Memo DATUM
ONDERWERP
AAN
VAN
11mei 2015
Transitieplan WOZ-team
Dagelijks Bestuur
Jet Lepage
TRANSITIEPLAN TEAM WOZ
1. Aanleiding In relatieve korte tijd is er binnen het GBLT veel veranderd. Niet alleen is het taakveld WOZ erbij gekomen maar ook de vakspecialisten op dit gebied zijn van de betreffende gemeenten overgenomen. Medewerkers van vier organisaties zijn in één team samengevoegd en vanuit de vier organisaties zijn werkprocessen nog niet voldoende geharmoniseerd en ingericht. In 2013 zijn voor Dronten, Nijkerk en Leusden en in 2014 ook voor Zwolle de gemeentelijke belastingen, samen met de waterschapsbelastingen, op één biljet verstuurd. Voor Zwolle moet nog een slag in gemaakt worden om dit verder te optimaliseren. De WOZ-beschikkingen zijn succesvol verzonden; beide vóór 1 maart. Deze grote veranderingen hebben natuurlijk gevolgen gehad voor de organisatie. Hoewel er al veel is gepresteerd en op de rit is gezet, zien wij ook dat er nog een verbeterslag nodig is om te komen tot een toonaangevend WOZ-team. Daarom hebben wij eind 2014 een evaluatie en analyse (de zgn.“nulmeting”, bijlage 1 separaat document) uitgevoerd. Daaruit blijkt dat de organisatie en aansturing van drie en later vier gemeenten en deze te transformeren tot één geoliede machine aanzienlijk complexer is dan de aansturing van de belastingprocessen van één gemeente afzonderlijk. Geconstateerd is dat er weinig planmatig wordt gewerkt maar veelal op adhoc-basis. Dit heeft tot gevolg dat het team en zijn medewerkers niet optimaal functioneren en het proces en de financiën onvoldoende onder controle zijn. Deelnemende gemeenten mogen van GBLT verwachten dat hij zich houdt aan binnen de GR gemaakte “contractafspraken”. Daarnaast zijn er diverse andere bronnen van waaruit GBLT is gehouden aan tijdigheid en juistheid van het op te leveren werk. Hierbij valt te denken aan de Waarderingskamer, de accountant, de DVO en het tarievenbeleid en de planning- en controlcyclus van de gemeenten. De Waarderingskamer is strenger gaan toezien op de wijze waarop de waarderingen tot stand komen. Er is aangekondigd dat bij GBLT hierop gecontroleerd zal worden.
En daarnaast heeft het bestuur van GBLT op 19 november 2014 de volgende aandachts- en verbeterpunten geformuleerd: o De betrouwbaarheid van prognoses en analyses met betrekking tot de belastinginkomsten en optimalisering van de dienstverlening richting burgers; o Excellent presterende organisatie; o Effectief en efficiënt; o Lean processen, beheerst, flexibel en vernieuwend met continue verbeteringen; o Klant gericht Verder is afgesproken dat het GBLT blijft investeren in kwaliteitscontroles, in goed opgeleide mensen en in goede ICT-middelen. In zijn vergadering van 8 april 2015 heeft het bestuur GBLT gevraagd om een plan van aanpak en onderbouwing bij de kaderbrief 2016 en de daarin gevraagde extra budgetten voor het WOZ-team. In deze notitie geven wij antwoord op de vraag van 8 april jl. . Wij geven inzicht in de bestaande situatie en laten zien welke maatregelen reeds zijn en in de komende periode worden genomen om de uitvoering van de WOZ-taken conform afspraken en verwachtingen te kunnen uitvoeren. Hierbij zal een onderbouwd financieel overzicht worden gegeven met de benodigde budgetten voor 2015 en 2016. Immers, het doorvoeren van verbeteringen kan niet wachten tot 2016, wat betekent dat ook in 2015 al extra middelen nodig zijn.
Pagina 2
2. Hoe is de huidige situatie? In de huidige situatie zijn er vier gemeenten die hun ‘belastingheffing en -inning’ en hun WOZ (Waardering Onroerende Zaken) aan GBLT hebben uitbesteed. In de startsituatie van de samenwerking heeft de aandacht vooral gelegen bij het samenvoegen van medewerkers uit drie (later vier) organisaties naar één organisatie en het mogelijk maken van de eerste aanslagopleggingen. Hierbij is tegelijkertijd een nieuw taxatiesysteem ingericht. Dat heeft geleid tot aanslagoplegging in 2013 en 2014 en het versturen van WOZ-beschikkingen. Daarbij zijn processen waar mogelijk geharmoniseerd en is overgestapt van meerdere systemen bij gemeenten naar één systeem bij GBLT. Medewerkers zijn geïnstrueerd en opgeleid om hiermee te kunnen werken. De kwaliteit van gegevens bleek niet in alle gevallen voldoende te zijn. Dit heeft veel onvoorzien werk veroorzaakt. De volledige impact van aansluiting van gemeenten is bij deze transities niet van te voren overzien. Inmiddels is ook gebleken dat de aansturing binnen GBLT onvoldoende is geweest. De optelsom van meer gemeenten is duidelijk complexer gebleken dan elk voor zich. Daarnaast is het personeelsbestand binnen het team WOZ nog niet optimaal (zowel kwantitatief als kwalitatief). Intussen zijn achterstanden ontstaan, waardoor de betrouwbaarheid van de gegevens voor het uitvoeren van de WOZ niet optimaal is. De Waarderingskamer volgt belastingkantoren met nieuw aangesloten gemeenten op de voet en heeft aangekondigd op diverse punten ter plaatse bij GBLT te controleren. De beoordeling door de Waarderingskamer is niet conform de DVO geweest in 2014. Uit gedetailleerde capaciteitsberekeningen blijkt dat er op dit moment –mede door de geconstateerde achterstanden en een hoog ziekteverzuim - te weinig bezetting is in het team, in relatie tot de huidige hoeveelheid werk. De hierbij gehanteerde uitgangspunten zijn gebaseerd op normtijden voor productie, zoals die in de huidige situatie zijn gemeten. Hierbij moet worden opgemerkt dat de huidige inrichting van het systeem en de inrichting van de werkprocessen zorgen voor langere tijden dan de norm in een in 2014 door ANG in opdracht van GBLT uitgevoerde benchmark aangeeft. Eind vorig jaar is een uitgebreide analyse gemaakt van de bestaande situatie door 4cSolutions. Hierbij is tevens gebruik gemaakt van de hierboven genoemde benchmark. Deze deskundige heeft jarenlange ervaring en gedegen expertise op het gebied van lokale belastingen en WOZ in combinatie met dienstverlening en klantwensen. De gemaakte analyse ( de “nul-situatie”) bevat een veelheid aan aandachts- en verbeterpunten op de thema’s techniek, proces, personeel, financieel, operationeel en strategie. Het gehele rapport van de “nul-situatie” is als separaat document bijgevoegd.
Pagina 3
3. Wat willen wij bereiken?
GBLT wil naar een beheersbare situatie toewerken bij de uitvoering van de WOZ. In die situatie is het proces waarderen onder controle. ‘Beheersbaar’ en ‘onder controle’ betekent hier: waarderen vindt plaats conform eisen Waarderingskamer, aanslagen en beschikkingen tijdig conform DVO opgelegd, betalingen aan gemeenten conform afspraak afgedragen, omgeven door een voldoende risicomanagement en voorzien van (bestuurlijke) stuurinformatie, waaronder forecast en (verantwoordings-)rapportages. Nodig is daarvoor dat de systemen goed functioneren, de basisbestanden op orde zijn (kwaliteit en betrouwbaarheid van gegevens), dat de processen aangepast en aantoonbaar werkend zijn1 en dat medewerkers zijn toegerust op hun taken. Dit betekent dat dan wordt voldaan aan de afspraken in de dienstverleningsovereenkomst, de eisen van de waarderingskamer en de accountant. Een aantal zaken lichten wij hier expliciet uit als doelstelling voor 2015, 2016 en 2017. NB: om deze doelstellingen te kunnen halen zal in 2015 en 2016 extra inzet en capaciteit nodig zijn. Immers op dit moment halen wij het gewenste niveau nog niet met de huidige middelen en werkwijze. Een scala aan maatregelen moet worden genomen om volledig grip te krijgen op de processen, systemen en organisatie, zoals blijkt uit de beschrijving van de “nulsituatie”. Natuurlijk willen wij zo snel mogelijk volledig de gewenste kwaliteit bereiken. Echter, wij willen ook realistische en haalbare doelen stellen . Wij denken een geleidelijke en realistische transitie te kunnen bereiken in een periode van circa twee-en-een-half jaar. In die periode zullen eerst zo spoedig mogelijk de bestaande achterstanden weggewerkt moeten worden en vervolgens zal gewerkt moeten worden aan het op een hoger plan tillen van systemen, processen en medewerkers. Ook zal moeten worden voldaan aan gewijzigde eisen. Wij verwachten niet al eind van 2015 alle ambities en doelen bereikt te hebben, maar wel eind 2017. Hierbij merken wij op dat de Waarderingskamer zijn beoordelingen meestal over meerdere jaren laat lopen. In een onlangs gevoerd gesprek met de Waarderingskamer wordt dit bevestigd en wordt geadviseerd om reële doelen te stellen en vooral aan te geven wanneer wat gereed is. Het doel om dit jaar een “goed” te scoren is onmogelijk, zo wordt gesteld. De Waarderingskamer wil fluctuaties in de scores vermijden, wat betekent dat je als organisatie moet laten zien dat het bijhoudingsproces (interne beheersing) structureel op orde is. Men zal daarom nooit al in 2015 het oordeel “goed” geven. In de volgende paragraaf wordt e.e.a. uitgewerkt; onderbouwingen zijn te vinden in de diverse bijlagen. Hieronder worden doelstellingen genoemd waar wij in de komende twee-en-een-haf jaar naar toe willen werken door een geleidelijke groei in kwaliteit door te maken. In 2017 dienen de doelen bereikt te zijn. Doelstellingen 2015-2017 Aan het eind van deze transitie is er grip op de processen. De kwaliteit van gegevens is goed en gegevens zijn aantoonbaar volledig in de systemen aanwezig. Rapportages zijn op orde en prognoses worden tijdig afgegeven. Voor deelnemers is de totstandkoming van prognoses transparant en begrijpelijk. Er wordt planmatig gewerkt aan de hand van gedetailleerde uitvoerings- en capaciteitsplanningen. Medewerkers zijn toegerust voor hun taken, goed opgeleid en kennen hun taken en verantwoordelijkheden. Het WOZ-team is meegenomen in het traject van houding en gedrag; de GBLT kernwaarden (betrokken, betrouwbaar, altijd beter, met passie en lef) worden gerespecteerd en zijn zichtbaar. Daarbij worden medewerkers maximaal gefaciliteerd met goed werkende en adequaat
1 ‘Gebeurtenis georiënteerd’ aanleveren van gegevens; Waarderingskamer, notitie 26 sept. 2014 betreffende aansluiten bronhouders op de LV WOZ.
Pagina 4
ingerichte systemen. Nieuwe manieren van het betrekken van de burger bij het waarderingsproces worden samen met deelnemers geëxploreerd en door GBLT in praktijk gebracht. De aansluiting van Dalfsen en Bunschoten is in een separaat project georganiseerd. In 2015 zal dit geen effect hebben op de reguliere processen. De kwaliteit van gegevens zal extra aandacht krijgen. Vanaf 2016 zal de uitvoering meelopen met de regulieren processen. Doel is om van begin af aan medewerkers goed tot hun recht te laten komen en te faciliteren, zodat de processen foutloos verlopen. Daarmee zal uiteindelijk volledig aan de DVO worden voldaan.
De hier genoemde doelstellingen betreffen vooral zaken rondom het reguliere productieproces. Daarnaast zijn er echter nieuwe (wettelijke) eisen, waarmee wij rekening moeten houden. Deels zijn die eisen en dus de impact daarvan nog niet volledig bekend.
Pagina 5
4. Wat gaan wij daarvoor doen? De afgelopen jaren is er door iedereen hard gewerkt om de overgang van de werkzaamheden van gemeente naar het GBLT zo succesvol mogelijk te laten verlopen. De nieuwe werkprocessen zijn beschreven en medewerkers vanuit vier organisaties zijn opgenomen binnen GBLT en werken samen binnen een team. Natuurlijk is hierdoor progressie geboekt. In twee jaar tijd is er veel bereikt. Echter, de basis dient verder op orde te worden gebracht. Wij realiseren ons, zoals hierboven genoemd, dat de verbetertransitie tijd nodig heeft. De hieronder genoemde maatregelen zullen vooral in de periode van 2015 en 2016 worden uitgevoerd en in 2017 verder worden verfijnd en bijgestuurd. De totale transitie zal naar verwachting circa tweeëneenhalf jaar in beslag nemen, In de hierna uitgewerkte activiteiten moet onderscheid worden gemaakt tussen structurele (extra) werkzaamheden en incidentele (extra) werkzaamheden. De incidentele werkzaamheden betreffen het wegwerken van achterstanden enerzijds en het opzetten en uitvoeren van het verbeterplan anderzijds. In de financiële overzichten zal dit onderscheid duidelijk worden gemaakt.
4.1 Reeds genomen maatregelen Er is een verbeter- en verandermanager aangetrokken (voor 16 uur per week) op tijdelijke basis aan wie de opdracht is gegeven om vanuit de analyse van de “nulsituatie” de diverse verbeteracties uit te voeren en leiding te geven aan de uitvoering van deze transitie bij het WOZ-team. Voor de operationele uitvoering van de reguliere productieprocessen en het doorvoeren van verbeteringen daarin is op tijdelijke basis een operationeel manager aangetrokken. De volgende zaken uit het verbeterplan zijn inmiddels aangepakt: • •
• • • •
•
2
De achterstanden en werkvoorraden per 1 januari 2015 zijn in beeld gebracht ; Hiervan zijn inmiddels bijna alle bouwvergunningen en de bezwaarschriften 2014 afgehandeld. Hiervoor is een aanbesteding op de markt gezet. Er is gekozen voor uitbesteding, omdat – vooralsnog – de markt deze activiteit goedkoper kan uitvoeren en meer capaciteit kan inzetten, zodat bezwaren tijdig kunnen worden afgehandeld.2 Capaciteitsplanning is gemaakt en de operationele planning 2015 wordt opgesteld; Er is uniformiteit in de wijze van waarderen tussen de verschillende deelnemers. Dit project is gestart en wordt gecoördineerd door de WOZ-coördinator van de gemeente Dalfsen; Er is gestart met de personele cyclus voor ieder personeelslid (planninggesprekken) De belangrijkste ontwikkeling is dat wij voor ondersteuning bij de uitvoering van onderdelen binnen het gehele WOZ-proces gaan aanbesteden (marktanalyse, bijhouding, herwaardering woningen, bezwaren en beroepen). Op dit moment loopt deze procedure. Doelstelling hiervan is dat wij in de gelegenheid zijn om rechtmatig een leverancier in te schakelen om ons te assisteren, bulkwerkzaamheden extern te zetten en zelf de regie en controle te houden. Hiermee kunnen wij pieken opvangen en tijdig de vereiste werkzaamheden opleveren. De communicatie- en overlegstructuur is opgezet waardoor de senioren en teamleden meer betrokken worden bij elkaars proces en elk teamlid weet welke ontwikkelingen er zijn binnen het team WOZ.
Een voorbeeld van deze aanpak is de achterstand ‘Bezwaren’. Om deze achterstand weg te werken is een contract gesloten met leverancier SMQ. SMQ
levert de resultaten fixed price en turn key. In de begroting was hiervoor € 36.000,- voorzien. Door het scherp aan te besteden is dit bedrag teruggebracht tot € 18.000,-. Op deze wijze worden in 2015 risico en kosten beheerst.
Pagina 6
Dit heeft inmiddels al de volgende resultaten opgeleverd: Een deel van de achterstanden van 2014 zijn inmiddels weggewerkt. Het enige is nog de uitvoering van de marktanalyse en deze wordt spoedig opgepakt. De beschikkingen en aanslagen zijn voor het grootste deel verzonden op 28 februari. Daarnaast is een groot deel van de 5500 geblokkeerde objecten gereed gemaakt voor aanslagoplegging (deze zijn eind april verstuurd).
4.2 Nog uit te voeren maatregelen en activiteiten In de vorige paragraaf is beschreven wat er aan acties gedefinieerd is en wat er al gerealiseerd is. Deze paragraaf beschrijft welke activiteiten in de komende periode zullen worden uitgevoerd. Er moeten o.a. activiteiten worden uitgevoerd in verband met gewijzigde wetgeving en eisen van de Waarderingskamer. Op sommige punten is nog onduidelijk hoe de wet- en regelgeving er in 2016 uit gaat zien. Niet altijd kan hierop al worden geanticipeerd. Verder moet worden opgemerkt dat GBLT meerdere verbeterplannen heeft geagendeerd voor 2015 en 2016. Deze betreffen meer generieke werkzaamheden, die ten goede komen aan alle primaire processen. Hiervoor zijn separate plannen opgezet, zoals het “Programma Gegevensbeheer”, waarin bijvoorbeeld is opgenomen de aansluiting op de LV-WOZ. Verder kan in dit kader worden genoemd het traject “Volledig en juist Heffen”, het project “Managementrapportages” en het traject “Resultaatsturing”. Deels zijn deze activiteiten onderdeel van de normale werkprocessen en de continue verbetering daarin. De projecten worden aangestuurd door projectleiders; opdrachtgever is de adjunct directeur. De integraliteit wordt bewaakt vanuit de opdrachtgever binnen het MT van GBLT. De aansluiting van gemeenten Dalfsen en Bunschoten wordt ook als apart project uitgevoerd, maar heeft natuurlijk veel raakvlakken. Bij de planning van de activiteiten vanaf 2016 wordt hiermee rekening gehouden. In 2015 heeft het project geen directe invloed op de reguliere werkprocessen. De medewerkers die in het project deelnemen, voeren geen productie uit in het WOZ-team. Uiteraard is de (wijze van) voorbereiding cruciaal voor een probleemloze overname. Daarom wordt in dit project extra aandacht besteed aan o.a. de conversiestrategie, de kwaliteit van data, de inzetbaarheid, kennis en kunde van overkomende medewerkers. Bij de in 2015 uit te voeren verbeteracties wordt uiteraard rekening gehouden met de aansluiting van Dalfsen en Bunschoten.
Gewijzigde eisen en wetgeving In de DVO wordt de dienstverlening gespecificeerd op basis van het uitgangspunt ‘going concern’. Dat betekent “gericht op de totstandkoming en instandhouding van een succesvolle bedrijfsvoering”. Daarin is geen rekening gehouden met (vanuit de Waka of de wetgever) op ons afkomende nieuwe eisen en voorwaarden. Belangrijk is dus om een onderscheid te maken tussen de “going concern” zaken (de basiswerkzaamheden zoals het gehele WOZ-herwaarderingsproces) en de zaken die additioneel zijn. Bij de additionele zaken valt te denken aan de volgende onderwerpen: 2015 • •
Afstemming tussen BAG en WOZ (BAG-WOZ-koppeling) (incidenteel; projectmatig aangepakt via het Programma Gegevensbeheer). E.e.a. in nauwe samenwerking met de gemeenten; Aansluiting op de LV WOZ (wettelijke eis; incidenteel werk ten behoeve van een structurele aansluiting; projectmatig aangepakt via het Programma Gegevensbeheer); Pagina 7
• •
Afhandeling van de No Cure No Pay bezwaren en tijdig inzicht in de proceskosten (structureel werk, fluctuerend); Aansluiting gemeenten Dalfsen en Bunschoten. De voorbereidingen verlopen via een apart project (incidenteel werk, via projectgroep en stuurgroep). In de capaciteitsplanningen voor 2016 zijn de operationele taken voor deze gemeenten meegenomen (structureel werk).
2016-2017 • Vergunningsvrij bouwen. Deze vallen nu buiten de scope van de werkzaamheden. De mogelijkheden in Nederland worden steeds ruimer om bouwwerken zonder vergunning of met een lichte vergunning te bouwen. Gevolg voor de Wet WOZ is dat het moeilijker wordt om alle objectkenmerken van dergelijke bouwwerken bij te houden. Dit betekent automatisch dat de kwaliteit van je bestand elk jaar meer afwijkt van de werkelijkheid zoals deze buiten wordt aangetroffen. In 2016 zal worden onderzocht wat hieraan kan worden gedaan. • De WOZ waardeert op basis van m3, de BAG o.b.v. m2. Algemene tendens is dat het verstandig is om op termijn over te gaan om op m2-basis te waarderen. In dient de transitie naar m2 te worden uitgevoerd om eenduidigheid te krijgen tussen BAG en WOZ (incidenteel werk om de transitie uit te voeren); • Doorontwikkeling waarderingsproces in verbinding met de burger; bij de uitwerking worden de gemeenten nauw betrokken. • Wetsvoorstel: met ingang van eind 2015 kunnen huurders ook bezwaar maken tegen de WOZwaarde. De consequenties voor GBLT zijn nog onduidelijk, maar kunnen groot zijn. • Overwogen wordt om jaarlijks een externe kwaliteitstoetsing op de herwaardering en het bestand uit te voeren. Een dergelijke externe toetsing zorgt voor een objectief oordeel over de kwaliteit van het geleverde werk van zowel het GBLT als ook de leveranciers die worden ingeschakeld. Tevens is het richting de accountant een objectieve waarneming van het geleverde werk. Waar mogelijk is in de capaciteitsberekeningen rekening gehouden met de hier genoemde ontwikkelingen. Er blijven echter op dit moment onzekerheden en risico’s in. Voor deze nieuwe zaken zal, naast het reguliere productieproces, een separaat activiteitenplan worden opgesteld. Deels vallen deze activiteiten binnen het Programma Gegevensbeheer (zie separaat “Project Initiatie Document Programma Gegevensbeheer”), zoals aansluiting op LV WOZ en de BAG-WOZkoppeling. Afhandeling van No Cure No Pay bezwaren zal in de reguliere planning worden opgenomen.
Te nemen maatregelen voor het “going concern” Technisch: • Analyseren van het systeemgebruik en de interfaces ertussen (Ortax en Key2Belastingen/Key2Waarderen); keuze maken voor het gebruik van Ortax of Key2Waarderen op grond van de analyse; • Verbeteren van systemen, naar aanleiding van de audit van Deloitte over2014 • Op grond van de gemaakte keuze de applicatie(s) waar nodig herinrichten; • Bouwen en inzetten van tools voor managementinformatie; Proces: • (Her-) inrichten en uniformering van de processen; hierbij hoort ook het slim in de werkprocessen vlechten van objectcontroles zodat aan de eisen van de Waarderingskamer wordt voldaan (100% van alle objecten in 5 jaar tijd controleren) • Een deel van de werkzaamheden uitbesteden en zorgen voor adequate regievoering; • Afspraken met leveranciers eenduidig maken en zo sturing mogelijk maken; • Planmatig en projectmatig werken.
Pagina 8
Personeel: • Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijk maken; • Inzicht is nodig in de geschiktheid van medewerkers voor hun functie. Daarom is het noodzakelijk om in 2015 start- en functioneringsgesprekken aan te gaan; waar nodig maatregelen nemen (opleiden, verschuiven van taken en rollen etc.) • Sturen op ziekteverzuim; • Structureel werk uitvoeren door vaste bezetting (met flexibele schil). • Aandacht voor cultuur en samenwerking; • Verder invoeren van continu leren en verbeteren, zodat steeds minder inhuur nodig is • Via de GBLT Academie kennis vergroten en borgen. Operationeel: • Adequate operationele planning en aansturing (door tijdelijke extra inzet van verandermanager en operationeel leidinggevende); • Resultaatsturing invoeren, met gebruik van uniforme normen en waarden; • 0-meting om vertrekpunt en progressie te meten; • kwaliteit van gegevens verbeteren, mede ten behoeve van nieuwe eisen (LV WOZ en BAG-WOZkoppeling) , door o.a. actief gebruik te maken van de beoordelingsprotocollen Waka, van burgerparticipatie (voormelding) en/of door externe kwaliteits- en consistentiecontroles uit te voeren. Strategisch: • Partnerships met leveranciers definiëren, aangaan en beheersen; • “Entreetoets” voor nieuwe klanten (“schoon door de poort”): kwaliteit en volledigheid van gegevens laten wij door een onafhankelijke externe partij toetsen (N.B. dit verloopt via het project); • Bij nieuwe aansluiters kritisch kijken naar overkomend personeel: dient passend te zijn in het strategisch personeelsbeleid van GBLT; • Inrichten lerende organisatie (bijv. ‘plan-do-check-act’ en evaluaties); • Management- en stuurinformatie minimaal in de basis op orde brengen. Financieel: • Budget sturing; • Geen externen inhuren op uurbasis, maar vanuit aanbesteding op stuksbasis; • Verbeterproces in 2015 en 2016 zal niet alleen kwalitatief, maar deels ook financieel voordeel opleveren, zoals verminderen ziekteverzuim en adequate uitbesteding. De genoemde activiteiten zullen planmatig en projectmatig worden aangepakt.
Pagina 9
5. Wat zijn de op te leveren resultaten? Op te leveren resultaten in 2015 De volgende zaken zijn eind dit jaar geïmplementeerd: • Operationeel: achterstanden weggewerkt en reguliere producties tijdig geleverd, conform eisen van de Waka. Hierbij worden partnerships aangegaan met leveranciers (via aanbesteding); • Taken, Verantwoordelijkheden en Bevoegdheden (TVB’s) en de nieuwe organisatiestructuur team WOZ zijn geïmplementeerd; • Werkoverleggen en individuele gesprekken zijn ingeregeld. De basis daarvoor wordt gevormd door de capaciteitsplanning en de uitvoerplanning; • Budgetsturing en resultaatsturing zijn integraal onderdeel gemaakt van proces en structuur en is gespecificeerd in voortgangsrapportages; • De gebruikte techniek is geanalyseerd en aangepakt. Dit bevat: o Analyse op gebruik van Ortax en Key2Belastingen; o Analyse op gebruik van het meldingensysteem (Topdesk); • Uitvoeren Plan van Aanpak inventarisatie 20% van de objectkenmerken; • Verbetering van de beoordeling Waarderingskamer. De WaKa wordt proactief betrokken door het GBLT; • Structurele kwaliteitscontrole herwaardering door externe partij aan het eind van elk jaar. Verantwoording afleggen richting management, deelnemers en accountant; • Dalfsen en Bunschoten komen “schoon door de poort” (aansturing via de projectorganisatie). • Voor 15 oktober aanleveren van gegevens van waardeontwikkeling ten behoeve van gemeentelijke begrotingen; • Het algemene oordeel van de Waarderingskamer is voor Dronten, Leusden en Nijkerk en Zwolle “voldoende”; • Een percentage van alle objecten is gecontroleerd conform nog te maken afspraken met de Waarderingskamer; • Aantoonbaar juist en volledig opleggen, door uitvoering van controles en rapportage daarover conform het document “aantoonbaar volledig en juist”.
Op te leveren resultaten in 2016 • • • • • • • • • • Op • • • • •
Aansluiten op de LV-WOZ (wettelijke eis); Voor 15 februari aanleveren van gegevens van waardeontwikkelingen behoeve van meerjarenbegroting gemeenten; Voor 15 oktober aanleveren herwaarderingscijfers WOZ ten behoeve van gemeentelijke begrotingen; Het algemene oordeel van de Waarderingskamer is voor Dronten, Leusden, Nijkerk en Zwolle “voldoende”; De WOZ-beschikkingen worden voor 28 februari verzonden; Een percentage van alle objecten is gecontroleerd conform nog te maken afspraken met de Waarderingskamer; Aantoonbaar juist en volledig opleggen, door uitvoering van controles en rapportage daarover conform het document “aantoonbaar volledig en juist”. Geen achterstanden en dus tijdige oplevering van het werk; Personeelsbestand op orde en in overeenstemming met de gevraagde taken (aantal, kennis, vaardigheden); Minder ziekteverzuim; te leveren resultaten in 2017 Tijdige oplevering van het werk; Aantoonbaar volledig en juist; Ziekteverzuim conform de GBLT-norm; Processen, systemen en capaciteiten van medewerkers zodanig op orde dat geen extra budget meer nodig is voor extra inhuur; Voor 15 oktober aanleveren van waardeontwikkeling ten behoeve van gemeentelijke begrotingen; Pagina 10
• • • •
Voor 15 februari aanleveren van gegevens OZB ten behoeve van meerjarenbegroting gemeenten; Het algemene oordeel van de Waarderingskamer is voor Dronten, Leusden, Nijkerk en Zwolle “goed”; Alle objecten zijn gecontroleerd conform de eisen van de Waarderingskamer; Aantoonbaar juist en volledig opleggen, door uitvoering van controles en rapportage daarover conform het document “aantoonbaar volledig en juist”.
Voor deelnemers resulteert dit in: • Tijdige aanlevering van gegevens voor begroting 2016 en voor meerjarenbegroting; • Tijdige melding van prognoses No cure no pay bedragen; • Tijdige afhandeling van bezwaren; • Tijdige en consistente voortgangsrapportages, conform DVO; • Beoordeling van de Waka met “voldoende” in 2015 en 2016 en “goed” in 2017.
Pagina 11
6. Wat hebben wij daarvoor nodig? In deze paragraaf wordt op hoofdlijnen geschetst welke middelen er nodig zijn om de transitie uit te voeren. Door de achterstanden die zijn ontstaan, moeten in 2015 de werkzaamheden van ruim een jaar nu in een half jaar worden uitgevoerd. Dat vergt veel van de diverse partijen en legt grote druk op de organisatie. In bijlage 2 zijn de financiële onderbouwingen uitgewerkt. Hierbij moet worden opgemerkt dat er nog diverse onzekerheden in de cijfers zitten. Te denken valt aan aantallen, uurtarieven (aanbesteding loopt nog), normtijden e.d. . Bovendien zijn de effecten van de verbeteracties en de financiële (positieve) gevolgen daarvan op dit moment moeilijk in te schatten. Om de systemen op orde te krijgen zal in een separaat generiek “Programma Gegevensbeheer” een voorstel worden gedaan aan het bestuur van GBLT. Ook voor te bouwen management tools zullen de benodigde middelen via het generieke deel van de GBLT-begroting worden bekostigd. Binnen het WOZ-team zal - om de dagelijkse operatie adequaat aan te sturen - tijdelijk een operationeel manager op het team worden ingezet, naast verandermanager. Deze zal zich vooral richten op het opstellen van uitvoerings- en capaciteitsplanningen, de aansturing van medewerkers en het uitvoeren van de door de verandermanager ingezette verbeteracties. Deze verandermanager zal vooral de in het document “nulsituatie” genoemde verbeteracties verder uitwerken en voor de operationeel manager uitvoeringsgereed maken. Samen zullen zij –tijdelijk - een volledige fte beslaan. Medewerkers zullen door hen worden begeleid in het leer- en verbetertraject. Voor het wegwerken van achterstanden is in 2015 inhuur nodig. Daarnaast is extra inspanning nodig om de bezwaren tijdig af te handelen. Ook voor het proces van waarderen is (vanwege achterstanden) extra inhuur nodig om tijdig de herwaarderingen gereed te hebben. Uitgebreide capaciteitsplanningen zijn gemaakt en worden verder verfijnd om grip te krijgen op het operationeel proces. In de toekomst zullen ongetwijfeld nieuwe veranderingen op ons af komen vanuit bijvoorbeeld de wetgever of de Waarderingskamer. Veranderingen die consequenties kunnen hebben op de uitvoering bij GBLT en de daarvoor benodigde middelen. Daarom stellen wij voor om jaarlijks met elkaar in gesprek te gaan over de doelstellingen en de GBLT-exploitatiebegroting voor het daaropvolgende jaar.
Financiële gevolgen GBLT verwacht voor 2015 € 645.500 aan extra nodig te hebben om de genoemde verbeteringen te realiseren. Daarnaast is naar aanleiding van de jaarrekening 2014 de inschatting van de te betalen ‘No cure No pay’ bedragen met € 191.000 naar boven bijgesteld. Daarmee komt de totale aanvraag voor extra middelen op € 836.500. Het totale overzicht van de benodigde financiële middelen voor 2015 en 2016 is in Bijlage 2 bijgevoegd. Hierbij kan worden opgemerkt dat de benodigde middelen voor 2015 in de eerste Bestuursrapportage zijn verwerkt en leiden tot een begrotingswijziging. Voor 2016 geldt dat deze in de begroting voor 2016 zijn verwerkt en aansluiten op de Kadernotitie 2016 die in het Algemeen Bestuur van GBLT op 8 april 2015 is vastgesteld. Voor 2016 worden dus geen extra middelen gevraagd behoudens hetgeen in de vastgestelde Kadernotitie is opgenomen.
Pagina 12
7. Verantwoording en borging De werkzaamheden zullen planmatig en projectmatig worden aangepakt. Borging van de uitvoering is geregeld door maandelijkse terugkoppeling op voortgang van uitgevoerde activiteiten en behaalde resultaten door de verandermanager/projectleider aan de adjunct-directeur. Tussentijds zal bij de reguliere P&C rapportages verantwoording over deze transitie worden afgelegd. Tijdens de reguliere overleggen tussen GBLT en deelnemers/opdrachtgevers zal als vast agendapunt de transitie WOZ-team worden opgenomen om de voortgang te bespreken. Voorgesteld wordt om op ambtelijk niveau per kwartaal aan de opdrachtgevers een terugkoppeling te geven. Hiermee kan deze groep als stuurgroep voor dit traject worden gezien.
Pagina 13
8. Risico’s Bij de uitvoering van het project zal er op worden gestuurd dat de planningen worden gehaald en dat de beschikbaar gestelde budgetten niet worden overschreden. Hierbij worden de volgende risico’s onderkend. Risico
Kans Groot Middel Klein
Consequentie Groot Middel Klein
Te nemen maatregel
Uitvoeringsplanning wordt niet gehaald/ Verwachte productienormen worden niet gehaald
Middel
Groot
Normen meten, productieprocessen herinrichten, medewerkers begeleiden
Ziekte bij medewerkers, waardoor minder capaciteit beschikbaar
Groot
Middel
Intensieve verzuimbegeleiding en preventie maatregelen
Gemeenten leveren niet tijdig en/of niet van voldoende kwaliteit hun gegevens
Middel
Groot
Duidelijke afspraken maken met gemeenten en deze bewaken
Systemen leveren niet wat wordt gevraagd/leveranciers werken niet mee aan gevraagde oplossingen
Middel
Middel
Met cluster I&A problematiek analyseren en met leveranciers aan tafel. Afspraken maken en borgen.
Externe inhuur kan niet in voldoende mate (pieken) worden geleverd
Klein
Middel
Direct na gunning van aanbesteding afspraken maken met de leveranciers en deze borgen. Eventueel meerdere leveranciers voor hetzelfde werk inzetten.
Andere rol GBLT (regie en controle). Vergt een andere kwaliteit van medewerkers
Klein
Middel
Medewerkers begeleiden bij hun nieuwe rol
Gewijzigde wetgeving
Middel
Onbekend
De ontwikkelingen volgen
Beleidswijziging bij deelnemers
Klein
Onbekend
De ontwikkelingen volgen
Prioritering en samenhang met andere GBLT-projecten onvoldoende in beeld een aangestuurd
Middel
Middel
Samenhang tussen projecten in alle projectplannen beschrijven. Eén stuurgroep verantwoordelijk maken voor alle samenhangende projecten
De nu geprognosticeerde kosten worden hoger, door onvoorziene omstandigheden. Financiële gevolgen van transitieaanpak zijn niet goed te overzien
Middel
Middel
Strakke sturing op uitgaven. Opdrachtgevers op de hoogte houden van voortgang.
Pagina 14
Bijlagen
1. rapport van de “nul-situatie” van 4cSolutions (zie separaat document) 2. Overzicht werkzaamheden inhuur 2015 en 2016
Pagina 15
Bijlage 1: rapport van de ‘Nul-situatie’ 4cSolutions
Zie separaat document
Pagina 16
Bijlage 2: Overzicht werkzaamheden inhuur 2015 en 2016 2015
Incidentele kosten wegwerken achterstanden 2014 bezwaren uitbesteed 367 SMQ PMA 2e helft 2014 won (723) PMA 2e helft 2014 niet won (526) Totaal wegwerken achterstand 2014
2016
€ 12.200 € 23.500 € 25.500 € 61.200
werkzaamheden 2015 ivm op orde brengen gegevens en processen inhuur t/m 1 mei taxatie-adviezen 28 weken bouwvergunningen e.a. mutaties 0,5 fte verandermanager 2,5 dag/week 48 weken operationeel manager 2,5 dag/week 36 weken
€ 146.100 € 109.000 € 45.500 € 92.000 € 49.000
Totaal incidentele kosten
€ 502.800
€ 33.000
€ 137.500 € 98.000 € 90.000 € 100.000
€ 137.500 € 98.000 € 120.000 € 100.000
€ 425.500 € 928.300
€ 455.500 € 488.500
Budget voor inhuur
€ 282.800
€ 488.500
Extra nodig budget voor inhuur en uitbesteding
€ 645.500
€0
€ 33.000
Structurele kosten uit te besteden werk bezwaren 2500x€55 herwaarderen woningen 98.000x€1 beroepen 150x€600 objectscontroles (20% eis Waka) Totaal structurele kosten Totaal aan extra kosten Werkzaamheden eigen team Permanente Marktanalyse Herwaarderen niet-woningen Taxaties (adviezen tbv bezwaren, beroepen, herwaarderingen) Kadastrale verwerking, Wozmutaties
kosten No cure No pay bezwaren kosten No cure No pay bezwaren 2014 Budgetruimte 2015 NCNP
€ 291.000 € 100.000
Extra nodig budget NCNP bij gelijkblijvende kosten in 2015
€ 191.000
Totaal extra budget voor 2015
€ 836.500
Pagina 17
€ 400.000 (grove begroting) € 400.000 €
-
