Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
MOTIVACE PRACOVNÍKŮ V CESTOVNÍM RUCHU Motivation and stimulation of employees in tourism Bakalářská práce
Vedoucí práce: Ing. Ladislava Kuchynková, Ph.D.
Autor: Tereza SVOBODOVÁ
Brno, 2015
J m én o a p ří j m en í au t o ra:
Tereza Svobodová
Náz ev d i p l o m o v é p ráce:
Motivace pracovníků v cestovním ruchu
Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě:
Motivation of employees in tourism
Kat ed ra:
Podnikové hospodářství
Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce:
Ing. Ladislava Kuchyňková, Ph. D.
R o k o b h aj o b y:
2016
Anotace: Bakalářská práce se zabývá analýzou motivačního systému konkrétního podniku v cestovním ruchu. Teoretická část práce je zaměřena na pojmy a definice týkající se motivace a stimulace, dále uvádí vybrané teorie pracovní motivace a definuje zaměstnanecké benefity. Praktická část práce analyzuje systém motivace v konkrétním podniku. Nástrojem pro získání potřebných informací je dotazníkové šetření a informace poskytnuté firmou. Na základě výsledků šetření jsou navrženy změny, které by mohly vést ke zvýšení efektivnosti tohoto systému.
Abstract: The bachelor thesis is focused on the analysis of the incentive system in the specific enterprise in tourism. The theoretical part describes concepts and definitions related to motivation and stimulation, present selected theories of motivation and define employee benefits. The practical part deals with the analysis of the motivation system in the company. Tool to obtain the necessary information is questionnaires and information provided by the company. Based on the results of the investigation are proposed changes, which could lead to an increase in the effectiveness of this system. Klíčová slova motivace, pracovní motivace, teorie motivace, pracovní spokojenost, pracovní výkon, stimulace, motivační systém, zaměstnanecké benefity, cestovní ruch
Keywords motivation, work motivation, theories of motivation, job satisfaction, work performance, stimulation, incentive system, employee benefits, tourism
Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Motivace zaměstnanců v cestovním ruchu vypracovala samostatně pod vedením Ing. Ladislavy Kuchyňkové, Ph. D. a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.
V Lysé nad Labem dne 31. 10. 2015 vlastnoruční podpis autorky
Poděkování Ráda bych poděkovala Ing. Ladislavě Kuchynkové, Ph. D. za vstřícný přístup, cenné připomínky a odborné rady, které přispěly k vypracování této bakalářské práce. Poděkování patří také paní Nadě Pohlreichové, HR manažerce zkoumaného podniku, za vstřícný přistup a poskytnuté informace. Děkuji také zaměstnancům podniku za vyplnění dotazníku.
OBSAH ÚVOD .......................................................................................................................................13 1
2
3
4
MOTIVACE, MOTIV, STIMULACE A STIMUL ...........................................................15 1.1
Základní pojmy ..........................................................................................................15
1.2
Zdroje motivace .........................................................................................................17
PRACOVNÍ MOTIVACE ................................................................................................19 2.1
Definice pracovní motivace .......................................................................................19
2.2
Teorie pracovní motivace ...........................................................................................19
2.2.1
Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin ................................................20
2.2.2
Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu ...............................................22
STIMULAČNÍ PROSTŘEDKY.......................................................................................27 3.1
Mzda a plat .................................................................................................................27
3.2
Zaměstnanecké benefity .............................................................................................28
MOTIVACE V CESTOVNÍM RUCHU ...........................................................................31
SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI ...........................................................................................33 5
METODIKA .....................................................................................................................35
6
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU .............................................................................................37
7
8
6.1
Historie a současnost ..................................................................................................37
6.2
Organizační struktura .................................................................................................37
6.3
Stávající motivační systém podniku...........................................................................39
EMPIRICKÝ VÝZKUM ..................................................................................................43 7.1
Dotazníkové šetření ....................................................................................................43
7.2
Charakteristika výzkumného souboru ........................................................................43
7.3
Vyhodnocení dotazníku ..............................................................................................45
7.4
Shrnutí výsledků a zodpovězení výzkumných otázek ...............................................56
DOPORUČENÉ ZMĚNY V MOTIVAČNÍM SYSTÉMU .............................................59 8.1
Odměňování ...............................................................................................................59
8.2
Benefity ......................................................................................................................61
8.3
Růst a rozvoj ..............................................................................................................62
8.4
Pracovní podmínky ....................................................................................................64
8.5
Oblast práce ................................................................................................................65
8.6
Souhrn ........................................................................................................................65
ZÁVĚR .....................................................................................................................................67
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................... 69 SEZNAM TABULEK............................................................................................................... 72 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 72 SEZNAM OBRÁZKŮ.............................................................................................................. 73 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 74
ÚVOD „Nejkratší cesta k úspěchu je přesvědčit druhé, že je v jejich zájmu, aby prosazovali zájem váš.“ Jean de la Bruyére1 Člověk tráví velkou část ze svého života výkonem povolání. Aby tuto práci vykonával co nejlépe, musí ke svému jednání mít motiv, jež ho pohání. Jedním ze základních motivů jsou pro člověka peníze, aby mohl zajistit své základní potřeby jako je jídlo, bydlení a další statky, které potřebuje a chce. Ovšem po jejich uspokojení se objevují další a další jako například chtíč být součástí kolektivu, touhu po seberealizaci a uplatnění. A právě tyto potřeby mohou být uspokojovány hlavně v zaměstnání. Podniky tvoří hlavně zaměstnanci, bez jejichž ochoty a úsilí nemůže být žádná firma úspěšná a prosperující. Proto důležitým úkolem TOP managementu firmy je motivace zaměstnanců. Každý manažer má svůj způsob jak zaměstnance motivovat a jak s nimi pracovat stylem, který uspokojí zaměstnance a tím umožní podniku prosperovat. Pomoci mu v tom mohou nabízené benefity. Mají podobu různých finančních odměn, ale lze nabízet i formu nepeněžní jako možnost využívání firemního majetku či různé kurzy zaměřující se na profesní rozvoj. Zvyšování kvalifikace zaměstnanců přináší užitek oběma stranám, kdy u zaměstnanců je uspokojována potřeba seberealizace a zároveň tento zaměstnanec může být využit k odvádění náročnější a složitější práce. Často se bohužel zaměstnavatelé snaží mít co nejnižší náklady a proto nabídka benefitů pro zaměstnance není příliš široká. Neuvědomují si, že investice do zaměstnanců může podniku přinést vyšší zisk. Bakalářská práce na téma Motivace pracovníků v cestovním ruchu ve své teoretické části přibližuje základní pojmy a definice týkající se motivace a zdrojů motivace. Dále jsou zde uvedeny vybrané teorie pracovní motivace, které popisují postupy, principy a možnosti, jak motivovat a stimulovat zaměstnance. Pozornost je také věnována základním pojmům z oblasti cestovního ruchu. Praktická část bude zaměřena na analýzu motivačního systému v konkrétním podniku cestovního ruchu. Výzkum je proveden pomocí dotazníkového šetření a nestandardizovaného rozhovoru s HR manažerkou společnosti pro zjištění základních informací o motivačním systému podniku. Na základě výsledků dotazníku budou podniku navrženy změny jeho motivačního systému, které by mohli zlepšit stávající situaci a tím zvýšit spokojenost a výkonnost zaměstnanců. Z důvodu citlivých údajů poskytnutých firmou nebude praktická část práce zveřejněna.
1
Motivační citáty (http://motivacnicitaty.blogspot.cz/)
13
14
1 MOTIVACE, MOTIV, STIMULACE A STIMUL 1.1
Základní pojmy
Pojmy jako motivace, motivování a stimulace se staly poměrně běžnou součástí komunikace mezi lidmi. Slýcháme je v souvislosti s různými lidskými činnostmi, ať už se jedná o sport, práci, rodinu či další zájmy. Obecně provází motivace člověka celý život již od narození a ovlivňuje jeho chování ve všech životních situacích. Ohledně pojmu motivace můžeme v odborné literatuře najít různé názory a pojetí. Podle Armstronga (2007, s. 220) motivaci definuje cílově orientované chování, tzn., že určité chování pravděpodobně zajistí dosažení nějakého cíle a vytoužené odměny, která pokryje jejich individuální potřeby. Adair (2004, s. 14) uvádí, že motivace je něco, co „ve Vás pracuje a pohání Vás kupředu“ a tato síla nutí člověka jednat určitým způsobem. Tento názor lze považovat za laické vysvětlení definice dle Armstronga. Další teorie říká, že motivace je „všeobecné a obsáhlé označení pro všechny proměnné, které nelze bezprostředně odvodit z vnějších podnětů, které ovlivňují, příp. kontrolují chování ohledně intenzity a směru“ (Dreve a Fröhlich, s. 202, cit. podle Deiblová, 2005, s. 11). Následující obrázek ukazuje Armstrongovo schéma motivačního procesu. Na počátku procesu se nachází potřeba něčeho dosáhnout z čehož pramení určení a stanovení konkrétních cílů, dále pak samozřejmě podniknutí kroků k uspokojení potřeby a následně dosažení vytyčeného cíle. Z obrázku je patrné, že motivační proces se stále opakuje, protože lidé si stanovují stále nové cíle a mají potřebu je uspokojovat. Obrázek 1: Motivační proces
Zdroj: Autor podle Armstrong (2007, s. 220)
Motivaci dále můžeme rozdělit na vnitřní a vnější, kdy vnitřní motivace je o podnětech, které jsou „v člověku“ a vnější motivace je založená na motivech či stimulech, jež přicházejí zvenčí (Blažek, 2011, s. 160). Hlušička (2013) dále uvádí, že vnitřní motivace určuje, zda motivace vychází z nás samých, a vnější motivace znamená, že někdo chce, abychom něco udělali2. Hlušička (2013) definuje ještě druhou rovinu motivace – pozitivní a negativní. Pozitivní motivace značí chtíč něčeho dosáhnout, negativní pak touhu se něčemu vyhnout. Obě tyto roviny si můžete prohlédnout na následujícím obrázku.
2 Vnější motivace však nemusí pocházet jen od ostatních lidí. Pokud působení vychází z vnějšího prostředí, od jiné osoby, hovoříme spíše o stimulaci, viz níže.
15
Obrázek 2: Dělení motivace
Zdroj: Hlušička (2013)
Zajímavé je také Kimovo (1995, s. 10) rozdělení motivace na motivaci k přežití a motivaci k úspěchu, kdy první z uvedených zahrnuje bezpečí, obživu, obydlí a reprodukci. Jakmile jsou tyto základní potřeby uspokojeny, začneme se zabývat dalšími potřebami, jako jsou úspěch, citové naplnění, osobní rozvoj či vlastní hodnota3. Ve výše uvedeném textu textu byl zmíněn pojem motiv. Motiv je velice úzce spjat s motivací. Adair (2004, s. 14) uvádí, že motiv je odvozen od latinského slova movere, které znamená hýbat se. Motiv je tedy něco, co uvádí člověka do pohybu, je to vnitřní potřeba nebo touha, ať už vědomá, polovědomá či podvědomá, která nás nutí jednat určitým způsobem. Obdobný význam jako motiv má také pojem potřeba (Bělohlávek, 1996, s. 64). Motivy mají dvě složky (Bělohlávek, 2000, s. 39): •
energizující – dodávají sílu a energii jednání lidí
•
řídící – udávají směr jednání, člověk se rozhoduje pro určitou věc a volí způsob a postup, jak vybrané věci dosáhnout
V odborné literatuře se také setkáme s pojmy stimulace a stimul, které by bylo vhodné přiblížit. Stimulace je vnější působení na psychiku člověka, na základě čehož dochází ke změnám jeho činnosti a jednání. Nejčastěji se tak děje prostřednictvím jednání jiného člověka. Je to vědomé a záměrné ovlivňování činnosti jiného člověka. Stimul je pak podnět, který tyto změny vyvolává (Tomšík a Duda, 2011, s. 149-150). Stimuly mohou být dvojí, a to impulsy, které jsou vnitřní a poukazují na změnu v těle nebo mysli člověka (Tomšík a Duda, 2011, s. 150), nebo incentivy, které jsou podnětem vnějším a vyznačují se příslibem odměny (Kim, 1995, s. 12). Impulsem může být například bolest zubů či tělesná únava, incentivem například nabídka možnosti pracovního postupu (Bedrnová a Nový, 2007, s. 365). 3 V Kimově podání se vlastně jedná o zkrácenou verzi některých dalších motivačních teorií, kterými se budu zabývat v podkapitole 2.3.
16
Často se lze setkat s tím, že pojmy vnější motivace a stimulace jsou používány v tom samém významu. Nicméně vnější motivace nemusí být záměrná a pocházet od jiného člověka, ale může se jednat o další okolnosti a vlivy okolí, i nahodilé.
1.2
Zdroje motivace
Pochopení motivace jako takové usnadní její zdroje. Jsou tak označovány skutečnosti, které motivaci vytvářejí (Bedrnová a Nový, 2007, s. 365). Jak uvádí Bedrnová a Nový (2007, s. 365-66), mezi základní zdroje motivace patří potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Potřeby jsou základním zdrojem motivace. Jedná se o stav nedostatku, přání či žádosti, který vede k určitému jednání za účelem dosažení cíle. Potřeby se rozdělují na primární, které jsou vrozené a slouží k přežití, jako je hlad a žízeň, a sekundární, které jsou naučené (Deiblová, 2005, s. 39), jinak se také označují jako potřeby společenské a patří sem kupříkladu potřeba lásky a seberealizace (Bedrnová a Nový, 2007, s. 365). Potřeby člověka jsou určovány například jeho věkem, situací, prostředím atd. (Deiblová, 2005, s. 40). Návyky jsou činnosti, které člověk vykonává během svého života opakovaně. Je to způsob chování, který se postupně stává v konkrétní situaci automatickým a člověk má tendence v této situaci užívat fixovaných stereotypů z dřívějška (Bedrnová a Nový, 2007, s. 367). Zájmy „zaměřují člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečnosti“ (Pauknerová a kol., 2012, s. 95) a můžeme je také označit jako výběrovou pozitivní orientace na určité aktivity. Často se jedná o činnosti, ve kterých má člověk dobré výsledky, avšak není to pravidlem, protože zájem může probíhat i v pasivní či teoretické formě (Mikuláštík, 2007, s. 117). Hodnoty „jsou skutečnosti, způsoby jednání a cílové stavy, které lidé považují za důležité“. Každý člověk si počas svého života vytváří vlastní hodnotový systém, který ovlivňuje jeho další jednání a závažná rozhodnutí (Bělohlávek, 1996, s. 67). Na základě tohoto systému bude člověk motivován k činnostem, které pro něj mají vysokou hodnotu, a těm, které pro něj mají nízkou hodnotu, se bude vyhýbat. (Bedrnová a Nový, 2007, s. 369) Ideály znamenají určitou představu něčeho pro člověka důležitého, žádoucího a o co usiluje. Vznikají hlavně působením sociálních faktorů vývoje. (Bedrnová a Nový, 2007, s. 370). Mikuláštík (2007, s. 116) sem řadí také lidské pudy, které jsou základním motivačním chováním a jsou zásadně ovlivněny sociálním učením. Všeobecně uznávané jsou pudy sexuální, obživné, mateřské, agresivní a únikové. Obecně však lze pudy přiřadit k biologickým (primárním) potřebám.
17
18
2 PRACOVNÍ MOTIVACE „Dobrý pracovník musí nejen umět pracovat, ale musí také chtít pracovat.“ Rozhodující předpoklad pro ochotu pracovníka dělat to, co se od něj při jeho pracovním zařazením očekává, je jeho pracovní motivace, jeho pracovní ochota. V posledních letech je pracovní motivace jedním z nejdůležitějších činitelů prosperity hospodářských organizací (Bedrnová, 2007, s. 75).
2.1
Definice pracovní motivace
Správným motivováním celého pracovního týmu lze v organizaci snadněji dosáhnout vytyčených cílů. Jak již bylo zmíněno výše, motivace je vnitřní pohnutkou, potřebou, která pozměňuje a ovlivňuje lidské chování. Motivovaný člověk hledá, dělá, buduje a snaží se dosáhnout svého cíle. Nemotivovaný je netečný a neaktivní. (Mikuláštík, 2007, s. 136). Podle Offeho a Stadlera (1980) pojetí pracovní motivace „vychází z toho, že k tomu, aby člověk pracoval, tj. přešel ze stavu klidu do stavu činnosti, je třeba nějaké vnější síly, podnětu, který by ho přiměl k překonání námahy spojené s vykonáváním práce, aby za to dostal slíbenou odměnu“ (cit. dle Nakonečný, 1992, s. 20). V užším pojetí jde o motivaci pracovního jednání, které zahrnuje chování člověka na pracovišti a celkový vztah člověka nejen k jeho pracovním úkolům, ale k pracovišti a organizaci, kde je členem (Nakonečný, 1992, s. 21). S tímto postojem v podstatě koresponduje názor Tureckiové (2004, s. 57), která vymezuje pracovní motivaci jako vyjádření přístupu člověka k práci, jeho ochoty pracovat. Tato motivace vychází z vnitřních pohnutek (motivů) každého člověka. Může se jednat o vztah člověka k práci jako takové či k práci v určité firmě nebo typu organizace. Podle Stýbla (1992, s. 7) lze přirovnat řešení otázek pracovní motivace k bludišti, tedy k hledání cesty bludištěm osobnosti konkrétního pracovníka. Motivy k pracovní činnosti rozděluje Nakonečný (1992, s. 122-123) na extrinsické, které jsou uspokojeny důsledky práce (cíle leží mimo oblast práce), kam patří například potřeba peněz, snaha po jistotě obvykle spojovaná s peněžním příjmem či potřeba kontaktu, a intrinsické, které uspokojí práce samá, kam můžeme zařadit potřebu činnosti jako takové, motiv výkonu, potřeba seberealizace nebo snaha mít moc. Gagné a Deci (2005, s. 334) uvádějí, že intrinsická motivace je autonomní a práce, která není sama o sobě zajímavá, potřebuje extrinsickou motivaci, aby mohla být vykonávána. Plamínek (2007) dále předpokládá vlivy osobnosti, prostředí a situace na pracovní motivaci. Těmito předpoklady doplňuje různé motivační teorie. Na nejznámější z těchto teorií se zaměřím v následující kapitole.
2.2
Teorie pracovní motivace
Motivací lidského jednání se psychologové, sociologové a ostatní teoretici zabývají zhruba od poloviny 20. století (Tureckiová, 2004, s. 56). Za tuto dobu samozřejmě vzniklo mnoho motivačních teorií, avšak žádná z nich neudává komplexní návod k motivování ostatních lidí. I přesto se však některé z nich staly všeobecně známými a mnoho autorů je dále rozvíjí a čerpá z nich. Motivační teorie můžeme rozdělit do dvou skupin (Blažek, 2011, s. 161)4:
4
Bedrnová (2007, s. 385) používá jiné členění, toto je však všeobecně uznávanější a přehlednější.
19
•
•
Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin (Armstrongem (2007, s. 221) nazývané jako teorie zaměřené na obsah, např. teorie hierarchie potřeb, teorie tří kategorií potřeb, teorie potřeby dosáhnout úspěchu, teorie dvou faktorů) Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu (Armstrongem (2007, s. 221) nazývané jako teorie zaměřené na proces, např. teorie očekávání, teorie spravedlivé odměny, teorie zesílených vjemů, teorie cukru a biče)
Pro potřeby této práce uvedu v následujících podkapitolách jen některé z těchto teorií. 2.2.1 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Základ těchto teorií tvoří přesvědčení, že obsah motivace je tvořen potřebami. Potřeba, která se neuspokojí, způsobuje napětí a pocit nerovnováhy. K nastolení rovnováhy je nutné určit cíl a uzpůsobit chování tak, aby se dosáhlo tohoto cíle. Avšak různé potřeby mají pro daného jedince různou důležitost a tak některé mohou zapříčinit daleko silnější úsilí k dosažení cíle. Jednu potřebu je možné také uspokojit různými cíli a naopak, jedním cílem můžeme uspokojit řadu potřeb (Armstrong, 2007, s. 223). Teorie hierarchie potřeb (Abraham Maslow) Jedná se asi o nejznámější teorii o pracovní motivaci. Autorem této teorie je Abraham Maslow, který ji publikoval v roce 1954. Základem je představa, že člověka nemotivují vnější podněty, jako jsou odměna nebo trest, nýbrž vnitřní program potřeb (Adair, 2001, s. 29). Tyto potřeby Maslow rozdělil do pěti kategorií, které tvoří všeobecně známou Maslowovu pyramidu potřeb. Tyto potřeby jsou (Bělohlávek, 1996, s. 172): •
fyziologické potřeby – tyto potřeby slouží k přežití, sebezáchově i zachování lidského rodu (Deiblová, 2005, s. 26).
•
potřeby jistoty a bezpečí - souvisí se zachováním života a zdraví před nebezpečím, pro uchování jistoty a ochrany (Mikuláštík, 2007, s. 140)
•
sociální (společenské) potřeby – „hledání příslušnosti k nějak definovaným skupinám lidí“, např. rodina, tým, firma nebo dokonce národ (Plamínek, 2007, s. 75)
•
potřeby uznání a ocenění – potřeba či přání vysokého vlastního sebehodnocení, ale i osobního ohodnocení od ostatních lidí (Adair, 2001, s. 34)
•
potřeba seberealizace – značí realizaci potenciálu jedince, touha po realizaci všech svých schopností a talentu (Bělohlávek, 1996, s. 173)
20
Obrázek 3: Maslowova pyramida
Zdroj: Autor podle Blažka (2011, s. 161)
Maslowova teorie předpokládá, že všechny vyšší zmíněné potřeby existují současně, avšak k významnějšímu uspokojování potřeb vyšších může docházet až po uspokojení potřeb nižších (Blažek, 2011, s. 162). Následující tabulka ukazuje, jak Bělohlávek (2000, s. 41) převádí jednotlivé stupně pyramidy do prostředí organizace. Tabulka 1: Maslowova pyramida v praxi Fyziologické potřeby
ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a škodlivých vlivů na pracovišti
Potřeby bezpečí
dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání do budoucnosti
Potřeba sounáležitosti
vytváření dobrých vztahů na pracovišti, které připoutá pracovníka k firmě - sportovní soutěže, kulturní akce atd.
Potřeba uznání
peníze, pochvala
Potřeba seberealizace
dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu umožní ukázat své schopnosti
Zdroj: Bělohlávek, 2000, s. 41
Postupem času byly zjištěny zásadní nedostatky Maslowovy teorie jako komplikovanost nebo nepodložené tvrzení, že po uspokojení nižší potřeby bude následovat další potřeba v hierarchii (Bělohlávek, 1996, s. 173). Na Maslowovu teorii hierarchie potřeby navázal Clayton P. Alderfer, který rozdělil lidské potřeby do 3 skupin (Blažek, 2011, s. 162): •
existence – potřeby fyziologické a potřeby bezpečí
•
sociální vztahy – sociální potřeby
•
rozvoj – seberealizace
Ve zkratce Alderferova teorie říká, že čím je potřeba méně uspokojována, tím se stává dominantnější. Pokud je potřeba uspokojena, aktivuje se jiná potřeba. Nicméně i neúspěch může znamenat růst (Deiblová, 2005, s. 29). Bělohlávek (2000, s. 42) k této teorii doplňuje, 21
že uspokojením potřeb existenčních nebo vztahových sice klesá jejich důležitost, nicméně uspokojováním potřeb rozvoje se jejich význam zvyšuje. Teorie dvou faktorů (Frederick Herzberg) V roce 1959 americký profesor psychologie Frederick Herzberg zpracoval teorii dvou faktorů, která formuluje dvě skupiny vzájemně odlišných faktorů souvisejících s pracovní spokojeností či nespokojeností (Adair, 2004, s. 50; Blažek, 2011, s. 163). Faktory ovlivňující pracovní spokojenost nazval „motivátory“ (či satisfaktory) a faktory způsobující pracovní nespokojenost „frustrátory“ (či hygienické faktory nebo dissatisfaktory) (Nakonečný, 1992, s. 83). Motivátory jsou faktory vnitřní a souvisejí s obsahem práce, frustrátory mají charakter faktorů vnějších a ovlivňuje je kontext práce (Bělohlávek, 1996, s. 177). Specifikem frustrátorů je, že při pozitivním účinku si je pracovníci neuvědomují a na motivaci nemají příliš vliv, ale při snížení jejich úrovně dochází k pocitu nespokojenosti. Oproti tomu motivátory mají významný motivační účinek. (Blažek, 2011, s. 163). Tabulka 2: Příklady motivátorů a frustrátorů MOTIVÁTORY
FRUSTRÁTORY
výkon platové záležitosti uznání směrnice samotná práce pracovní řády míra odpovědnosti vztahy k nadřízeným služební postup vztahy ke spolupracovníkům obohacování práce pracovní podmínky Zdroj: Autor podle Mikuláštíka (2007, s. 141) a Deiblové (2005, s. 28)
Hranice mezi motivátory a frustrátory může být velice tenká. Ačkoliv zlepšení situace je vnímáno jako motivátor, po navyknutí si na novou situaci je považováno za samozřejmost, pozitivní účinek vyprchá a stává se z něj frustrátor. Příkladem může být mzda. (Blažek, 2011, s. 164). Předpoklad, že motivátory ovlivňují jen spokojenost a frustrátory jen nespokojenost, nebyla v žádných výzkumech úplně potvrzena. Bylo zjištěno, že motivátory se uplatňují i ve „špatných situacích“ a naopak frustrátory působí i v „dobrých situacích“. Jinak řečeno, někteří pracovníci jsou ve své práci spokojeni i v případě působení některých frustrátorů, a naopak (Nakonečný, 1992, s. 85). Teorie bohužel také v současnosti neurčuje, jak lze měřit přítomnost nebo absenci motivačních faktorů pro stávající pracovní místa. To zvyšuje obtížnost testování teorie v současných organizacích (Hackman a Oldham, 1976, s. 252) Tato teorie položila základy pro tvorbu systémů obohacování práce (Bělohlávek, 1996, s. 177). Obohacování práce, nebo také vertikální integrace pracovních úkolů, je spojování různě složitých pracovních úkolů, s různou mírou odpovědnosti a namáhavosti. Pracovník tak vykonává úkoly různé povahy, čímž se zvyšuje komplexnost, rozmanitost, významnost a autonomie práce (Šikýř, 2014, s. 89). 2.2.2 Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu „V teoriích zaměřených na proces se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby.“ Zaměřují se na lidské vnímání pracovního prostředí a způsoby jejich interpretace a chápání (Armstrong, 2007, s. 224).
22
Teorie očekávání (Victor Vroom) Tato teorie pochází z roku 1964 a jejím autorem je Victor H. Vroom (Blažek, 2011, s. 164). Jednalo se o průlomovou teorii z toho důvodu, že autor nabízel způsob, jak lidskou motivaci měřit (Adair, 2004, s. 24). Teorie očekávání předpokládá, že lidé jsou motivování dosáhnout cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a pokud se přesvědčí, že jejich činnost jim napomáhá k dosažení tohoto cíle (Tomšík a Duda, 2011, s. 153). Klíčovými pojmy této teorie jsou (Mikuláštík, 2007, s. 142)5: •
Expektance (E) – odhad očekávaných představ pracovníka o výsledku jeho snažení (hodnoty 0 – 1, čím vyšší číslo, tím lepší očekávání)
•
Instrumentalita (I) – „pravděpodobnost, s jakou očekává pracovník odměnu za odvedený výkon“ (opět v rozmezí 0 – 1)
•
Valence (V) – hodnota, kterou pracovník získává odměnou za pracovní výkon (hodnoty od -10 do +10)
•
Úsilí (Ú) – předpokládané snažení pracovníka vyplývající z následujícího vzorce: Ú = E · (V1 · I1 + V2 · I2 + ... + Vk · Ik)
Tureckiová (2004, s. 63) tuto teorii stručně shrnuje tak, že čím více je pravděpodobné, že úsilí pracovníka povede k požadovaným výsledkům, tím usilovněji bude tato činnost vykonávána. Nevýhodou této teorie je, že obsahuje jistý motivační rozpor v tom, že pokud je dosažení cíle jisté, je očekávání silnější, nicméně jisté je dosažení cíle v lehké, tj. neatraktivní, činnosti. Vyvstává tu otázka, zda je lehká práce silně motivující. Zřejmé však je, že snadná práce a tím snadné dosažení cíle jeho hodnotu snižuje a tím snižuje i pracovní motivaci (Nakonečný, 1992, s. 74). Vroomova teorie byla později rozšířena Lymanem Porterem a Edwardem Lawlerem. Tito autoři se s Vroomem shodují v tom, že úsilí k dosažení určitého cíle vyvolává subjektivně vnímaná hodnota cíle nebo odměny spolu s opět subjektivně vnímanou pravděpodobností dosažení tohoto cíle. Toto úsilí však nevede přímo k výkonu, ale závisí na schopnostech jedince a na jeho vnímání své profesionální role (Tureckiová, 2004, s. 63; Blažek, 2011, s. 165). Teorie spravedlivé odměny (John Adams) Teorie spravedlivé odměny je spjata se jménem Johna Adamse a byla publikována v roce 1965 (Blažek, 2011, s. 165). Klíčovým aspektem této teorie je princip sociálního srovnávání ve spojení s tendencí k rovnováze. Jedinec srovnává s ostatními jedinci své pracovní investice (námahu, schopnosti atd.) a své pracovní zisky (plat, uznání atd.). Je-li v tomto srovnání nerovnost, objevuje se motiv k jejímu odstranění (Nakonečný, 1992, s. 89). Pocit nespravedlnosti vzniká, pokud jedincem pozorované výdaje a zisky jsou z jeho pohledu v psychologické nerovnováze s poměrem výdajů a zisků u jeho spolupracovníků (Nakonečný, 1992, s. 90). Tureckiová (2004, s. 65) uvádí, že v zásadě jsou zde tři možné situace: (a) pocit spravedlnosti a možný rozvoj pracovního úsilí – za odvedenou práci 5 Různí autoři uvádějí různé varianty tohoto vzorce a klíčových pojmů. V této práci jsem si vybrala Mikuláštíkovo pojetí, které pro mě bylo nejpřehlednější.
23
je spravedlivá odměna (b) pocit nespravedlnosti a pocit podhodnocení – za stejné nebo vyšší pracovní úsilí je pracovník odměněn hůře než ostatní (c) pocit nespravedlnosti a pocit nadhodnocení – vlastní nižší pracovní úsilí a výsledky jsou odměněny stejně jako u srovnávaných, kteří vynaložili úsilí větší nebo dosáhli lepšího výsledku Případy hodnocené jako nespravedlivé negativně ovlivňují další pracovní úsilí a jsou považovány za demotivující (Tureckiová, 2004, s. 65). „Adams však sám uznává, že teorie spravedlnosti neobjasňuje všechny případy pracovního chování a že lidé sice touží po spravedlivé mzdě, ale současně chtějí získat co nejvíce“ (cit. dle Nakonečný, 1992, s. 93). Teorie X a Y (Douglas McGregor) Teorie X a Y byla zveřejněna roku 1960 sociálním psychologem Douglasem McGregorem (Blažek, 2011, s. 173). Jedná se o teorii nejen o pracovní motivaci, ale také o vedení lidí v organizaci (Mikuláštík, 2007, s. 144). Podstatou této teorie je rozeznávání kategorií lidí X a Y. Do kategorie X spadají lidé, kteří neradi pracují a musí být k práci nuceni, přičemž raději mají, pokud se jim práce uloží a nemusí o ni příliš přemýšlet. Do kategorie Y patří lidé, kteří si svůj postoj k práci vytváří až díky svým pracovním zkušenostem (Nakonečný, 1992, s. 99). Podle kategorie, do které patří, by následně měl být pracovník motivován a řízen. Podle Tureckiové (2004, s. 58) vedení pracovníků v kategorii X probíhá formou příkazů a nařízení a jejich práce je přísně kontrolovaná. Motivace probíhá prostřednictvím hmotných stimulů, odměny a trestu. Lidé v kategorii Y mají v podstatě svou práci rádi, nebrání se zodpovědnosti, proto lze použít styl „volné uzdy“. Hlavní motivací pracovníků v kategorii Y je uspokojení potřeb osobnosti a jejího rozvoje (Nakonečný, 1992, s. 103). Tato filozofie má v manažerské praxi široké uplatnění dodnes a k teorii pracovní motivace přinesla mnoho poznatků a podnětů (Nakonečný, 1992, s. 103). Teorie cukru a biče S předchozí teorií X a Y jde ruku v ruce Teorie cukru a biče. Podle Nakonečného (1992, s. 104) vychází z učení B. F. Skinnera publikované v jeho knize v roce 1953. Adair (2004, s. 19) však tuto teorii přirovnává k jednomu ze starých úsloví o „cukru a biči“ a vyjadřuje se o ní jako o „nejstarší a nejrozšířenější teorii na světě“. Adair (2004, s. 19) teorii osvětluje na představě, že máme osla, který se nechce hnout z místa. Jsou dva způsoby, jak ho donutit k pohybu. První je tlouci ho bodcem nebo švihat bičem, druhý pak, že mu přidržíme cukr před nosem. Z našeho pohledu nezáleží na vybraném způsobu, hlavně, že zvíře udělá to, co my chceme a nebudeme ho muset dál tlačit nebo táhnout. Cukr i bič pomáhají oslu rozhodnout se, přičemž cukr je příjemný pamlsek, ovšem pouze za předpokladu, že je zvíře hladové nebo nebylo již cukrem nakrmeno, pak by metoda cukru nezafungovala. Při použití biče bude pohnutkou pro pohyb silná nelibost a strach z bolesti. Užívání trestů však může vést k tomu, že potrestaný pracovník si ke svému úkolu vytvoří averzi a následně bude v práci absentovat nebo se rozhodne pro změnu místa (Nakonečný, 1992, s. 105). Odměňování však může mít také svá úskalí, protože odměny mohou omezit šíři a hloubku jedincova myšlení, jelikož zaměří naše pohledy pouze na bezprostřední 24
budoucnost, a nikoliv na tu vzdálenou (Pink, 2011, s. 45).
25
26
3 STIMULAČNÍ PROSTŘEDKY Každá organizace vytváří vlastní směrnice a postupy určené k motivování pracovníků. Výše jsme si určili, že stimulace je záměrné působení jinou osobou na motivaci jedince. Platí, že „čím lépe poznáme relativně stálou motivační strukturu člověka, jehož chceme ovlivňovat, tím snadněji se nám podaří vybrat z množství stimulačních podnětů právě ty, které budou v danou chvíli nejúčinnější“. Stimulem pak může být vše, co pracovník považuje za významné, a vše, co mu může organizace nabídnout (Bedrnová a Nový, 2007, s. 399-400). Pro stimulaci pracovníků manažer využívá tzv. stimulační prostředky. Podle Bedrnové a Nového (2007, s. 400-6) jsou stimulační prostředky následující: •
hmotná odměna – hlavní stimulační prostředek, zdroj existenčních zdrojů pro život pracovníka a jeho rodiny, základní podmínkou je spravedlnost;
•
obsah práce – stimulační aspekt vlastní činnosti není u všech pracovníků stejný, někoho stimuluje více prestiž, moc, hrdost na práci a pro jiného je více důležitá péče o přírodu, nebe nad hlavou či tvořivé myšlení, manažer musí najít u každého pracovníka vhodný apel (stimulant) a dále ho rozvíjet;
•
povzbuzování – neformální hodnocení – jedná se o neformální hodnocení se zvýrazněním pozitivních prvků, ovlivňuje racionální obsahovou rovinu a rovinu emocionální, v racionální rovině se jedná o zpětnou vazbu, v rovině emocionální pracovník cítí, že jeho práce je pro organizaci důležitá, součástí je pochvala i kritika;
•
atmosféra pracovní skupiny – manažer má možnost ovlivňovat chování a dění ve skupině, působí svou formální a neformální autoritou, v pracovní skupině si lidé porovnávají své pracovní výkony, což působí na jejich sebevědomí;
•
pracovní podmínky a režim práce - zájem organizace o vytváření lepších podmínek pro pracovníky a jejich práci se projeví ve zvýšení výkonu a také se zlepšuje vztah mezi ní a zaměstnanci, nezájem organizace o pracovní podmínky je vždy destimulační;
•
identifikace s prací, profesí a podnikem – znamená to, že člověk přijal práci jako nedílnou součást svého života, že člověk svou profesi má za součást své osobní charakteristiky a že se pracovník ztotožnil se svou organizací a přijal její cíle;
•
externí stimulační faktory – faktory, které mají širší než organizační rámec, hlavně celková image organizace, její pověst a prestiž, patří sem i makroekonomická situace a politická situace v zemi.
Nejpoužívanějším motivačním prostředkem v organizacích jsou peníze (Podnikatelský web, 2014), jinak řečeno peněžní odměny (mzda, plat, prémie atd.). V rámci hmotných odměn se také používají odměny nepeněžní (služební vůz k soukromým účelům, příspěvek na stravování, kulturu, sport a další zaměstnanecké benefity) (Bedrnová a Nový, 2007, s. 401). Hmotnými odměnami se budu zabývat podrobněji v následujících kapitolách.
3.1
Mzda a plat
Mzda nebo plat je základní a nejčastější odměnou za vykonanou práci v rámci organizace. Její výše se určuje ještě před nástupem pracovníka do funkce pomocí pracovní smlouvy. Pokud hovoříme o mzdě, myslíme peněžité plnění nebo plnění peněžité hodnoty (naturální 27
mzda), které poskytne zaměstnavatel zaměstnanci za práci. V případě platu se jedná o peněžité plnění poskytované za práci zaměstnancům, jejichž zaměstnavatelé využívají k odměňování zcela nebo převážně veřejné zdroje (státní rozpočet, veřejné rozpočty, veřejné zdravotní pojištění). Sem patří zaměstnanci státu, územních samosprávných celků, státních fondů atd. (Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce). Mzda je základním a někdy také jediným zdrojem příjmu k úhradě životních potřeb člověka. Je také důvodem k tomu, aby člověk začal pracovat pro určitého zaměstnavatele. Výše mzdy je závislá na druhu vykonávané práce, její obtížnosti, složitosti a množství a také se samozřejmě odvíjí od situace na trhu práce (Tomšík a Duda, 2011, s. 177) Z podkapitoly 2.2.1 však víme, že mzda může působit i jako frustrátor, protože zde velkou roli hraje faktor zvyku.
3.2
Zaměstnanecké benefity
Obecně můžeme benefitem označit nějakou výhodu nebo prospěch někoho v porovnání s jiným a jako výhodu, která plyne z účasti v nějakém systému. Zaměstnanecké benefity mívají často zvýhodněný daňový a odvodový režim, proto je zaměstnavatelé používají a zaměstnanci požadují. Jde tedy o výhody, které zaměstnance získává díky zaměstnaneckému poměru a většinou bez souvislosti s pracovním výkonem, někdy pak závisejí na pracovním zařazení či délkou pracovního poměru (Pelc, 2011, s. 16). Jejich význam je navázán hlavně na motivační funkci, v zaměstnanci mají vzbudit pocit sounáležitosti s firmou a snahu odvádět tak co nejlepší práci. Zvyšují loajalitu, motivaci a produktivitu zaměstnanců. Pomáhají také firmě získat konkurenční výhodu (Pelc, 2011, s. 16-7). Pelc (2011, s. 25) uvádí, že mezi nejčastěji využívané benefity patří příspěvek na stravování, penzijní připojištění, školení a kurzy, sport, kultura, rekreace a volný čas a služební vozidlo. Podle pravidelného průzkumu z roku 2014, který pořádá ING Pojišťovna spolu se Svazem průmyslu a dopravy ČR, patří mezi nejposkytovanější benefity pro zaměstnance mobilní telefon (89 %), příspěvek na vzdělání (81 %), lékařské prohlídky (75 %), stravenky (74 %), služební automobil (74 %) a příspěvek na penzijní připojištění (68 %). V příštích letech plánují prosperující podniky více investovat do zdraví zaměstnanců a do příspěvků na sportovní aktivity. (ING Pojišťovna, 2014). V praktické části práce lze zjistit, že zkoumaný podnik pokládá za velmi důležité vzdělávání a rozvoj zaměstnanců a poskytuje jim mnoho benefitů na tuto oblast zaměřených, což je ve společnostech podnikajících v cestovním ruchu běžné. Podle výše zmiňovaného průzkumu investice do vzdělávání zaměstnanců nadále porostou (ING Pojišťovna, 2014). •
Používání mobilního telefonu i pro soukromé účely patří ke kategorii používání dalšího majetku zaměstnavatele i pro soukromé účely zaměstnance. Pokud zaměstnavatel hradí i soukromé hovory zaměstnance, nejsou tyto výdaje pro zaměstnavatele daňové, jestliže však nejsou zakotveny v individuální smlouvě. Pro zaměstnance je hodnota hovorů, které za něj zaměstnavatel hradí, součástí daňového základu (Pelc, 2011, s. 75).
•
Služební vozidlo k použití i pro soukromé účely zaměstnance je benefit, kdy zaměstnavatel poskytuje zaměstnanci bezplatně motorové vozidlo, které může využívat i soukromě (Pelc, 2011, s. 70). U zaměstnavatele nedochází ke krácení daňových nákladů. Z pohledu zaměstnance je to příjem ze závislé činnosti ve výši 28
1 % vstupní ceny vozidla včetně daně z přidané hodnoty za každý i započatý měsíc. Podléhá i sociálnímu a zdravotnímu pojištění. (Dlabačová, 2012, s. 11) •
Vzdělávání zaměstnanců může probíhat ve vlastním vzdělávacím zařízení nebo může být poskytováno jinými subjekty za účelem rozvoje a rekvalifikace zaměstnanců, jestliže souvisejí s předmětem činnosti zaměstnavatele (Dlabačová, 2012, s. 14). V obou případech se jedná pro zaměstnavatele o náklady daňově uznatelné. Z pohledu zaměstnance se jedná o nepeněžní příjem, který je osvobozen od daně (Pelc, 2011, s. 50-2).
•
Penzijní připojištění se státním příspěvkem si nemusí hradit jen sám zaměstnanec, ale v rámci zaměstnaneckých benefitů může na toto pojištění přispívat i zaměstnavatel svým zaměstnancům (Macháček, 2013, s. 58). „Pokud je příslušné plnění dohodnuto s odborovou organizací v kolektivní smlouvě, stanoveno zaměstnavatelem ve vnitřním předpisu nebo sjednáno mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem v kolektivní smlouvě“, pak je tento výdaj daňově uznatelný (Pelc, 2011, s. 36). Na straně zaměstnance jsou příspěvky osvobozeny od daně z příjmů do výše 30 000 Kč ročně (Krbečková, 2014, s. 40).
•
Příplatky na zdravotní péči nehrazenou ze zdravotního pojištění, které jsou zakotveny v kolektivních smlouvách, zásadách sociálních fondů nebo individuálních smlouvách, jsou pro zaměstnavatele daňovým výdajem (Pelc, 2011, s. 91-92). Dle zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmu § 6, odst. 7, písm. e) nejsou přijatá plnění na straně zaměstnance předmětem daně z příjmu.
•
Příspěvek na stravování zahrnuje jak provoz vlastního stravovacího zařízení (kde mají zaměstnanci zvýhodněné ceny), tzv. závodní stravování, tak poskytování stravenek. Jedná se o jeden z nejčastěji poskytovaných zaměstnaneckých benefitů (Macháček, 2013, s. 43). Dle zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů § 6 odst. 9 písm. b) jsou navíc nepeněžní příspěvky na stravování osvobozeny od daně z příjmů fyzických osob. Nezahrnují se tedy do vyměřovacího základu a neodvádí se z nich ani pojistné (Krbečková, 2014, s. 37). Zaměstnavatel si může do výše daňových nákladů zahrnout až 55 % ceny jednoho jídla za jednu směnu (Plesníková, 2013, s. 18).
•
Sport, kultura, rekreace a volný čas zahrnuje příspěvky na kulturní pořady, zájezdy a sportovní akce a možnosti používat rekreační zařízení, závodní knihovny, tělovýchovná a sportovní zařízení (Dlabačová, 2012, s. 16). V případě nepeněžního plnění je tento příspěvek na straně zaměstnance osvobozen od daně z příjmu fyzických osob, pokud se však jedná o peněžní plnění je tento příjem zdanitelným příjmem ze závislé činnosti. Příspěvky na rekreaci a zájezdy jsou omezeny částkou 20 000 Kč ročně. Z pohledu zaměstnavatele se tyto příspěvky musí poskytovat ze sociálního fondu a nejsou daňovými výdaji (Pelc, 2011, s. 84-98).
29
30
4 MOTIVACE V CESTOVNÍM RUCHU Vzhledem k zaměření této bakalářské práce na motivaci pracovníků v cestovním ruchu musím uvést některé pojmy, definice a specifika v této oblasti. V sektoru služeb je řízení lidských zdrojů a motivace pracovníků pravděpodobně důležitější než ve výrobní sféře. Důvodem je, že pracovníci služeb se setkávají se svými zákazníky tváří v tvář a stačí jediné zaváhání, nepříjemný pohled či špatná nálada a reakce a může to znamenat problém nebo dokonce zmařený obchod (Vaculka a kol., 2008, s. 7). Prvním pojmem, který je třeba v této souvislosti přesně definovat, je cestovní ruch. Jedná se o „činnost osob cestujících do míst a pobývajících v místech mimo své obvyklé prostředí po dobu kratší než jeden ucelený rok, za účelem trávení volného času, obchodu a za jinými účely nevztahujícími se k činnosti, za kterou jsou z navštíveného místa odměňováni“(ČSÚ, 2008). Cestovní ruch podle forem dále dělíme hlavně na6: •
rekreační – turistika spojená hlavně s obnovou duševních a fyzických sil
•
kongresový – turisté přijíždějící na veletrhy, výstavy, kongresy a za obchodní činností
•
incentivní – pobyty za odměnu, například pro zaměstnance nějaké organizace, často formou team-buildingu, hrazeno organizací (CzechTourism, 2005-2014)
Další důležité dělení cestovního ruchu je na incomingový a outgoingový. Incomingový (nebo také příjezdový) cestovní ruch „zahrnuje návštěvu a pobyt nerezidentů na území České republiky“. Outgoingový (nebo také výjezdový) je pobyt rezidentů mimo Českou republiku (ČSÚ, 2008). Mezi hlavní vykonavatele cestovního ruchu patří hotely, cestovní kanceláře a cestovní agentury. Hotel je „ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených“ (Hotel Stars, 2014). Dle zákona č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu a o změně zákona č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů je cestovní kancelář podnikání, které je na základě koncese oprávněno nabízet a prodávat zájezdy. Cestovní agentura je pak podnikání, které je na základě ohlášení vázané činnosti oprávněno nabízet a prodávat jednotlivé služby cestovního ruchu, organizovat kombinace služeb cestovního ruchu a prodávat je cestovní kanceláři, zprostředkovávat prodej těchto služeb pro cestovní kancelář a zprostředkovávat prodej zájezdů pro cestovní kancelář. Rozdíl mezi cestovní kanceláří a cestovní agenturou je tedy ten, že cestovní agentura nesmí prodávat zájezdy, smí je pouze zprostředkovávat. Hlavní stimulace v cestovním ruchu se odvíjí od možnosti seberealizace a rozvoje osobnosti jednotlivých pracovníků. Mnoho motivačních teorií považuje potřebu seberealizace 6
Existují další formy cestovního ruchu, např. sportovní, mládežnický, kulturní, náboženský atd., avšak pro účely této práce, kde hlavní zaměření zkoumané organizace je na incomingový cestovní ruch, je toto dělení postačující.
31
a osobního rozvoje za jednu z nejdůležitějších a nejhůře uspokojitelných potřeb v životě člověka. Pracovníci v cestovním ruchu mohou tyto potřeby uspokojovat snáz. Pracovníkovi v cestovním ruchu je často umožněno rozvíjet a užívat své znalosti cizího jazyka při komunikaci se zahraničními klienty, případně se zahraničními dodavateli. Zaměstnavatel může pracovníka v tomto rozvoji podpořit v podobě zaměstnaneckého benefitu a zajistit mu kurzy cizího jazyka, navíc se pro něj jedná o daňově uznatelný náklad, jak jsme si uvedli v podkapitole 3.2. Pracovníci v tomto odvětví dále mají příležitost navštěvovat různé veletrhy, ať už tuzemské či zahraniční, kde se setkávají se svými stávajícími klienty a dodavateli, případně hledat nové. Výjimkou nejsou také různé služební cesty za poznáním produktu, který dotyčný pracovník prodává, za klienty do sídla jejich společnosti nebo za dodavateli k projednání podmínek. Každá z těchto možností dává pracovníkovi pocit důležitosti a sounáležitosti s jeho organizací. Nicméně teoretická východiska použitá v této práci platí obecně, tedy i na pracovníky v cestovním ruchu.
32
SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI V teoretické části bakalářské práce jsem se zaměřila na popis a definice pojmů týkajících se motivace zaměstnanců. Definicí motivace můžeme v odborné literatuře najít mnoho, ve své práci zmiňuji definice Armstronga, Adaira a Dreveho a Frölicha. Motivaci dále můžeme rozdělit podle různých pohledů, ať už jako vnitřní a vnější či pozitivní a negativní. Souvisejícími pojmy jsou také motiv, stimulace a stimul, které bylo nutné definovat pro komplexní chápání motivace, některé z těchto pojmů bývají totiž často zaměňovány. Motivaci každého člověka vytváří její zdroje. Mezi ty základní patří potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a ideály. Zajímavostí je, že tyto zdroje ovlivňují každého člověka individuálně v závislosti na jeho výchově, okolí, věku či vzdělání. Od obecné roviny motivace je jen krůček k motivaci pracovní, která by měla být jednou z hlavních náplní práce dobrého manažera. Poznání jednotlivých pracovníků a určení nejlepšího způsobu jejich motivace může značně zefektivnit vykonávanou práci. K analýze pracovní motivace bylo napsáno mnoho teorií, zaměřené například na obsah nebo na proces. Každá z těchto teorií pojímá pracovní motivaci trochu z jiného úhlu a popisuje jiné druhy motivů k pracovní činnosti. K nejznámějším teoriím patří ty od A. Maslowa, F Herzberga, V. Vrooma, J. Adamse a D. McGregora. K motivaci zaměstnanců neodmyslitelně patří stimulační prostředky. Nejvyužívanějším stimulačním prostředkem v běžné praxi jsou hmotné odměny, ať už peněžní nebo nepeněžní v podobě zaměstnaneckých benefitů. Základním stimulačním prostředkem je mzda, příp. plat. Dále zaměstnavatel může zaměstnancům poskytovat odměny v podobě různých příspěvků a příplatku nebo možnost využívat firemní majetek. Užitek pro zaměstnance je poměrně jasný, také tyto odměny mohou mít značný motivační efekt. Zaměstnavatel si navíc o tyto náklady může snížit daňový základ. Všechny definice a závěry platí v obecné rovině ve všech odvětvích, cestovní ruch nevyjímaje. Pracovníci v organizacích cestovního ruchu mají snazší přístup k stimulaci ve formě seberealizace či osobnostního rozvoje.
33
34
5 METODIKA Cílem této bakalářské práce je analyzovat motivační systém konkrétního podniku v cestovním ruchu a navrhnout možná zlepšení. Jak jsem uvedla v teoretické části této práce, motivace zaměstnanců v současné době probíhá v první řadě pomocí odměňování zaměstnanců. Hlavním zaměřením výzkumu bude aktuální stav motivačního systému, spokojenost pracovníků s tímto systémem a možnosti seberozvoje v rámci vybrané organizace v cestovním ruchu. Tento výzkum jsem se rozhodla provést pomocí empirického šetření, konkrétně formou dotazníku. Dotazník bude obsahovat otázky, které poskytnou přehled o motivačním systému podniku a o spokojenosti pracovníků s tímto systémem. Na základě tohoto empirického šetření budu moci vyhodnotit výsledky a navrhnout možná zlepšení v motivačním systému dané organizace. Pro tento výzkum jsem si stanovila následující výzkumné otázky: VO1:
Jsou zaměstnanci spokojení s odměňováním v organizaci?
VO2:
V jaké míře zaměstnanci využívají benefity? Jsou s nimi spokojeni?
VO3:
Je zaměstnancům umožněn profesní rozvoj v rámci organizace?
VO4:
Jaká je celková spokojenost pracovníků s pracovními podmínkami a prací samotnou?
Obecné informace o organizaci budou převzaty z webových stránek společnosti. Informace o motivačním systému společnosti zjistím na základě nestandardizovaného rozhovoru s HR manažerkou daného podniku.
35
36
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ Monografie 1. ADAIR, John Eric. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004, 184 s. ISBN 80-868-5100-1. 2. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy : 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. 3. BEDRNOVÁ, Eva a Ivan NOVÝ. Psychologie a sociologie řízení. 3., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 798 s. ISBN 978-80-7261-169-0. 4. BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, ix, 92 s. ISBN 80-7226308-0. 5. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. 1.vyd. Olomouc: Rubico, 1996, 343 s. ISBN 80-858-3909-1. 6. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 191 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3275-6. 7. DEIBL, Maria. Motivace jako nástroj řízení. Překlad Jiří Loudín. Praha: Linde, 2005, 127 s. ISBN 80-902-1058-9. 8. KIM, Sang H. 1,001 ways to motivate yourself and others. Wethersfield, CT: Turtle Press, c1996, 175 p. ISBN 18-803-3607-3. 9. KRBEČKOVÁ, Marie. FKSP: sociální fondy, benefity a jiná plnění. Olomouc: ANAG, 2014, sv. Práce, mzdy, pojištění. ISBN 9788072638659. 10. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity a daně. 3., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2013, 199 s. Téma (Wolters Kluwer ČR). ISBN 978-80-7478-000-4. 11. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manažerská psychologie. Praha: Grada, 2007, 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6. 12. PAUKNEROVÁ, Daniela a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. 3., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 264 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-38093. 13. PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2011: daňové a pojistné režimy benefitů, čili, jak zaměstnancům poskytovat více s menšími náklady pro zaměstnavatele i zaměstnance. Praha: Leges, 2011, 240 s. Praktik (Leges). ISBN 97880-87212-66-0. 14. PINK, Daniel H. Pohon: překvapivá pravda o tom, co nás motivuje!. Olomouc: ANAG, 2011, 187 s. ISBN 978-80-7263-671-6. 15. STÝBLO, Jiří. Manažerská motivační strategie. 1.vyd. Praha: Management Press, 1992, 74 s. ISBN 80-856-0305-5. 16. ŠIKÝŘ, Martin. Nejlepší praxe v řízení lidských zdrojů. Praha: Grada, 2014. ISBN 978-80-247-5212-9.
69
17. TOMŠÍK, Pavel a Jiří DUDA. Řízení lidských zdrojů. Vyd. 1. Brno: Mendelova univerzita v Brně, 2011, 266 s. ISBN 978-80-7375-556-0. 18. TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Vyd. 1. Praha: Grada, 2004, 168 s. ISBN 80-247-0405-6. Periodika 19. DLABAČOVÁ, Jana. Zaměstnanecké benefity. Metodické aktuality. Praha: Svaz účetních, 2012, č. 6. 20. PLESNÍKOVÁ, Jindřiška. Stravování zaměstnanců a bývalých zaměstnanců. Mzdová účetní: Komplexní řešení otázek pracovního práva, mezd, platů, daně z příjmů, ze závislé činnosti, sociálního a zdravotního pojištění a cestovních náhrad. Olomouc: ANAG, 2013, č. 5, s. 18-19. Internetové zdroje 21. About us. Radisson Blu [online]. c z: http://www.radissonblu.com/about-us
2015
[cit.
2015-02-14].
Dostupné
22. Altus training center [online]. c 2015 [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: www.softskills.cz 23. Alza.cz [online]. 1994 [cit. 2015-09-08]. Dostupné z: www.alza.cz 24. ČTK. Rekordní vedra střídá ochlazení, až o patnáct stupňů. Týden [online]. 2015 [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: http://www.tyden.cz/rubriky/domaci/pocasi/rekordni-vedrastrida-ochlazeni-az-o-patnact-stupnu_354261.html 25. Edenred [online]. 2015 [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: www.edenred.cz 26. Firmy v Česku ožívají a je to znát i na zaměstnaneckých benefitech. V centru pozornosti je vzdělávání. In: ING Pojišťovna[online]. 2014 [cit. 2015-02-22]. Dostupné z: https://www.ingpojistovna.cz/tiskove-centrum/tiskove-zpravy/firmycesku-ozivaji-je-znat-zamestnaneckych-benefitech-centru-pozornosti-jevzdelavani.html 27. GAGNE, Marylene a Edward L. DECI. Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior [online]. 2005, 26(4): 331-362 [cit. 2015-10-05]. DOI: 10.1002/job.322. ISSN 0894-3796. Dostupné z: http://doi.wiley.com/10.1002/job.322 28. HACKMAN, J.Richard a Greg R. OLDHAM. Motivation through the design of work: test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance [online]. 1976, 16(2): 250-279 [cit. 2015-10-05]. DOI: 10.1016/0030-5073(76)90016-7. ISSN 00305073. Dostupné z: Dostupné z: http://world.edu/wpcontent/uploads/2013/04/1319789168_Hackman-Oldham-1976.pdf 29. Historie hotelu Alcron. Alcron [online]. c [2015] [cit. 2015-02-14]. Dostupné z: http://www.alcron.cz/alcron/o-alcronu/historie-hotelu-alcron/ 70
30. HLUŠIČKA, Petr. Motivace zaměstnanců [online]. 2013 [cit. 25.10.2014]. Dostupné z: http://www.firemni-sociolog.cz/clanky/142-motivace-zamestnancu 31. Charakteristika a význam cestovního ruchu v Česku. In: CzechTourism [online]. c 2005-2014 [cit. 2014-11-16]. Dostupné z: www.czechtourism.cz 32. Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky hlavního města Prahy [online]. 2015 [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: www.sjs.cz 33. KLIMA RAPID [online]. http://obchod.klimarapid.cz/
2015
[cit.
2015-09-08].
Dostupné
z:
34. Motivace zaměstnanců – finanční nebo jiné odměny?. Podnikatelský web: Internetový magazín pro drobné podnikatele[online]. 2014 [cit. 2015-01-02]. Dostupné z: http://www.podnikatelskyweb.cz/motivace-zamestnancu/ 35. Oficiální klasifikace v ČR. ASOCIACE HOTELŮ A RESTAURACÍ ČESKÉ REPUBLIKY. Hotel Stars [online]. c 2010-2014 [cit. 2014-11-09]. Dostupné z: http://www.hotelstars.cz/oficialni-klasifikace-v-cr 36. Platy.cz [online]. c 2015 [cit. 2015-10-04]. Dostupné z: www.platy.cz 37. Radisson Blu: Radisson Blu Alcron, Prague [online]. c 2015 [cit. 2015-02-14]. Dostupné z: www.radissonblu.cz/hotel-praha 38. ŘEZNÍČKOVÁ, Alena. Za únavu a nižší výkon zaměstnanců si může firma často sama. Bydlení iDnes [online]. 2012 [cit. 2015-09-06]. Dostupné z: http://bydleni.idnes.cz/kvalita-ovzdusi-a-pracovni-vykon-dqn/stavba.aspx?c=A120724_144813_stavba_rez 39. Satelitní účet cestovního ruchu České republiky. Vývoj za roky 2003 až 2007.: Základní pojmy a definice. ČSÚ [online]. 2008 [cit. 2014-11-09]. Dostupné z: www.czso.cz 40. VACULKA, Jaroslav, Lenka POLÁČKOVÁ, Petr PEŠEK a Zdeněk HLÍNSKÝ. Řízení lidských zdrojů pro cestovní ruch[online]. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008 [cit. 2014-11-09]. Dostupné z:http://www.mmr.cz/getmedia/77fa19b2-f940-4344-82ca-67939835ed83/GetFile.pdf 41. Veřejná databáze: Hosté a přenocování v hromadných ubytovacích zařízeních podle zemí za rok 2014. ČSÚ [online]. 2015 [cit. 2015-11-04]. Dostupné z: https://vdb.czso.cz/vdbvo2/faces/index.jsf?page=vystupobjekt&zo=N&pvo=CRU04&z=T&f=TABULKA&verze=1&nahled=N&sp=N&filtr=G~F_M~F_Z~F_R~F_P~_S~_null_null_&katalog=31743 &str=v219&c=v138__RP2014 42. Vyplnto.cz [online]. c 2008 - 2015 [cit. 2015-03-01]. Dostupné z: www.vyplnto.cz
71
Legislativní dokumenty 43. Nařízení vlády č. 361/2007 Sb., kterým se stanoví podmínky ochrany zdraví při práci, ve znění pozdějších předpisů 44. Zákon č. 159/1999 Sb. o některých podmínkách podnikání v oblasti cestovního ruchu a o změně zákona č. 40/1964 Sb., občanský zákoník, ve znění pozdějších předpisů, a zákona č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (živnostenský zákon), ve znění pozdějších předpisů 45. Zákon č. 262/2006 Sb., zákoník práce 46. Zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Maslowova pyramida v praxi ................................................................................. 21 Tabulka 2: Příklady motivátorů a frustrátorů ............................................................................ 22 Tabulka 3: Spokojenost zaměstnanců s finančním ohodnocením ............................................ 45 Tabulka 4: Spravedlnost mzdy vůči kolegům ........................................................................... 45 Tabulka 5: Přiměřenost mzdy vůči pracovnímu výkonu .......................................................... 46 Tabulka 6: Pochvala motivem k lepšímu výkonu ..................................................................... 46 Tabulka 7: Kritika motivem k lepšímu výkonu ........................................................................ 46 Tabulka 8: Seznámení se zaměstnaneckými výhodami ............................................................ 47 Tabulka 9: Spravedlivost výhod ............................................................................................... 48 Tabulka 10: Soulad výhod s potřebami..................................................................................... 48 Tabulka 11: Školení jako důležitý benefit ................................................................................ 50 Tabulka 12: Možnost rozvoje ................................................................................................... 51 Tabulka 13: Spokojenost se vzděláváním ................................................................................. 51 Tabulka 14: Vybavení pracoviště .............................................................................................. 52 Tabulka 15: Atmosféra na pracovišti ........................................................................................ 52 Tabulka 16: Vztah s nadřízeným .............................................................................................. 52 Tabulka 17: Atraktivita práce .................................................................................................... 53 Tabulka 18: Rozmanitost pracovních úkolů ............................................................................. 53 Tabulka 19: Přenos informací ................................................................................................... 54 Tabulka 20: Uspokojení z práce ............................................................................................... 54 Tabulka 21: Celková spokojenost s náplní práce ...................................................................... 54 Tabulka 22: Průměrná a doporučená mzda u vybraných pozic ................................................ 60 Tabulka 23: Náklady na bonusy ............................................................................................... 60 Tabulka 24: Náklady za sick day .............................................................................................. 61 Tabulka 25: Náklady na přesčasy ............................................................................................. 61 Tabulka 26: Ceny jazykových kurzů ........................................................................................ 63 Tabulka 27: Komplexní náklady na všechna opatření .............................................................. 66 Tabulka 28: Náklady na nejpotřebnější opatření ...................................................................... 66
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Věk respondentů ……………………………………………………………………..44 Graf 2: Pohlaví respondentů ………………………………………………………………....44 72
Graf 3: Vzdělání respondentů ………………………………………………………………..44 Graf 4: Počet odpracovaných let ……………………………………………………………..44 Graf 5: Preferovaná forma odměny ………………………………………………………….47 Graf 6: Využívané benefity …………………………………………………………………..49 Graf 7: Využívané kurzy ……………………………………………………………………..50 Graf 8: Úvaha nad odchodem ze zaměstnání ………………………………………………..55 Graf 9: Doporučení zaměstnavatele známým ………………………………………………..55
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Motivační proces ....................................................................................................15 Obrázek 2: Dělení motivace .....................................................................................................16 Obrázek 3: Maslowova pyramida .............................................................................................21 Obrázek 4: Organizační struktura Radisson Blu Alcron ...........................................................38
73
SEZNAM PŘÍLOH Příloha 1: Dotazník
74
Příloha 1: Dotazník Dotazník Vážení zaměstnanci, jmenuji se Tereza Svobodová a tímto bych Vás ráda poprosila o vyplnění níže uvedeného dotazníku. Cílem dotazníku je analyzovat motivační systém v hotelu Radisson Blu Alcron a následně navrhnout možná zlepšení. Výsledky budou využity ke zpracování bakalářské práce na téma „Motivace pracovníků ve vybraném podniku z oblasti cestovního ruchu“. Dotazník je zcela anonymní a veškeré informace budou využity výhradně pro účely bakalářské práce. Prosím Vám o vyplnění všech položek co nejpravdivěji, aby z dotazníku vzešly relevantní informace. Předem Vám velice děkuji za ochotu a čas strávený při vyplnění dotazníku. S pozdravem Tereza Svobodová ZÁKLADNÍ OSOBNÍ INFORMACE Prosím, vyberte jednu z nabízených odpovědí nebo doplňte: Pohlaví a) muž b) žena Věk a) b) c) d) e)
25 let a méně 26 až 35 let 36 až 45 let 46 až 55 let 56 let a více
Nejvyšší dosažené vzdělání a) základní b) středoškolské bez maturity /vyučen c) středoškolské s maturitou d) vyšší odborné e) vysokoškolské Kolik let pracujete v hotelu Radisson Blu Alcron? a) do 1 roku b) 1 - 5 let c) 6 – 10 let d) více než 10 let
Rozhodně souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Rozhodně nesouhlasím
ODMĚŇOVÁNÍ 1) Uveďte, do jaké míry souhlasíte s uvedenými výroky:
1 2 3 4 5
Jsem spokojený/á s výší finančního ohodnocení Myslím, že moje mzda je ve srovnání s kolegy spravedlivá Moje mzda je přiměřená s ohledem na můj pracovní výkon Pochvala je pro mě motivem k lepšímu výkonu Kritika je pro mě motivem k lepšímu výkonu
2) Kterou formu odměny upřednostňujete? a) peněžní (odměny, prémie, 13. platy) b) nepeněžní (možnost růstu, vzdělávání, pochvala, další benefity)
3) Je něco, co byste změnil/a či uvítal/a v oblasti odměňování ve Vaší firmě? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………
1
Systém benefitů ve společnosti je mi dobře znám
2
Přidělování benefitů ve společnosti je spravedlivé
3
Benefity poskytované společností jsou v souladu s mými potřebami a motivují mě
5) Jaké z následujících benefitů využíváte? (můžete vybrat více odpovědí) a) Sleva na ubytování v hotelech společnosti Rezidor (60 EUR v hotelech a rezortech Radisson Blu, Regent a Missoni; 45 EUR v hotelech Park Inn a Country Inn; v ceně je snídaně) b) Sleva pro příbuzné a přátele na ubytování v hotelech společnosti Rezidor (80 EUR v hotelech a rezortech Radisson Blu, Regent a Missoni, 70 EUR v hotelech Park Inn and Country Inns & Suites hotels)
Rozhodně nesouhlasím
Spíše nesouhlasím
Spíše souhlasím
Rozhodně souhlasím
BENEFITY 4) Uveďte, do jaké míry souhlasíte s uvedenými výroky:
c) Trial Night – možnost přespání v Radisson Blu Alcron i s partnerem zdarma d) Kurzy angličtiny zdarma e) Ostatní školení a kurzy v rámci hotelu f) Příspěvek na penzijní připojištění g) YMCA – 2x týdně zdarma návštěva posilovny, bazénu, spinningu nebo aerobiku, nebo 1x měsíčně masáž h) Jazyková škola Skřivánek – 20% sleva na otevřené kurzy i) Sleva na kadeřnické služby ve Studiu J-K nebo Tony & Guy j) Kožní lékař – MUDr.Hana Komrsová - Všeobecné kožní ošetření + vyšetření znamének dermatoskopem k) 50% sleva na oběd, brunch nebo večeři v restauraci La Rotonde l) Stravování v jídelně zdarma m) Prádelna – čištění pracovního oblečení zdarma n) jiné (uveďte)……….
6) Které jiné benefity byste uvítal/a?
………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… RŮST A ROZVOJ
7) Jaké kurzy a školení v rámci Vaší společnosti využíváte? (můžete vybrat více odpovědí) a) Kurzy angličtiny
b) Korporátní tréninky c) Kurzy Soft skills (Prezentační dovednosti, Time Management, Komunikace, Service Excellency apod.) d) Odborná školení (Znalost vína, Interviewing skills, Excell pro pokročilé apod.) e) Business School (několikadenní kurz v hotelu v rámci skupiny Rezidor v zahraničí) f) E-Learning
Rozhodně souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Rozhodně nesouhlasím
8) Uveďte, do jaké míry souhlasíte s uvedenými výroky:
1 Školení a další vzdělávání je pro mě důležitý benefit 2 Možnost profesního rozvoje v rámci společnosti vnímám jako dobrou (za profesní rozvoj považujte i možnost podílet se na nových zakázkách, další vzdělávání apod.) 3 S možnostmi vzdělávání v rámci společnosti jsem spokojen/a
9) Máte nějaké připomínky k možnostem růstu a rozvoje v rámci Vaší společnosti? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
10)
Uvítal/a byste nějaké další možnosti vzdělávání? Jaké? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… PRACOVNÍ PODMÍNKY
1 2 3
Velmi špatné
Spíše špatné
Spíše dobré
Zhodnoťte následující pracovní podmínky Velmi dobré
11)
Vybavení mého pracoviště Celková atmosféru na pracovišti Můj vztah s přímým nadřízeným
12)
Existuje něco, co byste v rámci pracovních podmínek rád/a změnil/a? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………
OBLAST PRÁCE Uveďte, do jaké míry souhlasíte s uvedenými výroky: Rozhodně souhlasím Spíše souhlasím Spíše nesouhlasím Rozhodně nesouhlasím
13)
1 2 3 4 5
14)
Svoji práci považuji za atraktivní Moje pracovní úkoly jsou rozmanité Důležité informace o společnosti a mojí práci se ke mně dostávají včas Ze své práce mám pocit uspokojení, naplňuje mě Jsem celkově spokojený/á s náplní mojí práce Uvažoval/a jste někdy o odchodu ze současného zaměstnání? a) ano b) ne
15)
Pokud ano, proč? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… 16) Doporučil/a byste hotel Radisson Blu Alcron jako zaměstnavatele svým známým? a) ano b) ne
17)
Je ještě něco, co byste rád/a dodal/a? ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… Děkuji mnohokrát za Váš čas.
