Motivace v manažerské praxi

Bankovní institut vysoká škola Praha Podnikání a oceňování

Motivace v manažerské praxi Bakalářská práce

Autor:

Karolína Špatenková, DiS. Ekonomika a management zdravotních a sociálních služeb

Vedoucí práce:

Praha

PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.

Duben, 2015

Prohlášení

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu.

Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30. 4. 2015

……………………………… Karolína Špatenková, DiS.

Poděkování

Chtěla bych poděkovat PhDr. Ingrid Matouškové, Ph.D. za odborné vedení a cenné rady v průběhu zpracování této bakalářské práce. Zároveň chci vyjádřit poděkování vybraným manažerům za vyplnění dotazníku.

Anotace Úvod teoretické části bakalářské práce se věnuje problematice řízení lidských zdrojů a její souvislosti s charakteristikami osobnosti. Hlavní cíl teoretické části lze nalézt v detailním popisu motivačních a demotivačních technik spolu s přehledem používaných motivačních teorií od minulosti až dodnes. V praktické části je veškerá pozornost věnována dotazníkovému šetření. Hlavním cílem bylo porovnat výsledky dotazníku s šesti hypotézami, které byly formulovány na základě literární rešerše knih použitých v teoretické části. Dotazník byl vyplněn 22 manažery z předních českých společností s důrazem na rozdílný předmět jejich podnikání. Výsledky porovnání hypotéz a závěrů z dotazníkového šetření jsou předmětem závěrečné části. Klíčová slova: motivace, motivační teorie, benefity, hypotézy, dotazník.

Annotation The introduction of this bachelor thesis pays attention to a matter of human resources management and its mutual relationship with personality characteristics. The main objective of theoretical part comprises of a detailed description of motivational and de-motivational techniques together with an overview of motivational theories employed from the past until now. The experimental part deals with a survey, whose main objective is to compare the results of questionnaire with six hypotheses. The hypotheses were suggested based on a literature review of books used for theoretical part. The questionnaire was completed by 22 executive managers from companies operating in the Czech Republic. In addition, the companies were selected with emphasis on different scope of business. The conclusions of this thesis include a comparison of the hypotheses with the questionnaire results. Keywords: motivation, motivational theories, benefits, hypotheses, questionnaire.

Obsah Úvod....................................................................................................................................... 6 Teoretická část ....................................................................................................................... 7 1 Technický subsystém .......................................................................................................... 7 2 Lidský subsystém .............................................................................................................. 10 2.1 Definice řízení lidských zdrojů ...................................................................................... 10 2.2 Funkce a cíl řízení lidských zdrojů ................................................................................ 10 2.3 Předmět činnosti personálního řízení ............................................................................. 10 3 Intelektuální a lidský kapitál ............................................................................................. 15 4 Charakteristika osobnosti .................................................................................................. 17 5 Motivace ........................................................................................................................... 20 5.1 Typy motivace ............................................................................................................... 22 5.2 Teorie motivace ............................................................................................................. 23 5.2.1 Teorie instrumentality ................................................................................................. 23 5.2.2 Teorie obsahu .............................................................................................................. 24 5.2.3 Teorie procesu............................................................................................................. 29 5.3 Výkonová motivace ....................................................................................................... 34 5.4 Motivační nástroje ......................................................................................................... 35 5.5 Motivační program ........................................................................................................ 39 5.6 Psychologická smlouva.................................................................................................. 40 5.7 Demotivace .................................................................................................................... 40 Praktická část ....................................................................................................................... 42 6 Vyhodnocení dotazníku .................................................................................................... 42 6.1 Hypotézy ........................................................................................................................ 42 6.2 Vyhodnocení dotazníku ................................................................................................. 44 7 Závěry ............................................................................................................................... 53 8 Seznam použité literatury ................................................................................................. 55 Seznam obrázků ................................................................................................................... 57 Přílohy.................................................................................................................................... 1

Úvod Lidský faktor je nezbytnou a přímo nepostradatelnou součástí

každé firmy.

Charakteristické postavení lidského faktoru lze nalézt od vedení společnosti, majetnických vztahů, přes vedení jednotlivých oddělení až po méně kvalifikované profese. Lze tvrdit, že tak, jak je zdokumentovaný lidský vývoj, stejnou měrou se vyvíjí lidský potenciál konkurenčních firem. Je zajímavé pozorovat tento vývoj napříč různými oblastmi, např. literatura, filmový průmysl apod. Způsob, jakým se postupně přetváří společnost, odráží i chování velkých nadnárodních koncernů, které často bývají učebnicovými příklady. S určitým zpožděním se stejným způsobem vyvíjí i menší firmy, které chtějí působit na mezinárodních trzích. Cílem této bakalářské práce je postihnout souvislosti mezi technickým a lidským subsystémem firmy a zákonitosti jejich budování. Zvláštní pozornost je věnována tzv. královské disciplíně vedení lidí – motivaci, motivačním technikám a jejich rizicích v dnešní praxi. V teoretické části je popsán technický subsystém a jeho vazby v rámci firmy. Tento funkční subsystém je základním předpokladem „zdravé“ konkurenční firmy. Tato část je zpracována formou literární rešerše, která nejlépe popisuje rozebírané téma. Zvláštní pozornost je věnována motivačním faktorům, a proto jsou uvedeny teorie jednotlivých autorů a jejich přínos v praxi. V praktické části jsou detailně formulovány závěry z výsledků dotazníkového šetření, které působí jako reálný odraz jak z mezinárodních, tak i tuzemských firem. V rámci této části bylo zapotřebí přímého kontaktu se současnými manažery z důvodu vedení rozhovorů na téma motivačních technik, motivačních faktorů a obecně problematice vedení lidí a personalistiky. Otázky motivace zaměstnanců, motivačních pobídek, ztotožnění se systémem benefitů a jejich zpětných vazeb jsou formulovány v závěrečném dotazníku. Na dotazník odpovědělo 22 manažerů, což možná nemusí být dostatečně velký počet, ale na druhou stranu většina manažerů působí na nejvyšších manažerských postech v mezinárodních společnostech, čímž je zaručena kvalita a objektivita obdržených výsledků. Výsledky dotazníku jsou analyzovány a zpracovány nejen formou kruhových diagramů, ale i slovním komentářem, který doplňuje grafickou formu výsledků.

Teoretická část 1 Technický subsystém Technický subsystém podniku definujeme jako soubor znalostí podnikových procesů, které jsou postupně složeny z jednotlivých znalostí procesů. Chápeme to například jako změnu potenciálu do obecného produktu. Funkčnost procesu spočívá ve vzájemném propojení mezi jednotlivými vazbami dle Obr. 1. Obr. 1: Technický subsystém podniku

Zdroj: vlastní úprava, 2015

Každý proces funguje komplexně, tzn. jako vlastní proces, který zároveň umožňuje fungování zbylých procesů. Marketing Většina společností používá marketing – marketingový plán jako klíčovou součást podnikového plánování. Vedení společnosti využívá tohoto plánování ke splnění podnikových cílů a to jak krátkodobých, tak i dlouhodobých. Podrobné zpracování těchto plánů je vždy cíleně zaměřeno na oblast, která je cílem podnikání. Zde se používají současné trendy a chování celé společnosti jako takové. Marketing je provázán i s ostatními plánovanými procesy. Tato bakalářská práce se zaměřuje na lidské zdroje a právě s touto oblastí je provázán nejvíce. Mezi časté cíle marketingového plánu je získání větší stability podnikání při minimalizaci rizika, což bývá často v rozporu. Dále můžeme zmínit maximalizaci zisku, zajistit nepřetržitý

7

růst firmy, vyrábět a prodávat lépe než konkurence, atd. Těchto faktorů bychom mohli jmenovat ještě mnoho. Tyto faktory jsou pro podnik dynamické, čili mění se v čase. Výzkum, vývoj Výzkum a vývoj je z dlouhodobého hlediska velice žádaný, patří ovšem mezi „nejdražší“ nákladové položky v podniku. Na jejich výsledcích je mnohdy založeno podnikové knowhow. Proto ne všichni si ho mohou dovolit. Někteří tyto služby nakupují, jelikož počáteční investice pro vlastní vývoj jsou velice nákladné. Pojem výzkum vyjadřuje teoretickou nebo experimentální činnost, kterou se snažíme docílit nové znalosti a dovednosti bazálních principů. Aplikovaným výzkumem rozumíme experimentální činnosti, které jsou zaměřeny na získání nových vědomostí pro vývoj nových výrobků. Pojem vývoj je taková aktivita, při které využíváme stávajících poznatků, které jsme získali z výzkumu pro nové výrobky. Současná situace v ČR Operační program Výzkum, vývoj a vzdělávání se zaměřuje na podporu kvalifikované pracovní síly, využívání moderních technologií, zajištění výsledků výzkumu, podpora odborného vzdělávacího systému, rozvoj jazykových znalostí, využívání ICT, ale i kreativity, rozvoj podnikavosti, účast ve vzdělávacích institucích a výzkumných centrech a podpora celoživotního vzdělávání. Tento program je stanoven pro období 2014-2020, zákonem č. 130/2002 Sb. ve znění pozdějších předpisů. Nákup, skladování Podniková

logistika

je

základním

předpokladem

efektivního

fungování

konkurenceschopné společnosti. Je to hlavní součást dodavatelského řetězce. Fungující logistika je základem společnosti. Jedná se o souhrn vzájemně na sebe navazujících vazeb jako např. tok materiálu, distribuce a skladování. Distribuci můžeme chápat jako podmnožinu logistiky. Nákup zajišťuje dodávky obecného zboží (vstupní materiál, polotovary, výrobky), případně i služeb. Zajišťuje celý proces od nákupní objednávky, transportu, zajištění hranice minimálních zásob a skladů. Tento proces navazuje na pohyb příslušných dokumentů a aktuální stav se samozřejmě promítá do účetnictví.

8

Řízení skladů je klíčový proces konkurenceschopného podniku. Určuje nám řízení výrobních a hlavně obchodních procesů. Množství zásob stanovuje množství finančních prostředků v nich vázaných včetně nákladů na jejich skladování a manipulaci. Příliš malé zásoby mohou negativně ovlivnit splnění termínů jednotlivých zakázek a tím ztrátu konkurenční postavení na trhu. Logistika, informatika Logistika zahrnuje procesy jako je plánování, řízení dodavatelsko-odběratelských vztahů, dodání zboží nebo služeb od zákazníka ke spotřebiteli. Všechny tyto i výše zmiňované procesy jsou řízeny vyspělými ERP (Enterprise Resource Planning) systémy. Tyto systémy nejen hlídají veškeré procesy uvnitř podniku, ale jsou propojeny mezi jednotlivými dodavateli a jsou tak schopny hlídat optimální skladové zásoby, výrobní a obchodní toky a oběhy dokumentů. Nad těmito systémy existují manažerské nadstavby MIS (Management Information System), kde manažerům zobrazují ve zjednodušené podobě požadované ekonomické ukazatele a varovné hlášení. Při neustálém rozvoji mobilních aplikací jsou právě manažeři schopni tyto ukazatele sledovat z libovolného místa a v návaznosti na tyto informace dělat klíčové rozhodnutí. Díky těmto moderním a stále více využívaným systémům se stávají tyto podniky z hlediska trhu transparentní. Administrativa, personalistika Personalistika je pojmenování pro aktivity, které zahrnují veškeré personální práce jako je řízení lidských zdrojů a s tím spojená personální administrativa. Jedná se o přístup firmy k řízení a vedení lidí, jejich profesní růst. Odměnou za správné vedení lidí je pak plnění stanovených cílů a optimálních nákladů. Vzhledem k tématu této bakalářské práce je tato oblast podrobně popsána včetně dotazníkového šetření, které slouží jako zpětná vazba právě z manažerského pohledu.

9

2 Lidský subsystém 2.1 Definice řízení lidských zdrojů V literaturách rozebírající problematiku personalistiky lze nalézt různé definice pro řízení lidských zdrojů (dále jen ŘLZ). V nejobecnějším pojetí lze definici shrnout takto: ŘLZ chápeme jako metodologii jak získat, řídit a rozvíjet nejcennější a zároveň nejdražší součást každé organizace – zaměstnance. Vodák a kol. dále zdůrazňuje význam ŘLZ, jelikož práce lidí, a to jak individuální, tak kolektivní, je klíčová pro dosažení stanovených cílů společnosti a udržení konkurenceschopnosti1.

2.2 Funkce a cíl řízení lidských zdrojů Hlavní funkcí ŘLZ je nepřetržitě zkvalitňovat pracovní podmínky, zvyšovat spokojenost zaměstnanců a také zdokonalovat jejich rozvoj pro práci samostatnou i v týmu. Z praktického pohledu to může znamenat vytváření pracovních týmů se zdravými mezilidskými vztahy, které mají cílené vedení. V takové situaci je důležité optimálně využívat pracovních sil, schopností a zároveň obsazovat pracovní pozice zaměstnanci, kteří pro ně mají vhodné předpoklady. Takový přístup lze poté nazývat šití pracovních úkolů a pracovních míst na míru2. Cíl personálního řízení spočívá ve využití vhodných, kvalifikovaných a výkonných pracovníků tak, aby organizace byla úspěšná, trvale zvyšovala svůj výkon a dosahovala stanovených cílů. To je však možné pouze v případě správně fungujícího ŘLZ.

2.3 Předmět činnosti personálního řízení Náplní personálního řízení jsou veškeré činnosti, které organizaci pomáhají opatřit adekvátní množství motivovaných a zdatných pracovníků, prostřednictvím kterých organizace naplní svou vizi a dosáhne svých cílů. V převážné většině odborné literatury rozebírající

1

2

VODÁK, Jozef a Alžběta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011. s. 41. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 16-17.

10

problematiku personalistiky je možno nalézt dělení personálních činností do deseti kategorií, kterými jsou3, 4, 5, 6: 1. Analýza a tvorba pracovních pozic V rámci tvorby pracovní pozice je nutné v první řadě definovat její název. V některých organizacích, typicky od středních po velké korporátní společnosti, se můžeme setkat s tabulkovou strukturou – pracovní místo poté nazýváme tabulkovou pozicí. K takto vzniklé pozici se poté definuje skladba pracovních úkolů a z toho vyplývající rozsah pravomocí a odpovědností. 2. Personální plánování Pro vytvořené pracovní pozice je stěžejní stanovit vhodný počet zaměstnanců, kteří mají potřebnou odbornou kvalifikaci. Po praktické stránce si například můžeme představit zařazování pracovníků do pracovních pozic tak, že při nástupu nového zaměstnance společnost analyzuje jeho psychologický profil, za pomoci kterého se v budoucnu bude snažit o jeho výchovu, vzdělání a rozvoj. 3. Získávání, výběr a přijímání pracovníků Výběr nového pracovníka zahrnuje soubor činností potřebných pro výběr nejvhodnějšího kandidáta. Souborem činností rozumíme uveřejnění informace o volné pozici ve veřejných zdrojích či specializovaných mediích následované shromážděním materiálů o uchazečích, jejich selekce a předvýběr pro vstupní pohovor. Každá organizace si průběh vstupního pohovoru řídí dle vlastních potřeb, v dnešní době je však typické, že pohovor je rozdělen na několik částí, mezi které patří test odborných a jazykových znalostí, pohovor s personálním specialistou a v některých případech i pohovor u budoucího nadřízeného. Poslední fází výběru nového pracovníka je jeho zařazení do personální evidence a uvedení na pracoviště.

3

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 20-22. 4 DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. s. 225-238. 5 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 26. 6 ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 35-36.

11

4. Hodnocení pracovníků Pro hodnocení pracovníků každá organizace používá vlastní metody, mezi nejčastější patří například motivační rozhovor, při kterém personální specialista případně přímý nadřízený vyhodnotí výkon pracovníka za určité období (např.: kvartál, kalendářní rok) a cíle ke kterým směřuje. Hodnocení jednotlivých pracovníků se dokumentuje pro další případné účely. Hodnocení zaměstnanců je důležité jak pro rozvoj organizace, tak především pro osobní rozvoj pracovníka. 5. Zařazování pracovníků a ukončování pracovního poměru Rozmisťováním zaměstnanců se rozumí jejich zařazení do pracovního procesu. A to buď na konkrétní pracovní místo, přeřazení do nižších či vyšších funkcí nebo úplné převedení na jiný druh práce. Ukončení pracovního poměru lze provést dvěma způsoby buď jeho ukončením či dovršením penzijního věku zaměstnance. 6. Odměňování Organizace odměňuje své zaměstnance za jimi vykonanou práci formou měsíční mzdy, která může být v podobě finanční i nefinanční. Kromě mzdových systémů odměňování zaměstnanců, společnosti používají nejrůznější systémy motivací, které využívají k tomu, aby pracovníky stimulovali k neustále zvyšujícím se výkonům, které od nich organizace očekávají. 7. Vzdělávání pracovníků Hlavním cílem vzdělávání pracovníků je zlepšení jejich znalostí za účelem dosažení lepších hospodářských výsledků celé organizace. Toho lze dosáhnout volbou vhodných vzdělávacích programů jako např.: jazykové kurzy, kurzy manažerských dovedností, školení v odborné problematice atp. Je však potřeba mít na paměti, že volba vzdělávacích kurzů by měla zohledňovat pracovní náplň zaměstnance tak, aby společnost peníze vložené do vzdělávání zaměstnanců investovala efektivně. V neposlední řadě je klíčové, aby společnost měla zavedený systém hodnocení vzdělávání zaměstnanců, na základě kterého může zhodnotit jejich pokrok a užitek ze zvoleného vzdělávacího programu. Zpětná vazba od zaměstnanců ohledně vzdělávacích programů je pro organizaci důležitá proto, aby mohla vyhodnotit, zda tyto programy je vhodné používat a investovat do nich i v budoucnu.

12

8. Pracovní vztahy Personální činnosti upravující pracovní vztahy se věnují především vztahům mezi vedením společnosti a zástupci zaměstnanců (odbory), a rovněž utváření formálních i neformálních vztahů, které vznikají mezi zaměstnanci v souvislosti s výkonem práce. 9. Péče o pracovníky Organizace se snaží o to, aby její zaměstnanci byli spokojení, motivovaní a samozřejmě podávali co nejlepší pracovní výkony. Toho se snaží dosáhnout tím, že jim poskytuje kvalitní pracovní zázemí. K vytvoření hodnotného zázemí patří nejen poskytnutí vhodně řešených pracovních prostorů splňující veškeré podmínky pracovní činnosti, ale také zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při výkonu práce, stanovení vhodného pracovního režimu a pracovní doby, a v neposlední řadě také poskytnutí sociálních služeb, ke kterým patří např.: stravování, sociálně hygienické podmínky, ochranné pomůcky a oděvy atp. 10. Personální informační systém Aby společnosti měly přehled o veškerých personálních činnostech, využívají personální informační systémy. Tyto informační systémy shromažďují veškeré záznamy o pracovních místech, pracovnících a jejich náplních práce, či informace o mzdách a sociálních záležitostech. Aplikace těchto systémů je také vhodná pro snazší přenos určitých informací k odpovídajícím příjemcům (jak interním, tak externím). Těchto deset bodů personálních činností je stěžejní pro ŘLZ, ale ještě jedním velmi důležitým a neopomenutelným bodem pro toto řízení je dodržování zákonů ve sféře práce a zaměstnávání zaměstnanců. Všechny ustanovení týkající se této oblasti jsou definovány v zákoníku práce, na jeho dodržování jak ze strany zaměstnanců, tak i zaměstnavatelů dbá právě personální oddělení. Pro ŘLZ je velmi důležité, aby všechny tyto personální činnosti, jejich průběh a výsledky byly mezi sebou tak dobře propojené, harmonizované a propracované, aby do sebe přesně zapadaly jako jednotlivé dílky puzzle. Za pomoci současných trendů si ve světě informačních technologií nedokážeme představit řídit personální agendu bez sofistikovaných personálních systémů. Nejen mezinárodní 13

společnosti ale i většina firem v České republice používá v rámci ERP systémů právě i modul personální agendy. Tyto agendy hlídají od nástupu zaměstnance, jeho kariérní růst, plnění firemních cílů, zdravotní prohlídky až případný odchod do důchodového věku. Tímto ilustrujeme, že i takový obor jako je řízení lidských zdrojů se neobejde bez firemního technického subsystému.

14

3 Intelektuální a lidský kapitál Dle dostupné literatury můžeme pojem intelektuální kapitál chápat jako nehmotný zdroj, který je tvořen zdroji znalostí, schopností a dovedností, které organizace využívají k tomu, aby zvyšovaly svou hodnotu. Můžeme ho rozdělit do tří složek: lidský, strukturální a společenský. Tento nehmotný zdroj spolu s těmi hmotnými (finance, majetek) utváří tržní hodnotu celé organizace. Velmi často dochází k tomu, že podíl intelektuálního kapitálu je mnohem vyšší než podíl kapitálu finančního na celkové hodnotě organizace. Vývoj intelektuálního kapitálu je ovlivněn výběrem správných pracovníků, tedy lidského kapitálu7, 8, 9, 10, 11, 12. Lidský kapitál Lidský kapitál organizace je tvořen jejími zaměstnanci, lépe řečeno jejich vrozenými či získanými znalostmi, schopnostmi, dovednosti a kreativitou. Vzhledem k tomu, že škála pracovníků je jak uvnitř tak i vně organizace vysoká, jejich složení dává organizaci její specifický charakter. Společnosti by měly do lidského kapitálu neustále investovat, protože rozvíjení firemní kultury, zlepšení pracovní morálky a zvyšování kvalifikovanosti svých zaměstnanců vede k navýšení jeho hodnoty. Intelektuální respektive lidský kapitál není na rozdíl od hmotného kapitálu majetkem organizace, z tohoto důvodu někdy dochází k situacím, kdy organizace do lidského kapitálu investovat nechtějí, protože je tu riziko, že o tyto investice přijdou spolu s ochodem pracovníků. Na druhé straně sami zaměstnanci by do svých znalostí, schopností a dovedností měli chtít investovat, už jen z těch důvodů, že jim to může dopomoci k lepší kariéře, vyšším výdělkům a také větší spokojenosti a seberealizaci. Lidský kapitál je velmi důležitou investicí, protože společnostem může přinést obrovskou konkurenční výhodu.

7

VODÁK, Jozef a Alžběta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011. s. 21. 8 KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4. rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007. s. 27. 9 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 50-51. 10 BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění: průvodce pro praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 31. 11 MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, s. 181-183. 12 KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2005. s. 349-352.

15

Strukturální kapitál Druhou složkou intelektuálního kapitálu je kapitál strukturální, který chápeme jako kapitál, který vytvářejí zaměstnanci, avšak ve firmě zůstává po odchodu domů i toho posledního zaměstnance. Jedná se tudíž o postupy, znalosti, databáze nebo duševní vlastnictví, pro které v dnešní době používáme tak často zmiňovaný výraz firemní know-how. Společenský kapitál V úzké vazbě se strukturálním kapitálem nalézáme společenský kapitál, který se tvoří pomocí vztahů mezi pracovníky, partnery, zákazníky a dodavateli. Hlavním přínosem společenského kapitálu, někdy též nazývaného jako kapitál vztahů, spatřujeme v naplňování poslání podniku prostřednictvím vztahů či vazeb. Jiný pohled na společenský kapitál nabízí Armstrong, který podstatu společenského kapitálu vystihuje takto: „Společenský kapitál usnadňuje lidskému kapitálu realizovat svůj potenciál13“. Měření intelektuálního kapitálu Měření intelektuálního kapitálu je mnohem obtížnější než toho hmotného. Organizace musí nalézt vhodný způsob jak správně zhodnotit činnosti související s intelektuálním kapitálem. Dle Vodáka14 můžeme hodnotu intelektuálního kapitálu vyjádřit jako nehmotná aktiva zjednodušeným způsobem jako rozdíl mezi tržní a účetní hodnotou podniku. Hodnota nehmotných aktiv stoupá s tím, čím více a dříve začnou generovat přidanou hodnotu, tím pádem i výnosy. Závěrem lze říci, že hlavním přínosem intelektuálního kapitálu je schopnost organizace reagovat na změny a přizpůsobovat se jim.

13 14

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. s. 77. VODÁK, Jozef a Alžběta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. 2., aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2011. s. 25-26.

16

4 Charakteristika osobnosti K tomu, abychom mohli nastolit úspěšně fungující systém ŘLZ, je nutné mít na paměti faktory, které ovlivňují chování lidí při práci. Ačkoliv by bylo ideální, kdyby se lidé od sebe vzájemně nelišili, čímž by významně usnadnili jejich řízení, ve skutečnosti je odlišují jejich schopnosti, rysy, temperament a charakter. Ty spoluutváří struktury osobnosti, která se neustále vytváří a rozvíjí vlivem zkušeností, socializace a ostatních sociologických a biologických faktorů. Osobnost můžeme definovat jako jedinečné uspořádání biologických, psychologických a sociálních stránek, které se formují v rámci mezilidských vztahů15. Pro specialisty personálního oddělení je tedy podstatné, aby uměli posoudit každého pracovníka individuálně a snažili se pro něj vybrat nejvhodnější pozici, která bude vyhovovat jeho charakteristice16. Schopnosti Schopnosti představují vlastnosti, za pomoci kterých se člověk může naučit určité činnosti a později je vykonávat. Schopnosti se rozvíjí na základě vrozených vloh, přičemž úroveň každé schopnosti může být různá17. Schopnosti tedy tvoří jakýsi potenciál pracovníka, který by se organizace měla snažit neustále rozvíjet, např. formou vzdělávacích programů. Pro organizaci je zásadní, aby jejich pracovník uměl své schopnosti „přetavit“ ve prospěch společnosti. Rysy Rysy se mohou definovat jako povahové vlastnosti, které jsou relativně stálé a specifické. Každý jedinec se svými rysy liší od druhých, protože u každého se povahové vlastnosti projevují v jiné intenzitě. Dle povahových vlastností jedince můžeme předpokládat jeho chování v určitých situacích18,

19

. Můžeme definovat pět rysů osobnosti, jak uvádějí Deary

a Matthews: 1. neurotičnost – deprese, nepřátelství, strach a pocit úzkosti, vznětlivost, přecitlivělost; 2. extroverze – družnost, srdečnost, vroucnost, činorodost, hledání vzrušení; 3. otevřenost/vnímavost – porozumění, sympatie, hodnoty, myšlenky;

15

ŠNÝDROVÁ, Ivana. Psychodiagnostika. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. s. 11. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. s. 149-156. 17 ŠNÝDROVÁ, Ivana. Psychodiagnostika. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. s. 33. 18 BLATNÝ, Marek. Psychologie osobnosti: hlavní témata, současné přístupy. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010. s. 14. 19 ŠNÝDROVÁ, Ivana. Psychodiagnostika. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. s. 51. 16

17

4.

příjemnost – čestnost, upřímnost, zodpovědnost, spolehlivost, skromnost, ochota;

5.

svědomitost – smysl pro povinnost, sebekázeň, oddanost, řád a pořádek, usilování

o splnění úkolu20. Temperament Temperament je soubor vrozených rysů osobnosti, který se projevuje specifickým chováním a prožíváním jedince. Teorií, které se snažily rozčlenit temperament do skupin je mnoho, mezi jednu z nejznámějších patří Eysenckova teorie typů a rysů, která rozlišuje tři hlavní rysy osobnosti. Jsou to introverze/extroverze (uzavřenost/otevřenost k ostatním lidem), labilita a stabilita. Tyto rysy se propojují a Eysenck dle toho rozděluje lidi na stabilní nebo nestabilní introverty a extroverty, respektive na choleriky, melancholiky, sangviniky a flegmatiky21. Jeho pojetí typologie velmi názorně vyjadřuje Obr. 2. Obr. 2: Eysenckova typologie PSYCHICKÁ LABILITA náladový úzkostlivý rigidní střízlivý pesimistický rezervovaný nespolečenský tichý INTROVERZE pasivní starostlivý hloubavý klidný sebeovládající spolehlivý vyrovnaný klidný

Melancholik

Cholerik

Flegmatik

Sangvinik

nedůtklivý neklidný útočný vznětlivý vrtkavý implulzivní optimistický aktivní EXTROVERZE společenský přístupný hovorný reaktivní nenucený čilý bezstarostný dobrý vůdce

PSYCHICKÁ STABILITA

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 99.

Asi nikdo není pouze jedním typem, většinou jen převládají určité specifické vlastnosti. Může se jevit, že některé typy mají lepší vlastnosti a některé horší, ale takto by se k nim přistupovat nemělo. Záleží na daných situacích a také na tom jaké pracovní místo chceme obsadit, někdy i nedostatky mohu být přínosem21. 20

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 213. 21 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 98.

18

Charakter Charakter není získanou vlastností, naopak se utváří během vývoje a výchovou. Charakter můžeme popsat jako určité chování, které je v souladu s hodnotami a etikou jedince. Úzce souvisí s temperamentem a také se sebeovládáním, vytrvalostí a svědomím22. Postoje Postoje jsou definovány jako ustálené způsoby myšlení, které vycházejí ze zkušeností nabytých během života. Z toho vyplývá, že postoje člověka se v průběhu života mohou lišit, v pracovním prostředí mohou být zejména ovlivňovány firemními hodnotami, politikou managementu, stylem odměňování apod. Inteligence Inteligence je charakterizovaná jako určitá schopnost, díky které můžeme zpracovávat informace, řešit problémy a obtížné životní situace, dokážeme jednat s druhými lidmi a řešit případné mezilidské konflikty. Role Role představuje určitý způsob chování jedince, které je od něj očekáváno v rámci společnosti23. Každý ve svém životě hraje několik rolí a každá je spjata s určitým druhem chování, i pracovní role vyžaduje specifické chování, které je důležité pro vykonávání dané pracovní pozice a úkolů s ní spojených. Během života může dojít k situacím, kdy dochází ke konfliktu, neslučitelnosti či neurčitostí rolí, to pak vede ke stresu a frustraci jedince.

Jak z výše uvedeného vyplývá, každý člověk je individuální, každý má jiné schopnosti, postoje a potenciál. Pokud chceme mít dobře fungující a prosperující organizaci, která dosahuje svých cílů, musíme těmto aspektům věnovat pozornost a vhodně umisťovat pracovníky na vhodná pracovní místa.

22

DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 399. 23 URBAN, Lukáš. Sociologie trochu jinak. 2., rozš. vyd. Ilustrace Zdeněk Prošek. Praha: Grada, 2011. s. 131.

19

5 Motivace Motivace je určitý stimul či pohnutka, která podmiňuje k určitému jednání a chování, a která vede k uspokojení potřeb a dosažení cílů. To znamená, že motivace je tzv. cílově orientované chování. Z pohledu obchodní společnosti je motivace pracovníků a vytváření jejich vhodného pracovního prostředí něco, co zaručí dlouhodobě vysokou prosperitu společnosti. Detailní pohled na motivaci a s ní související teorie budou předmětem této kapitoly. Pracovní motivace může být definována jako postoj jedince k práci a jeho ochota pracovat, které vycházejí z vnitřních pohnutek. Svou roli hraje také postoj jedince k práci jako takové nebo postoj k určitému druhu práce24. Po přistoupení k samotné motivaci, je bezpodmínečně nutné si stanovit tři prvky motivace: 

směr – určuje, kam má směřovat naše úsilí, je to jakési naše světlo na konci tunelu;



úsilí – vyjadřuje, s jakým odhodláním chceme dosáhnout vytyčeného cíle;



vytrvalost – vyjadřuje, jak dlouhou dobu věnujeme úsilí k dosažení svého cíle; nejdůležitější prvek, bez kterého stanovení směru a vynaložení úsilí nikdy nedojde účinku.

Lidé jsou motivováni proto, aby se nasměrovali tam, kam organizace potřebují, aby se soustředili na dosažení určitých výsledků a cílů. Přestože historicky bylo vyvinutých mnoho různých způsobů motivace, které našly svá uplatnění, pořád je důležité mít na paměti, že proces motivace je nutné chápat v širším kontextu, jak naznačuje Armstrong: „Lidé mají různé potřeby, stanovují si různé cíle, aby tyto své potřeby uspokojili, a podnikají různé kroky směřující ke splnění těchto cílů. Je mylné se domnívat, že jeden přístup k motivování bude vyhovovat všem lidem25.“ Dle použité odborné literatury můžeme proces motivace zachytit čtyřmi hlavními body, které znázorňuje Obr. 3. Motivace může být vyvolána vědomým či nevědomým zjištěním, že naše potřeby nejsou uspokojovány. Po tomto uvědomění chceme něco získat či něčeho dosáhnout. Stanovíme si tedy jasnou vizi a cíle, o kterých si myslíme, že naše potřeby uspokojí a poté se snažíme s veškerým úsilím těchto cílů dosáhnout. V případě, že nás tyto 24

VÉVODA, Jiří. Motivace sester a pracovní spokojenost ve zdravotnictví. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 15. 25 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 219.

20

postupy nebo naše chování úspěšně dovedou k dosažení našich cílů, v budoucnu při výskytu podobné potřeby tento postup zopakujeme. Pokud by došlo k tomu, že našeho cíle nedosáhneme, příště už tyto kroky znovu nepodnikneme26. „Tento proces opakování úspěšného chování nebo kroků se nazývá upevňování přesvědčení nebo také zákon příčiny a účinku27“. Obr. 3: Motivační proces

Zdroj: ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009. s. 109.

Člověk může získat motivaci k dosažení svých cílů z několika různých zdrojů, mezi které patří: 1. Potřeby U každého z nás představují potřeby jakýsi pociťovaný nedostatek něčeho. Tento pocit můžeme pociťovat vědomě či naopak. Potřeby dělíme na primární a sekundární. Mezi primární patří potřeby, které se vyskytují u všech jedinců a nemají souvislost s vnějším okolím jako např. spánek, teplo, potrava. Sekundární potřeby úzce souvisejí s vnějším prostředím a socializací člověka, zahrnují potřebu sounáležitosti, bezpečí, seberealizace apod. 2. Návyky Návyky jsou opakované a zcela automatizované chování jedince ve specifické situaci. Lze je chápat jako spojení znalostí, schopností a tužeb. Znalost znamená vědět, co dělat a proč to dělat. Mít schopnost znamená umět to udělat a touha je motivace chtít to udělat. K utvoření návyku je tedy zapotřebí všech tří složek28.

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 220. 27 DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008. s. 273. 28 COVEY, Stephen R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš život. V nakl. Management Press vyd. 1. Praha: Management Press, 2006. s. 47. 26

21

3. Zájmy Zájem, který někdy můžeme nazývat i motivem, je charakterizován jako dlouhodobé zaměření člověka na určitou činnost, která je pro rozvoj člověka důležitá. Ta v člověku podněcuje motivaci k dosažení cílů v oblasti svých zájmů.

4. Hodnoty V průběhu celého života člověk získává stále nové zkušenosti, které jsou spjaté s určitými skutečnostmi. Na základě těchto skutečností si člověk utváří vlastní žebříček hodnot, který ovlivňuje jeho jednání. Zároveň tento žebříček hodnot významným způsobem přispívá k tomu, jak a pro co je člověk motivován. 5. Ideál Ideál chápeme jako ideovou představu toho, čeho chceme dosáhnout. Navzdory tomu, že každý jedinec může vnímat ideál zcela odlišně, se lze domnívat, že takový ideál je jakýmsi hnacím motorem a ten významně přispívá k tomu, jak moc bude jedinec motivován29, 30, 31. Na závěr této kapitoly je potřeba upozornit na to, aby personalisté věnovali přiměřenou pozornost zdrojům potřeb svých zaměstnanců a mohli tím efektivně přizpůsobit způsob jejich motivace. Z výše uvedeného totiž vyplývá, že veškeré zdroje motivace se pro dva pracovníky mohou významným způsobem lišit a je úkolem personalistů, aby se těmto rozdílům uměl motivační program společnosti pružně přizpůsobit.

5.1 Typy motivace V pracovně právním vztahu lze pracovníka motivovat k dosažení vysoké pracovní výkonnosti následujícími dvěma způsoby. Prvním je vnitřní motivace, kdy sebereflexe a sebemotivace pracovníka je tím, co ho naplňuje a vede k uspokojení jeho potřeb. Takový přístup má pozitivní efekt nejen na dosažení individuálních cílů pracovníka, ale zejména cílů celé organizace. Tento přístup lze 29

VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". 1. vyd. Praha: Grada, 2011. s. 31-32. 30 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013. Finanční řízení, s. 308. 31 DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2008. s. 265.

22

považovat za ideální, tzn. pracovník nepotřebuje žádné vnější stimuly k dosažení vysoké pracovní výkonnosti. Výhoda vnitřní motivace spočívá v jejím dlouhodobém účinku, jelikož je jakousi součástí pracovníka. Ve druhém případě, tj. vnější motivace, kam spadá většina z nás, je pracovník motivován z vnějšku, např. formou odměn, povýšením na vyšší pozici nebo pochvalou. Typickým jevem, který pozorujeme při použití vnější motivace je její bezprostřední dopad, avšak s nejistým dlouhodobým efektem. Způsob jakým přední české společnosti nejčastěji přistupují k vnější motivaci

pracovníků,

bude

spolu

s rozborem

výsledků

dotazníkového

šetření

předmětem praktické části této bakalářské práce.

5.2 Teorie motivace Potřebu motivace pracovníka můžeme nalézt v mnoha oblastech lidské činnosti a to až do počátku naší civilizace. Byly to však motivace v nejprimitivnější formě nebo zaměřené na jeden jediný cíl. První ucelené teorie motivace se datují na přelom mezi 19. a 20. stoletím, v souvislosti s industrializací výroby, kdy vznikla potřeba organizovat, kontrolovat a též motivovat pracovníky. V tuto dobu se objevují teorie nazvané podle jejich autorů, které budou uvedeny níže, a které jsou podle Armstronga rozděleny do tří skupin32:

5.2.1 Teorie instrumentality Vychází z jednoduchého předpokladu – pracovník pracuje pouze pro peníze. Teorie instrumentality je v mnoha literaturách velmi úzce spojována s tzv. taylorismem, který se datuje do druhé poloviny 19. století v USA, kdy vznikla potřeba zracionalizovat pracovní postupy k dosažení

co

nejlepších

ekonomických

výsledků.

Taylorismus

vycházel

z empirického pozorování pracovních postupů. V praxi to znamenalo, že dělníkům byl zadán úkol a čas na vypracování podle nejvýkonnějšího pracovníka. Následně podle dosažených výsledků byli pracovníci odměňováni, jelikož taylorismus vycházel z přesvědčení, že pracovník je ochoten se podřídit přísným pracovním pravidlům, pokud bude adekvátním způsobem odměněn. Propojením taylorismu a teorie motivace vznikla výše uvedená teorie instrumentality, která může být pro některé specifické oblasti přínosná, avšak v dnešní době se s ní můžeme setkat spíše zřídka, protože tato teorie nezohledňuje některé důležité faktory.

32

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 221.

23

V první řadě nepřihlíží k lidským potřebám a dále tento způsob motivace vyžaduje neustálou kontrolu pracovní kázně pracovníků.

5.2.2 Teorie obsahu Stěžejním bodem pro tuto teorii je, že neuspokojená potřeba člověka vytváří vnitřní nerovnováhu, která vede k jeho motivaci dosáhnout svých cílů. Neuspokojená potřeba však pro každého jedince může znamenat něco velmi rozdílného a to s ohledem na jeho věk, současnou životní situaci, dosavadní průběh života, ale také výchovu a rodinné prostředí, ve kterém vyrůstal. Všechny tyto faktory významně ovlivňují, jaké neuspokojené potřeby pociťuje každý z nás. Hlavními představiteli těchto teorií byli Maslow, Herzberg a Alderfer. Maslowova hierarchie potřeb Počátky této teorie přičítáme americkému psychologovi A. Maslowovi, který jako první přišel s myšlenkou, že každý jedinec má potřeby, které se dají hierarchicky seřadit dle jejich významu do pěti základních skupin33. Tyto skupiny jsou pro všechny lidi společné: 1. fyziologické Sem patří nejzákladnější biologické potřeby člověka, jako jsou jídlo, pití, kyslík, teplo, sex, spánek; 2. jistoty a bezpečí Tyto potřeby vycházejí ze sociálních jistot, jakou jsou zaměstnání, přístřeší a pocit ochrany proti nebezpečí; 3. sociální V této skupině dominují vztahově-sociální potřeby, jako jsou láska, rodina, přátelství, pocit zařazení do nějaké kulturní/sociální skupiny apod.; 4. uznání Touto skupinou se dostáváme do vyšších pater pyramidy, kde uspokojení potřeb vyžaduje více úsilí a potřebného času než u předchozích skupin. Zařazujeme sem potřebu samostatnosti, sebedůvěry, úspěchu, veřejného uznání, prestiž; 5. seberealizace Seberealizace tvoří pomyslný vrchol pyramidy, kde se člověk snaží využít nejlépe své schopnosti a dosáhnout toho, čím se chce stát. Maslow předpověděl, že potřeba

33

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 223.

24

seberealizace nebude nikdy uspokojena, protože každá uspokojená potřeba vždy vyvolá novou34, 35. Maslow tvrdil, že jedinec uspokojuje potřeby na nejnižší úrovni a až poté začne vzestupně uspokojovat další potřeby, které jsou umístěné směrem k vrcholu pyramidy, jak znázorňuje Obr. 4. Nicméně uspokojování potřeb ve spodních patrech pyramidy není trvalé, jedinec se k jejich uspokojování zpětně stále vrací. Je však přirozené, že každý jedinec se v průběhu svého života snaží uspokojit své potřeby, čímž stoupá jednotlivými patry pyramidy. Nicméně je potřeba zdůraznit, že ne všichni jedinci mají potřebu dosáhnout seberealizace, protože jsou motivováni jen potřebami na nižších úrovních. V průběhu let byla Maslowova teorie kritizována z několika důvodů. Za prvé nebyla podložena empirickým výzkumem a zadruhé, že je zaměřena pouze na americký národ a tím nezohledňuje jiné etnika, které by mohli mít s vysokou pravděpodobností jiné uspořádání potřeb. I přesto je jeho teorie velmi uznávaná, neboť byla základním kamenem pro rozvoj dalších motivačních teorií, i když některé vznikaly v jejím přímém rozporu. Závěrem lze uvést, že se tato teorie velmi často používá ve společnostech pro svou přehlednost a srozumitelnost.

34

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 49-51. 35 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 59-61.

25

Obr. 4: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 50.

Alderferova teorie ERG Americký psycholog C. Alderfer dále rozpracoval Maslowovu teorii potřeb, tak aby ji bylo možné aplikovat na pracovní podmínky. Jak znázorňuje Obr. 5, jeho teorie ERG (název tvoří první písmena názvů skupin v angličtině) je tvořena pouze třemi skupinami potřeb na rozdíl od Maslowových pěti. Tyto tři základní skupiny tvoří: 1. existence (Existency) Tato skupina zahrnuje jak základní biologické potřeby člověka, tak také potřebu bezpečí a sociálních jistot; 2. sounáležitost (Relatedness) Sem patří veškeré vztahové potřeby, jako jsou láska, přátelství, ale též společenské uznání; 3. růst (Growth) Tato skupina zahrnuje nejvyšší stupně Maslowovy pyramidy, tedy potřebu seberealizace, úspěchu a samostatnosti36, 37, 38. Alderferer přišel s názorem, že jedinec může mít potřebu dosahovat jednotlivých potřeb současně, čímž popřel striktnost hierarchie potřeb Maslowovy teorie. Tvrdil, že motivace a dosažení cílů z různých skupin současně se vzájemně nevylučuje. Alderferer také tvrdil, že

36

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 51. 37 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 28-29. 38 DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 66.

26

pokud jedinec nedosahuje uspokojení potřeb vyššího stupně, začne usilovat o uspokojení potřeb nižších stupňů s větší motivací. Tento jev nazval frustračně-regresním efektem39, 40. Obr. 5: Pyramida potřeb dle Alderfera

Zdroj: BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 50.

Herzbergova dvoufaktorová teorie F. Herzberg se zabýval zkoumáním faktorů, které ovlivňují spokojenost a nespokojenost zaměstnanců v práci. Hlavní průzkum v této oblasti udělal mezi účetními a techniky. V souvislosti s tímto výzkumem, tak vytvořil dvoufaktorovou teorii, kterou tvoří satisfaktory (motivátory) a dissatisfaktory (hygienické faktory)41,

42, 43, 44, 45

. Satisfaktory jsou vnitřní

činitelé, které pracovníky motivují k výkonům a úzce souvisí s náplní jejich práce, zatímco dissatisfaktory jsou činitelé vnější, které souvisejí s pracovním prostředím pracovníka. Příklady některých vnitřních a vnějších činitelů jsou uvedeny v Tab. 1. Závěr této teorie je, že satisfaktory motivují pracovníky k práci, lepším výkonům a spokojenosti. Když je zaměstnanci nemají, jejich motivace klesá. U dissatisfaktorů je efekt v tom, že když je pracovníci nemají, jsou nespokojení, pokud je ale mají, pracovníky to 39

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 51. 40 MARKOVÁ, Monika. Sestra a pacient v paliativní péči. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. s. 40-41. 41 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 227. 42 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 176-178. 43 BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 55-58. 44 MARKOVÁ, Monika. Sestra a pacient v paliativní péči. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. s. 41-42. 45 CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. s. 54.

27

k motivaci nevede, dissatisfaktory vnímají spíše jako jakousi samozřejmost. Tak jako jiné teorie se i Herzbergova teorie nevyhnula kritice. Především kvůli metodě výzkumu, kde nikdo nehodnotil vztah mezi výkonem a spokojeností a také že výzkum byl proveden na malém vzorku 210 manuálních a odborných pracovníků46, 47. Tab. 1: Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie Faktory hygienické –

Faktory motivační –

dissatisfaktory

satisfaktory

Pracovní pravidla

Výkon

Technické vedení

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Vztahy k nadřízeným

Růst

Vztahy ke spolupracovníkům

Odpovědnost

Výdělek

Služební postup

Zdroj: MARKOVÁ, Monika. Sestra a pacient v paliativní péči. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. s. 41.

McClellandova teorie tří potřeb Teorie tří potřeb, jejímž autorem je D. McClelland je založena na tvrzení, že motivaci jedince a s ní související výkon ovlivňují tři hlavní potřeby: 1. úspěch Jedinci hnaní potřebou úspěchu, jsou většinou velmi soutěživí a porovnávají své výkony s výkony ostatních kolegů. Potřebují také neustálé výzvy, být ve své práci samostatní a odpovědní. Pro tyto pracovníky je též důležitá zpětná vazba, aby věděli, jak dobře v plnění daného úkolu postupují. Lidé, toužící po úspěchu se hodí na takové pracovní činnosti, u kterých hned vidí výsledky ze své dokončené práce. Jsou dobrými obchodníky či podnikateli; 2. sounáležitost Sdružování je hlavní rys pro lidi, kteří jsou přátelští, komunikativní a touží po pocitu, že někam patří – že jsou něčeho součástí. Tito lidé vyhledávají práci v kolektivech, kde se dobře uplatňují v pracovním týmu. Díky své komunikativnosti a společenskosti jsou vhodní na pracovní pozice v sociálních oblastech nebo styk s veřejností;

46

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 228. 47 BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 58.

28

3. moc Jedinci, kteří touží po moci, se především snaží mít odpovědnost za ostatní, ovlivňovat jejich chování a vládnout jim. Manažerské posty jsou proto tyto lidi dobrou volbou, ale pouze tehdy pokud je touha po moci prospěšná organizaci a nejde jen o osobní moc48. Všichni lidé mají potřebu úspěchu, sounáležitosti i moci, ale každý má prioritu těchto hodnot jinou. Je individuální, která potřeba u koho převládá. Touha po úspěchu je ale nejdůležitějším faktorem pro hospodářský úspěch organizace, jak tvrdil McClelland49.

5.2.3 Teorie procesu Teorie procesu se především zaměřují na psychologické procesy, které ovlivňují motivaci a souvisejí s očekáváním, cíli a vnímáním spravedlnosti50. Expektační teorie V. Vrooma Nejzákladnějšími prvky této teorie jsou valence, instrumentalita a expektace, kdy valence představuje subjektivně vnímanou hodnotu atraktivnosti cíle, instrumentalita je činnost, která nás k danému cíli dovede a expektace je pravděpodobnost s jakou cíle dosáhneme. Motivaci bychom mohli vyjádřit jednoduchou rovnicí (1): 𝑀 (𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑒) = 𝐸 (𝑒𝑥𝑝𝑒𝑘𝑡𝑎𝑐𝑒) . 𝑉 (𝑣𝑎𝑙𝑒𝑛𝑐𝑒)51, 52, 53

(1)

Síla motivace, která vede k určitému úsilí je ovlivňována tím, jak vysoká je reálnost, že daného cíle dosáhneme a jak moc je pro nás daný cíl atraktivní. Pokud pracovník ví, že by mohl dosáhnout nějakého zisku (peněžního či nepeněžního) zvýší svůj výkon. Čím větší je hodnota, kterou může získat, tím větší bude podávat výkon.

48

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 142-143. 49 DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. s. 147. 50 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. s. 161. 51 BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 44-46. 52 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 62-63. 53 BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014. s. 166.

29

Závěr této teorie je, že motivace pracovníka má smysl jen tehdy, pokud existuje úzký vztah mezi výkonem a výsledkem, který uspokojí potřeby zaměstnance54. Porterův a Lawlerův model očekávání Porter a Lawler ještě dále rozpracovali Vroomovu teorii očekávání. Ztotožňovali se s názorem, že čím větší je hodnota odměny a čím vyšší je pravděpodobnost jejího dosažení, tím vyšší úsilí bude jedinec vytvářet. Porter a Lawler navíc tvrdili, že samotné úsilí však k dosažení požadovaného výkonu nestačí. Proto svou teorii rozšířili o další dvě proměnné, které mají vliv na úsilí a plnění úkolů. Těmito proměnnými jsou: 1. schopnost Vlastnosti, které jsou pro každého jedince individuální jako např. znalosti, manuální dovednosti, inteligence; 2. vnímání role Vnímání role je jedincova představa o tom jakou práci by měl vykonávat, ideální stav je když se představa jedince shoduje s představou organizace o pracovní činnosti55, 56, 57. Teorie cíle Autoři teorie cíle G. P. Latham a E. A. Lock zastávali názor, že motivace a výkon pracovníků se zvýší, pokud jim stanovíme jasně specifikované cíle, které mohou být náročné, ale přesto reálné. Důležitým aspektem v této teorii je zapojení zaměstnanců a získání jejich souhlasu s navrhovanými cíli. Tím docílíme toho, že pracovník souhlasí se stanovenými cíli a svým způsobem získá určitý pocit závazku tyto cíle splnit. Zvláštní důraz by měl být kladen též na zpětnou vazbu, díky které pracovník ví, jak v plnění a dosahování cíle postupuje58, 59, 60.

54

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 225. 55 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 225-226. 56 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 32. 57 BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014. s. 166-167. 58 ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 226. 59 DĚDINA, Jiří. Management a organizační chování: manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. s. 151. 60 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 32-33.

30

V dnešní době si teorii cíle můžeme spojit s velmi často používanou metodou stanovení cílů nazývanou SMART, kde každý cíl musí být specifikovaný, měřitelný, akceptovatelný, reálný a v neposlední řadě mít omezené trvání61. Teorie spravedlnosti Celá teorie vychází z názoru, že lidé budou motivováni více, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě a naopak. Autor této teorie J. Adams vycházel z přesvědčení, že spravedlivé zacházení spočívá v tom, když se s jedincem zachází stejným způsobem jako s jinými lidmi, referenční skupinou či jinou osobou. V této souvislosti Adams definoval dva typy spravedlnosti: 1. distributivní – pocit pracovníka, jak je za své úsilí a výkony ohodnocen v porovnání s kolegy; 2. procedurální – postoj pracovníků k tomu jak spravedlivé postupy organizace využívá k jejich hodnocení, kariérnímu růstu apod.62, 63. Nevýhodu této teorie můžeme nalézt v jejím omezení se pouze na jeden aspekt motivace – spravedlnost. Ta má sice svojí nezastupitelnou roli, avšak jak již bylo diskutováno výše, motivace by měla být chápána v širším kontextu. McGregorova teorie X-Y Další teorií pracovní motivace je teorie X-Y, jejímž autorem je D. McGregor, který ve své teorii popisoval dva typy zaměstnanců, hodnotil jejich postoj k práci a pozoroval vliv na motivaci. Z popisu těchto dvou typů pracovníků též vyplývá, jaký styl vedení by měl vedoucí pracovník použít. McGregor tedy rozdělil pracovníky dle dvou teorií: 1. teorie X definuje pracovníky jako líné, neochotné pracovat a bez ctižádosti. Od takových zaměstnanců organizace nemůže očekávat zodpovědnost ani iniciativu pracovat. Tito pracovníci musí být k práci motivování systémem odměn a trestů, nehledě na to, že musí být neustále kontrolováni; 2. teorie Y je přesným opakem předchozí teorie. Pracovníky popisuje jako motivované, kreativní a zodpovědné, kteří sami vyhledávají možnosti k uplatnění svých schopností.

61

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 67. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 226-227. 63 KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 33. 62

31

Motivací jim je samostatnost při výkonu práce, důvěra od vedoucích pracovníků a příležitosti k osobnímu rozvoji64, 65, 66, 67. Každý jednotlivec je individuální a tak by se k němu mělo také přistupovat. Asi nikdo není představitel jen teorie X nebo Y. Motivace k práci a výkonu se také odráží od toho, jakou pracovní činnost zaměstnanec vykonává. K práci, která ho nebaví či je rutinní bude potřebovat vnější motivaci (X), naopak k práci kde může uplatnit své schopnosti a znalosti mu jako motivace postačí možnost seberealizace (Y). Vedoucí pracovník by měl své podřízené znát, aby věděl jaký postup vedení použít a dosáhl tím co nejvyšší efektivity. Na druhou stranu vhodnost výběru řízení svých podřízených by měl vedoucí zvolit také podle toho, v jaké organizaci či pracovních podmínkách pracují. Styl řízení dle teorie Y je vhodný v organizaci, která se neustále musí přizpůsobovat různým skupinám zákazníků a konkurenčním tlakům. Styl řízení podle teorie X se uplatní ve společnostech, které se soustředí na kontrolu, bezchybnost a plnění stanovených cílů, ale též při časovém vypjetí nebo stavu nouze68, 69. Soudobé teorie motivace Novější teorie motivace vycházejí především z výše uvedených teorií a snaží se o jejich propojení. Názornou ukázkou může být Hackmanův a Oldhamův model charakteristiky, který vychází v první řadě z teorií potřeb Herzberga a McClellanda. Hackman a Oldham tvrdili, že pracovníka může velmi dobře motivovat vhodně strukturovaná pracovní činnost, jak znázorňuje Obr. 670, 71:

64

CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 66-67. 65 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 58. 66 HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Vyd. 1. Praha: Grada, 2009. s. 25-29. 67 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 177. 68 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 65-67. 69 OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. s. 96-97. 70 BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 66-67. 71 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 67.

32

Obr. 6: Hackman-Oldhamův model struktury práce

Zdroj: BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 66.

Teorie jednoznačně vystihuje, jaké rysy by měla práce mít, aby byl pracovník motivován. Pokud tedy pracovní místo může pracovníkovi nabídnout různorodé uplatnění jeho dovedností, důležité pracovní úkoly, samostatnost při jejich plnění a zpětnou vazbu, může organizace očekávat, že zaměstnanec bude vnitřně motivován a efektivní při výkonu své práce. Tento model lze také vhodně využít k tvorbě struktury pracovních míst72.

Závěrem bychom mohli uvést, že žádné z těchto teorií se vyloženě navzájem nepopírají, naopak se rozvíjejí a doplňují o nové poznatky. Hlavním vyústěním z těchto teorií by mělo být, že si manažeři dokážou utříbit znalosti o tom jak správně vést lidi k tomu, aby podávali co nejlepší výkony. Tedy manažeři by měli především umět pracovat s lidmi. Správně rozpoznat jejich potřeby a cíle, kterých chtějí dosáhnout a dle toho také pracovníkům předávat úkoly, aby mohli získat jak vnitřní tak vnější odměny. Každý manažer by měl mít na paměti, že tyto potřeby jsou individuální. Dále by se manažeři měli orientovat ve firemní politice, volit vhodné způsoby kontroly zaměstnanců a také používat spravedlivý systém odměňování, aby se snížilo riziko demotivace.

72

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 66-67.

33

Jak už bylo několikrát zmíněno, motivace lidí je velmi individuální a je ovlivněna mnohými faktory osobnosti i prostředí. Proto by se dalo říci, že neexistuje žádná univerzální teorie motivace, která by se dala úspěšně aplikovat na všechny lidi73.

5.3 Výkonová motivace Výkonová motivace je součástí osobní charakteristiky člověka, který si stanovuje vysoké cíle a chce jich dosáhnout. Výkonová motivace představuje potřebu úspěchu či naopak potřebu vyhnout se neúspěchu. Její hodnotu můžeme určit podle vzorce74, 75 (2): 𝑉ý𝑘𝑜𝑛𝑜𝑣á 𝑚𝑜𝑡𝑖𝑣𝑎𝑐𝑒 =

𝑃𝑜𝑡ř𝑒𝑏𝑎 ú𝑠𝑝ě𝑐ℎ𝑢 𝑃𝑜𝑡ř𝑒𝑏𝑎 𝑣𝑦ℎ𝑛𝑜𝑢𝑡 𝑠𝑒 𝑛𝑒ú𝑠𝑝ě𝑐ℎ𝑢

(2)

Pokud převažuje potřeba vyhnout se neúspěchu, jde o lidi, kteří nejsou aktivní, nemají potřebu se angažovat a většinou si vybírají cíle lehké, které zvládnou s přehledem nebo naopak těžké, které vzhledem k obtížnosti nezvládne nikdo. Když jsou úspěšní, předpokládají, že svým nadáním nebo vlivem vnějších činitelů. Naopak lidé s převládající potřebou úspěchu jsou velmi vytrvalí a orientovaní na svůj cíl. Své úspěchy přisuzují úsilí, které do činnosti vynaložili a díky kterému dosáhli cíle. Pro organizace je samozřejmě lepší, aby zaměstnávali lidi orientující se na úspěch, protože jsou motivovaní k vysokým výkonům. Což samozřejmě pro společnost znamená dobré výsledky a plnění cílů76. Z výše uvedeného textu vyplývá, že čím větší motivace, tím větší výkon. Ne vždy, ale tomu tak je. Proto, aby jedinec podával žádoucí výkon, musí mít stanovenou optimální úroveň motivace. Yerkes-Dodsonův zákon vyjadřuje vztah výkonu a motivace, který je znázorněn na křivce ve tvaru obráceného „U“ a popisuje, že každá činnost má vždy optimální úroveň motivace pro člověka (Obr. 7). Nízká, ale naopak i nadměrná motivace vede k snižování

73

BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. s. 67-68. 74 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 171. 75 TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004. s. 68-69. 76 HELUS, Zdeněk. Úvod do psychologie: učebnice pro střední školy a bakalářská studia na VŠ. Vyd. 1. Praha: Grada, 2011. s. 133-134.

34

výkonu. Především nadměrná motivovanost je spojena s pocitem úzkosti a napětí, které směřují k poklesu až ztrátě výkonnosti77. Obr. 7: Vztah motivace a výkonu tzv. Yerkes-Dodsonův zákon

Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 93.

Úroveň vhodného optima se samozřejmě také odlišuje podle toho jak je daný úkol náročný, většinou platí, že ke složitějším úkolům potřebujeme nižší motivaci a naopak78. Musíme mít ale také na paměti, že stejný podnět každého nemotivuje stejně.

5.4 Motivační nástroje Abychom u pracovníků dosáhli vyšších výkonů a splnění jak jejich, tak cílů organizace nutně potřebujeme motivační nástroje, které rozdělujeme na ekonomické a neekonomické. Bez ohledu o jaký motivační nástroj se jedná, je zapotřebí stanovit jeho formu, výši nebo trvání. Podobně je potřeba pro pracovníky co nejpřesněji definovat, jak budou odměněni při splnění svých individuálních cílů. Každý zaměstnavatel by měl mít na paměti, že odměnit pracovníka může až po splnění jeho cíle/ů. Ekonomické motivační nástroje jsou založeny výhradně na odměňování penězi. V souvislosti s touto formou odměňování je z hlediska zaměstnavatele potřeba uvážit, jak pracovník vnímá svou odměnu. Ten vědomě nebo podvědomě aplikuje princip poměrné hodnoty, kdy stanovenou odměnu porovná s vlastními potřebami a podle toho zvolenou formu odměny akceptuje či odmítne. Z výše uvedeného vyplývá, že tento princip poměřování 77

WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Vyd. 1. Praha: Grada, 2008. Vedení lidí v praxi, s. 18-19. 78 PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 92.

35

používá každý z nás, ale každý z nás má též jiný žebříček potřeb a proto stanovená hodnota pro jednoho pracovníka může být lákavá, zatímco pro druhého nikoliv79, 80. Ekonomické nástroje: 1. Finanční odměny Mzda nebo plat jsou vypláceny pracovníkovi hodinově, týdně nebo měsíčně zpětně za odvedenou práci. Pro pracovníka je tu největší jistotou pravidelný příjem peněz, za který si může obstarat „všechno“ co potřebuje. V dnešní době je motivační účinek mzdy/platu velmi omezen a proto se v organizacích přistupuje také k jiným finančním odměnám, jako jsou například různé prémie či příplatky, které souvisejí s pracovníkovými schopnostmi a dovednostmi, výkony či zkušenostmi. 2. Zaměstnanecké výhody Poskytování zaměstnanecký výhod nemá žádnou souvislost s odvedenou prací a výkonem, berou se spíše jako jakási péče o zaměstnance, která je poskytovaná zaměstnavatelem. Tyto výhody se mohou odvíjet od funkce, postavení nebo délky praxe. Též se mohou poskytovat plošně nebo organizace může používat dnes velmi populární systém cafeteria, kdy si každý dle svých potřeb a preferencí zvolí výhodu, která ho nejvíce uspokojí. Zaměstnavatelé často používají jako výhody poskytnutí služebního automobilu, telefonu či počítače pro usnadnění práce či její vykonávání z domova. Dále je velmi často využíváno příspěvků na stravenky, dopravu či sportovně-kulturní vyžití. Vzhledem k tomu, že si zaměstnanci zvyknou na určitý standard, co se týká zaměstnaneckých výhod je pro zaměstnavatele velmi obtížné tento systém měnit případně rušit81. Neekonomické nástroje 1. Pochvala Pochvala

je

nejjednodušší,

ale

zároveň

nejúčinnější

motivační

prostředek.

Z psychologického pohledu má pochvala kladný dopad na to, jak pracovník vnímá své postavení ve společnosti. V ideálním případě pochvala pracovníka za dobře odvedenou práci v něm vyvolá pocit, že je pro společnost platný, čímž ho motivuje do další práce. Každý by měl být za svou dobře vykonanou práci pochválen a to srozumitelně, přímo, 79

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 517-519. 80 BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 7381. 81 ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada, 2014. s. 123-124.

36

v optimálním časovém odstupu. Je vhodné, když i ostatní pracovníci o pochvale vědí, ne vždy jsou ale vhodné rozsáhle ceremoniály ohledně pochvaly, ne každý pracovník má rád „vystoupit z řady“. Formu pochvaly je dobré také používat u pracovníků, kteří přímo nevidí výsledky své práce či je jejich náplň práce monotónní82, 83. 2. Pracovní prostředí Pracovní prostředí výrazným způsobem ovlivňuje přístup pracovníka k práci, jelikož v něm stráví většinu své pracovní doby. Počínaje ergonomií pracoviště, bezpečností při práci a konče přidělením určitého vybavení, to vše vytváří pracovní prostředí, které působí na psychiku pracovníka a následně i na jeho motivaci k práci. V praxi se můžeme setkat s mnoha netradičními způsoby uspořádání pracovního prostředí, jako například kanceláře typu open space, samostatné kanceláře pro jednoho pracovníka, kanceláře s prosklenými stěnami apod. Veškeré tyto faktory ovlivňují pracovníku motivaci84. 3. Vzdělávání Vzdělávání pracovníků je v současnosti jedním z trendů jak zvýšit zájem pracovníka o svou práci ze strany zaměstnavatele, a tím ho stimulovat k vyšším výkonům. V dnešní době se tudíž můžeme běžně setkat s vzděláváními ve formě odborných školení, vzdělávacích seminářů, kurzů či příspěvků zaměstnavatele na certifikáty nezbytné k vykonávání pracovních povinností.

4. Kariéra Postup pracovníka na vyšší pozici v organizační struktuře představuje nehmotnou formu odměny. Je však potřeba mít na paměti, že přechod na vyšší pozice běžně znamená i navýšení jeho platových podmínek. Tento fakt jen dokládá, že ekonomické a neekonomické formy odměn nelze chápat odděleně, protože v mnoha případech spolu velmi úzce souvisejí. Z předchozího vyplývá, že každá organizace by měla usilovat o rovnováhu mezi ekonomickými a neekonomickými formami odměn.

82

BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 73. URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků: jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 77. 84 CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 236-237. 83

37

5. Zodpovědnost Další způsob jak odměnit zaměstnance je uložit mu práci s vyšší zodpovědností. K tomu abychom efekt zodpovědnosti ještě umocnili, je vhodné, aby charakter práce zohledňoval předpoklady a schopnosti pracovníka. Tento způsob odměňování je vhodný volit pro pracovníka, který je ctižádostivý se snahou o kariérní růst85.

6. Trest Veškeré výše uvedené způsoby odměňovaní vyjadřují pozitivní reakci na výsledek práce pracovníka. Existuje však opačný způsob, který donutí pracovníka k motivaci – trest. Pro správně zvolený způsob potrestání je potřeba mít na paměti, že trest má nejen psychologický, ale též sociální rozměr. Pokud totiž pracovníka potrestáme, je velmi pravděpodobné, že následky trestu se projeví i na pracovním kolektivu. Výsledkem může být podpora potrestaného, utužení kolektivu, ale též vyloučení jednotlivce z kolektivu. Management by tudíž měl mít na paměti, že přistoupením k motivaci ve formě trestu se může dostat do situace, že pracovní kolektiv bude reagovat na potrestání jednotlivce svým odporem86. Doporučení

organizaci,

která

usiluje

o

rovnovážné

vyvážení

ekonomických

a neekonomický forem odměn, lze shrnout takto: organizace spolu s jejím předmětem činnosti, finančními i lidskými zdroji, firemní kulturou a v neposlední řadě též pracovními podmínkami tvoří originální mix. Tomuto mixu musí být náležitým způsobem přizpůsoben i systém odměňování. Přístup k odměňování výstižně vystihuje Manas a Graham: „Nepeněžité odměny jsou jediným reálným způsobem diferenciace vaší nabídky zaměstnání. Peníze jsou komoditou, proto nemohou odlišit nabídku zaměstnání jedné společnosti od druhé – tím, co odlišuje, jsou nehmotné složky odměny. Mimo to, pokud jde čistě o plat, vždy se najde někdo, kdo si bude moci dovolit nabídnout více87“.

85

BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 78. BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 7980. 87 BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 147. 86

38

5.5 Motivační program Jak je uváděno v literaturách motivační program organizace se prolíná se všemi personálními činnostmi řízení lidí, jehož hlavním úkolem je především ovlivňování pracovníků ve smyslu jejich výkonnosti, spokojenosti a stabilizace. Než se samotný motivační program začne utvářet, je důležité využít všech poznatků o motivaci a zároveň si tyto poznatky utříbit. Motivačním programem chce organizace hlavně splnit požadavky zaměstnanců, aby je stimulovala k lepším výkonům, zároveň ale je pro ni také důležité, aby v první řadě splnila své cíle. Oba tyto body musí být ve vzájemném souladu, aby celá organizace mohla plnohodnotně fungovat88, 89, 90. Sestavení motivačního programu má několik fází. Jako první musí organizace provést analýzy struktury pracovních motivů pracovníků, dle jejichž výsledků může vytvořit vhodnou strategii pro ŘLZ. Dále si musí stanovit cíle motivačního programu a také návrhy ekonomických a neekonomických odměn, jimiž bude organizace pracovníky podněcovat k výkonům, které od nich vyžaduje. Dalším bodem je zjištění požadavků pracovníků na motivaci pro jejich stabilizaci. Po zhodnocení těchto oblastí může organizace vytvořit vlastní motivační program, který je v písemné podobě a na určité časové období. Po jeho kompletním sestavení je nutné, aby organizace všechny své pracovníky s tímto programem seznámila, pracovníci si tím uvědomí, že společnost se snaží o jejich maximální spokojenost. Po uvedení programu do chodu se stále musí vyhodnocovat jeho průběh a případně provádět určité úpravy, aby program byl stále efektivní. Motivační program podporuje pracovní motivaci, výkonnost a spokojenost pracovníků, ale také cíle společnosti, které vedou k její prosperitě a úspěšnosti. Každý motivační program musí vycházet z aktuální situace dané společnosti a musí jí být jednoduše řečeno „šitý na míru“. Proto jak bylo výše zmiňováno, stejně tak jako neexistuje jedna univerzální teorie pracovní motivace, neexistuje žádný motivační program, který by se dal univerzálně aplikovat na všechny společnosti.

88

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada Publishing, 2010. s. 39-40. 89 TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007. Vedení lidí v praxi, s. 40. 90 VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 250.

39

5.6 Psychologická smlouva Dle dostupné odborné literatury můžeme psychologickou smlouvu definovat jako nepsanou dohodu, která se uzavírá mezi zaměstnancem a organizací, přičemž vystihuje jejich vzájemná očekávání. Tato smlouva je souborem předpokladů týkajících se pracovního výkonu, chování, odměňování apod. Je několik významných faktorů, které tato smlouva bude s největší pravděpodobností obsahovat. Z pohledu zaměstnance jsou to hlavně jistota zaměstnání, bezpečnost pracoviště, spravedlivé jednání, důvěra, zodpovědnost a také možnosti uplatnění svých schopností a kariérního postupu. Zaměstnavatel bude především od svých zaměstnanců vyžadovat schopnosti, úsilí, ochotu, oddanost a loajalitu. Psychologická smlouva významně ovlivňuje chování a jednání pracovníků, a také vede k jejich motivaci a oddanosti. Proto je důležité, aby vzájemná očekávání zaměstnance a zaměstnavatele byla ve vzájemné shodě, pokud by se tato očekávání neshodovala, mohlo by to vést k demotivaci, zhoršeným vztahům na pracovišti až k rozvázání pracovního poměru91, 92, 93, 94. Vzhledem k tomu, že se také během času tato smlouva mění s nárůstem zkušeností a přehodnocování očekávání, je dobré si o její náplni otevřeně promluvit, aby nedocházelo ke zbytečným neshodám.

5.7 Demotivace Motivace zaměstnanců je velmi důležitá, abychom od nich získali vyšší pracovní výkony, a tím pádem také lepší výsledky společnosti. Často, ale může dojít k situacím, kdy jsou jedinci nebo dokonce celé týmy pracovníků demotivováni. Obecně nejčastějším demotivačním faktorem vedoucímu často až k odchodu pracovníka z organizace je chování jejich přímého nadřízeného, od kterého se pracovníkům nedostává pochvaly, dostatku důvěry, spravedlivému hodnocení jejich práce a zpětné vazby95. Jak je uváděno v literatuře k dalším faktorům vedoucím k demotivaci pracovníků můžeme zařadit například špatné mezilidské vztahy na pracovišti, ať už v celém týmu nebo jen mezi některými jedinci či mezi podřízenými a nadřízenými. K demotivaci také vede nedostatek informací, které pracovníci 91

ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. s. 201-204. 92 BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2009. s. 46-49. 93 URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. s. 99-100. 94 BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Vyd. 1. Praha: Grada, 2013. s. 201203. 95 URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. s. 101.

40

potřebují k tomu, aby chtěli, ale především vůbec mohli vykonávat svou práci. Demotivaci samozřejmě nemusí způsobovat jen jednání vedoucího, pracovník může také demotivovat sám sebe a to především tím, že má nedostatek sebedůvěry, stanovuje si nejasné cíle či vůbec neví jak k danému cíli postupovat96, 97. Důležitým úkolem nadřízeného je faktory vedoucí k demotivaci včas a správně odhalit, aby mohl najít vhodná východiska k jejich efektivnímu řešení.

96 97

HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. 1. vyd. Praha: Grada, 2012. s. 76. URBAN, Jan. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. s. 32.

41

Praktická část 6 Vyhodnocení dotazníku V praktické části této práce je pozornost prostřednictvím dotazníkového šetření věnována problematice motivování zaměstnanců. Hlavním cílem je porovnat, jestli přístup k motivaci zaměstnanců publikovaný v odborné literatuře odráží současný stav v praxi. V prvním případě bylo zformulováno šest hypotéz, z nichž každá kritickým pohledem rozebírá důležité aspekty motivace pracovníků. Ve druhém případě je za pomoci dotazníku pro manažery vybraných společností nahlédnuto pod pokličku motivace, kterou uplatňují velké společnosti. Struktura dotazníku má za cíl zahrnout všechny důležité otázky motivace a přesto udržet přiměřeně nízký počet otázek s ohledem na složitost vyhodnocení. Pro docílení co nejvyšší objektivity výsledků byl dotazník koncipován podle následujících čtyř pravidel: 1. celkem musí dotazník vyplnit více než 20 manažerů; 2. oslovení manažeři musí pocházet z různých společností; 3. předměty podnikání každé ze společností by se měly co nejvíce od sebe lišit; 4. oslovení manažeři musí vykonávat pracovní pozici minimálně ve středním nebo vyšším managementu společnosti.

6.1 Hypotézy Na základě informací v odborné literatuře, tzn. publikací použitých pro literární rešerši této práce a z dostupných internetových zdrojů věnujících se personální problematice v České republice na téma motivace zaměstnanců bylo zformulováno šest hypotéz. Hypotézy si kladou za cíl předpovědět způsob, jakým jsou nastaveny pravidla motivace zaměstnanců ve velkých společnostech a v čem případně dochází k největším rozdílům. Hypotéza č. 1: Většina manažerů bude své zaměstnance motivovat z důvodu zvýšení efektivity práce a zisků firmy. Při formulaci této hypotézy se vyšlo z úsudku, že převládajícím faktorem, který diktuje proč motivovat zaměstnance, bude dlouhodobě udržitelné zvýšení efektivity práce s cílem dosáhnout vyšších zisků společnosti. Jinými slovy se předpokládá, že společnosti budou

42

v první řadě věnovat pozornost splnění svých cílů a až jako druhořadé budou zohledňovat spokojenost zaměstnanců s pracovním prostředím a firemní kulturou. Hypotéza č. 2:

Nejčastější formou motivačních pobídek bude finanční ohodnocení

zaměstnanců. Před formulováním této hypotézy bylo zapotřebí na chvíli odhlédnout od problematiky motivace a nejprve vzít v úvahu, jakým způsobem se z geopolitického a hospodářského pohledu vyvíjela Česká republika během posledních pár desetiletí a jaký to mělo dopad na pracovněprávní prostředí. Spolu s tím je nezbytné zohlednit mentalitu a typické chování českého národa, které společně značným způsobem ovlivňují postoj k motivaci. S ohledem na výše uvedené důvody se očekává, že hlavním hnacím motorem, který motivuje zaměstnance k dosažení vyšších výkonů, bude finanční ohodnocení jejich práce. Finančním ohodnocením je myšleno měsíční mzda/plat, pohyblivá složka výplaty a odměny/prémie pokud jsou uplatňovány. Hypotéza č. 3: Většina dotazovaných manažerů bude souhlasit se systémem benefitů jejich firmy. V současnosti je k dispozici nepřeberné množství benefitů, které může společnost nabídnout svým zaměstnancům. Mezi běžně používané benefity patří odborná školení, příspěvky na vzdělání, příspěvky na děti, úhrada sportovních a kulturních aktivit zaměstnance anebo též vybavení zaměstnance moderní elektronikou či osobním automobilem. Jelikož je dotazník určen pro společnosti, které mají své pevné místo na trhu po dlouhou dobu, tak je oprávněné se domnívat, že převážná většina manažerů bude souhlasit s tím, jaké benefity se nabízejí jejich zaměstnancům. Hypotéza č. 4: Většina vedoucích pracovníků bude chtít znát zpětnou vazbu ohledně jejich benefičního systému. V současnosti je zcela nezbytné, aby společnosti pravidelně vyhodnocovaly názory svých zaměstnanců na systém benefitů a byly připravené se adaptovat aktuálním požadavkům na trhu. Předpokládá se, že ve velkých společnostech je nastavený systém zpětné vazby k systému benefitů a v pravidelných intervalech dochází k jeho aktualizaci.

43

Hypotéza č. 5: Většina manažerů bude hodnotit své zaměstnance plošně z důvodu snížení rizika mezilidských vztahů. K tomu, aby jakákoliv společnost předešla případným konfliktům, vzniklých z různého přístupu k hodnocení svých zaměstnanců, se očekává, že společnosti budou přistupovat plošně k hodnocení zaměstnanců. Z toho vyplývá, že vždy bude snaha uplatňovat co nejvíce transparentní a spravedlivý způsob hodnocení. Individuální hodnocení se tudíž použije pouze pro ojedinělé případy, např. pro ocenění mimořádného výkonu pracovníka/ů veřejně před pracovním kolektivem nebo naopak pro napomenutí jedince/ů v odůvodněných případech. Hypotéza č. 6: Nejčastějším

aspektem

demotivace

zaměstnanců

bude

narušení

mezilidských vztahů. Při formulaci hypotézy, která má předpovědět, který z aspektů bude převažovat při demotivaci zaměstnanců, se lze z objektivních důvodů domnívat, že klíčovou roli bude představovat nejen samotný zaměstnanec ale i jeho náplň práce. V souvislosti se zaměstnancem můžeme zdroj demotivace nalézt např. v nevhodném stylu řízení pracovníků, špatných mezilidských vztazích nebo zhoršené integraci jedince do pracovního kolektivu. Náplň práce může zaměstnance demotivovat tím, že je stereotypní a nerozvíjí jeho schopnosti.

6.2 Vyhodnocení dotazníku Úvodem k vyhodnocení výsledků dotazníkového šetření můžeme konstatovat, že předem stanovená pravidla dotazníku uvedená v kapitole 6 byla splněna. Dotazník vyplnilo celkově 22 manažerů, z nichž každý pochází z jiné společnosti. Tím je beze zbytku zaručena objektivita obdržených výsledků. Navíc zaměření každé ze společností na trhu je různé, pouze v ojedinělých případech se jejich činnosti částečně prolínají. Hlavní cíl následující části této práce bude vyhodnotit odpovědi manažerů na jednotlivé otázky a obdržené výsledky porovnat s hypotézami formulovanými výše.

44

Otázka č. 1: Proč motivujete Vaše zaměstnance?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

V hypotéze č. 1 se předpokládá, že společnosti budou motivovat své zaměstnance za účelem dosažení vyšší efektivity práce a tím zvýšení zisku firmy. Z výsledků je patrné, že tato hypotéza se potvrdila z více než 64 %. Navíc s nezanedbatelným 18% zastoupením se objevuje aspekt spokojenosti zaměstnanců, což jenom dokládá, jakou váhu v současnosti přikládají společnosti tomu, aby se jejich zaměstnanci cítili spokojení v pracovním kolektivu a prostředí. Záměrně byla jako jedna z odpovědí na otázku č. 1 zvolena jako odpověď „Jiná“. Pro tuto odpověď se rozhodla téměř pětina manažerů a doplnila je o své názory, z nichž nejzajímavější je ten, který říká, že zaměstnanci by měli být motivováni za účelem udržení jejich nízké fluktuace a zároveň podpoření jejich dlouhodobé loajality ke společnosti. Jeden z názorů navíc zdůrazňoval, že motivace by si měla jako jeden z cílů stanovit udržení a rozvoj talentovaných zaměstnanců. Závěr č. 1: Hypotéza byla správná.

45

Otázka č. 2: Jaké druhy motivačních pobídek volíte nejčastěji?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

V otázce motivačních pobídek byla hypotéza zformulována velmi jednostranně, tj. s převahou finančního stimulu. Předpokládá se totiž, že Česká republika je v otázce pracovněprávních vztahů o pomyslný krok pozadu oproti vyspělým státům Evropské unie, v nichž zaměstnanci kladou důraz nejen na finanční stránku, ale i na to, jaké osobní uspokojení a prestiž jim pracovní pozice přináší. Výše uvedená hypotéza se potvrdila pouze zčásti, jelikož výsledky jasně naznačují, že systém motivačních pobídek zaciluje rovnoměrně na finanční stimul (40,9 %), kariérní růst (31,8 %) a poté stejným dílem mezi firemní benefity a jiné stimuly (souhrnně ~27 %). Podobně jako v otázce č. 1 měli oslovení manažeři možnost se vyjádřit. K vyzdvihnutí stojí názor, že zaměstnanec by měl být motivován nebo ještě lépe řečeno veden stylem „jeden tým, jeden sen“. Závěr č. 2: Hypotéza potvrzená zčásti.

46

Otázka č. 3: Ztotožňujete se s existujícím systémem benefitů ve firmě, kde pracujete?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

S ohledem na aktuální situaci na trhu, kde je k dispozici velké množství benefitů, se lze domnívat, že pro společnosti existuje mnoho možností, jaké benefity použít. Není nijak neobvyklé, aby společnosti nabízeli svým zaměstnancům různé balíčky benefitů, ze kterých má zaměstnanec možnost si zvolit ten, který je pro něj nejpřínosnější. Z tohoto důvodu se cokoli jiného než dominantní převaha odpovědí ve prospěch souhlasu manažerů se systémem benefitů neočekává a toto očekávání se až na 2 výjimky z 22 manažerů potvrdilo. Jelikož dotazník detailněji nezkoumal, proč někteří manažeři zvolili odpověď „Ne“ nebo „Spíše ne“, nelze blíže odůvodnit jejich volbu. Závěr č. 3: Hypotéza se zcela potvrdila.

47

Otázka č. 4: Máte pravidelnou zpětnou vazbu od všech Vám podřízených zaměstnanců ohledně systému benefitů?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

V hypotéze č. 4 byla nastíněna domněnka, že každá z firem se bude snažit jakkoliv monitorovat vliv benefitů na motivaci svých zaměstnanců formou různých anket, hodnocení, motivačních pohovorů apod. Výsledky jasně dokumentují, že domněnka je správná, jelikož přes 80 % manažerů vyjádřilo svůj souhlas se systémem benefitů. Nepříjemným zjištěním je fakt, že téměř 20% podíl odpovědí připadá na nezájem o zpětnou vazbu k systému benefitů. Jakkoliv je tento výsledek překvapující, je možné se domnívat, že systém benefitů ve všech společnostech může být stanovený pevně, tudíž není prostor pro to, aby se přizpůsoboval požadavkům zaměstnanců. I přesto by se manažeři měli snažit o zpětnou vazbu a se svými zaměstnanci spolupracovat. Závěr č. 4: Hypotéza se potvrdila.

48

Otázka č. 5 (vlevo): Hodnotíte Vaše zaměstnance alespoň 1x ročně? Otázka č. 6 (vpravo): Jakým způsobem provádíte hodnocení?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

Podstatu hypotézy č. 5 lze nalézt v přesvědčení, že v dnešní době je nezbytně nutné hodnotit pracovní výkony zaměstnanců a to v pravidelně se opakujících termínech. Důvodem je v první řadě průběžná kontrola výkonnosti jednotlivých pracovníků, která slouží společnosti jako přehled o tom, jak společnost dodržuje předem stanovené cíle. Zadruhé, hodnocení slouží k rozdělování odměn zaměstnanců za uplynulé období. Souhlas manažerů s hodnocením alespoň 1x ročně v 90% podílu zcela jasně potvrzuje výše uvedenou hypotézu. Vzhledem k tomu, že skupinové hodnocení zaměstnanců může vnést napětí do mezilidských vztahů, není nijak překvapující, že drtivá většina manažerů upřednostňuje individuální hodnocení. Navíc je dnes zcela běžnou praxí, že ve společnostech probíhají hodnocení zaměstnanců v elektronické formě a ústní rozprava nad hodnocením je pouze součástí procesu. Názor, že skupinové hodnocení nemusí nutně znamenat riziko zhoršení mezilidských vztahů, zastávají tři manažeři, kteří upřednostnili tuto možnost. Tento výsledek jen ukazuje, že jsou na trhu společnosti, jejichž firemní kultura preferuje hodnocení zaměstnanců při účasti svých kolegů. Pro pochopení filozofie skupinových hodnocení by však bylo potřeba se zúčastnit takového sezení. Závěr č. 5: Hypotéza se zcela potvrdila.

49

Otázka č. 7: Má pravidelné hodnocení zaměstnanců vazbu na finanční či nefinanční benefity?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

Navzdory tomu, že hypotéza nebyla pro tuto otázku zformulovaná, je přirozené se domnívat, že pokud společnost hodnotí pravidelně své zaměstnance, tak logickým výstupem by mělo být, že společnost hodnocení každého zaměstnance zohlední v jeho finančních a nefinančních benefitech. Výsledek potvrzuje tuto myšlenku tím, že ve více než 90 % společností je systém hodnocení úzce spjatý s benefity pro každého zaměstnance. Závěr č. 7: Výsledky zcela reflektují danou situaci.

50

Otázka č. 8: Jaké aspekty demotivace jsou u Vašich zaměstnanců nejčastější?

Zdroj: vlastní úprava, 2015

Stanovení hypotézy pro tuto otázku bylo již na počátku velmi obtížné, jelikož každá společnost představuje originální strukturu. Bylo tudíž odhadnuto, že dominantním vlivem působícím demotivačně bude člověk samotný, tzn. mezilidské vztahy. Průzkum mezi manažery ukázal, že mezilidské vztahy nejsou dominantním faktorem (pouze 27 %), avšak pouze pokud do mezilidských vztahů nezahrneme i styl řízení zaměstnanců, který s mezilidskými vztahy velmi úzce souvisí (souhrnně ~ 68 %). Za takové situace se výsledky zdají být velmi odlišné a je tudíž potřeba mít na paměti, že k tomu, abychom mohli vyvozovat jasné závěry, by bylo zapotřebí udělat detailnější rozbor vlivu mezilidských vztahů na demotivaci. Hypotéza č. 6 též navrhovala, že náplň práce může působit na motivaci zaměstnance, avšak tento důvod nebyl konkrétně zmíněn u žádného z manažerů, pouze v jednom případě bylo zmíněno, že stereotypní práce může zásadním způsobem působit na motivaci a v nejhorší fázi může vést až ke stavu vyhoření. Jako částečnou příčinu (18 %) demotivace můžeme nalézt ve finanční stránce, kdy výplata neobsahuje pohyblivou složku zohledňující výkonnost zaměstnance. Závěr č. 8: Hypotéza potvrzená jen částečně.

51

Otázka č. 9: Aplikoval/a byste a proč nějaký jiný (netradiční) způsob motivace, i přesto, že by jeho realizace byla složitá? Poslední otázka dotazníku byla dobrovolná a z tohoto důvodu na ní odpověděli jen někteří manažeři. Z obdržených odpovědí stojí za zmínku níže uvedené názory. Sestavování motivačních programů by mělo zohledňovat světovou, národní, ale v první řadě firemní hospodářskou situaci a podle ní také daný motivační program revitalizovat a přizpůsobovat změnám. Někteří manažeři by rádi „svým“ zaměstnancům nabídli lepší benefity či vyšší finanční odměny, ale ekonomická situace jejich společnosti není ve stavu, který by jim to dovolil. Na druhou stranu někteří manažeři nejsou plně informováni o tom, co by si zaměstnanci přáli a co by chtěli mít jako firemní benefity. Z tohoto důvodu se objevil názor navrhující rozeslání interního dotazníku či ankety mezi zaměstnance, aby společnost co nejlépe zjistila, jaká jsou přání jejich zaměstnanců a případně se realizační tým mohl pokusit o to, některá z těchto „přání“ resp. benefitů zajistit. U některých manažerů se objevil zajímavý názor, že jako součást motivace by začlenili různé firemní večírky a team buildingy, které mohou přispět ke sblížení a stmelení kolektivu. Cílem praktické části bylo především porovnat, zda motivační nástroje a motivační techniky uváděné v odborných literaturách jsou dnes běžně používané v manažerské praxi. Pro zjištění jak to v současné době v organizacích funguje, bylo sestaveno 9 otázek určených vyšším manažerům. Většina otázek byla spojených s hypotézou, která byla sestavena na základě odborných poznatků. Pomocí dotazníkového šetření, které bylo spojeno s osobním setkáním s danými manažery, se po vyhodnocení odpovědí všech 22 manažerů předem stanovené hypotézy buď potvrdily nebo vyvrátily. V tomto případě se všechny hypotézy zcela potvrdily, kromě dvou, které se potvrdily jen z části. I tak mohou být výsledky dotazníkového šetření hodnoceny pozitivně. Pozitivně v tom smyslu, že to, co je uváděno v odborné literatuře je v praxi studováno a především vhodně aplikováno. Samozřejmě tyto výsledky vypovídají „jen“ o situaci 22 mezinárodních a národních organizací a nelze vyloučit, že jsou na trhu i organizace, které se obecně problematikou motivace tolik nezabývají. Otázkou poté zůstává, jak efektivní je dosahování cílů těchto organizací a jaká je výkonnost jejich zaměstnanců. Toto téma by mohlo být rozebráno v jiném dotazníkovém šetření.

52

Závěr Většina společností se snaží motivovat své zaměstnance z důvodu zvýšení jejich pracovního nasazení a kvality práce, aby společnost byla prosperující, konkurenceschopná a stabilní na trhu. Kromě všeobecné orientace společností na hospodářský výsledek je patrné, že společnosti také čím dál více usilují o to, aby jejich zaměstnanci byli spokojení, což jasně potvrdily výsledky dotazníku. Společnosti se pokouší vytvářet takové pracovní podmínky, aby zaměstnanci měli zájem o svou práci a také ve společnosti chtěli setrvat a zůstali jí „věrní“. Dotazník potvrdil předpoklad, že nejpoužívanější způsob odměňování je formou finančních odměn. Z určitého pohledu se tento přístup může zdát krátkozraký, ale na druhou stranu v dnešní době neustále stoupajících cen a zvyšujícího se životního standardu je logické, že lidé nejvíce ocení finanční ohodnocení, prostřednictvím kterého mohou uspokojit své potřeby. Je ale také důležité vyzdvihnout, že kromě zájmu o finanční stránku se rostoucí počet lidí začíná intenzivně věnovat sama sobě. Jejich motivací je stoupat kariérním žebříčkem, uplatňovat své dosavadní i nově nabyté zkušenosti, získat uznání a realizovat se v činnosti, která je naplňuje. V současnosti existuje široká škála benefitů, které mohou společnosti svým zaměstnancům nabídnout. Zároveň je potěšující zjištění, že společnosti povětšinou dávají svým zaměstnancům možnost si vybrat z různých typů benefitů, ze kterých si každý vybere podle svých preferencí. Je zřejmě správnou cestou to, že se společnosti snaží hodnotit své zaměstnance individuálně a co nejvíce jim vyjít vstříc v tom co potřebují a ocení nejvíce. Na druhou stranu individuální hodnocení nemusí nutně být tím nejvhodnějším, protože někdy je zapotřebí přistoupit k hodnocení ve skupině, abychom motivovali členy týmů k určitému výkonu a hlavně spolupráci. K tomu, aby bylo možné prokázat, v jakých případech je skupinové hodnocení nejvhodnější, by bylo potřeba provést detailnější analýzu např. pomocí průzkumu se zaměřením na tuto problematiku. Závěrem lze říci, že předem stanovený cíl této bakalářské práce se podařilo splnit. Úvod teoretické části se věnuje technickému a lidskému subsystému firmy. Oba tyto prvky mají nezastupitelnou pozici v organizaci a pro její plné a dobré fungování je důležitá jejich vzájemná harmonie. Druhý část se věnuje motivaci a nejrůznějším motivačním technikám, 53

přičemž lze prohlásit, že způsoby motivace používané v dnešní praxi se ve většině případů shoduje s teorií. Navzdory faktu, že motivace zahrnuje mnoho proměnných, což z ní dělá komplexní problematiku, je příjemným zjištěním, že se společnosti snaží implementovat co nejlepší motivační programy a tím vytvářet co nejlepší podmínky jak pro sebe, tak pro své zaměstnance.

54

Seznam použité literatury 1) ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. Praha: Grada, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890-2. 2) ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2002. 856 s. ISBN 80247-0469-2. 3) ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 4) BEDNÁŘ, Vojtěch. Sociální vztahy v organizaci a jejich management. Praha: Grada, 2013. 224 s. ISBN 978-80-247-4211-3. 5) BLATNÝ, Marek. Psychologie osobnosti: hlavní témata, současné přístupy. Praha: Grada, 2010. 301 s. ISBN 978-80-247-3434-7. 6) BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2014. 211 s. ISBN 978-80-247-4429-2. 7) BRANHAM, Leigh. 7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem. Praha: Grada, 2009. 250 s. ISBN 978-80-247-2903-9. 8) BROOKS, Ian. Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-722-6763-9. 9) BUREŠ, Vladimír. Znalostní management a proces jeho zavádění: průvodce pro praxi. Praha: Grada, 2007. 212 s. ISBN 978-80-247-1978-8. 10) CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2010. 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 11) COVEY, Stephen R. 7 návyků skutečně efektivních lidí: zásady osobního rozvoje, které změní váš život. Praha: Management Press, 2006. 342 s. ISBN 80-726-1156-9. 12) DĚDINA, Jiří. Management a moderní organizování firmy. Praha: Grada, 2007. 324 s. ISBN 978-80-247-2149-1. 13) DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2012. 526 s. ISBN 978-80-247-4275-5. 14) DUCHOŇ, Bedřich. Management: integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4. 15) HEKELOVÁ, Zuzana. Manažerské znalosti a dovednosti pro sestry. Praha: Grada, 2012. 124 s. ISBN 978-802-4740-324. 16) HELUS, Zdeněk. Úvod do psychologie: učebnice pro střední školy a bakalářská studia na VŠ. Praha: Grada, 2011. 317 s. ISBN 978-80-247-3037-0. 17) HORSKÁ, Viola. Koučování ve školní praxi. Praha: Grada, 2009. 174 s. ISBN 978802-4724-508. 18) CHARVÁT, Jaroslav. Firemní strategie pro praxi: praktický návod pro manažery a podnikatele: od firemní kultury po schopnost vydělávat peníze: příklady a studie z praxe v ČR. Praha: Grada, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6. 19) KISLINGEROVÁ, Eva. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-717-9847-9. 20) KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: Grada Publishing, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. 55

21) KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2007. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. 22) MALLYA, Thaddeus. Základy strategického řízení a rozhodování. Praha: Grada, 2007. 246 s. ISBN 978-80-247-1911-5. 23) MARKOVÁ, Monika. Sestra a pacient v paliativní péči. Praha: Grada, 2010. 128 s. ISBN 978-802-4731-711. 24) OWEN, Jo. Jak se stát úspěšným lídrem: leadership v praxi. Praha: Grada, 2006. 226 s. ISBN 80-247-1726-3. 25) PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada, 2012. 259 s. ISBN 978-80-247-3809-3. 26) ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. Praha: Grada, 2012. 207 s. ISBN 978-80-247-4151-2. 27) ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2014. 188 s. Manažer. ISBN 978-80-247-5212-9. 28) ŠNÝDROVÁ, Ivana. Psychodiagnostika. Praha: Grada, 2008. 143 s. ISBN 978-8024721-651. 29) TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada, 2004. 168 s. ISBN 80-247-0405-6. 30) TURECKIOVÁ, Michaela. Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků. Praha: Grada, 2007. 122 s. ISBN 978-80-247-0882-9. 31) URBAN, Jan. Jak zvládnout 10 nejobtížnějších situací manažera. Praha: Grada, 2008. 200 s. ISBN 978-80-247-2465-2. 32) URBAN, Jan. 10 nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada, 2010. 166 s. ISBN 978-80-247-3176-6. 33) URBAN, Jan. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků: jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. Praha: Grada, 2012. 123 s. ISBN 978-80-247-3955-7. 34) URBAN, Lukáš. Sociologie trochu jinak. Praha: Grada, 2011. 271 s. ISBN 978-8024735-627. 35) VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. Praha: Grada, 2013. 685 s. ISBN 978-80-247-4642-5. 36) VÉVODA, Jiří. Motivace sester a pracovní spokojenost ve zdravotnictví. Praha: Grada, 2013. 159 s. ISBN 978-802-4747-323. 37) VODÁK, Jozef a Alžběta KUCHARČÍKOVÁ. Efektivní vzdělávání zaměstnanců. Praha: Grada, 2011. 237 s. ISBN 978-80-247-3651-8. 38) VOCHOZKA, Marek a Petr MULAČ. Podniková ekonomika. Praha: Grada, 2012. 570 s. ISBN 978-80-247-4372-1. 39) VYSEKALOVÁ, Jitka. Chování zákazníka: jak odkrýt tajemství "černé skříňky". Praha: Grada, 2011. 356 s. ISBN 978-80-247-3528-3. 40) WAGNEROVÁ, Irena. Hodnocení a řízení výkonnosti. Praha: Grada, 2008. 117 s. ISBN 978-80-247-2361-7.

56

Seznam obrázků Obr. 1: Technický subsystém podniku .................................................................................. 7 Obr. 2: Eysenckova typologie .............................................................................................. 18 Obr. 3: Motivační proces ..................................................................................................... 21 Obr. 4: Maslowova pyramida potřeb ................................................................................... 26 Obr. 5: Pyramida potřeb dle Alderfera ................................................................................ 27 Obr. 6: Hackman-Oldhamův model struktury práce ........................................................... 33 Obr. 7: Vztah motivace a výkonu tzv. Yerkes-Dodsonův zákon......................................... 35

57

Příloha č. 1

Přílohy Dotazník Vážená paní, vážený pane, chtěla bych Vás požádat o chvilku Vašeho času k vyplnění anonymního dotazníku pro účely mojí bakalářské práce. Jsem studentkou Bankovního institutu vysoké školy, a.s. a součástí praktické části mojí bakalářské práce je dotazník určený pro manažery, ve kterém se zaměřuji na problematiku motivačních faktorů. Dotazník Vám nezabere více jak 10 minut, za které Vám tímto děkuji. S Vaším přispěním získám reprezentativní pohled na to, jaký postoj zaujímají prosperující společnosti v České republice k motivaci svých zaměstnanců. U každé otázky prosím zaškrtněte pouze 1 odpověď. 1) Proč motivujete Vaše zaměstnance: a) ☐ Lepší finanční výsledky firmy; b) ☐ Vyšší efektivitu práce; c) ☐ Pracovní spokojenost zaměstnanců; d) ☐ Jiné, uveďte:…............................................................................................................. 2) Jaké druhy motivačních pobídek volíte nejčastěji? a) ☐ Finanční ohodnocení; b) ☐ Kariérní růst; c) ☐ Firemní benefity; d) ☐ Jiné, uveďte…........................................................................................................... 3) Ztotožňujete se s existujícím systémem benefitů ve firmě, kde pracujete? a) ☐ Ano b) ☐ Ne c) ☐ Spíše ano d) ☐ Spíše ne 4) Máte pravidelnou zpětnou vazbu od všech Vám podřízených zaměstnanců ohledně systému benefitů? a) ☐ Ano b) ☐ Ne c) ☐ Nezajímám se 1

Příloha č. 1

5) Hodnotíte Vaše zaměstnance alespoň 1x ročně? a) ☐ Ano b) ☐ Ne c) ☐ Nehodnotím 6) Jakým způsobem provádíte hodnocení: a) ☐ Individuálně b) ☐ Skupinově 7) Má pravidelné hodnocení zaměstnanců vazbu na finanční či nefinanční benefity? a) ☐ Ano b) ☐ Ne c) ☐ Nezajímám se 8) Jaké aspekty demotivace jsou u Vašich zaměstnanců nejčastější: a) ☐ Mezilidské (interpersonální) vztahy b) ☐ Výsledky hodnocení nenavázané na systém firemních benefitů c) ☐ Styl y řízení zaměstnanců d) ☐ Finanční odměna (plat) bez motivační (pohyblivé) složky e) ☐ Jiné, uveďte ……………………………………………………………………………………… 9) Aplikoval/a byste a proč nějaký jiný (netradiční) způsob motivace, i přesto, že by jeho realizace byla složitá? …................................................................................................................................... ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ .......................................

Děkuji za Váš čas Karolína Špatenková

2

Příloha č. 2 Tato bakalářská práce byla vypracována s přispěním manažerů společností:

Parfumerie DOUGLAS, s.r.o.

Kapsch BusinessCom s.r.o.

AB-STORE s.r.o.

Amazon Logistic Prague s.r.o.

ČEPS Invest, a.s.

Kraft Foods CR, s.r.o.

Novo Nordisk s.r.o. 3