Master TEW
Strategisch Managment Hoorcolleges + Ex. vragen
Q 180
uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be
9.60 EUR
STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 1 INLEIDING & ORGANISATIE VAN HET VAK Focus van het vak ligt niet op het handboek, maar op de inzichten die worden aangereikt tijdens de hoorcolleges. Aanvullende readers zijn voorname studiedocumenten. De slides dienen zeker te worden aangevuld met eigen notities. Reader Kenneth Andrews: eerste reader die gelezen zal worden. Tweede reader is J. Quinn: logical incrementalism. Lessen van Koen worden ook aangevuld met readers die op BB verschijnen. Gastcollege is een samensmelting van H5 & 8. Donderdag 22/11 zal er geen les zijn omwille van het VWEC. Dinsdag 18/12: dag van het ondernemerschap. Donderdag 20/12 zal er een inhaalles en vragensessie worden voorzien.
DE GESLEPEN DIAMANT Wat is het doel van de faculteit? We maken van jullie geslepen diamanten. Op het einde van de studie moet je in staat zijn elk van de vermelde rollen in te vullen. Strategie verbindt de zaken, dus je moet de ruimere zaken kunnen toepassen om een geïntegreerd beeld te verschaffen. Bovenaan de diamant staat de strategist: de zaken bijeen brengen en een synthese aanbieden. De eindcompetenties geven een duidelijk beeld van hoe het examen zal verlopen.
EXAMEN Strategisch en coördinator rol zijn van cruciaal belang: inzicht primeert op vanbuiten leren. De verschillende verbanden doorheen de cursus zijn erg belangrijk. Voor een groot gedeelte open vragen: moeilijk om te zeggen wat het juiste antwoord is. Het gaat om een rode lijn en daarop redeneren. Citaten bespreken: waarom ervoor, waarom ertegen, wat zegt hij eigenlijk, hoe breng ik dit in verband, …
INTRODUCTIE: ENKELE PRINCIPES VAN ALGEMEEN MANAGEMENT Het gaat over strategisch management: we kunnen dit niet loskoppelen van het algemeen beleid van een organisatie. Binnen dat beleid gaan we vooral kijken naar strategische aspecten: enkele aspecten staan centraal. Dit kan in verband gebracht worden met de cursus M&O. Fundamenteel: doelstellingen, missie, visie, LT objectieven die je wil realiseren, … heel veel bedrijven gaan strategisch fout door het verkeerde te accentueren. Fundamenteel voor
elke soort organisatie: het gaat niet over een welbepaald soort bedrijf - non profit, social profit, formeel of informeel, het privéleven, … In het privéleven: wat is uw objectief in het leven? Natuurlijk voor een onderneming of organisatie in het algemeen is groei fundamenteel (overleven & performantie = fundamenteel voor strategie). Strategie is fundamenteel om te overleven: opportuniteiten gewoon nastreven is niet genoeg. Vb: VKW project Æ geen vat op waar de organisatie naartoe wilt? Op welke manier gaan we positioneren in de industrie is een cruciale vraag binnen dit proces Æ hoe samenbrengen van de verschillende aspecten met een toekomstgerichte visie om te overleven. Je kan immers niet weten wat de toekomst gaat brengen, dus het inschatten van de scenario’s die mogelijk zijn is een vereiste. In welke van deze scenario’s heb ik dan de kans om te overleven? Hoe moet ik hier gepast op reageren? Je moet dus alternatieven hebben = talent van de manager is naar de toekomst kijken. Ook fundamenteel bij strategie is beleidsvorming (H3). We moeten er eerlijk in zijn: in de meeste organisaties loopt dit verkeerd. Vaak is er te weinig emancipatie of communicatie. Er worden vaak te weinig mensen betrokken bij beleid desondanks er veel hoogopgeleiden worden. De CEO heeft de neiging te centraliseren, net zoals de strategie. Centralisatie van strategie is dodelijk: als je geen mensen gaat betrekken bij beleid, dan is dit het einde voor een organisatie, bv voor de motivatie van de mensen. Democratische inspraak is dus een cruciale vereiste voor een goede organisatie. Taakverdeling is nog zoiets. Je gaat nooit erin slagen om alles alleen zelf te doen, net zo het geval bij KMO’s bv. Delegeren is een handig instrument, maar dient effectief aangewend te worden. Structuren zijn dus fundamenteel: je gaat merken in het bedrijfsleven dat als er strategische problemen zijn, men overschakelt naar een reorganisatie. Informatiesysteem is gebaseerd op een structuur, dus herstructureringen zijn frequent van zodra er problemen zijn. Echter, enkel met herstructurering kom je er niet. Het aspect van motivatie is immers ook erg belangrijk: leiderschap is hier de key message. Je moet de mensen kunnen betrekken (empowerment = autonomie aan medewerkers geven). Je moet mensen proberen een gevoel te geven van: jullie hebben een meerwaarde voor dit bedrijf. Ontwikkelings – en ontplooiingskansen dienen dus aanwezig te zijn. Er moet gewerkt worden aan motivatie: tap on the shoulder kan al veel zijn (=teken van erkenning). Conflictbeheersing is ook belangrijk (zowel intern als extern). Je moet conflicten gaan opnemen: als er geen conflicten zijn, heb je een probleem. Immers, dit impliceert dat mensen beginnen nadenken en discussiëren. Als er niet wordt gediscussieerd, dan werk je waarschijnlijk voor de overheid waar iedereen slaapt. Zonder conflict is even erg als veel te veel conflicten. Conflict leidt tot evenwicht.
We kijken vooral naar de band van de organisatie en de buitenwereld (de stakeholders). Er zijn daar zeker intensieve conflicten: welk deel van de slagroomtaart is voor de concurrent, de klant, de leverancier, … Deze problemen worden allemaal beschouwd in een strategisch perspectief. Het gaat dus niet om loutere routine beslissingen (non standard operating procedures ~ de zogenaamde tactieken). Vb SOP accountancy: hoe de factuur opstellen? Tactische beslissingen worden in andere cursussen behandeld, en worden als onder controle beschouwd of abstractie van gemaakt in deze cursus. Strategie: de zaken die voor het bedrijf nieuw zijn – hoe gaan we ermee om? Vb: de supply van grondstoffen droogt op, nieuwe technologieën, verschillend arbeidethos, binnenkomen van nieuwe concurrenten, kernteam sterft in tragisch ongeluk, … Eens je tot een besluit hebt gekomen na reflectie: dezelfde beslissing als je oorspronkelijk kon toepassen. Strategie is dus een voedingsbodem van de tactiek: eens dat je ziet dat iets zich herhaalt, dan wordt het een routine. Vb: eerste keer dat de concurrent zijn prijs verlaagt moet je een route kiezen (ook verlagen of stressen van kwaliteit) en vervolgens bij de volgende keer kan je dan routinegedreven acties uitvoeren. Buitenstaanders kunnen dan die routines soms vreemd worden: wordt een probleem als het inefficiënt is geworden (gebaseerd op verleden Æ nieuwe situatie is altijd een beetje anders). Boven beleidsvorming staat dan structuren en systemen, de statische zaken om de beleidsvorming goed te laten lopen. Als die zaken verkeerd zitten, dan gaat de beleidsvorming ook niet goed verlopen. Je hebt de juiste IT systemen bv nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Management heeft dus te maken met beleid en organiseren en de afstemming daartussen. Alignment daartussen leidt tot succes.
IMAGES OF ORGANIZATION We moeten kunnen omgaan met diverse perspectieven. Management is geen exacte wetenschap. De sterkte van de manager bestaat in zijn ruim denken. Door verschillende perspectieven = mensen denken op verschillende manieren = andere redeneerwijze Æ toepassen in de realiteit. Gareth Morgan geeft een overzicht van de verschillende perspectieven. Hij was een accountant en realiseerde dat een bedrijf meer is dan cijfers. In zijn boek merkt hij op dat er een grote diversiteit in perspectieven bestaat (the images of organization). Er zijn 8 stromingen: 1. Machines: meeste aanwezig in ondernemingen. Ondernemingen worden vaak als optimaliseerbare machines worden aanzien, waardoor efficiëntie naar voren wordt geschoven. Je moet efficiënt zijn: kostprijsminimalisatie, winstmaximalisatie, … het idee dat alles rond kosten draait. Het is een nodig, maar gevaarlijk perspectief. De kern van strategie draait echter niet alleen rond kosten, maar rond return en client value. Charlie Chaplin – Modern Times Æ montageband. Persiflage op de theorie van Taylor (Scientific Management: management is alles wetenschappelijk benaderen).
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Als je arbeidstijd weet te reduceren, ga je succesvol zijn. Vb: bepaalde arbeidstaken enkel reduceren in tijdspanne Æ op lange tijd zit je zo in de problemen. Als je enkel naar efficiëntie kijkt, zit in de problemen op lange termijn. (Rat Race) Organisme: levend organisme in interactie met de omgeving en je moet de omgeving continue gaan observeren en oriënteren naar de juiste zaken. Probeer eens af te wijken van iets en pas je aan de omgeving aan. Is efficiëntie in een ander domein misschien nog niet bereikt en kan dit? Vb: Apple nu met iPad; Red Ocean to Blue Ocean: waar er hard wordt geconcurreerd, ga daar dan weg en adapteer naar een leukere omgeving. Brains: vanaf de jaren ’90. Belangrijkste aspect is dat je constant kan leren: kennismanagement gaan installeren is essentieel. De mensen moeten steeds beter worden. Als je dit proces beter onder controle brengt, dan ga je sneller leren en ga je een competitief voordeel halen t.o.v. anderen. (The Fifth Discipline, the learning organization). Strategie: optimalisatie van ken en leerprocessen in de organisatie. Cultures: focus ligt hier op de waarden en normen. Organisatiecultuur is heel belangrijk in het verklaren van de performantie van de organisatie. Als je kijkt naar een KMO met een fantastische ploeg, dan weet je dat die beter gaan presteren dan een team die niet bepaald veel zin hebben om te werken. Naar later toe: de fit tussen de persoon en de organisatie. Vb klimaat & Greenpeace. Een aantal mensen zeggen dat een organisatiecultuur moet gemanaged worden en als je die niet stuurt heb je een probleem. Strategie = het sturen van de cultuur, cultuur bepaalt de strategie. Political systems: het komt erop aan om de macht te krijgen. Iemand die naar de top gaat zal zijn ellebogen moeten gebruiken. Het is aldus vooral een machtsfenomeen. Dat perspectief gaat zeggen: strategie is een machtsstrijd = maken van keuzes Æ keuzes waarop vaak geen eenduidig antwoord bestaat en het voorstel dat het zal halen is afhankelijk van de macht van de initiatiefnemer. Bij strategie ga je macht moeten gaan gebruiken, mensen overtuigen, … Deze macht kan positief of negatief zijn en elke relatie zal beide gezichten vertonen. Je moet weten wanneer er bepaalde zaken kunnen naar voren worden geschoven. Psychische gevangenis: mensen gaan onderuit, worden ziek, … de meeste topmanagers zijn lichtjes gestoord. Een van de persoon die daar veel werk over heeft gedaan heet Manfred. Psycho-analyse van de CEO: de meeste CEOs hebben een aantal psychologische problemen. Vb: dood door overwerk in Japan. Een band tussen u en de organisatie is OK, maar als de band te groot wordt is dat een probleem. Flux en transformatie: vandaag de dag gaat alles zo snel, ideeën gaan snel de wereld rond en je kan weinig strategisch gaan plannen. Het komt er gewoon op aan om in de chaos van informatie daar te kunnen uit te distilleren. Chaostheorie: kleine dingen die je moet kunnen traceren. Vb chaos theorie: klein vlindertje dat met vleugels slaagt en dit verandert uiteindelijk in een orkaan. Vb: arbeider begint te morren, is dit in gans de organisatie zo? Naar waar gaat dit evolueren?
8. Instrument van dominantie: vooral voor vakbonden handig. De aandeelhouders gaan de arbeiders en bedienden uitbuiten en aldus moeten vakbonden hen beschermen. De organisatie is niet 1 maar 2 systemen: de eigenaars en de werkers. Je mag het niet als 1 systeem beschouwen wegens verschillende doelstellingen (niet goed voor organisatiecultuur). Als je verschillende organisatieculturen hebt, hoe ga je daar dan eenheid van richting in kunnen brengen. Gaat uit van conflicttheorie, daterend van de eind 19de, begin 20ste eeuw. De theorie heeft zijn nut gehad, maar heeft zijn tijd gehad. Je moet er kunnen vanaf stappen. De globale belangen moeten worden gepromoot en niet individueel worden benadrukt. Mensen zijn manipuleerbaar en dit speelt effectief hierbij. Je bent pas goed strategisch bezig als je vanuit al deze perspectieven redeneert. Als je het probleem maar uit 1 perspectief bekijkt, ben je slecht bezig. De focus zal natuurlijk altijd ergens anders liggen, maar moet kunnen verschoven worden doorheen de tijd. Een organisatie is een multi-dimensioneel gebeuren en daar moet dus ook rekening gehouden mee worden.
ENKELE BASISSTELLINGEN x
x
Organisaties zijn multi-activiteitssystemen: het leven zit verspreid over alle niveaus. Het leven zit dus niet alleen aan de top. Je kan dus een organisatie zien als een verzameling van onafhankelijke subsystemen, het gaat niet alleen van boven naar beneden. Het loopt in alle richtingen. Dat betekent dat als er problemen optreden, je moet weten waar het probleem zit. Het ontslagen van de CEO is dus niet altijd een gepaste oplossing. Het probleem kan evengoed in het middenkader zitten bv. Als je strategisch goed bezig bent, ben je goed bezig op elk niveau (hoog-midden-laag): het strategisch denken moet overal zitten. Vaak een probleem van te weinig participatie. Structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en zelfontsteking: formele structuur verschilt soms tot vaak van informele structuur. Je moet weten aan welke hendeltjes je moet trekken om iets te bekomen. Machtsfenomenen zijn dus altijd aanwezig en werken zowel soms positief als negatief. Als iemand op laag niveau een fantastisch idee heeft maar niet wordt ondersteund door zijn baas, kan hij een andere divisie aanspreken die wel wilt meewerken aan het idee. Mensen worden dan gemotiveerd als ze dit mogen of kunnen doen: de mensen gaat van nature uit zelf beginnen denken en een geweldig idee bekomen en dan uiteindelijk alles proberen doen om dat te kunnen realiseren. We moeten eerlijk zijn dat dit niet bij iedereen is, slechts gemiddeld 15% - deze moeten geactiveerd worden. de meeste mensen zijn van nature niet zelfontstekend, wat als manager wel moet gestimuleerd zijn. (Goaloriented managers ÅÆ method oriented manager: mogen we dat wel doen op basis van de (vaak interne) regels). Klassiek vb: man met vrouw als partner – vrouw moet
x
x
x
x
x
x
bevallen. Æ door rood rijden als er niemand is. Je moet een doel bereiken. Goal oriented mensen identificeren en meer kansen toekennen Anatomie – fysiologie – psychologie: structuur, process en cultuur. Wie welke verantwoordelijkheid en hoe afstemmen – geraamte van de mens. Met structuur alleen heb je geen goede organisatie. Er moet beweging zijn: processen. Structuren komen maar tot leven door de juiste processen: coördinatie, informatie, … (het bloed van het lichaam, …). Strategische processen: hoe processen gebruiken om strategie tot leven te laten komen. Je hebt nog een hoofd/de hersenen: emotioneel betrekken van de mensen. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze iets terugvinden in de organisatie dat ook van henzelf is: de identificatie met de organisatie (motivatie). Je moet als manager werken op deze drie facetten. Organisaties drijven op waarden, voorkeuren – begrensde rationaliteit: nadien komt pas de rationaliteit, na de waarden en voorkeuren. Met de waarden ga je bepaalde keuzes nemen die dan rationeel moeten worden aangepakt (vb: het boeken van een reis op het gevoel – daarna rationeel zien naar prijs en dergelijke). Alogica primeert op logica: vb. man on the moon – emotionele keuzes. Na de alogica dient echter wel de logica te volgen. Accenten kunnen verschuiven, maar de sequentie moet er wel zijn. Kwantitatieve logica is noodzakelijk, want met enkel kwalitatieve kom je in het discours van de jurist die zijn betoog verzint om zijn gelijk te bewijzen. Discretionaire ruimte: je kan niet iedereen controleren, dat is trouwens ook niet de bedoeling van management. Mensen zullen altijd een zekere vorm vrijheid nodig hebben en die zal er dan ook altijd zijn. Vb. prikklok: Americans controleren graag en sturen graag het gedrag van de werknemer. Maar prikklok werkt niet echt: mensen komen wel op tijd, maar is niet gezegd dat de productiviteit omhoog gaat. In plaats van mensen controleren, moet er op waarden worden gecontroleerd. Met waardecontrole kan je vertrouwen bekomen. Cultuur sturen ipv bureaucratisch aansturen is daarom dus te verkiezen. Belang van een bestaansreden: werknemer moet weten waar ze naartoe gaan, dat ze uniek zijn en effectief iets bijdragen en dat ze beter zijn dan de concurrent. Het komt er dus op neer een competitiegevoel te creëren (coach in sport). De onderneming als systeem: de grootste aandacht van de cursus zal liggen op de afstemming met de omgeving. Uiteindelijk komt strategie erop neer dat men het interne moet kennen om het externe te doorgronden.
STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 2 MILITAIRE STRATEGIE Waar komt strategie vandaan? Je vindt dat in bijna elk handboek: het strategische denken komt uit de militaire context. Strategos (Gr): pas sinds de jaren ’60 in de bedrijfscontext. Het is dus een relatief jonge wetenschap, maar qua praktijk bestaat het al heel lang. Men verwijst naar de klassieke verhalen, zoals deze staan vermeld op de slide. Alexander De Grote bv. was een echte strateeg Æ gevolgd door andere personen. De praktijk toonde aan dat je er iets mee kon doen in het veld, werden uiteindelijk boeken over geschreven (zie slide). Dit lag dan aan de basis van de strategische wetenschap. Bijvoorbeeld het boek Sun Tzu: de vertaling van militaire naar bedrijfskundige context is nog altijd mogelijk. Æ hoe overleven in een competitieve wereld? Bv: de retailsector is erg competitief Æ hoe aanpakken en strategie uitvoeren. Het boek heeft nog altijd een waarde, zelfs aan HBS wordt het nog gebruikt. Een van de readers die steeds wordt aanbevolen is het boek van Sun Tzu. Bv: omgaan met informatie (intelligentie informatie Æ spionnen in het bedrijfsleven), hoe mensen motiveren, discipline, duidelijkheid van richting en doel. 2500 jaar geleden was de wereld nog wel wat anders, maar transponeren is steeds mogelijk. Sun Tzu: strategie is een ernstige zaak (vb discipline): in een militaire context en bedrijf belangrijk. Het is niet gezond als mensen in de verschillende richting beginnen wandelen (andere doelen in strategie). China keizerrijken: als je een bepaalde oorlog ging voeren, had je discipline nodig. Hij was aan het rondtrekken waar mensen waren gesneuveld door vorige oorlogen: leger werd samengesteld uit vrouwen. De keizer had daar een probleem mee en hij kreeg die vrouwen niet onder controle. De keizer wou dat ze omgevormd werden naar een gedisciplineerd leger. Sun Tzu ging dan te werk, maar hij wilde wel volledige autonomie Æ keizer heeft geen keuze. De eerste les: discipline is heel belangrijk Æ als de vijand gaat aanvallen, moet je snel kunnen reageren. Een commando moet direct kunnen worden opgevolgd. Oefening: we zijn met 4000 man, we gaan ons proberen opstellen in rijen van 20 personen op 5 min. Snelheid in militaire strategie en actie is heel belangrijk. Rijen vormen duurden een halfuur. Mijn excuses Æ sorry ik ben waarschijnlijk niet goed begrepen geweest. Hij geeft de uitleg opnieuw. De 2de keer wordt de oefening opnieuw gedaan: blijkbaar hebben jullie het wel verstaan, dus ik ga sancties moeten nemen als het niet blijft lukken. Hij waarschuwt dus het leger dat er een tegenactie zal komen. Hij wordt gewaar dat het leger hem niet volgde. Hij decimeert uiteindelijk de ganse populatie. Na het opruimen van de afgekapte hoofden, ging het wel gemakkelijk. Boodschap: discipline is enorm belangrijk en als je dat gaat doorseinen naar de huidige context dat de
manschappen niet volgen in het bedrijf, dan moet je actie gaan ondernemen. Als er continue conflicten zijn tussen de verschillende departementen e.d., dan moet je als manager je verantwoordelijkheid nemen Æ ontslag is vaak onvermijdelijk. Voor een goede strategie, is goede discipline nodig. Indien er natuurlijk andere oorzaken zijn (motivatie, organisatiestructuur), dan moet je eerst dit willen aanpakken. Strategie en militaire strategie ligt dus heel dicht bij elkaar. Het gaat in beide gevallen om een concurrentiële context, je hebt een bepaalde visie nodig en een bepaalde richting. Machiavelli: het doel heiligt de middelen. Dit was de conclusie die hij trok op basis van de observaties van een prins in Italië. Italië was verdeeld in prinsdommen en ook daar werd heel veel gevochten. 1 prins was heel succesvol en had bijna de helft van Italië kunnen innemen, sommige zaken waren onethisch Æ toch wel doel bereikt: daarmee de slagzin. Het idee is van dat onethisch gedrag soms renderend kan zijn, op bepaalde momenten. Je moet natuurlijk wel het boek tot het einde lezen: de prins wordt vermoord. Je zal ooit wel ten prooi vallen aan het onethisch gedrag van andere mensen. Op korte termijn kan het dus werken, op LT niet echt. In het bedrijfsleven: mensen die onethisch zijn heb je altijd, sommige hebben niet altijd de juiste ethiek Æ je moet er iets aan gaan doen en onethisch gedrag bestraffen. Als het niet wordt bestraft, dan wordt dat een kanker die zich gaat verspreiden en alle normen en waarden gaan vervagen. Je moet er hard tegen zijn. Vb: plagiaat. De eerste keer kan je nog braaf zijn, maar als er recidivisme is mag je dit niet meer tolereren. Strategie: waarden zijn heel fundamenteel. Als andere waarden zouden moeten primeren, dan moet je duidelijke grenzen gaan trekken. Carl von Clausewitz (Vom Kriege): een eerder filosofisch traktaat met daar het doel om na te gaan waarom er oorlog is. Aantal boodschappen die in bedrijfsleven ook heel relevant is (zie slide voor uitspraak). Strategie is veelal gezond verstand: heel logische, simpele boodschappen. Toch nochtans weinig overeenkomsten in de literatuur over te vinden Æ valse eerbied voor strategie als gebeuren. Er worden bovendien ook nog veel fouten gemaakt tegen de simpele dingen. Het valt op dat weinig mensen effectief dat boerenverstand volgen. Vb: Simpel was een goede manager (nooit universiteit gehad). Hij had een duidelijke visie van wat strategie was en hoe hij die moest volgen. Het gaat dus niet om een opleiding, maar om een talent (nature-nurture discussie). Als je het niet van nature meehebt, kun je het nog voor een stuk aanleren. Boodschap: het is een eenvoudige doelstelling, maar je moet weten wat er aan de grondslag ligt. Von Moltke: strategie is geen systeem (zie slide) waaruit je principes kan afleiden. Het gaat om kennis die je van de praktische situatie afleidt. Ik zie de omgeving, ik zie waar de sterkten en zwaktes liggen en je weet wat je missie hebt Æ actie aanpassen aan die aspecten. Het is de kunst van actie onder druk van zeer moeilijke situaties. Vb: concurrent prijsverlaging Æ je weet wie jij bent, hij is, waar hij vandaan komt Æ snel reageren. Strategische management consulting kan dan geen soelaas bieden. Observatie van externe + interne content & dan actie.
PRINCIPES VAN MILITAIRE STRATEGIE x
x
x
x
x
x
Concentratie van inspanningen: je gaat niet op elk domein beginnen vechten. Je gaat je moeten concentreren (waar van start gaan). Je kan niet met alles tegelijk bezig zijn. Als de concurrentie op sommige punten veel beter is dan u, moet je eerst proberen 1 punt beginnen te verbeteren. Veel bedrijven zijn echter met alles bezig. Als je als bedrijf op die manier bezig bent, dan heb je een garantie van mislukking op papier staan. Vecht enkel op het domein waar je goed in bent. Initiatief: je gaat niet wachten tot de vijand naar u komt, je moet proactief zijn. Plannen opstellen om de concurrentie te verrassen: nieuwe zaken die de vijand niet kon verwachten. Niet reactief reageren op wat de concurrent doet, dan ga je nooit lang in de industrie blijven. Reactief gebeuren is echter wel iets dat we vaak zien in de ondernemingscontext (wetgeving, rapporten, …). Kernpunten en principes: vecht in die domeinen waar je beter bent. Speel niet met de zaken waar er zekere onzekerheid is. Wees u dus bewust van uw kerncompetenties: jij > concurrenten. Dit gaat veel rendabeler zijn. Flexibiliteit: bij militaire strategie moet je risico’s gaan beperken. Je bent nooit 100% zeker Æ scenario’s nodig: redeneren in alternatieven. Toekomst is niet 1 voorspelling. Je moet met elke voorspelling kunnen overleven. Vb: landing Normandië + Plan B. Dit gebeurt alleszins zeker in de militaire strategie: vb. moord Osama. In het bedrijfsleven moeten we eerlijk zijn dat dit veel te weinig gebeurd: vaak maar 1 plan uitgewerkt en mensen houden zich aan het plan. Gedeeltelijk te verklaren door de organisatiecultuur Æ vb: plan bij de CEO Æ winst maken met product, maar kan ook verlies maken. Æ twijfel over mogelijke winst? Æ plan gaat niet worden uitgevoerd in sommige culturen: falingen in sommige culturen worden niet getolereerd. Æ alle assumpties worden als positief ingeschat. Vb van tegenreactie: R&D van de concurrent Æ met wat komt hij als jij iets lanceert? In de betere strategische bedrijven wordt dit wel gedaan: er wordt vaak de nadruk gelegd op wat er eventueel kan misgaan. De assumpties worden dan in detail bestudeerd. Consultants worden soms ook ingehuurd om gewoon positief nieuws te leveren aan de CEO Æ gaan ze opnemen in kleine lettertjes onderaan de blz. Veiligheid: veiligheid in de context van de militaire strategie is heel begrijpelijk. Je gaat anders te veel doden hebben. Je moet bepaalde predicties maken over de mogelijke ramificaties van bepaalde acties: acties selecteren waarbij het minste risico verbonden wordt aan wat je kan verdragen. Het principe is heilig: als verliezen te hoog worden, moet je terugtrekken (afkapgrens: nu moeten we terug, geen bodemloze put). Vb: Brazileens bedrijf dat niet had vastgelegd wanneer ze wilden stoppen Æ noodremmen worden te weinig in het bedrijfsleven in gebracht en dit is effectief wel nodig. Moreel: je moet gemotiveerde mensen hebben (“zouden we wel gaan vechten?”). Principes meegeven naar het team zodat ze zich ook willen geven. Bedrijfscontext:
x
als je een bepaalde strategische richting uitwandelt en mensen geloven er niet in, ben je verkeerd bezig Æ organisatiecultuur & motivatie is dus fundamenteel. Snelheid: je kan het niet veroorloven om traag te reageren. Vb: proeftype, prototype, nog een testje, … Æ concurrent heeft veel tijd om na te gaan waar je mee bezig bent en daar zelf op te capituleren. Je moet heel snel een actie kunnen ondernemen om concurrent te kunnen verrassen.
Deze principes moeten kunnen toepassen in H7-8.
SCHEMATISCHE FIGUUR VAN DE SLIDE Wat willen we als bedrijf realiseren? Het basisdoel van een bedrijf: superieure waardecreatie voor klanten, voor elke soort organisatie (bedrijf geeft mij een meerwaarde). Een klant: ultieme doel van het bestaan de organisatie. De missie zal dus moeten worden afgesteld worden aan deze doelstelling. Dan is de vraag een beetje: hoe moet je dit realiseren? Samenspel van de drie boxen in de stippenlijn: processen en systemen spelen de rol. Processen van informatie, controle, productie, en informatiesystemen enz. zijn fundamenteel Æ ze hebben een positief effect op het reilen en zeilen van de organisatie. Als je daar al fouten maakt, ga je die waardecreatie niet kunnen realiseren. Structuur is ook heel belangrijk: wie met wie in communicatie en hoe stroomt informatie? Leidt tot de integratie van de processen en de efficiëntere werking van de organisatie: vb. coördinatie marketing en productie. Ook cultuur in dit aspect: in bepaalde bedrijven heerst een heel goede spirit Æ mensen gaan samen alles proberen doen om de strategie te realiseren. Zo’n bedrijf is dodelijk voor fundamenteel als je van die luie tamzakken hebt zitten. Iedereen moet kunnen meegaan, zowel top als bottom. Maar dan de strategische middelen: waar liggen mijn competenties en hoe kan ik deze verbeteren? Het heeft aldus te maken met assets (middelen) en skills (vaardigheden): wat heb ik meer en wat kan ik beter dan de concurrent? Dat zal alleen maar kunnen gebeuren door het samenspel tussen die boxen. Zo ontstaat de organisatie an sich en kan je waarde gaan creëren voor klanten en ook voor de andere stakeholders (vb: beursnotatie zal verbeteren voor investeerders Æ shareholders). Shareholder is maar een externe stakeholder en de klant is uiteindelijk de belangrijkste als intermediaire facilitator. In de voorbije 20 jaar: bepaalde bedrijven die enkel uitgaan van shareholder value Æ negeren van de bestaansreden van de organisatie. Shareholder value is een gevolg, maar geen doel Æ het moet wel een gevolg zijn. Als dat in orde komt (shareholder value through customer satisfaction), dan kan je het bedrijf kunnen laten continueren. Æ middelen voor investeringen enz kunnen worden vrijgemaakt Æ nieuwe processen, systemen enz.
STRATEGIE Je moet weten dat strategie te maken heeft met het maken van het creëren van een duurzaam voordeel. Als je hetzelfde aanbiedt als de concurrent, heb je geen superieure klantwaardecreatie. Strategie heeft ook te maken met hoe je uw middelen moet inzetten: de juiste inzet van middelen en vaardigheden in de richting die uw doel laten bereiken. Uiteraard het basisdoel is de waardecreatie voor aandeelhouders et al. door klantwaarde. Strategie vereist een inzicht in: het eigen kunnen, de omgeving en de te volgen richting. Als je ooit een strategie beoordeelt, moet je dit altijd kunnen terugvinden. De operationaliteit is vaak het struikelblok.
STRATEGY CONTEXT, PROCESS, CONTENT EN PURPOSE x x x x
Strategy process: hoe wordt strategie gevormd? Strategy content: industrie, internationaal, …? Welke ga je volgen? Strategy context: in welke omgeving? Purpose: visie, missie, doel, … Æ input bepaalt het proces.
Strategie is een heel complexe wetenschap geworden. Je krijgt hele verschillende vormen denken, wat voor een deel wordt weergegeven in het handboek. Mintzberg: strategy safari Æ geeft een overzicht van een tiental scholen (globaal) Æ terwijl meeste handboeken maar een stukje toe belichten. De eerste drie vermeld op de slides zijn normatieve scholen (ideaalbeeld). Selznick, Ansoff en Porter zijn zoals de catechismus voor de katholieken. Echter verloopt het vaak niet zo. THE DESIGN SCHOOL Kenneth Andrews sluit aan bij de eerste: strategie is een conceptueel ontwerp Æ ideeën filteren en tot een concept komen, zoals een architect. Je creëert iets nieuws, iets unieks Æ je kan het niet zo maar gaan transfereren van de ene organisatie naar de andere. Fundamenteel in het design denken: concept en fit Æ je moet conceptualiseren en alles moet op elkaar afgestemd zijn. De interne op de externe enz. Het samenspel en deze fit creëert de strategie. PLANNING SCHOOL Dit is tegenstelling tot de planningsschool: rationeel definitief proces. Men gaat uit van systeemtheorie: variabelen in een formeel plan met goede analyses Æ strategisch plan kan door iedereen worden geformaliseerd. Het is dus de illusie dat via planning alles kan onder controle worden gebracht. “Lees het handboek en je zult strategie kunnen.”
POSITIONING SCHOOL Een derde school: de positioneringsschool. Strategie heeft vooral te maken met te weten waar je staat in de sector (industrial/managerial economics). Bepaal eerst eens de sector zelf (is vaak al moeilijk, hangt van definitie af). Het heeft te maken met het idee hoe je je gaat positioneren in de industrie op zaken zoals profitability, de concurrenten, de LT, … Eerst industrie plotten, dan bepalen waar je wil eindigen. Æ industrie-analyse als instrument. ENTREPRENEURIAL SCHOOL Ondernemerschap staat centraal. Als je wil overleven, moet je nieuwe dingen doen met getalenteerde mensen. Komt van econoom Schumpeter: creative destruction Æ om iets te kunnen creëren, moet je iets vernietigen. Oude bestaande structuren moeten vernietigd worden. Visie staat hier dan ook centraal: bepalen de drive van strategie zelf Æ strategie is de drive om nieuwe dingen te creëren. COGNITIVE SCHOOL Strategie is vooral een denkproces en je moet weten hoe mensen/managers denken. Basisgrondlegger: Simon Æ mensen denken anders dan de boeken economie je zeggen. Je moet weten wat de gevaren zijn en hoe je dit kunt gebruiken om tot een nieuwe strategische actie te komen (omgaan met beperkingen). LEARNING ORGANIZATION SCHOOL Organisatie staat niet stil Æ je moet continue uit de ontwikkelingen rond u leren (leerpsychologie). Je moet met de chaos leren omgaan met complexiteit (emergent strategy). Scholen die niet descriptief zijn, gaan kijken naar de realiteit en dit vertalen. Dan nog een paar scholen die niet echt bekend zijn: POWER SCHOOL Het is een politiek gebeuren. Als je in een grote onderneming zit, heb je vaak geen rationeel onderlegd proces Æ wie met wie, hoe liggen de machtsverhoudingen. Wel moet het randje van het ethische hier ook in het spel komen: kan dit nog wel? De politieke wetenschap: hoe de mensen met elkaar omgaan om bepaalde posities te kunnen bereiken. CULTURAL SCHOOL Een organisatie is vooral een cultuur en als je visies wilt realiseren moet je de cultuur kunnen installeren: hoe de mensen laten samen klitten die voor 1 ding willen gaan en niet voor hun eigen doelen (cultuurmanagement: teamen kunnen samenstellen die kunnen samenwerken). Strategie om de cultuur in stand te kunnen houden.
ENVIRONMENTAL SCHOOL Gaat in tegen het klassieke idee van management, het is het overleven in de omgeving. Strategie gebeurt in een omgeving (survival of the fittest): als je overleeft als bedrijf, dan is dat omdat je aangepast bent aan de omgeving Æ je moet met de juiste acties kunnen reageren. Biologische wetenschap ligt hier aan de basis (fatalisme). MINTZBERG SCHOOL: DE TIENDE SCHOOL Gaat uit van de configuratie: alles komt samen. Als je alle variabelen gaat bekijken (structuur, competenties, leiderschap, …) en alles afgestemd staat, dan heb je pas een juiste aanpak voor strategie. Je moet gewoon in configuraties denken. Strategie is dus een beetje van alles.
Alle scholen hebben een bepaalde boodschap en hebben allemaal gelijk: niet kiezen ertussen, je moet ze allemaal voor ogen houden. Als je 1 van de scholen vergeet, ga je sowieso problemen krijgen.
MULTIDIMENSIONEEL PERSPECTIEF OP STRATEGIE Je moet strategie altijd in verschillende perspectieven kunnen kijken Æ meeste vragen op het examen: een extra perspectief toepassen (elementen op de slide toepassen). Vaak ligt het antwoord dus altijd in het midden: paradoxaal verhaal. Bovendien moet je weten op welk niveau je bezig bent wanneer je over strategie bezig bent. Funtionele strategie zit in de gespecialiseerde vakken zoals marketing en zal nu niet worden behandeld. Business level: hoe producten enz. positioneren in de markt. Corporate strategy: hoe zijn de units op elkaar afgestemd? Welke businesses moeten we in beginnen? Op hoog niveau gaan we sowieso ook effect houden op laag niveau. Bovendien network strategy: systeem met bepaalde bedrijven Æ leveranciers, concurrenten, … Æ hoe bundelen in netwerk die een meerwaarde kunnen brengen. Als je een vraag op het examen krijgt, eerst zien op welk niveau je zit en dan ze afstemmen op de andere niveaus. Figuur op slide 35 is cruciaal: wat zijn de spanningen? Welk evenwicht bewandelen?
PARADOX Je kan niet kiezen tussen A of B, je moet ze allebei kunnen pakken. Sommige scholen zeggen van: ’t is effectief dat terwijl je toch onverzoenbare dingen moet bij elkaar kunnen brengen.
STRATEGISCH DENKEN: HOOFDSTUK 2 – INLEIDING We gaan het onderscheid maken tussen 3 niveaus die bepalend zijn voor de effectiviteit van het denken: welke activiteiten doorlopen om juist strategisch te denken? Dan de abilities kunnen bekijken: manager moet proces goed kunnen doorlopen + constraints van het menselijk denken. Dan cognitive maps (cruciaal H2): bepaald denkkader in het hoofd ingebakken. Æ geeft bepaald beeld Æ bepaalde bril naar externe zaken: niet echt objectief. Je zult naar feiten kijken vanuit referentiekader: informatie wordt gefilterd. Je moet logica en creativiteit proberen te combineren, soms moet je ook eens een simpele mens zijn die creatief en open denkt. Leidt tot twee perspectieven: rational reasoning vs. generative reasoning. Hoe strategie vormen op basis van partiële informatie (laatste)?
STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 3 THE ISSUE OF STRATEGIC REASONING In het boek wordt de figuur gepresenteerd met het idee dat de abilities, activities en maps met elkaar verbonden zijn. Problemen die op een bepaald niveau zitten, zullen altijd ook invloed hebben op een ander niveau. De zaken gaan elkaar constant beïnvloeden en in interactie met elkaar treden. Dit leidt tot enkele fundamentele problemen wat optimale strategie verhindert.
COGNITIVE ACTIVITIES Hoe moet je nu gaan denken? (Normatieve benadering). Dit is voornamelijk een logisch proces: waar is er een probleem? Wat doen mijn concurrenten en de andere stakeholders? Identifying the problem is dan ook de eerste fase. In de tweede fase ga je een diagnose maken: een concurrent gaat een nieuw product lanceren, wat gaat de impact zijn? Dan reflecteren en analyseren wat de echte aard van het probleem is en de concrete impact. Dan overwegen om zelf in gang te schieten. Je gaat een soort plan opbouwen zodat er geen negatieve impact op het eigen bedrijf komt: alternatieven overwegen. Uiteindelijk komt de creatieve fase (via imagination) tot de juiste respons komen. Dit zijn de gemakkelijke fasen, maar dan uiteindelijk moet je het nog gaan implementeren (realizing). Dit vormt vaak een probleem. Sommige bedrijven hebben zeer goede plannen, maar de uitvoering vormt een probleem. 80% van de plannen die gemaakt worden, worden niet uigevoerd. Dit is natuurlijk wel een kneuspunt als je ziet hoeveel moeite er wordt ingestoken om die plannen te maken. Nadat de zaken gerealiseerd zijn, moet je reflecteren of er nog een probleem is: opnieuw beginnen van de cyclus. De boodschap is dat je planmatig te werk gaat. Als je dit niet doet, heb je een probleem. Als je het wel doet, misschien ook maar er zijn wel beperkingen. De pijlen in de figuur zeggen je dat het vaak een alogisch, parallel proces i.p.v. een lineair iets. In de praktijk moet je het toch sequentieel gaan aanpakken. Tegelijkertijd uitvoeren en bedenken is voor een persoon nogal onmogelijk. Echter dit sequentiële heeft wel wat problemen: als er iets verandert in het midden van het probleem, dan moet er een nieuwe analyse komen. De wereld is immers dynamisch: je kan niet stap per stap te werk gaan. Dit zal zich manifesteren in strategische planning en strategische formulering. Als manager gaat men zich vaak lineair proberen te profileren, maar de realiteit is dus anders.
COGNITIVE ABILITIES Cognitive abilities: we dienen te beseffen dat we als persoon gelimiteerd zijn in het verwerken van informatie. Sensing Information is heel beperkt. Naarmate je meer weet, besef je dat eigenlijk nog niet veel weet. Een manager moet zich daarvan bewust zijn van de onmogelijkheid om alles te gaan waarnemen, wat kan teruggebracht worden tot de beperkingen van uw fysieke eigenschappen (bv. geografische locatie). Het gaat altijd maar om partiële waarnemingen en onvolledige informatie. Er zijn bovendien ook constant impulsen: je kan niet alles gaan opvolgen, je dient de informatie te gaan filteren. Alles waarnemen gaat nooit lukken, je gaat keuzes moeten maken. Dit is gebaseerd op de context waarin je zit: context bepaalt wat we waarnemen. Als we over interculturele verschillen spreken, dan erkennen we dit probleem ook. Dit probleem manifesteert zich op alle niveaus. Een fundamenteel concept in dit verband is het concept van bounded rationality (1947, H. Simon). Recentere publicaties: het onfeilbare denken. De senses zijn nooit compleet en als dit al verkeerd loopt, dan gaan de andere fasen ook verkeerd eindigen of toch alleszins een grotere kans hebben om te mislukken. De tweede beperking is die van het processen (na het waarnemen). Omdat mensen van nature uit lui zijn. Bij een bepaalde situatie gaan ze niet altijd vanaf 0 beginnen: je valt terug op heuristieken. Wat je vroeger hebt gedaan, ga je terug proberen toepassen. (Mental shortcuts) Je wordt niet moe en je moet niet creatief zijn = routine-gedreven. In de processing worden zaken gefilterd om de problemen zoveel mogelijk op vroegere problemen te laten lijken. Je weet immers soms niet of bepaalde impulsen wel relevant zijn of niet. Deze realisatie maakt KBM gemakkelijker dan strategisch management: de data is niet beschikbaar, je kan minder beheersen. Een derde beperking is de beperking van de storing. Je kan niet alles opslaan. Je moet er soms vanuit gaan dat je sowieso zaken gaat vergeten. Een aantal heuristieken ga je zien verloren gaan. Dit kan zoveel positief als gevaarlijk zijn. De heuristiek kan immers gebonden zijn aan een bepaalde persoon: shortcut die werkte en persoon sterft. Je kan ook niet aan iedereen gaan vragen om alle informatie continue op te slaan. Sommige bedrijven besteden daar veel tijd aan (knowledge management), maar je kan dit nooit vervolledigen. Opnieuw is het contextgedreven: wat nu (on)belangrijk is, kan dat een ander jaar niet meer zijn. De vraag is: wat is het belangrijkste? Als je weet dat de sensing verkeerd loopt, dan gaat de rest ook in de problemen zijn. Daarom zou sensing de meest problematische zijn: vaak de focus van consultants om dit te verbeteren.
INDIVIDUELE PERCEPTIEBEPERKING VAN H. SIMON Uiteindelijk is de theorie vrij simpel, het boek is wel vrij conceptueel (niet in een bepaalde context geschreven). Fundamenteel probleem is de perceptiebeperking. Je zult merken dat je een bepaalde probleemruimte hebt, een bepaalde taakruimte (je moet iets bepaald doen). Deze ruimtes gaan nooit volledig overlappen en deel van de taak gaat zich maar aftekenen in de probleemruimte: je gaat problemen nooit juist kunnen oplossen omdat je de problemen altijd maar voor een stukje ziet (je weet bepaalde zaken gewoon niet): vb. wisselwerking tussen marketing en productie. Je zou de zaken moeten gaan combineren met de mensen die wel deze taakruimtes hebben en zo de puzzels vervolledigen. De problematiek is: Selectieve perceptie is constant aanwezig in de literatuur. Het heeft ook te maken met de sequentiële verwerking: je gaat stap voor stap dingen verwerken, maar volgens het boek moet je ook eens parallel werken (ineens klanten, concurrenten, …). Fundamenteel is de bounded rationality: wees u ervan bewust en je gaat er waarschijnlijk beter mee om kunnen gaan. Bovendien zijn geprogrammeerde beslissingen fundamenteel: je houdt er niet van om telkens opnieuw alles te overdenken. Mentaal comfort komt uit zekere routinematig denken. Dit komt ook vaak voor in bedrijfsleven: sommige dingen zijn zo ingebakken.
ECONOMIC MAN VS SOCIAL MAN Men had een bepaald aantal beelden van mensen: homo economicus bv in de economie. Dat is het beeld dat men heeft over de mens: de mens is een economisch denkend mens (kosten & baten) en kiezen voor waar de baten > kosten. Dit proces op een rationele manier en perceptieproblemen gaat men proberen te minimaliseren. Als persoon en als manager ben je bezig met te kijken naar alle alternatieven: het mag niet om suboptimalisering na te streven. Als je wilt optimaliseren, moet je alle variabelen gaan bekijken en niet progressief, maar parallel ineens. Dit leidt tot optimaliserend gedrag. Dat is de manager: een rationeel iemand en mensen die optimaliseren op basis van het denkvermogen. Dan heb je dat sociaal gezever: de echte mens. De echte mensen zijn meer ‘administrative men’, mensen die beperkt zijn. Gaan vaak dingen niet gezien hebben en je gaat zaken missen. Het is maar een beperkt aantal variabelen die je gaat waarnemen en die ga je nog eens parallel gaan verwerken. Mensen gaan niet optimaliseren door dat sequentieel gedrag, maar gaan stoppen met denken bij een goede situatie (satisficing). Het heeft vooral te maken met het aspiration level. Dat is de kern van bounded rationality.
Alle managers zijn door dit laatste getekend. Je moet criteria hebben om te kunnen kiezen en dan moet je weten hoe je gaat beslissen. Je zit nog altijd met een stukje onzekerheid. Simon na enkele alternatieven: jij bent het ‘voldoende alternatief’. De vraag die hier speelt is die van ethiek. Dit is het probleem bij besluitvorming: je gaat het anders voorstellen dan het in de realiteit gebeurt. Vb: partnerkeuze. Ethiekwaarden zijn cruciaal en dienen ook een invloed te hebben bij deze besluitvorming. De context is bij partnerkeuze erg belangrijk, dit zou ook bij managers zo moeten gebeuren: context en inherente beperkingen maken bepaalde besluiten beter lijken dan andere of andersom. Je moet wel proberen iets of wat rationeel te zijn binnen de context, maar het zullen altijd suboptimale keuzes zijn. Natuurlijk krijg je enkel commitment als je die keuze wel als optimaal presenteert.
KENMERKEN VAN ORGANISATIEGEDRAG Het individueel gedrag moet kunnen worden doorgetrokken naar organizational behaviour. Het besluitvormingsproces wijzigt een beetje als er bepaalde mensen bijkomen. Intrinsiek dezelfde problemen als bij het individu. Het ondernemingsproces wordt gekenmerkt door suboptimale beslissingen. Toch wordt altijd het tegendeel beweerd. Bedrijven die hoogmoed hebben kunnen wel eens sneller failliet gaan omdat ze bepaalde zaken niet zien. Sequentieel zoekproces is nog zoiets. Bepaalde processen gaat men aan op bepaalde contextuele variabelen die plotseling op het toneel kunnen verschijnen. Je springt dus op een bepaalde impuls en dit leidt opnieuw tot suboptimaal gedrag. Repertorium van programma’s is de derde: wat hebben we vroeger gedaan en hoe kunnen we dit gaan imiteren. Je zult merken dat secretariaten altijd terugkijken naar de vroegere oplossing. Mensen van nature uit gaan zich niet bezig houden met veranderingen, maar opnieuw met die routinegedrevenheid. Routines zijn programma’s, maar elk bedrijf heeft zoveel programma’s die meestal niet allemaal goed op elkaar gaan afgesteld zijn. Elke variabele speelt hierin een invloed: partiële programma’s, eenzijdig perspectief, … uiteindelijk zijn deze routines loosely coupled: niemand staat er soms bij stil omdat bij de convergentie verschillende zaken effectief over het hoofd gezien werden. Vanuit een routine lijkt alles heel logisch verklaarbaar, maar uit die verschillende contexten komen vaak verschillende antwoorden. Bedrijven worden dus gekenmerkt door incongruentie en inconsistentie. De vraag is niet of het bestaat maar hoeveel er bestaat: als je de inconsistenties opmerkt, moet je die natuurlijk aanpakken. Alles oplossen lukt echter niet.
THINKING FAST AND SLOW BY KAHNEMAN Mensen van nature uit hebben de neiging om systeem 1 (snel denken) te gebruiken (heuristieke benadering). Je ziet nieuwe informatie die je gaat duwen in bestaande patronen. Terwijl dat je weet dat managers systeem 2 eigenlijk meer zouden moeten gebruiken (rationeel denken). Komt overeen met de redenering van Simon: econs & humans. Het contextgebonden aspect van het framen speelt heel hard: welk denkkader ga je gebruiken om uw redenering te maken. Als manager kun je dit gaan ‘managen’: context creëren die mensen in bepaalde richtingen doet denken. Hoe je een situatie voorstelt, bepaalt hoe mensen daarnaar kijken. Voorbeeld van een experiment: 90% overleven creëert een mindset van overleven. 10% sterven creëert een andere. Als 90% kan overleven gaat deze keuze veel sneller genomen worden, gewoon puur door een andere voorstellingswijze. Het puur rationele verdwijnt dus. Strategiebeslissingen: hoe de zaken worden voorgesteld, bepaalt de kans op aanvaarding.
COGNITIVE MAPS Belangrijkste concept van het hoofdstuk. Het geeft aan dat we als individu vaak gaan redeneren uit een conceptueel model dat we zelf opstellen op basis van bepaalde ervaringen en kennis. Dit leidt tot bepaalde overtuigingen, maar dit gaat ook met zich meebrengen dat bepaalde geloofsovertuigingen gaat beginnen hechten aan zaken die je ziet en dit impliceert dat causaliteitsdenken gebonden is aan uw model. Je ziet dan ook wat je wilt zien om zaken die wilt bevestigen te kunnen bevestigen. Overtuigingen bepalen wat je gaat zien. Dit spreekt het ganse model tegen van reageren op dingen die je ziet. Organizational change management zegt dat je vooral moet inwerken op deze mentale modellen om effectieve change te weeg te kunnen brengen. Dit betekent dat veel beslissingen van managers intuïtief zullen zijn: mensen worden bepaald door tacit knowledge. Met betere modellen ga je betere intuïtie kunnen gaan opbouwen omdat de tacit knowledge beter wordt gestructureerd. Dit is echter niet voldoende vaak: vb. Lehman Brothers iemand die ziet dat het gaat mislukken een paar jaar ervoor maar botst tegen de modellen. Het concept van de dominant logic: je hebt een logica waarvan je denkt dat dit een logische verklaring is voor een probleem. Als manager ga je die dominante logica gaan hanteren, modellen op basis van vorige ervaringen. Verschillende bedrijven denken op verschillende manieren. Dominante logica manifesteert zich bij elke groep mensen en elk soort bedrijf. Een van de vormen van dominant logica is industry recipe: waarom werkt een industrie op een bepaalde manier? Als je wil overleven, ga je zo moeten gaan reageren. Het is vaak opvallend dat je binnen een bepaalde industrie vaak hetzelfde verhaal krijgt. Een ander bedrijf kan echter ook vanuit een ander perspectief hebben gekeken.
Een vaste methode om te overleven kan dan wel eens in conflict komen: doorbreken van de regels van de industrie. Nieuwe zaken komen naar voor en dit kan wel eens een nieuw succesrecept zijn. Het doorbreken van industriedenken komt vaak voor bij start-ups en niet bij de mensen die al jaren met deze dominante logica in aanraking zijn gekomen. Het klassieke voorbeeld hierbij is Steve Jobs: er moeten personal computer worden gemaakt. Een ander voorbeeld: Richard Branson. Dit impliceert op alle niveaus dat je in feite niet altijd geneigd zult zijn om te wijzigen: een zekere rigiditeit. Het is vaak moeilijk om aan te nemen dat er een ander manieren aanwezig is. Door andere ervaringen kan je echter wel andere denkkaders gaan opbouwen. Vaak zal er wel binnen een bedrijf een soort van overarching cognitive map aanwezig zijn, maar vertekening komt op elk niveau intern voor. Organizational change begint bij het heroriënteren van de mentale mappen naar nieuwe relaties van causaliteit bij de mensen. Als alles zo moeilijk is, hoe dan strategie en transformeren? Transformeren staat in schril contrast met mensen die van nature uit rigide zijn. Strategische managers moeten mensen uitdagen om continue te kunnen veranderen. Het meest correcte is dat de CEO eens wordt tegengesproken en dat hij daar zelfs achter vraagt. Je moet een cultuur gaan creëren waarin een open dialoog kan gevoerd worden en de mensen effectief zichzelf in vraag durven stellen. Challenge current beliefs & change own mind is dus heel fundamenteel. Want top down altijd maar zeggen “jullie moeten veranderen”, terwijl jij dezelfde blijft dan heb je natuurlijk geen echte goede dialoog.
LOGIC AND CREATIVITY: A PARADOX Je moet bovenstaande zaken gaan combineren, met 1 van de 2 kom je er niet. Analyses zonder creatieve jump is ook niet alles. Een marktonderzoek alleen gaat u niet helpen om een beter product te kunnen bekomen. Het probleem van intuïtie is fundamenteel, je mag het niet bestraffen. Een mengeling van jonge en oudere werknemers in het teken van tacit knowledge kan erg belangrijk zijn: jaren ervaring moeten tot uiting komen in nieuwe context. Toch nochtans bij jongere mensen vooral: moeten we niet nog een extra analyse maken? Je kan het echter blijven analyseren: volgens het model van de logica moet je dat natuurlijk wel kunnen, maar realpolitik zegt natuurlijk dat je zo in een situatie komt van paralysis by analysis. Uiteindelijk komt er anders geen uitkomst uit. De conclusie trekken komt voor een stuk van uw intuïtie. Het idee van hoe meer analyse hoe meer creativiteit klopt dus niet. Imagination moet worden benadrukt binnen deze context: de verbeeldingsmacht van personen moet op een hoger niveau worden gebracht (vb: De Bono – onderscheid lateral en vertical thinking). Lateraal denken moet dus gebeuren: verbanden over verschillende modellen en disciplines heen.
NEED FOR LOGIC Zit in de noodzaak om dingen economisch beheersbaar te maken: als manager kan je het niet permitteren om “in the deep end te jumpen.” Na verloop van tijd kom je wel tot bepaalde conclusies en daarvoor heb je een methodologie (cognitieve heuristiek), soms iets te weinig analyses. In het bedrijfsleven: denk eens 2 x na. Heb je de (belangrijke) aspecten effectief wel eens goed bekeken? Het probleem is een beetje dat er vaak te weinig variabelen bij besluitvorming worden betrokken. Mensen houden van simpele verklaringen, maar je moet ermee oppassen. Eerst moet dan ook nagekeken worden of de cognitieve map die je gebruikt wel correct is. je moet je durven afvragen waarom je op een bepaalde manier naar de industrie kijkt: een andere blik kan soms wel eens nodig zijn. Zo vermijdt je outdated habits te gaan volgen. Mensen houden van gewoonte, maar op den duur verdrijft routine de planning. Hoe meer routines je doet, hoe minder tijd je hebt voor de planning. Zeker in tijden van verandering, houden mensen vast aan hun routines omdat deze hen comfort kunnen geven. Het is dan ook een van de taken van de CEO dat je de mensen verplicht eens uw mensen gewoon puur strategisch laat nadenken: logisch overwegen waar we in godsnaam mee bezig zijn.
RICHARD BRANSON
Je zou denken dat hij intuïtief bezig is en continue kijkt naar welke opportuniteiten er zijn. Tijd kan iets rendabel maken. Toch moet je met deze notie oppassen: ze denken niet alleen in conceptuele modellen, maar kennen ook veel feiten. Branson gaat mensen aantrekken die in het idee geloven (krijgt een zeker charisma). Soms lanceert hij ideeën waarvan mensen denken: dat kan toch niet? Maar dan effectief nog lukt. Er zijn heel veel zaken mogelijk, en mensen laten zich te gemakkelijk definiëren door beperkingen. Je kunt als mens uw grenzen gaan verleggen. Je moet geloven dat je dingen kunt gaan veranderen.
BESLUIT HOOFDSTUK 2 Je moet beide perspectieven gaan inbrengen. Logica is veel belangrijker dan creativiteit in bedrijven in het algemeen. 90% van de tijd zou dat het rational reasoning perspectieve moeten zijn, 10% creativiteit. In sommige bedrijven echter, met een innovatief karakter, moeten dan weer een andere balans zoeken tussen de twee. Bovendien hangt het ook af van welke functie je bekijkt: accountant vs. manager. Als je als bedrijf enkel focust op logica, dan wordt je sowieso weg geconcurreerd. Als je enkel creativiteit nastreeft, dan kom je waarschijnlijk in operationele problemen.
We zien heel duidelijk dat het linkse perspectief strategie bekijkt als een wetenschap (finance, marketing, …). Je moet via modellen gaan werken, zeker in deze harde functionele subdivisies. Strategie is echter een art & een science. Dat is de paradox die je moet kunnen beheersen.
KARL WEICK: VERDERE BESPREKING Organisaties zijn niet gevormd om te leren. Van nature uit gaan organisaties ook niet bereid zijn om te leren, hoewel dit noodzakelijk is om te overleven. Boeken die daarover zijn geschreven staan opgelijst op de slide. Men gaat eerst uit van een sociaal psychologisch perspectief op organisaties, daarna kijken (sensemaking) hoe dingen waargenomen worden. Managing the unexpected is een fundamenteel boek.
SENSEMAKING: HET FUNDAMENTELE CONCEPT Het bestaat uit een aantal stappen die niet altijd sequentieel gaan verlopen en je gaat alleen de zaken zien die in uw kader overeenkomen (individuele identiteit). Ook toepasbaar op de laag van de organisatie. Je legt het in uw map en gaat het dan proberen te begrijpen (cues). Dan ga je een redenering maken met verwijzing naar het verleden (retrospectieve karakter). Ze gaan proberen te leren door te interageren met mensen en feiten om te zien of het wel past binnen dit kader (symbolische interactie): zoveel mogelijk dingen plaatsen in de cognitieve mappen en dan ga je er een bepaald patroon aan hechten. Identiek bijna aan hetgeen waar je mee gestart bent: het leidt normaal gezien wel tot een zekere verbetering of enhancement van uw identiteit (identity enhancement). Het is wel een traag proces, want het moet altijd begrepen worden vanuit dit kader dat je gaat hanteren.
MANAGING THE UNEXPECTED Hoe performance gaan bewerkstelligen in een periode van complexiteit? Je moet zoals brandweermannen bedenken dat het altijd wel eens verkeerd kan gaan aflopen: ability for mindfulness. Hier gaat het meer over hoe de mindset geplaatst kan worden dat de mensen altijd waakzaam zijn (vigilance). Deze attitude is vaak te weinig aanwezig bij de mensen (alles is çavakes, no worries). Het eerste kenmerk moet zijn dat je beseft dat het kan falen, maar je moet weten wat je gaat doen als het aan het falen is. Je aanvaardt geen simpele uitleg: hoe komt het eigenlijk dat wij dit kunnen? Je moet een mentaliteit inbrengen van ‘wat weten we nog niet en wat kan impact hebben.’ Action oriented: je moet altijd actiegericht zijn. Veel bedrijven puur bezig met conceptueel denken, maar als het komt tot het uitvoeren is er een gap (denken/doen op een ander
niveau binnen de organisatie). Mensen in het veld moeten betrokken worden bij de strategie. Denken en actie continue laten doorgaan, en actie bepaalt ook denken. Hetgeen je doet bepaalt wat de volgende stap kan zijn. Eerstelijnmanagers zijn dus cruciaal. Flexibility as value: je moet flexibel zijn. De volgende keer moet je weer een ander perspectief kunnen hanteren als het nodig is. Geen enkele situatie is identiek hetzelfde. Respect for expert knowledge: strategie moet gevoed worden door experten, en dit niet alleen op top niveau. Slim op top waarschijnlijk wel, maar niet per definitie de beste strategen. Je moet naar de beste strategen gaan zoeken in uw bedrijf: gaan u voeden met de logica om de intuïtie te kunnen gaan voeden.
STRATEGISCH MANAGEMENT: HOORCOLLEGE 4 THE CONCEPT OF CORPORATE STRATEGY Hoe moet je strategie gaan uitvoeren? Sluit aan bij het design model (Andrews model, Harvard model). Het is een soort model dat men naar voor brengt: hoe strategie opvatten in een bedrijf? Het is een samenvatting van een boek. We zagen dat het moeilijk is om strategie te definiëren. Componenten hierbij van belang: 1) Patronen in beslissingen die gaan over doelstellingen, visies, missies, wat daarmee beslist wordt. 2) Het idee van welke soort beleidsplannen worden opgesteld om die doelen te bereiken. Dit is een ander aspect. Het gaat alleen om de businesses waarin men wil gaan concurreren (productmarkten). De strategie wordt gezien als een soort strategie voor bepaalde diensten en producten die men in bepaalde markten wilt realiseren. 3) Verwijst naar missie: welk soort onderneming wil je zijn? Wat is je identiteit? Wat je profilering en positionering. Hoe draag je bij aan de maatschappij? Alle stakeholders die belang hebben bij het bestaan van de onderneming. Het geeft aan dat strategie niet iets is dat je in detail gaat kunnen bekijken: ex post van wat je wilt realiseren. Strategie is iets dat grotendeels tot stand komt obv reacties op de omgeving: alles op plannen uitdetailleren gaat dus niet volgens dit model. Je moet je aanpassen aan de markten waardoor je identiteit gaat bewaken en realiseren. Externe afstemming en vertrouwelijkheid is hier cruciaal. Het is een top down gebeuren: mensen aan de top zijn degenen die zich ermee gaan bezig houden. Men gebruikt een helikopterperspectief: de grote lijnen bepalen naar waar je gaat.
THE HARVARD MODEL OF STRATEGY In Harvard wordt gezegd: onderscheid fasen van formulering en implementering. In de fase van formulering zijn er vier stappen (design strategie): 1) Wat gebeurt er buiten? Kijk naar de opportuniteiten: en zie wat je kan doen met uw bedrijf dat nuttig is (what might we do?). Wat zouden we kunnen doen? 2) Kijk al eens terug intern en probeer eens te kijken of je wel de resources hebt om aan de opportuniteiten tegemoet te komen. (What can you do?) Kijk naar menselijke, technologische, natuurlijke middelen om strategie te gaan uitschrijven 3) Strategie is ook gebonden aan preferenties en voorkeuren van het management. Als je een beslissing hebt uit vorige stappen, dan moet je beslissen: what do you want to
do? Een familiebedrijf zal zo een andere doelstelling hebben dan een investment bank bv, immers willen zij de controle binnen de familie houden. Groei is hier een cruciaal element: hoe kan je deze onder controle houden? De leeftijd in het directiecomité is nog zo’n bepalende factor: op welke manier opportuniteiten koppelen aan resources. 4) Societal responsibility: wat zouden we moeten doen? Concept van CSR steekt hier de kop op. Je ziet dit reeds naar voor komen: soms ga je zeggen dat je wel zou willen, maar dat je dat niet gaat doen omdat het niet past in de maatschappelijke context. Vb: water aan Iran regimes geven. Dit zijn reflecties die men naar voren brengt. Het combineren van puur denkwerk. Na het denkwerk komt de implementatie. Eerst zijn er veel inspanningen van topmanagement en dan schrijf je een plan uit en dan moet het uitgewerkt worden: drie aspecten Æ structuur die je op punt moet stellen, processen uittekenen en sturen vanuit het top management. Niet iedereen gaat immers de strategie verstaan dus je moet gaan sturen. Structuur: het heeft te maken met arbeidsverdeling. Vb.: naar Brazilië gaan, hoe gaan we alles afstemmen en verdelen? Niet zo maar zeggen dat iemand verantwoordelijk is, je moet weten wie wat gaat doen. Coördinatie ontstaat uit duidelijke afspraken Het derde element van informatiesystemen is hier cruciaal: om iedereen op de hoogte te houden. Informatie is een proces, geen structuur. In het boek van K. Andrews zegt men dat coördinatie soms gestimuleerd moet worden door mensen uit te dagen: twee pistes bewandelen Æ zien hoe ver je gaat na een tijd. Als je ziet dat dan een markt succesvol is kan je dan de opportuniteiten bv. in de ene markt met de andere bekijken. Zo ontstaat rivaliteit tussen de twee wegen bij de personen, want zij willen dat hun voorstel het gaat halen. Soms moet je dus als top manager rivaliteit gaan inbrengen, zodat de strategie kan geoptimaliseerd worden en zo volgen ook de prestaties van de onderneming. De topmanager moet door alle informatie van beneden voortdurend gevoed worden en tussenkomen als er problemen zijn. Je moet alleen gaan managen by exception: anders die mensen niet lastig gaan vallen, als alles goed gaat. Als alles goed gaat = gewoon rapportjes lezen. Processen: voor elke fase duidelijke standaarden opstellen. Wat wil je na een bepaalde tijd bereiken? Voor elke soort activiteit moet je duidelijk gaan afspreken wat de normen zijn en het gaan meten. Æ geeft beslissingsmogelijkheden over de acties. Je weet dat je niet alles kunt gaan voorzien: dynamische omgeving en daarom moet je meer gaan doen om tijdig te kunnen gaan bijsturen. Je moet de onzekerheidspunten gaan vaststellen en dan iets gaan doen: doorknippen actiedomein, bijsturen of gewoon verder doen. Tweede aspect: motivatiesystemen. Je moet mensen proberen met een klopje op de schouder verder te sturen. Mensen worden gemotiveerd door financiële prikkels, maar dat alleen is niet genoeg. Je moet die wel inbrengen (incentives, Financial benefits). Je moet er
wel rekening mee houden dat verloning niet alleen die motivatie kan bewerkstelligen. Hertzberg: je moet mensen motivatoren geven die voortkomen uit het gevoel van verantwoordelijkheid, groei, … die gaan meer motiveren dan de pure tangible benefits. Derde punt: controlesystemen die je moet gaan opzetten. Niet iedereen in de organisatie gaat begrijpen wat je met de strategie wilt doen. De controlesystemen helpen hierbij om te kijken of de acties op de juiste manier zijn uitgevoerd. De laatste stap hierin is fundamenteel: het recruiten en aantrekken van de juiste menselijke krachten Æ in verantwoordelijke positie zetten. De mensen aan de top moeten de verstandigste zijn en management development moet die mensen ontwikkelen. De recruited people moeten erbij betrokken worden: mutual advantages.
LEADERSHIP Het idee van leiderschap is typisch voor het Harvard model: top management is het meest belangrijke, i.e. strategisch top management om de organisatie juist te oriënteren. 3 zaken: x
x
x
Architect van de organisatie: mens aan de top heeft het juiste perspectief dus gaat de organisatie gaan ontwerpen. De strategische rol aan de top vraagt veel talent inzake organizational theory and design: je moet alleszins creatief zijn! Het is niet voldoende om de organisatie te gaan sturen, je moet de strategie ook gaan verkopen en de mensen hiervan overtuigen. Je moet de organisatieleider zijn: de organisatie laten bewegen in de richting waarvan jij denkt dat ze moet gaan, de promotor van de strategie. Zo gaan de mensen overtuigd worden van uw strategie. Dit betekent ook dat je voor het organizational climate verantwoordelijk bent: de cultuur gaan sturen en zien dat de mensen gemotiveerd zijn om de strategie uit te wandelen. Je moet als topmanager ook een personal leader zijn: zeker charisma of persoonlijkheid als manipulerende factor die de mensen willen volgen. De mensen willen voor u werken ook al heb je nog niet echt iets gedaan. Dit is echter de uitzondering en zeker niet de regel. Vb: Steve Jobs als leider van Apple. μ
Je ziet dat de managers dus veel talenten nodig hebben. Maar in Vlaanderen: welke organisaties worden geleid door zulke geweldige leiders, met deze drie factoren? Er zullen heel weinig organisaties zijn en dit duidt het gat aan in het idee van Harvard. Dit wijst erop dat je heel veel verantwoordelijkheid geeft aan het management en heel veel organisaties overleven desondanks ze deze factoren niet hebben. Idealiter zou het wel zo moeten zijn: een geweldige persoon aan het stuur van het schip. Dit vrijwaart een organisatie van de verkeerde keuzes. Het betreft een normatief model, geen descriptief. In de realiteit kan het niet altijd teruggevonden worden.
De overzichtsslide geeft hier een review gaan. Eerst een economische strategie die wordt gekoppeld aan de waarden en normen van de managers, vervolgens wordt gekoppeld aan de wijdere context van de omgeving Æ je merkt dat het een ontwerp is: stap voor stap wordt alles uitgetekend zoals bij een architect. Uiteindelijk kom je tot een formulering, die onderhevig is aan de perceptie en kennisvermogen van het management. Een topmanager zal wel beperkingen hebben en je weet dus dat de formulering wel eens verkeerd gaat lopen. De topmanager gaat aldus veel taken en structuren in gang steken op basis van deze perceptie: problemen in structuren enz. Daarom grote nood aan veranderingen.
EVALUATION CRITERIA FOR STRATEGY Hoe ga je strategie moeten gaan evalueren? Andrews lijst er op de slide een bepaald aantal op. Eerst en vooral: is de strategie duidelijk? De meeste strategieën voldoen niet aan die voorwaarden. Vaak klagen mensen dat de organisatie niet weet waar ze naartoe wilt: vage concepten (visies & missies), de betekenis is echter veel te weinig aanwezig. De mensen zijn te veel gericht naar interne zaken, terwijl de externe opportuniteiten vaak over het hoofd worden gezien. De interne zijn heel visibel, maar de blik naar buiten blijkt moeilijk te zijn. Ook de consistentie tussen strategie en competenties is belangrijk: probeer niet de strategie neer te schrijven zodat het haalbaar lijkt. Mensen mogen niet het idee krijgen dat de strategie niet haalbaar is. Als je vandaag op morgen voortdurend verandert, dat geeft natuurlijk ook problemen. Zo zijn er nog een bepaald aantal factoren (zie slide) die je kan benoemen als mogelijke evaluatiecriteria.
PREMISES OF THE DESIGN SCHOOL De basisredenering doorheen de jaren blijft dezelfde. ‘Krijg case: formuleer strategie Æ opportuniteiten zoeken, dan intern kijken, dan managers (hoe managers ingedeeld), hoe bijdragen aan de maatschappij Æ bepaalde reflex: dit is de strategie die gepast is voor de organisatie. Je kan dit nog doen, en bij BCG zijn ze hierop gebaseerd. Na een tijd krijg je wel een bepaald aantal problemen, want er zijn veel veronderstellingen in de HBS die moeten bevraagd worden. Mintzberg leverde hier kritiek op. Strategie is een gecontroleerd en bewust denkproces: kijk naar de realiteit Æ sommige zijn goed bezig maar hebben dit nooit bewust uitgedacht. De meeste KMOs hebben geen uitgeschreven strategie. Hier vinden we intuïtie als driver. Harvard vindt dat het echt moet worden uitgedacht.
Verantwoordelijkheid van de topmanager: de enige die hierover moet nadenken is de top manager en mss wat aangevuld met wat andere mensen. De andere mensen worden hier niet bij betrokken. Het is absurd te assumeren dat deze niet mee gaan denken over strategie: mensen die veel contact hebben met markten, leveranciers, klanten, veel zien, .. de input van mensen die in het veld staan is cruciaal. Het is een design model zoals een architect: je houdt het simpel, je hebt maar 4 fasen en die 4 samen creëren een strategie. Je houdt het dus informeel en gaat voort op de creativiteit van de top manager. Dit is het beeld van HSB: je krijgt een case en dan ineens zeggen Æ dit zou er moeten gebeuren. Het moet simpel zijn en voor een deel informeel, maar op basis van weinig informatie moet je direct kunnen zeggen: that’s the way to go. Nochtans heb je soms veel strategie nodig en heb je hard dataverzameling en interpretatiewerk nodig om tot inzichten te komen. Strategieën zijn uniek: in tegenstelling met wat Porter ontwikkelde (drie strategieën van Porter). Een case is een case en elke case heeft een apart antwoord. Elke strategie moet uniek zijn omdat het te maken heeft met de intuïtie van de manager en de context: je zou dus weinig kunnen leren van een bepaalde case. Echter zijn sommige zaken heel overdraagbaar en zijn hier veel voordelen mee te halen: do not reinvent the Wheel! Strategieën komen naar voor uit een denkproces: de stappen van het denkproces leiden tot een strategie en het wordt volledig neergeschreven. Dit is in tegenstelling met het denkbeeld van HBS zelf: ga uit van de buitenwereld Æ controleren en bijsturen van mensen, en niet van strategie dan? De omgeving is dynamisch en je kunt dus een strategie nooit afgewerkt beschouwen. Denken en doen kunnen niet gescheiden worden: formulering & implementering zijn geen twee atomische zaken. Strategieën moeten expliciet zijn: moet op papier zijn, maar soms verstandig om dat niet te doen. Als je altijd op voorhand gaat zeggen: dit is onze strategie Æ rekening houden met dat het allemaal kan veranderen Æ niet vastpinnen op 1 toekomstbeeld en dat je de nodige flexibiliteit overhoudt: je moet onduidelijk zijn om flexibel te zijn. Strategieën eerst formuleren, dan implementeren: duidelijke scheiding komt hier weer aan bod. De twee fasen worden als afzonderlijke dingen aanschouwd.
