Spotlight Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 3

www.pwc.nl

Spotlight Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang 19 - 2012 uitgave 3

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC firms leveren sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory om waarde toe te voegen voor klanten. Meer dan 169.000 mensen in 158 landen in firms binnen het PwC-netwerk delen hun gedachten, ervaringen en oplossingen om nieuwe perspectieven en praktische oplossingen te ontwikkelen.

2 Spotlight Jaargang 19 - 2012 uitgave 3

Inhoud Woord vooraf - The best way to predict the future is to create it

4

6 Verandering in betalingsverkeer biedt kansen

De afgelopen twintig jaar zijn er diverse initiatieven geweest om de verslaggeving van ondernemingen te verbeteren. Er wordt maar weinig vooruitgang geboekt. De oorzaak ligt in conflicterende belangen en de vooralsnog beperkte rol die commissarissen in het verbeteren van verslaggeving spelen. Arjan Brouwer en Erik Roelofsen Accountant maakt cultuur en gedrag bespreekbaar: spiegelfunctie in de praktijk gebracht

Vertrouwen in de cloud maakt verdere groei mogelijk

Op 1 oktober 2012 gaat het nieuwe bv-recht in. Hiermee worden de regels rond de oprichting en inrichting van een bv eenvoudiger en flexibeler. In dit artikel wordt gekeken naar enkele mogelijke juridische, fiscale en accountancygevolgen. Hugo van den Ende, Jessica Litjens en Judith van Arendonk-Day

38

10 Cloud computing is een snelle transformatie aan het doormaken van hype naar ‘must have’ IT-servicemodel. Het verandert de manier waarop IT-services worden aangeboden, gebruikt en bestuurd. Cloud computing creëert ook nieuwe zorgen, denk aan afhankelijkheid, beveiliging en privacy. Organisaties die deze zorgen kunnen wegnemen zullen in staat zijn de cloud in haar volle potentie te gebruiken. Bram van Tiel en Jos Geskus

16

Solvency II vereist industrialisatie en flexibilisering van de rapportagefunctie

44

Per 1 januari 2014 moeten verzekeringsmaatschappijen voldoen aan de eisen van Solvency II. De ideale technische architectuur hiervoor, bestaat uit zeven componenten. Door de naderende deadline zijn verzekeraars gedwongen zich vooral te richten op een kortetermijnoplossing, maar de lange termijn kan niet uit het oog worden verloren. Tarik Günay

Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Met de juiste methodiek kan de organisatie consistentie bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties. Arjan Brouwer en Sebastiaan Stoffelen Het flexibele bv-recht: gevolgen voor jaarrekening en fiscale aangifte

34

Organisaties zijn verplicht per 2014 over te gaan op het nieuwe betaalsysteem SEPA. Dit stelt organisaties in staat om veel efficiënter met betalingen om te gaan. Hierbij zijn grote voordelen te behalen voor internationaal opererende organisaties. Peter Quarré, Eugenie Krijnsen en Ernes Zelen

Het sturen op cultuur en gedrag is van strategisch belang voor bestuurders en toezichthouders. Het is dan ook logisch dat de controlerende accountant in toenemende mate zijn observaties met het management deelt over de overeenstemming tussen hun gewenste en werkelijke cultuur. Bestuurders en toezichthouders verwachten dat ook van hun (externe en interne) accountant. Olof Bik en Anne Kemeling Praktische implicaties rondom het waarderen van actieve belastinglatenties

28

Banken zijn nog steeds de voornaamste bron van financiering voor Nederlandse ondernemingen. Ondernemingen doen er goed aan tijdig alternatieve financieringsbronnen te onderzoeken en actief te diversifiëren tussen de verschillende financieringsbronnen. Martijn Mouwen en Martijn Breen

Accountants doen ertoe. Maar willen ze in de toekomst ook relevant blijven, dan moeten ze daar wel aan bouwen. In dit Woord vooraf een paar noodzakelijke ingrediënten. Peter Eimers Rol weggelegd voor commissarissen in verbetering verslaggeving

De bank trekt zich terug. Welke alternatieven heb ik als onderneming?

22

Kort nieuws

• Richtlijnen voor de jaarverslaggeving - editie 2012 • Handboek Financiële Verslaggeving - Jaarrekening 2012 • Nieuwe compromistekstvoorstellen herziene 4e EG-Richtlijn • Wet op het accountantsberoep • Code Accountantsorganisaties • Transparantieverslagen • Policy Statements FEE • Points of View en Regulatory Briefing

50

Woord vooraf The best way to predict the future is to create it We schrijven 2017. In de geschiedenisboeken lezen we dat het alweer vijf jaar geleden is dat de ommekeer werd ingezet. Het financiële systeem is fundamenteel gewijzigd: waardecreatie voor álle belanghebbenden en rentmeesterschap voor toekomstige generaties staan centraal – het financieel kapitaal staat weer ten dienste van het waardecreërende vermogen van organisaties. Net zoals werknemers, leveranciers en consumenten, zijn ook management, financiers en toezichthouders zich bewust van hun essentiële, maar niet dominante rol in de keten. De natuurlijke ‘checks and balances’ werken weer en zijn transparant – het evenwicht is hervonden tussen alle spelers in de keten. Beleggers hebben daardoor weer vertrouwen in de echte waarde van ondernemingen, kapitaalmarkten weer in de slagkracht van Europese instituties, banken weer in elkaar en burgers en andere stakeholders in de informatie die zij ontvangen van bedrijven. De vorige alinea is afkomstig uit de publicatie ‘Van heilige naar veilige huisjes’ die ik samen met vier collega’s dit voorjaar heb geschreven. Een publicatie met een stip aan de horizon. Een horizon die aantrekkelijk is. Maar dat is niet eens zo interessant. De weg ernaartoe is minstens zo relevant. Want de weg is hobbelig en vol onverwachte gaten. Zo heeft de Tweede Kamer zich dit voorjaar uitgesproken over het accountantsberoep en heeft ook recent de Eerste Kamer hierover gedebatteerd. Een discussie die sterk gaat over het verleden en heden, niet over de toekomst zoals hierboven beschreven.


‘The best way to predict the future is to create it.’ Dit citaat van Abraham Lincoln geeft uiting aan de daad bij het woord voegen. De toekomst heb je niet in de hand, maar op zijn minst valt er het nodige aan bij te dragen. Dat geldt ook voor het accountantsberoep. Accountants doen ertoe. Maar willen ze in de toekomst ook relevant blijven, dan moeten ze daar wel aan bouwen. En dat is onafhankelijk van de uitkomsten van de parlementaire behandeling en de nog komende Europese afstemming over de Barnier-voorstellen. Ik zie daarbij enkele noodzakelijke ingrediënten:

• Een onvoorwaardelijke commitment

voor het leveren van kwaliteit. Een complexere wereld vraagt om een accountant die continu bezig is om de samenleving die hoge mate van zekerheid te geven die het verwacht. Met aandacht voor het risico dat er sprake kan zijn van fraude en het risico dat de onderneming binnen afzienbare tijd niet meer bestaat.

• Transparanter communiceren. Kwaliteit

in brede zin is meer dan alleen de technische kwaliteit van een audit. Dat geldt voor de informatiewaarde van een controleverklaring, maar ook voor de wijze waarop accountantsorganisaties in hun transparantieverslag rapporteren. Dat draagt bij aan relevantie, maar ook communicatie met de onderneming, beleggers, toezichthouders, politiek en maatschappij zijn onlosmakelijke elementen van perceptie van kwaliteit.

• Voorloper zijn in verbetering

verslaggeving. De maatschappelijke relevantie van de accountant uit zich echter ook in zijn aandacht voor de veranderingen in de maatschappij die in hoog tempo globaliseert en digitaliseert en waarin betrokken zakenpartners (met al dan niet de overheid als belanghebbende partij) steeds meer afhankelijk zijn van elkaar en elkaar ook in toenemende mate om transparantie vragen. De vraag

Meer over dit onderwerp: ‘Van heilige naar veilige huisjes - De rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst’, een uitgave van PwC.

naar transparantie en accountability tussen zakenpartners heeft wellicht even een pas op de plaats gemaakt door de crisis, maar kan niet achterblijven als de motor van de economie weer gaat draaien. Deze accountability vertaalt zich in de ontwikkelingen van integrated reporting, waarin ondernemingen transparanter zijn over hun doen en laten en waarbij de financiële verantwoording belangrijk is, maar ingebed wordt in een bredere verslaggeving. De assurancevraag komt daarmee vanzelf aan de orde, waarbij accountants zich actief zouden kunnen opstellen bij het zoeken naar toepasbare normen voor verslaggevinggebieden waar de toetsingscriteria nog niet voorhanden zijn.

• Innovatie van het controleproces.

De veranderende omgeving van de ondernemingen vertaalt zich ook in een toenemende complexiteit van systemen en processen. Dit heeft zijn weerslag op de werkzaamheden van de accountant die met deze technologie in de hand ook zijn controleaanpak kan inzetten, zoals het gebruik van data-analyse en datamining.

Genoeg werk aan de winkel! Peter Eimers, vaktechnisch bureau (National Office) - Assurance

Spotlight Jaargang 19 - 2012 uitgave 3 5

Rol weggelegd voor commissarissen in verbetering verslaggeving De afgelopen twintig jaar zijn er diverse initiatieven geweest om de verslaggeving van ondernemingen te verbeteren. Er wordt maar weinig vooruitgang geboekt. De oorzaak ligt in conflicterende belangen en de vooralsnog beperkte rol die commissarissen in het verbeteren van verslaggeving spelen. Arjan Brouwer - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance Erik Roelofsen - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance

1. Verslaggeving over nietfinanciële factoren moet beter

2. Eerdere pogingen hebben niet het gewenste effect gehad

Bijna iedereen is het erover eens: verslaggeving moet beter, vooral verslaggeving over niet-financiële factoren, zoals strategie en duurzaamheid. Een recente ontwikkeling hierbij is integrated reporting, een poging om door het integreren van financiële en niet-financiële informatie tot betere verslaggeving te komen. Deze vorm van verslaggeving kan op steeds meer medestanders rekenen. (Zie ook Spotlight nummer 2/2012: een special over integrated reporting.)

Geheel nieuw is het idee achter integrated reporting niet, want ongeveer tien jaar geleden was er ValueReporting en tien jaar daarvoor was er de Jenkins Committee. ValueReporting was een poging om value drivers beter tot uitdrukking te laten komen in de verslaggeving en lag in het verlengde van wat de Jenkins committee al eerder voorstelde. Die commissie had de opdracht om de mogelijkheden voor betere verslaggeving te onderzoeken en kwam in 1992 met drie belangrijke aanbevelingen:

• Geef meer toekomstgerichte informatie, waaronder de plannen van het management, de kansen, bedreigingen en onzekerheden.

• Focus meer op de factoren die http://www.pwc.nl/nl/spotlight/


langetermijnwaarde opleveren, waaronder niet-financiële maatstaven die aangeven hoe het bedrijf presteert.

• Stem de informatie die extern wordt

gerapporteerd beter af op de informatie die intern door het management wordt gebruikt om het bedrijf aan te sturen.

De commissie had daarnaast een groot aantal specifieke aanbevelingen, waarvan er vele in meer of mindere mate zijn opgevolgd.

3. Waarom zou het nu wel lukken? Veronderstelde obstakels zijn weinig overtuigend De drie hoofdaanbevelingen zijn twintig jaar later nog onverkort van toepassing. Feitelijk heeft integrated reporting nog precies dezelfde thema’s. Het is dus de vraag waarom een verbetering van verslaggeving eerder niet voldoende op gang is gekomen en waarom dat nu wel zal gebeuren. Kennelijk zijn er obstakels om te komen tot betere verslaggeving. Er zijn vier belangrijke obstakels die vaak worden genoemd: (1) kosten-batenafweging, (2) concurrentiegevoeligheid,

(3) juridische risico’s en (4) neveneffecten in gereguleerde markten. Dit zijn theoretisch wellicht valide redenen om terughoudend te zijn in het verbeteren van verslaggeving. Alleen praktisch zijn zij vaak weinig overtuigend. Vooral een kwestie van opschrijven van informatie die intern allang bekend is Bepaalde aanpassingen in verslaggeving kunnen bij implementatie inderdaad belangrijke kosten met zich meebrengen. Maar voor veel verbeteringen in de verslaggeving is het kostenargument niet overtuigend. Zo zijn veel verbeteringen in het rapporteren over strategie en duurzaamheid vooral een kwestie van het opschrijven van informatie die intern allang bekend is. Het is waar dat voor echt goede verslaggeving over strategie en duurzaamheid meestal ook een betere interne rapportage en interne beheersing nodig zijn. Alleen, dit levert al snel meer op dan dat het kost. Bovendien is de kern van de aanbevelingen niet om puur voor de externe rapportage nieuwe informatie te verzamelen en te rapporteren, maar vooral om extern de informatie te rapporteren die intern wordt gebruikt om de onderneming te besturen. En voor het nemen van goede beslissingen die gericht zijn op de toekomst, waardecreatie en de bredere groep bij de onderneming betrokken stakeholders zou verwacht mogen worden dat in die besluitvorming een breder pallet van financiële en niet-financiële informatie wordt betrokken. Vervolgens zou vanuit die informatie de meest relevante elementen geselecteerd moeten worden voor het informeren van de stakeholders van de onderneming. Als ondernemingen nog significante kosten moeten maken om relevante informatie te verstrekken dan lijken we het over een ander probleem te hebben dan een probleem ten aanzien van de verslaggeving alleen. Argument concurrentiegevoeligheid overruled door andere factoren De concurrentiegevoeligheid van informatie is een serieus issue. Potentieel kan informatie over producten nuttig

zijn voor de concurrentie, omdat zij vergelijkbare producten kan gaan ontwikkelen. Informatie over markten kan aantrekkelijk zijn, omdat het de concurrentie duidelijk maakt welke markten aantrekkelijk zijn om te betreden. Maar in de praktijk wordt de validiteit van dit bezwaar al snel tenietgedaan door andere factoren. Bijvoorbeeld:

• Informatie die voor beleggers relevant

is, is meestal niet de informatie waar concurrenten concreet iets mee kunnen om een product te ontwikkelen.

• Veel informatie die aangeeft of

een markt aantrekkelijk is of niet is tegenwoordig allang beschikbaar voor concurrenten.

• De informatie die wordt opgenomen in het jaarverslag is niet zodanig gedetailleerd dat een concurrent op basis daarvan concrete acties kan ondernemen als reactie op deze informatie.

• Concurrenten kunnen vaak niet veel met de informatie omdat er andere barrières om een markt te betreden zijn, zoals de benodigde tijd of technologie.

Juridische risico’s vaak weinig overtuigend als obstakel Juridische risico’s, zoals het risico op aansprakelijkheid richting stakeholders die op basis van de gerapporteerde informatie beslissingen nemen, als een obstakel voor betere verslaggeving zijn ook vaak weinig overtuigend. De betrouwbaarheid van informatie over het verleden kan gewaarborgd worden door het inbouwen van afdoende processen en internebeheersingsmaatregelen. Het management zal ook voor interne besturingsdoeleinden wensen dat de managementinformatie voldoende betrouwbaar is. Ook zijn er internationaal voldoende mogelijkheden voor ondernemingen om hun aansprakelijkheid voor toekomstgerichte informatie zo goed als uit te sluiten. De inherente onzekerheid

Samenvatting Er zijn in de afgelopen twintig jaar meerdere initiatieven geweest die als doel hadden om te komen tot betere verslaggeving die relevantere informatie geeft over strategie, waardecreatie, risico’s en andere aspecten dan de puur op vermogensverschaffers gerichte financiële factoren. Ondanks ongetwijfeld goede bedoelingen staan we nog steeds aan het begin van deze verbeterslag. In dit artikel gaan we in op de rol die commissarissen kunnen vervullen bij het tot stand brengen van de zo noodzakelijke verbetering van de informatievoorziening aan de stakeholders waarvan zij de belangen moeten bewaken.

in gerapporteerde cijfers kan daarnaast voldoende worden toegelicht om de juridische aansprakelijkheid zo goed als uit te sluiten. In Nederland komt het dan ook niet of nauwelijks voor dat ondernemingen beleggers schadeloos moeten stellen omdat zij te open waren in hun verslaggeving. Obstakel ‘toezichthouder niet wijzer maken dan hij is’ valide? In gereguleerde markten (zoals die van de financiële sector, telecombedrijven en energiebedrijven) kan goede verslaggeving ook voor andere doeleinden worden gebruikt dan het informeren van investeerders. De verbeterde verslaggeving kan een toezichthouder wijzer maken dan deze noodzakelijkerwijs hoeft te zijn. Dat kan een reden zijn voor een onderneming om bepaalde verbeteringen in de verslaggeving niet door te voeren. De kern van de discussie rondom integrated reporting is echter juist ook dat de onderneming een bredere verantwoordelijkheid heeft dan puur het dienen van de aandeelhouders en vanuit een bredere maatschappelijke functie opereert. In dat licht is het natuurlijk wel de vraag in hoeverre deze reden die


gericht is op maximalisatie van de winst van de onderneming ook vanuit een maatschappelijk perspectief valide is.

4. Ook agencyconflict houdt verbetering verslaggeving tegen Als deze obstakels betere verslaggeving niet substantieel in de weg zouden moeten staan, waarom zien we dan niet voldoende vooruitgang? Hier speelt een klassiek agencyconflict. Volgens de agencytheorie bewaken bestuurders naast de belangen van de onderneming hun eigen reputatie en hebben bovendien een belang om hun eigen baan zeker te stellen. Door heel expliciet te zijn over strategische doelen, duurzaamheiddoelstellingen en toekomstverwachtingen, kan de bestuurder daar nadien ook op worden afgerekend, met alle mogelijke negatieve gevolgen voor reputatie en positie van dien. Een zekere mate van vaagheid in de verslaggeving biedt hen veel meer flexibiliteit om de eigen reputatie te bewaken. De persoonlijke kosten van reputatieverlies of baanverlies zijn vele malen hoger dan de voordelen die bestuurders via hun aandelenbezit kunnen halen uit een (wellicht) hogere beurskoers door meer transparantie. Dus de keus is snel gemaakt. Eenvoudig gezegd: waarom zou je als bestuurder jezelf kwetsbaar maken als het niet nodig is? Zeker als er geen afdwingbare verplichting is om de verslaggeving te verbeteren.

5. Dwang is niet de beste voedingsbodem voor relevantie Wat moet er dan gebeuren om de benodigde verbeteringen in verslaggeving te bereiken? Een eenvoudige oplossing lijkt te zijn: stel meer verslaggeving over strategie en duurzaamheid verplicht. Alleen, dwang is over het algemeen niet de beste voedingsbodem voor relevantie. Bovendien is de vraag of het wel mogelijk is om generieke vereisten op te stellen die resulteren in betere verslaggeving over strategie en duurzaamheid. Niettemin zijn er internationaal initiatieven die deze weg kiezen.


6. Oplossing: laat commissarissen rol spelen in informatievoorziening richting stakeholders Een meer elegante en wellicht ook meer effectieve weg is die via de commissarissen. Bij de commissarissen ligt een verantwoordelijkheid om in het belang van de onderneming en haar stakeholders het bestuur ertoe aan te zetten om de verslaggeving over strategie en duurzaamheid te verbeteren. Juist omdat het bestuur een belangenconflict heeft, zouden de commissarissen hier alert op moeten zijn. Gezocht: ‘Commissarissen met lef’ Dit vereist wel commissarissen met lef. Commissarissen die van bestuurders openheid durven te eisen zonder dat daar een afdwingbare wettelijke noodzaak voor is. Met het risico op reputatieverlies van de bestuurder die zelfs negatief kan afstralen op de commissaris zelf. Commissarissen die bereid zijn om zo nu en dan de werkverhoudingen op scherp te zetten door een stevige discussie te voeren en meer openheid en betere verslaggeving af te dwingen. Commissarissen die bestuurders adviseren, niet als persoonlijk adviseur van de bestuurder, maar als bewaker van het belang van de stakeholders. Met adviezen om de verslaggeving over strategie en duurzaamheid te verbeteren die niet vrijblijvend zijn en zeker niet altijd in het belang van de bestuurders. Voorzichtigheid is daarbij niet het uitgangspunt, relevantie, betrouwbaarheid en vertrouwen wel.

7. Hoe nu verder Commissarissen kunnen dus een belangrijke rol spelen bij de verbetering van de informatievoorziening richting stakeholders. Voordat deze situatie bereikt is zal er nog wel wat moeten gebeuren. Een verandering in mindset, opleiding waarmee de jarenlange ervaring van veel commissarissen wordt verrijkt met recente inzichten, aanpassing van het functieprofiel van commissarissen en in sommige gevallen zelfs vervanging van een of meer commissarissen zullen hiervoor nodig zijn.

Deze verandering zal niet van de ene op de andere dag tot stand komen, maar als het helemaal niet gebeurt dan kunnen we over tien jaar waarschijnlijk het volgende initiatief voor betere verslaggeving verwachten, met dezelfde thema’s als twintig jaar geleden. Of zullen ondernemingen door regelgeving in een keurslijf worden gedwongen waardoor ze meer generieke informatie zullen moeten rapporteren, maar niet per definitie informatie die specifiek voor hun situatie maximaal relevant is.

Meer over dit onderwerp: ‘Van heilige naar veilige huisjes - De rol van de accountant in het financiële systeem van de toekomst’, een uitgave van PwC.


Accountant maakt cultuur en gedrag bespreekbaar: spiegelfunctie in de praktijk gebracht Het sturen op cultuur en gedrag is van strategisch belang voor bestuurders en toezichthouders. Het is dan ook logisch dat de controlerende accountant in toenemende mate zijn observaties met het management deelt over de overeenstemming tussen hun gewenste en werkelijke cultuur. Bestuurders en toezichthouders verwachten dat ook van hun (externe en interne) accountant. Olof Bik - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Anne Kemeling - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

1. Cultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces Cultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces en vormen de drijvende kracht onder het waardecreërende vermogen van een organisatie. Het sturen op cultuur en gedrag is daarmee van strategisch belang voor iedere organisatie. Allereerst vanuit het perspectief van strategie-executie en het waarmaken van de kernwaarden en merkbelofte. Er zijn talloze voorbeelden van organisaties waarin cultuur en gedrag doorslaggevend zijn voor hopeloos falen of duurzaam succes. Duurzaam succesvolle organisaties onderscheiden zich doordat zij weten te sturen op de echte value drivers van hun organisatie; niet uitsluitend en alleen op het financiële resultaat.


Effectiviteit van governance door mix van hard en zacht Daarnaast zijn cultuur en gedrag van strategisch belang als onderdeel van de integere en beheerste bedrijfsvoering: de effectiviteit van aansturing (governance en risk management) en beheersing wordt immers gedragen door de juiste mix van ‘harde’ en ‘zachte’ controlemaatregelen. Organisatie, processen en techniek worden ook wel 'harde’ controlemaatregelen genoemd. Deze aspecten zijn met voldoende kennis en een gemiddelde inspanning vaak goed in te richten. We hebben het dan over beleid, functiebeschrijvingen, procedures en technische maatregelen. Wanneer de getroffen maatregelen niet aansluiten bij de personele en culturele aspecten zullen de beperkingen van de ‘harde’

controlemaatregelen aan het licht komen. Veel voorkomende zaken zijn het noteren en delen van wachtwoorden, de wiggen tussen verbindingsdeuren en het openlijk laten liggen van vertrouwelijke informatie (‘zachte’ deel van controlemaatregelen). Goed bestuur, interne beheersing en risicomanagement staan centraal in de realisatie van de strategie van de organisatie en het voldoen aan de verwachtingen van de buitenwereld. Maar de traditionele maatregelen van governance, risk management en compliance miskennen de impact van de cultuur en het gedrag binnen de organisatie op de effectiviteit van deze maatregelen. Dat terwijl men het gedrag in toenemende mate juist probeert te sturen en te beheersen met meer (harde) regels,

procedures en richtlijnen. De vraag is dus wat het effect van de organisatiecultuur is op het gedrag van de mensen die de ‘harde’ controlemaatregelen moeten toepassen, en daarmee dus op de effectiviteit van de controleomgeving (en wellicht de mate waarop de accountant daarop voor de controle kan steunen). Dergelijke observaties zijn ook relevant in het kader van de efficiëntie van bedrijfsprocessen en de balans tussen ondernemerschap enerzijds en interne controle anderzijds (bijvoorbeeld: innovatie en ondernemerschap kunnen in de kiem gesmoord worden door een onevenredig zware druk op interne controle). Componenten van organisational capital Succesvolle strategie-executie op de lange termijn wordt dan ook sterk gedreven door ‘organisational capital’. Dit fundament behelst onder andere:

• cultuur: bewustzijn en verankering van

de missie, visie en kernwaarden die de basis vormen voor de uitvoering van de strategie op de werkvloer;

• leiderschap: aanwezigheid van krachtige leiders in alle lagen van de organisatie om personeel te sturen naar de uitvoering van de strategie;

van de gezamenlijke langetermijndoelen en -strategie van de organisatie. Zowel belanghebbenden buiten als binnen de organisatie onderkennen het belang van deze verankering van de kernwaarden in de bedrijfscultuur. Aandeelhouders, klanten, werknemers, externe toezichthouders en politici zien dan ook in toenemende mate het belang van gedrag en cultuur voor de bestendige groei van organisaties en het vertrouwen in een beheerste bedrijfsvoering.

2. Sturen op cultuur en gedrag De formulering van de missie, de identificatie van het waardecreatieproces en de bijdragen en verwachtingen van de belanghebbenden bij de organisatie vormen de bouwstenen in het helder krijgen van de strategie en de (gewenste) cultuur. Maar een cultuur bouw je niet (alleen) door wat je zegt, maar vooral door wat je doet. Het gaat er dan dus om of de organisatie zegt wat ze doet, en doet wat ze zegt. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Het is immers eenvoudiger te zeggen hoe we ons willen gedragen dan om de gewenste cultuur te verankeren in het dagelijks handelen en de manier van zaken doen. Maar hoe veranker je die cultuur in het dagelijks handelen en de manier van zaken

Samenvatting Cultuur en gedrag vormen de drijvende kracht onder het waardecreërende vermogen van iedere organisatie. Sturen op cultuur en gedrag is daarmee van strategisch belang voor de organisatie. Als de cultuur en het gedrag binnen de organisatie niet aansluiten bij de organisatiedoelen en kernwaarden kan dit negatieve effecten hebben, aangezien dit gedrag dan niet bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. PwC Behavioral & Cultural Governance maakt cultuur en gedrag tastbaar en heeft een aanpak ontwikkeld en succesvol toegepast om cultuur en gedrag in het kader van de (jaarrekening)controle in haar werkzaamheden te integreren. Het team helpt (interne en externe) accountants om hun observaties over de cultuur en het gedrag binnen de organisatie bespreekbaar te maken met het management.

doen? Het zijn namelijk de signalen die voortkomen uit die manier van zaken doen, bijvoorbeeld de dagelijkse besluitvorming en organisatorische aansturing, waaruit blijkt wat écht gewaardeerd wordt.

• gezamenlijke richting en afstemming

(of alignment): individuele, team- en afdelingsdoelen en beloningen moeten op elkaar afgestemd zijn om gezamenlijk de strategische doelen na te streven. Financieel resultaat

Waardecreatie

Het vermogen om krachtige organisatiewaarden te formuleren én te verankeren in de cultuur is een van de beste indicatoren van een succesvolle en bestendige strategie-executie. Zo’n organisatie kenmerkt zich door een collectief gevoel van visie, missie, waarden en strategie, wordt sterk bestuurd, heeft een prestatiecultuur gefocust op de strategie en deelt kennis opwaarts, neerwaarts en horizontaal binnen de organisatie. Zo werkt iedereen samen aan het realiseren

Strategische waarden

Cultuur & Gedrag


En het zijn juist deze signalen die gedrag in belangrijke mate sturen. Het kan dus niet alleen bij mooie woorden blijven. Geen enkele organisatie of bedrijf kan het zich nog veroorloven om zich anders voor te doen dan in werkelijkheid het geval is. Zeker niet in een tijd waarin de social media in toenemende mate tot optimale transparantie dwingen en nietinteger gedrag genadeloos aan de kaak wordt gesteld. Overeenstemming tussen de ‘walk’ en de ‘talk’, tussen wat je zegt en wat je doet, is essentieel voor het creëren en behouden van vertrouwen van klanten, medewerkers, financiers, de directe omgeving en andere belanghebbenden. Sturen op cultuur en gedrag richt zich dan ook op de mate waarin de werkelijke organisatiecultuur in lijn is met de gewenste cultuur bezien vanuit (a) het waarmaken van de strategie en merkbelofte, (b) het voldoen aan verwachtingen van belanghebbenden en/of (c) vanuit het voldoen aan de vereisten rond goed bestuur, risicomanagement en compliance. Het is van belang dat de gewenste cultuur leeft in alle lagen van de organisatie. Management dat een bepaald gedrag van het personeel verwacht, zal vanzelfsprekend ook zelf de juiste toon moeten zetten door dit in zijn/haar eigen gedrag te laten zien. Het komt daarnaast vooral tot uiting in de

Identiteit, merkbelofte, strategie

Gewenste cultuur Stakeholders en omgeving

Governance, risk en control


beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen en de systemen en structuren binnen de organisatie zoals bedrijfscodes, het beloningssysteem of interne controlemaatregelen. Het gedrag binnen organisaties wordt vooral bepaald door de context waarbinnen medewerkers bewegen. De boodschappen die men denkt te ontvangen over wat echt gewaardeerd wordt binnen de organisatie hebben drie bronnen en vormen samen de organisatiecultuur:

• het gedrag van de leiding (‘tone at

the top’) en andere medewerkers (bijvoorbeeld hoe omgegaan wordt met gemaakte fouten of hoe open men staat voor consultatie);

• de symbolen of de beslissingen die

genomen worden waar het gaat om tijd of geld (welk punt valt altijd van de agenda af? Wordt dat punt dan wel belangrijk gevonden? Of wie wordt er gepromoveerd? Vooral diegenen die hun targets halen?)

• de systemen en structuren binnen de

organisatie (zoals het beloningssysteem, het performancemanagementsysteem, of de organisatiestructuur, maar ook internecontrolemaatregelen zelf).

Alignment?

Walk the talk? Valt het samen? Wat gaat goed en wat kan beter?

De boodschappen die men denkt te ontvangen uit het gedrag, de symbolen en de systemen sturen in belangrijke mate het gedrag binnen de organisatie.

3. Bestuurders en hun toezichthouders verwachten de mening van de accountant over cultuur en gedrag Bestuurders en hun toezichthouders verwachten in toenemende mate dat de accountant de observaties over cultuur en gedrag die hij/zij heeft opgedaan gedurende de uitvoering van de controle, met hen kan delen. Dat blijkt onder meer uit de stelling van Jos Streppel in Het Financieele Dagblad van 17 maart 2012. Daarin geeft hij aan dat hij van de accountant verwacht dat “die zelf ook voldoende uren in het bedrijf is en mensen spreekt zodat hij een compleet beeld heeft van de organisatie, cultuur en toon aan de top.” Hij wil onder meer weten hoe efficiënt en effectief de financiële functie (inclusief de Chief Financial Officer) is. “Het gaat om mensen, hoe ze zich gedragen. Accountancy is veel meer dan een technisch beroep.” Toezichthouders als De Nederlandsche Bank en de AFM (Autoriteit Financiële Markten) hebben cultuur en gedrag als speerpunt benoemd in hun toezichtuitvoering.

(Voorbeeld) Gedrag

Werkelijke cultuur Symbolen en beslissingen

Systemen en structuren

Beroepsbrede verwachtingen Ook de Signaleringsraad van de NBA (Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants) heeft cultuur en gedrag als breed en urgent thema geïdentificeerd voor accountants om op te nemen in hun controles en bespreekbaar te maken met klanten en hun belanghebbenden. Derhalve zal de NBA in het najaar van 2012 een Publieke Managementletter uitbrengen over ‘Tone at the Top’ in de controle, als onderdeel van cultuur en gedrag. Olof Bik neemt namens PwC deel aan de werkgroep van de NBA. Het bestaansrecht van de accountant zit in een onafhankelijk en kritisch oordeel over meer dan alleen de jaarrekening. Die behoefte neemt toe bij belanghebbenden. Dat betekent uitbreiden van de rapportage aan ondernemingen over meer dan alleen de financiële cijfers, maar ook naar het onderliggende waardecreatieproces en de cultuur en het gedrag. Kortom, klanten, toezichthouders en de beroepsorganisatie verwachten van de accountant terugkoppeling over cultuur en gedrag. Rol van de gatekeepers Vanzelfsprekend is het hoogste management van de organisatie primair aan zet waar het gaat om de verankering van de kernwaarden in de organisatiecultuur. Het zijn de gatekeepers (zoals de raad van commissarissen/toezicht en de interne of externe accountants) die als geen ander in de positie zijn het management de spiegel voor te houden over de sterktes en zwaktes van de werkelijke organisatiecultuur. Zij zijn op een meer natuurlijke wijze gepositioneerd om toch met enige objectiviteit en gepaste afstand de vinger op de zere plek te leggen en vanuit haar natuurlijke adviesfunctie maatregelen aan te dragen die goed passen bij wat werkt in de organisatie. Het management periodiek de spiegel voorhouden over de werkelijke cultuur helpt ze de cultuur in de gewenste richting te sturen. Zowel ten aanzien van de cultuur in de bestuurskamer en de dynamiek onder bestuursleden, als ten aanzien van de

sturing van de organisatiecultuur door de bestuurders. De organisatie moet weten waar ze staat. Momenteel richten controles zich over het algemeen primair op het ‘harde’ deel van de controlemaatregelen. De inschatting van de integriteit en effectiviteit van de controleomgeving blijft veelal beperkt tot de meer tastbare zaken van structuur, codes en systemen (zoals de rapportagelijnen van de interne accountantsdienst (IAD) of de bonusstructuur aan de top). Wel is de effectiviteit van deze ‘harde controlemaatregelen’ sterk afhankelijk van het gedrag en mentaliteit van de mensen die deze maatregelen moeten toepassen. Tegelijkertijd beïnvloeden diezelfde maatregelen ook het gedrag. Om een voorbeeld te geven: functiescheiding is een controlemaatregel die grotendeels een harde kant heeft, maar die alleen effectief is wanneer de werknemers beseffen dat je password niet bekend mag zijn bij een collega (‘zachte kant’). Cultuur is zichtbaar In tegenstelling tot de heersende opvatting is organisatiecultuur voor een belangrijk deel observeerbaar, meetbaar en valideerbaar. Het komt tot uitdrukking in voorbeeldgedrag van management en medewerkers, beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen, gedragscodes, beloningssystemen en internecontrolemaatregelen. Maar ook in strategische resultaten zoals medewerkersbetrokkenheid, reputatie of meerwaarde. Inzicht hierin verhoogt vertrouwen en betrokkenheid van belanghebbenden en verlaagt maatschappelijke kosten.

4. Cultuur en gedrag in de controle PwC Behavioral & Cultural Governance (B&CG) heeft een aanpak ontwikkeld en succesvol toegepast om cultuur en gedrag in het kader van de (jaarrekening)controle in hun werkprogramma te integreren en bespreekbaar te maken met het bestuur

en de toezichthouders van de organisatie. Deze aanpak stelt het (externe of interne) controleteam in staat haar observaties over cultuur en gedrag, die zij gedurende de controle en in het kader van hun werkzaamheden opdoen, op een meer objectieve, gestructureerde en afgewogen wijze te bespreken met en/of te rapporteren aan het management. Afhankelijk van gekozen focus, scope en diepgang worden er drie manieren toegepast om cultuur en gedrag op te nemen in de controlestrategie: light, medium en full scope. Daarbij spreekt het voor zich dat hoe groter de scope is, hoe informatiever het gesprek met het management zal zijn, maar ook hoe meer werkzaamheden er verricht moeten worden. Dat betekent dat de werkzaamheden gericht kunnen worden op risico’s die door de klant, de Audit Committee of het controleteam zijn geïdentificeerd. De drie methoden laten zich als volgt samenvatten:

• Light scope

Bij de light scope wordt een (aantal) gesprek(ken) met het controleteam gevoerd over zijn cultuurobservaties bij de organisatie. Daarbij leest het team van B&CG een beperkt aantal documenten (zoals het strategisch plan en/of jaarverslag) ter bepaling van de kernwaarden van de organisatie en in hoeverre de kernwaarde en gewenste cultuur zijn gedefinieerd. Op basis van dit gesprek wordt een klantspecifieke paragraaf voor de management letter of het accountantsverslag geschreven. Praktijk laat zien dat deze light variant laagdrempelig is om het gesprek over cultuur en gedrag te initiëren. Het geeft een eerste indruk van de cultuur binnen de organisatie en de mate waarin dit wel/niet bijdraagt aan een gewenste controleomgeving.

• Medium scope

De medium scope is meer uitgebreid.


Naast het gesprek met het controleteam vinden tevens gesprekken plaats met de organisatie en/of het management. Naast de gesprekken beoordeelt het team B&CG relevante documenten over cultuur en gedrag (zoals strategienota’s, code of conduct, governance structure en medewerkertevredenheidonderzoeken). Op basis van een eerste analyse van de documenten wordt beoordeeld in hoerverre de gewenste cultuur en gedrag leeft binnen de organisatie en worden aanbevelingen gegeven in een paragraaf in de management letter of het accountantsverslag. De accountant is hiermee in staat om een eerste indicatie te geven over waar het goed gaat, waar het beter kan en wat de mogelijke vervolgstappen kunnen zijn voor de aanpassing van de organisatiecultuur.

• Full scope

Full scope audit support gaat in op een specifieke vraag of zorg van het management of zijn toezichthouder(s) in het verlengde van de jaarrekeningcontrole. Hier zijn keuzes mogelijk voor de scope, focus en diepgang, maar kenmerkend is dat B&CG een uitvoerige analyse doet op basis van klantdocumentatie, interviews binnen de organisatie, eventueel met gebruik van questionnaires en observaties op de werkvloer. Hiermee wordt maatwerk geleverd dat inspeelt op de informatiebehoefte van de organisatie. Bevindingen worden teruggegeven in een paragraaf in de management letter of het accountantsverslag.

Waar de light versie een high-level view van de cultuur geeft, en de medium versie een aantal concrete observaties teruggeeft, geeft de full optie een completer beeld van de bestaande cultuur ten aanzien van het gekozen focuspunt. Management krijgt inzicht in de oorzaken van de afwijkingen tussen de gewenste en de bestaande cultuur, inclusief hoe het de cultuur binnen zijn organisatie kan verbeteren of aanpassen.


5. Praktijkvoorbeeld: performance management cultuur en risico op earnings management Accountants worden regelmatig aangesproken door de raad van commissarissen, toezichthouders en bestuursleden die de zorg uitspreken of de huidige cultuur bepaald (on)gewenst gedrag stimuleert of juist ontmoedigt. Een voorbeeld is te zien bij organisaties die sterk budgetgedreven zijn. Te veel druk op resultaten en angst voor het rapporteren van slechte resultaten kan creatief boekhouden, resultaatmanagement (sturing) en rapportagefraude in de hand werken. Wanneer een organisatie in verschillende landen opereert kunnen culturele verschillen bovendien van invloed zijn op de prestatiemanagementcultuur. In bepaalde landen wordt bijvoorbeeld niet geaccepteerd dat medewerkers hun baas tegenspreken. Medewerkers kunnen daarom veel druk ervaren om de resultaten te behalen en hun baas tevreden te houden. Anderzijds kan het ook zo zijn dat de prestatiemanagementcultuur niet strikt is. Als management geen actie onderneemt als doelen aanhoudend niet worden behaald (denk aan het beperken van de bonus of het budget, tegenhouden van promotie of ontslag), kan deze cultuur zorgen voor een zwakke resultaatgerichte cultuur. Het signaal is dan immers dat er weliswaar KPI’s zijn, maar dat die eigenlijk niet belangrijk zijn, want men wordt er niet op aangesproken. De prestatie managementcultuur kan daarom een operationeel risico vormen voor de organisatie. Dit risico moet ook belicht

worden in het kader van de risicoanalyse van de controle. Vragen die de accountant in dit geval heeft gesteld om zich een beeld te vormen bij de cultuur, zijn onder meer: • Wat gebeurde er de laatste keer dat een medewerker zijn doelen niet behaalde? • Hoe reageert het management als doelen over een langere tijdsperiode niet worden behaald? • Hoe ervaren medewerkers de sfeer tijdens beoordelingsgesprekken? • In hoeverre communiceert het hoger management over het belang van het behalen van financiële doelstellingen? En niet-financiële doelstellingen? Het uitzetten en interpreteren van vragenlijsten, afnemen van interviews, bestuderen van beschikbare documenten en het doen van observaties kunnen helpen hier meer de vinger achter te krijgen. In een volwassen prestatiecultuur wordt de medewerker niet gedreven door angst, maar is ruimte voor een open dialoog over de geleverde prestaties. Rekening houdend met de culturele verschillen binnen de organisatie geeft het management het goede voorbeeld, zijn de systemen in staat de prestaties op KPI’s in relatie tot relevante omgevingsfactoren te bezien en wordt op basis van deze informatie de juiste beslissing genomen.

6. Conclusie Bestuurders en toezichthouders verwachten in toenemende mate dat de (externe en interne) accountants zijn of haar observaties over cultuur en gedrag, die worden opgedaan gedurende de uitvoering

PwC Behavioral & Cultural Governance (onderdeel van Sustainability & Responsible Governance in BU BAS) maakt cultuur en gedrag tastbaar voor organisaties en controleteams. Afhankelijk van de gekozen scope, focus en diepgang geeft ‘audit of culture’ het management en de toezichthouders de informatie die nodig is om aanscherpingen te doen in de organisatiecultuur. Het biedt specifieke en scherpe organisatorische maatregelen (van leiderschap tot aan structuren en processen) om de werkelijke organisatiecultuur te versterken en de voortgang daarvan te bewaken.

van de controle, met hen delen. Aangezien organisatiecultuur voor een belangrijk deel observeerbaar is, is de accountant nu aan zet. De accountant blijkt daartoe ook in staat op basis van een aanpak voor controleteams om cultuur en gedrag in hun werkprogramma te integreren. Deze aanpak stelt het controleteam in staat haar observaties over cultuur en gedrag op een objectieve, gestructureerde en afgewogen wijze te bespreken met en/of te rapporteren aan het management. Informatie dus die bestuurders en toezichthouders helpt om gerichter te handelen waar het gaat om het sturen op cultuur en gedrag binnen de organisatie.


Praktische implicaties rondom het waarderen van actieve belastinglatenties Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Met de juiste methodiek kan de organisatie consistentie bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties. Arjan Brouwer - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance Sebastiaan Stoffelen - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance

1. Veel aandacht voor gerapporteerde winstbelastingpositie

factor bij het inschatten van toekomstige winsten ter onderbouwing van actieve belastinglatenties.

Er is veel aandacht vanuit diverse invalshoeken voor de gerapporteerde winstbelastingpositie onder IFRS (International Financial Reporting Standards). De ontwikkeling van een aangepaste standaard voor de verwerking van winstbelastingen staat nog steeds op de agenda van de IASB (International Accounting Standards Board), hoewel er op korte termijn geen voorstellen uitgebracht zullen worden. Ook de AFM (Autoriteit Financiële Markten) kijkt nog steeds kritisch naar de gerapporteerde belastingpositie en constateert dat de toelichtingen over winstbelastingen verbetering behoeven. In het bijzonder noemt de AFM de toelichting van de oorzaken voor afwijkingen tussen het toepasselijke belastingtarief en de effectieve belastingdruk. Daarnaast is het huidige onzekere economische klimaat een belangrijke complicerende

Waardering latenties heeft grote impact op effectieve belastingdruk Vanuit de gebruikers van de jaarrekening is, voor wat betreft de belastingpositie, veel aandacht voor de toelichting op de effectieve belastingdruk. Dit stelt de gebruikers van de jaarrekening in staat om te begrijpen of het verband tussen de effectieve belastingdruk en de te verwachten belastingdruk op basis van de commerciële winst ongebruikelijk is en het moet inzicht geven in de belangrijkste factoren die in de toekomst invloed zouden kunnen hebben op dit verband. De aanpassingen van de actieve belastinglatenties, de realisatie van een niet opgenomen actieve belastinglatentie en het niet opnemen van een actieve belastinglatentie in het jaar dat deze ontstaat, worden onder IAS 12 separaat toegelicht in de


effectieve-belastingdrukanalyse. De impact van actieve belastinglatenties op de belastinglast wordt hierdoor expliciet zichtbaar voor de lezer van de jaarrekening en laat zien hoe ondernemingen omgaan met de opname en waardering van actieve belastinglatenties.

2. Verrekenbare tijdelijke verschillen vereisen actieve belastinglatentie IAS 12 bepaalt dat voor alle verrekenbare tijdelijke verschillen een actieve belastinglatentie moet worden opgenomen, voor zover het waarschijnlijk is dat er fiscale winst beschikbaar zal zijn waarmee het verrekenbare tijdelijke verschil kan worden gerealiseerd. Ook voor fiscale verliezen en verrekenbare tegoeden die beschikbaar zijn voor voorwaartse verliescompensatie moet een actieve belastinglatentie worden opgenomen indien het waarschijnlijk is dat er voldoende fiscale winst beschikbaar is voor verrekening.

Onderzoek

PwC heeft onderzocht wat de impact is van (aanpassingen op) actieve belastinglatenties op de gerapporteerde effectieve belastingdruk van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen die rapporteren op basis van IFRS in de jaren 2005-2009. Gemiddeld genomen over alle jaren heeft meer dan de helft van de door ons geselecteerde ondernemingen een opwaartse of neerwaartse aanpassing van de effectieve belastingdruk als gevolg van actieve belastinglatenties. Veel ondernemingen nemen geen actieve belastinglatentie op in het jaar dat deze ontstaat, omdat men het niet waarschijnlijk acht dat er in de toekomst voldoende fiscale winst zal zijn om deze te realiseren. De onderzoeksresultaten laten zien dat ongeveer de helft van de Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen te maken hebben met het vraagstuk rondom de opname en waardering van actieve belastinglatenties. In de steekproef heeft bij 72% van het totaal aantal waarnemingen (460) de verwerking van latente belastingen een opwaarts dan wel neerwaarts effect op de effectieve belastingdruk. Dit is een direct gevolg van (eerdere) schattingen ten aanzien van het al dan niet opnemen van een actieve belastinglatentie. Gemiddeld genomen waarderen ondernemingen veel vaker actieve belastinglatenties op (67%) dan dat ze deze afwaarderen (33%). Deze effecten zijn direct het gevolg van (eerdere) schattingen ten aanzien van het al dan niet opnemen van actieve belastinglatenties. Verder is onderzocht wat de relatieve gemiddelde impact is op de effectieve belastingdruk van het niet opnemen of aanpassen van actieve belastinglatenties dan wel het realiseren van eerder niet opgenomen fiscale verliezen: • niet opnemen van actieve belastinglatenties: 17,1%; • aanpassingen van de waardering van actieve belastinglatenties: 10,2%; • realisatie van eerder niet opgenomen fiscale verliezen: 3,9%. Conclusie is dat de problematiek rondom de opname van actieve belastinglatenties gemiddeld genomen een sterke invloed heeft op de effectieve belastingdruk. Deze impact lijkt sterk te worden beïnvloed door de zwart-witbenadering van de waarschijnlijkheidstoets in IAS 12.

IAS 12 geeft drie bronnen van toekomstige fiscale winsten In IAS 12 worden drie bronnen van toekomstige fiscale winsten aangedragen.

• Allereerst zijn er de bestaande belastbare

tijdelijke verschillen die betrekking hebben op dezelfde belastbare entiteit en belastingautoriteit die naar verwachting in dezelfde periode zullen omkeren als de actieve belastinglatentie.

• Een tweede bron zijn toekomstige fiscale winsten.

• De derde bron zijn belastingplanning mogelijkheden.

Het begrip ‘waarschijnlijk’ is nergens concreet ingevuld Veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen hebben significante actieve belastinglatenties op hun balans opgenomen of beschikbaar als gevolg van fiscale verliezen, verrekenbare tegoeden of verrekenbare tijdelijke verschillen. De fiscale verliezen of verrekenbare tijdelijke verschillen vertegenwoordigen een zekere waarde voor de onderneming omdat deze bij verrekening in de toekomst de

Samenvatting Het waarderen van actieve belastinglatenties is omgeven door veel onzekerheden en vereist inschattingen van de toekomstige fiscale winsten. Het betrouwbaar en consistent inschatten van toekomstige fiscale winsten is een lastige aangelegenheid. Dit wordt mede veroorzaakt door het gebrek aan handvatten hiervoor en het verbod op het contant maken van belastinglatenties in IFRS. Aanpassingen in latere perioden resulteren in volatiliteit van de effectieve belastingdruk. In dit artikel beschrijven wij een methodiek om consistentie te bereiken tussen de gegevens die worden gehanteerd bij de jaarlijkse impairmenttest en de waardering van de actieve belastinglatenties om zo te komen tot een theoretisch onderbouwd model voor het omgaan met de risico’s die inherent verbonden zijn aan het waarderen van actieve belastinglatenties.

fiscale winst en dus de te betalen belasting verlagen. Actieve belastinglatenties kunnen pas worden opgenomen op de IFRS-balans als het waarschijnlijk is dat er voldoende toekomstige fiscale winst beschikbaar is om de verliezen mee te verrekenen of het tijdelijke verschil tegen af te zetten. Hiervan moet derhalve een inschatting worden gemaakt. Onder de relevante IFRS-standaard, IAS 12 ‘Winstbelastingen’, wordt geen concrete invulling gegeven aan het begrip ‘waarschijnlijk’. Op basis van een nadere invulling in andere IFRSstandaarden wordt deze waarschijnlijkheid in de praktijk ingevuld als een kans van meer dan 50 procent. Het kwantificeren van deze grens geeft de opstellers van de jaarrekening enig houvast. Dit wil echter niet zeggen dat hiermee het vraagstuk rondom de opname van actieve belastinglatenties is opgelost. De waardering van actieve belastinglatenties is een complexe aangelegenheid die jaarlijks opnieuw moet worden uitgevoerd.


Actieve belastinglatentie vaak materiële post in IFRS-jaarrekening Voor veel Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen is de (bruto) actieve belastinglatentie een materiële post in de IFRS-jaarrekening. Daarbij komt dat het wegen van de waarschijnlijkheden in de analyse van actieve belastinglatenties een hoge mate van subjectiviteit bevat. Bij de analyse van toekomstige fiscale winst moet zowel gekeken worden naar positieve als negatieve informatie. Hierbij geldt uiteraard dat objectieve, verifieerbare informatie zwaarder weegt dan minder objectieve informatie. Ondanks het feit dat de waarschijnlijkheid van toekomstige fiscale winst minder wordt naarmate de tijdshorizon langer is, mag er geen arbitrair einde aan de tijdshorizon worden toegepast. Belastinglatenties mogen niet verdisconteerd worden Hoewel het wellicht logisch lijkt om bij de waardering rekening te houden met de tijdswaarde van geld, is het niet toegestaan om belastinglatenties tegen contante waarde op te nemen. Belastinglatenties moeten worden opgenomen tegen hun nominale waarde. Belangrijkste redenen voor het disconteringsverbod zijn de, wellicht arbitraire, keuze voor de juiste disconteringsvoet en het feit dat er een gedetailleerde complexe inschatting gemaakt zou moeten worden van de waarde van de toekomstige verrekening van de verliezen en tijdelijke verschillen. Dit stuit volgens de IASB op praktische bezwaren. Aangezien er geen discontering mag plaatsvinden, wordt aan het bedrag in de verre toekomst dezelfde waarde toegekend als aan de in de nabije toekomst verwachte winst, dit in tegenstelling tot wat in veel andere IFRS-standaarden wordt voorgeschreven. Hoe verder in de toekomst een inschatting van beschikbare fiscale winst gemaakt moet worden, hoe moeilijker het wordt om een betrouwbare inschatting te maken.


Complexiteit en onzekerheden komen ook tot uiting in de toelichting De genoemde complexiteit en onzekerheden komen ook tot uiting in de toelichting bij de jaarrekening van Nederlandse beursgenoteerde ondernemingen. Hierin staan veelal het schatten van toekomstige winst en (mede als gevolg daarvan) het waarderen van actieve belastinglatenties genoemd als belangrijke bronnen van onzekerheid.

3. Impairmenttest startpunt voor bepalen toekomstige fiscale winst Veelal zal het startpunt voor de bepaling van toekomstige fiscale winst de reguliere business planning cycle en daaruit voortvloeiende begrotingen zijn. Het gebruik van deze begrotingen bij het bepalen van de waarde van activa is voor de meeste ondernemingen een vast onderdeel van het proces van financiële verslaggeving. Impairment testing is hierbij een belangrijk element. Aangezien deze begrotingen veelal beschikbaar zijn, zien we in de praktijk vaak dat ze gebruikt worden als basis voor de analyse van de verwachte fiscale winst. De aannames die gebruikt worden voor het waarderen van actieve belastinglatenties zouden dan ook in grote lijnen consistent moeten zijn met de aannames die gebruikt worden voor impairment testing onder IAS 36 ‘Bijzondere waardevermindering van activa’. Rekening houden met verschillen bij vertaalslag van impairmentanalyse naar verwachte fiscale winst Wel zijn er vier veel voorkomende verschillen die relevant zijn bij de vertaalslag van business planning forecast en impairmentanalyse naar verwachte fiscale winst.

• Bepalen van kasstromen op basis van de

bedrijfsactiviteiten, niet de verkoopwaarde In een impairmenttest wordt de realiseerbare waarde van een

kasstroomgenererende eenheid bepaald. De realiseerbare waarde is de hoogste van de bedrijfswaarde en de reële waarde verminderd met de kosten om te verkopen. Actieve latenties worden over het algemeen gerealiseerd door middel van compensatie met winsten vanuit de bedrijfsactiviteiten en kunnen niet altijd worden afgezet tegen winsten bij verkoop van de activiteiten. Hierdoor zal de verkoopwaarde van de activiteiten vaak minder relevant zijn voor de waardering van actieve belastinglatenties en zal de bedrijfswaarde eerder de basis zijn. Hierbij zijn specifieke restricties die IFRS stelt aan de kasstromen die worden meegenomen in de bepaling van de bedrijfswaarde bij een impairmenttest niet per definitie op dezelfde wijze relevant voor de inschatting van de toekomstige fiscale winsten. Daarnaast moeten kasstroomprognoses worden vertaald naar fiscale winsten. Bijvoorbeeld fiscaal aftrekbare afschrijvingen en rentelasten die niet zijn opgenomen in een bedrijfswaardeberekening moeten wel worden meegenomen in de fiscalewinstanalyse.

• Vertalen van kasstroomgenererende

eenheden naar fiscale entiteiten De fiscale structuur zal in de meeste gevallen niet overeenkomen met de kasstroomgenererende eenheden die de basis zijn voor de business planning en impairment testing. Een fiscale entiteit of fiscale eenheid kan zeer goed bestaan uit meerdere kasstroomgenererende eenheden, of een kasstroomgenererende eenheid kan bestaan uit meerdere fiscale entiteiten. Als gevolg van verschillen tussen de fiscale structuur en kasstroomgenererende eenheden moeten de prognoses die de basis vormden voor de impairmenttest uitgesplitst worden in kleinere elementen om de waardering van de actieve belastinglatentie te beoordelen.

• Beoordelen van wettelijke of

contractuele grenzen aan de (verlies) verrekeningsperiode In veel landen bevat de belasting wetgeving beperkingen aan de (verlies) verrekeningsperiode of een maximaal te verrekenen bedrag per jaar. Bij de kasstroomprognose moet hiermee rekening worden gehouden voor de analyse van de te waarderen actieve belastinglatentie, bijvoorbeeld als de verliezen na drie jaar niet meer verrekend mogen worden maar er pas daarna winsten verwacht worden.

• Wegen van onzekerheden in de

toekomstige winsten en kasstromen IAS 36 vereist dat de kasstroom prognoses worden gemaakt op basis van redelijke en gefundeerde veronderstellingen die de beste schatting van het management vertegenwoordigen ten aanzien van de toekomstige winst. Maar, ongeacht hoe robuust het prognoseproces ook is, er is altijd een risico dat de werkelijke resultaten zullen afwijken van de schattingen. In de traditionele impairmenttestaanpak zijn dergelijke risico's over het algemeen opgenomen in een disconteringsvoet. Er zijn verschillende varianten mogelijk om bij het inschatten van toekomstige fiscale winst rekening te houden met deze inherente onzekerheden.

4. Praktisch model voor de waardering van actieve belastinglatenties De waardering van actieve belastinglatenties is omgeven door vele onzekerheden en soms arbitraire inschattingen waarvoor in IAS 12 geen nadere bepalingen zijn opgenomen. De waarderingsregels voor actieve belastinglatenties zijn bovendien inconsistent met de vereisten in andere IFRSstandaarden, waaronder IAS 36, doordat bij de waardering van actieve latenties geen rekening mag worden gehouden met de tijdswaarde van geld. Daardoor worden belastinglatenties opgenomen tegen een waarde die boven de reële waarde ligt. Dit kan een averechts effect hebben op

Drie mogelijke methoden

Veel bedrijven zoeken naar methoden om rekening te houden met de toenemende onzekerheid naarmate verder in de toekomst moet worden gekeken. Drie mogelijke methoden die in de praktijk door een aantal bedrijven worden toegepast staan hieronder kort beschreven. Welke methode het beste toegepast kan worden is afhankelijk van de feitelijke situatie, omstandigheden en type industrie. Look-out-period approach Hoe verder in de toekomst moet worden gekeken om te zien of er voldoende fiscale winsten zijn, hoe subjectiever de prognoses. Het kan worden betoogd dat de betrouwbaarheid van de fiscalewinstprognose na verloop van tijd afneemt zodanig dat er een moment komt waarna geen betrouwbare winstprognoses kunnen worden gemaakt, en dat de fiscale winst niet langer waarschijnlijk is. Maar bij afwezigheid van een specifieke omstandigheid is het gebruik van een bepaalde ‘look-out-period’ over het algemeen niet geschikt. Risk-adjusted profits approach Hoewel IAS 12 discontering van belastinglatenties niet toestaat, kan de onderliggende redenering voor de discontering van toekomstige kasstromen in een impairmenttest ook worden toegepast bij actieve belastinglatenties. De disconteringsvoet in een impairmenttest weerspiegelt zowel de tijdswaarde van geld als de specifieke risico's van het actief. De disconteringsvoet past dus de waarde aan die wordt toegekend aan de verwachte toekomstige kasstromen om het risico te reflecteren dat de werkelijke kasstromen zullen achterblijven bij de prognose. De disconteringsvoet (risicofactor) kan worden afgezet tegen de verwachte fiscale winst om invulling te geven aan de ‘waarschijnlijke’ fiscale winst. De risicofactor zal hierdoor hoger zijn voor de geschatte fiscale winsten die verder in de toekomst liggen, met als resultaat een lagere waarschijnlijke fiscalewinstverwachting. Expected profits approach In plaats van een enkele schatting van de toekomstige fiscale winsten en het reflecteren van alle risico's in één risicofactor kan de organisatie ook een schatting maken van een aantal mogelijke scenario’s. Van alle scenario’s wordt vervolgens bepaald welke verwachte fiscale winst het meest waarschijnlijk is. De ‘expected profits approach’ maakt gebruik van alle verwachtingen over mogelijke uitkomsten in plaats van de enkele meest waarschijnlijke fiscale winst.

de relevantie en bruikbaarheid van de gerapporteerde cijfers. Wij zijn van mening dat het mogelijk is om op een theoretisch juiste wijze tot een waarderingsmodel voor belastinglatenties te komen, waarbij recht wordt gedaan aan het principe in IAS 12 dat bij de waardering van belastinglatenties geen rekening gehouden mag worden met de tijdswaarde van geld en waarbij tegelijkertijd op een goed onderbouwde wijze rekening wordt gehouden met de (inherente) risico’s in de toekomstprognoses.

Bij deze methode worden de prognoses die worden gehanteerd in de impairmenttestmodellen vertaald naar verwachte fiscale winst door ze te corrigeren voor het risico in de prognose. De risicopremie die is begrepen in de disconteringsvoet die wordt gebruikt bij de impairmenttest is de basis voor deze correctie. Dit waarborgt interne consistentie van de uitgangspunten die in de jaarrekening worden gehanteerd voor de verschillende activa.


5. Conclusie Het waarderen van actieve belastinglatenties is een complexe aangelegenheid waarbij diverse aspecten en onzekerheden een rol spelen. Het betrouwbaar en consistent schatten van toekomstige fiscale winst is in het bijzonder een lastige aangelegenheid. De waardering is omgeven door vele onzekerheden en schattingen met als gevolg aanpassingen in latere perioden. Uit onderzoek van PwC blijkt dat aanpassingen in de waardering van actieve belastinglatenties veel voorkomen waarbij deze veelal een opwaartse druk hebben op de gerapporteerde effectieve belastingdruk. Daarnaast heeft het niet opnemen van een actieve belastinglatentie een significante impact op de effectieve belastingdruk. Om invulling te geven aan de waarschijnlijkheid van toekomstige fiscale winst en consistentie met andere aannames in de jaarrekening te waarborgen pleiten wij voor een waarderingsmethodiek waarbij zowel de prognoses als de correctie voor risico’s ten aanzien van deze prognoses direct worden afgeleid uit de aannames die worden gehanteerd in de impairmenttest. Dit moet leiden tot een robuustere en meer betrouwbare waardering van actieve belastinglatenties.



Het flexibele bv-recht: gevolgen voor jaarrekening en fiscale aangifte Op 1 oktober 2012 gaat het nieuwe bv-recht in. Hiermee worden de regels rond de oprichting en inrichting van een bv eenvoudiger en flexibeler. In dit artikel wordt gekeken naar enkele mogelijke juridische, fiscale en accountancy gevolgen. Hugo van den Ende - vaktechnisch bureau (National Office), Assurance Jessica Litjens - Knowledge Center - Technical Office (Private Wealth), Tax & Human Resource Services Judith van Arendonk-Day - Legal Services, Tax & Human Resource Services

1. Minder administratieve lasten en een aantrekkelijker vestigingsklimaat Primair doel van het nieuwe bv-recht is het verminderen van de administratieve lasten voor ondernemers en het aantrekkelijker maken van Nederland als vestigingsplaats voor bedrijven. Minder vereisten bij oprichting bv Wat onder meer veranderd is, is dat er geen minimumkapitaal van 18.000 euro meer vereist is bij het oprichten van een bv. Wel moeten aandelen verplicht een nominale waarde hebben. Volstorting van (een gedeelte van) de aandelen bij oprichting is niet langer verplicht; dit kan op een later tijdstip. De nominale waarde van een aandeel en daarmee het aandelenkapitaal van een bv mag voortaan in andere valuta dan euro luiden. Verder zijn de verplichte banken/of verklaring van een accountant, die nodig waren voor de oprichting, niet langer vereist. Wel blijft een notariële akte van oprichting vereist.


Stem- en winstrechten voor aandeelhouders meer flexibel De rechten van aandeelhouders kunnen meer flexibel geregeld worden. Zo kan de bv aandelen zonder stemrecht óf zonder winstrecht uitgeven. Ook kan bepaald worden of een aandeel meedeelt in de reserves en/of het overschot bij liquidatie. Door deze nieuwe soorten aandelen is meer maatwerk mogelijk. Het uitgeven van aandelen met stemen winstrecht blijft mogelijk. Kapitaal- en crediteurenbeschermings regels zijn komen te vervallen In de praktijk bleken de kapitaal- en crediteurenbeschermingsregels niet de beoogde bescherming aan de crediteuren te bieden. Daarom zijn deze regels vervallen. Ook de Nachgründungsregeling is komen te vervallen. Deze regeling stelde een verklaring van een accountant verplicht bij transacties tussen aandeelhouder of oprichter en de bv binnen twee jaar na eerste inschrijving

in het handelsregister. Verder zijn de beperkingen met betrekking tot het verstrekken van financiering door de bv aan een derde die aandelen in de bv koopt, vervallen. En ook de kapitaalvereisten bij inkoop van eigen aandelen en de publicatieverplichting bij het intrekken van aandelen gelden vanaf 1 oktober 2012 niet meer.

2. Meer verantwoordelijkheid bij bestuur en aandeelhouder Met het vervallen van de bestaande kapitaal- en crediteurenbeschermings regels wordt een nieuwe taak voor het bestuur in het leven geroepen. Om de belangen van de crediteuren te beschermen krijgt het bestuur van de bv de taak om goedkeuring te verlenen voor uitkeringen aan aandeelhouders, inkoop van eigen aandelen of kapitaal vermindering. Het bestuur voert daartoe een uitkeringentest uit: de liquiditeitstoets. Met deze liquiditeitstoets stelt het bestuur vast of de bv na het doen van de

voorgenomen uitkering kan blijven voldoen aan haar opeisbare verplichtingen. Het bestuur voert de toets uit voordat het zijn goedkeuring verleent aan een voorgenomen uitkering, inkoop of kapitaalvermindering. De regel blijft dat wettelijke en/of statutaire reserves niet mogen worden uitgekeerd.

Liquiditeitstoets

Het bestuur stelt met de liquiditeits toets vast of de bv na de voorgenomen uitkering, inkoop of kapitaal vermindering aan haar opeisbare verplichtingen kan blijven voldoen. Uit de parlementaire geschiedenis blijkt dat er bij de uitvoering van de liquiditeitstoets gekeken moet worden naar een periode van één jaar, na de datum van de voorgenomen uitkering.

Heeft het bestuur goedkeuring verleend voor een uitkering terwijl de bv niet blijkt te kunnen voldoen aan haar opeisbare verplichtingen, dan kan het bestuur aansprakelijk worden gesteld indien het op het moment van uitkering wist of behoorde te voorzien dat de bv na de uitkering niet langer aan haar opeisbare verplichtingen zou kunnen voldoen. Verder is het belangrijk dat het bestuur kijkt of de liquiditeitstoets nog actueel genoeg is indien er aanzienlijke tijd zit tussen toets en uitkering. Wordt het bestuur aansprakelijk gehouden, dan moet het de bv compenseren voor het tekort dat ontstaan is door de uitkering, verhoogd met de wettelijke rente. De aansprakelijkheid van de bestuurders is hoofdelijk, wat inhoudt dat een individuele bestuurder voor het gehele tekort kan worden aangesproken. Wel kan deze bestuurder een gedeelte verhalen op zijn medebestuurders. Een individuele bestuurder kan zich disculperen indien hij aantoont dat niet aan hem te wijten is dat de bv de uitkering heeft gedaan en dat hij niet nalatig is geweest in het treffen van maatregelen om de gevolgen af te wenden.

Aandeelhouder kan nu ook aansprakelijk worden gesteld Nieuw is dat ook de aandeelhouder aansprakelijk kan worden gesteld (maximaal tot het door hem ontvangen bedrag verhoogd met de wettelijke rente) als deze wist of behoorde te voorzien dat de bv - na uitkering, bij inkoop van eigen aandelen of kapitaalvermindering - niet langer zou kunnen voldoen aan haar opeisbare verplichtingen. Mocht het bestuur van de bv al zijn aangesproken, dan moet in dit geval de aandeelhouder de bestuurder(s) compenseren.

3. Gevolgen voor de jaarrekening De introductie van stemrechtloze aandelen leidt ertoe dat de aandeelhouder uitsluitend winstrechten heeft maar geen zeggenschap. De vraag is dan hoe deze aandeelhouder uitkering van die winsten kan bewerkstelligen. Andersom kan ook: aandeelhouders die uitsluitend winstrechtloze aandelen bezitten. Deze aandeelhouders hebben dus wel stemrecht en daarmee invloed van betekenis dan wel (bij meerderheidsbelangen) overheersende zeggenschap. Maar zij zijn niet gerechtigd tot een aandeel in de winst. Wat betekent dat nu voor de waardering in de jaarrekening? Er zijn nog veel meer vragen waarop momenteel geen eenduidig antwoord kan worden gegeven. Dit moet zich nog nader uitkristalliseren. Toch gaan we voor genoemde aspecten na wat de invloed kan zijn van deze wetswijziging: • consolidatie en het groepsbegrip; • waardering van deelnemingen; • wettelijke reserve in verband met beperking uitkering dividend. Consolidatie en groepsbegrip Een groep is een economische eenheid waarin entiteiten organisatorisch zijn verbonden. Daarbij is ook het element ‘centrale leiding’ essentieel. Consolidatieplicht bestaat voor dochtermaatschappijen in de groep en andere entiteiten waarover overheersende

Samenvatting Per 1 oktober 2012 geldt het nieuwe bv-recht. Doel van deze wetgeving is het verminderen van de administratieve lasten voor ondernemers en het aantrekkelijker maken van Nederland als vestigingsplaats voor bedrijven. Zo kan de onderneming de zeggenschap van de bv flexibeler inrichten, en komen dwingendrechtelijke bepalingen met betrekking tot kapitaal- en crediteurenbescherming te vervallen. Deze bepalingen worden vervangen door aansprakelijkheid van bestuurders/aandeelhouders bij uitkeringen aan aandeelhouders. Dit geldt ook voor bestaande bv’s. Voor de jaarverslaggeving kan dit gevolgen hebben voor de consolidatie, de classificatie en waardering van deelnemingen, en het al dan niet vormen van een wettelijke reserve. De gevolgen voor de fiscaliteit kunnen vooral ontstaan wanneer de mogelijkheid wordt gebruikt om nieuwe soorten aandelen te creëren. Dit artikel schetst een aantal gevolgen van het nieuwe bv-recht.

zeggenschap kan worden uitgeoefend of waarover centrale leiding wordt gevoerd. Om vast te stellen of er sprake is van een groepsrelatie werd er altijd gekeken naar de omvang van het belang. Als er bijzondere rechten gekoppeld zijn aan aandelen, bijvoorbeeld het recht om de meerderheid van de bestuurders te benoemen, kon het zijn dat toch tot andere conclusies werd gekomen. Onder de gewijzigde wetgeving tellen stemrechtloze aandelen niet meer mee bij de vaststelling in hoeverre aandeelhoudersstemmen aanwezig of vertegenwoordigd zijn, of in hoeverre kapitaal wordt verschaft. Zie voorbeeld 1.


Voorbeeld 1. Vaststelling groepsrelatie

Bv X heeft een aandelenkapitaal van EUR 200.000. Elk aandeel (in totaal 200) heeft een nominale waarde van EUR 1.000. Er zijn 100 stemrechtloze aandelen en 100 winstrechtloze aandelen. Het eigen vermogen is gelijk aan het aandelenkapitaal (er zijn geen reserves). De verdeling van de aandelen over aandeelhouders bv A en bv B is als volgt: Stemrechtloos (uitsluitend winstrecht)

Winstrechtloos (uitsluitend stemrecht)

Bv A

70

30

Bv B

30

70

bv A (30% stemrechten, 70% winstrechten)

bv B (70% stemrechten, 30% winstrechten) bv X

Bv X is een groepsmaatschappij van bv B omdat B 70% van de stemrechten bezit. De 70% stemrechtloze aandelen van bv A in bv X tellen niet mee voor de bepaling of sprake is van een groepsmaatschappij. Bv A heeft geen overheersende zeggenschap. Wat zijn nu de gevolgen hiervan voor de verwerking van de belangen in bv X in de jaarrekeningen van bv A en bv B? Bv A heeft 30% van de stemrechten in bv X. X is geen groepsmaatschappij van A maar een (minderheids)deelneming. De 30% aandelen die uitsluitend stemrechten hebben zullen weinig tot geen waarde hebben (zie ook hierna). De 70% aandelen met uitsluitend winstrechten leiden tot waardering volgens de netto-vermogenswaarde (immers, er is invloed van betekenis). Overigens moet worden nagedacht of in deze situatie een wettelijke reserve deelneming moet worden gevormd omdat bv X niet zonder beperkingen dividend kan uitkeren. Bv B heeft 70% van de stemrechten in bv X, maar slechts 30% van de winstrechten. Integrale consolidatie van bv X leidt ertoe dat er een belang derden van 70% in het groepsvermogen (in dit geval EUR 140.000) wordt verwerkt.

Waardering deelnemingen Van een deelneming is sprake indien een onderneming een kapitaalbelang heeft in een andere rechtspersoon om daarmee duurzaam verbonden te zijn ten dienste van de eigen werkzaamheid. Het vermoeden van deelneming bestaat indien


sprake is van een kapitaalbelang van ten minste 20%. Dit blijft zo. Voor de vraag of een belang kwalificeert als deelneming moet rekening worden gehouden met stemrechtloze aandelen.

Deelnemingen waarop invloed van betekenis kan worden uitgeoefend werden op netto-vermogenswaarde gewaardeerd. Ook dit blijft zo. Invloed van betekenis wordt vermoed bij een zeggenschap van 20% of meer. Indien uitsluitend stemrechtloze aandelen worden gehouden kan geen invloed van betekenis worden uitgeoefend. Gevolg is dat een belang dat groter is dan 20% en wordt gehouden via stemrechtloze aandelen, wel wordt aangemerkt als deelneming, maar niet gewaardeerd wordt tegen nettovermogenswaarde. Daarvoor geldt dan waardering op kostprijs of actuele waarde. Dit onderscheid is van belang voor de waardering in de balans, en voor het nemen van resultaat (aandeel in de winst versus uitgekeerd dividend). Winstrechtloze aandelen kunnen ook leiden tot het hebben van een deelneming (want kapitaalbelang > 20%). En dan de waardering van dat belang. De houder van deze aandelen zal wel invloed van betekenis hebben omdat het stemrecht kan worden uitgeoefend. Waardering geschiedt dan tegen netto-vermogenswaarde. Wel is het de vraag of een dergelijke waardering past bij een belang dat geen financieel profijt oplevert. Meer voor de hand liggend is dan waardering op nihil (als een eeuwigdurende obligatie die alleen aflosbaar is op initiatief van de deelneming met een rentepercentage van nul). Vergelijk dit met de situatie waarbij sprake is van een Stichting Administratiekantoor (STAK), waarbij opgetreden wordt als (enig) bestuurder. Dan is er wel zeggenschap maar geen sprake van financieel profijt. Vaak wordt een STAK gebruikt om een bedrijfsopvolging te structureren. Zie voorbeeld 2. Wettelijke reserve deelnemingen Een wettelijke reserve deelnemingen moet worden gevormd voor niet-uitgekeerde winsten van deelnemingen voor zover de moedermaatschappij uitkering daarvan niet kan bewerkstelligen. De vraag is of de liquiditeitstoets ertoe leidt dat eerder in een situatie wordt gekomen waar sprake is

Voorbeeld 2. Waardering deelnemingen

Een bv heeft 100 aandelen uitgegeven. 25 (gewone) aandelen met stemen winstrechten, 45 aandelen winstrechtloos (dus alleen stemrecht) en 30 aandelen stemrechtloos (dus alleen winstrecht). Wat zijn de gevolgen van het hebben van een belang in deze bv? #

Gewone Winstrechtloze Stemrechtloze Vermoeden van deelneming aandelen aandelen aandelen cf. art. 2: 24c BW?

Waardering

1

25

Ja (kapitaalbelang > 20%)

Netto-vermogenswaarde


In theorie netto-vermogenswaarde vanwege het hebben van invloed van betekenis; in de praktijk zal dit in de buurt van nihil zijn Kostprijs of actuele waarde1

2

25

3 4 5 6

1

25 10


15


15

Nee (belegging) 15

Zie ook situatie 2. Het 10% belang nettovermogenswaarde en het restant nihil

Nee (belegging)

Ad 1: Heeft de houder van stemrechtloze aandelen een deelneming, welk belang niet tegen netto-vermogenswaarde kan worden gewaardeerd (zie tabel), dan moeten in de jaarrekening NAW, het eigen vermogen en het resultaat van die deelneming en het aandeel in het geplaatste kapitaal worden vermeld.

Onder de gewijzigde wetgeving wordt de vaststelling of sprake is van een deelneming, en de waardering ervan, minder vanzelfsprekend. Daarvoor is het in elk geval nodig om de statuten te raadplegen om te begrijpen welke rechten er zijn verbonden aan de aandelen.

van het niet kunnen bewerkstelligen van uitkeringen, en dus van het moeten vormen van wettelijke reserves. Een opvatting is dat dit niet het geval is omdat juist een meerderheidsaandeelhouder de situatie van insolventie kan voorkomen, bijvoorbeeld door het toezeggen van steun. Dan moet die meerderheidsaandeelhouder wel in staat zijn een dergelijke steun te verlenen. Als die daartoe niet in staat is zal het bestuur van de deelneming de goedkeuring voor dividenduitkering niet verstrekken en moet de wettelijke reserve deelnemingen bij de meerderheidsaandeelhouder worden gevormd. Maar wat zou de omvang van die wettelijke reserve moeten zijn? Is dit de gehele, aan de houder van de aandelen, toekomende winst? Of moet je dit beperken tot het bedrag dat, naar verwachting, binnen afzienbare termijn niet zal leiden tot insolventie waarbij het meerdere dus wel uitkeerbaar zou zijn en waarvoor geen wettelijke reserve gevormd hoeft

te worden? Dat maakt het allemaal niet gemakkelijk en zal tot subjectieve oordelen leiden.

4. Gevolgen voor de fiscale aangifte Het nieuwe bv-recht kan ook fiscale gevolgen hebben. Deze kunnen vooral ontstaan wanneer de bv nieuwe soorten aandelen creëert. Hierna komen enkele belangrijke fiscale aspecten aan bod. Belastingplicht bv De bv is ook na de invoering van de wetswijziging een rechtsvorm die op basis van de wettelijke regeling in alle gevallen is onderworpen aan de vennootschapsbelasting. Een belangrijk kenmerk van de bv blijft dat aandeelhouders niet persoonlijk aansprakelijk zijn voor de (rechts) handelingen die zij verrichten in naam van de bv. Toch kan op grond van de nieuwe regels in de statuten worden bepaald dat een of meer aandeelhouders naast

de bv persoonlijk aansprakelijk zijn voor bepaalde of alle schulden van de bv. Ook in dat geval is de bv onderworpen aan vennootschapsbelasting en niet fiscaal transparant, zodat de bezittingen en schulden van de vennootschap dus niet worden toegerekend aan de achterliggende aandeelhouders. Aanmerkelijk belang Iemand heeft voor de inkomstenbelasting in ieder geval een aanmerkelijk belang - en betaalt dan over het inkomen 25% inkomstenbelasting - als hij minimaal 5% van de aandelen in een vennootschap heeft. Daarnaast heeft iemand een aanmerkelijk belang als hij voor minstens 5% van het geplaatste kapitaal van een soort aandelen aandeelhouder is. Dit wordt ook wel de ‘soortbenadering’ genoemd. Er is sprake van een aparte soort aandelen als deze op enigerlei wijze van elkaar verschillen en daardoor niet onderling vervangbaar zijn. De rechten die zijn verbonden aan de aandelen, zijn dus niet identiek.


Uit het op 16 december 2011 gewezen arrest van de Hoge Raad (nr. 10/00158, BNB 2012/81) volgt dat een verschil in besluitvorming over uitkeringen van winst of vermogen van de vennootschap leidt tot het bestaan van afzonderlijke aandelensoorten voor het aanmerkelijk belang. Dit betekent volgens de minister dat een vennootschap verschillende soorten aandelen heeft, als zij aandelen met stemrecht en aandelen zonder stemrecht heeft. De invoering van het nieuwe bv-recht met nieuwe aandelenvarianten kan dus eerder leiden tot een aanmerkelijk belang. Deelnemingsvrijstelling De deelnemingsvrijstelling regelt dat de winst die de dochtermaatschappij uitkeert aan de moedermaatschappij, bij laatstgenoemde wordt vrijgesteld voor de vennootschapsbelasting. De vrijstelling geldt alleen voor de moedermaatschappij die 5% of meer van de aandelen in een vennootschap bezit. Dit 5%-criterium kent geen soortbenadering. Bepalend is (het economisch belang bij) 5% van het totale nominaal gestorte kapitaal. Zowel stem- als winstrechtloze aandelen bepalen vanaf 1 oktober 2012 mede de 5%-grens. Dit heeft tot gevolg dat het makkelijker wordt om een niet-kwalificerend 3%-belang alsnog onder de deelnemingsvrijstelling te brengen. Dit kan door het resterende belang van aandelen te verwerven of te laten uitgeven in de vorm van winstrechtloze aandelen. Op deze manier wordt voldaan aan het 5%-criterium, ook al is dit economisch niet het geval. Omgekeerd kan een bestaande deelneming beneden de 5%-grens worden gebracht door winstrechtloze aandelen uit te geven aan derden zonder afname van het economisch belang. Fiscale eenheid Als de moedermaatschappij een fiscale eenheid aangaat met een of meer dochtermaatschappijen, ziet de Belastingdienst deze vennootschappen onder de daarvoor gestelde voorwaarden als één belastingplichtige voor de vennootschapsbelasting. Bij de uitgifte van soortaandelen door een vennootschap die is


gevoegd in zo’n fiscale eenheid, is het naar huidig recht van belang dat de gezamenlijke aandelen waarvan de moedermaatschappij van de fiscale eenheid de juridische en economische eigendom heeft, recht blijven geven op minstens 95% van de winst en het vermogen. Niet wordt geëist dat minstens 95% van de stemrechten in het bezit van de moedermaatschappij is, maar de wetgever gaat hier wel van uit, zo blijkt uit de wetsgeschiedenis. Om zeker te stellen dat een fiscale eenheid alleen mogelijk is als de moedermaatschappij ook 95% van de stemrechten in de dochtermaatschappij bezit, zal het Besluit fiscale eenheid 2003 worden aangepast. Invorderingswet Het komt voor dat een kasgeldvennootschap waarop een fiscale claim rust, wordt verkocht aan een (vaak buitenlandse) ‘katvanger’ die de vennootschap na aankoop leeghaalt. Hierdoor blijven geen liquide middelen meer over om de vennootschapsbelastingschuld te voldoen. In zo’n geval kan de aandeelhouder op grond van de Invorderingswet aansprakelijk zijn voor de door de vennootschap verschuldigde vennootschapsbelasting. De aandeelhouder moet dan wel direct of indirect voor minstens 1/3 deel van het geplaatste kapitaal aandeelhouder zijn. Ook hier geldt dat de uitgifte van stemen winstrechtloze aandelen invloed kan hebben op het al dan niet voldoen aan het 1/3-criterium. Uitgangspunt vormt immers het totale geplaatste kapitaal van de vennootschap, dat wil zeggen alle soorten aandelen bij elkaar.

5. Conclusie De nieuwe wetgeving leidt ertoe dat het gemakkelijker wordt om een bv op te richten en deze flexibeler in te richten, waardoor de wensen van de aandeelhouders meer vorm kunnen krijgen. Er is bijvoorbeeld de mogelijkheid gekomen om stemen winstrechtloze aandelen uit te geven. Bij dergelijke aandelen is het van groot belang om de gevolgen voor de verwerking in de jaarrekening en de

gevolgen voor de fiscale aangifte in beeld te brengen. Let wel, de invoering van de flexbv-wetgeving heeft op zichzelf geen fiscale gevolgen voor de fiscale aangifte. Deze kunnen pas aan de orde komen als gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheid om nieuwe soorten aandelen te creëren. In dat geval is het raadzaam dat belastingplichtige zich laat bijstaan door een kundig fiscaal adviseur. Een ander belangrijk element van het nieuwe bv-recht is de liquiditeitstoets en het daarmee verbonden risico op aansprakelijkheid bij bestuurders en aandeelhouders.


De bank trekt zich terug. Welke alternatieven heb ik als onderneming? Banken zijn nog steeds de voornaamste bron van financiering voor Nederlandse ondernemingen. Ondernemingen doen er goed aan tijdig alternatieve financieringsbronnen te onderzoeken en actief te diversifiëren tussen de verschillende financieringsbronnen. Martijn Mouwen - Corporate Finance, Debt Advisory Martijn Breen - Corporate Finance, Debt Advisory

1. Onderneningen moeten op zoek naar alternatieve vormen van financiering “Nederlandse bedrijven moeten niet denken dat ze bij de bank kunnen blijven aankloppen voor leningen. Ze moeten op zoek naar alternatieve vormen van financiering”, aldus Boele Staal, voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Banken (NVB), in Het Financieele Dagblad in april 2012. Het is een brede oproep aan ondernemend Nederland om actief alternatieve vormen van financiering te onderzoeken. Staal bemerkt en voorziet door een combinatie van factoren een toenemende beperking bij banken om te voorzien in de financieringsbehoefte van ondernemingen. Als gevolg van deze structurele ontwikkelingen (invoering Basel III, golf van herfinancieringen) zijn banken aanzienlijk kritischer geworden bij het inzetten van hun schaarse kapitaal en daarmee in het verstrekken van ondernemingskrediet. Beschikbaarheid van (bancaire) financiering is niet langer een gegeven en mede hierdoor een


strategisch thema geworden dat elke onderneming uiterst serieus zou moeten adresseren. Het is voor de continuïteit van de onderneming belangrijk geworden dat de onderneming ook op de hoogte is van alternatieve financieringsvormen. Want zoals Boele Staal eerder dit jaar al zei: “Nederlandse bedrijven moeten afkicken van hun verslaving aan bankleningen.”

2. Financieringslandschap ingrijpend en blijvend veranderd Het financieringslandschap is sinds de kredietcrisis eind 2008 ingrijpend en blijvend veranderd. Het is vooral de bankensector pijnlijk duidelijk geworden dat de kredietrisicoperceptie ten aanzien van ondernemingen maar ook tussen de banken onderling in aanloop naar 2008 nagenoeg volledig was verdwenen. Kredietrisico werd vóór 2008 veelal nauwelijks meer gepercipieerd, en dit leidde tot steeds meer kredietverlening met steeds lossere voorwaarden. Deze situatie bleek niet langer houdbaar na het

uitbreken van de kredietcrisis die later overging in de wereldwijde financiële en recente landencrisis. De huidige situatie en die van de komende jaren is dat bankliquiditeit onder druk zal blijven staan en een hogere prijs zal hebben. Maar hoe ontstaat die toenemende krapte op de markt voor bankfinanciering? Wall of debt De muur van herfinancieringen (ofwel ‘wall of debt’) die de komende jaren op ons afkomt, heeft zijn wortels in de financieringshausse uit de jaren 20052007. Door de destijds overeengekomen looptijd van de leningen kan, zoals weergegeven in figuur 1, een aanzienlijke herfinancieringgolf worden verwacht in de periode 2013-2016. De enorme bedragen die hiermee gemoeid zijn leiden tot een verdere krapte op de financieringsmarkt. Onderzoek door ratingbureau Standard & Poor’s toont aan dat er in Europa een herfinancieringsbehoefte is van € 3.4 triljoen in de periode tot en met 2016. Een onderneming doet er dus goed

Basel III – Kapitaalbuffers: hogere kwantiteit en kwaliteit

Basel III is een hervorming van de internationale bankregulering en omvat een pakket eisen gericht op een significante verzwaring van de eisen aan bankkapitaal. Basel III stelt onder andere hogere eisen aan de kwaliteit en kwantiteit van het eigen vermogen van de bank. Onderzoek door Deutsche Bank (juni 2012) toont aan dat de bankensector de komende jaren in totaal voor € 2.4 triljoen de balans zal moeten ‘verkorten’ (lees: minder kredietverlening) om volledig te voldoen aan de strengere regelgeving. Daarnaast worden de eisen voor de eigen financiering van de banken aangescherpt: langer uitgezette kredieten moeten gematched worden met langere financiering. Daar de kosten van banken voor het aantrekken van langere financiering steeds verder stijgen, zal Basel III de kosten van financiering met langere looptijden (circa vijf jaar en langer) nog verder opdrijven, terwijl deze al aanmerkelijk zijn gestegen sinds het begin van de financiële crisis. Ondanks dat Basel III pas vanaf 2018 verplicht zal zijn, zijn banken vanaf 2013 al verantwoordelijk voor een deel van de nieuwe regels. Daarmee zal Basel III vanaf 2013 invloed hebben op de beschikbaarheid en voorwaarden van bankkrediet, samenvallend met de ‘wall of debt’.

aan om specifiek ten aanzien van een herfinanciering ruim vóór het einde van de looptijd van een lening tot herfinanciering over te gaan. Zeker wanneer de lening eindigt tussen 2013 en 2016, de periode waarin een golf van financieringen afloopt. Een bank kan en wil niet alles meer financieren Een combinatie van kleiner aanbod

(als gevolg van onder meer de Basel III-regelgeving) en een relatief grotere vraag (als gevolg van de golf aan herfinancieringen die voor ons ligt) zal zorgen voor toenemende krapte op de markt voor bankfinanciering. Naast dat dit zich zal manifesteren in een hogere prijs voor het bankkrediet leidt deze krapte tot een potentieel risico voor ondernemingen die bij de invulling van

European refinancing need No. instruments

1.800 5000

1.600 1.400

4000

1.200 1.000

3000

800 2000

600 400

1000

200 0

0 2012

2013

2014

Nonfinancial (left scale) Financial (left scale)

2015

2016

2017

No. instruments

2018

2019

2020

2021

De bankensector staat voor een paar uitdagingen. De sector vertoont tekenen van ‘systeem-illiquiditeit’ door een combinatie van de effecten van aanhoudende economische onzekerheid, invoering van Basel III-regelgeving (minder aanbod van financiering) en een aanstaande golf aan herfinancieringen (meer vraag naar financiering). Voorzien wordt dat de neerwaartse druk op beschikbaarheid van bankfinanciering in de nabije toekomst groter zal worden en dat daarmee alternatieve bronnen van financiering belangrijker zullen worden. Er zijn mogelijkheden voor de onderneming om de continuïteit in financiering te waarborgen of op zijn minst te vergroten. Uiteraard is niet ieder alternatief geschikt voor elke onderneming.

hun financieringsbehoefte traditioneel afhankelijk zijn geweest van banken. Een bank zal in de toekomst niet meer alles en iedereen kunnen of willen financieren.

Figuur 1. Wall of Debt

($ bln)

Samenvatting

Ondernemingen zullen dus op zoek moeten gaan naar alternatieve financieringsbronnen die in plaats van, óf in combinatie met bankfinanciering aangeboord kunnen worden. Ondernemingen zullen hun (her) financieringsrisico actief moeten gaan beheersen door financieringsbronnen en -looptijden te spreiden. Maar ‘onbekend maakt onbemind’: ondernemingen weten de juiste loketten niet altijd te vinden of zijn onbekend zijn met de spelregels van de alternatieve financieringsvormen.

3. Alternatieve financierings vormen in de huidige markt Constateren dat de bank niet alles meer zal willen of kunnen financieren is één, het op een goede manier afwegen van de juiste alternatieven is een ander verhaal. Dit begint met een inventarisatie van de alternatieven. Gedacht kan worden aan


op activa gebaseerde financieringen zoals leasing en factoring waarbij de activa van de onderneming maximaal worden ingezet als onderpand voor het verkrijgen van ondernemingskrediet. Of denk aan bijvoorbeeld onderhandse leningen van institutionele beleggers. Hieronder volgt een beknopt overzicht van enkele interessante financieringsalternatieven die vooralsnog relatief weinig worden ingezet door het Nederlandse bedrijfsleven. Activa gebaseerde financieringen Leasing Leasing is bestemd voor de financiering van kapitaalgoederen. Leasing speelt in op ‘geen bezit, wel gebruik’. Uit onderzoek van het bureau Oxford Economics blijkt dat de Nederlandse leasemarkt relatief slecht scoort. Slechts 7% van de investeringen wordt hier gefinancierd met leasing tegen gemiddeld 17% elders in West-Europa. Leasing kan een interessante financieringsvorm zijn, ook doordat doorgaans geen aanvullende zekerheden vereist zijn. Op basis van de onderliggende kapitaalgoederen kunnen leasemaatschappijen tot 100% van de aanschafwaarde financieren. Banken stoppen doorgaans bij 70% of 80% bevoorschotting. Met operational leasing kan een ondernemer zijn balans verkorten en dus zijn rendement op zijn eigen vermogen vergroten. Hierbij wordt wel opgemerkt dat de International Financial Reporting Standards (IFRS) binnenkort mogelijk gaan veranderen waardoor operationele leasecontracten zichtbaar zouden kunnen worden op de balans. Op welke wijze en op welke termijn deze verandering wordt doorgevoerd is nog onzeker. Factoring Factoring is een flexibele vorm van financiering op basis van vlottende activa, zoals debiteuren en voorraden die het onderpand vormen. Vaak kan door factoring een hoger bedrag worden gefinancierd dan bij een bancair rekeningcourantkrediet: meestal tot 90% van het


uitstaande debiteurensaldo tegen 50% tot 60% bij een bank. De Nederlandse markt voor factoring is ongeveer € 40 mrd groot, een relatief klein bedrag op de totale markt voor bedrijfsfinanciering. Vooral snelgroeiende bedrijven en bedrijven met seizoenspatronen kunnen baat hebben bij factoring. Wel moeten bedrijven aan verschillende voorwaarden voldoen. Naast voorwaarden over omzet(verwachting) stellen factormaatschappijen aanvullende voorwaarden, zoals een goede spreiding van het aantal debiteuren. Daarnaast moet het systeem in het begin juist ingeregeld worden. Dit is een arbeidsintensief proces. Als variant op factoring wint ook reverse factoring aan populariteit. Dit is een vorm van werkkapitaalfinanciering waarmee een onderneming haar betalingstermijn aan crediteuren kan verlengen. De factormaatschappij financiert het factuurbedrag van de betreffende leverancier voor (direct na goedkeuring van de factuur door de koper van het goed) en int deze pas bij de koper na de (verlengde) crediteurentermijn. Een win-winsituatie want de leverancier krijgt zijn geld sneller dan voorheen. Het is vooral interessant voor ondernemingen met een hoge kredietwaardigheid en met een relatief beperkt aantal leveranciers met hoge volumes. Dan is de mogelijke optimalisatie in de waardeketen het grootst. Kapitaalmarkten Het invullen van de financieringsbehoefte van een onderneming met behulp van de kapitaalmarkten is een veelbesproken alternatief als gevolg van de terugtrekkende banken. Zowel onderhandse plaatsingen bij institutionele beleggers als high-yield bonds winnen aan populariteit. Onderhandse leningen bij institutionele beleggers Door vooral Amerikaanse pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen is in de afgelopen decennia een markt ontstaan met een stabiele liquiditeit, gestandaardiseerde documentatie en veel ervaring op het gebied van kredietverlening direct

aan ondernemingen, de zogenaamde US private placements (of USPPs). Net als bij een banklening worden er bij private placements financiële convenanten gesteld en wordt er een vaste rente overeengekomen. USPPs hebben doorgaans een looptijd van 7 tot 12 jaar en hebben daarmee een langer karakter dan de bankfinancieringen in het huidige klimaat en kunnen daarmee zeer interessant zijn in het aanbrengen van een spreiding in de looptijden van de ondernemingsfinanciering. Voor private placements is overigens geen externe rating nodig. Als de onderneming zo’n traject doorlopen heeft is het voor haar relatief eenvoudig om bij herhaling deze financieringsbron aan te spreken (de zogenoemde repeat issues). Recente voorbeelden van Nederlandse ondernemingen die USPPs hebben geplaatst zijn Boskalis (€ 345 mln), Imtech (€ 325 mln in twee tranches) en FrieslandCampina (€ 400 mln). De ondergrens voor USPPs is met ongeveer USD 50 mln relatief laag.

Een voorbeeld van een Europese equivalent van de USPP is de Duitse Schuldscheindarlehen. Een Schuldschein is een privaat onderhandelde bilaterale lening naar Duits recht met vooral Duitse investeerders zoals verzekeraars en pensioenfondsen. Voordelen van het uitgeven van Schuldscheine is dat de documentatie weinig complex en gestandaardiseerd is, de looptijd flexibel en de diversificatie in de investeerders breed is. Daar komt bij dat er geen sprake is van een harde ondergrens voor de grootte van de onderhandse plaatsing.

Nu de bankliquiditeit structureel afneemt wordt ook sterk gekeken naar de Nederlandse institutionele beleggers met een appél op hun maatschappelijke verantwoordelijkheid om ook een rol te spelen in kredietverlening. Desondanks

blijkt, uitzonderingen als Delta Lloyd daargelaten, van een rol op grote schaal van de Nederlandse institutionele beleggers nog lang geen sprake. Een combinatie van regelgeving omtrent liquiditeit van de activa waarin geïnvesteerd wordt en een gebrek aan kennis en kunde op het vlak van kredietanalyse en resources voor de operationele handling van kredietverlening maken het vooralsnog praktisch onhaalbaar op grote schaal direct krediet te verlenen aan Nederlandse ondernemingen.

Figuur 2. High-yieldbondvolumes in de afgelopen drie jaar HY Bonds Value ( bln) 18 16 14 12 10 8 6 4 2

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Q4 2009

Q3 2009

0

Q2 2009

High-yield bond Een high-yield bond is een kapitaalmarkt instrument dat vanaf de jaren ‘70 en ‘80 in de Verenigde Staten wordt gebruikt en door de kredietcrisis wereldwijd aan populariteit heeft gewonnen (zie figuur 2). High-yield bonds worden uitgegeven door ondernemingen met een relatief lage kredietwaardigheid (BB+ of lager), vereisen een externe rating en hebben daarom doorgaans ook een hogere (vaste) rentevergoeding. Figuur 3 geeft een vergelijking tussen high-yield bonds en USPPs. De hoge volatiliteit, zowel in pricing als in de daarmee samenhangende beschikbare liquiditeit, die veel groter is dan bijvoorbeeld de markt voor USPP, is ook typerend voor deze markt. Het is dus raadzaam om als onderneming in een vroeg stadium de eventuele voordelen van deze financieringsbron te onderzoeken, het ratingproces in gang te zetten en documentatie voor te bereiden om, wanneer de markt open is tegen aantrekkelijke voorwaarden, deze bron te kunnen aanspreken. Goede en tijdige voorbereiding en timing zijn absolute vereisten voor een succesvolle plaatsing van een high-yield bond. Nederlandse voorbeelden van recente emittenten van high-yield bonds zijn Refresco, Ziggo en Hyva.

Figuur 3. Vergelijking tussen high-yield bonds en USPPs Instrument

Bankfinanciering

High-yield bond

USPP

Looptijd

3-5 jaar

5, 7 of 10 jaar

3-30 jaar. Meestal 7-12 jaar

Minimum omvang

Geen absoluut minimum

€ 150m, ‘sweet spot’ € 500m+

> €50m

Vaste coupon

Vaste coupon

Pricing Zekerheden Documentatie

Type onderneming

Convenanten Externe credit rating nodig

EURIBOR of LIBOR + bedrijfsspecifieke rentemarge Kan zowel gesecureerd als ongesecureerd Varieert van relatief beperkt tot omvangrijk Banken hebben producten voor nagenoeg alle typen ondernemingen Gerelateerd aan balans-, winsten/of kasstroomratio’s Nee, de banken gebruiken interneratingmodellen

Kan zowel gesecureerd Gesecureerd als ongesecureerd Omvangrijk

Relatief beperkt

Doorgaans subinvestment grade ondernemingen met een impliciete rating lager dan BBB-

Doorgaans investment grade ondernemingen met een impliciete rating hoger dan BBB-

Beperkt en flexibel

Vergelijkbaar met bankconvenanten

Ja

Nee, alleen een interne rating vergelijkbaar met rating door bank


Overige initiatieven Als gevolg van de toenemende krapte in bancaire liquiditeit wordt in toenemende mate gewerkt aan andere oplossingen om de financieringsbehoefte van ondernemingen in te kunnen vullen. Een aantal hiervan staat nog in de kinderschoenen en kan dus nog niet worden gezien als volwaardig alternatief voor bankfinanciering. Maar de trend van alternatieven is onomkeerbaar en dus is het nuttig om al in een vroeg stadium ook kennis te nemen van deze alternatieven. Immers, bij een juiste aanpak kunnen ook deze uitgroeien tot een volwassen alternatief en helpen bij een goede spreiding in de ondernemingsfinanciering en een verminderde afhankelijkheid van banken. Mkb-obligatie In mei 2012 is de eerste Nederlandse mkb-obligatie genoteerd aan Alternext Amsterdam. Deze relatief licht gereguleerde beurs maakt het ook voor kleinere ondernemingen mogelijk om financiering te krijgen op de kapitaalmarkt zonder de nadelen die dit doorgaans met zich meebrengt in de vorm van stringente regelgeving en publicatieplicht. Het zijn voornamelijk ondernemingen die over voldoende courante activa beschikken die geschikt zijn voor de mkb-obligatie. Deze activa dienen als zekerheid voor de obligatiehouders. Deze financieringsvorm heeft veel potentie, zeker bij een verregaande mate van standaardisatie, zoals in Duitsland al jaren het geval is. Een vergelijkbaar initiatief is de Nederlandse Participatie Exchange (NPEX). Ook hier wordt gewerkt aan een open platform dat de financieringsbehoefte van Nederlandse ondernemingen probeert te koppelen aan beschikbare liquiditeiten bij beleggers. Kredietfondsinitiatieven Op grote schaal worden vooral in het Verenigd Koninkrijk, maar langzaamaan ook in Nederland fondsen opgezet (senior credit funds) om het gat dat banken laten vooral voor langeretermijnfinancieringen te vullen. Recentelijk mengen ook


private-equityfondsen zich actief in deze markt van kredietverlening, naast de al bestaande fondsen voor het verstrekken van eigen vermogen. Deze credit funds bieden financieringen aan met looptijden van vijf tot zeven jaar (maar géén kortewerkkapitaalfinanciering) veelal in combinatie met banken. Voordeel van deze credit funds is dat zij weliswaar een harde minimale rendementseis hebben voor de financiering, maar geen eisen stellen aan het verlenen van andere diensten aan de onderneming zoals betalingsverkeer of treasuryoplossingen. De deelnemende bank(en) kunnen deze blijven verzorgen, maar hoeven niet meer alle financiering te verstrekken.

4. Conclusie In de huidige marktomstandigheden is het voor elke onderneming zeer belangrijk niet langer uitsluitend te vertrouwen op de traditionele financiering van de huisbankier(s). Ondanks dat banken nog steeds de voornaamste bron van financiering zijn voor Nederlandse ondernemingen, doen ondernemingen er goed aan tijdig alternatieve financieringsbronnen te onderzoeken en vervolgens actief te diversifiëren tussen deze financieringsbronnen. Ook een spreiding van looptijden van de financieringen is van groot belang in de huidige markt om het (her) financieringsrisico te beperken. Door hier tijdig mee te beginnen en door een gedegen voorbereiding vergroot de onderneming de controle over haar eigen financiering en komt een ononderbroken financiering dichterbij.

Advies voor de onderneming – hoe waarborgt u de continuïteit van uw ondernemingsfinanciering?

1. Start op tijd. Begin tijdig en bereid u grondig voor zodat u controle houdt over het (her)financieringsproces. Wees u bewust van de structurele druk op bancaire liquiditeit. 2. Analyseer de verschillende financieringsbronnen. Onderzoek de kenmerken, voor- en nadelen van de verschillende financieringsvormen die voor uw onderneming beschikbaar zijn naast de reguliere bankfinanciering. 3. Zorg dat de rollen tussen de verschillende financiers duidelijk zijn. Zorg dat de capaciteiten en toegevoegde waarde van elke financier op het vlak van de diverse typen side business duidelijk zijn. 4. Onderhoud de relaties met uw financiers maar ook met andere partijen. Laat een open dialoog tussen u en uw financiers plaatsvinden en investeer naast de bestaande relaties ook in de relatie met financiers waar u op dit moment geen zaken mee doet. De kern relatiebanken moeten de langetermijnplannen van uw onderneming ondersteunen. Vergewis u ervan dat uw onderneming binnen de strategische focus van een financier past om verrassingen te voorkomen van zich terugtrekkende financiers. 5. Houd de liquiditeitspositie continu goed in de gaten. Liquiditeit is cruciaal: monitor uw liquiditeitspositie op continue basis en monitor welke loketten er voor u beschikbaar zijn in de markt. Niet-bancaire liquiditeit is volatiel: loketten openen en sluiten in een hoog tempo. 6. De informatie moet actueel zijn. Informatie over de onderneming moet volledig zijn en presentaties voor financiers moeten bij voorkeur continu up-to-date zijn. Zo kunt u op elk moment met relatief weinig tijd en inspanning de financieringsmarkt op wanneer er kansen zijn. 7. Manage uw risico. Als langetermijncashflowprojecties beschikbaar zijn kunt u een actueel beeld van uw onderneming in verschillende scenario’s laten zien. Zorg voor een volledige risicorapportage met mitiganten en neem van tevoren beslissingen over de mogelijke acties die u kunt nemen wanneer zaken niet gaan zoals gepland (bijvoorbeeld uitstellen van bepaalde investeringen). 8. Diversifieer uw financieringsbronnen en looptijden. Creëer de optimale mix in financiering, zowel qua bronnen als qua looptijden. Koester uw kern van relatiebanken, maar vermijd een afhankelijke positie ten opzichte van één specifieke financier of financieringsbron. 9. Communiceer adequaat. Betrek uw bankrelaties al vroegtijdig in het proces en onderhoud een continue dialoog wanneer u een (her)financieringstraject wilt opstarten. Zorg ervoor dat de informatie duidelijk en compleet is en dat de rapportage-eisen beschikbaar zijn.


Verandering in betalings verkeer biedt kansen Organisaties zijn verplicht per 2014 over te gaan op het nieuwe betaalsysteem SEPA. Dit stelt organisaties in staat om veel efficiënter met betalingen om te gaan. Hierbij zijn grote voordelen te behalen voor internationaal opererende organisaties. Peter Quarré - Risk and Compliance, Advisory Eugenie Krijnsen - Risk and Compliance, Advisory Ernes Zelen - Accounting Valuation and Advisory Services, Assurance

1. Vóór 2008: elk land zijn eigen betaalsysteem Vóór 2008 had elk land zijn eigen betaalsystemen. Om in een land actief te zijn, moesten internationaal opererende organisaties per land een betaalinfrastructuur opzetten. Deze infrastructuur bestaat bijvoorbeeld uit: • operationele bankrekeningen om vanaf te betalen en op te ontvangen; • banksystemen voor de communicatie met de bank; • cashmanagementoplossingen om geld te centraliseren. De noodzaak voor deze faciliteiten heeft de snelle toegang van organisaties tot andere geografische markten verhinderd en de kosten van de operatie en het onderhoud verhoogd. Dit resulteerde uiteindelijk weer in hogere prijzen van producten en diensten voor de klant.

2. Na 2008: vernieuwing in het betalingsverkeer Om de Europese handel verder te bevorderen heeft de Europese Commissie de bankensector verzocht om


binnen Europa de betaalmethoden te standaardiseren. Hieruit is de European Payment Counsel voortgekomen die in 2006 de regels voor de Single Euro Payment Area (SEPA) heeft opgesteld. Voor SEPA zijn drie nieuwe producten ontwikkeld: • SEPA Credit Transfer; • SEPA Direct Debit; • SEPA cards. Het uiteindelijke doel is dat oude betaalmethoden worden uitgefaseerd en dat de gestandaardiseerde SEPAbetaalmethoden alleen overblijven.

• SEPA Credit transfer is de nieturgente Europese betaling tussen eurorekeningen, in euro’s, tussen landen binnen de Europese Economische Ruimte. • SEPA Direct Debit is de nieturgente Europese incassobetaling tussen eurorekeningen, in euro’s, tussen landen binnen de Europese Economische Ruimte.

• tussen eurorekeningen, in euro’s, tussen Engeland en Zwitserland.

De eerste twee zijn voor organisaties het belangrijkst. De derde, SEPA cards, wordt al geruisloos geïntroduceerd door de banken. Het bereik van de SEPA-betalingen is groot. Er kunnen bijvoorbeeld SEPAbetalingen verricht worden: • tussen eurorekeningen, in euro’s, binnen Nederland; • tussen eurorekeningen, in euro’s, tussen Nederland en Frankrijk;

De SEPA Credit Transfer wordt sinds 2008 aangeboden door de meeste banken in Europa. De SEPA Direct Debit wordt sinds 2009 door de meeste banken in Europa aangeboden.

3. Betaalproducten zijn sterk verbeterd De betaalproducten hebben veel verbeteringen ondergaan. Ze bevatten nu veel meer betaalinformatie en ook

de rapportage vanuit de banken naar de organisaties is verbeterd. Daarnaast worden de bestandsformaten gestandaardiseerd. Het overboeken van een betaling kost minder tijd en kan tegen lagere kosten plaatsvinden. Daarnaast kan de organisatie de verwerking van de betalingen zelf verbeteren en versnellen. SEPA zelf geeft de volgende verbeteringen:

• De bankrekeningnummers worden

herkenbaar voor alle inwoners in Europa omdat de oude bankrekeningnummers worden vervangen door de IBAN (International Bank Account Number) en de BIC (Bank Identification Code). Er vindt validatie plaats die fouten voorkomt voordat de transactie wordt gedaan. De eis dat de BIC wordt toegevoegd, gaat waarschijnlijk vervallen per 2014 voor binnenlandse betalingen en per 2016 voor buitenlandse betalingen.

• SEPA-betalingen bevatten extra velden voor cliënt- en factuurinformatie. Gegevens als de naam, het adres en de woonplaats van de betaler worden meegegeven met de betaling.

• Banken mogen geen betaalinformatie

Vroeger kostten internationale betalingen in Europa tussen de 10 euro en 70 euro en waren ze dagen onderweg. Nu kosten ze 15 eurocent en arriveert de betaling morgen.

4. Bestaande betaalmethoden worden uitgefaseerd per 1 februari 2014 De voordelen zoals hierboven omschreven zijn duidelijk. Toch zijn de meeste organisaties terughoudend geweest met het implementeren van SEPA-betaalproducten. Veelal omdat de voordelen voor hen beperkt waren. Alleen grote internationale organisaties voerden SEPA Credit Transfer in, omdat ze zo een direct voordeel realiseerden door met SEPA Credit Transfer te werken: goedkoop binnen Europa in euro’s te betalen. Om de SEPA-migratie te bevorderen heeft de Europese Commissie in februari 2012 vastgesteld dat per 1 februari 2014 alle organisaties en consumenten gemigreerd moeten zijn naar SEPA. Organisaties die dat niet doen, lopen vanaf die datum het risico om niet meer probleemloos giraal te kunnen betalen.

meer afbreken of compleet verwijderen.

• De betalingen moeten de volgende

werkdag bij de begunstigde bijgeboekt worden als deze vóór de dagelijkse inzenddeadline is verstuurd. Dit is een effect van aangepaste wetgeving volgend op de Payment Service Directive.

• Het transactietarief voor binnenlandse en buitenlandse SEPA-betalingen is gelijk. Daarmee wordt internationaal betalen gelijkgesteld aan binnenlands betalen en ontstaat er een Europese betaalmarkt.

• De kosten van de betaling mogen

niet meer worden afgetrokken van de hoofdsom door de banken. Hierdoor wordt de verwerking van de betaling efficiënter.

Samenvatting Binnen Europa wordt het betalingsverkeer gestandaardiseerd met SEPA Credit Transfer en SEPA Direct Debit. Hierdoor wordt het mogelijk met één set betaalmiddelen te betalen in en tussen de Europese landen. Het betalingsverkeer wordt goedkoper doordat transactiekosten worden verlaagd en omdat betalingen sneller de begunstigde zullen bereiken. SEPA moet in de systemen en processen van de organisaties worden geïmplementeerd, wat aanpassingen vergt in de ERP-systemen. Daarnaast biedt SEPA verdere mogelijkheden om de banken bankrekeningenstructuur te optimaliseren. Dit kan leiden tot efficiënter cash management binnen Europa.

• Voor SEPA Direct Debit moet een

werkstroom worden ingericht om de klant een incassomandaat te sturen met een uniek mandaatnummer. De klant moet deze vervolgens terugsturen naar de organisatie, waarop het mandaat geregistreerd wordt in de systemen.

• Bij de eerste incasso van een klant wordt Zonder aangepaste systemen kan men niet meer probleemloos giraal betalen.

5. Voor de huidige systemen en processen zijn grote aanpassingen nodig Door de nieuwe SEPA-betaalmethoden en de uitfasering van de oude betaalmethoden is het betaalproces niet eenvoudiger geworden. Zo moeten de volgende veranderingen doorgevoerd worden:

• Voor SEPA Credit Transfer en SEPA

Direct Debit gebruikt men IBANs en BICs. De oude bankgegevens moeten omgezet worden en opgeslagen worden in de systemen.

de incasso-opdracht ten minste vijf dagen vóór de betaaldatum ingestuurd. Bij de tweede en latere incasso’s kan dit twee dagen van tevoren. Gevolg hiervan is dat er dus altijd twee incassobestanden worden verstuurd aan de bank met verschillende incassodata erin.

“SEPA Direct Debit is going to be a real challenge” Tony Richter, HSBC

• Voor SEPA Credit Transfer en SEPA

Direct Debit moeten nu XML-bestanden worden gebruikt, in plaats van de gebruikelijke ClieOp03- en MT940-


bestanden. De XML-bestanden bevatten veel meer betaalinformatie, die meegegeven kan worden met een betaling. Dit vergt aanpassing aan systemen.

“An XML project is quite a big exercise” Ruth Wandhöfer, Citi

• De extra betaalreferentie-informatie

die wordt ontvangen, moet gebruikt worden voor de verwerking van de debiteurenbetalingen. Hiervoor zijn ook systeemaanpassingen nodig.

6. Het is veel werk en de tijdslijnen zijn beperkt Gezien het bovenstaande moet er veel werk worden verricht voordat organisaties klaar zijn om de SEPA betaalmethoden te gebruiken. De SEPA-projecten in de organisaties zullen een verschillende reikwijdte hebben, afhankelijk van de organisatiestructuur en het gebruik van betalingsverkeer door de organisatie. Daarom is ook geen één SEPA-project hetzelfde, geen ‘one size, fits all’. Er zijn verschillende factoren die een invloed hebben op de grootte van het SEPAproject: • de keuze om alleen de verplichte activiteiten te doen of om daarnaast ook te willen profiteren van de kansen die SEPA kan brengen; • de mate van de centralisatie in de organisatiestructuur; • de aantallen business units waarin het betalingsverkeer apart is ingericht; • de geografische reikwijdte van de organisatie binnen Europa; • het type klant waarmee de organisatie zaken doet, zoals andere organisaties of consumenten; • het aantal banken en aantal bankrekeningen dat de onderneming operationeel heeft; • het gebruik van incasso door de onderneming voor het ontvangen van


betalingen;

brengen van de huidige infrastructuur.

te richten voor incasso;

Goede interne afstemming over de wensen en eisen zorgt voor minder discussies in een later stadium over de reikwijdte van het project. Dit stelt het projectmanagement ook in staat om de kosten en de opbrengsten van het project zichtbaar te maken.

• de keuze hoe de mandaatverwerking in • het gebruik van betaalbestanden voor het insturen van betalingen;

• het gebruik van rapportagebestanden

voor het ontvangen van betalingstransactiespecificaties; • het gebruik van in eigen huis ontwikkelde software voor diverse financiële processen; • het gebruik van communicatiemiddelen naar de klant. Grote organisaties, zoals verzekeraars en energiebedrijven die veel incasso gebruiken, zijn twee tot tweeënhalf jaar bezig om SEPA-compliant te worden. Medewerkers bij deze typen organisaties zijn er gezamenlijk ongeveer 5000 dagen mee bezig. Kleinere organisaties die slechts de bankoverschrijving gebruiken, zullen minder tijd nodig hebben. Zij moeten er echter wel rekening mee houden dat ze minimaal zes tot negen maanden nodig zullen hebben vanaf de inventarisatie tot en met het testen en de implementatie.

“Businesses are unlikely to be ready in time” Ruth Wandhöfer, Citi

7. Internationale concurrentie neemt toe We zien nu een toenemende interesse van organisaties die SEPA aangrijpt om kasstromen te centraliseren binnen Europa. Zij betalen dan lagere kosten voor hun cashmanagement en hebben minder vreemd vermogen nodig. Ze creëren daardoor een concurrentievoordeel ten opzichte van de organisaties die niet centraliseren.

8. De huidige en de toekomstige situatie van betalingsverkeer van de onderneming Een optimalisatie van betalingsverkeer en cashmanagement begint met het in kaart

Gezien de vele ontwikkelingen van de laatste jaren op het gebied van treasury- en cashmanagementsoftware en bankdiensten, is het zinvol om te evalueren waar de organisatie wil staan over vijf tot tien jaar. Zo worden de payment hubs steeds vaker gebruikt. Daarnaast kunnen organisaties zelf voor hun organisatie gaan bankieren via de inhouse bank. Ook een eigen directe verbinding naar het Swift-netwerk tussen banken behoort tot de mogelijkheden. SEPA komt hier nu nog bij, waardoor het speelveld weer een extra dimensie krijgt. (SWIFTNet is het communicatienetwerk tussen de banken waar bedrijven tegenwoordig ook op kunnen aansluiten). Centraliseer uitgaande betalingen Door het centraliseren van uitgaande betalingen krijgt de onderneming sneller en meer accuraat inzicht in de totale positie. Ze verlaagt daarnaast de kosten voor transacties en vreemd vermogen. Dat dit belangrijk kan zijn voor organisaties blijkt uit het voorbeeld ‘Kredietcrisis overleven met SEPA’.

Voorbeeld: Kredietcrisis overleven met SEPA

Een onderneming die veel last had van de kredietcrisis en zich op een gegeven moment zelfs in surseance van betaling bevond, heeft door middel van SEPA de kredietcrisis kunnen overleven. De door acute liquiditeitsproblemen geraakte onderneming heeft haar uitgaande betalingen vanaf dat moment gecentraliseerd. Hierdoor stonden alle liquide middelen centraal en was er meer controle over het tijdstip van deze betalingen.

Centraliseer ingaande betalingen Door het centraliseren van inkomende betalingen met SEPA krijgt de onderneming sneller en meer accuraat inzicht in de totale liquide middelen. Er zijn geen cashpooltransacties meer nodig op bankrekeningen in andere landen. Dit bespaart bovendien kosten. Verminderen van aantal banken en bankrekeningen Als consequentie van de centralisatie van kasstromen zijn er minder banken en bankrekeningen nodig. Door daar aan het begin van het SEPA-project al op te acteren, kan de onderneming mogelijk al tijd en kosten besparen op de migratie. Een aantal interfaces met banken en andere bankspecifieke zaken hoeven niet meer te worden aangepast.

Vooruitdenken kan kosten besparen

Wanneer de centralisatie van in- en uitgaande kasstromen in euro wordt uitgevoerd, zou de onderneming in het gunstigste geval met één eurobankrekening toe kunnen voor de Europese activiteiten. De onderneming kan ook kiezen voor een centraal cluster van bankrekeningen voor de activiteiten in Europa in euro’s, als dat vanuit administratie of belastingtechnisch oogpunt meer zinvol is.

Processen wel of niet uitbesteden Zoals eerder aangegeven moeten er veel aanpassingen in de systemen worden gemaakt en processen worden aangepast. Sommige processen lenen zich er goed voor om extern uitbesteed te worden, zoals het incassomandaatmanagement, dat meestal niet tot de kernactiviteiten van een onderneming behoort. Er zijn dienstverleners die hiervoor diensten aanbieden. Daarnaast bieden deze providers ook conversiediensten van betaalbestanden en bankafschrift

bestanden aan. Afhankelijk van de ondernemingssituatie zouden deze conversiediensten een tijdelijke of permanente oplossing kunnen zijn. Het is banken overigens niet toegestaan om bestandconversiediensten aan te bieden vanaf 2016. Een analyse van de kosten en de baten van een oplossing kan helpen om een keuze te maken voor een inhouse oplossing of een externe oplossing. Vanwege de migratiedatum van 1 februari 2014 speelt tijdsdruk een rol.

9. Identificeer de acties Op basis van de huidige situatie en de verwachte toekomstige situatie kunnen de benodigde SEPA-activiteiten worden vastgesteld: • activiteiten die verplicht moeten worden uitgevoerd om in de toekomst te kunnen blijven betalen; • activiteiten die kansen bieden voor het optimaliseren van de organisatie.

10. Conclusie Alle organisaties moeten SEPA-compliant worden gemaakt. De onderneming gereedmaken voor SEPA kan, afhankelijk van de ondernemingsactiviteiten, een grote invloed hebben op de organisatie. De deadline is 1 februari 2014. De organisatie moet dus snel acteren om de processen en systemen gereed te maken. Naast de verplichte aanpassingen biedt SEPA ook voordelen voor organisaties met activiteiten in Europa. SEPA-betalingen kunnen sneller en met minder handmatige handelingen worden verwerkt. Omdat de kasstromen gecentraliseerd kunnen worden, wordt er ook een betere liquiditeitzichtbaarheid gecreëerd. Dit alles werkt kostenverlagend. Daarnaast kan een SEPA-project gebruikt worden om het gehele betaalproces eens kritisch onder de loep te nemen en te optimaliseren met de ontwikkelingen van de laatste jaren.

Vanwege de korte tijd tot 1 februari 2014 moeten organisaties snel met de verplichte acties beginnen. Het is de verwachting dat adviseurs voor betalingsverkeer in toenemende mate volgeboekt zullen zijn in de komende jaren. Daarnaast verwachten de banken een piek in de aanvragen voor ondersteuning vanwege SEPA, en ook kunnen organisaties personelecapaciteitsproblemen gaan ondervinden.

“Great competition for SEPA project resources” Wolfgang Stockinger, Deutsche Bank

Organisaties kunnen overwegen om de activiteiten, die snel tot resultaat leiden, een hogere prioriteit te geven. Met de opbrengsten hiervan kan dan een vervolgdeel van het project gefinancierd worden.


Vertrouwen in de cloud maakt verdere groei mogelijk Cloud computing is een snelle transformatie aan het doormaken van hype naar ‘must have’ IT-servicemodel. Het verandert de manier waarop IT-services worden aangeboden, gebruikt en bestuurd. Cloud computing creëert ook nieuwe zorgen, denk aan afhankelijkheid, beveiliging en privacy. Organisaties die deze zorgen kunnen wegnemen zullen in staat zijn de cloud in haar volle potentie te gebruiken. Bram van Tiel - Business Assurance Services, Assurance Jos Geskus - Business Assurance Services, Assurance

1. Even resumeren

Innoveren met business

Directe toegang tot beschikbare rekenen opslagcapaciteit

Inno

ti

ket m ar to -

ler e Sne l

Snelle beschikbaarheid van virtuele servers voor het veranderen van de workloads

em

Lagere IT-barrières voor innovatie

ve re n

Voordelen

Cloud

Flexibele IT-infrastructuur afgestemd op veranderlijke behoefte

ess


Snellere time-to-market

sin bu

Cloud computing kent vele typen gebruikers die elk voor zich verschillende definities hanteren. Voor de gebruiker is cloud computing een inkoopvisie voor technologie waarbij applicaties beschikbaar zijn via huur in plaats van aankoop of ontwikkeling. De CFO benadert de cloud als nieuwe technologie dat een ‘pay-per-use’-model ondersteunt. Dit model biedt kostenvoordelen doordat de organisatie voor daadwerkelijk gebruik

voor de CIO een infrastructuur- en applicatiemodel waarbij capaciteit snel kan worden bijgeschakeld en vrijgegeven

betaalt. En het maakt de investeringen in hardware en software en bijbehorend onderhoud overbodig. De cloud biedt

et m

Is cloud computing nieuw? Nee, we praten al sinds de jaren '90 over cloud computing. Maar een paar jaar geleden dachten we dat dit een hype zou zijn, die ingehaald zou gaan worden door de volgende hype (consumeratie?). De sterke groei in clouddiensten, aanbieders en gebruikers bewijst hier het tegendeel van. Bestaande en nieuwe IT-aanbieders betreden in hoog tempo de cloudmarkt waar organisaties variërend van mkb tot multinationaal op zoek zijn naar de cloudoplossing die past bij hun IT- en sourcingstrategie.

computing

Optimale kosten door samenvoeging resources

Servicecapaciteit afstemmen op klantvraag

Betalen voor het gebruik gebasseerd op de vraagcycli

Automatische schaling op basis van voorgedefinieerde SLA’s

Lagere kosten

Schaling naar behoefte

om te voldoen aan fluctuaties in de vraag. Wanneer we dit combineren is duidelijk dat cloud computing een enorm potentieel biedt: stimuleren van groei door het realiseren van kostenbesparingen, versnellen van innovatie, verminderen van complexiteit en toenemen van flexibiliteit.

2. Cloud computing in de praktijk Ondanks de volwassenheid van de industrie ontbreekt het momenteel nog aan een eenduidige definitie van cloud computing. Voor dit moment gebruiken wij de definitie van het National Institute of Standards and Technology (NIST). Het NIST definieert cloud computing als een model dat netwerktoegang tot een gedeelde set van configureerbare IT-middelen ondersteunt. Deze IT-middelen kunnen snel worden bijgeschakeld en worden vrijgegeven met minimale inspanning van de gebruiker en leverancier. Vier soorten services Uiteindelijk kunnen alle (op dit moment aangeboden) clouddiensten teruggebracht worden naar een van de volgende services.

• Software as a service (SaaS)

Bij deze service zorgt de aanbieder voor de installatie, het onderhoud en het beheer van de software. Bij afname van SaaS-diensten draagt de gebruiker geen verantwoordelijkheid voor de beschikbaarheid en het onderhoud van de software, het platform en de infrastructuur. De gebruiker heeft alleen toegang nodig tot het internet en uiteraard voldoende bandbreedte. Voorbeelden van SaaS-diensten zijn Office 365, Google Apps, NetSuite, Salesforce.com en SuccessFactors.

• Platform as a service (PaaS)

In dit geval levert de aanbieder de benodigde infrastructuur en een beperkt aantal diensten zoals toegangsbeheer, identiteitsbeheer, portaalfunctionaliteiten en integratiefaciliteiten. Dit zodat toepassingen op gestructureerde en

geïntegreerde wijze aangeboden kunnen worden. De gebruiker is bij deze service verantwoordelijk voor onderhoud van het platform en de software die hierop draait. Voorbeelden van PaaS diensten zijn Google App Engine, Microsoft Azure en DotCloud.

• Infrastructure as a service (IaaS)

Bij IaaS-diensten biedt de aanbieder de infrastructuur aan via virtualisatie of hardware-integratie. Dit betreft infrastructuurcomponenten zoals servers, netwerken en opslagcapaciteit. Hierbij heeft de gebruiker vrijheid in de keuze van de hardware en heeft zelf geen hardware meer in huis. Dit heeft als gevolg dat de gebruiker zelf software, platform en infrastructuurkennis nodig heeft. De gebruiker is ook zelf verantwoordelijk voor het onderhoud. Voorbeelden van IaaS-diensten zijn: Amazon.com EC2, Joyent en Rackspace.

• Data as a Service (DaaS)

Er ontstaan steeds meer datagerichte diensten. Het combineren van data en het ontsluiten ervan is mogelijk via de cloud. Deze vorm van cloud computing heet Data as a Service (DaaS). Hierbij delen organisaties generieke of specifieke data. Van informatie over verkeersdrukte tot prijslijsten en producteigenschappen.

Huidig en toekomstig IT-gebruik relevant bij keuze service De gebruikersorganisatie zou in principe een keuze uit een van de bovengenoemde services op basis van de sourcingstrategie en IT-visie moeten maken. Zij moet hierbij nauwkeurig kijken naar haar huidige en toekomstige IT-gebruik. Gebruiken haar medewerkers voornamelijk Office-applicaties, dan kan zij wellicht beter de keuze maken om

Samenvatting Met cloud computing is een evolutionaire stap gezet in automatisering. Het biedt gebruikers mogelijkheden tot kostenverlaging en het maakt hen minder afhankelijk van technologieën en leveranciers. Voor aanbieders gaat een hele nieuwe markt open. Bij het bepalen van de cloudstrategie geldt voor alle organisaties dat ze tegen vragen aanlopen zoals: “Is mijn data wel veilig in de cloud?”, “Voldoe ik straks nog wel aan alle weten regelgeving?”, “Hoe borg ik governance over en assurance in de cloud?” en “Hoe houd ik de regie over al deze vragen?” In dit artikel gaan we nader in op cloud computing, de impact ervan op het risicoprofiel van organisaties en het governanceen-assurancevraagstuk. Alleen als je als organisatie deze vragen expliciet kunt beantwoorden zul je in staat zijn om de cloud in haar volle potentie te gebruiken.

naar een SaaS-oplossing over te gaan. Heeft de gebruikersorganisatie specifieke hardwarevereisten dan zal zij eerder neigen naar een IaaS-oplossing. Vier typen cloud Naast de keuze voor een service zal ook een keuze gemaakt worden voor een type cloud. Vereisten aan elementen zoals beveiliging, dataclassificatie en privacy zijn bepalend bij de te maken keuze. De vier verschillende typen clouds zijn: private, public, community en hybrid.

In de praktijk blijkt dat de keuze voor een cloudoplossing (of het afzien ervan) vaak nog niet wordt ingegeven door een langetermijnvisie en sourcingstrategie. Hier hebben we nog een lange weg te gaan.


3. Naast kansen ook risico’s Company A Company A

Private cloud

Public cloud

Comm.

Company A Company B Private

Company C

Community cloud

Hybrid cloud

• Private cloud

specifiek ingericht voor instellingen in de gezondheidszorg of farmaceutische sector. Bij een community cloud worden de kosten verdeeld over een specifieke groep gebruikers. Zij kunnen kostenvoordelen behalen ten opzichte van de private cloud.

Bij een private oplossing werkt de gebruiker op een infrastructuur die specifiek voor die organisatie is opgezet. Functionaliteit en infrastructuur worden niet gedeeld met andere organisaties. In deze oplossing heeft de gebruiker meer zeggenschap en controle over data, beveiliging en kwaliteit van de dienst. Onderhoud van de private cloud ligt uiteraard bij de aanbieder, maar de fysieke omgeving kan bij zowel de aanbieder als de gebruiker zijn geplaatst.

• Public cloud

Bij een public oplossing staan de software en data volledig op de servers van de cloudaanbieder en wordt aan alle klanten dezelfde functionaliteit geleverd. Er wordt gebruik gemaakt van gedeelde functionaliteit, infrastructuur en ondersteunende diensten, waarbij in de meeste gevallen data logisch gescheiden is.

• Community cloud

Bij een community-cloudoplossing wordt de infrastructuur gedeeld met organisaties die gemeenschappelijke belangen hebben op aspecten zoals datalocatie, beveiliging, architectuurkeuzes. Denk hierbij bijvoorbeeld aan cloudomgevingen


• Hybride cloud

Een hybride cloud is een samenstelling van zowel private als public. Een voorbeeld hiervan is een organisatie die een publieke omgeving gebruikt voor het archiveren van gegevens met lage risicoclassificatie maar nog steeds een private cloud gebruikt voor de klantgegevens. In het ideale geval stelt dit de gebruiker in staat alle voordelen zoals schaalbaarheid en kosteneffectiviteit te benutten zonder bedrijfskritische gegevens bloot te stellen aan kwetsbaarheden.

De cloud brengt niet alleen maar voordelen met zich mee maar ook risico’s die expliciet aandacht vereisen. Gebruikers worstelen met de vraag wat de transitie van de cloud betekent voor hun risicoprofiel. Er vindt een convergentie plaats van nieuwe en bestaande sourcingrisico’s waarin vooral beveiliging, privacy, continuïteit en locatie van data veel aandacht krijgen. De gebruikers moeten het gesprek over deze risico’s met de aanbieder aangaan. Toch blijkt het in de praktijk lastig te zijn om afspraken te maken over de wijze waarop (en door wie) risico’s beheerst moeten worden. Ook aanbieders kunnen vragen vaak niet effectief beantwoorden. Drie randvoorwaarden voor effectief omgaan met risico’s In de praktijk zijn uiteindelijk drie randvoorwaarden essentieel voor het effectief omgaan met risico’s: • De gebruiker heeft de voor haar relevante risico’s in kaart. • Er zijn expliciete afspraken gemaakt over wie welke (deel)risico’s beheerst. • De beheersing wordt expliciet zichtbaar gemaakt. Wanneer de gebruiker en aanbieder deze randvoorwaarden gezamenlijk invullen is effectieve risicobeheersing in de cloud eigenlijk gewoon een kwestie van de afspraken naleven. In tabel 1 staan enkele specifieke risicogebieden die elke organisatie minimaal de revue moet laten passeren wanneer gekeken wordt naar overgang naar de cloud.

Enkele specifieke risicogebieden die elke organisatie minimaal de revue moet laten passeren wanneer gekeken wordt naar overgang naar de cloud Business case De voordelen en kostenbesparingen worden te optimistisch ingeschat, aanhoudende risico’s en operationele kosten worden niet gezien.

Soevereiniteit Er is gebrek aan duidelijkheid over welke landelijke wetgeving en rechtsbevoegdheid van toepassing is op de data in de cloud.

Governance Bestaande IT-organisatie en -processen zijn niet adequaat ingericht voor beheer over de clouddiensten en -aanbieders.

Wet- en regelgeving Er zijn moeilijkheden over conflicterende juridische eisen (bijv. privacy, encryptie, toegang voor wetshandhaving) uit binnen- en buitenland.

Integratie Cloudservice kan niet worden geïntegreerd met legacysystemen en/of toekomstige systemen.

Politieke stabiliteit Data kan opgeslagen/getransporteerd worden in politiek instabiele landen.

Aanpasbaarheid Er kunnen beperkingen zijn in de mate waarin de clouddiensten aangepast (kunnen) worden aan eigen eisen.

Fiscaliteit Er kunnen mogelijk fiscale complicaties optreden, of fiscale voordelen niet benut worden door verschillen in belastingwetgeving in verschillende landen.

eDiscovery/Investigation Data van verschillende klanten staat verspreid over meerdere locaties, die ook nog eens steeds wijzigen.

Overdraagbaarheid Niet de mogelijkheid hebben om tussen cloud providers te wisselen door bepaalde processen of gebruik van specifieke technologie.

4. Gebruikers en toezicht houders moeten vertrouwen in clouddiensten hebben In de meeste cloudmigraties focussen gebruikers en aanbieders zich op afspraken over wie welke (deel)risico’s moet beheersen. De vraag hoe deze beheersing (op een continue basis) zichtbaar gemaakt moet worden wordt in de meeste gevallen niet beantwoord. Rapportage over en onafhankelijke toetsing van beheersing zijn nodig om gebruikers en toezichthouders vertrouwen in clouddiensten te geven. Waardoor verdere groei van de cloud mogelijk wordt. Er zijn diverse standaarden die deze onafhankelijke rapportage over beheersing van clouddiensten mogelijk maken. Hier ligt gelijk ook het probleem: welke standaard moet gebruikt worden om de benodigde zekerheid te krijgen? Om onafhankelijkheid en kwaliteit van de rapportage te borgen kan de aanbieder een van de algemeen geaccepteerde assurancestandaarden gebruiken waarin hij elementen uit nieuw ontwikkelde cloudraamwerken meeneemt.

Drie assurancestandaarden Afhankelijk van de specifieke gebruikersvereisten en diensten kan de aanbieder een van de volgende assurancestandaarden gebruiken.

• ISAE 3402 (voorbeeld SOC 1-standaard). Dit is de internationale standaard voor assurancerapportage over controles bij een dienstverlener. Rapportages onder deze standaard geven de gebruiker inzicht in opzet en bestaan (type 1-rapport) en werking (type 2-rapport) van de risicobeheersing en controles ingericht door een aanbieder. Het rapport geeft minimaal inzicht in de gebieden die relevant zijn voor de beheersing van de financiële verantwoording van de gebruikers. Het biedt de mogelijkheid om andere gebieden (denk in het kader van clouddiensten aan continuïteit en voldoen aan privacywetgeving) toe te voegen.

• SOC 2-rapporten. Dit zijn

(ontwikkeld door American Institute of CPAs: AICPA) standaard op van toepassing is. Een SOC 2-rapport geeft inzicht in de beheersing van een aanbieder in een of meerdere van de vijf Trust-principes: beveiliging, beschikbaarheid, integriteit van gegevensverwerking, vertrouwelijkheid en privacy. De AT 101-standaard is recent ontwikkeld en biedt de mogelijkheid voor het afgeven van type 1-rapporten (beperkt tot opzet en bestaan) en type 2-rapporten (opzet, bestaan en werking).

• Het verschil tussen een SOC 2-

en een SOC 3-rapport ligt in de verspreidingskring van de rapportages. Een SOC 2-rapport heeft een beperkte verspreidingskring en een SOC 3-rapport is publiekelijk toegankelijk. Verder geeft een SOC 3-rapport geen inzicht in de door de auditor uitgevoerde testwerkzaamheden en -resultaten. In een SOC 2-rapport wordt dit inzicht wel gegeven.

assurancerapporten waar de AT 101


Waar gaat het rapport over?

Voor wie is het rapport bedoeld?

Beheersing financiële verantwoording, extra gebieden mogelijk

Gebruikersorganisatie en auditor van deze organisatie

SOC 2

Beveiliging, beschikbaarheid, integriteit verwerking, vertrouwelijkheid en privacy

Gebruikersorganisatie, auditors en toezichthouders (onder NDA)

SOC 3

Beveiliging, beschikbaarheid, integriteit verwerking, vertrouwelijkheid en privacy

Publiekelijk toegankelijk

SOC 1 (ISAE 3402)

Diverse publieke en commerciële organisaties hebben initiatieven ontplooid om raamwerken te ontwikkelen voor clouddiensten. Een aantal van deze raamwerken biedt nuttige input voor de assurancerapportage over de beheersing van clouddiensten. Drie raamwerken Hieronder lichten wij drie raamwerken specifiek uit.

• ENISA (European Network and

Information Security Agency) is een centrum voor de Europese lidstaten en Europese instellingen dat advies en aanbevelingen geeft op het gebied van netwerken informatiebeveiliging. ENISA ontwikkelt onder andere good practices en heeft voor cloud onder andere het ’Information assurance Framework for Cloud Computing’ en ’Cloud computing risk assessment’ ontwikkeld. In deze raamwerken wordt een overzicht gegeven van relevante cloudcomputingrisico’s (vooral ten aanzien van informatiebeveiliging) en bijbehorende assurancecriteria.


• ISACA heeft met IT control objectives

for cloud computing een framework met good practices ontwikkeld dat zich richt op de link tussen bedrijfsdoelstellingen en IT-doelstellingen in combinatie met statistieken en maturitymodellen. Voor de standaard 34 CobIT-processen zijn de specifieke aandachtspunten voor cloud computing onderverdeeld naar Saas-, Paas- en IaaS-omgevingen.

• Europrise is de organisatie achter

de Europese privacy Seal. Dit is een certificering voor privacy en gegevensbescherming voor IT-producten en diensten. Fabrikanten en leveranciers van deze producten en diensten kunnen zich aanmelden voor het Europese certificaat dat wordt toegekend na succesvolle evaluatie door deskundigen en een validatie van het evaluatierapport door een onafhankelijke certificerende instelling.

5. Alleen samen kom je tot een continu beheerst succes Het beheersen van risico’s in de cloud (en het krijgen van zekerheden hierover) is niet de verantwoordelijkheid van één partij. De aanbieder en de gebruiker zullen hierin beiden hun rol moeten oppakken. Cloud computing leidt tot een convergentie van traditionele en nieuwe risico’s. Gebruikers en aanbieders moeten bij het identificeren en evalueren van deze risico’s en maatregelen vanuit hun eigen ervaring, kennis en beleid gezamenlijk optrekken. Uiteindelijk is het aan de gebruiker om aan te geven of het risicoprofiel aansluit en of er voldoende assurance is om vast te stellen dat de risico’s worden afgedekt.

Voorbeeldvragen die een organisatie zich moet stellen bij transitie naar de cloud

Welke richtlijnen zijn er over wat wel en wat niet overgebracht mag worden naar een cloud-omgeving? Wie is eigenaar van data in de cloud en wie heeft het recht om het te gebruiken? Welke beveiliging is ingericht om onze data af te schermen voor buitenstaanders en andere cloudgebruikers? Hoe krijgen we zekerheden over de levensvatbaarheid van de clouddiensten en aanbieders op de lange termijn? Hoe zorgen we dat het niveau van de diensten en incentives aansluiten op onze vereisten? Welke impact heeft het migreren naar een cloudomgeving op onze vereisten vanuit weten regelgeving? Zijn er maatregelen aanwezig om te zorgen dat onze data alleen in landen opgeslagen en getransporteerd wordt die wij toestaan? Welke monitoring- en rapportagemechanismes zijn ingericht om beheersing van cloudomgeving inzichtelijk te maken? Wat zijn de gevolgen van de transitie naar cloud vanuit verslaggeving- en belastingperspectief? Welke herstel- en continuïteitsmaatregelen zijn er ingericht? Wie is aansprakelijk in geval van verlies of schade? Welke impact heeft migratie naar de cloud op onze bestaande licentieovereenkomsten? Hoe zorgen we ervoor dat we bij retransitie of migratie naar een andere cloudaanbieder niet geconfronteerd worden met substantiële kosten of risico’s?


Solvency II vereist industrialisatie en flexibilisering van de rapportagefunctie Per 1 januari 2014 moeten verzekeringsmaatschappijen voldoen aan de eisen van Solvency II. De ideale technische architectuur hiervoor, bestaat uit zeven componenten. Door de naderende deadline zijn verzekeraars gedwongen zich vooral te richten op een kortetermijnoplossing, maar de lange termijn kan niet uit het oog worden verloren. Tarik Günay - Enabling Technologies, Advisory

1. Pijler 3 dwingt industrialisatie af Solvency II kent drie pijlers. Verzekeringsmaatschappijen moeten voldoen aan de eisen die binnen deze drie pijlers gesteld zijn. Verzekeraars zullen in de komende tijd voor veel uitdagingen komen te staan in het kader van pijler 2 en 3. De technologische impact van pijler 2 zal over het algemeen redelijk beperkt zijn. De impact van het voldoen aan pijler 3 zal echter groot zijn.

• Pijler 1. Kwantitatieve vereisten

Pijler 1 is gericht op het berekenen van de kapitaalbenodigdheden. De verzekeraars hebben dit (grotendeels) al op orde.

• Pijler 2. Risicomanagement

Pijler 2 is voornamelijk gericht op governance en risicomanagement en


Solvency II

Solvency II is het nieuwe toezichtregime voor (her)verzekeraars in Europa en legt geheel nieuwe en verregaande eisen op aan het vereiste kapitaal, risicomanagement en rapportages. De invoering betekent grote veranderingen voor verzekeraars door de complexiteit van de berekeningen en focus op bedrijfsbreed risicomanagement. Dit wordt vaak aangeduid als ‘Basel voor verzekeraars’, waarbij het raamwerk uit drie pijlers bestaat. Binnen dit artikel richten we ons op de derde pijler, externe verslaggeving, en de technische ondersteuning hiervan.

heeft een beperkte technologische impact.

• Pijler 3. Externe verslaggeving

Pijler 3 behelst het raamwerk voor rapportage en zal de grootste technologische impact hebben. Pijler 3 dwingt namelijk een versnelling van de rapportageprocessen af wat veelal verder professionalisering, groei in het volwassenheidsniveau en

automatisering van deze processen tot gevolg zal hebben. In de meeste gevallen zullen de huidige systemen en processen hiertoe ontoereikend zijn. Dit komt door de hoge eisen die gesteld worden, zoals:

--

De EIOPA (European Insurance and Occupational Pensions Authority, onderdeel van European System of Financial Supervision) heeft in haar

rapport van juli 2012 (EIOPA Final Report on Public Consultations No. 11/009 and 11/011) 74 templates (Quantitative Reporting Templates (QRT’s)) gedefinieerd op basis van een dataset bestaande uit duizenden verschillende data-elementen.

--

De data moet voldoen aan de kwaliteitseisen ‘juistheid, compleet heid en toepasselijkheid’ (‘accurate, complete and appropriate’) waarbij tevens ieder data-element betrouwbaar moet zijn en een eigenaar binnen de organisatie moet hebben die verantwoordelijk is voor deze kwaliteit.

II-rapportage en de jaarverslaggeving op basis van International Financial Reporting Standards (IFRS), vanuit dezelfde verifieerbare bron worden opgebouwd. Dit heeft als grootste voordeel dat de financiële cijfers vergelijkbaar en herleidbaar zijn.

2. Grondige herinrichting van de rapportagearchitectuur en -functie nodig Om te voldoen aan de eisen van Solvency II pijler 3 en om ook tot een ‘single source of the truth’ te kunnen komen, is een grondige herinrichting van de rapportagefunctie nodig. Te beginnen met de technische architectuur. Dit vereist veel werk:

--

Veel lokale Europese toezichthouders hebben aanvullende QRT’s gedefinieerd of hebben aangekondigd dit te gaan doen.

• Zowel de Solvency II als de ‘single

--

De QRT’s moeten per kwartaal opgeleverd worden en gedurende een relevante periode reproduceerbaar zijn.

• De oplossingsrichting(en) is instabiel

--

Sommige QRT-rapporten, zoals de verschillende ‘Assets QRT’s’, kunnen een lengte hebben van miljoenen regels (afhankelijk van het aantal assets). Hier vraagt de wetgever namelijk om onder andere een overzicht van alle producten (assets) van de verzekeraar, alle investeringen, fondsen, alle investeringen die als onderpand dienen en de ROI van deze assets.

--

De kwartaalaanlevering van de QRT’s moet vanaf 2017 binnen vijf weken plaatsvinden. Dit betekent dat deze de eerste keer goed moeten zijn en geen tijd en ruimte is voor een tweede bewerking of aanpassing.

Naast deze eisen van Solvency II zal het financieel management steeds meer een ‘single source of the truth’ eisen. Dit is een locatie waar de data wordt opgeslagen en die als bron kan dienen voor meerdere rapportages, zodat financiële rapportages als de Solvency

source of the truth’-eisen zijn nieuw en complex, en daarmee ook de oplossing voor de verzekeraars.

en verzekeraars zijn onbekend met de technologie en tools binnen de architectuur.

• De volumes en de verscheidenheid van data en databronnen zijn groot.

• Er worden veel eisen gesteld aan

Samenvatting Verzekeringsmaatschappijen moeten vanaf 1 januari 2014 voldoen aan de eisen binnen de drie pijlers van Solvency II. De meeste verzekeraars hebben pijler 1 (kwantitatieve vereisten) al op orde. Voor pijler 2 en 3 (respectievelijk risicomanagement en externe verslaggeving) staan veel verzekeringsmaatschappijen nog voor veel uitdagingen. Vooral bij pijler 3 zal de technologische impact groot zijn en zal een verdere professionalisering en hoger volwassenheidsniveau (vergelijkbaar met industrialisatie) nodig zijn van de externe rapportagefunctie. Hiernaast zijn CFO’s ook steeds meer op zoek naar een ‘single source of the truth’benadering, waarmee flexibel en efficiënt kan worden voldaan aan alle rapportagebehoeften en -eisen. Maar zonder een gedegen architectuur is het nauwelijks mogelijk om op een efficiënte wijze hieraan te voldoen. Dit artikel gaat in op de vraag welke componenten de verzekeringsmaatschappij in haar technische architectuur zou moeten opnemen. Een onmisbare component is de dataopslag in een datawarehouse.

datakwaliteit.

• De rapportage is omvangrijk. Er moet per kwartaal en per jaar worden opgeleverd en de rapportage moet reproduceerbaar zijn.

Zonder een gedegen architectuur zal het niet of nauwelijks mogelijk zijn om op een efficiënte wijze aan de eisen te voldoen.

3. De ideale architectuur bestaat uit zeven componenten De technische architectuur die de verzekeringsmaatschappij het beste ondersteunt in het voldoen aan de eisen van Solvency II, bestaat uit zeven componenten.

De zeven componenten

Component 1. Bronsystemen Component 2. Data-integratie Component 3. Dataopslag in een datawarehouse Component 4. Metadatamanagement Component 5. Applicaties Component 6. Workflow- en documentmanagement Component 7. Verslaggeving & Rapportage


Component 1. Bronsystemen De bronsystemen (data sources) leveren de gegevens aan die worden gebruikt voor de verschillende berekeningen voor Solvency II. Over het algemeen zijn dit de transactionele systemen zoals de polissystemen, klantregistraties en de financiële systemen. Dit kunnen ook spreadsheets of databases zijn waarin de benodigde gegevens worden beheerd. Ook moet hierbij gedacht worden aan externe partners, zoals vermogensbeheerders die informatie aanleveren. De brongegevens hebben veelal betrekking op bestaande systemen en vormen de basis van de Solvency II-rapportage. Component 2. Data-integratie De data voor het berekenen en rapporteren van de verschillende cijfers en indicatoren voor Solvency II komen uit verschillende bronnen. Om data uit deze verschillende bronnen tot bruikbare informatie te transformeren en te laden in een datawarehouse (component 3) vindt dataintegratie plaats. De tools hiervoor zijn de

ETL-tools (extraheren, transformeren en laden). Een ETL-tool is van essentieel belang gezien de verscheidenheid van bronnen, de enorme datavolumes en de strenge eisen die worden gesteld aan datakwaliteit. Component 3. Dataopslag in een datawarehouse In de ideale architectuur worden de gegevens opgeslagen in een datawarehouse, een omgeving waar data gescheiden wordt opgeslagen voor de berekeningen en rapportage. De data wordt opgeslagen op basis van onderwerp en indien nodig aangepast. Data van verschillende bronnen worden geïntegreerd. De opslag is permanent en de data krijgt verschillende tijdsaanduidingen mee, zoals moment van opslag, wijziging, aanpassing en gebruik. Op deze manier kunnen niet alleen rapporten worden geproduceerd maar kan ook heel gedetailleerd de (bron)data worden bepaald die ten grondslag ligt aan het rapport. • Op onderwerp

De gegevens worden gescheiden opgeslagen op basis van het onderwerp, zoals financiële gegevens, beleggingen en klanten.

• Niet tijdelijk

De gegevens die eenmaal opgeslagen zijn, worden niet meer verwijderd. Ze worden alleen aangepast als dat nodig is. Dit zorgt ervoor dat ook de historie van data kan worden geregistreerd en dat de oude waarden kunnen worden gebruikt voor eventuele herberekeningen, zoals Solvency II eist.

• Geïntegreerd

De gegevens worden niet alleen opgeslagen op basis van het onderwerp, ze kunnen ook met elkaar gecombineerd worden. Zo kunnen de gegevens en de informatie beter geanalyseerd worden.

• Met tijdsaanduiding

De gegevens worden opgeslagen met een bepaalde tijdsaanduiding. Dit varieert van de tijd dat de activiteit heeft

Figuur 1. Technische, functionele architectuur

Workflow & Document management

Klant systemen

Calculaties Enterprise Data Warehouse

Verzekering systemen

Overig

Bron systemen

Risk management*

Data marts

Disclosure management

Rapportage

Polis administratie

ETL tooling

Fraude (preventie) systemen

Financiële rapportage

Consolidatie

Finaniciële systemen

S2 rapportage

Internal S2 rapportage

Overige management rapportage

Metadata management Data Integratie

*Vooral Pillar 1

Dataopslag

Applicaties “Korte termijn” oplossing


Ontsluiting en Rapporting

plaatsgevonden (een aankoop), tot dat dit opgeslagen is in het datawarehouse, de gegevens zijn gewijzigd en, erg belangrijk voor Solvency II, wanneer deze gebruikt zijn voor het rapporteren van deze gegevens. Zowel voor het kunnen voldoen aan de eisen van Solvency II als aan ‘one source of the truth’, is een datawarehouse onontbeerlijk. De vier bovengenoemde kenmerken spelen hier een essentiële rol om grote hoeveelheden complexe data op te halen, op te slaan, te bewerken en geschikt te maken voor rapportage.

de verzekeringsmaatschappij informatie registreren, opslaan en rapporteren.

• Technische metadata

Component 4. Metadatamanagement Metadata (informatie over de data) en metadatamanagement vormen een belangrijke spil binnen de ideale Solvency II-architectuur. Deze informatie over data is onderverdeeld in technische, business- en processmetadata en heeft betrekking op datadefinities, relaties en de verschillende processen (waaronder de extractie, transformatie en laadprocessen). Met tools, methoden en processen kan

• Calculatieapplicatie

Dit is informatie vanuit het gebruikersperspectief op de data, zoals de betekenis, het gebruik van en de relatie tussen de data-elementen.

• Procesmetadata

Historie: essentieel onderdeel datawarehouse

De traditionele transactionele systemen zijn niet in staat de historie van de gegevens op te slaan.

Dit is informatie over de data vanuit een technisch perspectief zoals informatie over de tabellen, velden en de technische relaties hiertussen.

• Businessmetadata

Om aan de eisen van Solvency II te kunnen voldoen is het van belang dat de verzekeringsmaatschappij de historie van de gegevens kan volgen. Daarom is de historie een onmisbaar onderdeel van de datawarehouse. Daarbij gaat het om de historie binnen de organisatie: “Hoe hebben we het vorig jaar, en de jaren daarvoor gedaan”, en om de historie buiten de organisatie: “Wat is er met mijn data gebeurd” en “Welke manipulaties en transformaties hebben deze doorgemaakt”.

niveau en er wordt rekening gehouden met het feit dat niet alle risico’s zullen concretiseren op hetzelfde moment (diversificatie).

Dit biedt informatie over de verschillende processen binnen het datawarehouse, zoals de laad-, transformatie-, bewerkings- en rapportageprocessen.

Hoewel de wetgever de eisen op het gebied van data en datakwaliteit voor Solvency II abstract omschrijft, moet de verzekeraar zelf een richting geven aan de oplossing. De hierboven genoemde punten binnen metadatamanagement kunnen hier een belangrijke rol bij spelen. De verzekeringsmaatschappij kan op deze manier antwoord geven op de vragen: “Welke bronnen ontsluiten we”, “Zijn ze succesvol ontsloten”, “Welke transformaties hebben de gegevens ondergaan” en “Hoe hangen de cijfers in de rapporten samen met de gegevens die zijn opgehaald?” Component 5. Applicaties De ideale Solvency II-architectuur heeft drie applicaties voor het berekenen van de benodigde cijfers en indicatoren (zoals Solvency Capital Requirements (SCR) en Minimum Capital Requirements (MCR)):

• Consolidatieapplicatie

Deze applicatie bevat tools en processen voor het berekenen van de vereiste cijfers en indicatoren, en voor de risicoaggregaties, en diversificaties. Hierbij wordt het uiteindelijke risico berekend waaraan de verzekeraar blootgesteld is op een geaggregeerd

Met deze applicatie berekent de verzekeringsmaatschappij cashflows, garanties, risico’s, risicomarges en andere indicatoren (zoals gebruikt voor onder meer technische voorzieningen (technical provisions, Solvency Capital Requirement (SCR) en Minimum Capital Requirement (MCR)).

• Risicomanagementapplicatie

De risicomanagementapplicatie heeft tools en processen die de SCR en MCR berekenen en allerlei andere risicoberekeningen uitvoeren. Deze berekeningen zijn verplicht binnen pijler 1 van Solvency II. De verzekeringsmaatschappij moet de data (maar bijvoorbeeld ook de assumptietabellen) opslaan en beheren, net zoals de andere data. Dit laatste valt dan weer onder pijler 3: het kunnen reproduceren van data.

Daarnaast kunnen diverse applicaties worden ingezet voor andere doeleinden die gebruik maken van dezelfde data die opgeslagen wordt binnen het datawarehouse. Component 6. Workflow- en documentmanagement Voor Solvency II moet de verzekeringsmaatschappij informatie over risicocalculaties en -gegevens registreren, opslaan en beheren, net als de bijbehorende workflow. Daarom heeft de ideale architectuur tools en processen die dit kunnen. Component 7. Verslaggeving & Rapportage In de ideale architectuur zijn tot slot tools en de processen opgenomen voor verslaggeving en rapportage. Dit zijn onder andere datamarts, rapportagetools en disclosure-managementtools. Binnen een datamart worden cijfers en


indicatoren opgenomen voor het Solvency II-rapportageproces om deze efficiënter te laten verlopen zonder invloed op de rest van het datawarehouse. Disclosuremanagementtools ondersteunen het laatste stuk van het rapportageproces. In veel gevallen kunnen gebruikers hiermee bijvoorbeeld zowel hardcopy als XBRLrapporten produceren (wat een vereiste is binnen Solvency II-pijler 3).

4. Kortetermijnoplossing zonder datawarehouse, noodzakelijk om deadline te kunnen halen Het ontwerpen en ontwikkelen van een datawarehouse duurt aanzienlijk langer dan de tijd die nu nog beschikbaar is voor de Solvency II-deadline van 2014. Er is, zowel vanuit de aanbodzijde (de technologie- en oplossingaanbieders) als vanuit de verzekeringsmaatschappijen, een duidelijke trend in de markt om te kiezen voor een kortetermijnoplossing zonder een omvangrijk datawarehouse. Veelal wordt gekozen gebruik te maken van een consolidatieapplicatie die direct de gegevens ontvangt vanuit de bronnen en van waaruit ook direct wordt gerapporteerd. Belangrijk is wel dat de oplossing past binnen het langetermijnplan voor een robuuste en toekomstvaste Solvency II-architectuur met een datawarehouse. Op langere termijn toch echt datawarehouse nodig De oplossing van verzekerings maatschappijen is vaak om brondata rechtstreeks vanuit de consolidatieapplicatie vast te leggen en op te leveren. Ze gebruiken hierbij geen datawarehouse. Hoewel deze oplossing voldoet aan de eisen van Solvency II, is deze op de langere termijn niet houdbaar. Solvency II vraagt zo veel gegevens, berekeningen en transformatie dat het onmogelijk is om binnen de grenzen van efficiency en effectiviteit op deze manier aan deze eisen te voldoen. In figuur 1 laat de stippellijn de kortetermijnoplossing zien, en de vaste lijn de langetermijnoplossing.


Deze laatste maakt nog steeds gebruik van de consolidatieapplicatie maar ook een datawarehouse (en alle bijbehorende componenten) voor dataopslag. Dit biedt verzekeraars en het financieel management de mogelijkheid om deze omgeving ook te gebruiken voor andere rapportagedoeleinden. Zo wordt ook voldaan aan de ‘one source of the truth’.

Technologische oplossingen

Technologieaanbieders zoals SAP, Oracle, SAS en IBM zijn sinds een jaar of langer bezig met het opzetten van hun proposities voor Solvency II. Daarnaast zien we kleinere spelers op deze markt. Aan de ene kant vanuit de traditionele GRC-aanbieders (zoals Towers Watson en Moody’s), en aan de andere kant vanuit aanbieders die gespecialiseerd zijn in rapportageoplossingen naar wetgevers, zoals het Duitse Solvara.

5.Een markt in beweging Op dit moment zien we dat de markt nog volop in beweging is. De regelgever heeft de exacte uitwerking nog niet helemaal rond, de technologieaanbieders zijn hun proposities aan het afronden en verzekeringsmaatschappijen zijn hun organisatie aan het klaarstomen voor de veranderingen. Maar ze moeten hun keuzes snel maken, want anders kunnen ze niet op tijd voldoen aan de gestelde zware eisen. Pijler 3 zal binnen Solvency II de grootste technologische impact hebben en zal de externe rapportagefunctie naar hoger professionalisering- en volwassenheidsniveau moeten tillen. Verder zijn financieel managers zoals CFO’s ook steeds meer op zoek naar een ‘single source of the truth’-benadering waarbij één omgeving kan worden gebruikt voor meerdere rapportagedoeleinden. Een gedegen technische architectuur met zeven componenten maakt dit mogelijk waarbij het datawarehouse hierbinnen een onmisbaar component is.


Kort nieuws 1. Verslaggeving Richtlijnen voor de jaarverslaggeving editie 2012 De RJ heeft de edities 2012 van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving gepubliceerd. In de editie 2012 voor grote en middelgrote rechtspersonen zijn Richtlijnen aangepast over in het bijzonder de volgende onderwerpen:

• de toelichting over financiële activa en

financiële verplichtingen die worden gewaardeerd tegen reële waarde. De basis voor de bepaling van de boekwaarde en de gehanteerde vooronderstellingen moeten worden aangegeven (hoofdstuk 290);

• zorginstellingen. Veranderd zijn

onder meer de bepalingen inzake de verwerking van definitieve indexering van het wettelijke budget in het volgende jaar en de saldering van vorderingen en schulden uit hoofde van financieringstekorten respectievelijk -overschotten (hoofdstuk 655);

pensioenfondsen (hoofdstuk 610). Ook in de editie 2012 voor kleine rechtspersonen is de flexibilisering van het bv-recht per 1 oktober 2012 verwerkt, en is een ontwerp-alinea opgenomen over de verwerking van opbrengsten die voor derden worden ontvangen. Daarnaast zijn enkele bepalingen over de waardering van vorderingen aangepast. Handboek Financiële Verslaggeving 2012 PwC heeft het Handboek Financiële Verslaggeving – Jaarrekening 2012 uitgegeven. Dit handboek is bedoeld voor jaarrekeningen over verslagjaren die op of na 1 januari 2012 beginnen, en die worden opgesteld op basis van de Nederlandse regelgeving voor jaarrekeningen zoals opgenomen in Titel 9 van Boek 2 BW en de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving. Daarbij is rekening gehouden met de vrijstellingen die door de wet en door de Raad voor de Jaarverslaggeving worden verleend aan middelgrote en kleine rechtspersonen.

• flexibilisering van het bv-recht per

1 oktober 2012 (diverse alinea’s in diverse hoofdstukken); en

• de verwerking in de enkelvoudige

jaarrekening van de geconsolideerde deelnemingen door de onderneming die haar geconsolideerde jaarrekening op basis van IFRS opstelt (hoofdstuk 100).

Nieuwe ontwerp-Richtlijnen zijn opgenomen over de verwerking van opbrengsten die worden ontvangen ten behoeve van derden (hoofdstuk 270), de over accountantskosten te verstrekken informatie (hoofdstuk 390) en het geven van inzicht in de kosten van het beheer van beleggingen door


In dit handboek zijn de veranderingen voor de jaarverslaggeving als gevolg van de per 1 oktober 2012 ingevoerde wetgeving voor vereenvoudiging en flexibilisering van het bv-recht opgenomen. Ook andere veranderingen tot en met 1 september 2012 in de regelgeving voor de

jaarverslaggeving over 2012 komen in dit handboek aan de orde. Nieuwe compromistekstvoorstellen herziene 4e EG-Richtlijn Op 19 juni 2012 heeft de Europese Commissie een gewijzigd tekstvoorstel gepubliceerd inzake een herziene 4e EGRichtlijn. Deze tekst bevat een aantal belangrijke wijzigingen op de initiële wijzigingsvoorstellen, zoals deze eind oktober 2011 door de Europese Commissie zijn gepubliceerd. Het Europees Parlement moet zich nog uitspreken over deze compromistekst.

2. Wet- en regelgeving Wet op het accountantsberoep In Kort nieuws, Spotlight 2012/1 is ingegaan op het wetsvoorstel Wet op het accountantsberoep (Wab) en de inhoud daarvan. Het voorstel, dat primair ziet op de fusie van de beroepsorganisaties NIVRA en NOvAA en enkele zaken rondom de titels en bevoegdheden van registeraccountants en Accountants-Administratieconsulenten en de opleiding tot accountant, is op 14 februari 2012 aangenomen in de Tweede Kamer. Samen met dit wetsvoorstel werd een aantal amendementen aangenomen. De belangrijkste amendementen, die overigens uitsluitend van toepassing zijn op controles van Organisaties van Openbaar Belang (OOB’s) betreffen verplichte kantoorroulatie na acht jaar en scheiding van controle en overige diensten. Sinds de aanname in de Tweede Kamer vormen deze amendementen een integraal onderdeel van het wetsvoorstel dat is ingediend bij de Eerste Kamer. Voorlichting Raad van State De Eerste Kamercommissie voor Financiën heeft de Raad van State in

maart 2012 om voorlichting gevraagd over de door de Tweede Kamer aangenomen amendementen betreffende de verplichte kantoorroulatie en de scheiding van controle en overige werkzaamheden bij OOB’s. In antwoord hierop heeft de Raad van State in mei 2012 aanbevolen de Wab op onderdelen gefaseerd in werking te laten treden. Behandeling wetsvoorstel in Eerste Kamer vertraagd Ondanks het feit dat de Eerste Kamer het wetsvoorstel Wab niet controversieel heeft verklaard, heeft de Eerste Kamercommissie voor Financiën van de Eerste Kamer eind mei besloten de eerste fase van de behandeling van het wetsvoorstel, het ‘voorbereidend onderzoek’, te verplaatsen van 5 juni naar 11 september 2012. De behandeling van het wetsvoorstel zou nog wel dit jaar kunnen worden afgerond, afhankelijk van het tijdsbeslag van de behandeling en vervolgstappen in de Eerste kamer. Dit zou betekenen dat de wet, geheel of gedeeltelijk, per 1 januari 2013 van kracht zou kunnen worden. Dit is zoals gezegd nog onzeker.

http://www.pwc.nl/nl/spotlight/2012/ maart/index.jhtml

Accountantsorganisaties In juni 2012 hebben 11 accountants organisaties (waaronder PwC) met een vergunning van de AFM om OOB’s te mogen controleren, een convenant met de NBA ondertekend voor het aangaan van de verplichtingen die zijn opgenomen in de Code voor Accountantsorganisaties (hierna: de Code). De Code vloeit voort uit het eind 2010 door de NBA gepresenteerde Plan van Aanpak ‘Lessen uit de Kredietcrisis’ en richt zich vooral op verbetering van het interne

toezicht op en de verantwoording door de accountantsorganisatie. Nederland is na het Verenigd Koninkrijk het tweede Europese land dat een dergelijke code invoert.

brochure met criteria die als leidraad kunnen dienen bij de opstelling van het transparantieverslag. Rapport ‘Onderzoek transparantieverslagen 2011’ Evenals in voorgaande jaren heeft de NBA een onderzoek gedaan naar de kwaliteit van de transparantieverslagen 2011 of 2010/2011. Opvallende conclusies uit dit onderzoek zijn dat:

http://www.nba.nl/Documents/ Publicaties-downloads/2012/CodeAccountantsorganisaties.pdf

Commissie Publiek Belang De Code verplicht de organisaties onder meer tot de instelling van een Commissie Publiek Belang die in meerderheid moet bestaan uit onafhankelijke derden en zal toezien op naleving van de code en waarborging van het publiek belang door de accountantsorganisatie. Deze commissie houdt onder andere toezicht op het beloningsbeleid, kwaliteitsbeleid en ethische kwesties binnen de organisatie. Communicatie met interne en externe partijen en verantwoording Daarnaast moet het bestuur van de accountantsorganisatie beter communiceren met interne en externe partijen en moet de accountantsorganisatie in haar transparantie- of jaarverslag melden hoe de code wordt nageleefd, wat de uitkomsten van interne en externe reviews zijn en wat de naar aanleiding daarvan genomen maatregelen zijn. Ook moet het aantal ontvangen meldingen en klachten worden vermeld en moeten de bevindingen van de Commissie Publiek Belang in het verslag worden weergegeven. Transparantieverslagen De NBA heeft in juli 2012 twee publicaties uitgegeven met betrekking tot transparantieverslagen van accountantsorganisaties: een rapport naar aanleiding van een onderzoek van de transparantieverslagen 2011 en een

• de accountantsorganisaties meer

inzicht geven in de werking van hun kwaliteitsbeheersingssysteem; en

• de kwaliteit van het transparantieverslag nauw samenhangt met de omvang van de accountantsorganisatie. Kleine accountantsorganisaties met een OOBvergunning raken hierin enigszins achterop.

In het rapport zijn, naast de uitkomsten van het onderzoek, best practices, aanbevelingen voor verdere verbetering en opvallende ontwikkelingen opgenomen.

http://www.nba.nl/Documents/ Publicaties-downloads/2012/NBAonderzoek-transparantieverslagen-2011. pdf

Brochure ‘Meer transparantie in Transparantieverslagen’ Deze brochure bevat criteria en aanbevelingen voor de accountants organisaties ter verdere verbetering van (de toegankelijkheid van) transparantieverslagen, onder meer met betrekking tot de structuur, de inrichting, het bestuur en het systeem van kwaliteitsbeheersing van de accountantsorganisatie.


http://www.nba.nl/Documents/Publicatiesdownloads/2012/NBA-brochureTransparantieverslagen.pdf

Policy Statements FEE FEE (Federation of European Accountants) heeft vier compacte ‘Policy Statements’ gepubliceerd over onderwerpen die in Europa druk worden besproken: rapportering door de accountant, implementatie van International Standards on Auditing, scheiding tussen controle en overige diensten en toezicht op accountantsorganisaties. Zij geven een beeld van de kijk van een dwarsdoorsnede van het Europese beroep op de belangrijkste voorstellen van Eurocommissaris Barnier.

http://www.fee.be/publications/default. asp?library_ref=4


Points of View en Regulatory Briefing PwC heeft enkele ‘Points of View’ en een ‘Regulatory Briefing’ gepubliceerd. Deze publicaties bevatten een overzicht van voorgestelde wijzigingen in regelgeving en de mening van PwC over verschillende van deze voorstellen.

http://www.pwc.com/regulatory-debate


Op zoek naar een eerder verschenen artikel? Hieronder vindt u een overzicht van de artikelen van de laatste vier uitgaven van Spotlight. Op www.pwc.com vindt u onder ‘Publicaties’ de uitgaven vanaf 2004. Uiteraard kunt u ook contact met ons opnemen.

Spotlight 2012 - Uitgave 2 Peter van Mierlo - Woord vooraf ‘De kunst van het waarderen en weergeven van niet-financiële prestaties’

4

Robert van der Laan en Anouk Wentink - Integrated reporting en de kunst van ‘storytelling’

6

Bob Owel en Rik van Hal - IFRS Practice Statement voor Management Commentary: geïntegreerd raamwerk voor opstellen directieverslag 12 Erik Roelofsen - Integrated reporting en de kapitaalmarkt: parels voor de zwijnen?

18

Wim Holterman - Waardecreatie staat bij integrated reporting centraal

22

Dimitri Hoogenboom, Jan-Dirk Thalen en Martijn Niekus - Integreer prestatie- en risicomanagement

26

Olof Bik en Rob Wijsman - Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces: agenda voor integrated reporting

30

Arco ten Klooster - Het gemak en ongemak van integrated reporting

36

Bauke Vollebregt en Anouk Wentink - Global Reporting Initiative sorteert voor op integrated reporting

44

Spotlight 2012 - Uitgave 1 Michael de Ridder - Gebalanceerd en redelijk

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Hans Hoogervorst: “De besluitvorming over nieuwe IFRS is ingewikkelder dan een besluit in de politiek”

6

Peter Veerman - Hervorming van de markt voor auditdiensten

12

Victor Valckx en Iris Horrocks-Rinkel - Het Compliance Office in vogelvlucht

20

Frank de Lange - Heeft IFRS 13 ‘Fair value measurement’ toegevoegde waarde?

24

Hugo van den Ende, Ewout Naarding en Sebastiaan Stoffelen - Winstbelastingen in jaarrekening: het is tijd voor verandering

30

Friso de Roos en Bart van Rooijen - Transparantie gaat verder dan verslaggevingregels

36

Ghislaine Gillessen en Mike Farrell - Non-compliance bij internationaal zakendoen brengt onderneming in gevaar

42

Kort nieuws

46


Spotlight 2011 - Uitgave 4 Peter Jongerius - Family governance heeft een onderhoudsbeurt nodig

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Arnold Schilder: “Toezichthouders moeten niet alleen sticks, maar ook carrots laten zien!”

6

Maarten Hartman - ‘Optie 3’: welkome en veel gebruikte methode voor grondslagen in enkelvoudige jaarrekening

14

Arjan Brouwer en Hugo van den Ende - Het kasstroomoverzicht minder objectief dan gedacht

22

Robert van der Laan - Integrated reporting; de nabije toekomst van corporate reporting?

28

Martijn Schut en Gerwin Naber - Kunstmatige intelligentie nuttig bij complexe, herhalende en informatie-intensieve taken

34

Arnold Brugge, Martijn Hoiting, Mark Tesselaar en Zouhair Taheri - IT als een dienst met cloud computing

40

Arnold Brugge, Martijn Hoiting, Mark Tesselaar en Zouhair Taheri - SaaS vereist nieuwe governance en risicobeheersing

44

Kort nieuws

48

Spotlight 2011 - Uitgave 3 Peter Eimers - Woord vooraf ‘Informatieoverload?’

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Steven Maijoor: “We betalen nu de tol voor niet goed functioneren van internationale structuren”

6

Martje Talma en Alexander Spek - Ontwikkelingen in de IFRS-agenda

12

Arjan Brouwer en Bob Owel - Nieuwe consolidatiestandaard geeft handvatten voor complexe praktijksituaties

16

Rik van Hal en Erik Roelofsen - IFRS 11 ‘Joint arrangements’: meer dan het schrappen van een keuze

22

Daniel Sternfeld en Jaap Verdegaal - De bezoldiging van topfunctionarissen in de (semi-)publieke sector

30

Daniëlla Goudswaard en Bart Witteman - Privacybescherming helpt vertrouwen van klanten te (her)winnen en te behouden

34

Kort nieuws

40





Colofon Spotlight is het vaktechnisch bulletin van PricewaterhouseCoopers Accountants. Dit bulletin mag ter beschikking worden gesteld aan cliënten en derden, evenwel met inachtneming van het volgende. Bij het redigeren van de teksten wordt de uiterste zorgvuldigheid betracht. De behandeling van de onderwerpen is evenwel niet altijd uitputtend, terwijl tevens na verloop van tijd informatie verouderd of niet meer (volledig) juist kan zijn. De mening van de auteur(s) is niet noodzakelijkerwijs de mening van PwC. Wij aanvaarden daarom geen verantwoordelijkheid voor hetgeen eventueel wordt ondernomen op basis van de inhoud van deze publicatie. Alle rechten voorbehouden.

Hoofdredacteur mr. drs. J.B. Backhuijs RA Eindredactie drs. A.J. Schager RA drs. E.M. van der Weijden RA Redactie prof. dr. P.W.A. Eimers RA prof. dr. W.G.M. Holterman RA drs. E. de Horde RA RE prof. dr. mr. G.W.J.M. Kampschöer RA drs. W.J. Schoonderbeek RA A.M. Spek RA P.J. Veerman RA Editor drs. C. Rompas Secretariaat D. van der Klis Vormgeving ECO Digital Publishing

Nadere informatie Voor nadere informatie kunt u zich wenden tot Assurance National Office of de personen die in de bijdragen genoemd zijn. Wanneer u een artikel of passage uit Spotlight wilt overnemen is bronvermelding verplicht en verzoeken wij u een exemplaar van uw publicatie te zenden aan het redactieadres. Redactieadres PricewaterhouseCoopers Accountants Assurance National Office Postbus 90357 1006 BJ Amsterdam Telefoon: 088 792 5253 Fax: 088 792 9632 Abonnementenservice Gelieve wijzigingen, inclusief adreslabel, te sturen naar: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam

Productie Verweij Printing

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.


© 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2012.07.03.01.21.1. In dit document wordt met ‘PwC’ bedoeld PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., die een member firm is van PricewaterhouseCoopers International Limited. Niet bestemd voor verdere openbaarmaking zonder toestemming van PwC. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.

Spotlight Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 3

Recommend Documents