Motivace zaměstnanců bank

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Motivace zaměstnanců bank Bakalářská práce

Autor:

Radka Levecová Bankovní management, bankovnictví

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Marcela Sluková

červen, 2009

Motivace zaměstnanců bank

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze, 15.června 2009

Radka Levecová


Poděkování Chtěla bych tímto především poděkovat Ing. Marcele Slukové, vedoucí bakalářské práce, za cenné rady, připomínky a ochotu, Ing. Radovanu Jokelovi za poskytnutí informací o Komerční bance, a.s. Také děkuji mé rodině za podporu a shovívavost.


Anotace Cílem bakalářské práce „Motivace zaměstnanců bank“ je přiblížit význam motivace zaměstnanců pro podnik. V první části je vysvětlen pojem motivace, motivační teorie a prostředky a faktory, kterými lze motivaci zaměstnance podporovat. Součástí je také proces odměňování, kde jsou podrobněji přiblíženy jednotlivé typy odměn. Druhá část je zaměřena na analýzu motivačního programu pro zaměstnance Komerční banky, a.s. Bakalářská práce odpovídá na otázky: co vedlo KB k vytvoření nového motivačního programu a jaké motivační nástroje využívá? Tuto část uzavírá

zhodnocení celého

procesu.

Annotation The goal of the work „Motivation of bank employees“ is to desrcribe the importance of employee motivation for the firm. The first part explains the concept of motivation, motivational theory and the means and factors that can increase the motivation of employees. This part also includes the process of recompense; the different types of rewards. The second part is focused on the analysis of the motivation program for the employees of Komerční banky, a.s. The work answers the questions: What has led KB to the creation of a new motivation program and what are the motivational tools used? This part is the conclusion of the whole evaluation process.

OBSAH

ÚVOD ..................................................................................................................... 7 1

MOTIVACE...................................................................................................... 8 1.1

Motivační proces............................................................................................ 10

1.2

Stimuly a stimulace ........................................................................................ 12

1.3

Motivace a výkon .......................................................................................... 13

1.4

Teorie motivace.............................................................................................. 15

1.4.1 1.4.2

2

3

1.5

Motivační nástroje.......................................................................................... 20

1.6

Motivační faktory ........................................................................................... 20

PERSONALISTIKA ........................................................................................ 22 2.1

Personalistika .................................................................................................. 22

2.2

Personální řízení.............................................................................................. 23

2.3

Řízení lidských zdrojů ..................................................................................... 23

2.4

Teorie lidských typů ....................................................................................... 23

ODMĚŇOVÁNÍ .............................................................................................. 25 3.1

Podnikové politiky.......................................................................................... 26

3.2

Kolektivní smlouva ......................................................................................... 27

3.3

Rozhodnutí o poskytování zaměstnaneckých výhod ................................. 27

3.4

Tvorba motivačního programu ..................................................................... 29

3.5

Peněžní odměny............................................................................................. 29

3.6

Nepeněžní odměny ....................................................................................... 34

3.6.1

4

5

Aplikace teorií ..................................................................................................................15 Základní motivační teorie ..............................................................................................15

Další zaměstnanecké výhody .......................................................................................35

KOMERČNÍ BANKA, a.s................................................................................. 37 4.1

Finanční skupina Komerční banky, a.s. ....................................................... 38

4.2

Société Générale ........................................................................................... 38

4.3

Hodnoty KB ..................................................................................................... 39

4.4

Právní úprava.................................................................................................. 40

4.5

Odborová organizace ................................................................................... 40

MOTIVAČNÍ PROGRAM KOMERČNÍ BANKY, a.s. ....................................... 42 5.1

Hodnocení zaměstnance KB......................................................................... 44

5


5.2

Rozmístění pracovních sil v týmu .................................................................. 44

5.3

Motivační nástroje v KB.................................................................................. 46

5.4

Složky odměňování v KB................................................................................ 48

5.5

Zhodnocení systému hodnocení a odměňování zaměstnanců ................ 50

ZÁVĚR ................................................................................................................. 51 SEZNAM LITERATURY ....................................................................................... 52 SEZNAM SCHÉMAT ............................................................................................ 54 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................. 54 SEZNAM TABULEK ............................................................................................. 54 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................ 55

6


ÚVOD Má-li být podnik schopen obstát v konkurenčních podmínkách, musí být schopen mobilizovat lidský potenciál. Musí si uvědomit, že dobré vedení zajišťuje náskok před konkurencí. Proto se podniky začínají zaměřovat na plné využití personální politiky, tzn. na správný výběr svých zaměstnanců, jejich hodnocení, odměňování, vedení, vzdělávání a v neposlední řadě na jejich správnou motivaci. Uvědomují si totiž, že pouze spokojený zaměstnanec bude podávat uspokojivé pracovní výsledky, jak z hlediska kvality, tak i kvantity, a bude ke své společnosti loajální. Pokud se podaří tento energetický potenciál zaměstnance vhodným vedením podchytit, je to nevyčerpatelný zdroj vývoje.

Pokud si toto management společnosti uvědomí a bude se snažit pro své zaměstnance vytvořit vynikající pracovní prostředí, je na dobré cestě uspět na trhu. Je tedy jasné, že čím je vyšší stupeň motivace zaměstnanců, tím větší je chuť reagovat na signály toho, co se děje v podniku a jeho okolí.

Bakalářská práce se bude zabývat motivací zaměstnanců bank. Práce bude rozdělena do dvou částí, přičemž jedna bude zaměřená na teoretickou část, kde bude přiblížen význam pojmu motivace a vše co je s ní spojeno, např. personální politika, vedení lidí, motivační teorie, atd. V druhé části bude provedena analýza motivačního programu banky. Pro tento účel byl vybrán motivační program Komerční banky, a.s. Práce by měla dát odpovědi na otázky - co vedlo management Komerční banky k celkové změně jejího motivačního programu; jakými zásadami se při jeho sestavování řídila; které motivační nástroje využívá a jakým způsobem své zaměstnance hodnotí.

7


1

MOTIVACE

Slovo motivace vzniklo od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, což znamená hýbat, pohybovat.1 Motivem se rozumí pohnutka, příčina určitého chování vedoucího k uspokojení nějaké potřeby. Motivace chování může vycházet jak z vnitřních pohnutek (potřeby člověka), tak i z vnějšího popudu (incentivy = vnější podněty či jevy, které mají schopnost vzbudit a někdy i uspokojit potřeby člověka).2 Chování člověka, a to i na pracovišti, je určováno motivy. Motivy se zakládají na potřebách a ty se neutvářejí jen rozumem, ale také pocity.

Potřebou se chápe: - v biologickém smyslu „stav nedostatku organismu, který při delším trvání může vést k poškození či smrti jednotlivce“ a který vede k vyrovnávacím reakcím, aby byla znovu nastolena optimální fyziologická rovnováha, - z hlediska psychologie prožívání je potřeba stavem přání a žádosti, který vyvolává určité chování, tj. motivuje ke specifické aktivitě.

Dle toho se rozlišují: - primární potřeby jako hlad, žízeň, vyhýbání se bolesti, sexualita, atd., které jsou vrozené a slouží k přežití, - sekundární potřeby, které fungují stejně jako „primární“ potřeby, jsou však „naučené“, „slouží“ takříkajíc zprostředkovaně primárním potřebám, např. peníze, potřeba výkonu, atd. 3

Motivace člověka k pracovnímu výkonu je závislá na jedné straně na sebemotivaci a na druhé straně je ovlivňována managementem firmy.

1 2 3

ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing, 2004. ISBN 80-86851-00-1. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Zlín : EKKA, 1994. DIEBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. vydání. Praha : Linde, s.r.o., 2005. ISBN 80-902105-8-9.

8


Tyto dva typy lze charakterizovat takto: 1.

Vnitřní motivace

Faktory, které si lidé vytvářejí sami a které je ovlivňují, aby se určitým způsobem chovali nebo se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, volnost konat, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce a příležitost k funkčnímu postupu.

2.

Vnější motivace

Jde o to, co dělat pro lidi, abychom je motivovali. Tvoří ji odměny, jako např. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také trest – disciplinární řízení, odepření části mzdy, kritika. Vnější motivátory mohou mít bezprostřední a výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivátory, které se týkají kvality pracovního života, budou mít asi hlubší a dlouhodobější účinek, protože jsou součástí jedince a nikoliv vnucené mu z venku. 4 John Vanhara, majitel EastBiz.com, se k motivaci a odměňování zaměstnanců také vyjádřil. Souhlasí, že motivace neznamená pouze peníze: „ Ale motivace neznamená vždy peníze. V tom se mnozí dopouštějí velkého omylu. Když se objeví problémy s něčím plánovaným odchodem, přidání peněz málokdy situaci vyřeší…. Je nutné vědět, co na každého člověka platí, a vytvářet takové motivace, aby

ve firmě co nejdéle zůstal, a začít s tím ještě předtím, než problémy vzniknou.

Nejlépe hned od prvního dne, kdy někoho najmete, pracujte na tom, jak ho dlouhodobě udržet. Když někdo začne lidi přetahovat, musí se udělat kroky dřív, než se vůbec něco takového stane. Vytvářet takové pracovní prostředí, aby lidé odcházet z firmy nechtěli. Znovu zdůrazňuji, že nejde jen o peníze, ale maličkosti, které firmu téměř nic nestojí, flexibilní pracovní dobu, volno navíc nebo občerstvení zdarma. Výborným prostředkem jsou různé

4

TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. ISBN 80-7157-845-2.

9


programy na podíly ze zisku, ve kterých zaměstnanci nedostanou podíl hned, ale během několika let. Když zaměstnanec odejde, o nárok přichází.“5 Odchodu zaměstnance ze společnosti přidání peněz nezabrání. Zaměstnanec je ke své společnosti loajální nejen kvůli výši platu, ale také kvůli zmíněným maličkostem, kde hlavní roli hraje pochvala vedoucího, slovní ocenění práce a nemalou částí také přispívají dobré vztahy na pracovišti. Motivovat znamená: vyvolat určitou aktivitu (např. řádně se připravit na poradu,…). Tato aktivita musí po určitou dobu trvat (obvykle do doby splnění cíle) a musí směřovat k požadovanému cíli. Člověk vyvíjí svou aktivitu uvědoměle (nepůsobí se na jeho city a emoce, ale na jeho racio = pracovník ví proč určitou věc dělá a proč ji dělat chce).

1.1

Motivační proces

Východiskem procesu motivace je, jak již bylo uvedeno, neuspokojená potřeba. Lidské potřeby jsou velmi rozmanité a mají velmi širokou škálu. Od základních fyziologických potřeb (jídlo, pití, oděv,…), přes sociální potřeby (láska, rodina,…), až po společenské potřeby (obrany, státní správy,…).

Tyto lidské potřeby mají také určitou hierarchii. V procesu uspokojování potřeb jsou rozdíly, které se odvíjí od individuality každého člověka, jeho zkušenostech, vzdělání, povahových a jiných vlastnostech. Lidská přání jsou výrazem lidských potřeb a naznačují způsob, jakým lidé chtějí potřebu uspokojit. Přání jsou odlišná podle prostředí, do kterého je člověk začleněn, a jeho individuality.6

5

BIZ. Osobní zrada? Vydává Computer press, a.s., 2008, č. 2,. Brno : Computer press, a.s. 12x ročně. K dispozici také elektronicky na www.casopis.biz. ISSN 1214-8431. 6 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Zlín, 1994.

10


Základním předpokladem motivování je znalost lidských potřeb, faktorů, které jsou pro toho kterého pracovníka důležité. Pomáhají přitom určité zásady: NEMĚŘIT KAŽDÉHO STEJNÝM METREM Člověk je samostatné individuum, které něco očekává od firmy, od života, má určité potřeby, které se snaží uspokojit; to je jedna strana jeho motivace. Druhou stránku představují jeho vlastnosti, schopnosti, charakterové rysy, psychická a fyzická odolnost,… To znamená, že pro každého může mít určitý motivační faktor jiný význam. Touto studií se zabývali např. A. Maslow, D. McClelland,… VYUŽÍVAT ZNALOSTI MOTIVAČNÍCH FAKTORŮ Osobnost vedoucího, styl vedení, který uplatňuje, jeho schopnost stanovovat cíle, patří bezesporu k velmi silně působícím faktorům motivace. Zejména cíle mohou velmi významně motivovat. Musíme se snažit o to, abychom cíle učinili co možná nejpřitažlivějšími, abychom zabezpečili všechny podmínky k jejich realizaci, aby cíle byly přiměřené schopnostem lidí a zejména, aby byly reálné.

Lze tedy říci, že je podstatné stanovit cíle tak, aby mohly být splněny, protože nezdaří-li se splnit úkol, původní nadšení a úroveň motivace klesají, pracovník pociťuje nespokojenost a frustraci, stálé napětí. Naopak, je-li vykonáno to, co vykonáno být mělo, člověk pociťuje uspokojení, ví, že byl úspěšný a je odhodlán vzít na sebe i plnění dalších, složitějších úkolů. Chybou některých řídících pracovníků je, že záměrně zadají úkol, který je větší, než skutečná potřeba. Dopouštějí se toho v přesvědčení, že zaměstnanci budou pracovat o to usilovněji. Ale tak v lidech zůstává pocit neúspěchu, klesá jejich pracovní morálka, může dojít i ke zhoršení vztahů na pracovišti a klesá i jejich důvěra k manažerovi.7 To znamená, že úkoly musí odpovídat schopnostem pracovníka.

K motivaci dochází, když lidé očekávají, že určitá akce pravděpodobně povede k dosažení nějakého cíle a ceněné odměny – takové, která uspokojuje jejich individuální potřeby. Motivace je procesem, který je iniciován uvědomělým a mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Potřeby vytvářejí přání něčeho dosáhnout nebo něco získat. Od potřeb jsou odvozeny cíle, které vedou k uspokojení potřeb a přání, volí se cesty vedoucí k dosažení cílů. Je-li cíle dosaženo, potřeba je uspokojena a je předpoklad, že 7

ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha : GRADA, 1994, ISBN 8085623-72-3.

11


chování se bude opakovat v případě, že se objeví podobná potřeba. Současně se předpokládá, že se tytéž kroky budou v budoucnu opakovat.

Schéma č. 1: Proces motivace

Zdroj: Tomšík, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005

1.2

Stimuly a stimulace

Vedle používaných pojmů motivace a motiv je vhodné odlišit ještě dva pojmy – stimulace a stimul. Rozdíl mezi motivací a stimulací je v tom, že stimulace působí na psychiku zvnějšku, nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka. Může mít různé podoby a formy, které vedou svým působením ke změně motivace člověka. Stimulaci lze chápat jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti druhého člověka. Stimul je jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Stimuly můžeme rozlišovat jako: impulsy (vnitřní intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka) a incentivy (vnější podněty, incentivum může být nabídka možnosti pracovního postupu, odměna,…).8

8

TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005.

12


1.3

Motivace a výkon

Motivace zahrnuje úsilí, vytrvalost a cíle. Je v ní přání člověka odvádět výkon. Existující výkon je také to, co manažeři mohou hodnotit. Jestliže je člověk k výkonu nedostatečně motivován, je výsledek neuspokojivý, a naopak, nadměrná motivace (např. nadměrná snaha být úspěšný) často ústí v destrukci činnosti, takže výsledek je také neuspokojivý. Motivace člověka k pracovnímu výkonu je závislá na jedné straně na „sebemotivaci“ (např. díky zajímavé práci nebo touze vyniknout v určitém oboru, apod.), na druhé straně je ovlivňována ze strany managementu a firmy vhodným způsobem vedení

a stimulací

pracovníků. Všechny tyto tři oblasti vlivů jsou zároveň vzájemně propojené. Např. určitý způsob organizace práce může vést k vytvoření zajímavější pracovní náplně a tím vyšší motivovanosti. Jistý potenciál schopností pracovníka může být díky vedení ze strany managementu rozšířen nebo naopak nevyužíván atd. Důležité je mít na paměti, že výkon je závislý na všech třech komponentech, to znamená, že pracovník musí mít potřebné schopnosti, musí vědět, jak má činnost vykonávat, musí k tomu mít ze strany firmy vytvořeny podmínky, tj. musí mít možnost realizovat optimální výkon a musí být také dostatečně motivován.9 Pracovní motivaci lze chápat jako aspekt motivace člověka, který je spojen s plněním formálně předaných pracovních povinností. Pracovní motivace není nic individuálního, nýbrž je to produkt podmínek, v nichž se jedinec nachází. K podmínkám patří dělba práce, spolupráce, mzda, hospodářské a společenské principy uspořádání těchto podmínek. Výkon je funkcí motivace a schopností. Lze to vyjádřit následovně, kdy M je motivace a S schopnost: V=f(M*S) Výkon determinují také objektivní možnosti, takže platí: V=M*S*Mž Kde Mž jsou možnosti.

9

ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELROVÁ,Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994.

13


Když vztah mezi motivací, výkonem a pracovními podmínkami můžeme vyjádřit jednoduchým modelem:

Schéma č. 2: Model individuálního výkonu

Zdroj: TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005.

Pak z modelu plynou možné logické závěry: - v případě vysoké motivace a nízké úrovně schopností může být zvýšení výkonu spíše dosaženo zdokonalováním pracovních schopností (např. odbor. školením), - je-li úroveň motivace i schopností dobrá a výkon je přesto nízký, může být zlepšení pracovních podmínek rozhodujícím činitelem zvýšení pracovního výkonu, - v případě dobré úrovně schopností, ale nízké úrovně motivace může být zlepšení výkonu naopak dosaženo motivováním. V manažerské analýze pracovního výkonu se tedy uplatňují tři základní hlediska: úroveň pracovních schopností, úroveň pracovní motivace a kvalita pracovních podmínek. 10 Výkonové chování podmiňují tři faktory: -

vlastní výkonový motiv, který se získává v raném dětství socializací v rodině,

-

očekávání úspěchu, které souvisí se stupněm obtížnosti úkolu,

-

popud k úspěchu, tj. domnělá pravděpodobnost, umět zadanou úlohu skutečně vyřešit a vykonat určitou práci. Všechny dosavadní zkušenosti, které jsme získali v podobných situacích, ale také vlastní sebedůvěra, tak spolu souvisí.11

Z toho vyplývá, že zaměstnanec, který je vhodně motivován, podává lepší pracovní výkony. 10

11

TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005. DIEBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha, 2005.

14


1.4

Teorie motivace

Současné motivační přístupy lze rozdělit v zásadě na dva směry. První se zaměřuje na poznání motivačních příčin (Maslow, Herzberg a další). Vycházejí z poznatku, že základním předpokladem motivace je poznání dosažené úrovně potřeb pracovníků, jejich pořadí a aktuálních priorit pro daný čas, území, skupinu lidí apod. Druhý přístup je zaměřen na průběh motivačního procesu. Podstata

tohoto přístupu spočívá

v usměrňování a udržení motivovaného pracovního jednání.12

1.4.1

Aplikace teorií

Mnoho teorií motivace existuje proto, aby manažeři mohli lépe pochopit to, proč se lidé chovají tak, jak se chovají. Žádná ovšem neposkytuje univerzálně přijatelné vysvětlení lidského chování. Lidé jsou prostě příliš komplikovaní.13

1.4.2

Základní motivační teorie

Nejvíce ceněná teorie mezi managery a ekonomy je teorie Maslowovy hierarchie potřeb, která odpovídá každodenním zkušenostem. Oblíbená je především proto, že: -

ukazuje na lidskou motivaci jako na dynamický proces,

-

představuje vhodný prostředek předvídání výsledků motivačních stimulů a

-

je základem předpokladu, že zaměstnanci mohou být vždy dovedeni k vyšším výkonům, pokud poznáme jejich potřeby. 14

Proto je tato teorie níže popsána podrobněji než další známé teorie, které mohou manažeři využít k rozvoji svých vlastních motivačních přístupů:

1.

Teorie potřeb (1943), A. H. MASLOW – základ této teorie tvoří představa, že člověk není motivován vnějšími podněty jako je odměna nebo trest, ale vnitřním programem potřeb.15 Od základních (nejnižších), po nejvyšší (potřeba jistoty, sounáležitosti, atd.). Aby pro člověka nabyly na významu vyšší potřeby, musí být alespoň částečně uspokojeny potřeby nižší. Motivační účinek mají potřeby, které ještě nejsou dostatečně uspokojeny.

12 13 14 15

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha : GRADA, 1993. ISBN 80-85424-92-4. TEPPER, B. Managerské znalosti a dovednosti. Praha : GRADA, 1996. ISBN 80-7169-347-2. DIEBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha, 2005. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004.

15


Schéma č. 3: Maslowova pyramida potřeb

Potřeba seberealizace Potřeba uznání

Potřeby vyššího stupně

Potřeba sounáležitosti = společenské potřeby

Potřeby nižšího stupně Potřeba jistoty Základní fyziologické potřeby

ZDROJ: Zadražilová Dana, Khelerová Vladimíra: Management obchodní firmy. Praha, 1994

Maslowovu pyramidu potřeb lze v praxi chápat takto: 1.

fyziologické potřeby – spánek, potrava, oblékání,

2.

potřeba jistoty – pracovní místo (jistota), zajištění v nemoci a důchodové zajištění,

3.

sociální potřeba – spolupráce s kolegy, s nadřízenými, participace na práci týmu,

4.

potřeba uznání – titul (společenská prestiž, postavení), oblíbenost u ostatních, výše odměňování,

5.

potřeba seberealizace - pracovní čas, jeho délka, režim apod., pracovní úkoly (míra odpovědnosti), náročnost, samostatnost v řešení atd., možnost dalšího

vzdělávání

a zdokonalování se, pracovní postup.16

Širším pojetí lze potřeby specifikovat jako: Základní fyziologické potřeby – koncepce fyziologických hnacích sil bývá obvykle považována za výchozí bod motivační teorie.17 Jedná se např. o obživu, což může znamenat, že člověk musí pracovat, aby získal mzdu, za kterou si tuto obživu může opatřit.18 Maslow považoval výskyt fyziologických potřeb mezi základními lidskými potřebami

16 17 18

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha , 1993. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004. ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994.

16


za spíše ojedinělý než typický jev, a to ze dvou důvodů: 1. Mohou být považovány za relativně nezávislé mezi sebou i na jiných souborech potřeb. 2. V klasickém případu hladu, žízně,… máme pro potřeby lokalizovaný fyziologický základ.19

Potřeba jistoty – po dostatečném uspokojení této základní potřeby začíná mít pro člověka větší význam uspokojení vyšší potřeby, kterou reprezentuje snaha vybudovat si přístřeší a chránit si je (v pracovní praxi to znamená, že pracovníka začínají zajímat výhledy do budoucna, jakou má jeho práce perspektivu, jak dlouho bude zaměstnán = jistota místa a výdělku).20 Potřeby jistoty lze spatřovat i v obecné touze po zaměstnání s pevným platem, v touze po majetku, důchodu, zajištění a po zlepšování podmínek v práci.21

Potřeba sounáležitosti, potřeba uznání – jedná se o „snahu někam patřit“, člověk touží vybudovat si dobré mezilidské vztahy na pracovišti. Dosáhnout v kolektivu určitého uznání a roste pocit sebeúcty a sebeuspokojení.

Potřeba seberealizace - od uspokojení potřeb sounáležitosti a uznání je už jen malý krůček k uspokojení potřeby na nejvyšším místě pyramidy. Zde je jedinec motivován prací samotnou, tato práce ho vnitřně obohacuje.22

Všechny uvedené kategorie potřeb jsou pro člověka důležité, ale míra jejich naléhavosti je pro každého různá a jejich motivační účinnost záleží i na mnoha dalších okolnostech. Jedná se zejména: •

vyspělost člověka, jeho inteligenční a mentální úroveň,

•

charakter práce, kterou vykonává, a její společenskou prestiž,

•

sociální postavení jedince,

•

celkovou sociální a ekonomickou úroveň společnosti.

19

ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004.

20

ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004. 22 ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994. 21

17


A.H. Maslow se narodil v New Yorku v roce 1908 a zemřel v roce 1970. Jeho doktorát z psychologie na Univerzitě ve Wisconsinu v roce 1934 byl základem jeho motivačního výzkumu. Model Hierarchie potřeb vypracoval v letech 1940 – 1950.

I dnes tato teorie

zůstává v platnosti pro pochopení lidské motivace, školení managementu a osobního rozvoje. Tato Hierarchie potřeb byla později rozšiřována.23

2.

Motivačně-hygienická teorie (1959), F. Herzberg – Rozlišuje motivátory (satisfaktory) a hygienické faktory (dissatis faktory). Tyto hygienické faktory, např. pracovní podmínky, jistota pracovního místa, …, mohou odstranit nespokojenost pracovníka. Jsou to tedy hlavně podmínky, v nichž pracovník vykonává svoji činnost a které ovlivňují jeho spokojenost nebo nespokojenost. Jejich výrazné neuspokojení vede k sociálním neshodám, konfliktům a vrcholí např. stávkami. Motivátory pak teprve mohou přispět ke spokojenosti a motivovat, např. uznání, zajímavá práce, možnost kariéry, seberealizace,… Aktivuje se jimi zájem a úsilí pracovníků o zlepšení vykonávaných činností. 24

Studiem složek uspokojení z práce našel důkazy o tom, že lidé jsou ve skutečnosti motivováni takovými vyššími potřebami, jako jsou úspěch, uznání a seberealizace. Tvrdil, že praktické programy obohacení práce by vedly k většímu uspokojení z práce posílením toho, co nazýval motivátory. Faktory, které jsou zřídka prostředkem k dosažení silně pozitivních postojů k práci, se nesoustředí na práci samotnou, ale spíše na charakteristiky kontextu, ve kterém je práce vykonávána: pracovní podmínky, interpersonální vztahy, dohled, strategie společnosti, vliv na osobní život pracovníka, mzda, atd. Pro komplex faktorů, které popisují okolí práce a mohou způsobit nespokojenost, využil Herzberg slovo z lékařského prostředí: hygiena.

Jak F. Herzberg uvádí: „Hygiena slouží k odstranění zdravotních rizik v prostředí obklopujícím člověka.“ 25

23

http://www.businessballs.com/maslow.htm

24

ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004.

25

18


3.

Teorie X a teorie Y (1960), D. McGregor – Teorie X a teorie Y představují dva protipóly možného postoje manažera vůči pracovníkovi. Teorie X předpokládá, že zaměstnanci nepracují rádi, jsou líní, nechtějí odpovědnost a musí být k práci nuceni. Teorie Y vychází z toho, že pracovník má svou práci rád, touží po uplatnění a odpovědnosti, je kreativní a manažer mu to jen musí umožnit. Z toho vyplývá, že pracovníky teorie X je nutné buďto pobízet hrozbami nebo finančními odměnami. Vztah mezi zaměstnanci a cíli společnosti u obou teorií lze vyjádřit následovně:

Schéma č. 4: Vztah mezi zaměstnanci a cíli společnosti

Teorie X

Teorie Y

Zdroj: ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. Praha, 2004

4.

Teorie lidských vztahů (Hawthornský efekt, 1945), E. Mayo – Pro člověka není důležitá jen mzda a jistota pracovního místa, ale má i určité sociální potřeby. Existenci neformálních skupin je nutné využívat, ne potlačovat. Umožní-li se lidem navazovat sociální kontakty a pracovat ve skupině, dosáhne se vyšší efektivnosti.

5.

Teorie intrinsické a extrinsické motivace (1980), G. Wiswede – toto je jedna z nejmladších teorií. Člověk může být motivován vnitřně (intrinsicky), a to zejména prací samotnou, nebo zvnějšku (extrinsicky), např. platem, pochvalou, povýšením, atd.26

26

ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha, 1994

19


1.5

Motivační nástroje

Nástroji lze rozumět prostředky, kterými se podporuje motivace zaměstnanců. Tyto nástroje jsou buďto přímé, které se používají v situacích vyžadující určitou kázeň. Jedná se o direktivní příkazy, směrnice, řády, atd. Nebo nepřímé, které umožňují vymezit prostor pro určitou samostatnost pro zaměstnance. Nepřímé nástroje lze rozdělit na:

ekonomické – formy mzdy (odměny, prémie,…),

mimoekonomické – pochvaly, uznání, dobré mezilidské vztahy, dobré pracovní podmínky,…

K motivačním nástrojům se vyjádřil i Jan Kafka, jednatel společnosti KAFKA plus. Zvolil jednoduché, ale účinné dělení těchto nástrojů: „Firma je taková, jací lidé v ní pracují

a dlouhodobá stavba týmu tvoří jeden

ze základních stavebních kamenů dobré firmy. Nástrojů existuje celá řada a já je dělím na tři oblasti. Jednak odměna, tedy i příplatky a odměny za jednotlivé obchody, přesčasovou práci, vedení projektů apod. Za druhé sociální program jako například dovolená navíc, pružná pracovní doba, odměny při výročích, příspěvky na volnočasové aktivity. Třetí představují vzdělávání, výuka jazyků, školení a kurzy. Vhodná kombinace těchto nástrojů s důrazem na jeho osobní růst by měla takového člověka ve firmě udržet“. 27

1.6

Motivační faktory

Úroveň motivace je proměnlivá a závislá na řadě faktorů. Bývá „nelíčeným překvapením“, že lidé ztrácejí o práci zájem, vyhýbají se úkolům apod. Určitě je to proto, že management podcenil zjišťování úrovně jejich motivace. Za motivátory se považují vlivy, jimiž se aktivuje zájem a úsilí pracovníků o zlepšení vykonávaných činností (např. motivace k výkonu, k docílení vyšší kvality apod.). Náleží sem především vlastní práce, podmínky jejího zvládnutí, její ocenění.28

27

BIZ. Když to dokáže on, tak já také. Vydává Computer press, a.s., 2008, Brno. EKONOM. Nejdůležitější je motivace, 5. – 11. 9. 2002. Vydává Ekonomia, a.s., Týdenník, č. 36, Praha : Ekonomia, a.s. ISSN 1213-7693. 28

20


Mezi faktory se zahrnuje: -

Systém odměňování a ocenění

-

Image firmy

-

Možnost postupu a kariéry

-

Vedlejší výhody

-

Organizační klima

-

Perspektivnost firmy

-

Osobnost vedoucího

-

Kontrolní zpětná vazba

-

Informace

-

Možnost spolurozhodovat

-

Náplň práce

-

Sociální program.29

Avšak mezi nejdůležitější motivační faktory patří pocit příslušnosti ke skupině.30

29 30

TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005. HAGEMANN, Gisela. Motivace. 1. vydání. Praha : Victoria publishing, a.s., 1995. ISBN 80-85865-13-0.

21


2

PERSONALISTIKA

Je obor, který se zaměřuje na získávání kvalitních lidí pro podnik, práci s nimi a jejich motivaci a také na stanovení optimálních mzdových postupů. Velmi se podobá managementu.31 Jako další činnosti personalistiky mohu uvést např. péče o hygienické a bezpečné pracovní prostředí, zajišťování či pomoc při zajišťování stravování, dopravy, bydlení, kulturních či rekreačních akcí, atd. Můžeme se setkávat s termíny personalistika, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Tyto termíny jsou často považovány za synonyma, ale z hlediska teoretického přístupu je nutno mezi těmito termíny rozlišovat.

2.1

Personalistika

Z hlediska časového vývoje jde o základní etapu. Proces personální práce se vyvíjel nerovnoměrně, neplánovaně a spíše nahodile. Tento vývoj byl důsledkem tlaku okolností a v širším pojetí vývojem ve společnosti, než racionálním, logickým a soustředěným vývojem. Tato fáze zahrnuje dvě stádia: 1.

Péče o zaměstnance (od roku 1915 až 20. léta) – v této fázi byla pro zaměstnance budována stravovací zařízení (kantýny) a zaměstnavatelé se začali starat o osobní zájmy zaměstnanců. Zaměření personální práce se měnilo a vyvíjelo s vývojem zákonů – jako zaměstnávání dětí, práce žen, atd.

2.

Personální administrativa (30. léta 20. století) – kromě péče o zaměstnance, byly vedením podniku poskytovány personální služby – k získávání zaměstnanců a jejich evidenci přibyl odborný výcvik. Dále pak odměňování pracovníků, administrativa údajů a spolupráce se zástupci zaměstnanců.

31

http://encyklopedie.seznam.cz/heslo/143636-personalistika

22


2.2

Personální řízení

Personální řízení je dalším vývojovým stupněm v rozvoji personální práce. Začala se prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení. Koncepce personálního řízení vychází z aktivní role personální práce, která je založena na poznatku, že významnou funkci pro zabezpečení prosperity a úspěšnosti firmy má dobře vybraný, zformulovaný, organizovaný a motivovaný kolektiv. Hlavní součástí se staly kolektivní pracovní vztahy a v tomto období vzniklo a uskutečňovalo se formální vyjednávání o produktivitě.

2.3

Řízení lidských zdrojů

Vývoj řízení lidských zdrojů se rozděluje na dvě části. V první fázi (80. léta

20. století)

došlo k rozvoji strategického přístupu k řízení lidských zdrojů, které vychází z celkové strategie firmy. V tomto období došlo k výraznému rozvoji odměňování, coby hlavní motivační síle. Druhá fáze (90. léta) je poznamenána reakcí na negativní rysy podnikové kultury s důrazem na chamtivost a individualismus. Oceňovala se etika týmové práce, posilování pravomocí, rozvoj v učících se organizacích a význam komplexního řízení jakosti. Řízení lidských zdrojů bylo reakcí na recesi v hospodářství, kdy bylo nutno zvýšit efektivnost. Personální práce se stává jádrem řízení firmy a stává se nejdůležitější složkou. Mezi personální činnosti můžeme např. uvést personální strategie, personální plánování, analýza práce a vytváření pracovních úkolů, získávání a výběr zaměstnanců, řízení výkonu a hodnocení zaměstnanců, pracovní podmínky, sociální rozvoj zaměstnanců, atd. 32

2.4

Teorie lidských typů

Všechna „základní určení člověka“ mají sloužit tomu, aby se daly popsat, vysvětlit a předvídat složité způsoby chování a prožívání, a aby je tedy bylo možno řídit. Lidské typy jsou tedy „východiskové hypotézy“ a ve vztazích v řízení často fungují jako „implicitní teorie osobnosti“. 32


23


Jako každá typologie, jsou i tyto „předběžné soudy“ o lidech kvůli své jednostrannosti sporné. Přesto se v literatuře o řízení udržují čtyři lidské typy, a to:

-

Ekonomický člověk – tento typ je základ Taylorismu,33 dělníka jako „prodlouženou ruku stroje“ bylo možno motivovat pouze ekonomickými nebo finančními podněty (hodinová mzda, optimální vnější pracovní podmínky, atd.). Managementu připadla pouze úloha „vědecky prozkoumat a organizovat pracovní proces“.

-

Sociální člověk – jednostranné představy o pracujícím člověku se nedaly udržet nadlouho. Byly nahrazeny představou „sociálního člověka“, se kterým přišlo hnutí tzv. Human-Relations34. Vyšlo najevo, že dělníci jsou motivováni především prostřednictvím sociálních potřeb (dobré vztahy mezi pracovními skupinami a s nadřízenými) a že v podniku by neměly být oslovovány jen „pracovní schopnosti a dovednosti“, nýbrž „celý člověk“, který své pocity „neodkládá“ u tovární brány. Čím více práce ztrácí smysl v důsledku specializace a automatizace atd., tím významnější se stávají sociální vztahy

-

na pracovišti.

Člověk usilující o seberozvoj – tato koncepce staví do popředí nejvyšší kategorie potřeb

dle Maslowa

zdůrazňující

seberealizaci,

samostatnost

a nezávislost

na pracovišti. Tento lidský typ upřednostňuje sebemotivaci a sebeřízení. Manažer, aby „správně“ motivoval, by neměl působit jako kontrolor, nýbrž jako „podpůrce“.

-

Komplexní člověk – je pokládán za nejnovější produkt koncepce lidských typů. Je to „flexibilní typ“. Schopen změny je nejen on sám, i jeho potřeby jsou vystaveny neustálým proměnám. Průběžně mění svou motivační strukturu, a jeho nadřízený, má-li ho umět správně orientovat, to s ním tedy nemá lehké; měl by být více „diagnostikem než manažerem v běžném smyslu.35

33

Věděcké podnikové řízení, založené američanem F.W. Taylorem. Pracovní oblastí pro něj byla sféra produkce. Pracovník byl pro něj zcela „pasivní“, manipulovatelný, motivovatelný a kontrolovatelný. 34 Socialistická škola, která vznikla na Harvardově univerzitě. Zkoumala vnější pracovní podmínky zcela ještě v duchu Taylorismu. 35 DIEBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Praha, 2005.

24


3

ODMĚŇOVÁNÍ

Odměňování lze chápat jako systém, který je především tvořen mzdovou strukturou. V širším pojetí můžeme odměňování chápat jako strukturovaný a vyvážený soubor prvků, které organizace poskytuje zaměstnanci a které zaměstnanec chápe jako pozitivní požitky. Tyto požitky se rozdělují na peněžní a nepeněžní formy odměňování. Procesy a praktické postupy odměňování zaměstnanců zahrnují navrhování, zavádění a udržování systému odměňování, které jsou zaměřeny na zvyšování výkonu organizačních týmů a jednotlivců. V odměňování zaměstnanců jde o to, jak jsou zaměstnanci odměňováni v souladu s významem, jaký mají pro organizaci. Odměňování se zabývá nejen peněžními odměnami, ale také odměnami nepeněžními a zahrnuje strategie, politiky, plány, postupy, které organizace používají v zájmu rozvoje a udržování systémů odměňování. 36 Základním prvkem odměňování je mzda a její formy. Zaměstnanecké výhody jsou pak nepřímou formou celkové stimulace. Zahrnují mzdy zaměstnanců za dobu nepřítomnosti v práci, poskytování dalších služeb a důchodů. 37 Úkoly odměňování je možné charakterizovat tak, že mají např.: -

získat zaměstnance v požadovaném počtu,

-

udržet vybrané a žádané zaměstnance,

-

odměňovat zaměstnance ve vztahu k jejich výkonu,

-

být racionální, přiměřeně možnostem mzdových fondů,

-

přispívat k rozvoji zaměstnanců,

-

být v souladu s právními normami, atd.

Podmínky, které ovlivňují proces odměňování, můžeme rozdělit na podmínky vnitřní a vnější. Mezi podmínky vnitřního prostředí můžeme zařadit např. ekonomicko-obchodní situace organizace, sociálně-psychologické podmínky, úroveň lidských zdrojů, odborovou

36 37

TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005. MILCHOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Řízení lidských zdrojů, Praha 1993, GRADA, ISBN 80-85623-29-3.

25


organizaci, atd. Mezi nejvýznamnější vnější podmínky např. patří tržní prostředí, trh práce a mzdové poměry, právní předpisy, atd.

3.1

Podnikové politiky

Odměňování ve firmě musí vycházet z podnikových politik. Základem jsou politika personální, příležitostí, rozvoje pracovníků a odměňování. Personální politika – podporuje plnění personálních strategií ve všech hlavních oblastech personálního řízení. Podniková personální politika by měla být deklarována v různých oblastech, např.: -

zaměstnávání lidí,

-

řízení rozmanitosti,

-

vzdělávání a rozvoj,

-

zaměstnanecké vztahy,

-

a další.

Politika stejných příležitostí – má vyjadřovat odhodlání podniku poskytovat všem stejné mzdové příležitosti bez ohledu na pohlaví, rasu, vyznání nebo rodinný stav. Politika rozvoje pracovníků – vyjadřuje závazek společnosti umožnit trvalý rozvoj dovedností a schopností pracovníků, který by jim umožnil maximalizovat jejich příspěvek pro podnik. Tím je myšleno zvyšování kvalifikace, realizace vlastního potenciálu a postupu v kariéře. Politika odměňování – týká se těchto záležitostí: -

odměňování podle sazeb na trhu práce,

-

odměňování za výkon,

-

podílu na hospodářském výsledku (podíl na přidané hodnotě nebo na zisku podniku),

-

zabezpečení spravedlivého systému odměňování,

-

stejná mzda za práci stejné hodnoty se zřetelem na situaci převládající na trhu práce.38

38


26


3.2

Kolektivní smlouva

Je uzavírána mezi zaměstnavatelem a odborovou organizací, reprezentovanou odborovým orgánem. Kolektivní smlouvy upravují individuální a kolektivní vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavateli a práva a povinnosti smluvních stran. Mezi úkoly, které se snaží odborové organizace řešit v kolektivních smlouvách patří úprava mzdových nároků, růst reálných mezd a platů, postupné zkracování pracovní doby bez snížení mzdy, další prodlužování dovolené, příznivější úprava důležitých osobních překážek v práci, při nichž se poskytuje pracovní volno s náhradou mzdy nad rámec daný pracovně právními předpisy, zvýšení jistot v pracovních vztazích,

doplatky

k nemocenským dávkám, pravidla vzájemné komunikace a další. Proces, který vede k uzavření kolektivní smlouvy, se označuje jako kolektivní vyjednávání a upravuje jej zákon č. 2/1992 Sb., o kolektivním vyjednávání. Odborová organizace uzavírá kolektivní smlouvu i za odborově neorganizované zaměstnance.

3.3

Rozhodnutí o poskytování zaměstnaneckých výhod

Mezi typická rozhodnutí, která musí manažeři přijmout při sestavování a řízení systémů zaměstnaneckých výhod patří: •

Konkurenceschopnost

–

konkurenční

tlaky

působí

na

rozhodování

o zaměstnaneckých výhodách rozporně. Na jedné straně nutí zaměstnavatele kontrolovat náklady práce, aby výrobky a služby byly konkurenceschopné. Na druhé straně konkurence na trhu práce (snaha získat a udržet výkonné zaměstnance) vytváří tlak, aby organizace poskytovaly minimálně takové zaměstnanecké výhody jako jejich konkurenti. •

Zákonnost – jakékoliv rozhodnutí společnosti musí být v souladu s příslušným zákonem a předpisy. Jedná se především o Zákoník práce a Kolektivní smlouvu.

•

Rozsah a formy výhod – v této etapě se firma rozhoduje, které formy výhod zaměstnancům poskytne, zkoumá typy zaměstnanců pomocí motivačních faktorů

27


a dle toho rozděluje zaměstnance do skupin, podle kterých pak tyto výhody stanovuje a rozděluje. •

Komunikace – je skutečností, že v mnoha podnicích vládne mezi manažery názor, že zaměstnanci si stejně těchto poskytovaných výhod neváží a nevyužívají je. Jde však pouze o to, že zaměstnanci jsou špatně o těchto výhodách informováni. Základním předpokladem při řízení poskytování zaměstnaneckých výhod je účast samotných zaměstnanců na procesu jejich výběru, pak bude pravděpodobné, že zaměstnanci porozumí poskytovaným zaměstnaneckým výhodám a budou s nimi více spokojeni. Zaměstnanci si však mohou vybrat vhodné zaměstnanecké výhody jen tehdy, mají-li k dispozici odpovídající informace a ohodnotí-li pečlivě své potřeby. Nedostatek zájmu nebo pochopení ze strany zaměstnanců může vést k tomu, že si vyberou zaměstnanecké výhody, které jsou pro ně nevhodné a přitom nákladné, takže ke zvýšení spokojenosti nedojde.

•

Volba – zde se rozhoduje do jaké míry umožnit volitelnost nebo přizpůsobivost zaměstnaneckých výhod. A jak vyhovět požadavkům zaměstnanců. Toto rozhodnutí se mění od společnosti k společnosti. Existuje celá řada faktorů, které působí na rozhodnutí, které výhody budou zaměstnancem vybrány. Jsou to např. věk, pohlaví, zda je partner ekonomicky aktivní či ne, počet vyživovaných osob, atd. Největší možnost výběru poskytují tzv. programy flexibilních zaměstnaneckých výhod. Tyto programy jsou již hojně realizovány v amerických podnicích

a postupně se začínají probojovávat

i do podniků v Evropě. Jejich podstata spočívá v tzv. „samoobsluze“.

V rámci tohoto programu

je pracovníkům poskytována určitá minimální úroveň zaměstnaneckých výhod a další výhody si každý zaměstnanec může vybrat sám. Zvolené zaměstnanecké výhody zaměstnanci získají prostřednictvím „kreditů“, které jsou v rámci programu stanoveny. Různým možnostem volby odpovídá různá úroveň kreditů. Zaměstnanci svoji volbu po určité době znovu potvrzují nebo mění. Tímto způsobem jsou zjišťovány změny ve struktuře jejich potřeb.39

39

MILCHOVICH, G.T.; BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha, 1993.

28


3.4

Tvorba motivačního programu

Východiskem tvorby je rozdělení zaměstnanců do několika skupin, a to dle skladby jejich vnitřních pohnutek k práci. Jedná se o tzv. motivační profil. Jeho znalost je podmínkou k úspěšnému zaměření motivace. Tyto pohnutky jsou vytvářeny dle jejich potřeb a požadavků vyplývající z jejich práce. Proto za základní dimenze motivačního profilu lze obecně považovat: Situační a perspektivní zaměření - jedná se o orientaci člověka buď na bezprostřední

-

situace (člověk žijící heslem „užij dne“) nebo na perspektivitu. Individuální a skupinová orientace – posuzování společných, podnikových a jiných

-

potřeb s přihlédnutím k individuálním potřebám představuje jisté optimum, o které by se motivační programy měly snažit. -

Orientace na úspěch nebo na obsah činnosti – jde o snahu dosáhnout úspěchu bez ohledu na to, v jaké činnosti lidé působí („dělám cokoliv jen když to nese“) nebo snaha dělat určitou práci i za cenu neúměrných obětí (dojíždění, nízký výdělek, apod.)

-

Ekonomický prospěch a morální uspokojení – souvisí s předchozí dimenzí. Na jedné straně jde o ekonomický prospěch a na straně druhé o pocit sebeuspokojení.40

3.5

Peněžní odměny

Jedná se především o mzdu, která je zákonnou odměnou za odvedenou práci. Mzda je

základním prostředkem, jímž mohou zaměstnavatelé získávat a motivovat

zaměstnance. Má podobu peněžitého plnění nebo plnění peněžité hodnoty. Je sjednávána především v pracovní či jiné individuální smlouvě nebo v kolektivní smlouvě.41 Její výše závisí na hodnotě práce, kterou zaměstnanec vykonává a je stanovena podle její složitosti, obtížnosti a množství, podle výsledků práce nebo jiných faktorů a samozřejmě je závislá na ocenění této hodnoty na trhu práce. Cena práce na příslušném trhu je závislá na stavu nabídky a poptávky po příslušném druhu práce. 42 Rovněž je závislá na ekonomických možnostech společnosti.

40 41

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha, 1993. Kolektiv autorů. Abeceda mzdové účetní 99. Český Těšín, 1999.

42 TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. Brno, 2005.

29


Mzda se vypočítává ze mzdy hrubé, která má několik složek pevných a pohyblivých. Mezi pevně dané patří: •

Základní mzda – je pevnou složkou mzdy a může být buď časová, úkolová, podílová nebo kombinovaná (kombinace dvou uvedených)

•

Práce přes čas

•

Práce ve svátek

•

Práce ve ztíženém a zdraví škodlivém

•

Práce v noci

Zbývající složky jsou pohyblivou částí mzdy a je pouze na rozhodnutí zaměstnavatele zda je bude uplatňovat: •

mzdová zvýhodnění,

•

náhrada mezd,

•

prémie a odměny,

•

osobní ohodnocení,

•

podíl na hospodářském výsledku,

•

13. a 14. platy,

•

doplatky.

Mezi hlavní funkce mzdy patří: 1. stimulační funkce - na plnění funkce mzdy jako nástroje stimulace má zájem především zaměstnavatel, protože využívá mzdové stimulace a rozdělování k dosahování svých podnikatelských záměrů, pro které byla organizace zřízena. Měla by podporovat zájem pracovníka o práci. 2. regulační funkce - přispívá k udržení rovnováhy cen na vnitřním trhu a k působení na omezování růstu inflace. Pokud nominální mzdy porostou rychleji než spotřebitelské ceny, průměrná reálná mzda se zvýší a ve stejném období dojde k poklesu produktivity práce. Předstih růstu mezd před produktivitou práce může vyvolat poptávkovou inflaci pokud se nepřizpůsobí nabídka spotřebního zboží. 3. sociální funkce - je zajištěna zejména smluvními formami, kolektivním vyjednáváním. To by mělo zajistit ochranu reálné odměny zaměstnance.

30


Mzda je také vystavena různým vlivům. Jedná se o vlivy vnější i vnitropodnikové. V tržní ekonomice je ovlivňována: 1.

primárně – poptávkou po zboží a službách, neboť v období zvýšené poptávky se zvyšuje i počet pracovních příležitostí a zaměstnavatelé jsou ochotni, i schopni, zvyšovat mzdu, aby si zaměstnance s patřičnými znalostmi a dovednostmi udrželi.

2.

sekundárně – vlivem poptávky na trhu práce. Do těchto sekundárních vlivů se zahrnují i zákonné předpisy a opatření o minimální mzdě, příplatcích aj. Současně je nutno počítat k vlivům i kolektivní vyjednávání na různých úrovních – celostátních, odvětvových, podnikových. 43

Na trhu práce je možné se setkat s pojmem plat. Mezi platem a mzdou je hlavní rozdíl v typu zaměstnavatele, který ho zaměstnanci poskytuje. Pro lepší pochopení je níže uvedena stručná charakteristika pojmu plat. Platem se rozumí peněžitá plnění poskytovaná zaměstnavatelem za práci. Plat se týká zaměstnanců rozpočtových organizací, příspěvkových organizací, orgánů a organizací, které jsou financovány jako rozpočtové organizace, okresních úřadů, obecních úřadů. Plat není možné určit jiným způsobem, v jiném složení a jiné výši, než stanoví zákon a právní předpisy vydané k jeho provedení.44 Z toho vyplývá, že plat poskytuje jako zaměstnavatel stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace, školská právnická osoba. Plat je relativně stálý, je stanoven na měsíc. Tvoří ho: a) platový tarif – zaměstnanci přísluší platový tarif stanovený pro platovou třídu, do které je zařazena nejsložitější práce, kterou vykonává. A pro platový stupeň určený podle délky započitatelné praxe. b) příplatky a další složky platu – mezi tyto příplatky například patří osobní příplatek, příplatek za vedení, za zastupování, za práci v noci, za práci přesčas, a další.45

43


44

KOCOUREK, Jiří. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 1. vydání. Praha : C.H. Beck, 2007, ISBN 978-80-7179-615-2. 45

Kolektiv autorů. Abeceda mzdové účetní 99. Český Těšín, 1999.

31


Pro lepší orientaci v této oblasti uvedu vysvětlení některých základních pojmů: Minimální mzda = je vyhlašována vládou, dojednána v tzv. tripartitě (vláda, odborové organizace a zaměstnanecké svazy). Životní minimum = jedná se o částku, která je určena pro sociální účely. Měla by být nižší než minimální mzda. Nominální a reálná mzda = nominální mzdou je označována částka, kterou zaměstnanec skutečně dostane vyplacenou. Reálná mzda je nominální mzda upravená o inflaci. Smluvní mzda = mzda, která se určuje na základě dohody.

Při poskytování mezd v podnikatelské sféře zaměstnancům platí určité zásady, které musí každý zaměstnavatel dodržovat, pokud se nechce dostat do střetu se zákonem a dalšími právními předpisy. Především je zaměstnavatel povinen přiznat a vyplatit zaměstnanci stanovený druh a výši mzdy. Kromě toho může poskytovat další mzdové požitky nad rámec daný zákonem v podstatě bez omezení. Zaměstnavatel rozhodující o poskytnutí mzdových požitků nad rámec zákona musí tyto skutečnosti zakotvit do příslušných ustanovení kolektivní smlouvy či podnikových mzdových předpisů. Z ekonomického i psychologicko-sociologického hlediska potřebuje zaměstnavatel kvalifikovaně odhadnout a následně zvážit, jak se změny ve výši mzdy promítnou do chování zaměstnance, resp. jak ho budou motivovat. Motivační role se může zcela vytratit, pokud je stanovena pro jednotlivý druh mzdy částka velmi nízká, neboť zaměstnanec nemusí z pohledu síly motivačního působení adekvátně reagovat na krácení nebo odejmutí části či celé mzdy. Velké množství jednotlivých druhů mezd, resp. jejich složité kombinace mohou rovněž významně působit ve směru tlumení motivační role mzdy. Obecně stanovenou základní zásadou je výrok, že zaměstnanci přísluší za vykonanou práci mzda. 46 Další plat se vyplácí pololetně a záleží na odpracování 65 dnů v daném období. Bezúročné půjčky či s nižším úrokem.

46

VYBÍHAL, Václav a kolektiv. Mzdové účetnictví - praktický průvodce, Praha :Grada, 1998. ISBN 71-6952-62.

32


Zaměstnanecké akcie jsou určeny pro všechny kategorie zaměstnanců, vedoucí zaměstnanci pak dostávají k těmto akciím i managerské bonusy. Tyto akcie jsou závislé na splnění určitého úkolu. Programy umožňující zaměstnancům vlastnit akcie podniku jsou další možností, jak akumulovat prostředky. Zaměstnanci tak získávají podíl na kmenovém kapitálu své organizace.47 Příspěvky na stravování mohou mít podobu např. zavedení pitného režimu nebo také částečné hrazení stravenek, kterým zde bude věnována větší pozornost, a to proto, že je to nejčastěji poskytovaný benefit a zaměstnanci nejoblíbenější zaměstnanecká výhoda. Zatímco v 90. letech byly v podstatě jediným benefitem, dnes už je lidé berou nikoliv jako výhodu, ale jako samozřejmost. Podle průzkumu agentury TNS AISA pro společnost Sodexo Pass je totiž v současnosti poskytuje 93 procent zaměstnavatelů. Stravenky představují daňově zvýhodněný druh benefitu a zároveň jsou nejjednodušší formou, jak uhradit zaměstnancům náklady na stravování. Navíc mají stravenky a příspěvky na stravování zaměstnanců pozitivní vliv jak na produktivitu práce, tak

i na stravovací návyky.

Studie agentury Stem/Mark dokazuje, že zaměstnanci, kteří stravenky nedostávají, mají tendenci stravování během pracovní doby odbývat. Důsledkem toho jsou v řadě případů kratší obědové pauzy, konzumace spíše fastfoodových jídel, sendvičů apod. Graf č.1: Hodnocení oblíbenosti benefitů

Zdroj: http://podnikani.idnes.cz/stravenka-vitez-mezi-zamestnaneckymi-benefity 47

MILCHOVICH, G.T.; BOUDREAU, J. W. Řízení lidských zdrojů. Praha, 1993.

33


Stravenky na straně zaměstnance nepodléhají dani z příjmu fyzických osob ani odvodům na sociální a zdravotní pojištění. Pro zaměstnavatele zároveň představuje až 55 % z nominální hodnoty stravenek daňově uznatelný náklad (nejvýše však částka Kč 48,30 na jednu stravenku), navíc je pro zaměstnavatele příspěvek osvobozen od odvodů na sociální a zdravotní pojištění. Další výhodou je fakt, že stravenka představuje pro zaměstnance, díky široké partnerské síti provozoven, volnost ve výběru.48 Příspěvky na dovolenou může zaměstnavatel svému zaměstnanci přispívat na rekreaci či na rekreaci jeho dětí. Příspěvek na penzijní připojištění a životní pojištění slouží zaměstnavatelům jako prostředek motivace zaměstnanců a je alternativou přímého navýšení platů. Zaměstnanci se může nabídnout možnost různých kombinací penzijního připojištění a životních pojistek. Optimální poměr záleží na potřebách zaměstnance, starší ročníky budou pravděpodobně preferovat příspěvek na penzijní připojištění naopak mladší zaměstnanec může upřednostnit životní pojištění. Výhodnější hrazení pracovní neschopnosti - zaměstnavatel může zaměstnanci k zákonnému hrazení přispět určitou částkou z vlastních zdrojů.

3.6

Nepeněžní odměny

Společnosti mohou svým zaměstnancům také poskytovat odměny nepeněžní formou. Mezi tyto odměny lze například zařadit: Možnost využití firemních prostředků k soukromým účelům – nejčastěji se jedná o: mobilní telefon - tuto výhodu většinou využívají technicko-hospodářští pracovníci. Firma zvolí určitý počet čísel, na který může pracovník volat nebo určuje limit, který může pracovník provolat. firemní automobil – zaměstnanci využívající tuto výhodu se každý měsíc připočítává ke mzdě 1% z pořizovací ceny automobilu. Tento zaměstnanec je pak znevýhodněn vyššími daněmi.

48

http://podnikani.idnes.cz/stravenky-dnes-lide-berou-jako-samozrejmost-prednost-maji-jine-benefity-14r

34


Vstupenky – na různé kulturní akce, sportovní a relaxační vyžití, rehabilitační služby, lázeňské pobyty, atd. Společnost zajistí vstupenky na určitá vyžití, dle jednotlivých skupin zaměstnanců. Dodatkovou dovolenou – ve většině společnostech, které tuto výhodu nabízejí jde o jeden týden.

3.6.1

Další zaměstnanecké výhody

Věrnostní prémie jsou poměrně oblíbeným projevem vztahu zaměstnavatele ke svému zaměstnanci. Mají mnoho podob. Většinou se tyto prémie uplatňují po 5, 10 a více letech. Jejich účinek má dvojí povahu: krátkodobou – trvá zhruba měsíc dlouhodobou – spočívá zejména ve stabilizaci zaměstnanců. Konkrétní forma věrnostní prémie je odstupňována dle délky let služby u firmy a bývají to především předměty z českého křišťálu, zlaté valouny, šperky i peněžitá forma. Odměny za malou či žádnou absenci zaměstnavatel poskytne zaměstnanci, který v daném období neměl žádnou absenci, určité zvýhodnění. Může jít o peněžitý dar či jinou formu odměny. Ocenění snahy a vůle je projevem pozornosti managementu, je i výrazem pochopení pro nezdar pracovníka, který se pokouší dělat věci jinak, originálně (tím např. vyvinout nové výrobní postupy, a tím společnosti třeba snížit náklady na výrobu,…) a nebojí se při tom rizika nezdaru. I v takovém případě se vyplatí dát najevo, že o tomto snažení víme a ocenit takový postoj pracovníka. Nebo může jít

o odměnu za splnění mimořádného úkolu, který

je nad rámec povinností daného zaměstnance. Zaměstnavatel zde může použít formu poukázky na večeři pro dvě osoby, přímý vedoucí může pracovníka pozvat na oběd, zaplatit krátkodobou (víkend) dovolenou, apod. Převzetí osobních starostí firmou představuje velmi silný motivační nástroj, protože pokud pracovník nechá veškeré starosti „doma“, může se plně věnovat své práci.

35


Jde především o: převzetí finančních

starostí (bankovní úvěry na nákup rodinného domku, pomoc při

nezaviněném zadlužení, atd.), pomoc při organizování rodinných událostí (svatba, životní výročí, apod.), pomoc v době nemoci (obstarávání a vyřizování složitějších záležitostí, finanční podpora, atd.), poradenství v osobních problémech zaměstnanců (právní porady v oblasti nákupů nemovitostí, rozvodového řízení, atd.), řešení péče o děti (vybudování vlastní mateřské školy pro děti zaměstnanců, apod.). Je samozřejmé, že tyto služby jsou pro zaměstnance za mimořádně přijatelné ceny (většinou se hradí pouze přímé náklady) a mnohé úplně zdarma.49

49

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha, 1993.

36


4 KOMERČNÍ BANKA, a.s. Komerční banka (dále jen „KB“) patří k nejvýznamnějším bankovním institucím v České republice a v regionu střední a východní Evropy. Je součástí mezinárodní skupiny Société Générale (dále jen „SG“) a poskytuje komplexní služby drobného, podnikového a investičního bankovnictví. Další společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí specializované služby, mezi které patří penzijní pojištění, stavební spoření, factoring, spotřebitelské úvěry a pojištění. Vznikla v roce 1990 vyčleněním obchodní činnosti z bývalé Státní banky československé na území České republiky. Od roku 1992 je akciovou společností. Vláda České republiky v listopadu 1997 schválila prodej státem vlastněných akcií KB strategickému investorovi, kterým se stala v roce 2001 francouzská společnost SG, a to za cenu 40 miliard Kč. A nyní začíná nová éra KB, a.s. -

nová

segmentace klientů a na ní navazující organizace

obchodní sítě, která přináší zlepšení úrovně služeb poskytovaných klientům, nová firemní identita, která vyjadřuje novou strategii KB a její příslušnost k mezinárodní bankovní skupině SG. V roce 2003 uvedla na trh první čipovou kartu podle standardů EMV ČR a v prestižní anketě MasterCard Banka roku získala ocenění Nejdynamičtější a Nejdůvěryhodnější banka roku. A již v následujícím roce získala v této soutěži hlavní cenu Banka roku 2004. V roce 2005 jako první banka na českém trhu se zavázala udržet garantovanou úroveň služeb dodržováním jasně definovaných principů týkajících se poskytovaných produktů a služeb. Jako první banka v ČR umožnila klientům nezávislé řešení sporu ustanovením funkce ombudsmana. Služby samotné Komerční banky využívalo v roce 2007 téměř 1,58 milionu zákazníků prostřednictvím telefonního, internetového a mobilního bankovnictví a také 386 poboček a 661 bankomatů po celé České republice. V rámci pobočkové sítě banka vybudovala 35 specializovaných business center pro střední podniky a municipality a 4 centra pro velké podniky.

37


Konkurenceschopnosti portfolia produktů je dosaženo díky výbornému know-how a zkušenostem zaměstnanců skupiny. Po závazku garantované úrovně služeb, který KB přijala jako první na českém trhu, se přihlásila rovněž ke Kodexu vztahů mezi bankami a klienty, vypracovanému v rámci České bankovní asociace. Úsilí o neustálé zlepšování služeb bylo v roce 2007 odměněno několika oceněními, mezi které patřilo získání titulu v prestižní soutěži MasterCard "Banka roku 2007", "Firemní banka roku 2007" pro Komerční banku a dále pak titulu "Stavební spořitelna roku 2007" pro Modrou pyramidu stavební spořitelnu. Obezřetný přístup k řízení rizik KB, dobrá likvidita a kapitálová přiměřenost, příznivé hospodářské výsledky a podpora SG jsou vyjádřeny v ratingových hodnoceních banky. Dlouhodobý rating od společnosti Moody's Investors Service byl ke konci března 2008 na stupni A1, od společnosti Standard & Poor's na stupni A+ a od společnosti Fitch na stupni A+.

4.1

Finanční skupina Komerční banky, a.s.

Finanční skupina KB byla k 30. září 2008 tvořena devíti dceřinými společnostmi, z toho v osmi společnostech držela KB nadpoloviční podíl a v Komerční pojišťovně, a.s., 49% podíl. Mimo účast ve finanční skupině si KB zachovala několik účastí s podílem na základním kapitálu 20 % nebo méně, konkrétně v Czech Banking Credit Bureau, a.s. (20 %), Českomoravské záruční a rozvojové bance, a.s. (13 %), a na Burze cenných papírů Praha, a.s. (11,5 % - smlouva o prodeji tohoto podílu byla podepsána v listopadu 2008). Průměrný počet zaměstnanců skupiny KB v roce 2007 činil 8 534.

4.2

Société Générale

Komerční banka je součástí skupiny Société Générale od října 2001. Aktivity skupiny SG jsou organizovány do 5 divizí: francouzská síť, mezinárodní retailové bankovnictví, finanční služby, globální investiční management a podnikové a investiční bankovnictví.

38


KB je důležitou součástí úseku mezinárodního retailového bankovnictví skupiny SG. V této oblasti služeb obsluhuje skupina SG po celém světě 8,8 milionu individuálních zákazníků. Banka SG byla založena v roce 1864 jako společnost s ručením omezeným. V roce 1945 došlo k jejímu znárodnění a SG se stala institucí plně vlastněnou státem. V letech 1945 až 1987 SG pokračovala v expanzi jak ve Francii, tak i mimo ni, a současně rozšiřovala spektrum nabízených bankovních služeb a dosáhla vedoucí pozice v nových způsobech financování. V roce 1987 byla banka opět zprivatizována. Na českém trhu byla SG přítomna již od roku 1982 a zaměřovala se zejména na investiční bankovnictví a na obsluhu největších podniků. Francouzská finanční skupina SG je v současné době pátou největší bankou v eurozóně, která celosvětově zaměstnává více než 90 tisíc pracovníků, z toho přes 40 % mimo území Francie.50

4.3

Hodnoty KB

V úvodu druhé části práce je vhodné uvést základní hodnoty, kterými je vystupování Komerční banky vůči svým klientům ovlivňováno a které vychází z firemní kultury její mateřské společnosti SG. Pomáhají Komerční bance dosahovat vysoké kvality a odlišit se od ostatních bankovních institutů působících na českém trhu. Tyto hodnoty prostupují všemi pracovními úrovněmi banky. Je tedy zřejmé, že proces hodnocení a odměňování bude těmito hodnotami ovlivňován. Jsou to: Profesionalita spočívá v intenzivním posilování odborných znalostí a dovedností, stejně jako v rozvíjení lidského potenciálu. KB svým zaměstnancům nabízí širokou škálu vzdělávacích a rozvojových programů. Uvědomuje si totiž, že pouze profesionálním přístupem k jakýmkoliv problémům a situacím si může získat důvěru svých zákazníků. Týmový duch je velmi důležitou stránkou. Je založen na týmovém úsilí k zvýšení výkonnosti, a to především otevřenou diskusí, konstruktivní kritikou, různorodých

50

www.kb.cz

39


názorech svých zaměstnanců, na individuálním talentu a kulturních rozdílech jednotlivých týmů. Inovace je hnací silou růstu. Nové kreativní řešení a nové dynamické postupy umožňují KB rychle a flexibilně reagovat na změny světového i domácího trhu a na potřeby jejích zákazníků.

4.4

Právní úprava

KB se musí řídit nejen politikou a zásadami své mateřské společnosti, ale především se musí řídit právním řádem ČR. Zaměstnanecké výhody musí být poskytovány v souladu, například, se: - zákonem č. 262/2006 Sb., zákoník práce, - zákonem č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, - uzavřenou kolektivní smlouvou. A dalšími nezbytně nutnými zákony a nařízeními. Komerční banka, a. s., má poskytované výhody zakotveny v Kolektivní smlouvě, která nebyla z důvodů uvedených interních údajů, pro potřeby bakalářské práce, poskytnuta.

4.5

Ty výhody, které zde nejsou přímo uvedeny, se řídí Zákoníkem práce.

Odborová organizace

Jak je výše uvedeno, KB je členem odborového svazu. Jakožto člen Svazu bank a pojišťoven je tedy také vázána kolektivní smlouvou vyššího stupně uzavřenou mezi Svazem bank a pojišťoven a Odborovým svazem pracovníků peněžnictví a pojišťovnictví (dále jen „OSPP“). OSPP vychází z dřívějších tradic Sdružení peněžních úředníků, které bylo jako první česká odborová organizace v peněžnictví založeno již v roce 1907. Od roku 1990 sdružuje členy a odborové organizace pracovníků bank a pojišťoven v České republice a další skupiny podle profesní potřeby. Odborový svaz se podílel na ustanovení zaměstnavatelského sdružení "Svazu bank a pojišťoven" jako partnera pro kolektivní vyjednávání,

40


které probíhá na úrovni vyšší kolektivní smlouvy již od roku 1993. Velmi dobrou spolupráci má svaz s Bankovní asociací a Českou asociací pojišťoven. Hlavním úkolem odborového svazu je kolektivní vyjednávání se zaměstnavateli, členy Svazu bank a pojišťoven.51

51

http://ospp.cmkos.cz/index.php?id=main

41


5 MOTIVAČNÍ PROGRAM KOMERČNÍ BANKY, a.s.

Jak již bylo v představení KB uvedeno, velký zlom, a to jak ve změně vlastníka, přístupu ke klientům, tak i vlastním zaměstnancům, zažila v roce 2001. Začala se řídit pravidly a firemní kulturou společnosti Societé Générale. Jak vedení KB, tak i společnost SG pociťovalo potřebu změnit přístup KB ke svým zaměstnancům, vytvořit novým systém hodnocení, motivace a celkově péče o zaměstnance. Toto rozhodnutí pramení z provedení analýzy dosavadního stavu, kdy bylo nutné zanalyzovat některé body dosavadního přístupu: Analytické hodnocení pracovních míst Bylo sice velmi přesné, detailní, ale časově náročné a efektivní pouze pro velké strategické změny – nevhodné tedy pro tzv. každodenní život banky. Benchmarking52 tržního odměňování Tato oblast byla v KB spíše zaměřena na obecný trh, což bylo nedostatečné pro některé specifické pozice v bance, nebyly využívány informace o profesích, kterých byl na trhu nedostatek, uplatňoval se stejný přístup do všech úrovní pozic v organizaci. Roční revize mezd Z analýzy také vyplynula potřeba nastavit roční cyklus všeobecné revize mezd. Politika benefitů V KB existoval stejný model pobídek pro zcela různorodá pracovní místa (prodej/ administrativa/specialisté), a také byla nejasně nastavená kritéria výkonnosti. Benefity Výsledkem analýzy bylo také zjištění, že zde neexistuje žádný systematický přístup, nové benefity se přijímají živelně, nabídka se stává nepřehlednou a benefitů je vlastně příliš mnoho.

Na základě této analýzy dosavadního stavu bylo nutné stanovit základní úkoly, které by měly být zajištěny stanovením nového motivačního procesu. 52

Benchmarking je porovnávání výkonnosti na základě srovnávání klíčových parametrů.

42


Mezi ně patří: •

dosáhnout efektivní kontroly nad tokem mezd a prémií,

•

dosáhnout flexibility při srovnávání a zvyšování mzdové politiky,

•

zvýšit schopnost reagovat na ekonomické a demografické změny,

•

dosáhnout účinné kontroly a vyvážení manažerských nástrojů,

•

transparentní a srozumitelná rozhodnutí o odškodnění.

Na základě zhodnocení výsledků analýzy a stanovených základních úkolů vznikl nový akční plán. Jeho obsahem bylo upravení stávající bodů a stanovení zcela nových:

Rozpočet mzdových prostředků Vychází z kontroly nákladů na aktivní politiku plánování a začaly se využívat rozpočtové ukazatele efektivity.

Mzdová politika V této oblasti se KB zaměřuje především na možnosti vlastního kapitálu, na citlivost trhu a sociální citlivost, dále také na dynamiku kariéry a flexibilitu kvalifikace.

Odpovědnost profese Jde zcela o novou oblast akčního plánu, která vymezuje vztah mezi přátelským pracovním prostředí a disciplínou. Účel stanovení tohoto bodu je klasifikace pracovních míst a stanovení jasného systému úrovní odpovědnosti.

Pracovní náplň Stanovuje se zde optimální poměr mezi kvalifikací a odpovědností.

Mzdová úroveň Pro stanovení mzdové úrovně se využívají tzv. multi-source informace: obchodní průzkumy, vlastní měřítka náborových údajů, vnitřní určení úrovně.

Pobídky/bonusy Hlavním cílem této oblasti akčního plánu je stanovení závislosti vyplacení bonusů na dosažení výkonnostního cíle.

43


Benefity V této oblasti si KB dala za úkol zaměřit se na individualizaci a maloobchodní produkty a předvídání změny legislativy (daně, důchody).

5.1

Hodnocení zaměstnance KB

Manažeři KB si velmi dobře uvědomují, že základem dobré spolupráce mezi nimi a zaměstnanci je vzájemná komunikace. Ta mezi nimi probíhá během celého roku. Ale pravidelně, na začátku každého roku, probíhá celopodnikové hodnocení zaměstnanců. K tomu slouží standardizovaný hodnotící formulář, který nabízí celou škálu slovního komentáře, ale samozřejmě také možnost vlastního vyjádření. Podstatou této diskuze je zhodnocení celoročního úsilí zaměstnance, ale i banky jako celku, a stanovení plánů na další období, týkající se rozvoje zaměstnance a banky a způsobů, jak jich dosáhnout. Tento formulář vyplňuje jak manažer, tak i zaměstnanec, v elektronické podobě. K vyplnění tohoto formuláře lze použít příručku k vyplnění hodnotícího formuláře, jeho vyplněný vzor a další. Vzor formuláře je uveden v příloze této práce.

K celobankovnímu hodnocení musí být manažer zcela připraven, proto tomuto hodnocení předchází konzultace s oddělením lidských zdrojů. Během této konzultace se hodnotí vhodné rozmístění pracovních sil v daném týmu, možnosti motivačních nástrojů, složky odměňování, atd. Právě tyto tři body jsou velmi důležité pro objasnění celého systému motivačního programu KB. Proto jsou níže podrobněji popsány.

5.2 Rozmístění pracovních sil v týmu Pro dobrý chod týmu, a tím i celé banky, je nutné zajistit vhodné rozmístění pracovních sil. Proto tedy před každým ročním hodnocením zaměstnanců probíhá kontrola pracovních pozic v každém oddělení. Podstatou je rozmístit pracovní potenciál takovým způsobem, aby byly pokryty všechny stupně pozic v týmu a tím zajištěna zastupitelnost jednotlivých zaměstnanců.

44


Schéma č. 5: Rozmístění pracovních sil

Zdroj: interní dokument KB

Z obrázku lze vyčíst, že v oddělení A je nutné najít novou pracovní sílu, tím je možné při ročním hodnocení zvážit pracovní aktivitu pana Misára a popř. mu nabídnout povýšení. V ostatních pozicích oddělení A je rozmístění pracovní síly dostačující. Oproti tomu oddělení B má vysokou kumulaci pracovní síly na jedné pozici. Je tedy nutné před ročním hodnocením zvážit potenciál daných zaměstnanců a vhodné rozmístění. Pokud je nezbytný sestup jednoho zaměstnance, připomene se mu možnost povýšení na základě jeho aktivit následující rok. V oddělení C je mnoho pracovních sil na vysoké pracovní pozici. Sestup některý zaměstnanců je nevyhnutelný. Oddělení D má rozmístění pracovní síly zcela dostačující, avšak možnost postupu zde je. Dostačující rozmístění napříč celým oddělením je důležité nejen pro KB jako celek, ale i pro odpovídající chod daného oddělení. Oblast kariérního postupu je v KB ovlivněna několika principy. Jedním z nich je například společná odpovědnost. To znamená, že zaměstnanec je odpovědný za svůj vlastní dovednostní rozvoj, k tomu ho musí vhodně motivovat jeho vedoucí a oddělení lidských zdrojů by měla poskytovat možnost vhodného kariérního růstu.

V Komerční bance, a.s. vedoucí jednotlivých týmů úzce spolupracují s oddělením lidských zdrojů. Vedoucí jsou spojovacím článkem mezi tímto oddělením a zaměstnanci.

45


Pro zaměstnance jsou oporou a jistotou v pracovním procesu. Pro oddělení lidských zdrojů jsou zprostředkovatelem různorodých přání a nápadů zaměstnanců.

5.3 Motivační nástroje v KB Celá škála zaměstnaneckých výhod je upravena v kolektivní smlouvě jako motivační nástroj. KB svým zaměstnancům nabízí rozmanitou škálu těchto výhod. Tato nabídka je vytvářena na základě již existujících obchodních vztahů s příslušnými obchodními partnery. Mezi nabízené benefity například patří: Příspěvek na penzijní připojištění – zaměstnavatel přispívá zaměstnanci na penzijní připojištění u Penzijního fondu KB, a.s. Kapitálové životní pojištění – možnost využít finanční odměny v podobě příspěvku na životní pojištění zaměstnance. Tento příspěvek je však podmíněn vlastním příspěvkem zaměstnance na jeho životní pojištění. Univerzální poukázky Flexi Pass – tyto poukázky společnosti Sodexopass, a.s., lze uplatnit v široké síti cestovních kanceláří, hotelů v ČR, dále je možné je čerpat na lázeňské programy, vzdělávací akce, na nákup léků a vitamínů, své uplatnění najdou také v divadlech, sportovních centrech, atd. Příspěvek na stravování – jako v mnoha jiných společnostech je příspěvek na stravování poskytován formou stravenek. Akciový plán – v rámci tohoto plánu mohou zaměstnanci KB upsat akcie SG za zvýhodněných podmínek, které jsou stanoveny vnitřními předpisy KB a SG. Představuje pro zaměstnance možnost podílet se na zvýšení základního kapitálu. Týden dovolené navíc Přechodné ubytování - ubytování je zajišťováno v souvislosti s výkonem práce, jedná se o ubytování v místě, které není shodné s obcí trvalého bydliště daného zaměstnance. Finanční výpomoc při dlouhodobé pracovní neschopnosti – zaměstnavatel poskytne zaměstnanci při dlouhodobé pracovní neschopnosti finanční podporu a to od čtvrtého měsíce nepřetržitě trvající pracovní neschopnosti. Podmínky pro poskytnutí jsou dány vnitřními předpisy KB a SG. Bankovní výhody – jednotlivé výhody jsou výsledkem kolektivního vyjednávání mezi vedením KB a zástupci odborové organizace. Jedná se o bankovní produkty nabízené zaměstnancům za zvýhodněných podmínek.

46


Essox – zafinancování téměř jakéhokoliv zaměstnancem vybraného vozidla, s možností výhodnějších podmínek pro havarijní pojištění a pojištění odpovědnosti. Podmínky pro poskytnutí jsou uvedeny ve vnitřních předpisech KB a SG.

KB poskytuje svým zaměstnanců i další výhody. Je nutné konstatovat, že poskytování těchto výhod není pro společnost povinné, ale jak je uvedeno výše, v první části této práce, společnost si musí uvědomit, že poskytnutím zaměstnaneckých výhod si podněcuje loajalitu zaměstnance a motivuje ho k lepším pracovním výkonům.

Oddělení lidských zdrojů KB provedlo studii zaměřenou na vytýčení nejvhodnějších zaměstnaneckých výhod. Tato studie probíhala od 17. do 25. června 2007. Jejím úkolem bylo zjistit, zda současné benefity jsou uspokojující a zároveň žádoucí. Dalším úkolem bylo určení 3 nových potencionálních benefitů. Tato studie vycházela z výzkumu „Salary and Benefits Guide 2007-2008“ Roberta Halfa. Výsledkem této studie bylo zjištění, že v KB je nízké rozlišení mezi důležitostí a uspokojením z benefitů, což vyvolalo otázku, zda jsou zaměstnanci KB méně nároční.

K dalším zjištěním patří: •

oblasti, které mají zlepšit uspokojení z daných benefitů jsou: bankovní výhody, poukázky Flexi Pass, delší období pro nemocenské dávky,

•

neexistují žádné výrazné rozdíly mezi geografickými regiony ani podstatné rozdíly v závislosti na velikosti města,

•

mladší zaměstnanci mají mírně odlišné požadavky než starší zaměstnanci (např. co se týče sportovního či kulturního vyžití),

•

zaměstnanci nejsou jednotní pokud jde o volbu nových benefitů,

•

většina zaměstnanců má nízké porozumění v oblasti práva, organizační strategie a celkové strategie poskytování benefitů.

47


Schéma č. 6: Stanovení významnosti benefitů

Zdroj: interní dokument KB

Daný obrázek popisuje významnost jednotlivých benefitů, která je rozdělena do 4 kvadrantů. Tyto kvadranty znázorňují stupeň uspokojení a důležitosti, kterou jednotlivé benefity zaměstnancům přináší. Na ose „x“ je znázorněno uspokojení a na ose „y“ jejich důležitost. Např. příspěvek na stravování přináší zaměstnancům vysoké uspokojení a zároveň je pro ně tento benefit velmi důležitý. Oproti tomu možnost dočasného ubytování zaměstnanci nepovažují vůbec za důležitý a přináší jim také nenižší míru uspokojení.

5.4 Složky odměňování v KB Jak již bylo v první části práce řečeno, zaměstnanci za vykonanou práci náleží mzda – odměna. I v Komerční bance se touto zásadou řídí. Svým zaměstnancům nabízí za jejich aktivitu a dobře odvedenou práci širokou škálu peněžních odměn nad rámec základní mzdy. Samozřejmě možnosti těchto odměn jsou závislé i na ekonomické situaci KB, protože oblast odměňování tvoří jednu z největších nákladových položek. Funkční příjem se skládá z fixní a variabilní části. Fixní část představuje základní mzdu, náhrady mzdy, odměny a příplatky (např. odměna za pracovní pohotovost mimo pracoviště, odměna při odchodu do důchodu, mimořádná odměna, příspěvek na mobilitu, atd.) variabilní část pak bonusy (za plnění krátkodobých cílů, jak jednotlivce, tak i celého

48


týmu) a prodejní provize (za prodej produktů zařazených do provizního systému). Přičemž bonusy se ještě dělí na výkonnostní bonus (za plnění předem stanovených měřitelných cílů) a bonus vedoucího (na základě posouzení přínosu zaměstnance k plnění cílů). Ke stanovení výše jednotlivých odměn je tedy nutný zodpovědný přístup a uvědomění si, že je vhodné zaměřit se nejen na jednotlivce, ale i na celý tým. Ve společnosti jsou totiž pozice, které nemohou být odměňovány na základě splnění úkolu jako např. asistentka oddělení, IT specialista, atd. Seznam pracovních pozic KB je uveden v příloze této práce. Základní mzda je každoročně upravována. Tato úprava nastává dle stanoveného kalendáře, a to vždy k 1. březnu. K tomuto datu dochází ke změně u stávajících zaměstnanců. Stávající zaměstnanec je ten zaměstnanec, který je k tomuto datu v pracovním poměru s bankou více jak 6 měsíců. U zaměstnanců, kteří jsou k tomuto datu zaměstnaní v KB méně jak 6 měsíců, dochází k úpravě vždy k 1. prosinci následujícího roku, další úprava je již synchronizována se stávajícími zaměstnanci.

Tabulka č. 1: Kalendář pro úpravu mzdy Začátek pracovního poměru dříve - 31.8. 2009 1.9.2009 - 28.2.2010 1.3.2010 - 31.8.2010 1.9.2010 - 28.2.2011

Úprava mzdy Úprava mzdy Úprava mzdy v roce 2010 v roce 2011 v roce 2012 1.3.2010 1.12.2010

1.3.2011 1.3.2011 1.3.2011 1.12.2011

1.3.2012 1.3.2012 1.3.2012 1.3.2012

Zdroj: vlastní zpracování

Výše základní mzdy je ovlivněna 3 základními parametry: Valorizací – stanovuje vedení KB na základě posouzení míry inflace. Porovnání mzdové úrovně KB s úrovní na pracovním trhu – stanovuje se podle rozdílu mezi základní mzdou a typickou úrovní pro dané pracovní místo na pracovním trhu.

49


Individuální zvýšení odborných znalostí a praktických dovedností – navýšení mzdy se v tomto případě přiznává výjimečně. Musí být odsouhlaseno jak ředitelem daného úseku, tak i vedoucím zaměstnancem a oddělením lidských zdrojů.

5.5

Zhodnocení systému hodnocení a odměňování zaměstnanců

Po této studii procesu hodnocení a odměňování zaměstnanců si myslím, že Komerční banka vytvořila systém, který reaguje na potřeby a přání zaměstnanců a zároveň zohledňuje ekonomické možnosti banky. Systém je podrobně zpracován a odráží pracovní snahu a výsledky zaměstnance i celého týmu. Je zřejmé, že od doby změny vlastníka, banka nezměnila pouze svou vizuální identitu, ale celkový přístup jak ke klientům, tak hlavně ke svým zaměstnancům, k jejich hodnocení a odměňování. Jediné co bych systému vytkla, je reakce na individuální zvýšení odborných znalostí; jejich odraz na výši mzdy. Myslím, že pokud je zaměstnanec ochoten se sám vzdělávat ve svém oboru, je to jistý projev loajality ke společnosti a vyšší osobní odpovědnosti. Lze předpokládat, že takový zaměstnanec bude vykazovat lepší pracovní výsledky. A pokud se o klienta banky bude starat zaměstnanec s vyšší kvalifikací, je vysoce pravděpodobné, že to přinese i vyšší spokojenost klienta.

50


ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo přiblížit pojem MOTIVACE a základní pojmy, které s ní souvisí. Motivace je základním prvkem personální politiky podniku, která vyjadřuje pravidla chování a jednání zaměstnanců ve firmě. Stejně tak souvisí i s vedením lidí, protože vedení lidí, ve své podstatě, znamená ovlivňování lidí tak, aby byli ochotni plnit příkazy, a aby je plnili efektivním způsobem a tak přispívali k plnění skupinových cílů a tím i

cílů firemních. Tímto ovlivňováním se rozumí správné

motivování, ke kterému musíme znát potřeby, přání a v neposlední řadě i osobnostní typ zaměstnance. Znalostí motivačních stimulů a teorií lze zvyšovat i výkonnost zaměstnanců.

Z výše uvedených kapitol vyplývá, že v dnešní konkurenční době již managementu nestačí pouze striktní vedení lidí. Musí si uvědomit, že kvalitní lidský zdroj je to nejcennější co společnost může mít. Tento lidský potenciál musí vhodnými metodami řídit, rozvíjet, pomáhat jim a být jim oporou. Jen vhodným motivačním programem společnost udrží své zaměstnance spokojené, loajální a výkonné.

Avšak jako hlavní cíl práce bylo přiblížit důvody Komerční banky ke změně motivačního programu pro své zaměstnance. Jednotlivé kroky, které banku vedly k tvorbě nového motivačního procesu a jeho jednotlivé složky. Snahou práce bylo dát detailní obraz o postupu při hodnocení zaměstnanců. Jak je při hodnocení důležitá vzájemná komunikace jak mezi vedoucím týmu a oddělením lidských zdrojů, tak i mezi vedoucím a členy jeho týmu. Hodnocení je důležitý krok pro udělení jednotlivých benefitů. Práci uzavírá zhodnocení celého procesu hodnocení a odměňování zaměstnanců.

Práce může pomoci uvědomit si, jak motivace vlastních zaměstnanců je pro společnost důležitá. Jen správně motivovaný zaměstnanec je spokojený, tím je výkonnější a odvádí lepší pracovní výsledky.

51


SEZNAM LITERATURY Odborná literatura 1.

ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing, 2004, 184 s. ISBN 80-86851-00-1

2.

DIEBLOVÁ, Maria. Motivace jako nástroj řízení. 1. vydání. Praha : Linde, s.r.o., 2005, 125 s. ISBN 80-902105-8-9

3.

HAGEMANN, Gisela. Motivace. 1. vydání. Praha : Victoria publishing, a.s., 1995, ISBN 80-85865-13-0

4.

KOCOUREK, Jiří. Odměňování zaměstnanců ve veřejných službách a správě. 1. vydání. Praha : C.H. Beck, 2007, 141 s. ISBN 978-80-7179-615-2

5.

Kolektiv autorů. Abeceda mzdové účetní 99, Český Těšín : ANAG, 1999, 289 s

6.

MILCHOVICH, G.T., BOUDREAU, J.W. Řízení lidských zdrojů. Praha : GRADA, 1993, 936 s. ISBN 80-85623-29-3

7.

STÝBLO, Jiří. Personální management. Praha : GRADA, 1993, 336 s. ISBN 80-85424-92-4

8.

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Zlín : EKKA, 1994, 256 s.

9.

TEPPER, B. Managerské znalosti a dovednosti. Praha : GRADA, 1996, 112 s. ISBN 80-7169-347-2

211 s.

10. TOMŠÍK, Pavel. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vydání. Brno : Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2005. 105 s. ISBN 80-7157-845-2 11. VYBÍHAL, Václav a kolektiv. Mzdové účetnictví - praktický průvodce. Praha : GRADA, 1998, 352 s. ISBN 71-6952-62 12. ZADRAŽILOVÁ, Dana; KHELEROVÁ, Vladimíra. Management obchodní firmy. Praha : GRADA, 1994, 296 s. ISBN 80-85623-72-3

Magazíny 13. BIZ. Osobní zrada? / Když to dokáže on, tak já také. Vydává Computer press, a.s., 2008-, č. 2. Brno : Computer press, a.s. 12x ročně. K dispozici také elektronicky na www.casopis.biz ISSN 1214-8431 14. EKONOM. Nejdůležitější je motivace, 5. – 11. 9. 2002. Vydává Ekonomia, a.s. Týdenník, č. 36, Praha : Ekonomia, a.s. ISSN 1213-7693

52


Internetové zdroje 15. PODNIKÁNÍ: Stravenky dnes lidé berou jako samozřejmost. Přednost mají jiné benefity. 12.11.2008, dostupné na adrese: http://podnikani.idnes.cz/stravenky-dnes-lide-berou-jakosamozrejmost-prednost-maji-jine-benefity-14r 16. PODNIKÁNÍ: Stravenka – vítěz mezi zaměstnaneckými benefity. 22.8.2008, dostupné na adrese: http://podnikani.idnes.cz/stravenka-vitez-mezi-zamestnaneckymi-benefity-frv/firmy_rady.asp?c=A080821_164812_firmy_rady_hru 17. ENCYKLOPEDIE: Personalistika. Aktualizace 15.12.2007, dostupné na adrese: http://encyklopedie.seznam.cz/heslo/143636-personalistika 18. http://www.businessballs.com/maslow.htm, 4.2.2009 19. ODBOROVÝ SVAZ PRACOVNÍKŮ PENĚŽNICTVÍ A POJIŠŤOVNICTVÍ: http://ospp.cmkos.cz/index.php?id=main, 25.1.2009 20. KOMERČNÍ BANKA: http://www.kb.cz, 24.1.2009

53


SEZNAM SCHÉMAT Schéma č. 1: Proces motivace…………………….……………………………………...12 Schéma č. 2: Model individuálního výkonu…………….….…………………………….14 Schéma č. 3: Maslowova pyramida potřeb.…..……………………..……………………16 Schéma č. 4: Vztah mezi zaměstnanci a cíli společnosti…………………..……………..19 Schéma č. 5: Rozmístění pracovních sil…………………………………………..……...45 Schéma č. 6: Stanovení významnosti benefitů………………………………….………..48

SEZNAM GRAFŮ Graf č.1: Hodnocení oblíbenosti benefitů………………………………………………..35

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Kalendář pro úpravu mzdy…………………………………….………….50

54


SEZNAM PŘÍLOH 1. Formulář pro roční hodnocení zaměstnance 2. Seznam pracovních pozic v KB, a.s.

55

Motivace zaměstnanců bank

Recommend Documents