Systém motivace pracovníků

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE A ANDRAGOGIKY

Renata Pávková

Systém motivace pracovníků Scheme of employee motivation

ZÁVĚREČNÁ MAGISTERSKÁ PRÁCE

Vedoucí práce: Mgr. Vít Dočekal Olomouc 2009

1

Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškeré použité zdroje, literaturu a prameny, které jsem použila.

V Olomouci dne 23. 3. 2009

Renata Pávková

2

Obsah Úvod.............................................................................................................. 5 1. Teorie motivace pracovníků................................................................... 7 1.1 Maslowova hierarchie potřeb .................................................................................. 9 1.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace ....................................................... 12 1.2.1 Herzbergův výzkum ................................................................................................ 12 1.2.2 Herzbergova teorie .................................................................................................. 13 1.2.3 Kritici Herzbergovy teorie ...................................................................................... 17

2. Motivace hygienickými faktory a motivátory .................................... 20 2.1 Motivace hygienickými faktory ............................................................................. 21 2.1.1 Plat a prémie............................................................................................................ 21 2.1.2 Třináctý plat a věrnostní prémie.............................................................................. 23 2.1.3 Speciální motivační bonusy .................................................................................... 24 2.1.4 Pracovní prostředí ................................................................................................... 26 2.1.5 Vztahy na pracovišti................................................................................................ 27 2.1.6 Komunikace na pracovišti ....................................................................................... 28 2.1.7 Jistota a bezpečí....................................................................................................... 30 2.2 Motivace motivátory............................................................................................... 31 2.2.1 Úspěch ..................................................................................................................... 32 2.2.2 Uznání ..................................................................................................................... 33 2.2.3 Obsah práce ............................................................................................................. 34 2.2.4 Delegování pravomoci a odpovědnosti ................................................................... 35 2.2.5 Rozvoj kariéry ......................................................................................................... 36 2.2.6 Vzdělávání zaměstnanců ......................................................................................... 37

3. Motivace pracovníků ve společnosti Rybářství Třeboň a.s............... 39 3.1 O společnosti............................................................................................................ 39 3.2 Organizační struktura společnosti ........................................................................ 40 3.3 Motivace hygienickými faktory v Rybářství Třeboň a.s. .................................... 41 3.3.1 Systém hodnocení a odměňování ............................................................................ 41 3.3.2 Motivace prémiemi a mimořádnými odměnami ..................................................... 44 3.3.3 Motivace věrnostními prémiemi a třináctým platem .............................................. 46 3.3.4 Sociální fond společnosti ........................................................................................ 46

3

3.3.5 Pracovní prostředí v Rybářství Třeboň a.s. ............................................................. 47 3.3.6 Pracovní vztahy a komunikace v Rybářství Třeboň a.s. ......................................... 48 3.4 Motivace motivátory v Rybářství Třeboň a.s....................................................... 49 3.4.1 Obsah práce v Rybářství Třeboň a.s........................................................................ 49 3.4.3 Motivace zaměstnanců Rybářství Třeboň a.s pomocí úspěchu a uznání ................ 51 3.4.4 Delegování pravomoci a odpovědnosti v Rybářství Třeboň a.s.............................. 52 3.5 Shrnutí systému motivace v Rybářství Třeboň a.s. a návrhy na jeho vylepšení ........................................................................................................................................ 53

Závěr........................................................................................................... 58 Seznam použité literatury a zdrojů ......................................................... 62 Seznam příloh ............................................................................................ 66

4

Úvod Na téma motivace pracovníků byla napsána již řada publikací, je těžké a prakticky nemožné nalézt jeden jediný správný způsob motivace, protože potřeby lidí jsou odlišné. Co motivuje jednoho, nemusí motivovat druhého. Přesto mají některé motivační teorie úspěch a dají se prakticky využívat. Teorie pracovní motivace vznikly proto, aby podaly různé návody na zlepšení pracovního výkonu člověka, ale také proto, aby mu přinesly větší uspokojení z práce samotné. Někteří teoretici např. Maslow věřili, že člověk práci nevykonává pouze pro peníze, ale že touží uspokojovat stále vyšší potřeby a chce se seberealizovat, což je podle Maslowa potřeba nejvyšší a neuspokojitelná. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 172] Maslow odstartoval reakce dalších teoretiků, které vytvořily další teorie motivace zaměřené i na nepeněžní odměny. Jako např. Herzberg, který zkoumal, s čím byli zaměstnanci dříve v práci spokojeni, s čím nespokojeni a co je k tomu vedlo. Zjistil, že faktory, které nevyvolávají nespokojenost, nejsou peněžní povahy a také, že faktory, které vyvolávají nespokojenost, mají s penězi co dočinění. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 176] Další teorie, zaměřené na proces zkoumali, jak motivaci vyvolat, a jak nastavit pracovní podmínky, aby lidé věřili, že jim odměna opravdu stojí za vynaložené pracovní úsilí. Např. Vroom tvrdil, že lze vypočítat motivaci, za kterou bude následovat odpovídající odměna. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 186] Ve většině firem se ke zvýšení pracovní motivace využívá hlavně peněz [srov. Schmidt, 2006], a to v různých obdobách. Kromě mzdy se snaží firmy motivovat nejrůznějšími druhy odměn, jako jsou prémie, třinácté platy, věrnostní prémie nebo nejrůznější příspěvky. Peníze mají velmi vysokou míru motivace, mají však jeden základní a stále stejný problém. Vysoká míra motivace lidem vydrží pouze nějaký čas, protože lidé si na vysoké odměny brzy a snadno zvyknou, motivace k práci pak klesá a firma už nemá další prostředky, aby zaměstnancům neustále zvyšovala plat a odměny. Firmy proto přistupují i k nepeněžním formám motivace, jako je např. pochvala, uznání nebo delegování části pravomocí a odpovědnosti na podřízené pracovníky. Problém je v tom, že ne každý stojí o to, aby za cenu pocitu vedoucího, dostal mnoho povinností navíc, které vůbec nezvládne.

5

Řešení těchto problémů je náročné, leč nezbytné, protože firmy se samozřejmě snaží o to, aby si schopné a zkušené pracovníky udržely a správně je motivovaly. Proto si firmy vytvářejí různé systémy motivací, v kterých se inspirují některými již známými teoriemi. Většina firem má svůj vlastní systém motivace pracovníků. Výjimkou není ani společnost Rybářství Třeboň a.s., kterou se zabývá tato práce. Je to společnost s dlouholetou tradicí, která má své produkty na trhu již řadu let. Protože tato společnost funguje již tak dlouho, mohlo by se zdát, že její systém motivace není třeba vylepšovat. Společnost se však musí přizpůsobovat neustále se měnícím podmínkám, a aby byla stále stabilní, musí si umět udržet kvalitní zaměstnance. Kvalitní zaměstnanci, kteří pro společnost pracují již řadu let, potřebují takové motivační stimuly, aby je práce stále bavila a své úkoly plnily co nejlépe. Aby si tedy tato společnost své zaměstnance dokázala udržet a motivovat své pracovníky k vyšším výkonům, musí se pokusit svůj motivační systém vylepšit. Pokud chce však vylepšení dosáhnout, měla by nejdříve poznat, co všechno její motivační systém

obsahuje,

k tomu

jí

může

6

pomoci

i

tato

práce.

1. Teorie motivace pracovníků „Motivaci pracovního jednání tvoří ty psychické stavy a procesy člověka, které je vedou k tomu, že práci přijímá jako společensky závažnou skutečnost, orientuje se na její přiměřené zvládnutí a zaujímá k ní určité osobní hodnotící stanovisko. Vyjadřuje celkový přístup pracovníka k pracovním úkolům, jeho pracovní ochotu.“ [Bedrnová, 1994, s. 199] Ke každému pracovnímu úkolu má člověk vždy určitý vztah. To se projevuje v přístupu k pracovním úkolům a uskutečňovaným činnostem a v rozmanitých postojích pracovníka. Člověk je tedy vždy nějak motivován. Tato motivace může být objektivně pozitivní i negativní tzn., že může směřovat k optimálnímu zvládnutí úkolu nebo také k jeho nesplnění nebo obcházení. [srov. Bedrnová, 1994, s. 199] Pokud je člověk k práci motivovaný pozitivně, nevykonává jí pouze z povinnosti, ale má zájem na tom, aby práci odvedl co možná nejlépe. Má k práci kladný vztah a dobře odvedená práce mu přináší určité uspokojení. Takto pozitivně motivovaný pracovník plní úkoly ve stanoveném čase a s přesností, proto znamená pro jakoukoli organizaci velký přínos. Pracovník, který není motivovaný nebo je dokonce motivovaný negativně, tedy demotivovaný, neodvádí v organizaci úkoly dostatečně. Neplní je tak jak má, protože mu na výsledcích nezáleží. Práci bere pouze jako nutné zlo, za něž dostane peněžní odměnu. Peněžní odměna tedy nemusí vždy znamenat pozitivní motivaci, která by přinesla organizaci dobře odvedenou práci a pomáhala tak plnit její cíle. Pozitivní motivace pomáhá vytyčovat cíle organizace a také je plnit. Každá organizace se snaží, aby motivovanost lidí byla co nejvyšší, a aby takové byly i pracovní výsledky. Vysoká míra motivace také přispívá k vytváření pozitivního klimatu v organizaci a pomáhá vytvářet i organizační kulturu. [srov. Bedrnová, 1994, s. 199] Motivační přístupy managementu lze rozdělit v zásadě na dva směry. První se zaměřuje na poznání motivačních příčin, jsou to teorie zaměřené na obsah. Tímto přístupem se zabývali hlavně Maslow, Herzberg a další. Tyto teorie se snaží rozpoznat to, co v jedinci nebo v pracovním prostředí vyvolává a udržuje určité chování. Pokouší se určit to, co lidi motivuje, jaké jednotlivé zkušenosti je motivují. [srov. Stýblo, 1993,

7

s. 157] Snaží se určit podstatu motivace, co vede člověka k tomu, aby svůj úkol udělal správně, včas a zároveň mu jeho práce přinesla uspokojení. Proč některé pracovníky motivují jiné stimuly než ostatní. Tyto teorie zkoumají také to, jak je možné, že některé pracovníky nemotivuje ani zvýšení platu, ale raději se snaží seberealizovat, chtějí být nejlepší, i když na jejich platovém ohodnocení se to nijak neodráží nebo pouze minimálně. Seberealizaci se věnuje hlavně Maslow, který ji označil za nejvyšší možný cíl, o který pracovník usiluje a podle Maslowa právě možnost seberealizace člověka nejvíce motivuje. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 173] Maslow svou teorií umožnil vznik dalším teoriím, které na něj navázaly a reagovaly. Utržil nejednu kritiku, pro svou nadsázku spojenou ze seberealizací, ale dal základ i pro Herzbergovu teorii, která znamenala velký přínos pro motivaci hlavně odborných a manuálních pracovníků. Druhý přístup je zaměřen na průběh motivačního procesu, je to vyvolání, usměrňování a udržení motivovaného pracovního jednání. [srov. Stýblo, 1993, s. 158] Teoriemi zaměřenými na proces se zabýval Vrom, Porter a Lawler, kteří ve své expektační teorii tvrdili, že motivace a výkon jsou ovlivněny vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem, mezi výkonem a výsledky, a významem (valencí) výsledku pro danou osobu. Úsilí (motivace) závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna, která za toto úsilí stojí. Mezi úsilím a odměnou musí existovat vazba (viz obrázek č. 1). [srov. Armstrong, 2007, s. 222] S další teorií motivace zaměřené na proces, s teorií cíle, přišli Latham a Locke. Motivace a výkon se zlepší, jestliže lidé mají náročné, ale přijatelné cíle a dostává se jim zpětné vazby. Adams přišel s teorií spravedlnosti, lidé jsou motivovanější, když se s nimi zachází slušně a spravedlivě. Je třeba vytvořit spravedlivé odměňování a spravedlivé postupy v oblasti zaměstnávání lidí. [srov. Armstrong, 2007, s. 222] Teorie motivace zaměřené na proces se zabývají tím, jak motivaci vyvolat, aby byla skutečně efektivní a jak se zaměstnanci spolupracovat, aby byli stále motivovaní. Tato práce se však zabývá spíše teoriemi zaměřenými na obsah.

8

Obrázek č. 1: Model motivace podle Portera a Lawlera [Porter, Lawler citováno dle: Armstrong, 2007, s. 222]

Hodnota odměny

Schopnosti

Úsilí

Výkon

Pravděpodobn ost, že odměna závisí na úsilí

Očekávání role

1.1 Maslowova hierarchie potřeb Maslow tvrdil, že základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Určil pět skupin potřeb, které rozdělil je hierarchicky (viz obrázek č. 2). [srov. Bělohlávek, 1996, s. 172] Maslow měl za to, že uspokojení elementárních životních potřeb povede k touze po potřebách vyšších. Jako základní určil potřeby fyziologické, které „zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života“. [Bělohlávek, 1996, s. 172] Člověk, který již uspokojil tyto základní potřeby, není již jimi dále motivován a k další motivaci potřebuje nové stimuly. Novým stimulem jsou pro něj potřeby jistoty a bezpečí, které, „znamenají zajištění a uchování existence i do budoucna, vyloučení nebezpečí nebo ohrožení“. [Bělohlávek, 1996, s. 172] Když si bude mít člověk jistotu pracovního místa, bude se zároveň cítit bezpečně, protože nebude ohrožen např. sesazením nebo vyloučením. Další stupeň v hierarchii pak zaujímají sociální potřeby (sounáležitost, láska, přátelství), které představují potřebu začlenit se do nějaké skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem. Tyto potřeby však vznikají podle Maslowa až tehdy, když už se člověk cítí jistě a bezpečně. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 172] Předposlední stupeň Maslowovy hierarchie jsou pak potřeby uznání a ocenění, které obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze strany ostatních. Podle Maslowa 9

člověk chce být uznáván až poté, co získá místo v kolektivu a vybuduje si dobré vztahy. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 172] Nejvyšší a nejdůležitější potřeba je podle Maslowa sebeaktzualizace, která „je realizací potenciálu jedince. Masowovými slovy „být více a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát, realizovat všechny své schopnosti a talent“. [Bělohlávek, 1996, s. 172] Potřeba seberealizace vzniká teprve tehdy, když člověk již uspokojil všechny předcházející potřeby, je tedy vším, o co člověk v životě usiluje. Díky seberealizaci člověk rozvíjí svůj potenciál, uskutečňuje svá přání, dělá práci, kterou umí a kterou má rád. Podle Maslowa je to nejdůležitější potřeba vůbec. [srov. Bělohlávek, 1994, s. 15]

Obrázek č. 2: Maslowova pyramida potřeb [Bělohlávek, 1996, s. 172]

Potřeba seberealizace Potřeba uznání (sebeúct a, uznání, st at us)

Společens ké potřeby (pocit sounáležit ost i, láska)

Potřeby bezpečnosti Fyziologické potřeby (hlad, žízeň)

Maslow vyzdvihnutím potřeby seberealizace určil směr dalším teoriím, které se začaly zaměřovat i na nepeněžní formy motivace. Význam seberealizace je však přehnaný, protože každý ve svém životě neusiluje pouze o seberealizaci, ale má spoustu dalších tužeb, které ho mohou motivovat. Maslow proto odstartoval i vlnu kritiky, a to zejména pro svoji hierarchičnost a přehnané zvýznamnění seberealizace. Kritici poukazují zejména na skutečnost, že lidé mohou mít různé potřeby, které se mezi sebou mohou prolínat, lidé tak k uspokojení některých potřeb, nepotřebují mít nejdříve uspokojené jiné potřeby. Pokud mají již některé potřeby uspokojeny, není to důvod k tomu, aby je tyto potřeby již dále nemotivovaly. Bělohlávek tvrdí, že „nelze tvrdit, že uspokojení potřeby „nižší“ vždy následuje zákonitě další potřeby v hierarchii. 10

Může nastoupit docela jiná, neočekávaná potřeba. Uspokojení snižuje sílu potřeb, jen pokud jde potřeby základní. Naopak, u vyšších potřeb síla potřeby narůstá s jejím uspokojováním. Uznání vyvolává potřebu dalších úspěchů, které budou oceňovány. Člověk, který se v určité činnosti aktualizuje, bude vyhledávat další a další možnosti, jak se této aktivitě věnovat.“ [Bělohlávek, 1994, s. 173] Další kritika říká, že „jednotlivci nemusí postupovat po hierarchii na základě principu, že uspokojená potřeba přestává motivovat. Rozdílné úrovně potřeb mohou body na stupnici namátkově přehodit, aby došlo k úplnému uspokojení potřeb. Vzdělanost, věk a další faktory mohou ovlivnit důležitost rozdílných potřeb různých lidí a rozdílných stádií jejich životů. Uspokojení některých potřeb může být obětováno ve prospěch uspokojení potřeb vyšších úrovní.“ [Adair, 2005, s. 119] Nejvyšší potřeba pak nemusí být nutně potřeba seberealizace, člověk může mít v životě vytyčený určitý cíl (smysl), za kterým jde, a který ho nejvíce motivuje. Frankl říká, že podstatou člověka je touha po smyslu. Člověk nachází smysl v překonávání sama sebe tím, že tvoří pro určitou věc. Tam kde už zdánlivě není východisko, hledá nové cesty. [srov. Kohoutek, 2008] Hledání nových cest je pak jejich hlavní motivací, všechny ostatní potřeby ustupují do ústraní. Lidé se však podle Frankla mohou ocitnout v tzv. existenciálním vakuu, chtějí ho zaplnit věcmi, které jim poskytují nějaké uspokojení. Může to být i stravování, bydlení, žití na vysoké noze, touha po moci. Ocitají se v začarovaném cyklu, protože toho co dělají, není nikdy dost. [srov. Boeree, 2006] Lidé tak mohou být motivovaní i nižšími potřebami, protože nemají jasný cíl, mohou tak zaplňovat svůj život běžnými a základními potřebami, které pouze znásobují. Frankl svými tezemi zpochybňuje Maslowovo tvrzení, že možnost seberealizace je nejvyšší potřebou člověka. Člověk (podle Frankla) touží pouze po smyslu života a ten může být naplněn i jinými potřebami než je seberealizace. Maslowův přínos spočívá především v tom, že poukázal na možnost motivace seberealizací a tím upozornil na to, že fyzické potřeby a finanční zabezpečení jsou sice důležité, ale ne nejdůležitější. Potřebu seberealizace ovšem příliš nadsadil, vzniká tak dojem, že seberealizace může dosáhnout jen člověk uspokojovaný v oblasti všech nižších potřeb. Funkce jednotlivých potřeb se různě propojují, proto je Maslow kritizován především za svoje hierarchické a systematické uspořádání potřeb, ne vždy musí být uspokojena potřeba nižší, abychom dosáhli uspokojení potřeby vyšší. [srov. Nakonečný, 1994, s. 147]

11

1.2 Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace

Herzberg byl následovníkem Maslowa, jeho teorii dále rozvíjel, ale šlo mu především o potřeby z hlediska práce a jejich uspokojení. Zkoumal souvislost mezi uspokojením potřeb na pracovišti a pracovní spokojeností. „Pokud se nepodaří naplnit individuální potřeby a motivy v pracovní oblasti, je pak práce vnímána jako břemeno, které člověka zdržuje od důležitějších činností (např. koníčků).“ [Baumgarten 1977, citováno dle: Deiblová, 2005, s 28] Člověk se tedy potom snaží jen proto, aby si zachoval místo, hlubší motivace chybí.

1.2.1 Herzbergův výzkum

Herzbergův převratný výzkum je založený na otevřeném dotazování. Herzbergova dotazovací metoda vyplynula z možnosti otevřených otázek, na rozdíl od konvenčních a praktických odpovědí, které již předpokládaly určité zařazení a typ respondenta a byly do té doby velice populární. [srov. Chapman, 2003] . I když měl velmi malý vzorek pouze 210 respondentů, při šetření sebral a analyzoval detaily kritických událostí jako zpětné ohlédnutí respondentů. Jako první použil metodu během doktorandských studií na Universitě v Pittsburghu s Johnem Flanagenem, který rozvinul metodu kritických událostí ve výběru vzdušného armádního sboru během druhé světové války. Jeho výzkum se označuje jako „pittsburské studie“. [srov. Chapman, 2003] Výzkum

přinesl

výsledky,

které

se

spolu

s jeho

metodikou

staly

nejdiskutovanějším tématem v oblasti motivace. Důležitou roli zde hraje očekávání, dosáhl-li pracovník výkonu, který očekával, a je-li mu to známo, bude sám se sebou spokojen, ví o hodnotě svého výzkumu, a to má pak největší pobídkový účinek. [srov. Nakonečný, 1992, s. 82] Zaměstnanci se měli zamyslet nad obdobím, kdy se cítili v práci nejlépe a kdy nejhůře, a také měli uvést důvody, které je k těmto pocitům vedly. Zaměstnanci si stěžovali hlavně na faktory, které se týkaly vnějších podmínek, tedy na plat, vztahy s nadřízenými, kolegy apod., s těmito faktory tedy vyjadřovali nespokojenost. Oproti tomu si zaměstnanci nestěžovali na, obsah práce nebo na své postavení. Herzberg zjistil, že nepřítomnost těchto faktorů v nich nevyvolává nespokojenost, ale jejich přítomnost

12

by jim naopak uspokojení přinesla. Prohlásil tedy, že existují dva typy faktorů, které ovlivňují pracovní motivaci [srov. Bělohlávek, 1996, s. 176]. Faktory vyvolávající spokojenost (motivátory) a faktory vyvolávající nespokojenost (hygienické faktory)(viz graf č. 1). [srov. Chapman, 2003]. Herzberg ilustroval tyto nálezy obrazy „zvířete-Adama“ a „člověka-Abraháma“: prvnímu jde o vyhnutí se strastem, kdežto druhý je zaměřen na psychický růst v seberealizaci z plnění úkolů. U člověka Abraháma jde o „nutkavou potřebu člověka uskutečnit své vlastní možnosti prostřednictvím stálého psychického růstu“. [Herzberg, 1966 citováno dle: Nakonečný, 1992, s. 83]

Graf č. 1: Herzbergovy motivátory a hygienické faktory [srov. Chapman, 2003]

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

spokojenost

ús pě ch u ob z n sa án zo h p í dp r á o v ce ěd n v z os t es m pu p v z ož n ta os p hy la t s pos t po tu dř p íz u vz en ta hy po ý m i s s n tav v z ad e n ta říz í t h e fir ech y s nm em n i k ní ick á ole g po ko y pr litik n tr o ac a o v a v la ní ed po e n d í os m í ob nk za ní y be živ z p ot eč en í

nespokojenost

1.2.2 Herzbergova teorie

Herzbergova dvoufaktorová teorie rozlišuje mezi faktory vnitřní odměny: motivačními faktory (satisfaktory a motivátory) a faktory vnější odměny: hygienickými faktory (činiteli neuspokojení a frustrátory). Jeho koncepce od sebe odděluje ty faktory, které vedou k pracovnímu uspokojení, od těch které by měly být příčinnou pracovní nespokojenosti. Pracovní nespokojenost pro něj nepředstavuje opak pracovní spokojenosti, nýbrž vytváří druhou samostatnou dimenzi (žádnou spokojenost) (viz obrázek č. 3). [srov. Deiblová, 2005, s. 28–29]

13

Motivátory jsou činitele intrinsické (týkají se vnitřních potřeb člověka) a hygienické faktory jsou činitele extrinsické (týkají se vnějších podmínek). „Pracovní spokojenost není zajišťována vnějšími pracovními podmínkami, nýbrž obsahem práce samé, a proto se uskutečňuje v kognitivní dimenzi jako rozšiřování vědění, jeho uspořádávání, jako objevování nových poznatků a jako tvořivost; v dimenzi motivace pak jako osamostatňování (uskutečňování jedinečnosti a zvláštnosti jedince)“ [Herzberg 1966 citováno dle: Nakonečný, 1992, s. 83]. Herzbergovo pojetí pracovní spokojenosti je úzké. Znamená spokojenost s prací jako takovou, bez ohledu na vnější pracovní podmínky. [srov. Nakonečný, 1992, s. 83] Pokud jsou zaměstnanci motivováni vnitřně, dělají určitou věc sami od sebe. Naproti tomu vnější motivace znamená vidět v jednání prostředek k dosažení určitého účelu, který leží mimo toto jednání. [srov. Klein, 2008, s. 35]

14

Obrázek č. 3: Rozdílnost teorií spokojenosti a nespokojenosti

Tradiční pohled

Spokojenost

Nespokojenost Herzbergův pohled (motivátory)

(přítomný) Spokojenost

(nepřítomný) Žádná spokojenost (faktory hygieny)

(přítomný) Žádná spokojenost

(nepřítomný) Nespokojenost

Faktory uspokojení (motivátory) jsou podle Herzberga: prožitky úspěchu, uznání ostatními, obsah práce jako takový, převzetí zodpovědnosti, možnosti vzestupu, možnosti seberozvoje. Čím více jsou tyto faktory uspokojovány, tím větší je pracovní spokojenost. Jestliže však tyto faktory nejsou přítomny, nevyvolává to u zaměstnanců nespokojenost. [srov. Deiblová, 2005, s. 28–29] Faktory

neuspokojení

(frustrátory

a

faktory

hygieny

zodpovědné

za

nespokojenost) jsou: platové záležitosti, firemní politika a vedení, mezilidské vztahy (k podřízeným, nadřízeným, stejně postaveným), pracovní podmínky, jistota místa. Pokud jsou tyto faktory vnímány jako neuspokojivé, vzniká na pracovišti nespokojenost a tedy pracovní frustrace. [srov. Deiblová, 2005, s. 28–29] Manažeři by měli umožnit zaměstnancům přístup k vnitřním zdrojům uspokojení a zároveň se vyhýbat neuspokojení, jež by mohlo pramenit z vnímané neadekvátnosti vnějších odměn. Vnitřní odměny odpovídají Maslowovým potřebám vyšší úrovně, zatímco hygienické či vnější faktory jsou podobné jeho fyziologickým potřebám nižší úrovně a potřebě bezpečí. [srov. Brooks, 2003, s. 57] Teorie dvou faktorů naznačuje, že možnost získat vnitřní odměnu (očekávání), bude jednotlivce motivovat spíše než např. možnost lepších pracovních podmínek, jistoty zaměstnání nebo vyššího platu. Zvýšení platu a další hygienické faktory mohou

15

být krátkodobě vnímány jako výhoda, ale podle Herzberga mají pouze malý účinek na udržení motivace na pracovišti. K trvalé a udržitelné motivaci vede příležitost osobního rozvoje, uznání za odvedenou práci, posílení zodpovědnosti za výsledek individuálního nebo skupinového úsilí a povaha samotné práce. [srov. Brooks, 2003, s. 57] Na obrázku č. 4 jsou zobrazeny jednotlivé motivátory a hygienické faktory. [Chapman, 2003] Obrázek č. 4: Herzbergovy motivátory a hygienické faktory [Chapman, 2003]

motivátory úspěch uznání obsah práce zodpovědnost vzestup seberozvoj

hygienické faktory místo

zabezpečení

osobní život

pracovní podmínky

vztahy s podřízenými vztahy s kolegy

plat

vztahy s nadřízenými

firemní politika a vedení

jistota

16

1.2.3 Kritici Herzbergovy teorie

Herzberg používal výzkumnou metodu známou jako techniku kritických událostí, která po respondentech požaduje, aby se na své pracovní zkušenosti podívali retrospektivně. Při zpětném vnímání faktorů spokojenosti a nespokojenosti může docházet ke zkreslení reality. Spornost vyvolal i poměrně malý vzorek 210 respondentů a zaměření pouze na účetní a techniky. Výzkum, který provedli Blackburn a Mann [Blackburn, Mann citováno dle: Brooks, 2003, s. 58] s velikostí vzorku 1000 mezi pracovníky s nízkou a střední úrovní odbornosti naznačil a tedy i potvrdil, že jednotlivci jsou často motivováni jinými faktory, než je mzda. [srov. Brooks, 2003, s. 58] Kritici Herzbergovy teorie (Vroom, House a Wigdor) poukazovali na to, že teorie dvou faktorů příliš zjednodušuje potenciální zdroje uspokojení a neuspokojení. Tři nejčastější argumenty proti této teorii jsou: má omezené použití mimo oblast manuálních a odborných pracovníků, představuje přílišné zjednodušení zdrojů uspokojení a neuspokojení a je metodologicky pochybená. [srov. Brooks, 2003, s. 58] Neuberger uvádí dvě zásadní námitky. „Za prvé pozitivní korelace mezi výkonem a spokojeností ještě neříká, že spokojenost je příčinou výkonu, neboť korelující jevy nemusí být v kauzálním vztahu a za druhé pozitivní korelace výkonem a spokojeností nebyla ostatně vždy prokázána.“ [Neuberger, 1955, citováno dle: Nakonečný 1992, s. 84] Odvolává se přitom na souborný referát k empirickému prověřování této teorie, který podali Brayfield a Crockett [Brayfield, Crockett, 1955, citováno dle: Nakonečný, 1992, s. 84], kteří ukázali, že výkon a spokojenost jsou na sobě nezávislé jevy. „Korelace mezi výkonem a spokojeností variuje v šíři od vysoce pozitivní hodnoty 0,86 až po významně negativní hodnotu 0,31. Výkon a spokojenost jsou tedy obecně statisticky relativně na sobě nezávislé, zatímco za specifických podmínek jsou myslitelné významné negativní nebo pozitivní korelace“. [Brayfield, Crockett, 1955, citováno dle: Nakonečný, 1992, s. 84] Spokojení zaměstnanci tedy nemusí vždy prokazovat vyšší výkon, mohou být naopak i demotivování, protože mohou získat pocit, že se již nemusí snažit. Herzberg tedy dospěl ke korelaci mezi spokojeností a výkonem, pouze za určitých specificky nastavených podmínek. Podle Rüttingera, von Resentiela a Molta [Rüttinger, von, Resentiel, Molt, citováno dle: Nakonečný, 1992, s. 84] Herzberg formuloval „konkrétní utopie“. Jeho

17

výsledky byly potvrzeny, jen když byla použita jeho výzkumná metoda kritických událostí. Tato metoda, jak už bylo řečeno, je problematická, když navíc byla použita další metoda tzv. částečně strukturovaného interview, a proto je tu oprávněná výtka, že výsledky jsou vázány na užitou metodiku. [srov. Nakonečný, 1992, s. 84] Herzberg přecenil význam motivátorů, za reálné lze považovat, že pro pracovníka bude jistě důležitější jistota pracovního místa než uznání od ostatních pracovníků. V Herzbergově metodice pak jde o umělý systém klasifikace: všechny jeho motivátory jsou událostí (uznání, úspěch, odpovědnost), zatímco u frustrátorů jsou uváděny hlavně příčiny (kolegové, nadřízení, podnik), přičemž v dotazech šlo obvykle o extrémní situace. [srov. Nakonečný, 1992, s. 86] „Teorie, že motivátory determinují jen spokojenost a frustrátory jen nespokojenost, nebyla dosud v žádných výzkumech potvrzena. Také ve „špatných situacích“ se uplatňují, jak bylo zjištěno, motivátory, a naopak v „dobrých situacích“ se uplatňují také frustrátory“. [Nakonečný, 1992, s. 86] Špatnými situacemi jsou myšleny ty situace, které u pracovníků vyvolávají nespokojenost. Mohou je vyvolávat tedy i motivátory, nikoli pouze hygienické faktory. Motivátory tedy nemusejí znamenat pouze žádnou spokojenost, jak tvrdil Herzberg. Pracovník může být nespokojen se svou mírou odpovědnosti nebo se cítit špatně, kvůli nedostatečnému uznáni od ostatních kolegů či nadřízených za dobře odvedenou práci. Naopak dobré situace, které vyvolají u pracovníků spokojenost, mohou být vyvolány i hygienickými faktory. Nejrůznější formy peněžních odměn, nebo vidina jistého zaměstnání může u pracovníků navodit stav spokojenosti. Někteří lidé se cítí být na svém pracovišti spokojeni i přes přítomnost některých frustrátorů a naopak. Celková spokojenost nebo nespokojenost je výsledkem dynamické souhry dílčích uspokojení a frustrací. Člověk může být spokojen s platem a s pracovním zařazením, ale ne s nadřízenými, se sociálním prostředím atd. Sama pracovní spokojenost je pak složkou celkové životní spokojenosti či nespokojenosti. [srov. Nakonečný, 1992, s. 86] I přes tuto kritiku není teorie znehodnocena, je pouze podrobována dotazování a vylepšována. Někteří kritici sice tvrdí, že tato teorie nebyla nikdy potvrzena, nicméně její přínos v oblasti rozvoje motivace nelze zpochybnit. Herzberg poukazuje na skutečnost, že i u níže postavených pracujících lze uplatnit motivaci motivátory. Uspokojení Herzbergových motivátorů a vyhnutí se problémům s hygienickými faktory,

18

může manažerům pomoci stanovit role a úkoly v rámci organizace, mohou si tak ověřit o jakém obohacení nebo posílení zaměstnání by měli přemýšlet, aby zvýšily výkon pracovníků a poskytli jim uspokojení ze zaměstnání. [Adair, 2005, s. 122]

19

2. Motivace hygienickými faktory a motivátory Přestože Herzberg dosáhl v oblasti motivace těchto pracovníků úspěchu, většina firem v ČR využívá jako hlavní motivaci nižších nadřízených a dělníků stále hlavně hygienické faktory, což jsou hlavně plat a peněžní odměny. [srov. Schmidt, 2006] Plat a odměny nelze zvyšovat donekonečna, a navíc je-li zaměstnanec vysoko nadhodnocený, je spíše demotivovaný, protože když má dostatek peněz, nemusí se už tolik snažit. Nadhodnocených dělníků je však v ČR málo, plat a prémie slouží firmám spíše proto, aby mohli trestat zaměstnance jejich snížením nebo odebráním. V některých firmách se snaží motivovat i motivátory, jde např. o motivaci pomocí uznání, úspěchu a delegování.

Tabulka č. 1: Rozdělení motivačních faktorů [srov. Bělohlávek, 1996, s. 177]

Hygienické faktory

Motivátory

plat a prémie

úspěch

motivační bonusy

uznání

pracovní prostředí

obsah práce

vztahy na pracovišti

delegování

komunikace

rozvoj kariéry

jistota a bezpečí

vzdělávání zaměstnanců

20

2.1 Motivace hygienickými faktory Hlavní motivací většiny dělníků v ČR jsou v drtivé většině pouze hygienické faktory, a to hlavně peněžní složka. [srov. Schmidt, 2006] Plat je pro mnoho manuálně pracujících jedinou motivací. Firmy buď jiné formy motivace vůbec nevyužívají, nebo o ně pracovníci nestojí. Pracovníky, které jiné podoby motivace, než je plat nezajímají, nemůže práce tak vnitřně uspokojovat, jako pracovníky, které těší a motivuje k lepším výsledkům např. uznání od ostatních kolegů nebo náplň práce. Přesto se objevují zajímavé teorie, podle kterých by se dal plat využívat k efektivní motivaci, bez toho, aby se musel neustále zvyšovat. Mezi hygienické faktory Herzberg zařadil i některé nepeněžní složky jako je pracovní prostředí, vztahy na pracovišti nebo jistota pracovního místa. Tyto faktory jsou pro motivaci velice důležité a většinou vycházejí z kultury dané organizace.

2.1.1 Plat a prémie „Plat je určujícím motivačním faktorem spíše u pracovníků v nejnižších platových třídách (kde dominují instrumentální důvody práce) a u pracovníků na startu pracovní, rodinné a rodičovské kariéry. Akcent na peněžní vztahy a přehlížení mimopeněžních kritérií hodnocení a ocenění může mít na firmu devastující vliv. Plat neumí dlouhodobě kompenzovat demotivátory práce, tj. nejčastěji špatné pracovní prostředí, pocit nesmyslné práce, permanentní kritiku ze strany vedení apod.“ [Janoušková, 2005, s. 12] Peníze mají pouze jednostrannou moc jako motivační nástroj, ten, kdo přichází do firmy především kvůli penězům, zpravidla velmi rychle ze stejného důvodu z firmy odejde jinam. [srov. Janoušková, 2005, s. 12] Herzberg také motivační účinnost peněz zpochybnil, zatímco jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, jejich obstarání nemá za následek trvalou spokojenost. Účinek zvýšení platu je pouze dočasný. Peníze však symbolizují mnoho nehmotných a nedefinovatelných cílů, proto mají velkou motivační sílu. [srov. Armstrong, 2007, s. 231] Plat by se tedy měl využívat tak, aby plnil svou motivační funkci co nejdéle. Jedna z teorií tvrdí, že by pohyblivá složka platu – prémie ‒ nemusela sloužit pouze jako nástroj trestu za nesplnění úkolu. Tato pohyblivá složka platu by se podle

21

této teorie dala využít jako nástroj motivace. Její hlavní přínos je ve změně poměru mezi hlavní pevnou složkou platu a pohyblivou složkou platu – prémií. Poměr mezi pevnou a pohyblivou složkou platu je většinou 70/30, ale některé firmy mají poměr i 80/20 nebo 90/10 základní mzdy oproti prémiové složce. Pracovníky pak nelze motivovat, protože mají svou jistou základní složku a 10% prémie už je nijak nemotivuje. Zaměstnavatel by podle této teorie proto neměl mít obavu stanovit tento poměr 50/50, tak budou pracovníci více motivováni plnit cíle organizace, protože jim půjde o dosažení prémie. [srov. Schmidt, 2006] Tato teorie však může u pracovníků vzbuzovat strach, aby na takto stanovené prémie byli schopni dosáhnout. Budou sice více motivováni plnit správně své úkoly a mohou mít i vyšší pracovní nasazení, ale není vyloučeno, že v takovém nastavení uvidí ještě více nástroj trestu než nějakou formu odměny. Prémie by měla pro pracovníky znamenat potěšení a vědomí, že svou práci odvedli správně. Pracovník by neměl cítit neustálé obavy z jejího odebrání, ale ani ji brát jako automatickou součást platu. Podle Janouškové „zaměstnanecká výhoda nesmí být zaměstnanci vnímána jako samozřejmost. K tomu, aby na ni zaměstnanec dosáhl, musí dodržovat stanovená pravidla chování a výkonu. Firma musí permanentně dbát na to, aby si zaměstnanci uvědomovali, že dostávají něco navíc. Proto je vhodné zaměřit ocenění pracovníkovi osobně po dokončeném úkolu či žádoucím chování.“ [Janoušková, 2005, s. 37] Ocenění li manažer pracovníka bezprostředně po výkonu určitou odměnou, dojde podle Skinnera k pozitivnímu zpevnění pracovníkovi reakce. Toto pozitivní zpevnění posílí pracovníkovo žádoucí chování při plnění dalších úkolů. [srov. Skinner, citováno dle: Bělohlávek, 1996, s. 189] Podle Hagemanové je plat vyjádřením toho, jaké má zaměstnanec postavení ve vnitřní hierarchii podniku. „Rozhodující je, aby plat byl chápán jako přiměřený jak ve vztahu k přínosu dotyčného, tak ve vztahu k přínosu ostatních. Proto je důležité, aby se zaměstnanci účastnili určování kritérií, která tvoří základ pro platové výměry a povýšení. Zaměstnanci s podobnými úkoly a srovnatelným přínosem by měli dostávat zhruba stejný plat.“ [Hagemanová, 1995, s. 86] Teorie, že by si zaměstnanci měli sami stanovovat kritéria pro výměru svého platu je výhodná hlavně pro zaměstnance, ale méně už tak pro firmu jako celek. Každý by si kladl své podmínky, proč má být výše jeho platu zrovna taková. I kdyby se stanovila všeobecná kritéria, každý zaměstnanec by jistě měl jiné měřítko, podle kterého by se mělo dané kritérium měřit. Podle Adamsovy

22

teorie spravedlnosti je těžké objektivně určit, co je a co není pro odměňování spravedlivé. K určení spravedlivého odmněňování se používají různá kritéria. Určení určitých kritérií vyplývá z filozofie dané organizace. [srov. Adams, citováno dle: Bělohlávek, 1996, s. 193]

2.1.2 Třináctý plat a věrnostní prémie

Některé firmy prosazují motivaci pomocí třináctého platu na konci roku, po zhodnocení hospodaření. Odpůrci této praxe namítají, že efekt takového bonusu je obdobný jako u zvýšení stalé fixní mzdy, tedy jen dočasný. Zaměstnanci začnou považovat za samozřejmost, že na konci roku dostanou odměnu. [srov. Stýblo, 1993, s. 188] Když se firmy nacházejí v období stagnace nebo jim hrozí krize, mohou zavádět úsporná opatření a rušit tak zaměstnancům některé benefity, často přistoupí ke zrušení třináctých platů. Nevole, vyvolaná zrušením třináctého platu působí na zaměstnance značně demotivačně. Na druhou stranu pokud firma prosperuje, zaměstnanci se na svůj pravidelný třináctý plat těší, a i když ho po delší době mohou považovat za samozřejmost, může je třináctý plat motivovat alespoň k tomu, aby z firmy neodešli ke konkurenci, která takovou formu odměny nenabízí. Věrností prémie se odlišují od ostatních prémií tím, že je zaměstnanci většinou mohou získat až po určité době, kdy pro společnost pracují, tato doba činí zpravidla několik let. Jsou poměrně oblíbeným projevem vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Mají mnoho podob, některé firmy je uplatňují např. až po pěti nebo deseti letech. Jejich účinek má dvojí povahu, krátkodobou, trvající asi měsíc po obdržení takového projevu poděkování a dlouhodobou, spočívající zejména ve stabilizaci zaměstnanců. [srov. Stýblo, 1993, s. 188] Věrností prémie se hodí zejména pro zaměstnance, kteří jsou u firmy již mnoho let a také pro ni již mnoho vykonali. Díky těmto prémiím mohou mít pocit zadostiučinění, že jejich práce pro firmu nebyla zbytečná a cítí se dále pro firmu potřební. Je to dobrý způsob motivace hlavně pro firmy, které si několik let drží stále stejné zaměstnance, vychovaly si v nich za tu dobu spolehlivé pracovníky a nerady by o ně přišly.

23

2.1.3 Speciální motivační bonusy

Mnoho organizací se dnes snaží zaměstnance motivovat nejenom peněžními odměnami, ale také nejrůznějšími bonusy. Nejčastější takové bonusy jsou: příspěvky na stravování, dopravu, ubytování, kulturu a rekreaci pro sebe nebo rodinné příslušníky, používání služebního automobilu, PC, mobilu i pro soukromé účely, firemní školka nebo možnost hlídání dětí, týden dovolené navíc nebo pružná pracovní doba. Tyto motivační bonusy jsou jistě velkým lákadlem pro stálé zaměstnance i pro nové příchozí zaměstnance, kteří si zpravidla vyberou takovou organizaci, která má těchto bonusů co nejvíce. Míra motivace těchto bonusů je tedy veliká, organizace by je však měly používat s rozmyslem, tato míra může obdobně jako u peněžních odměn rychle klesnout, protože si zaměstnanci na tyto bonusy snadno a rádi zvyknou. Organizace by měla využívat tyto bonusy efektivně, tedy např. když zvolí bonus služební mobil i pro soukromé účely, měla by nastavit limit, který když zaměstnanec přesáhne, musí si již zbytek doplatit ze svého. Stejné je to i s příspěvky, musí být přesně vymezeno, kdy a kdo na ně má nárok, jakým způsobem a jak často se budou vyplácet. Firemní školku si většinou může dovolit jen velice stabilní organizace, která má zájem na tom, aby se kvalitní pracovnice brzy vrátily po mateřské dovolené. Pokud má firma mnoho schopných zaměstnankyň, pak se jí tento motivační bonus rozhodně vyplatí. Organizace také nemusí vyplácet benefity všem, ale pouze určitým pracovníkům, kteří je buď potřebují k práci, nebo organizace uzná z dlouhodobějšího sledování jejich pracovní činnosti, že právě tyto pracovníky konkrétní výhody budou motivovat. Benefity mohou být tedy součástí určité pozice. Benefity, jež jsou součástí určité pozice, lze také charakterizovat jako specifickou nabídku výhod pro určité vybrané procento pracovníků. Vrcholový management má k dispozici služební notebook, automobil a telefon, ale ostatní pracovníci tyto výhody nemají, mohou však dostávat jiné bonusy. [srov. Janoušková, 2005, s. 44] Zaměstnanci s určitým statusem a rolí mohou využívat specifických výhod např. zaměstnanci v roli samoživitele (matky či otce s nezaopatřenými dětmi) mohou mít pružnou pracovní dobu, nejčastěji během dne, ale i týdne, kdy zaměstnanec může pracovat v době, která mu vyhovuje, ale musí odvést zákonem stanovenou pracovní dobu. Pro matky na mateřské dovolené mohou firmy vytvářet speciální programy, aby mohli sledovat vývoj firmy a nevracely se

24

nepřipravené např. připojení k internetu, finanční podíl na úhradě jazykového kurzu, vzdělávání pomocí e-learningu, účast na některých firemních akcích apod. [srov. Janoušková, 2005, s. 44] Někteří zaměstnanci se mohou cítit ukřivděně a tudíž málo motivovaní, protože nedosáhnou na žádnou formu bonusů, proto by měl systém bonusů v organizaci fungovat tak, aby měl každý možnost, dosáhnout alespoň na minimální bonus, ať už v jakékoli formě. Bonusy mohou být tedy vypláceny v různých formách např. hotovost, poukázky, zboží nebo cestování. Organizace však musí vždy věnovat péči tomu, aby schéma odměňování uplatňovala nestranně, aniž by riskovala demotivaci těch, na které se nedostalo. [srov. Adair, 2005, s. 129] V některých organizacích se může stát, že systém odměňování bonusy je neprůhledný, je sice nabízeno značné množství výhod, ale zaměstnanci nevědí, co mají k jejich dosažení splnit. Výhody se tak mohou stát pouze privilegii některých u vedení oblíbených pracovníků a ostatní nechápou, proč bonusy nedostávají, i když odvádějí svou práci stejně dobře. „Pokud však firma nabízí řadu výhod, kterých ve skutečnosti využívají jen někteří jedinci, nebo je-li struktura nabídky neadekvátní vůči zaměstnaneckým očekáváním, jsou náklady vynakládány zcela zbytečně.“ [Janoušková, 2005, s. 48] Firmy by se tedy měli uvědomit, zda jejich využívání benefitů je skutečně efektivní, zda má nějaké určité kladné ohlasy ze strany zaměstnanců, kolik zaměstnanců benefity využívá apod. Nebudou-li benefity odpovídat zaměstnanecké struktuře dané organizace, nebudou mít vliv ani na zvýšení motivace zaměstnanců.

25

2.1.4 Pracovní prostředí

Pracovní prostředí souvisí s pracovními podmínkami, většinou vyplývá ze samotné povahy práce a z kultury dané organizace. Každá organizace by se měla snažit vytvářet takové podmínky, které budou zaměstnancům, co nejvíce vyhovovat, pomáhat jim a zvyšovat tak jejich motivaci k práci. „Kultura organizace v podobě jejích hodnot a norem ovlivňuje účinek jakýchkoli pokusů přímo nebo nepřímo motivovat lidi.“ [Armstrong, 2007, s. 232] Organizace by si měly vytvářet a rozvíjet takovou kulturu, která podporuje procesy oceňování a odměňování pracovníků. [srov. Armstrong, 2007, s. 232] Na vytváření organizační kultury se podílejí i sami zaměstnanci, kteří do ní vnášejí své zkušenosti z předchozích zaměstnání a z předchozího života. [srov. Bělohlávek, 1996, s. 109] Firemní kultura vytváří podmínky k utváření zaměstnanců jako aktivních spolutvůrců a realizátorů firemních procesů. [srov. Barták, 2006, s. 80] Pracovní prostředí může stát na pomezí mezi vnějšími a vnitřními faktory motivace, protože „je-li pracovní prostředí motivačně příznivé, působí pozitivně zároveň na sebemotivaci, vnitřní motivaci zaměstnanců.“ [Gigalová, 2008, s. 42] Do pracovního prostředí lze zahrnout i kvalitní vybavení a pracovní prostředky. Pracovníci budou jistě motivovanější, když budou pracovat se stroji, které budou fungovat a když jim firma poskytne na danou práci i vhodné pracovní ošacení. „Aby mohli pracovníci bez omezení uplatňovat své dovednosti, nesmějí být omezováni absencí nebo špatnou kvalitou technického vybavení a pracovních prostředků, které jim práci umožňují nebo usnadňují. Čisté, příjemné a moderně vybavené pracoviště je současně důkazem péče firmy o komfort svých zaměstnanců, což posiluje jejich identifikaci se zaměstnávající organizací.“ [Gigalová, 2008, s. 43] Pokud zaměstnanci nemají k dispozici dobré pracovní nástroje, působí to demotivačně. Vedení firmy by mohlo své zaměstnance vyslechnout, zapsat si jejich požadavky podle důležitosti a posoudit, které nástroje by přinesly, jak zvýšení motivace, tak větší zisk pro firmu. [Srov. Clegg, 2005, s. 32] Zdánlivé maličkosti, jako jsou pracovní pomůcky a nástroje mohou mít tedy na motivaci pracovníků značný vliv. Pro některé pracovníky může mít práce s určitými

26

stroji a nástroji dokonce rozhodující vliv při výběru organizace. Pro motivaci jsou však neméně důležité i vztahy na pracovišti, které popisuje následující kapitola.

2.1.5 Vztahy na pracovišti

Vztahy na pracovišti jsou pro motivaci pracovníků velice důležité, ať už se jedná o vtahy s nadřízenými, kolegy nebo o vztahy s podřízenými. Pozitivní vztahy vedou k důležité pohodě a vyrovnanosti pracovníků, kteří pak svou práci vykonávají s radostí. Důležitá je také upřímnost, protože ta je potřebná na důležité úkoly, které vyžadují spolupráci. Vztahy na pracovišti vyplývají z nepsané dohody, kterou mezi sebou pracovníci dodržují, jedná se o psychologickou smlouvu. „Psychologická smlouva je nepsaná soustava očekávání, která působí průběžně ve vztazích mezi jednotlivými členy organizace na jedné straně a manažery i ostatními pracovníky na druhé straně. Jde o vzájemné definování a nesení rolí.“ [Schein, 1988, s. 22, citováno dle: Bělohlávek 1996, s. 126] V psychologické smlouvě si pracovník a organizace vyjasňují vzájemná očekávání. „Pracovník očekává odpovídající plat, pracovní dobu, výhody, stejně jako jistotu zaměstnání, práci, která odpovídá kvalifikaci, slušné a spravedlivé zacházení a podmínky pro osobní růst.“[Bělohlávek 1996, s. 126] K dosažení co největší motivace pracovníků by organizace měla závazky psychologické smlouvy plnit, odměnou jí budou schopní a vysoce motivovaní pracovníci. V některých organizacích je však pro motivaci jednotlivých pracovníků lepší soutěživost. O lepší pracovní výsledky mezi sebou mohou soutěžit jednotlivci i pracovní skupiny. Některé pracovníky takováto soutěživost více motivuje, protože mají pocit lépe odvedené práce a mnohdy jim organizace za lepší výsledek poskytne i peněžní odměnu. „Pozitivní motivační faktory, které mohou být uznávány týmem, mají větší vliv než motivátory, které jsou použity na každého jednotlivce v týmu.“ [Clegg, 2005, s. 14] Soutěživost by však měla být stále ve znamení dobrých vztahů a mělo by zůstat skutečně pouze u soutěže, vzájemná rivalita by neměla přesáhnout únosnou mez. Někteří pracovníci však v soutěžení vidí možnost získání větší moci. „Tento boj bývá vůdčí aktivitou některých jedinců, kteří vykazují určité charakterové rysy: machiavelismus, zvýšenou potřebu moci, soutěživost, agresivitu.“ [Bělohlávek 1996, s.

27

136] Tito pracovníci by měli zastávat taková místa, kde nebudou narušovat dobré pracovní vztahy a celkový chod organizace svou touhou po moci. Vztahy v organizaci by proto měly být vyrovnané a soutěživost přiměřená. Zaměstnanec by v organizaci neměl mít pocit strachu, úzkosti, přetvářky nebo nejistoty, protože takový zaměstnanec by nemohl mít žádnou motivaci. Na druhou stranu by zaměstnanec neměl mít také pocit, že v organizaci si může vše dovolit. Pro organizaci i motivaci pracovníků je rovněž důležité akceptovat kromě formálních vztahů i neformální vztahy na pracovišti. Mezi pracovníky, kteří spolu dlouho spolupracující se vytvářejí neformální vazby, protože se často stýkají i po práci např. u společné zájmové činnosti. Pokud tito pracovníci sdílejí cíle organizace, může je motivovat už samotný fakt, že spolu mohou pracovat, oddělovat tyto pracovníky by mohlo způsobit pokles jejich motivace. Dojde-li však z jakéhokoli důvodu k ukončení neformálního vztahu a vzájemné nevraživosti, je naopak žádoucí, aby organizace pracovníky od sebe oddělila. Zabrání tak případnému poklesu výkonu pracovníků, kvůli vzájemným rozepřím. Neformální skupiny ovlivňují také vnitrofiremní komunikaci [srov. Šimek, 2000, s. 78], proto by neměly být jako motivační faktor podceňovány. O komunikaci jako dalším důležitém motivačním faktoru pojednává následující kapitola.

2.1.6 Komunikace na pracovišti Komunikace na pracovišti vyplývá z výše zmíněných vztahů. Když jsou vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci i zaměstnanci a vedením dobré, je dobrá i komunikace na pracovišti. Může to platit i opačně, pokud je dobrá komunikace, jsou dobré i pracovní vztahy, které rovněž přispívají ke zvýšení motivace, jak již bylo řečeno v předchozí kapitole. Komunikace mezi pracovníky je základem dobré spolupráce a tedy i motivace, komunikace s nadřízenými je také důležitá, zejména pro správné plnění úkolů. Korektní vztahy s kolegy, dobrá komunikace a dostatečná informovanost přinášejí „uspokojení, pocit bezpečného přátelského zázemí a rozhodně přispívají k celkové duševní pohodě a k upevnění vazeb mezi pracovníkem a firmou“. [Gigalová, 2008, s. 43] Zaměstnanci by měli být dostatečně a včas informováni a tom co se v organizaci děje, funguje-li komunikace dobře a zaměstnanci jsou dobře informováni, panuje v organizaci klid a

28

přátelská atmosféra. Nedostatečné informace mohou vyvolat u zaměstnanců stres a nespokojenost. Většina podniků využívá souboru formálních, systematicky vytvořených komunikačních aktivit stejně jako neformálních příležitostných postupů. Je to systém komunikace shora, která doručuje informace zaměstnancům a systém komunikace zdola, který slouží k získávání informací od zaměstnanců. [srov. Werther, 1992, s. 504] „Potřeba informací je zvláště zřetelná před, v průběhu a po obdobích podstatných změn, jako jsou organizační restrukturalizace a slučování společností. Když zmizí zlo, které dobře znáte, je těžko předvídat, co může způsobit nové zlo, o němž nic nevíte. Nejistota je živnou půdou pro pomluvy a je zdrojem obav zaměstnanců z jejich nové úlohy, či dokonce možné ztráty zaměstnání.“ [Hagemanová, 1995, s. 86] Zaměstnanci se začnou zabývat řešením svých obav a spoustu času věnují snahou zjistit, co se děje. Jejich práce pak ustupuje do pozadí, cítí se ohroženi a tudíž i demotivováni. [srov. Hagemanová, 1995, s. 86] Takto dezorientovaní a nejistí zaměstnanci už žádnou motivaci k práci a lepším pracovním výsledkům mít nemohou. Proto když má organizace potíže, je lepší, aby informace o případném propouštění zaměstnanců zveřejnila a uvedla tak věci na pravou míru. Zaměstnanci nebudou tápat a budou mít alespoň vědět, zda si mají hledat nové místo či nikoli. Hlavně však nebudou utrácet svůj pracovní čas polemizováním o budoucnosti organizace. V komunikaci mohou nastat často potíže v rozdílné interpretaci, např. v případě, kdy si pracovník sdělení od vedoucího interpretuje jinak než ho vedoucí myslí. „Komunikační sdělení se neomezuje na to, co je vyřčeno jako obsah, ale vždycky na jiných úrovních obsahuje také další podtexty. A často jsou signály transportované podprahově mnohem důležitější než to, co je řečeno explicitně.“ [Klein, 2008, s. 64] Pro dobrý tok komunikace je důležité, aby sdělení bylo jasné a zřetelné, vylučující pochybnosti, jinak lidé v organizaci ztrácí potřebný čas neustálým vysvětlováním a pracovníky toto zdlouhavé vysvětlování může demotivovat. „Potíže, které narušují a provázejí komunikační proces lze shrnout do jedné kategorie – šum. Šumy jsou to, co brání efektivnosti komunikace, co omezuje, zkresluje nebo potlačuje rozsah a význam přenášených sdělení.“ [Bělohlávek, 1996, s. 232] Aby bylo možno zabránit těmto komunikačním šumům, měla by v organizaci být vybudována dobrá zpětná vazba, protože „důsledky těchto zkreslení a neúplností mohou být pro rozvoj a existenci organizací mimořádně nebezpečné. Manažer, který

29

vydává pokyny, by měl jednak zjišťovat, jak jsou přijímány na nižších úrovních (akceptace) a jak jsou pochopeny a uskutečňovány v praxi (realizace)“. [Bělohlávek, 1996, s. 234] Zpětná vazba je důležitá pro správný chod i pochopení informaci v organizaci. Není-li zpětná vazba dostatečná, dochází k omylům, které narušují chod celé organizace a dochází tak ke zbytečným ztrátám. Když zaměstnanci dostanou jeden úkol i několikrát zpět k přepracování kvůli špatné komunikaci a nedostatečné zpětné vazbě od přímých nadřízených, jejich míra motivace samozřejmě neustále klesá. „Absence zpětné vazby je nejhorším morem pro motivaci. Nikdo nechce být přehlížen. Pocit že vás přehlédli, je psychickým břemenem, které může vyvolat nejrůznější reakce. Značný počet konfliktů pramení z permanentního nedostatku pozornosti. Výsledkem je neochota k usilovné práci a nízká produktivita. Jestliže se naopak o své podřízené zajímáte, odmění se vám zvýšenou efektivitou.“ [Hagemanová, 1995, s70] Důležité je tedy nic nenechávat náhodě a dostatečně se věnovat už nově přijatým pracovníkům. Nový pracovníci tento zájem jistě ocení a budou již dopředu motivovaní v organizaci odvádět dobrou práci a zvyšovat tak její produktivitu. „Projevení zájmu a použití zpětné vazby je zvláště důležité v případě přijetí a školení nového personálu. První dojem je velice důležitý a formuje přístup dotyčného k podniku. Je velice nebezpečné nechat členy podniku bez patřičné pozornosti.“ [Hagemanová, 1995, s71]

2.1.7 Jistota a bezpečí

Potřebu bezpečí řadil Maslow hned za základní fyziologické potřeby, tato potřeba však může mít pro motivaci mnohem důležitější význam. Jistotou může být myšlena jistota pracovního místa, stejně tak jako jistota stejného druhu práce, přiměřeného platu, dobrého nadřízeného apod. Pro některé pracovníky, je jistota velmi důležitá, mohou to být zejména pracovníci s nezletilými dětmi, ale také specifické typy lidí, kteří jistotu potřebují k životu a tudíž je také silně motivuje. Pro pracovníky se silnou potřebou jistoty je riziko tím největším neštěstím. Tito pracovníci mohou znesnadňovat změny ve firmě. Vnější podmínky se mění stále rychleji a firma je nucena na ně reagovat, ale zaměstnanci touží spíše po jistotě. [srov. Klein, 2008, s. 34]

30

Tito lidé nemají kreativní myšlení. Pro některé typy organizací je důležité, aby jejich myšlení rozvíjela a naučila je nebát se změny. Kreativita může být v lidech podnícena prozkoumáním některých vlastností a charakteristik kreativních myslitelů. Aby byl jednotlivec kreativní, nesmí být bázlivý projevit svůj názor, nesmí se bát ani změn, které přicházejí, naopak o nich musí přemýšlet. Musí se naučit tolerovat nejednoznačnost a čas od času žít v nejistotě. [srov. Adair, 2005, s. 47] Organizace by měla dát zaměstnancům určité záruky, že mají jistotu zaměstnání např. smlouvu na dobu neurčitou. Zároveň by je však měla upozornit, že musí jednat také ve svém vlastním zájmu a tudíž je nucena občas zavést změny, potřebné k jejímu zachování a prosperitě.

2.2 Motivace motivátory Motivace motivátory může být u manuálně pracujících velmi složitá. Úspěch a uznání je forma pozitivní motivace, může však plnit svůj účel pouze u některých firem a pracovníků. Některé firmy nemají motivaci takto vůbec nastavenu a pracují spíše formou trestů a výhrůžek, tedy podle teorie X, která říká, že lidé jsou v podstatě líní a musí být k práci přinuceni. [srov. McGregor, citováno dle: Bělohlávek, 1996, s. 36] Využívat lidského potenciálu se snažila teorie Y, která popírala teorii X a tvrdila, že práce je pro lidi přirozená a nepotřebují k ní být nuceni. [srov. McGregor, citováno dle: Bělohlávek, 1996, s. 37] Zde si můžeme položit otázku, zda je to dobře a jak by se zlepšila nebo zhoršila kvalita odvedené práce, kdyby ty organizace, které využívají trestů a výhrůžek, zavedli místo nich pochvalu a uznání. Může se však stát, že někteří pracovníci po úspěchu a uznání jednoduše netouží. Nemusí stát o všeobecné uznání okolím, ale může jim stačit, když se pouze oni sami od manažera dozvědí, že svoji práci vykonávají dobře. Pro úspěch a uznání by v motivaci rozhodně místo být mělo a cesta pozitivní motivace je vždy lepší než cesta trestů. Dalšími silnou složkou pracovní motivace je obsah práce, lidé si rádi vybírají organizaci, která jim slibuje zajímavou a rozmanitou práci, nikoli jednotvárnou a nudnou. Delegování odpovědnosti a pravomoci může být další forma motivace manuálně pracujících, protože se cítí spoluodpovědní za svoji práci, připadají si tedy i více důležití. Berou svoji práci vážněji, než když pouze poslouchají, co mají vykonat. Delegování ušetří manažerovi i potřebný čas, který může věnovat jiným, pro firmu důležitějším činnostem.

31

Do motivátorů se řadí i rozvoj kariéry a vzdělávání zaměstnanců. Lidé často potřebují vědět, jestli když nastoupí na určité místo, nebudou na něm až do konce života, ale budou se dále rozvíjet pomocí firemního vzdělávání a získají tak možnost postupu.

2.2.1 Úspěch Vzbudí-li manažer u ostatních pocit, že něco dokážou, že právě oni budou mít úspěch, přivede-li je k poznání radosti z dobré práce, působí to nakažlivě. Úspěch je přímo závislý na rychlosti, s níž se blíží k cíli. Je tedy nezbytné spolu se zaměstnanci nalézt základ, vytvářející motivaci a to jsou cíle. [srov. Stýblo 1993, s. 165] Motivace pomocí úspěchu by měla fungovat hlavně u firem, které využívají řízení podle cílů, a strategický cíl organizace je rozdělen na řadu dílčích cílů. U této motivace je patrná soutěživost, proto bývá využívána hlavně firmami, kde pracuje více týmů, nebo se střídají různé směny, které mezi sebou mohou soutěžit. Vědomí úspěchu povzbuzuje, nalévá novou chuť a elán. Lidé oceňují dobře vykonané dílo a zpětně hodnotí své výkony. Podmínkou je, aby znali hodnocení svých výkonů, zpětná informační vazba od manažera, a efekt jaký jejich práce měla. Jinak se může stát, že nevědí, co udělali špatně a co ne. [srov. Stýblo 1993, s. 165] Motivace pomocí úspěchu je spjata s pracovním hodnocením. Manažer může pracovníky hodnotit formálně podle předepsaných pravidel, ale i neformálně podle vlastního uvážení vycítí, kdy se hodí, aby ohodnotil pracovní výkon svých podřízených. Pracovní výkon zaměstnance většinou hodnotí jeho přímý nadřízený, který má k tomu nejlepší předpoklady. Pro lepší posouzení zaměstnance je však dobré získat hodnocení i od jeho spolupracovníků. [srov. Werther, 1992, s. 332] Hodnocení může být pozitivní i negativní, pozitivní hodnocení pracovníka motivuje. Negativní hodnocení, by mělo být pracovníkovi řečeno slušně, společně s návrhy na zlepšení, aby zbytečně nedocházelo ke značnému poklesu motivace. Manažeři by tedy měli zaměstnancům poskytnout zpětnou vazbu vždy, i tehdy když jde o kritiku. Měli by jim vysvětlit, že pokaždé sice nelze dosáhnout stejného úspěchu, ale stále je kde na sobě zapracovat. Pracovníci tak budou vědět, v čem se mají svůj pracovní výkon příště vylepšit. Kladné hodnocení bývá u manažerů velmi často dobrým stimulem motivace, bývá spjato s uznáním.

32

2.2.2 Uznání Největší díl uznání by měl patřit pracovníkům, nikoliv manažerovi. Manažer, který pozitivně motivuje, musí umět využít každou volnou příležitost k povzbuzení, uznání hodnoty výkonu a ocenění snahy. Uznání posiluje vědomí vlastního významu pro firmu. [srov. Stýblo, 1993, s. 165] Motivace pomocí veřejného uznání je oblíbená hlavně u zahraničních firem. V USA se firmy snaží motivovat dělníky např. veřejným vyhlášením zaměstnance měsíce nebo roku a přidávají k tomu i věcné dary. Takto motivují své zaměstnance např. některé americké supermarkety. V České republice není tato veřejná forma uznání tak oblíbená, protože symbolizuje metody používané komunistickým režimem. Některé firmy se ho však přesto snaží znovu zavést mezi své faktory motivace. Uznáni jako motivaci potřebují zejména ti pracovníci, kteří mají tendenci usilovat o prvenství ve skupině, o vůdcovství. Takový lidé rádi poutají pozornost, snaží se být ve středu dění, jako první přijímají módní trendy, aby byli hodně nápadní. Pro člověka motivovaného touhou po uznání je všechno nové okamžitě zajímavé. [srov. Klein, 2008, s. 33] Místo a čas k uznání pracovníků nemusejí být vždy na firemní půdě a při práci. K uznání pracovníků mohou sloužit různé mimopracovní setkání zaměstnanců a vedení. Např. různé firemní večírky, vánoční, na oslavu zdárně dokončeného projektu nebo rozloučení při odchodu zaměstnanců do důchodu, mohou sloužit už sami osobě jako motivace, ale může se na nich projevit uznání některým vynikajícím pracovníkům. [srov. Clegg, 2005, s. 17] Mnoho lidí však nechce být veřejně zviditelněno, aby nepodněcovalo v ostatních závist a nevytvářelo si tak zbytečné nepřátele mezi vlastními kolegy. Pracovníky může motivovat spíše tiché uznání, které je patrné z běžného pracovního styku mezi jednotlivými pracovníky i mezi pracovníky a nadřízenými.

33

2.2.3 Obsah práce Snaha o bohatý obsah práce vyplývá již z humanizace práce v 50. letech, kdy firmy začaly usilovat o širší zavedení principů humanizace do výroby. „Dva hlavní postupy humanizace práce jsou rozšíření práce a obohacení práce.“ [Bělohlávek 1996, s. 102] „Rozšíření práce znamená, že nudná jednotvárná činnost je doplněna o další, odlišné aktivity. Jsou to však vesměs činnosti, které zůstávají na stejné úrovni, jsou zhruba stejně náročné jako práce původní – jde tedy o posun horizontální.“ [Bělohlávek 1996, s. 102] Jednoduchá práce klade na zaměstnance nízké nároky, a tudíž nemůže rozvíjet jeho

potenciál

ani

motivaci.

„Jednoduchost

práce

spočívá

v nízké

úrovni

strukturovanosti pracovních prostředků i pracovních předmětů a v pracovních operacích složených z činností s minimálními nároky na senzomotorické dovednosti.“ [Šimek, 1994, s. 13] Naproti tomu práce složité, „jsou z hlediska ekonomiky projevem pracovní síly, která má proto vyšší hodnotu než jednoduchá pracovní síla.“ [Šimek, 1994, s. 13] Pracovník, který vykonává složitější práci se, proto může cítit lépe a být i více motivovaný, než pracovník vykonávající práci jednoduchou, protože je pro společnost potřebnější, není tak snadno nahraditelný a za svoji práci má i větší plat. Jednoduchá práce se může rozšířit obohacením, které povede ke zvýšení důležitosti i motivace pracovníka. „Obohacení práce spočívá v doplnění pracovní náplně o činnosti odpovědnější a náročnější. Tím pracovník, který se cítil nevyužitý u příliš jednoduché práce, pocítí uspokojení nad kvalitativní změnou v pracovní náplni a bude mít možnost realizovat svůj potenciál.“ [Bělohlávek 1996, s. 102] Organizace by tedy měly vytvářet taková pracovní místa, která svým obsahem práce nebudou jednotvárná. Jednotvárná a opakovaná činnost motivaci značně snižuje. Obsah práce by tedy měl být pružný, měl by mít možnost se měnit. „V případě, že potenciál pracovníka přesahuje obsah vykonávané práce, a je-li zřejmé, že pracovník usiluje o práci zajímavější, lze přistoupit ke změně jeho pracovní náplně.“ [Bělohlávek 1996, s. 102] „Práci je možné obohacovat mnoha způsoby např. volností při určování pracovních metod a postupu, přidělením osobní odpovědnosti, zpětnou vazbou, zapojováním do analýz a změn pracovního prostředí apod.“ [Gigalová, 2008, s. 43] Obsah práce jako takový, by měl tedy vykonávat odpovídající pracovník, protože každý se nehodí na všechny druhy práce. Někteří pracovníci jsou v určité práci

34

nejlepší, tyto pracovníky by pro jinou práci bylo spíše škoda. Pokud je práce baví, neměl by se jejich obsah práce příliš měnit, nebo pouze se souhlasem pracovníka a v souladu s měnícími se vnějšími podmínkami.

2.2.4 Delegování pravomoci a odpovědnosti

Cestou k rozvoji odpovědnosti pracovníků a tím také k jejich motivaci, je rozšíření hranic důvěry, i když to může být někdy riskantní. Konkrétním projevem důvěry je delegování pravomoci a odpovědnosti. Podstatou této metody je rozšiřování prostoru pro samostatnou práci a převzetí podílu odpovědnosti za její výsledky. Z každého tato metoda dělá „malého“ manažera. [srov. Armstrong, 2006, s. 74] Projev důvěry lze dávat najevo i zdánlivě naprostými maličkostmi z běžné denní praxe. Stojí-li pracovníci před složitějším úkolem, postačí příslib, že jim věří, že to zvládnou, protože odvádějí dobrou práci. Delegování pro pracovníky nového a náročnějšího úkolu společně s částí pravomocí jejich nadřízeného je pro ně zpravidla výzvou, příležitostí ukázat, zda jsou schopni plnit náročnější úkoly. Delegováním se umožňuje podřízeným získat zkušenosti, které se nedají plně nahradit žádnými jinými vzdělávacími aktivitami. Umožní lépe poznat, kteří pracovníci si zaslouží povýšení a případné odměny mohou být spíše rozděleny na základě individuálního výkonu. [srov. Stýblo, 1993, s. 173] Manažer by měl rozpoznat, kteří pracovníci se pro svěření nové pravomoci a odpovědnosti nejlépe hodí. Zda budou mít u svých kolegů potřebnou autoritu a s novými úkoly se zdárně vypořádají. Pracovníci by měli být důvěryhodní, aby nechtěli nově nabyté pravomoci zneužít pouze ve svůj prospěch. Deleguje se také, protože to ulehčuje rutinní práci a méně důležité úkoly. Delegování poskytuje prostor pro důležitější práci např. plánování, organizování, motivování a řízení, rozšiřuje schopnost manažera řídit, snižuje prodlevy v rozhodování a umožňuje, aby byla rozhodnutí prováděna na takové úrovni, na které jsou známy všechny detaily. [srov. Armstrong, 2006, s. 74] Důsledky nesprávného vyjasnění vzájemného očekávání v oblasti činnosti a výsledku mohou být velmi neblahé. Manažer musí pracovníkovi vysvětlit, co očekává za výsledek a zjistit, zda je pracovník dostatečně iniciativní úkol splnit. Vyjasňování delegované činnosti, popisování představovaného výsledku a hledání pracovníka, který

35

je dostatečně iniciativní zabere mnoho času, a plynou z toho určité nedostatky delegování. Zde se naskýtá otázka, zda není lepší delegování zanechat a schopného pracovníka povýšit, aby měl manažer dostatek času na své vlastní důležitější úkoly a nezabýval se stále obšírným vysvětlováním při delegování. Povýšený pracovník si svého nového postu bude jistě vážit, a když byl již dříve prověřen při delegování, kde ukázal, že zadané úkoly splnit dovede, mohou se mu svěřit i náročnější úkoly bez dlouhého vysvětlování.

2.2.5 Rozvoj kariéry Možnost vzestupu je pro každého pracovníka lákavá, přináší mu potěšení z práce.

Plánování

kariéry

umožní

pracovníkům

posléze

získat

náročnější,

odpovědnější, prestižnější a lépe placenou práci. [srov. Koubek, 2007, s. 120] Vědomí, že když bude svou práci odvádět dobře, bude jednoho dne povýšen, může být v práci hnacím motorem. Možnost postupu by měla být správně nastavena, aby zaměstnanci nebyli povyšováni v moc krátkých nebo naopak dlouhých intervalech. Když přijde povýšení moc brzy, zaměstnanec si lehce zvykne a jeho míra motivace klesne, protože se mu bude zdát, že svého povýšení lehce nabyl, k dalšímu tedy přijde také tak lehce. Když je však možnost vzestupu v nedohlednu, zaměstnanec se nebude v práci tolik snažit, protože si bude myslet, že povýšení ho nikdy nepotká. Některé organizace si vytvářejí vlastní kariérové plány, které také mohou na zaměstnance působit jako motivační stimul, protože dávají pracovníkovi pocit jistoty, který je motivuje. „Plány pracovní kariéry a plány následnictví v pracovní funkci, projasňují pracovní perspektivu pracovníka a do jisté míry ovlivňují jeho pocit sociální jistoty.“ [srov. Koubek, 2007, s. 119] Na některé zaměstnance však mohou působit až příliš závazně nebo je dokonce stresovat. Mohou mít pocit, že když nezvládnou některé úkoly, nikdy se ve své kariéře neposunou výše. Proto je důležité, aby organizace k plánování zaujímali individuální přístup. „Pokud jde o plánování kariéry, pak jde vždy o individualizovaný plán, zpracovávaný pro konkrétního pracovníka.“ [Koubek, 2002, s. 119] „Potřeby organizace nebudou uspokojeny, pokud budou zanedbávány individuální potřeby. Plánování kariéry musí být

proto

propojeno

36

s

řízením rozmanitosti (tj. řízení

heterogenního souboru lidí s hlediska jejich, kultury, schopností, potřeb apod.).“ [Armstrong, 2002, s. 548] Organizace tedy musí brát v úvahu individuální potřeby pracovníků, protože jen správně nastaveným individuálním kariérovým plánem docílí zvýšení motivace.

2.2.6 Vzdělávání zaměstnanců

„Každý zaměstnanec má vlastní ctižádost a většina se chce dále rozvíjet, rozšiřovat své znalosti a schopnosti a zvyšovat tak svou kvalifikaci.“ [Gigalová, 2008, s. 43] Zaměstnanci potřebují příležitosti k růstu prostřednictvím rozvoje schopností. [srov. Armstrong, 2007, s. 232] Aby mohli zaměstnanci rozvíjet své znalosti a schopnosti, měla by jim být umožněna možnost se dále vzdělávat. Vzdělávání pracovníků by mělo být uskutečňováno v rámci organizace. Pokud se však chtějí zaměstnanci dále vzdělávat také sami, měla by jim organizace vyjít vstříc. Organizace by se měla přizpůsobovat měnícím se podmínkám a v rámci rozvoje motivace by měla pro zaměstnance pořádat vzdělávací akce. Zaměstnanci, kteří se pravidelně zúčastňují různých vzdělávacích akcí, kde si rozšiřují svou kvalifikaci různými metodami vzdělávání např. porady, přednášky, koučování, outdoor training a další [srov. Bartoňková, 2006, s. 81–88], se cítí být více zapojeni do chodu organizace, tedy i více motivovaní a vědí, že s nimi organizace počítá i do budoucna. Schopní zaměstnanci mají obvykle zájem vzdělávat se i sami např. mohou kombinovaně studovat vysokou školu. Organizace, která jim vzdělávání umožní, získá nejenom motivovanější, ale i vzdělanější a schopnější pracovníky. Organizace se navíc může finančně podílet na školném, čímž motivuje své zaměstnance, aby si dále zvyšovali i kvalifikaci. [srov. Werther, 1992, s. 433] Vzdělávání pracovníků „umožňuje průběžné formování pracovních schopností, podle specifických potřeb podniku, tím ovlivňuje pracovní výkon, produktivitu práce a tím i kvalitu výrobků a služeb“. [Bartoňková, 2006, s. 30] Organizace tedy může na promyšleném a dobře nastaveném systému vzdělávání jen vydělat, ať už ve formě lepších a motivovanějších pracovníků, či lepších výrobcích a službách a tedy i větším zisku. Efektivní vzdělávání může také zlepšit provozní flexibilitu rozšířením okruhu dovedností pracovníků a dále může přilákat vysoce kvalitní pracovníky tím, že jim

37

nabízí příležitost ke vzdělávání a rozvoji a zvyšuje úroveň jejich schopností a kvalifikace. [srov. Bartoňková, 2006, s. 30] Případní uchazeči o místo u organizace, která uskutečňuje kvalitní vzdělávací akce, budou již předem motivovaní. Budou vědět, že u této organizace mají možnost nejen pracovat, ale zvýšit si své vzdělání a kvalifikaci. Vzdělávací akce by však měly být naplánované a vzdělávací potřeby správně identifikované, aby organizaci i jejím zaměstnancům přinesly správný užitek. Vzdělávání by mělo být úměrné požadavkům na dané pracovní místo a organizace by si měla vybírat efektivní metody vzdělávání, aby pracovníky spíše neodradila, než motivovala. Organizace by měla na vzdělávání pracovníků vyčleňovat částky ze svého rozpočtu tak, aby měla alespoň malou jistotu, že se jí investované finance vrátí v podobě motivovaných, dobře vyškolených a schopnějších pracovníků, a tedy i lépe odvedených úkolů. A proto i u vzdělávání platí, že by se mělo realizovat s mírou a vždy pouze je-li to nutné, aby zaměstnanci mohli své nově nabyté vědomosti, schopnosti a dovednosti uplatnit, a aby měli prostor i pro vlastní interpretaci a kreativitu. „Vzdělávací akce mohou někdy působit na zaměstnance jednostranně, tj. rozvíjet např. jen jeho odborný profil na úkor rozvoje osobnosti či obecnějších pracovních schopností. Toto působení může v budoucnu ohrozit profesní mobilitu pracovníků.“ [Bartoňková, 2006, s. 30] Pracovníci se mohou cítit v tlaku a bez možnosti vlastního kreativního myšlení, tento tlak může vést k jejich demotivaci.

38

3. Motivace pracovníků ve společnosti Rybářství Třeboň a.s. 3.1 O společnosti Historie společnosti sahá až do 15. století, kdy rybníkář Jakub Krčín z Jelčan začal přetvářet

močálovitou krajinu výstavbou rybniční sítě. Na třeboňském

rybníkářství se od té doby vystřídala celá řada významných odborníků, kteří dílo vytvořené Krčínem dále vylepšovali, zaváděli nové technologie a zlepšovali tak chov ryb. Rybářství v Třeboni bylo od pozemkové reformy v roce 1924 až do roku 1992 ve vlastnictví státu formou různých organizačních celků, např. státní podnik nebo odštěpný závod při činnosti oborového podniku v rámci Československa. V roce 1992 bylo Rybářství v Třeboni odstátněno prostřednictvím kupónové privatizace a prošlo zatěžkávací zkouškou, hrozilo mu rozdělení na menší celky. Podařilo se prosadit, aby k rozdělení nedošlo a tak vznikla společnost Rybářství Třeboň a.s. [srov. Hůda, 2003, s. 183] Společnost Rybářství Třeboň a.s. se zabývá produkcí a prodejem sladkovodních ryb, má celkem 120 zaměstnanců. Rybářství Třeboň a.s. je největším rybářstvím v České republice a také v Evropě. Hospodaří na 7440 ha rybníků. Roční produkce ryb činí cca 2900t. [srov. Košinová, 2008] Rybářství Třeboň a.s. disponuje rybí líhní, která patří k nejdůležitějším objektům a sádkovacími kapacitami. Společnost je také provozovatelem vlastních rybářských revírů pro sportovní rybolov a zabývá se výkrmem brojlerových kuřat a chovem kachny divoké. Dále vlastní čtyři myslivecké honitby, provádí investiční, stavební a strojní činnosti. [srov. Košinová, 2008]

39

3.2 Organizační struktura společnosti Společnost má funkcionální strukturu, střediska chovu ryb a drůbeže v jednotlivých obcích mají své ústřední vedení v Třeboni, stejně také své odborné úseky. Jednotlivá střediska se zabývají pouze úkoly, které plynou z centrálního vedení v Třeboni. Ze střediska rybí líhně v Mokřinách čerpají všechny střediska chovu ryb v jednotlivých obcích (viz obrázek č. 5). Střediska v jednotlivých obcích mají vždy svého hlavního vedoucího a jednotlivé skupiny rybníků v konkrétním středisku pak svého vedoucího – technickohospodářského pracovníka (THP), který se nazývá baštýř a je nadřízený několika dělníků.

Obrázek č. 5: Organizační struktura společnosti Rybářství Třeboň a.s. [srov. Malecha, 2008, s. 1–3].

Útvar předsedy představenstva Dozorčí rada

Úsek ekonomickofinanční

Středisko obchodu

Provoz služeb

Středisko dopravy

Provoz chovu ryb

Odbor vodního hospodářství

Středisko rybí líhně Mokřiny

Středisko Chlum

Středisko Lomnice

Středisko chovu drůbeže Mokřiny

Středisko Rožmberk

Středisko Ponědraž

Středisko chovu drůbeže Strkov

40

3.3 Motivace hygienickými faktory v Rybářství Třeboň a.s. Společnost motivuje zaměstnance hlavně hygienickými faktory, pomocí platu a pohyblivé složky platu – prémií a dalších odměn. Další odměny zahrnují osobní ohodnocení, mimořádné odměny a speciální firemní bonusy. Do hygienických faktorů patří i některé nepeněžní faktory motivace jako je pracovní prostředí a vztahy na pracovišti.

3.3.1 Systém hodnocení a odměňování Systém hodnocení a odměňování se řídí vnitřním pravidlem, ve kterém stojí, že „představenstvo Rybářství Třeboň a.s. stanoví ve smyslu zákoníku práce vlastní mzdový předpis. Tímto mzdovým předpisem stanoví společnost svým zaměstnancům podmínky pro poskytování a výši mzdy a dalších finančních plnění“ (viz příloha č. 2). [Malecha, 2008, s. 1] Společnost se snaží motivovat své zaměstnance množstvím příplatků za různá rizika, plynoucí s náročnosti práce. Hlavní odměnou je osobní ohodnocení, které se stanoví podle schopností jednotlivých zaměstnanců. „Vnitřní mzdový předpis stanoví podmínky pro poskytování tarifní měsíční mzdy nebo základní hodinové mzdy, podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a podle odpracované doby. Osobní ohodnocení se stanoví podle obtížnosti práce, osobních schopností a dlouhodobé výkonnosti a výsledků práce. Dále stanoví pravidla pro poskytování příplatku za práci ve svátek, za práci přesčas, za noční práci, za práci o sobotách a nedělích, za práci ve ztíženém pracovním prostředí, roční nebo cílové mzdy a mimořádné odměny. Tímto předpisem se stanoví rovněž podmínky pro poskytování a výše odměny za pracovní pohotovost. Představenstvo společnosti může při souhlasném stanovisku dozorčí rady, schválit smluvní mzdu zaměstnance, a to formou individuální smlouvy o mzdě.“ [Malecha, 2008, s. 5] V rámci společnosti je uplatněn tarifní systém: u kategorie výrobních a nevýrobních dělníků tarifní stupeň I.–IV. a u kategorie technicko-hospodářských pracovníků (dále jen THP) tarifní stupeň V.–X. (viz tabulka č. 2 a tabulka č. 3). [Malecha, 2008, s. 4]

41

Tabulka č. 2: Kvalifikační předpoklady dělnických profesí pro zařazení do tarifních stupňů [Malecha, 2008, s. 2]

Tarifní

Profese

Minimální kvalifikační

stupeň I.

předpoklady hlídač, uklízečka, rybářský dělník, stavební

bez kvalifikace, bez praxe

dělník, chovatel drůbeže, dělník v rybí

(instruktáž, zaškolení)

zpracovně II.

III.

opravář-údržbář, zámečník, elektrikář, tesař,

vyučení v oboru,

řidič, automechanik, soustružník, zedník a

eventuelně zaučení bez

všechny profese uvedené v tarifním stupni I.

praxe

řidič technických zemědělských strojů (TZS) a vyučení všechny profese uvedené v tarifním stupni II.

v oboru,

eventuelně zaučení, 3 roky praxe

IV.

skladník a všechny profese uvedené v tarifním stupni III.

42

vyučení praxe

v oboru,

6

let

Tabulka č. 3: Kvalifikační předpoklady technicko-hospodářských funkcí pro zařazení do tarifních stupňů [Malecha, 2008, s. 2]

Tarifní

Funkce

Minimální kvalifikační

stupeň V.

předpoklady baštýř

střední odborné nebo všeobecné vzdělání, bez praxe

VI.

baštýř, asistent

úplné střední vzdělání, bez praxe

VII.

baštýř – sádecký, asistent, technik střediska

úplné střední vzdělání, 2 roky praxe

VIII.

baštýř

–

sádecký,

asistent,

zástupce

vedoucího střediska IX.

úplné střední vzdělání, 5 roky praxe

vedoucí střediska, asistent, technik ústředí

VŠ bez praxe nebo úplné střední vzdělání, 5 let praxe

X.

vedoucí střediska, vedoucí technik

VŠ, 5 let praxe nebo úplné střední vzdělání 8 let praxe

Ke každému tarifnímu stupni se stanoví minimální peněžní částky tzv. podnikové minimální mzdové tarify. Výše podnikových minimálních mzdových tarifů v jednotlivých tarifních stupních je stanovena při délce týdenní pracovní doby 40 hodin. Výše jednotlivých minimálních mzdových tarifů je popsána v tabulce č. 4. [srov. Malecha, 2008, s. 6]

43

Tabulka č. 4 Výše podnikových minimálních mzdových tarifů v jednotlivých tarifních stupních [Malecha, 2008, s. 3]

Tarifní

Sazba podnikových

Tarifní

Sazba podnikových

stupeň

minimálních mzdových tarifů

stupeň

minimálních mzdových tarifů

dělnických funkcí v Kč za

THP funkcí v Kč za měsíc

měsíc I.

9 000

V.

9 100 – 9 500

II.

9 100 – 9 500

VI.

9 500 – 12 000

III.

9 500 – 10 000

VII.

10 500 – 14 000

IV.

9 600 – 11 000

VIII.

11 500 – 20 000

IX.

12 500- 25 000

X.

13 500 – 30 000

„Zaměstnancům, kteří mají sjednanou nebo povolenou kratší pracovní dobu, a zaměstnancům, kteří neodpracovali v měsíci dobu ve stanoveném rozsahu, přísluší základní mzda ve výši měsíčního mzdového tarifu úměrně odpovídající odpracované době. Základní mzda ve výši měsíčního mzdového tarifu se nemění podle rozdílného fondu pracovní doby daného odlišným počtem pracovních dnů v měsíci.“ [Malecha, 2008, s. 7]

3.3.2 Motivace prémiemi a mimořádnými odměnami

Většinu odměn navrhují vedoucí jednotlivých středisek a schvaluje je vždy předseda představenstva. Je to práce přesčas, odměna za pracovní pohotovost a ostatní mimořádné odměny. Společnost chtěla zvýšit motivaci, proto některé druhy odměn předala do plné kompetence vedoucím jednotlivých středisek. „Pro zvýšení motivace v odměňování zaměstnanců a současně posílení odpovědnosti vedoucích středisek bude od 1. 10. 2008 odměňování provozních zaměstnanců závisejících na kvalitě odvedené práce nebo výkonu ve větší kompetenci vedoucích středisek.“ [Malecha, 2008, s. 1] 44

Tato nová formulace o odměňování říká, že vedoucí jednotlivých středisek mají nyní větší pravomoc navrhovat své zaměstnance na mimořádné odměny. V plné kompetenci vedoucích středisek bude vyplácení mimořádné odměny za plnění mimořádných úkolů, nařízená práce vedoucím střediska a strojení rybníků.1 Vedoucí má možnost navrhnout pracovníka za mimořádně dobré splnění úkolu a jeho návrh na tyto druhy odměn nemusí schválit předseda představenstva. Některé mimořádné odměny však spadají stále pouze do kompetence představenstva. Jsou to mimořádné odměny za „odvrácení škod, výrazné zlepšení výrobních a ekonomických ukazatelů, odbytu, práce v rybí líhni, prodej ryb na sádkách a rybnících, poplatkové hony, dlouhodobé kvalitní výkony při význačných pracovních jubileích, při odchodu do důchodu apod.“ [Malecha, 2008, s. 2] Zaměstnanci dostávají pro zvýšení motivace také již zmíněné osobní ohodnocení. Osobní ohodnocení mohou dostat pouze za splnění určitých předpokladů. V praxi to většinou funguje tak, že osobní ohodnocení dostává každý, kdo se nějak zásadně neprovinil proti společnosti, ale každý v jiném rozpětí. Osobní ohodnocení je ve společnosti využíváno tedy i k tomu, aby se odebralo, pokud se některý zaměstnanec proviní vůči zásadám firmy. Může sloužit i jako určitá forma trestu, jde tedy o uplatnění teorie X. [srov. McGregor, citováno dle: Bělohlávek, 1996, s. 36] „Zaměstnanci lze přiznat osobní ohodnocení podle obtížnosti pracovních podmínek a pracovního prostředí, ve kterém zaměstnanec pracuje, podle osobních pracovních schopností, pracovní způsobilosti a dlouhodobé pracovní výkonnosti a podle výsledků práce střediska, útvaru nebo organizace jako celku. Rozpětí osobního ohodnocení je u technicko-hospodářských pracovníků 0-80% a u dělníků 0-60% z tarifní mzdy.“ [Malecha, 2008, s. 10] „Podmínky a jejich hodnocení pro přiznání osobního ohodnocení a stanovení jeho výše provádí příslušný nadřízený vedoucí zaměstnance, který pro zaměstnance navrhne výši osobního ohodnocení v rámci rozpětí. Nejkratší období pro přiznání osobního ohodnocení je jeden měsíc.“ [Malecha, 2008, s. 10]

1

Pozn. Strojení rybníku znamená noční hlídání vody a ryb v rybníku před výlovem.

45

3.3.3 Motivace věrnostními prémiemi a třináctým platem Zaměstnanci mají nárok na mimořádné roční odměny (tzv. třináctý plat) když, „jsou v pracovním poměru u společnosti ke konci hodnoceného hospodářského roku a nepřetržitá délka zaměstnání u zaměstnavatele není kratší než jeden rok. Odměna může být vyplacena po celkovém vyhodnocení hospodářského roku a po uzavření roční bilance a auditu s přihlédnutím k celkové finanční situaci společnosti. O výši roční odměny rozhoduje u pracovníků výrobních středisek vedoucí střediska, po projednání s představenstvem společnosti a u vedoucích středisek, jejich zástupců a pracovníků ústředí společnosti představenstvo společnosti.“ [Malecha, 2008, s. 11]

3.3.4 Sociální fond společnosti Sociální fond společnosti má na starosti vyplácení firemních bonusů a hospodaření s penězi do něj vloženými (viz příloha č. 4). Sociální fond společnosti vytvořily odborové orgány Rybářství Třeboň a.s. společně s představenstvem Rybářství Třeboň a.s. Je to speciální fond, do kterého se přispívá ze schválené výše přídělu čistého zisku společnosti a dále do něj přispívají pracovníci, kteří jsou členy odborové organizace Rybářství Třeboň a.s. Užití sociálního fondu má zaměstnancům pomoci v případě nouze, ale hlavně slouží k jejich pracovní motivaci. Sociální fond se používá na „příspěvek na stravování formou stravenek, návratnou bezúročnou půjčku na sociální výpomoc maximálně do celkové výše 10 000Kč, pořízení benefitních poukázek v rámci motivačního programu pro zaměstnance (zaměřené na oblast sportu, zdraví, vzdělávání, relaxace) nebo jako forma mimořádných odměn, dále jako příspěvek na firemní akce pořádané pro zaměstnance a příspěvek na dětskou rekreaci do výše 25% celkové ceny rekreace, maximálně však do výše 2 000Kč, příspěvek lze zaměstnancům poskytnout pouze jedenkrát za kalendářní rok na každé jejich dítě“. [Malecha, 2008, s. 1] Společnost dále poskytuje THP zaměstnancům služební mobil s měsíčním kreditem 500Kč. O vánočních a velikonočních svátcích mají všichni zaměstnanci nárok na určitý příděl ryb na slevové poukázky. Cena poukázek je přitom minimální, takže

46

nákup ryb je velice výhodný a zaměstnanci tuto výhodu využívají opravdu v hojném počtu. Společnost THP zaměstnancům proplácí náklady na cestovné, pokud používají svůj vlastní automobil na služební účely. Zaměstnanci mají dále roční příspěvek na zakoupení ošacení např. na koupi nového pracovního ošacení, obuvi nebo uniformy.

3.3.5 Pracovní prostředí v Rybářství Třeboň a.s.

Pracovní prostředí v této společnosti, je závislé na druhu práce, celkově lze říci, že je velice rozmanité, protože zaměstnanci z velké části pracují ve volné přírodě (viz příloha č. 6). Právě pracovní prostředí, které se skládá hlavně z volné přírody, může zaměstnance silně motivovat pracovat právě pro tuto společnost, protože práci v takovém prostředí by jim jiné organizace nejspíš nemohly umožnit. Zaměstnance však může demotivovat nepřízeň počasí, která jim stěžuje pracovní podmínky. Společnost se snaží pro své zaměstnance zajistit vše potřebné, aby jim práci v nepříznivém počasí co nejvíce ulehčila. Když je počasí zvlášť nepříznivé, mají zaměstnanci možnost osušit se v teplé místnosti. „Zaměstnavatel je povinen zajistit zaměstnancům na všech pracovištích nebo v jejich blízkosti vhodné nápoje (pitná voda, sodová voda). Při práci ve ztížených podmínkách, kdy teplota klesne pod bod mrazu, zajistí zaměstnavatel pro zaměstnance teplé nápoje zdarma (lovení rybníků, nakládky ryb apod.).“ [Malecha, 2007, s. 6] Zaměstnanci pracují za každého počasí, protože např. při živelných pohromách, jako jsou povodně, je jejich činnost velice důležitá. V těchto případech mají zaměstnanci pracovní pohotovost. „Pracovní pohotovost je doba, v níž je zaměstnanec připraven k případnému výkonu práce podle pracovní smlouvy, která musí být v případě naléhavé potřeby vykonána nad rámec jeho rozvrhu pracovních směn.“ [Malecha, 2007, s. 6] Tato pracovní pohotovost může sice působit demotivačně, ale pro výkon tohoto povolání je nezbytná. Zaměstnanci mají k dispozici širokou škálu moderních strojů, které jim ulehčují práci. Některé přístroje jsou velice zajímavé a práce s nimi je unikátní (viz příloha č. 7) Práce s těmito přístroji může také působit jako jeden z motivačních činitelů.

47

3.3.6 Pracovní vztahy a komunikace v Rybářství Třeboň a.s. Na pracovních vztazích se tak jako v jiných organizacích zakládá dobře odvedená práce, proto je pro organizaci i pracovníky důležité, když jsou pracovní vztahy dobré. Důležitá je i dobrá komunikace, dojde-li ke komunikačnímu šumu [Bělohlávek, 1996, s. 232], může společnost ztratit i milionové částky. V minulosti společnosti již ke komunikačnímu šumu došlo, problém byl ve vertikální komunikaci směrem od vedení k zaměstnancům, společnost přišla o mnoho ryb z jednoho z rybníků, ve kterém měla generační ryby2 s čipy. Špatně byl sestaven i plán výlovu, protože výlov tohoto rybníka byl naplánován na dobu, kdy už se předpokládá příliš teplé počasí, ryby tak měly málo potřebného kyslíku. Komunikace vedená shora by se ve společnosti tedy mohla zlepšit, zaměstnanci většinou neznají přesné budoucí plány společnosti v dostatečném předstihu a ke komunikačnímu šumu tak může snadno dojít. Tak jako v každé organizaci i zde vznikají neformální vztahy a skupiny. Velká neformální skupina je utvořena z pracovníků, kteří patří do myslivecké společnosti Staré Jezero, která patří pod společnost Rybářství Třeboň a.s. Pracovníci, kteří patří do této myslivecké společnosti, se aktivně věnují myslivosti a scházejí se jak formálně, při oficiálních honech, tak při neformálních akcích např. různých setkáních, určených, jak k zábavě, tak pro organizační záležitosti myslivecké společnosti.

2

Generační ryby s čipy jsou určeny do rybí líhně na výtěr.

48

3.4 Motivace motivátory v Rybářství Třeboň a.s. Společnost využívá motivátorů pouze minimálně, což může být jedna, z možných bariér motivace pracovníků. Některé motivátory však přece jen využívá. Hlavním motivátorem v této společnost je obsah práce, který je velice rozmanitý a vyplývá s výše zmíněného pracovního prostředí. Dalším motivátorem v Rybářství Třeboň a.s. je firemní vzdělávání, společnost se snaží o rozvoj svých pracovníků. Pracovníci musí být schopni reagovat na změny a modernizace, které se týkají produkce ryb, myslivosti apod. Společnost využívá velmi málo motivaci pomocí úspěchu a uznání, a také téměř vůbec nevyužívá delegování, jehož využití by při některých činnostech bylo vhodné.

3.4.1 Obsah práce v Rybářství Třeboň a.s.

Obsah práce v této společnosti je dostatečně motivující, protože je velice bohatý. Práce ve výše zmíněném pracovním prostředí přináší zaměstnancům potěšení, musí se však pro tuto práci hodit. Kromě potřebného vzdělání musejí mít hlavně vztah k přírodě a pevné zdraví. Pokud splňují tyto podmínky, pak je obsah práce velice silně motivuje. Obsah práce je závislý hlavně také na jednotlivých ročních obdobích, protože v každém ročním období se v této společnosti provádějí specifické činnosti. Hlavní a nejdůležitější z těchto činností jsou jarní a podzimní výlovy, které znamenají pro společnost hlavní zisk (viz příloha č. 8 a 9). Mnoho času věnují pracovníci také na kontrolu rybího potěru a stavu kyslíku v jednotlivých rybnících. Dále se věnují také měření kyslíku v rybnících, údržbě rybničních hrází, okolí rybníků, práci v lesních revírech, chovu kachny divoké, likvidaci škůdce kormorána velkého a dalším činnostem. Lidí, kteří mají rádi přírodu je naštěstí stále dostatek, proto má společnost stále plný stav zaměstnanců, které k výběru tohoto zaměstnání motivovala právě tato specifická náplň práce v přírodním prostředí.

49

3.4.2 Vzdělávání a rozvoj kariéry zaměstnanců v Rybářství Třeboň a.s.

Z tabulky č. 1. vyplývá, že společnost může přijmout zaměstnance i zcela bez kvalifikace a praxe, většinou to však nedělá a snaží se přijímat pracovníky, kteří jsou vyučeni v oboru. V Třeboni funguje Střední odborné učiliště rybářské, z kterého mohou vycházet noví potencionální zaměstnanci společnosti. Většina nižších zaměstnanců Rybářství Třeboň a.s. toto učiliště absolvovala. Další vzdělávání zajišťuje společnost hlavně pomocí různých školení, které mají většinou podobu přednášek nebo seminářů. Tyto přednášky a semináře se týkají většinou chovu ryb a myslivosti, jsou tedy pro zaměstnance velice zajímavé a motivující. Další školení se týkají hlavně přezkušování řidičských oprávnění na nejrůznější zemědělské a jiné stroje, které jsou potřebné pro práci v jednotlivých střediscích. Protože společnost umožňuje studentům zmíněného učiliště možnost praxe, musejí někteří zaměstnanci, kteří pracují se studenty učiliště, vlastnit osvědčení o způsobilosti s nimi pracovat. Společnost by mohla dále rozvíjet vzdělávání pracovníků ve světových jazycích např. umožněním navštěvování jazykových kurzů, zejména německého jazyka, protože spolupracuje s rakouskými partnery a to hlavně v oblasti myslivosti. Společnost má pouze jednoho zaměstnance, který umí jazyk na takové úrovni, aby mohl při oficiálních setkáních tlumočit, když tento zaměstnanec není k dispozici, společnost velmi těžko hledá vhodnou náhradu z řad zaměstnanců. Zaměstnanci mohou rozvíjet svou kariéru, pokud se uvolní vyšší pozice a splňují minimální kvalifikační předpoklady uvedené v tabulce 1. a 2. Pokud pracovník nemá dostatečné vzdělání např. je, pouze vyučen a na vyšší pozici potřebuje úplné střední vzdělání s maturitou, může mu společnost místo vzdělání uznat několika roční praxi. Jedná se zejména o zaměstnance, kteří pro společnost pracují již řadu let. Pro společnost Rybářství Třeboň a.s. se hodí specifické kariérové typy, protože práce v této organizaci vyžaduje fyzickou námahu. Hodí se pro ni kariérový typ realistický, který „se vyznačuje agresivním chováním, schopnostmi a dovednostmi, spojenými s fyzickou aktivitou a typ zkoumavý, který dává přednost poznávacím

50

aktivitám (přemýšlení, organizování) před emocionálními aktivitami“. [Holland, 1966, cit. dle Bělohlávek, 1996, s. 283]

3.4.3 Motivace zaměstnanců Rybářství Třeboň a.s pomocí úspěchu a uznání

Jak již bylo zmíněno výše, společnost tento motivační činitel příliš nevyužívá, pouze ve výjimečných případech. Takové případy jsou hlavně, když se zaměstnancům podaří vyprodukovat velký objem ryb a společnost má větší zisk. Zaměstnanci většinou obdrží ústní pochvalu od vedení. Pochvalu vedení uděluje většinou veřejně, a to hlavně na společenském setkání jednou ročně, po ukončení výlovu všech rybníků. Jednotlivá střediska by mohla být srovnávána a středisko, které vyprodukuje nejvíce a přinese tak společnosti největší zisk, by mohlo obdržet pochvalu, motivace pracovníků by se tak mohla zvýšit. Určitě by to podnítilo soutěživost a pracovníci by se více snažili, protože by jistě chtěli, aby jejich středisko nezůstalo pozadu. Kolik vyprodukuje které středisko, společnost samozřejmě eviduje, ale tyto výsledky nikdy nezveřejňuje a neukazuje je zaměstnancům, používá je pouze pro své interní potřeby, hlavně pro možnosti budoucího vývoje plnění strategického cíle organizace, a případných změn v organizaci. Tento postoj organizace může být výsledkem transformačních změn, které se odehrávaly po roce 1989, protože v období komunismu se tyto pochvaly udělovaly. Zaměstnanci a střediska za své výkony obdrželi zpravidla pochvalu, řád a mnohdy i věcný dar. Dnešní akciová společnost nejspíše chtěla odstoupit od praktik, které se prováděli v období komunismu a proto s pochvalami více než šetří, alespoň občasná ústní pochvala by však pro zvýšení motivace zaměstnanců byla na místě.

51

3.4.4 Delegování pravomoci a odpovědnosti v Rybářství Třeboň a.s. Společnost delegování většinou nevyužívá, protože má funkcionální strukturu a tudíž je dost centralizovaná, hlavní úkoly plynou pouze z centrálního vedení a téměř všechny návrhy plynoucí od zaměstnanců musí centrální vedení představenstvo společnosti schválit. Delegování by se přitom v mnohých případech dalo použít. Např. když nižší zaměstnanci mají dobré nápady na plnění určitých úkolů, měla by se jim část pravomoci a zodpovědnosti přenechat. Společnost by mohla objevit nová lepší řešení dílčích úkolů a v některých případech i jejich rychlejší splnění, zaměstnanci by se cítili více potřebně a tudíž by byli i více motivovaní. Společnost v některých případech k delegování přistoupila a to zejména v rozšíření pravomoci nižších vedoucích při navrhování zaměstnanců na některé mimořádné odměny (viz kapitola 3.3.2 Motivace prémiemi a mimořádnými odměnami). Ulehčila se tím komunikace v organizaci i zbytečné administrativní úkony, protože nižší vedoucí dříve museli s každým návrhem za předsedou představenstva a nyní se mohou pod některé návrhy podepsat sami, aniž by je musel předseda představenstva schválit. V budoucím vývoji společnosti by pro zvýšení motivace zaměstnanců mělo mít delegování jistě své místo. Společnost by měla poskytnout větší prostor pro individuální nápady z řad zaměstnanců, rozvíjet tím jejich potenciál a více je tak motivovat. Zaměstnanci, kteří pracují v jednotlivých střediscích již řadu let, je dokonale znají a měli by tedy vědět, jaká zlepšení by byla třeba. Když jim dá společnost příležitost vyslovit své nápady na zlepšení, může na tom jen vydělat, a to jak v podobě většího zisku, tak více motivovanými pracovníky.

52

3.5 Shrnutí systému motivace v Rybářství Třeboň a.s. a návrhy na jeho vylepšení Motivační systém této společnosti je velice široký a zejména hygienické faktory jsou dobře využity tak, aby zaměstnance skutečně motivovaly. Společnost má kvalitně zpracovaný i systém hodnocení a odměňování, každý pracovník je zařazen do určitého kvalifikačního stupně, takže přesně ví, jaké má místo v hierarchii organizace, jaké za to dostává ohodnocení a co by mohl udělat pro případné povýšení, kdyby se uvolnila lepší pozice. Ve společnosti je výborný zejména systém nejrůznějších prémií, ať už jde o osobní ohodnocení, mimořádné prémie nebo věrnostní prémie. Zejména věrnostní prémie plní svou motivační funkci dobře, protože je zaměstnanec nezískává automaticky každý rok, ale až po zhodnocení celkového odpracovaného hospodářského roku. Zaměstnanci, kteří společnosti přinesli uspokojivé výsledky, mohou na mimořádné odměny dosáhnout. Společnost však také přihlíží k celkové finanční situaci a nejdříve zjišťuje, zda si takovéto prémie může dovolit zaměstnancům vyplatit. Není tomu tedy tak, jak je uvedeno v kapitole 2.1.2, že efekt této odměny může být jen dočasný, protože zaměstnanci tuto odměnu nezískávají automaticky. [srov. Stýblo, 1993, s. 188] Dále i speciální bonusy, které spravuje sociální fond společnosti, jsou dobře nastaveny, protože na některé mají nárok všichni zaměstnanci např. na příděl ryb na poukázky o vánočních a velikonočních svátcích nebo pracovní ošacení, a na některé dosáhnou pouze více kvalifikovaní pracovníci. Zaměstnanci tak přesně vědí, kdy a jak mohou na jednotlivé bonusy dosáhnout. Sociální fond společnosti se o své pracovníky dále stará v případě nouze možností půjčky, což jistě také přispívá ke zvýšení motivace pracovníků. Speciální bonusy jsou tedy nastaveny efektivně, tak jak je popisuje i kapitola 2.1.3. Společnost si je vědoma, že nepřízeň počasí může znepříjemňovat pracovníkům práci a tudíž i jejich motivovanost může klesat. Proto má správně nastaveny směrnice, které určují, jak zaměstnancům v případě špatného počasí ulehčit. Tento motivační faktor jistě není bezvýznamný, protože může v pracovnících vzbuzovat pocit bezpečí a jistoty, že nejsou v nepřízni odkázáni pouze sami na sebe. Motivace

53

formou bezpečí a jistoty je velice dobrá, za důležitou ji považoval už Maslow, její důležitost je vyzdvihnuta i v kapitole 2.1.7 o jistotě a bezpečí. K motivaci jistě mnoho přispívají i vztahy, zejména pak vztahy neformální (které popisuje i kapitola 2.1.5), které jsou utvořené kolem zmíněné myslivecké společnosti. Pracovníci tak mají část svého volného času propojený s prací i zábavou, protože některé činnosti mysliveckého sdružení (zejména hony pořádané pro klienty ze sousedního Rakouska) jsou zároveň prací, za kterou jsou pracovníci adekvátně odměňováni. Jak už bylo řečeno, společnost by mohla vylepšit komunikaci vedenou shora, aby nedocházelo ke zbytečným komunikačním šumům, protože komunikační šumy mohou narušit chod celé organizace (viz. kapitola o komunikaci 2.1.6). [Bělohlávek, 1996, s. 232] V jednotlivých střediscích se vždy nachází nějaká administrativní nebo jinak účelová budova, ve které se zaměstnanci často pohybují. V nich by mohly být umístěny informační nástěnné tabule, s informacemi, které jsou pro všechny pracovníky důležité. Některá střediska tyto informační tabule mají, ale zdaleka ne všechna, někteří zaměstnanci se tak některé informace dozvídají pozdě, proto by doplnění těchto tabulí bylo vhodné do všech středisek. Společnost by pro zvýšení motivace měla zapracovat na zapojení motivátorů do svého systému motivace. Motivátor, který pracovníky v této společnosti nejvíce motivuje je bezesporu obsah práce, který je velice rozmanitý a nikdy se nestane jednoduchým nebo jednotvárným, protože již vyplývá z pestrého pracovního prostředí. Jak již bylo výše zmíněno (kapitola 2.2.6 a 3.4.2), společnost by mohla ve svém systému vzdělávání více zapojit jazykovou výuku, která jí chybí. Zajistila by tím jak větší jazykovou vzdělanost pracovníků, potřebnou k oficiálním stykům se zahraničními klienty, tak větší motivaci pracovníků pro společnost pracovat. Zaměstnanci, kteří by se jazykově vzdělávali, by si jistě připadali potřební a nepostradatelní, navíc by při styku se zahraničními klienty měli i zajímavou změnu pracovní činnosti. Motivační faktory, které by společnost rozhodně mohla vylepšit je úspěch a uznání (jak je uvedeno v kapitole 2.2.1 a 2.2.2 o úspěchu a uznání). Vedení by mohlo chválit své zaměstnance rozhodně častěji a to např. za dílčí větší úkoly, které se jim podaří nadmíru dobře. Zaměstnanci by získali lepší pocit, že si jich vedení za jejich práci váží a byli by tak více motivovaní. Zvláště zaměstnanci, kteří pro společnost

54

pracují již mnoho let, a odvedli pro ni již mnoho dobře vykonané práce, mohou být zklamáni, když se např. jejich nadmíru dobře splněný úkol bere jako samozřejmost. Důležitost delegování pro motivaci je vyzdvihnuta již v kapitole 2.2.4 o delegování, že delegování může být cesta k rozvoji důvěry zaměstnanců a tedy i motivace. [srov. Armstrong, 2006, s. 74] Zavedení delegování do motivačního systému této společnosti by bylo určitě vhodné, jak již bylo řečeno výše. Někteří nižší zaměstnanci, kteří pro společnost pracují již dlouho, se ve své práci hodně vyznají a byli by tak schopni některé nápady na zlepšení pracovního procesu jistě zavést do praxe. Vedení by těmto schopným zaměstnancům mělo umožnit vyslovit a zkusit praktikovat své návrhy. Motivovanost pracovníků by se jistě o mnoho zvýšila, protože někteří zaměstnanci, si mohou připadat ukřivděně, že jim společnost ani za dlouhé roky nevěří a nevyužívá jejich dlouholeté zkušenosti. Uvolnění některých pracovních činností bez předchozího zdlouhavého schvalování představenstvem by jistě také zvýšila motivaci i zrychlila vykonání některých pracovních činností. Shrnutí motivačního systému je dále zobrazeno v tabulce č. 5. a v tabulce č. 6., zda a jak často společnost jednotlivé motivační faktory využívá a jak moc tento faktor využívají zaměstnanci a tudíž je motivuje. V tabulce jsou zobrazeny pouze ty faktory, které lze nějakým způsobem kvantifikovat. V tabulkách č. 5. a 6. je tedy zachycen současný systém motivace v této společnosti, tabulka č. 7. znázorňuje návrh možného vylepšení motivačního systému. Z tabulek 5., 6. a 7. je patrné, že společnost má velmi dobrý systém motivace hygienickými faktory, do kterých spadají různé formy nejrůznějších odměn. Tyto odměny mají velkou motivační sílu a jejich frekvence i kritéria jsou vhodně nastaveny tak, aby jejich dosažení nebylo tak jednoduché a motivace se tak rychle nesnižovala. Největší přínos pro motivaci zaměstnanců této společnosti je spatřován ve větším zapojení motivátorů do motivace, což je znázorněno v tabulce č. 7. Zejména zvětšení důvěry vedení v zaměstnance, přidělování náročnějších úkolů a zavedení delegování např. 1krát měsíčně některé úkoly, jak je v tabulce č. 7. uvedeno. Frekvence projevení uznání vůči zaměstnancům by se také mohla zvýšit. Stačila by menší pochvala po dobře odvedených pracovních úkolech, kterých je u této společnosti mnoho. Vedení by mohlo vybrat ty nejdůležitější, jako jsou např. výlovy velkých rybníků a pak udělit alespoň ústní nebo i písemnou pochvalu např., aby zaměstnanci pokračovali stále tak dobře i nadále. 55

Tabulka č. 5: Motivační systém v Rybářství Třeboň a.s., hygienické faktory, současný stav

Hygienické

Využití

faktory

společností

Plat a prémie

ANO

Třináctý plat Mimořádné

Frekvence

Využití

Kritérium pro

zaměstnanci

získání

1 měsíčně

ANO

automaticky

ANO

1 ročně

ANO

podle výkonu

ANO

příležitostně

ANO

podle výkonu

ANO

1 za 10 let

ANO

podle výkonu a

odměny Věrnostní prémie Speciální

odpracovaných let ANO

bonusy

podle

ANO

potřeby

podle splnění požadovaných kritérií

Tabulka č. 6: Motivační systém v Rybářství Třeboň a.s., motivátory, současný stav

Motivátory

Využití

Frekvence

společností Vzdělávací

ANO

akce Udělení

1 až 2krát

Využití

Kritérium pro

zaměstnanci

získání

ANO

automaticky

ANO

podle výkonu a

měsíčně ANO

uznání

1 ročně i méně

mimořádných výsledků

Delegování

NE

nikdy

NE

56

bez nároku

Tabulka č. 7: Návrh na vylepšení systému motivace v Rybářství Třeboň a.s, motivátory

Motivátory

Využití

Frekvence

společností Vzdělávací

Využití

Kritérium pro

zaměstnanci

získání

ANO

1 až 2krát měsíčně

ANO

automaticky

ANO

formální uznání

ANO

podle výkonu a

akce Udělení uznání

1krát ročně, ostatní

mimořádných

častěji podle dobře

výsledků

splněných úkolů Delegování

ANO

1krát měsíčně některé úkoly

ANO

podle výkonu a vhodnosti zaměstnanců

Zeleně jsou označeny návrhy na vylepšení systému motivace.

57

Závěr Ve své práci jsem se snažila využít různých teorií motivace a činností řízení lidských zdrojů k popsání a vylepšení motivace pracovníků ve společnosti Rybářství Třeboň a.s. K této deskripci a snaze o vylepšení jsem využila Herzbergova systému hygienických faktorů a motivátorů, pomocí kterého jsem rozdělila různé motivační faktory a další činnosti řízení lidských zdrojů ovlivňujících motivaci. Motivační faktory jsem rozdělila tak, jak je vymezil Herzberg. Pomocí těchto teorií jsem se pokoušela odhalit překážky motivace v této společnosti a podat návrhy na její vylepšení, což byl cíl této práce. Hygienické faktory mají velkou motivační sílu, ale jejich problém spočívá v krátkosti působení motivace. Tyto faktory se musí v organizaci využívat tak, aby udržely vyšší míru motivace pracovníků, co nejdéle. V každé organizaci tak musí mít systém těchto faktorů jasně vymezená pravidla, jak lze těchto faktorů dosáhnout, a co musí pracovník udělat, aby dosáhl na co nejvíce těchto faktorů. Objevují se různé teorie jak tyto faktory nastavovat a využívat, aby byla míra motivace stále vysoká (např. teorie 50/50 základní mzda/prémie, zavedení třináctého platu a věrnostních prémií apod.), všechny tyto teorie mají však samozřejmě svá pro a proti. Musejí být tedy také používány opatrně a organizace by si nejprve měli zmapovat, zda by právě jejich pracovníky zavedení těchto teorií do praxe více motivovalo a jak dlouho by jim motivace vydržela. Některé prémie se mohou např. zavádět pouze za splnění určitých náročnějších úkolů nikoliv automaticky. Motivátory znamenají pro organizace levnější formu motivace, nemusejí však motivovat všechny pracovníky stejně a některé dokonce vůbec. Zvláště pak motivace formou veřejného uznání je u mnoha firem neoblíbena, protože příliš připomíná praktiky prováděné před rokem 1989. Někteří zaměstnanci tedy spíše ocení formu neveřejného uznání např. bezprostředně po splněném úkolu. Ve své práci jsem se snažila najít další formy motivátorů, za výborný motivátor bych označila delegování, protože podporuje v zaměstnancích důvěru ve svou organizaci a tím zvyšuje i jejich motivaci. Dalším dobrým motivátorem je rozhodně vzdělávání zaměstnanců protože vzbuzuje v pracovnících pocit nepostradatelnosti a navíc pomáhá v jejich osobním rozvoji, a tím zároveň zvyšuje i jejich pracovní motivaci. Motivátory opět mají své chyby a organizace musí mít opět jejich použití promyšleno např. dobře propracovaným

58

návrhem vzdělávací akce, který povede ke, zlepšení kvality práce, zvětšení zisků organizace, osobnímu rozvoji zaměstnanců a tudíž i zvýšení jejich motivace. Ve společnosti Rybářství Třeboň a.s. jsem se pomocí výše zmíněných teorií pokusila popsat a analyzovat motivační systém, který jsem opět rozdělila na hygienické faktory a motivátory. Pomocí interních materiálů této společnosti jsem popsala organizační strukturu, systém odměňování a další hygienické faktory. Popis motivátorů a popis hygienického faktoru pracovního prostředí, byl obtížnější, protože prakticky neexistují téměř žádné interní materiály, které by tento popis podkládaly. Snažila jsem se proto využít alespoň názorných fotografií, které dokládají popisovanou motivaci pracovním prostředím, pracovním náčiním a obsahem práce (viz přílohy č. 6., 7., 8. a 9.). Při popisu a analýze motivačního systému ze získaných interních materiálů společnosti, jsem dospěla k závěru, že systém odměňování a další hygienické faktory jsou ve společnosti dobře nastaveny. Svou motivační funkci plní dobře zejména množství prémií a široký systém bonusů, který zastává sociální fond společnosti. Zaměstnanci jsou motivovaní, protože mají možnost získat nejrůznější odměny i za mimořádné výsledky nebo práci v pohotovostním režimu a ztížených pracovních podmínkách. Některé motivátory pracovníky společnosti motivují, jiné by je mohly motivovat více a některé by mohly být do společnosti zavedeny. Svou funkci plní dobře zejména rozmanitý obsah práce a práce s unikátním pracovním náčiním. Ke zvýšení motivace by společnost měla využívat více úspěchu a uznání, od kterého po roce 1989 odstoupila. Zejména uznání a ocenění za dobré splnění náročných úkolů jako jsou např. velké podzimní výlovy. Jako další motivátor pak společnost může využít delegování, které v současné době kromě drobných náznaků vůbec nevyužívá. Proto je zavedení delegování navrženo i v závěrečném souhrnu práce jako významný faktor, který by mohl zvýšit motivaci v této společnosti. Zvyšování motivace pracovníků je velice náročný úkol, který nemůže být vyřešen v jedné práci, přesto však doufám, že jsem přispěla k dalšímu úhlu pohledu na tento problém. Přála bych si, aby má práce alespoň posloužila jako inspirace k řešení dalších náročných úkolů spojených s motivací pracovníků.

59

ANOTACE Jméno a příjmení:

Renata Pávková

Katedra:

Katedra sociologie a andragogiky

Vedoucí práce:

Mgr.Vít Dočekal

Rok obhajoby:

2009

Název práce:

Systém motivace pracovníků

Název v angličtině:

Scheme of employee motivation

Anotace práce:

Práce je zaměřena na zkoumání motivace v konkrétní společnosti. Pomocí motivačních teorií a dalších motivačních činností

spojených

s řízením

lidských

zdrojů

hledá

nejvhodnější spojení těchto teorií a činností pro konkrétní společnost. Proto je cílem této práce srovnat dostupné motivační teorie s motivačním systémem v této společnosti, pokusit se nalézt a odstranit jeho překážky a navrhnout možná řešení na jeho vylepšení. Práce využívá Herzbergova modelu, pomocí jeho motivátorů a hygienických faktorů rozděluje motivační odměny na ty, které souvisejí hlavně s penězi a na nepeněžní. Z velkého množství motivačních stimulů se pak práce pokouší navrhnout nejlepší systém motivačních faktorů pro tuto konkrétní společnost. Klíčová slova:

pracovní motivace, Herzbergova teorie motivace, překážky motivace, systém motivačních faktorů, zvýšení pracovní motivace

60

Anotace v angličtině:

The work inspects motivation in factual company. It looks for the best connection motivation theories and activities of personal management for this factual company. The objektive is compareing motivation theories with system of motivation in this company, it looks for and removes the obstruction and it suggests method of solution. The work takes advantage of Herzberg’s model, it motivators

and

distributes

hygienick’s

by means

of his

faktors motivation reward.

Motivation reward are distributed into money reward and money free. The work suggests the best system of factors for this factual company. Klíčová slova v angličtině: employment motivation, theory of Herzberg’s motivation, obstruction of motivation, systém of motivation faktors, heightening of employment motivation Přílohy vázané v práci:

1. Rybářství Třeboň a.s. – obvyklé nákladové okruhy. 2. Vnitřní mzdový předpis Rybářství Třeboň a.s. 3. Rybářství Třeboň a.s. metodický pokyn k odměňování od 1.10. 2008. 4. Pravidla tvorby a užití sociálního fondu. 5. Kolektivní smlouva Rybářství Třeboň a.s. 6. Pracovní prostředí v Rybářství Třeboň a.s. 7. Pracovní náčiní v Rybářství Třeboň a.s. 8. Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. sháňka při výlovu rybníka. 9. Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. zátah při výlovu rybníka.

Rozsah práce:

110 797

Jazyk práce:

Český jazyk

61

Seznam použité literatury a zdrojů Knižní publikace ADAIR, J.

Jak řídit druhé i sám sebe. 1.vyd. Brno: Computer Press a.s., 2005. ISBN 80-251-0784-1.

ARMSTRONG, M.

Jak se stát ještě lepším manažerem. 6.vyd. Praha: Express, 2006. ISBN 80-8692-00.0.

ARMSTRONG, M.

Řízení lidských zdrojů. 9.vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247- 1407-3.

BARTÁK, J.

Skryté bohatství firmy. 1.vyd. Praha: Alfa Publidhing, 2006. ISBN 80-86851-17-6.

BARTOŇKOVÁ, H.

Firemní vzdělávání. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2006. ISBN neuvedeno.

BEDRNOVÁ, E.

Psychologie a sociologie v řízení firmy. 1.vyd. Praha: Prospektrum, 1994. ISBN 80-7175-010-7.

BĚLOHLÁVEK, F.

Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 1994. ISBN 80-7067-405-9.

BĚLOHLÁVEK, F.

Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996. ISBN 80-85839-09-1.

BROOKS, I.

Firemní kultura. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-763-9.

CLEGG, B.

Motivace. 1.vyd. Brno: CP Books, 2005. ISBN 80251-0550-4.

DEIBLOVÁ,

M. Motivace jako nástroj řízení. 1.vyd. Praha: Linde, 2005. ISBN 80-902105-8-9.

GIGALOVÁ, V.

Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2008. ISBN neuvedeno.

HAGEMANOVÁ, G.

Motivace. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing, 1995. ISBN 80-858665-13-0.

HŮDA, J.

Jakub Krčín a jeho pokračovatelé. In Jakub Krčín z Jelčan. 2.vyd. Praha: Rodiče, 2003. ISBN 8086695-18-2. s. 182-186.

JANOUŠKOVÁ, J.

Zaměstnanecké výhody a daně. 1.vyd. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1364-0.

KOUBEK, J.

Řízení lidských zdrojů. 4.vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-168-3.

NAKONEČNÝ, M.

Motivace lidského chování. 1.vyd. Praha: Academia, 1996. ISBN 80-200-0592-7. 62

NAKONEČNÝ, M.

Motivace pracovního jednání. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992. ISBN 80-85603-01-2.

STÝBLO, J.

Personální management. 1.vyd. Praha: Grada, 1993. ISBN 80-85424-92-4.

ŠIMEK, D.

Sociologie práce. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 2000. ISBN neuvedeno.

ŠIMEK, D.

Otevřená práce. 1.vyd. Olomouc: Univerzita Palackého, 1994. ISBN neuvedeno.

WERTHER, W.

Lidský faktor a personální management. 1.vyd. Praha: Victoria Publishing,1992. ISBN 80-8560504-X.

63

Internetové zdroje

BOEREE, G.

Personality Theories. [online] 2006 [cit. 2009-0202]. Dostupné z .

CHAPMAN, A.

Frederick Herzberg Motivational Theory. [online] 2003, [cit. 2009-01-05]. Dostupné z .

SCHMIDT, P.

Jak zvýšit produktivitu práce pomocí pohyblivé složky platu. [online] 2006, [cit. 2009-01-09]. Dostupné z .

KOHOUTEK, R.

Humanistická psychologie. [online] 2008 [cit. 200902-02]. Dostupné z .

64

Interní materiály

KOŠINOVÁ, M.

Rybářství Třeboň a.s. [online] 2008 [cit. 2009-0201]. Dostupné z .

MALECHA, J.

Kolektivní smlouva Rybářství třeboň a.s. 1.vyd. Třeboň: Rybářství Třeboň a.s, 2008. ISBN neuvedeno.

MALECHA, J.

Pravidla tvorby a užití sociálního fondu. 1.vyd. Třeboň: Rybářství Třeboň a.s, 2008. ISBN neuvedeno.

MALECHA, J.

Rybářství Třeboň a.s. obvyklé nákladové okruhy. 1.vyd. Třeboň: Rybářství Třeboň a.s, 2008. ISBN neuvedeno.

MALECHA, J.

Rybářství Třeboň a.s. metodický pokyn k odměňování. 1.vyd. Třeboň: Rybářství Třeboň a.s, 2008. ISBN neuvedeno.

MALECHA, J.

Vnitřní mzdový předpis. 1.vyd. Třeboň: Rybářství Třeboň a.s., 2008. ISBN neuvedeno.

65

Seznam příloh 1. Rybářství Třeboň a.s. – obvyklé nákladové okruhy. 2. Vnitřní mzdový předpis Rybářství Třeboň a.s. 3. Rybářství Třeboň a.s. metodický pokyn k odměňování od 1. 10. 2008. 4. Pravidla tvorby a užití sociálního fondu. 5. Kolektivní smlouva Rybářství Třeboň a.s. 6. Pracovní prostředí v Rybářství Třeboň a.s. 7. Pracovní náčiní v Rybářství Třeboň a.s. 8. Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. sháňka při výlovu rybníka. 9. Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. zátah při výlovu rybníka.

66

Příloha č. 1: Rybářství Třeboň a.s. – obvyklé nákladové okruhy

67

68

69

Příloha č. 2: Vnitřní mzdový předpis Rybářství Třeboň a.s.

70

71

Příloha č. 3: Rybářství Třeboň a.s. metodický pokyn k odměňování od 1. 10. 2008

72

73

Příloha č. 4: Pravidla tvorby a užití sociálního fondu

74

Příloha č. 5: Kolektivní smlouva Rybářství Třeboň a.s

75

Příloha č. 6: Pracovní prostředí v Rybářství Třeboň a.s.

76

77

Příloha č. 7: Pracovní náčiní v Rybářství Třeboň a.s.

78

79

Příloha č. 8: Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. sháňka při výlovu rybníka

80

81

Příloha č. 9: Příklad obsahu práce v Rybářství Třeboň a.s. tzv. zátah při výlovu rybníka

82