actief bezig zijn met performance beseffen dat Performance Management verweven moeten zitten in de verschillende niveaus van de organisatie, ook op de laagste. De individuele performance van medewerkers beïnvloedt immers in grote mate het succes van de organisatie. (Aguinis, 2009) (Graham, 2004) Organisaties moeten dus proberen de individuele performance van medewerkers continu te verbeteren en op het hoogste niveau te houden. Dit is echter niet evident. Met de hulp van Employee Performance Management systemen kunnen individuele performances gemeten, beheerd en opgevolgd worden. Door een continue cyclus leren medewerkers doelen zetten, acties bepalen en zichzelf ontwikkelen. Employee Performance Management heeft als voornaamste kenmerken autonomie, goal setting, open communicatie, ontwikkeling en feedback. Bij EPM krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheden toegekend en worden in samenspraak met de directe leidinggevende individuele doelen gesteld. Door open communicatie en feedback werkt de medewerker samen met zijn leidinggevende aan zijn ontwikkelingproces om tot hoge performance te komen. (Armstrong, 2014) (Decramer & Vanderstraeten, 2012) Employee Performance Management is een cyclisch proces dat bestaat uit verschillende fases. We onderscheiden hierbij de functiebeschrijving, de planning, het persoonlijk ontwikkelingsplan, de opvolging, de evaluatie en de waardering. (Vanderstraeten, 2010) In dit onderzoek wordt speciale aandacht gevestigd op de opvolgingsfase. De dag van vandaag wordt deze fase vaak ingevuld door individuele coaching. Coaching is geen ongekend begrip, maar in de economische context kent het de laatste jaren toch een serieuze opmars. Aangezien medewerkers bepalend zijn voor een organisatie wordt van hen alsmaar meer verwacht. Zij moeten meer presteren en hogere resultaten behalen, maar hierbij hebben zij begeleiding en ondersteuning nodig. Een coach kan hier helpen. Algemeen wordt coaching gekenmerkt door het self-learning principe, dynamiek en continuïteit en de balans tussen performance en ontwikkeling. (McCarthy & Milner, 2013) (McNally, 2013) (Ladyshewsky, 2009) 35

In de economische context vinden we verschillende vormen van coaching terug. Ook coaching als onderdeel van EPM kunnen we binnen deze verschillende soorten coaching plaatsen. Dit soort coaching is vooral gericht op performance en het behalen van doelstellingen. Daarnaast is EPM coaching terug te vinden op de laagste niveaus in een organisatie, net omdat de individuele performance van medewerkers het verschil kan maken. Als laatste kenmerk wordt coaching als onderdeel van EPM de verantwoordelijkheid van de directe leidinggevende. Dit wordt bestempeld als het concept ‘manager as coach’. Dit betekent dat de supervisor of directe leidinggevende de begeleiding en ondersteuning van zijn teamleden tijdens het EPM proces op zich neemt. (Fillery-Travis & Lane, 2006) De directe leidinggevende ziet hiermee zijn takenpakket veranderen. Meer en meer krijgt hij naast operationele en administratieve taken ook HR taken toegewezen, waarvan coaching er één is. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) Voor de supervisor is het echter niet vanzelfsprekend deze HR taken met succes uit te voeren. Vaak heeft hij niet genoeg ervaring met dit soort zaken waardoor de coaching niet verloopt zoals het zou moeten. Met dit onderzoek willen we onderzoeken welke factoren een invloed uitoefenen op de effectiviteit van de directe leidinggevenden tijdens coaching.

Welke factoren beïnvloeden de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent? Eerder onderzoek wees uit dat bij de implementatie van HR praktijken de directe leidinggevende een belangrijke pion is. Als directe supervisor rust bij hem de verantwoordelijkheid om de medewerker op te volgen en te begeleiden in zijn ontwikkelingsproces. De gedachte reist dat de directe leidinggevende cruciaal is voor het welslagen van dergelijk HR praktijken. Toch zien we dat het hier vaak misloopt. Leidinggevenden slagen er niet in hun HR rol succesvol te vervullen, waardoor het systeem niet de gewenste resultaten oplevert. Bos-Nehles definieert in haar scriptie vijf factoren die aan de basis liggen van de effectiviteit van lijnmanagers tijdens de implementatie van HR praktijken: desire, capacity, competence, support en policy & procedures. Zij onderzocht in welke mate deze factoren de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van HR praktijken in het algemeen beïnvloeden. (Bos-Nehles, 2010)

Figuur 3: Onderzoeksmodel: Factoren die de effectiviteit van de lijnmanager in HR implementatie beïnvloeden (Bos-Nehles, 2010)

36

Het onderzoek in deze scriptie wordt gevoerd binnen Volvo Car Gent, een organisatie waar coaching zeer sterk aanwezig is. Met Stevig in de Steigers wil de organisatie een nieuw coaching initiatief lanceren. Dit was de ideale gelegenheid om de rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching te onderzoeken. Ondanks dat binnen Volvo Car Gent de focus op performance groot is, is het de bedoeling om Stevig in de Steigers als losstaand initiatief te lanceren. Ideaal zou zijn wanneer dit Stevig in de Steigers als opvolgingssysteem functioneert als onderdeel van een overkoepelend Employee Performance Management systeem. Dit is echter niet het geval binnen Volvo. Toch lijkt het ook hier interessant om na te gaan wat de mogelijke problemen bij implementatie van dergelijke coaching tool zouden kunnen zijn. Op basis van het onderzoeksmodel van Bos-Nehles kunnen nieuwe hypotheses opgesteld worden, specifiek gericht op de implementatie van een coaching instrument binnen Volvo. We gaan hierbij op zoek in welke mate de vijf factoren gedefinieerd door Bos-Nehles, de effectiviteit van directe leidinggevenden tijdens het implementatieproces van een coaching tool binnen Volvo Car Gent beïnvloeden. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij hun teamleden coachen bij hun ontwikkelingsproces. Dit wijkt af van het originele takenpakket van een directe supervisor. De kans bestaat dat de leidinggevende niet gemotiveerd is om deze taak op zich te nemen. Daarbij komt ook vaak dat leidinggevenden medewerkers geen verantwoordelijkheden willen of durven geven, waardoor hij zichzelf nooit kan ontwikkelen. Wanneer de wil ontbreekt, kan coaching nooit de gewenste resultaten opleveren. Deze elementen vormen samen de desire factor. Deze kan omschreven worden als de wil en motivatie van de leidinggevende om bezig te zijn met coaching. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010) Hypothese 1: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de desire van die leidinggevende. Een tweede bepalende factor kan de capacity zijn. De bijkomende HR taken zorgen ervoor dat de leidinggevende zijn workload of werklast ziet stijgen. Dit betekent dat hij zijn tijd moet verdelen tussen personeelszaken en operationele taken. Vaak lukt dit niet en belanden de personeelszaken op de achtergrond. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010) Hypothese 2: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de beschikbare capacity van die leidinggevende. Omdat coaching niet tot het oorspronkelijk takenpakket van supervisors behoort, hebben zij hier vaak slechts weinig ervaring mee en weten ze niet goed hoe ze bepaalde zaken en situaties moeten aanpakken. Ze werden hiervoor nooit opgeleid, wat betekent dat ze niet over de geschikte vaardigheden beschikken om die coaching rol uit te oefenen zoals het hoort. Dit betekent dat ze competence ontbreken. Dit zou ervoor kunnen zorgen dat de effectiviteit van coaching de wensen overlaat. (Bos-Nehles, 2010) (Rock & Donde, 2008) Hypothese 3: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de coaching competence van die leidinggevende. 37

Gekoppeld aan de ontbrekende competenties missen leidinggevenden steun en begeleiding van het management. Het management zou de leidinggevende moeten ondersteunen en aanmoedigen in zijn coaching rol. Net omdat dit nieuw is, is hulp van bovenaf noodzakelijk. Deze steun en begeleiding vormen de factor support. Wanneer deze support ontbreekt, zouden leidinggevenden niet de gewenste resultaten met coaching behalen. (Bos-Nehles, 2010) (Vanderstraeten, 2010) (McComb, 2012) Hypothese 4: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de support die die leidinggevende krijgt van bovenaf. Als laatste factor blijkt dat de ineffectiviteit van directe leidinggevenden tijdens de implementatie van coaching kan komen doordat zij niet de juiste visie op het HR beleid hebben. Het management zou duidelijke doelen, visies en procedures naar voor moeten schuiven zodat leidinggevenden beter weten wat van hen verwacht wordt en wat hun plaats binnen dit beleid is. De factor policy & procedures omschrijven die visie en dat beleid. (Bos-Nehles, 2010) Hypothese 5: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de duidelijkheid van de policy & procedures van de organisatie omtrent coaching.

Deze hypotheses vormen de basis voor het onderzoek binnen Volvo Car Gent. In het onderzoek werd nagegaan in welke mate deze factoren de effectiviteit van de directe leidinggevenden van Volvo bij de implementatie van coaching in de organisatie. Voor elk van de factoren werd op zoek gegaan naar de betekenis ervan binnen Volvo Car Gent. In het volgende stuk wordt het hele onderzoek en de bekomen resultaten uitvoerig besproken.

38

DEEL II – ONDERZOEKSDESIGN & METHODOLOGIE 1. Populatie, steekproefkader en steekproef 1.1.

Volvo Car Gent

De enige organisatie die het voorwerp vormt van deze studie is Volvo Car Gent. Volvo Car Gent is onderdeel van de overkoepelende Volvo Car Group. In Gent vinden we de grootste fabriek van Volvo Cars in termen van productie. In totaal werken om en bij de 5000 medewerkers in deze organisatie, verdeeld over bedienden en arbeiders. Voor Volvo zijn de medewerkers van cruciaal belang. De kracht van samenwerken staat centraal en wordt hoog in het vaandel gedragen. Volvo is al sinds jaren georganiseerd in zelfsturende teams en staat hierom ook bekend. Dit betekent dat op alle niveaus in de organisatie teams terug te vinden zijn, elk met hun eigen leidinggevende. Hoewel deze teams zelfsturend zijn, is een leider toch noodzakelijk. Deze leider neemt niet de klassieke controlerol op, maar eerder een coaching rol. Binnen Volvo Car Gent is coaching dan ook van groot belang. De ambitie van Volvo is om coaching in te bedden in het dagdagelijkse leidinggeven. Dit probeert Volvo Car Gent te doen door opleidingen, coaching tools, coaching sessies, … aan te bieden. Elke leidinggevende krijgt dus ruim de mogelijkheid om bij te leren. Eén van de initiatieven rond coaching is “Stevig in de steigers”. Binnen Volvo Car Gent wordt met dit onderzoek nagegaan welke factoren bepalend zijn voor de effectiviteit van de eigen leidinggevenden bij de implementatie van een coaching instrument in de organisatie.

1.2.

Steekproefkader

In het steekproefkader bevinden zich de leidinggevenden van Volvo Car Gent. Aangezien het hele bedrijf georganiseerd is rond teams op alle niveaus, beschikt Volvo Car Gent over heel wat verschillende leidinggevende functies. Het is ook belangrijk om te weten dat de leidinggevende functies en hun niveau variëren naargelang de afdelingen. Volvo Car Gent beschikt over vijf fabrieken: lasfabriek (GA), verffabriek (GB), eindassemblage (GC), motorenfabriek (ECG) en Esdic (waar de speciale voertuigen zoals dienstwagens worden geassembleerd). Binnen elke fabriek is er een duidelijke hiërarchie aanwezig. We maken een onderscheid tussen operatoren, teambegeleiders, supervisors, superintendants en managers, waaronder enkel de operatoren geen leidinggevende functie vervullen. In figuur 1 wordt die hiërarchie voor één fabrieksafdeling vanaf teambegeleiders vereenvoudigd weergegeven. De manager staat aan het hoofd van de fabrieksafdeling. Onder hem/haar worden per deeldomein superintendants aangesteld. Superintendants zijn verantwoordelijk voor één deelgebied in de fabriek en zijn de directe leidinggevenden van de supervisors. De supervisors werken net als de teambegeleiders en operatoren in het shiftsysteem, maar niet aan de lijn. Elke supervisor is verantwoordelijk voor ± 6 teambegeleiders, die op hun beurt de leidinggevende van ± 10 operatoren zijn. De teambegeleiders zullen niet opgenomen worden in het steekproefkader. Zij staan mee aan de lijn en vervullen dus eerder praktisch gerichte taken dan de coaching rol. In de toekomst is het zeker mogelijk om de tool ook voor hen beschikbaar te stellen, maar in dit verkennend onderzoek werden zij buiten beschouwing gelaten.

39

Figuur 4: Vereenvoudigde weergave hiërarchie in de fabrieksafdelingen

Binnen elke fabriek vinden we ook de afdelingen Logistiek en Onderhoud terug. Zij staan respectievelijk in voor de materiaalbehandeling en de technische defecten van alle robots in de verschillende fabrieken. Ook in deze afdelingen vinden we dezelfde hiërarchie, zoals in figuur 1 weergegeven, terug. In de ondersteunende afdelingen zoals HR, PR en communicatie, Finance, Engineering, IT, Supply Chain en Kwaliteit is er een minder duidelijke hiërarchie aanwezig. Er is geen sprake van superintendants, supervisors en teambegeleiders, maar uiteraard staat er aan het hoofd van elke afdeling wel een manager. De leidinggevenden in deze afdelingen krijgen de naam van coach of gebiedscoach. Zij zijn uiteraard met veel minder dan de leidinggevenden in de fabrieksafdelingen. Naast de leidinggevenden in de verschillende afdelingen maken de HR managers ook deel uit van het steekproefkader. In de literatuur viel duidelijk te lezen dat zij samen met de directe leidinggevenden een belangrijke rol spelen bij de implementatie van HR practices. Het is dus logisch dat zij ook in het steekproefkader werden opgenomen.

1.3.

Steekproef

In het steekproefkader vinden we verschillende categorieën van functies terug. We onderscheiden hier vijf soorten: 

Managers in de fabriek



Superintendants in de fabriek



Supervisors in de fabriek



Managers en gebiedscoaches in de ondersteunende afdelingen



HR Managers

40

In hun totaliteit zijn de fabrieksafdelingen groter in omvang dan de ondersteunende afdelingen en dit geldt ook voor het aantal leidinggevenden. Bovendien is de coachende rol voor leidinggevenden ook sterker aanwezig in de fabrieksafdelingen dan in de andere. Daarom werden de managers en gebiedscoaches uit de ondersteunende afdelingen niet opgenomen in de steekproef. Binnen de fabrieksafdelingen worden ook de managers buiten beschouwing gelaten omdat de afstand tussen hen en hun teamleden vaak te groot is. Hun tijd om bezig te zijn met coaching is schaars, waardoor zij minder betekenis kunnen geven aan het onderzoek. De supervisors en superintendants zijn de twee categorieën in de fabrieksafdeling die in de perfecte positie zitten om dagelijks met coaching bezig te zijn. Dit komt omdat zij veel dichter bij hun teamleden staan. In de literatuur kwam ook duidelijk naar voor dat zij tal van voordelen kunnen opleveren. Zij bevinden zich een ideale positie omdat ze zowel coaching krijgen als geven, waardoor het een eeuwigdurend proces blijft. (Agarwal, Angst, & Magni, 2009) In de steekproef zelf worden dus de superintendants en supervisors uit de verschillende fabrieksafdelingen opgenomen. Het gaat hierbij over 15 superintendants en 71 supervisors, wat neerkomt op een totaal van 86 leidinggevenden. De gedetailleerde gegevens van de steekproef zijn terug te vinden in tabel 1. De supervisors werden zowel uitgenodigd om de vragenlijst in te vullen, als om deel te nemen aan de focusgroepen die hierna beiden verder besproken worden. De superintendants kregen op hun beurt enkel de vragenlijst toegestuurd. Dit enerzijds omdat supervisors op het belangrijkste niveau zitten en de tool het meest zullen gebruiken. Anderzijds omdat zij een grotere verantwoordelijkheid dragen en dus minder tijd kunnen vrijmaken om deel te nemen aan de focusgroep. Naast de supervisors werden in de focusgroepen ook de HR managers opgenomen, die een totaal van vier medewerkers vertegenwoordigen (zie tabel 1). Zij vervullen geen leidinggevende functie maar de literatuur wees uit dat zij een duidelijke verantwoordelijkheid hebben bij de implementatie van HR en coaching specifiek. (Krishnan & Singh, 2011) Daarom is het aangewezen om ook hun mening mee te krijgen tijdens het onderzoek.

41

Steekproef eenheden Absoluut LEIDINGGEVENDEN 86

Aantal eenheden Geslacht Man Vrouw Afdelingen Lasfabriek (GA) Verffabriek (GB) Eindassemblage (GC) Motorenfabriek (ECG) Esdic Onderhoud Logistiek Functies Supervisor Superintendant

Percentage 100%

77 9

89,5% 10,5%

15 12 31 4 3 7 14

17,4% 14% 36% 4,7% 3,6% 8,1% 16,2%

71 15

82,6% 17,4%

4

100%

2 2

50% 50%

HR MANAGERS Aantal eenheden Geslacht Man Vrouw

Tabel 1: Gedetailleerde informatie steekproefeenheden

42

2. Datacollectie De data in dit kwalitatief onderzoek werd op verschillende manieren verzameld. Het onderzoek startte met een vragenlijst naar de 86 leidinggevenden opgenomen in de steekproef. In de beginfase werd ook rekening gehouden met de specifieke bedrijfsfactoren van Volvo Car Gent. Daarnaast werden ook 2 focusgroepen georganiseerd waarin de supervisors en HR managers konden deelnemen.

2.1.

Vragenlijst

Het onderzoek naar de mate waarin desire, capacity, competence, support en policy & procedures de effectiviteit van de directe leidinggevende beïnvloedt bij de implementatie van coaching werd gevoerd aan de hand van een vragenlijst. Deze werd verstuurd naar de 86 leidinggevenden opgenomen in de steekproef. Hieronder wordt de vragenlijst in detail besproken.

2.1.1. Coaching binnen Volvo Binnen Volvo Car Gent stemt coaching omtrent doelstellingen in grote mate overeen met het GROWmodel. Volvo is sterk overtuigd van het potentieel van deze coaching methode. Het GROW-model werd oorspronkelijk ontwikkeld door John Whitmore. Het coaching model verdeelt coaching in een aantal stappen en vormt een goede leidraad voor coaches. Elke letter in het woord GROW staat voor een bepaalde stap in het coaching proces. (Stevig in de Steigers: Handleiding voor de coach, 2013) Ook de coaching tool Stevig in de Steigers is gebaseerd op de GROW-methode en onderscheidt de volgende stappen. 

Gewenste uitkomst: In deze stap worden de uiteindelijke doelen vastgelegd. De medewerker bepaalt voor zichzelf wat hij wil bereiken.



Realiteit: Na het vastleggen van de doelen is het aangewezen om te kijken waar de medewerker nu staat. Dit laat hem toe na te denken over zichzelf, over wat hij wel en niet kan. In deze stap wordt ook nagegaan in welke mate er hindernissen zijn die de medewerker tegenhouden om zijn doel te kunnen behalen.



Opties: Welke mogelijkheden zijn er om tot het uiteindelijke doel te komen? Alle mogelijke acties worden hier in een soort van brainstorm opgesomd.



Wat zal je doen: Als laatste stap wordt de informatie uit de voorgaande stappen samengeraapt en omgezet in een concrete actie.

Het model wordt in verschillende leiderschapsopleidingen binnen Volvo aangeleerd. Normaal gesproken zouden alle supervisors en superintendants opgenomen in de steekproef zich al minstens één keer verdiept moeten hebben in deze methode. Voor veel leidinggevenden staat coaching gelijk met GROW. Vandaar dat in de vragenlijst bepaalde vragen specifiek toegespitst zijn op dit model. De vragenlijst werd gestuurd naar de 86 leidinggevenden uit de steekproef zoals hierboven beschreven.

2.1.2. Structuur De hypotheses die in het vorige onderdeel geformuleerd werden, worden met deze vragenlijst onderzocht. Elk van de 5 factoren die de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de implementatie van coaching zouden kunnen beïnvloeden, komen hierbij aan bod. De vragenlijst kan opgesplitst worden in verschillende delen.

43

2.1.2.1.

Controlevariabelen

In een eerste deel vinden we de controlevariabelen terug. Het gaat hierbij om de algemene kenmerken van de leidinggevenden: geslacht, leeftijd, functie, afdeling, jaren actief in leidinggevende en huidige functie en hun opleidingsniveau. Met deze variabelen gaan we op zoek naar significante verschillen tussen verschillende categorieën leidinggevenden binnen Volvo. Deze controlevariabelen werden uiteraard gekozen op basis van de context van de organisatie en zijn ook geïnspireerd op de vragenlijst van BosNehles die gebruikt werd in haar onderzoek. (Bos-Nehles, 2010) 2.1.2.2.

Onafhankelijke variabelen

In de rest van de vragenlijst wordt de invloed van de 5 factoren desire, capacity, competence, support en policy & procedures op de effectiviteit van de directe leidinggevende tijdens de implementatie van coaching gemeten. De mate waarin deze 5 factoren hun invloed uitoefenen binnen Volvo Car Gent werd hiermee onderzocht. Met de factor desire onderzoeken we de motivatie en wil van de leidinggevenden om met coaching bezig te zijn. Leidinggevenden die meer wil en motivatie hebben, zouden betere resultaten behalen bij de implementatie van coaching. Het aantal gevolgde Volvo opleidingen geeft een indicatie in welke mate de leidinggevenden geïnteresseerd zijn in coaching en zich hierin willen bijscholen. Als tweede geeft ook de mate van relevantie van de GROW-methode aan of de leidinggevenden coaching interessant vinden en GROW ook willen gaan gebruiken in het dagelijks leidinggeven. Een laatste indicator van desire is de gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. Wanneer de leidinggevende hierin meer tijd wil investeren, zal zijn desire groter zijn. De capacity factor weerspiegelt in dit onderzoek de tijdsbesteding aan coaching. Er wordt verondersteld dat leidinggevenden die geen goede balans vinden tussen de tijdsbesteding aan coaching en operationele zaken, niet effectief zijn bij de implementatie. In de vragenlijst wordt dit gemeten door de huidige tijdsbesteding van leidinggevenden aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. De veronderstelling is dat leidinggevenden die momenteel weinig tijd besteden aan dit soort gesprekken ook weinig met effectief coaching bezig zijn. De mate waarin de ontbrekende competences de effectiviteit van directe leidinggevenden zouden beïnvloeden, wordt onderzocht door te peilen naar de moeilijkheden van coaching en de hindernissen voor het niet gebruiken van de GROW-methode. De leidinggevenden kunnen hier meerdere antwoorden aanduiden waardoor duidelijk kan worden hoe groot de onzekerheid en incompetentie van de leidinggevenden is. Gekoppeld aan de weinige HR of coaching competences die leidinggevenden zouden bezitten, ontbreekt ook vaak support of steun van bovenaf. De mate waarin deze factor bepalend is voor de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt gemeten door de vraag in welke mate zij een coaching tool, aangebracht door het top management, zouden kunnen gebruiken tijdens hun

44

coaching. Hiermee wordt duidelijk of ze al dan niet begeleiding en steun nodig hebben en of dit invloed uitoefent op de effectiviteit. De laatste factor omvat de policy & procedures omtrent de HR visie. In de vragenlijst werd deze variabele niet opgenomen. Hier werd wel naar gepeild in de focusgroepen. 2.1.2.3.

Afhankelijke variabele

De overkoepelende afhankelijke variabele is de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent. Deze variabele werd gemeten aan de hand van de vraag waarin gepeild wordt naar de mate waarin de leidinggevenden de GROW-methode ook effectief gaan gebruiken in de praktijk. Hiermee zal duidelijk worden of de leidinggevenden wel degelijk de rol van coach opnemen.

2.2.

Bedrijfsspecifieke factoren

In het onderzoek wordt uiteraard ook rekening gehouden met de specifieke kenmerken van de organisatie. Uit de literatuur blijkt dat de implementatie van HR practices in grote mate afhangt van de bedrijfsfactoren. Krishnan & Singh beschrijven drie categorieën: structurele, culturele en operationele factoren. (Krishnan & Singh, 2011)

2.2.1. Structurele factoren In deze categorie hoort de specifieke hiërarchie in Volvo Car Gent thuis. De organisatie rondom teams en de verschillende niveaus van leidinggeven zijn toch wel kenmerken die bij het onderzoek in het achterhoofd gehouden moeten worden. In het steekproefkader werd deze structurele organisatie al uitvoerig besproken.

2.2.2. Culturele factoren Zoals elke organisatie heeft ook Volvo Car Gent haar eigen organisatiecultuur. Vrijwel elk project binnen Volvo start vanuit het “QCDISME”. Elke letter uit het QCIDSME staat voor een waarde, aspect binnen de organisatie waarmee absoluut rekening gehouden moet worden in alles wat medewerkers doen. Bij de vragenlijst, de organisatie van de focusgroepen en de opzet van het onderzoek in het algemeen werd met deze factoren rekening gehouden. 

QUALITY – Streven naar uitmuntendheid

Volvo staat garant voor het afleveren van kwaliteit in alles wat ze doen. 

COST – Zoveel mogelijk doen met zo weinig mogelijk resources

Kosten beperken en efficiënt handelen zijn in een productieomgeving van groot belang. 

DELIVERY – De leveringstijd voor de klant zo kort mogelijk houden

Elke minuut rolt er bij Volvo Car Gent een afgewerkte wagen van de band. Van elke medewerker wordt dan ook verwacht dat hij mee in de “60 seconden wereld” duikt en geen tijd verloren mag laten gaan.

45



IMPROVEMENT – Continu verbeteren door ontwikkeling

Volvo is een lerende organisatie en moedigt ontwikkeling met vallen en opstaan dan ook hard aan. Om de nodige kwaliteit na te streven is continu verbeteren noodzakelijk. 

SAFETY – Veiligheid voor alles

De veiligste auto’s ter wereld maken is de grote Volvo ambitie. Ook op de werkplek zelf is veiligheid van groot belang. 

MORAL – De medewerker staat centraal

Zoals al eerder gezegd zijn de medewerkers enorm belangrijk voor Volvo. Hun mening en gevoel bij initiatieven mag niet over het hoofd gezien worden. 

ENVIRONMENT – Denk aan alle betrokkenen

Volvo heeft het hier over alle betrokken partijen die akkoord en tevreden moeten zijn wanneer veranderingen worden doorgevoerd.

2.2.3. Operationele factoren Bij de operationele factoren gaat het over de flexibiliteit, beschikbaarheid en competenties. Binnen Volvo Car Gent kunnen we die flexibiliteit en beschikbaarheid vertalen naar het gebrek aan tijd. De “60 seconden wereld” zorgt ervoor dat alles aan een heel snel tempo gebeurt en dat er geen tijd verloren mag gaan. Dit is een immens belangrijk aspect. Wanneer we dan anderzijds kijken naar de competenties, zitten we binnen Volvo Car Gent met een grote groep laaggeschoolde medewerkers. Hiermee moet dus zeker rekening gehouden worden omdat dit toch een specifiek publiek is.

46

2.3.

Focusgroepen

Naast de vragenlijst die naar alle leidinggevenden opgenomen in de steekproef werden verstuurd, werden ook twee focusgroepen of groepsdiscussies georganiseerd. Alle 71 supervisors én HR managers werden hiervoor uitgenodigd. De bedoeling van deze focusgroepen was om een groepsdiscussie te laten ontstaan omtrent de vijf factoren die de effectiviteit van de leidinggevenden bij de implementatie van coaching zouden beïnvloeden. Een focusgroep wordt in de literatuur omschreven door Krueger & Casey als “omzichtige geplande series van discussies ontwikkeld om de percepties over een gedefinieerd interessegebied te verkrijgen binnen een tolerante, niet-bedreigende omgeving” (Moonen, Crucke, Claeys, & Decramer, 2013, p. 15). Om na te gaan in welke mate te factoren desire, capacity, competence, support en policy & procedures te effectiviteit van de directe leidinggevenden beïnvloeden bij de implementatie van coaching, werden groepsdiscussies georganiseerd. In dit onderzoek werden alle supervisors uit de fabrieksafdelingen (GA, GB, GC, ECG, Esdic, Logistiek en Onderhoud) en HR managers uitgenodigd om hieraan deel te nemen. De focusgroepen gaven de mogelijkheid om nog dieper in te gaan op de verschillende factoren. In de vragenlijst zijn de vragen eerder oppervlakkig, maar bij een focusgroep konden meer zaken loskomen en duidelijker worden. De keuze voor focusgroepen past binnen deze organisatie ook zeer goed. Volvo medewerkers zijn het gewoon van samen te komen in groep én tweewekelijks wordt ook een MCT (Mental Coaching in Team) sessie georganiseerd voor alle supervisors. Door gebruik te maken van deze vaste momenten werden de medewerkers niet extra belast en kon de nodige input toch verkregen worden. In totaal vonden dus twee focusgroepen plaats waarin een groepsdiscussie meer duidelijkheid moest brengen in de relevantie van de verschillende factoren.

2.3.1. Focusgroep 1 In tabel 2 staat de gedetailleerde samenstelling van de eerste focusgroep beschreven. Hier werd een opdeling gemaakt dus man/vrouw, afdelingen en functies. In totaal waren 23 deelnemers aanwezig van de 75 uitgenodigden (71 supervisors & 4 HR managers). Het aantal vrouwen verschilt duidelijk van het aantal mannen, maar dit is niet onlogisch aangezien slechts 11 van de 75 uitgenodigden vrouwen zijn. Tijdens de eerste focusgroep waren alle afdelingen aanwezig ongeveer naargelang het percentage ze vertegenwoordigen in de gehele steekproef. Enkel van Esdic was geen enkele leidinggevende aanwezig, maar gezien het lage percentage (3,6%) zij vertegenwoordigen kan dit als normaal beschouwd worden. Zij horen trouwens ook thuis in het grotere geheel van de Eindassemblage, waardoor dit niet echt vertekend beeld oplevert.

47

Focusgroep 1 Aantal deelnemers Verhouding man/vrouw Vertegenwoordigde afdelingen Lasfabriek (GA) Verffabriek (GB) Eindassemblage (GC) Motorenfabriek (ECG) Esdic Onderhoud Logistiek HR Vertegenwoordigde functies Supervisor Manager

Absoluut 23 21/4

Percentage 100% 82,6%/17,4%

3 3 8 1 3 3 2

13% 13% 34,8% 4,4% 13% 13% 8,8%

21 2

91,2% 8,8%

Tabel 2: Informatie samenstelling focusgroep 1

In eerste instantie werd het doel en de aanpak van het onderzoek nog even kort toegelicht. Omdat de aanleiding van dit onderzoek het initiatief Stevig in de Steigers was, werd ook deze tool kort besproken. De grote meerderheid kende de coaching tool ook niet, waardoor de tool ook gezamenlijk even doorlopen werd. Zo was het voor alle supervisors en HR managers duidelijk hoe de coaching tool in elkaar zit en konden ze zich ook al een eerste beeld vormen van de bruikbaarheid. Daarna was het aan de supervisors om een korte discussie te houden over coaching binnen Volvo. De bedoeling was hier de verschillende factoren aan bod te laten komen, om zo de mate van relevantie van elke factor te kunnen inschatten. Na de input van supervisors en HR onderdeel in de eerste focusgroep werd de verdere planning besproken. Tegen de volgende samenkomst was het de bedoeling dat de supervisors Stevig in de Steigers zouden testen op minimum één medewerker of collega supervisor. Hun feedback hierover kon dan besproken worden in de volgende focusgroep en zo konden eventuele andere inzichten aan het licht komen. Belangrijk om te weten is dat de supervisors de coaching tool Stevig in de Steigers nog niet kenden, waardoor hun mening wel degelijk kon veranderen door de tool eens te gebruiken.

48

2.3.2. Focusgroep 2 Voor de tweede focusgroep werden enkel de aanwezigen van de eerste focusgroep uitgenodigd. Dit is logisch omdat tussen de twee focusgroepen in de tool getest werd door de aanwezige supervisors. In de tweede focusgroep waren slechts 12 medewerkers aanwezig. Naargelang de percentages kunnen we toch zeggen dat de focusgroep representatief was. In onderstaande tabel (tabel 3) zijn de gedetailleerde gegevens terug te vinden.

Focusgroep RONDE 2 Aantal deelnemers Verhouding geslacht (man/vrouw) Vertegenwoordigde afdelingen Lasfabriek (GA) Verffabriek (GB) Eindassemblage (GC) Motorenfabriek (ECG) Esdic Onderhoud Logistiek HR Vertegenwoordigde functies Supervisor Manager

Absoluut 12 10/2

Percentage 100% 83,3%/16,7%

2 1 4 1 2 2

16,7% 8,3% 33,3% 8,3% 16,7% 16,7%

10 2

83,4% 16,7%

Tabel 3: Informatie samenstelling focusgroep Delphi ronde 2

Tijdens de tweede focusgroep werd in eerste instantie kort gereflecteerd over de vorige groepsdiscussie en de tussenperiode. Aangezien de supervisors zelf de tool getest hadden in de tussenperiode, werd in het tweede deel van de groepsdiscussie naar hun ervaringen, opmerkingen, opvalligheden en bezorgdheden geluisterd. Op basis van deze zaken konden de bevindingen uit de eerste focusgroep vergeleken en aangevuld worden met de nieuwe. Deze resultaten komen dan uiteindelijk samen met de resultaten uit de vragenlijst, waarna een algemeen resultaat kan vastgesteld worden.

49

50

DEEL III – DATA ANALYSE In dit onderdeel worden de data analyses en resultaten van de verschillende onderzoekstechnieken besproken. In een eerste deel worden de verschillende analyses van de vragenlijst toegelicht, waarna in een tweede deel de focusgroepen besproken worden.

1. Vragenlijst 1.1.

Respondenten

De vragenlijst van het onderzoek werd verstuurd naar 86 leidinggevenden in de fabrieksafdelingen. In totaal vulden 37 leidinggevenden de vragenlijst in, wat neerkomt op een responsgraad van 43%. De details van de respondenten zijn terug te vinden in tabel 4. De verdelingen man/vrouw en superintendants/supervisors bij de respondenten kunnen als representatief beschouwd worden (vergelijking tabel 1 & tabel 4). Ook de verschillende afdelingen vertegenwoordigd bij de respondenten komen in grote lijnen overeen met de percentages vertegenwoordigd in de gehele steekproef (zie tabel 1). De enige afwijking is op te merken bij de afdeling Onderhoud. Geen enkele leidinggevende uit deze afdeling vulde de vragenlijst in. Dit kan echter een vertekend beeld zijn. In elke fabriek vinden we onderhoudsmensen terug, dus de mogelijkheid bestaat dat zij zichzelf hebben toegewezen aan de desbetreffende fabriek waarin ze werken, in plaats van aan de overkoepelende afdeling.

Respons vragenlijst Aantal eenheden Geslacht Man Vrouw Afdeling Lasfabriek (GA) Verffabriek (GB) Eindassemblage (GC) Motorenfabriek (ECG) Esdic Logistiek Onderhoud Functie Supervisor Superintendant

Bevraagd 86

Beantwoord 37

Percentage 43%

77 9

31 6

83,8% 16,2%

15 12 31 4 3 7 14

5 7 14 1 1 9 0

13,5% 18,9% 37,8% 2,7% 2,7% 24,3% 0%

71 15

32 5

86,5% 13,5%

Tabel 4: Gedetailleerde informatie respons vragenlijst

51

1.2.

Data analyse

Hieronder worden de verschillende data analyses en resultaten van de vragenlijst nader toegelicht. Vooraleer de analyses van start konden gaan, werden eerst een aantal voorbereidende databewerkingen uitgevoerd: 

De gevolgde opleidingen (ALL, LLA & ITM module 6) werden samengenomen in één variabele om te zien hoeveel en welke opleidingen de respondent heeft gevolgd.



De variabele aantal jaren in leidinggevende functie werd buiten beschouwing gelaten wegens de lage respons.



De huidige tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en aan persoonlijke gesprekken werden samengenomen in de nieuwe variabele huidige tijdsbesteding.



De gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en aan persoonlijke gesprekken werden samengenomen in de nieuwe variabele gewenste tijdsbesteding.

1.2.1. Parametrisch versus niet parametrisch In eerste instantie werd onderzocht of de onderzoeksvariabelen normaal verdeeld waren. Dit was om na te gaan of de variabelen in aanmerking komen om parametrische testen op uit te voeren. Hiervoor werd eerst gekeken naar de scheefheid (Skewness) van de variabelen. Alle variabelen waren significant (p ≤ 0,05) normaal verdeeld met een absolute Z-waarde < 1,96. Vervolgens sprak een KolmogorovSmirnov toets het scheefheidonderzoek tegen. Alle variabelen bleken significant niet normaal verdeeld te zijn. Deze resultaten leren ons dat de variabelen niet voldoen aan de eerste assumptie om parametrische testen op uit te voeren. De resultaten van deze testen zijn weergegeven in onderstaande tabel. (Field, 2009)

Test normale verdeeldheid Onderzoeksvarbiabelen

Skewness (Z)

Relevantie GROW

-1,39

Kolomogorov-Smirnov (p-waarde) 0,000

Gebruik GROW

-1,73

0,000

Bruikbaarheid coaching tool

-1,53

0,000

Huidige tijdsbesteding

-1,81

0,000

Gewenste tijdsbesteding

-1,06

0,000

Mate van tevredenheid eigen ontwikkelingsgesprek

-0.38

0,000

Tabel 5: Onderzoek naar normale verdeeldheid van de onderzoeksvariabelen

52

1.2.2. Controlevariabelen Tijdens de eerste analyses wordt nagegaan of er significante verschillen op te merken zijn in de verschillende categorieën controlevariabelen. Het gaat hierbij om geslacht, leeftijd, functie, afdeling, aantal jaren tewerkgesteld in huidige functie en opleidingsniveau. In totaal werden drie verschillende soorten tests uitgevoerd om eventuele verschillen in categorieën op te sporen. Er werd een onderscheid gemaakt tussen de Mann-Whitney test (geslacht en functie), de Kruskal-Wallis test (afdeling, aantal jaren terwerkgesteld in huidige functie en opleidingsniveau) en de lineaire regressie (leeftijd), naargelang het soort variabele. (Field, 2009) Voor de controlevariabelen geslacht en functie, die slechts uit twee categorieën bestaan, werd een MannWhitney test uitgevoerd. Uit de testen bleek dat voor elk van de onderzochte variabelen geen significante verschillen op te sporen waren tussen mannen en vrouwen én tussen superintendants en supervisors. Dit is enigszins normaal te noemen aangezien de vrouwen en superintendants slechts een klein deel van de steekproef uitmaken. Voor de afdeling, aantal jaren in huidige functie en opleidingsniveau werden Kruskal-Wallis testen uitgevoerd voor elk van de variabelen. Ook voor geen van deze controlevariabelen werden significante verschillen opgemerkt (p ≥ 0,05). Voor de controlevariabele leeftijd werden aan de hand van lineaire regressies eventuele relaties opgespoord. Er werd een negatieve relatie ontdekt tussen leeftijd en de mate van relevantie van GROW, gewenste tijdsbesteding, hindernissen en moeilijkheden en de bruikbaarheid van een coaching tool. De relatie tussen leeftijd en de gevolgde opleiding en huidige tijdsbesteding bleek dan weer positief. Echter, geen van deze relaties kan als significant beschouwd worden (p ≥ 0,05). Alle p-waarden van de controlevariabelen zijn terug te vinden in tabel 6. Hierna wordt de mate van invloed van de verschillende onafhankelijke variabelen op de afhankelijke variabele effectiviteit van de implementatie van coaching geanalyseerd. Voor de verschillende relaties werden lineaire regressies uitgevoerd. (Field, 2009) Alle exacte waarden zijn terug te vinden in tabel 7.

1.2.3. Desire De factor desire bestaat uit 3 onderzoeksvariabelen: de gevolgde Volvo opleidingen, de relevantie van GROW en de gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. Voor elk van deze variabelen werd de relatie met het effectieve gebruik van coaching binnen Volvo Car Gent gemeten. Tussen het aantal gevolgde Volvo opleidingen rond coaching en het gebruik van coaching werd een negatieve relatie ontdekt. Deze relatie kan echter niet als significant beschouwd worden daar de p-waarde = 0,408 > 0,05. Het lijkt logisch dat leidinggevenden die GROW een relevante methode vinden, ze ook meer gebruiken in de praktijk. Uit de vragenlijst bleek dat 33 leidinggevenden GROW een relevante tot zeer relevante methode vinden, maar de vraag is of zij de methode dan ook regelmatig gebruiken. De relatie tussen de relevantie van GROW en het effectieve gebruik bleek positief én significant. De resultaten tonen aan dat de mate van relevantie een groot én significant deel (28,8%) van de variantie in het gebruik van het GROW model verklaart. Dit is positief, maar de absolute waarden tonen aan dat slechts 15 (< 50%) 53

leidinggevenden, die het model relevant tot zeer relevant vinden, het model ook echt vaak gebruiken in de praktijk. Dit kan dus nog veel beter. Als laatste onderdeel van desire is er de gewenste tijdsbesteding. De relatie tussen de gewenste tijdsbesteding en het gebruik van coaching in het dagelijkse leidinggeven was positief, maar niet significant (p ≥ 0,05).

1.2.4. Capacity De variabele huidige tijdsbesteding vertegenwoordigt de factor capacity in dit onderzoek. We veronderstelden dat wanneer de supervisors te weinig tijd besteden aan coaching, de implementatie hiervan ook ineffectief zal zijn. Binnen Volvo Car Gent is tijd ook een belangrijk aspect. In een productiewereld moet alles immers snel gaan. Uit het onderzoek blijkt dat de grote meerderheid momenteel weinig tot voldoende tijd besteed aan coaching gesprekken. De positief relatie tussen de huidige tijdsbesteding en het gebruik van coaching werd bevestigd, maar kan niet als significant beschouwd worden (p ≥ 0,05).

1.2.5. Competence In de vragenlijst werd gepeild naar de moeilijkheden en hindernissen die leidinggevenden ervaren voor coaching. De factor competence omvat deze beide variabelen. Supervisors die geen coaching vaardigheden bezitten, zouden ineffectief blijken bij de implementatie ervan. De absolute resultaten van de moeilijkheden duiden aan dat de supervisors vier zaken naar voor schuiven. De leidinggevenden noemden hier vooral tijdsgebrek, het initiatief aan de coachee laten, vragen stellen en geen pasklare oplossing bieden. Uit de hindernissen kwamen in absolute waarde wel drie zaken duidelijk naar voor. Coaching wordt als te kunstmatig aanzien, leidinggevenden vergeten de vragen te stellen en geven zelf advies en hebben te weinig tijd om effectief met coaching bezig te zijn. De relatie tussen de competence en het gebruik van coaching is negatief én significant (p ≤ 0,05).

1.2.6. Support Gekoppeld aan de ontbrekende competenties van de leidinggevende zelf, zou ook te weinig steun van bovenaf leiden tot ineffectiviteit bij de implementatie van coaching. In de vragenlijst werd gepeild in welke mate leidinggevenden hulp van een coaching tool zouden kunnen gebruiken. Een totaal van 31 leidinggevenden antwoordde op deze vraag goed tot heel goed. Een positieve en significante (p ≤ 0,05) relatie tussen de bruikbaarheid van een coaching tool en het gebruik van coaching in het dagelijkse leidinggeven is op te merken in de resultaten. Dit betekent dat wanneer leidinggevenden hulpmiddelen zouden krijgen van bovenaf, hun effectiviteit tijdens de implementatie van coaching verhoogt.

54

Desire

P-waarden controlevariabelen Capacity

Competence

Support

Gevolgde opleidingen

Relevantie

Gewenste tijdsbesteding

Huidige tijdsbesteding

Moeilijkheden

Hindernissen

Bruikbaarheid tool

Geslacht

0,323

0,727

0,241

0,243

0,859

0,399

0,661

Leeftijd

0,148

0,165

0,637

0,857

0,405

0,059

0,811

Functie

0;813

0,514

0,943

0,855

0,212

0,128

0,709

Afdeling

0,080

0,245

0,232

0,278

0,357

0,814

0,173

#jaren huidige functie

0,508

0,135

0,951

0,666

0,349

0,533

0,474

Niveau opleiding

0,095

0,308

0,600

0,864

0,513

0,766

0,472

Tabel 6: Onderzoek naar significante verschillen bij de controlevariabelen

Relatie onafhankelijke en afhankelijke variabelen Desire

Capacity

Competence

Support

Gevolgde opleidingen

Relevantie

Gewenste tijdsbesteding

Huidige tijdsbesteding

Moeilijkheden & hindernissen

Bruikbaarheid tool

β = -0,121

β = 0,554

β = 0,046

β = 0,269

β = -0,392

β = 0,389

p = 0,408

p = 0,001

p = 0,788

p = 0,107

p = 0,017

p = 0,017

Effectiviteit

Tabel 7: Overzicht relaties tussen verschillende onderzoeksvariabelen

55

56

2. Focusgroepen In dit onderdeel wordt de verzamelde data uit beide focusgroepen besproken. De focusgroepen vonden plaats binnen Volvo Car Gent. De aanwezige panelleden waren de supervisors en de HR managers uit de organisatie.

2.1.

Focusgroep 1

In de eerste focusgroep waren 21 van de 71 uitgenodigde supervisors aanwezig, wat neerkomt op 29,58%. Globaal gezien kunnen we zeggen dat minder dan 1/3 van de betrokkenen geïnteresseerd waren om deel te nemen. Dit zou kunnen wijzen op een lage motivatie of interesse om bezig te zijn met coaching. Dit zou echter ook te wijten kunnen zijn aan de weinige tijd die er in de productiewereld is. Zowel de factor desire als de factor capacity kunnen hiervoor de oorzaak zijn. Bij het uitleggen van de aanleiding van dit onderzoek waren vrijwel alle supervisors enthousiast. Zij bevestigen dat zij zelf absoluut geen experts zijn in coaching en vinden het goed dat er een tool wordt aangeboden, die hen hierbij kan helpen. De supervisors geven toe dat zij niet opgeleid zijn om HR taken uit te voeren en dat zij meer kennis hebben van operationele zaken. De coaching tool komt als geroepen omdat die een leidraad kan zijn. Veel supervisors proberen wel hun coaching vaardigheden bij te schaven door de Volvo opleidingen te volgen, maar beweren dat de praktijk toch altijd anders is dan de theorie. Graag zouden zij zelf eerst meer vertrouwd geraken met de coaching materie vooraleer de coaching tool toe te passen op medewerkers. De HR managers bevestigen dit en beamen dat supervisors vaak bij hen komen aankloppen met vragen omtrent coaching. Ze ontbreken duidelijk de competenties, maar worden wel aangemoedigd en gesteund van bovenaf. De HR managers moedigen coaching enorm aan en staan ook klaar om hen hierin bij te staan. De leidinggevenden volgen hen hier in, maar tools zoals Stevig in de Steigers waren voorheen niet beschikbaar. Wat betreft de capaciteit, is er bij de Volvo supervisors geen twijfel. Graag zouden ze meer bezig zijn met coaching en de opvolging van hun medewerkers, maar de meeste tijd kruipt in administratieve en operationele zaken. Dit duidt op een duidelijke desire van de leidinggevenden. Dit bevestigt de analyse van de vragenlijst. Het ontbreken van tijd om met coaching bezig te zijn, bevestigt dan weer de hypothese van de factor capacity. Wel geven ze aan dat ze liever zelf hun tijd verdelen, dan wanneer er vaste planningsmomenten worden ingelast waarop ze met coaching zouden moeten bezig zijn. Over de policy & procedures vond er enige discussie plaats. De supervisors beweren dat het niet altijd even duidelijk is wat precies van hen verwacht wordt. Ze kennen het HR beleid wel maar weten niet goed wat hun plaats hierbinnen is. De HR managers geven daarentegen aan dat de visie en doelstellingen duidelijk geformuleerd en gecommuniceerd worden. Ze staan wel open om te luisteren naar de bezorgdheden van de supervisors en waar nodig aanpassingen te doen. De visie volgens de HR managers luidt als volgt “Elke leidinggevende binnen Volvo Car Gent zou goed moeten zijn in coaching”. De coaching cultuur is zeker aanwezig, maar coaching is nog niet voldoende ingebed in het dagelijkse leidinggeven. De specifieke doelstelling van het initiatief Stevig in de Steigers is dan weer om de professionaliteit in

57

coaching te verruimen door zelfontwikkeling. Zo leren leidinggevenden te coachen door het zelf te doen zonder dat een expert hen zegt hoe het precies moet. Rond de desire reist er bij de HR managers toch nog wat onzekerheid. Zij zijn er niet helemaal van overtuigd dat alle leidinggevenden even gemotiveerd zijn om bezig te zijn met coaching. De HR managers zijn zeker niet van plan om coaching te gaan verplichten maar willen er naar streven dat elke leidinggevende zich “accountable” of verantwoordelijk voelt om anderen aan te sporen om ook met coaching bezig te zijn.

2.2.

Focusgroep 2

Tussen de twee focusgroepen in, testten de supervisors de coaching tool zelf uit. De kans bestond erin dat hun mening over bepaalde zaken hierdoor veranderd of beïnvloed werd. De opmerkingen worden hieronder beschreven De supervisors waren heel positief over de tool na de testfase. Hiermee werd hun eerste enthousiasme enkel groter. Ze zien het potentieel van de tool als hulpmiddel, maar zijn echter nog niet klaar om meteen coaching te geven aan hun operatoren. Dit is een speciale doelgroep, waar coaching niet zo evident is. Ze zouden dan ook graag eerst zichzelf bijscholen in coaching alvorens het toe te passen op teamleden. Daarnaast hadden de leidinggevenden ook enkele opmerkingen naar de tool toe. Het zou volgens hen beter zijn om de tool meer Volvo gericht te maken en ook wat in te korten. Gezien de gebrekkige tijd die er is om met coaching bezig te zijn, mag een coaching gesprek volgens de supervisors niet langer dan één uur duren. De HR managers pikken hierop in dat op coaching geen tijd staat. Wanneer iemand ondersteuning en begeleiding nodig heeft, is het niet aangewezen hem na x aantal minuten de rug toe te keren. Over het algemeen werden tijdens de tweede focusgroep geen nieuwe elementen aangebracht. De supervisors veranderen ook niet van mening na het testen van de coaching tool. Ze zijn vooral tevreden en nieuwsgierig naar hoe de tool hen kan helpen en ondersteunen bij het opvolgen en coachen van hun medewerkers. Ook de HR managers bleven bij hun eerdere standpunten en hadden geen nieuwe zaken toe te voegen. Net als in de eerste focusgroep was de opkomst niet bijster hoog. 57,14% van de aanwezigen bij de eerste focusgroep, namen ook deel aan de tweede focusgroep. Dit betekent dat er toch heel wat supervisors geen tijd of motivatie vonden om nog verder deel te nemen. De desire en capacity factor zouden hierdoor bevestigd kunnen worden.

58

HOOFDSTUK 3: CONCLUSIE & DISCUSSIE 1. Conclusie & discussie In dit deel van de studie worden de verschillende data analyses samengenomen met als doel een antwoord te formuleren op de verschillende hypotheses. Hieronder wordt iedere hypothese apart besproken en vergeleken met de literatuur en theorie.

1.1.

Desire

Hypothese 1: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de desire van die leidinggevende. Deze factor bestaat in de vragenlijst uit 3 variabelen: de gevolgde Volvo opleidingen, de relevantie van GROW en de gewenste tijdsbesteding aan functionerings- en ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. Uit het onderzoek blijkt dat slechts één van deze variabelen, namelijk de relevantie van GROW, een positieve en significante relatie vertoont met de effectiviteit van de leidinggevende bij coaching (β = 0,554 en p ≤ 0,05). De overige twee variabelen bleken niet significant gerelateerd aan de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching (p ≥ 0,05). Uit de focusgroep bleek dat minder dan 1/3 van de uitgenodigde leidinggevenden aanwezig was, wat kan betekenen dat de desire om bezig te zijn met coaching bij de overige 2/3 niet groot genoeg is. De HR managers bevestigden dit door hun bezorgdheid rond de desire van de leidinggevenden te uiten. De aanwezige supervisors waren daarentegen wel enorm gemotiveerd om zichzelf te verbeteren in coaching en hier meer tijd aan te spenderen. Gezien de verschillende variabelen uit de vragenlijst niet samen genomen kunnen worden en de tegensprekende resultaten tussen vragenlijst en focusgroepen, kan over de hypothese geen uitspraak gedaan worden. De hypothese rond de invloed van desire op de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt hierbij verworpen. Dit betekent dat desire noch een positieve, noch een negatieve invloed heeft op de effectiviteit. Het onderzoek van Bos-Nehles vond in tegenstelling tot dit onderzoek een negatieve relatie tussen desire en de effectiviteit van de leidinggevende bij een implementatie. Dit houdt in dat desire een negatieve invloed uitoefent op de effectiviteit. (Bos-Nehles, 2010) Armstrong beweerde dan weer dat 75% van de falingen bij de implementatie van EPM systemen te wijten is aan te weinig desire van de directe leidinggevenden. (Armstrong, 2014) Over de rol van desire in de effictiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van HR praktijken, of meer bepaald coaching, kan op basis van de geraadpleegde literatuur en het gevoerde onderzoek geen eenduidig antwoord gegeven worden.

59

1.2.

Capacity

Hypothese 2: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de beschikbare capacity van die leidinggevende. De tweede hypothese is deze rond de capaciteit van de leidinggevende om met coaching bezig te zijn. Deze hypothese veronderstelt dat de ineffectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching te wijten is aan te weinig capaciteit van die leidinggevende. Dit betekent dat er een positieve relatie is tussen de factor capacity en de effectiviteit van de leidinggevende. In de vragenlijst werd deze factor onderzocht aan de hand van de huidige tijdsbesteding van de leidinggevenden aan functioneringsen ontwikkelingsgesprekken en persoonlijke gesprekken. In dit onderzoek werd een positieve, maar niet significante relatie gevonden tussen capacity en de effectiviteit van de leidinggevende tijdens coaching (β = 0,269 en p ≥ 0,05). Bij de focusgroepen werd echter wel duidelijk dat de leidinggevenden te weinig tijd hebben om met coaching bezig te zijn. De tijd verdelen over operationele en HR zaken zoals coaching is moeilijk. Zij zijn ervan overtuigd dat wanneer ze hier meer tijd voor zouden hebben, de coaching ook effectiever zou zijn. Gezien de resultaten uit de vragenlijst als objectief en betrouwbaarder kunnen beschouwd worden, kunnen we stellen dat de hypothese verworpen wordt. De weinige capaciteit van de leidinggevende heeft geen positieve of negatieve invloed op de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching. De resultaten omtrent de factor capacity bevestigen de resultaten uit het onderzoek van Bos-Nehles. Ook in dat onderzoek werd geen significante relatie gevonden tussen capacity en de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van HR praktijken. (Bos-Nehles, 2010) In de literatuur werd capacity nochtans als één van de bepalende factoren gezien voor de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie. Decraemer en Vanderstraeten stelden dat de supervisors hun workload zien stijgen, waardoor het moeilijk is operationele en HR taken te combineren. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) (Vanderstraeten, 2010) Deze relatie wordt in dit onderzoek niet bevestigd.

1.3.

Competence

Hypothese 3: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de coaching competence van die leidinggevende. In dit onderzoek werd de factor competence gemeten aan de hand van de moeilijkheden en hindernissen die de leidinggevenden ervaren tijdens coaching. Tijdens de analyses werden beide variabelen samengenomen in de ene onderzoeksvariabele competence. Het onderzoek toont een negatieve én significante relatie tussen de factor competence en de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching (β = -0,392 en p ≤ 0,05). In de focusgroepen waren de aanwezige supervisors én HR managers het er nochtans over eens dat de leidinggevenden niet genoeg vaardigheden hebben om hun medewerkers te coachen. Het opkrikken van deze vaardigheden zou tot betere successen kunnen leiden. Op basis van de objectieve resultaten uit de vragenlijst kan de derde hypothese verworpen worden. De resultaten van de focusgroep spreken dat dan weer tegen, maar dit zijn eerder subjectieve 60

meningen van HR managers en supervisors. Gezien de vragenlijst de objectief verzamelde data weergeeft, kunnen we besluiten dat de ineffectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching in negatieve relatie staat met de ontbrekende competences. De negatieve relatie tussen competence en effectiviteit staat in contrast met eerder gevonden onderzoeksresultaten. In het onderzoek van Bos-Nehles werd een positieve relatie terug gevonden tussen competence en effectiviteit. Dit was tevens de enige positieve relatie die het onderzoek liet optekenen. (Bos-Nehles, 2010) Ook andere auteurs beschreven competence als een bepalende factor voor de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching. Armstrong stelde dat 88% van de ineffectiviteit te wijten is aan het ontbreken van de juiste vaardigheden. (Armstrong, 2014) Supervisors zouden niet over de HR vaardigheden en competenties beschikken die nodig zijn voor het welslagen van een HR implementatie. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) (Vanderstraeten, 2010) Ook in de coaching literatuur werd meermaals aangehaald dat supervisors geen coaching skills bezitten, waardoor coaching niet de gewenste resultaten oplevert. In dit onderzoek wordt deze positieve relatie niet bevestigd. (Rock & Donde, 2008)

1.4.

Support

Hypothese 4: De effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de support die die leidinggevende krijgt van bovenaf. Het gaat in deze hypothese om de aanmoediging en begeleiding van de top van de organisatie. In de vragenlijst werd deze factor onderzocht aan de hand van de variabele bruikbaarheid van een coaching tool. Uit de analyses bleek dat er een positieve én significante relatie terug te vinden is tussen de factor support en de effectiviteit van de leidinggevende bij coaching (β = 0,389 en p ≤ 0,05). In de focusgroepen werd deze positieve relatie bevestigt. Het enthousiasme over Stevig in de Steigers was groot bij de supervisors én ook de aanmoediging en ondersteuning van de HR managers werd geapprecieerd. Ze zijn er steevast van overtuigd dit hen kan helpen om coaching tot een succes te maken. De hypothese omtrent support en de effectiviteit van de leidinggevende kan hierbij dus bevestigd worden. Support heeft wel degelijk een positieve invloed op de effectiviteit van de leidinggevenden tijdens de implementatie van coaching, zoals eerder verondersteld was. De enige positieve relatie die in dit onderzoek terug te vinden is, is deze van support. Het onderzoek wees uit dat support een positieve invloed heeft op de effectiviteit van de directe leidinggevende bij de implementatie van coaching. Deze relatie was echter niet terug te vinden in de resultaten van Bos-Nehles. De resultaten wezen uit dat support geen invloed heeft op de effectiviteit. (Bos-Nehles, 2010) Het bekomen resultaat omtrent support in dit onderzoek bevestigt wel de veronderstellingen in de literatuur. Decramer & Vanderstraeten stelden dat het management ondersteuning en begeleiding moet bieden aan de supervisors en dat het ontbreken daarvan kan leiden tot ineffectiviteit van de implementatie van HR. (Decramer & Vanderstraeten, 2012) (Vanderstraeten, 2010) Ook McComb haalde in de coaching literatuur aan dat steun van bovenaf noodzakelijk is tijdens de implementatie. (McComb, 2012)

61

1.5.

Policy & procedures

Hypothese 5: De effectiviteit van de directe leidinggevend bij de implementatie van coaching wordt positief beïnvloed door de duidelijkheid van de policy & procedures van de organisatie omtrent coaching. Voor de laatste factor policy & procedures was geen variabele aanwezig in de vragenlijst. De invloed van deze factor werd dus enkel onderzocht aan de hand van de focusgroep. Deze resultaten geven echter de eigen perceptie van de supervisors en HR managers weer. Supervisors en HR managers spraken elkaar hierbij tegen. Volgens de supervisors is er geen duidelijkheid over de visie en het HR beleid en weten zij niet goed wat van hen verwacht wordt of hoe ze hieraan kunnen bijdragen. De HR managers zijn hiermee niet akkoord en vinden dat het beleid wel voldoende gecommuniceerd wordt. Volgens de HR managers betekent dit dat er een negatieve relatie is tussen de factor policy & procedures en de effectiviteit van de leidinggevende. De supervisors stellen daarentegen dat er een positieve relatie is tussen deze variabelen, door te beweren dat ze geen duidelijkheid hebben over de visie en het beleid en daardoor niet effectief zijn in hun coaching. Met deze tegensprekende resultaten kan er geen sluitend antwoord gegeven worden over de relatie tussen policy & procedures en de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van coaching. De hypothese wordt hierbij verworpen. Net als in het eerdere onderzoek van Bos-Nehles werd geen relatie gevonden tussen de factor policy & procedures en de effectiviteit van de leidinggevende bij de implementatie van HR en coaching. De literatuur veronderstelde nochtans dat een duidelijke visie, missie en strategie noodzakelijk zijn voor het succes van de implementatie. (Bos-Nehles, 2010) Ook voor de implementatie van coaching bleek dat leidinggevenden een duidelijk beeld van de visie en doelstellingen omtrent het initiatief nodig hebben, om de implementatie te doen slagen. (Rock & Donde, 2008) In het huidige onderzoek werd deze relatie echter niet bevestigd.

Slechts één van de vijf opgestelde hypotheses, namelijk die van de factor support, kan in dit onderzoek bevestigd worden. De hypotheses rond desire, capacity, competence, policy & procedures werden verworpen. In het onderzoek werd tussen competence en de effectiviteit van de leidinggevende een negatieve relatie ontdekt. Voor de andere factoren werden geen significante relaties gevonden. Dit betekent dat enkel de factor support en competence bepalend, respectievelijk positief en negatief, zijn voor de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching. De overige factoren bleken op basis van dit onderzoek geen invloed uit te oefenen op de effectiviteit van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching binnen Volvo Car Gent.

62

2. Beperkingen Hieronder worden de beperkingen van dit onderzoek besproken. Het gaat hierbij over het concept ‘validiteit’, dat iets zegt over de betekenis van de verschillende onderzoekscomponenten. Er wordt nagegaan of de gebruikte onderzoekscomponenten meten wat vooropgesteld was. (Van Hoye, 2013) De externe validiteit in dit onderzoek is opvallend. De veralgemeenbaarheid van de onderzoeksresultaten is laag. Dit komt omdat het onderzoek specifiek gevoerd is binnen één organisatie, Volvo Car Gent. De bekomen resultaten gelden dus niet voor andere organisaties. Binnen Volvo Car Gent is het ook niet zeker of de resultaten veralgemeenbaar zijn naar de gehele populatie. Enkel de fabrieksafdelingen (die wel het grootste deel uitmaken) werden opgenomen in het onderzoek. In verder onderzoek kunnen de andere afdelingen ook opgenomen worden, om zo de resultaten beter toepasbaar te maken in de hele organisatie. (Van Hoye, 2013) Als tweede wordt de construct en interne validiteit besproken. Deze cross-sectionele studie laat niet toe om causale verbanden tussen de variabelen te onderzoeken. Toekomstig onderzoek zou ervoor kunnen kiezen om op verschillende momenten de relaties te onderzoeken om zo het verschil te kunnen zien in de relevantie van de factoren. Wanneer we kijken naar de vragenlijst kan ook het gevaar van monomethodevariantie en sociale wenselijkheid optreden. Dit komt doordat dit een cross-sectioneel onderzoek is, waarbij de respondenten rapporteren over zichzelf. (Van Hoye, 2013) In toekomstig onderzoek zou de vragenlijst ook ingevuld worden door de HR afdeling die het vanuit een ander standpunt bekijken. In de focusgroepen werden zij natuurlijk wel opgenomen. In dit onderzoek werd ook gebruik gemaakt van een kwalitatieve onderzoeksmethode. Bij focusgroepen is de construct en interne validiteit vaak groter. Het gebruiken van 2 focusgroepen is om de construct en interne validiteit problemen die in de praktijk kunnen optreden, te beperken. Discussies worden zo tweemaal bevestigd, wat het subjectieve karakter toch enigszins vermindert. (Hasson & Keeney, 2011) Toch wordt de feedback uit het panel door de onderzoeker nog altijd op een subjectieve manier verwerkt. Het zou beter zijn wanneer deze feedback terugkeert naar de panelleden om zo te checken of dit objectief wel juist zit. (Hasson & Keeney, 2011) Wanneer we de statistische validiteit bekijken, komen we meteen bij de steekproef en responsgraad terecht. De vragenlijst werd verstuurd via e-mail door tijdsgebrek en dit kan de responsgraad verlagen. Wanneer we de vragenlijst schriftelijk lieten invullen, was de responsgraad hoogstwaarschijnlijk hoger geweest. Het totaal van 37 respondenten is laag, maar wel representatief voor de organisatie. In verder onderzoek kan het aangewezen zijn om ook gebiedscoaches uit andere afdelingen mee op te nemen in de steekproef. (Heikkilä, 2010)

63

64

3. Aanbevelingen Als afsluitend onderdeel van deze scriptie kunnen enkele aanbevelingen geformuleerd worden voor de onderzochte organisatie Volvo Car Gent omtrent de implementatie van coaching binnen het bedrijf. In eerste instantie is het initiatief Stevig in de Steigers een losstaand initiatief. Volvo Car Gent heeft de bedoeling om dit coaching instrument te implementeren, maar niet in te bedden in een reeds bestaand systeem. De literatuur wees echter uit dat de implementatie van coaching beter geïntegreerd wordt binnen een Employee Performance Management systeem. Coaching en opvolging is onderdeel van de EPM cyclus waardoor het van belang is dat er interne consistentie is tussen de verschillende fases. Wanneer Stevig in de Steigers als losstaand coaching instrument geïmplementeerd wordt, is de kans groter dat het niet de gewenste resultaten oplevert dan wanneer het deel uitmaakt en geïntegreerd is binnen het bestaande EPM systeem. (Vanderstraeten, 2010) Het lijkt aangewezen dat Volvo Car Gent niet halsoverkop Stevig in de Steigers gaat introduceren in de organisatie, maar dat Stevig in de Steigers onderdeel wordt van het EPM systeem dat binnen de organisatie gehanteerd wordt. Dit zal immers betere resultaten opleveren. De focus van deze scriptie lag op de rol van de leidinggevende tijdens de implementatie van coaching. Zowel leidinggevenden als coaching zijn belangrijk binnen Volvo Car Gent, maar het is niet vanzelfsprekend dat beide begrippen zomaar samengaan. De literatuur wees uit dat de leidinggevende vaak niet succesvol is in zijn HR en coaching rol. Met dit onderzoek gingen we op zoek naar de bepalende factoren hiervoor binnen Volvo Car Gent. De organisatie focust de dag van vandaag het meest op de ontbrekende competenties van de leidinggevende door continu opleidingen te voorzien. Dit onderzoek wees echter uit dat de relatie tussen competence en effectiviteit negatief blijkt voor de leidinggevenden binnen Volvo. Dit betekent dat het organiseren van verschillende opleidingen om de coaching vaardigheden op te krikken niet relevant zijn. Het lijkt aangewezen dat Volvo Car Gent meer focust op de support naar de directe leidinggevenden toe. De factor support blijkt immers een positieve invloed uit te oefenen op de effectiviteit van de leidinggevenden bij de implementatie van coaching. Ondanks dat de overige factoren geen significante invloed uitoefenen op de effectiviteit, betekent dit echter niet dat Volvo deze factoren zomaar links moet laten liggen. Gezien de beperkingen van dit onderzoek kunnen bepaalde analyses vertekende resultaten opleveren. De beste manier om de leidinggevenden effectief te laten zijn in hun coaching rol, is om aandacht te schenken aan elk van de factoren onderzocht in dit onderzoek.

65

66

Bibliografie Agarwal, R., Angst, C. M., & Magni, M. (2009). The performance effects of coaching: a multilevel analysis using hierarchical linear modeling. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 20, No. 10, 2110–2134. Aguinis, H. (2009). An Expanded View of Performance Management. In J. W. Smither, & M. London, Performance Management: Putting Research into Action (pp. 1-43 ). San Fransisco: Wiley. Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2011). Why we hate performance management - and why we should love it. Business Horizons, Vol. 54 Issue 6, p503-507. Armstrong, M. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resoure Management Practice, editie 11 (p.615642). London: Kogan Page. Asplund, R., & Salverda, W. (2004). Introduction Company training and services with a focus on low skills. International Journal of Manpower, Vol. 25 Issue 1, p8-16. Bas, A. (2012). 8TH INTERNATIONAL STRATEGIC MANAGEMENT CONFERENCE. Strategic HR Management: Strategy Facilitation Process by HR (pp. 313-321). Barcelona: ELSEVIER SCIENCE BV. Bassanini, A. (2003). Solving the training divide. Organisation for Economic Cooperation & Development, Issue 240, p43-45. Björkman, I., & Lervik, J. E. (2007). Transferring HR practices within multinational corporations. Human Resource Management Journal, Vol. 17 Issue 4, p320-335. Borremans, J., & Keisse, P. (2004). Coaching: Hoe? Zo! Tielt: Uitgeverij Lannoo nv. Bos-Nehles, A. (2010). The line makes the difference: line managers as effective HR partners. Twente: CPI Wöhrmann Print Service. Burdett, K., & Smith, E. (2002). The low skill trap. European Economic Review, Vol. 46 Issue 8, p1439-1451. Deadrick, D. L., & Gibson, P. A. (2007). An examination of the research–practice gap in HR: Comparing topics of interest to HR academics and HR professionals. Human Resource Management Review, Vol. 17, Iss. 2, p. 131–139. Decramer, A., & Vanderstraeten, A. (2012). Employee Performance Management: naar een geïntegreerd en strategisch Human Resource Management systeem. Accountancy & Bedrijfskunde, 32, 9, 2-8. Decramer, A., Smolders, C., & Vanderstraeten, A. (2013). Employee performance management culture and system features in higher education: relationship with employee performance management satisfaction. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 24, No. 2, p352– 371. Field, A. (2009). Discovering Statistics Using SPSS. Los Angeles: Sage Publications. Fillery-Travis, A., & Lane, D. (2006). Does coaching work or are we asking the wrong question? International Coaching Psychology Review, Vol 1, No 1, p.23 - 36. 67

Fouarge, D., Schils, T., & de Grip, A. (2013). Why do low-educated workers invest less in further training? Applied Economics, Vol.45 Iss.18 p.2587-2601. Graham, J. (2004). Developing A Performance-Based Culture. The Journal for Quality & Participation, 24, 1, 4-8. Hasson, F., & Keeney, S. (2011). Enhancing rigour in the Delphi technique research. Technological Forecasting and Social Change, Volume 78, Issue 9, p. 1695-1704. Hayward, S. (2010). Engaging employees through whole leadership. Strategic HR Review, Vol. 9 No.3 p.1117. Heikkilä, J.-P. (2010). A Delphi Study on E-HRM: Future Directions. Ingleton, C. (2013). The miracle of coaching. Industrial & Commercial Training, Vol. 45 No. 5 2013, 289292. Joo, B.-K., Sushko, J. S., & McLean, G. N. (2012). Multiple faces of coaching: manager-as-coach, executive coaching and formal mentoring. Organization Development Journal, Vol. 30 Issue 1, p19 - 38. Kloster, T. W., & Swire, W. S. (2010). Unleashing the Power of Anytime Coaching. Public Manager, Vol. 39 Issue 1, p49-53. Krishnan, S. K., & Singh, M. (2011). Strategic Human Resource Management: A Three-Stage Process Model and Its Influencing Factors. South Asian Journal of Management, Vol. 18 Issue 1, p60-82. Ladyshewsky, R. K. (2009). The manager as coach as driver of organizational development. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 31 Iss: 4, p.292 - 306. Laugen, B. T., & Boer, H. (2007). The Implementation of Best Practices: Process and Performance Effects. Creativity and Innovation Management, Vol. 16, Iss. 4, p. 397–407. Liu, X., & Batt, R. (2010). How supervisors influence performance: a multilevel study of coaching and group management in technology-mediated services. Personnel Psychology, Vol. 63, Iss. 2, 265-298. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation. American Psychologist, Vol. 57, No. 9, 705–717. McCarthy, G., & Milner, J. (2013). Managerial coaching: challenges, opportunities and training. Journal of Management Development, Vol. 32 No. 7, p768-779. McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part I: are your managers motivated coaches? Industrial & Commercial Training, Vol. 44 Issue 2, p90-94. McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part II: are your coaching relationships healthy? Industrial & Commercial Training, Vol. 44 Iss. 4 p.232-235. McComb, C. (2012). Developing coaching culture Part III: are your managers good coachees? Industrial & Commercial Training, Vol. 44 Iss. 6 p.345-348.

68

Mcguffin, A. A., & Obonyo, E. (2010). Enhancing performance: a case study of the effects of employee coaching in construction practice. Construction Management and Economics, 141-149. McNally, J. S. (2013). Coaching for Success. Strategic Finance, Vol. 95 Issue 6, p13-14-69. Moonen, L., Crucke, S., Claeys, T., & Decramer, A. (2013). Performantie van sociale ondernemingen: Ontwikkeling van een meetinstrument om performantie in kaart te brengen. Gent: Universiteit Gent Faculteit Economie & Bedrijfskunde. O'Connor, T. J. (2008, Juni). Classic Coaching. Electrical Wholesaling, pp. Vol. 89 Issue 6, p64-65. Pritchard, N. (2007). Efficient and effective implementation of people-related projects. Industrial and Commercial Training, Vol. 39 No. 4 p. 218-221. Redshaw, B. (2000). Do we really understand coaching? How can we make it work better? Industrial and Commercial Training, , Vol. 32 Iss.3, p.106 - 109. Rock, D., & Donde, R. (2008). Driving organisational change with internal coaching programmes: part one. Industrial & Commercial Training, Vol. 40 No. 1, p10-18. Rock, D., & Donde, R. (2008). Driving organisational change with internal coaching programs: part two. Industrial and commercial training, VOL. 40 NO. 2, p75-80. Singh, A. (2012). Performance Management System Design, Implementation and Outcomes in Indian Software Organizations: A Perspective of HR Managers. South Asian Journal of Management, Vol. 19 Issue 2, p99-120. Van der Klink, M. R., & Streumer, J. N. (2002). Effectiveness of on-the-job training. Journal of European Industrial Training, Vol. 26 Iss: 2/3/4, p.196 -199. Van Hoye, G. (2013, Oktober 22). Onderzoeksmethode: Keuze opzet en beoordelingscriteria [PowerPoint]. Opgehaald van Minerva Ugent: http://minerva.ugent.be Vanderstraeten, A. (2010). Human Resource Management en Performantie. Brugge: Die Keure Publishing Group. Vlerick Business School. (2013). Stevig in de Steigers: Gids voor HR. Leuven, Vlaams Brabant, België: Centrum Informatieve Spelen vzw. Vlerick Business School. (2013). Stevig in de Steigers: Handleiding voor de coach. Leuven, Vlaams Brabant, België: Centrum Informatieve Spelen vzw. Wilson, C. (2008). Performance coaching and training in the workplace. British Journal of Administrative Management, Issue 61, p26-27. Woodrow, C., & Guest, D. E. (2014). When good HR gets bad results: exploring the challenge of HR implementation in the case of workplace bullying. Human Resource Management Journal, Vol 24, Iss 1, p38–56.

69

70

Bijlagen BIJLAGE 1: VRAGENLIJST VOLVO CAR GENT

TOEPASSING

GROW

TIJDENS HET DAGELIJKS LEIDINGGEVEN BINNEN

Geslacht  Man  Vrouw Leeftijd ____________________ Functie  Superintendant  Supervisor Afdeling       

GA GB GC ECG Esdic Logistiek Onderhoud

Hoelang werk je al in een leidinggevende functie?     

0 tot 1 jaar 1 - 2 jaar 2 - 5 jaar 5 - 10 jaar Langer dan 10 jaar

Hoelang werk je al in je huidige functie?     

0 tot 1 jaar 1 - 2 jaar 2 - 5 jaar 5 - 10 jaar Langer dan 10 jaar

71

Wat is de hoogste opleiding die jij zelf hebt voltooid?     

Lager onderwijs Laag middelbaar onderwijs Hoog middelbaar onderwijs Hogeschool Universiteit

Tijdens welke opleiding(en) voor leidinggevenden maakte je reeds kennis met het GROW-model?  ALL  LLA  ITM (module 6) In welke mate vind je het GROW-model een relevante coachingsmethode? Helemaal niet relevant Mate van relevantie



Niet relevant 

Neutraal 

Relevant 

Zeer relevant 

In welke mate maak je gebruik van het GROW-model in het dagelijkse leidinggeven? Nooit Mate van gebruik



Weinig 

Neutraal 

Af en toe 

Vaak 

Indien je op voorgaande vraag nooit, weinig of neutraal antwoordde, wat zijn de hindernissen hiervoor?      

Het model is te kunstmatig Ik vergeet de juiste volgorde Ik word gestoord waardoor ik de stappen niet meer volg Ik geef mijn eigen advies in plaats van de vragen te stellen Ik weet niet goed welke vragen in welke stap thuishoren Andere (vul zelf aan) ____________________

In welke mate zou een coaching tool je tijdens het leidinggeven van pas komen? Helemaal niet Mate van bruikbaarheid van een coaching tool



Niet 

Neutraal 

Goed 

Heel goed 

72

Indien je op voorgaande vraag goed of heel goed antwoordde, aan welke eigenschappen moet deze tool dan voldoen?        

Gestructureerd Praktisch Eenvoudig Speels Toegankelijk Flexibel Bruikbaar in ad hoc situaties Andere (vul zelf aan) ____________________

Wat vind je zo moeilijk aan coaching?         

Vertrouwen creëren Het initiatief aan de coachee laten Luisteren De juiste vragen stellen Geen pasklare oplossing bieden Geen oordeel vellen Genoeg tijd nemen Stapsgewijs opbouwen Andere (vul zelf aan) ____________________

Hoeveel tijd besteed je aan: Onvoldoende tijd

Weinig tijd

Voldoende tijd

Veel tijd

Ontwikkelings- of functioneringsgesprekken met je mensen









Persoonlijke gesprekken (sociale begeleiding) met je mensen









Hoeveel tijd zou je willen besteden aan: Minder tijd

Even veel tijd

Meer tijd

Ontwikkelings- of functioneringsgesprekken met je mensen







Persoonlijke gesprekken (sociale begeleiding) met je mensen







73

In welke mate vind je dat jijzelf op tijd een ontwikkelingsgesprek hebt met jouw coach? Helemaal niet tevreden Mate van tevredenheid



Niet tevreden 

Neutraal 

Tevreden 

Heel tevreden 

74