Managment en Organisatie

1ste bach TEW

Managment en Organisatie Samenvatting Boek

Q 124

uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be

6.00 EUR

Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be

Management en Organisatie

1

Inhoud I.

Organisaties ................................................................................................................................... 6 Algemene definitie ............................................................................................................................. 6 Organisatie ......................................................................................................................................... 6 Gemeenschappelijk doel.................................................................................................................... 8 Structuur ............................................................................................................................................ 9 Omgeving ......................................................................................................................................... 10 De taakomgeving ......................................................................................................................... 11 De algemene omgeving ............................................................................................................... 13 Het karakter van de omgeving ..................................................................................................... 15 Types en soorten van organisaties .................................................................................................. 15

II.

Managers en management .......................................................................................................... 17 Algemene definitie ........................................................................................................................... 17 Effectiviteit en efficiëntie ................................................................................................................. 17 Functies en rollen ............................................................................................................................. 18 Managementwetenschappen .......................................................................................................... 20 Specialistische en generalistische managementdomeinen ......................................................... 20 Managementthema’s................................................................................................................... 21 Kennis, vaardigheden en vakgebieden ........................................................................................ 21 Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied ......................................... 22 Basiswetenschappen en metawetenschappen ........................................................................... 22 Soorten managers ............................................................................................................................ 23 Actuele onderwerpen en trends ...................................................................................................... 24

III.

Perspectieven op organisaties en management ......................................................................... 26 Algemene definitie ........................................................................................................................... 26 Klassiek managementperspectief .................................................................................................... 26 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 26 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 27 Human relations of gedragsmatig managementperspectief ........................................................... 29 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 29 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 30 Managementperspectief van de systeembenadering ..................................................................... 31 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 31 2

Algemene kenmerken .................................................................................................................. 32 Managementperspectief van de contingentiebenadering .............................................................. 34 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 34 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 34 Kwantitatief managementperspectief ............................................................................................. 36 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 36 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 36 Besluitvormingstheorie .................................................................................................................... 36 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 36 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 37 Stakeholdersbenadering .................................................................................................................. 38 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 38 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 38 Institutionele managementbenadering ........................................................................................... 41 Situering in de tijd ........................................................................................................................ 41 Algemene kenmerken .................................................................................................................. 41 IV. Plannen ........................................................................................................................................ 42 Algemene definitie ........................................................................................................................... 42 Planningsactiviteiten ........................................................................................................................ 42 Situatieanalyse ............................................................................................................................. 42 Vooropgezette doelen ................................................................................................................. 49 Acties waarmee doelen zullen worden gerealiseerd .................................................................. 52 Bundeling van planningsactiviteiten ................................................................................................ 52 Soorten van plannen ........................................................................................................................ 54 V.

Organiseren.................................................................................................................................. 56 Algemene definitie ........................................................................................................................... 56 Onderdelen of bouwstenen ............................................................................................................. 56 Taakspecialisatie en –differentiatie ................................................................................................. 56 Keuzemogelijkheden .................................................................................................................... 57 Keuzen m.b.t taakspecialisatie .................................................................................................... 58 Departementalisatie ........................................................................................................................ 59 Keuzemogelijkheden .................................................................................................................... 59 Keuzes m.b.t. departementalisatie .............................................................................................. 61

3

Coördinatie en integratie ................................................................................................................. 64 Keuzemogelijkheden .................................................................................................................... 64 Keuzes m.b.t. coördinatiemechanismen ..................................................................................... 65 Machts- en gezagsverdeling ............................................................................................................ 67 Keuzemogelijkheden .................................................................................................................... 67 Soorten macht ............................................................................................................................. 69 Keuzes m.b.t macht en gezagsverdeling ...................................................................................... 71 Keuzes over contingentiefactoren ................................................................................................... 73 Soorten structuurprincipes .............................................................................................................. 74 Organogram ..................................................................................................................................... 75 VI. Leiding geven ............................................................................................................................... 76 Algemene definitie ........................................................................................................................... 76 Soorten beïnvloeding en leiding geven ........................................................................................... 76 Beïnvloeding via onderscheidende karaktereigenschappen ....................................................... 76 Beïnvloeding via specifiek gedrag en leiderschapsstijlen ............................................................ 77 Soorten contingenties ...................................................................................................................... 79 Motivatie en capaciteiten van ondergeschikten ......................................................................... 79 Werkomgeving en persoonlijkheid van ondergeschikten ........................................................... 80 Maatschappelijke cultuur en ideaalbeelden inzake leiderschap ................................................. 81 Bijzondere, tijdelijke omstandigheden ........................................................................................ 81 VII.

Controleren .............................................................................................................................. 82

Algemene definitie ........................................................................................................................... 82 Controleren via prestatiemetingen ................................................................................................. 82 Indicatoren en normen ontwikkelen ........................................................................................... 82 Informatiesystemen ontwikkelen ................................................................................................ 84 Controleren via het implementatieproces ...................................................................................... 84 Feedforward- en feedbacksystemen ........................................................................................... 85 Beloningssystemen ...................................................................................................................... 85 Budgetteringsprocessen .............................................................................................................. 85 Coördinatiemechanismen ............................................................................................................ 85 Geëxpliciteerde gedragscodes ..................................................................................................... 86 Organisatieveranderingen ........................................................................................................... 86 Conflicthanteringsmethoden ....................................................................................................... 87

4

Principes van de lerende organisatie ........................................................................................... 88 Soorten controlesystemen............................................................................................................... 89 VIII.

Generalistische managementdomeinen.................................................................................. 90

Strategisch management ................................................................................................................. 90 Concrete activiteiten.................................................................................................................... 91 Technieken en instrumenten ....................................................................................................... 92 Cultuurmanagement ........................................................................................................................ 95 Concrete activiteiten.................................................................................................................... 96 Technieken en instrumenten ....................................................................................................... 97 IX. Specialistische managementdomeinen ..................................................................................... 100 Onderzoek- en ontwikkelingsmanagement ................................................................................... 100 Activiteiten ................................................................................................................................. 100 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 100 Aankoopmanagement ................................................................................................................... 102 Activiteiten ................................................................................................................................. 102 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 102 Productie- of dienstenmanagement .............................................................................................. 103 Activiteiten ................................................................................................................................. 104 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 104 Marketingmanagement ................................................................................................................. 104 Activiteiten ................................................................................................................................. 105 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 105 Human resources management .................................................................................................... 107 Activiteiten ................................................................................................................................. 107 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 107 Informatie- en communicatiemanagement .................................................................................. 111 Activiteiten ................................................................................................................................. 112 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 112 Financieel management................................................................................................................. 114 Activiteiten ................................................................................................................................. 114 Technieken, instrumenten, richtlijnen en principes .................................................................. 114

5

I. Organisaties Algemene definitie Geheel of eenheid van mensen die op een bewuste manier bij elkaar zijn gebracht om (een) specifiek(e) gemeenschappelijk doel(en) te verwezenlijken 3 basiskenmerken: - groep van mensen - één of meerdere gemeenschappelijk(e) doel(en) - bewust gecoördineerde eenheid met doelgerichte structuur  kunnen variëren in de tijd door diverse invloeden: - externe invloeden: van buiten de organisatie (wensen en noden van klanten, technologische ontwikkelingen, …) - interne invloeden: binnen in de organisatie (wensen van medewerkers, …) Aard en karakter van veranderingen: - resultaat van rationele reflectie, bewust gepland en doorgevoerd - ontstaan spontaan of impulsief, zonder volledig bewustzijn van de organisatie

Organisatie Organisaties ontstaan en bestaan door het toedoen van mensen. Mensen geven via hun denken en gedrag vorm aan organisaties. Een heterogene groep van medewerkers of organisatieleden: onderscheiden op basis van… - functie of rol:  eigenaars: stellen hun eigen geld (kapitaal) ter beschikking van de organisatie  managers: steren en beheren de organisatie  arbeiders en bedienden: realiseren de taken die voortvloeien uit het bestuur en het beheer - hiërarchische verantwoordelijkheden en bevoegdheden:  leidinggevenden: dragen bevoegdheden en verantwoordelijkheden en nemen op basis hiervan (beleids)beslissingen  niet-leidinggevenden: ondergaan uitgeoefende bevoegdheden en verantwoordelijkheden - vakkennis of expertise:  designers: ontwerpen het product en/of de dienstverlening  technische specialisten: maken het product  verkopers: verkopen het product en/of de dienstverlening aan klanten  boekhouders: in kaart brengen en beheren van de financiële geldstromen  juridische specialisten: waken over de naleving van wetten en reglementen  … 6

- productbetrokkenheid:  organisatieleden betrokken bij ontwerp, realisatie en verkoop van product X  organisatieleden betrokken bij ontwerp, realisatie en verkoop van product Y  … - regiobetrokkenheid:  organisatieleden actief in regio X  organisatieleden actief in regio Y  … - sociodemografische kenmerken  mannelijk/vrouwelijk  jong/oud  … - …  Heterogeniteit van organisatieleden impliceert een verschillende kijk op wat de organisatie precies moet doen en wat belangrijk is. Vaak is dit verschil ingegeven door een verschil in waarden en normen.  Heterogeniteit heeft gevolgen voor de identificatie van het “gemeenschappelijke” doel en de algehele structuur: - identificatie van het gemeenschappelijke doel: compatibel of verzoenbaar met de waarden en normen van alle groepen van organisatieleden en met de persoonsgebonden doelen - structuur van de organisatie: verschillende groepen van organisatieleden samenbrengen in een samenhangend, werkend geheel Door deel uit te maken van een organisatie brengen organisatieleden groeps- en persoonsgebonden waarden en normen in de organisatie. Ze bepalen mee het denken en de organisatiecultuur is het geheel aan gemeenschappelijk gedragen waarden en normen. (persoonlijkheid van de organisatie) Het concept organisatiecultuur is een vrij complex concept: cultuur uit zich op diverse wijzen -

praktijken: afspraken, routines, … symbolen: kleding, logo’s, … mythes of heldenverhalen: doortastende bedrijfsleider, volhardende verkoper, … rituelen: manier van aanspreken, gedragen, … normatieve waardeoordelen: wat goed/slecht is, wat wel/niet mag, …

Rangorde binnen deze uitingsvormen: - snel zichtbaar voor buitenstaanders en relatief makkelijk veranderbaar of vervangbaar - minder zichtbaar en minder veranderbaar, meer fundamentele uitingsvormen

7

Uivoorstelling (Hofstede): meer fundamentele cultuuruitingen liggen dicht bij de kern, minder fundamentele uitingsvormen bevinden zich in de buitenste schillen.

Symbolen Helden Rituelen Waarden

Praktijken

Gemeenschappelijk doel Een doel is een gewenste toekomstige toestand. Organisatieleden beslissen – in functie van de eigen waarden, normen, wensen en/of invloeden uit de externe omgeving – wat de doelen van de organisatie zullen zijn. Soorten doelen: op basis van… - voorwerp  aankoop grondstoffen  omvang productie  aanwerving medewerkers  … - organisatieniveau  totale organisatie  één bepaalde afdeling  één bepaald groep van organisatieleden  … - tijdshorizon  langetermijndoelen  middellangetermijndoelen  kortetermijndoelen - vormelijk karakter  informeel: nergens neergeschreven in formele, raadpleegbare documenten  formeel: neergeschreven in officiële, raadpleegbare documenten - …

8

Complex en omvangrijk geheel van doelen: - doelencascade/hiërarchie: onderling verbonden en ondersteunen elkaar - staan los van elkaar - werken mekaar tegen  interventies inzake communicatie en informatieverstrekking nodig om alle doelen bij alle organisatieleden gekend te maken Doelen vervullen verschillende functies: - richtlijn voor de activiteiten of het gedrag van de organisatieleden - richtlijn voor nieuwe, toekomstige beslissingen en doelen (continuïteitsdenken) - als basis voor evaluatie en controle op geleverde prestaties Gemeenschappelijke doel: meest centrale, overkoepelde doel, raakt meestal aan de bestaansreden van de organisatie Identificatie van het gemeenschappelijke doel vloeit voort uit: - een reële of in de toekomst te verwachten maatschappelijke nood en de bevrediging ervan via een bepaald product of dienstverlening - dominante, persoonsgebonden wensen van welbepaalde organisatieleden Het gemeenschappelijke doel bevat een aantal basiskeuzes, deze maken deel uit van de strategie van de organisatie en de strategische “missie”.

Structuur Om met veel organisatieleden samen een gemeenschappelijk doel te realiseren zijn afspraken nodig over de verdeling en de onderlinge afstemming van de taken. Dit resulteert in een organisatiestructuur. Formele organisatie

Informele organisatie

Taken primeren Onafhankelijk van het lidmaatschap van mensen/organisatieleden Afspraken expliciet en officieel neergeschreven Afspraken zijn vast en stabiel. Enkel veranderbaar door officiële procedures, rekening houdend met bevoegdheids- en verantwoordingsverhoudingen.

Mens primeert Enkel in functie van mensen/organisatieleden Afspraken impliciet opgeslagen in het hoofd Afspraken zijn makkelijk veranderbaar. Via onderling overleg en persoonlijke afstemming.

9

 Formele en informele organisatie kunnen elkaar aanvullen en versterken. Informele structuren bevredigen sociale behoeftes en stimuleren samenhorigheid, communicatie en het vinden van oplossingen.  Informele structuur kan formele structuur ondergraven. Informele afspraken kunnen haaks staan op de formele, wat leidt tot conflicten en organisationele schizofrenie. Structuur vormt een belangrijk aandachtspunt binnen organiseren en leiden.

Omgeving Basiskenmerken van organisaties variëren in de loop van de tijd door interne en externe invloeden. Deze bevinden zich respectievelijk binnen en buiten de grenzen van de organisatie. De grens tussen intern en extern is niet altijd absoluut en eenduidig - grenzen kunnen vervagen door intense samenwerkingsverbanden, activiteiten versmelten tot één grote organisatie. Juridische grenzen blijven bestaan, deze tussen de activiteiten verdwijnen. - formele grenzen kunnen vertroebelen wanneer een organisatie zodanig afhankelijk is van een bepaalde actor, dat ze deze direct en actief betrekt bij het bepalen van haar beleid. Een externe actor bepaalt het interne beleid. - bij sommige organisaties is de identiteit sowieso slecht zichtbaar en/of fysiek tastbaar. “.com”bedrijven manifesteren zich enkel in de digitale ruimte en niet in de fysieke - virtuele organisaties zijn een netwerk van diverse, onafhankelijke organisaties die elk één bepaalde activiteit voor hun rekening nemen. Ze vormen samen één organisatie die geen eigen identiteit en fysiek duidelijk waarneembare vorm heeft. Elke onafhankelijke organisatie of partner vertegenwoordigt één stukje van de virtuele organisatie. De externe omgeving wordt opgedeeld in diverse deelomgevingen - specifieke taak- of micro-omgeving - algemene macro-omgeving

10

De taakomgeving De taakomgeving: het deel van de externe omgeving waarmee de organisatie direct en wederzijds interageert. Ze heeft een directe invloed op de organisatie en omgekeerd.

klanten

externe financiers

toeleveranciers

de organisatie

distributeurs

directe concurrenten

onderaannemers partners …

De klanten/gebruikers Organisaties vervullen behoeften van klanten of gebruikers. Analyse: - in kaart brengen van behoeften van de klanten - in kaart brengen van de door hen ervaren tevredenheid

De toeleveranciers Organisaties kunnen hun doelen slechts realiseren als ze beschikken over de nodige middelen. Deze dient ze grotendeels aan te kopen bij leveranciers. Analyse: - in kaart brengen van de middelen - in kaart brengen van de leveranciers

De distributeurs Organisaties willen producten en dienstverlening op een gepaste wijze tot bij de klanten of de gebruikers brengen. Hierbij kan ze beroep doen op derden, andere organisaties. Concreet kan er worden gedacht aan groot- en/of kleinhandelaars. Analyse: - in kaart brengen van de distributeurs

De concurrenten Organisaties zijn meestal niet de enige aanbieders van een welbepaald product of dienstverlening. Organisaties die gelijksoortige producten of diensten aanbieden noemen we concurrenten. 11

Directe concurrenten: bieden quasi dezelfde producten en/of diensten aan. Vormen samen één gezamenlijke (afzet)markt of sector. Analyse: - in kaart brengen van de algehele kenmerken van de markt - in kaart brengen van de meer specifieke kenmerken van elke concurrent afzonderlijk Identificatie en classificatie van sectoren: - NACE-code: Nomenclatuur van Activiteiten van de Europese Gemeenschap organisaties worden op basis van hun activiteiten gegroepeerd in sectoren en subsectoren, met elk een unieke code - sectorgebonden informatie kan verkregen worden bij verenigingen die de organisaties van een bepaalde sector vertegenwoordigen Indirecte concurrenten: - Potentiële toetreders: nieuwe organisaties die momenteel nog niet hetzelfde product of dezelfde dienstverlening aanbieden, maar dit in de nabije toekomst wel zullen doen. - Verstrekkers van substituut-producten: organisaties die andere producten en/of diensten aanbieden, die eenzelfde behoefte van de klant dekken Analyse: zelfde als bij directe concurrenten, met ruimere blik

De externe financiers Organisaties hebben nood aan financiële middelen verstrekt door verschillende geldverstrekkers. Interne geldverstrekkers: verstrekkers van eigen vermogen. - familieleden die de organisatie hebben opgericht - eigenaars die door het aankopen van eigendomsbewijzen kapitaal ter beschikking stellen particuliere – institutionele beleggers (organisaties) Externe geldschieters: verstrekkers van vreemd vermogen. Zijn geen eigenaars omdat ze hun kapitaal slechts tijdelijk en/of onder strikte terugbetalingsregels ter beschikking stellen. Analyse: - in kaart brengen van de algemene kenmerken van de financiële merkt - in kaart brengen van de specifieke kenmerken van elke externe financier afzonderlijk

12

De onderaannemers en partnerorganisaties Organisaties kunnen taken of activiteiten uitbesteden aan andere organisaties of onderaannemers. - perifere of nevenactiviteiten: activiteiten die niet direct te maken hebben met de activiteit vervat in het gemeenschappelijke doel - core of kernactiviteiten: taken die nodig zijn om het product of de dienst te ontwerpen, te vervaardigen en te verkopen Analyse: - in kaart brengen van de kenmerken van de uitbestedingsmarkt - in kaart brengen van de kenmerken van elke externe onderaannemer afzonderlijk Organisaties kunnen taken ook samen met andere organisaties realiseren. Deze partners nemen de desbetreffende activiteit niet over Analyse: zelfde als bij onderaannemers

De algemene omgeving Algemene of macro-omgeving: dat deel van de externe omgeving waarmee de organisatie veeleer indirect en eenzijdig interageert. De algemene omgeving heeft invloed om de organisatie, maar de organisatie heeft amper impact op de omgeving. De algemene omgeving heeft veeleer betrekking op grote, maatschappijgebonden fenomenen of kenmerken die hoogstens door heel wat organisaties tezamen kunnen worden beïnvloed, maar niet door één enkele organisatie apart.

Politiek-juridische omgeving

Economische omgeving

De organisatie

Socioculturele omgeving

Technologische omgeving

13

De politiek-juridische omgeving Het juridisch kader waarbinnen de organisatie werkt en het politiek debat dat dit juridisch kader vormgeeft.

De economische omgeving Het macro-economisch kader waarbinnen de organisatie werkt en het economisch debat dat dit kader beïnvloedt.

De socioculturele omgeving Het sociaal-culturele of maatschappelijke kader waarbinnen de organisatie werkt en de trends en debatten die dit socioculturele kader vormgeven. Hofstede: de nationale cultuur heeft een grote invloed op werk gerelateerde normen en waarden van werknemers. 4 dimensies om de nationale cultuur van een land of regio te typeren: - individualisme vs. collectivisme individualistische cultuur: los verweven sociale structuur, mensen richten zich op hun eigen belangen en de belangen van hun directe naasten. collectivistische cultuur: hechte sociale structuur, mensen voelen zich sterk verantwoordelijk voor het welzijn en welbevinden van hun medemens (maatschappelijk solidariteitsprincipe) - machtsafstand grote machtsafstand: de samenleving accepteert een onevenwichtige verdeling van macht kleine machtsafstand: de samenleving prefereert een meer gelijke verdeling van macht - onzekerheidsmijding: de mate waarin mensen risico’s en onconventioneel gedrag accepteren grote onzekerheidsmijding: de samenleving stelt het zoeken naar risico’s en het vertonen van onconventioneel gedrag niet op prijs kleine onzekerheidsmijding: de samenleving stimuleert het vertonen van risicovol gedrag - masculiniteit vs. feminiteit masculiene samenleving: veel belang van assertiviteit en materialisme feminiene samenleving: veel belang van onderlinge relaties en het welzijn van anderen

De technologische omgeving Het technologisch kader waarbinnen de organisatie werkt en de trends en ontdekkingen die dit kader vormgeven.

14

Het karakter van de omgeving Het karakter van de externe omgeving heeft 3 dimensies.

Stabiliteit vs. dynamiek - Stabiel: er doen zich geen of slechts een beperkt aantal veranderingen voor en/of het tijdsinterval tussen de opeenvolgende veranderingen is groot - Dynamisch: er doen zich een groot aantal veranderingen voor en/of er is een kort tijdsinterval tussen deze veranderingen Dit is een relatief gegeven. Organisaties bepalen grotendeels zelf wat de norm zal zijn in functie waarvan ze zullen oordelen.

Zekerheid vs. onzekerheid - zeker: omgeving en veranderingen kunnen volledig of grotendeels op voorhand worden voorspeld, veel informatie beschikbaar - onzeker: omgeving en veranderingen zijn niet of zeer beperkt voorspelbaar, geen of slechts een beperkte hoeveelheid informatie voorhanden De norm is een relatief gegeven.

Eenvoud vs. complexiteit - eenvoudig: in kaart brengen van de omgeving vereist slechts beperkte en gemakkelijk beheersbare hoeveelheid kennis - complex: in kaart brengen vereist omvangrijke en moeilijker te beheersen hoeveelheid kennis (aantal vakgebieden en/of medewerkers nodig om de vereiste kennis te genereren) De gehanteerde norm is een relatief gegeven.

Types en soorten van organisaties Er bestaan meerdere en onderling verschillende soorten organisaties. Organisaties kunnen geïdentificeerd worden op basis van: - (economische) activiteit:  productorganisaties vervaardigen (materiële) producten  dienstverlenende organisaties verstrekken (immateriële) diensten - plaats in de supply chain: aaneengeschakelde groep van organisaties die alle opeenvolgende activiteiten realiseren die nodig zijn om een product of dienstverlening te verstrekken aan de klant  toeleveranciers van grondstoffen en halffabrikanten  producenten of vormgevers van de dienstverlening  groothandelaars en kleinhandelaars

15

omzet

- identiteit van de eigenaar of kapitaalverstrekker:  private organisaties worden gefinancierd door individuen en/of andere organisaties  publieke organisaties worden gefinancierd door overheidsinstanties, ze zijn eigendom van de maatschappij of samenleving - ultieme doel of objectief:  profit-organisaties hebben tot doel om winst te maken en dit ten voordele van de eigenaars (meestal private organisaties)  non-profit/social profit-organisaties hebben een maatschappelijk doel of tot doel de bevrediging van een particuliere behoefte (meestal publieke organisaties) - juridisch statuut: de wetgeving bepaalt de mogelijkheden en zo de types van organisaties  naamloze vennootschappen  verenigingen onder firma  verenigingen zonder winstoogmerk  … - omvang: (twee kenmerken)  aantal medewerkers (fysiek tewerkgestelde personen of voltijds equivalenten)  gerealiseerde opbrengsten (monetaire eenheden) Europese richtlijnen: - klein: maximum 50 headcounts, maximale omzet van €10.000.000 - middelgroot: maximum 250 headcounts, maximale omzet van €50.000.000 - groot: meer dan 250 headcounts, omzet groter dan €50.000.000 - fase in de levenscyclus: (kan ook betrekking hebben op deel van de organisatie)  opstartfase: noodzakelijke voorbereidingen om actief te worden, nog geen aanbod van producten of diensten, geen compensatie van de gemaakte kosten  introductiefase: actief worden en lancering van de producten en diensten, aanvankelijk bescheiden inkomsten  groeifase: op korte termijn hoge inkomsten, significante groei op korte termijn  maturiteitsfase: vertraagde groei, gestadige afzwakking van de inkomsten  vervalfase: negatieve groei, vermindering van de inkomsten

tijd 16

II. Managers en management Algemene definitie Het proces waarbij de inspanningen van de organisatieleden gecoördineerd en gestuurd worden in de richting van de realisatie van het gemeenschappelijk doel. Deze sturing heeft betrekking op de inspanningen in de betekenis van zowel activiteiten als aangewende middelen. 2 centrale begrippen: - effectiviteit: daadwerkelijke realisatie van de doelen van de organisatie, doelmatigheid - efficiëntie: zuinig beheer van de hierbij aangewende middelen Het management van organisaties impliceert het vervullen van diverse taken die vervat zitten in zogenaamde functies en rollen. - functies: plannen, organiseren, leiden en controleren van de organisatie - rollen: specifieke categorieën van managementgedrag Mintzberg: intermenselijke rollen, informatieve rollen en beslissingsrollen Om deze functies en rollen te kunnen vervullen moeten managers beschikken over kennis en vaardigheden. Samen vormen ze het voorwerp en interessegebied van de managementwetenschap. De managementwetenschap heeft een uitgesproken heterogeen karakter. Er is dus nood aan een zeer heterogene korf aan kennis en vaardigheden en een vrij polyvalent profiel van de manager. Deze moet niet tegelijkertijd over alle kennis en vaardigheden beschikken. De taken worden verdeeld tussen de verschillende soorten managers.

Effectiviteit en efficiëntie Het uiteindelijke doel van management is de doelmatigheid en efficiëntie van een organisatie. - functioneel management: het management slaagt hierin - disfunctioneel management: het management slaagt hier niet in Doelmatigheid en efficiëntie hebben betrekking op de prestatie van de organisatie als geheel. Ze kunnen ook worden toegepast op andere niveaus (dienst, groep van organisatieleden, individuele medewerker, …) Effectiviteit: de mate waarin de organisatie haar vooropgestelde doelen daadwerkelijk realiseert, slaat op de doelmatigheid van de geleverde activiteiten of de prestaties van alle medewerkers. Drucker: “de goede dingen doen”. Effectiviteit is het kiezen van de juiste of gepaste doelen. De doelen dienen essentieel, relevant en noodzakelijk te zijn voor de overleving en/of het succes van de organisatie.

17

Efficiëntie: de mate waarin de organisatie bij de realisatie van haar doelen zuinig omspringt met de beschikbare middelen, slaat op de verhouding tussen de input of de kosten van de aangewende middelen en de output of de opbrengsten via de resultaten. Zuinigheid impliceert een minimale input en maximale output. Drucker: “de goede dingen doen”.

Functies en rollen Henri Fayol: identificatie van managementfuncties (5) -

plannen organiseren commanderen coördineren controleren

Huidige indeling: 4 functies - Plannen  formuleren van doelen  ontwikkelen van acties of strategieën om doelstellingen te realiseren - Organiseren  identificeren van de taken die moeten worden uitgevoerd  toewijzing van de taken aan organisatieleden en functies, bundelen van organisatieleden en functies in werkeenheden  afstemmen coördineren van zowel functies als werkeenheden  toewijzen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden - Leiding geven  activeren, motiveren, ondersteunen, helpen en sturen van organisatieleden of medewerkers - Controleren  vaststellen van daadwerkelijk gerealiseerde prestaties van de organisatie  evalueren van de prestaties door te vergelijken met de vooropgestelde plannen en doelen  corrigerende stappen en/of bijsturingen indien nodig In de praktijk zijn managementfuncties niet zo scherp en sequentieel afgebakend. De managementactiviteiten vormen een integraal proces (managementproces). Het dynamisch geheel van managementfuncties heeft het karakter van interagerende processen.

18

lineair, sequentieel verloop: plannen

controleren

organiseren

leiding geven dynamisch, interactief verloop: plannen

controleren

organiseren

leiding geven Mintzberg: 10 managementrollen opgedeeld in 3 groepen: - intermenselijke rollen:  leiding geven (leader/leidersrol)  symbolische vertegenwoordiging van de organisatie (figurehead/boegbeeldrol)  persoonlijke contacten binnen en buiten de organisatie (liaison/verbindingsrol) - informatieve rollen:  ontvangen of verzamelen van allerhande informatie (monitorrol)  intern verder verspreiden van deze informatie (disseminatorrol)  verstrekken van informatie over de organisatie (spokesman/woordvoerderrol) - beslissingsrollen:  detecteren van opportuniteiten en nemen van initiatieven (entrepreneur/ondernemersrol)  toekennen en verdelen van middelen (resource allocator rol)  oplossen van problemen (disturbance handler/probleemoplossende rol)  overleg plegen (negotiator/onderhandelaarsrol)  categorisering expliciet gebaseerd op empirische waarnemingen

19

Managementwetenschappen Welke kennis en vaardigheden hebben managers nodig om alle functies en rollen op succesvolle wijze te realiseren?

Specialistische en generalistische managementdomeinen Elk middel vormt de focus van een welbepaald specialistisch of functioneel managementdomein. Alle functionele managementdomeinen samen vormen dan het vakgebied management.

AM

O&OM

PD/DM MM

FM/AC

HRM

IM

Grondstof Geld

Product/Dienst

Mens

Informatie

MANAGEMENT

Het management richt zich niet enkel op deze middelen afzonderlijk, maar ook op de organisatie als geheel. Er zijn dus ook een drietal generalistische managementdomeinen. - strategisch management: langetermijnprofilering en overleving van de integrale organisatie - organisatiemanagement: wijze waarop de organisatiestructuur vorm krijgt - cultuurmanagement: gericht aansturen en aanpassen van de organisatiecultuur  opdeling legt nadruk op ordening van organisatieactiviteiten volgens principe van toegevoegde waardeketting: welke concrete inspanningen of activiteiten er achtereenvolgens plaatsgrijpen binnen een organisatie. Porter: toegevoegde waardeketting Alle activiteiten die in een organisatie plaatsgrijpen woorden geïnventariseerd. De gebruikte en/of ingezette middelen krijgen een meerwaarde omdat ze omgezet worden in producten en/of diensten met een hogere eindwaarde.

20

Inkomende logistiek

Activiteiten met betrekking tot de infrastructuur Activiteiten m.b.t. HRM Activiteiten m.b.t. R&D Activiteiten m.b.t. aankoop Productie Uitgaande Marketing en logistiek verkoop

service

onderste helft: primaire activiteiten - bovenste helft: ondersteunende activiteiten

Managementthema’s Het vakgebied management kan ook opgedeeld worden aan de hand van managementthema’s (productinnovatie, kwaliteitszorg, klantgerichtheid, bevoorrading, …). Deze doorkruisen de managementdomeinen. Elk thema vereist de inzet van verschillende middelen. Ze passen binnen de functionele managementdomeinen en de generalistische managementdomeinen. Deze indeling vergt veel voorkennis van management. Ze is vooral interessant vanuit praktijkoogpunt.

Kennis, vaardigheden en vakgebieden Identificatie van de kennis en vaardigheden nodig om een organisatie te kunnen managen. We vinden de vereiste kennis en kunde van de verschillende managementdomeinen terug in andere vakgebieden. - HRM  psychologie  sociologie  recht  technologie  economie  communicatie - Financieel management  psychologie  economie  wiskunde - Marketing  psychologie  sociologie  economie  technologie  communicatie 21

 zeer diffuus en heterogeen karakter van de kennis en vaardigheden nodig binnen het vakgebied management

Praktijkgerichte en wetenschappelijke dimensie van een vakgebied Elk vakgebied heeft een wetenschappelijke en praktijkgerichte dimensie. - wetenschappelijk: de kennis en kunde verkregen via methodisch (systematisch) en kritisch onderzoek dit onderzoek maakt gebruik van op empirie gestoelde ontwikkelingen en/of toetsingen de resultaten worden gevat in theorieën of modellen, deze hebben een brede, algemene geldigheid - praktijkgericht: de pragmatische kennis en kunde verkregen via persoonlijke en/of professiegebonden ervaringen het gaat om praktische gebruiken en richtlijnen met een sterk exemplarische en situatiegebonden geldigheid  de wetenschappelijke en praktijkgerichte dimensie vullen elkaar aan: wetenschappelijke inzichten helpen de complexe realiteit eenvoudiger te bevatten en pragmatische inzichten helpen de theorie realiteitsgetrouw te ontwikkelen en continu te toetsen op haar bruikbaarheid

Basiswetenschappen en metawetenschappen De managementwetenschap leent haar inzichten van andere wetenschappen. De managementwetenschappen zijn dus overkoepelende of metawetenschappen. 4 risico’s van metawetenschappelijk karakter: - onduidelijk/ontbrekend profiel: “samenraapsel van…” - fragmentaire en onvolledige ontlening: integraal, theoretisch kader en bijbehorende paradigma’s, nuances, beperkingen en condities worden zelden overgenomen conclusies verliezen hun wetenschappelijke context, wat leidt tot “sloganeske” receptenboeken - opgeëist door en geassocieerd met welbepaalde basiswetenschappen: leidt tot verenging en verarming van het veel ruimer vakgebied de managementwetenschap is geen onderdeel van andere wetenschappen - vakliteratuur verspreid over diverse wetenschappelijke disciplines Mullins: wetenschappelijke focus van OB en management OB: studie van het gedrag van mensen binnen een organisationele setting, studie en inzicht van individueel en groepsgedrag en structuren om de organisatie te verbeteren 3 hoofddisciplines: psychologie, sociologie en antropologie (management is breder)

22