Stichting Pensioenfonds Ballast Nedam Reglement beleggingscommissie
Watson Wyatt Brans & Co. Investment Consulting April 2005 versie 7 juli 2005
Reglement beleggingscommissie Pf Ballast Nedam
Hoofdstuk
Pagina
1
Inleiding
2
2
Stappen in vermogensbeheer
3
3
Verdeling verantwoordelijkheden
5
4
Praktische invulling
6
5
Samenvatting en conclusies
10
Bijlage: concept reglement beleggingscommissie PFBN
11
1
1
Inleiding
1.1
Stichting Pensioenfonds Ballast Nedam (hierna te noemen ‘PFBN’) heeft met meerdere partijen te maken bij het voeren van een verantwoord vermogensbeheer. Zo is er de werkgever, de werknemers, het bestuur van het pensioenfonds, de nieuw opgerichte beleggingscommissie, de externe vermogensbeheerder en de externe deskundigen.
1.2
Een verantwoord vermogensbeheer is onder meer afhankelijk van een goede samenwerking tussen de bovengenoemde partijen met duidelijkheid over verdeling van taken en verantwoordelijkheden. Daarnaast is een praktische invulling van hoe met deze verdeling om te gaan van belang.
1.3
Deze notitie gaat in op het duidelijk maken van verdeling van verantwoordelijkheden en op het praktisch haalbaar maken van deze aspecten. Hierbij zal alleen worden ingegaan op de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen het bestuur van het pensioenfonds en de nieuw opgerichte beleggingscommissie.
1.4
De achtergrond van deze notitie is de vraag van PFBN om nader in te gaan op de verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen PFBN. Het doel van deze notitie is om PFBN een handleiding te geven van hoe met deze verdeling kan worden omgegaan. Wij beginnen in hoofdstuk 2 met een korte uiteenzetting van de zogenaamde beleggingscyclus van vermogensbeheer. Deze geeft aan welke stappen een pensioenfonds neemt om het vermogensbeheer professioneel vorm te geven. Hoofdstuk 3 gaat in op de verdeling van de verantwoordelijkheden over bestuur en beleggingscommissie. Hoofdstuk 4 beschrijft de praktische invulling daarvan en in hoofdstuk 5 besluiten wij met de samenvatting en conclusies. In de bijlage treft u vervolgens een concept reglement aan, op basis van de in hoofdstuk 5 gedane conclusies.
1.5
Wij vertrouwen erop dat deze notitie een positieve bijdrage levert aan het vermogensbeheer van PFBN.
2
2
Stappen in vermogensbeheer
2.1
In professioneel vermogensbeheer zijn drie beslissingsniveaus te onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel beleggingsbeleid. De eerste valt onder de verantwoordelijkheid van het bestuur, de laatste twee vallen onder de verantwoordelijkheid van de vermogensbeheerder.
2.2
Het opstellen van het strategische beleggingsbeleid valt uiteen in vijf stappen. Daarnaast onderscheiden wij nog een zesde stap, het implementeren van het gekozen beleid. Al deze stappen in vermogensbeheer, ook wel “beleggingscyclus” genoemd, vatten de benadering samen die Watson Wyatt Brans & Co hanteert om te adviseren bij het beheren van pensioenvermogen. De beleggingscyclus kan worden gezien als een continu doorlopend proces bestaande uit zes stadia zoals hieronder weergegeven.
2.3
Strategische asset allocatie: De primaire doelstelling bij het beleggen van pensioengelden is om op korte en lange termijn met de beleggingen de verplichtingen te kunnen financieren. Hiertoe is een bepaalde hoeveelheid rendement noodzakelijk, maar daarbij kan slechts een bepaalde hoeveelheid risico worden gelopen. De mate waarin risico kan worden genomen is afhankelijk van fondsspecifieke factoren zoals de relatie met de werkgever, de rijpheid van het deelnemersbestand, de omvang van de reserves en de risicoperceptie van het Pensioenfonds. Een ALM-studie geeft inzicht in de effecten van verschillende beleidsbeslissingen en kan helpen bij het vaststellen van de verdeling van het vermogen over obligaties, aandelen en eventuele alternatieve beleggingscategorieën. Met de keuze van de strategische asset mix en de bijbehorende bandbreedtes, ligt het rendement- en risicoprofiel van de beleggingsportefeuille in grote lijnen vast.
2.4
Het resultaat van de eerste stap in het vermogensbeheer is een lange termijn strategische mix van aandelen, obligaties, vastgoed en eventuele andere vermogenscategorieën. Een voorbeeld is de lange termijn mix van 65% vastrentende waarden, 30% aandelen en 5% onroerend goed, met een bandbreedte van +/- 5%.
2.5
Invullen beleggingsbeleid: door middel van efficiënte diversificatie binnen de beleggingscategorieën kan worden getracht de rendement- en risicoverhouding van de beleggingsportefeuille bij te sturen en waar mogelijk te verbeteren. Na de strategische asset allocatie dient daarom het strategisch beleggingsbeleid binnen de categorieën te worden ingevuld. De lange termijn samenstelling van de vastrentende en zakelijke waarden portefeuille komt hierbij aan de orde, alsmede de keuze tussen actief of passief beheer, de keuze voor benchmarks en de keuze voor regioverdeling etcetera.
2.6
Vermogensbeheerstructuur: nadat het strategische beleggingbeleid is ingevuld, moet er een efficiënte structuur worden ontworpen waarmee het beleid kan worden geïmplementeerd. Een structuur is efficiënt wanneer de gewenste rendement- en risicoverhouding met zo min mogelijk kosten kan worden bereikt èn wanneer de structuur beheersbaar is in termen van beschikbare middelen, organisatie, tijd en
3
kennis. Vraagstukken als het aantal beheerders, type beheerders en de vorm van beheer (discretionair of met beleggingsfondsen) komen hierbij aan de orde. 2.7
Selectie vermogensbeheerder(s): als de structuur vaststaat, moet deze ingevuld worden met geschikte vermogensbeheerder(s). De geschiktheid van een vermogensbeheerder voor een bepaald mandaat is vooral afhankelijk van de kwaliteit van zijn organisatie, medewerkers en beleggingsprocessen. Ook als de vermogensbeheerders reeds zijn ingeschakeld is een doorlopende beoordeling van deze factoren van belang.
2.8
Implementatie: Nadat het strategische beleid is vastgesteld, is een logische vervolgstap het implementeren. Daarbij gaat het om concrete zaken als het afsluiten van contracten met vermogensbeheerders, het onderhouden van de contacten met vermogensbeheerders en het opzetten van een raamwerk voor evaluatie.
2.9
Evaluatie: de laatste stap in de beleggingscyclus is een evaluatie van alle voorgaande stappen. De effectiviteit van de genomen beslissingen moet worden geëvalueerd en mogelijke verbeteringen daarin moeten worden geïdentificeerd. Dit betekent dat voor elke stap vooraf duidelijke meetbare doelstellingen moeten worden afgesproken. Achteraf moeten de verschillen tussen de doelstellingen en de realiteit worden geanalyseerd en bediscussieerd, hetgeen kan leiden tot een beleidsbijstelling of -verandering.
2.10
Samenvattend, blijkt dat een verantwoord (strategisch) vermogensbeheer bestaat uit het samenstellen van een lange termijn strategische asset mix, het opstellen van een beleggingsplan met daarin doelstellingen op het gebied van performance, risico’s, benchmarks en dergelijke, het bepalen van de structuur waarin de doelstellingen verwezenlijkt kunnen worden met daarin onder meer keuzes tussen actief- of passief beheer en tussen balanced- of gespecialiseerd beheer. Vervolgens worden de vermogensbeheerders geselecteerd. Na implementatie van het strategische beleid is de laatste belangrijke stap is het evalueren van het beleid en van de vermogensbeheerders.
4
3
Verdeling verantwoordelijkheden
3.1
In het voorgaande hoofdstuk hebben we de beleggingscyclus gezien. Deze geeft de verschillende stappen weer die binnen een verantwoord vermogensbeheer gezet dienen te worden.
3.2
Dit hoofdstuk beschrijft per stap een voorstel bij wie de eindverantwoordelijkheid van deze stap kan liggen binnen PFBN en hoe de stap uitgevoerd kan worden. We gebruiken hiervoor onderstaand schema: Stap
Eindverantwoordelijkheid
Uitvoering/ondersteuning/ advies
Vaststellen beleggingsmix
Bestuur
Beleggingscommissie
Opstellen beleggingsplan
Bestuur
Beleggingscommissie
Ontwerpen vermogensbeheerstructuur
Bestuur
Beleggingscommissie
Selecteren vermogensbeheerder
Bestuur
Beleggingscommissie
Implementatie
Beleggingscommissie
Beleggingscommissie
Evalueren beleggingsbeleid
Bestuur
Beleggingscommissie
3.3
Uit bovenstaand schema blijkt dat het bestuur in dit voorstel over bijna elke stap in het vermogensbeheer de eindverantwoordelijkheid heeft. Zij kan zich echter bij iedere stap laten adviseren door de beleggingscommissie die met voorstellen komt. De beleggingscommissie adviseert het bestuur van het pensioenfonds in dat geval en legt aan haar verantwoording af.
3.4
Het bestuur van PFBN kan er vanuit praktische overwegingen voor kiezen de beleggingscommissie beslissingsbevoegdheid te verlenen op detailniveau. Hierbij kan vooral gedacht worden aan zaken die de implementatie van het beleid betreffen en de (dagelijkse) evaluatie van het beleggingsbeleid. De beleggingscommissie wordt geacht over deze beslissingen verantwoording af te leggen aan het bestuur, daar het bestuur eindverantwoordelijk blijft.
3.5
In het volgende hoofdstuk gaan wij nader in op de praktische invulling van deze voorgestelde verdeling van taken.
5
4 4.1
Praktische Invulling
In het voorgaande hoofdstuk hebben we gezien dat de eindverantwoordelijkheid van vrijwel iedere stap in het vermogensbeheer bij het bestuur van PFBN ligt. Het bestuur kan er echter wel voor kiezen om taken over te dragen en zich te laten adviseren door een beleggingscommissie. De beleggingscommissie adviseert in dat geval en legt verantwoording af aan het bestuur; zij kan zich indien gewenst vanzelfsprekend weer laten adviseren door externen indien de kennis in de beleggingscommissie niet toereikend is op bepaalde gebieden. Taakverdeling
4.2
In dit hoofdstuk gaan we nader in op de praktische samenwerking tussen het bestuur en de beleggingscommissie van PFBN. Per stap worden de hieronder vallende acties beschreven, met daaraan gekoppeld degene die verantwoordelijk is voor deze stappen.
4.3
In het voorstel zijn wij er van uit gegaan dat de vijf strategische “hoofdstappen” (vaststellen mix, beleggingsplan, structuur, selectie en evaluatie) vallen onder de eindverantwoordelijkheid van het bestuur. De ondersteunende acties van deze hoofdstappen en de implementatie ervan zijn de verantwoordelijkheid van de beleggingscommissie en zijn meer adviserende, praktische en uitvoerende aard.
4.4
Voor deze rol verdeling is gekozen omdat de werkzaamheden van de beleggingscommissie het duidelijkst omschreven kunnen worden bij de implementatie en de evaluatie van het vermogensbeheer, de laatste stappen in de cyclus. Dit is niet zo verwonderlijk, daar dit de stappen zijn die de meeste tijd kosten en daarnaast per kwartaal, halfjaar of jaarlijks terugkeren. De eerste vier stappen worden meer voor de lange termijn vastgelegd. De rol van de beleggingscommissie is hier over het algemeen kleiner dan bij de implementatie en evaluatie.
Stappen en acties*
Eindverantwoordelijkheid
1. Vaststellen beleggingsmix, evenals premie- en indexatie beleid.
Bestuur
▪ uitvoeren Asset & Liability studie en vervolgens advies aan Bestuur; acties: - vaststellen uitgangspunten economische scenario’s plus eventuele gevoeligheidsanalyses - vaststellen relevante beleggingscategorieën en mixen
6
Beleggingscommissie
Bestuur
2. Opstellen beleggingsplan ▪ onderbouwd advies aan Bestuur over beleggingsplan; acties:
Beleggingscommissie
- onderzoek voor/nadelen actief/passief beleggen - onderzoek voorkeur landen/regio/sector beleid - onderzoek voorkeur valutabeleid - onderzoek benchmarks - onderzoek overig 3. Opstellen vermogensbeheerstructuur ▪ onderbouwd advies aan Bestuur over structuur; acties:
Bestuur Beleggingscommissie
- onderzoek voor/nadelen in/extern beheer - onderzoek voor/nadelen een/meerdere vermogensbeheerders - onderzoek voor/nadelen balanced/specialised mandaten - onderzoek voor/nadelen toevoegen van alternatieve beleggingen - onderzoek verdeling passief beheer / actief beheer over categorieën - onderzoek overig Bestuur
4. Selectie vermogensbeheerder(s) ▪ Onderbouwd advies aan Bestuur over vermogensbeheerder(s); acties: - Opstellen criteria (organisatie, beleggingsproces, mensen e.d.) - Opstellen longlist - Questionnaire uitsturen - Opstellen shortlist - Gesprekken met shortlist kandidaten - Onderhandeling fees - Opstellen contracten & mandaten
7
Beleggingscommissie
Beleggingscommissie
5. Implementatie vermogensbeheer ▪ Uitvoering geven aan strategisch beleid, voorbeelden:
Beleggingscommissie
- Feitelijke aanstelling managers / custodian Bestuur
6. Evaluatie vermogensbeheer ▪ Beslissingen nemen over beleidsveranderingen; voorbeelden:
Bestuur en Beleggingscommissie
- Ontslaan managers - Tracking error / performance doelstellingen aanpassen - Benchmarks aanpassen ▪ Verslag uitbrengen aan bestuur over vermogensbeheerder(s); acties:
Beleggingscommissie
- Vermogensbeheerders beoordelen op criteria (organisatie, beleggingsproces, mensen); heeft de vermogensbeheerder binnen het mandaat gehandeld en zijn de doelstellingen gehaald? - Besprekingen voeren met vermogensbeheerder. - Advies onderbouwen indien beleggingscommissie beleidswijzigingen zoals bovengenoemd (ontslaan managers, tracking error / performance doelstellingen aanpassen, benchmarks aanpassen) voorstelt zodat Bestuur weloverwogen besluit kan nemen. *de beschreven acties zijn niet allesomvattend; het kan zo zijn dat bepaalde acties niet beschreven zijn.
4.5
Communicatie In bovenstaand schema is de verdeling van verantwoordelijkheden van de zes stappen en de acties daarmee gepaard gaande beschreven. Een laatste punt van aandacht is de praktische invulling van deze verdeling ofwel de communicatie tussen bestuur en beleggingscommissie.
4.6
Een heldere communicatie tussen bestuur en beleggingscommissie is van groot belang. Hoe beter deze is, hoe meer het bestuur zal afgaan op de adviezen van de beleggingscommissie en hoe meer toegevoegde waarde de twee organen voor elkaar hebben.
8
4.7
Om een goede onderlinge communicatie te waarborgen bestaat de beleggingscommissie over het algemeen uit een afvaardiging uit het bestuur, aangevuld met interne deskundige en/of externe adviseurs. Voor wat betreft de bestuursafvaardiging kan gekozen worden voor een evenredige afvaardiging van werkgevers en werknemersvertegenwoordiging of voor het afvaardigen van terzake deskundige leden.
4.8
De beleggingscommissie komt normaal gesproken minimaal vier keer per jaar bij elkaar, waar zij ook de vermogensbeheerder verantwoording laat afleggen over het gevoerde beleid. Voorstel is dat de beleggingscommissie hiervan verslag doet bij het bestuur op de bestuursvergadering. Op deze vergadering kunnen ook alle andere lopende zaken worden besproken.
9
5
Samenvatting & Conclusies
5.1
Vanuit de achtergrond beter grip te krijgen op de taakverdeling tussen het bestuur en de beleggingscommissie van PFBN zet deze notitie uiteen welke beslissingen en acties er genomen worden binnen een professioneel vermogensbeheer van het pensioenfonds, en wie daarin welke rol vervult.
5.2
In professioneel vermogensbeheer zijn drie beslissingsniveaus te onderscheiden: strategisch, tactisch en operationeel beleggingsbeleid. De eerste valt onder de verantwoordelijkheid van het bestuur, de laatste twee vallen onder de verantwoordelijkheid van de vermogensbeheerder.
5.3
Strategisch beleggingsbeleid valt uiteen in vijf beleidstappen: strategische asset allocatie, invulling beleggingsbeleid, ontwerpen vermogensbeheerstructuur, selectie vermogensbeheerders en evaluatie. De eindverantwoordelijkheid van de vijf beleidstappen valt te allen tijde onder het bestuur van het pensioenfonds.
5.4
Een zesde stap is de implementatie van het gekozen strategische beleid. Dit kan door het bestuur van PFBN worden overgedragen aan de beleggingscommissie.
5.5
Alle onderliggende stappen en acties die onder de vijf beleidsstappen vallen kunnen uitgevoerd worden door de beleggingscommissie. Deze fungeert dan als een adviserend orgaan richting het bestuur en neemt veel uitvoerende en ondersteunende taken op zich. Ook op inhoudelijk gebied heeft een beleggingscommissie veel toegevoegde waarde richting een pensioenfondsbestuur, daar zij over alle beslissingen een advies aan het bestuur kan leveren.
5.6
De beleggingscommissie bestaat vaak uit een afvaardiging uit het bestuur, aangevuld met interne deskundige en/of externe adviseurs. Voor wat betreft de bestuursafvaardiging kan gekozen worden voor een evenredige afvaardiging van werkgevers en werknemersvertegenwoordiging of voor het afvaardigen van terzake deskundige leden.
5.7
Een heldere communicatie tussen het bestuur en de beleggingscommissie van PFBN is van groot belang. Hoe beter deze is, hoe meer het bestuur zal afgaan op de adviezen van de beleggingscommissie en hoe meer toegevoegde waarde de twee organen voor elkaar hebben.
5.8
De beleggingscommissie zal minimaal vier keer per jaar bij elkaar komen, waar zij ook de vermogensbeheerder verantwoording laat afleggen over het gevoerde beleid. Zij zal hiervan verslag doen bij het bestuur op de bestuursvergadering. Op deze vergadering kunnen ook alle andere lopende zaken worden besproken.
10
Bijlage 1: concept reglement beleggingscommissie
Stichting Pensioenfonds Ballast Nedam Reglement beleggingscommissie
April 2005
11
Begripsbepalingen Artikel 1 1.1 Het fonds:
Stichting Pensioenfonds Ballast Nedam.
1.2 Het bestuur:
het bestuur van het fonds.
1.3 De commissie:
de door het bestuur van het fonds benoemde beleggingscommissie
1.4 De bestuursleden van de commissie:
leden van het bestuur van het fonds, die voor de zittingsduur deel uitmaken van de commissie.
1.5 De adviserende leden van de commissie: externe leden die voor de zittingsduur deel uitmaken van de commissie. 1.6 De commissieleden:
alle leden van de commissie, te weten bestuurs- en adviserende leden tezamen, tenzij in het reglement een expliciet onderscheid wordt gemaakt tussen bestuurs- en adviserende leden.
1.7 Beleggingsplan:
de laatste door het bestuur vastgestelde Beleggingsplan, zijnde de nota, waarin in hoofdlijn de structurele bouwstenen (strategie) voor het te voeren beleggingsbeleid zijn vastgelegd.
1.8 De vermogensbeheerder:
externe organisaties of afdelingen die, op basis van een contract en de nota beleggingsbeleid, namens het fonds de beleggingsactiviteiten uitvoeren.
1.9 De kwartaalrapportages:
de rapportages, waarin de vermogensbeheerder aan de Beleggingscommissie en het Bestuur rapporteert over de beleggingen en de beleggingsactiviteiten van het fonds in het voorafgaande kwartaal; de kwartaalrapportages bevatten informatie over onder meer de voor de beleggingen van het fonds relevante markten, de performance in relatie tot de benchmark en attributie naar rendement en risico van de onderscheiden beleggingscategorieën, de portefeuilleverdeling en het gevoerde tactische beleggingsbeleid.
12
Instelling en samenstelling van de commissie en benoeming van de commissieleden Artikel 2 2.1
De commissie bestaat uit ten minste 2 bestuursleden en ten minste één adviserend lid.
2.2
Het bestuur benoemt de bestuursleden van de commissie alsmede, op voordracht van de bestuursleden van de commissie, de adviserende leden.
2.3
De adviserende leden nemen op gelijkwaardige wijze deel aan de beraadslagingen van de commissie.
2.4
De bestuursleden van de commissie kiezen aan het begin van ieder nieuwe zittingsperiode uit hun midden een voorzitter.
2.5
De commissieleden worden voor het eerst benoemd in 2005 voor een zittingsperiode van één jaar. In 2006 wordt het functioneren van de commissie door het bestuur geëvalueerd. Indien de evaluatie in 2006 leidt tot een besluit zijnde de handhaving van de commissie, dan treedt artikel 2.6 in werking.
2.6
De commissieleden worden benoemd voor een periode van twee jaren. De leden van de commissie komen na afloop van hun eerste zittingsperiode evenveel malen voor herbenoeming voor een nieuwe zittingsperiode van de commissie in aanmerking, als zij op grond van de statuten als lid van het bestuur van het fonds in aanmerking komen voor herbenoeming voor een nieuwe zittingsperiode van het bestuur van het fonds.
2.7
Gedurende hun zittingsperiode kunnen de commissieleden, al dan niet op eigen verzoek, door het bestuur van het fonds van hun functie ontheven worden. Voor bestuursleden van de commissie geldt bovendien, dat het lidmaatschap van de commissie eindigt bij beëindiging van het lidmaatschap van het bestuur van het fonds.
2.8
Een nieuw benoemd lid ter vervanging van een lid, waarvan het lidmaatschap van de commissie beëindigd is, heeft zitting voor de periode, welke van de tweejarige zittingsduur resteert ten tijde van zijn benoeming.
Secretariaat Artikel 3 3.1
Het secretariaat van de commissie berust bij het pensioenbureau.
Taken en bevoegdheden van de commissie Artikel 4 4.1
De commissie heeft ten behoeve van het bestuur een adviserende taak en een toezichthoudende taak. De commissie heeft geen goedkeurende bevoegdheden betreffende het strategische beleid. Wel is de commissie bevoegd de implementatie te verzorgen, binnen de door het bestuur vastgestelde kader (beleggingsplan).
13
4.2
De commissie bereidt, ter behandeling in het bestuur, voorstellen voor, uitmondend in een advies, ter zake van de beleggingsstrategie, waaronder het beleggingsplan en voorgenomen wijzigingen daarvan.
4.3
Het bestuur laat periodiek -of indien een ontwikkeling daartoe aanleiding geeft- een Asset & Liability Management studie uitvoeren. De uitkomsten van een dergelijke studie vormen voor de commissie het uitgangspunt bij de advisering aan het bestuur ter zake van de beleggingsstrategie.
4.4
Voor zover het bestuur de uitvoering van het beleggingsbeleid aan vermogensbeheerders opdraagt, adviseert de commissie bij de keuze van dergelijke beheerders en over de aard en omvang van de te geven opdracht.
4.5
De commissie heeft tot taak repressief toezicht uit te oefenen op de wijze waarop de vermogensbeheerder haar bevoegdheid tot het nemen van de tactische beleggingsbeslissingen uitoefent. De commissie heeft niet tot taak te adviseren over het tactisch beleggingsbeleid.
4.6
De commissie heeft tot taak actuele ontwikkelingen op beleggingsgebied te volgen. Voorzover de commissie in deze ontwikkelingen aanleiding ziet de beleggingsstrategie van het fonds aan te passen, dan heeft de commissie tot taak het bestuur hierover op eigen initiatief te adviseren.
4.7
De commissie heeft tot taak de bekwaamheid van de commissieleden ter zake haar adviserende en toezichthoudende taken te bevorderen. Voor specifieke deskundigheid kan de commissie een beroep doen op een door het bestuur aangestelde adviserende leden.
Werkwijze Artikel 5 5.1
De commissie vergadert zo dikwijls als haar dit wenselijk voorkomt, maar streeft naar minimaal één maal per kwartaal.
5.2
De commissie vergadert indien dit noodzakelijk wordt geacht in aanwezigheid van de vermogensbeheerder(s), alsmede van die functionarissen uit de organisatie die naar haar oordeel functioneel aanwezig dienen te zijn.
5.3
De aankondiging en de agenda voor iedere vergadering zullen uiterlijk 10 werkdagen voor die vergadering worden verzonden.
5.4
De secretaris stelt de agenda voor de vergadering op en pleegt zo nodig overleg met de voorzitter van de commissie en adviseur(s).
5.5
Tot de agendapunten van de kwartaalvergadering zullen in ieder geval steeds behoren: - het verslag van de laatste voorgaande vergadering; - het kwartaalverslag van de vermogensbeheerder(s); - de beleggingsvoorstellen van de vermogensbeheerder(s), waarvoor vooraf goedkeuring is vereist. Voorts brengt de vermogensbeheerder(s), voorzover deze niet al op grond van artikel 4.1 ter advisering aan de commissie worden voorgelegd, de in het kader van het beleggingsbeleid opgestelde macro-economische studies, landen- en productstudies, ter kennis van de commissie.
5.6
14
5.7
De commissie zal tevens op treden als eerste aanspreekpunt voor de vermogensbeheerder bij vragen.
Artikel 6 6.1
Ingeval van beleggingsvoorstellen waarbij naar het oordeel van de vermogensbeheerder een beslissing onvoldoende uitstel kan lijden, kan in overleg met de voorzitter van de commissie of bij afwezigheid diens plaatsvervanger besloten worden die voorstellen schriftelijk ter goedkeuring aan het bestuur van het fonds voor te leggen. Alsdan zal de (plv) voorzitter van de commissie wederom in contact treden met de vermogensbeheerder en hem het besluit van het bestuur mededelen.
Rapportage Artikel 7 7.1
De commissie rapporteert aan het bestuur over haar werkzaamheden. Deze rapportage bestaat uit de vastgestelde verslagen van de vergadering van de commissie. Hierin opgenomen zijn de door de commissie geformuleerde adviezen, de bevindingen van de commissie ter zake van de wijze waarop de vermogensbeheerder haar bevoegdheden ten aanzien van de tactische beleggingsbeslissingen uitoefent en het oordeel van de commissie over de aan het bestuur ter goedkeuring voorgelegde beleggingsvoorstellen.
Inwerkingtreding Artikel 9 9.1
Dit reglement treedt in werking op 1 april 2005.
15
