Tevredenheid in de peiling

C12492 RWS

Tevredenheid in de peiling "Hoe binnen en buiten Rijkswaterstaat de medewerkerstevredenheid wordt gemeten "

1

KWALITEIT DIENSTVERLENING Aandacht aan kwaliMit schenkwU

Medewerkers Ixtrskkin bij wmkfn u u utih«»rittggn [62 )

5

ld*eén medwvtrkws wonJtn ovsrgtnonnn [ 41

E» lijn »«b«Hracl«s gtiUrt ou (>«*•* »"> fflötiualieondeisort '9S (48 J

INFORMATIE EN COMMUNICATIE k dir«f btschitbaa»

(siT~ (s

Tijdig 8«HoffflMrdi

Bweiktfr resultaten warden bespfoksn f U i

Weet wair klimm tmrjdtn o « « rijn ( U )

W«ko»wleg1urrc!ion»«rti|0*fl (59 T"

worden astijdnagffkom*f i,*2;

Ministerie van Verkeer en Waterstaat

Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Ministerie van Verkeer en Waterstaat Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat

Tevredenheid in de peiling Hoe binnen en buiten RWS de medewerkerstevredenheid wordt gemeten

Colofon: Tevredenheid in de peiling is gemaakt in opdracht van het hoofd van de Stafdienst Personeel en Organisatie van Rijkswaterstaat, drs. C. Vermeer. Het projectteam dat de opdracht heeft uitgevoerd, bestond uit drs. Leena ten Cate-Aho, onderzoeker en auteur (Projectbureau Kwaliteitszorg RWS), drs. Lisette Eindhoven, mede-onderzoeker en projectbegeleiding (Stafdienst P&O van RWS) en drs. Karin van Woerkens, mede-onderzoeker en adviseur (Stafdienst P&O van RWS). Eindredactie en opmaak werden verzorgd door Stupers Van der Heijden PR, Den Haag. Het omslagontwerp werd verzorgd door de reproductie-afdeling van de DWW, Rijkswaterstaat. De afdeling Kwaliteit & Milieu van PTT Post leverde het basismateriaal voor de omslagfoto. Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat, december 1998. ISBN: 90 369 1656 9

Voorwoord In de missie van RWS wordt gewezen op het belang van een goede motivatie van de medewerkers. Zij moeten het werk "hartstikke leuk vinden". Hoe wordt nu eigenlijk de tevredenheid van de medewerkers binnen RWS gemeten? En buiten RWS? Nog belangrijker is het om te weten wat er met de resultaten van tevredenheidsonderzoeken wordt gedaan. Hoe geeft RWS gevolg aan. de resultaten? Hoe doen anderen dat? In Tevredenheid in de peiling worden de resultaten gegeven van de inventarisatie naar werkbelevings- of medewerkertevredenheidsonderzoeken binnen en buiten RWS. Meerdere geïnterviewden vroegen tijdens de inventarisatie om benchmarking, zonder dat de eigenheid van de directies van RWS uit het oog wordt verloren. Tot nu toe heeft RWS geen onderzoeksinstrument dat door alle onderdelen wordt gebruikt. Vergelijking van de resultaten van medewerkerstevredenheidsonderzoeken is dus (nog) niet mogelijk. De Stafdienst P&O zal onderzoeken of en op welke wijze benchmarken van medewerkerstevredenheid binnen RWS mogelijk is. Tevredenheid in de peiling kan dienen als een spiegel voor het management, voor P&O adviseurs, voor Arbocoördinatoren en kwaliteitsfunctionarissen: hoe doen wij het, in vergelijking met anderen? Het rapport is tevens een handreiking: hoe pak je een medewerkerstevredenheidsonderzoek aan, welke bureaus kun je inschakelen, hoe ga je om met de resultaten en welke valkuilen kun je tegenkomen? Kortom, op welke manier kunnen we het medewerkerstevredenheidsonderzoek zo inzetten dat de medewerkers bij Rijkswaterstaat tevreden en gemotiveerd zijn en blijven.

Hoofd Stafdienst Personeel & Organisatie, Rijkswaterstaat drs. C. Vermeer

Inhoudsopgave

1

Inleiding

5

2

Samenvatting

7

3

Verband mét lopende processen binnen Rijkswaterstaat en met maatschappelijke ontwikkelingen

10

3.1 3.2

Processen binnen Rijkswaterstaat Maatschappelijke ontwikkelingen

10 11

4

Literatuur

13

4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4

Een korte geschiedenis van motivatietheorieën Methodieken en modellen HetINK-Model BASAM De vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) De vernieuwde WEBA-methode

13 15 15 19 20 20

5

Resultaten van de interviews

22

5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4

Resultaten van de interviews buiten Rijkswaterstaat Reden en doel van het onderzoek Doelgroep, selectie en aanpak Uitvoering van het onderzoek, doorlooptijd, methodiek en respons Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen en de kosten Communicatie voor en na het onderzoek Resultaten en vervolgacties Resultaten van de interviews binnen Rijkswaterstaat Cultuuronderzoeken Functioneren van leidinggevenden Medewerkerstevredenheid en werkbeleving Risico-inventarisatie en-evaluatie

22 22 23 23 25 27 27 28 29 33 35 40

5.2.5

Andere onderzoeken

43

6

Conclusies en aanbevelingen

44

Literatuurlijst

45

Bijlage 1 De tijdens de interviews gestelde vragen

46

Bijlage 2 Een overzicht van de onderzoeken binnen Rijkswaterstaat per dienstonderdeel

48

Bijlage 3

Overzicht onderzoeksthema's in RWS-onderzoeken

50

Bijlage 4

Randvoorwaarden en praktische tips

52

1. Inleiding

De Rijkswaterstaat-missie wijst op het belang van goede motivatie van de medewerkers. Zonder gemotiveerd en gekwalificeerd personeel kan RWS als uitbelangrijkste productiefactor voeringsorganisatie niet bestaan; personeel is de belangrijkste productiefactor. Het onderwerp motivatie en tevredenheid staat bij RWS op verschillende manieren in de belangstelling. Om te beginnen wijst de GOR op het belang van aandacht voor de werkdruk. Daarnaast is besloten in het kader van de Evaluatie Actieplan Civiele Techniek (Werkgroep Olierook) RWS-breed een onderzoek te doen naar de tevredenheid van nieuwe medewerkers. Ook op andere plaatsen binnen Rijkswaterstaat bestaat veel aandacht voor de werkbeleving werkbeleving en tevredenheid en tevredenheid van de medewerkers. Verschillende dienstonderdelen doen hier onderzoek naar. Deze belangstelling heeft geleid tot een behoefte aan professionalisering van het instrument. De stafdienst P&O van het Hoofdkantoor heeft opdracht gegeven aan het Projectbureau Kwaliteitszorg RWS om te verkennen welke onderzoeken naar de beleving van medewerkers binnen en buiten Rijkswaterstaat zijn uitgevoerd of binnenkort worden uitgevoerd. De interviews in het kader van deze verkenning zijn afgenomen door Lisette Eindhoven, Karin van Woerkens en Leena ten Cate-Aho.

opzet onderzoek

interviews

Dit rapport wil de afdelingen P&O van RWS-dienstonderdelen een. helpende hand reiken. Het gaat in op de vragen: • Hoe zetje een onderzoek op naar de werkbeleving en tevredenheid van medewerkers? • Welke externe bureaus kunnen ingeschakeld worden? • Wat zijn de valkuilen bij het opzetten en uitvoeren van het onderzoek? • Hoe kun je de resultaten optimaal benutten? In bijlage 4 worden randvoorwaarden en praktische tips gegeven voor een onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Deze verkenning is uitgevoerd in de maanden juli-september 1998. Bij vijftien dienstonderdelen zijn interviews gehouden met hoofden van P&O, die in enkele gevallen vergezeld waren van arbocoördinatoren. Alle geïnterviewden onderkenden het belang van de verkenning. De resultaten van de interviews binnen RWS vindt u in hoofdstuk 5.2. Daarnaast werden functionarissen van zes organisaties buiten Rijkswaterstaat geïnterviewd voor deze verkenning (zie verder

literatuuronderzoek

hoofdstuk 5.1.). De gebruikte vragen staan in bijlage 1. Als aanvulling op de interviews is een beperkt literatuuronderzoek gedaan (zie hoofdstuk 4). Dit deel van het rapport gaat kort in op theorieën over motivatie. Eveneens wordt een overzicht gegeven van methodieken en modellen zoals in de literatuur beschreven. Dit overzicht dient als referentiekader voor de onderzoeken die tijdens de interviews aan de orde kwamen.

2. Samenvatting

noodzaak van onderzoek

modellen

Deze verkenning over werkbelevingsonderzo eken binnen en buiten Rijkswaterstaat is uitgevoerd in opdracht van de Stafdienst P&O van Rijkswaterstaat. Alle P&O-afdelingen van RWS-dienstonderdelen zijn benaderd. Bovendien zijn zes organisaties buiten Rijkswaterstaat geïnterviewd. Van deze organisaties was bekend dat zij óf al langere tijd dergelijke onderzoeken uitvoeren óf dat zij van plan zijn binnenkort de werkbeleving van de medewerkers te onderzoeken. Verschillende ontwikkelingen binnen en buiten Rijkswaterstaat hebben geleid tot steeds meer belangstelling voor het onderzoek naar werkbeleving van medewerkers. De noodzaak van dergelijk onderzoek wordt breed ingezien. Dit heeft mede te maken met signalen die wijzen op een toenemende werkdruk. In het kader van IBO en het Strategisch Personeelsmanagement (SPM) wordt eveneens aandacht besteed aan tevredenheid van de medewerkers. Het personeel is immers een van de pijlers van Rijkswaterstaat. Ook de RWS-missie wijst op het belang van een goede motivatie onder het personeel. Voor het onderzoeken van tevredenheid van medewerkers zijn veel modellen ontwikkeld. Een van de meest toegepaste modellen is het Model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-model) dat afgeleid is van het model van European Foundation for Quality Management (EFQM-model). Een andere in Nederland veel toegepaste methode is de Basis Vragenlijst Amsterdam (BASAM). De meest gebruikte methoden voor risicoanalyses en andere arboonderzoeken zijn: de Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG) en de zogenoemde WEBA-methode (zie voor modellen hoofdstuk 4.2.)

Resultaten van de verkenning buiten Rijkswaterstaat Om een goede vergelijking mogelijk te maken, werden de volgende organisaties buiten RWS geïnterviewd: Dienst Justitiële Inrichtingen, de Belastingdienst, het Ministerie van VROM, PTT Post, Akzo Nobel en Xerox. Deze organisaties hebben een onderzoek naar werkbeleving uitgevoerd vanuit het besef dat tevreden medewerkers een voorwaarde zijn voor tevreden klanten. In de meeste gevallen leidt het onderzoek naar medewerkerstevredenheid tot gerichte verbeteracties. De doelen van het doelen van het onderzoek onderzoek waren onder meer: inzicht krijgen in de verhouding tussen de inspanning van de medewerkers en hun resultaten; uitzoeken of tevreden-

cyclisch proces

heid te sturen is; en verbetering van de communicatie. Alle organisaties besteden veel aandacht aan de communicatie rond het onderzoek. Dit is belangrijk voor de respons en voor de acceptatie van de resultaten. Sommige organisaties zijn zeer open over de resultaten. De organisaties die het onderzoek meerdere jaren achtereen uitvoeren, geven bij het presenteren van de resultaten de trends weer. In de meeste organisaties is het uitvoeren van een dergelijk onderzoek een cyclisch proces geworden waarin het streven naar verbetering en bijsturen besloten ligt. Drie van de organisaties vergelijkende resultaten van het onderzoek met die van andere bedrijven.

Resultaten van de verkenning binnen Rijkswaterstaat

voorbeelden van acties

Bij Rijkswaterstaat zijn veel onderzoeken uitgevoerd naar de werkbeleving. Deze onderzoeken hadden verschillende accenten: cultuur, functioneren van leidinggevenden, medewerkerstevredenheid en risicoinventarisatie en -evaluatie. Er zijn ook andere onderzoeken uitgevoerd die slechts een klein aspect van de werkbeleving omvatten. Deze worden in dit rapport niet verder behandeld. Bij vier dienstonderdelen zijn in de laatste driejaar cultuuronderzoeken uitgevoerd. De doelen voor het uitvoeren van een onderzoek waren bijvoorbeeld: de gewenste koers van het dienstonderdeel vaststellen en nagaan of het dienstonderdeel rijp is voor het invoeren van het IBOtraject. Slechts bij twee dienstonderdelen zijn acties ondernomen naar aanleiding van de resultaten. Voorbeelden van deze acties zijn: het vormen van werkgroepen die direct aan het DT rapporteren en het opleiden van coaches om nieuwe medewerkers te begeleiden. Het functioneren van leidinggevenden is bij twee specialistische diensten onderzocht. De doelen waren: een open cultuur bevorderen en inzicht verkrijgen in de stijl van leidinggeven. Naar aanleiding van deze onderzoeken werden vervolgacties afgesproken, zoals: persoonlijk coachen van afdelingshoofden die slecht scoorden; teamverbetering onder professionele leiding en het bespreken van de resultaten met eigen medewerkers; en het gezamenlijk bedenken van acties ter verbetering.

Nieuwe Instromers

Zeven dienstonderdelen hebben een onderzoek laten uitvoeren naar medewerkerstevredenheid of hebben plannen om binnenkort zo'n onderzoek te starten. Bovendien heeft de Stafdienst P&O van RWS de tevredenheid onder Nieuwe Instromers laten onderzoeken. De redenen voor het onderzoek waren divers: verplichte evaluatie van een fusie; afspraak met de DG; toenemende werkdruk; en de wil om beter op resultaten te kunnen sturen. Een van de diensten vindt het positief dat medewerkers in gesprek raken

stand van zaken

over de resultaten. Bij een andere dienst zijn afspraken gemaakt om de interne communicatie te verbeteren. Het onderzoek naar Nieuwe Instromers bracht als resultaat een RWS-breed streven om de managementvaardigheden te verbeteren. Daarnaast wordt de organisatie van werkprocessen gestroomlijnd en streeft men naar een verdere professionalisering van het mentoraat. Bij vier dienstonderdelen is de wettelijk verplichte risico-inventarisatie met betrekking tot arbeidsomstandigheden breder uitgevoerd dan . voorgeschreven. Redenen voor het onderzoek waren: een beeld te krijgen, van de werkbeleving in bredere zin, een inventarisatie van de stand van zaken rond overleg, voorlichting, opleiding en begeleiding van medewerkers. Naar aanleiding van het onderzoek is binnen de dienstonderdelen een breed scala aan acties begonnen. De meeste onderdelen hebben besloten het onderzoek regelmatig te herhalen

3. Verband met lopende processen binnen Rijkswaterstaat en met maatschappelijke ontwikkelingen

3.1. Processen binnen Rijkswaterstaat Bij Rijkswaterstaat lopen verschillende processen waarin aandacht wordt besteed aan de motivatie van de medewerkers. De meest relevante in dit verband zijn IBO en Strategisch Personeelsmanagement (SPM).

kwaliteit van de organisatie

twee indicatoren

IBO De motivatie van de medewerkers is een van de pijlers van de strategie van Rijkswaterstaat. Op 17 september 1998 heeft de IBOwerkgroep Opstellen informatiebehoefte RWS inzake Kwaliteit van de Organisatie in een discussienotitie de volgende doelstellingen ('streefbeelden') opgesomd: Een goede organisatie is een organisatie die: • zich kan aanpassen aan de maatschappelijke ontwikkelingen; • goed luistert naar haar omgeving; • producten conform afspraak levert; • de kosten beheerst; • weet hoe te sturen en daarnaar handelt; • beschikt over gemotiveerd en gekwalificeerd personeel. Het personeel ondersteunt in feite alle voorgaande doelstellingen en wordt daarom als laatste genoemd. De werkgroep heeft twee indicatoren gekozen voor het streefbeeld gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Deze indicatoren zijn: arbeidssatisfactie van het personeel en arbeidsmix. Ze zijn gekozen omdat ze concreet te beoordelen en te meten zijn. Tevens worden ze gezien als twee belangrijke indicatoren binnen de RWSdienstonderdelen. Als norm voor de indicator arbeidssatisfactie stelt de werkgroep voor om minimaal elke driejaar een enquête te houden. De indicator zegt helaas niets over de resultaten (output) van zo'n personeelsenquête en niets over wat het management van een dienstonderdeel zou moeten doen met de resultaten. Een voorbeeld van een outputgestuurde indicator in dit geval zou kunnen zijn: 85 procent van het personeel van een RWS-dienstonderdeel moet over driejaar tevreden zijn met de werkomgeving. SPM Strategisch Personeelsmanagement (SPM) betekent: "het bevorderen van een optimale afstemming tussen de strategie van de organisatie 10

en de inzet, ontplooiing en arbeidsvoldoening van de medewerkers" (toespraak Cees Vermeer IBO en SPM, 20 maart 1996).

algemene doelen

De Hoofddirectie van RWS beschouwt Strategisch Personeelsmanagement als een instrument om de RWS-missie te realiseren. SPM is het kader waarbinnen wordt gestuurd op gemotiveerd en gekwalificeerd personeel. Een van de algemene doelen van SPM is taken en personeel in evenwicht te brengen en tè houden en vervolgens de organisatie ' . zodanig in te richten dat het werk zinvol is, medewerkers zich kunnen ontplooien en de werkomstandigheden goed zijn. Weten welke problemen spelen of gaan spelen is een belangrijke voorwaarde voor SPM (Strategisch Personeelsmanagement, Het proces in bedrijf, 1995). In een brief aan de HID's (augustus 1997) zijn een aantal SPM-vragen geformuleerd die aan de orde komen tijdens de (P)DGHID gesprekken. Een van deze vragen is: hoe wordt de motivatie van de medewerkers gewaarborgd (kennis, vaardigheden, betrokkenheid, uitdaging, plezier).

3.2. Maatschappelijke ontwikkelingen

vergrijzing

imago

Bij Nederlandse werkgevers groeit de overtuiging dat zij de komende jaren toenemende problemen op de arbeidsmarkt gaan ondervinden. Oorzaken hiervoor zijn enerzijds de vergrijzing en anderzijds de groeiende werkgelegenheid, vooral in de dienstensector. Werkgevers zullen elkaar beconcurreren om dienstverlenende beroepsgroepen binnen te halen (brief ministerie van Binnenlandse Zaken, 10 november 1997). Rijkswaterstaat zal vooral te maken krijgen met de schaarste aan civieltechnische ingenieurs op hbo- en universitair niveau. Ook heeft de overheid steeds meer moeite om ITdeskundigen van voldoende niveau aan te trekken. De overheid heeft in vergelijking met het bedrijfsleven beperkte mogelijkheden om te concurreren met loonsverhogingen, bonussen of secundaire arbeidsvoorwaarden. Ook daarom is het belangrijk aandacht te besteden aan het welzijn van het personeel. Om ongewenst vertrek van medewerkers te voorkomen en om voldoende mensen aan te trekken, moet een organisatie het imago hebben dat ze oog heeft voor de wensen van de medewerkers. Bij welzijn gaat het om objectief te meten kenmerken, zoals: mate van zelfstandigheid; verhouding tussen het niveau van de taak en het niveau van de medewerker; mogelijkheid tot functionele en sociale contacten; het kunnen bijhouden en ontwikkelen van vakkennis en vaardigheden; en geïnformeerd worden over de eisen die aan het

11

werk worden gesteld en over werkresultaten. Deze kenmerken hebben invloed op (de meer subjectief bepaalde) tevredenheid van medewerkers.

12

4. Literatuur

In het onderstaande worden theorieën en methodieken uit de literatuur behandeld. Er bestaan wel vrij veel instrumenten om tevredenheid te meten, maar er zijn nauwelijks theorieën over. Over motivatie daarentegen zijn veel theorieën ontwikkeld. De beschrijving hieronder heeft niet de pretentie volledig te zijn.

4.1. Een korte geschiedenis van motivatietheorieën

beloningssysteem

extra aandacht

sociale contacten

Een van de eerste theorieën over motivatie werd rond de eeuwwisseling ontwikkeld door Frederick Taylor. Volgens Taylors model dienen managers er achter te komen wat de effectiefste manier is om routinematig werk uit te voeren en dienen zij arbeiders met een beloningssysteem te motiveren: hoe meer de werknemers produceren hoe meer zij verdienen (Stoner & Freeman 1995, 488). De bekende Hawthorne-onderzoeken in de fabrieken van Western Electric Company werden uitgevoerd in de jaren 1924-1933. De conclusie van deze onderzoeken was dat een complex patroon van attitudes de oorzaak was van de productiviteitsverbetering. Omdat de test- en controlegroepen extra aandacht kregen, hadden de deelnemers een teamgeest ontwikkeld en waren zij gemotiveerd om beter werk te leveren. Het welwillende toezicht had dit effect nog verder versterkt. De onderzoekers concludeerden dat werknemers harder werkten als zij meenden dat het management zich bekommerde om hun welzijn en hun chefs aandacht aan hen besteedden (Stoner & Freeman 1995, 45-46). Elton Mavo en andere human relations-onderzoékers ontdekten in de jaren dertig dat verveling en herhaling van taken de motivatie verminderden, terwijl sociale contacten de motivatie bevorderden en in stand hielden. McGregor onderscheidde twee verschillende soorten aannames van managers over de ondergeschikten. De traditionele visie, de zogenaamde theorie X, stelt dat mensen van nature een hekel aan werken hebben en dat de managers werknemers moeten dwingen of motiveren met geld en veel aandacht. Theorie Y is optimistischer: mensen zijn in staat verantwoordelijkheid op zich te nemen en hun vindingrijkheid te gebruiken bij problemen. Een onderzoek wees uit

13

twee motivatiemodellen

hiërarchie van behoeften

satisfiers en dissatisfiers

geconcentreerd werken

dat moderne managers vaak twee motivatiemodellen tegelijk hanteren. Gaat het over ondergeschikten, dan volgen zij theorie X: ze proberen weerstand te verminderen door het moreel en de voldoening in het werk te verbeteren. Op zichzelf achten zij echter theorie 7 van toepassing (Stoner & Freeman 1995, 489). De behoeftehiërarchie van Abraham Maslow heeft waarschijnlijk meer aandacht gekregen dan welke andere motivatietheorie dan ook, omdat daarin menselijke behoeften op een logische manier worden gerangschikt. Maslow, die hierover begon te publiceren in 1943, beschouwde de menselijke motivatie als een hiërarchie van vijf behoeften: van de meest fysiologische behoeften tot aan de hoogste behoefte, de zelfverwerkelijking. Volgens Maslow zullen mensen het meest gemotiveerd zijn de behoefte te bevredigen die op een bepaald moment het sterkst op de voorgrond treedt (Stoner & Freeman 1995, 492-493). Herzberg heeft dit in jaren 50 verder uitgewerkt. Hij stelde dat ontevredenheid en tevredenheid in het werk door twee verschillende factoren worden bepaald, namelijk door satisfiers en dissatisfiers. Satisfiers zijn succes, waardering, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheden - die allemaal de inhoud van het werk beïnvloeden. Dissatisfiers zijn onder meer salaris, werkomstandigheden en bedrijfsbeleid - die allemaal de context van het werk beïnvloeden. Het opheffen van dissatisfiers leidt niet per definitie tot grotere tevredenheid bij de medewerkers. Vooral de aard en de inhoud van het werk moeten mogelijkheden bieden om de behoeften te bevredigen (Beukhof etc. 1996, Stoner & Freeman 1995). Een heel interessante manier van onderzoek naar tevredenheid werd recentelijk ontwikkeld door de Amerikaans-Hongaarse psycholoog Csikszentmihalyi. Hij rustte vele duizenden proefpersonen uit met een semafoon. Een week lang ging het apparaatje op onverwachte momenten af: het teken om een vragenlijstje in te vullen over bezigheden en ervaringen. Deze methode had Csikszentmihalyi ontwikkeld omdat hij inzicht wilde krijgen in de gedachten en ervaringen die het dagelijks leven van mensen bepalen. Een van de bevindingen van Csikszentmihalyi is dat de ervaring van geconcentreerd werken aan een taak die de volle aandacht vasthoudt de basis is voor menselijk welzijn. Cruciaal voor zo'n ervaring is dat de eisen die de taak stelt en de eigen bekwaamheden in balans zijn. Verder is het noodzakelijk dat men veel feedback krijgt over de prestaties (NRC Handelsblad, 4 juli 1998). Er is veel gepubliceerd over mogelijke verbanden tussen tevredenheid en andere factoren zoals verzuim, verloop en prestaties. Ondanks de vele, vaak zeer gedetailleerde 14

deelonderzoeken, biedt de literatuur geen eenduidig beeld. Begrippen als 'medewerkerstevredenheid', 'betrokkenheid1 en 'binding met de organisatie' worden steeds vaker gezamenlijk gehanteerd in modellen, en dus ook in het instrumentarium voor onderzoek (Beukhof etc, 1996).

4.2. Methodieken en modellen 4.2.1. Het INK-Model

prestaties vergelijken

gehele bedrijfsvoering

Er zijn weinig modellen waarin het onderwerp medewerkerstevredenheid breed aan de orde komt. Een van de modellen die breder toepasbaar zijn, is het Model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-model), ook wel het Model Nederlandse Kwaliteitsprijs genoemd. Dit model is rechtstreeks afgeleid van het Europese model, ontwikkeld door de European Foundation for Quality Management (EFQM). Hierdoor is het mogelijk om in geheel Europa prestaties van gelijksoortige organisaties te vergelijken. Het Nederlandse en het Europese model worden tegenwoordig in vele organisaties toegepast, zoals PTT Post, Akzo Nobel, het Ministerie van Justitie, Ericsson, Heineken, KLM en Vredestein. Dit model moet niet worden verward met een kwaliteitssysteem dat is opgezet volgens de ISO-9000 normen. Het kwaliteitssysteem volgens deze normen omvat minder dan het INK-model. ISO-normen zijn gefocust op het beheersen van primaire processen terwijl het INKmodel de gehele bedrijfsvoering omvat en meer op verbetering is gericht. Het aantrekkelijke van het INK-model is dat het een zelfevaluatiemodel is, waarin een instelling zelf analyseert waar de zwakke en sterke punten in de organisatie zitten en beslist waar verbeteringen nodig zijn. Het evaluatiemodel dat ten grondslag ligt aan het INK-model (zie afbeelding 4.1.) omvat negen aandachtsgebieden, die eenbepaalde samenhang vertonen. Het model moet van rechts naar links gelezen worden. De ondernemingsresultaten zijn afhankelijk van de mate van waardering of tevredenheid van de verschillende belanghebbenden zoals klanten, medewerkers en de maatschappij. Hun tevredenheid wordt weer beïnvloed door de organisatiegebieden leiderschap, personeelmanagement, beleid & strategie en middelenmanagement.

15

Waardering door personeel

Personeelsmanagement

1 Beleid & Leiderschap Strategie

Management van processen '

Waardering

Eind-

— door klanten;

resultaten

1 •

Waardering door maatschappij

Middelenmanagement ORGANISATIE

RESULTAAT

Afbeelding 4.1. Het INK-model

resultaat-aandachtsgebieden

Het gehele model kan gezien worden als een regelkring, omdat er verbindingen kunnen worden gelegd tussen organisatie- en resultaatgebonden aandachtsgebieden. Gegevens, metingen en signalen uit de resultaat-aandachtsgebieden moeten voor het management aanleiding zijn om verbeteringen aan te brengen in de organisatie-aandachtsgebieden.

16

Management , van processen , "'^'«"Wnagement

Personeelsmanagement

Beleid en strategie

Waardering door personeel

Waardering door klanten

/ Waardering door maatschappij

Eindresultaten

Afbeelding 4.2. Een voorbeeld van een spinnenweb

sessie van het management

continue verbetering

Instellingen die de beslissing nemen hun organisatie te gaan analyseren en inrichten volgens het INK-model, beginnen meestal met een sessie van het management waarin geëvalueerd wordt in welke fase de organisatie zich volgens het model bevindt. De resultaten van de zelfevaluatie worden onder meer gepresenteerd in een zogenaamd spinnenweb (zie afbeelding 4.2.) Er worden vijf fases onderscheiden. De eerste fase is activiteit georiënteerd. De laatste fase heet totale kwaliteit. Een organisatie in deze fase is erin geslaagd het proces van continue verbetering zowel intern als extern te verankeren. De langetermijnvisie van de organisatie is gebaseerd op een brede maatschappelijke visie (Handleiding Instituut Nederlandse Kwaliteit 1998).

17

a. Functie/werk gerelateerde aspecten - taak- en functie-inhoud; - afwisseling en variatie - mate van verantwoordelijkheid en zelfstandigheid; - ruimte voor zelfontplooing; - betrokkenheid bij het werk. b. Werkomstandigheden - werkomgeving; . - werkdruk en stress; - gezondheid- en veiligheidsvoorschriften. c. Organisatiegebonden aspecten - belonings- en beoordelingssystemen; - waardering; - opleidingsmogelijkheden; - loopbaanontwikkelingsmogelijkheden; - carriereperspectief; - ruimte voor eigen initiatieven; - ruimte voor maatschappelijke activiteiten; - mate van zekerheid behoud van werkgelegenheid; - doelen en resultaten, betrokkenheid bij de organisatie. d. Samenwerken en leidinggeven - stijl van leidinggeven; - samenwerking binnen de eigen organisatie; - betrokkenheid; - contacten met andere afdelingen; - communicatie over beleid en bedrijf; - communicatie/feedback over resultaten; - inspraak en werkoverleg. e. Kwaliteit - betrokkenheid bij kwaliteitsverbeteringen; - mogelijkheid om in kwaliteitsteam te participeren; - bekendheid met kwaliteitsdoelstellingen en -resultaten. f. Cultuuraspecten - procedures, richtlijnen, werkvoorschriften; - informele circuits; - symptonen en gedragskenmerken; - imago van de onderneming. Afbeelding 4.3. Onderwerpen die aan de orde kunnen komen bij het onderzoeken van medewerkerstevredenheid volgens het INK-model.

18

Hoofdstuk 5 van dit rapport beschrijft ervaringen van instellingen die dit model hebben toegepast.

4.2.2. BASAM

beleidsvoering

Een andere binnen Nederland veel gebruikte methodiek is de Basis Vragenlijst Amsterdam (BASAM) (Biessen 1992). In deze vragenlijst worden de sociale en psychologische aspecten en gevolgen van de beleidsvoering in organisaties gekwantificeerd. De vragenlijst is gebaseerd op een veelheid aan theorieën over motivatie en is uitgebreid getest binnen een groot aantal bedrijven. De resultaten van het testen zijn wetenschappelijk geanalyseerd. De vragenlijst is gebaseerd op vijf aandachtsvelden die in onderwerpen zijn ingedeeld.

a. Kenmerken van het werk bestaat uit de onderwerpen: - belangrijkheid van de taak; - autonomie; - informatie uit eigen werk; - ervaren zinvolheid van het werk; - ervaren verantwoordelijkheid voor het werk; - kennis van de resultaten; - rolonduidelijkheid; - rolconflict; - kwantitatieve werkbelasting. b. Leidinggeven als onderdeel van de groep bestaat uit de onderwerpen: - sociaal-emotioneel leiderschap; - stimulerend leiderschap; - corrigerend leiderschap; - ondersteuning door kollega's; - krijgen van informatie; - geven van informatie; - juistheid van de beoordeling. c. Tevredenheid met de beloning wordt gevormd door twee onderwerpen: - houding ten opzichte van de hoeveelheid ontvangen beloning; - instrumentaliteit van de beloning. d. Kenmerken van de organisatie bestaat uit de onderwerpen: - toegankelijkheid van de bedrijfsinstanties; - structurering. e. Fysieke arbeidsomstandigheden heeft verder geen onderverdeling. Afbeelding 4.4. Aandachtsgebieden en onderwerpen die aan de orde komen bij het onderzoek van medewerkerstevredenheid volgens een BASAM-vragenlijst.

19

De BASAM omvat ongeveer honderd vragen. Het voordeel van BASAM is dat het een breed instrument is. Het omvat een scala aan onderwerpen, ieder voor zich relevant voor personeelsmanagement. Een nadeel is dan meteen ook dat de vragenlijst lang is (Kamerbeek & Driessen 1993, 50). Een vergelijkbaar instrument is de zogenaamde Delftse Meetdoos. Hoofdstuk 5 schetst de ervaringen van twee organisaties met-de Basis. Vragenlijst Amsterdam.

4.2.3. De Vragenlijst Arbeid en Gezondheid (VAG)

groepsniveau

De VAG is ontworpen om snel inzicht te krijgen in de wijze waarop werknemers hun werk en hun gezondheid ervaren. De lijst is niet bedoeld voor individuele diagnose, maar de gegevens dienen op groepsniveau informatie te leveren. De VAG is beschikbaar in een korte versie en een lange versie. De korte versie kent de volgende onderwerpen: taakinhoud, werkorganisatie, fysieke werkomstandigheden en veiligheid, leiding en collega's, lichamelijke en geestelijke inspanning, relatie werk-privé, waardering en toekomstverwachtingen, algemeen oordeel werk, gezondheidsklachten, ziektegedrag. VAG is een gedegen instrument maar wel beperkt toepasbaar (Kamerbeek & Driessen 1993).

4.2.4. De vernieuwde WEBA-methode

risico's ontdekken

WEBA staat voor Welzijn bij Arbeid. De vernieuwde WEBA is vooral bedoeld om preventief risico's op te sporen. Maar het instrument is ook goed te gebruiken voor nader onderzoek naar klachten over arbeidsinhoud of werkdruk die bij een verplichte risicoinventarisatie naar voren zijn gekomen. Het doel van WEBA is: risico's ontdekken die kunnen leiden tot stress en onvoldoende leermogelijkheden. WEBA richt zich niet op risico's die samenhangen met de persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals zijn motivaties en kwalificaties. WEBA inventariseert ook geen gezondheidsklachten. Onderzoek met behulp van de WEBA-analyse moet leiden tot betere condities op het werk, zodat de kans op gezondheidsklachten zo laag mogelijk blijft.

20

welzijnsprofiel

Voordat beoordeeld kan worden of een functie welzijnsrisico's geeft, moet de functie beschreven worden. De functie wordt beoordeeld op een aantal aspecten, waaronder: • afwisseling tussen routinematige en niet-routinematige taken; • aanwezigheid van organiserende taken; • mogelijkheden voor contacten; • mate van zelfstandigheid. Op basis van de beoordeling wordt een welzijnsprofiel gemaakt. In de rapportage wordt ook een motivering van de beoordeling gegeven. (Vethman etc. 1995).

21

5. Resultaten van de interviews

5.1. Resultaten van de interviews buiten Rijkswaterstaat

overheid en bedrijven

Omdat de verkenning in een betrekkelijk kort tijdsbestek moest worden uitgevoerd, werd besloten om drie overheidsinstellingen en drie bedrijven te kiezen voor interviews. De externen waarmee gesprekken gevoerd werden, waren: het ministerie van Justitie (Dienst Justitiële Inrichtingen), het ministerie van Financiën (Belastingdienst), het ministerie van VROM, PTT Post, Akzo Nobel en Xerox. Deze organisaties zijn benaderd omdat bekend was dat zij belevingsonderzoek hebben uitgevoerd of binnenkort gaan uitvoeren. Twee organisaties (Belastingdienst en het Ministerie van VROM) hadden het onderzoek nog niet uitgevoerd maar wel alle voorbereidingen getroffen. De gebruikte vragenlijst staat in bijlage 1. Er is een rijke terminologie voor de belevingsonderzoeken: motivatieonderzoek, trendonderzoek, personeelsmonitor, Employee Motivation & Satisfaction Survey. 5.1.1. Reden en doel van het onderzoek

klanttevredenheid

gerichte verbeteracties

De reden voor het onderzoek is meestal dat de directie van een organisatie beter op de hoogte wil zijn van het welzijn en de tevredenheid van de medewerkers. Men is niet meer tevreden met cijfers van ziekteverzuim. Steeds meer organisaties beseffen dat tevreden medewerkers de conditio sim qua non zijn voor tevreden klanten. Voor de Belastingdienst was dit de reden om de tevredenheid van de medewerkers te onderzoeken. In één geval (Xerox) is het onderzoek naar medewerkerstevredenheid al zo ingeburgerd (het wordt al tien jaar uitgevoerd) dat de oorspronkelijke reden niet meer bekend is. Organisaties die een kwaliteitssysteem hebben of die het INK-model (zie hoofdstuk 4.2.1.) hanteren, doen in dat kader onderzoek naar tevredenheid onder medewerkers. Het onderzoek naar de mening of tevredenheid van de medewerkers leidt in de meeste gevallen tot gerichte verbeteracties. In twee gevallen vormde het onderzoek de basis voor het bepalen van het beleid van de organisatie. Binnen Xerox is medewerkerstevredenheid een van de doelstellingen van het bedrijf, naast klanttevredenheid, vergroten van marktaandeel

12

en rendement.

Het doel van het onderzoek binnen de geïnterviewde organisaties is: • inzicht verkrijgen in de verhouding tussen de inspanning van de medewerkers en hun resultaten; • nagaan of het personeelsbeleid effectief is; • onderzoeken of de medewerkers gemotiveerd zijn om een bijdrage te leveren aan het bedrijfsproces; " • uitzoeken of tevredenheid te sturen is; • de communicatie verbeteren. In de meeste organisaties gelden meer dan één van deze doelstellingen.

5.1.2. Doelgroep, selectie en aanpak

budget en capaciteit

invullen in groepsverband

In alle onderzochte gevallen was de doelgroep de gehele organisatie, inclusief het management. De helft van de organisaties werkt met een steekproef; bij de andere helft wordt de gehele populatie onderzocht. Deze keuze is afhankelijk van het beschikbare budget en de beschikbare capaciteit om het onderzoek te begeleiden. In alle gevallen werd het onderzoek uitgevoerd met een enquête. In enkele gevallen zijn ter voorbereiding bijeenkomsten gehouden en individuele interviews afgenomen. De vragenlijst werd meestal op het werk ingevuld. Respons van onder werktijd ingevulde enquêtes is meestal hoger; bovendien benadrukt de werkgever hiermee het belang van het onderzoek - hij geeft immers tijd voor het invullen van het formulier. Als privacyoverwegingen zwaarder wegen wordt het formulier naar huis gestuurd. In de meeste gevallen wordt het formulier individueel ingevuld. In enkele gevallen -bijvoorbeeld bij PTT Post in de 'sorteerfabrieken1- wordt het formulier in groepsverband ingevuld. Sommige mensen hebben hulp nodig bij het invullen van de vragen. Ook Akzo Nobel heeft vroeger invulsessies gehouden. Omdat bleek dat mensen elkaar beïnvloedden, worden de formulieren tegenwoordig individueel ingevuld.

5.1.3. Uitvoering van het onderzoek, doorlooptijd, methodiek en respons Meestal is het onderzoek naar medewerkerstevredenheid gebaseerd op het INK-model (zie afbeelding 4.3.). Het ministerie van Justitie hanteert een methode die gebaseerd is op het INK-model én op BASAM (zie afbeelding 4.4.). Het ministerie van VROM en Xerox

23

wereldwijd

gebruiken een eigen methodiek en hebben een vragenlijst laten ontwikkelen. Bij Xerox stelt men wereldwijd binnen het concern dezelfde vragen. Xerox Nederland kan geen eigen vragen toevoegen. Voorbeelden van onderwerpen die aan de orde komen in vragenlijsten die de organisatie heeft ontwikkeld en die dus niet gebaseerd zijn op een model: Bij Xerox: • Beleid en communicatie • Waardering voor mensen • Deelname en betrokkenheid • Erkenning • Training en ontwikkeling • Teamwork • Vertrouwen • Feedback en actieplannen • Leiderschap Bij het ministerie van VROM: • Persoons- en functiekenmerken • Ontwikkeling loopbaan en personeel • Arbeidsvoorwaarden en medezeggenschap • Cultuur en organisatie

bedrijfsspecifieke vragen

Elk onderwerp wordt bij VROM grondig onderzocht. Om een voorbeeld te geven: de rubriek "cultuur en organisatie" bevat maar liefst 54 vragen. Naast algemene vragen werden nog bedrijfsspecifieke vragen gesteld. Zo bevat de enquête van Akzo vragen over veiligheid; die van het ministerie van Justitie vraagt medewerkers of ze zich veilig voelen op het werk. PTT Post voegt vragen toe over verbeteracties van het afgelopen jaar. Medewerkers dienen ook aan te geven of zij zelf betrokken zijn geweest bij deze acties. Alle organisaties vragen uiteraard persoonlijke gegevens zoals geslacht, leeftijd en afdeling. Zo kan men een gerichte analyse uitvoeren. Respons

posters

Het succes van een onderzoek staat of valt bij het percentage teruggestuurde formulieren. De instellingen doen dan ook veel om de respons zo hoog mogelijk te krijgen. Als het onderzoek ingeburgerd is en medewerkers weten dat de directie de resultaten gebruikt voor verbeteracties, is de respons heel hoog: 85 procent of hoger. PTT Post geeft veel bekendheid aan het onderzoek, onder meer door op veel plaatsen posters op te hangen. Enkele organisaties gaan ver om de respons te verhogen. Zo keerde een directeur van een justitiële

24

inrichting ƒ 10 uit voor ieder ingevuld formulier. In geen van de organisaties is de non-respons onderzocht. Dit lijkt ook niet echt nodig, omdat de respons in de meeste gevallen heel hoog is. Doorlooptijd

belangrijk voor draagvlak

Het begrip doorlooptijd kan verschillende betekenissen hebben. De eerste betekenis is de tijd van opzet en uitvoering van het onderzoek. Wanneer een organisatie een eigen onderzoeksmethode laat ontwikkelen (of deze zelf ontwikkelt), zijn al gauw 1 a VA jaar gemoeid met de voorbereidingen. Tegenwoordig zijn er zo veel verschillende vragenlijsten op de markt dat er geen noodzaak is om zelf een methodiek te ontwikkelen. Men kan volstaan met een aanvulling met specifieke vragen die betrekking hebben op de eigen organisatie. Daarnaast kan met doorlooptijd de tijd worden bedoeld tussen het inzenden van vragenformulieren en de rapportage. Deze hoeft niet lang te zijn. Het is belangrijk voor het draagvlak dat de resultaten snel na het uitvoeren van het onderzoek worden gepresenteerd (zie ook afbeelding 5.1.).

5.1.4. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen en de kosten

ondernemingsraad

Alle organisaties onderkennen het belang van goede aansturing. Alle organisaties hebben een begeleidingsgroep in het leven geroepen. In alle gevallen was de ondernemingsraad betrokken bij het onderzoek. Een terugkerende opmerking was dat het goed is voor het draagvlak als ook medewerkers uit de lijn betrokken zijn bij de voorbereiding van het onderzoek. De geïnterviewde bij het ministerie van VROM erkende dat zij, jammer genoeg, een begeleidingsgroep hadden samengesteld met "te hoog P-gehalte". Bij alle onderzoeken was een extern bureau betrokken. In het algemeen is men zeer tevreden over de prestaties van de externe bureaus. De bureaus zijn flexibel en klantvriendelijk. Een overzicht van de bureaus met een prijsindicatie, aansturing, doorlooptijd en respons treft u aan in afbeelding 5.1.

25

Naam organisatie

Aansturing

Externen en mate van tevredenheid

Kosten

Doorlooptijd

Respons

Xerox

Een internationale werkgroep

Een gedeelte van de vragen geformuleerd door International Survey Research

Ontwikkelingskosten per land £ 5000,-. Nu per jaar ƒ 10.000,-

Ongeveer 1 'A maand

Steeds rond 90%

PTT Post

Uitvoering via afd. Kwaliteit, en contactpersonen bij de 40 eenheden

ISEO-marketing Review (Leiden). Men is heel tevreden met dit bureau.

Directe kosten zijn ƒ 5,- per ingevuld formulier

Vier weken

86%

Dienst van Justitiële Inrichtingen

Kwaliteitsbureau van het Hoofdkantoor

Swets & Zeitlinger (Lisse). Men is zeer tevreden met dit bureau.

Tussen / 10.000 en ƒ 12.000 per inrichting

Maximaal 3 maanden

80%

VROM

Begeleidingsgroep

Nederlands Economisch Instituut, tot nu toe tevreden

Raming / 80.000,-

Ontwikkeling heeft een jaar geduurd

Nog niet bekend

Geen externen ingeschakeld

ƒ 49.000,-

Drie maanden

Nog niet bekend

Belastingdienst

Een werkgroep bestaande uit P-functionarissen

-

Afbeelding 5.1. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

26

5.1.5. Communicatie voor en na het onderzoek

aankondiging

bijeenkomsten

Voor het slagen van een onderzoek naar medewerkerstevredenheid is bovendien de communicatie binnen de organisatie erg belangrijk. Een goede communicatie voorafgaand aan het onderzoek bevordert de respons. De manieren waarop het onderzoek werd aangekondigd zijn: • het personeelsblad; . . • • een persoonlijke brief; • het afdelingsoverleg; • posters. De meeste organisaties benutten meerdere middelen. Bij Xerox is het onderzoek al zozeer ingeburgerd dat alle medewerkers weten dat het onderzoek in de maanden septemberoktober uitgevoerd wordt. Nieuwe medewerkers worden op de hoogte gebracht van het onderzoek. Goede communicatie over de resultaten van het onderzoek stimuleert de acceptatie. In alle gevallen wordt het rapport naar de directieraad gestuurd. Enkele organisaties houden bijeenkomsten om de resultaten aan alle medewerkers bekend te maken. Het personeelsblad is ook een populair medium. Xerox publiceert de resultaten in het personeelsblad. Per vraag wordt de trend van de laatste driejaar aangegeven, alsmede de resultaten per afdeling - met de vermelding van de naam van het verantwoordelijke afdelingshoofd. Bij PTT Post worden de resultaten behalve in rapporten en in personeelsbladen ook door middel van posters gepresenteerd. Op de posters worden de resultaten van de gehele organisatie en van de eigen afdeling in de vorm van staafdiagrammen bekendgemaakt. 5.1.6. Resultaten en vervolgacties

trends

De organisaties die al meerdere jaren onderzoek (laten) uitvoeren, geven bij het presenteren van de resultaten de trends weer. Alle organisaties kunnen naar wens de resultaten genereren per afdeling, per divisie of per persoonskenmerk (zoals geslacht of leeftijd). Xerox noemt als doel een verschil tussen de oude en de nieuwe score van meer dan 10 procent. De slechtste teams wordt verzocht actie te ondernemen op items die (ver) onder de gestelde doelen scoren. Op deze acties houdt het directieteam van Xerox een oog. Soms is er ook een bonus voor goede resultaten.

doelstelling formuleren

Bij PTT Post worden de resultaten van het onderzoek opgenomen in

27

jaarplannen. Alle afdelingen moeten doelstellingen formuleren. Voorbeelden van suggesties voor verbetering op afdelingsniveau zijn dat de overlegvormen verbeterd moeten worden en dat medewerkers bepaalde opleidingen nodig hebben. De algemene conclusie naar aanleiding van het onderzoek is dat de organisatie opener is geworden. Bij Akzo neemt het managementteam op grond van de resultaten beslissingen over verbeteringsprojecten. Bij de Belastingdienst en bij het Ministerie van VROM kunnen de resultaten leiden tot het veranderen van het beleid.

dezelfde branche

Benchmarking Drie van de organisaties vergelijken de resultaten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek met dat in andere bedrijven. Xerox vergelijkt de resultaten met bedrijven uit dezelfde branche. PTT Post en Akzo zitten in een 'pool' van bedrijven die hebben afgesproken onder begeleiding van een extern bureau de resultaten van het onderzoek te vergelijken. Niet alle enquêtevragen worden in de vergelijking meegenomen.

Herhaling

cyclisch proces

Bij alle onderzochte organisaties wordt het onderzoek met regelmatige tussenpozen herhaald, meestal jaarlijks of eens in de twee jaar. In de meeste organisaties is het uitvoeren van een dergelijk onderzoek een cyclisch proces geworden waarin het streven naar verbeteren en bijsturen besloten ligt.

5.2. Resultaten van de interviews bij Rijkswaterstaat

verschillende invalshoeken

Binnen Rijkswaterstaat zijn veel onderzoeken gedaan naar de werkbeleving. De onderzoeken hebben verschillende invalshoeken: cultuur; reorganisatie; 36-urige werkweek; risicoanalyse in het kader van de Arbowet; functioneren van leidinggevenden; medewerkerstevredenheid in het algemeen; tevredenheid onder nieuwe instromers; mobiliteit; rookbeleid; en telewerken. Bij een aantal diensten zijn meerdere van deze onderzoeken uitgevoerd. De directies Noordzee en Zeeland hebben alleen de wettelijk verplichte risicoanalyse uitgevoerd en zijn daarom niet geïnterviewd in het kader van deze verkenning. Voor alle onderzoeken geldt dat ze in de afgelopen drie jaar zijn uitgevoerd of dat er plannen zijn om ze binnenkort uit te

28

voeren. Hieronder worden de onderzoeken afzonderlijk toegelicht. Besproken worden onder meer reden en doel van het onderzoek, communicatie, resultaten en vervolgacties. Een tabel geeft voor elk onderzoek aan welke externe bureau's werden ingeschakeld, hoe de aansturing was geregeld, wat de kosten waren, hoe groot de respons was en hoe lang de doorlooptijd was. Het is niet de bedoeling hier alle onderzoeken te presenteren die op dit gebied bij RWS zijn uitgevoerd. Dit rapport gaat niet in op onderzoeken die op afdelingsniveau zijn uitgevoerd (behalve als het een pilot betrof) of die slechts een klein aspect van werkbeleving omvatten. Bijlage 2 geeft een overzicht van de onderzoeken bij RWS; bijlage 3 geeft een overzicht van de onderwerpen die aan de orde kwamen bij de onderzoeken. 5.2.1. Cultuuronderzoeken Bij Noord-Holland, IJsselmeergebied, AVV, RIKZ zijn in de afgelopen jaren cultuuronderzoeken uitgevoerd. De onderzoeken kregen namen als: culturele kaart, Kijken uit het Kraaiennest, de cultuur van [naam dienst], imago- en cultuuronderzoek. Reden en doel van het onderzoek veranderingsproces

invoering van IBO

RIKZ heeft een cultuuronderzoek laten uitvoeren om een beeld te krijgen van de organisatie. De organisatie is een veranderingsproces ingegaan om een aantal problemen het hoofd te bieden. De centrale vraag was: hoe heeft de cultuur van de dienst zich ontwikkeld en hoe kan deze ontwikkeling worden begrepen. Bij IJsselmeergebied wilde men weten welke koers de directie zou moeten varen, en of de taken heroverwogen zouden moeten worden. Het onderzoek was toekomst- en oplossingsgericht. De directie Noord-Holland doorloopt net als andere onderdelen een IBO-traject. Het doel van het onderzoek was: achterhalen of de directie rijp was voor invoering van IBO. Bij AVV was de ontwikkeling van de AVV-missie reden om een cultuuronderzoek uit te voeren en te inventariseren welk beeld klanten en medewerkers van AVV hebben. Het doel was het heersende beeld af te zetten tegen het gewenste beeld. Aanpak Bij geen van de bovengenoemde dienstonderdelen is de gehele populatie onderzocht. De steekproeven werden op verschillende

29

afspiegeling

drie fasen

stemkastjes

steekproef

manieren getrokken. RIKZ koos voor het interviewen van een representatieve afspiegeling van de organisatie. De doelgroep bestond weliswaar uit de medewerkers van heel RIKZ, maar de nadruk lag op de vestiging in Den Haag. Ondervraagd werden het gehele directieteam (DT), van elke hoofdafdeling tenminste een afdelingshoofd, een projectleider en een persoon met een ondersteunende functie. Van beide nevenvestigingen werden twee personen geïnterviewd. In totaal werden 24 diepte-interviews (niet bij stafafdelingen) afgenomen. Het onderzoek was een combinatie van documentenanalyse, observatie en interview. De interviews kenden drie fasen: informele gesprekken voor de beeldvorming; daarna diepte-interviews en tot slot een gesprek met respondenten over de resultaten. De zogenoemde ethogene onderzoeksmethodiek werd toegepast. Deze methodiek maakt gebruik van de theorie van de aandachtsvelden (zes cultuurdimensies) van Hofstede om het onderzoek af te bakenen. Deze aandachtsvelden zijn: open versus gesloten; mensgericht versus werkgericht; losse versus strakke controle; pragmatisch versus normatief; procesgericht versus resultaatgericht; en organisatiegebonden versus professioneel. Bij IJsselmeergebied is in eerste instantie een representatieve steekproef getrokken. Later zijn bijeenkomsten gehouden met alle medewerkers. Met stemkastjes konden zij reageren op stellingen die waren opgesteld met behulp van de resultaten van een schriftelijke enquête. Die enquête werd naar het huisadres gestuurd. De vragen hadden betrekking op: resultaatgerichtheid; omgang met regels en voorschriften; efficiency; klantbesef en klantgerichtheid; hiërarchie; arbeidssatisfactie en motivatie; werkdiscipline; communicatie en informatie. De methodologie was verder gebonden aan het bureau dat het onderzoek uitvoerde (zie afbeelding 5.2. voor de namen van de bureaus). Bij AVV werd een enquête gehouden op basis van een steekproef. De vragenlijst werd op het werk ingevuld. Het onderzoek leek op een

quickscan. diepte-interviews

telefonische interviews

In Noord-Holland werd eerst een kwalitatief onderzoek gehouden; door middel van zestien diepte-interviews van elk anderhalf a twee uur, werd inzicht verkregen in de beleving van de bedrijfscultuur door de organisatie. Drie groepen werden geïnterviewd: nieuwkomers, oud-gedienden en vertrekkers, verdeeld over verschillende afdelingen en functieniveaus. Tijdens een workshop werden de belangrijkste uitkomsten gepresenteerd. Pas daarna is een vragenlijst opgesteld voor telefonische interviews van 200 representatief gekozen medewerkers. De telefonische interviews duurden ongeveer

30

twintig minuten. De medewerkers zijn thuis benaderd opdat men vrijuit kon spreken. Het onderzoek vond plaats in de eerste helft van 1997. Het rapport werd in november 1997 gepresenteerd. Een klein gedeelte van de medewerkers (10 procent) heeft voor het begin van het onderzoek laten weten, niet aan het onderzoek mee te willen werken.

Aansturing

Externen

Kosten en

Doorlooptijd

Respons

Niet bekend

mate van teDienstonder-

vredenheid

deel IJsselmeerge-

werkgroep,

Bureau voor

ƒ 38 000 incl.

Twee maan-

bied

rapportage aan

Management

rapportage

den

MT

en Organisa-

Men was zeer

tie, Stichting

tevreden met

Hoger Onder-

het bureau

wijs ZuidNederland, Tilburg RIKZ

overleg met

Stagiaire

Kosten gering,

1 jaar

n.v.t.

stagevergoe-

MT

ding Noord-Hol-

IBO-imple-

Bureau Ergo,

Kosten niet

Ongeveer 9

hoog, percen-

land

mentatiegroep

Amsterdam

bekend

maanden

tage niet bekend

Afbeelding 5.2.

Cultuuronderzoek. Aansturing, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

Communicatie voor en na het onderzoek

filmzaalsessies

Bij de directie IJsselmeergebied kreeg het onderzoek veel aandacht. Het onderzoek werd aangekondigd en gevolgd met een nieuwsbrief, via het DT en de staven, via de ondernemingsraad en via persoonlijke uitnodigingen. De resultaten werden gepresenteerd in drie zogenoemde filmzaalsessies, die voor iedereen bedoeld waren. Ongeveer eenderde van het personeel kwam opdagen. In het algemeen reageerden de medewerkers positief.

31

Bij Noord-Holland werd het onderzoek schriftelijk directiebreed aangekondigd. Na afloop werd op verschillende manieren aandacht besteed aan het onderzoek. De ondernemingsraad besprak de resultaten en het bedrijfsblad wijdde er een artikel aan. Bovendien is de samenvatting van de resultaten opgenomen in de directiestrategie. De geïnterviewde bij RIKZ wist niet te vertellen hoe het onderzoek werd aangekondigd. Na afloop werd vrijwel geen aandacht besteed aan het onderzoek. Een afdeling heeft het onderzoek gebruikt voor de reorganisatie. Resultaten en vervolgacties werken op andere afdeling

betere afstemming

dialoog

Bij de directie Noord-Holland werd onder meer vastgesteld dat de verkokering te groot is. In een poging dit tegen te gaan werkten alle DT-leden een week op een andere afdeling. De reacties waren gunstig. Dit najaar zal het DT een ronde houden binnen alle staven voor het plannen van verdere acties. Bij de directie IJsselmeergebied was een van de conclusies dat veel problemen binnen de organisatie op informele wijze worden opgelost. Het zou doelmatiger en doeltreffender zijn, als ook in de formele organisatie een betere afstemming tot stand komt tussen regels en resultaten, en tussen voorbereidende, uitvoerende en controlerende afdelingen. De belangrijkste actie naar aanleiding van het cultuuronderzoek is de zogenaamde Dialoog RDIJ2000 geweest. Hiervoor werden drie groepen medewerkers (vijftien a twintig per sessie) uitgenodigd om te bespreken welke gevolgen het onderzoek zou moeten hebben. Elke groep bestond uit een dwarsdoorsnede van de organisatie. Naar aanleiding van deze sessies zijn werkgroepen gevormd, bijvoorbeeld flexibiliteit en mobiliteit en ethiek en integriteit. Deze werkgroepen rapporteren aan het DT. Ook is besloten coaches op te leiden om nieuwe medewerkers te begeleiden. Er zijn bovendien criteria opgesteld voor gedifferentieerd belonen. Het plaatsvervangend hoofd P&O plaatst hierbij enkele kanttekeningen. De sessies van Dialoog RDIJ 2000 gingen volgens hem wellicht te snel. Daardoor werden enkele echt vernieuwende ideeën niet uitgewerkt. De resultaten van deze sessies zijn nu wat traditioneel. Geen van deze dienstonderdelen is van plan om het onderzoek te herhalen. De directie IJsselmeergebied en AVV gaan naar aanleiding van het cultuuronderzoek een onderzoek laten uitvoeren naar medewerkerstevredenheid.

32

5.2.2. Functioneren van leidinggevenden Bij twee specialistische dienstonderdelen, namelijk de DWW en de Bouwdienst, is onderzoek uitgevoerd naar de mening van de medewerkers over het functioneren van leidinggevenden.

anoniem

In het ideale geval zijn functioneringsgesprekken een middel om ook het functioneren van leidinggevenden aan de orde te stellen. In de praktijk is dit (nog) niet het geval. Daarom werd hun functioneren onderzocht met een anonieme enquête. Het onderzoek bij de Bouwdienst beperkte zich tot één afdeling die deelnam aan een pilot. Ondertussen heeft het management van de Bouwdienst besloten het instrument te gaan toepassen op de hele organisatie. Bij de Bouwdienst heet deze enquête FunctionerhigsToets Leidinggevenden (FTL) en bij de DWW een omgekeerde functioneringstoets.

Reden en doel van het onderzoek

open communicatie

Bij de DWW is het inzetten van het instrument van de omgekeerde functioneringstoets een voortzetting van Nieuwe Koers, een cultuurveranderingsactie die werd uitgevoerd tijdens de reorganisatie. Een van de conclusies daarvan was dat er binnen de DWW geen open cultuur en communicatie is. De toenmalige HID vond het belangrijk om actie te ondernemen ter bevordering van een meer open cultuur. Bij de Bouwdienst hadden de leidinggevenden behoefte aan meer feedback. Net als bij de DWW was bij de Bouwdienst het doel: het functioneren van leidinggevenden verbeteren door hen die feedback te geven en zo meer open communicatie te bewerkstelligen. Afgeleid doel was in beide gevallen: inzicht verkrijgen in de stijl van leidinggeven en effectiever gebruik maken van de kwaliteit van de medewerkers.

Aanpak Zowel bij de DWW als bij de Bouwdienst was de doelgroep de gehele populatie. De enquête bij de Bouwdienst werd voorbereid met behulp van interviews om te bepalen welk soort feedback gewenst was. Daarna werd de enquête in drie delen gehouden. Het eerste deel bestond uit een enquête waarin medewerkers hun mening konden geven over hun

33

chef. De chef kreeg een enquête-formulier om zijn eigen functioneren te beoordelen. Ten slotte moest het laatste deel van de enquête aan het licht brengen hoe de chef denkt dat de medewerkers hem beoordelen. De onderzoekers verbleven enige tijd op de onderzochte afdeling en konden zo met eigen ogen zien hoe het er toeging. Bij de DWW werd de enquête op het werk ingevuld; bij de Bouwdienst daarentegen werd de enquête naar het huisadres gestuurd. In beide gevallen werden de antwoorden op verschillende manieren statistisch geanalyseerd. Bij de Bouwdienst werd uitgevoerd: factoranalyse; betrouwbaarheidsanalyse en specifieke analyses ten behoeve van het afdelingsverslag: en analyses ten behoeve van individuele verslagen. Bij de DWW werd het functioneren van leidinggevenden voor het eerst in 1996 onderzocht en bij de Bouwdienst eenjaar later. Bij DWW is het onderzoek nog een keer herhaald.

Dienstonderdeel

Aansturing

Externen en mate van tevredenheid

Kosten

Doorlooptijd

Respons

Bouwdienst

Eigen P&O afdeling

Twee afgestudeerden, men was zeer tevreden

Twee keer salaris, schaal 10 gedurende 2 maanden

2 maanden

80%

DWW

Eigen P&O afdeling

Twee stagiaires van de RUL, men was zeer tevreden

Totaal hoogstens / 6000,en de stagevergoedingen

5 maanden

70%

Afbeelding 5.3. Functioneren van leidinggevenden. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

Communicatie voor en na de enquête

presentatie

Zowel de DWW als de Bouwdienst besteedden veel aandacht aan de communicatie. Vóór de uitvoering werd het onderzoek binnen de Bouwdienst besproken in de P&O-staf. Daarna volgde een presentatie in de staf van de betrokken afdeling. Er werden brieven gestuurd met de informatie over de FTL en het onderzoek is in de OR besproken. Ook publicaties in Bouwwerk en in Profiel schonken aandacht aan het onderzoek. Nadat de enquête was uitgevoerd en de resultaten geanalyseerd waren, werden de resultaten teruggekoppeld

34

terugkoppeling

naar de individuele leidinggevenden (P&O was hierbij bewust afwezig). Elke leidinggevende bepaalde daarna zelf hoe hij de resultaten binnen zijn afdeling bekend wilde maken. In samenwerking met P&O is de terugkoppeling naar de medewerkers tot stand gebracht. Bij de DWW heeft het management duidelijk gemaakt aan de medewerkers welk belang het hecht aan het onderzoek. Hierdoor was de respons relatief hoog. Na het uitvoeren van het onderzoek voerde de afdeling P&O gesprekken met alle afdelingshoofden en gaf ze een presentatie voor alle medewerkers.

Resultaten en vervolgacties hulp op maat

draaiboek

Bij de DWW heeft de afdeling P&O hulp op maat aangeboden aan alle afdelingshoofden die lager dan gemiddeld scoorden. Tien afdelingshoofden hebben hiervan gebruik gemaakt. Een paar afdelingshoofden stelden persoonlijke coaches op prijs, terwijl de rest behoefte had aan teamverbetering. Deze ondersteuning is door externen gegeven. Het hoofd P&O betreurt dat hierna geen vervolgacties zijn afgesproken met de afdelingshoofden. Bij de Bouwdienst hebben leidinggevenden samen met hun medewerkers verbeteracties afgesproken. Het doel van het onderzoek is gerealiseerd. Misverstanden zijn opgelost, leidinggevenden blijven met de resultaten bezig en de verbetermogelijkheden zijn duidelijk geworden. Bij de betrokken afdeling is de afspraak gemaakt dat het onderzoek eens in de twee jaar wordt herhaald. Een andere hoofdafdeling gaat met de FTL dit jaar aan de slag. Het gevaar bestaat wel dat de organisatie enquête-moe wordt. Er is een draaiboek gemaakt voor toekomstige enquêtes. 5.2.3. Medewerkerstevredenheid en werkbeleving

nieuwe mstromers

Relatief veel dienstonderdelen hebben een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd of bereiden er een voor. Deze dienstonderdelen zijn: de Bouwdienst, Limburg, Zuid-Holland, de Meetkundige Dienst, AVV, IJsselmeergebied en Oost-Nederland. Bovendien heeft de Stafdienst P&O Rijkswaterstaat een tevredenheidsonderzoek laten uitvoeren onder nieuwe instromers. Ten tijde van het interview hadden IJsselmeergebied, AVV en de Meetkundige Dienst nog geen onderzoek uitgevoerd, maar ze hadden wel (vergevorderde) plannen.

35

Reden en doel van het onderzoek tevredenheid met werk en werkgever

medeverantwoordelijkheid

PIN

De Stafdienst P&O RWS liet een tevredenheidsonderzoek uitvoeren onder nieuwe medewerkers. Het doel was inzicht te verkrijgen in de waardering van deze groep voor het trainee-programma. Daarnaast wilde men weten hoe de nieuwelingen dachten over hun werk en over Rijkswaterstaat als werkgever. Dit onderzoek maakt deel uit van de zogenoemde Evaluatie Actieplan Civiele Techniek (Werkgroep Olierook). Bij de Meetkundige Dienst wil men uitvinden of SPM voldoende verankerd is in de organisatie. Van diverse kanten binnen de MD zijn signalen ontvangen over toenemende werkdruk. Besloten is om dit onderzoek meteen een bredere opzet te geven. De directie Limburg heeft in het management-contract van 1998 met de DG afgesproken om de medewerkerstevredenheid te onderzoeken. Het onderzoek is ook bedoeld om werknemers medeverantwoordelijkheid te geven voor het aanpakken van problemen. Daarnaast wil de directie Limburg inventariseren welke factoren de tevredenheid gunstig beïnvloeden. Bij de Bouwdienst werd in het eerste strategische plan als doel van het onderzoek gesteld: een zinnige werkomgeving. In overleg met de OR is het doel gewijzigd in: het hebben van loyale, gemotiveerde en kritische medewerkers. Speerpunten moeten meetbaar gemaakt worden zodat gestuurd kan worden op resultaten. Ook kan een medewerkerstevredenheidsonderzoek gebruikt worden om speciale problemen te onderzoeken. De directie Zuid-Holland wil een Performance Indicator (PIN) ontwikkelen voor de waardering van het personeel. Het management van de directie heeft een zelf-evaluatiesessie gehouden volgens het INK-Model (zie hoofdstuk 4.2.1.). Een van de actiepunten naar aanleiding van deze sessie was het houden van een onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Oost-Nederland heeft de verplichte evaluatie van de fusie tussen de directies Overijssel en Gelderland gebruikt om een medewerkerstevredenheidsonderzoek uit te voeren. Men wilde weten hoe de medewerkers hun werksituatie beleven, met als doel deze situatie te verbeteren. Aanpak In het kader van het onderzoek onder nieuwe medewerkers bij RWS werden enquêtes gestuurd naar medewerkers met een wo of hboopleiding die minder dan twee jaar in dienst waren bij RWS. De

36

waarderingsvragen

terugmelding

interactieve planvorming

non-respons onderzoek

gehele doelgroep ontving een vragenlijst. Het onderzoek werd uitgevoerd door middel van een enquête die naar 690 medewerkers op het werkadres gestuurd werd. De basis voor het onderzoek was de vragenlijst van de MeTeO-base®. Hierin zijn 27 waarderingsvragen opgenomen die een maatstaf vormen voor tevredenheid, motivatie en betrokkenheid. Deze vragen zijn tevens onder te brengen in het EFQM/INK-kwaliteitsmodel (zie hoofdstuk 4.2.1). Het voordeel van het gebruik van de MeTeO-base®-vragenlijst was dat de uitkomsten vari het onderzoek konden worden vergeleken met een landelijk bestand (benchmarking, zie bijlage 4). In dit bestand zijn ruim 5000 gesprekken verzameld met Nederlandse werknemers over hun tevredenheid. De respons was 79%. Dit werd waarschijnlijk bereikt doordat alle deelnemers desgewenst individueel een schriftelijke terugmelding kregen. Daarin werd hun persoonlijke score vergeleken met de RWSscore en de landelijke score. Mensen die niet gereageerd hadden, werden telefonisch opnieuw benaderd. Ook bij de Bouwdienst werd het onderzoek met een enquête uitgevoerd. In enkele gevallen gaven enquêteresultaten aanleiding tot een interview. In principe werden de vragenlijsten op het werk ingevuld. De vragenlijst bestond uit een zogenaamde 5punt-Likert schaal (zie ook bijlage 4). Bij de directie Limburg werd de vragenlijst tijdens het werkoverleg uitgedeeld en ter plekke ingevuld. De techniek die hierbij gebruikt werd, was al gebruikt bij de interactieve planvorming voor de passage van de A2 bij Maastricht. Dit meetinstrument bestaat uit een 'halfopen' schaal voor de mate van tevredenheid. De schaal heeft drie oriëntatiepunten: ontevreden, neutraal en tevreden. Met een kruisje geeft een respondent aan hoe tevreden (of ontevreden) hij is. Vervolgens kiest hij uit tien onderwerpen er drie die, wanneer er op deze punten verbeteringen zouden worden aangebracht, zijn tevredenheid zouden vergroten. De directie Zuid-Holland heeft de BASAM-methode (zie ook hoofdstuk 4.2.2.) gekozen voor het onderzoek. De resultaten van het onderzoek zijn vergeleken met het landelijke bestand van non-profit organisaties die ook gebruik maken van de BAS AM-vragenlijst. Bij Oost-Nederland werd de vragenlijst naar het huisadres gestuurd. De enquête bestond uit gesloten vragen en vier open vragen. De onderwerpen voor de vragenlijst zijn gebaseerd op de schaal Kwaliteit van de arbeid: vier werksoorten. Dit is een samengestelde schaal die is opgebouwd uit de ervaren werkdruk en de ervaren beslissingsvrijheid. Er is een onderzoek gedaan naar non-respons. Voor geslacht, leeftijd en diensttijd was de non-respons niet significant. Dienstkringmedewerkers hebben verhoudingsgewijs

37

minder gereageerd. De inhoudelijke resultaten van de dienstkringen weken echter niet af van de algemene resultaten.

Aansturing

Externen en mate van tevredenheid

Kosten

Doorlooptijd

Respons

Stafdienst P&O, RWS

Stafdienst P&O

BB&H Consultacy, men was zeer tevreden

ƒ 41.400 excl. BTW

13 weken

79%

Bouwdienst

Afdeling P&O

Pré Comp Datadiensten, antwoorden invoeren

ƒ200,-

1 maand exclusief bespreken resultaten

tussen 68% en 75%

Limburg

Afdeling P&O

Adviesbureau Korbee & Hovelynck

/ 40.000,-

3 maanden

nog niet bekend

Zuid-Hoiland

Klankbordgroep.Afdeling P&O

Swets & Zeitlinger, Lisse

ca ƒ 30.000,-

4 maanden

30%

Oost Nederland

Begeleidingsgroep

Instituut voor Sociaal-wetenschappelijk beleidsonderzoek en advies (IVA), Tilburg

ƒ 36.500,-

4 maanden

77%

Dienstonderdeel

Afbeelding 5.4. Medewerkerstevredenheid en werkbeleving. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

Communicatie voor en na het onderzoek

ludieke mail

Bij de directie Limburg is het onderzoek aangekondigd door middel van een ludieke e-mail van de HID aan alle medewerkers, een brief met instructies aan de leidinggevenden en een bij de vragenlijst gevoegde brief.

38

Bij Oost-Nederland ontving elke medewerker een brief van de HID en een OR-lid waarin het onderzoek werd aangekondigd. De brief gaf informatie over het doel van het onderzoek en de waarborging van de privacy. Daarnaast bevatte de brief het verzoek om mee te doen. Het rapport is onder de medewerkers verspreid. Het personeelsblad heeft er aandacht aan geschonken. Het rapport is in de werkoverleggen besproken. Zuid-Holland berichtte in het personeelsblad over het onderzoek. Het werd ook besproken tijdens de afdelingsoverleggen. • . Bij de Bouwdienst besprak de OR het onderzoek. De OR stemde in met het BD-brede onderzoek. Verder waren er publicaties in Bouwwerk en wordt het onderzoek binnen de hoofdafdelingen aangekondigd. De terugmelding over de resultaten geschiedt per afdeling of per cluster van afdelingen. Resultaten worden in de staven van de hoofdafdelingen besproken en in de verschillende afdelingsoverleggen. Daarna worden verbeteracties afgesproken. Ook zijn de resultaten besproken in het DT en in de OR.

Resultaten en vervolgacties

jaarlijks herhaald

lunchgesprekken

mentoraat professionaliseren

Bij de Bouwdienst vindt men dat het doel van het onderzoek is bereikt. Medewerkers raken aan de hand van de resultaten in gesprek. Het onderzoek wordt jaarlijks herhaald en tijdens de afdelingsoverleggen worden afspraken gemaakt voor vervolgacties. Bij Zuid-Holland moet uiteindelijk het MT een beslissing nemen wat er met de resultaten moet gebeuren. Bij Oost-Nederland vindt men dat het doel van het onderzoek is bereikt. De resultaten zijn uitvoerig aan de orde geweest tijdens de discussies tussen OR en dienstleiding. Voor de medewerkers zijn lunchgesprekken georganiseerd. Een groep jongeren of ouderen werd uitgenodigd om met de HID of een DT-lid in discussie te gaan over de herkenbaarheid van de resultaten. Naar aanleiding van deze sessies heeft de dienst een ouderenbeleid ontwikkeld. Men werkt ook aan een loopbaanbeleid. Op twee afdelingen lopen pilotprojecten: een om de interne communicatie te verbeteren, de ander om functioneringsgesprekken beter te laten verlopen. Het onderzoek onder nieuwe medewerkers bracht als conclusies: managementvaardigheden dienen te worden verbeterd; werkprocessen moeten beter georganiseerd worden; het traineeprogramma moet meer gericht worden op het organiseren van het werk (dus meer begeleiden dan opleiden); en het mentoraat moet verder professionaliseren. De resultaten zijn per dienstonderdeel in het rapport beschreven. Het rapport is nu verspreid naar alle

39

dienstonderdelen. Het verslag Evaluatie Actieplan Civiele Techniek, waarvan dit onderzoek deel uitmaakte, wordt binnen de hoofddirectie besproken.

5.2.4. Risico-inventarisatie en -evaluatie Bij Noord-Nederland, Utrecht, Limburg, RIZA en het Hoofdkantoor is in de laatste paar jaarin verband met de wettelijk verplichte risicoanalyse een breder onderzoek gedaan naar veiligheid, gezondheid en welzijn. In enkele gevallen (Noord-Nederland, Utrecht) lijken de onderzoeken ook veel op medewerkerstevredenheidsonderzoeken.

Reden en doel van het onderzoek Een risicoanalyse is wettelijk voorgeschreven, maar er waren ook andere redenen voor het uitvoeren van het onderzoek. Bij Utrecht wilde men bijvoorbeeld een beeld krijgen van de werkbeleving in bredere zin.

arbo-eisen

Bij het Hoofdkantoor wilde men speciaal weten of de klimaatbeheersing en kantoorinrichting van het nieuwe kantoorpand voldoen aan de arbo-eisen. Bij Noord-Nederland was het doel: inventarisatie van de stand van zaken rond overleg, voorlichting, opleiding, begeleiding van medewerkers, inhoud en organisatie van het werk, ziekteverzuim, agressie en geweld, seksuele intimidatie, werk- en rusttijden. Bij RIZA is het doel om het arbobeleid te volgen.

Aanpak

referentiegroep

Het onderzoek bij Utrecht bestond uit twee delen: de risico-analyse en het werkbelevingsonderzoek. Het werkbelevingsonderzoek werd uitgevoerd met een enquête, de risicoanalyse met interviews en het onderzoeken van werkplekken. Meestal werd het formulier op het werk ingevuld. Mensen in de buitendienst kregen het formulier naar het huisadres gestuurd. De vragenlijst wordt landelijk veel gebruikt en er bestaat ook een referentiegroep. Omdat de respons lager was dan verwacht, werd een herinnering per mail gestuurd aan alle medewerkers. Het waarborgen van de anonimiteit werd nog een keer benadrukt. Onderzocht is of de respondenten een dwarsdoorsnede van de directie vormden. Dit was inderdaad het geval. De vragenlijst riep kritiek op: het invullen zou te veel tijd kosten en het doel van het onderzoek was niet helemaal duidelijk. Dit kan hebben bijgedragen

40

aan de tegenvallende respons. Bij Noord-Nederland is tot nu toe een aantal onderdelen van drie dienstkringen onderzocht. Het onderzoek moet uiteindelijk de gehele organisatie bestrijken. Leidinggevenden die de methode nuttig achtten, hebben zichzelf en hun afdeling aangemeld. De overige leidinggevenden zijn soms nog wat afhoudend: "Weer een taak erbij."

gestructureerde vragenlijst

referentiepopulatie

Groepsgesprekken met de chef en medewerkers van het dienstonderdeel werden gevoerd aan de hand van een gestructureerde vragenlijst. Het gesprek werd gevoerd door de arbocoördinator en de personeelsconsulent. Er is voor het Inspectie-Plus-Pakket (IPP) van het Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden (NIA) gekozen. Dit is een doe-het-zelf methode met een cyclisch karakter. De aanpak is gebaseerd op het uitgangspunt dat leidinggevenden een actieve rol horen te spelen in het arbobeleid. Met de keuze voor de IPP-methode boven een eenmalige risicoanalyse is een ontwikkelingstraject gestart dat ertoe moet leiden dat leidinggevenden arbobeleid gaan zien als een onderdeel van hun taak. Ook RIZA maakt gebruik van het Inspectie-Plus-Pakket van NIA en wel in de vorm van een enquête. Het IPP werd individueel op het werk ingevuld. Op de laboratoria is men actiever in het gebruik van het IPP dan op de kantoren. Als medewerkers constateren dat met hun problemen niets gedaan wordt, vullen ze de formulieren niet meer in. Bij Limburg werd een enquête gehouden in combinatie met interviews en observatie of onderzoek op de werkplek. De vragenlijst is naar het huisadres gestuurd. Voor een vragenlijst werd gekozen omdat die ook bij een referentiepopulatie gebruikt werd en dus benchmarking mogelijk maakte. Het onderzoek werd uitgevoerd in.de periode november 1995-juli 1996. Bij het Hoofdkantoor werd het onderzoek uitgevoerd door middel van interviews, enquêtes, (bron)onderzoek en metingen. Met elf sleutelfiguren werden diepte-interviews gehouden. De methodiek wordt landelijk gebruikt door het NIA.

41

Aansturing

Externen en mate van tevredenheid

Kosten

Doorlooptijd

Respons

Noord-Nederland

2 arbomedewerkers, arbocommissie

Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden

f 40.000 voor trainen van ca. 50 personen

6 maanden

n.v.t.

Hoofdkantoor

Arbo-commissie Hoofddirectie

Nederlands Instituut voor Arbeidsomstandigheden

ƒ 85.000

2 maanden

74%

Utrecht

arbostuurgroep

via Arbocoördinatiecentrum arbocoördinator ingehuurd

ƒ 6 300 exlusief de kosten aan de inhuurkracht

5 maanden

52%

Limburg

Uitgevoerd door de afdeling P&O

Arbomanagementgroep

ƒ 63.000

9 maanden

80%

RIZA

Arbo- en milieuteam

NIA

niet bekend, wordt uitgevoerd op afdelingsniveau

Dienstonderdeel

Afbeelding 5.5. Risico-inventarisatie. Aansturing van het onderzoek, inschakelen externen, kosten en mate van tevredenheid, doorlooptijd en respons.

Communicatie voor en na het onderzoek

plan van aanpak

Het onderzoek werd bij Limburg aangekondigd met een brief, posters en door de promotie door de leidinggevenden. Voor iedere hoofdafdeling is een workshop georganiseerd. Tijdens de workshop zijn de resultaten gepresenteerd en zijn onderwerpen geselecteerd waarvoor actie gewenst was. Voor elk onderwerp is een plan van aanpak gemaakt. Bij de directie Noord-Nederland is voor het onderzoek geen grootscheepse publiciteit geweest. De methode bevat al diverse momenten die ervoor zorgen dat de aandacht niet verslapt. De resultaten worden aan de afzonderlijke afdelingen gerapporteerd. Bij de directie Utrecht werden de resultaten eerst in de arbostuurgroep besproken. Daarna werden de resultaten aan het DT

42

gepresenteerd. Ook de staven kregen een presentatie. De staven hebben opdracht gekregen aan de hand van de resultaten per afdeling een plan van aanpak op te stellen. Bij RIZA is het uitvoeren van een risicoanalyse verankerd in de organisatie. De aankondiging van het onderzoek is een actiepunt in het arbojaarplan. Resultaten en vervolgacties

nulmeting

exit interviews

Bij Limburg gingen de afdelingen moeizaam met de acties aan de slag die tijdens de workshops afgesproken waren. Het uitvoeren van de acties loopt nu beter, omdat steeds meer leidinggevenden zich ervan bewust zijn dat de zorg voor goede arbeidsomstandigheden een deel is van hun taak. Deze eerste risico-inventarisatie wordt gezien als een nulmeting. Wanneer en hoe de volgende inventarisatie plaats vindt, is nog niet bekend. Eerst zullen de verbeterpunten uitgevoerd worden. Bij RIZA komen er regelmatig acties voort uit de IPP's. Niet altijd in hetzelfde jaar waarin de problemen geconstateerd worden. Voorbeelden zijn verbetering van vluchtwegen, klimaat en goederenliften. Binnenkort zijn de laboratoria vernieuwd, die uit de jaren zestig stamden en niet meer voldeden aan de arbo-eisen. Het onderzoek wordt elke zestien maanden herhaald. Met regelmaat komen bepaalde aandachtsvelden aan de orde. Ook bij Noord-Nederland wordt het onderzoek regelmatig herhaald, meestal eens in de anderhalfjaar. Bij Utrecht hangt het volgen van acties af van de afdelingen. Die moeten nu een plan van aanpak schrijven. Dienstbreed is afgesproken dat functioneringsgesprekken meer aandacht krijgen. Binnenkort wordt het systematisch afhemen van exit-interviews ingevoerd. Bij de directie wordt benadrukt dat het onderzoek niet een doel op zichzelf is, maar een onderdeel is van een proces. Het is een hulpmiddel bij het invoeren van SPM en arbozorg. 5.2.5. Andere onderzoeken In het kader van werkbelevingsonderzoek zijn ook nog andere onderzoeken uitgevoerd die een relatief klein deelaspect van de gehele werkbeleving omvatten. Daarom wordt hier niet uitgebreid op deze onderzoeken ingegaan. Deze onderzoeken zijn bijvoorbeeld het evalueren van het rookbeleid (het Hoofdkantoor), evalueren van telewerken (het Hoofdkantoor), evalueren van de reorganisatie (Noord-Nederland, Noord-Brabant, AVV), mobiliteit en 36-urige werkweek (Oost Nederland, RIZA).

43

6. Conclusies en aanbevelingen

medewerkers behouden

verbeteringen invoeren

cyclisch proces

niet verankerd

benchmarking

dezelfde methodiek

aanbeveling

De tevredenheid en het welzijn van de medewerkers staan steeds meer in de belangstelling binnen en buiten de Rijkswaterstaat. In een krapper wordende arbeidsmarkt -speciaal die voor hoger opgeleidenwordt het meten van medewerkerstevredenheid een belangrijk instrument om medewerkers te behouden. Een kanttekening is hier op zijn plaats. Het is niet voldoende om de tevredenheid van de medewerkers te meten, het management moet ook systematisch verbeteringen invoeren naar aanleiding van een meting. Als dit niet gebeurt heeft een onderzoek naar medewerkerstevredenheid weinig zin. Dan heeft het eerder een averechtse uitwerking. Liefst wordt het invoeren van verbeteringen en het onderzoeken van medewerkerstevredenheid een cyclisch proces. Dan pas is het invoeren van dit instrument effectief. Bij enkele van de onderzochte organisaties buiten Rijkswaterstaat (PTT Post, Xerox, Akzo Nobel) is dit al het geval. Hier stuiten we meteen op het grootste verschil tussen de overheidsinstellingen, inclusief Rijkswaterstaat, en de organisaties in de marktsector. Rijkswaterstaat doet veel aan het onderzoeken van werkbeleving en medewerkerstevredenheid. In de meeste gevallen wordt het onderzoek echter niet systematisch uitgevoerd en is het niet verankerd in de organisatie. Veel geïnterviewde hoofden van P&O van Rijkswaterstaat gaven aan niet tevreden te zijn met deze gang van zaken. Een vaak gehoorde wens was een RWS-brede benchmarking (vergelijking met andere dienstonderdelen) op dit gebied op te zetten. Een voorwaarde is natuurlijk dat de deelnemende organisatie-onderdelen dezelfde methodiek hanteren en ten minste gedeeltelijk dezelfde vragen. Pas op deze manier zijn de resultaten van het onderzoek ook echt te gebruiken voor verbeteringen. Een dienstonderdeel kan dan gemakkelijk zien waar de zwakke en sterke punten zijn. Op basis van de resultaten van de benchmarking kan het management prioriteiten geven aan de acties. Het is aan te bevelen om te onderzoeken of er één onderzoeksmethode is, die bruikbaar is voor alle onderdelen van Rijkswaterstaat. Alleen met behulp van één methodiek kan het "hartstikke leuk" vinden in de missie van Rijkswaterstaat consistent worden gemonitord.

44

Literatuurlijst Beukhof etc. Projectgroep MeTeO® Medewerkerstevredenheid. Deventer, Kluwer 1996. Biessen, P.G.A. Oog voor menselijke factor. Achtergrond, constructie en validering van de basisvragenlijst van Amsterdam. Lisse, Swets & Zeitlinger, 1992. Bouwens, J. & Woerkens, C.C.M. van. Strategisch Personeelsmanagement Het proces in bedrijf. Verslag van de gespreksronde. 1995. . . •

.

Camp, R.C. Benchmarking. Het zoeken naar de beste werkmethoden die leiden tot superieure prestaties. Deventer, Kluwer, 1992. Geluk als bijproduct. Mihaly Csikszenmihalyi over concentratie en complexiteit. NRC Handelsblad, 4 juli 1998. Handleiding, Posititebepaling & Verbeteren, Publieke sector. 's-Hertogenbosch, Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1998. IBO-werkgroep R, Opstellen informatiebehoefte RWS inzake Kwaliteit van de Organisatie, Kwaliteit van de organisatie "...een praktische insteek...", 17 september 1998. Onderzoek arbeidsmarkt en organisatie. Brief AD97/U1049, d.d. 10 november 1997. Kamerbeek, L. & Driessen, M. Een personeelsenquête binnen de Rijksdienst. Tilburg, IVA, 1993. SPM-Verkenning. Brief P97/9287, d.d. 15 augustus 1997. Stoner, J.A.F. & Freeman, R.E. Management. Schoonhoven, Academie Service, 1995. Vermeer, C. Inleiding IBO en SPM op 20 maart 1996. Toespraak. Vethman, A. (eindredactie), De WEBA-methode. Alphen aan den Rijn, Samsom Bedrijfsinformatie 1995.

45

Bijlage 1: De tijdens de interviews gestelde vragen 1.

Welke roepnaam had/heeft dit onderzoek binnen uw organisatie?

2.

Vraag voor instanties of bedrijven buiten RWS: Hoe groot is uw organisatie?

3.

Wat was de aanleiding voor het onderzoek? Bijvoorbeeld fusie, kwaliteitszorg, cultuur, arbo, tevredenheid, motivatie, OR-besluit, afspraak met (p)DG, een andere, welke?

4.

Wat was het doel van het gehouden ofte houden onderzoek? Bijvoorbeeld medewerkerstevredenheid in het algemeen, cultuurprofiel, motivatie, kwaliteitsmeting, werkdruk, een andere, welke?

5.

Is het onderzoek gebruikt voor het toetsen van een probleemstelling (bijvoorbeeld ziekteverzuim, verloop, problemen bij één afdeling)? Welke probleemstelling?

6.

Kunt u de doelgroep van het onderzoek beschrijven (bijvoorbeeld jongeren, een afdeling, hele organisatie, ouderen)?

7.

Hoe werd de selectie bepaald? Bijvoorbeeld: - hele populatie; - steekproef.

8.a.

Op welke manier werd het onderzoek uitgevoerd? interview; enquête; bijeenkomst(en); brononderzoek; observatie; • combinatie.

8.b. Als er gebruik werd gemaakt van een enquête, werd de enquête dan naar huis gestuurd of op het werk ingevuld? 8.c.

Als de enquête op het werk werd ingevuld, gebeurde dit in groepsverband of individueel?

9.

Is er een bepaalde reden geweest om voor juist deze onderzoekstechniek te kiezen?

10.

Lag er een meetinstrument/analysemethodiek ten grondslag aan het onderzoek?

11.

Wanneer heeft het onderzoek plaats gevonden?

12.

Wat was de doorlooptijd van het onderzoek?

13.

Op welke wijze heeft de organisatie van het onderzoek vorm gekregen? Bijvoorbeeld aansturing door MT/DT, werkgroep, begeleidingsgroep, extern bureau of anders?

46

14.

Heeft u een externe ingeschakeld (bijvoorbeeld stagiaire, extern bureau)? - Zo ja, voor welk deel van het onderzoek? - Wat is de naam van het eventuele externe bureau? - Was de opdrachtgever binnen uw organisatie tevreden met het bureau; - Wat waren de redenen voor de keuze van dit externe bureau?

15.

Welke kosten waren aan het onderzoek verbonden?

16.

Op welke wijze is het onderzoek binnen de organisatie aangekondigd?

17.

Wat was de respons in procenten? - Was er een streefgetal? - Op welke wijze werd dit gewaarborgd (bijvoorbeeld herinneringsbrief, groepsgesprek)? - Is het onderzocht of er een bepaald patroon in de non-respons was?

18.

Op welke wijze zijn de resultaten binnen uw organisatie bekend gemaakt?

19.

Zijn er acties uit dit onderzoek voortgekomen?

20.

Is het onderzoek naar verwachting verlopen? Zo niet, wat is niet naar verwachting verlopen?

21.

Is het doel/zijn de doelen van het onderzoek naar uw mening bereikt?

22.

Is/wordt hetzelfde onderzoek (eventueel in gewijzigde vorm) herhaald? Zo ja, op welke termijn?

23.

Wilt u de gebruikte vragen toevoegen?

24.

Wilt u de onderzoeksresultaten (of eventuele samenvatting) toevoegen ten behoeve van de anonieme beschouwing in het eindrapport? Deze vraag is voor Rijkswaterstaat bedoeld. Hebt u behoefte aan RWS-brede kennisuitwisseling op dit gebied? Zo ja, wat zou voor u de meest geschikte vorm zijn? - Nieuwsbrief; - Internet/Intranet, andere. Welke?

25.

47

Bijlage 2: Een overzicht van de onderzoeken binnen Rijkswaterstaat per dienstonderdeel

Hoofdkantoor van de Waterstaat 1. Risico-inventarisatie en -evaluatie 2. Evaluatie telewerken 3. Evaluatie (anti)rookbeleid Contactpersonen: J. van Leeuwen (hoofd P&O) en P.H. Knoop (arbo-coördinator). Noord-Nederland 1. Risico-inventarisatie en evaluatie, modules Mens en Taak 2. Samen - Gaan - Werken (Evaluatie van de fusie) Contactpersonen: H. Smit (hoofd P&O), W.. Cruijff (arbocoördinator) en D. Talsma (B edrij fsbureau AN). Oost-Nederland 1. Beleving van de werksituatie Contactpersonen: R. van der Burg (hoofd P&O), P. Meijer (hoofd directiesecretariaat en facilitaire zaken) en H.A.A. Verhagen (beleidsmedewerker P&O). 2. Evaluatie 36 urige werkweek Contactpersonen: R. van der Burg (hoofd P&O) en H.A.A. Verhagen (beleidsmedewerker P&O). IJsselmeergebied 1. Culturele kaart van Rijkswaterstaat Directie IJsselmeergebied 2. Medewerkerstevredenheid Contactpersonen: J. Strieker (plv. hoofd P&O) en J.D. van Selm (arbocoördinator). Utrecht Beleving en beoordeling van de arbeid (een onderdeel van de risico-inventarisatie) Contactpersonen: F. van der Ham (hoofd P&O) en mw. A. Blom (arbocoördinator). Noord-Holland De cultuur van Rijkswaterstaat Noord-Holland Contactpersoon: D.M.J.S. Tempelaars (hoofd P&O). Zuid-Holland Medewerkerstevredenheid Contactpersoon: CA. Aangenendt (beleidsmedewerker).

48

Noord-Brabant 1. Mobiliteitsonderzoek 2. Evaluatieonderzoek van de reorganisatie Dienstkring waterwegen Contactpersoon: Mw. A. Meester (hoofd P&O). Limburg 1. Risico-inventarisatie en -evaluatie 2. Medewerker'Stevredenheid Contactpersoon: H. van der Wielen (arbo-coördinator). Dienst Weg- en Waterbouwkunde (DWW) Omgekeerde fun ctioneringstoets Contactpersoon: Mw. AJ.L. Weerts (hoofd P&O).

Bouwdienst (BD) 1: Medewerker Oordeel Registratie Formulier (Medewerkerstevredenheid) 2. FunctioneringsToets Leidinggevenden Contactpersonen: F.H.M. Gacsér (hoofd P&O) en mw. P.A.M, van Wezel (adviseur P&O). Meetkundige Dienst (MD) Medewerkerstevredenheid Contactpersoon: N. Stoker (hoofd P&O). Adviesdienst Verkeer en Vervoer (AVV) 1. Op weg naar huis in de trein - Evaluatie Kennisontwikkeling 2. Imago- en cutuuronderzoek 3. Welzijnsmeting A VV-Heerlen Contactpersonen: Hoofd P&O en mw. A. Krajenbrink (P&O-adviseur) Rijksinstituut voor Kust en Zee (RIKZ) Kijken uit het kraaiennest (Cultuuronderzoek) Contactpersonen: D. Levie (hoofd P&O) en J. Stuivenberg (hoofd directiesecretariaat en facilitiare zaken en arbocoördinator) Rijksinstituut voor Integraal Zoetwaterbeheer en Afvalwaterbehandeling (RIZA) InspectiePlusPakket (Risico-inventarisatie en -evaluatie) Contactpersonen: H. van Zijl (hoofd P&O), J.R. Huisman (arbocoördinator) en mw. M.H.G. van Gent (consulent P&O). Stafdienst P&O RWS Medewerkersonderzoek nieuwe instroom Rijkswaterstaat Contactpersoon: Mw. M. de Wolf

49

Bijlage 3: Overzicht onderzoeksthema's in RWS-onderzoeken Over de volgende onderzoeken (in totaal 18) was informatie beschikbaar: Belevings-, motivatie- en tevredenheidsonderzoek (Limburg, Bouwdienst, Oost-Nederland, RWS) Cultuuronderzoek (RDIJ, Noord-Holland, RIKZ) Evaluatie van fusie, reorganisatie (Noord-Nederland, Oost-Nederland, Noord-Brabant) Risico-inventarisatie en -evaluatie in het kader van de Arbowet (Noord-Nederland, Limburg, Utrecht, RIZA, Hoofdkantoor) . . • . Evaluatie 36-urige werkweek (Oost-Nederland, RIZA) Deze onderzoeken bestrijken circa 140 verschillende onderwerpen, die als volgt zijn te rubriceren: Algemene houding Arbeidsomstandigheden Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid Cultuurkenmerken Gedrag direct leidinggevende Organisatiekenmerken Taakkenmerken In het volgende overzicht staan per rubriek de aspecten die in meer onderzoeken aan bod zijn geweest. 1. Algemene houding . betrokkenheid . plezier in het werk . motivatie 2. Arbeidsomstandigheden . geestelijke belasting . lichamelijke belasting . inrichting werkplek . kwaliteit van hulpmiddelen en voorzieningen . sfeer, werkklimaat (o.a. collegialiteit, omgangsvormen) . werkdruk 3. Arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid . beloning . carrière- en loopbaanmogelijkheden . opleidingsmogelijkheden . toekomstzekerheid . verlof . werktijden

50

4. Cultuurkenmerken . bedrijfsmatigheid . openheid, eerlijkheid, duidelijkheid 5. Gedrag direct leidinggevende . algemeen oordeel . aanwezigheid, bereikbaarheid . begeleiding, hulp en steun geven .. feedback geven . luisteren . ruimte geven (delegeren, initiatief, eigen inbreng, inspraak) . waardering tonen 6. Organisatie . aantal hiërarchische niveaus . besluitvorming . interne communicatie en informatievoorziening . organisatie van het werk (doelen stellen, planning, taken verdelen) . samenwerking tussen afdelingen . werkoverleg 7. Taakkenmerken . aansluiting bij kwaliteiten en belangstelling medewerker . afwisseling . contactmogelijkheden . duidelijkheid inhoud . duidelijkheid verantwoordelijkheden en bevoegdheden . leer en ontplooiingsmogelijkheden . mate van zelfstandigheid

51

Bijlage 4: Randvoorwaarden en praktische tips Dit hoofdstuk bestaat uit citaten uit het boek "Medewerkerstevredenheid" (Beukhof, etc. 1996) en citaten uit de afgenomen interviews.

Randvoorwaarden Het management dient speciaal rekening te houden met de volgende zaken: • veranderingsproces

- Het starten van een medewerkerstevredenheidsonderzoek houdt tegelijkertijd het op gang brengen van een veranderingsproces in; - Het management moet ontvankelijk zijn voor kritiek en bereid zijn om aan de hand van de resultaten bij te sturen;

open communicatie

- De basis voor het bereiken van verbeteringen, is een bedrijfscultuur die wordt gekenmerkt door open communicatie, overleg en besluitvorming, onderling respect en vertrouwen; - Commitment vanuit de top van de organisatie en het bevorderen van de betrokkenheid van de medewerkers op alle echelons zijn voorwaarden voor een succesvolle aanpak;

flexibiliteit

- Dit soort onderzoek kan onverwachte resultaten en consequenties opleveren. Op welke wijze management en medewerkers daarmee omgaan is sterk afhankelijk van de flexibiliteit en het lerend vermogen van de organisatie;

garanties

- Deelname (respons) en openheid, en daardoor een betrouwbaar beeld van de opvattingen van medewerkers, worden bevorderd door het garanderen van vrijwillige deelname en het zeker stellen van anonimiteit; - Het onderzoek moet passen, dan wel aansluiten bij een geformuleerd doel en/of een expliciete probleemstelling.

Bezint eer ge begint Voorafgaand aan het onderzoek dient duidelijk te zijn waarvoor men de resultaten nodig heeft en wat men ermee wil doen. Afbakening van doel en onderwerp is noodzakelijk.

52

follow-up

Medewerkers die meedoen aan een intern onderzoek, verwachten dat er naar hen wordt geluisterd. Er dient dan ook een follow-up te zijn.

Praktische tips Aanpak en uitvoeren van het onderzoek

keuze voor steekproef of census

soort vragen

draagvlak

De enquête is de meest gebruikte methode bij dit soort onderzoek. De keuze tussen steekproef of census (alle medewerkers) is afhankelijk van de grootte van de organisatie, het doel van het onderzoek en de beschikbare middelen. In een kleine organisatie (minder dan honderd medewerkers) kan een representatieve steekproef moeilijk worden samengesteld. Door alle medewerkers de gelegenheid te bieden hun mening te geven, neemt de betrokkenheid bij het onderzoek en de acceptatie van de uitkomsten enorm toe (bijvoorbeeld PTT Post, zie hoofdstuk 5.1.). In verreweg de meeste situaties worden de vragen schriftelijk gesteld en beantwoord. Het mondeling afnemen van een vragenlijst gebeurt alleen in de voorbereidende fase. De keuze om alleen algemene dan wel specifieke vragen op te nemen in een vragenlijst, hangt af van het doel van het onderzoek. Indien het onderzoek er op gericht is de 'temperatuur' van de organisatie op te nemen, zijn algemene vragen voldoende. Als het management aan de hand van het onderzoek specifieke verbeteringen in gang wil zetten, is het aan te raden om meer gerichte vragen te stellen. Bij het samenstellen van een eventuele begeleidingsgroep moet aandacht besteed worden aan het draagvlak in de organisatie. Een werkgroep met een te "hoog p-gehalte" (veel mensen van P&O) is af te raden. Liefst moeten alle staven en de OR vertegenwoordigd zijn. Verschillende soorten schalen worden gebruikt voor medewerkersonderzoek. Te denken valt aan: • Likert schaal (5 punts: helemaal eens - helemaal oneens); • Semantische Differentiaal schaal (7 punts: sterk - zwak); • Stapel schaal (11 punts +5 - -5); • 4 punts schaal (uitstekend, goed, onvoldoende, slecht); • Nominale schaal (ja/nee). De keuze voor open vragen hangt in grote mate samen met de manier van uitvoering van het onderzoek. Open vragen zijn lastiger te verwerken. Het is zeer tijdrovend en open vragen scheppen bovendien verwachtingen bij de medewerkers. Ook kunnen mede-

53

werkers denken dat de anonimiteit door open vragen geschaad wordt. Het voordeel van open vragen is dat ze bijzonder informatief zijn en de medewerkers de gelegenheid geven het hart te luchten.

omslagpunt

De lengte van de vragenlijst en de benodigde tijd om alle vragen te beantwoorden hebben direct invloed op de respons. Het omslagpunt ligt in het algemeen rond de 20 minuten. Hecht een werknemer veel belang aan het onderwerp, dan zal hij eerder bereid zijn er meer tijd in te stoppen. Regel nummer één bij de uitvoering van medewerkersenquêtes is het garanderen van anonimiteit. Is deze niet gegarandeerd, dan zal de respons laag zijn en zullen de resultaten niet meer betrouwbaar zijn. Een ander cruciaal punt is het taalgebruik, dat grote invloed op de beantwoording van de vragenlijst kan hebben. Vaak is het taalgebruik in enquêtes te academisch.

tijdens werkuren

professioneel

Ook moeten de uitvoerders van het onderzoek stil staan bij de vraag of de enquête naar het huisadres wordt gestuurd of tijdens de werkuren wordt ingevuld. Als de anonimiteit zeer zwaar weegt is het te overwegen om de vragenlijst naar het huisadres te sturen. Het invullen tijdens de werkuren heeft het voordeel dat de respons meestal hoger uitvalt en dat de werkgever aangeeft dat hij waarde hecht aan het onderzoek; hij stelt immers werktijd ter beschikking. Het is af te raden om zelf een vragenlijst te ontwikkelen. Deze opgave kan men beter aan een professioneel bureau laten. Al vaker is gebleken dat het ontwikkelen van een vragenlijst geen sinecure is. Ook kan men kiezen voor een standaard vragenlijst en methodiek. Het voordeel van een een eigen (bijvoorbeeld RWS-brede) vragenlijst is dat die herkenbaar voor medewerkers is, wat de respons en acceptatie van resultaten bevordert. Wanneer medewerkers inspraak hebben in de samenstelling van de vragenlijst, vergroot dat het draagvlak.

Terugkoppeling van de resultaten Zodra de uitvoeringsfase voorbij is, moeten de resultaten aan de medewerkers worden meegedeeld. De tijd die verstrijkt na het onderzoek tot het bekendmaken van de resultaten is essentieel voor de acceptatie van die resultaten. De snelheid van de terugkoppeling wordt niet alleen bespoedigd door een snel verwerkingssysteem maar ook door de betrokkenheid van het management. De manier waarop de resultaten worden bekendgemaakt is afhankelijk van de invloed van het onderzoek en van de grootte van de organisatie. Grotere bedrijven geven de voorkeur aan

54

nieuwsbrief of plenaire sessie

extra meting

communicatie via de nieuwsbrief, kleinere bedrijven aan een plenaire sessie. Een combinatie is goed mogelijk en wordt vaak toegepast (zie hoofdstuk 5.1.). Het is wenselijk dat het management een voorbeeld geeft en naar aanleiding van de resultaten van het onderzoek acties voor zichzelf formuleert. Ook moet het management regelmatig rapporteren over de voortgang van de acties. Het is aan te raden om de resultaten per afdeling te presenteren. Een groot voordeel hiervan is dat de acties concreet zijn. De frequentie van het onderzoek is sterk afhankelijk van de doelstellingen en de resultaten van vorige metingen. PTT Post herhaalde aanvankelijk jaarlijks het onderzoek. Toen bepaalde doelen waren bereikt, ging men over op een frequentie van eens per twee jaar. Bij Xerox wordt het onderzoek standaard elk jaar uitgevoerd. Als de resultaten bij een afdeling tegenvallen, wordt er binnen die afdeling een extra tussentijdse meting uitgevoerd.

Benchmarking

vergelijkbare cijfers

De vergelijking van prestaties van verschillende organisaties wordt benchmarking genoemd. Dit stelt de manager in staat om de uitvoering van zijn taken te vergelijken met de uitvoering van dezelfde taken in andere bedrijven (Camp, 1992). Bij veel organisaties is men tegenwoordig doordrongen van het feit dat resultaten van een onderzoek, bijvoorbeeld over medewerkerstevredenheid, op zich niet zo veel zeggen. De resultaten worden pas interessant als ze vergeleken worden met een landelijk gemiddelde, met een aantal andere bedrijven of met concurrenten. Bij het vergelijken dient men er wel op bedacht te zijn dat de cijfers werkelijk vergelijkbaar moeten zijn. Definities en wijzen van verzamelen kunnen nogal eens verschillen. Een aantal bedrijven in Nederland dat al jaren resultaten onderling vergelijkt (bijvoorbeeld Akzo Nobel, PTT Post, Xerox), heeft met elkaar afgesproken dat een deel van de enquêtevragen dezelfde zijn (zie verder hoofdstuk 5.1).

55

ISBN 9036 91 65 69