Strategisch beleidsplan rsg Simon Vestdijk 2016-2020
1.a. Inleiding In dit strategisch beleidsplan 2016-2020 formuleren we onze belangrijkste doelstellingen en ambities. We nemen voor dit beleidsplan graag Caspar di Robles tot voorbeeld. Als Stenen Man staat hij nog op de dijk bij Harlingen. Om zich heen kijkend naar wat in zijn tijd voor een veilig Friesland nodig was, dichtte hij keer op keer de dijken rond Harlingen en maakte ze zo steeds hoger en sterker. Ook de school wil steeds de lat hoger leggen, om nóg betere resultaten te behalen en om leerlingen én personeel verder vooruit te brengen in hun schoolloopbaan en in hun persoonlijke ontwikkeling. Dit beknopte beleidsplan moet gezien worden als een paraplu voor alle activiteiten die we de komende jaren in de afdelingen in Harlingen en Franeker ontplooien. Het is richtinggevend voor hoe we ons onderwijs de komende jaren willen ontwikkelen. Het geeft tegelijkertijd ook de mogelijkheid voor het leggen van accenten, afhankelijk van wat de docententeams noodzakelijk vinden voor een bij hun leerlingen passende didactiek en begeleiding. Er is ruimte voor maatwerk en de invulling of uitwerking mag dan ook per onderwijsafdeling verschillen. We zien het als een uitdaging dat er voor onze leerlingen ook in deze nieuwe beleidsperiode iets te kiezen blijft, niet voor niets is ons motto een zee aan mogelijkheden. Tegelijkertijd zijn we er ons ook van bewust dat we de komende jaren moeten kijken naar waar we in onze organisatie de focus op richten. Dit bewustwordingsproces kan als uitkomst hebben dat we ons aanbod afbakenen, waarbij we een balans willen vinden tussen wat we leerlingen bieden aan mogelijkheden en keuzevrijheid enerzijds en de betaalbaarheid daarvan anderzijds. Dit strategisch beleidsplan ligt vanzelfsprekend in de lijn van het vorige plan, er is gekozen voor een beknopt plan, waarin beleid en richting op hoofdlijnen worden geformuleerd. In het strategisch beleidsplan 2016-2020 zijn de volgende belangrijke uitgangspunten nog steeds leidend: -
Leerlingen moeten iets te kiezen hebben; we zien het bieden van een breed en divers onderwijsaanbod de komende jaren als een uitdaging. Ons onderwijsaanbod is kwalitatief goed en uitdagend, er wordt rekening gehouden met de behoefte en de mogelijkheden van de individuele leerling. Onze resultaten worden steeds beter.
1.b. Onderwijsrendement en kwaliteitsbeleid In de periode 2011-2015 was sprake van toenemend kwaliteitsbewustzijn, omdat het verbeteren van de rendementen en opbrengst gericht werken belangrijke ontwikkelingen in de school waren. Bij deze ontwikkelingen hoorde natuurlijk ook een focus op professionalisering en opleiden en begeleiden in de school. We zijn naast intervisietrajecten onder meer trajecten met de Rijksuniversiteit Groningen aangegaan, die gericht zijn op ontwikkeling van docenten. Onze inspanningen hebben als resultaat gehad dat sinds 2014 het onderwijs in al onze afdelingen door de Inspectie als voldoende wordt beoordeeld! 1.c. Missie en visie Aan het eind van de vorige beleidsplanperiode is ook de missie van de school tegen het licht gehouden. We stellen in onze missie ook de komende jaren kwalitatief goed onderwijs voorop, evenals het behalen van een waardevol en passend diploma en een goede voorbereiding op vervolgonderwijs en de maatschappij. De ambitie het beste uit onze leerlingen te willen halen wordt nadrukkelijk benoemd.
1
Ons kompas voor het realiseren van deze missie, naast het voldoen aan de kwaliteitseisen en het streven naar steeds betere resultaten, gaat uit van de volgende kernwaarden, die als kerndoelen van dit beleidsplan worden gezien -
Persoonlijke ontwikkeling Een veilig en gezond schoolklimaat Verbondenheid
Bovenstaande schets en beeld vertalen zich in de volgende kerndoelen voor de periode 2016-2020.
2. Kerndoelen strategisch beleidsplan 2016-2020 2a. Kwaliteitseisen Voor alles zorgen we dat ons onderwijs voldoet aan de kwaliteitseisen die landelijk worden gesteld. We richten ons in alle afdelingen op het behalen van goede resultaten die in ieder geval op het niveau van het landelijke gemiddelde liggen, we spannen ons in daarboven uit te komen en steeds betere resultaten te behalen. Dat geldt natuurlijk in de eerste plaats voor de examenresultaten, zowel op afdelingsniveau als op het niveau van de vakken, en vergt dan ook een inspanning van de vaksecties. Voor de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde nemen we de landelijke streefdoelen als minimaal ambitieniveau. De aandacht blijft ook uitgaan naar de rekenvaardigheid van onze leerlingen, zodat ook deze vaardigheid voor alle afdelingen op landelijk niveau of hoger wordt gebracht. Veranderingen die worden gerealiseerd moeten duurzaam zijn en blijven en ons voorbereiden op de toekomst. Daarom blijven we vernieuwen. Alleen dan kunnen we
2
goed onderwijs blijven bieden aan onze leerlingen, dat is onze belangrijkste drijfveer en bepaalt ook onze koers. 2b.1. Persoonlijke ontwikkeling Bij de kernwaarde persoonlijke ontwikkeling en de ambitie het beste uit leerlingen te halen hoort het bieden van meer maatwerk, waarbij meer uitdaging en talentontwikkeling van individuele leerlingen centraal staat. We bieden aantrekkelijke en betekenisvol onderwijs én een zorgvuldige determinatie, waardoor leerlingen in een bij hun capaciteiten passende afdeling geplaatst worden en we afstroom en vertraging beperken. Ons onderwijs is niet alleen gericht op cognitieve en beroepsgerichte vaardigheden, maar ook op persoonlijke en maatschappelijke vorming. De school draagt bij aan de brede competenties die jongeren in het vervolgonderwijs en de maatschappij nodig hebben, zoals samenwerking, creativiteit en ondernemerschap. We vinden dat leerlingen binnen ons brede onderwijsaanbod iets te kiezen moeten hebben, daarom willen we dat ons onderwijsaanbod gedurende de beleidsplanperiode thuis nabij en gevarieerd is en blijft. Bij een zekere mate van krimp zien we dit als een uitdaging. Een uitdaging die ook op organisatorisch terrein ligt en om flexibiliteit en creativiteit vraagt, waarbij een ontvankelijke en onorthodoxe wijze van denken kan helpen. Naast een divers onderwijsaanbod is een belangrijke voorwaarde voor het inspelen op verschillen tussen leerlingen dat docenten in staat zijn verschillen in niveaus tussen leerlingen daadwerkelijk te herkennen en hun onderwijs daar op aan te passen. 2b.2. Een veilig en gezond schoolklimaat Talentontwikkeling en professionalisering kunnen alleen tot volle bloei komen in een veilig en gezond schoolklimaat. Respect voor elkaar en voor elkaars welbevinden vinden we belangrijk. Docenten, maar ook de overige personeelsleden hebben een belangrijke rol in het signaleren van zaken die het welbevinden van leerlingen kunnen beïnvloeden. Begrip voor een ander en voor zijn of haar achtergrond horen daarbij. Een goed systeem van leerlingenbegeleiding, van klassendocent en mentor tot interne leerlingenbegeleiding en schoolmaatschappelijk werk, is een voorwaarde voor het wegnemen van persoonlijke belemmeringen in het ontwikkelproces van leerlingen. Er zal steeds gekeken worden of de inzet van ondersteuning op gebied van leerlingenzorg nog adequaat is. Gezond gedrag willen we door middel van bewustwording stimuleren. In de schoolomgeving breiden we voorzieningen voor sportief bewegen tussen en na de lessen uit. We zorgen voor een gezond kantineaanbod. 2b.3. Verbondenheid De school maakt onderdeel uit van de samenleving en kan niet los gezien worden van zijn omgeving, verbondenheid is dan ook het laatste onderdeel van ons kompas. We halen de buitenwereld in school. In ons onderwijs spelen we in op actuele maatschappelijke thema’s en ontwikkelingen. We zorgen voor authentieke opdrachten en stages en koppelen daarbij theorie aan praktijk. We maken gebruik van gastdocenten, onder wie ook ouders en oud-leerlingen. We waken ervoor dat leerlingen van ouders met een beperkte financiële draagkracht niet uitgesloten worden van (buitenschoolse)activiteiten en betrekken de gemeentes bij deze problematiek. We volgen de ontwikkelingen in de regio en intensiveren waar
3
mogelijk en noodzakelijk de samenwerking en partnerschappen met bedrijven, instellingen en basis-, beroeps- en hoger onderwijs. Hierbij staan leerlingen- en schoolbelang voorop. De aandacht zal bovenal uitgaan naar samenwerking met het voortgezet onderwijs in de regio met als doel een zo breed mogelijk regionaal onderwijsaanbod te handhaven. We zorgen dat we duidelijk communiceren over wat ons beweegt en motiveert en gaan daar ook de dialoog over aan.
3. Voorwaarden voor het realiseren van onze doelen 3a. De school als lerende organisatie We werken met al het personeel aan een op verbetering gerichte leercultuur. Draagvlak en eigenaarschap zijn daarbij essentieel. De komende jaren zal de mogelijkheid tot veranderen van het onderwijs vooral afhangen van de professionaliteit van alle personeelsleden. Vergroting van het vakmanschap van docenten, ondersteunend personeel en het management blijft dan ook essentieel. Het opleiden van studenten in de school verbinden we eveneens aan het professionaliseren van het (onderwijs) personeel. Een nauwe samenwerking tussen de school en de opleidingsinstituten leidt tot een verdere professionalisering op de werkplek. We zien al onze medewerkers als professionals en gaan uit van professionaliteit als een attitude: Medewerkers ontwikkelen zich voortdurend om het leerproces van leerlingen te verbeteren: ze houden kennis en vaardigheden over hun vakgebied dan ook actueel. Deze professionele grondhouding betekent dat we resultaatgericht zijn, feedback vragen en geven, elkaar aanspreken in een open dialoog en transparant zijn in onze verantwoording. De volgende uitgangspunten zijn leidend voor onze ontwikkeling: Alle personeelsleden zijn bekwaam, en waar van toepassing bevoegd, voor de werkzaamheden die bij hun functie horen. Leren van elkaar wordt actief bevorderd; leren door onderzoek, valide kennis over wat werkt, wordt gestimuleerd. De persoonlijke professionele ontwikkeling van medewerkers staat in dienst van het bereiken van de organisatiedoelen. Voortdurende en gerichte professionalisering is noodzakelijk. 3b. Eigentijdse voorzieningen Eigentijds onderwijs is alleen te realiseren als optimaal gebruik wordt gemaakt van eigentijdse voorzieningen. We spannen ons in om nieuwe onderwijskundige inzichten en ICT-ontwikkelingen toe te passen om de onderwijskwaliteit doorlopend te verbeteren en inspirerend onderwijs te realiseren. We zoeken naar nieuwe varianten om de effectiviteit van het onderwijsleerproces te vergroten en vraagstukken op te lossen. We willen ICT als middel voor gepersonaliseerd leren en maatwerk optimaal benutten. Van een totale vervanging van boeken door de IPad of andere tablet zal de komende jaren (nog) geen sprake zijn, omdat we daarvoor nog te veel praktische belemmeringen zien. Er zal steeds nagegaan moeten worden of en in welke mate de verdere digitalisering van leermiddelen de beste voorwaarde is voor bovengenoemd gepersonaliseerd leren en het daarbij horende maatwerk. We garanderen een goed en gevarieerd aanbod van digitaal leermateriaal en zorgen ervoor dat docenten vaardig worden in het samenstellen en toepassen van dit materiaal.
4
We stellen een notitie leermiddelenbeleid op. Doel is helder te krijgen hoe lesmateriaal zo kan worden ingezet dat het individuele leerroutes ondersteunt, maar ook gepersonaliseerd leren en de toetsing. Leermiddelenbeleid zal steeds aan vernieuwing onderhevig zijn, maar moet ook duurzaamheid van methodes wegen. 3c. Financiële continuïteit Het moet de komende jaren mogelijk blijven te investeren in maatwerk en professionaliteit. Bij een krimpende school vraagt de mogelijkheid te investeren veel van de organisatie en van de inventiviteit zo goed mogelijk met de beschikbare middelen om te gaan. De aanvullende middelen uit de Prestatiebox zijn daarbij absoluut noodzakelijk voor het in balans houden van de uitgaven en inkomsten. Uitgangspunt is dat deze middelen vanaf 2018 in de lumpsum opgenomen zullen worden.
4. Verantwoording De hiervoor beschreven doelen sluiten aan bij het Sectorakkoord, dat tot 2017 geldt, maar een reikwijdte heeft tot in ieder geval 2020, omdat veranderingsprocessen tijd vragen en dat ook onderkend wordt. Het werkelijk realiseren van de door ons gestelde doelen vraagt veel van docenten, schoolleiding en onderwijs ondersteunend personeel. Binnen de nieuwe verhoudingen in verantwoording en toezicht zijn professionals eigenaar van onderwijskwaliteit. Transparante horizontale verantwoording is een kenmerk van professionaliteit en tevens een voorwaarde. Een hoge mate van autonomie brengt het moeten afleggen van interne en externe, zo je wilt publieke, verantwoording met zich mee. Dit strategische beleidsplan geeft kaders en richting aan. Via sectorplannen vindt een verdere invulling en uitwerking plaats met als doel onze organisatie, ons onderwijs en onze leerlingen vooruit te brengen. Daarvoor is het nodig tot concrete planvorming te komen en regelmatig te evalueren. Zo kan worden nagegaan of ons kompas nog voldoet en de juiste koers aangeeft. Harlingen, 30 oktober 2015 Marja de Jonge
5
