Master TEW / HI
Strategisch Managment Boek, inclusief notities
Q 183
uickprinter Koningstraat 13 2000 Antwerpen www.quickprinter.be
6.30 EUR
Nieuw!!! Online samenvattingen kopen via www.quickprintershop.be
Hoofdstuk 1: inleiding Enkele principes van algemeen management:
strategisch management is hier een deel van doelen zijn fundamenteel kwalitatieve groei > financiële groei (kwantitatief): beursgenoteerde bedrijven focussen te hard op het kwantitatieve. Kwalitatieve info daarentegen is niet altijd duidelijk, het is onzeker. Communicatie is essentieel, iedereen moet weten wat de strategie is, niet alleen de leider. Als de communicatie niet optimaal is structuur veranderen. Structuur en strategie beïnvloeden elkaar simultaan.
Management: - doelstellingen/missie/visie/… - groei, overleven - besluitvorming, communicatie - taakverdeling : structuren - motivatie (leiderschap, cultuur,…) - conflictbeheersing: extern (klanten, leveranciers, concurrenten,…) intern (persoonlijk, interpersoonlijk, groep)
Images of organization: Gareth Morgan 1. Machines: burgerlijk en industrieel ingenieurs. Men bekijkt de organisatie als een machine. Moet geoptimaliseerd worden, maar strategie ≠ optimalisatie: puur optimalisatie = falen bv Opel. Men gaat hier optimaliseren in termen van tijd (bij wijze van spreken met de chronometer ernaast) (efficiëntie) 2. Organismes: men gaat zich aanpassen aan de externe omgeving. Dit is nog steeds niet voldoende, maar de combinatie van 1 en 2 is al een stap verder. 1-dimensionele mensen zijn nooit goed bezig. Mensen zijn zowel logisch als alogisch. (aanpassing) 3. Hersenen (leren) 4. Culturen (waarden) 5. Politieke systemen (macht) 6. Psychologische gevangenissen (gerechtigheid): mensen zijn psychologische wezens, alle managers zijn een beetje gek. 7. Flux n transformatie (chaos) 8. Instrumenten van dominantie (conflict)
Enkele basisstellingen:
organisaties zijn multi-acitiviteitssystemen (relatief onafhankelijke subsystemen): alle eenheden werken samen. Mensen van beneden die uitvoeren wat ze boven zeggen is niet meer in de tijd van nu. Strategie kan op meerdere niveaus/ eenheden ontstaan. Waardevolle ideeën kunnen op laag niveau ontstaan. Als je de top wegneemt, komen er vaak meer initiatieven vitaliteit structuur wordt vertekend door machtsfenomenen en zelfontsteking: beperkt aantal actieve actoren zorgen voor dynamiek in de structuur: structuur op papier is niet hetzelfde als in realiteit. Sommige managers hebben meer macht dan op papier. Wie geeft de initiatieven?
1
Anatomie <-> fysiologie <-> psychologie : structuren <-> processen <-> tot leven brengen men moet het tot leven brengen om een doel te bereiken. psychologie: je moet werknemers een goed gevoel geven. Ze moeten zich nuttig voelen, dit is vaak een probleem bij grote bedrijven. Organisaties drijven op waarden, voorkeuren (begrensde rationaliteit): beslissingen worden vaak genomen op basis van waarden. Bv jaren 60 John Kennedy wou man op de maan tegen einde decennia. Dat is niet logisch, maar wel cultuur om aan te tonen dat ze beter waren dan de russen. A-logica primeert op kwantitatieve en kwalitatieve logica Discretionaire ruimte in organisaties: belang van cultuurcontrole ipv bureaucratische controle: motivatie daalt als regels stijgen ( hoe meer regels, hoe bureaucratischer) juiste cultuur is belangrijk duurt langer om te evolueren/ aan te passen Belang van een bestaansreden / richting / missie : waarom werk ik voor dit bedrijf?
Organisatie als intern en extern systeem strategie is balans tussen interne en externe afstemming Onderneming Doelstellingen Structuur Systemen Cultuur Competenties Middelen (assets) …
STRATEGIE
Omgeving Concurrenten Klanten Leveranciers Overheid Maatschappij …
Militaire strategie we kunnen de algemene principes van een militaire strategie vertalen naar een business strategie bv Machiavelli ‘Il principe’: niet-ethische mensen moeten uit het bedrijf Ook Napoleon, Alexander de Grote, … Von Clausewitz: “De grondslagen op zich zijn hoogst eenvoudig en hebben veel te maken met gewoon gezond verstand. … de vereiste kennis is van geringe omvang vergeleken met de geschakeerde inhoud en diepe verbanden in andere wetenschappen. Geleerdheid en diepe wetenschap zijn hier in het algemeen niet vereist, zelfs niet eens grote intellectuele kwaliteiten. Heel lang heeft men het tegendeel beweerd, maar dat kwam voort uit valse eerbied voor de zaak en uit de ijdelheid van de auteurs die erover schreven” Von Molke: Strategy is not a system from which general principles, and rules based upon them, can be derived. ....It is the transfer of knowledge to practical life, the evolution of the original guiding idea to continually changing circumstances, the art of action under the pressure of the most difficult situations.
Principes militaire strategie: 1. Concentratie v inspanningen 2. Initiatief 3. Kernpunten en –principes
2
4. Flexibiliteit en beperken van risico 5. Veiligheid: veiligheid van informatie: we willen niet dat onze intellectuele eigendommen gebruikt worden door concurrenten 6. Moreel 7. Snelheid: is nu fundamenteel door internet, als je te lang wacht, ben je je voordeel kwijt.
Kernpunten van strategie geen vaste definitie van strategie, want er zijn te veel verschillende meningen over key issues!
Positioneren van de onderneming om een duurzaam concurrentievoordeel te bereiken: je moet jezelf kunnen positioneren in een ruime context, waar ligt je differentiatiemogelijkheid? Je moet garanderen dat je toekomst veilig is. Je moet een positie innemen waarin je beter bent dan de concurrent. Bv Apple met nieuwe producten Het toewijzen van ondernemingsmiddelen: Je gaat uw middelen op een goede manier moeten toewijzen: nl. naar die domeinen waarin je differentieel beter bent. Als innovatie belangrijk is, moet je veel mensen op R&D plaatsen. Concurrentievoordeel heeft veel invloed op de verdeling van middelen. De basisdoelstelling is klantenwaardecreatie, wat leidt tot andere stakeholderswaarde: Fundamenteel: je moet klantenwaarde en stakeholderswaarde samenbrengen. Superieure klantenwaarde creëren. Geldt zowel voor profit, als non-profit organisaties. Nadien moet die klantenwaarde moeten georiënteerd worden naar de stakeholders. (evenwicht balanceren, multidimensionaal denken)
Strategie vereist een inzicht in: het ‘eigen kunnen’ + de omgeving + de te volgen richting waar staan we vandaag? / waar gaan we naar toe? / hoe geraken we daar? Eerste oef is: kijk naar binnen! Wat is beschikbaar om bepaalde doelen te realiseren? Dan naar externe kijken. Je moet een richting definiëren. Je kan je niet focussen op duizenden zaken. Apple blijft dezelfde richting volgen met nieuwe producten. Vele bedrijven hebben goede strategieën, maar de uitvoering is dikwijls moeilijk.
3
Het boek draait rond 4-tal componenten. 1. Doel van de organisatie H11. Het doel brengt alles samen. 2. Strategie proces, hoe verloopt dat? Hoe denkt een manager? Op welke manier zullen we een strategische verandering doorvoeren? Het proces om mensen in het denkproces mee te trekken loopt verkeerd. Draait dus rond de manier waarop : hoe een strategie wordt gemaakt/ geïmplementeerd/ geanalyseerd/ verandert/… Wie wordt beïnvloed? Wanneer gebeuren bepaalde activiteiten? 3. Bedrijfsstrategie (strategy content). Hoe gaan we verschillende sectoren gaan managen? Bv Phillipse stoot divisie verlichting af. Waarom? Dit is eigenlijk het product van het strategie proces: wat is de strategie van een bedrijf en elk van z’n eenheden? 4. Strategie proces en uitvoering wordt bepaald door de context. Context heeft te maken met industrie waarin je zit. Ook in wat voor soort organisatie je werkzaam bent (dynamisch bedrijf? ) de omstandigheden waarin strategie proces en content worden gemaakt. De waar-vraag.
Dus drie dimensies: process, content, context deze drie interageren. Bv de content van de huidige strategie beïnvloedt het strategie proces in de toekomst.
Verschillende perspectieven / scholen Wat zijn de verschillende scholen? Normatieve scholen = prescriptive schools. Ze houden geen rekening met de realiteit. Wat is wenselijk dat strategie zal zijn?
design: Strategie ga je ontwerpen zoals een architect. (Vanuit Harvard) Bv Selznick Andrews met als boodschap concept/fit planning: je moet met alles rekening houden. Gaat meer uit van de systeemtheorie. Op basis van heel veel input door een complex proces gaan. Bv Ansoff (eigenlijk iemand van de systeemtheorie) met als boodschap ‘het vormen’ positioning: iets bekender vandaag. Waar zit ik in mijn sector en welke positie neem ik in in deze sector? Bv Porter (eigenlijk een econoom) met als boodschap ‘het analyseren’
Wat gebeurt er in de prakrijk? Mensen zijn maar mensen. Descriptive schools
4
entrepreneurial: Creatieve vernietiging = als je iets nieuw creëert, gaat iets ouds weg. De waarde van het nieuwe is groter dan de waarde van de oude producten. = basis voor de economie. Bv Schumpeter cognitive: coca cola bestaat al jaren, wordt niet vernieuwd. Hoe puur cognitieve van managers op eenzelfde lijn krijgen? Iedereen zal in dezelfde richting moeten denken. Hoe gaan we mensen strategisch kunnen laten denken volgens de strategie die we nu hebben? Bv Simon & March leren: je gaat constant aanpassingen moeten doen. Emergent = opduikend. Je zal flexibel moeten zijn, maar je weet niet in welke richting je binnen x aantal jaar uit moet gaan. Mengeling van psychologie en chaos theorie. Bv Lindblom, J Quinn
Deze scholen zijn minder verspreid. (ook descriptive schools)
macht: Belgacom bv. Strategie heeft hier te maken met overleven, politieke wetenschap. Onderhandelingen, promoties. Voor een deel heeft macht een grote impact op de organisatie, maar niet het enige. Vooral op topniveau speelt macht wel mee. Bv Allison cultuur: jaren 90 sterk aanwezig. Japans management werd vaak naar voor gebracht. Waarden van de mensen zelf. Als je mensen hebt met een drive, dan kan je veel bereiken. Voorwaarde 1 is creëer de juiste sfeer. Het moet samen 1 geheel vormen. Bv Greenpeace, iedereen heeft dezelfde waarden en denkt hetzelfde. Bv Rheman omgeving: de omgeving bepaalt of je al dan niet overleeft. Bv textielsector. Als je 20 jaar geleden failliet ging als textiel bedrijf kon je daar niets aan doen. China was gewoon veel goedkoper. Bv Freeman
Mintzberg school: neemt al het vorige samen. configuratie
Strategy process De pijlen die je ziet, zijn geen fasen, maar verschillende aspecten: sterk gelinkt en overlappend. X traditioneel: 3 stappen (lineair): analyse (SWOT) – formulatie (strategie kiezen) – implementatie (concrete activiteiten)
5
Strategy content Interacties! we beginnen onderaan: - Functioneel level: Puur functionele is enorm belangrijk. Wat kan ik uit de cijfers leren, uit de marketing, uit de ICT,…? Hoe ga je dit bundelen? Hoe kan ik mijn verschillende business units combineren? (synergiën) operations strategy, marketing strategy, finance strategy,… - business level: integratie van het functioneel level voor beperkte set van producten/diensten voor een bepaalde groep klanten. Soms is ook in 1 bedrijf maar 1 soort business. - corporate level: als een bedrijf in meerdere businesses actief is - netwerk level: samenwerken met andere bedrijven. Netwerkstrategie = belangrijk om te overleven op lange termijn. Win-win situaties creëren tussen meerdere bedrijven en gezamenlijk de competenties van beiden naar boven krikken. Maar niet fuseren want dan zitten we terug op bedrijfsniveau. Business strategy / competitive strategy = hoe concurrentievoordeel bereiken en behouden in een gegeven product/markt combinatie. Corporate strategy = in welke businesses moet een bedrijf zich vestigen? Welke manieren moet een bedrijf kiezen om de verschillende businesses te integreren in een effectief portfolio?
Strategy content Manager organizational context industry context international context Organizational context : H9 bepalen de organisationele omstandigheden het strategie proces/content? industry context : H8 zet de industrie de regels voor een bedrijf of kan een bedrijf de condities van de industrie veranderen? international context: H10 is aanpassing aan de diversiteit van de internationale context strikt nodig?
6
Overzicht paradoxen Belangrijk! Elk hoofdstuk sluit af met een paradox: evenwicht vinden! Sectie Strategy process
Strategy content
Strategy context
Purpose
Hoofdstuk Strategic thinking Strategy formation Strategic change Business level strategy Corporate level strategy Network level strategy Industry context Organizational contaxt International context Organizational purpose
Paradox (spanningsveld) Logic vs. Creativity Deliberateness vs. Emergence Revolution vs. Evolution Markets vs. Resources Responsiveness vs. Synergy Competition vs. Cooperation Compliance vs. Choice Control vs. Chaos Globalization vs. localization Profitability vs. Responsibility
7
Strategy process Hoofdstuk 2: strategic thinking (Eerst paradoxen lezen en dan de andere delen van de hoofdstukken.) Het redeneringsproces van de manager: hij wordt geconfronteerd met een strategisch probleem. (challenging situation). Men moet de huidige aanpak van zaken herzien. Niet enkel de CEO moet strategisch redeneren, ook iedere manager. Cognitive abilities (hardware level, mental faculties) <-> cognitive maps (operating system level, mental models) <-> cognitive activities (application level, mental reasoning)
Cognitieve activiteiten: wat zijn de activiteiten waar je als manager doorgaat? Mentale taken waar die het weten van de strategist verhogen. Er is een opsplitsing tussen een strategisch probleem definiëren en een strategisch probleem oplossen. Elke categorie wordt opgesplitst in twee delen.
Identifying (herkennen, sense-making): Kijk naar buiten. (Een probleem is geen objectief probleem, maar een subjectieve interpretatie) Identifying start met het definiëren van het probleem. Men moet weet hebben van de uitdaging en de belangrijkheid ervan. Sommige mensen zien een bepaald probleem maar anderen niet. Bv 4 herexamens, ene vindt dit een probleem, andere niet. sense-making: je geeft zin aan de zaken die je bestudeert. (a.d.h.v. cognitieve map) Diagnosing (analyseren, reflecteren): Wat is de structuur van het probleem? Wat zijn de oorzaken? Conceiving (formuleren, imagineren): Daarna er is een probleem, wat moet ik doen? Wat is een mogelijke oplossing en welke is de beste oplossing? De keuzes die je maakt hangen af van je preferenties. Sommige rennen zelfs weg van een probleem. Bv. Kostenprobleem, drie oplossingen, eentje is misschien beter, maar dan duurt het dikwijls lang vooraleer er echt ingegrepen wordt. Realizing (implementeren, doen): is dikwijls een probleem. Men moet effectief actie ondernemen, probleem-oplossende activiteiten inlassen en kijken of deze een positied effect hebben. Er staan verschillende pijlen want sommigen slaan stappen over of doen de stappen tegelijkertijd. Dan kan het zijn dat men op een nieuw probleem stoot om dan terug te gaan naar vorige stappen. Niet bepaald sequentieel. Men heeft ook vaak de nood om snel te handelen, waardoor action eerst komt, men wil niet
8
wachten vooraleer alle stappen doorlopen zijn.
Cognitive abilities: wat zijn de bekwaamheden van een manager om strategisch te kunnen redeneren? Mensen hebben geen oneindige kennis. Deze zijn helaas beperkt. 3 niveaus: 1. Beperkte informatie waarnemingscapaciteit/ vaardigheid: complexiteit van de realiteit, te veel stimuli, context-gebaseerde perceptie. Kunnen waarnemen = sensing. Je kan niet van alles op de hoogte zijn, je spreekt niet alle talen, sommige dingen kan je gewoon niet waarnemen. We kunnen niet overal zijn, de hele tijd… Er komen zoveel stimuli op u af, je kan er maar een paar verwerken. Hangt af van de context waarin je zit. Bounded rationality = beperkte rationaliteit : oud principe. We moeten bewust zijn van onze beperkingen, zo kan je fouten vermijden. 2. Beperkte informatie verwerkingscapaciteit: Je krijgt niet alle info en je kan niet alles verwerken. mental shortcuts = bepaalde verwerking van info gaat op een verkeerde manier gebeuren omdat je niet alle info gebruikt. Ieder individu ontwikkelt bepaalde routines. Bv in 1e jaar een hele opgave om naar leslokaal te komen, op plan kijken. Nu doe je dit als zombie zonder nadenken. Ook al is dit misschien niet de beste weg. Maar we doen niet de moeite om nog eens op het plannetje te kijken. Het vergemakkelijkt een probleem. 3. Beperkte informatie stockeringscapaciteit: Geheugen wil niet altijd mee. Stockeringsruimte is beperkt. ‘Ik weet het wel maar wat is dat nu…’ We moeten selectief zijn in wat we onthouden de info organiseren zodat het snel opnieuw kan worden opgeroepen. Hulp van smartphone vandaag. Maar op moment van vergadering is het wel een probleem als je bepaalde zaken niet kan herinneren. Grootste probleem? sensing! Je moet mensen alert maken om meer dingen te zien. Dan is er meer kans dat er een verwerking zal gebeuren. Hoe ga je om met die beperkingen van de mens? (niet in boek: individuele perceptiebeperking Herbert Simon)
Als een manager naar de wereld kijkt, is dat vanuit een bepaalde taakruimte. bv marketing Taakruimte en probleemruimte zullen maar deels overlappen.
9
Je gaat een bepaald gedeelte van een bepaald probleem maar zien. Elk individu heeft een selectieve perceptie. Veel mensen denken dat ze een perfecte perceptie hebben. Mensen zijn er niet van bewust. Sequentiële verwerking: mensen gaan niet alles tegelijk verwerken. Een probleem met 5 dimensies kan je beter opsplitsen. Niet in 1 document. Mensen gaan automatisch sequentieel verwerken. Men houdt niet van multitasken. Dit leidt tot beperkte rationaliteit. Je zal nooit in staat zijn 100% rationeel te handelen. Mensen gaan van nature uit bepaalde beslissingen herhalen. Geprogrammeerde manier van problemen bekijken. Dit leidt in bedrijven tot veel strategische falingen want die geprogrammeerde beslissingen zijn dikwijls niet de beste. Bv je oma maakt al jarenlang op dezelfde manier eten, is misschien niet zo efficiënt, maar vergt veel energie op gewoonte te veranderen.
Economic man (homo economicus) Sociale man (administrative man) Alle alternatieven Beperkt aantal alternatieven Parallelle informatie verwerking Sequentiële informatie verwerking Optimalisering Satisficing (function of aspiration level) Economische rationaliteit Gebonden rationaliteit Homo economicus is helaas niet de correcte benadering. Organisatiegedrag wordt gekenmerkt door: 1. 2. 3. 4. 5.
voldoeninggevende alternatieven sequentieel zoekproces repertorium van programma’s elk programma = partieel programma “loosely coupled” programma’s
Kahneman D. : goede inzichten. Waarom managers op een bepaalde manier reageren.
system 1 is snel denken : het moet vooruit gaan, tijd is belangrijk in het bedrijfsleven, je zal vlug moeten ageren. Als er grote veranderingen gebeuren in de externe omgeving beter system 1 gebruiken. quick, intuitive, unconscious, associating new information with existing patterns system 2 is traag denken logic, conscious, deductive Prospect theory = wat zijn mijn verwachtingen? belangrijkheid van ‘framing’. probleem: epidemie. Quarantaine. Iemand heeft medicament ontdekt met complicaties: als men zegt survival rate is 90% iedereen wil medicament invoeren als men zegt death rate 10% door complicaties medicament meer dan de helft zegt nee
Cognitive maps:
a person’s beliefs about the importance of the issues and about the cause and effect relationships between them determines which information we seek and perceive, i.e. an ‘interpretive filter’ not: seeing is believing but: believing is seeing
10
een bepaald soort kader dat men gebruikt om te redeneren = is bepalend voor wat mensen zien en wat ze niet zien. Bepalend voor het strategisch denken van de manager. Redeneringen uit het verleden bepalen uw denkkader. iemand die al een paar jaar in hetzelfde patroon zit, zal na een tijdje geloven dat dat patroon het beste is.
Als mensen hun intuïtie gebruiken is dit niet een mythische of irrationele manier van denken, maar simpelweg denken geleid door tacit knowledge dat men heeft verzameld in het verleden. Intuïtief denken is informeel en ‘holistic’: - informeel: onbewust, gebaseerd assumpties, niet expliciet identificeerbaar door zij die aan het denken zijn - holistic: mensen gaan niet proberen fenomenen te ontrafelen in hun aparte delen, maar ze gaan een meer geïntegreerd beeld van de realiteit vormen. Cognitieve mappen zijn niet onafhankelijk. Ze staan in interactie met elkaar om een gezamenlijk beeld te vormen van de wereld. Men interageert met een groep over een bepaalde periode. De resulterende cognitieve map wordt de dominant logic genoemd. Een groep kan een kleine sociale eenheid zijn zoals een bedrijf of een familie, maar ook groter zoals een industrie of een natie. industry recipe = managers enact a shared reality: recept hoe je in een industrie succesvol kan zijn. als zaken veranderen heb je een probleem. Cognitive rigidity. Mensen willen niet graag hun gedachten veranderen. Men wordt bestand tegen signalen die hun gedachten uitdagen. Hierdoor zal men de waarde van info dat hun cognitieve map bevestigt overschatten en de waarde van info dat de cognitieve map tegenspreekt onderschatten. (believing = seeing) strategic thinking is gefocust op het begrijpen en het vormen van de toekomst, daarom moeten strategists het vermogen hebben om hun eigen denkkader te kunnen veranderen om zo innovatieve strategieën te bedenken. Men moet de beperkingen van hun cognitieve map te boven komen. Het einde van rationele economie (2009, Dan ARIELY, HBR)
Irrationality is the real invisible hand that drives human decision making Cognitive biases prevent people from making rational decisions In teams, people tend to cheat more => groups are more vulnerable to unethical conduct Revenge feelings result in more unethical behavior
Men gaat weg van de homo economicus en gaat naar andere zaken kijken. Je moet de routines van mensen ontdekken. Wat is een expert? Experten kunnen ook fout zijn, zijn ook subjectief. Kan wel nuttig zijn om bepaalde vragen aan te stellen. Behavioural economics: People are emotional, myopic, easily confused, distracted invest in behavioral experimentation
11
Karakteristieken van groepsdenken: invulnerability rationale morality stereotypes pressure self-censorship unanimity mindguards
pitfalls vermijden: Neutral leader Devil’s advocate Second chance meeting Feedback from the “bottom line” Splitting up in smaller groups External experts
Paradox: logic en creativity
Logical Thinking
Creative Thinking
The ability of managers to critically reflect on the assumptions they hold and to make their tacit beliefs more explicit
The ability of a manager to abandon the rules governing sound argumentation and generate new understanding
Intuïtief denken bij managers is belangrijk. Doorheen de jaren hebben ze een goede tacit knowledge opgebouwd. Met intuïtief denken kan men beter het hele plaatje bekijken dan met analytisch denken. Maar het is ‘quick en dirty’, efficiënt maar niet precies. Er is een risico om foute conclusies te trekken. Men moet meer tijd en energie steken in het vermijden van ten prooi te vallen aan ‘common cognitive biases’. Anders kan het bedrijf de stempel ‘extinct by instinct’ krijgen. mensen worden soms beperkt in de mogelijkheid om creatief te zijn. routines verkeerd/ verouderde cognitive map heb je creativiteit nodig om nieuwe te ontwikkelen, maar pas op dat je de winst niet uit het oog verliest. In grote bedrijven worden de twee meestal gesplitst. Uitvoeren X denkwerk change manager invoeren Nood aan intuïtie:
Alle types kwalitatieve info mengen Tacit knowledge (gebaseerd op jaren ervaring) Vermijd paralysis by analysis Creativiteit heeft imagination nodig: lateral thinking ipv vertical thinking (de bono) lateral thinking: persoon gaat de conclusie nier argumenteren, de conclusie is niet gebaseerd
samenbrengen van een aantal zaken die al in het bedrijf zitten creativiteit kan soms stijgen naarmate je ouder wordt, dan heb je al meer gezien, meer verbanden sommige zeggen jonge mensen want die zijn nog niet veel beïnvloedt Om een verouderde cognitieve map te bestrijden is creativiteit nodig!
12
