3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace

EFEKTIVNÍ V¯ROBA

část 2, díl 3, kapitola 2, str. 1 díl 3, motivace

2/3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace

Základní pojmy a úvaha 2

Základní pojmy

V úvodu jsme došli k závěru, že motivace je: schopnost vedoucího vyvolat u podřízeného zaměstnance smysl pro osobní úspěch v souladu se záměry vedení organizace a vytvořit tak uspokojení z práce a pocit sebedůvěry. Jak tuto schopnost vedoucí získá? Musí pochopit v prvé řadě, jak proces motivace funguje. Jak lze tohoto stavu u podřízených, ale hlavně u vedoucího samého dosáhnout. Motivace je tvořivý proces. Slovem motivace popisujeme stav vztahů na pracovišti, mezi zaměstnanci, mezi vedoucím a zaměstnanci, mezi zaměstnanci a organizací jako takovou, kterou vedoucí pracovník reprezentuje vůči svým podřízeným. Poznání procesu motivace a jeho vazeb s ostatními složkami procesu vedení lidí je jedním ze základních úkolů tvořivého

Tvofiiv˘ proces

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


vedení na všech manažerských úrovních v organizaci. Zapamatujte si, že nemotivovaný vedoucí nikdy nemůže motivovat svůj tým. V dalších kapitolách si vyjasníte, proč tomu tak je. Pravidla chování lidí v pracovním t˘mu

Manažeři, psychologové, teoretici i lidé z praxe si již po mnoho generací kladou za cíl odhalit pravidla chování lidí v pracovním týmu. Snaží se vysvětlit fungování vazeb mezi jednotlivci, týmy, nadřízenými a podřízenými, vytvářet pracovní stereotypy za účelem opakovatelnosti výkonů a hned je zase bourat různými způsoby obohacování práce. Společně se podíváme na několik základních teorií, které nám z různých stran osvětlí pravidla chování lidí v pracovním procesu. Jejich pochopením dostanete do ruky základní nástroje k ovlivňování tohoto procesu. Použijete-li je správně, dosáhnete očekávaných cílů, které vám organizace uložila. V literatuře se kromě pojmu motivace setkáte ještě s pojmy stimul, faktor, motivátor – jde o pojmenování nástroje, kterého použije vedoucí k motivování svého týmu. Samozřejmě že existuje mnoho způsobů, co udělat, aby lidé splnili svěřené úkoly. V dalším cvičení si vyzkoušíte svou reakci na velmi častou situaci, nazvanou prostě „nestíháme“.

Úvaha 2

Úvaha 2 (orientaãní ãas 4 minuty)

Předpokládejte, že musíte se svým týmem dokončit práci a lhůta pro její vykonání již brzy skončí. Jestliže má být cíl dokončen včas, je třeba, aby tým výrazně zvýšil své úsilí. Problém je však v tom, jak přesvědčit zaměstnance, aby dokázali po přechodnou dobu pracovat s větším nasazením (se zvýšenou intenzitou práce, v prodloužené pracovní době). prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Pro tuto situaci navrhněte čtyři nebo pět různých možností, jak motivovat tým. Představte si své podřízené v týmu a navrhněte taková motivační opatření, o kterých jste přesvědčeni, že tým dovedou k cíli. 1._________________________________________ 2._________________________________________ 3._________________________________________ 4._________________________________________ 5._________________________________________

Existuje mnoho možností pro vaše odpovědi. Krátký výběr pro inspiraci a porovnání s vašimi návrhy obsahuje vhodné i nevhodné nástroje, o kterých je známo, že je občas vedoucí používají. Porovnejte je se svými vlastními: – mohl byste na ně křičet nebo jim pohrozit, – mohl byste je poprosit, – mohl byste je jemně a přátelsky přemlouvat, – mohl byste vychvalovat jejich dosavadní výkony, – mohl byste apelovat na jejich lepší já, – mohl byste zdůraznit důležitost a význam jejich práce, – mohl byste se pokusit jim práci zpříjemnit, – mohl byste jim připomenout jejich povinnosti, – mohl byste jim slíbit odměnu – např. prémie nebo osobní výhodu, – mohl byste je seznámit s tím, co by se stalo, kdyby neudělali to, co se od nich žádá, a pak je nechat jednat podle vlastního uvážení.

Inspirace

To jsou pouze některá motivační opatření připadající v úvahu. Určit, která z těchto opatření budou úspěšná, vyžaduje umění porozumět lidským bytostem obecně a zejména pracovním týmům a jejich jednotlivým čle-

Motivaãní opatfiení

prosinec 2008

část 2, díl 3, kapitola 2, str. 4

EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

nům. Nemalou úlohu při rozhodování o volbě vhodného typu motivace hraje vaše vlastní osobnost, jak jste vnímán týmem, jakou máte míru přirozené autority a jaké pravomoci vám propůjčila vaše organizace ustavením do funkce vedoucího. Souhrn: – Abyste někoho motivoval k určité činnosti, musíte jej vést k takovému pohledu, aby tuto činnost chtěl udělat. – Všichni lidé nejsou motivováni stejnými stimuly. – Atmosféra na pracovišti je důležitým stimulem pro motivaci lidí. Maslowova teorie potfieb

Lidské potfieby

prosinec 2008

Maslowova teorie potfieb a úvaha 3

Jaké jsou potřeby lidských bytostí? Co musí dělat, aby byli šťastní, úspěšní či aby pouze přežili? Americký psycholog Maslow se těmito otázkami zabýval a došel k závěru, že lidské potřeby můžeme rozčlenit do několika odlišitelných úrovní: – Jestliže hladovíme nebo nám chybí jiné základní potřeby jako vzduch, spánek či voda, stáváme se posedlými po jejich uspokojení. Cokoliv jiného se stává irelevantním. – Poté, co jsou tyto potřeby uspokojeny, začneme usilovat o bezpečí a stabilitu svého prostředí. – Jestliže jsme nasyceni a máme zajištěno bezpečí, začne hrát roli třetí stupeň. Stávají se pro nás důležité sociální potřeby, jako jsou oblíbenost, náklonnost, přátelství, pocit sounáležitosti. – Po uspokojení těchto „nižších“ potřeb začínáme vyhledávat „vyšší“ potřeby: úctu, sebedůvěru a úspěch. – Vrcholem lidských potřeb je úplná seberealizace: rozvoj veškerého potenciálu ve všech směrech našeho talentu.

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Maslowovy úvahy mÛÏeme shrnout do následujícího diagramu:

O

Seberealizace: rozvoj osobnosti, naplnění „snů a tužeb, osobních vizí“ Úcta: úspěch, důvěra, sebedůvěra, uznání

Oblíbenost: akceptování týmem, náklonnost, sounáležitost, přátelství

Bezpečnost: jistota, stabilita, mír

Fyzické potřeby: potrava, vzduch, voda, spánek

Zamyslete se nad touto „pyramidou“. Co pro vás její jednotlivé stupně znamenají? Dovedli byste určit, která z úrovní je přiměřená vám a dalším členům vašeho týmu? Dovedli byste najít vhodné pojmy, které uspokojují potřeby na jednotlivých úrovních? Ověřte si pochopení problematiky v následující úvaze. Úvaha 3 (orientaãní ãas 10 minut)

Úvaha 3

Prostudujte přehled nabízených položek – stimulů – v prvním sloupci (A – G). Další sloupce jsou označeny stupni Maslowovy pyramidy – lidskými potřebami. Označte do prázdných okének křížky, které podle vás nejlépe vystihují přiřazení položky prvního sloupce jednotlivým potřebám. Přemýšlejte chvíli o výsledku a porovnejte jej se situací na svém pracovišti. V řádku H uveďte vlastní návrhy různých typů stimulů na pracovišti. prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


T 1. Fyz. potfieby

2. Bezpeãí

3. Oblíbenost

4. Úcta

5. Seberealizace

A. Poskytování nápojÛ B. Pocit, Ïe na pracovi‰ti je dostateãn˘ prostor pro vá‰ pers. rÛst C. âisté a pfiíjemné prac. prostfiedí D. Úspû‰né plnûní prac. úkolÛ E. Fungující t˘mová práce F. Vhodné ochranné prostfiedky G. Uznání od nadfiízeného H. Vlastní návrhy stimulÛ

Správné fie‰ení

Správné řešení: křížky mají být umístěny na místech: A.1, B.5, C.1, C.2, D.4, E.3, F.2, G.4

P

Pfiíklady dal‰ího uplatnûní Maslowov˘ch my‰lenek a úvaha 4 Aldefer, dal‰í znám˘ psycholog zab˘vající se motivací a vztahem lidí k práci, pracoval s úrovnûmi uspokojování potfieb a v praxi zjednodu‰il 5stupÀovou pyramidu na 3 stupnû, které definoval jako: – existenãní potfieby,

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– vztahy k ostatním ãlenÛm t˘mu, – rÛst. Aldefer pfiedpokládal, Ïe tyto tfii kategorie mohou pÛsobit najednou. To ponûkud protifieãí teorii Maslowa, která fiíká, Ïe se touha po vy‰‰ích potfiebách objevuje aÏ po splnûní potfieb niÏ‰ích. Prosazoval také my‰lenku, ãím ménû potfieb je splnûno, tím více se stávají dÛleÏitûj‰ími.

Jestliže odpovíte na následující otázky, měl byste umět rozhodnout, zda se přikloníte k názoru, že Aldefer měl pravdu. Úvaha 4 (orientaãní ãas 4 minuty)

Úvaha 4

Jestliže je někdo bez práce a snaží se zajistit rodinu, má stále ještě snahu zabývat se takovými potřebami jako sebeúcta a oblíbenost? __________________________________________ Jestliže se události dále přiostřují, takže osoba skutečně hladoví, mizí ostatní potřeby? __________________________________________ Jestliže osoba cítí nedostatek obliby a přátelství, může se ještě snažit dosáhnout jiných věcí? __________________________________________

Podle našeho názoru: – jestliže jste v nesnázích, nezapomínáte úplně na sebedůvěru; může to být třeba oblíbenost, která vám pomůže překonat problémy a zlepšit rodinnou situaci, – málo z nás má zkušenosti s opravdovým hladem, avšak dovedeme si představit, že když zesílí taková základní potřeba, zdají se ostatní potřeby méně významnými, – osoba trpící nedostatkem své oblíbenosti a přátelství touží po uspokojení těchto potřeb, avšak má ještě čas a ambice dosáhnout jiných věcí.

Ná‰ názor

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Úrovnû potfieb

V souhrnu tedy můžeme říct, že v jednom časovém okamžiku může existovat více úrovní potřeb. Navíc, jestliže je potřeba rozpoznána a nemůže být uspokojena, stává se o to důležitější. (Vždyť známe mnoho lidí, kteří třeba na vysněnou dovolenou, auto, návštěvu významného místa a podobně šetřili mnoho let.) Závěrem tedy je, že Aldeferovy myšlenky odpovídají ověřeným zkušenostem. Souhrn: Samozřejmě že lidé touží po uspokojování potřeb v celém svém životě, nejen v práci. Například někteří lidé mají koníčky, které splňují všechny jejich vyšší potřeby; práce se jich zdánlivě vůbec nedotýká. Nicméně v tomto tématu se budeme hlavně zabývat motivací v pracovním procesu. Prozkoumejme tedy, jak teorie potřeb odpovídají situaci na pracovišti.

Lidské potfieby na pracovi‰ti

Úvaha 5

Lidské potfieby na pracovi‰ti a úvaha 5

Jak odpovídají uznávané teorie lidských potřeb skutečnosti v reálném pracovním prostředí? Většina lidí stráví velkou část svého života v práci – ve svém pracovním prostředí s týmem a s vedoucím. Je proto důležité poznat, jestli je pro ně jejich práce něco víc než jen prostředek k získávání peněz. Úvaha 5 (orientaãní ãas 4 minuty)

Přemýšlejte o sobě nebo o jednotlivých členech svého týmu. Označte položky v následujícím výčtu potřeb, které jsou podle vašeho názoru třeba jen částečně pro tyto osoby uspokojeny tím, že chodí do práce? – Potřeba přežít. – Potřeba jednat s jinými lidskými bytostmi. – Potřeba cítit bezpečí. – Potřeba být akceptován jinými lidmi. prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– Potřeba sebedůvěry a smysl snažení pramenící z dokončení něčeho hodnotného. – Potřeba získat uznání za úspěšně dokončenou práci, úsilí, zručnost a schopnosti. – Potřeba rozvíjet se jako lidská bytost. Obvyklým důvodem, proč lidé pracují, bývá skutečnost, že potřebují k svému životu určité množství peněz. Jakmile jsou však jejich příjmy dostatečné pro pokrytí běžných životních nákladů, začne se mnoho lidí poohlížet po jiných formách prospěchu, které nemusí být vždy hmatatelné. Může se jednat například o věci uvedené níže:

DÛvody, proã lidé pracují

– Potřeba přežít je nejobvyklejší důvod, proč lidé chodí do práce. Práce přináší peníze na nákup jídla a oděvů a na zaplacení bytu. – Potřeba jednat s jinými lidmi je také často splněna chozením do práce. Opravdu, pro některé lidi jsou vztahy v zaměstnání důležitější než pro jiné lidi. – Práce, alespoň v určitém rozsahu, zajišťuje lidskou potřebu i po stránce bezpečí. Jistě je pravdivé i tvrzení: jestliže je člověk bez práce, cítí se velmi nejistě. – Potřeba být akceptován jinými lidmi je těsně spojena s potřebou po dialogu, kontaktu s jinými lidmi a je také uspokojena prací. – Sebedůvěra a smysl snažení se také zdají být velice reálnými potřebami. Míra, s níž jsou uspokojeny prací, záleží na tom, jaká je jejich náplň práce: některé méně kvalifikované nebo stereotypní práce tuto potřebu příliš neuspokojují. – Mnozí z nás hledají uznání svých znalostí a schopností, rovněž svých výsledků a úsilí. Protože v práci trávíme tolik času, není překvapením, že pro mnoho lidí je tato potřeba splněna výhradně prací.

prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

– Mnoho lidí zastává názor, že potřeba rozvoje osobnosti jako lidské bytosti je v každém případě tak silná jako, dejme tomu, potřeba potravy nebo pití. Opět to vzhledem k délce času stráveného v práci znamená, že naše zaměstnání považujeme za místo, kde lze tuto potřebu uspokojit.

P

Malé potvrzení teorie praxí: DÛchodkynû, pÛvodní profesí úãetní, ‰la pfied Vánocemi na brigádu do knihkupectví. Ale pak si vyjednala stál˘ ãásteãn˘ úvazek a komentovala svÛj krok takto: „Peníze potfiebujeme, manÏel má mal˘ dÛchod. Ale hlavnû Ïe si promluvím s lidmi. S lidmi, ktefií mají rádi knihy, si moc dobfie rozumím. Umím nové vûci na poãítaãi, které jsme u nás v práci nemûli.“

McGregorova teorie X a Y

McGregorova teorie X a Y a úvahy 6, 7

Formy lidské povahy

Teorie X prosinec 2008

Zamysleli jste se někdy nad tím, jak se vedoucí pracovníci dívají na chování lidí, kteří pracují v jejich týmech? Zajímavé myšlenky v tomto směru přinesl další známý psycholog Douglas McGregor. Nabyl přesvědčení, že rozhodnutí a činy vedoucích pracovníků vycházejí z jejich znalostí lidské povahy a chování. McGregor vyzdvihuje důležitost lidské povahy v motivaci a vzájemných vztazích vedoucího a týmu následujícím způsobem: manažerská praxe a strategie vedení týmů je silně ovlivněna lidskou povahou, která má níže uvedené formy: – lidé ve své podstatě neradi pracují a práci se, pokud mohou, vyhýbají, – protože práci nemají rádi, musí se jim nabídnout odměna, případně pohrozit trestem, jestliže pracovat odmítnou, – lidé dávají přednost tomu, aby byli v práci řízeni a směrováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a nejvíce ze všeho žádají jistoty. McGregor pokřtil soubor těchto předpokladů o lidské povaze jako „teorii X“.

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Podívejme se na to, jak vnímáte „teorii X“. Úvaha 6 (orientaãní ãas 4 minuty)

Úvaha 6

Podívejte se znovu na tři předpoklady o lidské povaze, které jste si před chvíli přečetli. (a) Myslíte si, že tyto myšlenky jsou přesným popisem lidí v práci? __________________________________________ (b) Myslíte si, že vedoucí pracovníci mají často takové názory na lidi v práci? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

McGregor napsal své názory kolem roku 1960 a vycházel z pozorování v americkém průmyslu. Patrně souhlasíte s tím, že někteří vedoucí pracovníci dodnes jednají tak, jako kdyby věřili ve správnost popisu chování zaměstnanců uváděného „teorií X“. Bylo by však pravděpodobně obtížné nalézt vedoucí pracovníky, kteří by nahlas připustili, že jsou zastánci takových názorů.

Pozorování v americkém prÛmyslu

Tato teorie se nejeví jako zcela pravdivá a ani McGregor si prý nemyslel, že je pravdivou v plném rozsahu. Pokud se ovšem podíváte do historických pramenů na styl hromadné průmyslové výroby s vysokou mírou dělby práce, stereotypem a přísným kastováním mezi dělníky (modré límečky) a úředníky (bílé límečky) v Americe 60. let minulého století, pochopíte, že pro určité situace se může dostat i tato McGregorova teorie do souladu se skutečností. Ve velice působivé formě prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

najdete vysvětlení pro tuto teorii i v němých filmech Charlieho Chaplina, ve kterých zobrazil ještě starší prostředí továren. Rozvíjení teorie X

Podívejme se nyní, jak byla tato teorie dále McGregorem rozvíjena, kdy ještě připouští, že by „teorie X“ mohla fungovat.

„Cukr a biã“

McGregor plně akceptoval myšlenku několika úrovní lidských potřeb, jak jsme se o ní zmiňovali výše, když jsme mluvili o Maslowovi. Rozšířil ji, když řekl, že v obtížných dobách, například v období hospodářské recese, může strategie chování založená na „teorii X“ fungovat. Jestliže se lidé zajímají o uspokojení potřeb po potravě a bezpečí, pak budou pravděpodobně ochotněji reagovat na politiku „cukru a biče“, jak je uvedeno v předpokladu „teorie X“.

Nespokojenost na pracovi‰ti

McGregor došel k závěru, že pokud nežijeme v takových extrémních podmínkách (hospodářská recese nebo jiný extrém ovlivňující pracovní prostředí), vedou manažerské strategie založené na těchto názorech častěji k nespokojenosti a konfliktům na pracovištích, než k motivaci. McGregor pak vyslovil názor, že lidé chtějí z práce získat mnohem více než jen pouhou mzdu a pocit bezpečí.

Teorie Y

Pochopil, že ve skutečnosti je to trošku jiné. Mají-li lidé příležitost, budou se chovat zcela rozdílně od předpokladů vyslovených „teorií X“. McGregor své osvícené názory nazval „teorií Y“: – není pravda, že lidé nemají rádi svou práci; za správných podmínek se na ni těší, – jsou-li vázáni společným cílem týmu, budou se spíše sami řídit, než aby byli řízeni shora, – lidé budou mít pocit, že jsou vázáni záměry a cíli, jestliže nacházejí dostatek uspokojení z práce,

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– průměrná lidská bytost se za správných podmínek učí přijímat a vyhledávat odpovědnost, – důvtip a tvořivost jsou lidem vlastní a jsou všeobecně využívány a aplikovány. To jsou zcela jiné poznatky než ty, které obsahuje „teorie X“. McGregor na ně nahlížel jako na popis „dynamické“ stránky chování lidí, na rozdíl od „statického“ přístupu „teorie X“. Jasně signalizují důležitou věc, totiž možnosti lidského růstu a vývoje v pracovním procesu. Úvaha 7 (orientaãní ãas 4 minuty)

Dynamické stránky chování lidí

Úvaha 7

Možná byste rádi vyjádřili své názory na teorii Y. Podívejte se znovu na pět myšlenek uvedených výše. Jste přesvědčeni, že se lidé podle „teorie Y“ v práci chovají nebo by se mohli chovat, jestliže by jim byla dána příležitost? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Jistě, na tyto otázky se může vyskytnout celá škála odpovědí, například: – „Ano, je to zcela správné. Takto se lidé chovají, stačí jen, aby jim to zaměstnavatelé dovolili.“ – „Někteří lidí se takto chovají, ale nemyslím si, že všichni. Hodně lidí, které znám, se chovají podle teorie X.“ – „Souhlasím s některými myšlenkami teorie Y, ale ne se všemi.“

Reakce na teorie

prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

Dokonce i sám McGregor přijal názor, že některé jeho názory se časem mohou ukázat chybné nebo nepřesné. Přesto „teorie Y“ vydržela zkoušku časem a mnoho lidí ji nyní považuje za platnou a použitelnou v praxi. Souhrn: Zrekapitulujme si ještě jednou, co je obsahem obou teorií: „Teorie X“

„Teorie X“ – Lidé všeobecně neradi pracují a snaží se práci vyhnout, pokud je to možné. – Protože nemají rádi práci, musí jim za ni být nabídnuta odměna, případně se jim musí pohrozit trestem, jestliže práci neodvedou. – Lidé dávají přednost tomu, aby byli řízeni a kontrolováni, vyhýbají se odpovědnosti, mají nízké ambice a ze všeho nejvíce touží po pocitu bezpečí. Pozor, může platit po jistou dobu za určitých podmínek.

„Teorie Y“

„Teorie Y“ – Lidé rádi pracují; za správných podmínek z ní mají potěšení. – Jsou-li vázáni záměrem skupiny, raději se řídí a kontrolují sami, než aby byli řízeni a kontrolováni shora. – Lidé budou vázáni záměrem skupiny, jestliže z práce mají dostatečné osobní uspokojení. – Jsou-li správné podmínky, učí se průměrná lidská bytost přijímat a vyhledávat odpovědnost. – Lidský důvtip a tvořivost jsou lidem vlastní a jsou všeobecně využívány a aplikovány. Tato teorie vydržela zkoušku času víc než půl století a v různých modifikacích se s ní setkáte i u moderních autorů.

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Herzbergova teorie dvou faktorÛ a úvaha 8

Herzberg se zabývá ve svých dílech „faktory, které vedou k uspokojení v práci (motivátory neboli stimuly), a zabýval se tím, proč někdy stejný stimul funguje, jindy nikoliv, nebo dokonce vyvolá opačný efekt. Přirovnat to můžete k situaci se zápalkou. Můžete mít sebekvalitnější zápalky, pokud v prostoru kolem nich není dost kyslíku, hoření nenastane. Chemik by možná řekl, že pokud nepřidá ke směsi látek nějaký katalyzátor, chemická reakce mez látkami nenastane. Zjistíme nyní, co je oním katalyzátorem v procesu motivace, který spouští námi očekávanou reakci. Úvaha 8 (orientaãní ãas 2 minuty)

Herzbergova teorie dvou faktorÛ

Úvaha 8

Zamyslete se krátce a rozhodněte, zda byste mohl souhlasit s tvrzením, že „věci, které motivují lidi, jsou v protikladu k věcem, které je nemotivují“. Zaškrtněte vaši volbu, zda Ano nebo Ne. ANO/NE

Jestliže jste řekl ANO, předpokládám, že jste našel mezi spolupracovníky mnoho těch, kteří mají tendenci souhlasit. Bylo by jistě možné uvést například, že by zvýšení platu mělo motivovat, zatímco jeho snížení by mělo mít demotivující účinek. Jestliže pochvala vyvolá v lidech dobrý pocit, pokárání by mohlo vést k pocitům nevole.

Odpovûì

Herzberg, kter˘ také pÛsobil jako profesor psychologie v USA, provedl v tomto smûru nûkteré v˘zkumy. Vybral reprezentativní vzorek úãetních a technikÛ, zhruba 200 lidí. Vyzval je, aby popsali ty okamÏiky, kdy se v práci cítili v˘jimeãnû dobfie a kdy se cítili v˘jimeãnû ‰patnû. Jeho anal˘za pak ukázala, Ïe vûci, fakta, procesy nebo události zpÛsobující dobré pocity nebyly v pro tikladu k tûm, které zpÛsobovaly ‰patné pocity – a pfiece to byly zcela od -

P

prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

li‰né faktory. Tyto v˘sledky se podafiilo zopakovat mnohokrát rÛzn˘mi studiemi proveden˘mi na skupinách zamûstnancÛ v rÛzn˘ch typech organizací a v rÛzn˘ch demografick˘ch podmínkách.

Souhrn: Herzberg došel k tomuto závěru: faktory (jinými slovy stimuly, motivátory) vedoucí k uspokojení z práce jsou zcela odlišné od faktorů, které způsobují neuspokojení z práce, odlišnost nelze nahradit nebo zaměnit protikladem. Popsal následující fakta působící v oblasti motivace. Motivující faktory

Motivující faktory a úvaha 9

Herzberg došel k závěru, že „pět nejvýznamnějších faktorů vyvolávajících uspokojení z práce“ je určeno takto: – úspěch, – uznání, – samotná práce, – odpovědnost, – postup. Když jste si přečetli souhrn Herzbergových myšlenek, zamyslete se sami nad tím, zda měl Herzberg pravdu. Promítněte popsané skutečnosti na své pracoviště. Posuďte, jak dobře vystihuje vaši představu charakteristika jednotlivých faktorů, které literatura také nazývá stimuly: Úspûch

Úspěch – Osobní uspokojení z dokončené práce, vyřešení problémů spojených s prací a sledování úspěšných výsledků vlastního úsilí.

Uznání

Uznání – Přiznání, že práce byla správně provedena. Může být vysloveno jednotlivcem (například vedoucím) nebo může být vysloveno i jinými lidmi, dokonce mnoha

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


lidmi, kterým správně provedená práce něco pozitivního přinesla. Samotná práce – Pozitivní účinek práce na člověka je známým poznatkem. Práce může být například zajímavá, různorodá, tvůrčí a náročná, poučná, rozšiřující obzor názorů a myšlenek, přitažlivá badatelsky, působit u člověka napětí a zvědavost jako malá detektivní hra.

Samotná práce

Odpovědnost – Úroveň odpovědnosti člověka je vyjádřena prostřednictvím jeho postavení v práci. Velikost pravomoci, které se podřízení odpovědného vedoucího budou podrobovat, je ovlivněna jeho pracovní náplní a pravomocemi a odpovědností s ní spojenými.

Odpovûdnost

Postup – Příležitost k povýšení v organizaci. O postup rovněž jde, jestliže někdo obdrží dostatek volnosti, aby ve své normální práci projevil iniciativu, vlastní řešení, rozhodl o nějaké záležitosti. Tímto delegováním je zvýšena důležitost jeho práce.

Postup

Úvaha 9 (orientaãní ãas 8 minut)

Úvaha 9

Odpovězte na následující otázky, abyste viděli, do jaké míry souhlasíte s těmito motivujícími faktory. (a) Jestliže jste dokončil náročnou práci ke své vlastní spokojenosti a vidíte účinek toho, co jste udělal, povede to k pozitivnějšímu pocitu z práce? __________________________________________ (b) Jestliže vás vedoucí pochválí za něco v rámci vaší práce, povede to k tomu, že se budete snažit udělat tuto práci ještě lépe?

prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

_________________________________________ (c) Cítíte se lépe motivován, jestliže vás práce těší a zajímá, než když vás práce nudí a necítíte z ní pro sebe žádný přínos? __________________________________________ (d) Jestliže máte pocit, že někdo kontroluje, co děláte, budete lépe motivován pro odpovědnou práci? __________________________________________ (e) Jste motivován možností povýšení nebo přeložení na zajímavější a lépe odměňovanou práci? __________________________________________

Odpovûdi

Jestliže jste bez výhrad odpověděl ANO na všechny otázky, pak pravděpodobně souhlasíte s tím, jak fungují Herzbergovy motivační faktory. Jestliže jste neodpověděl jednoduše ANO na všechny otázky, pak asi do určité míry nesouhlasíte. Nesouhlas není nic špatného, protože jste si již uvědomil, že neexistují pevná a rychle použitelná univerzální pravidla týkající se tohoto tématu. Ve skutečnosti vůbec nejde o nějaká neměnná a pevně stanovená pravidla. To, jak používáte v práci motivace, záleží na pochopení způsobu chování lidí v týmu, vyhodnocení okamžité situace uvnitř týmu a atmosféry v organizaci, kde tým působí, a dalších naprosto jedinečných okolnostech, které mohou chování lidí ovlivnit.

UdrÏovací faktory

UdrÏovací faktory a úvahy 10, 11, 12, 13, 14

Faktory, které podle Herzberga nezpůsobují uspokojení a které nemají žádný přímý (zlepšující) vliv na motivaci, se nazývají udržovací faktory. Jiná použíprosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


vaná fráze je „hygienické faktory“. Udržovací faktory mohou v některých případech dokonce snížit úroveň výkonnosti, ale nezvyšují ji. Analogií je například to, že nedostatek údržby může způsobit zhoršení činnosti přístroje, ale pravidelná údržba jeho výkon nezlepší. Je pouze zajištěna vyšší pravděpodobnost bezporuchového provozu a stabilnější parametry výstupu. Úvaha 10 (orientaãní ãas 4 minuty)

Úvaha 10

Představte si, že jste spokojeni s prací, kterou vykonává váš tým. Pracovní podmínky jsou docela slušné. Pak jste se dozvěděli, že budova, v níž pracujete, se bude důkladně přestavovat. Naneštěstí nemáte, kam byste šel a stavební dělníci pracují současně s lidmi vaší skupiny, kteří se snaží dál vykonávat svou práci. Během doby stavebních úprav je dobrá nálada pryč, zvyšuje se absence a výsledky se zhoršují. Jakmile je přestavba dokončena, vracejí se věci k normálu. Výsledky dosahují předchozí úrovně. Přestože pracovní podmínky jsou lepší, než byly předtím, nemá to žádný výrazný vliv na pracovní výkon. Jaký závěr byste napsal o účinku pracovních podmínek na pracovní výkon? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Došel jste patrně k závěru, že pracovní podmínky nemají přímý vliv na pracovní výkon týmu za předpokladu, že jsou na přiměřené úrovni. Jestliže se

Závûr

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


podmínky stávají pro tým velmi nepříznivými, je také jeho pracovní výkon ovlivněn nepříznivě. Jestliže se na druhé straně docela dobré pracovní podmínky stanou ještě lepšími, má to pouze nepatrný, krátkodobý vliv na výkon.

Souhrn: Právě k těmto výsledkům dospěl i Herzberg: Pracovní podmínky jsou jedním z udržovacích faktorů. Nyní se budeme zabývat dalšími Herzbergovými udržovacími faktory. Strategie a fiízení organizace

Úvaha 11

Co máme na mysli? Celkový provoz organizace, její řízení a organizování, plánování. Jestliže se například strategie organizace dostává do konfliktu s cíli jednotlivých pracovních týmů nebo jednotlivců, jsou výsledkem negativní důsledky. Přitom sama strategie může být vynikající. Úvaha 11 (orientaãní ãas 4 minuty)

Můžete si vzpomenout na situaci, kdy rozhodnutí nebo strategie organizace vás nebo váš pracovní tým rozčílily? Jestliže ano, popište stručně takovou situaci. __________________________________________ __________________________________________ Myslíte si, že nepřítomnost problémů tohoto druhu povede k lepší motivaci lidí ve vašem týmu? __________________________________________

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Je obecnou zkušeností zaměstnanců, že se rozruší kvůli nějakému rozhodnutí nebo deklarované strategii organizace. Ačkoliv rozhodnutí jsou učiněna pro dobro celé organizace, je to prostě často způsobeno tím, že se některým lidem nevysvětlí důvody rozhodnutí, přestože se jich to bezprostředně týká. Až rozruch utichne, motivace se nezvýší.

Zku‰enost zamûstnance

Souhrn: K těmto výsledkům dospěl i Herzberg: Strategie a řízení organizace Další Herzbergův udržovací faktor je ještě kontroverznější a složitější: Tím rozumíme kvalitu manažerské práce přímého nadřízeného. Důležitá pro lidi bude jeho dosažitelnost, společenská a odborná způsobilost, autorita, osobní vlastnosti. Úvaha 12 (orientaãní ãas 4 minuty)

Vedení, dohled

Úvaha 12

Do jaké míry jsou lidé ovlivněni výkonností svého šéfa – je to udržovací nebo motivační faktor? Budete-li uvažovat o tomto faktoru, měl byste také uvažovat o vedení jedné osoby a vedení týmu. Vyhodnoťte také svůj vztah k šéfovi a k týmu. Jestliže jste jsi již ujasnil své představy, napište svůj názor. __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ V tomto bodě někteří odborníci s Herzbergem nesouhlasí. Vedení hraje vždy důležitou roli při motivaci,

Vztah vedoucí – podfiízen˘ prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

Vztah vedoucí – t˘m

zvláště při motivaci pracovního týmu. Je asi pravda, že jednotlivec nevěnuje příliš mnoho času přemýšlení o svém šéfovi, pokud je přístupný, nemá s ním problémy (nebo jej nevhodně pracovně nezatěžuje). Jednotlivec obvykle necítí tak výrazně vztah se šéfem jako významný motivační faktor, ale pozor, toto tvrzení nevylučuje výjimku. Bylo by překvapující, kdyby se dalo totéž říci o vztahu mezi vedoucím a týmem? Určitě cítíte, že to ve vztahu vedoucí – tým nebude tak jednoduché. Praxe i závěry různých studií potvrzují, že pracovní tým jako celek závisí na kvalitě manažerské práce svého vedoucího v daleko větší míře. Je to daleko složitější soubor vztahů.

P

Pro pfiíklad nemusíte chodit daleko: kdyÏ je potfieba, s kolegou na pracovi‰ti se prostû dohodnete, jak si budete stfiídavû brát dovolenou. KdyÏ se má naplánovat dovolená 10ãlennému t˘mu, vedoucí musí usmûrnit jednání, stanovit priority, kde bude tfieba kompromis a pfiivést t˘m ke spoleãnému v˘sledku, ktefií v‰ichni akceptují.

Mezilidské vztahy

Podle Herzberga jsou dalším udržovacím faktorem mezilidské vztahy: to je kvalita vztahů mezi členy pracovního týmu. Jsouli špatné, mohou být závažnou překážkou v práci – doslova ji zablokovat. Lidé občas říkají, že je to slepá ulička. Jsou-li vztahy na pracovišti dobré nebo alespoň obecně přijatelné, nevedou k výrazným odlišnostem ve výkonech. Na celkovém výkonu týmu se projeví jejich další zlepšení sotva znatelně. Že je cílem vedoucího mít v týmu dobré vztahy, pochopí každý v kritické situaci. Tým se špatnými vztahy nestačí zareagovat, často se i rozpadne. Tým s dobrými vztahy nejen že zareaguje a dosáhne cíle, ale dále vylepší kvalitu vztahů mezi svými členy.

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA



Úvaha 13

Abyste si otestovali, zda souhlasíte s mezilidskými vztahy jako udržovacím faktorem, pokuste se vzpomenout na událost, kdy se dva členové týmu dostali do sporu. Jaký to mělo vliv na jejich práci? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ Pak se zeptejte sám sebe, zda jsou lidé lépe motivováni, když spolu dobře vycházejí. __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Nemělo by být obtížné si vzpomenout na incident, v jehož důsledku byla výkonnost negativně ovlivněna. Budete patrně souhlasit s tím, že je-li kvalita vztahů nízká, lidé se stávají demotivovanýni. Zalezou do ulity a vedoucí musí vyvinout hodně úsilí, aby k nim našel opět cestu. Dobré vztahy motivaci podporují, ale samy o sobě na ni nestačí.

Kvalita vztahÛ na pracovi‰ti

Jestliže se zabýváme otázkou dobrých vztahů mezi lidmi, většinou se shodneme na tom, že působí vysoce pozitivním směrem. Diskutovali jsme již v předchozím textu o skutečnosti, že potřeba dialogu s jinými lidmi a potřeba být jimi akceptován je velmi důležitá. Do jaké míry jsou dobré vztahy podporou pro motivující faktory, je další otázka pro debatu na vašem pracovišti. prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

Dalším Herzbergovým udržovacím faktorem, o kterém všichni často diskutujeme, je plat: Plat

to je peněžní příjem jednotlivců. Překvapující je Herzbergův nález, že plat v obecném případě nemotivuje lidi, pokud mají stálé zaměstnání a případně i jednosložkový fixní plat. Ovšem příliš nízký plat je demotivující. To je další málo průhledná záležitost, kterou musíme objasnit. Finanční odměna je hlavním důvodem pro to, aby většina lidí pracovala. Jsme-li však zcela zabráni do své práce a máme z ní potěšení, nepomyslíme během pracovního dne na peníze ani na chvíli. Avšak plat se stává extrémně důležitým, jestliže máme pocit, že jsme za svou práci málo ohodnoceni nebo na nás organizace s placením zapomněla. Pak se určitě necítíme dobře, práci vnímáme velmi negativně. Je-li tomu tak, pak se zdá, že Herzberg má pravdu – peníze jsou za určitých podmínek udržovací faktor.

Peníze jako motivaãní faktor

Nyní předpokládejme, že se organizace rozhodla vyplácet příplatek nebo prémii přímo závislou na pracovním výkonu. To je jiná situace, docela jiný mechanismus přiznávající odměnu přímo konkrétnímu výkonu konkrétního člověka. Tak se peníze mohou stát skutečným motivujícím faktorem. Jako mnohem důležitější jsou lidmi obvykle pociťovány rozdíly v platovém ohodnocení než množství skutečně obdržených peněz. Lidé se častěji zabývají myšlenkou, zda nevydělávají méně než jejich kolegové a přátelé, než skutečnou úrovní platů. Tento aspekt platu nás přivádí k dalšímu Herzbergovu udržovacímu faktoru, a sice postavení:

Postavení prosinec 2008

to je místo jednotlivce v týmu, ve vztahu k ostatním lidem na pracovišti. Symboly postavení, jako je titul,

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


název funkce, jsou důležité. Vnímané snížení postavení může mít velmi demotivující, někdy až demoralizující účinek, zejména je-li vnímáno dotčeným člověkem jako nespravedlivé. Postavení je na pracovišti úředně provedeno pověřením vedoucího výkonem určité funkce a tím je mu dána úřední autorita, odpovědnost za výsledky práce týmu a pravomoci, aby odborným vedením tým k těmto výsledkům přivedl. Úvaha 14 (orientaãní ãas 2 minuty)

Úvaha 14

Vraťte se v úvahách do doby, kdy vás uvedli do funkce vedoucího. Řekněte upřímně, cítil jste se povznesený svým novým postavením? ANO/NE Nyní, když jste si již zvykl na tuto myšlenku, má vaše postavení význam pro motivaci? ANO/NE Jestliže vás včera odvolali z místa vedoucího, bude to mít demotivující účinek? ANO/NE

Jestliže jste na toto cvičení odpověděl ano – ne – ano (v tomto pořadí), pak pravděpodobně souhlasíte s názorem, že postavení je udržovací faktor, ne však motivující faktor. Můžete například hledat výjimku v krátké době po povýšení, případně před ním, pokud vám bylo povýšení slíbeno za předpokladu splnění určitých úkolů. Ale obecně platí výše uvedený výrok.

Odpovûdi

Posoudíme platnost a způsob fungování posledního Herzbergova udržovacího faktoru: prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

Pracovní jistota

Odpovídá stavu, kdy nemáte žádnou obavu o další trvání svého zaměstnání. Je to průhledný faktor, asi dobře víte, jak funguje, a proto o tomto faktoru nemusíte příliš diskutovat. Za běžné situace na pracovním trhu platí, že většina lidí není normálně motivována jenom tím faktem, že mají práci. Ale lidé na pracovištích se stávají velice demotivovanými, existuje-li hrozba, že o práci přijdou. Převládne u nich pocit, že je jedno, co a jak dělají, stejně to již nikdo nebude potřebovat. V období 1990 – 2000 došlo v České republice k významným vlastnickým změnám v organizacích a následně změnám jejich výrobní i obchodní orientace. Řada z nich utrpěla velké ztráty právě proto, že se u jejich zaměstnanců uplatnil tento demotivující faktor způsobený ztrátou pracovní jistoty. Obdobou jsou periodické recese vedoucí ke stěhování organizací a redukci pracovních míst. Závûr a úvaha 15

Závûr – motivující faktory

Herzbergovy motivující faktory: – úspěch, – odpovědnost, – samotná práce, – uznání, – povýšení. Mohou být označeny za něčí schopnost vybudovat si pozitivní vztah k práci. Jak napsal Herzberg, motivující faktory se všechny zdají popisovat vztahy člověka k tomu, co dělá, náplň práce, podstatu úkolu, odpovědnost za úkol, uznání za splnění úkolu a profesní postup nebo zvýšení schopnosti plnit úkoly.

UdrÏovací faktory

prosinec 2008

Naopak, o udržovacích faktorech: – pracovní podmínky, – strategie a správa organizace,

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– mezilidské vztahy, – plat, – postavení, – pracovní jistota, lze říci, že mají co do činění s pracovním prostředím. Herzberg se o nich zmiňuje takto: faktory „nespokojence“ popisují vztah ke kontextu nebo prostředí, ve kterém svou práci vykonává. První skupina faktorů má tedy vztah k práci, kterou osoba dělá, a druhá skupina faktorů k prostředí, ve kterém se tato práce děje.

Faktory „nespokojence“

Nebo (v poněkud zjednodušené formě): Příčina vnímání spokojenosti v práci spočívá v obsahu práce, příčina vnímání nespokojenosti spočívá v pracovním prostředí. Herzbergovy závěry měly velký význam pro týmovou práci a vedoucí pracovníky. Obrátila jejich pozornost k tomu, aby se ve své praxi začali zabývat skutečností, že obsah práce má velký vliv na chování lidí v pracovním procesu a že faktory jako plat a pracovní podmínky samy o sobě nemotivují. Je úlohou vedení organizace na všech stupních nacházet vhodné motivátory, které v daném prostředí dovedou týmy ke skutečné motivaci a vybudují jejich kladný vztah k práci.

V˘znam Herzbergov˘ch závûrÛ

S Herzbergem je ovšem možné i polemizovat: Lze říci, že Herzbergovo tvrzení o tom, že zavedením motivačních faktorů do pracovní činnosti prožívají lidé uspokojení z práce? Vede opravdu toto uspokojení z práce k vyššímu výkonu? Úvaha 15 (orientaãní ãas 2 minuty)

Úvaha 15

Myslíte si, že spokojený pracovní tým je rovněž produktivním pracovním týmem? prosinec 2008


EFEKTIVNÍ V¯ROBA

díl 3, motivace

Rozmyslete se chvíli a pak zatrhněte jednu z následujících odpovědí. Ano/Ne/Nejsem si jistý Rozum napovídá, že uspokojení z práce a produktivita opravdu jdou ruku v ruce. Přesto je současně obtížné se přít nebo vyvrátit následující výrok od dalšího uznávaného odborníka z oblasti psychologie práce H. T. Grahama: „Je možné, že každý z dosažených stupňů uspokojení z práce je spojen s libovolným stupněm produktivity. To znamená, že za určitých podmínek na pracovišti nebo v okolí člověka vůbec může spokojený pracovník dosahovat nízké produktivity a nespokojený pracovník může mít naopak vysokou produktivitu.“ Ačkoliv se tedy zdá, že spokojená pracovní skupina bude produktivní, nemusí takový stav za určité situace nutně nastat. Zjistit příčinu, proč se zvýšení produktivity nedostavilo a přijmout opatření k nápravě, je pak vaše úloha vedoucího. Souhrn: Bezpochyby měla Herzbergova práce velký dopad a vedla k tomu, že se lidé začali zajímat o tradiční hodnoty, kvalitu vztahů na pracovišti. Podnítila manažerský směr uznávající důležitost poznání osobnosti člověka a hodnoty lidského faktoru v práci. Teorie oãekávání

Teorie oãekávání a úvahy 16, 17, 18, 19

V této kapitole se podíváme na některé širší aspekty motivace. Důvodem pro motivování lidí v práci je, že motivovaní zaměstnanci se mnohem pravděpodobněji budou snažit splnit záměry stanovené jejich vedoucím nebo vyšším vedením organizace. Totéž lze říci jinými slovy: vysoká motivace obvykle vede ke zlepšení pracovních výsledků. prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Zlepšená výkonnost ovšem nastává pouze prostřednictvím úsilí motivovaných pracovníků, viz vysvětlení v předchozích kapitolách. Takže můžeme říci, že díky motivaci lidé vynakládají úsilí, které vede k zlepšení jejich výkonnosti. Co zajišťuje motivaci? Mohl by to být jeden z mnoha motivujících faktorů. (Podle Herzberga, pokud si vzpomínáte, to může být úspěch, uznání, samotná práce, odpovědnost nebo povýšení.) Jestliže hledáme jedno zobecňující slovo, které by obsáhlo vše, co motivuje lidi, pak se jako vhodné jeví „odměna“: odměna v podobě nějakého úspěchu, něčeho dosaženého, příjemného, odměna v podobě uznání apod. TakÏe mÛÏeme dokonãit ná‰ diagram, známe poslední ãlánek, kter˘m jsme uzavfieli smyãku:

O

motivace odměna

úsilí

výkonnost

Jak mÛÏeme vidût: Motivace závisí na Odmûna závisí na V˘konnost závisí na Úsilí závisí na

odmûnû v˘konnosti úsilí motivaci

Podívejme se na určitou událost a pak se pokusme zjistit, jak se cyklus motivace – úsilí – výkonnost – odměna uplatňuje v reálné životní situaci.

Motivace – úsilí – v˘konnost – odmûna

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Pfiípadová studie

Honza byl vedoucí odpovědný za vedení skupiny strojní obsluhy v moderní továrně na plasty. Stroje byly poloautomatické a objem produkce závisel jak na obsluze, tak na stroji. Práce vyžadovala značné soustředění a bylo snadné pokazit materiál, jestliže se dělník nesoustředil na svou práci. Honzův nadřízený, výrobní náměstek, si jej jednou zavolal a řekl mu: „Honzo, máme novou zakázku, což znamená, že budeme muset zvýšit produkci, abychom se vypořádali s objednávkami. Naneštěstí, protože to je jen jedna zakázka navíc, si těžko můžeme dovolit opatřit další stroje. V okolí není stejně vybavený provoz obdobný našemu, ani není možný pronájem další kapacity. Jak lze zvýšit pracovní výkon tvého týmu?“ Honza reagoval okamžitě, bez zaváhání: „Musíme jim za zvýšené úsilí nabídnout prémie. Není asi jiná možnost, co by se v tak krátké době dalo udělat.“ Honzův náměstek pak souhlasil s prémií ve výši 5 procent měsíční mzdy za předpokladu, že se produktivita práce zvýší o 10 procent a tím se pokryje zvýšený požadavek na výrobní kapacitu pro mimořádnou zakázku.

Úvaha 16


Organizace požadovala, aby pracovní skupina zvýšila své úsilí a vzrostla tím výkonnost i produkce. Za tím účelem byla organizace připravena nabídnout prémiové odměny. Když Honza odešel z kanceláře nadřízeného, svolal poradu svých spolupracovníků a vyložil jim plán dohodnutý s náměstkem. Toto je teprve ten okamžik, ve kterém se rozhoduje, zda je Honzův a náměstkův plán reálný, zda nemá nějakou zásadní chybu. Honza promluvil se svým týmem a informoval lidi prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


o „hotové věci“. Nyní můžete přemýšlet a napsat, která důležitá věc by mohla být v plánu zvolena tak špatně, že by mohla zabránit splnění záměru organizace, pro který byl plán schválen náměstkem? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Důležitou věcí, která by se mohla v plánu ukázat jako špatně zvolená, je právě odměna. Problém je v tom, že by pracovní skupina nemusela považovat slíbenou odměnu za dostatečnou motivaci a odpovídající náhradu za dodatečné pracovní úsilí, o něž byla požádána.

·patnû zvolená vûc v plánu

Ale to není vše, co je na postupu Honzy v nepořádku. Další problém by totiž mohl vyvstat také v souvislosti s mírou navýšení produktivity. Ačkoliv pracovníci by nemuseli nic namítat proti prémii, mohli by považovat předpokládané zvýšení produktivity o 10 procent za nereálný cíl. Protože cíl pro získání odměny je stanoven příliš vysoko, mohli by se pracovníci rozhodnout, že nemá žádnou cenu se pokoušet o jeho splnění. Podle reakcí lidí si Honza uvědomil, že zde udělal chybu. Pochopil, že jedno místo, kde může být cyklus „motivace – úsilí – výkonnost – odměna“ narušen, leží v tomto případě mezi odměnou a motivací.

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


O

motivace úsilí

odměna

výkonnost

Pokračujme ve vyprávění o továrně na plasty: Nakonec po delší diskusi přijala Honzova výrobní skupina navrhovanou prémii a souhlasila zvýšit výrobu. Až dosud bylo vše v pořádku. Zvýšené produkce však nebylo během prvního týdne dosaženo, i když se všichni snažili.

Úvaha 17


Cyklus tedy nebyl narušen ve fázi odměna – motivace, ale přesto požadované zvýšení výroby v prvním týdnu nenastalo. Můžete najít dvě další chybně zvolené věci, které zabránily přímému fungování plánu a přidělaly Honzovi i jeho náměstkovi starosti? __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Odpovûdi

prosinec 2008

Mohli jste například uvést: – vznikl nedostatek materiálu, takže obsluha strojů nemohla zvýšit objem výroby,

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– jeden stroj nebo více strojů byly kvůli závadě vyřazeny z provozu, takže obsluha na nich musela zastavit práci, – někdo ze zaměstnanců onemocněl, – někteří členové týmu neměli dostatek výcviku a zkušeností, aby mohli pracovat na některých operacích, a vznikly prostoje čekáním na zkušenějšího kolegu, – v intenzivním pracovním režimu se stala nehoda a jeden stroj musel být na nějakou dobu vyřazen z provozu. Mohli jste uvážit i jiné možné příčiny, proč nebylo požadovaného zvýšení produkce dosaženo. Bez ohledu na příčinu je výsledkem konstatování, že porušení cyklu je ve dvou částech: odměna – úsilí – výkonnost. Buď něco zabránilo v uplatnění úsilí, i když je tým motivován, aby zlepšil svou výkonnost, nebo se úsilí uplatnilo, ale nevedlo to ke zlepšenému výkonu z důvodů ležících mimo zadaný úkol a pravomoc členů týmu.

O

odměna

motivace

Pfiíãiny nedosaÏení vy‰‰í produkce

výkonnost úsilí

Porucha je v částech cyklu, ve kterých vedoucí týmu hraje nejvýznamnější úlohu. Vedoucí týmů často nemají vliv na rozhodování o velikosti odměn a zvláště mimořádných odměn, ale organizace práce a vedení týmů je jejich základní složkou práce, mají k ní pravomoc a odpovídají za ni.

Porucha

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Úvaha 18


Co by se mohl Honza pokusit zajistit, aby nedošlo k narušení plánu v části cyklu odměna – úsilí – výkonnost? Navrhněte tři věci, které by měl udělat. __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ __________________________________________

Vhodná opatfiení

prosinec 2008

Honza by měl analyzovat skutečný stav a vybrat obdobné, pro jeho případ vhodné opatření: – zajistit, aby všechny nezbytné zdroje byly na místě a týmu dostupné: materiální zajištění, nástroje, nářadí, rozmístění kvalifikovaného personálu ve směnách atd., – přesvědčit se, že pracovní skupina byla dobře vyškolena dříve, než bude požádána o zvýšení svého výkonu, – mít se zvláště na pozoru před vznikem nehody a provádět pravidelná preventivní opatření, protože zvýšená pravděpodobnost vzniku nehody se často vyskytuje tehdy, jestliže lidé v týmu pracují pod zvýšeným tlakem, – přesvědčit se, že technici odpovědní za údržbu a seřizování strojů byli o situaci uvědoměni, jsou připraveni odstranit případné poruchy strojů v mimořádně rychlém termínu a mají dostatek náhradních dílů, – navštívit vedoucí týmů, kteří realizují předcházející a následné části procesu, například přípravu materiálových dávek a výstupní kontrolu s expedicí, aby se

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


i tito vedoucí vypořádali se zvýšenou produkcí: bez materiálových vstupů nelze zvýšit produkci a nemá význam zvyšovat produkci podle objednávky, jestliže finální výrobek stejně kvůli nedostatku obalů nebo malé kapacitě kontroly neopustí organizaci včas. Je docela možné, že jste vymysleli jiné návrhy. Skutečným problémem je, že motivování týmu s cílem zlepšit výkonnost je pouze jeden aspekt řízení a vedení. Aby bylo dosaženo záměrů organizace, musí být pozornost a péče věnována mnoha dalším faktorům. Úvaha 19 (orientaãní ãas 3 minuty)

Dosud jsme se podívali na dva body, kde může být cyklus motivace – úsilí – výkonnost – odměna narušen, a sice ve stádiu odměna – motivace a v části cyklu motivace – úsilí – výkonnost.

Úvaha 19

Vymyslíte jednu jinou část cyklu, v níž by mohlo nastat narušení? Načrtněte odpověď do diagramu a zdůvodněte svůj závěr.

O

odměna

motivace

výkonnost

úsilí

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


Jiným místem v cyklu, ve kterém by mohlo dojít k potížím, je stádium motivace – úsilí, takže váš diagram by mohl vypadat takto:

odměna

výkonnost

motivace

úsilí

Motivace odmûnou

Předpokládejme, že pracovníci se snaží zlepšit výkonnost, protože jsou motivováni přislíbenou odměnou. K odměně však z nějakého důvodu nedojde. Jak by se to mohlo přihodit? Možnosti: – existuje spor o to, zda bylo dosaženo požadovaného zvýšení pracovního úsilí, – odměna závisí na dalších faktorech – například prémie může záviset na získání určitého množství objednávek, což se neuskutečnilo, – byla zamýšlena jiná než peněžní odměna: předpokládáné povýšení nebylo nabídnuto a úsilí nebylo uznáno. Souhrn: – má-li být výsledkem motivace zlepšená výkonnost, pak musí být zvážena každá fáze cyklu motivace – úsilí – výkonnost – odměna,

prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA


– fáze musí posuzovat a opatření navrhovat lidé, kteří je mohou ovlivnit, mohou zajistit podmínky pro realizaci plánovaného průběhu dané fáze, – každý z účastníků cyklu musí rozumět své úloze a všichni musí být v potřebném rozsahu včas informováni. Rekapitulace:

Rekapitulace

Předpokládá, že existuje pět souborů cílů nebo základních potřeb. Pouze tehdy, je-li jedna potřeba splněna, může nastoupit na její místo ve vědomí potřeba vyšší.

Maslowova hierarchie potfieb

Je to soubor předpokladů o tom, že lidé neradi pracují a musí být řízeni a kontrolováni.

McGregorova teorie X

Názor, že lidé mají za správných podmínek z práce potěšení, vyhledávají odpovědnost a kontrolují sami sebe.

McGregorova teorie Y

Podle této teorie nejsou stimuly vedoucí ke spokojenosti z práce totožné, ani nejsou v přímém protikladu ke stimulům způsobujícím nespokojenost. Uspokojení lze hledat v samotné práci; zdroje nespokojenosti lze najít v pracovním prostředí.

Herzbergova teorie dvou faktorÛ

Vztahuje se k očekáváním zaměstnance a k příčinnému cyklu motivace – úsilí – výkonnost – odměna a jeho působení.

Teorie oãekávání

prosinec 2008


prosinec 2008

EFEKTIVNÍ V¯ROBA

3.2 Jak motivace funguje, co je to motivace

Recommend Documents