Motivace pracovního jednání

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Motivace pracovního jednání Bakalářská práce

Autor:

Pavla Machotová Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. PhDr. Viktor Červený

duben, 2011

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně za pouţití uvedené literatury. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Kralupech nad Vltavou dne 20. dubna 2011

Pavla Machotová

Ráda bych poděkovala svému vedoucímu Bc. Ladislavu Polákovi za velkou podporu a vstřícný přístup při zpracování mé bakalářské práce. Dále bych poděkovala všem zaměstnancům, kteří se podíleli na vyplnění mého dotazníku a společnosti Synthos, která mi umoţnila provést tento výzkum. Na závěr bych chtěla poděkovat Ing. PhDr. Viktorovi Červenému za vedení mé práce.

Anotace: Bakalářská práce na téma Motivace pracovního jednání nám poukazuje jak je důleţitá motivace pro zvýšení výkonu zaměstnanců. V teoretické části se práce zaměřuje na vysvětlení základních pojmů, teorií motivace a různých koncepcí řízení. V empirické části na základě dotazníku zjišťujeme čím jsou zaměstnanci motivováni, co je pro ně důleţité a co je vede k celkové spokojenosti. Získané údaje poslouţí pro budování nového motivačního programu. Annotation: The bachelor thesis "Motivation of working behavior" shows us importance of motivation for better employee performance. In the theoretical part, there are explained all basic terms, theories of motivation and different management concepts. In the empirical part, which is created on the basis of questionnaire, there are summed up the most important motivators which leads to overall employee satisfaciton. Obtained information will be used for creating of new motivation programme.

Klíčová slova: Motivace, zdroje motivace, principy lidské motivace, teorie motivace, zaměstnanci, motivační program Keywords: Motivation, resources of motivation, principles of human motivation, motivation theories, employees, motivation programme

Obsah Úvod ...................................................................................................................... 7 I. Teoretická část ................................................................................................. 9 1. Osobnost člověka z psychologického hlediska ................................................................... 9 1.1 Osobnost člověka .............................................................................................................. 9 1.2 Struktura osobnosti ........................................................................................................... 9 1.3 Vývoj osobnosti .............................................................................................................. 12 2. Motivace a práce ................................................................................................................. 14 2.1 Motiv, motivace .............................................................................................................. 14 2.2 Stimul, stimulace ............................................................................................................ 14 2.3 Zdroje motivace .............................................................................................................. 15 2.4 Pracovní motivace........................................................................................................... 18 2.5 Stimulační prostředky ..................................................................................................... 20 2.6 Pracovní spokojenost a výkon ........................................................................................ 21 3. Principy lidské motivace .................................................................................................... 26 3.1 Homeostatický princip .................................................................................................... 26 3.2 Hédonistický princip ....................................................................................................... 26 3.3 Aktivační (pobídkový) princip........................................................................................ 26 3.4 Kognitivní model ............................................................................................................ 27 3.5 Humanistický princip ...................................................................................................... 27 4. Teorie pracovní motivace................................................................................................... 30 4.1 Dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti F. Herzberga ............................................ 30 4.2 Teorie expektance (V. H. Vroom) .................................................................................. 30 4.3 Teorie kompetence (R. W. White) .................................................................................. 31 4.4 Teorie X a Y (D. McGregor) .......................................................................................... 31 4.5 Teorie cukru a biče.......................................................................................................... 32 4.6 Teorie spravedlnosti (J. S. Adams) ................................................................................. 32 4.7 Další přístupy k motivaci lidského chování .................................................................... 33 4.7.1 Psychoanalytická teorie ............................................................................................ 33 4.7.2 Afiliační teorie ......................................................................................................... 33 4.7.3 Činnostní teorie motivace ........................................................................................ 33 5. Motivace pracovního jednání v koncepcích řízení .......................................................... 35 5.1 Klasický model řízení ..................................................................................................... 35 5.2 Paternalistický model řízení............................................................................................ 35 5.3 Model lidských vztahů .................................................................................................... 36 5.4 Humanistický model řízení ............................................................................................. 36

II. Empirická část .............................................................................................. 38 6. Přípravná fáze ..................................................................................................................... 38 6.1 Stanovení pracovních hypotéz ........................................................................................ 38 6.2 Vymezení objektu výzkumu ........................................................................................... 38 6.3 Metoda výzkumu ............................................................................................................ 38 6.4 Stanovení vzorku ............................................................................................................ 39 6.5 Pilotní výzkum ................................................................................................................ 40 5

6.6 Časový harmonogram ..................................................................................................... 40 6.7 Sestavování dotazníku .................................................................................................... 40 7. Realizační fáze .................................................................................................................... 42 8. Vyhodnocení dotazníku...................................................................................................... 43 8.1 Zhodnocení dotazníku a doporučení pro obě vyjednávací strany................................... 47

Závěr ................................................................................................................... 48 Seznam použité literatury ...................................................................................................... 50 Seznam obrázků...................................................................................................................... 53 Přílohy ..................................................................................................................................... 54

6

Úvod Předmětem mé bakalářské práce je oblast zabývající se motivací zaměstnanců ve firmě, která vznikla v šedesátých letech dvacátého století na tzv. zelené louce. Firma se nachází cca 20 km severozápadně od Prahy a byla ještě při mém příchodu dominantním zaměstnavatelem nejenom dvacetitisícového města, ale i blízkého regionu. Organizace, do které jsem před osmi lety nastoupila, má jako jednu z hlavních činností spolupracovat se zaměstnavatelem na motivačním, sociálním a mzdovém systému. V teoretické části mé práce jsem se věnovala základní teorii motivace a to nejen na základě popisů dnes jiţ klasických autorů této disciplíny, ale i současných autorů. Cílem praktické části bylo nalezení průsečíků teorie a praxe přímo v dané společnosti, která měla svoji historickou hierarchii a vnitřní kulturu. Ve společnosti, která prošla po privatizaci několika organizačními změnami, aţ ji nakonec v současnosti získal cizí vlastník, který se v systému řízení i motivací snaţí aplikovat zvyklosti z jeho země. Další částí bylo poodhalení vlastních zájmů zaměstnanců společnosti v oblasti motivace, aby organizace, která zaměstnance zastupuje při jednáních se zaměstnavatelem, mohla vycházet z aktuálních zájmů zaměstnanců a zaměstnavateli mohla nabídnout alternativu k jeho návrhu. Pro zjištění zájmu zaměstnanců jsem zvolila dotazníkovou formu, jíţ předcházela informační kampaň. Dotazník obdrţel kaţdý zaměstnanec. Velice komplikované a sloţité bylo v dotazníku, který vycházel v základu z dvoufaktorové teorie Fredericka Herzberga, najít společné jmenovatele pro skupiny zaměstnanců. Nabízely se skupiny dle pohlaví, věku, délky zaměstnání, vzdělání, příjmu, profese, směnnosti, rodinného stavu, počtu dětí, místa bydliště, ale i například vzhledem k rozsáhlosti firmy i vzdálenost pracoviště od hlavního vchodu atd. Vzhledem k základnímu poţadavku jsem se rozhodla v dotazníku rozdělit zaměstnance dle věkové struktury, příjmu a dosaţeného vzdělání. Výsledky dotazníkové akce jsem předloţila své organizaci, která je pouţila jako podpůrný materiál při řešení nových metod odměňování, motivačních a sociálních programů. I v takto velice analytickém zúţeném spektru zájmových skupin se prokázalo, ţe nelze vytvořit jednotný motivační program, který by motivoval jednotně všechny zaměstnance. Samotné vytvoření motivačního programu, má-li o jeho vytvoření zaměstnavatel zájem, je sloţitý a trvalý proces, který nikdy nekončí. Základem motivace zaměstnavatele je najít motivátory jak ve finanční tak v nefinanční oblasti.

7

Historické motivátory, které byli u této společnosti uplatňovány a zaměstnanci je měli zaţité se staly nemotivujícími a některé zcela zmizely změnou společenského systému (stabilizační byty, jesle, podnikové rekreační středisko atd.). K nalezení motivátorů uplatnitelných u konkrétní společnosti, které by měli vycházet z teorií motivací, bylo důleţité seznámit se s motivačními programy obdobných společností, ale i oborově rozdílných společností, působících v regionu.

8

I. Teoretická část 1. Osobnost člověka z psychologického hlediska Osobnost člověka vychází ze čtyř základních sloţek, které jsou vzájemně provázané a některé se vývojem člověka mění. Osobnost člověka je částečně dána jiţ v genetické výbavě. Různí psychologové jsou názoru, ţe časovým pilířem utváření osobnosti jsou první čtyři roky ţivota. Rodinné a kulturně společenské prostředí, ve kterém se daný jedinec vyvíjí, ve značné míře předurčují další tři sloţky osobnosti. Po celý lidský ţivot na jedince působí okolní svět a některé osobnostní sloţky modifikuje, přetváří a některé naopak upevňuje.

1.1 Osobnost člověka Za výrazné osobnosti jsou povaţování ti jedinci, kteří jsou něčím výjimeční, např. svými schopnostmi, činy apod. Ale obecně vzato osobností je kaţdý z nás. Vlastnosti osobnosti tvoří: –

Jedinečnost - na celém světě neexistují dvě totoţné osoby, i jednovaječná dvojčata fyzicky téměř identická, jsou dva rozdílní lidé, dvě osobnosti

–

Vnitřní integrita - souhrnnost a jednota, souhrn psychologických prvků, které spolu tvoří nedělitelnou jednotu

–

Relativní stálost - umoţňuje předvídat jednání člověka v nějaké konkrétní situaci, jedná se o to, co je v člověku relativně neměnné

–

Vývoj - člověk prochází neustále vlastní proměnou, komunikace s okolím nás nutí učit se nové věci, ale i my sami se snaţíme o změnu svého já.

1.2 Struktura osobnosti „Struktura osobnosti označuje vše relativně trvalé v osobnosti člověka. Zahrnuje její vlastnosti a vztahy mezi nimi“ 1. Z hlediska potřeb můţeme rozdělit strukturu osobnosti do následujících dimenzí: –

Výkonové charakteristiky

–

Motivační dimenze

–

Profilující vlastnosti osobnosti

1 PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery 2. přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 90, ISBN 80-247-1706-9

9

Výkonové charakteristiky Dávají nám odpověď na otázku: „Co člověk umí?“ Jedná se zde o schopnosti, vědomosti a dovednosti člověka. Schopnosti člověka vycházejí jiţ z biologického základu člověka jako biologického druhu a formují se v celém dlouhém procesu socializace. Zda budou vrozené vlohy dál rozvíjeny a v jaké šíři, záleţí tedy na prostředí, ve kterém člověk vyrůstá. A to nejenom na klasicky pojímaném prostředí venkov versus město, ale zejména sociálním prostředí rodina, škola, společnost blízká i ta v širším pojetí. Schopnosti můţeme rozdělit na pohybové (hbitost, obratnost, pruţnost, smysl pro rytmus), smyslové a intelektové (schopnost člověka učit se a adaptovat se). Vědomosti jsou teoretické znalosti, které člověk získal vzděláváním. Ať vzděláváním záměrným školního typu, ale i vzděláváním nepřímým. Hrají důleţitou roli v úspěšném výkonu určitých činností. Bohuţel jen vědomosti samy o sobě nestačí. Člověk musí vědět jak je správně a prakticky, ale i ve které době vyuţít. Jinak řečeno zkušenosti získané praxí a tréninkami. Dovednosti jsou schopnosti provádět určitou činnost. Motivační dimenze Sděluje nám, co člověk chce a kam směřuje. Sděluje nám těţko měřitelný údaj o vnitřní energii člověka. Musí zde být optimální motivace. Pokud má člověk nízkou motivaci a práce ho nebaví a pak je úroveň jeho výkonu nízká. Sama však vnitřní motivace člověka zpravidla nepřinutí k vyššímu pracovnímu výkonu. Aby člověk zvýšil např. pracovní výkon, musí být splněny podmínky, ţe je přesvědčený o tom, ţe bude dosaţeno cíle, a ţe výsledek má určitou hodnotu zřetelně vyznačenou. Je obecně známo, ţe pokud známe cíle a míru úspěchu či neúspěchu, dosahujeme v práci lepších výsledků, neţ kdyţ se to po nás chce jen z povinnosti. Na druhé straně můţe být ale přemotivován, chce být úspěšný a i v tomto případě výkon klesá. Profilující vlastnosti osobnosti Říkají nám jaký člověk je, jaký má temperament, charakter a jaké má postoje. Temperament je souhrn vlastností, které se projevují v podobě proţívání a chování. Mezi základní charakteristiky temperamentu patří senzitivní ladění, celkový směr, vzrušivost, odolnost vůči novým rušivým podnětům, síla proţívání a trvalost délky poţitku. 10

Temperament můţeme snadno rozpoznat i z neverbální komunikace člověka – mimika, postoje těla, gesta, síla hlasu, tempo řeči aj. Rozdílnost temperamentu lze pozorovat i u různých národností nebo lidských společenství sídlících na zemi ve vertikálním uspořádání. Lze říci, ţe Italové, Španělé jsou temperamentnější neţ Angličané nebo Švédové. Teorií temperamentu se zabýval anglický psycholog H. J. Eysenck, který zkombinoval dvě dimenze: –

psychická stabilita a labilita nervového systému člověka

–

otevřenost a uzavřenost vůči ostatním lidem

Typy temperamentu dle Eysencka: –

sangvinik - člověk stabilní a otevřený

–

cholerik - člověk labilní a otevřený

–

melancholik - člověk labilní a uzavřený

–

flegmatik - člověk stabilní a uzavření

Obr. č. 1: Temperamentové typy dle Eysencka (vlastní úprava) Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 99, ISBN 80-247-1706-9

Charakter je moţné chápat jako ustálené vlastnosti člověka, které se projevují ve vztazích k dalším lidem, společnosti, společenským vazbám, vlastní činnosti, ale i sobě samému. Charakter se rovněţ jako schopnosti utvářejí v procesu socializace, a proto je velmi důleţité zázemí ať se jedná o rodinu, školu či přátele, ale i kulturně-společenské prostředí. Říká se, ţe charakter člověka se nejlépe pozná v krizových situacích, kdy člověk nejedná 11

podle toho co je právě výhodné. Charakter člověka se vyvíjí s vlastním sebepoznáním a sebehodnocením a utvářením sebevědomí. Postoje jako součást osobnosti člověka vyjadřují názory, přístupy, emocionální cítění a hodnoty, které člověk zastává. Postoje člověka k určitým věcem, stavům, politice, náboţenství jsou mnohdy i měřítkem při získávání nových zaměstnanců ale i členů do různých společenství. U postojů jsou propojeny tři sloţky: –

kognitivní - poznávací (z latiny cognitivus) teorie

–

emoční - citové postoje

–

konativní - behaviorismus - směr jednání člověka ve vztahu k předmětu postoje

1.3 Vývoj osobnosti Osobnost člověka se uţ od narození neustále vyvíjí a je ovlivňována mnoha faktory. Osobností se člověk nerodí, ale stává se jí v průběhu ţivota. Osobnost člověka se vyvíjí celý ţivot. Literatura uvádí několik pramenů a všechny mají jednoho stejného základního jmenovatele a tím je věk člověka. Věk souvisí s rozumovou vyzrálostí a utvářením vlastní identity. Nelze opomenout výrazný vliv sociálního okolí na utváření osobnosti. Je prokázáno, ţe jedinec izolovaný od společnosti a to zejména v dětském věku můţe ustrnout na určitém vývojovém stupni, ze kterého se bez pomoci odborníků nedostane. Faktory ovlivňující osobnost můţeme rozdělit na: –

faktory biologické

–

faktory sociální

–

faktory sebeutváření

Faktory biologické (vnitřní) můţeme dále rozdělit na: –

vrozené faktory – utvářely se jiţ v průběhu těhotenství matky (např. špatná ţivotospráva, ţivotní prostředí a ţivotní styl, vztahy k partnerovi, nervozita, stres, pohoda atd.)

–

zděděné faktory – genová výbava (např. modré oči)

12

Faktory sociální (vnější) představují vnější vlivy, které působí na psychiku člověka. Důleţitou roli zde hraje rodina, dále kulturní a společenské zázemí, ve kterém člověk vyrůstá, ale i širší sociální okolí. U faktorů sebeutváření si jedinec sám rozhodne, jaké faktory z vnějšího okolí na sebe nechá působit a jaké ne. Jako jeden z významných faktorů je zde proces učení. „Jde o proces celoživotní, jehož obsahem je utváření a přetváření duševní činnosti jedince na základě přejímání poznatků a zkušeností z vlastní činnosti.“

2

Tyto procesy, které působí na změnu

osobnosti, se dále mění a dávají moţnost jedinci adaptovat se novým situacím.

2 PROVAZNÍK, Vladimír; KOMÁRKOVÁ, Růţena. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 2004. s. 15. ISBN 80-245-07032-X

13

2. Motivace a práce 2.1 Motiv, motivace „Slovo motivace je odvozeno z latinského slova movere, to znamená hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určitému jednání.“

Motivace vyjadřuje skutečnost, ţe na lidskou psychiku působí, ne vţdy zcela

3

vědomé pohnutky a motivy, které orientují člověka a jeho činnost určitým směrem. Tyto vnitřní hybné síly ho v daném směru aktivizují a dokáţou udrţet vzbuzenou aktivitu. Motivy jsou důvody, pohnutky, které nás vedou k určitému jednání. Například motivem změny zaměstnání mimo finančních motivů můţe být nespokojenost s nadřízeným nebo neshody se spolupracovníky, ale i stereotyp bez další perspektivy atd. Motivace je v lidském ţivotě velmi důleţitá, protoţe ţene člověka vpřed, rozvíjí ho a dává smysl našeho lidského ţití. Člověk by měl mít svůj cíl, a pokud má dostatečnou motivaci tak svého cíle dosáhne. Motivace působí ve třech dimenzích: –

dimenze směru – činnost člověka vţdy zaměřuje, orientuje určitým směrem a naopak jej odvrací od jiných směrů

–

dimenze intenzity – kolik síly musí člověk vynaloţit při své činnosti, aby dosáhl svého cíle

–

dimenze

stálosti,

vytrvalosti a perzistence

–

míra

schopnosti jedince

při překonávání vnitřních a vnějších překáţek, které se mohou objevit při uskutečňování motivované činnosti

2.2 Stimul, stimulace Jiţ jsem se zmínila o pojmu motiv a motivace. Teď se setkáme s pojmem stimul a stimulace. Na první pohled se můţe zdát, ţe to jsou jen dva totoţné pojmy, ale povaţuje se za vhodné je odlišit, protoţe se přeci jenom malinko liší. I kdyţ mnoho autorů má na to jiný názor a tyto pojmy striktně nerozlišuje. „Stimulací rozumíme takové vnější působení na psychiku

člověka,

v jehož

důsledku

dochází

k určitým

změnám

jeho

činnosti

3 RUŢIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 1992. s. 5. ISBN 80-7079-626-X

14

prostřednictvím změny psychických procesů, prostřednictvím změny jeho motivace.“

4

Stimulaci můţeme volně přeloţit jako popud. Jako popud vedoucí k nějakému typu chování, aktivitě, činnosti a to v kladném, ale i záporném společenském zájmu. Základním rozdílem mezi motivací a stimulací je působení na psychiku jedince. Motivace působí zevnitř a stimulace zvnějšku.

2.3 Zdroje motivace Zdroje motivace nám dávají odpovědi na otázky, kde se vlastně motivace bere, proč člověk po něčem touţí, něco ho přitahuje a na druhé straně něco jiného odmítá. Vţdyť motivace je silnější nebo slabší psychologický proces, jehoţ výsledkem je nastartování organismu člověka k nějakému chování a jednání, aby tímto chováním a jednáním dosáhl člověk nějakého cíle. Ţádný přístroj nedovede změřit sílu motivace u dvou muţů, kteří stojí před vysokou horou. Jednoho ta hora motivuje k výkonu vylézt na ni, překonat nebezpečí a útrapy. Druhého motivuje k postavení lanovky, aby se i ostatní lidé mohli potěšit výhledem. Ve sportu je motivací být první nebo vyhrát. Motivace byla, je a snad i bude vţdycky trochu záhadná. Proč stejný impulz na dva jedince například i dvojčata vyvolá jinou motivaci? A právě tyto rozdílnosti vytvářejí osobnost a jedince. Za základní zdroje motivace se povaţují potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a ideály. Potřeby patří k základnímu zdroji motivace a jsou charakterizovány jako stavy nedostatku něčeho pro jedince potřebného. Neuspokojení určitých potřeb vyvolává aktivitu jedince, která vede k uspokojení potřeby. Ještě dnes u lidských společenství ţijících na úrovni doby kamenné mají všichni členové skupiny základní potřeby – jídlo, pití a přeţití. To je jejich kaţdodenní starost - kaţdodenní potřeby společné všem jedincům těchto malých uskupení. Právě na těchto izolovaných skupinách dnes vědci mohou sledovat vývoj člověka dle Maslowovy pyramidy. Kaţdý člověk je jiný a kaţdý člověk má jiné potřeby, zejména ty sekundární. To co je pro jednoho důleţité, můţe být pro druhého zcela bezvýznamné. K pochopení tohoto vztahu mezi potřebou, motivací a jednáním vedoucím k odstranění daného nedostatku nám pomůţe následující obrázek. 4 PROVAZNIK, Vladimír; KOMÁRKOVÁ, Růţena. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 2004. s. 25. ISBN 80-245-0703-X

15

Odstranění Nedostatek  Potřeba  Motivace  Na cíl zaměřená činnost  nedostatku (nadbytek) (nadbytku) Obr. č. 2: Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. jednání člověka) Zdroj: BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. a kolektiv. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum, 1994. 416 s. ISBN 80-7175-010-7

Potřeby rozdělujeme do dvou základních skupin a to na primární a sekundární. Potřeby primární (biologické, fyziologické) jsou pro člověka nejdůleţitější. Jsou to především biologické potřeby, které zajišťují chod našeho těla. Je to potřeba potravy, tekutin, vzduchu aj. Potřeby sekundární (sociální, společenské) jsou spojeny s existencí člověka, ať uţ je to společenské postavení nebo sociální zázemí. Patří sem potřeba rodiny, lásky, ale i uznání a seberealizace. S teorií potřeb se blíţe seznámíme v kapitole číslo 3. Během ţivota si člověk osvojí některé činnosti pravidelně a postupem času je zautomatizuje a zafixuje a stávají se pro něj návykem. Pokud se člověk dostane do známé situace, automaticky se mu nastartuje takové jednání, na které je navyklý. „Návyk tedy představuje opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci.“ 5 Jsou profese, ve kterých je více neţ nezbytné, aby člověk reagoval a jednal buď dle poţadovaného protokolu, nebo přesně stanoveného postupu zcela automaticky. Jedním ze způsobů jak docílit „návyku“ je trénink. Například v „uniformovaných“ profesích (vojáci, záchranáři, policie, hasiči) se tréninkem a opakováním docílí toho, aby v krizových situacích řešili problém automaticky – návykem. Zájmy mají trvalejší charakter a zaměřují člověka na určitou oblast předmětů a jevů skutečnosti. Zájmy se liší u kaţdého člověka nejen předmětem, ale i šíří, hloubkou a stálostí. Někdo je sportovně zaloţený a jeho zájem se ubírá do sportovní oblasti, jiní jsou sběratelé, ostatní výtvarně zaměření. Zájmy můţeme rozdělit do mnoha skupin, v podstatě podle toho, co koho baví. U lidí existuje velká škála zájmů, které se prohlubují během ţivota a stávají se


16

tak výrazem jejich seberealizace. Veliký rozmach zájmové činnosti paradoxně vznikl za minulého reţimu. Kdy lidé, nemajíce moţnost ovlivnit ani volbami totalitní systém, utíkali k zájmové činnosti a vyhledávali stejně zaměřené kolegy a tak vznikaly neoficiální instituce zájmové činnosti, v nichţ byli lidé různého věku a různého povolání. Spolu se svobodou a příchodem nových informací a moţností, ale i konfrontací se mnohá zájmová činnost dostává na vyšší úroveň dosahující mnohdy úrovně profesionální, ale mnohé zájmy zanikají. Změna ţivotního stylu, více volného času přímo vyzývá aktivní část lidstva, aby se vedle své pracovní povinnosti zajímalo i o mnohé další činnosti – zájmy. Tyto zájmy mnohdy dosahují vysoké odborné úrovně. Zájmová činnost motivuje další skupiny. Tyto skupiny – podnikatelé jsou motivováni ziskem, pro zájmové skupiny vytvářejí podmínky, nářadí, výrobní zařízení a mnoho dalšího. V rozvinuté ekonomické společnosti mohou zájmy určité skupiny lidí nastartovat zcela nové formy podnikání. Hodnoty a hodnotové orientace - Základní vztah k hodnotám ať těm, které nelze do ruky uchopit, jako jsou mír, svoboda, láska přes ţivotní prostředí, vztahy mezi lidmi aţ po to, kolik si za práci vydělám a co si za to koupím je vytvářen od dětství. V rodině, ve škole, ve společnosti i v zaměstnání. Základní vztah ke všem těmto hodnotám odvisí od charakteru a osobnosti člověka. Známe pořekadlo: „Pro jiného by se rozkrájel a další by si pro desetník nechal koleno vrtat.“ Hodnotová orientace nepřímo souvisí i s Maslowovou teorií potřeb a jeho pyramidou. Přesto historie dennodenně ukazuje, ţe i člověk nemajetný, nebo který přišel o všechen hmotný majetek (povodně, války, přírodní katastrofy) můţe mít mnohem vyšší morální hodnoty neţ člověk topící se v blahobytu. Během ţivota si člověk vytváří hierarchický systém hodnot, který povaţuje za důleţitý a který zároveň ovlivňuje jeho jednání a proţívání. Můţe to být rodina, zdraví, láska, peníze, práce, dosaţené vzdělání, společenské postavení atd. Tento systém se zpravidla mění a je ovlivňován zásadními změnami v ţivotě člověka. Můţe to být například váţná nemoc, ztráta zaměstnání, rodinné problémy atd. Pokud se člověk potká s takovouto nepříjemnou skutečností, přehodnotí pak své priority a to co pro něj bylo dříve bezvýznamné je teď na prvním místě. Vedle ideálu, který si jedinec vysní, známe z historie „ideály“, kterým byly nuceni věřit celé národy. Děti byly v duchu ideálů vychovávány a do dospělých byly vtloukány. Tyto ideály byly buď imaginární, nebo personifikovány do nějaké osoby. Ideál je vzor, který se snaţí člověk napodobit a nechá se inspirovat jeho chováním. Ideál je vysněný cíl jací bychom 17

chtěli být, jak bychom chtěli vypadat, jak bychom se chtěli chovat a někdy i ztotoţnit. Můţe se jednat o určitou osobu, ţivotní cíl nebo ideální vlastnosti. Téměř kaţdý teenager měl svůj vysněný ideál, ať jiţ na plakátu nebo na zdi.

2.4 Pracovní motivace Pracovní motivace je proces. Nelze říci, ţe začíná vstupem zaměstnance do zaměstnání. Jiţ v dětství, v rodině, ve škole se vytvářejí u jedince základní předpoklady motivace k práci. Uţ to, ţe si zaměstnanec vybral práci a zaměstnavatele, je něčím motivováno. Zaměstnání si vybírá člověk. Člověk, jehoţ vnímání bývá ovlivňováno, ale motivace výběru zaměstnavatele je, alespoň zčásti, vnímáním uspokojením určitých potřeb. Tuto jeho motivaci uspokojit, jednu ze základních potřeb existence ve společnosti mít práci a mít za ni odměnu, můţe silně ovlivnit skupina, ve které se ten či onen člověk nachází - závisí na důvěře a povaze sociálních vztahů. Dá se předpokládat, ţe skupina se silnou vnitřní vazbou ovlivní jedince více, neţ skupina volná, otevřená. Tím, ţe člověk nastoupí do zaměstnání, začínají vedle sebe působit dva procesy. Vnitřní motivace zaměstnance,

vycházející

ze

všech

teorií

od

základního

motivačního

modelu

přes paternalistický aţ po humanistický model řízení. Vzhledem k tomu, ţe kaţdý člověk je jedinec, individualita, má i různě silné a různě vyvinuté vnitřní motivátory. A nejen motivátory, ale i např. primární psychologické potřeby, které lze volně uvést dle Murraye: potřeba lásky, potřeba sdruţovat se, potřeba poznávat, předvádět se, ale i potřeba vyhnout se hanbě, potřeba smíchu atd. Z psychologických potřeb jsou často v naší současné společnosti vyzdvihovány tyto nejdůleţitější – potřeba sebeprosazení, potřeba bezpečí, potřeba společnosti, potřeba pečovat o druhé, potřeba moci a agresivita. K těmto psychologickým aspektům přináleţí i další faktor, který ovlivňuje vnitřní motivaci jedince, a to jsou postoje. Uţ po první světové válce zavedli do sociologie pojem postoje Thomas a Znaniecki, dále je rozvíjeli Nelson, English, McGuire a další. Kaţdý jedinec má také předsudky, které mají dle Newcomba a Smitha základ v iracionalitě a jsou dle nich velmi odolné vůči změnám. A takto vybavený jedinec vstoupí do pracovního procesu, v němţ jsou pro něj motivátory dle Maslowa, bez ohledu na to jakého je typu, dle např. základního Eysenckova členění temperamentu. Vedle tohoto člověka, individua stojí zaměstnavatel. Jeho základním posláním v podnikání je tvorba zisku. K tomu potřebuje mimo jiné faktory i maximální výkon svých zaměstnanců. Aby jej získal, má mnoho moţností, jak ovlivnit – motivovat výkon zaměstnance, jako jedince nebo celé skupiny 18

zaměstnanců. Je mnoho teorií motivace, například dvoufaktorová teorie, teorie spravedlnosti, teorie kompetence, teorie cukru a biče atd., které mohou zaměstnavatelé pouţít. Ne kaţdá je vhodná v určitém prostředí a v určitém čase. Ne kaţdá z těchto teorií je zcela vyhovující. Proto musí docházet k jejich propojování a kombinování. Jiné motivátory se uplatňují v prostředí s přebytkem pracovní síly, jiné s nedostatkem pracovní síly. Jako motivátory, ale i demotivátory působí i geopolitické prostředí. Jako příklad z praxe můţeme uvést konsorcium pro výrobu Airbusu našich západních sousedů, kteří se rozhodli postavit výrobní haly pro výrobu částí tohoto letadla na území bývalého východního Německa, aby zvýšili tamní zaměstnanost. Jenţe ze západní části Německa odmítli přejít klíčový kvalifikovaní zaměstnanci. Přestoţe je Česká republika maličká země, jsou zde regiony s naprosto rozdílným sociálním zázemím. I v jedné technologické skupině musí vytvářet různé motivační programy, které by zvyšovaly výkon zaměstnanců, ale i jejich spokojenost, protoţe i to je jedna dlaţdička do mozaiky, která se nazývá motivace. V začátku jsem uvedla, ţe pracovní motivace je nekonečný proces. Ano, je tomu tak. S čím byl zaměstnanec spokojený včera, dnes mu jiţ nestačí. Například pitný reţim. Loni stačila v podniku jen chlazená pitná voda z rozvodu, letos uţ ne a musí se zajistit barely s vodou. Tak jak se vyvíjí technika, rozvíjí se i proces zvaný pracovní motivace. Je obecně známý výraz „lovci hlav“. Tito lovci loví – motivují zaměstnance k přestupu z jedné firmy do druhé, která je motivuje k nejvyššímu moţnému výkonu, aby následně ona mohla mít vyšší zisk. Tyto firmy mají motivační programy velice flexibilní a mnohdy „šité na míru“ konkrétnímu zaměstnavateli. Naproti tomu v prostředí s vysokou nezaměstnaností je hlavním motivátorem práce a mzda. Další potřeby dle Maslowa můţe zaměstnanec rozvíjet, aţ uspokojí tu základní. Do mnoha českých tradičních firem vstupují zahraniční majitelé. Přinášejí sebou samozřejmě v jejich prostředí osvědčené motivační modely. V našich podmínkách je musí upravovat a zejména u majitelů z Japonska mnohdy i opustit. Znamená to v reálu, ţe se v naší zemi prolíná v praxi mnoho modelů motivace práce. Všechny mají dva základní cíle a těmi jsou zisky firmy a maximální výkon zaměstnanců. Otevření se světu, zkušenosti, které si naši zaměstnanci přinášejí ze zahraničí, kam se dříve nedostali, rozšiřuje poznání o motivačních metodách a jejich formách u světových zaměstnavatelů. Ale naopak u nich samotných tyto zkušenosti zvyšují sebevědomí, přetváří vlastní vnitřní motivační procesy a hodnoty. V naší společnosti se pomalu mění i základní model rodiny. Sňatky a děti bývají odkládány na pozdější věk. Do popředí nastupuje ukotvení se v zaměstnání nebo mít pozici v hierarchii 19

společnosti a aţ potom budovat rodinu. Rodinu uţ hmotně zabezpečenou. Zcela určitě motivace práce ať na straně zaměstnavatele, tak i na straně zaměstnance bude neustále procházet vývojem a bude i odrazem dané společnosti (zaměstnavatel, stát atd.).

2.5 Stimulační prostředky Mezi základní stimulační prostředky zaměstnavatele patří hmotná motivace, neformální hodnocení pracovníků, ale i pracovní podmínky a zázemí. A to z hlediska psychologického pojetí – kladná i záporná, nebo dle techniky „cukr a bič“. Očekávaný výsledek zaměstnavatele je vyšší výkon zaměstnanců, splnění termínů atd. Zcela samozřejmým hmotným nástrojem motivace je mzda a to ve všech jejich formách. Mzda vyjádřena v penězích, ale i mzda naturální. Mzda základní včetně různých odměn, prémií, podílů na zisku a mnoho dalších. Zaměstnavatel očekává, ţe za mzdu bude zaměstnancem odveden výkon. Je prokázáno, ţe v kaţdé sociálně profesní skupině má mzdová motivace svůj strop, od kterého ztrácí motivační význam. Dále, ţe v kaţdé sociálně profesní skupině hraje významnou roli čas, respektive doba mezi výkonem a odměnou. Na toto téma lze uvést příklad profese kopáče. Tito zaměstnanci dostávají odměnu v nejkratší moţné době od ukončení práce. Tito zaměstnanci jsou motivování jasným úkolem. Objem práce, čas za jakou dobu je nutno práci vykonat, rovná se mzda. Bude-li práce vykonána kvalitně a rychleji, znamená to vyšší mzdu. Její výše má však určitý strop, protoţe i např. 10krát vyšší mzda uţ nemůţe zvýšit 10krát výkon jediného kopáče. U manaţerů velkých podniků, kde se výsledky hospodaření zjišťují aţ po roce hospodaření je motivace, mzda a časová prodleva mezi výsledkem, výkonem odlišná. Do hmotné motivace nepatří jenom mzda, ale různé další benefity. Sluţební auto, byt, telefon, platební karta a mnoho další. Je pouze na zaměstnavateli, jaké další formy pouţije a to ať z oblasti nákladů nebo ze zisku. Vedle hmotné motivace pouţívají zaměstnavatelé i další formy stimulačních prostředků. Jednou z moţností je zvýšení společenského statutu a to například názvem pracovní funkce, umístěním kanceláře, vyhrazením parkovacího místa apod. Jako další stimulační prostředek můţeme zařadit celou paletu vzdělávání od rozšiřování kvalifikace aţ po její zvyšování, a to i v oblasti klasického školního vzdělávání. Moderní metody řízení do oblasti zvyšování motivace zařazují i různé společensko-sportovní aktivity organizované zaměstnavatelem pro své zaměstnance. Ze sociální oblasti mají velký stimulační účinek vybavení pracoviště, závodní stravování, školky, jesle, pruţná pracovní doba atd. Někdy i pouhé tričko s logem zaměstnavatele zvýší pocit sounáleţitosti s firmou, hrdosti a motivu 20

k vyšším výkonům. Toto vše lze nazvat metodou cukru. Ale k vyšším výkonům zaměstnanců lze pouţít i metodu biče. Ve hmotné motivaci jsou to především všechny nadstavbové sloţky základní mzdy. Kdyţ zaměstnanec neodvede poţadovaný výkon, přichází o hmotné ocenění, to ho nutí – opět aţ do určité meze – k udrţení a někdy i ke zvýšení výkonu. Tato metoda je velice účinná v prostředí přebytku nekvalifikované pracovní síly. V oblasti pracovního zařazení je to velice obdobné. Přijít v určité pozici o společenský statut – postavení – nutí zaměstnance plnit úkoly. Nechvalným příkladem všeho tohoto v naší společnosti, je mnoho politiků. Jít do politiky, být „někým“, tak vám voličům slíbím ţe… . Stanu se politikem, mám nadstandardní příjem – hmotnou motivaci a spoustu dalších benefitů, které dohromady přesáhly „rozumnou“ mez - výkon politika nezvyšují. Má-li se jim ale některá z motivací poníţit, zvýší výkon. Ne však očekávaným směrem, ale směrem k udrţení motivátorů. I zde v oblasti hmotné a nehmotné motivace, a to chápáno plusově i minusově, se bude stav vyvíjet. Kaţdý zaměstnavatel bude tuto oblast přizpůsobovat okolním podmínkám a struktuře zaměstnanců. Kaţdá sociální, profesní skupina, ale i jinak strukturovaná bude reagovat na různé motivátory různě. V tomto směru nelze vytvořit určitý algoritmus, ale pouze předpoklad. Není snadné nalézt počáteční hranice, od kterých určité motivátory mají vliv. Stejně tak není lehké nalézt horní hranice, do kterých dané motivátory působí. Přijde-li do firmy nový manaţer a zavede zcela bez znalosti prostředí nové motivační modely jinde fungující, bývá překvapený nefunkčností modelu zejména u starší skupiny. Správně motivovat lze se znalostí prostředí a zvláště pak potřeb zjištěných a zájmů zaměstnanců. Motivování je proces. Mění se zaměstnanci, jejich potřeby, mění se společnost, mění se zaměstnavatelé, technologie, jejich úkoly, cíle a toto vše spojit pod jeden název “motivace pracovního procesu“ znamená vzít na zřetel okolní svět, svět který se neustále vyvíjí.

2.6 Pracovní spokojenost a výkon Pracovní spokojenost řadíme mezi motivační faktory, které mají výrazný vliv na pracovní výkon jedince. Pro účinné vyuţití lidského potenciálu je třeba pochopit podstatu pracovní spokojenosti a umět vyuţít moţných nástrojů k jejímu dosaţení. Pracovní spokojenost neznamená jen mít dobrý plat, ale i mít pocit z dobře odvedené práce, mít zajímavou práci, která bude člověka naplňovat, dobré pracovní prostředí a dobré mezilidské vztahy. Pokud se cítí člověk v práci spokojen, odvádí zpravidla i dobré výkony. Pokud se naopak cítí nespokojen, většinou se to odráţí i na jeho práci a výkonu. Ne vţdy platí, ţe spokojenost je přímo závislá na výkonu. Pokud bude člověk neustále pracovat pod velkým 21

tlakem, bude sice odvádět dobré výsledky a podávat vysoký výkon, ale nebude v práci spokojen. Nebude-li moci svoji nespokojenost vyjádřit zaměstnavateli, bude ji proměňovat do jiných forem jednání a chování. Motivace a schopnosti podávají přehled o výkonnosti člověka, kterou vyjádříme pomocí vzorce: V = f (M . S) kde V = úroveň výkonu M = úroveň motivace S = úroveň schopností 6 Ze vzorce je patrné, ţe pokud se budou motivace či schopnosti rovnat nule, bude i celkový výsledek nulový. Ale ani zde neplatí obecně známé pravidlo, ţe čím je motiv silnější, tím je i výkon lepší. I z běţné praxe dobře víme, ţe i přes naše usilovné snaţení nebyl výsledek vţdy optimální a mnohdy byl i horší. Člověk se za účelem dosaţení co nejlepších výsledků vnitřně stresuje tak moc, ţe lidská psychika přestává normálně fungovat a celkový výkon se tak zeslabuje. Důvodem je přemotivování. Pokud naopak chybí člověku motivace, daná věc se jen málokdy podaří. Tento vztah mezi motivací a výkonem je graficky vyjádřen na obr. č. 2. Z obrázku zřetelně vidíme závislost úrovně výkonu a sílu motivace. Zda bude úroveň motivace nízká, úroveň výkonu se bude drţet na minimální úrovni. S přibývající motivací se nám bude zvyšovat i úroveň výkonu, ovšem jen do určité hladiny motivace. Pokud by motivovanost člověka přesáhla určitou hranici, výkon by se naopak začal sniţovat. Musíme brát v úvahu, ţe optimální motivace se liší vzhledem k náročnosti úkolu. Obtíţné úkoly mají optimální nízkou úroveň motivovanosti, oproti lehčím úkolům, pro které je optimální vyšší motivovanost.


22

Obr. č. 3: Yerkes-Dodsonův zákon („obrácená U-křivka“) – vztah míry, intenzity motivace a úrovně, kvality výkonu Zdroj: PROVAZNÍK, Vladimír; KOMÁRKOVÁ, Růţena. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 2004. s. 43. ISBN 80-245-0703-X

Kromě pracovní spokojenosti patří k dalším motivačním faktorům, které ovlivňují výkon také schopnosti a dovednosti pracovníků, ale i podmínky, ve kterých je práce vykonávána. Podmínkami pro výkon práce se rozumí technické vybavení, technologie, ale i fyzikální faktory, kterými jsou například hlučnost, osvětlení, dále klimatické faktory, bezpečnost pracovního prostředí atd. Tento vztah můţeme opět vyjádřit pomocí vzorce: V = f (M . S . P) kde V = výkon M = motivace S = schopnosti P = podmínky „Pracovní výkon je výsledek pracovní činnosti vykonané v určitém čase za určitých podmínek“ 7 Kaţdý člověk je jiný a tím pádem jsou odlišné a rozdílné i jeho výkony, které se mohou měnit ve značně krátké době. Proto by se neměl výkon měřit ztrátou energie za určitý časový úsek, ale měli bychom se zabývat výkonností jako celkem. „Výkonnost je schopnost jedince vykonávat určitou pohybovou, intelektuální či kombinovanou činnost (učení, sport, práce), hodnocenou jejím množstvím (rychlost v čase),

7 PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. Přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 166, ISBN 80-247-1706-9

23

přesností (množství chyb) a mírou únavy.“

8

Výkonnost pracovníků v pracovním procesu je

tvořena jejich vlastnostmi a dispozicemi, které mají podíl na splnění pracovních úkolů. Existuje mnoho vnějších a vnitřních faktorů, které mají vliv na výkonnost pracovníků. Patří sem: –

technické, ekonomické a organizační podmínky

–

společenské podmínky

–

osobnostní determinanty pracovníka

–

situační podmínky

K technickým, ekonomickým a organizačním podmínkám patří například technická úroveň vybavení pracoviště a výrobního zařízení, technologické procesy, způsob delegování práce, mzdové i profesní ohodnocení, ale i vytvoření podmínek pro dodrţování hygieny a bezpečnosti práce. Společenskými podmínkami rozumíme předpisy, normy, zvyklosti odráţející celopodnikové podmínky podle platných legislativních a etických hledisek působící na pracovníka zvnějšku. Například úroveň a kvalita sociálních vztahů na pracovišti, kvalita vedení lidí, prestiţ a spokojenost pracovníků na určité pozici atd. Osobní determinanty jsou dispozice pracovníka pro práci a to hlavně z hlediska tělesných a duševních předpokladů, zdravotního stavu a odborné kvalifikace. Situační podmínky působí na pracovníka v oblasti inovace a techniky, organizační změny, rozpory na pracovišti, rekvalifikace, reorganizace, ale i náhlé osobní události jako jsou nemoc, nehoda, úraz. Výkonnost pracovníků ovšem nezůstává po celý den stejná. Mnohé výzkumy prokázaly, ţe se výkonnost během pracovního dne mění v závislosti s počtem a obtíţností zadaných úkolů. Některé firmy automobilového průmyslu těmto poznatkům přizpůsobily například proměnlivou rychlost pracovní linky. Závisí to ovšem také na druhu práce. Jiné výkonnostní parametry bude mít fyzicky namáhavá práce, rozmanitá versus stereotypní, jiné duševní práce a jiné práce, ve které dochází k nepřetrţitému kontaktu s lidmi. Na následujícím obrázku je znázorněna pracovní křivka, která nám zjednodušeně ukazuje intenzitu výkonu při středně těţké fyzické práci v průběhu pracovního dne a následně v průběhu celého týdne.

8 PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. Přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 166, ISBN 80-247-1706-9

24

I současný zákoník práce v hlavě III. reaguje na tyto poznatky tím, ţe ukládá povinnost zaměstnavateli poskytnout zaměstnanci přestávku na oddech.

Obr. č. 4: Pracovní křivka středně těžké fyzické práce v průběhu dne a týdne Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. Přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 170, ISBN 80-247-1706-9

25

3. Principy lidské motivace Během 19. a 20. století vznikalo mnoho různých směrů, které se zabývaly motivací lidského chování. Pomocí těchto teorií, se psychologové snaţili vysvětlit podstatu jednání lidí. Kaţdá z teorií se přiklání k určitému modelu, který je jí nejbliţší. Mezi principy lidské motivace, se kterými se blíţe seznámíme, patří homeostatický princip, hédonistický princip, aktivační princip, kognitivní princip a humanistický princip.

3.1 Homeostatický princip Za zakladatele této teorie je povaţován americký fyziolog Cannon. Základním rysem této teorie je udrţení rovnováhy člověka nejen uvnitř organismu, ale i mezi organismem a prostředím. Narušením této rovnováhy dochází k vnitřnímu napětí na jedince, který se pak snaţí tento tlak odstranit svým jednáním a tím uspokojit danou potřebu. Odstranění tlaku pak vede k obnovení narušené rovnováhy. Tato teorie nám však nevysvětluje veškeré lidské chování, nejlépe vystihuje nedostatek organických potřeb, například fyziologických coţ je třeba potřeba potravin a tekutin.

3.2 Hédonistický princip Významným představitelem této teorie je Mc Clelland. Podle hédonistického principu je motivačním kritériem emoční příjemnost a nepříjemnost. Je patrné, ţe emoce hrají významnou roli v ţivotě člověka. Jedince přitahují příjemné situace, kdy se mu dostává pocit slasti a naopak se vyhýbá nepříjemnému. Ale i přesto musí jedinec vykonávat činnosti, které mu nejsou nijak zvlášť příjemné a jsou spojeny s komplikacemi či nepříjemnostmi. Ani tato teorie nám nedokáţe vysvětlit veškerou lidskou motivaci.

3.3 Aktivační (pobídkový) princip Typickým rysem tzv. aktivačního (pobídkového) modelu je fakt, ţe za hlavní motivační faktor je pokládán přicházející impuls (pobídka) z vnějšího okolí. Podnět má silový účinek. „V aktivačním modelu jsou rozlišovány dvě skupiny či dva typy pobídek: a) pobídky „pobídky „prvotní“, tj. podněty, které mají vrozeně silový účinek, a

26

b) druhotné“, tj. podněty, které svůj silový účinek získávají až jako výsledek procesů učení jedince.“ 9 Tento model je spjat hlavně s motivy emocionálními, ale i sociálními (např. agrese, strach, výkonnost, moc). Stejně jako u ostatních teorií, ani tato teorie nedokáţe plně objasnit lidské chování. Za představitele tohoto modelu je povaţován Stellar.

3.4 Kognitivní model Jiţ od raného dětství vnímáme své okolí a poznáváme nové věci. Pokud chce člověk poznat něco nového, vyvíjí k tomu určitou činnost a přizpůsobí k tomu své jednání. Jako příklad můţeme uvést batole, kterému zatím postačí k dorozumívání jen posunky a všichni v blízkém rodinném kruhu mu rozumí. Pokud se ale dostane do kolektivu dětí, posunky jiţ nestačí a musí se naučit komunikovat více. Existuje celá řada různých teorií tohoto modelu, avšak k nejznámějším patří teorie kognitivní disonance amerického psychologa L. Festingera. Tato teorie spočívá v hodnocení zjištěných poznatků, které se mohou dostat do rozporu. Výsledkem je nepříjemný dopad na psychiku člověka. Jedinec se snaţí tento dopad následně zredukovat a uvést svou psychiku do původní konsonance.

3.5 Humanistický princip Hlavním představitelem této teorie je americký psycholog A. Maslow, podle kterého působí na kaţdého z nás dvě vnitřní síly. Jedna síla je pocit strachu ze ztráty bezpečí, která nedovolí podstoupit dané riziko a tím člověka brzdí a táhne ho zpět. Naproti tomu existuje druhá síla, která ho ţene kupředu a pobízí poznat nové věci. Maslow svou teorii formuloval do hierarchicky uspořádané pyramidy potřeb, která nám dělí potřeby do určitých úrovní a tvrdí, ţe uspokojování niţších potřeb nám dává prostor pro uspokojování vyšších potřeb. Znamená to, ţe pokud uspokojíme nejniţší potřeby, můţeme postoupit o úroveň výš. Není ovšem pravidlem, ţe kaţdý člověk dosáhne té nejvyšší úrovně a tou je potřeba seberealizace. Závisí na kaţdém jedinci, které úrovně motivace dosáhne. To se odvíjí od síly motivů, které na člověka působí nejvíce a mají největší vliv na lidskou psychiku.


27

Na obrázku č. 5 vidíme hierarchické uspořádání potřeb podle Maslowa. Tato pyramida je rozdělena do dvou základních potřeb a tím jsou nedostatkové potřeby a růstové potřeby.

Obr. č. 5: A. Maslow – pyramida potřeb (podle Atkinsona, 2003) Zdroj: PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. Přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 95, ISBN 80-247-1706-9

Nedostatkové potřeby jsou potřeby, které nám vznikají při nějakém nedostatku a jsou důleţité pro lidský ţivot ať uţ jako biologické potřeby nebo jako duševní potřeby. Mezi nedostatkové potřeby řadíme fyziologické potřeby, potřeby bezpečí, potřeby sounáleţitosti a lásky a potřeby uznání. Růstové potřeby jsou důleţité pro rozvoj člověka. Pokud má člověk uspokojit potřeby růstové, musí nejprve uspokojit potřeby nedostatkové. Do růstových potřeb patří kognitivní potřeby, estetické potřeby a potřeby seberealizace. Maslowova pyramida, respektive teorie potřeb na vývoj člověka je i v dnešní době aplikovatelná na člověka jako takového od pravěku aţ po dnešek. V kaţdé civilizaci musel člověk nejdříve uspokojit ty nejzákladnější potřeby a to jsou potřeby fyziologické a teprve pak se mohl posunout o stupeň výš. 28

Potřeby bezpečí souvisí s potřebou mít nějakou jistotu. Ať uţ je to mít stálou práci či pocit ţe nám nic nehrozí a nic nás neohroţuje. Potřeby sounáleţitosti a lásky, nebo téţ sociální potřeby. Člověk je tvor společenský a je pro něj důleţité někam patřit, mít rodinu, přátele a mít pocit ţe je pro někoho výjimečný. Pokud se jedná o pracovní prostředí, je pro člověka velmi důleţité být součástí pracovního týmu. Potřeby uznání souvisí nejen s pochvalou, dosaţením osobního úspěchu, ale i uznání v pracovním procesu od ostatních pracovníků a vedoucích. Na tomto stupni se velmi posiluje sebedůvěra a tak je důleţité ocenit kaţdou snahu člověka. Potřeby kognitivní nebo také potřeby poznávací. Jsou to potřeby vědět, něco zkoumat a porozumět základním fyziologickým, chemických, přírodních, biologických atd. zákonitostem a souvislostem. Estetické potřeby jsou potřeby krásy, souměrnosti a určitých norem, ale i vlastního vyjádření. Potřeby seberealizace jsou potřeby, které člověk uspokojuje tím ţe se vzdělává, rozšiřuje obzor svých znalostí a rozvíjí tak svou osobnost a tím se odlišuje od okolí.

29

4. Teorie pracovní motivace Jiţ odedávna se psychologové zabývají tématem obecné motivace. Na přelomu 19. a 20. století vlivem průmyslové revoluce vzniká potřeba motivovat zaměstnance a tak pojem motivace pracovního jednání proniká i do povědomí tehdejší společnosti. Od té doby se teorie pracovní motivace neustále vyvíjí. Na světě neexistuje jednotná ucelená teorie pracovní motivace. Vyvíjela se v různém historickém a kulturněspolečenském prostředí, neustále se dále rozvíjí a vlivem globalizace dochází ke slučování a propojování mnoha teorií. Různé zaměstnavatelské nadnárodní skupiny „přesazují“ své standardní motivační modely i do zcela odlišného prostředí. Všechny mají však jeden společný prvek a tím spojujícím elementem je „zdůraznění významu motivace pro výkon pracovníka.“

10

V dalším výkladu si

vysvětlíme a přiblíţíme problematiku jednotlivých teorií. Jedná se o následující teorie pracovní motivace: dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti, teorie expektance, teorie kompetence, teorie X a Y, teorie cukru a biče, teorie spravedlnosti, psychoanalytická teorie, afiliační teorie a činnostní teorie motivace.

4.1 Dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti F. Herzberga Tato teorie je zaloţena na motivačních podnětech, které působí na pracovníka ať jiţ pozitivně či negativně. Mohly bychom je rozdělit na dvě skupiny protikladných potřeb. A to na vnější a vnitřní faktory. Faktory vyvolávající spokojenost člověka se nazývají motivátory. Na druhé straně existují faktory, které způsobují nespokojenost a jsou označovány za faktory hygieny a údrţby. Pokud mají hygienické faktory nepříznivý charakter, vyvolávají v pracovnících pracovní nespokojenost a na motivaci pracovního jednání působí negativně. Pokud ale mají příznivou podobu, nevyvolávají v pracovnících pracovní spokojenost, nýbrţ nastane situace, kdy pracovníci nejsou jen nespokojeni, ale na pracovní motivaci ţádný výrazný vliv nemají.

4.2 Teorie expektance (V. H. Vroom) Expektance lze pojmout jako předpoklad, očekávání nebo výhled. Pro pracovníka je to představa o výsledcích jeho úsilí. Důleţitou roli zde hrají dva základní pojmy: expektance a valence. 10 RUŢIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 1992. s. 51. ISBN 80-7079-626-X

30

M = f (V.E) kde M = úroveň motivace V = valence, subjektivní hodnota očekávání nebo přesvědčení předpokládaného výsledku E = expektance, subjektivní pravděpodobnost, že dané jednání povede k očekávanému výsledku 11 V podstatě se jedná o vynaloţení určité činnosti za účelem dosaţení určitého cíle. Jako příklad můţeme uvést běţce, kteří proto, aby doběhli do cíle jako první a vyhráli tak první cenu, musí vynaloţit veškeré své fyzické síly, ale i hlavní vnitřní motivační aspekt - být vítězem.

4.3 Teorie kompetence (R. W. White) Tato teorie kompetence se projevuje uţ v raném dětském věku. Kaţdý z nás byl dítě a tak dobře ví, jak je pro děti zajímavé zkoumat okolí, rozebírat různé předměty a opět je skládat dohromady. Potřebu kompetence můţeme pozorovat zejména v pracovním prostředí, kde je snaha prosadit se, získat respekt ostatních, ukázat své schopnosti a profesionální způsobilost. Pro dosaţení potřebné pracovní motivace by měli vedoucí pracovníci pověřit své podřízené činností, která mírně překračuje jejich dosavadní schopnosti a dovednosti.

4.4 Teorie X a Y (D. McGregor) McGregorova teorie vychází z přístupu lidí k práci a právě z tohoto důvodu je důleţitá při jejich vedení. McGregor ve své teorii dělí lidi na dvě skupiny. První typ X, jsou lidé líní, nemají chuť k práci, a proto se musí neustále k práci nutit. Jsou nezodpovědní a nesamostatní, a proto vyţadují neustálý dozor, vedení a kontrolu. Pokud manaţer vidí neochotu lidí k práci, ovlivní to i jeho postoj k nim. Začne být striktní a přísný a prosazuje autokratický styl řízení. Pokud ale odvedou dobrou práci, měl by je manaţer za to patřičně odměnit ať uţ finančně nebo dalšími moţnými motivačními prvky. Druhý typ Y, jsou lidé přirozeně pracovití se smyslem pro odpovědnost, svědomitost a jsou kooperativní. Moţnost pracovat samostatně, tvořivě, kooperovat v týmu, nést 11 PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 2. Přepracované vydání. Praha: Grada Publishing, 2006. s. 178, ISBN 80-247-1706-9

31

zodpovědnost za výsledek své práce i vedeného kolektivu, dává těmto lidem pocit důleţitosti a uţitečnosti z vlastní práce a z výkonu jejich pracovního kolektivu. Pokud vedoucí pracovník vidí snahu, ochotu učit se novým věcem, výsledky a zodpovědnost nechá těmto lidem prostor a sám je pouze v pozici poradce a ne jako diktátor a kontrolor. Z tohoto důvodu je v těchto pracovních kolektivech přijímán liberální styl řízení podřízenými i nadřízenými. V kaţdé neformální pracovní skupině, dá se říci v kaţdé neformální skupině (sportovní, politické atd.) se lze setkat s „tahounem“ a s těmi, kteří se jen „vezou“. Rozdělení zaměstnanců dle této teorie má vliv na přístup jednání nadřízeného k podřízenému a proto je dobré vědět, jaký typ pracovníka zaměstnáváme. Této teorii je velmi blízká teorie „cukru a biče“, kterou lze uplatnit především u lidí typu X.

4.5 Teorie cukru a biče Tato teorie pouţívá formu odměn jako cukru a trestů jako biče. „Znamená v podstatě využívání pozitivních a negativních zpevnění.“

12

Kaţdý zaměstnavatel poţaduje po svých

zaměstnancích ty nejlepší výkony, a proto pouţívá různé metody k jejich dosaţení. Pokud zaměstnanec provádí svou činnost dobře a svědomitě, dostane se mu za to odměny ať ve finanční podobě nebo jako uznání. Pokud ale nebere svou práci váţně a zodpovědně, přijde na řadu trest. Trest můţe mít různé formy, od pokárání šéfem aţ po hrozbu ztráty zaměstnání. Obojí, jak odměna, tak i trest by měly být aplikovány v relativně krátké době od hodnocení, aby byla u pracovníka zřejmá spojitost.

4.6 Teorie spravedlnosti (J. S. Adams) Odnepaměti je pro člověka typické srovnávat okolí a sebe samotného. To platí i pro pracovní prostředí, kde je člověk součástí pracovní skupiny. Vidí, jak ostatní spolupracovníci vykonávající srovnatelnou činnost pracují, kolik investují do své činnosti a jaké hodnocení za odvedenou práci získávají. Pracovní investicí můţe být námaha, zodpovědnost, náročnost na schopnosti nebo vydaná energie. Zisky, které za to obdrţí, mohou být jednak peníze, ale i pochvala nebo přízeň od nadřízeného. Pokud má člověk pocit, ţe vkládaná investice je v rovnováze se ziskem, cítí se spokojen a spravedlivě. Pokud má člověk pocit, ţe jiní pracovníci vloţili do své práce méně a jsou odměňováni stejně, dochází k demotivaci a pocitu nespravedlnosti. Teorie spravedlnosti můţe velmi ovlivnit výkonnost 12 NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. s. 104. ISBN 80-85603-01-2

32

celého pracovního týmu. Pokud vedoucí pracovník, respektive manaţer dopustí, aby jen jeden pracovník neodváděl svou práci tak jako ostatní a byl za ni stejně ohodnocen, ostatní členové týmu se začnou cítit nespravedlivě. Můţe dojít k tomu, ţe se ostatní pracovníci přestanou snaţit a investovat do práce tolik úsilí jako dříve, jen proto, aby vydaná energie nebyla vyšší neţ u konkrétního zaměstnance.

4.7 Další přístupy k motivaci lidského chování Existuje široké spektrum dalších různých teorií, které by mohlo vysvětlit motivaci lidského chování, ale ţádná z teorií nám nedokáţe podat jednoznačnou odpověď na všechny naše otázky. Téměř všechny uvedené metody se rodily a vyvíjely na starém kontinentu Evropa a dále pak v Severní Americe. V dnešní době v „rámci globalizace“ se seznamujeme s metodami a filozofiemi, které k nám přicházejí například z Asie atd. Zde bych jen stručně zmínila ještě další přístupy motivace lidského chování.

4.7.1 Psychoanalytická teorie Teorie S. Freuda dělí osobnost na tři vrstvy, které spolu neustále bojují. Jsou to „Id“, „Ego“ a „Superego“. Člověk je ovládán dvěma opačnými principy – principem slasti (libida) a principem reality. „Id“ se řídí pocitem slasti, „Ego“ je řízeno principem reality a jeho dobré rozvinutí je známkou zdravé osobnosti. „Superego“ řídí princip dokonalosti a je odrazem naší osobní morálky.

4.7.2 Afiliační teorie Za zakladatele afiliační teorie je povaţován americký psycholog S. Schachter, který tvrdí, ţe člověk má vrozenou vlastnost sdruţovat se, komunikovat, být součástí nějaké sociální skupiny a to mu dává pocit uspokojení, bezpečí a jistoty.

4.7.3 Činnostní teorie motivace K hlavním zastáncům této teorie patří ruský psycholog A. N. Leontjev. Dle této teorie se motivace utváří a následně vyvíjí v procesu vykonávání dané činnosti.

33

Závěrem této kapitoly mohu konstatovat, ţe ze všech výše uváděných teorií bych upřednostňovala McGregorovu teorii X a Y. Na kaţdého zaměstnance platí něco jiného a je jen na nadřízených jak k těmto lidem přistoupí a jaký způsob motivace zvolí.

34

5. Motivace pracovního jednání v koncepcích řízení V této kapitole si představíme koncepce řízení, které věnují pozornost zaměstnancům a ovlivňování jejich pracovní motivace. V dnešní době je největším trendem u některých společností a motivací pro zaměstnance nejen spoluúčast v rozhodovacím procesu, ale i spoluúčast na vlastnictví společnosti a provozu firmy. V dalším výkladu se blíţe seznámíme s klasickým modelem řízení, paternalistickým modelem řízení, modelem lidských vztahů a humanistickým modelem řízení.

5.1 Klasický model řízení Tento model představil F. W. Taylor a základní myšlenkou tohoto modelu řízení je, ţe mnozí lidé berou práci jako nutné zlo, kterému se snaţí za kaţdou cenu vyhnout. Jediné co člověka zajímá a motivuje ho, je co za vykonanou práci dostane. Na světě existuje jen málo lidí, kteří mají vnitřní pohnutky brát práci odpovědně bez ohledu na výši odměny. Podle tohoto modelu jsou lidé ochotni udělat jakoukoliv práci, jen kdyţ za ni dostanou odměnu. Práce člověka je zde brána jen jako zboţí a záleţí na ceně, kterou je ochoten podnikatel za ni zaplatit. Klasický model řízení zastává teorii „cukru“ jako odměny za práci a „biče“ jako trestu ke sníţení či odejmutí odměny. Tato teorie se v podnicích s klasickým modelem řízení uplatňuje dodnes. Je to velmi jednoduchý způsob řízení a v regionech s vysokou nezaměstnaností a malou kvalifikační úrovní je to i velmi účinný prostředek. Lidé jsou závislí na finančních prostředcích a toto je nejlepší a nejjednodušší motivační prvek jak uspokojit jejich fyziologické potřeby, potřeby jistoty a zabezpečit jejich rodiny. V tomto modelu je uplatněna Maslowova teorie hierarchie potřeb, avšak neplatí to pro regiony, kde je dostatek kvalifikovaných pracovních sil a poptávka po těchto pracovnících je vysoká. Lidé se snaţí o seberealizaci a tím pádem se posouvají o úroveň potřeb výše.

5.2 Paternalistický model řízení Velkým zastáncem tohoto modelu, který byl odvozen od klasického modelu řízení, byl Tomáš Baťa. Byl zde kladen velký důraz na sociální vztahy a práci s lidmi. Tento styl se nejvíce uplatnil ve společnostech, kde o celém chodu firmy rozhodovala jedna osoba. Tento patriarcha měl přirozený respekt a lidé se bez problémů podřídili jeho vedení. Dokázal dovést svou společnost nejen k dobrým hospodářským výsledkům, ale svým zaměstnancům dával pocit pracovní oddanosti a spokojenosti. Zaměstnanci byli konfrontováni se situací, v níţ si 35

připadali jako součást velké rodiny, v níţ rozhoduje pouze jedinec. Na druhé straně byli zcela odkázáni na jeho libovůli. V tomto modelu řízení zaměstnavatel dovedl vytvořit i sociální zázemí zaměstnancům, ţe mu byli vděčni a i z tohoto důvodu odváděli kvalitní výkony.

5.3 Model lidských vztahů Průmyslová revoluce měla velký vliv nejen na změny ve výrobě, ale stala se revolucí, která měla velký dopad i na sociální vztahy zaměstnanců a zaměstnavatelů. Sociální revoluci způsobily tyto hlavní faktory: –

Zvyšující se investice dosahovaly přiměřeného výnosu jen tehdy, pokud byla zcela efektivně vyuţívána pracovní síla.

–

Odosobnění vztahů na pracovišti v důsledku zefektivnění plného vyuţití pracovní síly.

–

Sociální darwinismus, který vysvětloval lidské chování z pohledu jeho přeţití. Tvrdil, ţe ve společnosti jsou lidé, kteří jsou přirozenými lídry a lidé, kteří se o sebe nedokáţou postarat a zastávají pozici podřízených. Kaţdý jedinec má odpovědnost sám za sebe a v ţádném případě uţ ne za ostatní.

Podle studie E. Maya výkonnost zaměstnanců nesouvisí se zlepšením pracovních podmínek, ale s dobrými vztahy na pracovišti, kde lidé uspokojují své potřeby uţitečnosti a důleţitosti. Pokud má jedinec pocit důleţitosti, zvýší se tím i pocit sounáleţitosti s firmou a jejími cíli. Pracovní skupina má na jednotlivce velký vliv a dokáţe tak ovlivnit zvyšování výkonu a zaujetí pro práci. Lidské vztahy jsou zde povaţovány za nejsilnější motivační faktor. Výsledkem tohoto modelu bylo věnování větší pozornosti mezilidským vztahům, vytvářením příznivého sociálního prostředí a tím se nepřímo podílet na motivaci lidí. Model lidských vztahů je zaloţen na Maslowově pyramidě potřeb, kde dochází k uspokojování potřeb sounáleţitosti a uznání.

5.4 Humanistický model řízení Tento model nám poukazuje na nejvyšší stupeň Maslowovy pyramidy potřeb a tím je seberealizace. Člověk se snaţí dosáhnout maxima svých moţností a co nejefektivněji vyuţít své pracovní síly. Práce má pro člověka velký význam a je pro něj důleţité, aby měla smysl. Potřebuje mít pocit, ţe koná svou práci odpovědně a ţe přináší uţitek. Je potřeba zabezpečit 36

takové pracovní podmínky, aby se mohl lidský potenciál dále tvořit a rozvíjet. Důsledkem toho se zlepší výkonnost lidí a současně se bude přispívat k nárůstu jejich osobnímu uspokojení z práce. Humanistický model řízení je ale bezesporu nejtěţší na motivování lidí. Manaţer by měl bezprostředně znát kaţdého jedince a vědět, jak ho správně motivovat v daných podmínkách a měl by umět přizpůsobit pracovní podmínky tak, aby docházelo k uspokojování jeho potřeb. Po bliţším pochopení výše jmenovaných modelů řízení bych se osobně přikláněla k poslednímu modelu a tím je humanistický model řízení. V dnešní době velká většina lidí ţije prací a je pro ně mnohdy na prvním místě. Proto je velmi důleţité, aby byli tito lidé správně motivováni, aby měli dobrý pocit z dobře vykonané práce a necítili se zbyteční a nepotřební. Zde velmi záleţí na vedoucím pracovníkovi, jak dokáţe zajistit uspokojování těchto potřeb.

37

II. Empirická část 6. Přípravná fáze Cílem mé práce – empirické části – byla snaha pomoci dvěma konkrétním sociálním partnerům, zaměstnavateli a zástupci zaměstnanců v nalezení motivátorů, které samotní zaměstnanci povaţují za důleţité ke zlepšení svých výkonů, které by byli ve finančních a organizačních moţnostech zaměstnavatele a mohly být dostatečně rychle zavedeny do praxe a měly by právně smluvní charakter. Přípravná fáze patří k nejdůleţitější etapě celého empirického výzkumu. Při své práci jsem si jako první zvolila cíl, co chci zjistit a čeho chci dosáhnout. Dále jsem si z mnoha metod zvolila metodu pro výzkum, kterou jsem pouţila při své práci. Poté jsem stanovila hypotézu, která se mi po skončení výzkumu podaří potvrdit nebo naopak vyvrátit. Jako poslední jsem určila vzorek, který bude pouţit ve výzkumu.

6.1 Stanovení pracovních hypotéz Ve svém šetření jsem vycházela z jedné hlavní základní hypotézy, která má základ v teoretické části mé práce. H1: Kaţdý člověk je jedinec a působí na něj rozdílné motivátory.

6.2 Vymezení objektu výzkumu Jako cílový objekt jsem si zvolila chemickou společnost Synthos Kralupy, ve které pracuji. Tato firma má 681 zaměstnanců, z nichţ většina lidí pracuje v nepřetrţitém provozu. Profesní sloţení firmy jsou hlavně operátoři a dělníci a menší část jsou administrativní pracovníci a minimum tvoří management. Tato firma má dlouholetou tradici nejen ve výrobě, ale i v sociální oblasti. S příchodem nového polského majitele došlo k různým změnám jak ve vedení, tak ve výrobě, ale hlavně v sociálním programu. Na základě těchto skutečností, jsem byla poţádána o provedení výzkumu mezi zaměstnanci, který by pomohl při přípravě nového motivačně-sociálního programu.

6.3 Metoda výzkumu Existuje celá škála průzkumných metod, které jsem mohla pouţít – pozorování, rozhovory, dotazníky, ankety atd. Po zanalyzování situace a po poradě s firmou i zástupci 38

zaměstnanců jsem si pro účely mé práce zvolila dotazníkovou metodu. Dotazníková metoda se vzhledem k rozsáhlosti firmy a velkému mnoţství respondentů jevila v dané době jako nejlepší metoda. Dotazník mi měl dát odpovědi na problematiku motivace ve firmě, co lidé chtějí a co postrádají. Abych měla dostatek informací a výzkum byl opravdu přínosem, obdrţeli dotazník všichni zaměstnanci. Více neţ polovina zaměstnanců pracuje v pětisměném a třísměném provozu a osobní rozhovor by byl nereálný a časově velice náročný. Dotazníky i ankety patří k jedné z nejrozšířenějších forem sběru dat. Jsou časově, ale i finančně nenáročné. Výhodou je, ţe mnoho lidí sdělí své názory raději písemně, anonymně neţ osobně, přímo do očí. Bohuţel dotazník má i své nevýhody. Nelze posoudit, který zaměstnanec odpovídá pravdivě. Základem bylo stanovení otázek a rozdělení dotazovaných do určitých skupin. Spektrum otázek vycházelo z několikaleté praktické zkušenosti v oblasti kolektivního vyjednávání. Zúţení spektra otázek předcházela diskuze a jejich konečná podoba byla uzavřena po pilotním průzkumu. Otázky by měly být kladeny srozumitelně, aby je všichni respondenti pochopili. Jiné chápání a jazyk mají manaţeři a jiní skladníci a výrobní dělníci. Otázky by měly být jednoznačné a stručné. Dotazník by měl být zpracován i po grafické stránce, neboť kaţdý dá na první dojem a tak je třeba aby zaměstnance neodradil hned na začátku. Dotazníky by neměly být příliš dlouhé, za optimální se povaţuje 10-20 otázek, které jsou řazeny od nejvíce zajímavých aţ po ty méně zajímavé. Proto musí být dotazník pečlivě zpracován. V mém případě mi byla nabídnuta pomoc personálního oddělení. Je to oddělení, které se zaobírá vzděláváním a školením zaměstnanců. Má nejen odborné a kvalifikované zaměstnance, mnoholeté teoretické i praktické zkušenosti, ale zejména místní znalosti.

6.4 Stanovení vzorku Vzorek předmětu výzkumu byla zvolena celá společnost, právě s ohledem na hypotézu. Po analýze „personální“ struktury zaměstnanců (věk, délka zaměstnání, vzdělání) se jevila jako nejlépe vyhovující, ale za to nejnáročnější metoda výzkumu – dotazníková akce, v níţ se bude moci kaţdý zaměstnanec svobodně vyjádřit. Rozdělení vzorku dle struktury odpovídá sběru informací o zaměstnancích personálním útvarem. Dotazník obdrţeli všichni zaměstnanci v řádném pracovním poměru bez ohledu na věk či pohlaví. I ve stanovách OS ECHO a Odborové organizace Kaučuk se nerozlišují muţi či ţeny, ale berou se jako členové. Proto ani já ve svém výzkumu nerozlišuji zaměstnance nebo zaměstnankyně. 39

6.5 Pilotní výzkum Dotazníku předcházel pilotní výzkum. Tento pilotní výzkum byl připravený Personálním odborem a Podnikovou radou odborů. Do tohoto pilotního programu byly po diskuzi vybrány otázky i rozdělení skupin zaměstnanců. Dotazníky obdrţela Podniková rada odborů a v jednom odborovém úseku čítajícím 17 zaměstnanců byl proveden pilotní průzkum s předchozím vysvětlením a instruktáţí. Cílem tohoto průzkumu bylo zjistit, zda jsou všechny otázky dotazníku dostatečně srozumitelné. Po zhodnocení pilotního průzkumu a určitých dílčích úpravách byl dotazník rozdán všem zaměstnancům spolu s výplatní páskou, aby nedošlo k tomu, ţe by někdo dotazník neobdrţel.

6.6 Časový harmonogram Časový

harmonogram

výzkumu

musel

akceptovat

rozličné

pracovní

doby

u zaměstnavatele od klasické ranní směny aţ po 5-ti směný harmonogram. Byl stanoven dostatečný dlouhý termín k odevzdání, aby se měli moţnost vyjádřit všichni zaměstnanci, i ti, kteří pracují na směnách, čerpají dovolenou nebo jsou práce neschopní z důvodu nemoci. Optimální termín byl přelom léta a podzimu,

kdy končí hlavní výběr řádných

dovolených. Vzhledem k tomu, ţe analýza a třídění sesbíraných dat byla v první fázi pouze ruční, neţ došlo k počítačovému zpracování byl zvolen, jako ideální předpoklad, seznámit s výsledky výzkumu oba sociální partnery v dostatečném předstihu před vlastním kolektivním vyjednáváním, aby zaměstnavatel měl moţnost projednat finanční náklady ve svých orgánech a zástupci zaměstnanců měli prostor na volbu strategie jednání.

6.7 Sestavování dotazníku Oslovený vzorek byl stanoven jako 100 % zaměstnanců rozdělený na tři základní segmenty, které jsou v základním personálním třídění, ale které pouţívá i zástupce zaměstnanců při jednáních se zaměstnavatelem v sociální a mzdové oblasti. Zde si kaţdý zaměstnanec zaškrtl sobě odpovídající skupinu. Dotazník má 12 otázek a na kaţdou otázku je moţné vybrat ze čtyř odpovědí. Dotazník by neměl časově přesáhnout více jak 10 minut. Segment A je skupina zaměstnanců rozdělena dle jejich věku: A1

18-29

A2

30-49

A3

50 a více 40

Segment B je skupina zaměstnanců rozdělena dle příjmu hrubé mzdy stanoveného ročním mzdovým výkazem: B1

do 19.999 Kč

B2

20.000 – 29.999 Kč

B3

30.000 a více

Segment C je skupina zaměstnanců rozdělena dle dosaţeného „státního“ vzdělání (mimo kurzy, certifikáty apod.): C1

základní,vyučení

C2

SŠ, maturita

C3

VŠ

Vzhledem k tomu, ţe proces kolektivního vyjednávání o mzdách byl ve firmě od vyjednávání sociálního programu oddělen a cílem výzkumu bylo najít mimo mzdové motivátory i další, kapitole mzdy byla věnována vstupní otázka. Cílem výzkumu nebyla změna mzdového systému ani prémiového řádu, protoţe mzdy jsou kaţdoročně projednávány a smlouvány dle hospodářských výsledků firmy. Střední část otázek byla věnována sociálnímu zázemí pro zaměstnance a sociálním sluţbám včetně závodního stravování. Další část se zaobírala tím, jakou sounáleţitost s firmou zaměstnanci cítí, jakou mají chuť se profesně rozvíjet, ale i zda sami mají pocit, ţe firma dbá, či nedbá o rozvoj svých zaměstnanců. Závěrečné dvě otázky měly napovědět, lépe řečené jejich výsledek, zda mají zástupci zaměstnanců při jednáních se zaměstnavatelem jednat o mimo mzdových motivátorech a o kterých. Zda se věnovat více sociálnímu zázemí, nebo pracovištím a v neposlední řadě vzdělávání. Dotazníky byly anonymní a tak se nemusel ţádný ze zaměstnanců bát vyjádřit svůj názor. V měsíčním předstihu byli zaměstnanci na výrobních poradách informováni o dotazníkové akci a důvodech proč k ní dochází.

41

7. Realizační fáze Byla určena místa, kam zaměstnanci vyplněné dotazníky odevzdávali. Tato místa byla viditelně označena a byla přístupná všem a v jakoukoliv dobu. V úvodu dotazníku je vysvětlen účel, proč by měli zaměstnanci dotazník vyplnit. Aby byla zajištěna co největší návratnost dotazníků, je velmi důleţité respondenty nějak motivovat. V našem případě je největší motivací zdůraznění výhod a apelování na hodnoty. Pokud se zaměstnanci aktivně účastní a vyjádří přesně a jasně jak je účelně motivovat, dostanou se peníze na ta správná místa. Následkem toho se zvýší i spokojenost a sounáleţitost zaměstnanců s firmou. Dotazník byl distribuován mezi zaměstnance v polovině září loňského roku a termín odevzdání byl do poloviny října téhoţ roku. Celkem bylo vydáno 681 dotazníků, z nichţ návratnost byla 376 kusů, tj. 55,2 %.

42

8. Vyhodnocení dotazníku Následující grafy nám dávají přehled o struktuře respondentů. Základní rozdělení dle věku, vzdělání a výše mzdy bylo uvedeno v záhlaví dotazníku, kde si kaţdý ze zaměstnanců vybral svoji kategorii. Na prvním grafu je rozdělení respondentů podle věku. Zde je patrné, ţe v podniku převaţuje většina starších lidí. Zkoumaný podnik se zabývá chemickou výrobou a velká část zaměstnanců pracuje jako operátoři a dělníci. V dnešní době mladí nemají o takovou pracovní pozici zájem a ta skupina, která tady zastupuje starší zaměstnance, byla podnikem vychována a délka zaměstnání je v průměru kolem 20 let.

Na dalším grafu jsou respondenti řazeni do skupin dle výše příjmů. Většina zaměstnanců odpovídá průměrnému celorepublikovému výdělku v oboru. Jen malá část zaměstnanců má niţší příjem neţ je celostátní a mohlo by se říci, ţe je podhodnocena, ale tyto údaje jsou brány jako základní mzda bez dalších příplatků a tudíţ jsou tyto výsledky malinko zkreslené. 43

Na posledním grafu sledujeme nejvyšší dosaţené vzdělání dotazovaných. Skutečně jen malá část jsou zaměstnanci se základním vzděláním nebo vyučením v oboru. Podnik má zájem aby byli jeho zaměstnanci kvalifikovaní a pomáhá jim v jejich osobním rozvoji prostřednictvím školení, různých rekvalifikačních kurzů a umoţňuje jim zvýšit si kvalifikaci dalším studiem. Část zaměstnanců má vysokoškolské vzdělání, které je podmínkou pro přijetí na určité pracovní funkce, ovšem zde se vyţaduje i určitá praxe a zkušenosti.

44

Otázka číslo 1: Je Vaše spokojenost závislá převážně na výši příjmů? Pro většinu dotazovaných je spokojenost závislá na výši příjmů a to bez ohledu na věk, vzdělání či výši platu. Otázka číslo 2: Je pro Vás motivací vedoucí ke spokojenosti pracovní jistota pramenící ze stabilního a průhledného pracovněprávního prostředí firmy? Skupina mladých zaměstnanců bere práci jen jako zdroj příjmů. Je pro ně jistější dnešek neţ nějaká imaginární jistota a neberou své první zaměstnání jako konečné. Kdyby mládí hledalo jistotu, tak jsou mladí staří. Oproti tomu starší generace, která vidí dnešní podnikatelské prostředí v republice, dokáţe ocenit stabilní pracovní prostředí a hlavně mít jistotu v práci. Právní jistota v chemické firmě je i důsledné dbaní na dodrţování bezpečnostních předpisů a tím ochrana lidí před vlivy chemického provozu. Otázka číslo 3: Máte zájem spolupodílet se za stanovených pravidel a odměn na podávání tzv. zlepšovatelských návrhů? Tento dotaz byl pokládán v době, kdy se zaváděl program Kaizen, kdy klasické zlepšovatelské hnutí uţ neexistovalo a nový polský zaměstnavatel neměl představu co Kaizen mezi zaměstnance vnese. První čtvrtletí bylo tápající, ve druhém čtvrtletí byly stanoveny výrazné odměny a ceny za návrhy, takţe se do systému Kaizen zapojilo široké mnoţství zaměstnanců ze všech skupin. Otázka číslo 4: Jste spokojený s vybavením šaten, umýváren, WC, denními místnostmi a kuřárnami? Většina zaměstnanců v podniku je spokojena. Ve společnosti jsou centrální šatny vybavené na současné technické a hygienické úrovni. Denní místnosti pro směnová pracoviště jsou vybavovány dle poţadavků zaměstnanců. V celém areálu chemického podniku je zakázáno kouřit, a proto jsou pracoviště vybaveny odpovídajícími kuřárnami. Otázka číslo 5: Jste spokojený s nabídkou a formou služby občerstvení a závodního stravování? Na tuto otázku téměř všichni zaměstnanci odpověděli ano. Ve firmě je závodní jídelna s denní samoobsluţnou bezobjednávkou nabídkou. Dále jsou ve firmě dvě kantýny, jedna pro ranní směny a jedna pro nepřetrţité provozy. Ve společnosti je stravovací komise, která 45

řeší případné připomínky zaměstnanců k uspokojení jejich potřeb. Proto polský majitel, který chtěl omezit závodní stravování, do tohoto současného stavu nezasáhl. Naopak umoţnil na podnikových intranetových stránkách všem zaměstnancům reagovat na stravovací sluţby. Otázka číslo 6: Jste spokojený obecně se svým zaměstnáním? Starší zaměstnanci jsou spokojeni, jsou rádi, ţe mají v dnešní době a ve svém věku práci. Dokonale znají prostředí a poměry firmy, existuje zde uzavřený pracovní kolektiv, kde nejsou jen spolupracovníci, ale uţ známí a přátelé. Oproti tomu mladá generace chodí do práce většinou jen pro peníze. Zde je zřetelně vidět, ţe lidé se základním nebo i středním vzděláním a tím odpovídajícím platovým ohodnocením jsou méně spokojeni neţ lidé s vyšším vzděláním a tím souvisejícím vyšším příjmem. Otázka číslo 7: Jste spokojený s pracovním prostředím svého pracoviště? Tento chemický závod je historicky mladý a neustále modernizovaný. Převáţná většina dotazovaných je spokojena se svým pracovním prostředím. Otázka číslo 8: Jste spokojený s celkovým pracovním prostředím firmy? Skoro všichni dotazovaní zaměstnanci jsou spokojeni s pracovním prostředím firmy. V celém areálu je velké mnoţství zeleně, staví se zde nové moderní provozy a neustále probíhá rekultivace pozemků. Otázka číslo 9: Máte osobní zájem o zvyšování své kvalifikace? Na tuto otázku většina respondentů odpověděla, ţe má zájem o zvyšování své kvalifikace. Tento výstup znamenal pro zaměstnavatele obnovu spolupráce s chemickým učilištěm, aby umoţnil zvyšování kvalifikace svým zaměstnancům. V podniku se konají pravidelná školení pro všechny profese, které jsou potřebná k vykonávání jejich činnosti. Pro nákupčí, vedoucí a asistentky byl otevřen kurz angličtiny a pro zájemce o vysokoškolské studium byly vytvořeny vhodné podmínky. Otázka číslo 10: Myslíte si, že firma má zájem o zvyšování a udržování kvalifikace svých zaměstnanců? Většina dotazovaných je názoru, ţe ano. Podnik má ve své organizační struktuře odbor školství a vzdělávání, který napomáhá k udrţování a zvyšování kvalifikace. 46

Otázka číslo 11: Myslíte si, že by měla firma mimo finanční odměnu motivovat své zaměstnance i dalšími formami? I na tuto otázku byla jasná shoda, i kdyţ kaţdý zaměstnance má svou vlastní představu o další formě motivace. Po dlouhých diskuzích mezi zástupci zaměstnanci a zaměstnavatelem se ve firmě zavedly „flexipasy“. Otázka číslo 12: Myslíte si, že je potřebné jednat s firmou o formě a složení dalších forem motivací? Na tuto otázku byl jednoznačný souhlas všech respondentů. Bez takového jednání by firma ani zástupci zaměstnanců nedocílili toho, co je ve firmě dnes. Diskuze je potřeba a naopak otázek na řešení je stále víc a víc.

8.1 Zhodnocení dotazníku a doporučení pro obě vyjednávací strany Poprvé v novodobé historii firmy byla zaměstnancům dána moţnost se široce vyjádřit a sdělit svá přání, představy, ale i konkrétní poţadavky. Výsledek sociálního průzkumu (ankety) předčil očekávání. Výsledek měl být podpůrným materiálem pro obě vyjednávací strany (zaměstnavatele a odbory) při kolektivním vyjednávání, aby v rámci moţných financí dovedly naplnit přání, představy i poţadavky zaměstnanců. Tak široké pojetí ankety bylo zvoleno zcela záměrně, aby bylo moţno vyslyšet různé skupiny zaměstnanců, shromáţdit, setřídit a po vyhodnocení stanovit i priority. Obě dvě smluvní strany posoudily kladné i záporné stránky nového pojetí. Ale kaţdá strana měla o prioritách a účelnosti vynaloţených finančních prostředků své názory. Moderní styl tzv. paleta a určení témat moţnosti čerpání, by znamenalo pro zaměstnavatele zvýšení administrativy. Zároveň druhá strana – odbory – by nechtěla přijít o některé zaţité sluţby. Od října do února probíhala vyjednávání se závěrem. Kaţdý zaměstnanec obdrţí určitou finanční částku formu “flexipasu“. Čerpání bude ryze individuální a budou stanovena pravidla přídělu (zkušební doba, výpověď, organizační změna apod.) Vedle toho zůstane jeden centrálně organizovaný produkt podpory mladých rodin – příspěvek na dětskou rekreaci. Závěrem lze konstatovat, ţe tento nový paletový styl je pro společnost Kaučuk zcela převratným. Po prvním roce jeho „provozu“ bude zcela jistě nutné provést oboustranné vyhodnocení a pro následující roky navrhnout úpravy. 47

Závěr Cílem mé bakalářské práce bylo pokusit se najít aplikovatelné a přijatelné motivační a stabilizační prvky u konkrétního zaměstnavatele v praxi. První část bakalářské práce jsme věnovala teorii. Teorii, která se věnuje osobnosti člověka, jeho struktuře a vývoji. Osobnosti člověka od jeho narození, jako jedince s vloţenými genetickými znaky, jedince vyrůstajícího v určitém rodinném a kulturně-společenském prostředí, jedince, na nějţ po celý ţivot působí okolní svět a modifikuje některé jeho osobnostní sloţky po celý jeho ţivot. Teoretická část práce věnující se člověku jako osobnosti jenom dokládá, ţe osobnost člověka, jako zaměstnance, prochází neustálým vývojem a ţe pro empirickou část bakalářské práce bude velice důleţité vnímat tuto skutečnost. Teorii, která se ve velmi veliké šíři věnuje vnitřní motivaci člověka a motivací člověka k nějakému výkonu. Základní myšlenkou této části je, ţe motivace je pro člověka velmi důleţitá, protoţe motivace a zvídavost napomáhaly rozvíjet myšlení člověka uţ od pravěku. Nadále ho rozvíjí a dává smysl lidského ţití. Tato teoretická část mi měla dát poznání o celém procesu motivace. Bez takto hluboce prostudované teoretické části by bylo nezodpovědné zahájit část praktickou. Praktické části předbíhalo naučit se metody sociálního výzkumu, jejich aplikaci v praxi a vybrat tu konkrétní, pouţitelnou v místních podmínkách. Praktická část mé bakalářské práce měla jeden cíl. Tím cílem bylo nahradit nefunkční archaický a u staré generace vţitý model motivace něčím novým. Novým motivačním a stabilizačním programem, který by zaměstnanci akceptovali a který by novému zaměstnavateli, neznalému sociálnímu klimatu ve firmě, umoţnilo cíleně směrovat motivační a stabilizační programy charakteru finančního i nefinančního. S odkazem na teoretickou část mé práce, která se věnovala osobnosti člověka, jsem navrhla a prosadila, aby se praktické části mohli zúčastnit všichni zaměstnanci firmy. Před vlastním zahájením výzkumu byli zaměstnanci informováni o základním cíli tohoto projektu. Výsledek předčil očekávání. Do dotazníkové akce se zapojilo 55 procent zaměstnanců. Jsem si vědoma, ţe závěry jsou dány konkrétní dobou, tj. změnou majitele a ţe během let se poţadavky obou stran budou měnit. Moje bakalářská práce a zejména její empirická část měla jiţ i své konkrétní výsledky. Závěry byly pouţity při kolektivním vyjednávání kolektivní smlouvy Synthos 2011. V mé bakalářské práci jsem na základě teoretických poznatků a metod sociálního výzkumu našla cestu k porozumění dvou sociálních partnerů – zaměstnanců a zaměstnavatele. 48

Výstupy dotazníků prokázaly, ţe by zaměstnavatel ve své personální, sociální, motivační, ale i mzdové politice měl vnímat potřeby a názory zaměstnanců, aby mohl své personální produkty směřovat dle zaměření do určených cílových skupin, v nich najít kladnou odezvu a tím zvyšovat jejich spokojenost v zaměstnaní. I takto jednoduchý dotazník a jeho výsledky ukázaly novému polskému majiteli směry a cíle do nichţ je vhodné nebo účelné směřovat konkrétní nabídky finančního i nefinančního charakteru. Výsledky mé práce, by měly být pomocným, ale i podpůrným materiálem pro zaměstnavatele a zástupce zaměstnanců, aby na základě teorií motivace, finančních moţností zaměstnavatele a zájmu zaměstnanců byly tvořeny a modulovány cílené motivační programy se záměrem zajistit vyšší spokojenost zaměstnanců, která byť i nepřímo povede k lepší konkurenceschopnosti firmy.

49

Seznam použité literatury 1. BARTES, František. Hodnotový management. Brno: CERM, 2007. 77 s. ISBN 978-80214-3531-5 2. BÁRTOVÁ, Hilda; BÁRTA Vladimír. Marketingový výzkum trhu. Praha: Economia, 1991. 107 s. ISBN 80-85378-09-4 3. BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan. a kolektiv. Psychologie a sociologie v řízení firmy. Praha: Prospektrum, 1994. 416 s. ISBN 80-7175-010-7 4. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést a motivovat lidi. 5. vyd. Brno: Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2235-8 5. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. ISBN 80-7226-7639 6. FERJENČÍK, Ján. Úvod do metodologie psychologického výzkumu. Praha: Portál, 2000. 256 s. ISBN 80-7178-367-6 7. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat svůj tým. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 112 s. ISBN 978-80-247-2128-6 8. FREEMANTLE, David. BIZ 50 maličkostí, které mají velký vliv na motivaci a vedení týmu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-147-X 9. HAGEMANNOVÁ, Gisela. Motivace. 1. vyd. Praha: Victoria publishing, 1995. 212 s. ISBN 80-85865-13-0 10. HELLER, Robert. Jak motivovat druhé. 1. vyd. Praha: Slovart, 2001. ISBN 80-7209-3282 11. HOMOLA, Miloslav. Motivace lidského chování. 2. vyd. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1977. 360 s. 12. HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-1737-1 13. HRABAL, Vladimír; MAN, František; PAVELKOVÁ, Isabella. Psychologické otázky motivace ve škole. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1989. ISBN 80-04-23487-9 14. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, 1995. 350 s. ISBN 80-85943-01-8 15. LEA, Stephene; TARPY, Roger; WEBLEY, Paul. Psychologie ekonomického chování. Brno: Grada, 1994. 824 s.

50

16. MATOUŠKOVÁ, Ingrid. Kompendium z psychologie. 1. vyd. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2009. ISBN 978-80-7265-065-3 17. MIKULÁŠTÍK, Milan. Manaţerská psychologie. Praha: Grada Publishing, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1349-6 18. MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W.. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 1993. 936 s. ISBN 80-85623-29-3 19. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 259 s. ISBN 80-85603-01-2 20. NIERMEYER, Rainer, SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 112 s. 21. ISBN 80-247-1223-7 22. NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois a kolektiv. Sociologie pro ekonomy a manaţery. Praha: Grada Publishing, 2006. 288 s. ISBN 80-247-1705-0 23. PAUKNEROVÁ, Daniela a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9 24. PILAŘOVÁ, Irena. Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008. 128 s. 25. ISBN 978-80-247-2042-5 26. PITRA, Zbyněk. Dovednosti a image manaţera. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2002, ISBN 80-7265-041-6 27. PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 28. 128 s. ISBN 978-80-247-1991-7 29. PREUSS, Karel. Podnikatelské strategie. 2. vyd. Praha: BIVŠ, 2008. 101 s. ISBN 978-807265-134-4 30. PROVAZNÍK, Vladimír; KOMÁRKOVÁ, Růţena. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 2004. 31. 128 s. ISBN 80-245-0703-X 32. PROVAZNÍK, Vladimír a kolektiv. Psychologie pro ekonomy a manaţery. Praha: Grada Publishing, 2002. 228 s. ISBN 80-247-0470-6 33. PŘIBOVÁ, Marie a kolektiv. Marketingový výzkum v praxi. Praha: Grada, 1996. 248 s. ISBN 80-7169-299-9 34. RUŢIČKA, Jiří. Motivace pracovního jednání. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, Fakulta podnikohospodářská, 1992. 51 s. ISBN 80-7079-626-X 51

35. RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta. Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada Publishing, 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-2100-2 36. RYMEŠ, Milan. Adaptace pracovníků a pracovních kolektivů. Praha: Svoboda, 1985. 37. SANG, Kim. H. Tisíc a jeden způsob jak motivovat sebe i druhé. 2. vyd. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-7261-078-3 38. STÝBLO, Jiří. Manaţerská motivační strategie. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 74 s. ISBN 80-85603-05-5 39. VÁGNEROVÁ, Marie. Úvod do psychologie. Praha: Karolinum, 1999. 210 s.

52

Seznam obrázků Obr. č. 1:

Temperamentové typy dle Eysencka (vlastní úprava)

Obr. č. 2:

Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. jednání člověka)

Obr. č. 3:

Yerkes-Dodsonův zákon („obrácená U-křivka“) – vztah míry, intenzity motivace a úrovně, kvality výkonu

Obr. č. 4:

Pracovní křivka středně těţké fyzické práce v průběhu dne a týdne

Obr. č. 5:

A. Maslow – pyramida potřeb (podle Atkinsona, 2003)

53

Přílohy Příloha č. 1

DOTAZNÍK Podpora kolektivního vyjednávání v oblasti motivace zaměstnanců Kolegyně a kolegové, Ráda bych Vás poţádala o vyplnění tohoto dotazníku, který bude slouţit jako podpůrný materiál pro Vás zaměstnance a zástupce zaměstnanců (odbory). Cílem je vytvoření motivačního programu, který by vedl k vyšší spokojenosti zaměstnanců ve společnosti Kaučuk. Na začátku dotazníku jsou zaměstnanci rozděleni do skupin dle věku, výše mzdy a dosaţeného vzdělání. V kaţdé skupině zaškrtnete sobě odpovídající zařazení. Dotazník obsahuje 12 otázek týkajících se oblasti motivace zaměstnanců a jejich spokojenosti s prací. Na kaţdou otázku zaškrtněte prosím jednu z odpovědí. Vyplnění dotazníku Vám zabere pouhých 10 minut času a tak prosím neváhejte a vyjádřete svůj názor, který pomůţe ke zlepšení Vaší spokojenosti a Vašim zástupcům i vedení firmy k porozumění.

A - skupina dle věku A1

18 - 29

A2

30 - 49

A3

50 a více

B - skupina dle výše mzdy v Kč B1

do 19.999

B2

20.000 - 29.999

B3

30.000 a více

C - skupina dle dosaženého vzdělání C1

základní, vyučení

C2

SŠ, maturita

C3

VŠ 54

1. otázka Je Vaše spokojenost závislá převážně na výši příjmů? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 2. otázka Je pro Vás motivací vedoucí ke spokojenosti pracovní jistota pramenící ze stabilního a průhledného pracovněprávního prostředí firmy? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 3. otázka Máte zájem spolupodílet se za stanovených pravidel a odměn na podávání tzv. zlepšovatelských návrhů? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 4. otázka Jste spokojený s vybavením šaten, umýváren, WC, denními místnostmi a kuřárnami? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 5. otázka Jste spokojený s nabídkou a formou služby občerstvení a závodního stravování? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

55

6. otázka Jste spokojený obecně se svým zaměstnáním? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 7. otázka Jste spokojený s pracovním prostředím svého pracoviště? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 8. otázka Jste spokojený s celkovým pracovním prostředím firmy? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 9. otázka Máte osobní zájem o zvyšování své kvalifikace? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 10. otázka Myslíte si, že firma má zájem o zvyšování a udržování kvalifikace svých zaměstnanců? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 11. otázka Myslíte si, že by měla firma mimo finanční odměnu motivovat své zaměstnance i dalšími formami? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne 56

12. otázka Myslíte si, že je potřebné jednat s firmou o formě a složení dalších forem motivací? určitě ano spíše ano spíše ne určitě ne

Tímto bych Vám chtěla poděkovat za čas, který jste strávili vyplněním dotazníku. Vyplněné dotazníky prosím vhazujte do připravených sběrných schránek, které jsou umístěny při vstupu do obou závodních kantýn, u vchodu na hlavní vrátnici a vstupu do administrativní budovy společnosti. Děkuji za spolupráci Pavla Machotová

57

Příloha č. 2 Vyhodnocení odevzdaných dotazníků Otázka č. 1 Je Vaše spokojenost závislá převážně na výši příjmů? A1

A2

%

A

A3 %

%

%

Určitě ano

29

94

111

87

118

54

258

68,6

Spíše ano

2

6,5

17

13

69

32

88

23,4

30

14

30

8

0

0

376

100

Spíše ne Určitě ne Celkem

31

100

128

100

217

100

B1

B2 %

19

100

19

100

B

B3 %

%

C1 %

212

88

49

42

280

74,5

29

12

54

47

83

22,1

13

11

13

3,5

0

0

376

100

241

100

116

100

C2 %

28

28

100

100

C

C3 %

%

%

166

58

9

14

203

118

42

44

69

162

43

11

17

11

2,9

0

0

376

100

284

100

64

100

54

Otázka č. 2 Je pro Vás motivací vedoucí ke spokojenosti pracovní jistota pramenící ze stabilního a průhledného pracovněprávního prostředí firmy? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

2

6,5

77

60,2

166

76,5

245

65,2

176

73,0

98

84,5

274

72,9

9

32,1

196

69,0

59

92,2

264

70,2

Spíše ano

15 48,4

39

30,5

41

18,9

95

25,3

12

63,2

54

22,4

18

15,5

84

22,3

12

42,9

79

27,8

5

7,8

96

25,5

Spíše ne

11 35,5

12

9,4

10

4,6

33

8,8

7

36,8

11

4,6

18

4,8

7

25,0

9

3,2

16

4,3

Určitě ne

3

9,7

3

0,8

0

0

0

0

Celkem

31

100

376

100

376

100

376

100

128

100

217

100

19

100

241

100

116

100

28

100

284

100

64

100

Otázka č. 3 Máte zájem spolupodílet se za stanovených pravidel a odměny na podávání tzv. zlepšovatelských návrhů? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1 %

%

Určitě ano

6

19,4

66

51,6

94

43,3

166

44,1

2

10,5

98

40,7

41

35,3

141

37,5

Spíše ano

3

9,7

59

46,1

88

40,6

150

39,9

7

36,8

86

35,7

39

33,6

132

35,1

10

Spíše ne

18 58,1

3

2,3

30

13,8

51

13,6

8

42,1

54

22,4

35

30,2

97

25,8

Určitě ne

4

12,9

5

2,3

9

2,4

2

10,5

3

1,2

1

0,9

6

Celkem

31

100

217

100

376

100

19

100

241

100

116

100

376

128

100

58

C2

C

C3 %

%

%

123

43,3

49

76,6

172

45,7

35,7

69

24,3

13

20,3

92

24,5

7

25,0

84

29,6

2

3,1

93

24,7

2

11

39,3

8

3

19

5

100

28

100

284

100

376

100

64

100

Otázka č. 4 Jste spokojený s vybavením šaten, umýváren, WC, denními místnostmi a kuřárnami? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1 %

%

Určitě ano

29 93,5

86

67,2

144

66,4

259

68,9

17

89,5

117

48,5

98

84,5

232

61,7

Spíše ano

1

3,2

39

30,5

66

30,4

106

28,2

1

5,3

99

41,1

18

15,5

118

31,4

19

Spíše ne

1

3,2

3

2,3

7

3,2

11

2,9

1

5,3

25

10,4

26

6,9

9

0

0

0

0

376

100

376

100

Určitě ne Celkem

31

100

128

100

217

100

19

100

241

100

116

100

C2

28

C

C3 %

%

%

141

49,6

49

76,6

190

50,5

67,9

75

26,4

15

23,4

109

29,0

32,1

68

23,9

77

20,5

0

0

376

100

100

284

100

64

100

Otázka č. 5 Jste spokojený s nabídkou a formou služby občerstvení a závodního stravování? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1 %

%

Určitě ano

20 64,5

80

62,5

154

71,0

254

67,6

9

47,4

139

57,7

89

76,7

237

63,0

2

Spíše ano

9

29,0

43

33,6

56

25,8

108

28,7

7

36,8

83

34,4

25

21,6

115

30,6

21

Spíše ne

2

6,5

5

3,9

7

3,2

14

3,7

3

15,8

19

7,9

2

1,7

24

6,4

5

0

0

0

0

376

100

376

100

Určitě ne Celkem

31

100

128

100

217

100

19

100

241

100

116

100

C2

C

C3 %

%

%

201

70,8

7

10,9

210

55,9

75,0

56

19,7

36

56,3

113

30,1

17,9

27

9,5

21

32,8

53

14,1

0

0

376

100

28

93

284

100

64

100

Otázka č. 6 Jste spokojený obecně se svým zaměstnáním? A1

A2

% Určitě ano

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

64

50,0

144

66,4

208

55,3

32

13,3

46

39,7

78

20,7

54

22,4

67

57,8

121

32,2

6

95

25,3

C

C3 %

%

%

39

13,7

41

64,1

80

21,3

21,4

157

55,3

18

28,1

181

48,1

13

46,4

83

29,2

5

7,8

101

26,9

14

4

376

100

Spíše ano

19 61,3

19

14,8

60

27,6

98

26,1

Spíše ne

9

29,0

39

30,5

7

3,2

55

14,6

6

31,6

89

36,9

Určitě ne

3

9,7

6

4,7

6

2,8

15

4,0

13

68,4

66

27,4

3

2,6

82

22

9

32,1

5

2

Celkem

31

100

128

100

217

100

376

100

19

100

241

100

116

100

376

100

28

100

284

100

64

100

Otázka č. 7 Jste spokojený s pracovním prostředím svého pracoviště? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

7

22,6

88

68,8

103

47,5

198

52,7

3

15,8

41

17,0

44

37,9

88

23,4

6

21,4

48

16,9

39

60,9

93

24,7

Spíše ano

19 61,3

8

6,3

97

44,7

124

33,0

7

36,8

158

65,6

53

45,7

218

58,0

10

35,7

192

67,6

21

32,8

223

59,3

Spíše ne

4

12,9

29

22,7

11

5,1

44

11,7

7

36,8

29

12

16

13,8

52

13,8

9

32,1

31

10,9

3

4,7

43

11,4

Určitě ne

1

3,2

3

2,3

6

2,8

10

2,7

2

10,5

13

5,4

3

2,6

18

5

3

10,7

13

5

1

1,6

17

5

Celkem

31

100

128

100

217

100

376

100

19

100

241

100

116

100

376

100

28

100

284

100

64

100

376

100

59

Otázka č. 8 Jste spokojený s celkovým pracovním prostředím firmy? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

18 58,1

81

63,3

89

41,0

188

50,0

6

31,6

129

53,5

88

75,9

223

59,3

3

10,7

111

39,1

29

45,3

143

38,0

Spíše ano

13 41,9

47

36,7

121

55,8

181

48,1

13

68,4

86

35,7

25

21,6

124

33,0

23

82,1

156

54,9

34

53,1

213

56,6

7

3,2

7

1,9

26

10,8

3

2,6

29

7,7

2

7,1

17

6,0

1

1,6

20

5,3

0

0

0

0

0

0

376

100

376

100

376

100

Spíše ne Určitě ne Celkem

31

100

128

100

217

100

19

100

241

100

116

100

28

100

284

100

64

100

Otázka č. 9 Máte osobní zájem o zvyšování své kvalifikace? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

21 67,7

96

75,0

84

38,7

201

53,5

13

68,4

88

36,5

39

33,6

140

37,2

6

21,4

88

31,0

21

32,8

115

30,6

Spíše ano

6

19,4

30

23,4

87

40,1

123

32,7

5

26,3

131

54,4

69

59,5

205

54,5

19

67,9

151

53,2

42

65,6

212

56,4

Spíše ne

4

12,9

2

1,6

44

20,3

50

13,3

1

5,3

19

7,9

6

5,2

26

6,9

3

10,7

31

10,9

1

1,6

35

9,3

2

0,9

2

0,5

3

1,2

2

1,7

5

1

14

5

14

4

217

100

376

100

241

100

116

100

376

100

284

100

376

100

Určitě ne Celkem

31

100

128

100

19

100

28

100

64

100

Otázka č. 10 Myslíte si, že firma má zájem o zvyšování a udržování kvalifikace svých zaměstnanců? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

13 41,9

66

51,6

107

49,3

186

49,5

2

10,5

86

35,7

34

29,3

122

32,4

5

17,9

69

24,3

19

29,7

93

24,7

Spíše ano

7

22,6

43

33,6

101

46,5

151

40,2

9

47,4

110

45,6

76

65,5

195

51,9

13

46,4

191

67,3

38

59,4

242

64,4

Spíše ne

11 35,5

19

14,8

6

2,8

36

9,6

7

36,8

39

16,2

6

5,2

52

13,8

9

32,1

21

7,4

7

10,9

37

9,8

3

1,4

3

0,8

1

5,3

6

2,5

7

2

1

3,6

3

1

4

1

217

100

376

100

19

100

241

100

376

100

28

100

284

100

376

100

Určitě ne Celkem

31

100

128

100

116

100

64

100

Otázka č. 11 Myslíte si, že by měla firma mimo finanční odměnu motivovat své zaměstnance i dalšími formami? A1

A2

%

A

A3 %

%

B1

%

B2 %

B

B3 %

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

Určitě ano

23 74,2

96

75,0

131

60,4

250

66,5

16

84,2

91

37,8

31

26,7

138

36,7

19

67,9

96

33,8

44

68,8

159

42,3

Spíše ano

5

16,1

29

22,7

85

39,2

119

31,6

3

15,8

146

60,6

46

39,7

195

51,9

9

32,1

185

65,1

18

28,1

212

56,4

Spíše ne

3

9,7

3

2,3

1

0,5

7

1,9

4

1,7

39

33,6

43

11,4

3

1,1

2

3,1

5

1,3

0

0

0

0

0

0

376

100

376

100

376

100

Určitě ne Celkem

31

100

128

100

217

100

19

100

241

60

100

116

100

28

100

284

100

64

100

Otázka č. 12 Myslíte si, že je potřebné jednat s firmou o formě a složení dalších forem motivací? A1

A2

%

A

A3 %

%

%

Určitě ano

29 93,5

111

86,7

188

86,6

328

87,2

Spíše ano

2

17

13,3

29

13,4

48

12,8

Spíše ne

0

Určitě ne Celkem

31

6,5

100

128

100

217

100

B1

B2 %

19

%

%

C1

C2 %

%

C

C3 %

%

%

233

96,7

94

81,0

346

92,0

26

92,9

197

69,4

56

87,5

279

74,2

8

3,3

22

19,0

30

8

2

7,1

87

30,6

8

12,5

97

25,8

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

376

100

376

100

376

100

19

100

B

B3

100

241

61

100

116

100

28

100

284

100

64

100

Motivace pracovního jednání

Recommend Documents