SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ V MULTI-LEVEL MARKETINGU

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ V MULTI-LEVEL MARKETINGU Reward system in multi-level marketing Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce:

Autor:

Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Tomáš BENEŠ

Brno, květen 2014

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

BENEŠ Tomáš

Obor:

Podniková ekonomika a management

Název tématu:

SYSTÉM ODMĚŇOVÁNÍ V MULTI-LEVEL MARKETINGU Reward systém in multi-level marketing

Zásady pro vypracování: Cíl práce: Analyzovat systém odměňování konkrétní společnosti fungující podle principů MLM/Network marketingu, zhodnotit jeho motivační účinek a navrhnout způsob, jak by mohl být zlepšen.

Postup práce a použité metody: 1. Vymezení pojmu Multi-level marketing, literární rešerše. 2. Stanovení cíle výzkumu, výzkumných otázek a hypotéz. 3. Vymezení odměňování v MLM, zpracování teoretických východisek systému odměňování. 4. Metodika práce: zpracování podkladů pro mystery shopping; zpracování dotazníků pro pracovníky společnosti. 5. Vyhodnocení získaných dat. 6. Diskuze a návrh zlepšení nynějšího nastavení systému ve společnosti. 7. Závěr.

2

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího práce

Rozsah práce bez příloh:

60 – 80 stran

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. FALTER, Daren C. How to select a network marketing company: six keys to scrutinizing, comparing, and selecting a million-dollar home-based business. 5. vyd. New York: iUniverse, 2007. ISBN 0-595-42204-7. CHRISTENSEN, Mary. Be a recruiting superstar: the fast track to network marketing millions. New York: American Management Association, 2008. 212 s. ISBN 0-81440163-5. KIYOSAKI, Robert T. a Sharon L. LECHTER. Škola byznys:pro lidi, kteří rádi pomáhají lidem. Praha: Pragma, 2001. 120 s. ISBN 80-7205-941-6. KOZEL, Roman, Lenka MYNÁŘOVÁ a Hana SVOBODOVÁ. Moderní metody a techniky marketingového výzkumu. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. 304 s. ISBN 9788024735276. POE, Richard. Třetí vlna:nová epocha network marketingu. Vyd. 1. Brno: Alman, 1998. 255 s. ISBN 80-86135-03-9. Vedoucí diplomové práce:

Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Datum zadání diplomové práce:

21. 8. 2013

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………

…………………………………………

vedoucí katedry

děkan

V Brně dne 21. 8. 2013 Jméno a příjmení autora:

Tomáš Beneš

Název diplomové práce: 3

Systém odměňování v multi-level marketingu

Název práce v angličtině:

Reward system in multi-level marketing

Katedra:

Podnikové hospodářství

Vedoucí diplomové práce:

Mgr. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Rok obhajoby:

2014

Anotace Práce se zaměřuje na zkoumání systému odměňování ve vybraném podniku a vytvoření teoretické základny, která toto umožní. V práci jsem vytvořil definici multi level marketingu a kompletní názvosloví s ním spojené. Dále jsem shrnul a vybral teorii spojenou se systémem odměňování, což je teorie motivace a teorie odměňování, ve které jsem se zaměřil na odměňování prodejců. Tyto poznatky jsem aplikoval ve výzkumu provedeném v praktické části, kde jsem propojil teorii s praxí při analýze společnosti, která funguje na základě multi level marketingu. V této společnosti jsem také provedl výzkum zaměřený na systém odměňování a motivaci pracovníků. Z něj vyplynulo mimo jiné následující. Nejsilnějším motivačním faktorem pro pracovníky je očekávaná budoucí finanční odměna, ale bývalí pracovníci vnímají jako hlavní motivační faktor konkurenční výhodu. Dále z něj vyplynulo, že příjmy průměrného pracovníka jsou v MLM relativně o dost nižší, oproti příjmům pracovníků na vedoucích pozicích. V této souvislosti se ukázalo, že vnímání sounáležitosti pozitivně koreluje s úrovní v provizním systému. Psychologická smlouva je vnímaná ve společnosti relativně pozitivně a není třeba ji nějak zásadně měnit. Výsledky výzkumu jsem dal do souvislosti s teorií a vytvořil tak dvě skupiny doporučení. Jednu určenou pro vedoucí pracovníky a druhou jako návrh změny v rámci celé společnosti.

Annotation This thesis focuses on examining the reward system in the selected company and create a theoretical base that will allow this. In this work, I created a definition of multi level marketing and complete terminology associated with it. I also summarized and selected theories associated with the reward system, which is a theory of motivation and reward theory in which I focused on the rewarding of salesmen. These findings I applied in research in the practical part where I connected the theory with practice in analyzing the company that operates through multi level marketing. In this company, I also did research on reward and motivation. It emerged that the strongest motivating factor for employees is the expected future financial reward, but former employees perceive, as 4

the main motivating factor, competitive advantage. Furthermore, it showed that the income of the average worker in MLM are relatively much lower, compared to income of workers in leadership positions. In this connection it turned out that the sense of belonging positively correlated with the level of the commission system. The psychological contract is perceived at relatively positive level and does not require any fundamental change. The results of the research I put into the context of the theory and created two sets of recommendations. One designed for managers and the other as the design changes throughout the company.

Klíčová slova Systém odměňování, motivace, motivační teorie, dotazník, lidské zdroje, multi level marketing, network marketing, síťový marketing, přímý prodej, celková odměna Keywords Reward system, motivation, motivational theory, questionnaire, human resources, multi level marketing, network marketing, direct sales, total reward

5

Prohlášení

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Systém odměňování v multi-level marketingu vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D., MSLS a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 15. 5. 2014

vlastnoruční podpis autora

6

Poděkování

Na tomto místě bych chtěl poděkovat Mgr. Ing. Viktorovi Kulhavému, Ph.D., MSLS za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce

V Brně dne 15. 5. 2014

vlastnoruční podpis autora

7

ÚVOD .......................................................................................................................................12 TEORETICKÁ ČÁST ..............................................................................................................14 1

2

Motivování pracovníků .....................................................................................................14 1.1

Stimulace a motivace ................................................................................................14

1.2

Typy motivace ..........................................................................................................15

1.3

Druhy teorií motivace ...............................................................................................16

1.3.1

Teorie potřeb .........................................................................................................16

1.3.2

Teorie X a Y .........................................................................................................17

1.3.3

Herzbergův dvoufaktorový model ........................................................................18

1.3.4

Teorie spravedlnosti ..............................................................................................18

1.3.5

Vroomova expektační teorie .................................................................................19

Odměňování ......................................................................................................................21 2.1

Důvěra a spravedlnost v pracovním vztahu ..............................................................22

2.2

Úprava vztahů ...........................................................................................................24

2.2.1 2.3

Psychologická smlouva.........................................................................................24 Teorie systému odměňování .....................................................................................26

2.3.1 2.4

Výkonové odměňování prodejců ..........................................................................26

3

4

Multi level marketing........................................................................................................30 3.1

Definice a popis MLM ..............................................................................................30

3.2

MLM z právního hlediska.........................................................................................33

3.3

Vývoj a historické souvislosti MLM ........................................................................34

3.3.1

Období před MLM ................................................................................................34

3.3.2

Ponziho schéma ....................................................................................................36

3.3.3

Kořeny MLM ........................................................................................................37

3.3.4

MLM jako oficiální systém odměňování ..............................................................38

Fungování MLM ...............................................................................................................39 4.1

Názvosloví v MLM ...................................................................................................39

4.2

Charakteristika MLM systému .................................................................................42

4.3

Kompenzační plán ....................................................................................................43

4.3.1

Příklad kompenzačního plánu ...............................................................................44

4.3.2

Vlastnosti kompenzačního plánu ..........................................................................46

4.3.3

Typy kompenzačních plánů ..................................................................................50

4.4 8

Celková odměna .......................................................................................................28

4.3.3.1

Postupný kompenzační plán s odtrţením samostatných větví ......................50

4.3.3.2

Maticový, binární plán ..................................................................................51

4.3.3.3

Jednoúrovňový plán ......................................................................................52

Aspekty psychologické smlouvy v rámci MLM.......................................................53

4.5

Celková odměna v MLM ..........................................................................................54

4.5.1 5

Upravená celková odměna ....................................................................................56

Shrnutí teoretické části.....................................................................................................57

II Praktická část ................................................................... Chyba! Záložka není definována. 6

Popis zkoumaného podniku ......................................... Chyba! Záložka není definována. 6.1

Organizační struktura ........................................... Chyba! Záložka není definována.

6.1.1

Ředitelství ........................................................ Chyba! Záložka není definována.

6.1.2

Vedoucí obchodní partneři............................... Chyba! Záložka není definována.

6.1.3

Meetingy .......................................................... Chyba! Záložka není definována.

6.1.4

Semináře .......................................................... Chyba! Záložka není definována.

6.2

Základní charakteristika ....................................... Chyba! Záložka není definována.

6.2.1

Popis české pobočky ........................................ Chyba! Záložka není definována.

6.2.1.1

7

6.2.2

Produkt ............................................................. Chyba! Záložka není definována.

6.2.3

Systém smluvních vztahů v E&S..................... Chyba! Záložka není definována.

Systém odměňování ..................................................... Chyba! Záložka není definována. 7.1

Kompenzační plán ............................................... Chyba! Záložka není definována.

7.1.1

Evropské koše .................................................. Chyba! Záložka není definována.

7.1.2

Příklad struktury .............................................. Chyba! Záložka není definována.

7.1.3

Vlastnosti kompenzačního plánu ..................... Chyba! Záložka není definována.

7.2 8

Obchodní zastoupení................................ Chyba! Záložka není definována.

Ostatní odměny .................................................... Chyba! Záložka není definována.

Manaţerský problém.................................................... Chyba! Záložka není definována. 8.1

Cíl práce ............................................................... Chyba! Záložka není definována.

8.1.1

Rozhovor s pracovníky .................................... Chyba! Záložka není definována.

8.1.2

Potvrzení cíle práce .......................................... Chyba! Záložka není definována.

8.2

Výzkumné otázky ................................................ Chyba! Záložka není definována.

8.2.1 RQ 1 – Jaké jsou převaţující motivační faktory pro jednotlivé pozice? ..... Chyba! Záložka není definována. H 1.4 – Prestiţ vnímaná vázanými zástupci je větší neţ poskytovateli tipů. .......... Chyba! Záložka není definována. 8.2.2 RQ2 – Jak pracovníci vnímají psychologickou smlouvu?.... Chyba! Záložka není definována. 8.2.3 RQ 3 – Jak vnímají poskytovatelé tipů celkovou odměnu?.. Chyba! Záložka není definována. H 3.1 – Poskytovatelé tipů vnímají řízení pracovního výkonu pozitivně. Chyba! Záložka není definována. H 3.3 – Existuje rozdíl ve vlastní produkci poskytovatelů tipů, kteří jsou v systému déle neţ jeden rok a poskytovateli tipů, kteří jsou v systému méně neţ 1 rok. Chyba! Záložka není definována. 9

8.3 9

Příprava realizace ................................................. Chyba! Záložka není definována.

Metodika práce ............................................................ Chyba! Záložka není definována. 9.1

Předvýzkum a zvolený nástroj ............................. Chyba! Záložka není definována.

9.1.1

Mystery shopping ............................................ Chyba! Záložka není definována.

9.1.2

Dotazníkový průzkum...................................... Chyba! Záložka není definována.

9.1.3

Strukturovaný rozhovor ................................... Chyba! Záložka není definována.

9.2

10

Dotazník ............................................................... Chyba! Záložka není definována.

9.2.1

Návrh dotazníku ............................................... Chyba! Záložka není definována.

9.2.2

Pilotáţ .............................................................. Chyba! Záložka není definována.

9.2.3

Realizace .......................................................... Chyba! Záložka není definována.

Výsledky ...................................................................... Chyba! Záložka není definována. 10.1

Definice respondentů ........................................... Chyba! Záložka není definována.

10.2 RQ 1 – Jaké jsou převaţující motivační faktory pro jednotlivé pozice? ......... Chyba! Záložka není definována. 10.2.1 H 1.1 – Převaţujícím motivačním faktorem je finanční odměna. ........... Chyba! Záložka není definována. 10.2.2 H 1.2 – Úroveň v provizním systému pozitivně koreluje s vnímáním sounáleţitosti. .............................................................. Chyba! Záložka není definována. 10.2.3 H 1.3 – U lidí, co v minulosti spolupracovali se společností, je vnímání hlavního motivačního faktoru rozdílné, neţ u aktuálních pracovníků...... Chyba! Záložka není definována. 10.2.4

H 1.4 – Prestiţ vnímaná vázanými zástupci je větší neţ poskytovateli tipů. Chyba! Záložka není definována.

10.3 RQ 2 – Jak pracovníci vnímají psychologickou smlouvu?....... Chyba! Záložka není definována. 10.3.1 H 2.1 – Pracovníci vnímají systém jako spravedlivý........ Chyba! Záložka není definována. 10.3.2 H 2.2 – Pracovníci důvěřují společnosti jako celku.......... Chyba! Záložka není definována. 10.3.3 H 2.3 – Pracovníci, kteří po jednom roku nedosáhli statutu vázaného zástupce, vnímají systém jako méně spravedlivý neţ většina. .... Chyba! Záložka není definována. 10.4 RQ 3 – Jak vnímají poskytovatelé tipů celkovou odměnu?...... Chyba! Záložka není definována. 10.4.1

H 3.1 – Poskytovatelé tipů vnímají řízení pracovního výkonu pozitivně. Chyba! Záložka není definována.

10.4.2

H 3.2 – Hlavní motivací poskytovatelů tipů je budoucí příjem, nikoli současný. Chyba! Záložka není definována.

10.4.3 H 3.3 – Existuje rozdíl ve vlastní produkci poskytovatelů tipů, kteří jsou v systému déle neţ jeden rok a poskytovateli tipů, kteří jsou v systému méně neţ 1 rok. Chyba! Záložka není definována. 10.5 10

Shrnutí výzkumu .................................................. Chyba! Záložka není definována.

11

Doporučení a návrhy řešení ......................................... Chyba! Záložka není definována. 11.1

Doporučení pro VOP ........................................... Chyba! Záložka není definována.

11.1.1

Motivace ...................................................... Chyba! Záložka není definována.

11.1.2

Doporučení pro jednání s poskytovateli tipůChyba! Záložka není definována.

11.1.3

Doporučení pro jednání s pozicí 3 a vyšší ... Chyba! Záložka není definována.

11.1.4

Upřednostňování schůzek ............................ Chyba! Záložka není definována.

11.2

Návrh systémových řešení ................................... Chyba! Záložka není definována.

11.2.1

Potřeba úcty ................................................. Chyba! Záložka není definována.

11.2.1.1 11.2.2

Ekonomické vyjádření I ....................... Chyba! Záložka není definována.

Konkurenční výhoda .................................... Chyba! Záložka není definována.

11.2.2.1

Ekonomické vyjádření II ..................... Chyba! Záložka není definována.

ZÁVĚR .....................................................................................................................................58 Seznam pouţitých zdrojů ..........................................................................................................60 Seznam tabulek .........................................................................................................................64 Seznam obrázků ........................................................................................................................64 Seznam schémat ........................................................................................................................64 Seznam poţitých zkratek ..........................................................................................................64 Seznam příloh ...........................................................................................................................64 Příloha č. 1 – Dotazník ........................................................ Chyba! Záložka není definována. Příloha č. 2 – Vybrané statistické tabulky ........................... Chyba! Záložka není definována.

11

ÚVOD Práce se zabývá multi level marketingem (dále MLM) a to konkrétně systémem odměňování v něm. Zvolené téma je aktuální, protoţe spoustu lidí si neuvědomuje, jak je MLM rozšířen a vnímá jej často jen při zprávách o podvodech, jako jsou pyramidové hry. Přitom 80 % všech společností přímého prodeje1 funguje právě na některém z druhů multi level marketingu a pracuje v něm celkem více neţ 60 milionů lidí2 Toto téma jsem si také zvolil kvůli mému dlouhodobému zájmu o tuto problematiku. Konkrétně mě k tomuto rozhodnutí přivedl uţ před delší dobou fakt, ţe na Masarykově univerzitě jsem nebyl schopen nalézt ţádný předmět3, kde by byl MLM probírán. Proto jsem se rozhodl vyuţít moţnost skýtající se v podobě navrhnutí vlastního tématu diplomové práce. V této práci je mým hlavním cílem dozvědět se co nejvíce o této problematice, aniţ by byly informace zdeformované tím, ţe pocházejí z veřejných prezentací MLM společností a sledují především jiné úmysly, neţ vzdělávací. Na tento problém jsem narazil i při detailním prozkoumání literatury uvedené v zadání Diplomové práce kdy se některé ze zmíněných knih zabývaly pouze specifikami konkrétních kosmetických společností., takţe jsem se nakonec rozhodl od některých publikací upustit. MLM charakterizuje velmi bohatý jazyk popisující vztahy, jevy a další skutečnosti v jeho fungování. Tato rozmanitost vznikla tím, ţe při jeho popisu si kaţdý autor, za absence jasně daného názvosloví, zvolil, nebo rovnou vytvořil, podle něj nejpříhodnější slovo či slovní spojení. V práci jsem se rozhodl nezabíhat do problematiky pyramidových her. Také se v práci nepouštím do diskuzí na téma, jestli je MLM „dobrý“ či „špatný“ například v otázkách jako procentuální úspěšnost v systémech odměňování, průměrné výdělky, neetické chování atd. Tato témata, pro moji práci, nepovaţuji za relevantní a pro jejich kompletní rozbor by musely vzniknout samostatné diplomové práce. Jelikoţ neexistují jednoduché a univerzálně pravdivé odpovědi, raději neţ částečně se nebudu touto problematikou zabývat vůbec. Za cíl práce si kladu vzhledem k shora uvedenému vytvořit ucelené dílo vypovídající o multilevel marketingu, motivaci a systému odměňování s ním spojeným. Nejsem si vědom

1

ALBAUM, Gerald a Robert A. PETERSON, 2011. Multilevel (network) marketing: An objective view. The Marketing Review. 12. 12., roč. 11, č. 4, s. 347–361, ISSN 1469347. s. 349 2 CHRISTENSEN, Mary, 2008. Be a recruiting superstar: the fast track to network marketing millions. New York: American Management Association. ISBN 9780814401637. s. 4 3 Aţ na Marketing 2, kde se MLM věnovala 1 A4 ve studijních materiálech.

12

toho, ţe by doposud vznikla nějaká akademická práce takového rozsahu a zabývající se daným tématem. Věřím tedy, ţe dílo bude přínosné jako pro veřejnost, tak i pro akademickou obci a zhodnotím v něm své dosavadní zkušenosti z praxe získané prostřednictvím mého zájmu o problematiku i během působení v MLM společnosti v letech 2010-13.

13

TEORETICKÁ ČÁST Teoretická část práce začíná kapitolami týkajícími se všeobecně pouţívaných pojmů a modelů. Posléze na ni navazují specializované kapitoly s problematikou Multi level marketingu4. V poslední kapitole teoretické části jsem tyto dva okruhy poznatků propojil a vytvořil tak systém odměňování pro networkery.5

1 Motivování pracovníků 1.1 Stimulace a motivace Motivace se dá chápat jako vnitřní stav člověka zapříčiňující určité jeho chování a aktivitu. Je to tedy činitel přenosu fyzického i psychického úsilí směrem ke stanovenému cíli. Motivace je vázána na vnitřní podněty člověka, tedy na jeho tuţby, zájmy, představy a především neuspokojené potřeby. Tyto potřeby vyvolávají psychické napětí, které se stává impulsem k danému jednání.6 V praxi je volněji zacházeno s pojmy stimulace a motivace, i kdyţ se nejedná o synonyma. Odlišují se tím, jak vzniká kladný vztah k úloze, kterou má pracovník vykonat. Vţdy se jedná o jednu ze dvou příčin, buď je s ní spojeno získání hodnot přicházejících zvenčí, čehoţ je klasickým příkladem finanční odměna, nebo je její splnění v souladu s vnitřním přesvědčením vykonavatele. V prvním případě je člověk vnějšími podněty stimulován a tyto podněty se nazývají stimuly. V druhém je pod vlivem vnitřních pohnutek, neboli motivů a jedná se tedy o motivaci. Je ţádoucí, aby obě příčiny působily společně, posilovaly a vzájemně se doplňovaly7. Motiv je obsaţen v psychice člověka. Jedná se o důvod či příčinu spouštějící lidské chování a proţívání. Je normální, ţe v kaţdém působí naráz více motivů, které mají různou orientaci i povahu. Jeho cílem je dosaţení psychického nasycení, tedy stavu uspokojení z dosaţení cíle, který je důvod motivu. Působení motivu je různě dlouhé v závislosti na povaze cíle. Tyto cíle mohou být jak konkrétní, tak nespecifické. V druhém případě se jedná

4

systém organizace, zkráceně MLM, detailně rozebrán v kapitole 3.1 pracovník působící v MLM, detailní popis v kapitole 4.1 6 VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 8072610295. s. 63 7 PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 2010, 127 s. ISBN 9788024734477. s. 14 5

14

o cíle instrumentální.8 Výše bylo uvedeno, ţe stimul je vnějšího charakteru, to ovšem není úplně přesné. Stimuly totiţ můţeme chápat jako „ …jakékoli podněty, které vyvolávají změny v motivaci člověka.“ To tedy znamená, ţe se nemusí jednat pouze o exogenní podněty, ale také o endogenní, tedy vnitřní podněty. Jako příklad můţe poslouţit finanční odměna oproti bolesti zubů. Ke stimulaci dochází sociální interakcí, při níţ manaţer ovlivňuje pracovníky. Tento proces je nedílnou součástí manaţerské práce. Ke klasickým nástrojům mohou být řazeny: Hmotná odměna, atmosféra, osoba manaţera, obsah práce a její podmínky.9 Dále rozebírám jiný druh obecně uznávaného dělení, nicméně jsem povaţoval za důleţité shrnout tuto problematiku z více pohledů.

1.2 Typy motivace Existují dva základní druhy pracovní motivace.. V prvním případěpřípadě lidé motivují sami sebe hledáním, nalézáním a výkonem práce, která je uspokojuje.

Toto

uspokojení probíhá alespoň na úrovni, od které od ní očekávají splnění svých cílů. Dalším druhem je případ, kdy jsou motivováni. Tady se jedná o vyuţití metod spadajících do stimulace, ke kterým Armstrong ještě přidává příklady jako povyšování a pochvalu. Dělí motivaci následovně:  Vnitřní motivace, která označuje tvorbu faktorů samotnými lidmi, které jim slouţí k ovlivňování sebe samých, aby se chovali určitým způsobem nebo nabrali správný směr. Faktory jsou tvořeny odpovědností, coţ je pocit, ţe práce je důleţitá a ţe máme kontrolu nad svými vlastními moţnostmi. Dále pak autonomií, příleţitostí rozvíjet dovednosti a schopnosti spojené s jejich vyuţíváním. V neposlední řadě se sem řadí i to, zda je práce zajímavá a zda je v ní adekvátní příleţitost k postupu v hierarchii funkcí.  Vnější motivace, která je tvořena činnostmi určenými k motivování lidíSem řadíme odměny všeho druhu jako jsou zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty včetně disciplinárních řízení, sníţení či odepření 8

BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 8072610643. s. 242 9 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2., přepr a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, 254 s. ISBN 8024717069. s. 224-227

15

platu a kritiku. Vnitřní motivátory mají jako součást člověka obvykle hlubší a dlouhodobější účinek. Vnější motivátory jsou spíše vnucené, mají účinek výrazný a okamţitý, ale nemusí působit dlouhodobě.10

1.3 Druhy teorií motivace Existuje poměrně hodně teorií motivace, které se pokoušejí vysvětlit tento proces a jeho fungování. Nepovaţuji za důleţité zde dělat jejich kompletní historický přehled a dovolil jsem si proto některé vynechat. Dle mého názoru je pro práci teorie instrumentality zabývající se pásovou výrobou v 19. století zcela nepodstatná. Stejně jako na ni reagující human relations nebo humanizace práce.11 Abych tedy práci zaměřil dle mého odhadu v praktické části nejvíce vyuţitelným směrem, zvolil jsem především teorii potřeb, doplněnou poznámkami z dalších teorií. 1.3.1

Teorie potřeb Tato teorie stojí na tvrzení, ţe neuspokojené potřeby způsobují nerovnováhu a napětí.

K odstranění napětí a obnovení rovnováhy musíme potřebu uspokojit, a k tomu potřebujeme rozpoznat cíl, za pomocí kterého tak prostřednictvím našeho chování učiníme. Různé potřeby jsou různě důleţité a tím vyvolávají i různě intenzivní úsilí k jejich naplnění. Nejznámějším autorem v této oblasti je Maslow, který zformuloval nejrozšířenější koncept hierarchie potřeb. 12

V tomto konceptu je člověk motivován uspokojovat potřeby postupně a to zespodu nahoru,

jak je znázorněno pyramidou. Postup nahoru by měl být moţný pouze po předchozím uspokojení niţší potřeby. I kdyţ tato teorie je často kritizována právě z důvodu velkého mnoţství pozorování, kdy tomu tak nebylo.13 Tento koncept byl dále upraven Blaţkem14 pro potřeby pracovní motivace a jeho jednotlivé části můţeme vidět níţe na obrázku 1. V něm je 10

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 220 11 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 8085603012. s. 57 12 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 112 13 ANON., nedatováno. What Maslow Missed. Forbes [online] [vid. 21. duben 2014]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/03/29/what-maslow-missed/ 14 BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. ISBN 9788024732756. s. 162

16

zahrnuta i poznámka, ţe spodní čtyři potřeby jsou deficitní a vznikají z nedostatku toho, co je pro ţivot zásadní a dají se uspokojit. Zatímco poslední skupina seberealizace se uspokojit nedá a při jejím uspokojování narůstá její intenzita.

Obrázek 1 - Teorie potřeb15 Obrázek 1 – Teorie potřeb

1.3.2

Teorie X a Y Autor této teorie, Mcregor, rozlišuje pracovníky na dva druhy – X a Y. První, typu X,

je líný, neaktivní a nechce se mu pracovat. Aby prováděl svoji práci, jak má, musí být motivován a kontrolován. Mohou k tomu být zvoleny nástroje jako pochvala, odměna ale i výhruţka. Člověk typu Y je opakem X. Je tvořivý, samostatný, aktivní a váţí si hodnocení své práce a uznání. Takového člověka je nutné podporovat v tvořivé práci a dalším rozvoji. Toto jsou extrémy a většina lidí v sobě kombinuje oba výše zmíněné typy a správný přístup k

15

vlastní zpracování dle BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. ISBN 9788024732756. s. 162

17

pracovníkovi je kombinací odpovídajících motivací.16 1.3.3

Herzbergův dvoufaktorový model Někdy téţ nazýván motivačně - hygienickou teorií, uvádí, ţe existují dvě skupiny

faktorů, které ovlivňují spokojenost s prací. První skupinu tvoří motivátory či satisfaktory, ty jsou vlastní a pramení z práce. Patří sem úspěšné splnění cíle nebo úspěch a práce jako taková, pravomoci, uznání, růst a odpovědnost. Druhou skupinu charakterizuje Herzberg jako „vyhýbání se nespokojenosti“ nebo „hygienické faktory“. Toto jsou vnější faktory, do kterých zahrnuje peněţní odměny, fungování společnosti, osobní vztahy a bezpečí s jistotou. Tyto faktory sice nevyvolávají spokojenost, ale pokud nejsou uspokojeny, mohou vyvolat nespokojenost. Proto je nutné je preventivně kontrolovat. Z tohoto také plyne, ţe peněţní odměna má pouze krátkodobý motivační účinek na odměněnou osobu, ale můţe mít dlouhodobý negativní účinek v rámci jejího pochopení jako nespravedlivého odměňování. 17 1.3.4

Teorie spravedlnosti Také některými autory uváděna jako spravedlivosti, nebo podle původního autora

označována jako Adamsova teorie, je teorie zaměřující se na kognitivní procesy, kterým je řízeno rozhodování jedince o vynaloţení úsilí. Tato teorie je zvláštní tím, ţe nepředpokládá, ţe by lidé chtěli za svůj výkon získat co moţná největší odměnu, ale ţe chtějí získat odměnu spravedlivou. Základní myšlenky teorie rovnosti lze shrnout do následujících bodů18:  Vztahy jsou jednotlivci hodnoceny jako poměr vstupů do vztahu vloţených a výstupů z něj získaných.  Existuje nerovnost, pokud jednotlivec vnímá toto srovnání jako nerovné. Toto platí i pro nedostatečnou i pro přehnanou odměnu, i kdyţ u přehnané relativně menší odezva u jednotlivce.  Jednotlivec pociťuje neklid, ten je tím větší, čím větší je jím vnímaná nerovnost.  Čím více neklidu jednotlivec pociťuje, tím více se bude snaţit obnovit rovnost.

16

WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 9788024723617. s. 16 17 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 112 18 ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xxxii, 629 s. ISBN 9788025115183. s. 315

18

 Rovnost můţe být obnovena Arnold uvádí, ţe teorie získává na významu celkově a v souvislosti s tím, ţe v MLM nepředstavuje ţádný problém opustit společnost19 a navázat spolupráci s jinou síťovou organizací, povaţuji vnímání spravedlivé odměny networkerem jako klíčové. Úzce tato teorie také souvisí s psychologickou smlouvou rozebranou v další kapitole a jejich vztah ilustruje schéma níţe.20

Schéma 1 – Spravedlnost a motivace21

1.3.5

Vroomova expektační teorie Stojí na tvrzení, ţe úsilí, které je jedinec ochoten vynaloţit pro dosaţení cíle je tím

větší, čím je cíl atraktivnější a hodnotnější. Také bude vyvíjet větší úsilí, pokud bude zaručen výsledek, který očekává. Pokud tomu tak nebude, a on obdrţí odměnu jinou, jeho motivace klesne a práci jiţ nebude nadále vykonávat s chutí a minimem chyb. Očekávat můţe výsledek v jakémkoli konkrétním druhu motivace ať uţ penězi, tak třeba uznáním. 22 I v tomto modelu,

19

aţ na výjimky tvrdého smluvního postihu a pokut, jinak pouze ţivnostník podepíše zrušení spolupráce ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xxxii, 629 s. ISBN 9788025115183. s. 315-318 21 ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xxxii, 629 s. ISBN 9788025115183. s. 318 22 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 8085603012. s. 73 20

19

viz schéma níţe, můţeme vidět důleţitost vnímané spravedlnosti odměňování.

Schéma 2 - Model motivace23

23

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 114

20

2 Odměňování Systém odměňování je realizován a (vy)tvořen pomocí řízení odměňování, které se zabývá tím, aby byly lidé za svoji práci a přínosy organizaci řádně odměněni. Tato odměna, pro připomenutí, můţe být jak peněţní, tak i nepeněţní či dokonce nehmotná, například pochvala, uznání, poskytnutí moţnosti dalšího rozvoje nejen formou vzdělávání. Do nehmotných odměn se také řadí růst odpovědnosti a pravomoci při výkonu práce.24 Některé publikace pouţívají zjednodušeně pouze „cíle… odměňování“

25

, nicméně jsem neshledal

v těchto dvou označení ţádný rozdíl a proto nevidím jako problém je případně zaměňovat. Co řízení odměňování je jsme si uţ vysvětlili včetně jeho napojení na systém odměňování a proto bych se nyní chtěl více věnovat jeho cílům, které můţeme chápat i jako smysl toho, proč se v organizaci vůbec nachází.26 Jako hlavní cíle ve vztahu k tématu práce vnímám: ♦ získat a udrţet pracovníky ♦ odměňovat podle lidmi vytvořené hodnoty ♦ odměňovat spravedlivě ♦ odměňovat správné věci a tím stanovit ţádoucí chování ♦ motivovat lidi a budovat jejich oddanost a angaţovanost ♦ přispívat k růstu výkonu jednotlivců i skupin Jako cíle odměňování jsou ještě uvedeny další jako vytváření kultury vysokého výkonu, propojovat postupy v odměňování s cíli a hodnotami společnosti, kontrolovat vývoj mzdových nákladů a zajistit efektivitu zpracování odměn. 27 28 Tyto cíle nepovaţuji za klíčové a to především z důvodu, ţe se nejedná o společnost se zaměstnanci, ale s pracovníky, odměňovanými převáţně za obrat, nikoli pevně stanovenou mzdou.

24

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 20 25 STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. s. 329-330 26 ČOPÍKOVÁ, Andrea a Petra HORVÁTHOVÁ. Odměňování zaměstnanců v organizacích. 1. vyd.Ostrava: VŠB Technická univerzita Ostrava, 2010, 142 s. ISBN 978-80-248-2264-8. s. 23 27 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 20 28 STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1.s.329-330

21

Základem řízení odměňování je dle Armstronga29 dobře zformulovaná filozofie odměňování, kterou popisuje jako „soustavu přesvědčení a vůdčích principů, které odpovídají hodnotám organizace a pomáhají je uvádět do života.“ V této filozofii je schvalováno diferenciované odměňování pracovníků podle jejich přispění a přínosu organizaci. Toto plyne z pohledu na řízení lidských zdrojů jako na nástroj dohledu a kontroly nad lidským kapitálem, od něhoţ se očekává adekvátní návratnost investic do něj vloţených. Dále by měla být dodrţena distribuční a procedurální spravedlnost, na kterých také stojí motivační teorie spravedlnosti. Vzhledem k tomu, ţe druhá z nich je popsána jako věnování se názorům pracovníků náleţitou pozornost, minimalizování osobní předpojatosti a včasné informování pracovníků o rozhodnutích a jejich odůvodnění, povaţuji ve své práci za podstatnější první, tedy distribuční spravedlnost. Ta klade důraz především na to, aby lidé cítili, ţe je s nimi spravedlivě zacházeno. Toho je dosáhnuto, kdyţ lidé věří, ţe jsou odměňováni podle hodnoty jejich přispění, přínosu a kdyţ dostávají jednak to, co jim bylo slíbeno, ale také to co potřebují. 30

2.1 Důvěra a spravedlnost v pracovním vztahu Jak poukazuje Stýblo

31

, zájem o důvěru je poslední dobou opět na vzestupu a toto

téma je probíráno v diskuzích i manaţerských konceptech. Nejzávaţnější otázky jsou, jak důvěru při spolupráci získat, budovat a posilovat a na druhou stranu rozebírání konstatování, ţe při neúspěchu je většinou rychle ztracena. Také zde upozorňuje na neúměrnost a riziko toho, ţe získávání něčí důvěry poţaduje investici velkého mnoţství času, ale její ztráta můţe proběhnout během krátkého okamţiku. Důvěra není vlastnost sama o sobě, ale musí existovat osoba, ke které důvěru chováme, ta nám tento stav potvrdí, uzná a dále jej respektuje. Tyto fakta velmi zjednodušují vztahy, tím ţe minimalizují riziko, a dále rozšiřují moţnosti podnikání. Armstrong32 uvádí, ţe důvěra je základ organizace, na kterém se můţe rozvíjet oddanost. Tu chápu, jako vyšší vztah, neţ je důvěra, neboť na oddaného pracovníka se i při 29

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 20-21 30 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 21 31 STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. s. 814-815 32 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 197

22

pochybách o vedení, či obavy o stálou jeho důvěryhodnost, tedy v krizových situacích dá stále spolehnout. Dále zmiňuje, ţe častým důvodem zmenšování důvěry v organizaci bývá rozpor mezi tím, co vedoucí a představitelé prohlašují a co poté doopravdy provádí. 33 V souvislosti s MLM si toto dovedu představit na příkladu, kdy uznávaná osoba, která je na úrovni regionálního ředitele, či výše, veřejně na meetingu či přednášce prohlásí, ţe budou provedeny určité kroky, kupříkladu překlad zahraničních materiálů do češtiny. Poté, ať svoji vinou, nebo nemoţností dění ovlivnit, se tento překlad stále oddaluje. Na pohled triviální záleţitost, obzvlášť pokud není jediná, se dle mého mínění můţe zásadně projevit na sníţení důvěry a zesílení pocitu, ţe na osobu není spolehnutí a ţe v budoucnu nesplní naše očekávání spojená s naším přesvědčením. A to se nebude týkat jen prohlášení, nařízení a poţadavků, které bude v budoucnu klást zmíněný regionální ředitel, ale také další zástupci společnosti. Pokud management chce dosáhnout v organizaci klimatu důvěry, coţ je pro organizaci velmi ţádoucí, neboť v takovémto ideálním případě si spolupracovníci spontánně pomáhají, předávají si informace, komunikují mezi sebou otevřeně a poctivě a hledí více na blaho ostatních neţ své vlastní. Toto je samozřejmě utopie, nicméně snaha, se co nejvíce přiblíţit ideálu není nikdy na škodu. K tomu lze postupovat tím, ţe management, ale i organizace jako celek, jedná s lidmi čestně, uskutečňuje, co hlásá a drţí slovo. Zanedbávání zmíněných kritérií je hlavní důvod, proč velké množství systému odměňování dle výkonu nefungovalo podle očekávání.34 Protoţe MLM patří do této skupiny35, měli bychom se zaměřit na moţné řešení tohoto problému. Armstrong36nabízí řešení formou aplikace zásad distribuční a procedurální spravedlnosti, které byly zmíněny výše.

33

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 197-198 34 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 198 35 viz kapitola 4.2 Charakteristika MLM systému 36 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 199

23

2.2 Úprava vztahů Pracovní vztah můţeme definovat jako vztah výhodný pro všechny zúčastněné strany37, který lze specifikovat uzavíráním tří druhů smluv38:  Transakční smlouvy, které mají dobře vymezené poţadavky na výkon a odměnu za něj stanovenou v penězích.  Relační smlouvy, to jsou smlouvy s neurčitými poţadavky na výkon a obecnějšími ustanoveními.  Psychologické smlouvy, které stojí na pomezí obou výše zmíněných druhů. Jsou zaloţené na vzájemném očekávání, přesvědčení a víře. Transakční smlouvy bývají častěji uzavírány na dobu určitou, zatímco relační na dobu neurčitou, ani v jednom případě však neexistence písemné formy neznamená, ţe by takováto smlouva nebyla uzavřena. Nejedná se totiţ striktně o písemný dokument, ale spíše o odsouhlasení podmínek spolupráce.39 Protoţe ze zmíněných druhů je třetí ten nejdůleţitější pro pochopení vztahů v organizaci40, věnoval jsem popisu této problematiky následující část práce.

2.2.1

Psychologická smlouva V charakteristice pojmu psychologická smlouva se jednotliví autoři příliš

nerozcházejí. Nicméně je dobré se i na tuto neempirickou problematiku podívat z vícera úhlů. Meckler a kol.41 vytvořili charakteristiku psychologické smlouvy, jakoţto dohody mezi managementem a pracovníkem. Management můţe v MLM představovat nadřízený pracovník, čím výše v hierarchii, tím více představující společnost, popřípadě samotné 37

AMSTRONG, Michael a Michael ARMSTRONG. Armstrong's handbook of human resource management pra ctice.Eleventh ed. Philadelphia: Kogan Page, 2009, xxvi, 1062 p. ISBN 0749452420. s. 261 38 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 195 39 tamtéţ 40 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 199 41 MECKLER, M., DRAKE, B. H., LEVINSON, H. Putting Psychology Back into Psychological Contracts. Journal of Management Inquiry [online]. 2003, vol. 12, iss. 3, s. 217-228 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: .

24

nařízení společnosti jako takové. Tato dohoda je postavená na vzájemném očekávání. Ani jeden z účastníků si při tom není všech těchto očekávání vědom, a i přesto se dle nich jejich vztah řídí. Uvádí při tom, ţe hlavní motivací zaměstnance je, ţe dostane místo, kde bude schopen ukojit své individuální potřeby po přízni, vyuţít svoji průbojnost a ukojit další své niterné potřeby. Zde, dle mého názoru, tedy psychologická představuje velmi důležitý nástroj navazující na teorie motivace. Zdůrazňuje důleţitost neopomenutí tohoto psychologického komponentu neboť po dobu, co budou tyto jeho cíle přiměřeně dosaţitelné, je zaměstnanec přirozeně motivován k práci, aby tyto psychologické potřeby naplňoval. Výměnou zaměstnavatel získává jeho produktivní práci. Jedná se tedy o reciproční očekávání.42 S tím, ţe jsou vlastně poţadavky mnohdy navzájem neznámé, souhlasí i další autor svoji stručnou charakteristikou psychologické smlouvy: „škála nevyřčených očekávání, která existuje na vztyčné ploše mezi lidmi“43. Jak jiţ bylo uvedeno na začátku této kapitoly, na rozdíl od pracovního vztahu, psychologická smlouva, nemá ani prakticky nemůţe mít materiální podobu a je zaloţena na očekávání a důvěře. Nelze ji tedy jakkoli vymáhat, ani se na ni odvolávat apod. Je tedy logické, ţe pokud je porušena, ale ne do takové míry, ţe by porušitel naprosto ztratil důvěru, tak jej můţe strana, která se cítí poškozeně, konfrontovat. Obzvláště v MLM, kde se lidé nemusejí bát běţného propouštění, či ztráty odměn atp. se tímto otvírá moţnost pro upřesnění a případnou revizi psychologické smlouvy – tedy o vyslovení konkrétních poţadavků a očekávání. V tomto názoru mi dává zapravdu i Armstrong44, a popisuje tuto skutečnost jako dynamickou vlastnost smlouvy, způsobenou hromaděním zkušeností na obou stranách. Tím se postupem času vytváří stále jasnější odpovědi na základní otázku: „Co mohu rozumně očekávat od organizace a co by měla ona očekávat ode mne? Toto postupné upravování a sdělování si svých očekávání navzájem je, myslím, velmi prospěšné, protoţe strany na začátku vztahu mnohdy ani nejsou schopny formulovat a vyjádřit všechny svá očekávání. I kdyby toho schopny byly, tak povinnosti ani práva nejsou stejně nikdy všechny zřetelně vyslovena. Na druhou stranu ale také poznamenává, ţe můţe dojít k situaci, kdy lidé ani nemají jasnou představu o tom, co přesně očekávají. To nezabrání ale tomu, aby poznali ţe

42

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 201 43 SPINDLER, Psychological Contracts in the Workplace--A Lawyer's View. Human Resource Management [online]. 19940901, vol. 33, issue 3, s. 325-333 [cit. 2014-04-04]. s.326 44 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 201-203

25

„něco není v pořádku“. Poté se niterně cítí podvedeni a očekávají více, neţ se jim dostává, přivádí to podnik do problémů. 45 Na tuto část práce později navazuji, v souvislosti s MLM, kapitolou Aspekty psychologické smlouvy v rámci MLM.

2.3 Teorie systému odměňování Z teorie odměňování jsem se rozhodl více v této práci rozebrat pouze dvě a to koncept celkové odměny a výkonové odměňování. Toto rozhodnutí jsem učinil z důvodu, ţe celková odměna zahrnuje všechny další formy odměňování, z kterých ovšem nebudou všechny obsaţeny v odměňování v MLM. Obsaţené prvky dále dle potřeby popíši. Výkonové odměňování jsem zařadil ještě navíc jako zvláštní kapitolu specializovanou na odměňování obchodníků, protoţe prodej sluţeb a produktů je srdcem MLM společností. 2.3.1

Výkonové odměňování prodejců Jak uvádí Čopíková a kol.46 patří do kategorie zásluhového odměňování, které se

snaţí pracovníky odměňovat na základě jejich přínosu organizaci, tedy výkonu, schopností a dovedností. Dále je pro něj typické posilování této vazby odměny na výkon a tím motivace pracovníka. Odměňování obchodníků, kam můţeme networkery, alespoň z větší části náplně jejich práce zařadit, má svá specifika. I Urban47 uvádí, ţe hlavním je snaha zainteresovat osobně pracovníky a motivovat je k co nejvyššímu výkonu. Dále pak přichází s dobrou poznámkou a to, ţe vlastnosti takového pracovníka jsou relativně vzácné a zároveň univerzální. Z toho plyne fakt, ţe nemá problém bez větších obtíţí sehnat jiné místo, s čímţ mohu jenom souhlasit i u networkerů.48 Co se naopak liší, je to, ţe pracovníci MLM nemají většinou ţádnou pevnou sloţku platu, která je u běţných prodejců normální alespoň v řádu desítek procent. I tak je charakteristická otevřenost odměn směrem nahoru, která umoţňuje získat vysoké sumy. To odráţí fakt, ţe tato profese je namáhavá a existuje v ní riziko spojené 45

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 201-203 46 ČOPÍKOVÁ, Andrea a Petra HORVÁTHOVÁ. Odměňování zaměstnanců v organizacích. 1. vyd. Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2010, 142 s. ISBN 9788024822648. s. 76-77 47 STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. s. 362 – 366 (kapitola zpracována pouze Urbanem) 48 samozřejmě s přihlédnutím, ţe jsou na současnou společnost částečně fixováni svou dosaţenou pozicí a downline

26

s pohyblivou a tedy nezaručenou sloţkou odměny. Ochota vykonávat práci této charakteristiky není samozřejmostí a trh ji proto náleţitě musí ocenit. Další odměňování obchodníků probíhá hlavně dvěma způsoby. Prvním způsobem je stanovení osobních cílů. Tento způsob se hodí pro dlouhodobé prodejní a další cíle, na základě kterých je stanovena předem výše bonusu. Tím můţe ovšem dojít k omezení aktivity při jejich dosaţení, a tak můţe být výhodnější odměnu stanovit na provizní bázi procentem ze zisku, který obchodník vygeneroval. Tuto provizi společnosti vyplácejí částečně zálohově, nicméně je vhodné, kdyţ většina z ní je proplacena aţ po úspěšné realizaci včetně vyúčtování apod. Tím je dosaţena mimo jiné trvalá komunikace a zakončování obchodů. Vhodné je také doplňovat systém o motivaci ke korektnímu chování a servisu namísto snahy o rychlé výsledky. Urban uvádí jako příklad příplatek aţ 10% z pevné části platu na základě zákaznického dotazníku. Urban dále zmiňuje při spolupráci a zastupitelnosti na sobě jinak nezávislých prodejcích vhodnost skupinové odměny a to i jako soutěţí. Pro dlouhodobou stabilizaci vztahu a zesílení vazby prodejce na společnost lze vyuţít také akcií. Tato praxe se vyuţívá hlavně u vyšších, aţ manaţerských pozic a je více rozvinuta v západních zemích. 49 Armstrong50 pak shrnuje, ţe odměňování pouze prostřednictvím provize je velmi vhodné v případě, kdy je výkon moţné měřit výsledky prodeje. Zároveň by pracovníci neměli být zapojováni do neprodejních činností a vztahy se zákazníky by měli být spíše nedůleţité. Jako výhody uvádí přitahování vysoce výkonných prodejců, náklady přímo úměrně navázané na prodej a nízký bezprostřední dohled nad pracovníky. Na druhou stranu jmenuje nevýhody, jako sklouzávání k nátlakovému prodeji51 a vůbec moţnosti přitahovat nevhodný druh lidí, kteří nemají vztah k zákazníkům. Také mezi nevýhody, i kdyţ já to vnímám spíše jako neutrální vlastnost, řadí, ţe tento druh odměny se zaměřuje spíše na velké objemy prodeje, neţ na jeho ziskovost.

49

STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. s. 362 – 366 (kapitola zpracována pouze Urbanem) 50 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 524 51 nebo „hard – sellingu“

27

2.4 Celková odměna Celková odměna zahrnuje vše, co můţe pracovník vnímat jako odměnu. Proto jsem se rozhodl ji zde pouze v základu načrtnout a později ji v kapitole 4.5 vsadit do kontextu multilevel marketingového systému a náleţitě ji upravit. Její dělení, s nejdůleţitějšími příklady, znázorňuje obrázek 3 níţe. Jedná se o velmi jednoduchou a přehlednou pomůcku a proto nepovaţuji za nutné jej zde rozebírat.

Obrázek 2 - Rozdělení odměn52

52

28

Obdobný, ale zjednodušený popis částí celkové odměny můţeme vidět i v následující tabulce.

Základní mzda/ plat Transakční odměny

Zásluhová odměna

Celková hmotná odměna

Zaměstnanecké výhody Relační (vztahové) odměny

Celková odměna

Nepeněžní/ vnitřní odměZkušenosti/ zážitky z práce ny Tabulka 1 - Složky celkové odměny53 Vzdělávání a rozvoj

Jak jsem jiţ psal výše, tato kapitola přímo pokračuje kapitolou 4.5. Je to z důvodu, ţe pro plné pochopení problematiky jiţ nadále není moţné dále postupovat bez teoretických východisek MLM.

53

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 9788072611683. s. 520

29

3 Multi level marketing V této části jsem se rozhodl vytvořit definici MLM, pro účely své práce. Věřím, ţe jsem zakomponoval a úspěšně spojil všechny podstatné poznatky autorů, kteří mnohdy při definování vycházejí převáţně z vlastní zkušenosti s omezeným počtem konkrétních společností. Také proto jsem se rozhodl pro poměrně velké mnoţství zdrojů. To také podpořil fakt, ţe jsem neobjevil ţádného všeobecně uznávaného autora, který by se zabýval touto problematikou a zároveň měl i praktické zkušenosti.

3.1 Definice a popis MLM V této části jsem se rozhodl vytvořit definici MLM, pro účely své práce. Věřím, ţe jsem zakomponoval a úspěšně spojil všechny podstatné poznatky autorů, kteří mnohdy při definování vycházejí převáţně z vlastní zkušenosti s omezeným počtem konkrétních společností. Také proto jsem se rozhodl pro poměrně velké mnoţství zdrojů. To také podpořil fakt, ţe jsem neobjevil ţádného všeobecně uznávaného autora, který by se zabýval problematikou zkoumání MLM a zároveň v systému pracoval. V první řadě musím rozklíčovat, jaké základní pojmy se skrývají pod zkratkou, kterou budu uţívat napříč svojí prací. MLM znamená multi level marketing, občas se můţeme setkat, ţe je psán i jako multi-level54

55

, spíše výjimečně pak dohromady jako multilevel

marketing56. Tedy česky víceúrovňový marketing. 57 Peterson58 k tomuto pojmu přidává ještě označení síťový marketing, v originále network marketing, zkráceně pak NM, v ČR se běţně uţívají všechna tato označení. Někteří vydavatelé zaměnitelnost pojmu rovnou uvádějí ve svých poznámkách v úvodní části knihy.59 Navíc dále Peterson uvádí pojem „network marketing direct selling organisation“ se kterým jsem se v českých podmínkách nesetkal. Nalezneme zde od něj i základní a nejširší definici a to ţe MLM je maloobchodní 54

TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s. 55 GAGE, Randy. Jak si vybudovat finanční nezávislost: umění network marketingu. 1. vyd. Brno: Alman, 2003, 256 s. ISBN 8090207901., s. 8 56 SPILKA, Jan. Měšec: Multilevel - cesta k bohatství či do pekel?. [online]. [cit. 2014-02-04]. Dostupné z: http://www.mesec.cz/clanky/multilevel-cesta-k-bohatstvi-ci-do-pekel/ 57 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 32 58 ALBAUM, Gerald a Robert A. PETERSON, 2011. Multilevel (network) marketing: An objective view. The Marketing Review [online]. 12.12., roč. 11, č. 4, s. 347–361 [vid. 29. duben 2014]. ISSN 1469347X. Dostupné z: doi:10.1362/146934711X13210328715902 59 GAGE, Randy. Jak si vybudovat finanční nezávislost: umění network marketingu. 1. vyd. Brno: Alman, 2003, 256 s. ISBN 8090207901., s. 8

30

distribuční kanál přímého prodeje. Zásadní problém a důvod obsáhlosti této části práce uvádí Poe, který konstatuje, ţe standardizovaná definice neexistuje a „na významu se neshodnou ani lidé pracující v tomto oboru“60. Proto Poe uvedl, ţe: „Síťový marketing je jakákoli marketingová metoda, která umožňuje nezávislým obchodním zástupcům získávat nové spolupracovníky a z jejich prodeje pobírat provize.“61 Na počátku popisu MLM Kiyosakim62 nalezneme ještě jedno označení pro MLM, se kterým se setkal a to „distribuční spotřebitelská síť“, toto označení ale podmiňuje spotřebu zboţí samotnou prodejní sítí, coţ není neobvyklé, ale ani nezbytné, proto jsem ho do základních označení MLM nezahrnul. Další zmatky při definování pojmu MLM nám do problematiky vnáší společnosti, které se rozhodly od tohoto zařazení distancovat a rozdílným označováním se snaţí odlišit od společností se špatnou pověstí. Vzhledem k hojnému zneuţívání a zaměňování MLM a pyramidových her se toto snaţení dá i pochopit. Touto problematikou se budu více zabývat později. Jedním z příkladů známé společnosti z prostředí České republiky je i finančně poradenská společnost Partners, coţ je, nejen63

64

podle mého názoru, zástupce společností

druhu MLM. Pokud více zapátráme, nalezneme i na internetových stránkách společnosti zmínku o tom, jaký název pracovníci pouţívají při pojmenování provizního systému společnosti Partners – strukturální systém65. S podobným pojmem výše zmíněnému pracuje i Faila66 - „strukturní prodej“ a vysvětluje ho za pomoci rozloţení na dílčí „prodej“ a „strukturu“. Prodej myslím v této práci popisovat není třeba a druhou část označení Faila popisuje takto: „Struktura se vztahuje na systém odměňování těch, kteří se o běh prodeje starají.“ Zde je dobré upozornit na aţ 60

POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 31 61 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 31 62 KIYOSAKI, Robert T a Sharon L LECHTER. Škola byznysu: pro lidi, kteří rádi pomáhají lidem : osm skrytých hodnot síťového marketingu, spojených s vyděláváním peněz. Praha: Pragma, c2001, 116 s. ISBN 80-7205941-6., s. 10-13 63 MLM: pro nás není překážkou [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://produktovelisty.cz/pojisteniosob/clanky/181-mlm-netransparentnost-neni-prekazkou.html 64 ANON., nedatováno. Investujeme.cz: Brání multilevel kvalitě finančního poradenství? | Poradci-sobě.cz [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://poradci-sobe.cz/stoji-za-precteni/investujeme-cz-brani-multilevelkvalite-financniho-poradenstvi/ 65 ANON., nedatováno. O čem je práce v Partners | Partners [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.partners.cz/cs/kariera/o-cem-je-prace-v-partners/ 66 FAILA, D., Základy úspěšného vybudování multi-level marketingové organizace, net-work marketingové organizace, organizace strukturního prodeje: zpracováno na základě použitých podkladů ze seminářů Don Failla "10 Napkin presentations". dotisk Vyd. 4. V Brně: Jiří Alman, 2012, 114 s. ISBN 80-901-7805-7. s.5-9

31

geniální jednoduchost s jakou je popsána sloţitá a komplexní práce na různých úrovních a to sice, ţe jsou odměňováni ti, kteří se starají o běh prodeje, ne kteří by sami nutně prodávali. Právě toto spojení vyjadřuje fakt, ţe v pozdější fázi i sebelepší prodejce začne více fungovat jako manaţer a například začne školit. Detailně toto téma rozebírá kapitola Fungování MLM. Na této knize, vzhledem k tomu ţe jde o jeden z nejstarších67 zdrojů zabývajícími se MLM, ještě můţeme demonstrovat historický vývoj definice MLM a jejích názvů. Sám autor zmiňuje, ţe synonymem ke strukturnímu prodeji je „prodej síťový“, to se více podobá v dnešní době pouţívaným názvům. Zajímavé je taktéţ, ţe autor píše o zneuţívání pojmu v případě pyramidových her a následnému vyhledávání jiných označení pro odlišení se těch, kteří nechtějí být zaměňováni a poškozováni těmito nelegálními systémy. Přesně tento trend můţeme pozorovat i po celou dobu fungování MLM organizací aţ dodnes, viz například zmíněná společnost Partners, či uţ jen na tom, ţe kniha, ač v drtivé většině textu pouţívá pojem strukturální prodej, se v posledních vydáních jmenuje „…multi-level marketingové organizace“. Další definice, kterou můţeme nalézt zní68: „…jedná se o zprostředkování spotřebního zboţí prostřednictvím jeho přímé69 prezentace prezentujícím konečnému spotřebiteli a zároveň poskytuje moţnost vybudování vlastní odbytové organizace. …Po určitém čase se tímto procesem vytvoří podnik na více úrovních a toto poté nazýváme multi level marketing.“ Tato definice je částečně omezena tvrzením, ţe se jedná o spotřební zboţí, nicméně tento nedostatek můţeme vyřešit tím, ţe se nad pouţitým termínem zamyslíme. Spotřební zboţí je typické svou vysokou obrátkovostí a širokou paletou spotřebitelů. Tedy můţeme předpokládat, ţe i další statky a sluţby, které splní tento předpoklad, budou vhodné k distribuci prostřednictvím MLM. Všechny výše zmíněné pojmy, tedy především multi-level marketing, network marketing a síťový prodej, včetně jejich zkratek a překladů jsou zaměnitelné a mohu je dále v práci takto pouţívat. Z důvodu úspory a přehlednosti se však nejčastěji uchýlím ke zkratce MLM.

67

Kniha(tatáţ) vznikla na základě prezentací z roku 1973 COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S0167-8116(98)00014-7 69 ve smyslu „naţivo“, osobní, s fyzicky přítomným výrobkem 68

32

3.2 MLM z právního hlediska Multi-level marketing není jako takový zákonem definován. Jediné, co přímo propojené s tímto tématem můţeme nalézt, je judikatura, týkající se však pouze pyramidových her, které jsou známé také jako Ponziho schémata, či laicky letadla. Pro právní výklad pouţiji pojmy uţívané v pracovních vztazích běţně, i kdyţ jako rozebírám dále v části Názvosloví v MLM nejedná se o úplně přesné názvy. MLM je na rozdíl od tzv. „pyramidy“ nebo „letadla“ legálně fungující systém, resp. organizace, která z čistě praktického hlediska velmi symetricky připomíná organizaci určité entity, která vystupuje jako zaměstnavatel a dotváří jí další osoby, jeţ vůči sobě působí na různých pozicích, které vystupují jako zaměstnanci. Z pohledu českého právního řádu však mezi těmito dvěma stranami „zaměstnancem“ a „zaměstnavatelem“ nejde o pracovněprávní vztah dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů (dále jen „ZP“).70 „Zaměstnavatele“ ve většině případů tvoří společnost, která je poskytovatelem produktu, jeţ je v rámci struktury MLM nabízen k prodeji. Obecně „zaměstnanci“ jsou obchodní zástupci trvale spolupracující se „zaměstnavatelem“, kteří jsou nezávislými podnikateli zpravidla podnikající dle ţivnostenského zákona. V MLM obecně, jejich obchodní zástupci pro ně vykonávají činnost na základě smlouvy o obchodním zastoupení71. Jejich vztah je tedy obchodněprávní, nikoli pracovněprávní řídící se ustanoveními zákoníku práce. Smlouva o obchodním zastoupení byla před 1. 1. 2014, tedy před tím, neţ se staly účinnými právní předpisy, které byly přijaty v rámci rozsáhlé rekodifikace soukromého práva, upravena v ustanoveních § 652 a násl. zákona č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů72. Tento zákon byl k 1. 1. 2014 zrušen. Od 1. 1. 2014 se stal účinným zákon č. 89/2012 Sb., občanský zákoník, v platném znění, který taktéţ obsahuje úpravu smlouvy o obchodním zastoupení v ustanoveních § 2483 a násl. tohoto zákona, a to bez zásadních změn. Podstatné náleţitosti tohoto smluvního typu zůstaly nezměněny73. Ve všech systémech MLM však není uzavírán s obchodními zástupci přesně tento typ smlouvy, jejíţ podstatné náleţitosti vymezuje zákon, ale mnohdy jsou uzavírané tzv. nepojmenované, neboli inominátní smlouvy s obdobným obsahem. Podstata však vţdy bude 70

Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů Zákon č. 89/2012, občanský zákoník, v platném znění, § 2483 a násl. 72 Zákon č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, § 652 a násl. 73 Zákon č. 89/2012, občanský zákoník, v platném znění, § 2483 71

33

velmi podobná. Jednotlivé smlouvy se budou lišit především v dalších vedlejších ustanoveních smlouvy.74 Dle doslovné dikce zákona rozumíme smlouvou o obchodním zastoupení: „smlouvou o obchodním zastoupení se obchodní zástupce jako nezávislý podnikatel zavazuje dlouhodobě vyvíjet pro zastoupeného činnost směřující k uzavírání určitého druhu obchodů zastoupeným nebo k ujednání obchodů jménem zastoupeného a na jeho účet a zastoupený se zavazuje platit obchodnímu zástupci provizi.“75 Na tomto ustanovení si můţeme povšimnout několika základních znaků tohoto smluvního vztahu. Obchodní zástupce musí být podnikatel, to znamená, ţe jako fyzická osoba musí mít živnostenské oprávnění vztahující se k jeho činnosti76. Dále obchodní zástupce zpravidla vykonává činnost pro zastoupeného dlouhodobě. Obchodní zástupce je oprávněn sám uzavírat obchody na účet zastoupeného a jeho jménem. V neposlední řadě se zastoupený zavazuje za výkon činnosti obchodnímu zástupci platit provizi. Výši či způsob vypočtení provize zákon výslovně kogentně nestanovuje, a proto je bude upravena v různých smlouvách odlišně.

3.3 Vývoj a historické souvislosti MLM Aby bylo plně pochopitelné fungování odměňování na základě systému multi-level marketingu, rozhodl jsem se do práce začlenit i stručnou část o jeho historii. Je velmi obtíţné dát všechny souvislosti dohromady a nalézt úplné kořeny, obzvláště kdyţ se mi nepodařilo nalézt publikaci shrnující toto téma. Proto jsem v této části hojně čerpal z internetových zdrojů, které jsem se snaţil co nejvíce dále ověřit. 3.3.1

Období před MLM Asi nikoho nepřekvapí, ţe MLM vzešel, jako další stádium vývoje, z přímého

prodeje. Ten se začal rozmáhat, kde se také i MLM kompletně vyvinul, v USA v polovině 19. století. V roce 1861 zde působil přibliţně jeden tisíc prodejců, zatímco o osm let později to bylo jiţ řádově 50.000 prodejců. Jednalo se především o obchodní cestující, známých jako

74

Vlastní studie smluv v různých MLM organizacích Zákon č. 89/2012, občanský zákoník, v platném znění, § 2483 76 Zákon č. 89/2012, občanský zákoník, v platném znění, § 420 75

34

pouliční prodavači, prodejci, agitátoři, nebo „drummers“77 Někteří z těchto prodejců postupně zorganizovali školené prodejní skupiny. Nejen tento vývoj vedl k nárůstu počtu prodejců aţ na řád statisíců, první byl dosaţen roku 1885 a v roce 1903 to bylo jiţ 300.000.78 I u tohoto tématu je moţné narazit na problém podobný jako u tvoření definice MLM. Moţná jako marketingově přitaţliví jsou zmiňování v tomto úsvitu MLM velikáni H. J. Heinz a Asa Candler. Oba dva jako původní podomní prodejci, kteří svojí genialitou rozpoznali příleţitost a vytvořili prodejní síť, na které poté zbohatli. 79 První ze zmiňovaných opravdu začínal jako prodejce nakládaného křenu a v roce 186980 obchodní sdruţení81, ve kterém postupně prodával i další zeleninu za pomoci čtyř set prodejců.82 Na rozdíl od Candlera, který nesporně udělal dobře, ţe se účastnil vzniku Coca-Coly, nicméně obchodním cestujícím nikdy nebyl.83 Toto nám jen dokresluje problém dezinterpretace skutečností obvyklí v MLM, pro co nejvyšší motivační účinek. Od roku 1869 začíná s přímým prodejem výrobce přírodních produktů - léčiv a kosmetiky J. R. Watkins. Roku 1886 začíná společnost California Perfume Company nabírat domovní prodejkyně a umoţňuje jim se vypracovat na pozici, kdy sami provádí náboru. 84 Od roku 1932 vystupuje pod značkou Avon.85 Je zajímavé, ţe se soustřeďuje na, v té době hojně zůstávající v domácnosti, ţeny a vyuţívá tak potenciál, který nabízí to, ţe spolu tyto ţeny tráví spoustu času. Jednak se tím zabavují a na druhou stranu je to skvělá příleţitost pro doporučení a prodej. Poslední událost, kterou jsem se k těmto událostem předcházejícím všeobecně vnímané historii MLM rozhodl uvést, nastává roku 1905, kdy podnikatel v oboru kartáčů Alfred C. Fuller zakládá společnost Fuller Brush Company. Na základě plánu on commission only najímá 270 prodejců rozesetých po spojených státech. To ţe tento systém, zaloţený pouze na provizi bez fixní sloţky, dlouhodobě funguje, se ukazuje během 14 let, kdy firma překročí obrat 1 milion dolarů.86 87

77

tedy „bubeníci“ ANON., nedatováno. H.J. Heinz Biography - Facts, Birthday, Life Story - Biography.com [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.biography.com/people/hj-heinz-39251 79 ANON., nedatováno. H.J. Heinz Biography - Facts, Birthday, Life Story - Biography.com [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.biography.com/people/hj-heinz-39251 80 ANON., nedatováno. Heinz - Historie Heinz [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.heinz.cz/cs-CZ/About/OurHistory 81 partnership 78

83

http://www.georgiaencyclopedia.org/articles/history-archaeology/asa-candler-1851-1929 http://www.avoncompany.com/aboutavon/history/mcconnell.html 85 http://www.uspto.gov/web/offices/com/sol/og/2012/week39/TOC.htm 86 http://www.fuller.com/index.php/our-story 84

35

Poslední co je ještě vhodné k tomuto tématu zmínit, i kdyţ se to událo aţ později, je zlomek historie franchisingu, protoţe tyto dva obchodní modely mají společné prvky. Franchising celosvětově proslavil McDonald’s veden p. Mufflerem, který si v polovině 50. let s pár dalšími podnikateli uvědomil, ţe se dokáţe šířit mnohonásobně rychleji, pokud místo výstavby a vedení dalších provozoven dovolí koncesionářům, aby to za poplatek mohli dělat sami pro vlastní zisk. I u tohoto nového způsobu „marketingu“ v jeho počátku, byly problémy se zástupci státu a názory i pokusy o jeho kriminalizaci.88 I kdyţ je McDonald’s asi největší průkopník v oboru, první a také velmi slavné je KFC, které začalo s konceptem jiţ v roce 195289 zatímco McDonald’s byl zaloţen aţ o tři roky později.90 3.3.2

Ponziho schéma Nyní bych si z tohoto vývoje MLM, jakoţto nástroje přímého prodeje, dovolil udělat

drobnou odbočku. V polovině roku 1920 začal jeden muţ oslovovat lidi na ulici s nabídkou zdvojnásobení výše peněţního vkladu investicí do jeho podniku. Jmenoval se Charles Ponzi a jeho schéma, s jehoţ pomocí tento a podobné sliby po několik let plnil, se zapsalo do dějin.91 Jak jsem psal jiţ v úvodu, nehodlám se v této práci zabývat tímto tématem, a proto uvedu jen krátké shrnutí. Schéma je představováno jako legitimní investiční příleţitost, v době svého vzniku do poštovních známek. V té době, kdy byla úroková míra 5% ročně, Ponzi nabízel zhodnocení 50% za devadesát dní. Na začátku Ponzi opravdu nakoupil mezinárodní poštovní kupóny, ale záhy s tím přestal a začal pouţívat jen nově získané prostředky. Ponziho schéma bylo a dodnes je synonymem pro investiční podvod, který provádí výplaty stávajícím investorům z peněz investorů nových.92

87

"Business & Finance: Fuller's Fillies".Time. July 12, 1948. online http://content.time.com/time/printout/0,8816,804780,00.html 88 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 42-43 89 http://www.kfc.com/about/franchises.asp 90 http://www.mcdonalds.com/us/en/our_story/our_history.html 91 ZUCKOFF, Mitchell. Ponzi's scheme: the true story of a financial legend. New York: Random House, c2005, xiii, 390 s. ISBN 14-000-6039-7. s. 4-6 92 ANON., nedatováno. SEC.gov | „Ponzi" Schemes [online] [vid. 29. duben 2014]. Dostupné z: http://www.sec.gov/answers/ponzi.htm

36

3.3.3

Kořeny MLM Roku 1931 se viceprezident z výše zmiňované Fuller Brush Company rozhodne

odejít a se společnicí si zaloţit vlastní prodejní společnost - Stanley Home Products. V návaznosti na Velkou hospodářskou krizi nabízí lidem, výměnou za minimální investici, moţnost začít vlastní podnikání – prodávání produktů, které lidé pouţívají denně, jedná se především o čistící prostředky. V zájmu maximalizace obratu postupně také vzniká „party plan“, tedy hromadné demonstrace pro více lidí, především přádel a rodiny. Kdyţ opět trochu odbočíme, Toman93 uvádí vznik fenoménu síťového marketingu z jiného pohledu a to jako formu distribuce alkoholu. Podle jeho teorie se vlastně MLM vůbec nevyvíjel postupně, ale vznikl jako reakce na prohibici ve 20. letech 20. století. Protoţe někteří lidé vytušili příleţitost jak zbohatnout na nelegální distribuci, začali řešit problém, jak co nejlépe zásobovat obrovskou poptávku po zakázaném alkoholu. Hledali tedy dlouhodobý způsob prodeje, který by expandoval, byl motivující a natolik spolehlivý, aby se do něj FBI nedostala. Nakonec vymysleli následující systém, který vedl ke zrušení prohibice, odměny kaţdého podle „tří ukazatelů: 1. Kolik sám prodá 2. Kolik sežene prodejců 3. Kolik oni prodají – jak dobře je naučí prodávat“ I kdyţ všechny94 uvedené společnosti nejenţe stále fungují, ale všechny fungují dokonce na MLM systému, na který postupem času přešli. První společnost, která opravdu začala tento systém uplatňovat, tak jak ho známe a je všeobecně uznávaná jako zakladatel MLM, byla společnost Nutrilite. Značka vznikla přejmenováním společnosti California Vitamin Corporation, po pěti letech působení, roku 1939.95 K tomu, ţe vedení vytvořilo tento unikátní systém, vedlo zjištění, ţe přátelé a rodina poţadují po prodejcích velkoobchodní (jejich nákupní) ceny. Také si vedoucí uvědomili, ţe je jednodušší vytvořit odbyt pomocí masy lidí, z které kaţdý prodá malou část, neţ z pár velmi výkonných prodejců, kteří by prodávali mnoho produktů. Z těchto dvou poznatků byl vytvořen vůbec první kompenzační plán, který nejenţe umoţňoval prodejců přizvat spokojené zákazníky, přátelé a rodinné příslušníky a umoţnit jim poskytnutím statutu zástupce nakupovat za velkoobchodní ceny, ale hlavně způsobil exponenciální nárůst odbytu. Společnost za tuto činnost prodejce odměňovala 93

TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s., s. 20-21 94 Samozřejmě není tím myšlen p. Ponzi ani síť za prohibice; stálou existenci a fakt, ţe nyní společnosti fungují na MLM se lze dopátrat na jednotlivých oficiálních stránkách společností 95 http://firstclassmlm.com/2007/12/11/the-history-of-mlm/

37

za odbyt v celé skupině.96 Systém byl velmi jednoduchý a fungoval tak, ţe po získání 25 zákazníků se prodejce stal tzv. přímým prodejcem97 a mohl začít nabírat další prodejce. Aţ s jejich pomocí vytvořil síť 150 zákazníků, získal další 2 % z celkového prodeje. Aktuální systémy a jejich fungování detailně rozebírám v kapitole 2.3. V roce 1945 Earl Tupper vytvořil řadu plastikových nádob s vodotěsným uzavíráním. Začal svůj produkt prodávat konvenčně v maloobchodech, ale kdyţ zjistil, ţe jeho produkt potřebuje demonstraci, spojil se s Brownie Wise. Ta jiţ měla určité zkušenosti ze SHP98 a z velké části vytvořila „Tuperware Party Plan“. Dva z nejúspěšnějších prodejců Nutrilite roku 1959 odchází od společnosti a zakládají Amway Corporation, tedy „americkou cestu propagování výrobků“99. Dále pod touto značkou prodávají, mimo jiné, i výrobky Nutrilite. Jsou tak úspěšní, ţe za 14 let kupují Nutrilite. 3.3.4

MLM jako oficiální systém odměňování Neţ se v americe strhne vlna odporu proti MLM, vzniknou ještě dvě velké

společnosti vyuţívající tento systém: Shaklee (1956), prodájící výţivové doplňky a Mary Kay Cosmetics (1963). Poté co se dál rozmáhají pyramidové hry po Ponziho vzoru, se veřejní představitelé rozhodnou tvrdě zakročit100

101

a všechny MLM společnosti, v čele s Amway se

rozhodne prověřit Federální komise102. Po pětiletém soudním sporu Amway v roce 1979 vyhrává a komise uznává, ţe se nejedná o Pyramidové schéma, ale o regulérní systém odměňování za prodej produktů a ţe tedy není v rozporu se zákony.103 Tímto se se MLM stává legální, nicméně hranice mezi ním a nelegálními schématy je vcelku tenká, obzvláště proto, ţe většina nelegálních schémat v budoucnu i současnosti se vydává právě za MLM společnost.

96

http://www.internetnextstep.com/mlmsecret.htm direct distributor 98 Stanley Home Products, zmiňováno výše 99 the American Way of marketing products 100 http://firstclassmlm.com/2007/12/11/the-history-of-mlm/ 101 http://www.internetnextstep.com/mlmsecret.htm 102 FTC - Federal Trade Commission 103 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 37 97

38

4 Fungování MLM Síťový marketing je formou osobního přímého prodeje konečnému zákazníkovy, prostřednictvím distributorů, nebo prodejců, obchodních zástupců.104 Jak jsem jiţ uvedl výše z jiného zdroje, tito distributoři vystupují jako samostatné, na firmě nezávislé105 smluvní strany. Tito prodejci prodávají zboţí jeho konzumentům a to včetně odběru pro vlastní spotřebu. Multilevel marketingem se produkty, potaţmo sluţby, distribuují prostřednictvím jednotlivých prodejců. Kaţdý tento prodejce je vyplácen jak ze svého obratu, tak částečně i za obraty těmito prodejci nabraných rekrutů, tedy jejich přímých rekrutů a také nepřímých rekrutů, tedy z obratů těch, kteří byli získáni později přímými rekruty prodejce.106 Světová asociace přímého prodeje107 uvádí, ţe technicky síťový marketing ani není druh marketingu, ale forma kompenzace ve společnostech přímého prodeje. V té mají lidé moţnost vydělávat peníze vlastním retailovým prodejem, ale také z prodeje lidí, které do společnosti sami získali a dále se podílet i na prodejích, které uskutečnili další, těmito lidmi rekrutovaní prodejci atak stále dál.

4.1 Názvosloví v MLM Slovo rekrut108 výše pouţívané, není zcela vystihující označení, protoţe evokuje, ţe se jedná o nováčka. Přitom to, ţe je někdo něčí rekrut má pouze poukazovat na fakt, ţe se jedná o člověka, kterého získal člověk pro firmu. Někteří autoři, za všechny budu čerpat z Ludbrooka109, uvádějí rozlišení jednotlivých pracovníků ve vztahu k popisovanému jedinci, ţe se jedná o tzv. downline, tedy naší spodní linii, coţ označuje tohoto „našeho“ člověka včetně všech jeho linií. Při popisu struktury se dá pak odlišit, ţe se jedná o přímou linii, nebo nepřímou linii, to charakterizuje, ţe se právě jedná o skupinu, která spadá pod jeden, či více mezičlánků. Nejpřirozenější, z praktického hlediska, povaţuji označení něčí struktura, viz 104

Ve dalším výkladu zaměnitelné v právním smyslu 106 VANDER NAT, Peter J. a William W. KEEP, 2002. Marketing Fraud: An Approach for Differentiating Multilevel Marketing from Pyramid Schemes. Journal of Public Policy & Marketing [online]. roč. 21, č. 1, [vid. 10. duben 2014]. ISSN 07439156. s. 139–142 Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=6569464&site=bsi-live 107 ANON., nedatováno. WFDSA: Multi-Level Marketing [online] [vid. 10. duben 2014]. Dostupné z: http://www.wfdsa.org/legal_reg/index.cfm?fa=multimarketing 108 v originále recruit 109 LUDBROOK, Edward, 2000. . ISBN 8086135128 9788086135120. s. 28-29 105

39

příklad kompenzačního plánu. Christensenovy110 pouţívají pojem, který jsem ve své praxi povaţoval za hantýrku konkrétní společnosti. Jedná se o termín noha, doslova v originále leg. Definují jej jako nástroj popisu rodokmenu111 vlastních rekrutů, nacházejících se jako první v naší downline. Ludbrook112 dále uvádí, ţe networker, je člověk zapojený do kariéry v MLM, nebo chcete-li pro zřejmost do network marketingové společnosti. Můţe být téţ nazýván mnoho dalšími označeními, jako distributor, poradce, výkonný pracovník atp., záleţí spíše na kulturách a zvycích jednotlivých společností. Já budu pouţívat označení, které se poté prolíná s praktickou částí této práce, obchodní partner, zkráceně pak OP, anebo spolupracovník, či pouze pracovník, i název obchodní reprezentant je vhodný. Pro vyjádření, ţe jde o downline lze pak pouţít spojení jako podřízený OP a podobně. Naopak, pokud chceme označit lidi, kteří jsou v systému nad námi a tedy vypláceni z našeho obratu, můţeme je dle Lubrooka označit jako upline. Stejně pokud si přejeme označit nejbliţšího spolupracovníka, tedy toho, který nás do obchodu nejspíše přivedl, můţeme pouţít výraz sponzor. Tady bych opět pouţil názvosloví ze společnosti popisované později a upřesnil, ţe jak upline, tak sponzor lze označit jako vedoucí obchodní partner, či partneři, tedy VOP. V případě sponzora lze ještě dodat, ţe se jedná o přímého VOP, či nadřízeného OP apod. Vybrané pojmy z odstavců výše ještě shrnuji v následujícím obrázku. Označení přímé linie zároveň odpovídá i označení hloubky struktury113.

110

CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 14. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167 s. 29 111 v originále genealogy 112 LUDBROOK, Edward, 2000. . ISBN 8086135128 9788086135120. s. 28-29 113 Za předpokladu ţe je zde vyobrazena celá struktura

40

Obrázek 3 - Vybrané pojmy MLM114

V této kapitole je ještě vhodné připomenout, ţe většina zdrojů teorie se týká vztahů na pracovišti, jejichţ klasickým zástupcem je vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. S ohledem na skutečnost, ţe v drtivé většině MLM společností se nejedná o vztah na základě pracovní smlouvy115, ale na základě ţivnostenského oprávnění, nebo jeho zahraniční obdoby116 není vhodné poţívat tedy termín zaměstnanec. I Kiyosaki117 uvádí, ţe „…tvoří individuální podnikatelé…“. Skutečnost, ţe pracovníci multilevel marketingu jsou de facto podnikatelé, můţeme také pozorovat v celosvětovém měřítku, jako jeden z hlavních motivačních faktorů – vybudování vlastního podniku, ve kterém bude jedinec vlastním pánem.118 Z výše uvedených důvodů jsem tedy zvolil raději pojem pracovní vztah a nahradil 114

vlastní tvorba TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s., s.20 116 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. 117 KIYOSAKI, Robert T a Sharon L LECHTER. Škola byznysu: pro lidi, kteří rádi pomáhají lidem : osm skrytých hodnot síťového marketingu, spojených s vyděláváním peněz. Praha: Pragma, c2001, 116 s. ISBN 80-7205941-6., s. 85 118 KIAW, Cecilia Ong See a Ernest Cyril DE RUN, 2007. Why Malaysians Join and Stay on in a Multi-Level Marketing Company. ICFAI Journal of Services Marketing [online]. roč. 5, č. 4 [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: 115

41

jím pojem zaměstnanecký vztah.

4.2 Charakteristika MLM systému Společnosti síťového marketingu se odlišují od klasických organizací přímého prodeje mimo dříve zmíněných charakteristik především119:  Pouţíváním nezávislých reprezentantů místo nabírání, či najímání a řízení vlastních zaměstnanců. Především to, ţe řízení velkého počtu prodejců obstarají sami zkušenější pracovníci, osobně povaţuji za jednu z největších výhod MLM.  Většina společností nepouţívá reklamu ani jinou formu propagace a ani nevlastní maloobchodní prodejní prostory. To dělá z motivace prodejců klíčový prvek pro úspěch tohoto druhu prodejního kanálu. ♦ Nutno zmínit, ţe i zde existují výjimky, jako je propagace různých, především sportovních akcí (LR), nebo i uţívání klasických reklamních kampaní (Partners).  Distributoři network marketingových organizací nedostávají ani základní plat na rozdíl od většiny ostatních obchodních zástupců. Tento systém je opravdu velmi výkonově orientovaný, neboť výdělek záleţí na provizích a marţích, které jsou schopni vygenerovat.  MLM společnosti poskytují kompenzačním plánem efektivní kombinaci příleţitostí. Pracovníci mohou jak prodávat produkty, tak nabírat nové rekruty, ale také řídit ostatní distributory. Toto poskytuje pracovníkům příleţitost zastávat takovou úlohu, která se k nim nejvíce hodí

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&profile=ehost&scope=site&authtype=crawler&jrnl=097292 24&AN=27992253&h=QHTmyydSzFoPvvW08oJuJN6T6rd4POhN7RnOCtiY%2Fy5buqyJODK48B6XFnqo4 GZApxAEpeHd72T%2BstuLxBW71Q%3D%3D&crl=c s. 40 119 COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S0167-8116(98)00014-7

42

K této charakteristice fungování, bych ještě rád připojil Kyosakyho myšlenku a to, ţe „většina společností síťového marketingu umožňuje téměř každému, aby do společnosti vstoupil“120. Samotnou definici nám přímo autor nenabízí, nicméně několik postřehů stojí za zmínku. Přirovnává MLM k frančíze, s tím rozdílem ţe je tvořen individuálními podnikateli s licencí, kteří ale nejsou ve stejném vztahu jako frančízant – majitel, neboť jsou více nezávislí. Všichni tito i další podnikatelé vyuţívají Metcalfův zákon: Ekonomická hodnota = počet uživatelů a Kyosaki vidí hlavní výhodu v tom, ţe tato hodnota roste geometrickou řadou a tedy rychle s náborem dalších členů týmu.121 Toman122 na fungování MLM nahlíţí jako na „více úrovňový způsob, jak správné zboží za správnou cenu nabídnout správnému zákazníkovi ve správný čas na správném místě“. Na MLM nahlíţí pozitivně jako na rozhodnutí společnosti pro alternativní strategii zkrácení distribučního řetězce, které demonstruje na schématu 1. Místo investice do klasických marketingových nástrojů, jako jsou reklamy, společnost raději investuje do vzdělávání distributorů a především na jejich provize a další motivační odměny.

Obrázek 4 - - Rozdíl mezi klasickým prodejem a MLM123

4.3 Kompenzační plán Také někdy prezentovaný jako kariérní plán, či jen kariéra, nebo téţ provizní plán, nebo provizní systém. Je páteří systému odměňování kaţdé síťové organizace. Tuto podkapitolu jsem chtěl původně vytvořit pomocí rozboru jednotlivých společností, se kterými 120

Tedy lidé různého věku, vzdělání, sociální skupiny… COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S0167-8116(98)00014-7 122 TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s., s.19-20 123 TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s., s.19 121

43

jsem se setkal. Nicméně jsem se rozhodl dát přednost obecnému zpracování této problematiky, před mojí omezenou zkušeností a vůbec faktem, ţe v ČR je jiné zastoupení MLM společností neţ celosvětové. U nás jsou z podstatné části zprostředkovatelské společnosti a to především finančních produktů. Ve světě jsou zmiňovány společnosti hlavně prodejní, jak kosmetiky, výţivových doplňků atp., které se u nás mnohdy vůbec nevyskytují.124 Proto jsem se rozhodl čerpat v této kapitole z, sice menšího počtu, nicméně kvalitních zdrojů. A co tento termín, nebo také další, nepříliš výstiţné synonymum - marketingový plán, vlastně označuje? Jedná se o shrnutí systému rozdělení peněţních odměn, tak jak byl naplánován společností. Kompenzační plán tedy stanovuje rozdělování provizí mezi prodejci. Je dobré uvést i fakt, ţe analýza konkrétních případů je velmi obtíţná, neboť je společnosti účelně tvoří velmi nepřehledně. Důvod, který je k tomu vede je především „udělat je papírově přitažlivější“ a mít tak moţnost získat více pracovníků.125 Moţná pro větší názornost, moţná právě z tohoto důvodu slouţí ve společnostech často uţívaný bodový systém. Jedná se o popis kompenzačního plánu pomocí bodů, namísto nominálního objemu prodeje. K tomu slouţí různé vzorce, podle kterých si obchodník určí, kolik bodů „nasbíral“. Odtud také pouţívané slovo produkce za časové období, které tvoří většinou měsíc. Protoţe je kompenzační plán a jeho fungování nejsloţitějším126 a zároveň klíčovým prvkem k pochopení fungování MLM, bude nejlepší ho demonstrovat na příkladu, viz dále. 4.3.1

Příklad kompenzačního plánu . Je dobré na tomto místě ještě připomenout, ţe tento konkrétní plán počítá s marţí

při nákupu prodejcem 40 – 50%, jestli tento rozdíl mezi velkoobchodní a maloobchodní cenou vyuţije prodejce pro zisk, zlevnění vlastní spotřeby, či jako propagační slevu pro zákazníky je uţ jen na něm. Coughelan a Graison ještě rozdělují provize z kompenzačního plánu na vlastní a týmové (skupinové), ale toto nepovaţuji za nutné předem rozebírat. V tomto případě se budeme zabývat strukturou Janet, která je například od Anne, Lysi a Paulette vzdálena 2 úrovně a tato skupina se nachází v její linii Catherine. Ta je její přímý obchodní partner nebo chcete-li, noha. Naopak Janet je pro Catherin sponzorem a její 124

Napříč většinou uváděných studií, např.: Why Malaysians Join and Stay on in a Multi-Level Marketing Company. ICFAI Journal of Services Marketing [online]. 20071201, vol. 5, issue 4, s. 37-52 [cit. 2013-1104]. s. 37-38 125 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 235 126 COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S0167-8116(98)00014-7 s.402

44

VOP a tedy i první úroveň upline. Janet tím pádem má na Catherine meziprovizy, nebo jak uvádějí autoři příkladu tzv. net commision127. Její velikost se odvíjí od rozdílu mezi provizí pracovníka a provizí jeho přímého OP. Meziprovize se vţdy počítá pro kaţdou nohu zvlášť a poté se přičte k provizi za vlastní objem prodeje.

Schéma 3 - Příklad MLM struktury128 Ve většině organizací MLM se provizní úroveň zvyšuje podle celkového skupinového objemu. Tento celkový objem je úhrnný součet všech obchodů všech podřízených OP, tedy kompletní downline, včetně vlastního výkonu. Tedy v našem případě součet produkce všech 7 pracovníků. A jak tedy vznikne skupinová provize – provize za skupinu/y? Řekněme, ţe Janet tento měsíc prodala produkty v hodnotě 200 dolarů a její přímý OP vytvořily vlastní produkci 100$ kaţdý. Catherine má jako jediná další tři nohy a kaţdá z nich vytvořila objem 50$. Kdyţ toto vše sečteme, zjistíme, ţe Janetina struktura vytvořila celkem na prodejích obrat 650$. Předpokládejme, ţe společnost, pro kterou Janet pracuje má 127 128

45

tedy čistou, neboli netto provizi Tamtéţ s. 403

velmi jednoduchý provizní systém, ve kterém je objem menší neţ 99$ ohodnocen 3%, rozpětí mezi 100 a 275$ 5% a mnoţství, větší neţ 275$ za kalendářní měsíc je oceněno 7%. V tomto systému si Janet vydělá sedm procent ze své skupinové produkce 650$, tedy 45,5 dolaru. Ale z této částky

jde Catherine 12,5$, protoţe má nárok na provizi 5%

z produkce 250$. Dalších 10$ Janet ztratí na výplatě jejich zbývajících přímých OP, Susan a Kenta, kaţdý obdrţí po 5$. Janet tedy ve výsledku zbyde 23$. Obdobně se sníţí provize Catherine o částku pro její tým, kde kaţdý dostane 1,5$ a zbyde jí tedy 8 dolarů. 129 Toto byl přístup odborníků, nicméně já zastávám názor, ţe je lepší postupovat strukturou obchodníků odspodu nahoru a počítat s meziprovizemi, tedy rozdílem mezi jednotlivými úrovněmi. Pojďme si tímto způsobem zkusit přepočítat zmíněný příklad pro Janet. ♦ Janet má meziprovizi na Susan 4%130, coţ dělá ze 100$ provizi 4 dolary. Stejně tak u Kenta. ♦ Na Catherine má provizi pouze 2%, ale obrat v této struktuře250$ a Janet tedy inkasuje 5$. ♦ Nesmíme zapomenout na Janetinu vlastní produkci, ta se ji o nic nezmenšuje a má tedy nárok na plných 7%, takţe dalších 14$ mimo rozdílu velkoobchodní a doporučené maloobchodní ceny. Janet má tedy celkem za měsíc 4$ + 4$ + 5$ + 14$ = 23$. Postup nějak neovlivní výsledek, ale pro analýzu různých strategií rozšiřování skupiny povaţuji tento přístup za přehlednější. Obzvlášť pokud je graficky znázorněn.

4.3.2

Vlastnosti kompenzačního plánu Poe131 uvádí celkem šest132 vlastností, podle kterých by si měl zájemce o práci

v MLM vybrat konkrétní společnost na základě jejího kompenzačního plánu. Je ţádoucí podotknout, ţe čerpá převáţně u organizací prodávajících zboţí. V těchto organizacích funguje masivní nábor zákazníků na pozici distributorů, coţ můţe částečně ovlivnit jeho 129

COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S0167-8116(98)00014-7 s. 402403 130 7% Janet – 3% Susan = 4% meziprovize, dále obdobně 131 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. 236 - 240 132 respektive 7, pokud bod 6 rozdělíme

46

výklad133. I přesto povaţuji jeho popis za nejlepší dostupný. Mimo typ plánu, které rozebírám v další kapitole, se jedná o následující vlastnosti: 1) Komplikovanost Jedná se o to, jak přehledné a pochopitelné je fungování odměňování ve společnosti. Pokud je plán příliš sloţitý, plný komplikovaných vzorců a podmínek pro výpočet provize, nemusí to vzbuzovat důvěru. Jak autor píše, „čím snáze lze plán vysvětlit, tím snáze lze zájemce přesvědčit, aby podepsali přihlášku“.134 Ze své osobní zkušenosti mu musím dát za pravdu, setkal jsem se se společností135, kde mi její údajně výše postavený zástupce nebyl schopen během dvou hodin vysvětlit detailně jejich kompenzační plán. Hlavním argumentem bylo, ţe vydělává určitou sumu a nezajímá ho, kde se tyto peníze berou. Vzhledem k odkazování v materiálech na vnitřní směrnice, které nebyly k dohledání, to byl nejspíše i záměr společnosti. 2) Omezení velikosti struktury Velikost vlastní organizace, kterou si můţe kaţdý pracovník vybudovat v rámci nastavení síťového marketingu konkrétní společnosti, nemusí být bez limitní. Omezení je dáno hloubkou a šířkou. Maticové kompenzační plány jsou běţným příkladem omezení šířky struktury, tedy počtu přímých obchodních partnerů, kteří mohou být získáni. Pokud chce networker přivést dalšího spolupracovníka, musí ho zapsat do nějaké své jiţ existující nohy. Hloubkou je pak myšleno, do jaké downline úrovně jsou výkony OP započítávány do produkce. Pro zřejmost, omezení hloubky na jedinou úroveň by znamenalo, ţe se do produkce počítá pouze obrat přímých OP, ale uţ ne obrat jejich přímých OP. Poe zde uvádí, ţe hloubka je omezena ve všech kompenzačních plánech. S tím musím nesouhlasit, protoţe běţně existují i kompenzační plány bez omezení hloubky.136 3) Rozloţení výše provizí Popisuje, na jaké úrovni získá pracovník relativně vyšší ohodnocení. U organizací, kde se větší provize nachází „na zadním okraji“ získává distributor vyšší provize aţ poté, co se dostane na vysokou provizní úroveň, popřípadě se odtrhne od mateřské struktury. Takový 133

např. bod 5, povinný odběr tamtéţ s. 236 135 2. Informativní schůzka s Organic Mission na jaře 2012, místo konání Campus Square 136 jedním je například kompenzační plán zkoumané společnosti v praktické části 134

47

kompenzační plán můţe na první provizní úrovni nabídnout 1%, ale na šesté to můţe být i 20%. Tyto plány jsou mnohem výnosnější z dlouhodobého hlediska, protoţe „geometrický růst základní linie přivádí do vaší organizace mnoho lidí na nejnižších úrovních, kde jsou vaše provize nejvyšší.“137 Toto je optimální především pro vytrvalé, ctiţádostivé a energické networkery, kteří chtějí ve společnosti pracovat dlouhodobě, s cílem vybudovat si strukturu o dostatečné hloubce. Také to povaţuji za vhodné pro jedince, kteří se chtějí hlavně zaměřovat na nábor, neboť za něj, prostřednictvím prodeje nováčků, budou náleţitě zaplaceni na meziprovizích. Takový systém není ovšem vhodný pro networkery, kteří chtějí pracovat na částečný úvazek a klidným tempem. Ti nikdy nevytvoří větší prodejní organizaci a tím pádem je velké sumy na zadním okraji nezajímají. Takoví se nejspíše rozhodnou pro systém obdobně inklinující k „přednímu okraji“. Poe sice ani jeden ze systémů neoznačuje jako lepší, či horší a říká, ţe záleţí pouze na preferenci pracovníka, jestli upřednostní více peněz s niţším úsilím v prvních úrovních, nebo větší dlouhodobý potenciál.138 Ale zároveň dále sám píše, ţe příliš „socialistické“ systémy vykazují niţší ţivotnost a ţe plány odměňující více nejvýkonnější networkery jsou efektivnější. A to i přesto, ţe z tohoto druhu plánů také většinou plyne větší část do společnosti samotné.139 4) Ziskový potenciál Lze dle Poea odhadnout tím, ţe zjistíme průměrnou marţi na rozpětí pozic, které nás zajímá. Určující je jak náš rozdíl mezi velkoobchodní a prodejní cenou, tak příjmy plynoucí z naší struktury. Je dobré si nejen odhadnout nutné obraty a tím vykonanou práci, za kterou budeme nám dostatečně zaplaceni, ale také se zabývat budoucím potenciálem. Tedy tím, ţe nezanedbatelné zisky mohou plynout v budoucnu i z dalších zdrojů, jako jsou odměny, či honoráře za odtrhnuté větve140 apod. Tyto údaje slouţí pouze k hrubému odhadu, ale můţeme pomocí získaných čísel porovnat různé provizní systémy. Také získáme představu o, byť jen teoreticky, maximálním zisku, pokud bychom se rozhodli dělat MLM dlouhodobě na plný úvazek.

137

tamtéţ s. 236 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 236 - 37 139 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 242 140 viz kapitola Postupný kompenzační plán s odtrţením jednotlivých větví 138

48

5) Povinný odběr Ve velkém mnoţství plánů existují minimální objemy, které musí prodejce splnit, většinou měsíčně, aby se „kvalifikoval jako aktivní distributor“. Tedy aby měl nárok na provize a nevystupoval pro společnost pouze jako zákazník. Ovšem dovolím si tvrdit, ţe v kaţdém plánu existuje objem, který je nutný splnit na kvalifikaci do určitého stupně. Záleţí pak, pokud se jedná o vlastní nákup, nebo se započítává nákup celého týmu. Poe nejspíše myslí první moţnost. Uvádí pak, ţe opět nelze vyzdvihnout ani malé poţadavky, ani velké. Záleţí na rozhodnutí, jestli pracovník bude riskovat, ţe zboţí nedokáţe prodat a bude se mu hromadit, nebo upřednostní niţší motivaci v downline, kde bude prodejcům mnohdy stačit jejich vlastní spotřeba. 6) Postihy a kvóty To, co není nikdy prezentováno v jakýchkoli veřejně dostupných materiálech, a snaha je často taková, aby bylo toto téma otevřeno co nejpozději, jsou pokuty a penalizace. Nejedná se při tom o porušování nařízení, či mravů, ale o podmínky zásadním způsobem ovlivňující fungování networkerovi sítě. Postihy mohou být nastaveny téměř libovolně a mají dle mého názoru optimalizovat neefektivitu základního nastavení provizního systému, tedy jednotlivých pozic a na nich dané výše provize. Na rozdíl od minimálního počtu objemu pro získání určité pozice se kvóty zabývají jejím udrţením. V některých plánech má pracovník několik měsíců na to, aby se opět dostal na poţadovaný počet objednávek, v jiném je hned příští měsíc sesazen o pozici níţe. Existují i příklady, kde bez ohledu na minulou produkci je networker přeřazen ihned do příslušné, třeba i nejniţší pozice. Velmi zásadní je i moţnost přeskakování. To je pojem pro ztrátu přímého OP v případě splnění daných podmínek. Děje se tomu tak, ţe pracovník je přeřazen z downline přímo ke sponzorovi a tedy jakoby „vedle“ původního sponzora. Ten z něj jiţ dále nepobírá ţádný objem ani meziprovize. Jedná se dle mého názoru o jeden z hnacích motorů MLM, protoţe pokud si chce networker svého pracovníka udrţet, musí vyrovnávat jeho provizi, ať zvýšeným nasazením, tak nákupem zboţí navíc. Jak Poe pokračuje, není na tomto opět nic špatného, jen je tento systém výhodný pro uţ výše postavené pracovníky. Ti tak mají moţnost získat výkonného přímého OP, kterého původně získal někdo jiný. 141

141

POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 236 - 240

49

4.3.3

Typy kompenzačních plánů

4.3.3.1 Postupný kompenzační plán s odtržením samostatných větví Nebo také schodovitý plán142 je nejrozšířenějším typem vůbec. Kaţdá úroveň je označena zvláštním titulem, či názvem.

143

Poe uvádí jako příklad „zlatý distributor“ a

„tříhvězdičkový distributor“. Tyto pozice opravňují k nákupu se stále větší slevou. Stejně jako pracovník se dostává v hierarchii výše i celá jeho downline. Jakmile dosáhne někdo daného měsíčního obratu „odtrne se“ od základní skupiny včetně celé své struktury. Sponzor přestane dostávat přímé meziprovize z prodeje této struktury a místo toho mu přísluší honorář či zvláštní odměna.

144

Výše a druh této odměny můţe být například

stanoven na 4 % obratu z prvního měsíce, ve kterém se OP dostal na nejvyšší level provizního systému. Tento obnos je dědičný a vyplácen fixně původnímu sponzorovi (popř. jeho rodině) jiţ neomezenou dobu, nezávisle na dalším pozitivním ani negativním vývoji odtrţené větve. Je to vlastně kompenzace stropu meziprovizí a pro networkery odměna od společnosti za vybudování další, velmi stabilní a samostatné struktury. Také je pozice, kde pracovník pobírá rentu za několik odtrţených větví, popisována jako vrchol kariéry.145 Jako hlavní výhodu uvádí Poe lepší příleţitost dosaţení vyššího výdělku, neţ je tomu u ostatních plánů. S tímto tvrzením jsou spojeny vlastnosti jako neomezená šíře základní, a dalších linií a větší hloubka struktury. Dále také uvádí, ţe společnosti s tímto plánem jsou stabilnější. To demonstruje tím, ţe 86% společností MLM, které fungují déle neţ 7 let, pouţívají právě tento systém. Jedná se mimo jiné o Amway, Shaklee, Nu Skin a Quorum. Mezi nevýhody zahrnuje vyšší obtíţnost postupu v tomto typu plánu a to, ţe se zde provize nachází na „zadním okraji“. S tím jsou spojené vyšší měsíční kvóty podmiňující postup, coţ ještě znesnadňuje fakt, ţe po odtrţení větve se většinou přestává její obrat započítávat do plnění. Jeho nahrazení získáváním nových distributorů a prodejem samotným způsobuje neustálý tlak na výkon a tím stresování networkera. Také větší sloţitost plánu můţe při jeho vysvětlování klást větší poţadavky na čas i snahu při náboru. 146 142

v originále „stairstep plan“ CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 18. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167 s. 27 144 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 240 145 Telefonický rozhovor s dlouholetým pracovníkem společnosti Amway, která funguje na tomto typu kompenzačního plánu, Mgr. Lukášem Olejníčkem 146 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 240-242 143

50

4.3.3.2 Maticový, binární plán Podle Christensenových147 tento plán omezuje přímo svým naturelem šíři struktury. Je zde moţnost získat pouze omezený počet přímých OP. Mimo to můţe být omezena i hloubka. Kaţdý další člověk, který je přiveden do struktury se zařadí na nejbliţší volnou pozici, takţe není moţné vytvářet „mezery“, na které by v budoucnu mohl být někdo cíleně zařazen s tím, ţe by uţ měl částečně vybudovanou strukturu. Networkerovi ovšem můţe být dána moţnost, aby se rozhodl pro linii, kam nového pracovníka zařadí. Tím pádem můţe diferencovat hloubku svých jednotlivých noh. Pod tento typ se dá zařadit i binární plán, i kdyţ jej autoři, na rozdíl od Poea uvádí jako zvláštní typ. Binární plán znamená, ţe kaţdý pracovník můţe mít maximálně dvě nohy. Ty mohou mít také nejvýše dvě nohy atd., takţe například ve třetí linii můţe být maximálně osm OP. V binárním plánu je networker normálně vyplácen za produkci své slabší nohy. Můţe mu být umoţněno, například podmíněně, aby si neproplacenou produkci ze silnější nohy přenášel do budoucna k proplacení po zvednutí výkonu slabší. Některé plány umoţňují vytvoření další matice. V této souvislosti uvedu i upozorněné autorů na pyramidové hry, které se mohou vyznačovat nabídkou velmi vysoké provize závislé na objemu nákupu při vstupu.148 Osobně jsem se setkal s moţností doslova si koupit větší šíři v binárním plánu. Byl totiţ nastaven tak, ţe člověk získal nějak speciálně pojmenovanou pozici v systému, a s ní právo na skupinovou provizi, po nákupu balíčku produktů a obligací společnosti za přibliţně 2000€ a mohl i sám sebe za stejnou sumu dosadit do své struktury jako svoji nohu.149 I moţná proto Poe uvádí, ţe je tento plán nejvíce kontrolován úřady a to mimo jiné z důvodu, ţe náhoda a štěstí zde mohou hrát významnou roli. Distributor totiţ můţe čekat, aţ mu někdo z upline přiřadí rekruta, kterého uţ nebude mít kam jinam dát. Proto také mohou maticové plány přitahovat línější prodejce, kteří působí jako „pijavice“ v důsledku čeho nejsou adekvátně odměňování aktivní networkeři.150 Přesně toto, myslím, má řešit právě zmíněný způsob výplaty ze slabší nohy. Jak můţeme vidět na schématu níţe. Networker buduje polovinu struktur všech svých podřízených OP a zároveň obě své nohy co 147

CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 18. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167 s. 28-29 148 CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 18. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167 s. 28-34 149 2. Informativní schůzka s Organic Mission na jaře 2012, místo konání Campus Square 150 POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. s. 242-244

51

nejvyrovnaněji, ale i tak má nárok pouze na 700$. Zde je velmi důleţité podotknout, ţe pokud není plán omezen hloubkou, musí být omezen jinak, například proměnlivou výší provize. To znamená, ţe nárok 700$ nebude znamenat přesně danou výplatu. Bude to pouze podíl na sumě určené pro networkery, kteří se za daný časový úsek produkcí kvalifikovali na určitý provizní level. Pokud by se za sledované období kvalifikoval dvojnásobek networkerů do této skupiny, mohlo by se stát, ţe při stejné produkci by měl sledovaný networker odměnu poloviční.151 Pokud kdokoli z downline chce provizi, musí se starat o vybudování druhé nohy. Na příkladu vidíme také to, ţe levou stranu struktury nejspíše buduje alespoň částečně právě sponzor networkera a proto je výkonnější.

Schéma 4 – Binární plán152

4.3.3.3 Jednoúrovňový plán V tomto plánu jde především o nábor zákazníků v neomezené šíři. Ti vstupem do systému získají moţnost objednávat zboţí přímo od společnosti za velkoobchodní ceny. Většinou nakupují pro sebe, ale mohou vybudovat i menší základnu klientů. V tomto plánu je provizně kladen důraz na přímé OP, popřípadě můţe být přímo vyplácena provize za nábor. S tím je spojena i niţší motivace networkerů dále strukturu rozvíjet a není tedy pro nás úplně vhodným zástupcem MLM systému. 153

151

jedná se o příklad, kdy by většinu sumy k rozdělení vyprodukovalo několik málo prodejců, v realitě by rozdíl mezi provizemi, při těsné kvalifikaci dvojnásobku networkerů leţel mezi původní sumou a jejím dvojnásobkem 152 ANON., nedatováno. iZigg Mobile Marketing – Review & Rating | MLM Researcher [online]. [vid. 19. duben 2014]. Dostupné z: http://www.mlmresearcher.com/2012/01/05/izigg-mobile-marketing/ 153 CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 18. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167 s. 28

52

4.4 Aspekty psychologické smlouvy v rámci MLM Následující aspekty můţeme zahrnout do psychologické smlouvy. Zde bych si opět dovolil čerpat z Armstronga154 s tím, ţe jeho výklad, tam kde to bude vhodné, okomentuji v souvislosti s MLM. První skupina bude obsahovat z pohledu pracovníků:  slušné, spravedlivé a zásadové chování  jistotu zaměstnání ♦ Kaţdý pracuje jako samostatný podnikatel. Pokud nezkrachuje, nebo se alespoň nedostane do existencionálních problémů společnost jako celek, nemusí se pracovník bát rozvázání spolupráce, coţ je velmi vysoká jistota. Na druhou stranu, pokud bychom tento bod chápali, jako jistotu výplaty, výhoda se změní v nevýhodu, kaţdý je placen provizně, většinou kaţdý měsíc a to ţe dnes obdrţel provize v řádu deseti či sta tisíců, nezaručuje, ţe tomu bude tak i příští období.  prostor k uplatnění schopností ♦ Ten je v MLM téměř neomezený, po zaškolení záleţí na kaţdém jednotlivci, jak dokáţe pomocí svého umu naplňovat kariérní plán.  očekávání v rozvoji kariéry a schopností ♦ Spojené s předchozím bodem. Školení a práce jako taková zajišťují ve většině společností dostatečný rozvoj osobnosti i dovedností.  bezpečnost pracovního prostředí  zapojování do rozhodovacích procesů a řešení problémů; míra vlivu  důvěra v dodrţení slibů poskytnutých organizací ♦ Poslední dva body jsou prakticky rozebrány kapitole 2.1 Z hlediska zaměstnavatele, společnosti či vedoucího/ch psychologická smlouva obsahuje:  schopnosti ♦ V MLM především základní charakteristiky jako introvert/ extrovert apod. Ale v drtivé většině jsou schopnosti pouze předpokladem, nikoli podmínkou, vzhledem k neustálému rozvoji jak ze strany VOP, tak školeními organizace záleţí převáţně na následujícím bodě. 154

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 203-204

53

 úsilí ♦ Dle mého názoru i motivátorů v MLM155 nejpodstatnější vlastnost pracovníka network marketingu. Většinou se nejedná o nic nedosaţitelného, ale činnosti, které lze nacvičit, ať jde o prodej, prezentování, či vystupování. Člověk ale musí projevit adekvátní úsilí, o to větší o co menší má schopnosti danou práci vykonávat. Jak tedy můţeme vidět, pracovní vztah a psychologická smlouva velmi úzce souvisí s motivací.

4.5 Celková odměna v MLM Koncept celkové odměny, v souvislosti s tématem diplomové práce, jsem začal rozebírat nad schématem ukazujícím vztah strategie odměňování a jednotlivé druhy odměn.

Schéma 5 - Celková odměna156

155

VALENTINE, James Lee. Síla MLM: networking : podpora - marketing. Překlad Hana Kabátová. Praha: Pragma, 2004, 292 s. ISBN 8072051601. s.223-226 156 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 44

54

Pokud úvahy o modelu odměňování začneme u části stupně a mzdová struktura, zjistíme, ţe popis, který uvádí Armstrong,157 nám můţe značně jeho model zjednodušit. I kdyţ by zde byly přípustné spekulace o podobnosti mezi „…úrovněmi peněžních sazeb ve struktuře…“ a úrovněmi provizních stupňů v MLM, nebudu se do nich pouštět. Jako jediný teoretický společný jmenovatel jsem shledal, ţe jejich vznik v řízení odměňování byl za účelem vyjádření různé prospěšnosti pracovníka pro organizaci. Ale zatímco v organizacích jsou tyto stupně vytvářeny za účelem přiřazení potřebné činnosti, v MLM je spíše přijmutí činností následek určité dosaţené pozice. Proto se budu drţet toho, ţe tato část schématu, včetně navazujících, se týká čistě platů a můžeme je tedy v MLM vypustit. Specifikám zásluhové odměny je věnována kapitole 2.3.1, a proto se v následujícím odstavci budu zabývat bodem zaměstnaneckých výhod. Ty Koubek158 definuje jako „takové formy odměn, které organizace poskytuje pracovníkům pouze za to, že pro ni pracují.“ A dále uvádí, ţe nebývají navázány ani na výkon, nanejvýš na postavení pracovníka. Většina výhod, které vyjmenovává, se týká zaměstnanců a některé jsou přímo ze zákona dané, jako např. platby sociálního zabezpečení. Jediná myslitelná výhoda jsou tedy slevy na výrobky. V oboru prodeje s marţí si dovolím slevu na samo-spotřebu nezahrnout jako výhodu. Tím pádem můžeme i tento bod v modelu vynechat. Příplatky, protoţe se jedná opět spíše zaměstnanecký benefit, můžeme vyřadit také. Jedná se hlavně o příspěvky na přesun a bydlení v zahraničí a také o kompenzaci za odloučení od rodiny a podobně.159 To se ale nedá říci o řízení pracovního výkonu, kterým se rozumí poskytování zpětné vazby a motivace nadřízeným (OP). To probíhá uţ samotným jeho hodnocením a pomoci při vzdělávání se i učení. Také podněcování a motivace je pozitivně hodnocena. 160 Z modelu výše bylo uţ vše objasněno, nebo se domnívám, ţe jsou uţité pojmy dostatečně jasné, poslední k čemu bych si dovolil ještě poznámku, ţe rozvoj kariéry uvedený na schématu 5. U tohoto bodu. Armstrong161 varuje před podceňováním jeho efektu odměňování a motivování. „Uspokojování potřeb růstu závisí na tom, zda člověk nachází 157

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073. s. 518 158 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 9788072611683. s. 319 - 322 159 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 352 - 353 160 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 45 161 ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 45

55

příležitost být v plné míře tím, čím je, a stát se tím, čím může být.“ Tato příleţitost můţe být pracovníkovy nabízena jako sled záţitků, zkušeností a vzdělávání. Tyto aspekty postupně umoţní většině lidí dosáhnout velmi vysokou úroveň vlastností, jako je například odpovědnost. Toto úzce souvisí také s pracovním prostředím a řízením talentů. Řízení talentů nejen, ţe talentované pracovníky dále rozvíjí a poskytuje jim dostatečnou autonomii, ale musí je také umět vyhledat a přitáhnout. Je tedy ţádoucí, aby organizace, především právě svým prostředím a odměňováním byla taková, pro kterou chtějí lidé sami pracovat. Pak existuje jak touha do společnosti vstoupit, tak v ní i zůstat. Tomu napomáhá i vedoucí, který naslouchá a pomáhá jako kouč i rádce.162 4.5.1

Upravená celková odměna Všechny předchozí komentáře jsem shrnul a vytvořil dva následující příklady

celkové odměny speciálně pro prostředí síťového marketingu. Toho jsem docílil zredukováním a upravením modelů uznávaných autorů uvedených výše.

Podniková a personální strategie

Zásluhová odměna

Strategie odměňování

Celková odměna Řízení pracovního výkonu

Nepeněžní odměny

Vzdělávání a rozvoj Pracovní prostředí

Schéma 6 - Celková odměna v MLM

162

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. s. 48-49

56

Transakční odměny

Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody

Celková hmotná odměna Celková odměna

Relační (vztahové) odměny

Vzdělávání a rozvoj

Nepeněžní/ vnitřní odměny

Zkušenosti/ zážitky z práce Tabulka 2 - Složky celkové odměny v MLM163

5 Shrnutí teoretické části V první polovině práce jsem shrnul teorii spojenou s motivováním pracovníků, odměňování a multi level marketingu. Mezi nejdůleţitější kapitoly o motivování lidí patří teorie potřeb zaloţená na Maslowově pyramidě potřeb a Vroomova expektační teorie. Teorie spravedlnosti, také v této části obsaţená, je napojena na psychologickou smlouvu, která tvoří důleţitý prvek všech mezilidských vztahů. V kapitole odměňování také nastiňuji koncept celkové odměny, který ovšem dokončuji aţ po znalosti specifik spojených s MLM. Multilevel marketing detailně rozebírám v dalších kapitolách teoretické části a tvořím zde základnu pro jeho aplikaci i další zkoumání. Tímto zkoumáním mám na mysli především jeho fungování a rozbor teorie kompenzačních plánů, které jsou základním prvkem systému odměňování v MLM.

163

57

Vlastní tvorba

ZÁVĚR Závěrem bych chtěl říci, ţe téma práce byla náročnější, neţ jsem očekával, ale naplnila důvody, proč jsem si ji zvolil. V práci jsem vyuţil své zkušenosti jak v teoretické, tak především v praktické části, kde jsem jako bývalý pracovník nezaujatě mohl v konkrétním podniku zhodnotit systém odměňování MLM. V teoretické části jsem pouţil převáţně metody deskriptivní a analytickou a později tím, ţe jsem vyuţil i dedukci a udělal kompilát zahraniční i české literatury jsem tak vytvořil kvalitní a objektivní zdroj informací nejen pro akademickou obec, ale i prširokou veřejnost. Teoretickou část jsem se nakonec rozhodl udělat relativně delší oproti zvyklostem a všeobecným doporučením. K tomu mě vedly především následující dva poznatky či problémy. Prvním z nich bylo zjištění, jak málo je v české republice hodnověrné literatury a jak málo literárních publikací se MLM zabývá. Proto jsem se rozhodl dát si za cíl vytvoření kvalitního zdroje pro jeho další zkoumání a vyuţití. V tomto směru jsem tedy psal ze širší perspektivy, nicméně ne širší, neţ je třeba k plnému pochopení síťového marketingu v kontextu. Druhým je aplikace všeobecně uznávaných teorií, týkajících se systémů odměňování a motivace, které byly vytvořeny většinou na základě a pro potřeby klasických organizací. Ty popisuje vztah zaměstnanec – zaměstnavatel a jak v práci dále rozebírám, tento vztah není stejný ve všech MLM společnostech. Z tohoto důvodu jsem si dovolil jejich okomentování a případné poupravení. Tento důvod spojený s faktem, ţe nelze MLM zcela určitě zařadit, vedlo k nárůstu délky textu v teoretické části. V praktické části jsem detailně popsal fungování podniku a to především jeho organizaci a pouţívaný systém odměňování. Organizace je specifická tím, ţe se jedná právě o MLM společnost. Systém odměňování jsem úspěšně propojil s teorií kompenzačních plánů analýzou jeho vlastností a zařadil jej jako postupný kompenzační plán obohacený o prvek normálně běţný pro maticové plány. Poté jsem se sešel s vedoucími pracovníky společnosti a zjistil manaţerské problémy. Především pomocí teorií motivace, teorií odměňování a psychologické smlouvy jsem vytvořil 3 výzkumné otázky a jim podřazených 10 hypotéz, které jsem kvantitativně testoval pomocí dotazníku. Na základě výsledků jsem vytvořil systém doporučení, podle kterých se mohou vedoucí pracovníci ve zkoumané společnosti řídit, a relativně efektivně motivovat své podřízené u kterých ještě neznají jejich osobní motivační faktory. Nejvíce mě překvapil rozdíl v produkci poskytovatelů tipů, kde jsem původně podvědomě očekával, ţe čím delší dobu je pracovník u společnosti, tím je zkušenější a bude 58

tedy dosahovat lepších prodejních výsledků. Po vyhodnocení výzkumu jsem zjistil, ţe je tomu přesně naopak. To jsem pak aplikoval a došel k závěru, ţe krátkozraké upřednostnění vyšší meziprovize, nemusí vést k vyššímu zisku a toto zjištění jsem také prezentoval vedoucím pracovníkům, kteří jej přijali s nadšením. Na druhou stranu jsem si byl téměř jistý výsledkem ohledně vnímání bezpečnosti prováděné práce, která vzhledem ke své podstatě byla vnímána jako bezpečná většinou respondentů. Také to, ţe hlavním motivačním faktorem jsou pro většinu lidí peníze, i kdyţ třeba ve formě budoucích příjmů, mě příliš nepřekvapilo. Nakonec jsem na ředitelství společnosti předal svá doporučení pro změnu v systému odměňování na centrální úrovni. Výše zmíněným povaţuji své cíle a očekávání za splněné a jsem rád, ţe jsem si toto, i kdyţ ne vţdy jednoduše zpracovatelné, téma vybral pro svoji diplomovou práci.

59

Seznam použitých zdrojů 1.

ALBAUM, Gerald a Robert A. PETERSON, 2011. Multilevel (network) marketing: An objective view. The Marketing Review. 12. 12., roč. 11, č. 4, s. 347–361, ISSN 1469347

2.

ARMSTRONG, M. Odměňování pracovníků. Přel. J. Koubek. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2.

3.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 9788024714073.

4.

ARNOLD, John. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, xxxii, 629 s. ISBN 9788025115183.

5.

BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002, 586 s. ISBN 8072610643.

6.

BLAŢEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. ISBN 9788024732756.

7.

CHRISTENSEN, Mary, 2008. Be a recruiting superstar: the fast track to network marketing millions. New York: American Management Association. ISBN 9780814401637.

8.

CHRISTENSEN, Mary a Wayne CHRISTENSEN, 2007. Be a Network Marketing Superstar : The One Book You Need to Make More Money Than You Ever Thought Possible [online]. Saranac Lake, NY, USA: AMACOM Books [vid. 14. duben 2014]. ISBN 9780814400548. Dostupné z: http://site.ebrary.com/lib/alltitles/docDetail.action?docID=10196167

9.

COUGHLAN, Anne T. a Kent GRAYSON, 1998. Network marketing organizations: Compensation plans, retail network growth, and profitability. International Journal of Research in Marketing [online]. 12., roč. 15, č. 5, s. 401–426 [vid. 10. duben 2014]. ISSN 0167-8116. Dostupné z: doi:10.1016/S01678116(98)00014-7

10. ČNB, Související vazby [online] [vid. 2. květen 2014]. Dostupné z: https://apl.cnb.cz/apljerrsdad/JERRS.WEB21.SOUVISEJICI_VAZBY_TVA?p_lang=cz&p_SUB_SEQ_I D=9737173&p_SVR_SEQ_ID=9536180&p_DATUM=22.04.2014&p_ROL_KOD=15&p_TVA_IDE NTIFIKACE=IZ_VAZ_ZASTUPCE&p_POZICE=1 11. ČOPÍKOVÁ, Andrea a Petra HORVÁTHOVÁ. Odměňování zaměstnanců v organizacích. 1. vyd.Ostrava: VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2010, 142 s. ISBN 978-80-248-2264-8. 12. FAILA, D., Základy úspěšného vybudování multi-level marketingové organizace, net-work marketingové organizace, organizace strukturního prodeje: zpracováno na základě použitých podkladů ze seminářů Don Failla "10 Napkin presentations". dotisk Vyd. 4. V Brně: Jiří Alman, 2012, 114 s. ISBN 80901-7805-7 13. KIAW, Cecilia Ong See a Ernest Cyril DE RUN, 2007. Why Malaysians Join and Stay on in a MultiLevel Marketing Company. ICFAI Journal of Services Marketing [online]. roč. 5, č. 4 [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&profile=ehost&scope=site&authtype=crawler&jrnl

60

=09729224&AN=27992253&h=QHTmyydSzFoPvvW08oJuJN6T6rd4POhN7RnOCtiY%2Fy5buqyJO DK48B6XFnqo4GZApxAEpeHd72T%2BstuLxBW71Q%3D%3D&crl=c 14. KIYOSAKI, Robert T a Sharon L LECHTER. Škola byznysu: pro lidi, kteří rádi pomáhají lidem : osm skrytých hodnot síťového marketingu, spojených s vyděláváním peněz. Praha: Pragma, c2001, 116 s. ISBN 80-720-5941-6. 15. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 9788072611683 16.

, 2011.

r-

. Praha: Grada. ISBN 9788024735276 802473527X 17. KUMAR, V., AAKER David, DAY George, 2002. Essentials of marketing research. 2nd ed. New York: Wiley. ISBN 047141235X 18. LUDBROOK, Edward, 2000.

l-

man. ISBN 8086135128 9788086135120. 19. MECKLER, M., DRAKE, B. H., LEVINSON, H. Putting Psychology Back into Psychological Contracts. Journal of Management Inquiry [online]. 2003, vol. 12, iss. 3, s. 217-228 [cit. 2013-04-04]. Dostupné z: . 20. MLM: pro nás není překážkou [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://produktovelisty.cz/pojisteni-osob/clanky/181-mlm-netransparentnost-neni-prekazkou.html 21. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 258 s. ISBN 8085603012. 22. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2., přepr a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2006, 254 s. ISBN 8024717069. 23. PETR ZÁMEČNÍK, 2011. Manfred Zettl: Díky unikátnímu systému provizí nestavíme na IŢP [online] [vid. 2. květen 2014]. Dostupné z: http://www.investujeme.cz/manfred-zettl-diky-unikatnimu-systemuprovizi-nestavime-na-izp/ 24. POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. 25. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 2., dopl. vyd. Praha: Grada, 2010, 127 s. ISBN 9788024734477. s. 14 26. POE, Richard. Třetí vlna: nová epocha network marketingu. Vyd. 1. V Brně: Jiří Alman, 1998, 255 s. ISBN 80-861-3503-9. 27. STÝBLO, Jiří, Jan URBAN a Margerita VYSOKAJOVÁ. Personalistika. 4.vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011, 1008 s. Meritum (ASPI). ISBN 978-80-7357-627-1. 28. SPINDLER, Psychological Contracts in the Workplace--A Lawyer's View. Human Resource Management [online]. 19940901, vol. 33, issue 3, s. 325-333 [cit. 2014-04-04]. 29.

, 1999. . ISBN 8070792035 9788070792032. s. 29 - 31

61

o-

30.

1

Alman. ISBN 8086135128 9788086135120. 31. TOMAN, Ivo. Jak začít multi level marketing: strašák nebo příleţitost?. 3. uprav. vyd. Havířov: Taxus, 1995, 80 s. 32. TŮMA ALEŠ, nedatováno. Ertrag und Sicherheit: Výnos a solidní nejistota podruhé | Peníze.cz [online] [vid. 15. květen 2014]. Dostupné z: http://www.penize.cz/financni-poradenstvi/276741-ertrag-undsicherheit-vynos-a-solidni-nejistota-podruhe 33. TŮMA Aleš, nedatováno. Ertrag und Sicherheit: výnos a solidní nejistota | Peníze.cz [online] [vid. 15. květen 2014]. Dostupné z: http://www.penize.cz/financni-poradenstvi/206537-ertrag-und-sicherheitvynos-a-solidni-nejistota 34. VALENTINE, James Lee. Síla MLM: networking : podpora - marketing. Překlad Hana Kabátová. Praha: Pragma, 2004, 292 s. ISBN 8072051601 35. VANDER NAT, Peter J. a William W. KEEP, 2002. Marketing Fraud: An Approach for Differentiating Multilevel Marketing from Pyramid Schemes. Journal of Public Policy & Marketing [online]. roč. 21, č. 1, [vid. 10. duben 2014]. ISSN 07439156. s. 139–142 Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=6569464&site=bsi-live 36. VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 8072610295. 37. Veřejný rejstřík a Sbírka listin - Ministerstvo spravedlnosti České republiky [online] [vid. 2. květen 2014]. Dostupné z: https://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isror%3a27488&typ=full&klic=9yy6zx 38. VLNAS Martin, nedatováno. Regionální šéf Franklin Templeton: Napřímo i zprostředkovaně, naše fondy vynášejí vţdy stejně | Peníze.cz [online] [vid. 15. květen 2014]. Dostupné z: http://www.penize.cz/podilove-fondy/283567-regionalni-sef-franklin-templeton-naprimo-izprostredkovane-nase-fondy-vynaseji-vzdy-stejne 39. WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008, 128 s. ISBN 9788024723617. 40. O čem je práce v Partners | Partners [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.partners.cz/cs/kariera/o-cem-je-prace-v-partners/ 41. H.J. Heinz Biography - Facts, Birthday, Life Story - Biography.com [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://www.biography.com/people/hj-heinz-39251 42. ZUCKOFF, Mitchell. Ponzi's scheme: the true story of a financial legend. New York: Random House, c2005, xiii, 390 s. ISBN 14-000-6039-7. 43. Zákon č. 89/2012, občanský zákoník, v platném znění, § 2483 a násl. 44. Zákon č. 513/1991 Sb. obchodní zákoník, ve znění pozdějších předpisů, § 652 a násl.

62

Doplňkové zdroje: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

63

Parker Insignia Shiny Gold Ball Pen - Luxor [online] [vid. 15. květen 2014]. Dostupné z: http://www.luxor.in/parker-insignia-shiny--gold-ball-pen_9000017766.html ANON., nedatováno. E&S - Obchodní zastoupení a pobočky | E&S Investments [online]. [vid. 12.březen 2014]. Dostupné z: http://www.es-investments.cz/spolecnost/spolecnost/ Prezentace Co je to podílový fond, přednášející Grmela Petr, 18. 8. 2012, Business seminář E&S, Znojmo Prezentace Firma Ertrag & Sicherheit, přednášející Hrabal Josef, 18. 8. 2012, Business seminář E&S, Znojmo Prezentace Network Marketing – Strukturní systém, přednášející Mgr. Martin Olejár, 18. 8. 2012, Business seminář E&S, Znojmo Prezentace Motivace pro manažery – efektivní a cílené koučování týmu, přednášející neuveden, 13.8.2011, Education seminář, Znojmo ANON., nedatováno. Jistě a výnosně od roku 1985 | E&S Investments [online]. [vid. 1. květen 2014]. Dostupné z: http://www.es-investments.cz/spolecnost/skupina-es/ ANON., nedatováno. What Maslow Missed. Forbes [online] [vid. 21. duben 2014]. Dostupné z: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/03/29/what-maslow-missed/ ANON., nedatováno. Investujeme.cz: Brání multilevel kvalitě finančního poradenství? | Poradci-sobě.cz [online] [vid. 16. květen 2014]. Dostupné z: http://poradci-sobe.cz/stoji-za-precteni/investujeme-czbrani-multilevel-kvalite-financniho-poradenstvi ANON., nedatováno. Jistě a výnosně od roku 1985 | E&S Investments [online]. [vid. 4. duben 2014]. Dostupné z: http://www.es-investments.cz/spolecnost/skupina-es/ ANON., nedatováno. E&S - Evropský investiční zprostředkovatel | E&S Investments [online]. [vid. 1. květen 2014]. Dostupné z: http://www.es-investments.cz/spolecnost http://www.uspto.gov/web/offices/com/sol/og/2012/week39/TOC.htm http://www.fuller.com/index.php/our-story "Business & Finance: Fuller's Fillies".Time. July 12, 1948. online http://content.time.com/time/printout/0,8816,804780,00.html http://www.kfc.com/about/franchises.asp http://www.mcdonalds.com/us/en/our_story/our_history.html http://www.internetnextstep.com/mlmsecret.htm

Seznam tabulek Tabulka 1 - Sloţky celkové odměny.........................................................................................29 Tabulka 2 - Sloţky celkové odměny v MLM ...........................................................................57 Tabulka 3- Provizní systém E&S......................................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 4 - Vnímání psychologické smluvy ....................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5 - Celková odměna vnímaná poskytovateli .......... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 6 - Porovnání provizí pozice 4 ............................... Chyba! Záložka není definována. Tabulka 7 - Porovnání provizí pozice 3 .............................. Chyba! Záložka není definována.

Seznam obrázků Obrázek 1 – Teorie potřeb ........................................................................................................17 Obrázek 2 - Rozdělení odměn ..................................................................................................28 Obrázek 3 - Vybrané pojmy MLM ...........................................................................................41 Obrázek 4 - - Rozdíl mezi klasickým prodejem a MLM .........................................................43 Obrázek 5 - skupina E&S .................................................... Chyba! Záložka není definována.

Seznam schémat Schéma 1 – Spravedlnost a motivace .......................................................................................19 Schéma 2 - Model motivace .....................................................................................................20 Schéma 3 - Příklad MLM struktury ..........................................................................................45 Schéma 4 – Binární plán ...........................................................................................................52 Schéma 5 - Celková odměna ....................................................................................................54 Schéma 6 - Celková odměna v MLM .......................................................................................56 Schéma 7 - Příklad struktury ............................................... Chyba! Záložka není definována.

Seznam požitých zkratek E&S – Ertrag und Sicherheit MLM – multi level marketing NM – network marketing OP – obchodní partner VOP – vedoucí obchodní partner

Seznam příloh Příloha č. 1 - dotazník………………………………………………… Příloha č. 2 – vybrané statistické tabulky

64