SZAKDOLGOZAT Rácz Judit Veronika 2009

SZAKDOLGOZAT

Rácz Judit Veronika 2009

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány

A STRATÉGIAI BESZERZÉS SZEREPE EGY AUTÓIPARI VÁLLALATNÁL

Készítette: Rácz Judit Veronika

Budapest, 2009

Tartalomjegyzék Bevezetés .......................................................................................................................... - 3 1. Az autóipar ................................................................................................................ - 4 1. 1. Egy kis autóipari történelem ................................................................................. - 4 1. 2. 70-es évek, az olajválság hatásai .......................................................................... - 6 1. 3. Az autóipar mai helyzete ...................................................................................... - 8 1. 4. Amerika ............................................................................................................... - 9 1. 5. Európa ............................................................................................................... - 11 1. 6. Japán.................................................................................................................. - 12 1. 7. Kína ................................................................................................................... - 13 1. 8. A jövő autói ....................................................................................................... - 15 1. 9. CO2-kibocsátás .................................................................................................. - 16 1. 10. Az autóipari beszállítók .................................................................................... - 18 2. Stratégia - Stratégiai beszerzés ............................................................................... - 19 2. 1. Stratégia ............................................................................................................. - 19 2. 2. Ellátási lánc menedzsment – supply chain management (SCM) .......................... - 20 2. 3. Beszerzés – stratégiai beszerzés ......................................................................... - 21 2. 3. 1. A beszerzés stratégiai szinten ................................................................ - 26 2. 4. A stratégiai beszerzés folyamán felmerülő fontosabb nemzetközi módszerek ..... - 35 2. 5. Válság és beszerzés ............................................................................................ - 43 3. Visteon Corporation ................................................................................................ - 45 3. 1. SWOT-elemzés .................................................................................................. - 48 3. 2. PEST-elemzés .................................................................................................... - 49 3. 3. PORTER-modell................................................................................................ - 50 3. 4. Stratégiai kihívások, lehetséges válaszok............................................................ - 51 3. 5. Beszerzés a Visteonnál ....................................................................................... - 53 3. 6. Esettanulmányok ................................................................................................ - 55 Összegzés........................................................................................................................ - 58 Irodalomjegyzék ............................................................................................................ - 60 -

Bevezetés A globalizálódó világban és a jelen gazdasági válság idején nem engedhetjük meg magunknak, hogy félrefordítsuk a fejünket és elsétáljunk az események felett. A múlt tapasztalataiból és a rendelkezésünkre álló ismeretanyag kapcsán hatásos megoldást kell találnunk, hogy élhető világ maradjon a következő nemzedékek számára is. A tömegtermelés elterjedése olyan méretű iparosodást generált a világban, melynek hatásait napjainkban egyaránt élvezzük és szenvedjük is. Túlkínálat alakult ki. Ebben nagy szerepe van a multinacionális vállalatok profitéhségének, a gyártásban kialakult nagyfokú automatizálásnak, a munkaerő-igényes gyártási folyamatok alacsony költségű országokba való szervezésének, és az ázsiai piacok növekvő éhségének. 2008-ban az amerikai jelzálogpiac összeomlása tovább gyűrűzött a gazdaság más szektoraiba, világméretű válságot okozva. Egy felelős vállalat azonnal nekilát hiányosságai felméréséhez, vállalati folyamatainak felülvizsgálatához, és elkezdi a szükséges átszervezéseket. A vállalatok túlélésének segítségében kiemelt szerepet kap a költség-optimalizálás, különösképpen a világ egyik húzóágazatában, az autóiparban. Egy termelési vállalat költségeinek elemzésekor elmondható, hogy a beszerzett áruk értéke a vállalati összköltségek arányához képest gyakran elérik a 60-70 százalékot. Egy kedvező költségprofil jelentős versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot. Ennek is köszönhető, hogy a beszerzés, mint funkció stratégiai szintre emelkedett. Hipotézisem az, hogy a stratégiai beszerzésnek jelentős szerepe van a vállalatok költség-optimalizálásában, különösen az autóiparban. Elmondhatjuk, hogy ebben a szektorban három év alatt 15%-os csökkentést lehet elérni az anyagköltségek árából. Ennek bizonyításában segítségemre lesz elméleti oldalon A.T. Kearney gyémántja, gyakorlati szemszögből pedig a vizsgált esettanulmányok. Az első részben az autóipart, illetve a napjainkban fontos hatással bíró tényezőket vizsgálom. A második fejezet a stratégiai beszerzésre koncentrál, kiegészítve a stratégiai vezetés szempontjából fontos nemzetközi módszerek ismertetésével. A befejezésben egy autóipari beszállító vállalat helyzetét mérem fel, majd esettanulmányok révén értékelem a stratégiai beszerzés fontosságát.

-4-

1. Az autóipar Az autó napjainkban szinte nélkülözhetetlen velejárója mindennapi életünknek, hiszen ha gyalog vagy tömegközlekedéssel járunk is, kikerülhetetlen, hogy ne találkozzunk autók ezreivel. A fejlett országokban a lakásvásárlás után a második helyen áll az autóvásárlás. Globálisan az autóipar húzóágazatnak tekinthető, hiszen egyes országok gazdasági teljesítményére, munkaerőpiacára jelentős hatással bír. Rengeteg területet kapcsol össze, egészen a nyersanyag-kitermeléstől a különböző vevői szolgáltatásokig (customer service). Az iparág hatására olyan módszerek alakultak ki, melyeket más iparágakban is igen elterjedtek lettek, mint például a just in time (éppen időben) vagy a lean production (karcsúsított termelés).

1. 1. Egy kis autóipari történelem A gépkocsi elődje, a lovas kocsi szükségszerű átalakuláson ment át - a lovat, mint vonóerőt a hőerőgép váltotta fel. A gőzgép és a villamos motor járműmotorként való alkalmazását célzó sikertelen próbálkozások után végül a robbanómotor vált be az autók részére, a nehézolaj hajtóanyaggal működő dízelmotort általában a nagy tömegek mozgatására tartották fenn.1 1896-ban Henry Ford megépíti első járművét, de a gépkocsigyártást csak 1903-ban kezdi meg. A világhírű T-modell 1908-ban kerül piacra az akkor még csillagászati 850 dolláros összegért. Charles F. Kettering 1912-től elkezd elektromos önindítót szerelni az autókba. 1920-ra az Egyesült Államok autózó nemzet lett, az utakon 6 millió kocsi közlekedett. Ugyan Henry Ford forradalmasította az autógyártást, a vevő központú szemlélet hiányában azonban a piaci részesedése és egyeduralma vészesen csökkenni kezdett. Míg a Ford kizárólag egy típust volt hajlandó gyártani, és azt is egyféle színben, a GM a vevő elképzeléseinek megfelelő autókat kezdett gyártani. Így az 1920-as évek második felében a General Motors (GM) megelőzte a Fordot. A GM azóta olyan nagy céggé nőtte ki magát az Egyesült Államokban 60 százalékos piaci részesedésével, hogy a kormány antitröszt-ellenes beavatkozáson kezdett el gondolkodni. A beavatkozás azért hiúsult meg, mert az amerikai 1

Cograf Lexikon: http://cograf.hu/lexikon/technika/auto.html

-5-

piacon egyre nagyobb teret nyertek a pici, takarékos és megbízható japán autók. A korlátozások így a japán autóimportok ellen születtek meg. Henry Ford a mozgó szalag segítségével bevezette a tömegtermelést. Ezt a megoldást hamarosan mások is átvették az Egyesült Államokban és Európában, így az autógyártás az egyik legnagyobb munkahelyteremtő iparág lett. Eddig nem tapasztalt mértékben növelte az emberek mozgásszabadságát. A XX. századi gazdasági fejlődésnek az autó olyan szimbóluma lett, mint a gőzmozdony XIX. századinak. A gépkocsigyártás nemcsak rengeteg embernek teremtett munkát, hanem fokozta a keresletet egy sor más iparágban is, hiszen az autóhoz út és cement kellett. Az Egyesült Államokban és a főbb autógyártó országokban ez az ipar használta a legnagyobb mennyiségben az acélt, az üveget és a gumit. A XX. század második felében Japán igen sikeres autóexportőré vált. Az autó gyökeres változásokat idézett elő a társadalmi szokásokban és erkölcsökben is kezdve a tömegközlekedéstől egészen az udvarlásig. A kőolaj és a földgáz, a századelőn a teljes energiának csak egy kis töredékét szolgáltatta. Energiaforrásként viszont 1960 körül megelőzte a szenet, így az 1980-as években a világ energiatermelésének már 60%-kát adta. A belső égésű motor, mely a legfőbb kőolajfogyasztó, a XIX. század találmánya volt. Ennek ellenére forradalmi változást csak a XX. században hozott, amikor is elkezdték beépíteni a kor két jellegzetes műszaki újdonságába, az autóba és a repülőgépbe. 2 1. 2. 70-es évek, az olajválság hatásai 3 1973. október 17-én az OAPEC (az OPEC arab tagjait tömörítő Arab Olajexportáló Országok Nemzetközi Szervezete) bejelentette, hogy felfüggeszti az olajexportot egyes államokba. Vagyis mindenekelőtt Amerikának, aztán Japánnak és egy sor nyugat-európai országnak. Az OPEC tagjai ezzel együtt elfogadták azt az ötletet, hogy növeljék az olaj árát. Az olajválság igen nagy hatást gyakorolt az autóiparra, főleg az Egyesült Államokban. Az 1973-as és 1979-es olajválság és a bevezetett új környezetvédelmi előírások rákényszerítették az autógyárak tervezőit, hogy újítsanak, más technológiákat találjanak ki. Egyrészt, az olajár hirtelen emelkedése miatt nagy hangsúlyt kellett fektetni az üzemanyag-

2

Rondo Cameron: A világgazdaság rövid története a kőkorszaktól napjainkig – Maecenas Könyvek, Budapest –

Talentum Kft. 3

Barát Mihály: A harmincöt éves olajválság cikke alapján

http://www.vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=252465&p=2

-6-

fogyasztás csökkentésére. Erre a megoldást egyrészt az elektromos, illetve informatikai rendszerek fejlesztése jelentette, másrészt, csökkenteni kellett a gépjárművek súlyát. Az autógyártásban eljött az alumínium, a könnyű ötvözetek és a műanyagok felhasználása és az áramvonalas autók a reneszánszukat élték. Közben a fogyasztói igények is megváltoztak. Az emberek egyre inkább a kisautók iránt érdeklődtek, mely anyagfelhasználás tekintetében a gyártóknak is kedvezett. Ezt az időszakot használta ki a japán autógyártás. A Toyota Corolla a hetvenes években a világ legnagyobb darabszámban eladott autójává vált. Európa és Amerika piacain a Nissan, a Honda és a Toyota gyorsan teret nyertek. 1980-ban a növekvő piaci részesedésével megelőzte az Egyesült Államokat, mely vezető pozícióját csak 1984-ben tudta visszaszerezni. Amerika és Európa hamarosan egyaránt kiállt a japán exportdömping ellen, így védve saját belső piacaikat. 1991-ben az Európai Gazdasági Közösség szerződést kötött Japánnal, melyben limitálták az Európába exportálható japán autók számát. Ennek értelmében 2000-ig 1,2 millió darab autó érkezhetett Japánból. 4 Az addig az USA-ra jellemző ’aszfaltcirkálók és izomautók’, mint például a Ford Mustang mellett megjelentek a gazdaságosabb autók is. (Akkoriban ez a 20-25 literes fogyasztás felére csökkenését jelentette.) Ennek a korszaknak a jellemző modellje a Chevrolet Citation. 5 Az amerikai autógyárak elfelejtették a húsz liternél is többet fogyasztó hatalmas luxuskocsikat, Európában is megszűnt a régóta csak megszokásból gyártott autók többsége, élen a bogárhátúval. Kötelező lett a szélcsatorna használata, a 2-3 évenkénti korszerűsítés. A 70-es évek válsága manapság is érezteti hatását az olajpiacon: a feltételeket továbbra is a termelő országok igyekeznek meghatározni, és az árak attól kezdve is növekednek. A világpolitikai események is egyaránt beleszólnak az árak alakulásába. 1973-ig az olaj hordónkénti ára 3 dollár körül mozgott. Viszont az olajipar államosítása, a gyarmatok függetlenedése, a közel-keleti feszültségek, háborúk és a cserearányok romlása miatt az ár hirtelen megnégyszereződött. Reáláron a dollár 1979-80-ban elérte a nyolcvan dollárt. Az újabb emelkedések Kína és India szédületes iparosodásának, modernizációjának voltak köszönhetőek. A Nemzetközi Valutaalap (IMF) tanulmánya megjegyzi, hogy az utóbbi harminc évben nem alakult ki trend az olajárban, aminek negatívuma, hogy alaposan félrevezette a 4

Az autó első évszázada. Fejlődés, ötletek, tendenciák

http://www.mindentudas.hu/mindentudasegyeteme/20050227azauto.html?pIdx=2 5

Chevrolet Citation: A modellt 1979-ben mutatták be, mely igen sikeresnek bizonyult. A General Motors kb.

800 ezer darabot adott el belőle.

-7-

befektetőket, finomítókat, az alternatív források lelkes híveit. Ennek következtében elmaradtak a beruházások, fejlesztések és nem utolsó sorban a nyomott árak rászoktatták a legnagyobb fogyasztókat (az amerikaiakat) a pazarlásra. 2004-ben a nyersolaj hordónkénti ára a 40 dollárt is felülmúlta. A ‘szokásos’ indokok mellett (közel-keleti konfliktus éleződése, világkonjunktúra fellendülése) egy olyan tényező is megjelent, ami addig nem volt komolyabb hatással: Kína olajszomja. Kína a világ olajtartalékainak csak 2-3 százalékával rendelkezik. Mivel energiaszükségleteit önmaga nem tudta fedezni, 1993-tól elkezdett a világpiacról vásárolni nyersanyagot, mely az évek folyamán olyan mértékű lett, hogy komoly hatással bírt a nyersanyagok drágulásában. Kína növekvő kereslete növekvő olajárakat eredményezett. A nyersanyagok közül nemcsak az olaj ára emelkedett, hanem az acél, réz, ón, szén, arany és platina ára is. 6 A 2008-as év különleges volt, hiszen a növekvő keresletre vonatkozó várakozások a június végére 140 dollár fölé emelték az olaj árát, de a recesszió és a válság miatt öt hónap alatt nagyjából harmadára esett vissza a fekete arany ára. 1. 3. Az autóipar mai helyzete A legmeghatározóbb esemény az autóipar szempontjából a gazdasági világválság, mely az amerikai hitelpiac összeomlásából gyűrűzött át a gazdaság más szektoraiba 2008-ban. Az autóipar már hosszú ideje túltermelést produkált. Mindezek mellett olyan piacok meghódítása is tervben állt, amelyek megszerzéséért jóval többen jelentkeztek, mint gondolnánk. A válsághoz hozzájárult az amerikai értékesítési gyakorlat is, miszerint nem kellően ellenőrizték azokat a vásárlókat, akik 0 % önerő nélküli hitelfelvétellel jutottak autóikhoz. Az autóipari krízishez súlyosan hozzájárul az a tény is, hogy az egyéb iparágakra jellemző fejlesztési sebességet az autóipar tudatosan késleltette (miért kéne a további jelentős összegeket fejlesztésre költeni, ha a régi jól bevált technikát is eladhatóak). Az Európai Unió és egyéb szervezetek próbáltak előírni fejlesztéseket mind környezetvédelmi, mind biztonságtechnikai szabályozásokkal egyetemben, de a lobby tevékenység erősebbnek bizonyult. A kereslet mára óriásit esett, és ezért a nagy fogyasztású autók kereslete is. A krízist minden gyártó megszenvedi. 7 6

Wolfgang Hirn: Kína a nagy falat (Az éhes óriás című fejezet)

7

Körmendi Péter (az Autóipari Tanácsadó Klaszter menedzsere) http://www.gyartastrend.hu/index.php?option=com_gytarticle&view=article&id=223:autoipari-tancsadoklaszter-kormendi-velemeny&catid=25:autoipar&Itemid=33

-8-

1. 4. Amerika Az Egyesült Államokban az autóipar a gazdaság ékkövének számított. A detroiti hármasnak (General Motors, Ford, Chrysler) nagy szerepe volt abban, hogy rengeteg embert segített a szegényebb rétegekből a középosztályba. 8 A belső piacon alig volt versenytársuk, ha akadt is, gyorsan kiszorították a kis hazai cégeket – oligopólium alakult ki.

Sokáig

természetes gát volt a külföldi vetélytársakkal szemben, hogy a fogyasztók hozzászoktak a nagyméretű

és

nagy

fogyasztású

autókhoz

köszönhetően

a

jóval

alacsonyabb

üzemanyagárnak. A viszonylag kényelmes és profitáló oligopol helyzet mellett hamar megalakult a United Auto Workers (Egyesült Autóipari Szakszervezet), mely a munkaerő kínálatát monopolizáló érdekképviselet.9 Az amerikai versenyképességet gyengítő elemek A nagy munkáltatói terheket nem igazán az órabérek jelentik, hanem annál inkább a jelentős egészségügyi- és nyugdíjbiztosítások. Az Egyesült Államokban nem az állam gondoskodik az öregkor finanszírozásáról, hanem vagy maga az egyén vagy ha olyan a szerződése, akkor a munkaadó.

Manapság a detroiti gyárak már kb. 800 ezer

nyugdíjast támogatnak. Az ilyen típusú költségeket is bele kell építeni egy-egy autó árába, ami hátrányt jelent a versenytársakkal szemben. A GM-vezetők szerint az egészségügyi hozzájárulások autónként átlagban 1500 dollárral növelik az előállítási költségeket. Az amerikai gyárakkal rendelkező európai és ázsiai márkákat ezek a terhek nem hátráltatják. Gyáraikat a déli államokba telepítették, ahol olcsóbb, szakszervezet nélküli munkaerőt alkalmaztak. Sőt mi több, telephely keresésekor a helyiek adómentességet ígértek cserébe. 8

Az

amerikai

autóipar

lehetőségei:

http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/04/01/az-amerikai-autoipar-

lehetosegei-2/ 9

Az Egyesült Amerikai Szakszervezet igen erős pozícióra tett szert. Ennek köszönhetően gyakran kijátszotta

egymás ellen a három autógyárat. Taktikája az volt, hogy kiválasztott egyet a három közül és elkezdtek a kedvezményekért harcolni.

A kiszemelt cég mindig attól félt, hogy a másik kettő javára elveszti piaci

részesedését, ezért hamar engedett a követeléseknek. A relatív versenyhátrány nem tartott sokáig, mivel biztos lehetett abban, hogy a másik két autógyártó is hamarosan bevezeti az engedményeket, juttatásokat.

-9-

Az amerikai autógyárak menedzsmentjére jellemző volt még a bürokrácia és a túlzott kiadások. Ezzel szemben a saját mérnököket, munkásokat másodrangúan kezelik, akikből emiatt hiányzik a motiváció. Hátrányként hozhatjuk fel a rugalmatlanságot a dolgozók és a vezetés szempontjából egyaránt. Egyrészt az amerikai munkaerőt egy adott szituációnak megfelelően nehezebb gyorsan átcsoportosítani, másrészt a gyártók kevésbé elszántak a termékeik fejlesztése terén. Általánossá vált az elavult dizájn, a termékszerkezet, a túl sok kereskedő. A külföldi versenytársak - jellemzően a japán gyártók – a vállalat méretével ellentétben a nyereségességet tartották fontosabbnak. Az amerikai gyártók elmaradtak az energiatakarékos, hibrid járművek fejlesztésével és gyártásával. A jelenlegi gazdasági világválság Amerikában a múlt hibáit is felszínre hozta. Az amerikai autópiacon az eladások 36,8%-kal, 857 982 darabra csökkentek az elmúlt év márciusához képest. A három nagy detroiti cég igen megszenvedte a recessziót (értékesítésük a piaci átlagnál nagyobbat zuhant.) Az eddigi legnagyobb vesztes a General Motors. A csőd közelképével a gyáróriás 45 %-kal kevesebb autót adott el. Az állami segítséget még nem kérő Ford eladási adatai 41%-kal lettek rosszabba, míg a legnagyobb japán márkák és a Chrysler veszteségei 36-39% körül mozognak. Az elemzők a következő negyedévre tendálják a mélypontot.10

Mentőöv az amerikai autóiparnak Egy meghatározott méret felett egy gyártó túl nagy hullámokat indukál: beszállítók, kereskedők, és még sok hozzá kapcsolódó cég csődbe mehet. A három nagy detroiti autóipari vállalatnak ez volt a fő vesszőparipája, amikor az Egyesült Államok kormányától segítséget kért. Állításuk alapján egy esetleges csődbemenetel 4,9 millió amerikai munkanélkülit jelentene, ami egyik oldalról a fogyasztás csökkenését, másik oldalról csökkenő

10

http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/04/08/amerika-tamogatja-az-autoipari-oriasok-beszallitoit/#more-6145

- 10 -

adóbevételeket és nem utolsósorban növekvő szociális kiadásokat jelentenének. A leköszönt, ill. az újonnan megválasztott amerikai elnök sem szerette volna elnöki ciklusa alatt azt a tényt elkönyvelni, hogy csődbe menjenek Amerika ékkövei, a nagy autógyártók. A segélycsomag előkészületei már 2008 év végén megkezdődtek. A kormány a segélyért mindenek előtt átszervezést

kért,

környezetbarát

kőolajszármazékkal működő autókat.

kocsikat,

kis

fogyasztású

és

lehetőleg

nem

11

Az amerikai kormány megsegíti a nagy autógyártókat. A General Motors harcol a csőd ellen, a Chrysler a kormány nyomására a Fiat-tal való házasságban láthatja a jövőjét. A Ford egyelőre nem kért támogatást a kormánytól. Volumenei viszonylag állandóak. Jelenleg jóval erősebbnek viszonyul versenytársainál. 1. 5. Európa A személyautók európai piaca 2009 első negyedévében 17,2 %-kal csökkent az egy évvel korábbihoz képest.12 Roncsprogram13 Németországban, januárban életbe léptették a roncsprémiumot a konjunktúraélénkítő program keretében. Ennek célja, hogy segítséget nyújtson a válság hatására komoly értékesítési gondokkal küszködő német autóipart. A hatóságok 1, 5 milliárd eurót különítettek el, ami 600 ezer új autóvásárlás támogatásaként adható. A programot a nagyobb autógyártók, mint az Audi, Daimler vagy BMW nem igazán üdvözölték, hiszen az emberek a kisebb és olcsóbb járműveket keresik. Ezek a gyártók ebből az intézkedésből nem sokat profitálnak. Elemzők szerint a csereprogram jelentős lökést adott a vásárlóknak, Németországban nőttek az eladások. Ennek ellenére ez a fogyasztói bizalom visszaállításához még mindig kevés, illetve a hitelfolyósítások is igen visszafogottak. Ezek a vásárlások előrehozottak, így az év második felére gyengébb forgalommal lehet számolni.

11

Http://www.autoipari-klaszter.hu/2008/12/20/megmaradhat-az-amerikai-autoipar/

12

ACEA autóipari szövetség jelentése alapján. (A szervezet 27 uniós ország, valamint Norvégia, Izland, és Svájc adatait gyűjti össze hónapról hónapra, ám a máltai és ciprusi értékesítési számokat nem tartalmazza a statisztika.) 13

Http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/03/30/nemetorszagban-marad-az-autoipart-tamogato-roncsprogram/

- 11 -

Az első negyedéves adatok alapján Németországban 40 százalékkal nőttek az eladások. Nagy-Britanniában és Spanyolországban viszont súlyos a visszaesés. Az előbbi 30,5, az utóbbi 38,7 százalékkal csökkent. Franciaországban és Olaszországban gyenge növekedést tapasztalható, ami 8, illetve 0,2 százalékot jelent. A márkákat tekintve a Fiat szerepelt a legjobban, a kisebb és környezetbarátabb autók iránti keresletnövekedésnek köszönhetőn. 14 Az Európai Uniónak kiemelten kell foglalkoznia az autóiparával, hiszen közvetve vagy közvetlenül 12 millió alkalmazottat foglalkoztat. Ez az unió munkaerő-állományának 6 százaléka. 15 Az EIB (European Investment Bank – Európai Beruházási Bank) már február elején jelezte: az év első felében 7 milliárd euró hitelt tervez nyújtani az európai autóiparnak. A legfontosabb az eddigi segélyprogramokon felül, hogy a vásárlói bizalmat visszanyerje az ipar. Ennek fejében a támogatásoknak hitelezési formában is jelentkezniük kell mind a vevői és a kereskedői oldalról egyaránt. A másik irány, amire koncentrálni kell, az innováció. Adókedvezmények és egyéb ösztönzők révén bátorítani kellene a gyártókat a környezetbarát autók fejlesztésére.

1. 6. Japán Japán az egyik jelentős autóipari és exportnagyhatalom. A gazdasági-pénzügyi válság szintén erős hatással van a szigetországra, az autóipar nehéz helyzetben van. Legsikeresebb márkájuk a Toyota, mely egy teljes menedzser-generáció példaképe volt. Főbb piacai az Egyesült Államok, Japán, Ázsia, majd Európa. Nemcsak speciálisan autóipari módszereket alkalmaztak. A hatékonyság, a kiváló minőség és a vevőorientáltság fogalmai fűzhetők a japán céghez. Főbb piacai az Egyesült Államok, Japán, Ázsia, majd Európa. A japán autóipar évekig a gyenge japán jenből profitált. 2008 végén nemcsak a válsággal hatásaival kellett megküzdenie, hanem az erősödő jen is plusz terheket rótt ki. Az utóbbi évek gazdasági fellendülése az exportnak volt köszönhető (tavaly év utolsó negyedében az export 13,9%-kal csökkent), ezért a jelenlegi helyzet komolyan sújtja az autóforgalmazókat. A létszámleépítések hatalmas számban történtek. A japán sikertörténetet 14

http://automenedzser.hu/hirek/20090416_europai_autopiac.aspx

15

http://www.euroastra.hu/node/24654

- 12 -

elkönyvelő Toyota közel 70 éves története során tavaly lett először veszteséges. A gyártó azonnali költségcsökkentésbe kezdett, melynek szenvedő területei a kutatás-fejlesztés és a marketing. A Nissan forgalmának egyharmada Japánból származik, így ez a gyártó is erősen érintett a válságban. Terveikben a telephelyek és ingatlanok eladása áll, hogy költség csökkentsenek. A Nissan főbb piacai: Japán, Egyesült Államok, Mexikó és Nagy-Britannia. A Honda a világ legnagyobb motorkerékpár-gyártója és a második legjelentősebb japán autógyártó. Észak-Amerika a legfőbb piaca.

A Honda is munkahelyek megszűntetésére

kényszerült. A válság hatására a japán gyártók a motorsportokról is kivonultak. ( A ralibajnokságokból a Subaru, a Suzuki és a Mitsubishi, a Formula 1-ből a Honda.) A gyártók közül egyedül a Suzuki képez kivételt. A tavalyi üzleti évét nyereségesen zárta. Főbb piacai közé tartozik Japán, Európa, majd Amerika. Az jobb eredmények a főrészt kisautókból összeálló modellkínálatnak köszönhetőek. Hosszabb távon viszont a Suzukinak is szembe kell néznie a válsággal. A jövőben, ha a japán jen továbbra is erős marad, akkor ennek a helyzetnek lesznek nyertesei: egyre több gyártókapacitást fognak Európába irányítani.

1. 7. Kína A kínai autógyártás 1953-ra datálható. Szovjet segítséggel motorkerékpárok, traktorok, majd személyautók is készültek. Kis darabszámban, de a pártvezetők számára luxusautók is készültek. Két márka főbb márka kelt életre: a Dongfeng (keleti szél) és a Hongqi (vörös zászló). A 80-as évek elején az Első Autógyár (FAW) elkezdett külföldi partnereket keresni, hogy modern technológiát tanulhasson. Az áttörés 1993-ig váratott magára, amikor is a Volkswagen és a Faw létrehozta első közös gyártótelepét. A 90-es évek elején a pártvezetés célul tűzte ki, hogy a gazdaság húzóágazata az autóipar legyen. Ennek jegyében bátorították a külföldi gyártókat, hogy alapítsanak vegyes vállalatok Kínában (kötelező a helyi partnerrel együttműködni). Ezáltal a kínaiak hozzájutnak a legújabb technológiákhoz, míg a gyártók új piacokat nyerhetnek. Így a 90-es években a piacon megjelent a Ford, a Toyota, a GM, mára pedig a Citroën, a Honda és a Nissan is partnerek lettek. 16

16

http://totalcar.hu/magazin/szerelem/kinaiauto/

- 13 -

Az ország, ami hosszú évtizedeken keresztül csak két keréken járt, elkezdett lassacskán négy kerékre váltani. A jólétet és szabadságot jelképező autó iránti vágy félresöpörte az útból a kerékpárosokat mérhetetlen kőolajigénnyel és környezetszennyezéssel párosulva. A kínai autógyártás sikere az olcsó kínai munkaerő, a rengeteg nyersanyag és a kevésbé fontos problémaként kezelt környezetszennyezésben keresendő. További kiadásoktól menekülnek a gyárak a nagy volumenű gyártással, illetve a bevált formák, műszaki megoldások elcsenésével is. Kínai, és a szerzői jogok védelme A kontinensnyi országban szinte minden nagyobb autógyárnak van összeszerelő üzeme, ahonnét autókat vagy alkatrészeket adnak el az ázsiai piacokon. Kínában gyakori jelenség lett a formalopás, ami a helyi laza jogi szigornak köszönhető. Egyre több ismert modellt ismerhetünk fel egy-egy kínai változatban. Nem ritka, hogy a mérnökök centiről centire lemásolnak évek óta futó járműveket. Úgy tűnik igen nagy kereslet mutatkozik irányukba, mivel a ’klónok’ sokkal olcsóbbak, mint az eredeti változatok. Ilyen módon az ázsiai gyártók megspórolják a kutatási és fejlesztési kiadásokat, nem is beszélve a marketing költségekről. A termelési kapacitás alapján Kína 9,35 millió gépkocsival jelenleg a világ harmadik legnagyobb autógyártó országa az Egyesült Államok és Japán után. Jelenleg a pekingi vezetés elszánt politikája, hogy Kína az új energiaforrásokon alapuló autóipar központja kíván lenni. A törekvések az autóipar teljes ellátási lánc elemeinek meglétére alapozottak. A központi költségvetésből forrást biztosítanak az új energiaforrásokkal üzemeltetett autók használatához. A kínai kormány márciusban jelentette be a hazai személygépjármű-ipar újraélesztésére vonatkozó terveit, amelyben az új energiaforrásokkal üzemeltetett autók gyártásának növelését, és a különböző alkatrészek, kellékanyagok fejlesztését ismertették. A tervek szerint a központi költségvetésből külön forrást biztosítanak az új energiaforrásokkal üzemeltetett autók használatához. 17

17

http://index.hu/gazdasag/blog/2009/04/16/uj_energiaforrasokat_hasznosito_autok_gyartokozpontjava_valna_kin a/

- 14 -

A kínai vezetés emellett célul tűzte ki a vidéki lakosság támogatását, ami még az ország népességének mindig a felét adja ki. Ennek keretében a furgonok vásárlásához pénzügyi segítséget ad a vidékieknek. 18 A kormányzat ezek mellett az autógyártást az egyik vezető iparágként definiálta. Ezzel kapcsolatos célja, hogy a 14 vezető autógyártójából rövid idő alatt 10 nagyobbat képzel létrehozni. 2011-re pedig 2-3 olyan gyártónak kell megerősödnie, ami éves szinten legalább 2 millió autót értékesít.19 1.8. A jövő autói20 Annak ellenére, hogy jelenleg válság van, újabb és újabb típusokkal rukkol elő az autóipar. A szigorodó környezetvédelmi előírásoknak köszönhetően a fő szempont a fogyasztás és káros anyag kibocsátás jelentős csökkentése. Manapság egyre több elektromos, hibrid és gázüzemű autó jár-kel az utakon. Az iparág nagyjai egymás után jelentik be legújabb villamosítási programjaikat. A PeugeotCitroen 2010 végén lép piacra modelljével, a Renault és a Nissan szövetsége pedig 2012-ben startol. Az előző gyártókat megelőzi a BMW és a Mercedes is. Elektromos autóikat már javában tesztelik a világ több nagyvárosában. Elektromos autók Az elektromos autók iránti lelkesedés a lítiumos akkumulátoroknak köszönhetőek. Ezek a telepek könnyebbek és kisebbek, amellett, hogy több villamos energiát tudnak tárolni. A mérnökök szerint ezek a telepek 10 év alatt több ezer feltöltést is elbírnak. Optimistább nézetek szerint néhány év múlva elég lesz 5 perc ezek feltöltéséhez, ami a jóslatok szerint kiszélesíti a lítiumos akkumulátorok által hajtott autók piacát. A bökkenő, hogy az ilyen fajta telepek ára minimum 20 ezer euró, ami azonban a sorozatgyártás következtében várhatóan csökkeni fog. Többek közt az is kérdéses, hogy valóban ez a megoldás a „legzöldebb”. Környezetvédők szerint az akkus technológia nem környezetbarát, hiszen az akkumulátorok 18

http://azsia.net/modules.php?op=modload&name=News&file=article&sid=15913&mode=thread&order=0&th

old=0 19

20

http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/03/20/recesszioban-a-vilag-autoipara/ http://hvg.hu/hvgfriss/2009.17/200917_A_JoVo_AuToI_Felvillanyozodva.aspx

- 15 -

feltöltésére használt villamos áramot széntüzelésű erőművekben állítják elő, így összevetve még mindig magas széndioxid kibocsátással számolhatunk.

Hibridek Elektromos motor és benzines motor együttes verziója. A Toyota legújabb modelljét elektromos motor hajtja. A benzinmotor csak gyorsításkor kapcsol be, ami egyúttal feltölti az elektromos akkumulátorokat is. Ezen a területen a Honda és a GM-Opel is próbálkozik. A hibrid meghajtású autók ára ott lehet viszonylag alacsony, ahol a kormányok ezeket támogatásra méltónak ítélik, és mérséklik az árukban lévő adót. Bio-, illetve alternatív tüzelőanyagok A bioüzemanyag-előállító beruházásokat világszerte visszafogták, mert szakértők szerint a bioetanol előállítására szolgáló növények termesztése növekedést okoz az élelmiszerárakban. A vegyészek viszont elérhető célnak tartják a bioüzemanyag-termelés hatékonyságának további javítását. Az Európai Unió szén-dioxid-kibocsátási szabály szigorú büntetés mellett előírja, hogy 2015-re a gyártók új modelljeinek emissziója kilométerenként maximum 130 gramm lehet. Egységes csatlakozó a villanyautókhoz A villanyautók globális elterjedéséhez elengedhetetlen ezek feltöltésének biztosítása. Annak idején, amikor a mobiltelefon elterjedt a világon, a gyártók saját töltőszabvánnyal dolgoztak, mely évekig problémát jelentett a felhasználóknak. Az autók esetében a gyártók nagy része viszont megegyezett, hogy egységes csatlakozókat fognak előállítani a villanykutak felállításakor. Ez a szabvány megfelelő lesz bármelyik típusú villanyautóhoz. 21 1.9. CO2 kibocsátás22

21 22

http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/04/23/egyseges-csatlakozo-a-villanyautokhoz/ http://tranzitonline.eu/2/tanulmanyok/hirek/2009-03-03/2008-ban-is-a-fiat-nyerte-a-volumen-markak-co2-

kibocsatasi-versenyet JATO Consult elemzése (A teljes JATO elemzés 21 európai ország (ebből 19 EU tagállam) adatai alapján készült. A teljes tanulmány az országok, márkák és a szegmensek kibocsátási értékeit hasonlítja össze, azokat összegzi, valamint a CO2 -barát technológiák és ösztönző adókedvezmények hatásait vizsgálja az egyes piacokon.)

- 16 -

A személygépkocsi használat szén-dioxid-kibocsátásának nagy szerepe van a globális felmelegedésben. Az Európai Unióban 10% származik a személyautók CO2 kibocsátásából. Ezért is kulcsfontosságú ennek szabályozása. Jelenleg egy személygépkocsinak az átlagos kibocsátása 158 g/km. CO2 célok és szankciók (értendő az újonnan forgalomba hozott személyautókra) A gyártóknak a CO2-kibocsátást átlagosan 130 g/km-re kell leszorítani 2012-re minden gyártó flottájának 65 százaléka meg kell, hogy feleljen ennek a kritériumnak Ez a kötelező arány 2013-ra 75 %, 2014-re 80%, 2015-re 100% kell, hogy legyen Az eredmények elérését zömében a motor és a sebességváltó hatékonyságának javításával, és a járművek tömegének csökkentésével kell megvalósítani 7 g/km-nyi emisszió-csökkentést ökoinnovációval is el lehet érni További 10g/km kibocsátás-csökkentés támogatás 2015-re 2020-ra a cél 95g/km. Elérésének lehetőségéről 2014-ben döntenek 2018-ig a büntetés 5 euró/évente/autó az első gramm túllépéséért. A másodikért 15 euró, a harmadikért 25 euró. E fölött 95 euró grammonként. 2018 után minden gramm után 95 euró lesz a szankció. Egy 2008-as CO2 tanulmányából az alábbi adatok kerültek nyilvánosságra: A FIAT került a dobogó legfelső fokára 2008-ban is az eladásokkal súlyozott CO2 kibocsátási listán a volumen márkák között 133.7g/ km-es értékkel. A top 5-ös listában még a Peugeot, Citroen, Renault és a Toyota kaptak helyet A BMW érte el a legmagasabb arányú csökkenést (16g/km) az év során A teljes piacon az eladott új autók átlagkibocsátása 2008-ban 153.7g/km-re csökkent

- 17 -

1. 10. Az autóipari beszállítók helyzete A gazdasági válság hatásai ebben a szektorban fokozottan érezhető. Az erős termelés csökkenés és az eladások súlyos visszaesése nagy veszélyt hozott az adósságterhekkel küszködő autóipari beszállítók számára. A válság hatására megnő az autógyárak és kereskedelmi gyárak koncentrációs folyamata. A független autógyártók száma egyre csökken, így a közvetlen beszállítók száma is csökkenni fog. A stratégiai partnerségre való törekvés is felértékelődik. Ennek egyenes következménye, hogy az autóipari beszállítók koncentrációja is erősödni fog. Egy globális autóipari elemzés szerint jelenleg a beszállítók már egy harmada pénzügyi nehézségekkel küzd. A következő hónapokban pedig további harmad fog ezzel a problémával küzdeni.

23

További előrejelzések: Csökkenő megrendelések Csökkenő hitelfelvételi lehetőségek Saját beszállítók csődje Vevők likviditási problémái Piaci szerkezetváltozás Folytonos költségnyomás Növekvő minőségi környezet A fentiek alapján a beszállítóknak érdemes lesz újragondolni az ellátási értékláncban elfoglalt helyét. A túlélés feltétele a stratégiai újrapozícionálás. Olyan tevékenységekre kell fókuszálni, mint: kutatás-fejlesztés (biztonság-technika,

üzemanyag-takarékos technika,

minőség

területén) könnyűsúlyú anyagok alkalmazása a vevővel és a beszállítóval való szoros együttműködés olcsó munkaerő helyett szakképzett alkalmazottak segítségével kell versenyelőnyt kovácsolni

23

Pricewater House elemzése alapján

http://www.pwc.com/extweb/ncpressrelease.nsf/docid/E4B73B30BE4BBE1980257577003BCAB5

- 18 -

2. Stratégia, ellátási lánc menedzsment, beszerzés - stratégiai beszerzés 2. 1. Stratégia24 „A stratégia a vállalat válasza a környezeti kihívásokra.” (Miller-Friesen) A stratégia szó alakja a görög strategos szóból ered. A szót eredetileg a harcászatban használták. A háború megnyerésének művészetét, a seregek mozgatását, ellátását jelentette. Napjainkban a stratégia sokkal szerteágazóbb jelentéstartalommal bír. A stratégia egy szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik. A stratégiát követve az üzleti szervezet igyekszik előnyöket szerezni a potenciális versenytársaival szemben. Célként lebeg a versenyelőny létrehozása és annak fenntartása is. A stratégia irányt ad a menedzsment tevékenységének, hiszen eligazít, megadja, hogy a szervezet milyen irányt kövessen. Előírja, hogy a szervezet az erőforrásait hogyan használja, illetve eleget tesz a tulajdonosi elvárásoknak. A vezetés különböző szintjeinek eltérő stratégiai felelőssége Felső vezetés feladatai: A stratégiai változtatás kezdeményezése A küldetés és a stratégia meghatározása A végrehajtás ellenőrzése A középszintű vezetés feladatai: A stratégia lebontása A funkcionális stratégiák kidolgozása A végrehajtás megszervezése Operatív vezetés feladatai: A stratégia végrehajtása A stratégia érvényesítése az operatív döntésekben A küldetés érvényesítése a mindennapokban 24

A fejezet megírásához Marosán György Stratégiai menedzsment című könyvét használtam fel.

- 19 -

A stratégia szintjei: Vállalati szintű stratégia Az egész vállalat hosszú távú fejlődésével, a rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat küldetésével, a gazdaságban és a társadalomban elfoglalt helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek összessége. Üzleti egységek stratégiai szintje (SÜE) A funkcionális stratégia szintje Egy adott termék versenyképességét formáló egyedi üzleti funkciókra irányul. (Pl. termelés, beszerzés, marketing, minőség, fejlesztés stb.) A stratégiai üzleti egység szintű stratégiát funkcionális stratégiákra kell lebontani. A folyamat szervesen illeszkedik a vállalati stratégia elemzésének logikájából. A vezetésnek azokra a funkciókra célszerű összpontosítania, amelyek hozzájárulása kiemelkedő az értékteremtéshez. A Porter-féle értéklánc legfontosabb funkcionális stratégiai területei: logisztika, gyártás, marketing szolgáltatásfejlesztés, beszerzés, műszaki fejlesztés, emberierőforrás, pénzügy, vezetés- és szervezetfejlesztés.

2.2. Ellátási lánc menedzsment – supply chain management (SCM)25 Az ellátási lánc menedzsment a logisztika alapjain felépült új irányzat. Folyamata egészen a nyersanyag-kitermeléstől a késztermék végső fogyasztókhoz való eljuttatásáig tart, illetve magába foglalja a termékhez fűzhető különböző szolgáltatásokat. Integrált ellátási láncnak nevezzük a termelővállalatok, beszállítók, különféle szolgáltatók logisztikai rendszerének összekapcsolását.

A menedzselés kulcsfontosságú célja a

vállalatok

működésének optimalizálása, ennek következtében pedig a nagyobb érték teremtése. A

beszerző

feladatai

közé

tartozik

a

beszállítók

felkutatása,

minősítése,

versenyeztetése és értékelése. Az ellátási láncok menedzselése nemcsak a logisztikai feladatok menedzseléséből áll. Igen fontos részét képezik a vállalatokat átfogó stratégiai folyamatok is. Az ellátási lánc menedzselésével versenyelőnyt lehet elérni, mely eredményeket hoz a volumen és a nyereség növekedésében is. 25

A fejezet megírásában segítségemre volt Chikán Attila-Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok

menedzsmentje című könyve (1.2.5. fejezet)

- 20 -

A hagyományos SC (Supply Chain – ellátási lánc) csak a legfontosabb operatív műveletet vette figyelembe (operatív beszerzés, értékesítés). Az egyre növekvő hatékonysági és versenyképességi mutatók, illetve a nemzetközi kereskedelmet érintő környezeti-gazdasági hatások viszont változásra kényszeríttetek. Ezek a hatások: Globalizáció Átjárható piacok kialakítása E-kereskedelem Ellátási láncot támogató számítástechnikai háttér Ennek következtében már a tervezés üzleti fázisába bekerültek az ellátási lánc menedzselését érintő elemek, kiemelve azok stratégiai fontosságát. A bővített ellátási modell ezek alapján így írható le: Kiindulópont a döntés-előkészítés, a K+F (kutatás-fejlesztés) és a tervezés. Végpontja pedig az értékesítés után a controlling. Elvárás a visszacsatoló jelleg, illetve a társadalmi és gazdasági hatáselemzés is.

2.3. Beszerzés – stratégiai beszerzés 26 A beszerzés alapvető célja, hogy a megfelelő minőségű anyag a megfelelő időben, a megfelelő mennyiségben, a megfelelő forrásból és megfelelő áron a rendelkezésre álljon. (Ezt nevezik a beszerzés 5M-jének.) A beszerzés az elmúlt időkben fontos változásokon ment keresztül. Nemcsak kiszolgáló jellegű, hanem aktívan támogató szerepet is vállal. A tevékenységek kiszervezésének köszönhetően megnőtt az ellátandó beszerzési feladatok száma. Ennek következtében nőtt a beszerzés fontossága. A fentiek mellett a vállalatok rájöttek, hogy fontos a beszállítóval való kapcsolat, hiszen a fogyasztói értéktermelésben egyre nagyobb szerep jut a beszállítóknak.

26

A fejezet megírásához alapul szolgált Kovács Attila Tamás a Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment

Kooperációs Kutatási Központ Ph.D hallgatójának A beszerzés felértékelődő szerepe, a beszerzési marketing térhódítása a B2B piacokon című tanulmánya (http://www.imkkk.uni-miskolc.hu/Beszerzesi_marketing.pdf)

- 21 -

A beszerzés szűkebb értelemben a termeléshez szükséges anyagok, segédanyagok vásárlását jelenti. Tágabb értelemben viszont a beszerzéshez szükséges valamennyi input megszerzését takarja, a vállalati stratégiához illeszkedő módon. A beszerzés fontosságát az adott körülmények között Farmer is megfogalmazta. Farmer törvényei: „A beszerzés fontosságának felismerése közvetlen összefüggésben áll a termék életgörbéjének rövidülésével.” „A beszerzést fontosnak ismerték fel, amikor a vállalat jelentős mértékben érintkezik változékony piaccal vagy piacokkal.” „A beszerzés akkor fontos, amikor a szervezet üzletmenetének biztosítására bevételek jelentős hányadát áruk és szolgáltatások vásárlására fordítja. „ A beszerző a kommunikációs és értékesítő csapathoz hasonlóan közvetlenül hozzájárul a felelős vállalati arculat kialakításához. A beszállítói kapcsolatmenedzsment révén, a tárgyalási, kiválasztási és monitoring folyamataik minőségével globális piacokon egyaránt nyomot hagynak a beszállítói piacokon. A beszerzés helye a vállalati szervezeten belül Ha csak az operatív teendőket vizsgáljuk, akkor a beszerzés a vállalati hierarchia alsóbb szintjén helyezkedik el. Azokban a szervezetekben viszont, ahol a beszerzés stratégiai fontosságúvá vált, akár a legfelső vezetés alá is pozícionálhatják. Minél nagyobb a beszerzési ár az önköltséghez képest, annál nagyobb szerepet tulajdonítanak a vállalati hierarchián belül magának a beszerzésnek. A legtöbb vállalaton belül a beszerzés stratégiai fontosságúvá vált, hiszen az átlagos vállalatok 55-60%-ban költenek inputanyagokra, de ez az arány az autóiparban jóval magasabb is lehet. Az eladókra egyre jellemzőbb a szakosodás, ami plusz elvárásokat ró a beszállítókra, ezáltal egy magasabb függőség is kialakul velük, ami fejlett beszerzési menedzsmentet kíván. A hatékony beszerzés elengedhetetlen a vállalati kiadások csökkentéséhez. A beszerzés főbb funkciói: A beszállítók megkeresése, kiválasztása, és kapcsolatmenedzsment

- 22 -

Költségcsökkentés Alacsony készletszint és termékáramlás elősegítése Támogatni az új termékek eredményes fejlesztését Minőségfejlesztés segítése Beszerzési piac folyamatos vizsgálata A vállalati stratégiának megfelelő ellátási lánc menedzsment Vevő-szállító kapcsolatok27 A vállalatok a termékek előállítását nem elszigetelt egységként végzik, hanem az előállítási lánc részeként működnek. A fogyasztó a termék vásárlásakor az egész ellátási lánc munkáját értékeli. Ezért fontos figyelmet szentelni a vállalat és beszállítója közötti kapcsolatnak. A beszerző a beszállítóit kétféle módon kezelheti. Versenyeztetés: a kiválasztás szempontja az ár. A legalacsonyabb ár eléréséhez a beszállítókat versenyeztetik egymással. Együttműködés: cél a megbízható, együttműködésen alapuló és kölcsönös előnyökön alapuló kapcsolat kialakítása. Ebben az esetben kevesebb beszállítóval számolunk. A versenyeztetés és az együttműködés összehasonlítása: 1. táblázat

Versenyeztetés

Együttműködés

a beszállító ellenfél

a beszállító partner

bizalomhiány

kölcsönös bizalom

viták, elzárkózás

közös problémamegoldás

Beszállítók száma

sok

kevés

A kapcsolat hossza

rövid

közép-hosszú táv

Közös tevékenység

nincs

jelentős

Termelés, tevékenység

elkülönül

összekapcsolt

Rendelés

alkalomszerű

folyamatos

Tárgyalási stratégia

győztes-vesztes

mindkét fél számára előnyös

A beszállító kiválasztása

versenyeztetés

tárgyalás

A kapcsolat jellege

(Forrás: saját szerkesztés)

A vállalatok sokszor e két modell együttesét alkalmazzák.

27

Ernyei György – Sipos László: Minőségmenedzsment, Budapest, Aula 2007 (1.1.5. fejezet)

- 23 -

Stratégiai partnerkapcsolatok A stratégiai partnerkapcsolatok kialakítása arra hivatott, hogy a partnerek hosszú távú együttműködések révén részesévé váljanak az integrált vállalati ellátási láncnak. Ennek keretében

összehangolják

logisztikai

rendszereiket,

illetve

bizalmas

információkat

szolgáltathatnak egymásnak. A beszerzési menedzsment szempontjából származó előnyök: Általános előnyök Közös érdekek összehangolása, a problémamegoldás nagyobb hatásfokkal végezhető, illetve a beszállítói bázis könnyebb menedzselése. Műszaki előnyök Az integráció segíti a terméktervezést, a technológiához való hozzájutást, illetve a termék minőségi fejlődését. Pénzügyi előnyök Költségcsökkentés, pénzügyi kockázatok csökkentése, megosztása Minőségi előnyök Nagyobb figyelem a folyamatok minőségére, illetve azok folyamatos fejlesztésére. A piaci és a stratégiai partnerkapcsolat összehasonlítása 28 Az információ-megosztás módja szerint A stratégiai partnerkapcsolat esetében ez igen széles körű, és jelentős tudástranszfer kíséri. A piaci partnerkapcsolatnál elegendő az operatív szintű feladatok elvégzéséhez szükséges információ biztosítása. Kapcsolaton belüli szociális klíma A piaci partnerkapcsolatnál pozitív jelleg kialakítása a cél. Stratégiai szinten viszont nemcsak a pozitivitás megtartása a cél, hanem a kapcsolat magas bizalmi jellegének kialakítása. Alkalmazottak munkájának jellemzői Az alkalmazottak munkája jól definiált feladatokra koncentrálódik a piaci partnerkapcsolat esetén. Míg itt a kapcsolattartás személytelen, addig a stratégiai kapcsolatoknál dominál a személyes, problémaorientált jelleg.

28

Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István: A vállalati stratégia hatása az ellátási lánc menedzsment

eszközeire c. műhelytanulmány (www.uni-corvinus.hu/vallgazd)

- 24 -

Beszerzési piackutatás A piac az a hely, ahol a kereslet és a kínálat találkozik, illetve ahol a tranzakciók létrejönnek. A beszerzési piacot a vevői problémák, vevői igények kielégítés szemszögéből kell vizsgálni. A beszerzési piackutatás a beszállítói piacról, potenciális beszállítókról szóló részletes és rendszerezett információk folyamatos gyűjtése, illetve elemzése. A beszerzési piackutatás révén megalapozzuk az optimális beszerzési döntéseket, biztosítjuk a folyamatos információszolgáltatást, megismerjük a versenytársakat, a fejlesztések irányvonalait, a jóváhagyott beszállítók versenyképességét figyelemmel kísérjük, új beszállítókat találunk.

Beszerzési szervezet Centralizált beszerzésről beszélünk, amikor egy központi beszerzés bonyolítja le a szervezet egésze számára az ezzel kapcsolatos összes tevékenységet. A decentralizált beszerzés esetében minden egyes egység saját maga látja el a beszerzési feladatokat. A vállalatok sokszor alkalmazzák e két megoldás együttesét. A feladatmegosztás alapja ilyenkor lehet a beszerzés fontossága. Ebben az esetben a vezetés a stratégiailag fontos feladatokat kontrollálja. Másik szempont lehet a beszerzés értéke. Egy bizonyos szint alatt a vezetés decentralizálja a felelősséget. A decentralizált beszerzés előnyei: Nagyobb a vevőorientáltság Közvetlenebb kapcsolat a beszállítóval Kevesebb koordinációt igényel, hiszen a beszerzési szervezet közvetlenül kapcsolódik a felhasználóhoz. Az igények így jobban felismerhetőek. A decentralizált beszerzés hátrányai: A beszerzések külön fognak megvalósulni, ezáltal a nagyobb volumenből adódó kedvezmények elesnek A beszállítókkal szemben nincs egységes fellépés A piaci tapasztalatok nem adódnak össze, nagyobb rálátást engedve a piacra

- 25 -

Koordináció a vállalat más szervezeti egységeivel A vállalati információáramlás és döntéshozatal fontos eleme a csoportmunka. A Buying Center olyan döntés-előkészítő, illetve döntéshozó csapat, melynek tagjait nemcsak a felső vezetésből, hanem a vállalat speciális egységeiből (pénzügy, beszerzés, minőség, termelés) illetve külső tanácsadóktól érkező szakemberek alkotják. Elengedhetetlen, hogy az információszolgáltatás megfelelő minőségű legyen, hiszen ez a jó döntés egyik alapkövetelménye. Manapság a buying centernek aktív részese a beszerző.

2. 3. 1. A beszerzés stratégiai szinten29 Minden ember foglalkozik beszerzéssel. Ha csak a fizikai szükségleteinket elégítjük is ki, akkor is tervezésre van szükség. Tartós fogyasztási cikkek esetében érdemes előrelátóbbnak lenni és a tervezésre megfelelő időt és energiát fordítani. A vállaltok esetében ez még kiemeltebb fontossággal bír, hiszen manapság a teljes termék árának akár 60-70 százalékát is kitehetik a beszerzési anyagok költségei. Ha

operatív

szinten

rövid

távú

eredményeket

tudunk

elérni

egyszerű

beavatkozásokkal, akkor az a hosszú távra nézve, stratégiai szempontból előnnyé kovácsolható, tartós eredményeket tesz lehetővé. Amikor a beszerzés stratégiai szintűvé válik: teljes ellátási értékláncot vesz figyelembe illeszkedik a vállalati stratégiához virtuális beszerzési szervezet alakul ki (támaszkodik a beszerzési informatikai és controlling rendszerre).

A beszerzés stratégiai szintre emelése 3 programból áll: 1. fázis: Audit, beszerzési szervezet vizsgálata 29

Ménesi Balázs és Héjj Tibor: Stratégiai szintű beszerzés: lehetséges-e, megéri-e? című cikke alapján Publikálva: Harward Business Manager, 2005. április

- 26 -

2. fázis: Elemzés, a megtakarítási potenciál meghatározása 3. fázis: A beszerzési stratégia meghatározása, implementáció Első fázis A beszerzési szervezet auditja során az alábbi elemeket érdemes vizsgálni: Van-e stratégia Beszerzés helye a szervezetben A beszállítók kiválasztási rendszerét Beszállítói teljesítménymérés, ellenőrzés, motivációs rendszer Beszállítói menedzsment Belső beszerzési folyamatok Beszerzést támogató egységek (informatikai háttér) Második fázis A megtakarítási potenciál meghatározása. Segítségünkre egy mátrix lehet. Egyik részről a funkcionális lehetőségeket vizsgáljuk, mások oldalról a stratégiai csoport felől mérjük fel potenciálokat. a) Funkcionális lehetőségek

Design-to-cost termékdefínició

(költségérzékeny során

tervezés)

figyelembe

kell

elv venni

használata. a

Ennek

beszerzés

alapján

szempontjából

már

a

fontos

követelményeket. Ahol lehet, a szabványosításra kell törekedni, hiszen minden standardtól eltérő, egyedi specifikáció dráguláshoz vezethet. TCO – total cost of ownership (tulajdonlási összköltség). A teljes ellátási lánc érintett a hosszú távú hatékonyságban. A beszerzési döntés során figyelembe kell venni a termék árán kívül az összes járulékos költséget. Szervezetfejlesztés A beszerzők teljesítményének megfelelő mérőrendszer, kombinálva egy ösztönző rendszerrel komoly eredményeket tud hozni a beszerzés területén. A formális és tényleges jogkörök harmonizációja növeli a hatékonyságot, egyúttal hosszú távon csökkenti az adminisztrációs költségeket is. Folyamatfejlesztés

- 27 -

A vevői megrendelés lekötött tőkéje igen magas. Az ellátási láncon belül főleg a beszerzés és a gyártás periódusában. Jótékony hatással lehet a just-in-time-hoz közelítő készletezés, a fizetési feltételek újratárgyalása, illetve a rövidebb félkésztermék-gyártási ciklus. Ez fordított tervezési szemléletet szükségel. Először a főrendszert kell megtervezni, majd ebbe tervezik bele az alrendszereket. A beszállító, mint alrendszer, alkalmazkodik a főrendszerhez, ennek következtében engedményeket tesz. Fizetési fegyelem Amíg nem fizetünk időben, akkor a teljes árba beépülnek a kamatköltségek is, így rontva a termék versenyképességét. Mennyiségi és szállítói koncentráció A mennyiségi koncentráció elvének megfelelően a beszerzendő mennyiséget igyekszünk kevesebb beszállítótól megrendelni, melyért cserébe engedményeket kérünk az árak, fizetési vagy éppen szállítási feltételekben. A szállítói koncentráció során érdemes megvizsgálni, hogy egy-egy beszállító el tud-e látni minket többféle termékkel. Ennek alapján is érvényesíthetjük az engedményekre való igényeinket. Keretszerződések A keretszerződés feltétele a minimális rendelési mennyiség biztosítása és a pontos fizetés (fizetési fegyelem). Alapja az elmúlt évek beszerzési statisztikái. Ennek fejében kedvezményekhez jutunk. Beszállítók kedvezőbb földrajzi elhelyezkedése Cél, hogy a beszerzési hálózat felülvizsgálatával egy földrajzilag kiegyensúlyozott beszállítói portfoliót alakítsunk ki. A globális beszerzésnél viszont a többletköltséggel és nagyobb kockázattal kell számolni. Ha a szállítási költség jóval kisebb, mint a beszerzési érték, akkor választhatjuk az olcsóbb, de távolibb beszállítót. Az ellenkező esetben, tehát ha a szállítási költség épp, hogy kisebb, mint a beszerzési érték, akkor nem érdemes kockáztatni, közelebbi beszállítót érdemesebb választani. Rövid távon a meglévő közelebbi beszállítókkal kell foglalkozni. Ha viszont van elegendő idő, akkor célszerű a földrajzilag kiegyensúlyozottabb beszállítói portfolió kialakítása, mert hosszú távon ez is költségmegtakarítást hoz.

- 28 -

b) Beszerzési csoportokon belüli potenciálok Meg kell határozni az egyes beszerzési csoportokat. Ebben segítségünkre van a Krajlic féle kockázat-fontosság mátrix, amit az adott beszállítóval való kapcsolatunk fontosságának méréséhez használhatjuk. A mátrix alapján a beszerzendő terméket az alábbi szempontok szerint osztályozzuk: A termék fontossága (a beszerzés értéke) a vállalat számára A termék beszerzésének kockázata (technológiai komplexitás)

1. ábra

KRAJLIC-MÁTRIX

alacsony

Nem kritikus anyag

Szűk keresztmetszet anyag

magas

Beszerzés fontossága (érték)

Beszerzés kockázata (technológiai komplexitás) alacsony magas

Hatalmi anyag

Stratégiai anyag

(Forrás: saját szerkesztés)

Stratégiai anyag: a vállalat ellátásához szükséges alapvető fontosságú termékek köre. A beszerzési piac komplexitása magas, ezért célszerű stratégiai partnerkapcsolatot kialakítani egy-egy beszállítóval, illetve figyelmet kell szentelni a globális beszerzésnek. Befolyásolható, hatalmi anyag: ebben az esetben a vállalat több alternatíva közül választhat a számára fontos termék beszerzésére. A beszerzés szempontjából nem fenyeget inputhiány. Érdemes versenyeztetni és költség-ár szempontjából, illetve mennyiségi koncentrációt alkalmazni, majd ezek után a legelőnyösebb beszállítót kiválasztani. Szűk keresztmetszeti anyag: a termék hiánycikk, nehéz beszerezni, viszont stratégiailag a vállalat szempontjából nem releváns. A cél a közös folyamatfejlesztés, kapcsolatorientált viszony kiépítése a beszállítókkal.

- 29 -

Nem kritikus anyag: a termékek könnyen, és bárhol elérhetőek. A vállalati termelés szempontjából nem relevánsak. Beszerzésük kapcsán a legjobb ár elvét, illetve a mennyiségi koncentráció elvét tartsuk szem előtt. Jelentős erőforrást, lekötő kapcsolatot nem érdemes fenntartani. Az első és a második fázis során meghatároztuk a beszerzési csoportjainkat, illetve azokat a funkciókat, melyekkel rövid és hosszú távon is költségcsökkentést lehet elérni. A megtakarítási

potenciálok

pontos

megtakarításához

mátrixba

érdemes

szedni

az

eredményeket. Harmadik fázis Implementáció, a beszerzési stratégia kiválasztása. Az egyes beszerzési csoportokat megvizsgáljuk. Megnézzük, jelenleg mit és hogyan veszünk, a beszerzési csoportnak megfelelő beszállítói piacot elemezzük. A belső és külső elemzések, illetve a megtakarítási potenciál mátrix eredményei alapján ki kell választanunk beszerzési csoportjainkhoz a stratégiát. A beszerzési csoportjainkhoz hozzárendeljük a stratégiát. A stratégia kiválasztására A. T. Kearney gyémántja ad útmutatást. Az ábra bal oldala azt mutatja, hogy a már meglévő előnyöket hogyan lehet kihasználni és ennek eredményeképpen rövid távon megtakarításokat elérni. Rövid távú beszerzési stratégiák: Volumenkoncentráció Legjobb ár értékelés Globális beszerzés A jobb oldal pedig olyan módszereket tartalmaz, melyek használata új versenyelőnyöket teremt a jövőben. Hosszú távú beszerzési stratégiák: Termékspecifikáció változtatása Közös folyamatfejlesztés Kapcsolatrendszer átalakítása

- 30 -

A.T. Kearney gyémántja

2. ábra

(Forrás: Harward Business Manager30)

A beszállítói portfolió kialakítása Kiindulásként hosszú beszállítói listát állítunk össze. Ez a lista összetevődhet a meglévő beszállítókból, azok konkurenseiből, illetve különböző adatbázisokban (nyilvános adatbázisok, szakmai egyesületek, vásárok, tanácsadó cégek adatbázisai) megtalálható cégekből.

30

http://www.cluster.dynamo.hu:8080/files/u14/hbm_cikk_strat_beszerzes_050412.pdf

- 31 -

A listát szűkíteni kell olyan tényezők alapján, mint pl. értékesítési volumen, alkalmazottak száma, földrajzi elhelyezkedés, referenciák. Így kialakul a lehetséges beszállítói lista. Ezeket a cégeket kell további információszerzés céljából felkeresni (termékportfolió, gyártási kapacitás, logisztikai jellemzők, szolgáltatások). Az adott beszerzési csoportoknak megfelelően ez a lista tovább szűkül. Az ajánlattételi felhívást csak a rövid listán szereplő cégeknek küldjük ki. A stratégia megvalósítási útvonala Amennyiben az adott stratégiai csoporthoz olyan stratégiát választottunk, mellyel rövid távon akarunk eredményeket elérni a meglévő előnyök kihasználásával, akkor a beszállító kiválasztása után az ajánlatkérés, tárgyalás és szerződéskötés van hátra. Ha jövőbeni versenyelőny a cél, akkor az ábra jobb oldalán felsorolt folyamatok megszervezése a cél és csak ezután következhet a kiválasztott beszállítókkal az ajánlatkérés, tárgyalás és szerződéskötés. A versenyképes beszállító kiválasztása Már az ajánlatkérés alkalmával fontos tudatni az alábbi tényezőket: a megbízó egyértelmű pozícionálása hogy a megkeresés a stratégiai szintű beszerzés oldaláról érkezik a várható éves volumen az elbírálás egyéb lényeges pontjai beküldési határidő Az ajánlat beérkezése után visszajelzést adunk, illetve utalhatunk még egy lehetőségekre az ajánlat változtatásával kapcsolatban. Az ajánlatok értékelése a legversenyképesebb beszállítókat keressük meg a konkrét ajánlatkéréssel. A beszállítók kiválasztásánál alapvető feladat a beszállító képességeinek vizsgálata. A képességek meghatározása mindig a vevői igényeknek megfelelően alakul. A főbb képességek: Kapacitás – rendelkezik-e a megfelelő erőforrásokkal az adott beszállító, képes-e biztosítani a folyamatos ellátást. Műszaki fejlettség – azt vizsgáljuk, hogy a vevői elvárásoknak megfelelő-e a gyártás során felhasznált technológia, van-e ehhez megfelelő szakértelem. Fontos szempont még, hogy a beszállító mekkora hangsúlyt fektet a kutatás-fejlesztésre.

- 32 -

Pénzügy – a gyenge pénzügyi források és a fizetési fegyelem hiánya extra költségeket okozhat, ami a végkifejletben gyengíti a termék versenyképességét. Van-e elég keret az ellátás folyamatos biztosítására. Milyen arányban invesztál a vállalat a fejlesztésekre? A következő lépésben, a beszállító auditálása során a kereszt-funkcionális csapat (beszerző, pénzügyi és minőségi szakember) meggyőződik arról, hogy a vállalat mennyire illeszkedik a vevői elvárásokhoz a gyakorlatban is. A beszállító integrálása A kiválasztott beszállítókkal elkezdődik a tárgyalási folyamat. A tárgyalások folyamán meghatározott előnyök, megtakarítások és minőségi szempontok tisztázása után a végeredmény kommunikálása következik. Az érintetteket felkészítjük az átállásra. Fontos a világos kommunikáció, hogy a megvalósítás zökkenőmentesen történjen. A beszállítói teljesítménymérő rendszer A versenyképesség nagyban függ a beszállító teljesítményétől. Ezért a beszállítói teljesítménymérés fontos feladat az ellátási lánc hatékony menedzselése szempontjából. A teljesítménymérő rendszer segítséget nyújt, hogy a beszállítók mennyire tesznek eleget a szerződéseknek, megfelelően szállítják-e a termékeket. A mért eredmények abban is nagy szerepet játszanak, hogy a beszállítókat értékeljük, illetve rangsoroljuk. A teljesítménymérésnek az alábbi kulcsmutatókat kell vizsgálnia: Minőségi mutatók A nem megfelelő minőség és a korrigálás extra költségeket von maga után. Mivel a termék nem felel meg a vevői elvárásoknak könnyen üzletek és piacok vesztését okozhatja. Szállítási fegyelem Azt vizsgáljuk, hogy a szállítás pontosan, a szerződésekben foglaltak szerint történnek-e. Ellenkező esetben nőhetnek a saját raktározási költségeink. Vevői kiszolgálás Ez a mutató arra utal, hogy a beszállító mennyire rugalmasan az együttműködésben (főleg adminisztrációs kérdésekben). Mennyire gyorsan reagál a megrendelésekre, ajánlatkérésekre, reklamációkra. A hátrány, hogy ennek mérése elég szubjektív. Költségcsökkentés Azt mérjük, hogy a beszállító árai hogyan alakultak a szerződésben kikötöttek szerint. Mennyire hajlandó költségcsökkentésre, illetve hajlandó-e lépéseket tenni ennek elérésében. - 33 -

A mutatók meghatározása után értékeket kell rendelnünk azokhoz. A prioritásnak megfelelően a mutatókat tovább súlyozhatjuk. A végső lépésben ki kell alakítani azokat az intervallumokat, amelyek során az egyes beszállítókat kategóriákba sorolhatjuk. Az értékeléshez szerencsés megoldás a színkódok használata (pl. zöld, sárga, piros), mely egyértelmű és világos jelentéstartalommal bír. Fontos megemlíteni, hogy az egyes beszállítók árainak versenyképességét a teljesítménymérő rendszeren belül nem kommunikáljuk, hiszen ez alapján a beszállító elkezdi emelni jelenlegi árait a piaci árak felé. Így a mérés inkább a költségcsökkentés hajlandóságára fókuszál.

- 34 -

2. 4. A stratégiai beszerzés folyamán felmerülő fontosabb nemzetközi módszerek31 Just in time (éppen időben) Akkor, amikor a vállalati stratégia központi eleme lesz a készletérték radikális csökkentése és a munkatermelékenység határozott növelés a Just in time rendszer lehet a helyes megoldás. Az időtényező elsődleges szempont a vállalati stratégiában. A rendszer alapján az alkatrészeket, termékeket csak akkor és csak olyan mennyiségben lehet legyártani, amikor és amilyen mennyiségben irántuk az igény felmerül. A rendszert legelőszőr a japán autógyár, a Toyota alkalmazta. Az elmúlt 20 évben a rendszer világszerte elterjedt és alkalmazói számára eredményeket hozott. Lean management (karcsúsítás) A lean menedzsment a gazdasági válság idején nagy jelentőséget kap. Ilyenkor a piacokon felborul a kereslet-kínálat, az árbevétel és a költségek, illetve a rendelkezésre álló erőforrások és elvégzendő feladatok egyensúlya. Ennek következtében a legtöbb vállalatnál likviditási probléma alakul ki. A menedzsmentnek új egyensúlyi pontot kell találnia. Jellemző a rövid távon csökkenthető költségek lefaragása. A költségstop általában bércsökkentést, bérmunkások elküldését, utazási, képzési, reklám költségek csökkentését, befagyasztását jelenti. A vezetésnek újra kell értelmeznie a vevői igényeket és ennek fejében racionalizálni az erőforrásait. A lean szemlélet és a folyamatközpontú átgondolás nagy értéket képvisel a nehéz gazdasági helyzetekben. A lean szemlélet fókuszában a hozzáadott érték áll. Mi az ami értéket teremt, miért hajlandóak a vevők fizetni? Mindaz, amire nincs igény, csak veszteség, ezért az arra felhasznált energiára nincs szükség. A veszteségek folyamatos kikerülésével csökken az értékteremtés átfutási ideje, így a vevői igényekre való reagálás időtartama redukálódik. Ennek következtében nő a vállalat versenyképessége és a cégen belüli tőkeforgási sebesség. Az egyik legnagyobb potenciál a készletekben van, ugyanis az összköltség kb. hatvan százaléka az anyagköltség. 31

A just in time, lean management, benchamrking, vállalati folyamatok újraszervezése fejezetekhez

segítségemre volt Dr. Ternovszky Ferenc Nemzetközi menedzsment európai szemmel című könyve (Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest 2004)

- 35 -

A Lean menedzsment öt alapelve (James Womack, Daniel Jones, 1996) szerint: 1. Meg kell határozni, hogy melyek a hozzáadott értéket tartalmazó és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szempontjából 2. Azonosítani kell az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatát, az értékáramot és azonosítani kell a veszteségeket. 3. Folytonossá, megszakítások, eltérítések, megállások nélkülivé kell tenni az értékáramot 4. Csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel: húzó rendszer kialakítása 5. Folyamatosan törekedni kell a tökéletességre, a veszteségek folyamatos felderítésén és eltávolításán keresztül. A lean bevezetés három pillére: Just in time – éppen időben JIDOKA – hibamentes automatizált működés megteremtése A dolgozók bevonása. (A Kaizen tevékenység – folyamatos tökéletesítés - értelmében a problémákat, mint lehetőségeket kell kezelni, és a felmerülésüket követően a dolgozók bevonásával olyan intézkedéseket kell hozni, ami megakadályozza a problémák megismétlődését.) A lean menedzsment bevezetése nem egy operatív feladat, hanem stratégiai megközelítést igényel. 32 LSM – Lean Supply Management A beszállítók képesek a vevői igényekkel összhangban, a megfelelő minőségben és időben szállítani. A célok, teljesítményelvárások, ösztönző és ellenőrző rendszerek világosan és egységesen kerülnek kommunikálásra, hogy az ellátási láncban résztvevők egyértelműen átláthassák és azonosíthassák a feladatokat (visual management).

32

A

lean

memedzsmentről

című

cikk

-

menedzsmentrol/#more-6099

- 36 -

http://www.autoipari-klaszter.hu/2009/04/01/a-lean-

Benchmarking (összemérés) Az összemérés módszer fő célja a hatékonyság fokozása. Alapja az összehasonlítás, melyből leszűrve az információkat rávilágíthatunk a vállalat eddig nem ismert gyenge vagy éppen erős pontjaira. Az összehasonlítás végén olyan adatok jutnak a kezünkbe, melyek nagyban befolyásolhatják a vállalati stratégia alakulását. A teljesítmény és a viselkedés nem egy állandó folyamat, ezért a benchmarking időt igényel. A módszer segítségével nemcsak arra a kérdésre ad választ, hogy a másik vállalat miben jobb, hanem arra is, hogy hogyan sikerült azt elérni. A módszer pozitívuma, hogy a tanulás, a fejlesztés és a megújulás a szervezeti kultúra részévé válik. Háromféle benchmarkingról beszélhetünk: Belső: az összemérés egy adott vállalaton belül történik. A hasonlítás területei lehetnek a cég egyes szervezeti egységei, funkciói, folyamatai. Külső: az összehasonlítás másik alanya egy külső vállalat, amely lehet a versenytárs vagy éppen egy olyan cég, amelyik hasonló profilban, de más piacon tevékenykedik. Funkcionális: a mérés olyan vállalattal történik, amelyiktől érdemes tanulni, tevékenykedjen bármilyen más ágazatban.

A benchmarking folyamata: 1. Először mindig saját vállalatunkra koncentrálunk. Meg kell találnunk azokat a funkciókat, folyamatokat, amiket jobban is végezhetnénk. Ebben számos módszer segíthet, mint például a SWOT-analízis. 2. Döntés, hogy külső vagy belső benchmarking keretein belül dolgozunk. 3. Partner kiválasztása. Külső benchmarking esetében ez igen kényes pont, hiszen meg kell győzni a másik felet az eljárás pozitívumairól, és hogy az együttműködés számára is előnyös lehet. A partner megnyerése céljából viszont világosan meg kell mondani, hogy kik vagyunk, mi a célunk, milyen információkra lesz szükségünk, milyen vizsgálatokat szeretnénk végezni és ezekből milyen információkat, anyagokat fogunk számára nyújtani. 4. Információgyűjtés – Nagyon fontos, hogy az információgyűjtés folyamata alatt végig fennmaradjon egyfajta bizalom. 5. Elemzés –A begyűjtött adatok ellenőrzése, elemzése és a különbségek meghatározása 6. Gyakorlati bevezetés – egyetértés, kiviteli terv, érintettek bevonása, tervek megvalósítása, és ellenőrzése 7. Nyomon követés, eredményértékelés, továbbfejlesztés - 37 -

Vállalati folyamatok újjászervezése (Business Process Reengineering) „A gazdálkodás problémája az, hogy olyan vállalatok lépnek a huszonegyedik századba, amelyeket a tizenkilencedikben terveztek arra, hogy a huszadikban jól működjenek, valami egészen másra van szükségünk.” (M. Hammer-J. Champy)

Az újraszervezés célja, hogy a vállalati teljesítmény határozottan növekedjen az által, hogy a vállalat folyamatait újra átgondolják és radikálisan átszervezzék. Ennek eredményeképpen olyan fő tényezők változnak, mint a költség, minőség, szolgáltatás vagy éppen a gyorsaság. A BPR sohasem valósítható meg kis és óvatos lépésekben. Nagy a felelősség, viszont jelentős eredményeket hozhat. A BPR-ben az alábbi tényezők átalakításra kerülnek: Szervezeti felépítés Vállalati folyamatok Munkakörök Szabályzatok Teljesítményértékelési és ösztönzési módszerek 2. táblázat

A teljesítménynövelő módszer kiválasztása A folyamat a szervezet stratégiai céljához viszonyítva Kevésbé fontos Nagyon fontos A folyamat jelenlegi versenyképes teljesítménye

Magas Alacsony

Az erőforrások elosztásának felmérése, elemzése Munka kiadása vagy a folyamat megszűntetése

Folyamatos fejlesztés Újraszervezés

Outsourcing – kihelyezett tevékenység A kihelyezésre szánt szolgáltatások sora annak idején még egy-egy nagyobb termelőüzem takarításával kezdődött, napjainkban viszont egyre nagyobb területet foglal magába ez a módszer. Kiszervezés alatt nemcsak a gyártást értjük, hanem a vállalat egyéb - 38 -

területéről is végeznek megbízott cégek bizonyos funkciókat. Ilyen lehet például a bérszámfejtés, piackutatás, utazásszervezés, üzemi logisztika. Az alapeset mindig egyezik: a vevő teljes kapacitását a központi feladatára (core business) tudja fordítani, miközben a kisegítő területek költségei is teljes mértékben átláthatóvá válnak. A különböző területekre specializálódott cégek know-how-jukkal segítenek a szolgáltatásvevőnek az optimális üzemeltetésben és a költségmegtakarításban. A beszállítók fizetése egyre gyakrabban a gyártott munkadarabok száma alapján történik. Ez az elszámolásmód biztosítja azt, hogy minden beszállító folyamatosan érdekelt legyen a termelés magasabb szintű kiszolgálásában és a költségek optimalizálásában. A hosszú távú 3-5 éves szerződések lehetővé teszik a megrendelő részéről a költségek, illetve a beszállítóval szemben előre rögzített költségcsökkentési igények tervezhetőségét. A leggyakrabban felmerülő kérdés a kihelyezett szolgáltatásokkal kapcsolatosan a bizalom és a know-how vesztés rémképe. A megfelelő partnerválasztás és átfogó jelentésrendszer kialakítása mellett azonban ezek a kockázatok minimálhatóak. Az ilyen módon együttműködő vállalatok kapcsolatrendszere csak a jól működő partneri viszonyon alapulhat, hiszen ez a fajta szimbiózis csak mindkét fél előnyének érvényesülése esetén tartható fenn hosszú távon.33 E-bid – elektronikus aukció 34 A vállalatok eredményük növelésére törekednek. Ennek két alapvető eszköze az árbevétel növelése, illetve a beszerzési árak csökkentése. A beszerzéssel és értékesítéssel kapcsolatos döntések alapvető hatással vannak az eredményességre. A tapasztalatok alapján a beszerzési árak csökkentése gyorsabban megvalósítható, mint az árbevétel növelése, hiszen ennek révén számolni kell bizonyos adóterhekkel (pl. nyereségadó). A vállalatok közti kereskedelemben igen elterjedt versenytárgyalási módszer az elektronikus aukció. Ez a professzionális alkalmazás magas hatásfokkal szolgálja a beszerzési döntések előkészítését és meghozatalát. Az elektronikus aukció egy valós idejű versenyeztetés zárt elektronikus piactéren. A beszállítók az elektronikus aukció időtartamában (1-3 óra) versenyeznek egymással Interneten keresztül. A pályázók a rendszer beállításának megfelelően látják a legjobb ajánlatot, viszont a versenyzők számát és nevét nem. A klasszikus akcióban ismert szabályok alapján éles verseny alakulhat ki a folyamatos

33

http://www.htcm.hu/pdf/mgm%202003-10.pdf

34

http://www.sourcing.hu/beszerzes/e-aukcio

- 39 -

liciteknek köszönhetően. A cél a legjobb ár elérése, tehát az irány fordított, hiszen a legalacsonyabb ár a legversenyképesebb. A megtakarítások látványosak és gyorsak.

A hagyományos tender és az elektronikus aukció eljárásának összehasonlítása 3. táblázat

Hagyományos tender eljárás

Elektronikus aukció

Idő

A hagyományos versenytárgyalás a több forduló miatt több hetet vesz igénybe.

A versenytárgyalás 1-3 óra valós időben történik.

Pályázók száma

A tárgyalások kevés pályázóval történnek.

A tárgyalások párhuzamosan, több pályázóval történik.

Az eredmény függősége a beszerzőtől

Az eredmény függ a beszerző tárgyalási készségétől.

Mivel a pályázóktól függ az eredmény, ezért az a beszerzőtől független.

Átláthatóság

A tárgyalások zárt kapuk mögött történnek.

Esélyegyenlőség és áttekinthetőség jellemzi a versenyt. (Forrás: saját szerkesztés)

Az online beszerzési aukció megszervezésének és bonyolításának folyamata: a) A konzultáció után el kell készíteni a beszerzési specifikációkat, illetve az egységes feltételrendszert. b) A második fázisban kiválasztjuk azt a beszállítói kört, melyeket szeretnénk meghívni a versenyeztetésre. Értesítjük őket a lehetőségekről. c) Az aukció meghirdetése az Interneten, beállítások és paraméterek optimalizálása. d) A következő lépésben regisztráljuk a résztvevőket, illetve próba aukcióval felkészítjük őket. e) Az aukció lebonyolítása, folyamatos monitorozás, helpdesk szolgáltatás. f) Az aukció lezárása, kiértékelése. A tapasztalatok alapján az online beszerzéssel általában az alábbi eredményeket lehet elérni: A beszerzési árakhoz képest 12-16%-kos megtakarítás. Jelentős tranzakciós költségcsökkenés. Kiemelkedő időmegtakarítás.

- 40 -

A beszállítói kapcsolat gyors építése. Világosan kimutatható megtakarítási kimutatások készítése az aukciók bonyolítása után.

Team - munka (csapatmunka) 35 Olyan együttműködés, ahol a résztvevők abból várják a problémák hatékony megoldását, hogy eltérő a képzettségük, szemléletük, és képességeik. Felállítása akkor indokolt, amikor egy-egy szervezeti egység szabályozott tevékenységével nem képes vagy csak alacsony hatásfokon képes orvosolni egy problémát. Tipikus területek: A vállaltra vonatkozó átfogó vizsgálatok esetén Stratégiai, középtávú tervezés Teljesítményértékelés, motivációs rendszerek felállítása Szervezetfejlesztés Piaci, gazdasági elemzések Kutatás – fejlesztés Fontos megemlíteni, hogy teamek javaslatkidolgozó szervek. A teamek főbb típusai: Függetlenedés szempontjából Megkülönböztetünk függetlenített teamet és nem függetlenített teamet. Az előbbi esetben a tagok a feladatvégzés teljes időtartamára ki vannak emelve a szervezeti egységekből, nem végeznek más feladatot. Utóbbi esetben a tagok munkakapacitásuk csak egy részét áldozzák a csapatmunkára. (Ennek oka, hogy a team feladat tevékenysége és a nem kiemelt tagok szervezeti tevékenysége párhuzamba hozható egymással. ) Feladat meghatározás szempontjából A feladat meghatározó team a vezetést bizonyos tekintetben helyettesíti. Döntési jogkör csak a team feladat megoldására koncentrálódik, illetve döntési beleszólást enged. A feladatmegoldó team főleg konkrét akciók lebonyolítására szolgál. Hierarchia szempontjából

35

Dr. Papp Ottó: Projektmenedzsment, 5-6. fejezet.

- 41 -

Vállalati szervezetfejlesztési teamben a felsővezetők vesznek részt. Az irányító team tagjai főleg középvezetőkből áll, koordinálja az alsóbb szinten levő munka teameket.

Multifunkcionális csapatmunka A beszerzési stratégia kialakításában fontos szerepet játszik a vállalat szervezeti felépítése. Az a szervezet, amelyik nem engedi meg a kereszt-funkcionális csoportmunkát, nem tud hatékony stratégiai beszerzést fenntartani. Ezen csoportok jellemzői: Célorientált Professzionális Problémaorientált Együttműködés Nyertes-nyertes partneri viszony A kereszt-funkcionális csapatok együttműködésének alapvető feltétele az információáramlás, illetve ezek gyors és zökkenőmentes cseréje. Balanced Scorecard (BSC – kiegyensúlyozott stratégiai teljesítménytervezési ésértékelési rendszer) 36 A stratégiai controlling alátámasztja stratégiai tervezést, átülteti a stratégiai terveket operatív szintűvé, végül ellenőrzi, módosítja e folyamatokat. Ebben van segítségre a BSC. Ez egy olyan stratégiai tervezési és értékelési rendszer, amely teljesítmény-mutatókon alapul és a pénzügyi teljesítmények mellett más értékteremtésben fontos szerepet játszó tényezőket is figyelni lehet (vevők igényei, belső folyamatok, cég rugalmassága, fejlődési képessége). A módszer abban van segítségre, hogy a vállalat stratégiáját mozgásba hozza az alábbi szempontokhoz tartózó mutatószámok kialakításával és kezelésével: Pénzügyi szempont – méri a befektetők/tulajdonosok által elvárt hozamot/profitot Vevői szempont – a vevői igényekhez milyen teljesítmények igazodnak 36

A fejezet megírásában segítségemre volt a BSC: a vállalati stratégia továbbfejlesztési lehetőségei című cikke

http://www.mfor.hu/cikkek/19798.html

- 42 -

Belső folyamatok – olyan mutatók, melyek a kritikus tevékenységhez kapcsolódó elvárások teljesítését figyeli Tanulási és fejlődési szempont – a jövő szempontjából milyen területen kell fejlődni, változtatni és milyen mértékben. A BSC összeköti a pénzügyi és nem pénzügyi mutatókat, összpontosítva a lényeges értékteremtő funkciókra. Tevékenysége folyamán nemcsak mér, hanem egyben motivál is. A megfogható eredményeknek köszönhetően képes a visszacsatolásra. 2.5. Válság és beszerzés37 Egy gazdasági válság felszámolásában a következő tényezők játszanak fontos szerepet állami infrastruktúrafejlesztési megrendelések (közbeszerzés) innováció – új technikai/technológiai eljárások bevezetése (egyre több vállalatnál esik az innováció gyűjtőjébe a beszerzés) költségcsökkentés (a beszerzés egyik fontos célja) Napjainkban az a tendencia, hogy a beszerzés a stratégia kialakításában is aktívan részt vesz. A tevékenyég nem csak az operatív feladatokra korlátozódik, hanem a támogatásban is nagy szerepet játszik. Kiveszi a részét a sikeres outsourcingban, a beszállítói bázis lehetőségeit kiaknázza, együttműködik más divíziókkal. A beszerzés hatása a jövedelmezőségre A vállalatokat általában az adózás utáni eredmény és az üzleti értékük alapján ítéli meg a gazdaság. Ennek fejében a profitnak magasabbnak kell lennie, mint a tőke költségeinek. A beszerzés fontos feladata a költségek csökkentése, melyeket például a kedvezőbb beszerzési árak területén vagy a kedvezőbb szállítási és fizetési kondíciók biztosításán, tud elérni. Egy egységnyi költségmegtakarítás a vállalati eredményre olyan hatással van, mint 10 egységnyi forgalomnövelés. Válság idején a költségcsökkentés előtérbe kerül, melynek következte, hogy a beszerzés is kiemelt szerepet kap. Hogy egy vállalat túlélje a válságot, versenyelőnybe kell, hogy kerüljön kedvezőbb árai vagy feltételei kínálása alapján. Az igények újrafogalmazódnak. Válság idején a jó beszerzőnek gondolnia kell a jövőre, a beszerzés egész vállalatra gyakorolt hatására. Ilyenkor jól jön a beszerzést támogató 37

A fejezet megírásában segítségemre volt a Beszerzés krízis idején című cikk

http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=268110

- 43 -

megfelelő informatikai infrastruktúra. Ennek segítségével könnyen és azonnal átlátható a teljes rendelési, kötelezettségvállalási vagy szerződéses állomány, ami a megtakarítási tervekhez nélkülözhetetlen adatokkal szolgál. Válság idején a beszerzés értékteremtő funkciója még inkább felértékelődik. A csökkenő keresleti piacokon a vevők vásárlóereje nő, így a beszállítók kénytelenek további engedményeket tenni, vagy a meglévő ár mellett nagyon szolgáltatási szintet, minőséget nyújtani. Az instabil gazdasági helyzetnek köszönhetően a financiális kockázatok nőhetnek, ezáltal növelve ezek költségvonzatait. Ebben az esetben az esetleges kihelyezéseket célszerű elhalasztani. A költségstopokat átgondoltság és gyors végrehajtás kell, hogy jellemezze. Tervezetlen kiszervezéssel vagy a kölcsönzött erőforrások lefaragásával más szervezeti egységek terhelését fokozzák, ami egészében véve a vállalati folyamatok lelassulását eredményezheti. A stratégiai beszerzés sikeres költségtakarékossági programjai hozzájárulnak a nagyvállalat időszakos tőzsdei megítéléséhez, ami válság idején kulcsfontosságú is lehet. Beszerzési taktika a válság alatt Versenyeztetés. Hatékony eszköz az elektronikus aukció, ha költségcsökkentést szeretnénk elérni. Piac megtartása – együttműködés Piacépítés

- 44 -

3. Visteon Corporation A Visteon Corporation évi 11 milliárd dolláros forgalmával a világ legnagyobb autóipari rendszereket előállító cégei közé tartozik. A társaság a világ öt kontinensén és 27 országában

található.

Gyártó-,

műszaki-,

kereskedelmi-,

és

szervizközpontjában

megközelítőleg 35500 alkalmazottat foglalkoztat világszerte. A vállalat közel száz éves tapasztalattal rendelkezik az autóipari alkatrészek és rendszerek tervezése, valamint gyártása terén. Egészen 2002-ig 6 féle nagyobb modult gyártott a Fordnak: 1. elektronikai alkatrészek, rádiók, navigációs rendszerek 2. műszerfal panel, belsőtéri elemek 3. lámpatestek 4. sebességváltók, futóművek 5. légkondicionáló rendszerek 6. üzemanyagtartályok Kezdetben a Visteon a Ford Motor Company belső autóipari alkatrészgyártó csoportja volt. A Ford 1997-ben elkülönítette ezt a csoportot, megkapta a Visteon nevet. Az elkülönítés fókuszában az állt, hogy a Fordon kívül is szerezzenek üzleteket, illetve a termékek versenyeztetve legyenek a teljes beszállítói piacon. 2002-re célként tűzték ki, hogy az eladások 20%-a Fordon kívüli vevőktől származzanak. A teljes leválasztás 2002-ben történt meg a Ford részéről. Az új vállalat neve Visteon Corporation lett. A leválasztással a Ford részvények egy része Visteon részvényekké váltak át. A Visteon tőzsdei bevezetése VC néven valósult meg. A jogi személlyé való válás során lehetőség nyílt arra, hogy tovább bővüljön a Fordon kívüli üzletek köre, illetve a gyártás kiterjesztésére. 2000-ben a Ford igen erős szerződési feltételekkel állt elő a Visteon számára. Rögzítve lett, hogy az elkövetkező 5 évben a Visteon számos gyárat nem építhet le, fent kell tartani bizonyos volumenű gyártást. Ez a szerződés 2005-ig megkötötte a vállalat kezét abban, hogy költségcsökkentő akciókat vezessen be, illetve növelje versenyképességét a piacon. (Hatalmas vízfejet örökölt, amitől nem volt képes megszabadulni.) Ennek a szerződésnek fejében továbbra is megrendeléseket kapott a Fordtól. A Visteonnak innentől kezdve az volt a célja, hogy a függőségét egyre jobban csökkentse, és új vevőket találjon termékeinek. Elsősorban ázsiai cégekkel próbált üzleteket kötni (Hyundai, Kia).

- 45 -

2007-es vásárlói megoszlás kontinens szempontjából: 3. ábra

(Forrás: www.visteon.com)

Tehát 2005-ig a vevői diverzifikáció volt a stratégia. Ezzel egy időben viszont a vállalat túl sok termék gyártásával foglalkozott. Következő cél a fő üzletágak kiválasztása lett. A Visteon fő üzletágainak megoszlása:

4. ábra

• Climate – légkondicionáló rendszerek • Interiors – belső téri elemek, műszerfal • Electronics – elektronikai termékek (Forrás: www.viston.com )

2005-ben nagy fenyegetés, hogy a nyersanyag árak felmentek. A Fordnak még mindig nagy befolyása volt (50 %). Ezért a cég komoly pénzügyi válságba került 2004-ben. Felvették a kapcsolatot a Forddal, hogy a meglévő szigorú szerződést újratárgyalják annak érdekében, hogy a Visteon ne jusson csőd közelbe. A sikeres tárgyalások eredményeképpen ÉszakAmerikában a Ford visszavásárolt 24 gyárat, illetve innentől kezdve a Visteon elkezdett karcsúsítani (lean management). Az olcsó munkaerő és a nagy piaci potenciálok miatt a termelői bázisát áthelyezte Ázsiába.

Kínába és Indiába invesztált. Angliában és

Németországban is gyárakat zárt be, veszteségesebb üzletágait eladta. Míg az alkalmazottak száma 2000-ben 70 ezer fő körül volt, manapság 35 ezer fő körül mozog.

- 46 -

A Visteon vevőinek megoszlása 2008-ban:

5. ábra

(Forrás: www.viston.com)

2008-ban a válság jelentősen visszavetette az autóipart is. Az autóeladások nagymértékben, kb. 40%-al estek vissza, szűkül a piac. Ez hatalmas terheket ró az autógyártókra, így szűkül a vevői bázis is, hiszen a Visteon minden egyes vevője érintett. A legnagyobb vevő a Ford nem vette igénybe az Egyesült Államoktól igényelhető segélycsomagot, ami a Visteon számára pozitív hatással is bír. Ahogy visszaesett a világpiacon a kereslet és a gyártás az építőiparban, autóiparban, így a nyersanyag árak elkezdtek lejjebb menni. Azonban még a jelentős nyersanyagár csökkenés sem volt elegendő a rohamosan csökkenő autóeladásokból fakadó költségek kiegyenlítésére.

- 47 -

3.1. SWOT-elemzés 5. táblázat

ERŐSSÉGEK    

  

  



A Ford-al újratárgyalták a szerződéseket. Sikerült a szervezet-átalakító terveket megvalósítani. Sikerült beazonosítani a fő üzletágakat, és részben megszabadulni a nem profitábilis üzletágaktól Karcsúbb szervezet – 70 ezer alkalmazottról 35 ezer főre csökkent a létszám Jelentősen sikerült a termelést a magas költségű országokból az alacsonyakba áthelyezni. (Észak-Amerikából Mexikóba, Nyugat-Európából Kelet-Európába. Új piac pedig India és Kína lett.) Speciális, munkaerő-igényes termékek – nehéz a helyettesíthetőség. Diverzifikált vevői bázis (sikerült a nagy függőséget 38 %-ra lecsökkenteni). A Hyunday a Psa Renault jobban felkészültek a jelenlegi piacnak a kihívásaira, kisebb méretű autókkal rendelkeznek. A jövőben várható, hogy az ő piaci részesedésük nőni fog a Fordhoz képest.

LEHETŐSÉGEK  

GYENGESÉGEK

    

 

Folyamatos nagy költségnyomás – emiatt a vállalat nem tudja versenyképesen szakembereket megfizetni. Előzőek miatti magas fluktuáció Negatív cash-flow Növekvő kamatterhek (hitelek miatt) Humán erőforrás területén a tréningekre, képzésekre nem marad elég támogatás. Travelling cost policy – céges utazások minimálisra csökkentése. Inkább telefonkonferenciákra összpontosítanak, aminek hátránya, hogy elmaradnak a személyes (hatékonyabb) tárgyalások. Mivel a cég csőd közeli állapotban van, nehezen tud jó szakembereket magához csalogatni. A vállalatirányítási rendszer elavult, nem jutott pénz arra, hogy fejlesszék.

FENYEGETÉSEK    

További vevői diverzifikáció Alternatív üzemanyag meghajtású rendszerek fejlesztése Mivel a nyersanyagárak lejjebb mentek, újra lehet tárgyalni a beszállítókkal az árakat. Ázsiai piac még potenciális volumennövekedést eredményezhet Hibrid meghajtásban élen járó vevők megszerzése.



 

Összeomlott az autóipari piac 2008 végén A vevők gyenge pénzügyi helyzete Vevők vesztése Beszállítók is csődbe mehetnek, ami megállíthatja a gyártást, többletköltségeket róhat a cégre, mélyítve ezzel a deficitet. EU-s emissziós célok elérése többletköltségeket róhat az autógyártókat, ha nem teljesítik ezeket a normákat (Az a vállalat, amelyik 130 g/km emissziós rátájú autót ad el, annak büntetést kell fizetnie.. Az ellátási láncból ezt a részét is ki kell venni a Visteonnak. Energiaellátási problémák negatív hatásai. Növekvő munkabérek Kelet-Európában.

(Forrás: saját szerkesztés)

- 48 -

3. 2. PEST-elemzés Politikai tényezők  Recesszió idején a kormányok az állami beruházásokat előtérbe helyezik. Logikus lépésnek tűnik, hogy várhatóan az autók piaca helyett a tömegközlekedést és annak infrastruktúrájának fejlesztését fogják támogatni. 38 

Zöldek lobbija elég erős. A légszennyezettség miatt a tömegközlekedést preferálják.



Sztrájkok – szakszervezetekkel vívott csaták



Adókedvezmények csökkenése a recesszió miatt



Instabil politikai környezet egyes országokban



Populista politikák előtérbe mozdulása



Deprivatizációs folyamatok



Válság miatti protekcionizmus megerősödése39

Gazdasági tényezők  Az emissziós kibocsátás csökkentése miatti költségnövekedés 

Az aggregált adatok elemzése, velük való tervezés, előrejelzés nehézkessé válik



Árfolyam-ingadozásokból adódó veszteségek



Az energiaköltségek folyamatosan nőnek



Finanszírozási lehetőségek csökkenése



Dráguló hitelek a megnövekedett kockázatok miatt

Technológiatényezők  A piacon jelentős K+F-ek beszűkülnek a hanyatló eladások miatt. Kellenek a technológiai váltások, főleg az olajtól való függetlenedés.  A meglévő új technológiák többszörösen drágábbak, mint a hagyományos benzinnel működők.  Ázsiában számolni lehet azzal a veszéllyel, hogy nem tartják tiszteletben a szabadalmi jogokat.  Az elektronikai üzletágban elkezdtek autóipari elektronikákat gyártani, mint pl. a cd lejátszó vagy navigációs rendszer. Ezek az ún. consumer elektronikai cégek sokkal innovatívabbak, mint az autóipari cégek. Konkurencia számát növelik.

38

Ezzel a logikával ellentétes, hogy az USA-ban a kormány jelentős támogatásokat nyújt autóipara számára.

39

Jelenleg ez kedvező tényező az amerikai tulajdonú Visteonnak.

- 49 -

 Nem jut elég pénz az innovációra a költségcsökkentések miatt. A versenytársak termékei költséghatékonyabbak, teljesítményük magasabb.  A gyakorlatban egyre kevesebb pénz jut a K+F támogatásokra, hiszen a kormányok rengeteget költenek a deprivatizációs folyamatokra az iparágon belül. (USA-GM) Társadalmi tényezők  A fogyasztói szokások átalakulása a recesszió hatására az érett piacokon (Az USA és Európa piaca telített, illetve a fogyasztói bizalmi index is jelentősen esett. ) 

Ázsiában nő a népesség, ezáltal a potenciális fogyasztók aránya is nő.



Kína és India várhatóan a legnagyobb autóipari piac lesz a jövőben



Nagy gond a szakképzett munkaerő hiánya



Ázsiában a környezetvédelmi és munkajogi előírások jelentősen alatta vannak az európai és amerikai piaci normáknak.

3. 3. PORTER-modell Iparágon belüli verseny  Az iparágon belüli jelenlét igen költséges üzletág 

A koncentráció nem magas



A Visteon főbb versenytársai: T-Drive, GKN, Kauten – Buxx, Denso, Valeo



A termékek igen diverzifikáltak, összetetettek és specifikusak



A recesszió miatt a verseny növekedni fog, és nagy valószínűséggel több gyártó csődbe is mehet.

Potenciális piacra lépők fenyegetése  A belépéshez magas kezdőtőkére van szükség 

A műszaki és piaci ismeretek megszerzése nagyon hosszú időt vesz igénybe, és nagyon költséges is



Az elektronikai üzletágban elkezdtek autóipari elektronikákat gyártani. Mivel ezek a cégek innovatívabbak, fontos figyelmet szentelni nekik. (Flextronics, Siemens)

Beszállítók alkuerejének alakulása  Amelyik területen sok beszállító van, ott az alkuerő kicsi, jellemző az adott vállalat stratégiai vezetésének kegyeiért való küzdelem.

- 50 -



Olyan speciális technológia területén, mint pl. az alumínium-öntészet, ott viszonylag kevés beszállító van. Ezért ilyenkor ezek a cégek diktálják a kereskedelmi feltételeket. Szelektálnak a vevők közt, megtehetik. A gyenge lábakon álló vevő nem érdekes számukra



Az autóipar egyre szűkül, ezért az egyéb piaci szegmensek (vasút, alternatív energiaforrásokat gyártók piaca, energetikai szektor) felértékelődnek és az erőforrásokat ezekre a területekre koncentrálják

Fő vásárlók alkuerejének alakulása 

Minél nagyobb volumenben szerez be az adott vásárló a piacról, alkuereje annál nagyobb mértékben fog nőni.



Hogy ne alakuljon ki nagy függőség, ezért a vállalatnak törekednie kell, hogy vevői bázisát minél inkább diverzifikálja különben egy-egy nagy vevő elvesztése végzetes lehet a vállalat számára

Helyettesítő terméket/szolgáltatást nyújtók fenyegetése Mivel ezek a termékek igen specifikusak és komplexek, ezért helyettesíthetőségük nemigen lehetséges.

3.4. Stratégiai kihívások, lehetséges válaszok A gazdasági recessziót figyelembe véve nehéz optimistának lenni, hiszen nem sok reménykeltő jel van. Fontos pontosan felmérni a jelenlegi helyzetet, hiszen a piachoz való gyors alkalmazkodás felismerése és végrehajtása életmentő lehet a vállalat számára. 1. Beszállítói szerződések újratárgyalása: ez vonatkozik a nyersanyagokra és az alkatrészekre egyaránt, a beszállító oldali túlkapacitások miatt az autógyártók lényegesen jobb alkupozícióba kerültek, mint akár néhány hónapja voltak. 2. A külső

tényezők

nagyban

befolyásolhatják

a

vállalatok

rövidtávú

profitabilitását, a gyengébb szereplők túlélési esélyeit. Ilyen többek között a nyersanyagárak alakulása: az autógyártás szempontjából fontos nyersanyagok -

- 51 -

mint az acél, alumínium, réz, műanyagok, Bár az autóiparban jellemzően 1-2 éves szerződéseket kötnek, a jelenlegi tendenciák mellett ezek újratárgyalása (a megerősödött alkupozícióval párhuzamosan) enyhülést hozhat a költségoldali nyomás szempontjából. 3. A finanszírozási lehetőségek szigorodtak. Az autóipar megmentésére, viszont a nemzeti

kormányok

által

számíthat

támogatásokra,

szabályozásbeli

könnyítésekre. 4. Kedvezményes hitelek környezettudatosabb járművek fejlesztésére: a 25 milliárd dolláros amerikai "segélycsomaghoz" hasonló, az eddigi tervek szerint 40 milliárd eurós, rendkívül alacsony kamatozású hitelprogram készülhet az európai autógyártók részére. A csomag elfogadása jelentős versenyelőnyt jelenthet az európai szereplők számára. 5. A károsanyag-kibocsátási előírások szigorításának kitolása: az eredeti tervek szerint 2012-től a teljes flottára vonatkozóan 130g/km-es határérték lenne érvényben, ami a szén-dioxid kibocsátást illeti a - jelenlegi kibocsátási átlag 160 g/km. A szabályok időben való megfelelés jelentős K+F költségeket emésztene fel, be nem tartásuk pedig jelentős büntetéseket vonna maga után. A több tízezer munkahely megszűntetésével fenyegető autólobby erős alkupozíciója folytán a határidő kitolására számíthatunk. A fentiek alapján érdemes lenne egy lehetőségek/gyengeségek stratégiát alkalmazni Lehetőségek / Gyengeségek stratégia

Vevői diverzifikáció 

Jelenleg még mindig a Ford a legnagyobb vevő, így nagy a függőség. A Ford helyzete nagymértékben befolyásolhatja a Visteon jövőjét. Habár fontos megjegyezni, hogy a Ford viszonylag jól teljesít és a Buy American programnak köszönhetően várhatóan a piaci helyzete erősödni fog.



Hibrid meghajtásban élen járó vevők megszerzése

Termékdiverzifikáció  

Alternatív üzemanyag meghajtású rendszerek fejlesztése Az autók súlyának csökkentése

Piacfejlesztés - 52 -

 

Az ázsiai piacokban rejlő potenciálok kihasználása Kínában és Indiában a fogyasztói szerkezetváltás az autóiparnak kedvez

Versenyképesség javítás 

Szerződések újratárgyalása a beszállítókkal



Részvényesek körének növelése

Karcsúsítás 

Befejezni a nem főüzletágak tevékenységét.



Termelési kapacitások csökkentése a piaci igényeknek megfelelően



Fokozott ellenőrzés a költségek felett.



Munkaerő-igényes termékek gyártásának áthelyezése

Védekezés



Külső tanácsadó igénybevétele



Összeolvadás, egyesülés gondolata

3.5. Beszerzés a Visteonnál A beszerzés a vállalaton belül két szinten jelentkezik: 1. Operatív beszerzés 2. Stratégiai beszerzés Az operatív beszerzés általános feladatai közé tartozik: Megrendelések kiadása Költségcsökkentési javaslatok benyújtása a stratégiai beszerzésnek Szállítási, fizetési, minőségi problémák kezelése A stratégiai beszerzés feladatai: Stratégia megalkotása Ártárgyalások lebonyolítása Keretszerződések megkötése Beszállítók kiválasztása Beszállítók teljesítményének mérése, annak javítása

- 53 -

A globális stratégiai beszerzésnek, illetve a Climate üzletág stratégiai beszerzésnek a központja Észak-Amerikában található, az Electronics üzletágnak Angliában, az Interiors üzletágnak Franciaországban A beszerzés kapcsolódása a fő üzletágakhoz

Electronics

6. táblázat

Climate

Interiors

Mechanikai

Elektronikai

Mechanikai

Elektronikai

Mechanikai

Elektronikai

alkatrészek

alkatrészek

alkatrészek

alkatrészek

alkatrészek

alkatrészek

beszerzése

beszerzése

beszerzése

beszerzése

beszerzése

beszerzése

Stratégiai

Strat. B. +

Strat. B. +

Strat. B. +

Strat. B. +

Strat. B. +

Strat. B. +

beszerzés

Op. B.

Op. B.

Op. B.

Op. B.

Op. B.

Op. B.

(Forrás: saját szerkesztés)

- 54 -

3.6. Esettanulmányok Az alábbi 2 esettanulmány egy nyersanyag kompenzációs, és egy outsourcing ügyletet mutat be. Mindkét eset azt bizonyítja, hogy a stratégiai beszerzés kulcsfontosságú a vállalakozások életében, hiszen a vállalat életét jelentősen meghatározó ügyletekről beszélünk. Az első példa azt szemlélteti, hogy a stratégiai beszerzés hogyan használja fel a piaci árakat a nyersanyag emelkedés kompenzációja során. A második példa azt szemlélteti, hogyan segít a nem szorosan a profilhoz tartozó üzletágak kiszervezésében olyan módon, hogy az jelentős megtakarításokhoz vezessen. Esettanulmány – nyersanyag áremelkedés 2004-ben az acélárak jelentősen megemelkedtek. Ilyen különleges esetekben a beszállítók rögtön „kopogtatnak” a stratégiai beszerzőnél, hogy a nyersanyag áremelkedésből fakadó többlet költségeket áthárítsák. Az ártárgyalás keretében az aktuális beszállító 15%-os áremelés megtérítését követelte. Első körben a Visteon elutasította ezt a megoldást, mivel az ilyen szintű áremelkedés végtermék versenyképességét jelenősen gyengítené. A tárgyalás következő fordulójában a beszállító az acél-áremelkedést továbbra is 15% áremeléssel akarta kompenzálni. A beszerzés ebben az esetben is elutasító volt, azzal indokolva, hogy a Visteon vevője sem hajlandó ezt a különbözetet megfizetni. A legközelebbi alkalommal, a beszállító fenyegetéssel próbált hatni a stratégiai beszerzésre, miszerint ha nem kompenzálják a 15%-os emelkedést, akkor leállítják a gyártást. (Mint már arról korábban is szót ejtettem, egy esetleges leállásnak az egész ellátási láncra hatással van. Az anyaghiány ugyanis leállíthatja az egész gyártást, ami akár milliós nagyságrendű károkhoz is vezethet). A stratégia beszerzés a fenyegetést azonban nem vette komolyan, így az aktuális beszállító leállította szállításait a Visteon felé. A beszerzés ezek után újabb tárgyalást kezdeményezett a beszállítóval, immár azzal a szándékkal, hogy a beszállítóval valamilyen kompromisszumos megoldás útján megegyezzen, és a szállítások újra elinduljanak. A tárgyalás eredménye az lett, hogy a Visteon végül 7.5%os áremelkedést vállalt át az eredeti 15%-ból. A tárgyalások megkezdése előtt, a beszerzés már nekilátott egy beszállítói benchmarknak, hogy a beszállító árainak versenyképességét leellenőrizze. Ennek keretében meglévő és új beszállítóktól is árajánlatot kért, nyugat és kelet Európában egyaránt. A piackutatás eredmény azt mutatta ki, hogy egy távolabb üzemmel - 55 -

rendelkező gyártó a korábban megemelt ár 2%-val olcsóbban tudta volna szállítani az adott alkatrészt Ilyenkor mérlegelni, kell, hogy mi éri meg jobban. A 2%-os árcsökkenés reményében beszállítót váltani, annak minden kockázatával (resourcing) és költségével, vagy a meglévővel egy újabb tárgyalás keretében újratárgyalni a korábban kialkudott 7.5%-os kompenzációt. A megegyezési kísérlet a jelenlegi beszállítóval sikeresnek bizonyult, hisz a jövőbeli üzletek reményében a beszállító hajlandó volt további 2.5%-ot engedni az áremelkedési igényéből. Így a tárgyalások végére az eredeti áremelkedést sikerült 5%-ra mérsékelni. Tanulságok a fenti eset kapcsán: A beszerzésnek mindig számítania kell az áremelkedések következtében a beszállítók újabb és újabb kompenzációs igényeivel és a fenyegetésekkel. A beszállítói piacot naprakészen kell ismernie, hogy döntéseit gyorsan tudja meghozni. A beszállító az árajánlatába mindig belekalkulálja az esetleges emelkedés költségét, vagy üzletpolitikája olyan, hogy ilyen esetekben át tud csoportosítani, hogy versenyképes maradjon a piacon. Így ha az áremelkedés teljes mértékét fizetné meg a beszerzéssel, akkor valójában ez egy újabb forrás lenne a profitálás szempontjából. A beszerzőnek arra kell törekednie, hogy az ártárgyalás kapcsán meglássa a beszállító valós kompetenciáit, illetve hiányosságait, ennek keretében pedig megalkotni a nyerő tárgyalási stratégiát.

- 56 -

Esettanulmány - Outsourcing A Visteon úgynevezett Make or Buy tanulmány segítségével próbált meg újabb költségcsökkentési lehetőségeket beazonosítani. Ennek a kezdeményezés keretében a stratégiai beszerzés az adott gyár vezetőségével közösen hajt végre egy olyan benchmark folyamatot, amely a jelenlegi gyártási árakat hasonlítja össze a piaci árakkal. Jelen esetben ez olyan folyamatokra illetve termékekre vonatkozott, mint az autó fűtőrendszerének légbordái, amelyek nem feltétlenül tartoznak a vállalat fő tevékenységéhez, és nem állít elő a vevő számára további hozzá adott értéket.

A tanulmányt maga a beszerzés vezette, aki első

lépésben meghatározta a célárakat közösen az angliai gyár vezetésével. A második lépésben a megkezdődött a potenciális beszállítók beazonosítása és felkeresése. Első körben 22 beszállító került beazonosításra, amely aztán 8-ra redukálódott a szigorú követelményeknek köszönhetően. Az árajánlattétel után, a 3 legversenyképesebb beszállítóval személyes találkozót kezdeményezett a beszerzés. A megbeszélés a beszállító technológia kompetenciáján kívül az árajánlatot vizsgálta át tüzetesen, a mérnökség segítségével. A többhetes mérlegelés után a gyár vezetése a beszerzése úgy döntött, hogy nem érdemes

az

adott

tevékenységet

házon

belül

tovább

folytatni.

Így a

jelentős

megtakarításoknak köszönhetően, végül egy helyi beszállítóra esett. Ugyan a beszállító termék ára EXW (Ex Works – Üzemből) alapon pár %-al meghaladta a legversenyképesebb ajánlatot, viszont mivel csak 32 km-re volt a gyártól, az szállítási és vám költségeket is figyelembe véve, a nyertes beszállító 6%-al volt alacsonyabb a többi gyártóhoz képest. Mivel az üzlet egyik feltétele a hosszú távú szerződés volt, és az eredeti volumenek mellé a Visteon német gyártó egységeinek a volumeneit is felajánlotta, a nyertes beszállító további 4%-os érengedményt tudott cserébe ajánlani. Tanulság a fenti esettel kapcsolatban A nem fő profilhoz tartozó tevékenységeket érdemes időközönként felülvizsgálni és a kiszervezés lehetőségét mérlegelni. A stratégiai beszerzés segít a potenciális beszállítók felkutatásában és a versenyképes piaci árak elérésében. Hosszú távú szerződésekkel cserében további megtakarításokat lehet elérni.

- 57 -

Összegzés

Diplomamunkámban

a

stratégiai

beszerzést,

mint

kulcsfontosságú

funkciót

vizsgáltam. Hipotézisem szerint, a stratégiai beszerzés létjogosultsága és kiemelt szerepe a vállalkozás költségeinek csökkentésében vitathatatlan. Az előbbi feltevést egyrészt a szakirodalom és elméleti anyagok feldolgozásával, másrészt a gyakorlatban egy autóipari multinacionális vállalat beszerzési osztályának megfigyelésével próbáltam bizonyítani. A dolgozat végén olvasható esettanulmányok konkrét példát szolgálnak olyan ügyletekről, ahol jelentős eredményeket sikerült elérni, tovább erősítve a vállalkozás versenyképességét és profitabilitását. A következő pontokban összefoglalom azokat a legfontosabb észrevételeket, és aktuális trendeket, amelyek aláhúzzák a stratégiai beszerzés kiemelt szerepét, különösen az olyan versenyképes iparágakban, mint az autóipar. 1. Az autógyártás a gazdasági iparágak közül húzóágazat, hiszen jelentős hatással bír az egyes nemzetgazdaságok teljesítményére, és óriási munkaerőpiacot biztosít a globalizált világban. 2. Az autóipar szempontjából jelenleg a legmeghatározóbb esemény a világméretű recesszió. Egyik oldalról az új autók iránti kereslet drasztikusan csökkent, másrészt a finanszírozási lehetőségek is jelentősen szűkültek, a feltételek szigorodtak. Az erősödő költségnyomás, a csökkenő volumen, a szigorodó környezetvédelmi szabályozások, a növekvő nyersanyagárak helyzetét az autógyártás minden szereplője megszenvedi. 3. A recesszió hatására a fejlett országok telített piacain fogyasztói igényváltás ment végbe, melynek kapcsán az ipar technológiai váltásra kényszerül, illetve a diverzifikálásra. Az ázsiai országokban, kiemelve Kínát és Indiát, viszont egyre nagyobb igény jelentkezik az autóhasználat iránt, ezért a jövőben ágazat potenciáit ezeken a piacokon kell kihasználni. 4. A vállalatok túlélésének segítségében kiemelt szerepet kap a költség-optimalizálás. Egy autóipari vállalat költségeinek elemzésekor gyakran elmondható, hogy a

- 58 -

beszerzett áruk értéke a vállalati összköltségek arányához képest gyakran elérik a 60-70 százalékot. Egy kedvező költségprofil jelentős versenyelőnyhöz juttatja a vállalatot. 5. A decentralizált beszerzés hagyatéka egy olyan széttagolt beszállítói bázis, aminek konszolidálását kizárólag egy centralizált beszerzés segítségével lehet elérni. A széttagolt beszállítói bázis kedvezőtlen hatással van a beszerzési árakra, mivel a volumenek feldarabolása a beszállítók sokasával magas árakat eredményez. 6. A költség-optimalizálás érdekében szükségessé válik a nem fő profilba vágó tevékenységek kiszervezése, hogy az erőforrásokat a fő üzletágakra lehessen összpontosítani. Az ilyen nagy horderejű döntések előkészítésében a stratégiai beszerzésnek kiemelt szerepe van.

A kutatások kapcsán azt a következtetést vonom le, hogy a globalizáció és a krízis világában, a volumenek konszolidálása centralizált beszerzést igényel a vállalat részéről. A dolgozatban felvázolt módszerek - kiváltképp A. T. Kearney gyémántjának - vizsgálata az esettanulmányok kapcsán megerősítette számomra, hogy egy 3 évre ütemezett 15 százalékos költségcsökkentési terv reális. Bebizonyosodott, egy autóipari cég stratégiai beszerzés nélkül jelentős költségcsökkentési potenciáloktól esik el, ami a jelenlegi gazdasági klímában elengedhetetlen a vállalatok hosszú távú nyereségességéhez.

- 59 -

Irodalomjegyzék 1. Chikán Attila – Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje (Termelés, Szolgáltatás, Logisztika) 5. kiadás, Aula Kiadó 2006. (1.2.5. fejezet, 5. fejezet) 2. Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István: A vállalati stratégia hatása az ellátási lánc menedzsment eszközeire című műhelytanulmány, 2004. Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem, Vállalatgazdaságtan Tanszék (http://edok.lib.uni-corvinus.hu/70/01/DemeterGeleiJenei43.pdf)

3. Ernyei György – Sipos László: Minőségmenedzsment, Budapest, Aula 2007. (1.1.5. fejezet) 4. Kovács Attila Tamás: A beszerzés felértékelődő szerepe, a beszerzési marketing

térhódítása a B2B piacon c. tanulmány, Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ (http://193.6.14.114/Beszerzesi_marketing.pdf) 5. Marosán György: Stratégiai menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest 2001. (1. fejezet) 6. Ménesi Balázs – Héjj Tibor: Stratégiai beszerzés: lehetséges-e, megéri-e? Harward Business Manager, 2005/4 pp. 53-61 7. Rondo Cameron: A világgazdaság története, Maecenas Könyvek, Budapest – Talentum Kft., 1998. (A technológia c. fejezet) 8. Dr. Papp Ottó: Projetktmenedzsment BMGE Mérnöki Továbbképző Intézet, Budapest, 2001.(5-6. fejezet) 9. Dr. Ternovszky Ferenc: Nemzetközi menedzsment európai szemmel, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest, 2004. (III/5. III/7. III/10. III/11. fejezet) 10. Dr. Tóth Antal: A szervezetcontrolling, mint a vezetés egyik fő funkcionális eleme, Budapest, 2002. 11. Wolfgang Hirn: Kína a nagy falat, HVG Kiadói Rt. Budapest, 2006. (Az éhes óriás c. fejezet) 12. www.autoipari-klaszter.hu 13. www.automenedzser.hu 14. www.sourcing.hu 15. www.visteon.com 16. www.vg.hu 17. www.hvg.hu

- 60 -

18. www.mfor.hu 19. www.cograf.hu 20. www.mindentudas.hu 21. www.gyartastrend.hu 22. www.azsia.net 23. www.tranzitonline.eu 24. www.pwc.com 25. www.htcm.hu 26. www.marketinginfo.hu

- 61 -