Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. Jaarverantwoording 2014

Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe Jaarverantwoording 2014

Algemene identificatiegegevens verslagleggende rechtspersoon Adres Putterweg 3 Postcode 3851 GA Plaats Ermelo Telefoonnummer 0341-564564 Identificatienummer Kamer van Koophandel 08131345 E-mailadres [email protected] Internetpagina www.znwv.nl

1

Inhoudsopgave Voorwoord Raad van Bestuur

5

1

Organisatie en strategie Zorggroep Noordwest-Veluwe

6

1A 1A 1 1A 2 1A 3 1A 4 1A 5 1A 6 1A 7 1A 8 1A 9

Algemene schets Doelstelling Zorggroep Noordwest-Veluwe Kernactiviteiten en nadere typering Werkgebied Juridische structuur Bestuursmodel Medezeggenschapsstructuur Besturing Concernteam Meerjarenbeleid

6 6 6 7 7 9 9 9 10 10

1B 1B 1 1B 1.1 1B 1.2 1B 1.3 1B 1.4 1B 1.5 1B 1.6 1B 1.7 1B 1.8 1B 1.9 1B 2

Ontwikkeling in 2014 Kernpunten 2014 Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen Wijzigen van de juridische structuur Werken aan kritische succesfactoren Aanpassen van het opnamebeleid In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisatie, gemeenten en verzekeraars Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZZ / WLZ, ZVW en Wmo (zie hoofdstuk 2) Contractering met het zorgkantoor, verzekeraars en gemeenten (zie hoofdstuk 2) Raad van Bestuur

11 11 11 11 12 13 13 14 14

1C 1C 1

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo

15 15

2

Financiën

17

2A 2A 1

Algemene schets Resultaat en resultaatbestemming 2014

17 17

2B 2B 1 2B 2 2B 3 2B 4 2B 5 2B 5

Ontwikkelingen in 2014 Gerealiseerde productie versus productie-afspraken 2014 Productie Aanbesteding / contractering zorgverzekeraars Zorgverzekeraars – 1e lijnszorg Gemeenten ZZP-kader

19 19 21 21 21 22 22

2C 2C 1 2C 2 2C 3 2C 4 2C 5 2C 6 2C 7

Risico’s en onzekerheden - toekomstperspectieven Risicomanagement Samenwerkingsverbanden Zorgcontractering Nieuwe wijzen van financieren Impairment Inkomsten Liquiditeit

22 22 22 22 23 23 23 23

3

Facilitair & Vastgoed

3A 3A 1 3A 2

Situatieschets Facilitair Vastgoed

24 24 24

3B 3B 1

Ontwikkelingen 2014 Facilitair

24 24

15

2

3B 2

Vastgoed

24

C 3C 1

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen Vastgoed

25 25

4

Kwaliteit

4A 4A 1 4A 2

Situatieschets Kwaliteitsmanagementsysteem Organisatie

26 26 26

4B 4B 1 4B 2 4B 3

Ontwikkelingen in 2014 Organisatie HKZ Kwaliteitsverbeteringen

26 26 27 27

4C 4C 1 4C 2

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen Samenwerking BI-tool

29 29 29

4D 4D 1 4D 2 4D 3

Onderzoek en ontwikkeling Samenwerking met Wageningen UR Uitkomstindicatoren dementie Innovatie

29 29 30

4E

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

30

4F

Verslag Cliëntvertrouwenspersoon

30

4G 4G 1 4G 2

Klachtencommissie Organisatie Klachten

30 30 31

5

Personeel

5A 5A 1 5A 2 5A 3 5A 4

Situatieschets Organisatie HR-beleid Opleidingsbeleid Begroting / planning

32 32 32 32 34

5B 5B 1 5B 2 5B 3 5B 4 5B 5

Ontwikkelingen in 2014 HR Adviseurs Ziekteverzuim In- en uitstroom medewerkers Sociaal plan Zelforganiserende teams

34 34 34 34 34 34

5C 5C 1 5C 2 5C 3

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen Transformatie zorg Arbeidsmarkt: nieuwe competentie- en takenprofielen Strategisch personeelsbeleid

35 35 35 35

6

Bedrijfsonderdelen

6A

Situatieschets

36

6B 6B 1 6B 2

Ontwikkelingen in 2014 Dienstenbureau Regio-organisaties

36 36 37

6C

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen

38

3

7

Communicatie

7A

Situatieschets

39

7B

Ontwikkelingen in 2014

39

7C


40

8

Raad van Toezicht

8A 8A 1 8A 2 8A 3 8A 4 8A 5 8A 6 8A 7 8A 8

Situatieschets Taak Samenstelling Raad van Toezicht Aandachtsgebieden Werven en benoemen Onafhankelijk Deskundigheidsbevordering Commissies Functioneren Raad van Toezicht en Raad van Bestuur

41 41 41 41 41 41 42 42 43

8B 8B 1 8B 2 8B 3 8B 4 8B 5 8B 6 8B 7 8B 8 8B 9

Ontwikkelingen in 2014 Vergaderingen Kennisverdieping Vaste commissies Raad van Toezicht Ondernemingsraad en Cliëntenraad Samenstelling Raad van Toezicht Tegenstrijdige belangen en/of onverenigbaarheden Inzet middelen van Zorggroep Noordwest-Veluwe Vergoedingen leden Raad van Toezicht Nevenfuncties leden Raad van Toezicht

43 43 44 44 44 44 44 44 45 45

8C


45

9

Medezeggenschap

9A 9A 1 9A 1.1 9A 1.2 9A 2 9A 2.1

Situatieschets Situatieschets Ondernemingsraad Samenstelling Ondernemingsraad Zittingstermijn Situatieschets Centrale cliëntenraad Samenstelling Centrale Cliëntenraad

46 46 46 46 46 46

9B 9B 1 9B 2

Ontwikkelingen in 2014 Ontwikkelingen Ondernemingsraad Ontwikkelingen Centrale Cliëntenraad

47 47 47

9C 9C 1 9C 2

Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen - Ondernemingsraad Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen – Centrale cliëntenraad

48 48 48

10

Jaarrekening

4

Voorwoord Raad van Bestuur In het voorwoord van het jaarverslag 2013 gaf ik aan dat wij in 2014 onze organisatie opnieuw zouden vormgeven om zodoende toekomstbestendig te zijn voor de veranderingen in de zorg. Zoals u in dit maatschappelijk jaarverslag zal lezen, hebben wij dat ook echt gedaan. Op allerlei fronten is gewerkt aan het ontwikkelen van nieuw beleid, het starten met nieuwe initiatieven, het invoeren van de nieuwe organisatie, en van nieuwe systemen en procedures. Ook financieel staan wij er goed voor, een feit dat het ons mogelijk maakt de nodige organisatie-aanpassingen en –verbeteringen door te voeren. Het werk is niet af, zo zal de invoering van het zelf organiserend werken nog zeker twee jaar lang in beslag nemen en ligt er ook op het vlak van innovatie nog een opdracht. Maar met de basis die is gelegd kunnen we tevreden zijn. Heel blij ben ik daarbij met onze betrokken medewerkers, die al die veranderingen realiseren. Dit alles met behoud van de door ons nagestreefde kwaliteit van zorg aan onze cliënten. Wat heel gewoon lijkt is in dit geval eigenlijk heel bijzonder, en dat mag gezegd worden. 2015 staat in het teken van samen-werken. Daarmee willen wij zeggen, dat wij de focus vooral willen leggen op samenwerking met en voor elkaar, en dat wij de in 2014 ingevoerde veranderingen willen verankeren en de organisatie tot rust willen laten komen. Daarnaast zullen wij de in 2014 aangegane samenwerkingsverbanden met partijen buiten ons organisatie verstevigen en uitbouwen. De weg naar het door ons beoogde koploperschap is lang. Het vraagt doorzettingsvermogen. Ik heb er echter alle vertrouwen in dat wij met het werk dat wij in 2014 hebben verzet, de basis voor het bereiken van die koploperspositie hebben gelegd. Zorggroep Noordwest-Veluwe Margreeth Kasper de Kroon Raad van Bestuur

5

1

Organisatie en strategie Zorggroep Noordwest-Veluwe

1A

Algemene schets

1A 1 Doelstelling Zorggroep Noordwest-Veluwe De stichting stelt zich ten doel het bieden van zorg en dienstverlening alsmede duurzame huisvesting met het oogmerk de voorwaarden te scheppen die nodig zijn voor het beleven van een, met de leeftijd van het individu overeenkomende, zinvolle levensperiode en voorts het verrichten van al hetgeen met bovenstaande verband houdt of daaraan bevorderlijk is.  Zorgvisie (2012-2016) Waarde creëren voor cliënten en medewerkers, dat is de ambitie van de Zorggroep. De Zorggroep wil dit doen door waardevolle zorg op maat te bieden; in de verbinding met de cliënt en elkaar. Uitgangspunt daarbij is dat de cliënt de regie over zijn of haar leven heeft / houdt.  Missie Wij voegen waarde toe aan vitaliteit en welbevinden van ouderen vanuit een christelijke levensvisie. 1A 2 Kernactiviteiten en nadere typering De toelatingen waarover Stichting Zorggroep beschikt, zijn: persoonlijke verzorging, verpleging, begeleiding, behandeling en verblijf. De kernactiviteit van de Zorggroep is het bieden van zorgen dienstverlening, alsmede huisvesting aan hoofdzakelijk ouderen in het adherentiegebied Ermelo, Harderwijk, Nunspeet, Putten en Zeewolde. Deze zorgen dienstverlening bestond per 31 december 2014 uit: 1A 2.1 Verzorgings- en verpleeghuiszorg Als thuis wonen door ouderdom of ziekte niet meer mogelijk is, dan biedt de Zorggroep huisvesting, maar ook verzorging, (complexe) verpleging, begeleiding en behandeling of een combinatie hiervan. 1A 2.2 Overbruggingszorg De Zorggroep doet haar uiterste best om de geïndiceerde zorg zo snel mogelijk, doch uiterlijk binnen de Treeknormen te bieden. Voor sommige producten, met name op het gebied van de PG-zorg, lukt dat niet (altijd). In verband daarmee biedt de Zorggroep overbruggingszorg bij de cliënt thuis. 1A 2.3 Thuiszorg Via Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. bieden wij thuiszorg op maat voor ouderen in de gemeenten Ermelo, Harderwijk, Nunspeet, Putten en Zeewolde. De zorg kan bestaan uit hulp bij het huishouden, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, hulp bij de maaltijden of maaltijdvoorzieningen, personenalarmering, boodschappen doen en wasverzorging. We bieden voorts thuis eerstelijns behandeling. 1A 2.4 Dagverzorging, dagbehandeling en welzijn In de dagcentra kunnen zelfstandig wonende ouderen terecht voor dagverzorging en dagbehandeling. Dagactiviteiten ouderen biedt begeleiding of zorg aan ouderen met een lichamelijke ziekte of handicap. Maar ook aan cliënten die lijden aan een dementieel syndroom of gedragsproblematiek ondervinden. Het doel is eenzaamheid te voorkomen of op te heffen, de thuissituatie te ontlasten of opname in een verzorgings- of verpleeghuis te voorkomen of uit te stellen.

6

1A 2.5 Reactivering Klimop B.V. biedt cliënten de mogelijkheid om te herstellen van een zware (heup)operatie, een ingrijpende ziekte of een beroerte (CVA). De behandelingen maar ook de dagelijkse activiteiten, zoals opstaan, eten en naar bed gaan, staan in het teken van herstel van lichaamsfuncties. 1A 2.6 Palliatief terminale zorg Op iedere locatie biedt de Zorggroep palliatief terminale zorg aan haar cliënten. In het “Hospice Jasmijn” in Sonnevanck biedt de Zorggroep professionele terminale zorg in een huiselijke omgeving aan externe cliënten. 1A 2.7 Paramedische zorg Advies- en Behandelcentrum De Zorggroep heeft een kenniscentrum op het gebied van ouderenzorg. De basis hiervan wordt gevormd door een breed team van professionals op het gebied van medische en paramedische diensten, zoals specialisten ouderengeneeskunde, casemanagers, fysiotherapeuten, ergotherapeuten, logopedisten, psychologen, diëtisten en geestelijke verzorgers. Behandeling, begeleiding, advisering, ondersteuning en onderzoek op medisch, paramedisch, psychosociaal gebied en geestelijke verzorging zijn onderdeel van deze zorgverlening. 1A 3 Werkgebied De Zorggroep biedt zorgen dienstverlening in de regio Harderwijk, Ermelo, Nunspeet, Putten en Zeewolde. Verder worden vanuit het Advies- en behandelcentrum NoordwestVeluwe B.V. eerstelijns activiteiten in het zorgverzekeringscompartiment verricht op het gebied van fysiotherapie, ergotherapie, logopedie et cetera, waarvoor productieafspraken zijn gemaakt met ruim twintig verschillende zorgverzekeraars. 1A 4 Juridische structuur De juridische structuur van de Zorggroep is die van een holding met zes werkmaatschappijen. De ‘moeder’ is de Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. De ‘dochters’ zijn:      

Stichting Protestants Christelijke Zorgverlening Regio Ermelo Stichting Protestants Christelijke Zorgverlening Regio Putten Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. Advies- en Behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. Stichting Buitenzorg Reactiveringscentrum St Jansdal – Zorggroep Noordwest-Veluwe B.V. (joint venture / 50% deelname)

Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe vormt het bestuur van elk van de werkstichtingen en de twee B.V’s waarvan de stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe 100% aandeelhouder van is. Door een bestuurlijke fusie is eenheid in beleid, beheer en toezicht bewerkstelligd.

7

1A 4.1 Organigram

1A 4.2 Locaties van de Zorggroep De Zorggroep biedt zorg en verpleging aan in de volgende locaties / instellingen:           

Zorgcentrum Randmeer te Harderwijk Zorgcentrum Weideheem te Harderwijk Zorgcentrum Sonnevanck te Harderwijk Zorgcentrum De Dillenburg te Ermelo Zorgcentrum De Amaniet te Ermelo Zorgcentrum De IJsvogel te Ermelo Zorgcentrum De Arcade te Ermelo (vanaf 1 oktober 2014) Zorgcentrum De Schauw te Putten Zorgcentrum Elim te Putten Zorgcentrum Ittmannshof te Nunspeet Reactiveringscentrum Klimop B.V. te Harderwijk

1A 4.3 Toelichting Stichting Buitenzorg In Stichting Buitenzorg zijn alle niet-AWBZ-gebonden activiteiten ondergebracht. Daarnaast worden ook calculeerbare risico’s met betrekking tot zorginnovaties, indien nodig, in Stichting Buitenzorg afgedekt. Hetzij door middel van directe financiering, hetzij door middel van garantiestelling. Consistent beleid hierbij is dat voorfinanciering, alsmede uitbetaalde garantiestellingen, binnen Stichting Buitenzorg worden geactiveerd als vooruitbetaalde kosten, welke binnen tien jaar uit de resultaten uit reguliere bedrijfsvoering van de betreffende regio dienen te worden terugbetaald. Kan in enig jaar niet worden terugbetaald, dan wordt dit bij Buitenzorg als verlies genomen. 1A 4.4 Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. In Woonzorgservice Noordwest-Veluwe B.V. zijn vanuit het oogpunt van risicospreiding alle extramurale activiteiten, zowel vanuit de AWBZ als vanuit de WMO ondergebracht. Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe bezit 100% van de aandelen in deze B.V. De B.V. is in de fiscale eenheid voor de BTW van de Zorggroep opgenomen. 1A 4.5 Advies & Behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. In Advies- en behandelcentrum Noordwest-Veluwe B.V. zijn zowel de eerste als de tweedelijns activiteiten van de medici, paramedici en geestelijk verzorgers ondergebracht. Ook de aandelen van deze B.V. zijn voor 100% in het bezit van Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. De B.V. is in de fiscale eenheid voor de BTW van de Zorggroep opgenomen 1A 4.6 Reactiveringscentrum Klimop B.V. Reactiveringscentrum Klimop B.V. is een joint venture met het ziekenhuis St. Jansdal waarin voornamelijk geriatrische revalidatie wordt verleend aan cliënten die tijdelijk behandeling en ondersteuning nodig hebben voordat zij vanuit het ziekenhuis weer naar

8

huis teruggaan. De Zorggroep neemt als deskundige op het gebied van ouderenzorg de dagelijkse bedrijfsvoering van Klimop voor haar rekening. De specialist ouderengeneeskunde is daarbij hoofdbehandelaar. De Zorggroep en ziekenhuis St Jansdal bezitten ieder 50% van de aandelen. 1A 5 Bestuursmodel De Zorggroep heeft een bestuursmodel waarin de verantwoordelijkheid voor het functioneren van alle stichtingen en B.V.’s bij de Raad van Bestuur ligt. In dit model berust het bestuur in de zin van de Wet bij de Raad van Bestuur, die de dagelijkse leiding uitoefent en de bestuurlijke beleidsvorming bepaalt, alsmede de instellingen naar buiten vertegenwoordigt. De Raad van Bestuur van de Zorggroep bestaat uit een eenhoofdige leiding, te weten: mevrouw M.A.C. Kasper de Kroon MMI. Naast de Raad van Bestuur kent de Zorggroep een Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht houdt toezicht op de algemene gang van zaken en adviseert de Raad van Bestuur en dient een aantal statutair omschreven besluiten van de Raad van Bestuur goed te keuren, zoals de exploitatiebegroting, de jaarrekening, het treasurystatuut en treasuryjaarplan, alsmede het meerjarenbeleidsplan. 1A 6

Medezeggenschapsstructuur

1A 6.1 Medewerkers De Zorggroep kent een Ondernemingsraad (OR) en voor de verschillende onder de Zorggroep ressorterende zelfstandige entiteiten Onderdeelcommissies (OC’s). 1A 6.2 Cliënten Daarnaast kent de Zorggroep een Centrale Cliëntenraad (CCR) en voor de verschillende, onder de Zorggroep ressorterende, regio’s lokale cliëntenraden (CR). 1A 7

Besturing

De Zorggroep is onderverdeeld in vier regio’s, die als afzonderlijke entiteit fungeren, te weten:    

Regio Regio Regio Regio

Ermelo Harderwijk / Zeewolde Nunspeet Putten

Naast deze regionale indeling kent de Zorggroep een Specialistisch Centrum Ouderenzorg op onze locatie Sonnevanck te Harderwijk en levert de Zorggroep extramurale zorgdiensten in het gehele werkgebied vanuit de genoemden regio’s. Voor alle regio’s geldt het principe van integraal management. De dagelijkse leiding van de regio’s ligt bij de regiomanagers. Zij zijn volledig verantwoordelijk voor de kwaliteit van zorgen dienstverlening, personele inzet en het budget van hun regio. Op basis van de werkplannen voor het komende jaar wordt per budgethouder een budget toegewezen. In het kader van het interne verantwoordingsproces leggen zij daarover rechtstreeks verantwoording af aan de Raad van Bestuur.

9

De regiomanagers worden ondersteund door een de volgende organisatie-onderdelen:    

Dienstenbureau ondersteunende diensten, waarin zijn opgenomen:, Economisch Administratieve Dienst (financiële administratie, crediteurenadministratie, personeelsadministratie, salarisadministratie), ICT, Communicatie en KCC. Advies- en behandelcentrum, waarin alle vakgroepen van medici, paramedici en overige professionals zijn vertegenwoordigd (onderdeel van Specialistisch centrum Ouderenzorg). Stafbureau, Opleidingen (onderdeel van Specialistisch Centrum Ouderenzorg) Facilitair & Vastgoed

Het Dienstenbureau vervaardigt de volgende maandelijkse overzichten voor het management:    

Exploitatieoverzichten afgezet tegen de begrootte bedragen met een keer per trimester een forecast voor de rest van het jaar Ziekteverzuimoverzichten Productieoverzichten per locatie en per team Liquiditeitsoverzichten

1A 8 Concernteam Het concernteam is samengesteld uit de regiomanagers en de managers Specialistisch Centrum Ouderenzorg, Dienstenbureau, Facilitair & Vastgoed en de Concerncontroller. Voordat de Raad van Bestuur tot besluitvorming komt, worden onderwerpen waarvoor dit relevant wordt geacht, eerst in het concernteam besproken. De leden van het concernteam geven vanuit hun functie advies ten aanzien van de voorgenomen plannen, waarna binnen het team een gezamenlijk standpunt wordt bepaald, dat leidt tot een voorgenomen besluit. Daarna neemt de Raad van Bestuur over dit onderwerp een besluit. Het concernteam levert daarnaast een belangrijke bijdrage aan het strategisch beleid en heeft een belangrijke functie in de lijncommunicatie. 1A 9 Meerjarenbeleid De in 2012 opnieuw vastgestelde Zorgvisie 2012 – 2020 en het in 2013 vastgestelde strategische kaart 2013-2016 (kritische succesfactoren) vormt een belangrijk instrument voor sturing en communicatie in de Zorggroep, en zijn de basis voor en rondom de zorg voor mensen en voor alles wat met kwaliteit van zorg te maken heeft. Het is het vertrekpunt van het denken over de invulling van de zorg en dienstverlening.

10

Hoger doel: Wij voegen waarde toe aan vitaliteit en welbevinden van ouderen vanuit een christelijke levensvisie Gewaagd doel: In 2020: Koploper in zorg en welzijn. Met én voor elkaar!

Vitale en tevreden cliënten die de regie houden

Succesvolle verbinding met samenwerkingspartners

Innovatie in zorg, organisatie en financiering

Dichtbij in de wijk

Goede reputatie

Specialistische ouderenzorg in geoormerkte locaties

Flexibel vastgoed

Goed risicomanagement

Efficiënte en effectieve processen

Transparante sturing op resultaten

Verantwoordelijke en vitale medewerkers en vrijwilligers die de visie laten leven

Verbindend leiderschap

De kritische succesfactoren zijn vertaald naar meetbare prestatie-indicatoren waarop in de komende jaren van de beleidsperiode gestuurd wordt. 1B


1B 1 Kernpunten 2014 2014 was een turbulent jaar voor de Zorggroep. Er zijn veel projecten gestart en er is gewerkt aan de voorbereiding van de organisatie op de toekomst. Het ging om de volgende zaken: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.9

Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen Wijzigen van de juridische structuur Werken aan kritische succesfactoren Aanpassen van het opnamebeleid In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisatie, gemeenten en verzekeraars Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo (zie hoofdstuk 2) Contractering met het zorgkantoor, verzekeraars en gemeenten (zie hoofdstuk 2)

1B 1.1 Implementeren nieuwe structuur bedrijfsorganisatie en 1B 1.2 Opstellen visie- en implementatieplannen ten aanzien van de gedefinieerde zorgdomeinen – toelichting In de loop van 2014 is gewerkt aan de invulling van de nieuwe organisatiestructuur door benoeming van de regiomanagers, de managers middenkader, de secretaresses regiomanagement en HR Adviseurs. Per regio ontstond daardoor in de loop van 2014 een

11

regionaal managementteam, bestaande uit de regiomanager/manager Specialistisch Centrum Ouderenzorg, de managers middenkader (zorgdomeinen Beschermd & Verzorgd Wonen, Thuiszorg, Welzijn) en de HR Adviseur. De regiomanagers hebben in samenwerking met de middenkader managers in 2014 een intensief traject gelopen met het opstellen van visie- en implementatieplannen voor de gedefinieerde zorgdomeinen (ook terugkomend in het organigram) Beschermd & Verzorg Wonen, Thuiszorg, Welzijn. Ook is een plan ontwikkelt voor het Specialistisch Centrum Ouderenzorg. Daarnaast zijn plannen ontwikkeld voor de inrichting van een Servicebureau, de zelforganisatie en het zelfroosteren. De plannen zijn ultimo 2014 nagenoeg allemaal door de OR en / of de CCR goedgekeurd, waardoor de invoering ervan vanaf 1 januari 2015 kan plaatsvinden. 1B 1.3 Wijzigen van de juridische structuur In de zomer van 2014 is de notitie juridische structuur vastgesteld. Na de zomer is in samenwerking met Pricewaterhouse Coopers begonnen met de uitvoering ervan. Dit heeft met ingang van 1 januari 2015 geresulteerd in de volgende juridische structuur:

12

In het onderstaande organigram zijn is de juridische structuur (per 1 januari 2015) in het organigram van de nieuwe bedrijfsorganisatie (per 1 maart 2014) verwerkt:

Met de inrichting van de nieuwe juridische structuur is de governance binnen de groep nog beter geregeld en verankerd in de statuten van de diverse rechtspersonen. Ook fiscaal is een en ander gestroomlijnd en geoptimaliseerd. 1B 1.4 Werken aan kritische succesfactoren In 2014 is in het kader van het opstellen van de kadernota 2015 een evaluatie gehouden van de voortgang ten aanzien van de gedefinieerde kritische succesfactoren. In 2014 is een hoop bereikt en zijn veel projecten afgerond of ingezet. Enkele succesfactoren zijn daarbij geoperationaliseerd en verweven in onze bedrijfsprocessen. 1B 1.5 Aanpassen van het plaatsingsbeleid In 2014 is meer dan voorheen gestuurd op het plaatsingsbeleid (intramuraal). Dit is niet verwonderlijk gezien de veranderingen in de zorg. Er is daarbij gekeken naar wachtlijsten en verdeling van ZZP-categorieën over de beschikbare capaciteit. Wat betreft de extramurale productie was in de eerste helft van 2014 sprake van een ontwikkeling die overschrijding van de met het Zorgkantoor gemaakte afspraken tot gevolg zou hebben. Over deze overproductie en de mate waarin het nog acceptabel was om het risico te nemen dat deze achteraf niet vergoed zou worden door het Zorgkantoor is gesproken met de Raad van Toezicht en het Zorgkantoor. Tevens is intern succesvol gestuurd op een afname van de groei, door met cliënten in gesprek te gaan over een andere benadering van de zorg, door bijvoorbeeld een grotere inzet van familie.

13

1B 1.6 In samenwerking met Invoorzorg werken aan een pilot Dichtbij in de Wijk en zelforganisatie Dichtbij in de Wijk is een kritische succesfactor en heeft door de betrokkenheid van een coach vanuit Invoorzorg een impuls gekregen. In Nunspeet is een pilot uitgevoerd met kleinschalige teams in de thuiszorg. Hieruit zijn veel lessen geleerd die ons in 2015 helpen het werken met kleinschalige teams in de gehele organisatie verder in te voeren. De zorggroep heeft de ambitie om koploper te worden in ouderenzorg in een tijd waarin de zorg volop in beweging is. Dat vraagt een passend antwoord om de complexe zorgorganisatie op een andere manier te organiseren en terug te brengen tot de essentie. Dat betekent minder bureaucratie, minder focus op regels en managementcontrol, en meer focus op betaalbare zorg op maat. Dat vraagt om ondernemerschap, lef en het centraal stellen van de relatie cliënt – medewerkers. Daarbij is het van belang dat medewerkers en teams binnen duidelijke kaders alle ruimte krijgen om snel, adequaat, creatief en flexibel te kunnen reageren op zorgvragen. Ofwel: werken in zelforganiserende teams die cliënten echt centraal stellen en anticiperen op zorgvragen. De reden om met zelforganiserende teams aan de slag te gaan ligt ook in de externe ontwikkelingen. Er is geen of steeds minder recht op zorg met vaste indicaties en dus is het nodig om ter plekke, intramuraal en extramuraal, te onderhandelen met cliënten om snel en adequaat individueel maatwerk te kunnen leveren. 1B 1.7 Samenwerking met collega zorgaanbieders, welzijnsorganisaties, gemeenten en verzekeraars 1B 1.7.1 Ziekenhuis St Jansdal Met ziekenhuis St Jansdal bestaat een langdurige samenwerking op verschillende gebieden. Samen met St Jansdal exploiteert de Zorggroep een partnerkeuken. Daarnaast is er samenwerking op het gebied van medicatievoorziening. Verder is er in het kader van revalidatie samenwerking op het gebied van ketenzorg CVA en orthopedie. In een joint venture (2008), gericht op revalidatiezorg en ketenzorg CVA, wordt samengewerkt in Reactiveringscentrum Klimop te Harderwijk. 1B 1.7.2 Woningcorporaties De Zorggroep heeft goede contacten met plaatselijke, regionale en landelijke woningcorporaties. De locaties De IJsvogel en De Amaniet en De Aanleg worden van Uwoon gehuurd. In een bredere regio is Omnia actief, van deze corporatie heeft de Zorggroep het wijksteunpunt De Veluwse Heuvel in Nunspeet gehuurd. In Putten is een nauwe samenwerking met de Woningstichting Putten. De woningtoewijzing van de aanleunwoningen nabij de nieuwe Schauw gebeurd in overleg. Ten behoeve van ouderenhuisvesting is een gedeelte van de overgebleven kavel De Schauw verkocht aan de woningstichting. Van de landelijke woningcorporatie Habion huurt de Zorggroep de locaties Elim te Putten, en Randmeer en Weideheem te Harderwijk. 1B 1.7.3 Wmo In het kader van de aanbesteding Wmo zijn in 2014 diverse samenwerkingsverbanden aangegaan, gericht op dagbesteding. Er wordt in die verbanden samengewerkt met gemeentelijke welzijnsorganisaties en andere zorgorganisaties die actief zijn in onze regio’s. Het betreft de zorgorganisaties: Icare, Careander, ’s HeerenLoo, Interaktcontour en Ambulant Midden Nederland, en de welzijnsorganisaties SW Putten, SWO Ermelo, SWO Nunspeet en Zorgdat (Harderwijk). Verder zijn bij dit soort samenwerkingsverbanden de lokaal opererende woningscorporaties betrokken.

14

1B 1.7.4 Zorgkantoor Met Zorgkantoor Achmea bestaat sinds jaren een uitstekende verhouding. Met respect voor ieders rol is er regelmatig overleg. Tot op heden slaagt de Zorggroep er nog steeds in om goede productieafspraken te maken en wordt steeds naar een win-win situatie gezocht. 1B 2

Raad van Bestuur

Samenstelling Raad van Bestuur Naam Bestuursfunctie Mw. M.A.C. Kasper de Kroon MMI

Raad van Bestuur

Nevenfuncties Lid raad van toezicht Windesheim; Lid raad van toezicht Zorggroep ONL.

De arbeidsvoorwaarden van de bestuurder zijn tot stand gekomen op basis van de adviesregeling van de NVZD en is binnen de kaders van de wet Normering Topinkomens. 1C


1C Monitoren ontwikkelingen wetgeving rondom AWBZ / WLZ, ZVW en Wmo De zorgsector is sterk in beweging door de wettelijke veranderingen die door de rijksoverheid zijn ingezet. Het afgelopen jaar kreeg veel wetgeving zijn beslag en werd duidelijk waar wij nadrukkelijk de komende jaren de gevolgen van moeten verwerken. Het gaat daarbij om het volgende. Zorgorganisaties zullen in de toekomst meer moeten doen met minder: zij moeten met minder financiële en personele middelen in een grotere en stijgende zorgvraag voorzien. De care-sector zal ook te maken krijgen met een verschuiving van intra- naar extramuraal, hetgeen een omzetdaling tot gevolg kan hebben. Ook zullen nieuwe partijen toetreden tot deze veranderende markt. Zij zullen mensen met een zorgvraag thuis, in de omgeving van de cliënt ondersteunen. Diensten en producten van zorgaanbieders zullen meer en meer gericht zijn op het ondersteunen van cliënten thuis. De cliënt bepaalt in toenemende mate de keus voor een zorgaanbieder. Er is minder intramurale zorgverlening (vanwege de extramuralisatie), maar de zorgzwaarte van mensen, die intramurale zorg ontvangen, wordt groter. Aanbieders zullen in netwerken samenwerken met gemeenten, zorgverzekeraars en andere aanbieders. Dit vraagt om onderhandeling, gezamenlijke afspraken en vertrouwen. Daarbinnen dient het onderscheidend vermogen gewaarborgd te blijven. Tenslotte krijgt de inzet van technologie een vaste plek in zorgorganisaties. De omzet in de zorg wordt naast de regelgeving van de rijksoverheid in toenemende mate bepaald door de zorgkantoren (WLZ), zorgverzekeraars (ZVW), gemeenten (WMO) en de eigen bijdrage/ aanvullende verzekeringen van zorgconsumenten; De omzet van zorginstellingen wordt in steeds grotere mate productie-afhankelijk en gebaseerd op prijs- en volumeonderhandelingen met de zorgkantoren, zorgverzekeraars en gemeenten. Verder worden de kapitaallasten tot 2018 nog maar gedeeltelijk, op basis van nacalculatie, vergoed.

15

Het is aan ons de kunst om die ontwikkelingen te absorberen en vorm te geven in ons dagelijkse zorgverlening aan onze cliënten. In hoofdstuk 2, 3, 4 en 5 zullen wij daar thema-gewijs nader op ingaan. Hier kan echter al gesteld worden dat de Zorgroep haar scenario’s heeft uitgewerkt in een eigen impactanalyse waarin rekening gehouden wordt met een verdere afbouw van lage ZZP’s. Dit gaat tevens gepaard met een afname van capaciteit. Anderzijds wordt rekening gehouden met een toename van plaatsen met behandeling, waarvan een groot deel al in 2014 en 2015 is, respectievelijk wordt, gerealiseerd door ingebruikname van De Arcade (Ermelo). De hiervoor geschetste veranderingen hebben ook gevolgen voor de wijze en de mate van inzet van onze medewerkers.

16

Hoofdstuk 2 Financiën 2A

Algemene schets

Omdat het financieel beleid van de intramurale zorgproducten gelijk is aan die van de extramurale zorgproducten en omdat het financieel beleid voor de afzonderlijke regio’s niet van elkaar verschilt, wordt het financieel beleid op concernniveau besproken. 2A 1 Resultaat 2014 en resultaatbestemming 2014 Het totale exploitatieresultaat voor de Zorggroep is in 2014 positief. De ontwikkeling van het exploitatieresultaat 2014 wordt gerealiseerd door de volgende vier aspecten: 1. 2. 3. 4.

Reguliere bedrijfsvoering Inventaris Kapitaalslasten (inclusief Instandhouding) Overig

 Ad 1 Reguliere bedrijfsvoering De Zorggroep kent een positieve reguliere bedrijfsvoering en daardoor een toevoeging aan de reserve ‘aanvaardbare kosten’. Het positieve reguliere bedrijfsresultaat wordt in belangrijke mate beïnvloed door: -

Een goede balans tussen de kosten van het personeelsbestand en de productieopbrengst. Voor wat betreft deze balans is de omvang van de zzp-productie (inclusief schommelingen en verzwaring van de zzp-mix) bepalend voor de inzet van direct zorg gerelateerd personeel. Dit betekent dat de zzp-mix bepalend is voor de maximaal toegestane formatie-inzet voor de cliënt- en bewonersgebonden functies.

De ontwikkeling van de zzp-mix is een dynamisch proces wat betekent dat de formatieinzet mee moet kunnen bewegen. Hiervoor werkt het management met een tool waarmee voorcalculatorisch kan worden bepaald welke formatieve inzet maximaal is toegestaan bij welke zzp-mix. In de maandelijkse managementinformatie wordt vervolgens de balans tussen de daadwerkelijk gerealiseerde zzp-mix en de daadwerkelijk ingezette formatie tegen elkaar afgezet. Hierdoor kan zowel voorafgaand aan de ontwikkeling van de zzp-mix als achteraf bij presentatie van de managementcijfers worden geanticipeerd op de steeds veranderende zzp-mix. Op deze wijze wordt een adequate beheersing van de balans tussen zzp-mix en formatieve inzet geborgd en kan tijdig worden ingegrepen indien noodzakelijk. -

Binnen de overige kosten is sprake van zowel minder als meerkosten. De kosten van voeding, de algemene kosten en de bewonersgebonden kosten zijn in belangrijke mate verantwoordelijk voor de minderkosten. Daarnaast is er sprake van een aantal positieve overige baten en lasten. De meerkosten worden veroorzaakt door de hotelmatige kosten en de terrein en gebouw gebonden kosten.

Bij de voedingskosten is er sprake van minder geleverde maaltijden dan begroot. Anderzijds is er sprake van een gedeeltelijke omzetting van geportioneerde maaltijden naar bulk maaltijden. De inkoopkosten van bulkmaaltijden ligt op een lager niveau als die van geportioneerde maaltijden. In de begroting is in de algemene kosten rekening gehouden met frictiekosten a.g.v. de opening van een nieuwe locatie en kosten voortvloeiend uit de in gang gezette juridische

17

en organisatorische herinrichting van de Zorggroep Noordwest-Veluwe. Beide begrote kostenposten zijn in de praktijk niet volledig ingezet. De bewonersgebonden kosten zijn lager als gevolg van efficiëntere inkoop van de geneesmiddelen. De positieve overige baten en lasten zijn niet begroot. Het betreft hier ontvangen bonussen van leveranciers en afrekening energie van voorgaande jaren. De kosten van schoonmaak en waskosten door derden veroorzaken de overschrijding op de hotelmatige kosten. Een aantal kleinere investeringen veroorzaakt de overschrijding op de terrein en gebouw gebonden kosten. -

In de zzp tarieven van 2014 is door de Nza rekening gehouden met een voorcalculatorisch ophogingspercentage voor de arbeidsvoorwaardenontwikkeling. Het definitieve percentage van 2014 blijkt hoger te liggen dan het voorcalculatorische ophogingspercentage van 2014. Verrekening van deze verhoging vindt plaats middels het nacalculatieformulier 2014. Het hiermee gepaard gaande bedrag is meegenomen in de exploitatie van 2014.

 Ad 2 Inventaris De kosten voortvloeiend uit inventarisinvesteringen zijn hoger dan de normen die hiervoor in 2014 zijn ontvangen waardoor per saldo onttrekking aan de reserve afschrijving inventaris heeft plaatsgevonden.  Ad 3 Kapitaalslasten (inclusief Instandhouding) Op kapitaallasten (huur, interest en instandhouding) wordt in 2014 per saldo een positief resultaat behaald. Het positieve resultaat van 2014 is naast het positieve reguliere resultaat op de kapitaallasten positief beïnvloed door de verkoop van een terrein aan de woningstichting Putten en een boekhoudkundige aanpassing van de in 2013 aangekochte terreinen te Ermelo Het positieve resultaat is toegevoegd aan de bestemmingsreserve egalisatie kapitaallasten.  Ad 4 Overig In 2011 is een bestemmingsreserve ter voorkoming van een noodzakelijke cliëntenstop als gevolg van een mogelijk door de zorgverzekeraar af te kondigen generieke korting 2012 gevormd. In 2012, 2013 en 2014 heeft de Zorggroep door toereikende productieafspraken voor dat jaar geen beroep hoeven te doen op deze bestemmingsreserve. Aangezien het risico van een generieke korting vanaf 2015 niet kan worden ingeschat is de bestemmingsreserve overgebracht naar de reserve aanvaardbare kosten. De niet AWBZ gebonden activiteiten hebben in 2014 een negatief resultaat behaald. Dit resultaat is onttrokken aan de algemene reserve niet zorggebonden activiteiten. Dit vrij besteedbaar vermogen ontstaat door niet AWBZ-gebonden activiteiten, zoals verkoop en verhuur van niet aan de instellingen gebonden onroerend goed en exploitatie van zorgwoningen. Dit vermogen dient ter ondersteuning van de AWBZ-gebonden instellingen van de Zorggroep, zodat die kwalitatief goede zorg kunnen blijven verlenen.

18

2B


2B 1

Gerealiseerde productie 2014 versus productieafspraken 2014

 AWBZ In de herschikking van productieafspraken 2014 is duidelijk geworden dat zowel de overproductie op de intramurale als op de extramurale zorg 2014 volledig voor vergoeding in aanmerking komt. De definitief gerealiseerde intramurale en extramurale productie is voor 2014 binnen de gemaakte herschikkingsafspraken 2014 gebleven. De accountant heeft een goedkeurende verklaring bij de AWBZ productie van 2014 afgegeven. - GRZ: Voor de geriatrische revalidatie is in 2014 voor het eerst een productieafspraak tot stand gekomen die voor 100% is gebaseerd op de DBC (diagnose behandel combinatie) systematiek. Deze systematiek wordt gekenmerkt door een op voorhand door de zorgverzekeraar vastgesteld omzetplafond en daaraan gekoppeld een minimaal aantal te helpen cliënten (lees: afgesloten DBC trajecten). Met de zorgverzekeraar is overeengekomen dat de aanwezige overproductie 2014 volledig voor vergoeding in aanmerking komt. - WMO: Voor wat betreft de zorgen dienstverlening die gefinancierd worden vanuit de WMO zijn contracten afgesloten met de Gemeenten Putten, Ermelo, Harderwijk en Nunspeet. In deze contracten zijn geen hoeveelheidsafspraken gemaakt. Overproductie is hier dan ook niet aan de orde.  AO/IC In 2014 is gewerkt aan meer diepgang bij het uitvoeren van interne controles. Meer aandacht is specifiek gegeven aan de feitelijke levering van zorg.  Intensiveringsmiddelen Begin 2012 heeft Zorggroep NWV een aanvraag ingediend voor toekenning van intensiveringsmiddelen in de jaren 2012,2013 en 2014. Het ingediende plan betrof het intensiveren van de zorg door middel van “extra handen aan het bed” in de vorm van uitbreiding van het personele bestand. Hiermee heeft de Zorggroep NWV haar norm ten aanzien van personele inzet verhoogd. De Zorggroep NWV heeft in 2012 tot en met 2014 haar personeel ingezet conform de norm en daarmee de besteding van de gelden volgens het plan uitgevoerd.  Investeringen Ook in 2014 zijn meerderde investeringen gepleegd op het gebied van inventaris, automatisering en kleine bouwkundige aanpassingen en/of installaties (instandhouding).  Financiering van investeringen Investeringen in inventaris, automatisering en kleine bouwkundige aanpassingen en/of installaties (instandhouding) zijn in 2014 gefinancierd vanuit het eigen vermogen. Deze financiering van investeringen wordt reeds meerdere jaren door de Zorggroep toegepast. Financieel risico in deze is beperkt aangezien financiering door de zorgaanbieder in de nacalculatie van 2014 door middel van de rentenormeringsbalans wordt gecompenseerd.  Waarborgfonds voor de Zorgsector Door borging door het Waarborgfonds kunnen leningen tegen een relatief lage rente worden afgesloten, zodat in het kader van de rentenormering maximaal voordeel kan worden behaald. Op dit moment zijn er een zestal leningen bij het Waarborgfonds ondergebracht voor een totaalbedrag van € 28.485.698 nominaal. Voor de restantschuld geldt een obligo van 3%. Deze naar verwachting uitsluitend imaginaire verplichting is niet in de balans per 31-12-2014 opgenomen. Voor de toekomst wil de Zorggroep haar eventueel benodigde leningen bij het Waarborgfonds onder blijven brengen. Het Waarborgfonds beoordeelt de deelname van

19

de Zorggroep onder andere op basis van het percentage weerstandvermogen. Dit percentage is ultimo 2014 voor de Zorggroep meer dan toereikend.  Vastgoed en de relatie met solvabiliteit en liquiditeit Door de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) is een systeem geïntroduceerd van prestatiegerichte bekostiging, waarbij de vergoeding van huisvestingslasten niet op voorhand is gegarandeerd, maar afhankelijk is van de prestaties (verzorgings- en verpleegdagen) die worden geleverd. De bekostiging van huisvestingslasten geschiedt met ingang van 2012 op basis van een normatieve huisvestingscomponent (NHC wordt gefaseerd doorgevoerd. In 2018 geldt 100% NHC) als onderdeel van integrale tarieven uitgedrukt in zorgzwaartepaketten (zzp). Hiermee worden risico’s geïntroduceerd die nadrukkelijker dan voorheen vragen om beheersing. Inzicht in toekomstige NHC opbrengsten in relatie tot de toekomstige huisvestingslasten (inzicht in het vastgoedresultaat) is daarom vereist. Jaarlijks stelt de Zorggroep een vastgoednotitie op. In deze vastgoednotitie wordt, rekening houdend met de ontwikkelingen op korte en lange termijn, inzicht gegeven in de meerjaren ontwikkeling van het vastgoedresultaat en de balans, en daarvan afgeleid de meerjaren ontwikkeling van de liquiditeit, de solvabiliteit en de financieringsbehoefte. Het inzicht wordt in een reëel, een negatief en een positief scenario gegeven zodat inzichtelijk is binnen welke bandbreedtes de uitkomsten zich bewegen. Voor de Zorggroep is er voor de eerstkomende jaren sprake van schommelende vastgoedresultaten (zowel negatief als positief) die in de loop van de vastgoedcyclus transformeren naar alleen nog maar positieve vastgoedresultaten. Oorzaak van de schommelende vastgoedresultaten in de eerstkomende jaren is onder andere gelegen in de geringe spreiding van de uitgevoerde en nog uit te voeren vastgoedprojecten en de buiten gebruikstelling van een aantal panden. De vastgoedresultaten, bezien in het licht van de gehele vastgoedcyclus en dus voor de exploitatieperiode waarvoor verplichtingen zijn aangegaan, leiden tot een positieve netto contante waarde op Zorggroep (holding) niveau waardoor impairment niet aan de orde is. De vastgoed- en reguliere resultaten leiden tot positieve liquide middelen die, mede als gevolg van positieve vastgoedresultaten in het verdere verloop van de vastgoedcyclus, naar de toekomst toe verder stijgen. De vastgoed- en reguliere resultaten leiden tot een ontwikkeling van het eigen vermogen van de Zorggroep dat, afgezet ten opzichte van een stijgend budget, de komende jaren leidt tot een stabiel weerstandsvermogen (solvabiliteit). Een andere ontwikkeling is de mogelijk verdergaande invoering van scheiden van wonen en zorg. Geconcludeerd kan worden dat het risico van scheiden van wonen en zorg voornamelijk ligt bij de invoering hiervan voor de verpleeghuissector. Het is echter nog maar de vraag of scheiden van wonen en zorg voor de verpleeghuissector überhaupt ingevoerd gaat worden. Als gevolg van deze onzekerheid is ervoor gekozen berekeningen op basis van scheiden van wonen en zorg niet op te nemen in de vastgoednotitie. 

Beheer financiële huishouding Zorggroep

- Planning en control cyclus Ook in 2014 is nadrukkelijk aandacht besteed aan het behalen van de data die zijn opgenomen in de planning en control cyclus. Gedacht moet hier worden aan vastgestelde data (deadlines) in het kader van de samenstelling van de jaarrekening, jaardocument, begroting en verstrekking managementinformatie. In 2014 zijn de data gesteld in de planning en control cyclus gehaald.

20

- Ontwikkeling managementinformatie In 2012 is een onderzoek gestart naar de mogelijkheden te komen tot het vervangen van de huidige, veelal op papier verstrekte, managementinformatie naar een dynamisch digitaal managementinformatiesysteem (BI-systeem). In 2013 is de onderzoeksfase afgerond. In het eerste halfjaar van 2014 is de pakketkeuze afgerond. De implementatie van een BI-systeem heeft plaatsgevonden in het 2e halfjaar van 2014. In 2015 zal worden gestart met het beschikbaar stellen van dashboard informatie op het gebied van financiële managementinformatie. In 2015 zal verdere uitbouw van het BI-systeem plaatsvinden. - Begroting De totstandkoming van de begroting 2014 heeft op eenzelfde wijze plaatsgevonden als de samenstelling van de begroting 2013 en is binnen de afgesproken planning en control cyclus afgewikkeld. - Jaarrekening In 2014 heeft de Zorggroep deelgenomen aan het project jaardocument 2013. Publicatie heeft binnen de daarvoor gestelde termijnen plaatsgevonden. - Treasury Het sturen, beheren en bewaken van financiële posities, financiële stromen en de aan deze positie en stromen gerelateerde risico’s, heeft de Zorggroep ertoe bewogen in 2005 een treasusystatuut te ontwikkelen en vast te stellen. In het tweede halfjaar van 2013 is gekomen tot bijstelling van het treasurystatuut. Vaststelling en goedkeuring van het bijgestelde treasurystuut door de Raad van Bestuur/Raad van Toezicht heeft haar beslag gekregen in 2014.  Samenwerkingsrelaties Met Zorgkantoor Achmea bestaat sinds jaren een uitstekende verhouding. Met respect voor ieders rol is er regelmatig overleg. Tot op heden slaagt de Zorggroep er nog steeds in om goede productieafspraken te maken en wordt steeds naar een win-win situatie gezocht. 2B 2 Productie In 2014 heeft door het Zorgkantoor een herschikking plaatsgevonden. Deze resulteerde erin dat zowel de overproductie intra- als extramuraal volledig werd gehonoreerd. 2B 3 Aanbesteding / contractering zorgverzekeraars In 2014 is veel tijd en aandacht besteed aan de contractering van de zorg. Naast druk op volumes, is er ook druk op de prijzen. De verwachting is dat dit de komende jaren doorzet. 2B 4 Zorgverzekeraars – 1e lijnszorg Door de veranderingen in de zorg per 1 januari 2015 werd er in 2014 voor het eerst veel tijd besteed aan de inkooptrajecten van de zorgverzekeraars. Dit was een bewerkelijk traject omdat elke verzekeraar weer andere inkoopeisen stelt en per discipline een inkooptraject organiseert. Vanwege de hierdoor gestegen werklast (ook qua controle van de naleving van de inkoopvoorwaarden) is een functionaris aangesteld die zich speciaal met deze materie bezighoudt.

21

2B 5 Gemeenten In het kader van de transitie AWBZ naar de Wmo is in 2014 veel tijd en aandacht besteed aan (de voorbereiding van) de aanbesteding Wmo door de gemeenten. De gemeenten, die samenwerken binnen het verband Regio Noord-Veluwe, hebben hun tariefstelling gebaseerd op de input van de zorgaanbieders. 2B 6 ZZP-kader In 2014 is door het Concernteam een ZZP-kader vastgesteld. Dit kader geeft de teams meer mogelijkheden om te sturen op de inzet van (financiële) middelen. Dit alles om zo veel mogelijk middelen in te zetten voor de directe zorg aan de cliënt. 2C

Risico’s en onzekerheden – toekomstperspectieven

2C 1 Risicomanagement In het kader van het in 2012/2013 doorlopen van een visie en strategie traject zijn binnen de Zorggroep kritische succesfactoren vastgesteld. Eén van deze kritische succesfactoren betreft “goed risicomanagement”. Onder goed risicomanagement verstaat de Zorggroep: Wij weten wat onze risico’s zijn. Al onze medewerkers weten ook hoe zij risico’s op hun vakgebied moeten herkennen en beheersen. We nemen risico’s alleen als ze verantwoord zijn. We zijn open over risico’s zodat iedereen proactief en vanuit een gemeenschappelijk referentiekader werkt aan veiligheid voor cliënten en medewerkers en voor de stabiliteit van de organisatie. Dit is een continu en gestructureerd proces. Wij leiden onze mensen hier voor op en spreken elkaar hier op aan. Een cultuur van vertrouwen en openheid zijn essentieel voor goed risicomanagement. We zorgen dat we risicobeheersing opnemen in onze procedures en protocollen en we zorgen dat deze bij iedereen bekend zijn. Wij monitoren onze risico’s en dekken onaanvaardbare risico’s af. De cliënt kan zich vol vertrouwen met ons verbinden, wetende dat de Zorggroep een veilige omgeving biedt en een stabiele organisatie is. In 2014 zijn visie en beleid inclusief PDCA-cyclus (plan, do, check, act-cyclus) ontwikkeld en vastgesteld. In het eerste halfjaar van 2015 wordt onder begeleiding van externe expertise uitvoering gegeven aan de eerste fase van de PDCA-cyclus. In het tweede halfjaar van 2015 wordt de tweede fase van de PDCA-cyclus verder intern opgepakt. 2C 2 Samenwerkingsverbanden Met betrekking tot de samenwerkingsverbanden loopt de Zorggroep geen enkel substantieel risico. Alleen binnen de partnerkeuken en de joint venture Reactiveringscentrum Klimop B.V. met het St Jansdal ligt enig risico, maar dat is zodanig geborgd dat dat risico als "zeer gering, tenderend naar nihil" kan worden ingeschat. 2C 3 Zorgcontractering In 2014 is veel tijd en aandacht uitgegaan naar het afsluiten van zorgcontracten voor 2015. De Zorggroep heeft voor 2015 met het Achmea zorgkantoor (WLZ), de meeste Zorgverzekeraars (ZVW) en de Gemeenten (WMO) contracten afgesloten voor 2015. Voor de langere termijn is er echter sprake van meer onzekerheid over de toekomstige opbrengsten. Deze onzekerheid betreft dan niet alleen het wel of niet verkrijgen van een contract maar geeft bij het verkrijgen van een contract druk op volumes en prijzen. In de

22

loop van 2015 zal meer duidelijkheid worden verkregen over contractering, volumes en prijzen voor 2016. 2C 4 Nieuwe wijzen van financieren Het belang van alternatieve financieringsmogelijkheden neemt steeds verder toe. In 2014 is besloten in het eerste halfjaar van 2015 een fondsenwerver/subsidiecoördinator aan te stellen. 2C 5 Impairment In 2014 werden de eerste tekenen van leegstand van enkele van onze verzorgingshuizen zichtbaar. In 2015 zullen wij de impact daarvan vertalen naar het impairment vraagstuk 2C 6 Inkomsten Voor 2015 kan de Zorggroep nog profiteren van de meerjarenafspraak met Achmea Zorgkantoor. Ook de Wmo-afspraak met de gemeenten is gemaakt, evenals met de meeste zorgverzekeraars. Voor de langere termijn is er echter sprake van meer onzekerheid over toekomstige opbrengsten. De aannames daarvoor zullen wij in 2015 verder uitwerken. 2C 7 Liquiditeit De Zorggroep maakt gebruik van een liquiditeitsprognose welke maandelijks twaalf maanden vooruit wordt opgesteld. In 2015 zullen wij de lening portefeuille kritisch bekijken of er sprake is van bankconvenanten waaraan de Zorggroep moet voldoen om de financiering niet direct opeisbaar te laten zijn in het geval van een verslechtering van de solvabiliteits- of liquiditeitspositie.

23

Hoofdstuk 3 Facilitair & Vastgoed 3A

Situatieschets

3A 1 Facilitair Op facilitair gebied kent de Zorggroep een eigen facilitaire dienst die regionaal georganiseerd is, maar centraal door twee facilitaire managers aangestuurd wordt. Ook kent onze organisatie een centrale inkoop. Bepaalde diensten zijn geoutsourced, zoals de postbezorging aan Gresbo. Op enkele locaties worden de brasserieën verzorgd met inzet van cliënten (LVG) van ’s HeerenLoo. Met het St. Jansdal Ziekenhuis te Harderwijk wordt samengewerkt via de Partnerkeuken. 3A 2 Vastgoed De Zorggroep kent de volgende locaties: • • • • • • • • • • •

Zorgcentrum Randmeer te Harderwijk Zorgcentrum Weideheem te Harderwijk Zorgcentrum Sonnevanck te Harderwijk Zorgcentrum De Dillenburg te Ermelo Zorgcentrum De Amaniet te Ermelo Zorgcentrum De IJsvogel te Ermelo Zorgcentrum De Arcade te Ermelo (vanaf 1 oktober 2014) Zorgcentrum De Schauw te Putten Zorgcentrum Elim te Putten Zorgcentrum Ittmannshof te Nunspeet Reactiveringscentrum Klimop B.V. te Harderwijk Diverse extramurale woningen, De Schauwhof, Oranjepark en Sonnevanck

3B


3B 1 Facilitair Op facilitair gebied kende onze organisatie in 2014 een aantal ontwikkelingen. De Technische Dienst werd 1 januari 2014 gecentraliseerd en door een aanbestedingstraject werd de 24-uurs bereikbaarheid in geval van technisch calamiteiten buiten ‘kantooruren’ afgerond. Voorts werden nieuwe uniformen voor de zorgmedewerkers aangeschaft en werden visiedocumenten ontwikkeld op het gebied van voeding, linnen (was) en schoonmaak. De nieuwe voedingsnotitie heeft grote invloed op de productiecapaciteit van de partnerkeuken. Samen met St. Jansdal zijn de consequenties in beeld gebracht en zijn maatregelen genomen om een gezonde exploitatie te waarborgen. In samenwerking met het Dienstenbureau werd gewerkt aan een plan voor de oprichting van een servicebureau, als toegangspoort voor al onze externe contacten. Oprichting van een dergelijk bureau heeft gevolgen voor de receptiefuncties op de locaties. 3B 2 Vastgoed In de loop van 2014 is onze locatie Rehoboth te Ermelo gesloopt. Voor terreinen van Rehoboth, de Dillenburg en Oranjepark te Ermelo werd tevens een plan ontwikkeld dat uitgaat van huisvesting diverse doelgroepen in een soort leefgemeenschap, en participatie van 1e lijns zorgverleners.

24

De Ermelose locaties De Dillenburg , en de Harderwijkse locatie Randmeer kregen in toenemende mate te maken met leegstand. In oktober is een grote groep bewoners verhuisd van De Dillenburg naar De Arcade. Voor De Dillenburg is een plan gemaakt om de komende jaren met een beperkte bezetting te kunnen functioneren. Voor Randmeer wordt met de eigenaar, Habion, gesproken over de toekomst. De bouw van De Arcade te Ermelo verliep in 2014 zo vlot, dat in de herfst van het jaar de cliënten er reeds hun intrek konden nemen. Bij De Schauw te Putten werd de oudbouw gesloopt en de infrastructuur van de nieuwe locatie afgemaakt. In december is de locatie tegenover de nieuwbouw verkocht aan de Woningstichting Putten die op de locatie sociale huurwoningen gaat realiseren. In onze locatie Elim te Putten werden twee huiskamers vergroot. In Harderwijk is een haalbaarheidsonderzoek gestart voor een nieuwe locatie Beschermd & Verzorgd Wonen. Deze locatie dient als vervanging voor het gebouw Korenbloem op Sonnevanck. 3C


3C 1 Vastgoed De komende jaren krijgen zorginstellingen te maken met een daling van de instroom van intramurale cliënten. De verwachting is dat dit vooral van toepassing is voor de mensen met een lichte zorgvraag. Ook de Zorggroep ontkomt daar niet aan en de gevolgen van die trend zijn zichtbaar. Maar deze ontwikkeling is ook voorzienbaar omdat de Zorggroep al langer werkt met een meerjarenvastgoedplan, waarin op basis van scenario’s kan worden gekeken naar de financiële consequenties. De uitkomst van het onderzoek van Gupta voor het Specialistisch Centrum Ouderenzorg van de Zorggroep kan behulpzaam zijn bij het nog scherper inschatten van de toekomstige behoefte aan intramurale capaciteit.

25

Hoofdstuk 4 Kwaliteit 4A

Situatieschets

4A 1 Kwaliteitsmanagementsysteem Kwaliteits- en cliëntgericht werken is het leidend principe voor alles wat we doen. Vanuit onze locaties bieden wij een pakket dat is afgestemd op de vraag van de cliënt, zoals zorgverlening, ondersteuning, behandeling, serviceverlening en advies. Een vast onderdeel van ons kwaliteitsbeleid is het tevredenheidonderzoek voor cliënten en medewerkers. De zorggroep wordt in het kader van de HKZ jaarlijks ge-audit. De Zorggroep werkt met een kwaliteitsmanagementsysteem. In het kwaliteitsmanagementsysteem staan de totale organisatorische structuur, voorzieningen, verantwoordelijkheden, procedures e.d. van het kwaliteitsbeleid beschreven. Het is een samenhangend geheel van denken, werken, opvattingen, normen, regels, voorschriften en afspraken. In de praktijk zie je dit terug in de houding, gedrag en werkwijzen van alle medewerkers. Binnen de Zorggroep zijn deze zaken vastgelegd in verschillende softwareprogramma’s: • • • •

Plancare kwaliteit: Integraal kwaliteitsbeheer Systeem (IKS, kwaliteitshandboek) Cura: Electronisch cliëntdossier (ECD) en Zorgleefplan FWG 3.0: Functie Waardering Gezondheidszorg (FWG) (taak en functieomschrijvingen) FMIS Topdesk: Inkoop-, contracten leveranciersbeheer

Voor een goede werking van het kwaliteitsmanagementsysteem is het belangrijk dat: • • • •

Medewerkers geïnspireerd en kwaliteitsbewust zijn en zich gewaardeerd voelen IKS goed vindbaar en gebruiksvriendelijk is voor medewerkers Interne audits worden o.a. gehouden, om de werking van het systeem te onderzoeken en het kwaliteitsbewustzijn te stimuleren Verbeteracties opgevolgd worden.

Corrigerende en preventieve maatregelen worden genomen naar aanleiding van: Cliëntenraadplegingen, klachten, MIC meldingen, Prisma Light analyses, interne- en externe audits, MIM meldingen en diverse tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers. De werkwijze voor meten, registreren, opstellen plan van aanpak, evalueren en opvolging liggen vast in de diverse procedures. In het kwaliteitsmanagementsysteem zijn alle kwaliteitsactiviteiten op elkaar afgestemd. Door regelmatig gegevens over deze activiteiten en de kwaliteit van de zorgverlening te evalueren, krijgt de zorggroep inzicht in de resultaten van het gevoerde kwaliteitsbeleid 4A 2 Organisatie Het onderhoud van het kwaliteitsmanagementsysteem is ondergebracht bij het Stafbureau. 4B

Ontwikkeling in 2014

4B 1 Organisatie Viel de Stafafdeling voorheen nog onder het Bedrijfsbureau, met ingang van 2014 is deze afdeling onderdeel van het Specialistisch Centrum Ouderenzorg.

26

4B 2 HKZ In januari 2014 heeft opnieuw een HKZ toetsing plaatsgevonden door DNV, het externe certificeringsbureau, om te kijken of de verbeterpunten in 2013 voldoende waren opgepakt en de organisatie nog steeds voldoet aan de vooraf vastgestelde HKZ normen. Dit bleek het geval, waardoor er ook in 2014 sprake was van een HKZ certificering. Daarnaast is in 2014 gewerkt aan de verbeterpunten die naar voren kwamen uit HKZaudit 2014. Hiermee toont de Zorggroep aan dat zij kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan en oog heeft voor continue verbetering van de kwaliteit van zorg en het kwaliteitssysteem. 4B 3

Kwaliteitsverbeteringen

 IKS Voor het eerst sinds 2005 is een flinke daling van het aantal hits zichtbaar in 2014, namelijk een afname van 8000keer. Dat betekent dat documenten 8000 keer minder zijn geraadpleegd als het jaar daarvoor. Toch zijn dit nog steeds 42.433 hits. In 2014 is een artsenhandboek gekomen in IKS, waar alleen de artsen toegang toe hebben.  Audits In 2014 zijn 19 audits gehouden. Het is gelukt om 100% van de geplande audits uit te voeren. Aan het einde van het verslagjaar is per regio een verificatierapportage gedaan om zo Zorggroepbreed zicht te krijgen op alle uitgevoerde verbeteracties.  CQ-metingen In 2014 is een cliëntenraadpleging bij de Ittmannshof, Elim, Randmeer, Weideheem, Amaniet, Klimop en de Thuiszorg gehouden. Voor alle verbeterpunten zijn op regioniveau, in afstemming met de cliëntenraad, acties uitgezet vanuit een plan van aanpak. In 2015 wordt er opnieuw een cliëntenraadpleging gehouden, dit maal onder alle cliënten somatiek en contactpersonen van PG cliënten van de gehele Zorggoep verdeeld over één jaar. In tegenstelling tot voorgaande jaren, toen spreide zich de raadpleging over twee jaar.  Visie op vitaliteit Eind 2014 is een visiedocument betreffende de vitaliteit van ouderen opgesteld. In 2015 wordt dit beleid ingevoerd. Het beleid vloeit voort uit onze formulering van ons hoger doel.  Pedicurebeleid In 2014 is het pedicurebeleid vastgesteld. Dit beleid wordt in 2015 ingevoerd, waarbij wordt gewerkt met gediplomeerde, externe pedicures.  Mondzorg Nadat begin 2014 een pilot succesvol werd afgerond is in samenwerking met tandarts Breuklander te Putten de mondzorg voor onze cliënten goed belegd en georganiseerd. De tandarts komt in iedere regio op onze locaties langs voor controles en behandelingen. De Zorggroep heeft speciaal hiervoor nuagestoelen aangeschaft.  Reanimatie In 2014 is het in 2013 vastgestelde reanimatiebeleid ingevoerd en is daarover naar de cliënten gecommuniceerd.

27

 Verzorgend wassen Na een in 2014 gehouden pilot is verzorgend wassen voor specifieke doelgroepen, Zorggroepbreed ingevoerd.  Het geven van de laatste zorg Binnen dit concept wordt gewerkt met ‘de laatste zorgkoffer’ en ‘het laatste zorgkleed’. Nadat hiermee op ons hospice Jasmijn positieve ervaringen waren opgedaan is besloten het concept Zorggroepbreed in te voeren.  Familieparticipatie In het verslagjaar is een beleidsnotitie Familieparticipatie opgesteld. Het beleid wordt vanaf 1 januari 2015 ingevoerd. Er is daarbij nauwe samenhang met het concept van ‘het Team van de Toekomst’.  Team van de Toekomst Binnen het concept van ‘het Team van de Toekomst’ werken zorgverlener, familie en vrijwilliger gericht samen ten behoeve van de cliënt. In 2015 zal het Team van de Toekomst binnen de Zorggroep worden geïmplementeerd.  Spiegelbijeenkomsten Spiegelbijeenkomsten worden met ingang van 2014 gebruikt als middel om verdiepend onderzoek te doen naar de uitkomsten van de CQ. Ook worden de Spiegelbijeenkomsten gebruikt om cliënten en/of contactpersonen te bevragen naar een onderwerp wat binnen de locatie of binnen een team om verdieping vroeg. In 2014 hebben drie van de vijf regio’s een Spiegelbijeenkomst georganiseerd. Het betreft de regio’s Ermelo, Harderwijk en Nunspeet. Daarnaast heeft een aparte Spiegelbijeenkomst plaats gevonden met de medewerkers van de Verpleegkundige dienst. De Spiegelbijeenkomsten hebben bijgedragen aan het verkrijgen van nieuwe inzichten, maar ook in een aantal gevallen een bevestiging van vermoedens opgeleverd. In alle drie de regio’s zijn punten naar voren gekomen die relatief makkelijk op te lossen waren, waardoor de cliënt/contactpersoon direct resultaat bemerkte. De punten die meer tijd vroegen, zijn verder uitgewerkt en opgepakt. Een aantal acties lopen nog door in 2015.  Visiedocument verpleegkundige Naast het feit dat er in 2014 een aanzet is gegeven tot een intensivering van de samenwerking tussen de casemanager dementie en de wijkverpleegkundige is in 2014 een start gemaakt met het opstellen van een notitie / visiedocument betreffende verpleegkundigen. Streven is om het aantal verpleegkundigen in het primaire zorgproces te vergroten.  Beweegstimulering Via het in 2014 vormgegeven project ‘Samen in beweging’ zal in 2015 gewerkt worden aan de gecombineerde benadering van valpreventie en beweegstimulering.  Risicomanagement / visie op veiligheid In 2014 is een visiedocument betreffende veiligheid opgesteld. Deze notitie is bepalend voor de verdere uitwerking van het beleid op veiligheid en de bewustwording van het belang daarvan onder de medewerkers. Verder is in de loop van het jaar een beleidsdocument Risicomanagement vastgesteld. Dit document vormt de basis voor de verdere uitwerking van het risicomanagement binnen de Zorggroep.

28

4C


4C 1 Samenwerking De Zorggroep werkt samen met meerdere partijen. Met betrekking tot deze samenwerkingsverbanden loopt de Zorggroep geen enkel substantieel risico. Alleen binnen de partnerkeuken en de joint venture Reactiveringscentrum Klimop B.V. met het St. Jansdal Ziekenhuis ligt enig risico, maar dat is zodanig geborgd dat dat risico als "zeer gering, tenderend naar nihil" kan worden ingeschat. 4C 2 BI-tool Op het gebied van financieel risicomanagement zijn de afgelopen jaren meerdere zaken ontwikkeld. De maandelijkse managementinformatie, de exploitatieforecast en de jaarlijkse vastgoednotitie zijn daar voorbeelden van. In 2015 zal gewerkt gaan worden met een BI-tool (business intelligence) waarbij periodiek (maandelijks / wekelijks) inzicht verkregen wordt ten aanzien van de uiteenlopende, vastgestelde parameters. Op deze wijze kan tijdig worden ingegrepen als zaken negatief afwijken van de gestelde basisnorm. 4D

Onderzoek en ontwikkeling

4D 1 Samenwerking met Wageningen UR Omdat wij bewegen zo belangrijk vinden, werken wij nauw samen met Wageningen University en FrieslandCampina in het project ProMuscle 65PK. Dit project richt zich op de vertaling van het wetenschappelijke programma ProMuscle naar de praktijk van de ouderenzorg. Wetenschappelijk onderzoek van Wageningen University heeft aangetoond dat fragiele ouderen, door een combinatie van gerichte progressieve krachttraining en inname van eiwitrijke voeding, al binnen 24 weken een verbetering van spiermassa (1,3 kg meer), spierkracht (40% verbetering) en fysiek functioneren kunnen bereiken. Daarbij zorgt FrieslandCampina voor eiwitrijke zuivelproducten, omdat in het regulier voedingspatroon de vereiste eitwitinname niet bereikt wordt. In 2015 zullen 30 cliënten van de Zorggroep deelnemen aan een pilotstudie. Het doel hiervan is om het programma ProMuscle 65PK zo goed mogelijk te laten aansluiten bij de behoeften van de doelgroep en de werkwijze van de professionals in de praktijk. Hieruit vloeit een draaiboek, waar uiteindelijk ook andere zorgverleners gebruik van kunnen gaan maken. Eveneens in samenwerking met Wageningen University nemen wij deel aan een door de EU gefinancierd project (tevens in Frankrijk, Verenigd Koninkrijk en Spanje). Het project, Eet & Beweegmonitor, is gericht op de ontwikkeling van een e-health instrument, waarmee op afstand de voedingsinname en beweging kan worden gevolgd. 4D 2 Uitkomstindicatoren dementie De zorggroep, locatie Sonnevanck neemt deel aan het project uitkomstindicatoren dementie van Achmea. Ouderen met dementie en hun naasten zijn gevraagd naar de ervaren kwaliteit van leven. Bijzonder om twee redenen: ouderen worden zelf (eventueel met een aangepaste vragenlijst) bevraagd en dit project is nieuw als het gaat om het meten van de kwaliteit van zorg voor mensen met dementie die in een locatie wonen

29

(Achmea heeft deze meting extramuraal al gedaan, vanuit de thuiszorg participeert de Zorggroep hier in klein verband ook in). 4D 3 Innovatie Binnen de Zorggroep is innovatie van zorg, financiering en organisatie een kritische succesfactor. Voor de komende jaren wordt in 2015 een innovatiekalender opgesteld, die de onze organisatie focus gaat bieden op de op te pakken innovaties. 4E Maatschappelijk verantwoord ondernemen Door al haar activiteiten, al of niet in samenwerking met andere zorgorganisaties en gemeenten, onderneemt de Zorggroep op maatschappelijk verantwoorde wijze. Men zou kunnen zeggen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen core business van de Zorggroep is. Maar daar willen wij het niet bij laten. Daarom zoeken wij met onze medewerkers voortdurend naar mogelijkheden om iets verder te gaan in onze zorgverlening dan strikt genomen gevraagd wordt. Om dat mogelijk te maken werken wij vanuit het ‘Robin Hood principe’, door met ‘derde geldstromen’ gerealiseerde winst deze extra zorg mogelijk te maken. De Zorggroep streeft er daarnaast, vanuit maatschappelijk, medewerkers- en bovenal cliëntperspectief, naar haar zaken geheel op orde te hebben door tenminste te voldoen aan de geldende weten regelgeving. 4F

Verslag Cliëntvertrouwenspersoon

Er zijn in 2014 vijf zaken bij de Cliënt Vertrouwenspersoon (Ermelo, Harderwijk en Nunspeet) ingebracht. Buiten de vijf daadwerkelijk behandelde klachten, is de Cliënt Vertrouwenspersoon drie maal benaderd door personen die de klacht alleen met hem wilden bespreken, doch daarop geen inhoudelijke actie wilden ondernemen. Alle klachten zijn door de Cliënt Vertrouwenspersoon met de betreffende manager / leidinggevende besproken en opgelost. Vrijwel alle klachten zijn veroorzaakt door gebrekkige communicatie. Ook het niet op de hoogte zijn van de inhoud van de zorgleefplan kan daaronder worden geschaard. Er zijn in 2014 twee zaken bij de Cliënt Vertrouwenspersoon (Putten) ingebracht. Alle klachten zijn door de Cliënt Vertrouwenspersoon met de betreffende manager / leidinggevende besproken en opgelost. Eén klacht betrof gewenningsproblemen wat betreft de verhuizing naar de nieuwe Schauw en één klacht betrof parkeerproblematiek. 4G

Klachtencommissie

4G 1 Organisatie In 2014 is in samenspraak met de voorzitter van de Klachtencommissie een wijziging van de omvang van de klachtencommissie doorgevoerd. Daarbij ging de klachtencommissie van 5 naar 3 leden. In het verslagjaar zijn vanwege vertrek een aantal leden twee nieuwe leden benoemd.

30

4G 2 Klachten Er is in 2014 één formele klacht aangebracht bij de Klachtencommissie. Deze klacht is nog in behandeling en betreft de bejegening en een geschil over financiële vergoedingen. Een andere ingebrachte klacht werd, na bemiddeling van de voorzitter van de klachtencommissie, intern op informele wijze en naar tevredenheid van de klager afgehandeld.

31

Hoofdstuk 5 Personeel 5A

Situatieschets

5A 1 Organisatie HR is binnen de Zorggroep belegd bij HR-adviseurs die onderdeel uitmaken van de managementteams van de regio-organisaties. Ook voor de ondersteunende diensten is een HR-adviseur aangesteld. Voor het Bestuursbureau is een manager HRM benoemd. Tussen de HR-adviseurs is periodiek horizontaal overleg over Zorggroepbreed HR-beleid. Voorts kent de Zorggroep een afdeling Opleidingen. Deze is belegd binnen het Kenniscentrum van het Specialistisch Centrum Ouderenzorg. De administratieve ondersteuning wordt geboden vanuit de personeelsadministratie onderdeel van de EAD. 5A 2 HR-beleid Het HR-beleid is vastgelegd in diverse beleidsdocumenten en protocollen. Wat betreft arbeidsvoorwaarden hanteert de Zorggroep de CAO VVT. Voor de opvang van personele / arbeidsvoorwaardelijke gevolgen door met name reorganisaties werkt de Zorggroep met een sociaal plan, dat met de vakbonden is afgesloten. 5A 3 Opleidingsbeleid In dit opleidingsbeleids en -jaarplan staan de uitgangspunten en de doelstellingen inzake leren & ontwikkelen van de Zorggroep Noordwest-Veluwe. Het geheel is gebaseerd op en afgeleid van de zorgvisie, de speerpunten en het strategisch beleidsplan. In dit plan is invulling gegeven aan de centrale en decentrale opleidingswensen. Daarbij is sprake van Zorggroepbrede afstemming en coördinatie. Als Zorggroep hebben we er voor gekozen alles wat met opleiden en scholen te maken heeft te clusteren onder de term leren & ontwikkelen. Daarmee geven we inhoud aan de ontwikkeling dat het steeds meer gaat om het leren en ontwikkelen (= doel) dan om het volgen van bijvoorbeeld een opleiding of scholing (= middel). Opleiden en ontwikkelen zijn instrumenten om de organisatiedoelstellingen en de persoonlijke doelstellingen van medewerkers te realiseren. Om dit laatste te bereiken maakt iedere medewerker een Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP). 5A 3.1 Uitgangspunten en doelstellingen Onze organisatiecultuur is een leercultuur, waarin persoonlijke ontwikkeling en ontplooiing samengaan met het optimaal voorbereid zijn op het uitvoeren van onze taken. De ontwikkeling en ontplooiing van medewerkers en mee kunnen gaan met ontwikkelingen binnen de organisatie, nemen een belangrijke plaats in binnen de Zorggroep. De zorggroep stelt medewerkers in staat zich in hun functie te ontwikkelen. De ontwikkeling is gekoppeld aan de organisatie/afdelingsdoelstellingen en kan aangevuld zijn met persoonlijke doelstellingen. Medewerkers worden uitgedaagd zelf een bijdrage te leveren aan het leren van elkaar (collega’s). Hiertoe wordt leren breder gezien dan het ‘leren in een leslokaal’. Diverse instrumenten zoals b.v. intervisie, leergroepen en kwaliteitscirkels dragen bij aan het behalen van onze doelstellingen.

32

5A 3.2 Speerpunten 2014 en 2015 De opleidingsgids biedt zoals gebruikelijk een breed scala aan trainingen. Deze gids is toegankelijk voor iedere medewerker via intranet. Aanmeldingen worden digitaal gedaan via het servicebureau. In deze gids staan alle opleidingen die regio overstijgend zijn en de gids bevat inmiddels 2 leertrajecten. De samenstelling gebeurt door de afdeling opleidingen aan de hand van de wensen van de medewerkers en het management. Voor een grote groep medewerkers geldt het kwaliteitspaspoort. Het doel van het kwaliteitspaspoort is om de deskundigheidbevordering van de medewerkers te kunnen borgen. Dit paspoort bevat registratie van alle deskundigheidsbevordering, zoals BIG vaardigheden, (basis)scholing, organisatie-gebonden activiteiten zoals werkoverleg e.d. In 2015 willen we deze borging weg kunnen zetten middels de registratie via het leermanagement systeem behorend bij het e-learningsprogramma dat opgezet gaat worden. Speerpunten: o o o o

Invoering en implementatie van e-learning. Een businessplan hiervoor is voor de begrotingsronde van 2015 ingediend Ontwikkelen van een ondersteuningsinstrument (‘rugzak’) voor zelforganiserende teams Alle zorggerelateerde scholingen vanuit het gedachtengoed van ZLP (de 4-domeinen) vormgeven. Werkplekleren en trainingen ontwikkelen vanuit de impactanalyse voor medewerkers die in iedere KSF gemaakt wordt. Dit vanuit de vragen die van de KSF groepen gesteld worden.

5A 3.3 Beroepsbegeleidende leerweg - BBL Leerlingen In februari 2014 zijn er 12 leerlingen gestart met een versnelde VIG opleiding (1- jarig). Voor de rest van 2014 is besloten niet te starten met een nieuwe leerlinggroep. Dit heeft te maken met de impact van het regeerakkoord en de ontwikkelingen binnen de zorggroep. Voor 2015 zal de situatie opnieuw bekeken worden. In 2014 zijn er 51 leerlingen VIG (niveau 3) werkzaam binnen de Zorggroep. 5A 3.4 Ondersteuning door werkbegeleiders/beoordelaars. De Zorggroep is erkend als leerbedrijf. Willen we deze erkenning houden dan moet aan een aantal voorwaarden voldaan worden. Eén van deze voorwaarden is de deskundigheid van werkbegeleiders en beoordelaars. Het op peil houden van deze deskundigheid vraagt een investering van diverse partijen. Binnen de Zorggroep zijn daartoe afgesproken gemaakt. 5A 3.5 Afdeling opleidingen – opleidingsfunctionaris De opleidingsfunctionaris heeft als taak het adviseren over toepassing van opleidingsstelsels, uitvoeringondersteuning geven aan leidinggevenden en medewerkers. Begeleiden van het leerproces van leerlingen en stagiairs inzake initiële en vervolgopleidingen voor het verzorgende en verplegende beroep. Organiseren en uitvoeren van opleidingsactiviteiten. Bewaken van- en zorg dragen voor een goed praktijkleerklimaat. 5A 3.6 Beroepsopleidende leerweg (BOL) en stage Per kalenderjaar volgen bijna 300 stagiaires een deel van de opleiding bij de Zorggroep via een stage. Deze stage varieert van enkele dagen tot een jaar. We bieden stage plaatsen aan op allerlei niveaus en ook voor medische en paramedische opleidingen. Voor de inhoudelijke aspecten inzake de stage, maatschappelijke stages en leerafdeling wordt verwezen naar de desbetreffende notities.

33

5A 4 Begroting / planning Voor leren & ontwikkelen heeft de zorggroep een substantieel bedrag uitgetrokken, 3% van de loonsom. Dit bedrag wordt volgens de verdeelsleutel verdeeld over de regio’s en het bedrijfsbureau. De laatste bewaakt het centrale opleidingsdeel en –gelden. (d.w.z. voor de regio overstijgende opleidingen) Nadere informatie over de begroting en invulling van de regionale opleidingsplannen staan in de bijlagen 5B


5B 1 HR Adviseurs Als gevolg van de herinrichting van de bedrijfsorganisatorische structuur met ingang van 2014, zijn de HR-adviseurs gedecentraliseerd en onderdeel geworden van de regionale MT’s. 5B 2 Ziekteverzuim Meer nog dan in eerdere jaren, is in 2014 gestuurd op het ziekteverzuim. Zorggroepbreed was de target op 5,1% (resultaat 2013: 5,12%) gesteld. Het eindcijfer kwam ultimo 2014 uit op 5,38%. Omdat in dit cijfer ook het langdurige verzuim is meegenomen, zijn wij, gezien het grote aantal medewerkers die het afgelopen jaar gedurende langere tijd ziek waren, niet ontevreden. Wanneer dit cijfer ook nog vergeleken wordt binnen de VVT branche (bron Vernet) presteert de Zorggroep boven het gemiddelde. Als gevolg van invoering “modernisering ziektewet” is de zorggroep met ingang van 2014 eigenrisicodrager ziektewet. 5B 3 In- en uitstroom medewerkers De instroom van medewerkers bedroeg in 2014 149, vertaald naar fte is dat 60,02. 268 Medewerkers verlieten de Zorggroep wat neerkomt op een uitstroom van 71,7 fte. 5B 4 Sociaal plan In de eerste helft van 2014 is met de vakbonden overeenstemming bereikt over een sociaal plan. Nadat begin juli 2014 de binnen de Zorggroep werkzame leden met het plan akkoord waren gegaan, kon het plan worden getekend. Omdat het plan tot aan 1 juli 2015 loopt, zal begin 2015 al weer gewerkt worden aan een nieuw sociaal plan. 5B 5 Zelforganiserende teams De zorggroep heeft de ambitie om koploper te worden in ouderenzorg in een tijd waarin de zorg volop in beweging is op politiek, maatschappelijk en organisatieniveau. Een tijd van transitie, van minder bureaucratie, minder focus op regels en managementcontrol, en meer focus op betaalbare zorg, op maat dus. Dat vraagt om ondernemerschap, lef en het centraal stellen van de relatie cliënt – medewerkers. Daarbij is het van belang dat medewerkers en teams binnen duidelijke kaders alle ruimte krijgen om snel, adequaat, creatief en flexibel te kunnen reageren op zorgvragen. Ofwel: werken in zelforganiserende teams die cliënten echt centraal stellen en anticiperen op zorgvragen. De teams worden bij de ontwikkeling naar zelforganisatie ondersteund door de manager (wat) en de teamcoach (hoe). De reden om met zelforganiserende teams aan de slag te gaan ligt ook in de externe ontwikkelingen. Er is geen of steeds minder recht op zorg met vaste indicaties en dus is

34

het nodig om ter plekke, intramuraal en extramuraal, te onderhandelen met cliënten om snel en adequaat individueel maatwerk te kunnen leveren. Wij organiseren zorg en dienstverlening zo dicht mogelijk bij de cliënt. Zorg op maat in de omgeving waar de cliënt woont: dat is ons uitgangspunt. Dit bieden wij door één vast en klein team rondom de cliënt te organiseren dat de cliënt ondersteunt in zowel zorgals welzijnsbehoeften. 5C


5C 1 Transformatie zorg Het werk zelf, maar ook de manier van leidinggeven en opleiden veranderen. Niet alleen door de ontwikkelingen in de langdurige zorg, maar ook omdat ‘nieuwe werknemers’ andere verwachtingen en belangen ontwikkelen. Daarnaast ontstaat een grotere variatie in organisatievormen. Ook de veranderende eisen op de arbeidsmarkt zijn van grote invloed. De Zorggroep werkt zowel intramuraal als extramuraal met zelforganiserende teams. Medewerkers krijgen eigen verantwoordelijkheid en organiseren de benodigde zorg. Coaching of verbindend leiderschap komen in de plaats van hiërarchische managementvormen. De Zorggroep dient zich in toenemende mate flexibel te organiseren en mee te bewegen met ontwikkelingen. 5C 2 Arbeidsmarkt: nieuwe competentie- en takenprofielen Door veranderde eisen aan de zorgmedewerker verandert ook de werkwijze. Medewerkers moeten beschikken over andere competenties en in veel gevallen over een hoger opleidingsniveau. Van een kleine groep medewerkers wordt gevraagd om over specifieke ziektebeelden expertise te ontwikkelen. Van een grote groep professionals wordt flexibiliteit gevraagd om op verschillende plaatsen en voor verschillende doelgroepen inzetbaar te zijn. Veel banen in de zorg krijgen een bredere invulling. Ook het leggen van verbindingen in het netwerk van zorg en ondersteuning gaat deel uitmaken van de nieuwe functieprofielen. De zorgmedewerker van de toekomst groeit op in een sterk gedigitaliseerde omgeving. Dit zorgt ervoor dat verschillende taken naast elkaar uit moeten worden gevoerd. Zonder problemen leggen ze (digitale) contacten over organisatiegrenzen heen en zullen ze in toenemende mate meer autonomie en vrijheid wensen. Inzet van technologie krijgt een steeds grotere plek in het dagelijkse werk. Dit vergt een ander ontwikkelingsniveau van ons personeel en doet zeker een beroep op het ontwikkelvermogen van ons huidige personeelsbestand. Vanuit de organisatie wordt dit gefaciliteerd. Het kan daarbij gebeuren dat groepen medewerkers in deze ontwikkeling niet kunnen volgen. 5C 3 Strategisch personeelsbeleid Om aan deze ontwikkelingen tijdig en adequaat het hoofd te bieden stellen we in 2015 ons strategisch personeelsbeleid op.

35

Hoofdstuk 6 Bedrijfsonderdelen 6A

Situatieschets

Met ingang van 2015 kent de Zorggroep een nieuwe juridische structuur. Met ingang van 2014 kent de Zorggroep een nieuwe bedrijfsorganisatie. De twee structuren zijn hieronder tezamen in het organigram verwerkt. Hieruit wordt duidelijk dat de Zorggroep de volgende bedrijfsonderdelen kent:     

6B

Raad van Bestuur / Bestuursbureau Dienstenbureau Facilitair & Vastgoed Vier regio’s waarin zorg wordt verleend. Een Specialistisch Centrum Ouderenzorg


6B 1 Dienstenbureau Bij de verandering van de organisatie is het Dienstenbureau een feit geworden. Binnen het Dienstenbureau zijn de EAD (financiële en personele administraties), de afdeling Communicatie, ICT, Flexbureau en het Servicebureau ondergebracht. 6B 1.1 Dienstenbureau - KCC Ten aanzien van het KCC is in de tweede helft van 2014 een plan ontwikkeld voor de vorming van een Servicebureau, waarin ook het Cliëntservicebureau van de

36

Woonzorgservice, de Servicepunten binnen de afdeling Facilitair & Vastgoed en de recepties op de locaties zijn opgenomen. 6B 1.2 Dienstenbureau – Flexbureau In de loop van 2014 is begonnen met het afbouwen van het Flexbureau en ‘flex’ toegevoegd aan de portefeuille van de Bestuursadviseur HR. 6B 1.3 Dienstenbureau – EAD In 2014 zijn door de afdeling nieuwe applicaties in gebruik genomen. Ook is een nieuwe kostenplaatsstructuur ingevoerd, dit alles mede met het oog op de met ingang van 1 januari 2015 van kracht zijnde nieuwe juridische structuur. 6B 1.4 Dienstenbureau – ICT In 2014 is hard gewerkt om de doorgevoerde wijziging van de organisatie in de ICTsystemen te verwerken en zijn op het gebied van ICT inhaal- en verbeterslagen gemaakt. Zo werd het intranet gerealiseerd en stapte de organisatie over naar Outlook en Office 2013, werden keuzes gemaakt over data-opslag in de cloud, werd het volledig werken met elektronische medische dossiers gerealiseerd en werd een andere opzet van de afdeling ICT in kaart gebracht. Voorts werd een nieuwe telefooncentrale in gebruik genomen, waardoor het mogelijk is geworden om één centraal toegangspunt voor al het telefoonverkeer te creëren. Omdat de Zorggroep wil gaan werken met realtime stuurgegevens, is in 2014, in samenwerking met een externe partij, gestart met de ontwikkeling van een BI-tool. 6B 1.5 Dienstenbureau – Communicatie In de loop van 2014 is de afdeling Communicatie onderdeel geworden van het Dienstenbureau. 0p de communicatiemiddelen en –uitingen wordt in hoofdstuk 7 nader ingegaan. 6B 2

Regio organisaties

6B 2.1 Regio Putten In Putten openden wij onze nieuwbouw locatie De Schauw. De feestelijke, ceremoniële opening werd verricht door H.K.H. prinses Beatrix. Deze intramurale locatie krijgt ook een extramurale functie door de inrichting van een wijkontmoetingscentrum. De dagverzorging is vanuit Elim naar de Schauw verplaatst, zodat verdere integratie met de in de brasserie aanwezige cliënten mogelijk is. Daarnaast vinden gezamenlijke activiteiten in dezelfde ruimte plaats, waaraan ook mensen uit de buurt deelnemen. Het door de stichting Vrienden van de Schauw aangeboden biljart zorgt voor contacten tussen biljartende bewoners en ouderen uit de buurt. In de brasserie van de Schauw is een internetcafé gestart; de nieuwe Ipad’s zijn geschonken door de kringloopwinkel “Overnodig” en de menskracht bestaat uit de inzet van jongeren, via stichting Present en een senior van Seniorenweb. Het café kent intussen al een aantal vaste deelnemers. De kinderen van peuterspeelzaal “Kukeleku” zijn vaste gasten op één van onze groepswoningen. Binnen Elim is InteraktContour gestart met dagbehandeling, waaraan mensen uit Putten met niet aangeboren hersenletsel deelnemen. Drie dagen per week maken zijn gebruik van ruimten binnen Elim, waarbij ook integratie met andere aanwezigen binnen de brasserie zorgt voor gezamenlijke activiteiten.

37

Samenwerking met meerdere externe partijen is geïntensiveerd, niet alleen met de gemeente, maar ook met stichting Welzijn Putten, de Woningstichting Putten, stichting Present, Icare en Buurtzorg. Daarnaast wordt in 2015 samenwerking gezocht met Concerned, De Samaritaan en Beweging 3.0. Voorts is de Zorggroep lid geworden van de Bedrijvenkring Putten, zodat ook met de vele bedrijven vaker en nadrukkelijker contact wordt opgebouwd. 6B 2.2 Regio Harderwijk In 2014 werd in Harderwijk gestart met een samenwerkingsverband waarin Uwoon, ZorgDat, Icare en InteraktContour participeren. Tezamen werd in de wijk De Aanleg een wijkontmoetingscentrum gerealiseerd. In Weideheem werd de eerste stap naar de ontwikkeling van een wijkontmoetingscentrum gezet door de samenwerking met ZorgDat op die locatie te versterken. 6B 2.3 Regio Nunspeet In 2014 werd in onze locatie De Veluwse Heuvel een start gemaakt met een wijkontmoetingscentrum. Hierin werken wij samen met Careander en InteraktContour. 6B 2.4 Regio Ermelo In september 2015 is onze nieuwe locatie voor Beschermd & Verzorgd Wonen, De Arcade, in gebruik genomen en in oktober hebben de bewoners hun intrek genomen. Het uit gebruik genomen verzorgingshuis Rehoboth is in het najaar van 2014 gesloopt. Met een projectontwikkelaar en andere partijen wordt bekeken naar de nieuwe invulling van het terrein. 6B 3

Specialistisch Centrum Ouderenzorg

 Manager In het voorjaar is een nieuwe manager voor het centrum benoemd.  Advies & Behandelcentrum Naar aanleiding van de ingezette verandering van de organisatie is nagedacht over de positionering van het Advies & Behandelcentrum. Zeker in het licht van de verdere ontwikkeling van een Specialistisch Centrum Ouderenzorg is geconcludeerd dat een Advies & Behandelcentrum daarbij onmisbaar is.  Kennis en expertisecentrum In de loop van 2014 zijn de Stafafdeling (kwaliteitsbeleid), de afdeling Opleidingen en Arbo samengevoegd en ondergebracht binnen de Specialistisch Centrum Ouderenzorg. 6C


De omzet in de zorg wordt in toenemende mate afhankelijk van prijs- en volumeafspraken met het Zorgkantoor, de zorgverzekeraars, de gemeenten, en daarnaast de steeds grotere eigen bijdrage van de cliënt. Dit kan gevolgen hebben voor de inzet van onze paramedische dienst in de 1e lijn en het revalidatiecentrum Klimop. Hier dient de komende jaren scherp op gestuurd te worden en fundamentele keuzes zullen gemaakt moeten worden. Daarnaast zal de inzet van technologie een steeds grotere vlucht nemen om mensen ertoe in staat te stellen om zo lang mogelijk zelfstandig thuis te kunnen blijven wonen. Het is van belang met deze ontwikkelingen mee te gaan. Een goede basis infrastructuur op het gebied van ICT is daarbij voorwaarde.

38

Hoofdstuk 7 Communicatie 7A Situatieschets De afdeling Communicatie draagt zorg voor alle interne en externe communicatie van de Zorggroep. Regionaal worden decentraal op beperkte schaal ook communicatiemedia ingezet. De Zorggroep kent de volgende media:        

De corporate website “Ons ZNWV” – het intranet Het personeelsmagazine “Zorgfocus” Regionale cliëntenblaadjes Productfolders en brochures Facebookpagina Twitter-account Linkedin-pagina

7B Ontwikkelingen in 2014 Vanwege de organisatieaanpassing maakt de afdeling sinds september 2014 onderdeel uit van het Dienstenbureau. Veel aandacht is in 2014 uitgegaan naar de KSF Goede reputatie, corporate communicatie en (online) reputatiemanagement. In het kader van reputatiemanagement is ondermeer een nieuw Crisiscommunicatieplan opgesteld en heeft positioneringsonderzoek plaatsgevonden. In 2015 zal de positionering van de Zorggroep nader worden uitgewerkt. In 2014 verscheen een publicatie waarin ons Productportfolio uitvoerig wordt toegelicht. In 2014 is het intranet “Ons ZNWV” in gebruik genomen. Al snel is het intranet een belangrijk communicatiemiddel naar de medewerkers geworden. In 2015 wordt het intranet uitgebouwd met nieuwe mogelijkheden en informatie. De nominatie, in 2014, van de Zorggroep voor de Veluwse Innovatieprijs, categorie zorg, leverde de nodige publicaties in de regionale media op. In april 2014 is de Zorggroep in beeld geweest tijdens de EO-uitzending ‘Dit is de dag’, een themaprogramma over mantelzorg, dat binnen de omgeving van de Zorggroep gedurende meerdere weken gefilmd is. Ook was de Zorggroep in maart 2014 te zien in een uitzending van omroep Max en de lokale Harderwijkse tv-zender HK13. In het najaar 2014 was de Zorggroep uitgebreid in beeld in het Journaal bij een onderwerp over goede zorgverlening. In 2014 nam de Zorggroep deel aan de Dag van de Fysiotherapie en De Week tegen de Eenzaamheid. In het kader van De Week van Zorg en Welzijn kwam de heer Rouvoet (voorzitter Zorgverzekeraars Nederland) met acht collega’s werkzaamheden verrichten in onze locatie te Nunspeet. Ook de komst van prinses Beatrix voor de opening van De Schauw te Putten leverde de nodige publiciteit op.

39

In het kader van de gemeenteraadsverkiezingen in maart 2014 ontvingen wij in januari 2014 de heer Van ’t Woud, tweede kamer lid voor de VVD in de Tweede Kamer, voor een werkbezoek aan De Schauw. 7C Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen De veranderingen in de zorg, de vraag naar kwaliteit van overheid, ziektekostenverzekeraars en zorgkantoor, en niet in de laatste plaats de cliënt stellen hoge eisen aan onze zorgverlening. Vanuit risico- en reputatiemanagement gedacht vraagt dit in toenemende mate ook een alerte houding van het management en op communicatiegebied. Belangrijke thema’s hierin zijn de (her)positionering van de Zorggroep, inclusief haar locaties en het Specialistisch Centrum Ouderenzorg, de producten en diensten en de cultuuromslag bij zelforganisatie. Ten aanzien van communicatie geldt als kerndoel dat communicatie moet bijdragen aan:   

Een communicatieve organisatie te creëren, die reputatiekansen weet te benutten en reputatierisico’s weet te vermijden; De verbinding tussen en met medewerkers en externe doelgroepen te versterken; van de Zorggroep een krachtig merk te maken; door intern en extern ‘laden’ of uitdragen van de Zorggroep kernwaarden; Met impactvolle (inhoudelijke, vanuit onze core business) communicatie onze stakeholders overtuigen/verleiden, gebaseerd op hun (informatie-)behoeften, leefwereld en (digitale) mediaconsumptie.

40

Hoofdstuk 8 Raad van Toezicht 8A

Situatieschets

8A 1 Taak De Zorggroep kent een Raad van Toezicht die integraal toezicht houdt op het beleid van de Raad van Bestuur, de zorgorganisatie en op de algemene gang van zaken binnen de Stichting. De Raad van Toezicht staat de Raad van Bestuur met advies terzijde. De Raad van Toezicht vergadert vier maal per jaar met de Raad van Bestuur. Daarnaast vindt regelmatig overleg plaats tussen de Raad van Bestuur en respectievelijk de Remuneratiecommissie, de Auditcommissie, en de Commissie Kwaliteit en Veiligheid. De Auditcommissie heeft meerdere keren per jaar overleg met de accountant. 8A2 Samenstelling Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestond per 31 december 2014 uit de statutair voorgeschreven zeven leden. Naam B. Brouwer (vanaf 01-01-2008) E. Biemond (vanaf 01-07-2010) G.J. Boshuizen (vanaf 01-01-2013) A.L. Dost (vanaf 01-07-2012) L.C. Duifhuizen (vanaf 01-07-2012) J. Runhaar (vanaf 01-10-2009) C.S. van Woerkom (vanaf 01-07-2007)

Bestuursfunctie Voorzitter Lid Lid Lid Lid Vice voorzitter Lid

Bij de vacaturevervulling wordt uiteraard rekening gehouden met de continuïteit van het toezicht. 8A 3 Aandachtsgebieden Binnen de Raad van Toezicht zijn de volgende aandachtgebieden aanwezig: maatschappelijke oriëntatie, zorginhoudelijke kennis en ervaring, commercieel inzicht, organisatiekennis, financiële affiniteit, medische en juridische kennis en aandacht voor de rechten en belangen van zorgcliënten. Verder is bij de samenstelling van de Raad van Toezicht rekening gehouden met algemene bestuurlijke kwaliteiten, affiniteit met de doelstelling van de stichting en met een spreiding van deskundigheden en achtergronden. 8A 4 Werven en benoemen Werving van nieuwe leden vindt plaats door middel van een advertentie in de lokale en regionale dagbladen. Benoeming vindt plaats voor vier jaar, met eenmalig de mogelijkheid tot verlenging met eenzelfde termijn. Eén van de leden wordt benoemd op basis van een bindende voordracht van de Centrale Cliëntenraad. Op dit moment neemt mevrouw G.J. Boshuizen zitting in de raad op voordracht van de CCR. 8A 5

Onafhankelijk

41

De leden van de Raad van Toezicht laten zich bij de vervulling van hun taak zonder last of ruggespraak leiden door het belang van Zorggroep. In het reglement voor de Raad van Toezicht zijn onder andere de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden vastgelegd. De leden van de Raad van Toezicht hebben geen directe belangen bij de Zorggroep. 8A 6 Deskundigheidsbevordering De leden van de Raad van Toezicht zijn allen lid van de NVTZ (Nederlandse Vereniging Toezichthouders Zorg) en nemen regelmatig deel aan vergaderingen en studiebijeenkomsten ter vergroting van de deskundigheid als toezichthouder en de kennis van de zorgsector. 8A 7 Commissies De Raad van Toezicht heeft een aantal commissies ingesteld, te weten:   

een Auditcommissie; een Commissie Kwaliteit & Veiligheid en; een Remuneratiecommissie.

Deze commissies overleggen regelmatig met de Raad van Bestuur en de bij de betreffende deelgebieden direct betrokken medewerkers en brengen verslag uit aan de volledige Raad van Toezicht. Alle verslagen van de commissies worden integraal ter beschikking gesteld van de voltallige Raad van Toezicht. De voltallige raad blijft eindverantwoordelijk voor alle beleidsonderdelen. o Auditcommissie De taken van de Auditcommissie zijn vastgelegd in een reglement. Tot deze taken behoort onder andere het toezicht houden op:    

De De De De

werking van de interne beheersings- en controlesystemen financiële informatieverschaffing financiering van de Zorggroep toepassingen van de informatie- en communicatietechnologie (ICT)

Jaarlijks vindt een tussenrapportage door de accountant plaats aan de hand van de interim-controle. De managementletter van de accountant wordt in de Auditcommissie in het bijzijn van de accountant besproken. Ook het accountantsrapport naar aanleiding van de jaarcontrole wordt in het bijzijn van de accountant besproken. De uitkomsten van beide rapporten worden gerapporteerd aan en besproken in de Raad van Toezicht. Bij de bijeenkomsten van de Auditcommissie is de Concerncontroller altijd aanwezig. Dit laatste geldt ook voor de bespreking van de begroting en de jaarrekening met de Raad van Toezicht. In de Auditcommissie hadden per 31 december 2014 de volgende personen zitting: De heren E. Biemond, A.L. Dost en C.S. van Woerkom (voorzitter) o Commissie Kwaliteit & Veiligheid De taken van de commissie Kwaliteit & Veiligheid zijn vastgelegd in een reglement. De commissie ziet met name toe op:   

De kwaliteit van de zorgen dienstverlening De veiligheid van cliënten en medewerkers De veiligheid van (medische en paramedische) apparatuur

42

 

De veiligheid van de in gebruik zijnde gebouwen De naleving van weten regelgeving op dit gebied

Bij de bijeenkomsten zijn de portefeuillehouders Kwaliteit en Veiligheid altijd aanwezig. In de commissie Kwaliteit en Veiligheid hadden op 31 december 2014 zitting: mevrouw G.J. Boshuizen, en de heren L.C. Duifhuizen en J. Runhaar (voorzitter) o Remuneratiecommissie De taken van de Remuneratiecommissie zijn vastgelegd in een reglement. Tot de taken van deze commissie behoren onder andere:     

Voeren van functionerings- of beoordelingsgesprekken met de Raad van Bestuur Voeren van 360 graden feedback gesprekken Adviseren op het gebied van de opvolging van de leden van de Raad van Bestuur Adviseren bij vacatures in de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht Het doen van voorstellen aan de Raad van Toezicht betreffende het bezoldigingsbeleid voor de leden van de Raad van Bestuur en voor de leden van de Raad van Toezicht

De vergoeding van de leden van de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur wordt vastgesteld op basis van de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector en de Adviesregeling van de NVTZ. In de Remuneratiecommissie hadden op 31 december 2014 zitting: de heren B. Brouwer (voorzitter) en J. Runhaar 8A 8 Functioneren Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Jaarlijks evalueert de Raad van Toezicht, in een aparte bijeenkomst en in afwezigheid van de Raad van Bestuur, haar eigen functioneren. Daarbij wordt aandacht besteed aan het individuele functioneren van de leden, alsmede aan de teamrollen en –competenties. Door de Remunaratiecommissie vindt jaarlijks met de Raad van Bestuur, op basis van de uitkomsten van de gehanteerde 360-graden feedbackmethode, een beoordelingsgesprek plaats, waarvan terugkoppeling aan de volledige Raad van Toezicht plaatsvindt. 8B


8B 1 Vergaderingen In 2014 kwam de Raad van Toezicht vier keer regulier in vergadering bijeen, tezamen met de Raad van Bestuur. In een aantal vergaderingen kwam een lid van het Concernteam de ontwikkelingen presenteren op zijn of haar werkterrein. De Raad van Bestuur rapporteert maandelijks door middel van zijn bestuursverslag (inclusief besluitenlijst) aan de Raad van Toezicht over alle ontwikkelingen ten aanzien van de organisatie. In de maartvergadering werd de impactanalyse in verband met de wijzigingen in de zorg toegelicht en werd tevens de bezoldiging 2014 vastgesteld. Daarmee is de bezoldiging van de Raad van Toezicht geheel in lijn met de uitgangspunten van de wet Normering Topinkomens. In de mei-vergadering werd de jaarrekening 2013 goedgekeurd en werd de Raad van Bestuur décharge verleend over het gevoerde beleid en beheer in 2013. Voorts werd groen licht gegeven voor de verdere ontwikkeling van plannen voor de herstructurering

43

van de juridische structuur van de Zorggroep. Ook werd het Treasurystatuut goedgekeurd. Tijdens de vergadering in september 2014 heeft de raad zich laten informeren over zelforganisatie van zorgteams, de voortgang van de verandering van de organisatie, de herstructurering van de juridische structuur van de Zorggroep en de aanbesteding Wmo. De vergadering in december 2014 stond in het teken van de behandeling van de managementletter van de accountant en de begroting 2015. De begroting 2015 werd daarbij goedgekeurd. Tevens werd de Kadernota 2015 uitvoerig door de bestuurder toegelicht en werd de raad geïnformeerd over het ziekteverzuimbeleid. In meerdere vergaderingen is gesproken over de lopende bouwprojecten en capaciteitsuitbreidingen, waaronder het realiseren van De Arcade, alsmede de ontwikkelingen ten aanzien van de bestaande locaties Dillenburg en Rehoboth in Ermelo en een verkenning naar een nieuwe locatie in Harderwijk. De door de Raad van Bestuur te volgen strategie, de aanpak en de risico’s werden uitgebreid besproken en van goedkeuring voorzien. In september 2014 werd een extra vergadering gehouden om de statuten en de governance, behorende bij de per 1 januari 2015 nieuw te realiseren juridische structuur, te bespreken en goed te keuren. 8B 2 Kennisverdieping Naast de reguliere vergaderingen belegden de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur met het Concernteam éénmaal een gezamenlijke themamiddag. 8B De De De

3 Vaste commissies van de Raad van Toezicht Auditcommissie kwam in het verslagjaar vijf maal bijeen. Remuneratiecommissie kwam in het verslagjaar vier maal bijeen. Commissie Kwaliteit en Veiligheid kwam in het verslagjaar vier maal bijeen.

8B 4 Ondernemingsraad en Cliëntenraad Een delegatie van de Raad van Toezicht bezocht twee keer een overlegvergadering van respectievelijk de Ondernemingsraad en de Centrale Cliëntenraad. Met beide gremia en de leden van het Concernteam is daarnaast een ‘360-graden feedbackoverleg’ geweest ter beoordeling van de kwaliteit van de Raad van Bestuur. 8B 5 Samenstelling Raad van Toezicht In het verslagjaar waren er geen mutaties in de bezetting van de Raad van Toezicht. In verband met het aftreden van de heer Van Woerkom met ingang van 1 januari 2015, werd in het najaar van 2014 een wervings- en selectietraject ingezet voor de werving van een nieuw lid. Per 1 januari 2015 is de heer H.A. Dijkstra RA benoemd als lid van de Raad van Toezicht. 8B 6 Tegenstrijdig belang en/of onverenigbaarheden In het verslagjaar heeft zich geen tegenstrijdig belang of onverenigbaarheid voorgedaan. 8B 7 Inzet middelen van Zorggroep Noordwest-Veluwe De Raad van Toezicht verklaart dat de middelen in 2014 uitsluitend in het belang van

44

de zorgverlening in brede zin zijn aangewend. 8B 8 Vergoedingen leden Raad van Toezicht De vergoeding van de leden van de Raad van Toezicht wordt vastgesteld met inachtneming van de bepalingen in de wet Normering Topinkomens. 8b 9

Nevenfuncties leden Raad van Toezicht

Dhr. B. Brouwer  Lid Raad van Commissarissen Javaa B.V. te Harderwijk  Lid Raad van Toezicht Careander te Harderwijk  Bestuurslid Vereniging tot Wering van Bedelarij door werkverschaffing te Harderwijk  Bestuurslid Stichting Wees een Kans  Penningmeester Christelijke Gereformeerde Kerk te Harderwijk Mw. G.J. Boshuizen Geen nevenfuncties Dhr. A.L. Dost  Voorzitter Raad van Commissarissen van Woningbouwvereniging 'Nieuw-Lekkerland' Dhr. L.C. Duifhuizen  Bestuurslid VIA (Samenwerkingsverband van Veluwse scholen voor VO)  Bestuurslid Stichting Leerlingzorg Noordwest-Veluwe  Bestuurslid Stichting Fonds Dirk Staalweg  Voorzitter Kerkenraad Christelijk Gereformeerde Kerk Ermelo Dhr. E. Biemond  Lid en penningmeester van de Landelijke PCOB.  Lid Raad van Toezicht PGO-support en voorzitter auditcommissie  Lid kerkenraad PKN Nunspeet  Voorzitter WMO–raad Nunspeet Dhr. J. Runhaar Geen nevenfuncties Dhr. C. van Woerkom Geen nevenfuncties 8C Risico’s en onzekerheden, toekomstige ontwikkelingen De zorgsector is enorm in beweging. De veranderingen zijn ingrijpend. De zorgvraag en de bekostigingssystematiek veranderen. Organisaties moeten meer en beter presteren tegen minder inkomsten. Door het werken met zelforganiserende teams verplaatst de zeggenschap over het werk zich naar (de individuele medewerker binnen) een team. De sturing door de Raad van Bestuur en het Concernteam verandert daarmee ook van karakter. Dit heeft gevolgen voor het toezicht. Het is zaak de ontwikkelingen die als gevolg van deze veranderingen in gang zijn gezet goed te volgen en als Raad van Toezicht daarin zo optimaal mogelijk verantwoord toezicht te blijven uitoefenen.

45

Hoofdstuk 9 9A

Medezeggenschap

Situatieschets

9A 1 Situatieschets Ondernemingsraad De Zorggroep kent sinds 1 oktober 2011 één ondernemingsraad (OR). De OR werkt met zes onderdeelcommissies en vijf vaste commissies. De OR vergadert periodiek met de Raad van Bestuur en de OC’s periodiek met de managers van de organisatie-onderdelen. De ondernemingsraad bestaat 15 leden die gekozen worden door gedefinieerde kiesgroepen. 9A 1.1 Samenstelling Ondernemingsraad De samenstelling van de OR per 31 december 2014 was als volgt: Naam L. van der Pol C. van Boeschoten A. van de Broek A. Swaters E. van der Heijden A. Kelders J. de Graaf H. van Hierden J. Gehler U. Hagen J. Penninx

Bestuursfunctie Voorzitter Vicevoorzitter Secretaris Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid Lid

9A 1.2 Zittingstermijn In 2013 zouden nieuwe OR-verkiezingen gehouden moeten worden. Gezien de voor 2014 beoogde organisatieverandering en de wens van zowel de medezeggenschap als de Raad van Bestuur naar continuïteit van kennis en ervaring binnen de OR in een dergelijk veranderingstraject, is de zittingstermijn, na raadpleging van alle medewerkers en de vakbonden, besloten de zittingstermijn van de OR te verlengen met tenminste één jaar. Eind 2014 is een tweede verlenging door de medewerkers goedgekeurd. Die verlenging loopt tot aan het aantreden van de nieuw gekozen OR-leden in het voorjaar van 2015. 9A 2 Situatieschets Centrale Cliëntenraad De Zorggroep kent 5 lokale cliëntraden. Vanuit die raden worden dertien leden in de Centrale Cliëntenraad benoemd. Periodiek vergaderen de lokale cliëntraden met de managers van de zorgregio’s en vergadert de Centrale Cliëntenraad met de Raad van Bestuur. 9A 2.1 Samenstelling Centrale Cliëntenraad De samenstelling van de Centrale Cliëntenraad was per 31 december 2014 als volgt: - de regio Ermelo

: de heer J.M. van Meer, voorzitter : mevrouw J.J.E. Baas-Tijsseling, lid. : P.C. de Wilde (plv. lid)

- de regio Putten

: mevrouw J. Wildenbeest, lid : de heer H. van Steeg, lid : de heer B. Timmer, lid (afgetreden per 31/12/14)

46

- de regio Harderwijk

: de heer J. Klein, vice-voorzitter en penningmeester : de heer W. van Plateringen, lid

- de regio Sonnevanck

: de heer Glimmerveen, lid : de heer J. Welink, lid

- de regio Nunspeet

: de heer H. van den Berg, secretaris

9B


9B 1 Ontwikkelingen Ondernemingsraad In het kader van de verandering van de organisatie is in 2014 frequent overleg gevoerd met de OR. De OR is ook inhoudelijk betrokken geweest bij de totstandkoming van de diverse beleidsplannen voor de diverse organisatie-onderdelen die een verandering ondergaan. Hierdoor kon de OR doorgaans op zeer korte termijn advies geven. Onderwerpen waarover in 2014 advies is uitgebracht / mee is ingestemd:           

Nieuwe functie(beschrijving) HR Adviseur – april 2014 Vervallen van de functie Mobiliteitsadviseur – april 2014 Verandering functienaam Management Secretaresse naar Secretaresse (regio)management – april 2014 Vervallen van de functie Manager Zorg & Wonen en vervangen door de functie(beschrijvingen) Manager Beschermd & Verzorgd Wonen, manager Thuiszorg en manager Welzijn – april 2014 Protocol Alcohol, Drugs- en Medicijngebruik – juli 2014 Onderbrengen functie Preventiemedewerker bij Specialistisch Centrum Ouderenzorg en vervallen van de functie Redacteur kabelkrant – september 2014 Herstructurering juridische structuur – september 2014 Vervallen van de functie van OC-ondersteuner – december 2014 Thema- en implementatieplan Thuiszorg – december 2014 Thema- en implementatieplan Welzijn – december 2014 Benoeming van een nieuwe lid in de Raad van Toezicht per 1 januari 2015 – december 2014

Daarnaast is in november 2014 met de OR overeenstemming bereikt over de nieuwe medezeggenschapsstructuur en de verdere organisatie van de medezeggenschap. Voorts is de OR betrokken geweest bij de benoemingen van diverse managers en is zowel de jaarrekening 2013 en de begroting 2014 met de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht besproken. 9B 2 Ontwikkelingen Centrale Cliëntenraad Onderwerpen waarover in 2014 advies is uitgebracht:        

Begroting 2014, januari 2014 Verandering van de organisatie – maart 2014 Regeling Contactpersonen – mei 2014 Jaarrekening 2013, juni 2014 Tarieven aanvullende diensten – oktober 2014 Herstructurering juridische structuur – november 2014 Visie op voeding – november 2014 Benoeming van een nieuw lid in de Raad van Toezicht – december 2014

47

Voorts zijn de lokale cliëntraden betrokken geweest bij de benoeming van de managers van de zorgregio’s (incl. Specialistisch Centrum Ouderenzorg) en hebben de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht met de CCR de jaarrekening 2013 en de begroting 2014 besproken. 9C


9C 1 Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen - Ondernemingsraad In 2015 dienen verkiezingen voor de OR plaats te vinden. Het is van belang dat voldoende medewerkers zich kandidaat stellen, zodat er een gezonde verkiezing van de kandidaten kan plaatvinden. Een volledig bezette OR is voor de Raad van Bestuur van belang als sparring partner en spiegel voor het denken over het te voeren bedrijfsbeleid. Het regiomanagement zal medewerkers aansporen zich voor de OR verkiezingen kandidaat te stellen. De invoering in 2015 van het werken met zelforganiserende teams zal van invloed zijn op de rol van de OR. Immers ontstaat op het niveau van de medewerker een steeds grotere zeggenschap. De mate waarin de rol van de OR in de toekomst zal veranderen is vooralsnog niet goed in te schatten, maar duidelijk lijkt nu al dat de OR steeds meer op echte hoofdlijnen betrokken zal zijn. 9C 2 Risico’s en onzekerheden – toekomstige ontwikkelingen – Centrale cliëntenraad De toenemende eigen regie van de cliënt en diens familie zal invloed hebben op de rol van de lokale en centrale cliëntenraden. In welke mate kan op dit moment nog niet worden voorzien.

48

Stichting Zorggroep Noordwest-Veluwe. Jaarverantwoording 2014

Recommend Documents