Midd enin Nijm egen s tads s ch ouwburg nijmegen
strategisch beleidsplan 2014-2018 concertgebouw de vereeniging
03 statement 04 positionering 07 missie 07 visie 08 doelstellingen 12 kernwaarden 12 artistieke profilering
17 marketing 21 organisatie 23 cultureel ondernemerschap
24 financiën 30 samenvatting
Midd enin Nijm egen strategisch beleidsplan 2014-2018
2
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • STATEMENT
Sta tem ent In een tijd waarin cultuurbeleving als vanzelfsprekend onderdeel van onze maatschappij onder druk staat is het van cruciaal belang helder aan te geven waar we voor staan als theaterorganisatie. Voor u ligt een meerjarenplan dat in de eerste plaats aangeeft wat er minimaal noodzakelijk is voor een gezonde en succesvolle exploitatie van Stadsschouwburg Nijmegen en Concertgebouw De Vereeniging. Een extra optie betreft uitbreiding van onze programmering, met ruimte voor risico en experiment, passend bij de status van een grootstedelijke theaterorganisatie met regionale ambities. In een tijd van economische recessie is het terecht dat Keizer Karel Podia (KKP) haar bestaansrecht op alle fronten dient te legitimeren. De economische waarde van de cultuurbeleving bewijst zich aantoon baar in onderzoeken naar leef- en vestigingsklimaat. Een stad met een divers cultureel aanbod is een stad waar mensen willen wonen en werken, en waar bedrijven zich willen vestigen. Wij moeten onze waarden nadrukkelijker koppelen aan economische vooruitgang, stedelijke en regionale verbinding. De deuren moeten open, samenwerking moet worden gezocht en nieuwe doelgroepen moeten worden gevonden.
Bezoekersreactie:
“Cultuur in de breedste vorm van het woord is belangrijk voor Nijmegen.”
Voor u ligt een beleidsplan dat gericht is op investeren op de lange termijn, met een duidelijke visie en doelstellingen. Wij gaan uit van een gezonde basisexploitatie, met de intentie de organisatie en de gebouwen zoveel mogelijk uit te nutten. Een goed georganiseerde theaterorganisatie met een mooi voorstellings- en concertaanbod in twee prachtige gebouwen is een investering in maximaal rendement. Dat is onze strategie. Een strategie die in strijd lijkt met de bereid heid in slechte economische tijden de broekriem aan te trekken. Dat is het niet. Onze strategie is gericht op maximale inzet van de noodzakelijke middelen. Aan het Keizer Karelplein staat een prachtige monumentale Stadsschouwburg als podium van de stad en regio. Daartegenover staat één van de iconen van Nijmegen, De Vereeniging, een concertzaal met internationale allure en uitstraling en een rijke historie van bijna honderd jaar. De lasten (huisvesting, overhead) liggen grotendeels vast. Onze ambities zijn richtinggevend voor een juiste inzet van die middelen.
STATEMENT • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
3
Posit ioner ing De ambitie van de stad Nijmegen Recent heeft de gemeente Nijmegen haar toekomstvisie gepresen teerd, “Stad In Zicht, een visie op Nijmegen in het jaar 2020”. Om meteen te concluderen dat visies die een periode van drie jaar overstijgen een vorm van bedrog zijn. Zeker in deze transitieperiode, waarin geen sprake is van een tijdelijke crisis, maar van een structurele correctie. “De kunst is het goede te doen en geen kansen te missen.” Nijmegen wil in 2020 koploper zijn op het gebied van duurzaamheid en duurzame technische toepassingen. Kennisstad en studentenstad. En ook een stedelijke samenleving waarin plaats en aandacht is voor een smeltkroes van inwoners. Nijmegen is een regionale stad, en wil zelfs een Europese stad zijn, uit overtuiging. Een regionale stad waarin grensoverschrijdend wordt gewerkt, gewoond, gewinkeld, gerecreëerd en gestudeerd. Een stad met een Bourgondische inslag, maar ook met een dwarse geest. Waar het past om beleid meer tot stand te laten komen in netwerken van mensen en instellingen. Minder regie en minder bureaucratie. De Kunst- en Cultuurvisie van de Nijmeegse overheid, vastgesteld in juni 2012, sluit aan bij de netwerkgedachte. Waarbij de grote culturele instellingen functioneren als culturele aanjagers, een vrije vertaling van de term “ketenintendantschap”. Door de samenwerkingsvormen in de stad die er zijn of nog niet zijn meer te kaderen, en de rol van de grote culturele instellingen daarin te formaliseren gaat het culturele netwerk zich versterken. Met nadruk op talentontwikkeling, excellentie, experiment, samenwerking en toegankelijkheid. De ketenintendanten fungeren als aanjager, niet als initiator. De plannen van Keizer Karel Podia passen bij de toekomstvisie en de rol van ketenintendant die de gemeente Nijmegen ons voorlegt. De komende periode wordt een periode waarin lijnen worden uitgezet en stappen worden gemaakt. Om vanuit eigenheid en sterke identiteit onze plek te heroveren in de stad, en te kunnen bouwen aan een (inter)regionale functie. De Cultuurvisie gaat deels over samen werkingsverbanden. In dit meerjarig strategisch beleidsplan geven we helder aan waar ons belang ligt om vanuit en als onderdeel van die krachtige basis samenwerkingsverbanden te koesteren en verder te ontwikkelen, op verschillende niveaus. De Cultuurvisie gaat ook
4
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • POSITIONERING
over een verdergaand ketenintendantschap. Binnen dat format heeft KKP een voortrekkersrol bij het stimuleren van excellentie, experi ment en talentontwikkeling op het gebied van theater en dans. Voor een belangrijk deel doen we dat al of streven we daar naar als onderdeel van het toekomstige succes van onze organisatie:
• door te streven naar excellentie van de eigen organisatie en gebouwen die uniciteit en kwaliteit moeten uit s tralen . • door te streven naar een breed en kwalitatief hoogstaand aanbod, passend bij een universiteitsstad met een (inter) regionale functie . • door de ontwikkeling van een klassieke programmering van de vereeniging met internationale allure, om ons te onderscheiden en een nieuw publiek te trekken .
• door innovatief denken , nieuwe formats te bedenken en de deuren open te zetten voor nieuwe be s pelers en nieuwe doelgroepen . • door ruimte te bieden als podia van de stad, een plek om eigen pro j ec t en te ontwikkelen in een profes s ionele setting . De invulling van de rol van ketenintendant als actieve aanjager van initiatieven in de stad op het gebied van theater en dans moet de komende jaren verder worden uitgewerkt. Die vraag kan KKP niet alleen beantwoorden. In 2013 en 2014 vinden gesprekken plaats met belanghebbenden om te inventariseren waar de wensen en behoeften liggen. Prioriteit ligt vooral bij de ontwikkeling van een open en gast vrije uitstraling, waardoor nieuwe initiatieven zich welkom voelen bij onze podia, en wellicht ook bestaande projecten zich aanmelden.
POSITIONERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
5
foto te klein!!!!!
6
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MISSIE - VISIE
Mis sie Een in de stad en regio sterk aanwezige organisatie met twee prachtige podia voor muziek, theater, dans en een brede maat schappelijke functie. Uitgaanscentra van de stad, gekoppeld aan allure, gastvrijheid, professionaliteit, innovatie en regionale aantrekkingskracht. Waar de bezoeker centraal staat en wordt verleid en geprikkeld. Waar een avond uit een beleving is, met een hoog kwaliteits- en serviceniveau. Een Stadsschouwburg en Concertgebouw waar Nijmegen en haar inwoners trots op kunnen zijn.
Vi sie
Bezoekersreactie:
“Alleen maar dat ik hoop dat het culturele aanbod kan blijven bestaan en van niveau blijft.”
In 2018 hebben de Stadsschouwburg en De Vereeniging een open, transparante uitstraling. Beide monumentale panden zijn in oude luister hersteld, maar met het comfort en de uitstraling van nu. De Vereeniging heeft een groot grand café waar een goede maaltijd verkrijgbaar is. Iedereen is welkom, maar wel welkom in stijl. De sfeer is een mix tussen ouderwetse herensociëteit en een Parijs café. Monumentale grootsheid mengt zich met een kakofonie van een gemêleerd publiek en muziek, veel muziek. De Stadsschouwburg is het hippe, eigenwijze zusje: de plek waar naast regulier aanbod veel leven in de brouwerij is. Met het MuZIEum overdag, randprogrammering en locatieprojecten. Het Theatercafé is decor voor vormgeving. Een enorme ruimte met vol zicht op het Keizer Karelplein. Place to be na de voorstelling. Ruimte voor kunstenaars uit de stad, ruimte ook voor studenten. Een welkom aan eigenzinnige projecten. Onze organisatie is professioneel, gastvrij en flexibel. Wij weten wat er speelt in de stad en regio, en wij weten hoe we (nieuwe) publieks groepen aan ons kunnen binden. Programmering en marketing zijn goed op elkaar afgestemd. We werken nauw samen met andere instellingen in de stad. Om Nijmegen op de kaart te zetten als culturele stad, om gebruik te maken van elkaars expertise en kunde, en omdat het onderdeel is van de gastvrijheid die we willen uitstralen.
MISSIE - VISIE • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
7
Doels telli ngen De bezoekersaantallen aan theater en concerten zijn (landelijk) afgenomen. Oorzaken zijn een slecht imago, concurrentie op het gebied van vrije tijd en een dunnere portemonnee. Het aanbieden van een goed product (voorstelling, concert) alleen is niet voldoende. We moeten ons onderscheiden door de komende jaren hard te werken aan de vier onderstaande doelen. Dit zijn de vier pijlers op basis waarvan we het tij moeten keren.
• Een krachtige profilering van beide gebouwen. Onze marketing is primair gericht op de branding van de twee gebouwen. De gebouwen stralen allure én toegankelijkheid uit. De naamsbekendheid neemt toe, in en buiten Nijmegen. Hoe • Verbetering van de kwaliteit van de gebouwen. • Zichtbaarheid letterlijk en figuurlijk vergroten; de gebouwen en hun functie zijn transparant en KKP treedt publicitair meer naar buiten. • Een heldere en duidelijke huisstijl en presentatie. • Het opzetten van goede communicatiemiddelen (website, nieuwe media). • Aanhalen van de banden met regionaal en Duits publiek. Ambitie • Twee gebouwen die optimaal ingericht zijn voor de beide, verschillende functies en met een eigen, authentieke uitstraling. • Prominente aanwezigheid in de stad en daarbuiten door aanwezigheid in pers en marketingcampagnes.
• Onze kracht en focus is de beleving. Onze primaire taak is gericht op het tonen van een breed aanbod aan voorstellingen en concerten, in de meest optimale condities. Maar onze bezoeker wil een totaalervaring, en wij moeten meer kunnen bieden om ons te onderscheiden. Een bezoek aan één van onze gebouwen is een beleving, van het moment van het kopen van een entreebewijs, tot het ophalen van je jas in de garderobe na afloop. De inhoudelijke meerwaarde zit in de wijze van presentatie en in de randprogrammering of eenmalige evenementen.
8
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • DOELSTELLINGEN
Bezoekersreactie:
“De foyer van de Stadschouwburg is een schot in de roos. Alleen moet het meer kenbaar worden gemaakt.”
Hoe • We gaan experimenteren met aanvangstijden en zaalopstellingen bij klassieke concerten. •W e organiseren meer inleidingen en workshops bij voorstellingen en concerten. •W e stellen het Theatercafé open voor activiteiten na afloop van een voorstelling: voor een afterparty, een pianist, een expositie, een performance, een stand up comedy wedstrijd voor studenten. Ambitie •E en reeks experimenten in De Vereeniging. •E en verhoging van het aantal inleidingen en workshops. • Extra activiteiten in het Theatercafé van de Stadsschouwburg. •A antoonbare samenwerking met nieuwe partners in de stad/regio. Bezoekersreactie:
“Bar na afloop is hele verbetering. Tip: in Oss gratis bitterballen na afloop.”
• Werken aan een gastvrije organisatie. Met onze organisatie werken we in twee gebouwen. Dat zijn plekken waar medewerkers en gasten (bezoekers, bespelers, huurders) gemotiveerd kunnen werken en verblijven. Gastvrijheid is de basis voor de beleving van een avond uit, voor het spelen van een voorstelling en voor het slagen van een verhuur. Kwaliteit is een sleutelbegrip. Dat vereist alertheid. Hoe • Verbetering van de organisatiestructuur. Heldere lijnen en duidelijke afspraken. • Opzetten van een goed personeelsplan met risicopreventie, verzuimbeleid, ontwikkeltrajecten. • Het organiseren van (gastvrijheid)trainingen. • Tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers, bezoekers en huurders. Ambitie • Het bezoekersaantal neemt toe. • Horeca is van hoog niveau. Inkomsten uit verhuur en horeca nemen toe.
• Samenwerking. Samenwerking voegt iets toe. Het versterkt onze positie in de stad en daagt ons uit. Hoe • Met andere culturele instellingen: De podia van Nijmegen versterken elkaar. Ze zijn aanvullend, niet concurrerend, en zorgen samen voor een sterk en optimaal aanbod. De Vereeniging verzorgt het klassieke muziekaanbod in grote en kleine zaal, en biedt plek aan de grotere popconcerten die niet in Doornroosje passen.
DOELSTELLINGEN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
9
De Stadsschouwburg heeft een breed genre-aanbod in grootschalige voorstellingen. LUX biedt kleinschalig, vlakke vloeraanbod op het gebied van toneel, mime, kleinkunst en dans. De Lindenberg biedt met name plek voor kleinschalig cabaret en amateurproducties. Het is belangrijk in de samenwerking in te zoomen op doelgroepbenadering. Zoals publieksacties samen met LUX voor moderne dansvoorstellingen. En met De Lindenberg het afstemmen van de cabaretprogrammering en werken aan een gericht marketingtraject van jonge, beginnende cabaretier tot gevestigde orde. En uitbreiding van de samenwerking met Doornroosje op het gebied van popconcerten en publieksbereik. Daarnaast is het zaak met meerdere partners op het gebied van klassieke muziek marketingacties te ondernemen. Per doelgroep actie meten we nauwkeurig hoeveel bezoekers het genereert en wie die bezoekers zijn. • (Inter)regionaal: In de regio worden afspraken gemaakt over gezamenlijke publieksacties voor aanbod in de Stadsschouwburg en De Vereeniging dat elders niet staat. Er wordt contact gezocht met het Duitse achterland. Met Arnhem valt wellicht voordeel te halen uit gezamenlijk programmeren van klassiek aanbod. Met concertzalen in andere provincies wordt gesproken over experimenteren met nieuwe formats en het gezamenlijk boeken van buitenlandse tournees.
10
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • DOELSTELLINGEN
Bezoekersreactie:
“Cultuur in de breedste vorm van het woord is belangrijk voor Nijmegen”
• Verenigingen en maatschappelijk instellingen: De Vereeniging is van de Nijmegenaar. De Stadsschouwburg is podium van de stad. Jaarlijks vindt er een waslijst aan activiteiten plaats. Van Bachkoor tot Vierdaagse. Van Turks festival tot het jaarlijkse boekenfeest. De rol die De Vereeniging en de Stadsschouwburg spelen op het gebied van culturele en maatschappelijke verhuur is onderbelicht. Die rol kan prominenter over het voetlicht worden gebracht met gerichte marketingcampagnes. De banden met die instellingen zullen ook worden verstevigd. En in de Stadsschouwburg kan intensiever worden samengewerkt met toneelverenigingen en dansscholen. Projecten met scholen en de universiteit, zeker ook in combinatie met professionele voorstellingen, zijn noodzaak om jeugd en jongeren in huis te halen. • Verhuur: Ook huurders zijn bezoekers. Als cultureel ondernemer zijn commerciële activiteiten vanzelfsprekend onderdeel van onze bedrijfsvoering. Het brengt geld in het laatje, maar zorgt ook voor een netwerk in het bedrijfsleven van Nijmegen en omstreken. Bezoekers aan congressen en recepties zijn potentiele bezoekers aan onze voorstellingen en congressen. De afdelingen marketing en sales gaan nauwer samenwerken. Er zal meer inzicht worden verkregen in het klantgedrag van de commerciële huurders, waardoor we gerichter kunnen werken aan uitbouw van onze klantenkring. Ambitie •M eten is weten: door marktonderzoeken en eigen onderzoek kunnen we de samenwerkingsprojecten aanscherpen en uitbouwen. Enquêtes onder huurders moeten meteen reactie en resultaat opleveren in onze organisatie. •D e Stadsschouwburg en De Vereeniging krijgen meer bekendheid en een breder draagvlak als onderdeel van het gezamenlijke culturele aanbod in Nijmegen. Het maatschappelijk belang van onze organisatie is ook prominenter in beeld en leidt er toe dat op breder niveau andere instellingen en organisaties zich bij ons melden voor het huren van de zalen. Dit vertaalt zich op termijn in een groei van het aantal verhuringen.
DOELSTELLINGEN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
11
Ker nwaa rden Intern: gastvrijheid, professionaliteit, alertheid, flexibiliteit, innovatie, transparantie, vertrouwen, werkplezier Extern: service, kwaliteit, beleving, inspiratie, betrokkenheid, samenwerking, transparantie
Artist iekep rofil ering Het aantal bezoekers aan voorstellingen en concerten is in 2012 ten opzichte van 2011 relatief afgenomen met 12 %. Een daling van het aantal bezoekers die is ingezet vanaf 2008 en daarmee een landelijke trend. Daarnaast is er de laatste jaren sprake van een lichte daling van het aantal voorstellingen en concerten. Dit wordt deels veroorzaakt door verschraling van het aanbod van de impresariaten en gezelschappen en deels doordat wij (en met ons heel theaterland) minder risico kunnen nemen, waardoor het aanbod verder verschraalt. Door binnen het aanbod scherper in te zetten op de keuzes die we maken kunnen we werken aan een verhoging van de gemiddelde zaalbezetting. Waar de middelen toereikend zijn willen we dat aanbod (en de beleving) verdiepen door uitbreiding van de randprogrammering. Bij extra financiële middelen kunnen we vooral op het gebied van klassieke muziek geleidelijk werken aan de uitbouw van het aantal concerten. Bij deze profilering staan drie doelgroepen voorop: Jeugd - Er is minder geld beschikbaar vanuit publieke middelen en scholen. Wij willen ons inzetten om binnen de beschikbare middelen dit publiek van de toekomst kennis te laten maken met theater en concerten.
12
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • KERNWAARDEN - ARTISTIEKE PROFILERING
Bezoekersreactie:
“Drankje in de pauze inbegrepen bij het toegangskaartje is in veel concertzalen en schouwburgen een erg aangenaam gebruik. Het maakt het bezoek echt een avondje uit.”
Dat doen we bewust door op luwe dagen en in samenwerking met bijvoorbeeld Het Gelders Orkest en Introdans scholen in huis te halen. Studenten - Recent onderzoek wijst uit dat slechts de helft van alle Nijmeegse studenten bekend is met onze podia. Dat betekent dat ons aanbod en onze gebouwen niet voldoende zichtbaar zijn in deze studentenstad. Gerichte marketing en branding is de eerste stap. Maar juist voor die doelgroep is het ook zaak ze te verleiden met randprogrammering en extra activiteiten. 40plussers - Bij klassieke muziek slaat de vergrijzing toe. Verjonging is in potentie aanwezig. Om de hoek in Nijmegen-Oost wonen hoogopgeleide klassieke muziekliefhebbers. Maar ze komen niet in groten getale. Een landelijk fenomeen. Wij willen door middel van marktonderzoek en experimenten uitzoeken onder welke condities ze wel willen komen. Daarbij is het ook nodig te experimenteren met nieuwe formats, zoals publieksopstellingen, aanvangstijden en presentatievormen. de artistieke ontwikkeling zal in de huidige situatie meer dan ooit moeten worden afgestemd met onderzoek en experiment. diepgaander onderzoek is nodig naar de wensen van de bezoeker om die vervolgens te vertalen naar artistieke keuzes . een gevarieerd aanbod is essentieel om alle doelg roepen te bedienen . er worden wel heldere keuzes gemaakt. creativiteit en durf is nodig om formats uit te proberen en zo nieuwe publieksgroepen te werven en in te spelen op trends en last minute aanbod.
Stadsschouwburg Nijmegen is Podium van de Stad. In het culturele veld van Nijmegen, met meerdere speelplekken betekent dit een markante functie voor grootschalige bespeling en crossovers tussen disciplines en professionele- en amateurbespeling. Als schouwburg van een grote studentenstad hoort zij meer te bieden dan een dwars doorsnede van de podiumkunsten. In de dwarse, rebelse traditie van deze stad moet de Stadsschouwburg ook een plek zijn om de geest te scherpen, een mening te vormen, te schuren en te kraken. De regionale functie kan ook meer worden benut. Een grootsteedse uitstraling is noodzakelijk om zich te onderscheiden. Bij de genres (gesubsidieerd) toneel en musical is er een sterker wordende tendens (en noodzaak) voor meerdaagse bespeling en minder speelplekken. Om kosten te drukken en krachten te bundelen. Dit sluit aan bij de visie van KKP op de functie van de Stadsschouwburg in Nijmegen. Meerdaagse bespeling geeft de Stadsschouwburg een regionale functie en verhoogt de binding met gezelschappen en producenten. Het biedt ook de mogelijkheid om met een gezelschap te investeren in randprogrammering, educatieve projecten en samenwerking tussen professionele spelers en amateur spelers uit stad en regio.
ARTISTIEKE PROFILERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
13
Stadsschouwburg Nijmegen hééft ook de positie om dat mogelijk te maken. Als één van de twintig grootste theaters van Nederland wordt die vraag over meerdaagse bespeling ook bij ons neergelegd door producenten en gezelschappen. Een regionaal groot podium is meer dan de optelsom van een brede programmering. Internationaal aanbod op het gebied van multi disciplinair theater en bijzonder aanbod dat eenmalig neerstrijkt versterkt de regionale functie en is een meerwaarde voor het totale aanbod in de stad. Back to the basics: Nijmegen kent met name op het gebied van moderne dans en klassiek ballet een goede traditie. Een sterk aanbod in deze disciplines is nodig. Ook internationale (dans)programmering moet een prominente plaats behouden. Samenwerking en afstemming met podia voor meerdaagse bespeling en bijzonder aanbod moet worden gezocht. artistiek profiel van stadsschouwburg nijmegen: verscherping van het aanbod en verdieping met meerdaagse bespeling , randprogrammering en andere activiteiten . extra optie: artistiek profiel plus van de stadsschouwburg . bijzondere (internationale) projecten , locatieprojecten in het gebouw en daarbuiten . de stadsschouwburg wil zich ook inzetten voor het faciliteren van gezelschappen die gezien moeten worden in nijmegen , maar niet passen in de reguliere speelplekken .
Concertgebouw De Vereeniging kan met haar grandeur en prachtige akoestiek de muziektempel van Gelderland worden. Met inter nationale uitstraling, een sterke regionale functie, maar vooral ook als het gebouw waar men graag samenkomt. Een krachtig podium voor verenigingen, onze vaste huisbespelers uit Nijmegen en regio, en the place to be bij grootschalige popconcerten. In 2015 bestaat De Vereeniging 100 jaar. Dat vieren we met de renovatie van het gebouw en een openingsfestival in het najaar van 2015. De komende jaren zijn een opmaat naar de herpositionering van De Vereeniging. Om er daarna vol in door te zetten in een gerenoveerd gebouw dat recht doet aan waar De Vereeniging voor staat. Het vinden van een breder Vereenigingspubliek voor klassieke muziek is noodzaak. In De Vereeniging is te weinig traditie in de opbouw van een eigen publiek. De eigen programmering is te incidenteel en te divers. Het Gelders Orkest (HGO) en de Nijmeegse Stichting voor Kamermuziek (NSvK) hebben een eigen aanbod en een eigen publiek. KKP wil graag thematische reeksen programmeren die een aanvulling zijn op het aanbod van de partners en leiden tot een eigen publiek. Een reeks met (inter)nationaal hoogstaand
14
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ARTISTIEKE PROFILERING
aanbod van oude muziek en barokmuziek. Een reeks nieuwe muziek. Een reeks met bijzondere programmering; concerten met een knipoog naar de lichte muziek. Een reeks met aanbod van internationale allure; een beroemde zanger of ensemble die voor een korte tournee naar Nederland komt. Op dit vlak kan de samenwerking met andere regionale concertzalen worden opgepakt. Een reeks jong talent, specifiek in de Kleine Zaal. Een reeks klassieke concerten voor de jeugd. En een reeks lunchconcerten. Daarnaast willen we onszelf en onze partners uitdagen om nieuwe doelgroepen gezamenlijk te benaderen en nieuwe formats te ontwikkelen. De Vereeniging biedt ook een unieke ervaring bij grootschalige popconcerten. Bij crossovers tussen klassieke muziek en popgenres, zoals bijvoorbeeld the Kyteman Orchestra met medewerking van een dertigkoppig dameskoor, passen muziek en locatie haarfijn bij elkaar. Bij het genre popconcerten lopen de doelgroepen van De Vereeniging en de Stadsschouwburg door elkaar. De Vereeniging is er voor de grote pop acts, en de Stadsschouwburg voor de theaterconcerten. Het ene jaar staat Racoon in de Stadschouwburg met een semiakoestisch concert, om het jaar daarop groot uit te pakken in De Vereeniging. Popprogrammering biedt ons niet alleen de kans beide publieksgroepen te mengen, maar biedt ook de verbinding tussen de genres. Nieuwe generaties houden van popmuziek en van klassieke muziek. De Kleine Zaal van De Vereeniging is een prachtig monumentaal muziekzaaltje met een ouderwetse opstelling. Het publiek kijkt omhoog naar een klein lijsttoneel. Deze zaal is geschikt voor lunchconcerten, kleinschalige klassieke familieconcerten, kleine popconcerten en wereldmuziek. Het laatste genre verdient ook aandacht. Grootschalige concerten op het gebied van de wereld muziek zijn bijna niet meer te programmeren. Niet alleen om financiële redenen, maar ook omdat het bezoekersaantal razendsnel afneemt. De Kleine Zaal van De Vereeniging biedt ons de kans dit genre en haar publiek te behouden, zoals dat hoort in een cultureel diverse stad. Voor in luwe tijden, met behoud van een basis voor betere tijden daarna. artistiek profiel van concertgebouw de vereeniging: kleine uitbreiding van de eigen programmering . meer samenwerking en interactie met vaste bespelers . nieuwe formats in presentatie . extra optie: artistiek profiel plus van de vereeniging . een forse uitbreiding van de programmering , in het bijzonder op het gebied van internationale programmering , familieconcerten en cross - over programma’s .
ARTISTIEKE PROFILERING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
15
16
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MARKETING
Ma rke ting in het nieuwe marketingbeleid staat de bezoeker centraal . een stevige marketingstrategie moet worden opgezet. kkp richt zich op de eigen doelgroepen , en zal daarnaast samen met andere culturele instellingen uit stad en regio en bespelers een strategie ontwikkelen om nieuwe doelgroepen in huis te halen .
Bezoekersreactie:
“Graag meer reclame voor klanten uit Duitsland!”
In 2013 zijn een nieuwe website en kassasysteem in gebruik genomen. Het moment voor een verfijning van het CRM en de toepassing daarvan. Door een (lang) niet optimaal functionerend kassasysteem is de managementinformatie niet op orde, wordt er te weinig gebruik gemaakt van digitale marketing en staat gebruik van Social Media op een laag pitje. Daar komt snel verandering in. Twitter en Facebook zijn steeds effectiever inzetbaar. En er is een digitale uitagenda Nijmegen in ontwikkeling, om de gezamenlijke culturele agenda van Nijmegen te promoten in stad en regio. De marketingmiddelen worden afgestemd op de behoeftes van de (potentiële) bezoekers en op de gewenste zichtbaarheid van onze podia in Nijmegen en omgeving. Er vindt een goede analyse plaats van het klantenbestand en tegelijkertijd zal er verdergaand publieksonderzoek worden gedaan om tevredenheid en de behoeftes van de bezoeker in beeld te krijgen. Meer onderzoek kan zich richten op nieuwe doelgroepen, en veel onderzoek kan gedaan worden door studenten van de Radboud Universiteit en de HAN. Daarnaast zal er door betere en vernieuwende marketing handen en voeten gegeven moeten worden aan het verleiden van die doelgroepen. Nog lang niet alle Nijmeegse beroepsgroepen (ook de hoog opgeleide niet) weten de weg naar de Stadsschouwburg of De Vereeniging te vinden, de helft van de studenten weet niet eens waar de Stadsschouwburg is, de regionale functie kan veel beter worden uitgewerkt, en het Duitse achterland bezoekt nog maar mondjesmaat de klassieke concerten in De Vereeniging.
MARKETING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
17
De sterke merken Al meer dan tien jaar worden Stadsschouwburg Nijmegen en Concertgebouw De Vereeniging in de markt gezet onder de gemeenschappelijke paraplu van Keizer Karel Podia (gelegen aan het Keizer Karelplein). Dit lijkt de twee verschillende merken eerder te verzwakken dan te versterken. De overkoepelende naam is weinig bekend en slecht hanteerbaar. De publieksaantallen zijn vooral de afgelopen twee jaar sterk afgenomen, conform de landelijke tendens. Er heeft te weinig tegenover gestaan. Frequente directionele wisselingen en een mede daardoor gevoed gebrek aan visie en frisse, vernieuwende marketingstrategieën hielpen de situatie niet. De beide gebouwen worden vanaf seizoen 2013-2014 apart geprofileerd. De zichtbaarheid zal daarmee toenemen. Concertgebouw De Vereeniging is het podium voor muziek. Stadsschouwburg Nijmegen is het podium voor theater. Het aanbod is daar al grotendeels op toegespitst. Er is een redelijk grote overlap tussen bezoekers van beide gebouwen, vooral bij het genre popmuziek, maar ook bij andere genres. De doelgroep die beide podia bezoekt zal op een andere manier worden benaderd en kan verder worden uitgebreid. Door meerdaagse bespeling en meer randprogrammering in de Stadsschouwburg enerzijds, en de ontwikkeling van een eigen klassieke muziekprogrammering in De Vereeniging anderzijds krijgen de beide theatergebouwen een sterk, eigen gezicht. Een gerichte marketingaanpak daarbij leidt tot een verhoging van de bezoekcijfers.
Partners in De Vereeniging Zoals eerder opgemerkt zal door een duidelijk eigen profiel en uitbreiding van het eigen concertaanbod de programmering van Het Gelders Orkest en de Nijmeegse Stichting voor Kamermuziek worden aangevuld. Een opmaat naar meer intensieve, gelijkwaardige samenwerking op het gebied van marketing. We kunnen elkaars doelgroepen benaderen, en KKP kan facilitaire ondersteuning bieden (expertise, kaartverkoop, CRM-toepassingen), waardoor de partners kunnen profiteren van onze (technische) know how om nieuwe doelgroepen te bereiken. Voor de popconcerten, die samen met Doornroosje gepresenteerd worden, zal ook op een zelfde manier worden samengewerkt. Er wordt contact gezocht met doelgroepen in de regio. En het is noodzakelijk om een partner te vinden in het Duitstalige achterland om daar met kennis van zaken publiek te werven.
18
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • MARKETING
Bezoekersreactie:
“Ik vind het gebouw erg gedateerd en weinig uitstraling hebben. Het zou erg leuk en fijn zijn als dit een keer opgeknapt kan worden. Maar daar is waarschijnlijk veel geld voor nodig.”
Partners in de Stadsschouwburg Het MuZIEum is schoolvoorbeeld van het beter benutten van het gebouw. Maar vooral een “vaste bespeler” die overdag voor levendigheid zorgt in de Stadsschouwburg. We kunnen op marketinggebied dwarsverbanden leggen tussen de donkerbeleving en de theaterbeleving. En er worden arrangementen ontwikkeld voor de zakelijke markt. Nauwere samenwerking met de VVV/RBT KAN biedt in de toekomst ook meer kansen op het in huis halen van bezoekers van buiten de stad en regio. Bezoekersreactie:
“Hopelijk helpt dit publieksonderzoek om alles nog beter te krijgen dan het al is! ik kom er graag en met veel plezier naar verschillende shows kijken!”
Fundraising en marketing De Vereeniging wordt gerenoveerd. Ten behoeve van die renovatie wordt in 2013 een fundraisingprogramma opgesteld. De fundraising is nauw verweven met een hernieuwde positionering van De Vereeniging. Als icoon van de stad heeft De Vereeniging een grote naamsbekendheid. De plaatselijke koren en orkesten maken veelvuldig gebruik van de concertzaal. Ook de grotere instellingen en evenementen van de stad (de gemeente, de Radboud Universiteit, de Vierdaagse) zijn vaste huurders. Door de fundraising zal De Vereeniging de komende jaren sterk in de aandacht staan. Een sterkere profilering van het concertaanbod in De Vereeniging zal de fondsverwerving ondersteunen, maar andersom zal ook de marketing kunnen profiteren van de fondsverwerving. Niet alleen door de publiciteit die dat teweeg brengt, maar ook omdat een aantal acties samengaan. Bedrijfs- en publieksacties kunnen in directe relatie staan tot concertbezoek. Op langere termijn moet de fundraising ook leiden tot een hernieuwde relatie met het bedrijfsleven (een business club) en een versteviging van de relatie met de Vrienden van De Vereeniging.
resultaten publieksonderzoek 2013
• l ocatie, sfeer, vriendelijkheid, service en nazitgelegenheid scoren een 8 op de schaal van 10 in prioriteit. • 7 7,9 % van de respondenten vindt een avond uit de belangrijkste reden om onze podia te bezoeken . 29,5 % van de respondenten vindt de hoge kwaliteit van de voorstellingen /concerten de belangrijkste reden . • 86,3 % van de respondenten haalt zijn informatie het liefst van de website. • 84,1 % van de respondenten koopt het liefst zijn entreekaarten online.
MARKETING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
19
20
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ORGANISATIE
Org anis atie De medewerkers van Keizer Karel Podia zijn de cruciale factor om de gestelde doelen te bereiken. Afgelopen jaren is er een veelheid aan wisselingen geweest in de leiding van de organisatie. Deze wijzigingen veroorzaakten niet alleen onduidelijkheid voor de medewerkers, maar hebben ook geleid tot een begrijpelijke defensieve cultuur. Daarnaast is de samenstelling van het personeelsbestand een thema waaraan de komende jaren aandacht moet worden besteed. Dit in de vorm van doorstroming en de juiste persoon op de juiste plaats. Tot slot is aandacht voor de admini stratieve organisatie binnen KKP belangrijk. Te lang zijn processen niet transparant genoeg geweest en kon er daardoor niet gericht gestuurd worden in het oplossen van knelpunten. kkp richt zich de komende jaren op de ontwikkeling van de volgende dominante p &o thema’s : cultuur , leiderschap, doorstroming en administratieve organisatie .
Cultuur Medewerkers willen graag vooruit: het verleden loslaten en nieuw elan aanboren. Er is terecht grote behoefte aan aandacht, helderheid en duidelijkheid. Dit is dan ook prioriteit.
Leiderschap De leidinggevenden binnen KKP zijn verantwoordelijk voor het bewerkstelligen van de verbinding tussen de gestelde doelen van KKP en de dominante P&O thema’s.
Doorstroming Een verbeterde doorstroom van medewerkers is een factor die een belangrijke bijdrage levert aan de succesfactoren. De komende jaren moet gericht beleid worden gevoerd op de opbouw van het personeelsbestand, het opleidingsniveau van de medewerkers en de structuur in de organisatie.
Administratieve Organisatie en controlling De aansturing van KKP is voor een zeer belangrijk deel afhankelijk van de informatie die voorhanden is. Of dat gaat over planning & control van financiële -, facilitaire-, marketing-, of personele gegevens, zij hebben allen één doel: inzicht geven om (tijdig bij) te sturen. Op dit moment zijn een aantal thema’s binnen KKP onvoldoende in beeld en ontwikkeld.
ORGANISATIE • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
21
Werkprocedures dienen te worden gemaakt en de administratieve organisatie (her)ingericht. Managementinformatie moet worden ontwikkeld of gestroomlijnd.
Toekomst Het is hard nodig om binnen de organisatie van KKP duidelijke kaders aan te geven (beleid, instrumenten, regelgeving) waardoor professio naliteit en daadkracht kunnen worden vergroot. Er is een personeels plan in ontwikkeling. Maar dat vereist eenduidigheid. Op dit moment is op 60 % van de arbeidsovereenkomsten de CAR-UWO van de gemeente Nijmegen van toepassing. Voor de overige 40 % geldt de CAO Nederlandse Podia. Het toewerken naar één cao die past bij een theaterbedrijf geeft KKP de mogelijkheid een transparante en eenduidige theaterorganisatie in te richten. In 2013 is onderzoek verricht naar de harmonisatie van de Cao’s. De overgang naar de CAO Nederlandse Podia is afhankelijk van pensioenoverdracht en vergt overleg met medewerkers en vakbonden. De harmonisatie geeft KKP de kans om een functiehuis te bouwen dat past bij de doelstellingen van de organisatie.
22
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • ORGANISATIE
Bezoekersreactie:
“Wij hadden een hotel in Berg en Dal geboekt, een leuke combinatie voor een weekendje weg!”
Culture elonde rneme rschap de komende jaren ontstaat meer lucht, meer expertise en meer koersbepaling in onze theater o rganisatie . om op termijn vanuit die sterke positie meer financiële middelen te kunnen genereren .
Dat doen we door de marketing van de programmering sterker te verbinden aan de verhuur. Er wordt beter ingespeeld op doelgroepen die we door middel van verhuringen in huis halen en willen verleiden een voorstelling of concert te bezoeken. Arrangementen, ook in combinatie met bezoek aan het MuZIEum, en voorstellingsacties met bijvoorbeeld personeelsverenigingen worden beter en prominenter ingezet. Dat doen we ook door met die verbinding tussen (theater)marketing en sales de sales te vergroten vanuit de inhoud. De aantrekkelijkheid van onze podia als congres/verhuurlocatie wordt bepaald door uitstraling, mogelijkheden en het serviceniveau. Dezelfde rand voorwaarden die van toepassing zijn voor bezoekers aan onze programmering. Om meer te halen uit sponsoring en mecenaat is de koersbepaling randvoorwaardelijk. We moeten duidelijk aangeven wat onze meerwaarde is en kan zijn, en we moeten bouwen aan persoonlijke contacten. We willen meer focus aanbrengen in sponsoring door de banden aan te halen met bedrijven en tegenprestaties op maat te leveren. Met particuliere giften en fondsverwerving wordt gestart ten behoeve van de renovatie van De Vereeniging. Dit programma moet daarna worden uitgebouwd door in te haken op imago en artistiek aanbod. Met de andere culturele instellingen in Nijmegen willen we studeren op voordelen die te behalen zijn uit verdergaande samenwerking. Dat gaat vooral over het delen van expertise, en onderzoek naar nieuwe vormen van vastgoedbeheer. Op (inter)regionaal gebied zijn met name op het gebied van programmeringsfondsen kansen te halen door samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld met Arnhem of met Duitse steden).
CULTUREEL ONDERNEMERSCHAP • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
23
Fin anc iEn Meerjarenbegroting
2014
2015
2016
2017
2018
2.160.750
2.171.554
2.182.412
2.193.324
2.204.290
Culturele verhuur
274.000
278.600
283.292
288.078
292.959
Vergoeding horeca omzet
256.000
257.000
265.000
275.000
289.000
Commerciële verhuur
201.000
202.000
208.000
216.000
226.000
Opbrengst parkeergelden
230.000
230.000
230.000
230.000
230.000
Omzet servicekosten
100.000
100.000
100.000
100.000
100.000
Bijdrage MuZIEum
123.500
123.500
123.500
123.500
123.500
Overige omzet
184.000
185.021
186.041
187.061
188.082
42.000
42.000
42.000
42.000
42.000
Omzet voorstellingen
Verhuur kantoren/KPN
3.571.250
TOTALE OPBRENGSTEN
3.589.675
3.620.245
3.654.962
3.695.832
1.775.000
1.775.000
1.775.000
1.775.000
1.775.000
1.612.191
1.625.272
1.643.025
1.651.322
1.669.373
167.158
170.501
173.911
177.389
188.292
71.400
72.828
74.285
82.770
84.426
1.254.317
1.274.258
1.275.644
1.301.993
1.331.288
Algemene kosten
320.897
327.000
332.000
338.000
344.000
Afschrijvingen
244.000
258.000
253.000
277.735
296.000
Exploitatiekosten
201.484
205.000
208.000
212.000
216.000
20.962
16.886
12.747
8.540
4.261
Inkoopkosten voorstellingen
Personeelskosten Oproepkrachten/Inhuur overig Overige personeelskosten Huisvestingskosten
Rente
5.667.409
TOTALE KOSTEN
5.724.745
5.747.611
5.824.749
5.908.640
Saldo Opbrengsten -/- Kosten
-2.096.159
-2.135.070
-2.127.367
-2.169.786
-2.212.808
Subsidie Gemeente Nijmegen
2.096.159
2.135.070
2.127.367
2.169.787
2.212.809
0
EXPLOITATIE RESULTAAT
0
0
0
0
385.750
Saldo voorstellingen (omzet minus kosten voorstellingen)
24
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN
396.554
407.412
418.324
429.290
Toelichting Algemeen Uitgangspunt voor de begroting 2014 en volgende jaren is het resultaat 2012 en begroting en prognose 2013. De meerjarige begroting is opgesteld met verwachtingen voor zover nu bekend zijn. Het saldo begroting is de gevraagde subsidie aan de gemeente Nijmegen. De gevraagde subsidie is nagenoeg gelijk aan het huidige subsidieniveau rekening houdend met een jaarlijkse indexering van 2 %. Hierna volgt, waar relevant, een toelichting per post. Voorstellingen In onderstaande tabel is het verloop van de bezoekersaantallen opgenomen. De afgelopen jaren was sprake van een relatieve daling van de bezoekersaantallen en een daling van het saldo voorstellingen. In de komende jaren wordt bij een stabiel aantal voorstellingen een gestage groei van het aantal bezoekers per voorstelling verwacht, met ruim 30 % in 2018. In de meerjarenbegroting leidt dit tot een toename van het saldo voorstellingen van ongeveer 10 % ofwel circa € 43.500 in 2018.
ontwikkeling professionele voorstellingen en concerten WERKELIJK
2010
2011
2012
2013
2014
PROGNOSE
2015
2016
2017
2018
Aantal bezoekers
97.000 121.000
93.000 100.970 106.019 111.319 116.885 122.730
128.866
Aantal voorstellingen
230
240
212
230
230
230
230
230
230
gem. aantal bezoekers per voorstelling
422
504
439
439
461
484
508
534
560
N.B. Bovenstaande aantallen zijn exclusief circa 60.000 jaarlijkse bezoekers aan culturele verhuringen en circa 80.000 deelnemers aan andere (commerciële) evenementen en het restaurant van De Vereeniging. Culturele verhuur Voor de culturele verhuur gaat de meerjarenbegroting uit van een jaarlijkse omzetstijging met 2 %. Een matige groei, gezien de economische recessie, verlaging van subsidies aan verenigingen en andere culturele partners en beperkte budgetten voor schoolvoorstellingen. Vergoeding horeca omzet en commerciële verhuur Deze inkomsten zijn conjunctuur gevoelig. Na 2016 valt een stijging van omzet te verwachten, nadat De Vereeniging in oude allure is hersteld en ook de Stadsschouwburg steviger in de markt is gezet. Daarom is in de meerjarenbegroting sprake van een verhoging van de omzet, oplopend van 3 % naar 5 % per jaar vanaf 2016. Dit leidt tot een totale toename van de omzet horeca en verhuur in 2018 met € 58.000, ofwel ruim 12 %.
FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
25
Servicekosten Deze omzet bestaat grotendeels uit doorberekende administratiekosten bij kaartverkoop. Deze omzet stabiliseert zich doordat het online kopen van e-tickets toeneemt, met minder administratiekosten tot gevolg. Bijdrage MuZIEum Deze bijdrage bestaat deels uit huur en deels uit een vergoeding voor inzet van personeel van KKP. De bijdrage MuZIEum wordt ingezet ter dekking van de exploitatie van KKP. Overige omzet Betreft onder andere doorberekende marketingkosten en personeelslasten en sponsorgelden. Hier is sprake van een bescheiden index. Personeelskosten De personeelskosten zijn jaarlijks geïndexeerd met 2 %. Het aantal fte’s blijft ongewijzigd. Volgens de benchmark is het aantal personeelsleden conform vergelijkbare theaters. Door verjonging van het personeelsbestand is op termijn een kostenreductie mogelijk. In de meerjarenbegroting is dit doorgerekend. Huisvestingskosten De huur is jaarlijks met 3 % verhoogd. Door een extern adviesbureau is een meerjarig onderhoudsplan opgesteld. Uitgaande van een gezond en standaard verhuurdersdeel, bedraagt het jaarlijks onderhoud (huurdersdeel) gemiddeld € 260.000. Een daling van circa € 50.000 ten opzichte van de begroting 2013. Bij berekening van dit jaarlijks onderhoud is uitgegaan van een integrale renovatie van De Vereeniging. Het zal duidelijk zijn dat een beperkte renovatie grotere onderhoudskosten met zich meebrengt. Zie verder ook de toelichting onder de risicoanalyse hierna.
Afschrijvingen De afschrijvingen nemen de komende jaren toe met € 50.000. Dit is gebaseerd op een investeringsplan. De gegevens van dit plan zijn doorgerekend en komt neer op een gemiddeld investeringsbedrag per jaar van € 200.000. Uiteraard is sprake van een sterk verband met de onderhoudskosten zoals hiervoor beschreven. Zie verder ook de toelichting onder de risicoanalyse hierna.
Rente Bij de gemeente lopen twee leningen. De grootste lening (oorspronkelijk € 1.588.231) is in 2019 volledig afgelost. De tweede lening (oorspronkelijk € 453.780) loopt tot 2025. Door de jaarlijkse aflossingen op de leningen daalt de rente de komende jaren. Algemene kosten en Exploitatiekosten Er is sprake van een index van 2 %.
26
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN
Begroting artistiek profiel plus Omzet
6.500 bezoekers x 35,00 gemiddelde entreeprijs
Kosten
12 producties x 30.000 gemiddelde kosten
SALDO
227.500 360.000 - 132.500
Toelichting Bovenstaande begroting betreft de meerkosten bij uitbreiding van de programmering van de Stadsschouwburg met vier grote internationale of locatieprojecten per jaar en bij uitbreiding van het aanbod in De Vereeniging met acht concerten per jaar. Grote producties, locatie projecten of concerten kennen een garantie- of productiesom die tussen de € 20.000 en € 40.000 ligt. Overheadkosten zijn niet meegenomen. Het aantal verwachte bezoekers bedraagt minimaal 6.500 bezoekers (conform de huidige gemiddelde bezetting per voorstelling/concert) bij een gemiddeld kale entreeprijs (exclusief auteursrechten en btw) van € 35,00. In de toekomst kan worden gebouwd aan een hoger bezettingspercentage en dus een hogere omzet, waarmee budget beschikbaar komt voor verdere uitbreiding.
Risico analyse Het verdienmodel op de programmering Bij tegenvallende bezoekersaantallen dreigt een begrotingstekort te ontstaan, waardoor er weinig ruimte is voor experiment en vernieuwing. De huuropbrengst van het MuZIEum compenseert in de meerjarenbegroting de tegenvallende inkomsten. Investeringen zijn nodig om dit tij te keren, ook in de programmering. In de meerjarenbegroting zijn de kosten meegenomen van een bescheiden artistiek profiel. De kosten van uitbreiding van de programmering zijn meegenomen in een aparte begroting artistiek profiel plus. Met een extra financiële bijdrage van de gemeente voor die uitbreiding zou KKP op één lijn komen met vergelijkbare instellingen. Benchmarking geeft aan dat KKP 12 % minder (programmerings) subsidie krijgt dan andere theater- en concertgebouwcombinaties in Nederland. Onderhoud- en vervanging Het onderhouds- en vervangingsprogramma is de tweede zwakke plek. Er is al jaren geen sprake van een evenwichtige verdeling in onderhoud en vervanging tussen eigenaar en gebruiker. Daarover zijn de afdeling Vastgoed van de gemeente en KKP constructief in gesprek. Bij het renovatietraject van de Vereeniging is afgesproken dat er na renovatie een nulmeting komt en dat het tijd is de huurovereenkomst te herbezien. Onderstaande analyse is bedoeld om de situatie helder te krijgen en om de gehanteerde methodiek in de meerjaren begroting te verklaren.
FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
27
MJOP DHV
volgens opgave DHV d.d. 22-02-2010 Opname: 31-10-2009
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
onderhoud verhuurder
254.415 219.744 136.215 104.218
onderhoud verhuurder
220.404 351.596 864.200 138.665 211.348 359.504 182.237 135.801 151.252 133.525 205.655
64.114 439.006 481.381 95.149 68.619 99.019 210.107
Gemiddeld per jaar onderhoud huurder 270.000
MJOP Extern
volgens opgave maart 2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
terreinen
22.585
exterieur
10.775 12.000 12.780 14.655 12.780 13.280
23.175 26.435 24.585 29.085 24.725 25.585 24.335 26.285 24.285 25.885
installaties
88.370 56.400 56.050 56.750 55.945 57.365 56.260 56.660 55.975 58.425 56.945
14.155 13.280 12.780 14.655 14.655
interieur
155.225 154.075 144.725 147.000 203.104 150.325 143.550 148.725 143.275 162.050 217.925
TOTALEN
276.955 245.650 239.990 242.990 300.914 245.695 239.550 243.000 238.315 259.415 315.410
Gemiddeld per jaar onderhoud huurder 260.000
Investeringsbegroting KKP
volgens opgave maart 2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
totaal
inventaris en theaterinstallaties
175.500 174.500 151.000 180.000 156.000 134.500 148.000 108.500 63.000 702.000 28.000
Gemiddeld per jaar investeringen huurder 200.000
28
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • FINANCIËN
Tabel 1 betreft het MJOP opgesteld door DHV, het bedrijf dat door de gemeente wordt ingehuurd voor onderhoud aan eigen gebouwen (MJOP DHV). De gemiddelde jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen in deze MJOP € 270.000 per jaar. Tabel 2 is het resultaat van een in opdracht van KKP door een gespecialiseerd bureau opgesteld Meerjarig Onderhouds- en vervangingsplan voor de Stadsschouwburg en De Vereeniging (MJOP Extern). Daarin is aangegeven wat het huurdersdeel is, conform de standaard verdeling tussen verhuurder en huurder. Uitgangspositie is een zogeheten 0-lijn bij De Vereeniging, dus na renovatie. De gemiddelde jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen € 260.000 per jaar. Tabel 3 betreft een meerjarige investeringsbegroting, actueel opgesteld door KKP. De gemiddelde jaarlijkse kosten voor de komende elf jaar bedragen € 200.000 per jaar. In de MJOP DHV is sprake van lage onderhoudskosten voor de verhuurder. Ook worden er bij de huurderskosten een aantal investeringskosten meegenomen, die bovendien willekeurig en incompleet zijn. Er is geen sprake van investeringskosten voor de verhuurder. Als de investeringskosten uit de huurderskosten worden gehaald komt de MJOP Extern hoger uit dan de MJOP DHV. Dat komt omdat de MJOP DHV ook onvolledig is met betrekking tot onderhoudskosten voor rekening van de huurder. De MJOP Extern is gebruikt als leidraad voor de meerjarenbegroting. De werkelijke kosten liggen in 2012 en 2013 veel hoger. Door gebrek aan vervanging stijgen de onderhoudskosten voor rekening van KKP. Extra investeringsbudget is noodzakelijk om een goede kwaliteit te handhaven en het serviceniveau te verhogen. Op dit moment worden nauwelijks investeringen gedaan of is KKP aangewezen op incidentele bijdragen van de gemeente als er sprake is van directe noodzaak (bij voorbeeld in 2003 de trekkenwand van de Stadsschouwburg, en in 2010 de stoelen in de Grote Zaal van De Vereeniging). Conclusie De gevraagde jaarlijkse financiële bijdrage aan de gemeente betreft het huidige subsidie niveau vermeerderd met de gebruikelijke indexering van 2 %. Niet meegenomen in de meerjarenbegroting is een gewenste bijdrage aan de programmerings kosten bij een uitgebreider artistiek profiel. Deze kosten bedragen jaarlijks € 132.500. In de meerjarenbegroting zijn de onderhoudskosten verminderd met circa € 50.000 jaarlijks conform het door een extern bureau opgesteld standaard huurdersdeel. Daarbij is de aanname dat de gemeente Nijmegen haar standaard verhuurdersdeel op zich neemt, en is uitgegaan van een situatie waarin een integrale renovatie van de Vereeniging heeft plaatsgevonden. In de meerjarenbegroting is wel de afschrijving meegenomen van een jaarlijks investering in interieur en theatertechnische installaties ad € 200.000. Deze afschrijvingskosten lopen op tot circa € 50.000 per jaar. De meerjarenbegroting gaat uit van een stijging van de omzet van horeca en verhuur na 2016, wanneer de renovatie van De Vereeniging in 2015 is afgerond. Met deze omzetstijging worden (autonome) kostenstijgingen gecompenseerd. Alle genoemde bedragen zijn exclusief btw.
FINANCIËN • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
29
Same nvat ting Een goed georganiseerde theaterorganisatie met een mooi voorstellings- en concertaanbod in twee prachtige gebouwen is een investering in maximaal rendement. Keizer Karel Podia is ambitieus, passend in de toekomstvisie van de gemeente Nijmegen 2013 en in de lijn van de Cultuurvisie uit juni 2012. Bouwen aan netwerken, versteviging van de culturele samenwerkingsverbanden en (inter) regionale uitstraling zijn belangrijke speerpunten. Die ambities kunnen alleen worden bereikt als de basis stevig is. De bezoekers aantallen aan theater en concerten zijn de laatste jaren sterk afgenomen. Het tij moet worden gekeerd. Dat kunnen we doen door ons te richten op vier doelen: • Een krachtige profilering van de Stadsschouwburg en De Vereeniging. De gebouwen stralen allure en toegankelijkheid uit. • De bezoeker wil een totaalervaring. Om ons te onderscheiden bieden we een beleving aan, met randprogrammering en nieuwe formats. • Gastvrijheid is de basis voor de beleving van een avond uit. Kwaliteit is een sleutelbegrip. We investeren in een professionele, goed opgeleide organisatie. • Samenwerking voegt iets toe. Het versterkt onze positie in de stad en daagt ons uit. Met de andere Nijmeegse podia ligt de focus op doelgroepbenadering en verdere afstemming van programmering en marketing. (Inter)regionaal worden nieuwe doelgroepen aangetrokken en partners benaderd voor samenwerking. De maatschappelijke functie van beide gebouwen wordt beter belicht en gepromoot. Er worden meer cross-overs gemaakt tussen commerciële verhuur en theatermarketing. De artistieke ambities zijn onderdeel van deze doelen. De artistieke ontwikkeling zal in de huidige situatie meer dan ooit moeten worden afgestemd met onderzoek en experiment. Diepgaander onderzoek is nodig naar de wensen van de bezoeker, om die vervolgens te vertalen naar artistieke keuzes. Een gevarieerd aanbod is essentieel om alle doelgroepen te bedienen. Er worden wel heldere keuzes gemaakt. De focus ligt vooral bij jeugd, studenten en 40plus bezoekers aan klassieke muziek. Creativiteit en durf is nodig om formats uit te proberen en zo nieuwe publieksgroepen te werven en in te spelen op trends en last minute aanbod.
30
• strategisch beleidsplan 2014-2018 • SAMENVATTING
Het aanbod van Stadsschouwburg Nijmegen wordt aangescherpt en verdiept met meerdaagse bespeling en randprogrammering. Als podium van de stad met regionale uitstaling is het wenselijk te investeren in bijzondere (internationale) projecten en locatie projecten. Het aanbod van Concertgebouw De Vereeniging wordt geleidelijk uitgebouwd, nieuwe formats worden getest en er wordt meer samengewerkt met de huisbespelers. Om uit te groeien tot muziektempel van Gelderland is het noodzakelijk een stevige uitbreiding van het eigen aanbod te realiseren, met name op het gebied van internationale programmering, familieconcerten, crossover concerten en incidentele producties. De doelgroepen jeugd (educatie), studenten en 40plus bezoekers aan klassieke muziek vereisen de komende jaren speciale aandacht in programmering en marketing. In het nieuwe marketingbeleid staat de bezoeker centraal. Onderzoek, doelgroepbenadering en nieuwe media zijn sleutel begrippen. De gebouwen zullen apart (en toch samen) in de markt worden gezet. Het MuZIEum is een schoolvoorbeeld van het beter benutten van het gebouw. Een uitgekiende marketing (theater beleving versus donkerbeleving) leidt tot voordeel aan beide kanten. De op handen zijnde renovatie van De Vereeniging leidt tot versterking van een positief imago, en een versteviging van de band met de vaste bespelers en de Vriendenvereniging. Dit nieuwe beleid sluit aan bij de resultaten uit recent publieksonderzoek. De organisatie van Keizer Karel Podia richt zich op een open cultuur en een professionele, servicegerichte instelling. De komende jaren is aandacht op die punten hard nodig. Het toewerken naar één cao die past bij een theaterbedrijf geeft KKP de mogelijkheid een transparante en eenduidige organisatie in te richten. De komende jaren worden gebruikt om meer expertise en koers bepaling op te bouwen. KKP groeit als ondernemende organisatie. Vanuit die rol kan doelgericht worden gewerkt aan verhuurpartners, sponsorrelaties, mecenaat en strategische allianties met andere culturele instellingen. De ambities van Keizer Karel Podia hebben financiële consequenties. De exploitatie zit krap in haar jasje, ook in de benchmark met vergelijkbare theaterorganisaties. De meerkosten van de gewenste artistieke uitbreiding zijn apart vermeld. Financiering van die meer kosten brengt KKP op hetzelfde subsidieniveau als de vergelijkbare theaterorganisaties. Het huidige verdienmodel op de programmering en de staat van onderhoud van beide gebouwen zijn obstakels voor de te behalen doelstellingen. Als de renovatie van De Vereeniging een feit is, is verhoging van de omzet op horeca en verhuur reëel. En bij een gezonde theaterexploitatie is een stijging van het aantal bezoekers met ruim 30 % in 2018 haalbaar.
SAMENVATTING • strategisch beleidsplan 2014-2018 •
31
mei 2013 Tekst Anne Marie Kalkman, directeur on twerp & opmaak Deel 2 ontwerpers fotografie Inge Hondebrink, Thea van den Heuvel, Iris Datema, Alex Bruessing & Joost van Grinsven, Viola Berlanda, Nic Limper, Buro voor De Boeg en Danny Ellinger druk drukkerij Efficiënt
ddiM nine mjiN nege Stichting Keizer Karel Podia