stadsschouwburg nijmegen concertgebouw de vereeniging

Midd enin Nijm egen s tads s ch ouwburg nijmegen

strategisch beleidsplan 2014-2018 concertgebouw de vereeniging

03 statement 04 positionering 07 missie 07 visie 08 doelstellingen 12 kernwaarden 12 artistieke profilering

17 marketing 21 organisatie 23 cultureel ondernemerschap

24 financiën 30 samenvatting

Midd enin Nijm egen strategisch beleidsplan 2014-2018

2

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • STATEMENT

Sta tem ent In een tijd waarin cultuurbeleving als vanzelfsprekend onder­deel van onze maatschappij onder druk staat is het van cruci­aal be­lang helder aan te geven waar we voor staan als theater­organi­sa­tie. Voor u ligt een meerjarenplan dat in de eerste plaats aangeeft wat er minimaal noodzakelijk is voor een ge­zonde en succesvolle exploitatie van Stadsschouwburg Nijmegen en Concertgebouw De Vereeniging. Een extra optie betreft uit­breiding van onze programmering, met ruimte voor risico en experiment, passend bij de status van een groot­stedelijke theater­organisatie met regionale ambities. In een tijd van economische recessie is het terecht dat Keizer Karel Podia (KKP) haar bestaansrecht op alle fronten dient te legiti­meren. De economische waarde van de cultuurbeleving bewijst zich aan­toon­­ baar in onderzoeken naar leef- en vestigings­klimaat. Een stad met een divers cultureel aanbod is een stad waar mensen willen wonen en werken, en waar bedrijven zich willen vestigen. Wij moeten onze waarden nadrukkelijker kop­pe­len aan economische vooruitgang, stedelijke en regionale ver­binding. De deuren moeten open, samen­werking moet worden gezocht en nieuwe doelgroepen moeten worden gevonden.

Bezoekersreactie:

“Cultuur in de breedste vorm van het woord is belangrijk voor Nijmegen.”

Voor u ligt een beleidsplan dat gericht is op investeren op de lange termijn, met een duidelijke visie en doelstellingen. Wij gaan uit van een gezonde basisexploitatie, met de inten­tie de organisatie en de gebouwen zoveel mogelijk uit te nutten. Een goed georganiseerde theaterorganisatie met een mooi voor­stellings- en concertaanbod in twee prachtige gebouwen is een investering in maximaal rendement. Dat is onze strategie. Een strategie die in strijd lijkt met de bereid­ heid in slechte econo­mische tijden de broekriem aan te trekken. Dat is het niet. Onze strategie is gericht op maxi­male inzet van de nood­zakelijke middelen. Aan het Keizer Karelplein staat een prachtige monu­men­tale Stadsschouwburg als podium van de stad en regio. Daartegenover staat één van de iconen van Nijmegen, De Vereeniging, een concertzaal met internationale allure en uit­straling en een rijke historie van bijna honderd jaar. De lasten (huis­vesting, overhead) liggen grotendeels vast. Onze ambities zijn richtinggevend voor een juiste inzet van die middelen.

STATEMENT • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

3

Posit ioner ing De ambitie van de stad Nijmegen Recent heeft de gemeente Nijmegen haar toekomstvisie gepresen­ teerd, “Stad In Zicht, een visie op Nijmegen in het jaar 2020”. Om meteen te concluderen dat visies die een periode van drie jaar overstijgen een vorm van bedrog zijn. Zeker in deze transitie­periode, waarin geen sprake is van een tijdelijke crisis, maar van een struc­turele correctie. “De kunst is het goede te doen en geen kansen te missen.” Nijmegen wil in 2020 koploper zijn op het gebied van duur­zaamheid en duur­zame technische toe­pas­singen. Kennisstad en studen­ten­stad. En ook een stedelijke samenleving waarin plaats en aandacht is voor een smeltkroes van inwoners. Nijmegen is een regio­nale stad, en wil zelfs een Europese stad zijn, uit overtuiging. Een regionale stad waarin grens­overschrijdend wordt gewerkt, ge­woond, gewinkeld, gerecre­ëerd en gestu­deerd. Een stad met een Bourgondische inslag, maar ook met een dwarse geest. Waar het past om beleid meer tot stand te laten komen in netwerken van mensen en instellingen. Minder regie en minder bureaucratie. De Kunst- en Cultuurvisie van de Nijmeegse overheid, vast­­ge­steld in juni 2012, sluit aan bij de netwerkgedachte. Waarbij de grote cultu­rele instellingen functioneren als culturele aanjagers, een vrije ver­taling van de term “ketenintendantschap”. Door de samen­werkings­­vormen in de stad die er zijn of nog niet zijn meer te kaderen, en de rol van de grote culturele instellingen daarin te formaliseren gaat het culturele netwerk zich versterken. Met nadruk op talent­ontwikke­ling, excellentie, experiment, samenwerking en toe­gankelijkheid. De ketenintendanten fungeren als aanjager, niet als initiator. De plannen van Keizer Karel Podia passen bij de toekomst­visie en de rol van keteninten­dant die de gemeente Nijmegen ons voorlegt. De komende periode wordt een periode waarin lijnen worden uitgezet en stappen worden gemaakt. Om van­uit eigenheid en sterke identiteit onze plek te heroveren in de stad, en te kunnen bouwen aan een (inter)regionale functie. De Cultuurvisie gaat deels over samen­ werkings­verbanden. In dit meer­jarig strategisch beleidsplan geven we helder aan waar ons belang ligt om vanuit en als onderdeel van die krachtige basis samen­werkingsverbanden te koesteren en verder te ontwikkelen, op verschillende niveaus. De Cultuur­visie gaat ook

4

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • POSITIONERING

over een verder­gaand ketenintendantschap. Binnen dat format heeft KKP een voortrekkersrol bij het stimuleren van excellentie, experi­ ment en talentontwikkeling op het gebied van theater en dans. Voor een belangrijk deel doen we dat al of streven we daar naar als onderdeel van het toekomstige succes van onze organisatie:

• door te streven naar excellentie van de eigen organisatie en ge­bouwen die uniciteit en kwaliteit moeten uit s­ tralen . • door te streven naar een breed en kwalitatief hoogstaand aanbod, passend bij een universiteitsstad met een (inter) regionale functie . • door de ontwikkeling van een klassieke programmering van de vereeniging met internationale allure, om ons te onderscheiden en een nieuw publiek te trekken .

• door innovatief denken , nieuwe formats te bedenken en de deuren open te zetten voor nieuwe be s­ pelers en nieuwe doelgroepen . • door ruimte te bieden als podia van de stad, een plek om eigen pro ­j ec ­t en te ontwikkelen in een profes ­s ionele setting . De invulling van de rol van ketenintendant als actieve aanjager van initiatieven in de stad op het gebied van theater en dans moet de komende jaren verder worden uitgewerkt. Die vraag kan KKP niet alleen beantwoorden. In 2013 en 2014 vinden gesprekken plaats met belanghebbenden om te inventariseren waar de wensen en behoeften liggen. Prioriteit ligt vooral bij de ontwikkeling van een open en gast­ vrije uitstraling, waardoor nieuwe initiatieven zich welkom voelen bij onze podia, en wellicht ook bestaande projecten zich aanmelden.

POSITIONERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

5

foto te klein!!!!!

6

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MISSIE - VISIE

Mis sie Een in de stad en regio sterk aanwezige organisatie met twee prach­tige podia voor muziek, theater, dans en een brede maat­­ schappelijke functie. Uitgaanscentra van de stad, gekop­peld aan allure, gastvrij­heid, professionaliteit, innovatie en regio­nale aantrekkingskracht. Waar de bezoeker centraal staat en wordt verleid en geprikkeld. Waar een avond uit een beleving is, met een hoog kwaliteits- en serviceniveau. Een Stadsschouwburg en Concertgebouw waar Nijmegen en haar inwoners trots op kunnen zijn.

Vi sie

Bezoekersreactie:

“Alleen maar dat ik hoop dat het culturele aanbod kan blijven bestaan en van niveau blijft.”

In 2018 hebben de Stadsschouwburg en De Vereeniging een open, transparante uitstraling. Beide monumentale panden zijn in oude luister hersteld, maar met het comfort en de uitstraling van nu. De Vereeniging heeft een groot grand café waar een goede maaltijd verkrijgbaar is. Iedereen is welkom, maar wel welkom in stijl. De sfeer is een mix tussen ouderwetse heren­sociëteit en een Parijs café. Monumentale grootsheid mengt zich met een kakofonie van een gemêleerd publiek en muziek, veel muziek. De Stadsschouwburg is het hippe, eigenwijze zusje: de plek waar naast regulier aanbod veel leven in de brouwerij is. Met het MuZIEum overdag, randprogrammering en locatie­projecten. Het Theatercafé is decor voor vormgeving. Een enorme ruimte met vol zicht op het Keizer Karelplein. Place to be na de voorstelling. Ruimte voor kunste­naars uit de stad, ruimte ook voor studenten. Een welkom aan eigen­zinnige projecten. Onze organisatie is professioneel, gastvrij en flexibel. Wij weten wat er speelt in de stad en regio, en wij weten hoe we (nieuwe) publieks­ groepen aan ons kunnen binden. Programmering en marketing zijn goed op elkaar afgestemd. We werken nauw samen met andere instellingen in de stad. Om Nijmegen op de kaart te zetten als cultu­rele stad, om gebruik te maken van elkaars expertise en kunde, en omdat het onderdeel is van de gastvrijheid die we willen uitstralen.

MISSIE - VISIE • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

7

Doels telli ngen De bezoekersaantallen aan theater en concerten zijn (landelijk) afge­nomen. Oorzaken zijn een slecht imago, concurrentie op het gebied van vrije tijd en een dunnere portemonnee. Het aanbieden van een goed product (voorstelling, concert) alleen is niet voldoende. We moeten ons onderscheiden door de komende jaren hard te werken aan de vier onderstaande doelen. Dit zijn de vier pijlers op basis waar­van we het tij moeten keren.

• Een krachtige profilering van beide gebouwen. Onze marketing is primair gericht op de branding van de twee gebouwen. De gebouwen stralen allure én toeganke­lijkheid uit. De naamsbekendheid neemt toe, in en buiten Nijmegen. Hoe • Verbetering van de kwaliteit van de gebouwen. • Zichtbaarheid letterlijk en figuurlijk vergroten; de gebouwen en hun functie zijn transparant en KKP treedt publicitair meer naar buiten. • Een heldere en duidelijke huisstijl en presentatie. • Het opzetten van goede communicatiemiddelen (website, nieuwe media). • Aanhalen van de banden met regionaal en Duits publiek. Ambitie • Twee gebouwen die optimaal ingericht zijn voor de beide, verschil­lende functies en met een eigen, authentieke uitstraling. • Prominente aanwezigheid in de stad en daarbuiten door aanwezig­heid in pers en marketingcampagnes.

• Onze kracht en focus is de beleving. Onze primaire taak is gericht op het tonen van een breed aanbod aan voorstellingen en concerten, in de meest opti­male condities. Maar onze bezoeker wil een totaalervaring, en wij moeten meer kunnen bieden om ons te onderscheiden. Een bezoek aan één van onze gebouwen is een beleving, van het moment van het kopen van een entreebewijs, tot het ophalen van je jas in de garderobe na afloop. De inhoudelijke meerwaarde zit in de wijze van presentatie en in de rand­programmering of eenmalige evenementen.

8

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • DOELSTELLINGEN

Bezoekersreactie:

“De foyer van de Stadschouw­burg is een schot in de roos. Alleen moet het meer kenbaar worden gemaakt.”

Hoe • We gaan experimenteren met aanvangstijden en zaal­opstellingen bij klassieke concerten. •W  e organiseren meer inleidingen en workshops bij voorstellingen en concerten. •W  e stellen het Theatercafé open voor activiteiten na afloop van een voorstelling: voor een afterparty, een pianist, een expositie, een performance, een stand up comedy wedstrijd voor studenten. Ambitie •E  en reeks experimenten in De Vereeniging. •E  en verhoging van het aantal inleidingen en workshops. • Extra activiteiten in het Theatercafé van de Stadsschouwburg. •A  antoonbare samenwerking met nieuwe partners in de stad/regio. Bezoekersreactie:

“Bar na afloop is hele verbetering. Tip: in Oss gratis bitterballen na afloop.”

• Werken aan een gastvrije organisatie. Met onze organisatie werken we in twee gebouwen. Dat zijn plekken waar medewerkers en gasten (bezoekers, bespelers, huurders) gemo­tiveerd kunnen werken en verblijven. Gastvrijheid is de basis voor de beleving van een avond uit, voor het spelen van een voorstelling en voor het slagen van een verhuur. Kwaliteit is een sleutelbegrip. Dat vereist alert­heid. Hoe • Verbetering van de organisatiestructuur. Heldere lijnen en duide­lijke afspraken. • Opzetten van een goed personeelsplan met risicopreventie, verzuim­beleid, ontwikkeltrajecten. • Het organiseren van (gastvrijheid)trainingen. • Tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, bezoekers en huurders. Ambitie • Het bezoekersaantal neemt toe. • Horeca is van hoog niveau. Inkomsten uit verhuur en horeca nemen toe.

• Samenwerking. Samenwerking voegt iets toe. Het versterkt onze positie in de stad en daagt ons uit. Hoe • Met andere culturele instellingen: De podia van Nijmegen ver­ster­ken elkaar. Ze zijn aanvullend, niet concurrerend, en zorgen samen voor een sterk en optimaal aanbod. De Vereeniging verzorgt het klas­sieke muziekaanbod in grote en kleine zaal, en biedt plek aan de grotere popconcerten die niet in Doornroosje passen.

DOELSTELLINGEN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

9

De Stadsschouwburg heeft een breed genre-aanbod in groot­schalige voorstellingen. LUX biedt kleinschalig, vlakke vloeraanbod op het gebied van toneel, mime, kleinkunst en dans. De Lindenberg biedt met name plek voor kleinschalig cabaret en amateur­producties. Het is belangrijk in de samenwerking in te zoomen op doelgroep­benadering. Zoals publieksacties samen met LUX voor moderne dansvoorstellingen. En met De Lindenberg het afstemmen van de cabaretprogrammering en werken aan een gericht marke­ting­traject van jonge, beginnende cabare­tier tot gevestigde orde. En uitbreiding van de samen­werking met Doornroosje op het gebied van popconcerten en publieksbereik. Daarnaast is het zaak met meerdere partners op het gebied van klassieke muziek marketing­acties te ondernemen. Per doelgroep­ actie meten we nauwkeurig hoeveel bezoekers het genereert en wie die bezoekers zijn. • (Inter)regionaal: In de regio worden afspraken gemaakt over gezamen­lijke publieksacties voor aanbod in de Stadsschouwburg en De Vereeniging dat elders niet staat. Er wordt contact gezocht met het Duitse achterland. Met Arnhem valt wellicht voordeel te halen uit gezamenlijk programmeren van klassiek aanbod. Met concert­zalen in andere provincies wordt gesproken over experimenteren met nieuwe formats en het gezamenlijk boeken van buitenlandse tournees.

10

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • DOELSTELLINGEN

Bezoekersreactie:

“Cultuur in de breedste vorm van het woord is belangrijk voor Nijmegen”

• Verenigingen en maatschappelijk instellingen: De Vereeniging is van de Nijmegenaar. De Stadsschouwburg is podium van de stad. Jaarlijks vindt er een waslijst aan activiteiten plaats. Van Bachkoor tot Vierdaagse. Van Turks festival tot het jaarlijkse boekenfeest. De rol die De Vereeniging en de Stadsschouwburg spelen op het gebied van culturele en maatschappelijke verhuur is onderbelicht. Die rol kan prominenter over het voetlicht worden gebracht met gerichte marketingcampagnes. De banden met die instellingen zullen ook worden verstevigd. En in de Stadsschouwburg kan intensiever worden samengewerkt met toneelverenigingen en dansscholen. Projecten met scholen en de universiteit, zeker ook in combinatie met professionele voorstellingen, zijn noodzaak om jeugd en jongeren in huis te halen. • Verhuur: Ook huurders zijn bezoekers. Als cultureel onder­nemer zijn commerciële activiteiten vanzelfsprekend onder­deel van onze bedrijfsvoering. Het brengt geld in het laatje, maar zorgt ook voor een netwerk in het bedrijfsleven van Nijmegen en omstreken. Bezoekers aan congressen en recepties zijn potentiele bezoekers aan onze voorstellingen en congressen. De afdelingen marketing en sales gaan nauwer samenwerken. Er zal meer inzicht worden ver­kregen in het klantgedrag van de commerciële huurders, waardoor we gerichter kunnen werken aan uitbouw van onze klantenkring. Ambitie •M  eten is weten: door marktonderzoeken en eigen onderzoek kunnen we de samenwerkingsprojecten aan­scherpen en uitbouwen. Enquêtes onder huurders moeten meteen reactie en resultaat opleveren in onze organisatie. •D  e Stadsschouwburg en De Vereeniging krijgen meer bekend­heid en een breder draagvlak als onderdeel van het gezamenlijke cultu­rele aanbod in Nijmegen. Het maat­schap­pelijk belang van onze organisatie is ook prominenter in beeld en leidt er toe dat op breder niveau andere instel­lingen en organisaties zich bij ons melden voor het huren van de zalen. Dit vertaalt zich op termijn in een groei van het aantal verhuringen.

DOELSTELLINGEN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

11

Ker nwaa rden Intern:  gastvrijheid, professionaliteit, alertheid, flexibiliteit, innovatie, transparantie, vertrouwen, werkplezier Extern:  service, kwaliteit, beleving, inspiratie, betrokkenheid, samenwerking, transparantie 

Artist iekep rofil ering Het aantal bezoekers aan voorstellingen en concerten is in 2012 ten opzichte van 2011 relatief afgenomen met 12 %. Een daling van het aantal bezoekers die is ingezet vanaf 2008 en daarmee een landelijke trend. Daarnaast is er de laatste jaren sprake van een lichte daling van het aantal voorstellingen en concerten. Dit wordt deels veroorzaakt door verschraling van het aanbod van de impre­sariaten en gezelschappen en deels doordat wij (en met ons heel theaterland) minder risico kunnen nemen, waardoor het aanbod verder verschraalt. Door binnen het aanbod scherper in te zetten op de keuzes die we maken kunnen we werken aan een verhoging van de gemiddelde zaalbezetting. Waar de middelen toereikend zijn willen we dat aanbod (en de bele­ving) verdiepen door uitbreiding van de randprogrammering. Bij extra financiële middelen kunnen we vooral op het gebied van klassieke muziek geleidelijk werken aan de uitbouw van het aantal concerten. Bij deze profilering staan drie doelgroepen voorop: Jeugd - Er is minder geld beschikbaar vanuit publieke middelen en scholen. Wij willen ons inzetten om binnen de beschikbare middelen dit publiek van de toekomst kennis te laten maken met theater en concerten.

12

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • KERNWAARDEN - ARTISTIEKE PROFILERING

Bezoekersreactie:

“Drankje in de pauze inbegrepen bij het toegangskaartje is in veel concertzalen en schouwburgen een erg aangenaam gebruik. Het maakt het bezoek echt een avondje uit.”

Dat doen we bewust door op luwe dagen en in samen­werking met bijvoorbeeld Het Gelders Orkest en Introdans scholen in huis te halen. Studenten - Recent onderzoek wijst uit dat slechts de helft van alle Nijmeegse studenten bekend is met onze podia. Dat bete­kent dat ons aanbod en onze gebouwen niet voldoende zichtbaar zijn in deze studentenstad. Gerichte marketing en branding is de eerste stap. Maar juist voor die doelgroep is het ook zaak ze te verleiden met randprogrammering en extra activiteiten. 40plussers - Bij klassieke muziek slaat de vergrijzing toe. Verjonging is in potentie aanwezig. Om de hoek in Nijmegen-Oost wonen hoog­opgeleide klassieke muziekliefhebbers. Maar ze komen niet in groten getale. Een landelijk fenomeen. Wij willen door middel van markt­onderzoek en experimenten uitzoeken onder welke condities ze wel willen komen. Daarbij is het ook nodig te experimenteren met nieuwe formats, zoals publieks­opstellingen, aanvangstijden en presen­tatie­­vormen. ­ de artistieke ontwikkeling zal in de huidige situatie meer dan ooit moeten worden afgestemd met onderzoek en experiment. diepgaander onderzoek is nodig naar de wensen van de bezoeker om die vervolgens te vertalen naar artistieke keuzes . een gevarieerd aanbod is essentieel om alle doel­g roepen te bedienen . er worden wel heldere keuzes gemaakt. creativiteit en durf is nodig om formats uit te proberen en zo nieuwe publieksgroepen te werven en in te spelen op trends en last minute aanbod.

Stadsschouwburg Nijmegen is Podium van de Stad. In het culturele veld van Nijmegen, met meerdere speel­plek­ken betekent dit een markante functie voor groot­scha­lige bespeling en crossovers tussen disciplines en professio­nele- en amateurbespeling. Als schouwburg van een grote studen­ten­stad hoort zij meer te bieden dan een dwars­ doorsnede van de podiumkunsten. In de dwarse, rebelse traditie van deze stad moet de Stadsschouwburg ook een plek zijn om de geest te scherpen, een mening te vormen, te schuren en te kraken. De regionale functie kan ook meer worden benut. Een groot­steedse uitstraling is noodzakelijk om zich te onderscheiden. Bij de genres (gesubsidieerd) toneel en musical is er een sterker wordende tendens (en noodzaak) voor meerdaagse bespeling en minder speelplekken. Om kosten te drukken en krachten te bundelen. Dit sluit aan bij de visie van KKP op de functie van de Stadsschouw­burg in Nijmegen. Meerdaagse bespeling geeft de Stadsschouwburg een regionale functie en verhoogt de binding met gezelschappen en producenten. Het biedt ook de mogelijkheid om met een gezelschap te investeren in randprogrammering, educatieve projecten en samenwerking tussen professionele spelers en amateur­ spelers uit stad en regio.

ARTISTIEKE PROFILERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

13

Stadsschouwburg Nijmegen hééft ook de positie om dat mogelijk te maken. Als één van de twintig grootste theaters van Nederland wordt die vraag over meerdaagse bespeling ook bij ons neergelegd door producenten en gezelschappen. Een regionaal groot podium is meer dan de optelsom van een brede programmering. Internationaal aanbod op het gebied van multi­ disciplinair theater en bijzonder aanbod dat een­malig neerstrijkt ver­sterkt de regionale functie en is een meerwaarde voor het totale aanbod in de stad. Back to the basics: Nijmegen kent met name op het gebied van moderne dans en klassiek ballet een goede traditie. Een sterk aanbod in deze disciplines is nodig. Ook internationale (dans)programmering moet een prominente plaats behouden. Samenwerking en afstemming met podia voor meerdaagse bespeling en bijzonder aanbod moet worden gezocht. artistiek profiel van stadsschouwburg nijmegen: verscherping van het aanbod en verdieping met meerdaagse bespeling , randprogrammering en andere activiteiten . extra optie: artistiek profiel plus van de stadsschouwburg . bijzondere (internationale) projecten , locatieprojecten in het gebouw en daarbuiten . de stadsschouwburg wil zich ook inzetten voor het faciliteren van gezelschappen die gezien moeten worden in nijmegen , maar niet passen in de reguliere speelplekken .

Concertgebouw De Vereeniging kan met haar grandeur en prachtige akoestiek de muziektempel van Gelderland worden. Met inter­ nationale uitstraling, een sterke regionale functie, maar vooral ook als het gebouw waar men graag samenkomt. Een krachtig podium voor verenigingen, onze vaste huisbespelers uit Nijmegen en regio, en the place to be bij grootschalige popconcerten. In 2015 bestaat De Vereeniging 100 jaar. Dat vieren we met de renovatie van het gebouw en een openingsfestival in het najaar van 2015. De komende jaren zijn een opmaat naar de herpositionering van De Vereeniging. Om er daarna vol in door te zetten in een gereno­veerd gebouw dat recht doet aan waar De Vereeniging voor staat. Het vinden van een breder Vereenigingspubliek voor klas­sieke muziek is noodzaak. In De Vereeniging is te weinig traditie in de op­bouw van een eigen publiek. De eigen pro­gram­mering is te inciden­teel en te divers. Het Gelders Orkest (HGO) en de Nijmeegse Stichting voor Kamermuziek (NSvK) hebben een eigen aanbod en een eigen publiek. KKP wil graag thematische reeksen programmeren die een aanvulling zijn op het aanbod van de partners en leiden tot een eigen publiek. Een reeks met (inter)nationaal hoogstaand

14

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ARTISTIEKE PROFILERING

aanbod van oude muziek en barokmuziek. Een reeks nieuwe muziek. Een reeks met bijzondere programmering; concerten met een knipoog naar de lichte muziek. Een reeks met aanbod van inter­nationale allure; een beroemde zanger of ensemble die voor een korte tournee naar Nederland komt. Op dit vlak kan de samenwerking met andere regionale concertzalen worden opgepakt. Een reeks jong talent, specifiek in de Kleine Zaal. Een reeks klassieke concerten voor de jeugd. En een reeks lunch­concerten. Daarnaast willen we onszelf en onze part­ners uitdagen om nieuwe doelgroepen gezamenlijk te bena­deren en nieuwe formats te ontwikkelen. De Vereeniging biedt ook een unieke ervaring bij grootschalige pop­concerten. Bij crossovers tussen klassieke muziek en pop­genres, zoals bijvoorbeeld the Kyteman Orchestra met medewerking van een dertigkoppig dameskoor, passen muziek en locatie haarfijn bij elkaar. Bij het genre pop­concerten lopen de doelgroepen van De Vereeniging en de Stadsschouwburg door elkaar. De Vereeniging is er voor de grote pop acts, en de Stadsschouwburg voor de theater­concerten. Het ene jaar staat Racoon in de Stadschouwburg met een semiakoestisch concert, om het jaar daarop groot uit te pakken in De Vereeniging. Popprogrammering biedt ons niet alleen de kans beide publieksgroepen te mengen, maar biedt ook de verbinding tussen de genres. Nieuwe generaties houden van popmuziek en van klassieke muziek. De Kleine Zaal van De Vereeniging is een prachtig monumen­taal muziekzaaltje met een ouderwetse opstelling. Het pu­bliek kijkt om­hoog naar een klein lijsttoneel. Deze zaal is geschikt voor lunch­concerten, kleinschalige klassieke familie­concerten, kleine pop­concerten en wereldmuziek. Het laatste genre verdient ook aandacht. Grootschalige concerten op het gebied van de wereld­ muziek zijn bijna niet meer te program­meren. Niet alleen om financiële redenen, maar ook omdat het bezoekersaantal razendsnel afneemt. De Kleine Zaal van De Vereeniging biedt ons de kans dit genre en haar publiek te behouden, zoals dat hoort in een cultureel diverse stad. Voor in luwe tijden, met behoud van een basis voor betere tijden daarna. artistiek profiel van concertgebouw de vereeniging: kleine uitbreiding van de eigen programmering . meer samenwerking en interactie met vaste bespelers . nieuwe formats in presentatie . extra optie: artistiek profiel plus van de vereeniging . een forse uitbreiding van de programmering , in het bijzonder op het gebied van internationale programmering , familieconcerten en cross - over programma’s .

ARTISTIEKE PROFILERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

15

16

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MARKETING

Ma rke ting in het nieuwe marketingbeleid staat de bezoeker centraal . een stevige marketingstrategie moet worden opgezet. kkp richt zich op de eigen doelgroepen , en zal daarnaast samen met andere culturele instellingen uit stad en regio en bespelers een strategie ontwikkelen om nieuwe doelgroepen in huis te halen .

Bezoekersreactie:

“Graag meer reclame voor klanten uit Duitsland!”

In 2013 zijn een nieuwe website en kassasysteem in gebruik genomen. Het moment voor een verfijning van het CRM en de toepassing daarvan. Door een (lang) niet optimaal functionerend kassasysteem is de managementinformatie niet op orde, wordt er te weinig gebruik gemaakt van digitale marketing en staat gebruik van Social Media op een laag pitje. Daar komt snel verandering in. Twitter en Facebook zijn steeds effec­tiever inzetbaar. En er is een digitale uitagenda Nijmegen in ontwikkeling, om de gezamenlijke culturele agenda van Nijmegen te promoten in stad en regio. De marketing­middelen worden afgestemd op de behoeftes van de (potentiële) bezoekers en op de gewenste zichtbaarheid van onze podia in Nijmegen en omgeving. Er vindt een goede analyse plaats van het klantenbestand en tege­lijker­tijd zal er verdergaand publieksonderzoek worden gedaan om tevredenheid en de behoeftes van de bezoeker in beeld te krijgen. Meer onderzoek kan zich richten op nieuwe doelgroepen, en veel onderzoek kan gedaan worden door studenten van de Radboud Universiteit en de HAN. Daarnaast zal er door betere en vernieuwende marketing handen en voeten gegeven moeten worden aan het verleiden van die doel­groepen. Nog lang niet alle Nijmeegse beroeps­groepen (ook de hoog opgeleide niet) weten de weg naar de Stadsschouwburg of De Vereeniging te vinden, de helft van de studenten weet niet eens waar de Stadsschouwburg is, de regionale functie kan veel beter worden uitgewerkt, en het Duitse achterland bezoekt nog maar mondjesmaat de klassieke concerten in De Vereeniging.

MARKETING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

17

De sterke merken Al meer dan tien jaar worden Stadsschouwburg Nijmegen en Concertgebouw De Vereeniging in de markt gezet onder de gemeen­­schappelijke paraplu van Keizer Karel Podia (gelegen aan het Keizer Karelplein). Dit lijkt de twee verschillende merken eerder te ver­zwakken dan te versterken. De over­koepelende naam is weinig bekend en slecht hanteerbaar. De publieksaantallen zijn vooral de afgelopen twee jaar sterk afge­nomen, conform de landelijke tendens. Er heeft te weinig tegenover gestaan. Frequente directionele wisselingen en een mede daardoor gevoed gebrek aan visie en frisse, ver­nieuwende marketing­strategieën hielpen de situatie niet. De beide gebouwen worden vanaf seizoen 2013-2014 apart geprofi­leerd. De zichtbaarheid zal daarmee toenemen. Concertgebouw De Vereeniging is het podium voor muziek. Stadsschouwburg Nijmegen is het podium voor theater. Het aanbod is daar al grotendeels op toegespitst. Er is een redelijk grote overlap tussen bezoekers van beide gebouwen, vooral bij het genre popmuziek, maar ook bij andere genres. De doelgroep die beide podia bezoekt zal op een andere manier worden benaderd en kan verder worden uitgebreid. Door meerdaagse bespeling en meer randprogrammering in de Stadsschouwburg enerzijds, en de ontwikkeling van een eigen klas­sieke muziekprogrammering in De Vereeniging anderzijds krijgen de beide theatergebouwen een sterk, eigen gezicht. Een gerichte marke­tingaanpak daarbij leidt tot een verhoging van de bezoek­cijfers.

Partners in De Vereeniging Zoals eerder opgemerkt zal door een duidelijk eigen profiel en uitbreiding van het eigen concertaanbod de program­me­ring van Het Gelders Orkest en de Nijmeegse Stichting voor Kamermuziek worden aangevuld. Een opmaat naar meer intensieve, gelijkwaardige samenwerking op het gebied van marketing. We kunnen elkaars doel­groepen benaderen, en KKP kan facilitaire ondersteuning bieden (expertise, kaart­verkoop, CRM-toepassingen), waardoor de partners kunnen profiteren van onze (technische) know how om nieuwe doel­groepen te bereiken. Voor de popconcerten, die samen met Doornroosje gepresenteerd worden, zal ook op een zelfde manier worden samengewerkt. Er wordt contact gezocht met doelgroepen in de regio. En het is noodzakelijk om een partner te vinden in het Duitstalige achterland om daar met kennis van zaken publiek te werven.

18

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MARKETING

Bezoekersreactie:

“Ik vind het gebouw erg gedateerd en weinig uitstraling hebben. Het zou erg leuk en fijn zijn als dit een keer opgeknapt kan worden. Maar daar is waarschijnlijk veel geld voor nodig.”

Partners in de Stadsschouwburg Het MuZIEum is schoolvoorbeeld van het beter benutten van het gebouw. Maar vooral een “vaste bespeler” die overdag voor levendig­heid zorgt in de Stadsschouwburg. We kunnen op marketinggebied dwarsverbanden leggen tussen de donker­beleving en de theater­beleving. En er worden arrangementen ontwikkeld voor de zakelijke markt. Nauwere samenwerking met de VVV/RBT KAN biedt in de toekomst ook meer kansen op het in huis halen van bezoekers van buiten de stad en regio. Bezoekersreactie:

“Hopelijk helpt dit publieks­onderzoek om alles nog beter te krijgen dan het al is! ik kom er graag en met veel plezier naar verschillende shows kijken!”

Fundraising en marketing De Vereeniging wordt gerenoveerd. Ten behoeve van die renovatie wordt in 2013 een fundraisingprogramma opge­steld. De fundraising is nauw verweven met een hernieuwde positionering van De Vereeniging. Als icoon van de stad heeft De Vereeniging een grote naamsbekendheid. De plaatselijke koren en orkesten maken veel­vuldig gebruik van de concert­zaal. Ook de grotere instellingen en evenementen van de stad (de gemeente, de Radboud Universiteit, de Vierdaagse) zijn vaste huurders. Door de fundraising zal De Vereeniging de komende jaren sterk in de aandacht staan. Een sterkere profilering van het concertaanbod in De Vereeniging zal de fondsverwerving ondersteunen, maar andersom zal ook de marke­ting kunnen profiteren van de fondsverwerving. Niet alleen door de publiciteit die dat teweeg brengt, maar ook omdat een aantal acties samengaan. Bedrijfs- en publieks­­acties kunnen in directe relatie staan tot concert­bezoek. Op langere termijn moet de fundraising ook leiden tot een hernieuwde relatie met het bedrijfsleven (een business club) en een versteviging van de relatie met de Vrienden van De Vereeniging.

resultaten publieksonderzoek 2013

• l ocatie, sfeer, vriendelijkheid, service en nazitgelegenheid scoren een 8 op de schaal van 10 in prioriteit. • 7 7,9 % van de respondenten vindt een avond uit de belangrijkste reden om onze podia te bezoeken . 29,5 % van de respondenten vindt de hoge kwaliteit van de voorstellingen /concerten de belangrijkste reden . • 86,3 % van de respondenten haalt zijn informatie het liefst van de website. • 84,1 % van de respondenten koopt het liefst zijn entreekaarten online.

MARKETING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

19

20

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ORGANISATIE

Org anis atie De medewerkers van Keizer Karel Podia zijn de cruciale factor om de gestelde doelen te bereiken. Afgelopen jaren is er een veelheid aan wisselingen geweest in de leiding van de organisatie. Deze wijzi­gingen veroorzaakten niet alleen on­duidelijkheid voor de mede­werkers, maar hebben ook geleid tot een begrijpelijke defensieve cultuur. Daarnaast is de samen­stelling van het personeels­bestand een thema waaraan de komende jaren aandacht moet worden besteed. Dit in de vorm van doorstroming en de juiste persoon op de juiste plaats. Tot slot is aandacht voor de admini­ stratieve orga­ni­satie binnen KKP belangrijk. Te lang zijn processen niet transparant genoeg geweest en kon er daardoor niet gericht gestuurd worden in het oplossen van knelpunten. kkp richt zich de komende jaren op de ontwikkeling van de volgende dominante p &o thema’s : cultuur , leiderschap, doorstroming en administratieve organisatie .

Cultuur Medewerkers willen graag vooruit: het verleden loslaten en nieuw elan aanboren. Er is terecht grote behoefte aan aan­dacht, helderheid en duidelijkheid. Dit is dan ook prioriteit.

Leiderschap De leidinggevenden binnen KKP zijn verantwoordelijk voor het bewerkstelligen van de verbinding tussen de gestelde doelen van KKP en de dominante P&O thema’s.

Doorstroming Een verbeterde doorstroom van medewerkers is een factor die een belangrijke bijdrage levert aan de succesfactoren. De komende jaren moet gericht beleid worden gevoerd op de opbouw van het perso­neels­bestand, het opleidingsniveau van de medewerkers en de structuur in de organisatie.

Administratieve Organisatie en controlling De aansturing van KKP is voor een zeer belangrijk deel afhanke­lijk van de informatie die voorhanden is. Of dat gaat over planning & control van financiële -, facilitaire-, marke­ting-, of personele gegevens, zij hebben allen één doel: inzicht geven om (tijdig bij) te sturen. Op dit moment zijn een aantal thema’s binnen KKP onvoldoende in beeld en ont­wikkeld.

ORGANISATIE • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

21

Werkprocedures dienen te worden gemaakt en de administratieve organisatie (her)ingericht. Management­informatie moet worden ontwikkeld of gestroomlijnd.

Toekomst Het is hard nodig om binnen de organisatie van KKP duide­lijke kaders aan te geven (beleid, instrumenten, regelgeving) waardoor profes­sio­ naliteit en daadkracht kunnen worden vergroot. Er is een personeels­ plan in ontwikkeling. Maar dat vereist eenduidigheid. Op dit moment is op 60 % van de arbeidsovereenkomsten de CAR-UWO van de gemeente Nijmegen van toepassing. Voor de overige 40 % geldt de CAO Nederlandse Podia. Het toewerken naar één cao die past bij een theaterbedrijf geeft KKP de mogelijkheid een transparante en eenduidige theaterorganisatie in te richten. In 2013 is onderzoek verricht naar de harmonisatie van de Cao’s. De overgang naar de CAO Nederlandse Podia is afhankelijk van pensioenoverdracht en vergt overleg met medewerkers en vakbonden. De harmonisatie geeft KKP de kans om een functiehuis te bouwen dat past bij de doelstellingen van de organisatie.

22

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ORGANISATIE

Bezoekersreactie:

“Wij hadden een hotel in Berg en Dal geboekt, een leuke combinatie voor een weekendje weg!”

Culture elonde rneme rschap de komende jaren ontstaat meer lucht, meer expertise en meer koersbepaling in onze theater ­o rganisatie . om op termijn vanuit die sterke positie meer financiële middelen te kunnen genereren .

Dat doen we door de marketing van de programmering sterker te verbinden aan de verhuur. Er wordt beter inge­speeld op doelgroepen die we door middel van verhuringen in huis halen en willen verleiden een voorstelling of concert te bezoeken. Arrangementen, ook in com­bi­natie met bezoek aan het MuZIEum, en voorstellingsacties met bijvoorbeeld perso­neelsverenigingen worden beter en prominenter ingezet. Dat doen we ook door met die verbinding tussen (theater)marketing en sales de sales te vergroten vanuit de inhoud. De aantrekkelijkheid van onze podia als congres/verhuur­locatie wordt bepaald door uit­straling, mogelijkheden en het serviceniveau. Dezelfde rand­ voorwaar­den die van toepassing zijn voor bezoekers aan onze programme­ring. Om meer te halen uit sponsoring en mecenaat is de koers­bepaling randvoorwaardelijk. We moeten duidelijk aangeven wat onze meer­waarde is en kan zijn, en we moeten bouwen aan persoonlijke contac­ten. We willen meer focus aan­brengen in sponsoring door de banden aan te halen met bedrijven en tegenprestaties op maat te leveren. Met particu­liere giften en fondsverwerving wordt gestart ten be­hoeve van de renovatie van De Vereeniging. Dit programma moet daarna worden uitgebouwd door in te haken op imago en artistiek aanbod. Met de andere culturele instellingen in Nijmegen willen we studeren op voordelen die te behalen zijn uit verdergaande samenwerking. Dat gaat vooral over het delen van expertise, en onderzoek naar nieuwe vormen van vastgoedbeheer. Op (inter)regionaal gebied zijn met name op het gebied van programmeringsfondsen kansen te halen door samen­werkings­verbanden (bijvoorbeeld met Arnhem of met Duitse steden).

CULTUREEL ONDERNEMERSCHAP • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

23

Fin anc iEn Meerjarenbegroting

2014



2015

2016

2017

2018



2.160.750

2.171.554

2.182.412

2.193.324

2.204.290

Culturele verhuur

274.000

278.600

283.292

288.078

292.959

Vergoeding horeca omzet

256.000

257.000

265.000

275.000

289.000

Commerciële verhuur

201.000

202.000

208.000

216.000

226.000

Opbrengst parkeergelden

230.000

230.000

230.000

230.000

230.000

Omzet servicekosten

100.000

100.000

100.000

100.000

100.000

Bijdrage MuZIEum

123.500

123.500

123.500

123.500

123.500

Overige omzet

184.000

185.021

186.041

187.061

188.082

42.000

42.000

42.000

42.000

42.000

Omzet voorstellingen



Verhuur kantoren/KPN



3.571.250

TOTALE OPBRENGSTEN

3.589.675

3.620.245

3.654.962

3.695.832



1.775.000

1.775.000

1.775.000

1.775.000

1.775.000

1.612.191

1.625.272

1.643.025

1.651.322

1.669.373

167.158

170.501

173.911

177.389

188.292

71.400

72.828

74.285

82.770

84.426

1.254.317

1.274.258

1.275.644

1.301.993

1.331.288

Algemene kosten

320.897

327.000

332.000

338.000

344.000

Afschrijvingen

244.000

258.000

253.000

277.735

296.000

Exploitatiekosten

201.484

205.000

208.000

212.000

216.000

20.962

16.886

12.747

8.540

4.261

Inkoopkosten voorstellingen



Personeelskosten Oproepkrachten/Inhuur overig Overige personeelskosten Huisvestingskosten

Rente



5.667.409

TOTALE KOSTEN

5.724.745

5.747.611

5.824.749

5.908.640

Saldo Opbrengsten -/- Kosten

-2.096.159

-2.135.070

-2.127.367

-2.169.786

-2.212.808

Subsidie Gemeente Nijmegen

2.096.159

2.135.070

2.127.367

2.169.787

2.212.809



0

EXPLOITATIE RESULTAAT

0

0

0

0



385.750

Saldo voorstellingen (omzet minus kosten voorstellingen)

24



• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN

396.554

407.412

418.324

429.290

Toelichting Algemeen Uitgangspunt voor de begroting 2014 en volgende jaren is het resultaat 2012 en begroting en prognose 2013. De meerjarige begroting is opgesteld met verwachtingen voor zover nu bekend zijn. Het saldo begroting is de gevraagde subsidie aan de gemeente Nijmegen. De gevraagde subsidie is nagenoeg gelijk aan het huidige subsidieniveau rekening houdend met een jaarlijkse indexering van 2 %. Hierna volgt, waar relevant, een toelichting per post. Voorstellingen In onderstaande tabel is het verloop van de bezoekersaantallen opgenomen. De afgelopen jaren was sprake van een relatieve daling van de bezoekersaantallen en een daling van het saldo voorstellingen. In de komende jaren wordt bij een stabiel aantal voorstellingen een gestage groei van het aantal bezoekers per voorstelling verwacht, met ruim 30 % in 2018. In de meerjarenbegroting leidt dit tot een toename van het saldo voorstellingen van ongeveer 10 % ofwel circa € 43.500 in 2018.

ontwikkeling professionele voorstellingen en concerten WERKELIJK





2010



2011

2012

2013

2014

PROGNOSE

2015





2016

2017

2018

Aantal bezoekers

97.000 121.000

93.000 100.970 106.019 111.319 116.885 122.730

128.866

Aantal voorstellingen

230

240

212

230

230

230

230

230

230

gem. aantal bezoekers per voorstelling

422

504

439

439

461

484

508

534

560

N.B. Bovenstaande aantallen zijn exclusief circa 60.000 jaarlijkse bezoekers aan culturele verhuringen en circa 80.000 deelnemers aan andere (commerciële) evenementen en het restaurant van De Vereeniging. Culturele verhuur Voor de culturele verhuur gaat de meerjarenbegroting uit van een jaarlijkse omzetstijging met 2 %. Een matige groei, gezien de economische recessie, verlaging van subsidies aan verenigingen en andere culturele partners en beperkte budgetten voor schoolvoorstellingen. Vergoeding horeca omzet en commerciële verhuur Deze inkomsten zijn conjunctuur gevoelig. Na 2016 valt een stijging van omzet te verwachten, nadat De Vereeniging in oude allure is hersteld en ook de Stadsschouwburg steviger in de markt is gezet. Daarom is in de meerjarenbegroting sprake van een verhoging van de omzet, oplopend van 3 % naar 5 % per jaar vanaf 2016. Dit leidt tot een totale toename van de omzet horeca en verhuur in 2018 met € 58.000, ofwel ruim 12 %.

FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

25

Servicekosten Deze omzet bestaat grotendeels uit doorberekende administratiekosten bij kaartverkoop. Deze omzet stabiliseert zich doordat het online kopen van e-tickets toeneemt, met minder administratiekosten tot gevolg. Bijdrage MuZIEum Deze bijdrage bestaat deels uit huur en deels uit een vergoeding voor inzet van personeel van KKP. De bijdrage MuZIEum wordt ingezet ter dekking van de exploitatie van KKP. Overige omzet Betreft onder andere doorberekende marketingkosten en personeelslasten en sponsorgelden. Hier is sprake van een bescheiden index. Personeelskosten De personeelskosten zijn jaarlijks geïndexeerd met 2 %. Het aantal fte’s blijft ongewijzigd. Volgens de benchmark is het aantal personeelsleden conform vergelijkbare theaters. Door verjonging van het personeelsbestand is op termijn een kostenreductie mogelijk. In de meerjarenbegroting is dit doorgerekend. Huisvestingskosten De huur is jaarlijks met 3 % verhoogd. Door een extern adviesbureau is een meerjarig onderhoudsplan opgesteld. Uitgaande van een gezond en standaard verhuurdersdeel, bedraagt het jaarlijks onderhoud (huurdersdeel) gemiddeld € 260.000. Een daling van circa € 50.000 ten opzichte van de begroting 2013. Bij berekening van dit jaarlijks onderhoud is uitgegaan van een integrale renovatie van De Vereeniging. Het zal duidelijk zijn dat een beperkte renovatie grotere onderhoudskosten met zich meebrengt. Zie verder ook de toelichting onder de risicoanalyse hierna.

Afschrijvingen De afschrijvingen nemen de komende jaren toe met € 50.000. Dit is gebaseerd op een investeringsplan. De gegevens van dit plan zijn doorgerekend en komt neer op een gemiddeld investeringsbedrag per jaar van € 200.000. Uiteraard is sprake van een sterk verband met de onderhoudskosten zoals hiervoor beschreven. Zie verder ook de toelichting onder de risicoanalyse hierna.

Rente Bij de gemeente lopen twee leningen. De grootste lening (oorspronkelijk € 1.588.231) is in 2019 volledig afgelost. De tweede lening (oorspronkelijk € 453.780) loopt tot 2025. Door de jaarlijkse aflossingen op de leningen daalt de rente de komende jaren. Algemene kosten en Exploitatiekosten Er is sprake van een index van 2 %.

26

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN

Begroting artistiek profiel plus Omzet

6.500 bezoekers x 35,00 gemiddelde entreeprijs

Kosten

12 producties x 30.000 gemiddelde kosten

SALDO

227.500 360.000 - 132.500

Toelichting Bovenstaande begroting betreft de meerkosten bij uitbreiding van de programmering van de Stadsschouwburg met vier grote internationale of locatieprojecten per jaar en bij uitbreiding van het aanbod in De Vereeniging met acht concerten per jaar. Grote producties, locatie­ projecten of concerten kennen een garantie- of productiesom die tussen de € 20.000 en € 40.000 ligt. Overheadkosten zijn niet meegenomen. Het aantal verwachte bezoekers bedraagt minimaal 6.500 bezoekers (conform de huidige gemiddelde bezetting per voor­stelling/concert) bij een gemiddeld kale entreeprijs (exclusief auteursrechten en btw) van € 35,00. In de toekomst kan worden gebouwd aan een hoger bezettingspercentage en dus een hogere omzet, waarmee budget beschikbaar komt voor verdere uitbreiding.

Risico analyse Het verdienmodel op de programmering Bij tegenvallende bezoekersaantallen dreigt een begrotingstekort te ontstaan, waardoor er weinig ruimte is voor experiment en vernieuwing. De huuropbrengst van het MuZIEum compenseert in de meerjarenbegroting de tegenvallende inkomsten. Investeringen zijn nodig om dit tij te keren, ook in de programmering. In de meerjarenbegroting zijn de kosten mee­genomen van een bescheiden artistiek profiel. De kosten van uitbreiding van de program­mering zijn meegenomen in een aparte begroting artistiek profiel plus. Met een extra finan­ciële bijdrage van de gemeente voor die uitbreiding zou KKP op één lijn komen met verge­lijk­bare instellingen. Benchmarking geeft aan dat KKP 12 % minder (programmerings) subsidie krijgt dan andere theater- en concertgebouwcombinaties in Nederland. Onderhoud- en vervanging Het onderhouds- en vervangingsprogramma is de tweede zwakke plek. Er is al jaren geen sprake van een evenwichtige verdeling in onderhoud en vervanging tussen eigenaar en gebruiker. Daarover zijn de afdeling Vastgoed van de gemeente en KKP constructief in gesprek. Bij het renovatietraject van de Vereeniging is afgesproken dat er na renovatie een nulmeting komt en dat het tijd is de huurovereenkomst te herbezien. Onderstaande analyse is bedoeld om de situatie helder te krijgen en om de gehanteerde methodiek in de meerjaren­ begroting te verklaren.

FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

27

MJOP DHV

volgens opgave DHV d.d. 22-02-2010 Opname: 31-10-2009

2014



2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

onderhoud verhuurder

254.415 219.744 136.215 104.218

onderhoud verhuurder

220.404 351.596 864.200 138.665 211.348 359.504 182.237 135.801 151.252 133.525 205.655

64.114 439.006 481.381 95.149 68.619 99.019 210.107

Gemiddeld per jaar onderhoud huurder 270.000

MJOP Extern

volgens opgave maart 2013

2014



2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024



terreinen

22.585

exterieur

10.775 12.000 12.780 14.655 12.780 13.280

23.175 26.435 24.585 29.085 24.725 25.585 24.335 26.285 24.285 25.885

installaties

88.370 56.400 56.050 56.750 55.945 57.365 56.260 56.660 55.975 58.425 56.945

14.155 13.280 12.780 14.655 14.655

interieur

155.225 154.075 144.725 147.000 203.104 150.325 143.550 148.725 143.275 162.050 217.925

TOTALEN

276.955 245.650 239.990 242.990 300.914 245.695 239.550 243.000 238.315 259.415 315.410

Gemiddeld per jaar onderhoud huurder 260.000





Investeringsbegroting KKP

volgens opgave maart 2013



2014



2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

totaal

inventaris en theaterinstallaties

175.500 174.500 151.000 180.000 156.000 134.500 148.000 108.500 63.000 702.000 28.000

Gemiddeld per jaar investeringen huurder 200.000

28

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN

Tabel 1 betreft het MJOP opgesteld door DHV, het bedrijf dat door de gemeente wordt ingehuurd voor onderhoud aan eigen gebouwen (MJOP DHV). De gemiddelde jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen in deze MJOP € 270.000 per jaar. Tabel 2 is het resultaat van een in opdracht van KKP door een gespecialiseerd bureau opgesteld Meerjarig Onderhouds- en vervangingsplan voor de Stadsschouwburg en De Vereeniging (MJOP Extern). Daarin is aangegeven wat het huurdersdeel is, conform de standaard verde­ling tussen verhuurder en huurder. Uitgangspositie is een zogeheten 0-lijn bij De Vereeniging, dus na renovatie. De gemiddelde jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen € 260.000 per jaar. Tabel 3 betreft een meerjarige investeringsbegroting, actueel opgesteld door KKP. De gemid­del­de jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen € 200.000 per jaar. In de MJOP DHV is sprake van lage onderhoudskosten voor de verhuurder. Ook worden er bij de huurderskosten een aantal investeringskosten meegenomen, die bovendien willekeurig en incompleet zijn. Er is geen sprake van investeringskosten voor de verhuurder. Als de investeringskosten uit de huurderskosten worden gehaald komt de MJOP Extern hoger uit dan de MJOP DHV. Dat komt omdat de MJOP DHV ook onvolledig is met betrekking tot onderhoudskosten voor rekening van de huurder. De MJOP Extern is gebruikt als leidraad voor de meerjarenbegroting. De werkelijke kosten liggen in 2012 en 2013 veel hoger. Door gebrek aan vervanging stijgen de onderhoudskosten voor rekening van KKP. Extra investeringsbudget is noodzakelijk om een goede kwaliteit te handhaven en het service­niveau te verhogen. Op dit moment worden nauwelijks investeringen gedaan of is KKP aan­gewezen op incidentele bijdragen van de gemeente als er sprake is van directe noodzaak (bij voorbeeld in 2003 de trekkenwand van de Stadsschouwburg, en in 2010 de stoelen in de Grote Zaal van De Vereeniging). Conclusie De gevraagde jaarlijkse financiële bijdrage aan de gemeente betreft het huidige subsidie­ niveau vermeerderd met de gebruikelijke indexering van 2 %. Niet meegenomen in de meerjarenbegroting is een gewenste bijdrage aan de programmerings­­ kosten bij een uitgebreider artistiek profiel. Deze kosten bedragen jaarlijks € 132.500. In de meerjarenbegroting zijn de onderhoudskosten verminderd met circa € 50.000 jaarlijks conform het door een extern bureau opgesteld standaard huurdersdeel. Daarbij is de aanname dat de gemeente Nijmegen haar standaard verhuurdersdeel op zich neemt, en is uitge­gaan van een situatie waarin een integrale renovatie van de Vereeniging heeft plaatsgevonden. In de meerjarenbegroting is wel de afschrijving meegenomen van een jaarlijks investering in interieur en theatertechnische installaties ad € 200.000. Deze afschrijvingskosten lopen op tot circa € 50.000 per jaar. De meerjarenbegroting gaat uit van een stijging van de omzet van horeca en verhuur na 2016, wanneer de renovatie van De Vereeniging in 2015 is afgerond. Met deze omzetstijging worden (autonome) kostenstijgingen gecompenseerd. Alle genoemde bedragen zijn exclusief btw.

FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

29

Same nvat ting Een goed georganiseerde theaterorganisatie met een mooi voor­stellings- en concertaanbod in twee prachtige gebouwen is een investe­ring in maximaal rendement. Keizer Karel Podia is ambitieus, passend in de toekomstvisie van de gemeente Nijmegen 2013 en in de lijn van de Cultuurvisie uit juni 2012. Bouwen aan netwerken, versteviging van de culturele samen­werkingsverbanden en (inter) regionale uit­straling zijn belang­rijke speerpunten. Die ambities kunnen alleen worden bereikt als de basis stevig is. De bezoekers­ aantal­len aan theater en concerten zijn de laatste jaren sterk afgenomen. Het tij moet worden gekeerd. Dat kunnen we doen door ons te richten op vier doelen: • Een krachtige profilering van de Stadsschouwburg en De Vereeniging. De gebouwen stralen allure en toegankelijkheid uit. • De bezoeker wil een totaalervaring. Om ons te onder­scheiden bieden we een beleving aan, met rand­program­mering en nieuwe formats. • Gastvrijheid is de basis voor de beleving van een avond uit. Kwaliteit is een sleutelbegrip. We investeren in een profes­sionele, goed opgeleide organisatie. • Samenwerking voegt iets toe. Het versterkt onze positie in de stad en daagt ons uit. Met de andere Nijmeegse podia ligt de focus op doelgroepbenadering en verdere af­stem­ming van programmering en marketing. (Inter)regionaal worden nieuwe doelgroepen aangetrokken en partners benaderd voor samenwerking. De maat­schap­pe­lijke functie van beide gebouwen wordt beter belicht en gepro­moot. Er worden meer cross-overs gemaakt tussen commerciële verhuur en theatermarketing. De artistieke ambities zijn onderdeel van deze doelen. De artistieke ontwikkeling zal in de huidige situatie meer dan ooit moeten worden afgestemd met onderzoek en experi­ment. Diepgaander onderzoek is nodig naar de wensen van de bezoeker, om die vervolgens te vertalen naar artistieke keuzes. Een gevarieerd aanbod is essentieel om alle doel­groepen te bedienen. Er worden wel heldere keuzes gemaakt. De focus ligt vooral bij jeugd, studenten en 40plus bezoekers aan klassieke muziek. Creativiteit en durf is nodig om formats uit te proberen en zo nieuwe publieksgroepen te werven en in te spelen op trends en last minute aanbod.

30

• strategisch beleidsplan 2014-2018 • SAMENVATTING

Het aanbod van Stadsschouwburg Nijmegen wordt aange­scherpt en verdiept met meerdaagse bespeling en rand­programmering. Als podium van de stad met regionale uit­staling is het wenselijk te investeren in bijzondere (inter­nationale) projecten en locatie­ projecten. Het aanbod van Concertgebouw De Vereeniging wordt geleidelijk uitgebouwd, nieuwe formats worden getest en er wordt meer samen­gewerkt met de huisbespelers. Om uit te groeien tot muziek­tempel van Gelderland is het noodzakelijk een stevige uit­breiding van het eigen aanbod te realiseren, met name op het gebied van internationale programmering, familieconcerten, crossover concer­ten en incidentele producties. De doel­groepen jeugd (educatie), stu­denten en 40plus bezoekers aan klassieke muziek vereisen de komende jaren speciale aan­dacht in programmering en marketing. In het nieuwe marketingbeleid staat de bezoeker centraal. Onderzoek, doelgroepbenadering en nieuwe media zijn sleutel­ begrippen. De gebouwen zullen apart (en toch samen) in de markt worden gezet. Het MuZIEum is een school­voorbeeld van het beter benutten van het gebouw. Een uitgekiende marketing (theater­ beleving versus donker­beleving) leidt tot voordeel aan beide kanten. De op handen zijnde renovatie van De Vereeniging leidt tot versterking van een po­si­tief imago, en een versteviging van de band met de vaste be­spelers en de Vriendenvereniging. Dit nieuwe beleid sluit aan bij de resultaten uit recent publieksonderzoek. De organisatie van Keizer Karel Podia richt zich op een open cultuur en een professionele, servicegerichte instelling. De komende jaren is aandacht op die punten hard nodig. Het toewerken naar één cao die past bij een theaterbedrijf geeft KKP de mogelijkheid een transparante en eenduidige orga­ni­satie in te richten. De komende jaren worden gebruikt om meer expertise en koers­ bepaling op te bouwen. KKP groeit als ondernemende organisatie. Vanuit die rol kan doelgericht worden gewerkt aan verhuurpartners, sponsorrelaties, mecenaat en strate­gische allianties met andere culturele instellingen. De ambities van Keizer Karel Podia hebben financiële consequenties. De exploitatie zit krap in haar jasje, ook in de bench­mark met vergelijk­­bare theaterorganisaties. De meerkosten van de gewenste artis­tieke uitbreiding zijn apart vermeld. Financiering van die meer­ kosten brengt KKP op hetzelfde subsidieniveau als de vergelijkbare theater­organisaties. Het huidige verdienmodel op de programmering en de staat van onderhoud van beide gebouwen zijn obstakels voor de te behalen doelstellingen. Als de renovatie van De Vereeniging een feit is, is verhoging van de omzet op horeca en verhuur reëel. En bij een gezonde theater­exploi­tatie is een stijging van het aantal bezoekers met ruim 30 % in 2018 haalbaar.

SAMENVATTING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •

31

mei 2013 Tekst Anne Marie Kalkman, directeur on twerp & opmaak Deel 2 ontwerpers fotografie Inge Hondebrink, Thea van den Heuvel, Iris Datema, Alex Bruessing & Joost van Grinsven, Viola Berlanda, Nic Limper, Buro voor De Boeg en Danny Ellinger druk drukkerij Efficiënt

ddiM nine mjiN nege Stichting Keizer Karel Podia