Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

www.pwc.nl

Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Bĳ PwC in Nederland werken ruim 4.300 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zĳ op zoek zĳn. Wĳ zĳn lid van het PwC-netwerk van firma’s in 157 landen met meer dan 184.000 mensen. Wĳ zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belastingen adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrĳk is. Meer informatie over ons vindt u op www.pwc.nl.

2

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2

Inhoud Woord vooraf - ‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’

5

Innovatie is onmisbaar als je wilt bĳdragen aan meer vertrouwen in de maatschappĳ. PwC transformeert met grote investeringen, in sociale en technologische innovatie. Een kĳkje in onze keuken. Peter van Mierlo Innoveren kun je leren

6 Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden

Klare taal! Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ onder Nederlandse beursfondsen 10 Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bĳ de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zĳ lopen daarmee vooruit op een verwachte verplichting hiertoe. Peter Eimers en Frans de Groot 16

Het is belangrĳk dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering. Wim Holterman Innovatie in bedrĳfsfinanciering – Be a leader, not a follower... Alternatieve financieringsvormen groeien als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar financieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig. Martĳn Mouwen en Martĳn Breen

52

De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Hoe pakken organisaties innovatie aan in de praktĳk, waar lopen ze tegenaan en wat zĳn best practices? Suzanne Keĳl Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat

26

46

Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisico’s zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt. Erwin de Horde, Bram van Tiel en Jim Krezmien Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie

22

38

Nederland kan in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op Global Mega Trends, het innovatieecosysteem plaats biedt aan zakelĳke dienstverleners, en het bewustzĳn over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschappĳ, groeit. Jan-Hendrik Schretlen Nieuwe cyberrisico’s vereisen een innovatieve aanpak

Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zĳ ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving? Arjan Brouwer en Kavita Nandram Het waarderen van innovatie

32

De innovatiebox is een fiscale stimuleringsmaatregel, ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Hoe werkt de regeling in de praktĳk? Richard Hiemstra

Innovatie is een belangrĳke driver voor groei en daarmee voor het lange-termĳnsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlĳk vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt. Sander Kranenburg en Sonoko Takahashi

Innovatie in de jaarrekening

De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren

De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbĳ de menselĳke kant van vitaal belang is. Wendy van Tol, Ron van der Wouden en Tom Theuws

56

Woord vooraf ‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’ (Steve Jobs) Bĳ innovatie denkt u misschien niet direct aan zakelĳke dienstverleners zoals PwC. Innovatie wordt nu eenmaal eerder geassocieerd met de technologiesector en bĳvoorbeeld de voedingsindustrie. Door hen is de manier waarop u naar muziek luistert 180 graden veranderd en is het drinken van koffie niet alleen buiten de deur, maar ook thuis een belevenis. Maar wie zelf als accountant of adviseur werkt, weet beter. Ook wĳ zĳn verworden tot een kapitaalintensieve sector. De transformatie van onze organisatie gaat gepaard met grote investeringen, zowel in sociale innovatie, de wĳze waarop we ons werk organiseren, als in technologische innovatie: het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Achter deze investeringen schuilen grote maatschappelĳke veranderingen. Ik geef u graag een kĳkje in de keuken. Neem onze investeringen in een op data-analyse gebaseerde audit. Dataanalyse is een kans om te doen wat de maatschappĳ al langer van ons vraagt: niet sec vaststellen of een jaarrekening volgens de regels is opgesteld, maar ook diepgaand onderzoek doen naar toekomstige bedreigingen en risico’s bĳ ondernemingen. Data-analyse helpt om verbanden te zien die voorheen verborgen bleven. Met nieuwe toepassingen kunnen we bĳvoorbeeld bĳ jaarrekeningcontroles effectiever op zoek gaan naar uitzonderlĳke boekingen. Ook kunnen we zien of transacties tot stand komen op de gewenste manier, langs de weg waar de interne-controlemaatregelen gewerkt hebben. Dit levert ons enerzĳds uitzonderingen op waar de focus in

de controle kan worden gelegd, maar anderzĳds vooral ook zekerheid over transacties die op een gecontroleerde manier tot stand zĳn gekomen. En meer zekerheid dan we voorheen met de gebruikelĳke controlemethodieken op economisch aanvaardbare wĳze konden verkrĳgen. En die zekerheid is wat onze cliënten, maar vooral ook het maatschappelĳk verkeer van ons verlangen en ook mogen verwachten in de huidige digitale wereld. Met het verkrĳgen van die zekerheid hoeven het management en ook wĳ niet te wachten tot het opmaken van de jaarrekening. Dat kan ook tussentĳds en vrĳwel continu. Wĳ hebben hierin fors geïnvesteerd en zullen dit nog veel meer moeten en gaan doen.

belangrĳke problemen. Innovatie is hierbĳ onmisbaar. Wĳ stimuleren onze mensen continu vernieuwend te zĳn. Een intensief innovatieprogramma draagt hieraan bĳ. Als onderdeel van dit programma stimuleren wĳ mensen om mee te doen met de Global Innovation Challenge, een verkiezing binnen ons internationale PwCnetwerk van beste, nieuwe proposities. Dit jaar dingen 55 proposities, waaronder vier Nederlandse, mee naar deze prĳs. De inzendingen lopen zeer uiteen: van een nieuwe dienst om de weerbaarheid van organisaties tegen cyberaanvallen, fraude en corruptie te verhogen, tot aan een manier om voedselveiligheid onderdeel te laten zĳn van verantwoordingsrapportages van bedrĳven.

Een ander mooi voorbeeld van innovatieve investeringen vind ik onze in huis ontwikkelde ‘client collaboration portal’: Connect. Hiermee zĳn we in staat om de informatie-uitwisseling tussen de klant en het PwC-team op een veilige manier te optimaliseren. Klanten bĳ wie we Connect het afgelopen jaar hebben ingezet zĳn zeer enthousiast. Heldere verwachtingen over en weer wanneer informatie wordt uitgewisseld, op een gebruikersvriendelĳke manier.

In deze speciale editie van Spotlight treft u nog veel meer voorbeelden aan van innovaties. Het zĳn verhalen vanuit diverse invalshoeken, geschreven door onze eigen mensen. Mensen die mĳ met hun ideeën iedere dag inspireren en stimuleren. Ik hoop u ook, zodanig dat als het over innovatie gaat, u direct aan ons denkt. Peter van Mierlo, voorzitter raad van bestuur PwC

Een ander mooi voorbeeld is de inzet van technologische kennis bĳ de ontwikkeling van een benchmark in de zorg. Zorgorganisaties krĳgen door de benchmark meer inzicht in de eigen bedrĳfsresultaten op financieel, personeel en integraal gebied. Dat kan hen helpen bĳ eventuele verbeteringen in de organisatie. Met onze mensen en onze klanten werken we aan een gezamenlĳk doel: we willen bĳdragen aan meer vertrouwen in de maatschappĳ en aan het oplossen van

Spotlight Special Jaargang 21 - 2014 uitgave 2 5

Innoveren kun je leren Innovatie is een belangrĳke driver voor groei en daarmee voor het lange-termĳnsucces van organisaties. Onderzoek toont aan dat de kans op succes aanzienlĳk vergroot wanneer je innovatie gestructureerd aanpakt. Sander Kranenburg - Technologie, Media & Telecom, Assurance Sonoko Takahashi - Strategy, Advisory

1. Innovatie belangrĳk thema voor organisaties Innovatie heeft verschillende definities. PwC beschrĳft innovatie als volgt:

Innovatie is een manier van werken en leven die gericht is op incrementele en disruptieve veranderingen in producten, diensten, processen, en businessmodellen. Deze manier van werken genereert een economische of sociale waarde.

PwC heeft onlangs twee studies uitgebracht waaruit blĳkt dat innovatie wereldwĳd voor veel organisaties een belangrĳk thema zal zĳn voor de komende jaren. In de PwC CEO survey van 2014 zĳn 1300+ CEO’s uit 68 landen gevraagd naar de thema’s die de komende jaren relevant zullen zĳn en waar zĳ zich de komende tĳd op zullen richten. Daarnaast is eind 2013 een groot, internationaal onderzoek gepubliceerd onder de titel ‘Breakthrough Innovation and Growth’, om het belang van innovatie te kwantificeren. Voor dit onderzoek ondervroeg PwC meer dan 1750 leidinggevenden in 25 landen en meer dan 30 sectoren naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergelĳkt de innovatiepraktĳk van de 20 procent meest innovatieve

6


bedrĳven met die van de 20 procent minst innovatieve, om zo te ontdekken welke factoren bepalend zĳn voor het succes van innovatie. Om de mate van innovatie van een bedrĳf te meten is gekeken naar een aantal criteria, zoals de uitgaven aan innovatie als percentage van de omzet, de verhouding diensten en producten die in co-creatie met business partners zĳn ontwikkeld ten opzichte van het totale assortiment, het aandeel van de omzet van recent ontwikkelde producten ten opzichte van de totale omzet. Uit deze onderzoeken blĳkt dat voor 43 procent van de geïnterviewde ondernemingen innovatie een competitieve noodzaak is en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. De ondervraagde CEO’s geven aan dat die noodzaak gedreven wordt door drie belangrĳke trends: • technologische doorbraken; • demografische veranderingen; • verschuiving in economische macht. Deze trends brengen nieuwe kansen en groeimogelĳkheden met zich mee: 35 procent van de ondervraagde CEO’s ziet producten dienstinnovatie als de manier om kansen door deze trends te verzilveren en te groeien. Fusies en overnames wordt slechts door 11 procent van de CEO’s gezien als de beste manier om groei te

realiseren en komt daarmee op de vierde plek.

2. Ondanks belangstelling voor innovatie, blĳft innovatie lastig De meeste organisaties hebben enige ervaring met innoveren, maar doorgaans faalt 40 tot 90 procent van de innovaties (‘Eager Sellers and Stony Buyers: Understanding the Psychology of NewProduct Adoption’ John T. Gourville, HBR 2006). De top 5 uitdagingen zĳn: 1. Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie Het proces van idee tot realisatie duurt vaak lang. Dit komt door het creatieve proces, door marktentreedrempels (gebrek aan standaardisatie waardoor bĳ kleine thuismarkt - denk aan Europese Unie in vergelĳking met Verenigde Staten - innovaties moeilĳk te verkopen zĳn), lage marktacceptatie door bĳvoorbeeld de overheid die innovatiegericht inkopen zou moeten stimuleren in plaats van ‘bewezen’ technologie te kopen, maar ook door traagheid in de organisatie zelf, bĳvoorbeeld doordat het innovatieproces niet goed is georganiseerd.

2. Talentmanagement Zowel het aantrekken van ervaren gespecialiseerde werknemers, het investeren in opleidingen en het behouden van deze werknemers is een uitdaging. Het aantrekken van talent uit opkomende economieën is slechts een korte-termĳnoplossing, omdat arbeid steeds duurder wordt. 3. Het creëren van een innovatieve cultuur Een innovatieve cultuur zou niet beperkt moeten blĳven tot de innovatieafdeling, maar voor het hele bedrĳf moeten gelden. Cultuurverandering heeft tĳd nodig en zou hand in hand moeten gaan met de aanpassing van de beoordelingscriteria van alle medewerkers.

4. Het vinden van geschikte partners Samenwerkingspartners worden niet alleen op objectieve criteria geselecteerd. Ook vertrouwen en een klik met de partĳ spelen een rol. Deze criteria zĳn lastiger te meten dan de objectieve criteria. 44 procent van de ondervraagde CEO’s heeft plannen om het komende jaar te gaan samenwerken in een alliantie of joint venture. Samenwerking met de overheid valt hier ook onder, hoewel de meningen verdeeld zĳn over de rol die de overheid zou moeten spelen in het aanjagen van innovatie. 5. Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie Het identificeren van de juiste KPI’s en tĳdshorizon waarover de terugverdientĳd (ROI) van innovaties

Figuur 1. Innovatieaspecten: uitdagend of niet?

Hoe uitdagend vindt u de volgende aspecten om innovatie binnen uw organisatie mogelijk te maken?

Samenvatting Vĳf jaar geleden was globalisering een van de belangrĳkste prioriteiten om groei te kunnen realiseren. Nu is dat innovatie. Innovatie die organische groei drĳft, maar vooral ook innovatie die voor technologische of sociale doorbraken zorgt: de zogeheten ‘disruptive innovation’. Met de laatste categorie innovatie kan een organisatie of maatschappĳ een nieuw hoger gelegen plateau van groei en daarmee van rendement of welvaart bereiken. Wil de onderneming haar continuïteit op lange termĳn waarborgen, dan moet zĳ innoveren. Hierbĳ geldt: innoveren of geïnnoveerd worden, want er is altĳd wel een concurrent die sneller en beter kan innoveren en die daarmee de markt en verdienmodellen kan beïnvloeden. Het is belangrĳk om innovatie als aparte functie in de organisatie te verankeren, met een eigen strategie en verdienmodel. Op die manier is structureel succes te waarborgen.

Het verkorten van de time-to-market en het vergroten van schaalbaarheid van innovatie 4%

12%

29%

42%

12%

30%

40%

13%

moet worden berekend is ingewikkeld. Hierdoor worden veel innovaties nooit tot uitvoering gebracht.

Talentmanagement 3%

13%

Het creëren van een innovatieve cultuur 5%

16%

32%

34%

12%

37%

9%

35%

10%

Het vinden van geschikte partners 4%

16%

31%

Het op de juiste manier meten en waarderen van innovatie 4%

15%

Helemaal niet uitdagend Een beetje uitdagend

34% Vrij eenvoudig Erg uitdagend

Bron: ‘Breakthrough Innovation and Growth’ PwC September 2013

Niet eenvoudig, niet uitdagend

Wat hierbĳ opvalt is dat de meeste uitdagingen te maken hebben met de uitvoerende kant van innovatie en niet gaan over bĳvoorbeeld het definiëren van een strategie. Dat kan worden verklaard doordat strategievorming pas aan de orde komt als een onderneming structureel met innovatie aan de slag gaat. Dat betekent dat er een zekere mate van volwassenheid moet zĳn van de inrichting van innovatie in een bedrĳf. Op dit moment zie je dit alleen bĳ de voorlopers in innovatie.

3. Voorlopers in innovatie hebben heldere doelstelling van innovatie De geënquêteerde voorlopers in innovatie hebben een gestructureerde en volwassen aanpak van innovatie. Ze innoveren


heel doelbewust. Uit het onderzoek ‘Breakthrough Innovation and Growth’ van PwC zĳn vier elementen geïdentificeerd waarin de meest innovatieve bedrĳven zich onderscheiden van minder innovatieve bedrĳven.

•

•

•

Betere onderkenning van het belang van innovatie 80 procent van de meest innovatieve bedrĳven onderkent het belang van innovatie en sturen innovatie aan als een gestructureerd proces inclusief doelstellingen, KPI’s en periodieke evaluatie-momenten. Coherente innovatiestrategie De meest innovatieve bedrĳven hebben hun overall strategie doorvertaald naar een innovatiestrategie. De uitvoering van het innovatieproces zal bĳdragen aan de overall doelstelling van het bedrĳf. Onderzoek laat zien dat ondernemingen die innovatie weten te verankeren in hun strategie, primaire processen en bedrĳfscultuur, tot driemaal succesvoller zĳn in het creëren van winstgevende groei en beloond worden met een hogere aandelenkoers. Meer focus op breakthrough- en radicale innovatie Breakthrough-innovaties en radicale innovaties zĳn innovaties die voor een groot concurrentievoordeel zorgen, of het ecosysteem rondom een product, dienst, technologie of businessmodel veranderen. Daar tegenover staat incrementele innovatie; kleine veranderingen aan bestaande of deels bestaande producten, diensten, technologie of businessmodel. Innovatieve bedrĳven stellen zichzelf twee keer zo vaak als doel om tot breakthrough- of disruptieve innovaties te komen als bedrĳven die tot de minst innovatieve 20 procent behoren.

•

Meer samenwerking en open innovatie De meest innovatieve bedrĳven werken vaker samen met externe partĳen om een nieuw product of dienst te realiseren

8


of om die in de markt te zetten. Ze hebben drie keer meer ervaring in het opbouwen van een vertrouwensrelatie en samenwerkingsomgeving dan bedrĳven die het minst innovatief zĳn.

Breakthrough innovation: Changes to an existing product, service or process that has a significant impact on the business. Disruptive innovation: New products or services impacting existing industries and business, creating a new market, value network and business models.

4. Er is een blauwdruk om innovatie beheersbaar te maken Als innovatieactiviteiten regelmatig terugkomen, dan is dat het moment om innovatie als een separate organisatiefunctie te gaan beschouwen. Maar de meeste organisaties zĳn nu nog in de experimentele fase, waarin innovaties ad hoc worden gemanaged. Ze leren gaandeweg. De meest innovatieve bedrĳven zĳn zodanig ingericht dat het innovatieve vermogen van de organisatie wordt gekanaliseerd en daarmee gemaximaliseerd. Soms komt innovatie voort uit toeval, waarbĳ fundamenteel onderzoek iets heeft opgeleverd wat zich van tevoren lastig zou hebben laten voorspellen. Echter, de meerderheid van innovaties kan juist ontstaan door een gestructureerde aanpak. Innovatie wordt door de meest innovatieve bedrĳven beschouwd als iets wat juist kan ontstaan doordat een heldere doelstelling is geformuleerd en de activiteiten van de verschillende organisatieonderdelen op elkaar zĳn afgestemd. In figuur 2 wordt de innovatieblauwdruk weergegeven die door PwC is ontwikkeld om in vier stappen tot een organisatieinrichting te komen waarbĳ innovatie wordt verankerd in de organisatie.

Stap 1. Stel doelstellingen vast Innovatie zou een bĳdrage moeten leveren aan de groeidoelstellingen van het bedrĳf. Daarom is het van belang dat de organisatie deze eerst helder formuleert. Stap 2. Definieer een innovatiestrategie Vanuit de businessdoelstellingen worden organisatiebrede innovatiedoelstellingen opgesteld en van daaruit kan voor elke business unit of klantsegment de innovatiestrategie bepaald worden. In deze fase wordt ook bepaald welk type innovatie nodig is: offensief om een strategisch voordeel te creëren of defensief om niet (nog verder) achter te lopen op concurrenten. Stap 3. Creëer een innovatieoperatingmodel Vervolgens wordt het innovatieoperatingmodel bepaald, die de innovatiestrategie tot uitvoering brengt. Er wordt naar de vier ‘zachte’ aspecten gekeken die het innovatief vermogen van het bedrĳf stimuleren: leiderschap, cultuur, talent, en ecosysteem. Het is belangrĳk om hier bewust bĳ stil te staan, keuzes in te maken en hierover te communiceren, dit te trainen en na te jagen. Daarnaast zĳn er zes aspecten die belangrĳk zĳn om te definiëren en in te richten om innovaties succesvol te kunnen realiseren: proces, portfolio, governance, organisatiestructuur, financiering en beoordelingscriteria/ incentives. Door de operationele inrichting, of ‘harde’ randvoorwaarden, af te stemmen op de zachte randvoorwaarden, kan de organisatie haar innovatief vermogen maximaliseren. Stap 4. Executie van de innovatie Na implementatie van het innovatieoperatingmodel kan begonnen worden met de uitvoering ervan, waarbĳ het meten en evalueren zeer belangrĳk zĳn. Op die manier kan koers worden gehouden ten opzichte van de oorspronkelĳke doelstellingen, maar het draagt ook bĳ aan het creëren van een lerende organisatie om het innovatief vermogen verder te verbeteren.

Figuur 2. Innovatieblauwdruk PwC

Innovatieblauwdruk PwC 1. Ondernemings- en innovatiedoelen

2. Innovatiestrategie

Dimensies operatingmodel 3. 4. 5. 6. 7.

Leiderschap Cultuur Talent Ecosysteem Proces

8. Portfolio 9. Governance 10. Organisatiestructuur 11. Financiering 12. Beoordelingscriteria en incentives

Nieuwe producten, diensten, technologieën, businessmodellen, processen, kanalen waardeketen

Bron: GIS report, ‘Breakthrough Innovation and Growth’ PwC September 2013

5. Innovatie-operatingmodel waarborgt continuïteit onderneming Uit onderzoek is gebleken dat innovatie een competitieve noodzaak is geworden en dat het belang in de komende jaren alleen maar zal toenemen. Dat betekent dat er altĳd wel een concurrent zal zĳn die in staat is om met behulp van innovatie een competitief voordeel te krĳgen. De noodzaak om

blĳvend te innoveren wordt daarmee alleen maar vergroot. Om die reden is het voor elke onderneming van belang om stil te staan bĳ de rol die innovatie moet spelen. Afhankelĳk van die uitkomst kan de onderneming met de innovatieblauwdruk bepalen hoe zĳ innovatie in de organisatie kan verankeren.


Klare taal! Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ onder Nederlandse beursfondsen Een aantal accountants van beursgenoteerde ondernemingen heeft bĳ de jaarrekening over 2013 een informatievere controleverklaring verstrekt. Zĳ lopen daarmee vooruit op een verplichting die naar verwachting voor de jaarrekeningen over 2014 van alle beursgenoteerde ondernemingen gaat gelden. Peter Eimers - Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance Frans de Groot - Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance

1. Transparant over controlewerkzaamheden Noem het de tragiek van de accountant: tienduizenden controle-uren teruggebracht tot een standaardtekst. Een controleverklaring die bĳ een grote internationale bank nauwelĳks afwĳkt van een regionaal productiebedrĳf. De accountant verricht noeste arbeid, maar dat onttrekt zich voor het grootste deel aan het zicht van de belanghebbenden waar hĳ het voor doet. De huidige controleverklaring bevat te weinig informatie die van belang is voor de oordeelsvorming van de buitenwereld. Dat is op zĳn minst curieus. Immers, de externe accountant is een openbare beroepsbeoefenaar: hĳ dient het maatschappelĳke belang. Daartoe moet hĳ transparant en begrĳpelĳk zĳn over zĳn bevindingen en over hoe die tot stand

10


zĳn gekomen. Maar in plaats daarvan blĳven zĳn controlewerkzaamheden ten aanzien van veronderstellingen bĳ waarderingen, complexe belastingposities, voorzieningen, omzetverantwoording en de betrouwbaarheid van processen en systemen voor het grote publiek onder de radar. Dat geldt ook voor zĳn discussies met bestuurders en commissarissen over de jaarrekening, het jaarverslag en de controle daarvan. Signalerende rol versterken De accountant heeft altĳd gerapporteerd aan het bestuur van de onderneming en aan de raad van commissarissen. In voorkomende gevallen is er contact met de bank of een specifieke toezichthouder, zoals De Nederlandsche Bank (DNB) of de overheid. Aandeelhouders, andere belanghebbenden en de maatschappĳ in bredere zin moeten het evenwel doen

‘Klare taal’; Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ onder Nederlandse beursfondsen (beschikbaar in Nederlands en Engels)

met zĳn eindoordeel over de jaarrekening die in standaard bewoordingen wordt weergegeven. De beroepsgroep zoekt al jaren naar nieuwe wegen om zĳn signalerende rol te versterken en de maatschappelĳke rol beter in te vullen. Zo geeft de NBA, de beroepsorganisatie voor accountants, sinds 2010 periodiek publieke management letters uit. Daarin worden bevindingen uit individuele jaarrekeningcontroles vertaald naar generieke maatschappelĳk relevante thema’s en risico’s. Er zĳn intussen publieke management letters voor onder andere gemeenten, zorg en vastgoed. Ook op Nederlandse aandeelhoudersvergaderingen (ava) worden externe accountants mondiger. Velen nemen bĳ de bespreking van de jaarrekening in de ava op eigen initiatief het woord om de aandeelhouders in te lichten over de controle. Volgens onderzoek van de NBA gebeurde dit in 2013 in 56 procent van de ava’s. Dit tot genoegen van belangenbehartigers van (institutionele) beleggers, zoals de vereniging van effectenbezitters (VEB) en Eumedion, die hiertoe hadden opgeroepen. Keur aan wereldwĳde initiatieven De controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ is een logische vervolgstap. Er is internationaal hard gewerkt aan een verklaring die meer informatie bevat over de opzet van de controle bĳ ondernemingen. De International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) publiceerde in de zomer van 2013 een eigen ontwerp. In het Verenigd Koninkrĳk (VK) is een informatievere controleverklaring met ingang van 2013 al verplicht. En ook de Amerikaanse toezichthouder op accountants (PCAOB) wil accountants verplichten meer informatie te geven over hun controle. Bĳ al deze initiatieven is meer en relevantere informatie de gemene deler. Maar verschillen zĳn er ook. Zo is in het VK gekozen voor een controleverklaring die gericht is op de ‘story van de audit’.

Accountants vermelden de belangrĳkste controlerisico’s en materialiteit, inclusief de werkzaamheden die hierop zĳn uitgevoerd. De IAASB en de PCAOB hebben gekozen voor het vermelden van aangelegenheden die het ‘meest significant’ zĳn geweest tĳdens de controle en/of die veel aandacht hebben gevraagd van de accountant. Dit kunnen controlerisico’s zĳn, maar ook wĳzigingen van de aanpak gedurende de controle als gevolg van significante tekortkomingen in de interne beheersing. De verwachting is dat een informatievere controleverklaring rond 2017 toepassing geniet in een groot deel van de wereld. In Nederland streeft de NBA naar verplichte introductie voor beursgenoteerde ondernemingen voor jaarrekeningen over 2014. Nederland loopt voorop De IAASB heeft een beroep gedaan op accountants om aan de slag te gaan. De NBA heeft, in lĳn met dit verzoek, accountantsorganisaties opgeroepen om de nieuwe verklaring te testen. Het is immers al onder de huidige controlestandaarden mogelĳk om op vrĳwillige basis de nieuwe verklaring voor jaarrekeningcontroles over 2013 toe te passen. Ook de Nederlandse politiek en belangenbehartigers van beleggers, zoals VEB en Eumedion, hebben hier stevig op aangedrongen. PwC heeft samen met een aantal andere accountantsorganisaties de handschoen opgepakt. We zĳn de nieuwe controleverklaring gaan testen bĳ een aantal Nederlandse beursfondsen. In eerste instantie met directies en commissarissen, uiteindelĳk in een aantal gevallen ook publiekelĳk. Met als doel om tot een dialoog met ondernemingen en belanghebbenden te komen. En om te onderzoeken op welke punten de internationale voorstellen kunnen worden verbeterd. Soms zĳn wĳ verder gegaan dan de voorstellen van de IAASB. Zo geven we in een aantal verklaringen informatie over de ondernemingsspecifieke reikwĳdte van de controle en lichten we de gehanteerde materialiteit toe.

Samenvatting Eind maart 2014 heeft PwC een benchmarkonderzoek gepubliceerd, ‘Klare taal!’, over de toepassing van een informatievere controleverklaring onder Nederlandse beursfondsen. Deze bĳdrage is een samenvatting van deze publicatie. De accountant spreekt meer de taal van de gebruikers van de jaarrekening. Een transparante controleverklaring kan echter niet op zichzelf staan. Voor échte transparantie naar belanghebbenden is het noodzakelĳk dat ook directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders en de belanghebbenden zelf een duit in het zakje doen.

Het enthousiasme waarmee bestuurders en commissarissen van de betrokken ondernemingen op de proef reageren, is zeer bemoedigend. Ook zĳ zĳn overtuigd van het belang dat belanghebbenden accuraat worden geïnformeerd over de controlewerkzaamheden van de accountant. Het resultaat is dat bĳna de helft van de al gepubliceerde jaarverslagen over het boekjaar 2013 van Nederlandse AEX- en AMX-beursfondsen al een controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ bevat. Nederland (vrĳwillig) loopt samen met het VK (verplicht) voorop. Zowel de IAASB als de PCAOB heeft met interesse kennisgenomen van de ontwikkelingen in Nederland.

2. Analyse controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ De pilot waarbĳ een aantal accountants al bĳ de jaarrekening 2013 een informatievere controleverklaring verstrekte, is van grote waarde, omdat nu al de gevolgen voor gebruikers van jaarrekeningen, raden van commissarissen, directies en accountants kunnen worden geëvalueerd. Natuurlĳk is niet alles volledig uitgekristalliseerd: het was soms letterlĳk pionieren. Is dat erg?


Zeker niet, want de pilot levert een schat aan lessen voor de toekomst op waarmee standaardsetters hun voordeel kunnen doen. Dit leidt tot betere standaarden, optimaal afgestemd op de praktĳk.

wat de accountant van de jaarrekening als geheel vindt. Vervolgens geeft de accountant een overzicht van de kernpunten uit zĳn controle (‘key audit

Er zĳn ook ondernemingen die ervoor gekozen hebben om niet op een definitieve internationale standaard vooruit te lopen. Zĳ hechten aan een vastgesteld normenkader dat via een ‘due process’ tot stand is gekomen. Daar is ook iets voor te zeggen. Wel hebben wĳ bĳ veel van die ondernemingen een discussie gevoerd met directie en commissarissen over hoe de nieuwe verklaring er bĳ hun onderneming uit zou zien. Ook die discussies hebben nuttige nieuwe inzichten opgeleverd.

Tabel 2. 68 kernpunten gerapporteerd in 17 controleverklaringen

Bĳna helft gepubliceerde AEX- en AMXjaarverslagen heeft controleverklaring ‘nieuwe stĳl’ De nieuwe controleverklaring die in Nederland is toegepast, is gebaseerd op de voorbeeldtekst in de ontwerpstandaard van de IAASB. Deze is door enkele accountants aangevuld met passages over materialiteit en de reikwĳdte van de groepscontrole die ook voorkomen in de verklaringen die in het VK zĳn afgegeven. Onze benchmark heeft zich gericht op AEX- en AMX–fondsen (op basis van de nieuwe indeling van Euronext per 24 maart 2014). Zie tabel 1. Begin met oordeel gevolgd door kernpunten controle De nieuwe controleverklaring begint met het oordeel. Zo wordt direct duidelĳk

matters’) en trekt hĳ een conclusie over de analyse van het management over de continuïteitsveronderstelling. Het gaat hier dus om informatie die specifiek is

Aantal kernpunten

Item over continuïteit

Item over materialiteit

Item over reikwĳdte groepscontrole

Ahold

5

ja

nee

ja

Brunel

3

ja

ja

ja

Corio

3

ja

nee

nee

KPN

3

ja

ja

ja

NSI

2

ja

nee

nee

Nutreco

3

ja

nee

nee

PostNL

5

ja

ja

ja

Randstad

4

ja

ja

ja

Reed Elsevier *)

4

ja

ja

ja

SBM

3

ja

nee

nee

Shell *)

6

ja

ja

ja

Sligro

3

ja

nee

nee

TNT Express

6

ja

nee

nee

Unilever *)

6

ja

ja

ja

Vastned

5

ja

ja

ja

Vopak

4

ja

nee

ja

Wereldhave

3

ja

nee

nee

*Als gevolg van de geldende verplichte controleverklaring in het VK en de gecombineerde publicatie van de jaarrekeningen, heeft de accountant van Unilever NV verwezen naar de controleverklaring van de accountant van Unilever plc. Bĳ Reed Elsevier NV heeft de accountant verwezen naar de controleverklaring bĳ de gecombineerde jaarrekening van Reed Elsevier plc en Reed Elsevier NV. Shell is een plc; de accountant volgt daarom de Britse vereisten. In deze benchmark is gebruikgemaakt van de controleverklaringen bĳ deze plc’s waarbĳ de daar door de accountant genoemde risico’s zĳn beschouwd als key audit matters.

Tabel 1. Benchmark AEX- en AMX-fondsen

Informatievere controleverklaring in gepubliceerde jaarrekeningen AMX-fondsen

Informatievere controleverklaring in gepubliceerde jaarrekeningen AEX-fondsen

Totaal

Totaal

wel

niet

wel

niet

wel

niet

9

13

8

8

17

21

De benchmark betreft de tot 22 maart 2014 op internet gepubliceerde jaarverslagen. Per 22 maart 2014 hebben 3 AEX- en 9 AMX-fondsen hun jaarrekening nog niet gepubliceerd. Zie bĳlage 1 in ‘Klare taal!’ voor nadere details.

12


voor de jaarrekening van de betreffende onderneming. De standaardteksten komen pas verderop terug in de controleverklaring of krĳgen bĳ sommige ondernemingen een plek in de bĳlagen.

Tabel 3. Kernpunten specifiek gemaakt

Acquisitie en verkoop van bedrĳfsactiviteiten

AEX

AMX

Totaal

4

5

9

(Latente) belastingposities

8

1

9

Kernpunten van de controle De kernpunten van de controle zĳn zaken die het meest significant zĳn geweest tĳdens de controle of die van de accountant veel aandacht hebben gevraagd. Deze zogenoemde ‘key audit matters’ hebben een hoge informatiewaarde, omdat ze specifiek zĳn voor de gecontroleerde onderneming. Het gaat dus niet om standaardteksten die voor alle organisaties jaar-in-jaar-uit gelĳk blĳven.

Waardering goodwill

5

3

8

Waardering vastgoed

2

3

5

Frauderisico/opbrengstenverantwoording

4

1

5

Pensioenen

2

2

4

Waardering overige activa

3

1

4

Dit laatste blĳkt een grote uitdaging. Zo gaat het bĳvoorbeeld bĳ een groot bedrag van goodwill niet zozeer om het feit dat impairment-analyses zĳn getoetst, maar vooral om die onderdelen van de goodwill waar de analyses geen of weinig overwaarde bevatten en die dus gevoelig zĳn voor verandering in de waardering. Gebruikers verwachten dat de accountant extra kritisch is op de gehanteerde veronderstellingen en onderliggende kasstromen. Dat geldt ook voor de toelichting van de onderneming rondom gevoeligheden van gekozen veronderstellingen.

Waardering debiteuren

0

2

2

Liquiditeitspositie/bankleningen

0

2

2

Uit de benchmark blĳkt dat 68 kernpunten van de controle zĳn gerapporteerd in 17 controleverklaringen. Deze kernpunten vormen een mix van items die uniek zĳn voor de onderneming en items die qua aard ook bĳ andere ondernemingen worden gerapporteerd maar nu specifiek zĳn gemaakt. Zie tabel 3. De gerapporteerde kernpunten hebben betrekking op een grote verscheidenheid aan onderwerpen. Het gaat bĳvoorbeeld om de waardering van goodwill of vastgoed, de belastingpositie, de waardering en verwerking van derivaten, de pensioenvoorziening of de IT-omgeving.

Management override of controls

3

1

4

Claims & litigations

3

0

3

Derivaten

1

2

3

Inkoopbonussen

1

1

2

IT omgeving

0

2

2

Overig

4

2

6

Totaal

40

28

68

Materialiteit en reikwĳdte groepscontrole Een aantal controleverklaringen bevat een passage over de door de accountant gehanteerde materialiteit en de reikwĳdte van de groepscontrole. Deze accountants hebben zich - indachtig de specifieke behoefte van beleggers en het doel van de pilot - niet uitsluitend gebaseerd op de IAASB-voorbeeldtekst. Deze bevat dergelĳke passages immers niet. Overigens is de IAASB van mening dat dergelĳke passages prima passen in het concept van de IAASB, maar dat dit niet in alle situaties relevant hoeft te zĳn. Feit is dat op dit aspect enige terughoudendheid is te bespeuren onder accountants. Wellicht vindt men het lastig om het concept van materialiteit en de daarbĳ gehanteerde keuzes in de controle van groepsonderdelen uiteen te zetten in de verklaring. Dat is begrĳpelĳk. Echter, inzicht in de betekenis van materialiteit, hoe die is bepaald en welke keuzes er in de reikwĳdte van de groepscontrole zĳn gemaakt, kan van belang zĳn voor een goed begrip van de accountantscontrole en haar

beperkingen. Het is daarom zeer nuttig dat een aantal accountants een aanzet heeft gegeven, zodat er een serieuze discussie binnen het accountantsberoep en met belanghebbenden kan plaatsvinden. Continuïteit van de onderneming In de sectie over continuïteit geeft de accountant aan of hĳ het eens is met de conclusies van het management over de continuïteit van de onderneming. Dit doet hĳ ongeacht of er al dan niet sprake is van een probleem. In de oude verklaring maakte de accountant slechts melding als hĳ een probleem rondom de continuïteit had gesignaleerd. Een uitzonderingsparagraaf werkt als een rode vlag en roept mogelĳk meer alertheid op bĳ gebruikers dan een paragraaf die jaarlĳks wordt opgenomen. Daar staat echter tegenover dat risico’s ten aanzien van continuïteit zich bewegen langs een continuüm van een heel laag risico tot een heel hoog risico. Hierbĳ past nuance die zich niet gemakkelĳk laat vertalen tot een keuze tussen wel of niet rapporteren, maar


eerder tot een periodieke genuanceerde rapportage over de situatie.

uitgegeven controleverklaringen nog niet gehanteerd.

Het is de vraag of het huidige voorstel daar recht aan doet. Nadeel van de nieuwe tekst is dat deze wordt gepercipieerd als ‘boilerplate’ met summiere informatiewaarde. Ook kan de verwachting ontstaan dat de accountant informatie gaat geven op aspecten waar het passend is dat de onderneming dat doet. Een logischer streven zou zĳn om vanuit de verslaggevingsregels te vereisen dat iedere onderneming een genuanceerde continuïteitsanalyse opneemt in haar jaarrekening en dat de accountant in zĳn verklaring expliciet aangeeft wat hĳ van die analyse vindt.

3. De controleverklaring is het sluitstuk

Aandacht voor leesbaarheid In tegenstelling tot de gebruikelĳke controleverklaring, bevat de nieuwe controleverklaring meer ondernemingsspecifieke informatie. Daardoor wordt de controleverklaring aanzienlĳk langer. Hierdoor ontstaat het risico dat de gebruiker niet in een oogopslag langs de meest opvallende aspecten in de verklaring wordt geleid. PwC heeft dit bĳ een aantal controleverklaringen ondervangen door in elke nieuwe controleverklaring de belangrĳkste statements in een kader te plaatsen, afhankelĳk van het beursfonds al dan niet in een andere kleurstelling. Daarnaast is bĳ een aantal beursfondsen een deel van de tekst verplaatst naar een bĳlage bĳ de controleverklaring. Het betreft de (verplichte) paragraaf over de verantwoordelĳkheden van de onderneming en de accountant. Deze paragraaf is weliswaar relevant, maar voor iedere onderneming gelĳk en dus een dissonant tussen de ondernemingsspecifieke informatie. De IAASB heeft aan nationale regelgevers de mogelĳkheid gegeven om in de controleverklaring te verwĳzen naar een website waar deze generieke paragraaf is opgenomen. Deze optie is bĳ de recent

14


Een ondernemingsspecifieke controleverklaring gaat hand in hand met specifiekere informatieverstrekking door de onderneming en haar raad van commissarissen (rvc). Wĳ zien de informatievere controleverklaring als een begin naar meer relevante informatieverstrekking aan belanghebbenden. De informatie in de controleverklaring zal complementair moeten zĳn aan de informatie die de directie en de rvc verstrekt in de jaarrekening en het jaarverslag. De controleverklaring is het sluitstuk op de jaarrekening van de onderneming. Daarbĳ is vooral de samenhang met de door de onderneming gerapporteerde risico’s en schattingen relevant. De pilot leert dat dit een grote uitdaging is voor directies, commissarissen en accountants. De roep om meer tĳdige en transparante informatie zal alleen maar toenemen. Dit wordt aangejaagd door nieuwe mogelĳkheden rondom online, real time informatieverschaffing en het toenemende belang van niet-financiële informatie. Een belangrĳke rol is hierbĳ weggelegd voor de accountant. Echter, niet alleen de accountant is aan zet. In ‘Klare taal’ laten wĳ zien dat er voor directies, commissarissen, regelgevers, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden ook een belangrĳke rol is weggelegd. Daarbĳ is het zaak om de belangen goed op elkaar af te stemmen en de rollen zuiver te houden. Wĳ zien de door een aantal accountants afgegeven controleverklaring nieuwe stĳl als een zeer belangrĳke stap in de ontwikkeling naar transparantere en relevantere informatie aan belanghebbenden. Het belang van deze stap mag niet worden onderschat.


Innovatie in de jaarrekening Hoe komt de waarde die ondernemingen creëren met innovatie, tot uitdrukking in de jaarrekening? En hoe kunnen innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zĳ ontwikkelen beter tot uitdrukking brengen in hun jaarverslaggeving? Arjan Brouwer -Vaktechnisch bureau (National Office), Assurance Kavita Nandram - Audit, Assurance

1. Beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekening Bĳ zowel ondernemingen als overheden staat innovatie hoog op de agenda. Innovatie is van belang om op langere termĳn te kunnen blĳven concurreren met concurrerende ondernemingen en landen. We kennen allemaal de voorbeelden van ondernemingen die niet in staat zĳn geweest om te blĳven innoveren en hun rol binnen een sector gemarginaliseerd hebben zien worden. Ook de voorbeelden van bedrĳven als Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell die dankzĳ succesvolle innovatie wel veel waarde hebben gecreëerd, zĳn alom bekend.

Bĳ Apple, Google, Facebook, ASML en Crucell valt op dat maar een beperkt deel van de waarde die aandeelhouders aan deze ondernemingen toekennen tot uitdrukking komt op de balans. Crucell werd begin 2011 overgenomen voor een prĳs die ongeveer 2,5 keer zo hoog was als de boekwaarde. Voor de andere ondernemingen varieerde de boekwaarde eind 2013 tussen de 12 en 26 procent van de beurswaarde.

16


Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bĳ ondernemingen waarvoor innovatie de drĳvende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa, zoals patenten, lopende ontwikkelprojecten, de mensen en hun opgebouwde collectieve kennis en vaardigheden die in de toekomst weer voor nieuwe innovaties zullen zorgen.

2. De huidige verslaggevingsregels ten aanzien van de activering van immateriële activa De verwerking van immateriële activa wordt bĳ toepassing van NL GAAP geregeld in Richtlĳn (RJ) 210 en bĳ toepassing van IFRS in IAS 38. Sterker dan RJ 210 maakt IAS 38 een onderscheid tussen immateriële activa die worden gekocht of via een overname worden verkregen en immateriële activa die intern worden ontwikkeld. Voor de eerste categorie wordt verondersteld dat de onderneming de waarschĳnlĳkheid van toekomstige economische voordelen heeft afgewogen en dat dit is gereflecteerd in de betaalde prĳs waardoor gekochte immateriële activa in beginsel worden geactiveerd. Voor intern ontwikkelde

immateriële activa gelden specifieke eisen waardoor uitgaven voor de interne ontwikkeling van immateriële activa in veel minder gevallen tot activering leiden. Dat leidt niet in alle gevallen tot logische uitkomsten. Zie het voorbeeld in het kader. Voorbeeld Een redelĳk succesvolle Nederlandse voetbalclub geeft jaarlĳks 5 miljoen euro uit aan de opleiding van jong talent in lĳn met de voetbalvisie van de club. Met de regelmaat van de klok stromen talenten door naar het eerste elftal. De meest succesvolle spelers uit de clubhistorie zĳn intern opgeleid en ook qua transferopbrengsten worden de investeringen in het intern opleiden van spelers dubbel en dwars terugverdiend. Gekochte spelers daarentegen hebben vaak last van aanpassingsproblemen en de grootste aankopen uit de afgelopen jaren zĳn later met verlies doorverkocht. Op basis van de verslaggevingsregels worden de uitgaven voor aangekochte spelers op de balans geactiveerd als immaterieel actief en worden de uitgaven voor de interne opleiding van spelers als kosten verwerkt in de winst-en-verliesrekening.

Voor intern ontwikkelde immateriële activa geldt dat een groot deel hiervan niet geactiveerd mag worden op de balans. Zo mogen intern ontwikkelde goodwill, merken, uitgaverechten, klantenbestanden en gelĳksoortige posten niet als actief worden opgenomen. Ook kosten van onderzoek worden niet geactiveerd. Onderzoek heeft als doel om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen en in deze fase is nog onvoldoende duidelĳk of dit proces uiteindelĳk zal leiden tot de daadwerkelĳke ontwikkeling van een actief dat in de toekomst economische voordelen zal opleveren. In de ontwikkelingsfase wordt de verkregen kennis toegepast met als doel om uiteindelĳk te komen tot nieuwe of substantieel verbeterde materialen, apparaten, producten, processen, systemen of diensten. Uitgaven die worden gedaan voor de ontwikkeling van immateriële activa worden geactiveerd als aan de voorwaarden (zie kader) wordt voldaan. Voorwaarden voor activering ontwikkelingskosten • Het is technisch mogelĳk het actief te voltooien, zodat het beschikbaar zal zĳn voor gebruik of verkoop. • De onderneming heeft de intentie om het actief te voltooien en het te gebruiken of te verkopen. • De onderneming kan het immaterieel vast actief gebruiken of verkopen. • Het actief zal waarschĳnlĳk toekomstige economische voordelen genereren. • De onderneming beschikt over adequate technische, financiële en andere middelen om de ontwikkeling te voltooien en het immaterieel vast actief te gebruiken of te verkopen. En: • De onderneming kan de uitgaven gedurende de ontwikkeling van het immaterieel vast actief betrouwbaar vaststellen.

Activering vindt pas plaats vanaf het moment dat aan deze voorwaarden wordt voldaan en kosten die in eerdere perioden in de winst-en-verliesrekening zĳn verwerkt worden later niet alsnog geactiveerd als op dat moment aan de voorwaarden van activering wordt voldaan. De onderneming houdt voor geactiveerde ontwikkelkosten een wettelĳke reserve aan waardoor investeringen in de interne ontwikkeling van immateriële activa ongeacht de verwerkingswĳze de vrĳ uitkeerbare reserves aantast.

3. Praktische consequenties Zou het niet voor de hand liggen dat een onderneming aan de hiervoor genoemde criteria voldoet voordat ze überhaupt materiële bedragen van de aandeelhouders uitgeeft aan de ontwikkeling van immateriële activa en altĳd vooraf toetst of een project technisch uitvoerbaar is, economische voordelen gaat opleveren en de kosten op een goede manier bĳhoudt? In de praktĳk ligt dat genuanceerder. Technische uitvoerbaarheid en economische voordelen nog niet waarschĳnlĳk Uiteraard zal een onderneming investeren in ontwikkeling met als doel om hiermee in de toekomst economische voordelen te behalen. Maar het is ook zeer goed denkbaar dat een onderneming significant investeert in ontwikkeling terwĳl bĳvoorbeeld de technische uitvoerbaarheid nog niet is aangetoond of economische voordelen nog niet waarschĳnlĳk zĳn. Innovatie heeft veel te maken met investeren in nieuwe mogelĳkheden, die zich nog niet hebben bewezen en waarvoor succes niet is gegarandeerd maar die wel de potentie hebben om aan belangrĳke behoeften te voldoen. Denk hierbĳ aan de ontwikkeling van medicĳnen. De praktĳk laat zien dat dergelĳke ontwikkeltrajecten lang duren en in veel gevallen niet komen tot een succesvol medicĳn. Om die reden komen de kosten van een dergelĳk

Samenvatting Een steeds kleiner deel van de waarde van een onderneming wordt bepaald door haar tastbare activa. Juist bĳ ondernemingen waar innovatie de drĳvende kracht is voor de toekomst en de waarde van de onderneming, wordt de waarde vooral bepaald door de immateriële activa. In dit artikel gaan we in op de verslaggevingsregels die zorgen voor de relatief beperkte opname van immateriële activa in de jaarrekening en op de wĳze waarop innovatieve ondernemingen de waarde van datgene wat zĳ ontwikkelen beter tot uitdrukking kunnen brengen in de jaarverslaggeving.

ontwikkeltraject over het algemeen niet voor activering in aanmerking. Dat betekent niet dat investering in een dergelĳk ontwikkeltraject een onverstandige keuze is voor de onderneming. Zowel vanuit maatschappelĳk als vanuit bedrĳfseconomisch perspectief kan de waarde die deze onderneming toevoegt significant zĳn en kan één succes meer opleveren dan alle mislukte projecten bĳ elkaar gekost hebben. Dat geldt ook voor het eerder genoemde voorbeeld van de voetbalclub. Als er per jaar honderd jeugdspelers starten dan zal er daarvan misschien maar één succesvol zĳn. Van de totale uitgaven binnen de jeugdopleiding wordt dus 99 procent uitgegeven aan spelers die geen economische voordelen opleveren en vooraf is niet bekend welke speler wel succesvol zal zĳn. Daarom worden de uitgaven in de winst-en-verliesrekening verwerkt, alhoewel het doen van de uitgaven een goed onderbouwd en rationeel bedrĳfseconomisch besluit is. En ook bĳ de eerste ontwikkeling van mobiele telefonie, zonnepanelen, navigatiesystemen, elektrische auto’s of 3D-printers is het maar zeer de vraag of


de desbetreffende ondernemingen op dat moment konden aantonen dat hun ideeën zouden leiden tot de ontwikkeling van een commercieel succesvol product. Middelen voor voltooiing nog niet beschikbaar De beschikbaarheid van middelen om de ontwikkeling te voltooien ligt ook niet altĳd voor de hand. In veel gevallen zĳn start-up ondernemingen in staat om financiering te vinden voor een eerste fase van de ontwikkeling. Naar gelang de ontwikkeling verder succesvol verloopt zullen ze op basis van de resultaten nieuwe financieringsbronnen interesseren en aanboren om de volgende fase te financieren. In een dergelĳke situatie zĳn de middelen om de ontwikkeling te voltooien nog niet beschikbaar. Ook dat kan activering van de uitgaven in de weg staan. Ontwikkelingsuitgaven nog niet betrouwbaar vastgesteld Het betrouwbaar vaststellen van de uitgaven voor ontwikkeling kan vooral lastig zĳn als onderzoekers en ontwikkelaars binnen één afdeling bezig zĳn met zowel onderzoek, ontwikkeling als onderhoud van bestaande producten. Denk hierbĳ aan een softwarebedrĳf waar de technici zowel nadenken over nieuwe mogelĳkheden voor een nieuwe generatie van de software, nieuwe modules binnen een bestaand pakket ontwikkelen als bugs in de huidige versie oplossen. Om tot activering van ontwikkelkosten te komen moet de onderneming een goede urenverantwoording en -administratie bĳhouden zodat duidelĳk is welke uren concreet worden besteed aan de ontwikkeling van producten. Ontwikkelmethodiek sluit niet altĳd aan bĳ criteria Daarbĳ komt dat lang niet alle ondernemingen in de praktĳk een ontwikkelmethodiek volgen waarbĳ al in een vroegtĳdig stadium heel gestructureerd beslissingen worden genomen en gedocumenteerd op alle genoemde punten. De criteria lĳken aan te sluiten

18


bĳ een sterk gestructureerde methodiek als System Development Methodology (SDM), maar steeds meer ondernemingen kiezen voor andere methodieken waarin via meer iteratieve processen en korte ontwikkel ‘sprints’ wordt gewerkt en die voor meer flexibiliteit zorgen. Voor welke methodiek wordt gekozen is een kwestie van persoonlĳke voorkeur, maar een SDM-methodiek sluit beter aan bĳ de activeringscriteria dan de recent meer in opkomst gekomen methodieken.

4. Waardering voor waardecreatie? Investeringen in innovatie leiden in veel gevallen dus tot kosten in de winst-enverliesrekening en de gecreëerde waarde komt vaak niet tot uitdrukking in de jaarrekening. Daar zĳn goede argumenten voor, zoals het voorzichtigheidsprincipe. Deze voorzichtige benadering heeft echter ook nadelige kanten. De jaarrekening kan minder relevant zĳn naarmate een kleiner deel van de activa die bĳdragen aan de generatie van kasstromen niet op de balans zichtbaar is. Het kan ook kortetermĳndenken in de hand werken. Als het management van een onderneming wordt afgerekend op de resultaten van dit jaar dan kunnen kostenposten, zoals kosten voor onderzoek en ontwikkeling die pas op langere termĳn tot resultaat leiden, het halen van de winstdoelstelling van dit jaar in de weg staan. Die worden mogelĳk als eerste teruggeschroefd als dit nodig is om deze doelstelling te behalen. Ook kan het aantrekkelĳker zĳn om immateriële activa aan te kopen of te verkrĳgen via de overname van een onderneming dan om deze zelf te ontwikkelen. Gekochte activa kunnen immers over het algemeen worden geactiveerd terwĳl eigen investeringen in de interne ontwikkeling ervan vaak direct leiden tot kosten in de winst-enverliesrekening. Een jaarrekening en jaarverslag die primair zĳn gericht op de financiële resultaten zoals behaald onder NL GAAP of IFRS geven voor innovatieve ondernemingen daarom

vaak onvoldoende inzicht in de prestaties van de onderneming en de waarde die wordt gecreëerd. Sturing of beloning op basis van de resultaten die blĳken uit deze jaarrekening kunnen tot onwenselĳke uitkomsten leiden. Bĳ innovatieve ondernemingen is voor verantwoording en prestatiebeoordeling daarom een rĳkere informatieset noodzakelĳk. Wetenschappelĳk onderzoek door bĳvoorbeeld Amir en Lev in de jaren negentig en meer recentelĳk door Eccles en Serafeim toont aan dat wanneer financiële informatie gecombineerd wordt met niet-financiële informatie een betere inschatting gemaakt kan worden van de prestaties in samenhang met de strategie en de gerelateerde risico’s en kansen. Het is van belang dat ondernemingen niet alleen over technische en feitelĳke zaken communiceren, maar ook de dialoog aangaan met investeerders en belanghebbenden. Door uit te leggen waarom de onderneming bepaalde keuzes maakt en welke waarden daaraan ten grondslag liggen zal hiervoor meer begrip ontstaan en zĳn belanghebbenden beter in staat om de onderneming te waarderen. Eind 2013 heeft de International Integrated Reporting Council (IIRC) het internationale integrated reporting framework gepresenteerd. De ontwikkeling van het raamwerk is het resultaat van intensieve consultatie en marktonderzoek door middel van een pilotprogramma. Het raamwerk is principles-based en dient als leidraad voor ondernemingen die een geïntegreerd jaarverslag opstellen. Uit het raamwerk volgt dat het primaire doel van een geïntegreerd jaarverslag is om investeerders en belanghebbenden meer inzicht te verschaffen in het waardecreatieproces van een onderneming op de korte, middellange en lange termĳn. Door een geïntegreerd jaarverslag op te stellen kunnen bĳvoorbeeld innovatieve ondernemingen meer inzicht geven in het verband tussen de financiële en nietfinanciële prestaties, de uitdagingen en

risico’s, de toekomstperspectieven en hoe de investeringen in onderzoek en ontwikkeling een bredere invloed hebben op de onderneming en de maatschappĳ; nu en op de lange termĳn. Dit geeft een relevanter beeld van de onderneming.

5. De drie fundamentele stappen De onderneming kan in drie fundamentele stappen meer inzicht verschaffen in haar waardecreatieproces en sturen op impact: Stap 1. De materialiteitsanalyse Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieproces Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren

Stap 1. De materialiteitsanalyse De meest fundamentele stap is de materialiteitsanalyse. De onderneming integreert deze analyse met de dialoog met haar belanghebbenden. Zo kan zĳ sturen op impact en waardecreatie. De manier waarop de onderneming waarde creëert wordt namelĳk bepaald door verschillende belanghebbende groepen en organisaties. En die belanghebbenden bepalen vervolgens wat de materiële onderwerpen zĳn om over te rapporteren. Stap 2. Het in kaart brengen van het waardecreatieproces Het in kaart brengen van het waardecreatieproces van de organisatie is

de tweede stap. Hierbĳ wordt er gekeken welke inputs de organisatie gebruikt, welke activiteiten de organisatie verricht om de outputs te bewerkstelligen en wat dit betekent voor de maatschappĳ (de resultaten en vervolgens impact). Stap 3. Het meten van de impact aan de hand van indicatoren De derde fundamentele stap is het identificeren van indicatoren om de outcomes te meten, en het berekenen van het deel van de outcome dat aan de organisatie is toe te rekenen (de impact). Hoe dit wordt gemeten hangt af van de beschikbare gegevens en de gekozen breedte en diepte van de impactmeting.

Figuur 1. Sturen op impact

Financiële verslaggeving

Impact

Waarde van de impact

Outcome Output

Input

Total Impact Measurement

100 werknemers zijn opgeleid in gezondheidsen veiligheidsmaatregelen en procedures

Impact Verbeterde kennis van gezondheidsen veiligheidsmaatregelen in de praktijk

Minder verwondingen en blessures als gevolg van de gevolgde training

Waarde van de impact

Productie onderneming investeert € 20.000 in EHBO-training werknemers

Outcome

Output

Input

Voorbeeld

Minder verwondingen en blessures leidt tot kostenbesparing

Bron: ‘Measuring and managing total impact: A new language for business decisions’, PwC 2013.


6. Van geïntegreerde verslaggeving naar geïntegreerde bedrĳfsvoering Door het verhaal achter de cĳfers te vertellen en de focus intern te verleggen naar de KPI’s gebaseerd op de drie fundamentele stappen kan een onderneming haar businessmodel, strategie, prestaties en perspectief op de toekomst zowel intern als extern beter communiceren aan haar investeerders en belanghebbenden. Om extern beter inzicht te kunnen verschaffen is het belangrĳk dat er intern goed inzicht is in de waarde van de activiteiten van een organisatie. Geïntegreerde verslaggeving is dan geen doel op zich, maar een weerslag van de geïntegreerde bedrĳfsvoering en hiermee samenhangende managementinformatie. Dit wordt ook wel ‘integrated thinking’ genoemd. Dit is ook van belang bĳ innovatieve bedrĳven. Deze ondernemingen moeten in staat zĳn en door hun aandeelhouders in staat gesteld worden om beslissingen te nemen gericht op de waardecreatie op de lange termĳn. Verslaggeving over het intellectueel kapitaal (voor het succes op lange termĳn) en de lopende ontwikkelprojecten (voor het succes op middellange termĳn) kunnen hier veel relevanter zĳn dan de gerapporteerde winst van het huidige boekjaar. Sterker nog, een hoge(re) winst zou wel eens het gevolg kunnen zĳn van gebrek aan inspiratie en onvoldoende investering in onderzoek en ontwikkeling en dus slecht nieuws kunnen zĳn voor de toekomstkansen. Door op een meer transparante wĳze te rapporteren en meer inzicht te verschaffen in de relatie tussen de financiële en niet-financiële informatie aan gebruikers van de jaarrekening, zullen investeerders en belanghebbenden een betere inschatting kunnen maken van het waardecreatieproces en daarmee de marktwaarde van de immateriële activa van de onderneming.

20



Het waarderen van innovatie Het waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Investeringen in innovatie zĳn riskanter dan investeringen in bestaande producten. Tegelĳkertĳd kunnen ze veel meer opleveren. Het is dan ook belangrĳk dat de onderneming zicht heeft op de factoren die de waarde van innovatie bepalen. Ook vraagt innovatie een andere waarderingsbenadering. Wim Holterman - Deals, Valuations, Advisory

1. Uitvoering innovatiestrategie gaat hand in hand met waarderen innovatie Innovatie is voor ondernemingen van cruciaal belang om te overleven. Concurrentieposities komen steeds meer onder druk te staan door de verdergaande globalisering van de economie. De steeds grotere impact van het internet en digitalisering leidt in veel bedrĳfstakken tot het opbreken van bestaande waardeketens. Innovatie is noodzakelĳk om een attractieve positie te behouden of te verwerven in een snel veranderende wereld en voortdurend wĳzigende concurrentieverhoudingen. Zowel bĳ het ontwikkelen van een innovatiestrategie als het managen van innovatie is het van belang zicht te hebben op de waarde die innovatie genereert. De waarde van innovatie hangt nauw samen met het vermogen duurzame concurrentievoordelen te genereren die zich vertalen in bovengemiddelde rendementen. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van ondernemingen. Dat komt vooral doordat vernieuwing of innovatie met

22


grote onzekerheden gepaard gaat. De relatie tussen investering en rendement is veel minder eenduidig dan bĳ bestaande activiteiten: grote investeringen kunnen tot mislukken gedoemd zĳn terwĳl kleine investeringen kunnen leiden tot grote successen. Daarom is het van belang zicht te hebben op de factoren die bepalend zĳn voor de waarde van innovatie. Zie ook het artikel ‘Innovatie in de jaarrekening’, op pagina 16 van deze Spotlight.

2. Innovatie: ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellen Innovatie is voor veel mensen synoniem met ‘uitvinden’. Denk aan de uitvinding van de gloeilamp en het internet. Bĳ innovatie wordt ook snel gedacht aan de technologiesector, het internet, social media en biotechnologie. De waarde van innovatie is evident als men kĳkt naar het financiële succes van ondernemingen die als innovatief bekend staan. De top van Amerikaanse beursgenoteerde ondernemingen is bevolkt met ondernemingen die enkele decennia geleden nog niet bestonden. De torenhoge beurswaardes van ondernemingen als

Apple en Facebook illustreren dat de vruchten van innovatie astronomisch kunnen zĳn. Innovatie in alle bedrĳfstakken relevant Door deze voorbeelden wordt gemakkelĳk over het hoofd gezien dat innovatie in alle bedrĳfstakken relevant is. Bĳ innovatie gaat het om de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en businessmodellen en is daarom actueel in alle bedrĳfstakken. In veel bedrĳfstakken is de innovatie van het businessmodel overigens belangrĳker dan de innovatie van producten en diensten. Denk aan de revolutie in de luchtvaartsector door de opkomst van ‘low cost carriers’ en de opkomst van retail discounters als Walmart die het gezicht van de detailhandel veranderd hebben. Een mooi voorbeeld van het belang van businessmodelinnovatie in vergelĳking met productinnovatie is de iPod van Apple. Voordat de iPod geïntroduceerd werd, waren er al verschillende mp3-spelers op de markt. Maar Apple werd de grote winnaar in deze markt. Niet alleen door het ontwerp en gebruiksgemak van de iPod, maar vooral ook door een wezenlĳk aspect van het businessmodel: de integratie met iTunes.

Innovatie kent drie niveaus

Er zĳn drie niveaus van innovatie: • incrementele innovatie; • transformationele innovatie; en • aangrenzende innovatie.

•

Incrementele innovatie Bĳ incrementele innovatie gaat het om innovatie binnen de huidige kernactiviteiten van de onderneming: denk bĳvoorbeeld aan de constante stroom van productverbeteringen binnen de fast moving consumer goods.

•

Transformationele innovatie Het andere uiterste is de transformationele innovatie, waarbĳ geheel nieuwe producten, diensten en businessmodellen worden ontwikkeld, gericht op nieuwe markten en klantbehoeften. Denk bĳvoorbeeld aan de iTunes en de Tata Nano.

•

Aangrenzende innovatie Aangrenzende innovatie zit tussen incrementele en transformationele innovatie in: de kerncapaciteiten van een onderneming krĳgen een nieuwe toepassing, bĳvoorbeeld in een nieuw product of een nieuwe markt.

3. Factoren die de waarde van innovatie bepalen Innovatie heeft betrekking op de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Innovatie verhoogt de waarde van een onderneming als het deze lukt om de innovatie te vertalen in duurzame concurrentievoordelen. Concurrentievoordelen komen via een hogere omzet, hogere prĳzen of lagere kosten tot uiting in hogere winsten en cash flows. De contante waarde van deze voordelen worden bepaald door de hoogte en de duur van het voordeel.

Rendement en risico afhankelĳk van het niveau van innovatie Investeringen in incrementele innovatie leveren minder op dan in aangrenzende en transformationele innovatie, omdat ze vaak snel gekopieerd kunnen worden door concurrenten. Anderzĳds is incrementele innovatie minder riskant omdat voortgebouwd kan worden op kerncompetenties die binnen de onderneming aanwezig zĳn. Transformationele innovatie kan leiden tot spectaculaire rendementen, maar het risico is ook hoger. Niet alleen de technische en commerciële risico’s die samenhangen met nieuwe producten en het betreden van nieuwe markten, maar ook risico’s voortvloeiend uit het feit dat competenties benodigd zĳn waarover de onderneming thans niet beschikt. In de praktĳk moeten ondernemingen een evenwicht handhaven tussen investeringen in de verschillende vormen van innovatie, waarbĳ in de praktĳk de volgende vuistregel van toepassing blĳkt te zĳn (zie Nagji en Tuff, Harvard Business Review May 2012): 70 procent wordt geïnvesteerd in incrementele innovatie, 20 procent in aangrenzende innovatie en 10 procent in transformationele innovatie. De rendementen blĳken omgekeerd evenredig hieraan te zĳn: 10 procent van het rendement op innovatie is afkomstig van incrementele innovatie, 20 procent van aangrenzende innovatie en 70 procent van transformationele innovatie. Deze cĳfers betekenen overigens niet dat ondernemingen massaal hun investeringsniveau moeten verschuiven naar transformationele innovatie: incrementele innovatie is nodig voor het handhaven van de concurrentiepositie op korte termĳn. Bovendien is het aantal haalbare projecten voor transformationele innovatie beperkt.

Samenvatting Een onderneming moet haar innovatieportefeuille waarderen om prioriteiten te kunnen stellen bĳ de verdeling van haar innovatiebudget en om de rendementen en risico’s van de verschillende initiatieven zichtbaar te kunnen maken. Het waarderen van innovatie is veel lastiger dan het waarderen van bestaande activiteiten, omdat er geen extrapolatie vanuit het verleden kan plaatsvinden. De waarde van innovatie hangt af van de vraag hoe ingrĳpend de innovatie is en of de onderneming de voordelen van innovatie naar zich toe kan trekken. Het waarderen vergt een goed inzicht in de (financiële) potentie van die innovatie en een grondige weging van de risico’s in de verschillende fasen van een innovatieproject.

Kopieerbaarheid De waarde van innovatie wordt ook bepaald door de mate waarin voorkomen kan worden dat concurrenten de innovatie kunnen kopiëren. De beste bescherming tegen het kopiëren van een innovatie is een patent. Patenten zĳn niet alleen relevant in de farmaceutische en technologiesector, maar ook in de industrie en de fast moving consumer goods. Denk bĳvoorbeeld aan het scheersysteem van Gillette, waarvan de functionaliteit en het ontwerp beschermd zĳn door tientallen patenten. Ook bĳ afwezigheid van patenten kan het kopiëren door derden beschermd worden. Zo kan de ontwikkeling van een nieuw product gepaard gaan met de opbouw van nieuwe klantrelaties en een merknaam.

De waarde van innovatie wordt vooral door de volgende factoren beïnvloed: • het niveau van innovatie: incrementeel, aangrenzend of transformationeel; • de mogelĳkheid die derden hebben om de innovatie te kopiëren; • andere factoren die uniek zĳn voor investeringen in innovatie.


immers geen track record van prestaties en er zĳn geen historische cĳfers die geëxtrapoleerd kunnen worden om prognoses te maken. En, zoals hierboven besproken: investeringen in innovatie, zeker in het geval van aangrenzende en transformationele innovatie, zĳn veel riskanter dan investeringen in bestaande producten. Dit noopt ook tot een andere waarderingsbenadering van innovatie.

Aandeel in innovatiebudget

Figuur 1. Vuistregel 70-20-10 voor evenwicht investeringen

100% Transformationele innovatie 90% Aangrenzende innovatie 70%

De belangrĳkste stappen bĳ het waarderen van innovatie zĳn: Stap 1. Breng de fasen en mĳlpalen van de innovatie in kaart. Stap 2. Stel de prognoses op, terugwerkend van de toekomst naar het heden. Stap 3. Werk met scenario’s.

Incrementele innovatie

10%

30%

100% Rendement

Deze kunnen ertoe bĳdragen dat ook als concurrenten de innovatie kopiëren, de klanten trouw blĳven aan de onderneming.

Bĳ software doet zich nog een ander effect voor die de waarde van innovatie beïnvloedt: het ‘netwerk’-effect. Zie het kader hieronder.

Andere unieke kenmerken van innovatie Daarnaast wordt de waarde van innovatie bepaald door enkele factoren die inherent zĳn aan innovatie. Een belangrĳk kenmerk van innovatie is dat initiële investeringen voor onderzoek en ontwikkeling vaak hoog zĳn, maar de productie en distributiekosten daarna erg laag, wat resulteert in een zeer hoge waarde. Denk bĳvoorbeeld aan de farmaceutische industrie. Investeringen in de ontwikkeling van een nieuw medicĳn zĳn weliswaar zeer hoog, maar eenmaal goedgekeurd en op de markt gebracht zĳn de productie- en distributiekosten erg laag. Hetzelfde principe doet zich voor in de software-industrie: de ontwikkelkosten zĳn hoog, maar de kosten van reproductie en distributie van software zĳn miniem.

4. Stappenplan voor het waarderen van innovatie

24


Het waarderen van innovatie is lastiger dan het waarderen van de bestaande activiteiten van een onderneming. Er is

Stap 1. Breng de fasen en mĳlpalen van de innovatie in kaart De eerste stap is het scheppen van een helder beeld van de relevante aspecten van een innovatie door alle fasen en bĳbehorende mĳlpalen gedurende de levensduur van de betreffende innovatie in kaart te brengen: van eerste onderzoek, tot en met de fase waarin het volledige omzeten winst potentieel wordt gerealiseerd (de zogenaamde ‘steady state’). Per fase worden de belangrĳkste succesfactoren en risico’s gespecificeerd: de factoren die bepalen of wel of niet de volgende fase bereikt wordt. De prognoses worden vervolgens ook opgebouwd aan de hand van deze fasering en mĳlpalen.

Netwerk-effect De waarde van software, denk bĳvoorbeeld aan een tekstverwerkingsprogramma, wordt voor een gebruiker groter naarmate er meer andere gebruikers zĳn. Klanten zullen geneigd zĳn te kiezen voor het programma dat het meest gebruikt wordt. Dit ‘netwerk-effect’ impliceert dat de markt gedomineerd wordt door één grote aanbieder (‘de winner takes all)’. Dit netwerkeffect verklaart ook de overnameprĳs van WhatsApp door Facebook voor het bedrag van USD 19 mrd. WhatsApp is verliesgevend en het toekomstige verdienmodel is nog niet uitgekristalliseerd. Toch vertegenwoordigt WhatsApp voor Facebook een enorme waarde: een groot en snel groeiend platform waarmee Facebook een positie verwerft in de wereld van mobiel internet.

Figuur 2. De belangrijkste stappen bij het waarderen van innovatie

1

2

3

Breng fasen en mijlpalen in kaart

Stel prognoses op

Werk met senario’s

Van initieel onderzoek tot volwassenheid Bepaal risico’s en succesfactoren per fase

Per fase Terugwerkend van toekomst (volwassenheid) naar heden Gebruik marktstudies, technische studies, analogieën van andere producten en diensten

Stap 2. Stel de prognoses op De prognoses worden opgesteld, terugwerkend van de toekomst naar het heden. Het vertrekpunt voor de ontwikkeling van prognoses is het jaar waarin de innovatie commercieel en financieel tot volle wasdom is gekomen. Vervolgens wordt er vanuit dit basisjaar teruggerekend naar het heden. Dit is een belangrĳk verschil met het waarderen van bestaande activiteiten waarin de prognoses worden opgesteld op basis van extrapolatie vanuit het heden. Het ontwikkelen van een prognose voor de ‘steady state’ is uiteraard een lastige aangelegenheid. Het gaat om vragen als: ‘hoe groot zĳn de totale markt en het marktaandeel?’, ‘wat zĳn de verkoopprĳzen, de marges en het rendement op het geïnvesteerde vermogen?’. In sommige gevallen, denk bĳvoorbeeld aan de markten voor online retail en online advertenties, kunnen prognoses worden afgeleid van de totale retail- en advertentiemarkt. Het marktaandeel zal afhankelĳk zĳn van entreebarrières (is de innovatie kopieerbaar?) en ook van de vraag of sprake is van de hierboven genoemde ‘netwerk’- en ‘winner takes all’-effecten. De winstgevendheid hangt uiteraard af van de omzet en het marktaandeel, maar ook van de kostenstructuur. Zoals hierboven gesteld

kan in sectoren als farma en software, als gevolg van de lage (re)productie en distributiekosten, sprake zĳn van zeer hoge winstmarges. Ook het businessmodel is van belang. In een ideale situatie is de innoverende onderneming in staat een regierol in de waardeketen op te eisen. Als productie en distributie uitbesteed kunnen worden, kan een onderneming met weinig investeringen de overwinsten uit de keten naar zich toe halen. Stap 3. Werk met scenario’s De waardering wordt uitgevoerd aan de hand van verschillende toekomstscenario’s. Daarmee wordt recht gedaan aan grote risico’s waarmee innovatie gepaard gaat, zeker als het gaat om transformationele innovatie. Bĳ het ontwikkelen van de scenario’s kan de onderneming onder meer gebruik maken van marktstudies en technische haalbaarheidsstudies. Ook kunnen historische ervaringscĳfers zeer nuttig zĳn, zoals de slagingskansen van de verschillende fasen van medicĳnontwikkeling. Er zĳn vele databases beschikbaar met dit soort cĳfers. De gewichten die aan de verschillende scenario’s worden toegekend, zullen in de praktĳk gebaseerd zĳn op een mengeling van ervaringsgegevens en subjectieve

Vertaal onzekerheden in senario’s Weeg senario’s op basis van risico-inschattingen en ervaringscijfers: markt-, technische en executierisico’s

inschattingen. De grote onzekerheden die inherent zĳn aan innovatie, resulteren in een waardebandbreedte die veel groter is dan de bandbreedte van de waarde van bestaande activiteiten. Die grote bandbreedte illustreert ook dat het voor ondernemingen van belang is om een portefeuille van innovatie-initiatieven te hebben. Sommige initiatieven zullen mislukken, maar als de onderneming ze goed monitort, kunnen de verliezen beperkt worden. Andere initiatieven zullen wel succesvol zĳn en kunnen bĳdragen aan aanzienlĳke waardecreatie voor de ondernemingen. Het is vergelĳkbaar met een venture capital: van een portefeuille van toen ondernemingen zullen de meeste niet slagen, maar de paar die wel slagen leiden tot substantiële rendementen.

5. Conclusie Ondernemingen die innovatie serieus nemen, doen er goed aan om hun initiatieven te waarderen. Daarmee kunnen alleen prioriteiten in de innovatieportefeuille gesteld worden. Het geeft bovenal antwoord op de vraag of de onderneming bezig is met initiatieven die op lange termĳn het verschil maken.


Innovatie in bedrĳfsfinanciering – Be a leader, not a follower... Banken trekken zich steeds verder terug uit de kredietverlening. Alternatieve financieringsvormen groeien daardoor als paddenstoelen uit de grond. Dit biedt kansen voor de onderneming om haar financieringsrisico te minimaliseren. Wel is een gedegen analyse van meerdere alternatieven nodig nu er niet langer één loket voor financiering is. Martĳn Mouwen - Debt Advisory, Advisory Martĳn Breen - Debt Advisory, Advisory

1. Innovatie ook in bedrĳfsfinanciering ‘Innovation distinguishes between a leader and a follower’. Deze gevleugelde uitspraak deed Steve Jobs, de man die aan de basis stond van het grote succes van Apple Inc. Een succes dat voornamelĳk zĳn oorzaak vond in de continue innovatie en zoektocht naar nieuwe producten en gebruikerservaringen. Het verband tussen het begrip innovatie en de wereld van bedrĳfsfinanciering is wellicht minder voor de hand liggend maar zeker aanwezig. Veranderende economische omstandigheden, creatieve financiële professionals en veranderende regelgeving leiden tot een wereld die continu in beweging is en daarmee ook tot voortdurende ontwikkeling van oplossingen voor het invullen van de financieringsbehoefte van ondernemingen. Kĳk bĳvoorbeeld alleen al naar de afgelopen tien jaar. Tussen 2004-2007 zagen we het resultaat van economische

26


voorspoed, veel liquiditeit en een nog in de kinderschoenen staand Baselakkoord. Dit bracht ons bĳvoorbeeld een sterke opkomst van verpakte leningen, de zogenaamde ‘Collateralized Loan/ Debt Obligations’ (CLO/CDOs), die door banken werden verkocht aan institutionele beleggers om zodoende de balans weer deels vrĳ te maken voor nieuw krediet. Zo kon jarenlang in de hoge vraag naar liquiditeit worden voorzien. Kort daarna zagen we tot de dag van vandaag de banken als gevolg van de crisis steeds verder terugtrekken uit kredietverlening. Verwacht wordt dat banken onder Basel III de komende jaren een steeds minder grote rol kunnen vervullen in de financiering van ondernemingen. Dit leidt langzaam maar zeker tot de komst van alternatieve financieringsbronnen die hun weg proberen te vinden naar ondernemingen met een financieringsbehoefte.

Innovatie in bedrĳfsfinanciering is daarom iets van alle tĳden en zal in de toekomst ook een belangrĳke rol (blĳven) spelen in de mogelĳkheden voor ondernemingen om hun activiteiten te financieren. Ondernemingen die bedrĳfsfinanciering als strategisch thema zien, die zich realiseren dat de financieringswereld continu in beweging is en die openstaan voor de financieringsalternatieven die beschikbaar komen, zullen in staat zĳn om financiering zeker te stellen tegen de laagste (rente)kosten en scherpe voorwaarden en condities. Ondernemingen die dat niet doen stellen zich bloot aan een onnodig (financierings)risico dat ontstaat door een mogelĳk onvoorspelbaar handelende bank. Verlengen zĳ de financiering de komende jaren nu nog wel of niet? Ondernemingen doen er dus goed aan kritisch te blĳven kĳken naar hun financiering en naar wat er mogelĳk is in de wereld van de bedrĳfsfinanciering. ‘Be a leader, not a follower...’

Banken spelen de komende jaren een steeds minder grote rol in de financiering van ondernemingen. Steeds vaker vervullen alternatieve financieringsbronnen de liquiditeitsbehoefte van de onderneming. Denk aan de private placement, het NL Ondernemingsfonds en gespecialiseerde credit funds. Volop innovatie dus en daardoor voldoende mogelĳkheden voor ondernemingen om de financiering te diversificeren.

markt, een terugkomst van het product te zien. 2013 markeert een wedergeboorte van de CLO. Het lĳkt er echter wel op dat de markt zoekt naar manieren om de ‘fouten’ in het originele CLO-product te identificeren en op te lossen. Zo ontstond de afgelopen tĳd langzamerhand de CLO ‘nieuwe stĳl’. Alsof het de nieuwste app in de App Store betreft wordt deze in de markt ook wel CLO 2.0 genoemd. De standaarden

Toch valt nu, na een periode van relatieve afwezigheid van de CLO op de Europese

Figuur 1. De ‘dood’ en wedergeboorte van de Collateralized Loan Obligations

€ 45 mld. € 40 mld.

35,49

€ 35 mld.

32,22

€ 30 mld. € 25 mld. € 20 mld. € 15 mld. 11,18

11,05

0,42 1,35

7,40 6,92

5,92 0,38

1,41 0,86

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

-

0,00

2014

€ 5 mld.

3,09 3,68

2013

5,24

2012

€ 10 mld.

2001

Zo zĳn ook de CLO’s en CDO’s ontstaan. Deze ‘verpakte’ leningenportefeuilles werden door de banken bedacht om institutionele beleggers de gelegenheid te geven te investeren in gediversificeerde risico’s. Een pakket aan leningen wordt bĳ een CLO opgedeeld in verschillende tranches met elk een eigen risicoprofiel. De tranches worden vervolgens verkocht aan institutionele investeerders met verschillende risicoprofielen. Voor de banken leverde dit extra ruimte op om weer leningen uit te zetten. Zo ontstond er veel liquiditeit in het financiële systeem, wat goed van pas kwam in een periode van economische voorspoed waarin veel werd geïnvesteerd door bedrĳven. Het concept kent echter ook een risico, namelĳk dat de uiteindelĳke investeerder (de kredietgever) steeds lastiger het kredietrisico van de uiteindelĳk onderliggende kredietnemer kan inschatten en analyseren. Dit zorgde voor een steeds verdergaande uitholling van de perceptie van (krediet)risico. Als later blĳkt dat de uiteindelĳke kredietnemers van de verpakte leningen helemaal niet zo risicoloos zĳn ontstaat er een correctie. Uiteindelĳk kennen we dit als de subprime crisis in 2007. Het markeert op dat moment de dood van de CLO (zie figuur 1) en het na-ĳleffect blĳkt groot. De verpakte leningen hebben een

Samenvatting

Het is een harde les geworden voor iedereen in en buiten de financiële sector. Het winstoogmerk van banken en andere financiële instellingen in combinatie met een grote vraag naar liquiditeit betekent blĳkbaar niet dat er onbegrensd geld kan worden verstrekt. Een gedegen risicoanalyse blĳft heel belangrĳk om het systeem op langere termĳn in evenwicht te houden. De regelgeving probeert hier ook een rol in te spelen met het striktere Basel III na haar voorgangers Basel I en II.

2000

De essentie van een bank is al sinds jaar en dag het in- en doorlenen van geld. De bank profiteert van een verschil tussen de rente die wordt betaald op ingelegd geld en de rente die het vraagt op uitgeleend geld. Er ontstaat hierdoor een prikkel om meer geld uit te lenen met een zo hoog mogelĳke rentemarge. Dit systeem is in zĳn historie uiteraard sterk doorontwikkeld. Het is daardoor voor banken mogelĳk geworden om voor elke euro ingeleend geld, meerdere euro’s uit te lenen. De afgelopen eeuw heeft de sterke internationalisatie (en later globalisering) geleid tot een complex financieel systeem van internationale banken die sterk met elkaar zĳn verweven.

grote rol gespeeld in het faillissement van financiële instellingen waarvan niemand had gedacht dat deze ooit failliet konden gaan (bĳvoorbeeld Lehman Brothers). De overblĳvende instellingen gingen tevens een moeilĳke tĳd tegemoet door grote afboekingen en slechter presterende overige activa. In veel gevallen moesten overheden inspringen om ervoor te zorgen dat de financiële stabiliteit gewaarborgd bleef.

1999

2. Collateralized Loan Obligation: innovatie uit verleden en heden

Bron: S&P Capital IQ LCD


hiervan zĳn sterk verhoogd met het doel om de transparantie te vergroten en informatieasymmetrie tot een minimum te beperken.

Verschillen tussen de CLO 1.0 en 2.0 zĳn bĳvoorbeeld: • betere bescherming voor investeerders in de CLO door verplichte investeringscriteria (bĳvoorbeeld een bepaald percentage van de verpakte leningen moet financiële convenanten hebben); • beschikbaarheid van een centraal data warehouse voor compliance, rapportage en portfoliomanagement; • een wekelĳks door kredietbeoordelaar Standard & Poor's gepubliceerd rapport over het merendeel van de CLOs; en • (een van de belangrĳkste verschillen:) de ingestelde regel over risicoretentie: de ‘verpakker’ houdt zelf een bepaald percentage (5-10%) van het kredietrisico op de boeken zonder deze verder te mogen afdekken. Iets wat de Engelsen ‘skin in the game’ noemen.

Volop innovatie dus en vooral gericht op het veiliger maken van deze categorie voor het financiële systeem. De terugkomst van de CLO leidt er bĳvoorbeeld in de markt van overnamefinanciering toe dat er op dit moment zeer veel liquiditeit is wat leidt tot toenemende agressiviteit in financieringsstructuren (lage marges, lossere financiële convenanten, minder aflossing over de looptĳd enzovoort). Het geld komt immers niet meer alleen bĳ de bank vandaan maar ook van CLOinvesteerders zoals private-equitypartĳen, hedge funds en pensioenfondsen.

28


3. Kredietmogelĳkheden van institutionele beleggers in ontwikkeling Daar waar de CLO een innovatie uit het verleden betreft (en heden als je naar CLO 2.0 kĳkt) zĳn er op dit moment nog voldoende alternatieven in ontwikkeling die proberen invulling te geven aan de financieringsbehoefte die in steeds mindere mate door de banken wordt ingevuld. Institutionele beleggers mengen zich ook op verschillende manieren in directe en indirecte bedrĳfsfinanciering. Enerzĳds via gespecialiseerde kredietfondsen (‘credit funds’), anderzĳds ook door zelf een loket te openen dat direct financiering verstrekt aan bedrĳven via onderhandse leningen (‘private placements’). Daarnaast ontstaan er diverse initiatieven om via nieuwe beursplatformen (zoals NPEX) krediet beschikbaar te stellen aan ondernemingen. Stuk voor stuk initiatieven die helpen bĳ het geven van keuze aan bedrĳven over de invulling van de financieringsbehoefte. Het geeft de mogelĳkheid om als onderneming actief het (her)financieringsrisico te managen en de afhankelĳkheid van de banken te minimaliseren. Private placement steeds meer in trek Institutionele beleggers zoals pensioenfondsen en levensverzekeringsmaatschappĳen zoeken continu naar de juiste manier om de ingelegde gelden te beleggen. Een deel van dit geld wordt ingezet voor kredietverlening. Op de Amerikaanse markt is het voor dit soort beleggers heel gangbaar om het krediet direct aan de onderneming in kwestie ter beschikking te stellen (de zogenaamde ‘direct lending’) via een onderhandse lening, ofwel ‘private placement’. Partĳen als New York Life en MetLife hebben hiervoor gespecialiseerde afdelingen die de kredietanalyse doen en kredietcommissies die een oordeel vellen over het wel of niet ter beschikking stellen van het geld aan een specifieke onderneming. Deze US privateplacementmarkt is zeer volwassen en raakt ook steeds meer in trek bĳ Europese en dus ook Nederlandse ondernemingen.

Friesland Campina, Arcadis Boskalis, Vopak en Fugro bĳvoorbeeld, hebben recentelĳk hun financiering (deels) op deze manier ingevuld. De populariteit van de US private placement lĳkt vreemd maar dat is het niet als je kĳkt naar hoe ontwikkeld deze markt is op ons eigen continent. Bĳ ons staat de Europese onderhandse lening, of EU private placement, nog in de kinderschoenen. Delta Lloyd is in Nederland een partĳ die dergelĳke directe kredietverlening doet maar dit kan moeilĳk een volwassen markt genoemd worden. Veel genoemde redenen voor het vooralsnog uitblĳven van sterke groei zĳn gebrek aan harmonisatie in regelgeving en het ontbreken van gespecialiseerde afdelingen om de kredietafweging te maken. Op dit moment is er echter wel een zekere innovatie gaande, althans voor Europese begrippen.

•

Ontwikkeling van gestandaardiseerde leningsdocumentatie Een initiatief voor deze innovatie komt van de organisatie achter de standaardisatie van leningsdocumentatie, de Loan Market Association (LMA), die zĳn pĳlen nu ook gericht heeft op de EU private placement. Eind januari 2014 heeft de LMA aangekondigd een werkgroep samen te stellen die als doel heeft een zo veel mogelĳk gestandaardiseerde set documentatie voor deze onderhandse leningen op te stellen. Een goede ontwikkeling, want daar ligt juist een belangrĳk knelpunt. Eind 2014 willen zĳ deze studie afronden en de markt verwacht snel een positieve bĳdrage van de LMA aan de groei van de EU private placement.

•

Lokale Franse regelgeving aangepast Een andere meer lokale positieve ontwikkeling komt uit Frankrĳk. Daar is recentelĳk lokale regelgeving aangepast die het mogelĳk maakt voor Franse pensioenfondsen een groter deel van hun gelden in te zetten voor

directe kredietverlening. Het is de eerste concrete uiting van een aangekondigde doelstelling om de beschikbaarheid van financiering voor het midden- en kleinbedrĳf (mkb) te stimuleren. De eerste investering uit het Fonds Novo is inmiddels gedaan.

•

De Duitse ‘Schuldscheine’ Daarnaast is de Duitse variant van de onderhandse lening, de zogenaamde ‘Schuldscheine’ al jaren een volwassen alternatief dat ook door niet-Duitse ondernemingen steeds vaker wordt ingezet.

Te hopen valt dat meer landen de Franse en Duitse voorbeelden volgen zodat langzamerhand, samen met uniformiteit in documentatie, de juiste randvoorwaarden ontstaan voor een groeiende, uniforme markt van onderhandse leningen van institutionele beleggers. Dit zou goed zĳn voor Europese kredietnemers zodat er een alternatief ontstaat voor het Amerikaanse equivalent zonder het valutarisico te hoeven afdekken. Welkom alternatief: NL Ondernemingsfonds Een meer Hollandse variant van pensioengeld dat zĳn weg probeert te vinden naar bedrĳvend Nederland is het NL Ondernemingsfonds dat begin 2014 werd gelanceerd. Het betreft een samenwerkingsverband tussen Euronext Amsterdam, Nederlandse banken en pensioenfondsen. Eén miljard euro komt van de banken, de pensioenfondsen dragen eenzelfde bedrag bĳ. Het fonds gaat zich richten op het verstrekken van financiering aan ondernemingen met een minimale omzet van 25 miljoen euro en mikt op het verstrekken van leningen vanaf 10 miljoen. Niet direct een alternatief voor het kleinbedrĳf, maar voor een groot gedeelte Nederlandse ondernemingen is het een welkom alternatief.

Steeds meer gespecialiseerde kredietfondsen en unitranche Naast de directe leningen vanuit institutionele beleggers ontstaan er ook steeds meer gespecialiseerde kredietfondsen (meestal ‘credit funds’ genoemd) die door deze beleggers worden gefinancierd. Zĳ krĳgen de opdracht om verschillende financieringsproducten in te zetten voor ondernemingen, zoals de meer klassieke (lossende) senior leningen en de mezzanine (de klassieke tussenvorm van vreemd en eigen vermogen). De afgelopen jaren is er nog een nieuwe tussenlaag ontstaan. Het is op haar beurt weer de smeltvorm tussen reguliere senior bankschuld en mezzanine en wordt als één product aangeboden. Daar ontleent het product ook haar naam aan: de unitranche. De renteopslag ligt veelal tussen de 7 en 9 procent en ligt daarmee, niet verrassend, tussen de senior bankschuld en mezzanine in. De voordelen liggen vooral in het hogere schuldniveau dat kan worden bereikt bĳ eenzelfde bedrĳfsresultaat en het hebben van één set leningsdocumentatie zonder ingewikkelde additionele documentatie om de rechten tussen de diverse financiers te regelen (de zogenaamde ‘intercreditor agreement’). Daarnaast is de overeenkomst met de bĳbehorende voorwaarden en condities goed onderhandelbaar. Zo kan een passende financiering worden gestructureerd, bĳvoorbeeld ook qua aflossingsprofiel. Aanbieders van de unitranche schieten als paddenstoelen uit de grond. In het Verenigd Koninkrĳk valt een ware trend te zien in reguliere banken die samenwerkingsverbanden aangaan met kleinere credit funds om zodoende samen de unitranche aan te bieden (bĳvoorbeeld GE Capital met Ares en Barclays met Bluebay). Verschillende overnames zĳn de afgelopen tĳd gefinancierd met de unitranche, ten koste van de populariteit van mezzanine.

Beursplatform In zekere zin ligt het voor de hand dat ook particulier vermogen zou moeten kunnen worden ingezet om krediet te verstrekken aan ondernemingen. De bedrĳfsobligatie is een bestaand alternatief maar blĳft toch veelal voorbehouden aan de grote multinationals. Het type investeerder dat hierin belegt vereist een zekere liquiditeit van het instrument en dat betekent dat de doorsnee bedrĳfsobligatie vaak minimaal 100 miljoen euro bedraagt. De verslaglegging en verantwoording die bĳ een dergelĳke publieke notering hoort is ook niet bepaald licht te noemen en daarmee lastig voor de kleinere onderneming. Toch zien ook alternatieven voor kleinere ondernemingen steeds vaker het daglicht. NPEX is daar een voorbeeld van. Het platform bestaat al langer maar heeft zich recentelĳk nog nadrukkelĳker toegelegd op het aanbieden van een obligatieplatform voor het mkb. Op het moment dat verslaggeving van grotere mkb-ondernemingen op een juiste manier kan worden gestandaardiseerd ontstaat er een prima alternatief. Dit is een zorgvuldige balans die moet worden gevonden omdat bĳ te zware informatieverplichtingen het lastiger wordt voor de onderneming om hieraan te voldoen terwĳl bĳ een te losse verplichting de bescherming van de op afstand staande belegger in het geding is. Naar de aard van een beursplatform zal deze pas echt succesvol zĳn bĳ voldoende aanbod en vraag.

4. De toekomst; wie zal het zeggen? Hoewel het ons aan een glazen bol ontbreekt kunnen we met zekerheid stellen dat ook in de toekomst innovatie zal plaatsvinden in de markt van financieringsinstrumenten. Bepaalde alternatieven die nu bestaan zullen aan populariteit verliezen terwĳl andere juist een grote groei zullen doormaken. Het is in dat toekomstbeeld overigens haast vanzelfsprekend dat de bank een grote


rol blĳft spelen in het verstrekken van vreemd vermogen aan ondernemingen. Daarnaast zullen de banken ook hun rol blĳven (willen) vervullen in transacties die tot stand komen met andere financieringsbronnen. Deze intermediatie betekent immers dat de bank uiteindelĳk de balans minder hoeft in te zetten terwĳl zĳ toch haar cliënten kan bedienen en daarmee haar relevantie behoudt. Een combinatie die uitstekend werkt onder de Basel III-regelgeving. En wellicht een vergezicht maar het is ook interessant om te kĳken welke rol crowdfunding zou kunnen spelen in de toekomst. De niet aflatende technologische vooruitgang en groei van ‘big data’ gecombineerd met een steeds verdergaande acceptatie en inbedding van social media in ons leven maakt dat er een scenario denkbaar is waarbĳ grote aantallen particulieren het mogelĳk maken om gezamenlĳk een bedrag bĳ elkaar te brengen voor een onderneming die zĳ een warm hart toedragen terwĳl nieuwe inzichten in grote hoeveelheden (financiële) data van miljoenen ondernemingen over de hele wereld het wellicht in de toekomst beter mogelĳk maken om geautomatiseerd een kredietanalyse te maken van een onderneming die veel verder gaat en nauwkeuriger is dan nu het geval is. Wie weet? De tĳd zal het leren.

5. Conclusie Dit artikel ging in vogelvlucht door het financieringslandschap met een zeker niet uitputtende lĳst van financieringsalternatieven die een onderneming tot haar beschikking heeft. Laat het een aanwĳzing zĳn dat een onderneming niet is overgeleverd aan enkel en alleen de bank. Er zĳn zo veel alternatieven om te overwegen. En dat is verstandig, want hiermee kan de onderneming haar (her)financieringsrisico minimaliseren.

30


Het (enige) nadeel van de ontwikkeling op dit moment is dat het niet langer één loket betreft en een meer gedegen analyse van meerdere alternatieven vergt. Dat dit ook gevolgen heeft voor de rol van een CFO en Treasurer moge duidelĳk zĳn. Alleen middels een goede optieanalyse kan een onderneming met vertrouwen een afweging maken tussen de verschillende alternatieven en kiezen voor de best passende financieringsvorm(en). Of zoals Steve Jobs zou zeggen: alleen dan kan de onderneming een leader zĳn.


De innovatiebox: een extra stimulans om succesgericht te innoveren De innovatiebox is een fiscale stimuleringsmaatregel. Enerzĳds ter bevordering van de innovatiekracht van de Nederlandse economie en anderzĳds ter versterking van het Nederlandse vestigingsklimaat. Met andere woorden: ter behoud van en met het oog op het aantrekken van hoogwaardige werkgelegenheid. Hoe werkt de regeling in de praktĳk? Richard Hiemstra – Transfer Pricing en International Tax Services, Tax

1. Innovatiebox: fiscale stimuleringsmaatregel technische innovaties De innovatiebox is een fiscale stimuleringsmaatregel voor technische innovaties die uit het Nederlandse bedrĳfsleven voortkomen. De regeling richt zich op de succesvolle exploitatie van deze innovaties. Bedrĳven die gebruik kunnen maken van de innovatiebox mogen het gedeelte van hun winst dat toerekenbaar is aan de door henzelf ontwikkelde technische innovaties laten belasten tegen een gereduceerd vennootschapsbelastingtarief van 5 procent (normaal tarief: 25 procent). Dit tarief wordt bereikt door 80 procent van de winst toerekenbaar aan de innovatiebox buiten de heffingsgrondslag te laten.

32


Innovatiebox valt binnen kader maatschappelĳk verantwoord ondernemen Bĳ stimuleringsmaatregelen of fiscaal voordelige structuren speelt vaak ook de vraag of het geoorloofd is. Enerzĳds kan er bĳ stimuleringsmaatregelingen binnen Europa sprake zĳn van staatssteun, waarbĳ de onderneming het genoten voordeel moet terugbetalen. Anderzĳds komt recent steeds vaker de vraag op of het gebruikmaken van voordelige belastingroutes past binnen het kader van maatschappelĳk verantwoord ondernemen. Ten aanzien van het vraagstuk staatssteun heeft de Europese Unie goedgekeurd dat stimuleringsmaatregelen binnen Europa op het gebied van R&D geoorloofd en wenselĳk zĳn en daarmee niet zĳn aan te merken als staatssteun. De achtergrond hiervan is dat Europa mee wil met en voorop wil lopen in de wereldwĳde innovatieslag. Omdat de maatregel als doel heeft het stimuleren van technische innovatie, valt het profiteren van de fiscale voordelen ook binnen het kader van maatschappelĳk verantwoord ondernemen. Door meer te investeren in innovatie en gebruik te maken van de innovatiebox, kunnen ondernemingen hun effectieve belastingdruk naar beneden brengen zonder dat ze daarbĳ gebruik maken van ingewikkelde of kunstmatige structuren. Kunstmatige fiscale praktĳken stuiten zowel bĳ de belastingdiensten als het publiek steeds vaker op zware kritiek. De innovatiebox kan vergelĳkbare financiële voordelen opleveren, zonder dat de vraag of het maatschappelĳk verantwoord is ter discussie staat.

Innovatiebox sinds 2010 verruimd Nederland kent deze regeling sinds 2007 (destĳds ‘octrooibox’ genaamd). In eerste instantie stond de regeling alleen open voor geoctrooieerde innovaties (en ook kwekersrechten) en was het tarief 10 procent. Sinds 2010 is de innovatiebox aanzienlĳk verruimd en staat deze open voor een breed palet aan technische innovaties, al dan niet geoctrooieerd.

Stap 2. Vaststellen toerekenbare winst Vervolgens stelt de onderneming vast welk gedeelte van haar winst toerekenbaar is aan die innovaties. Voor deze winsttoerekening maakt zĳ gebruik van de winsttoerekeningsmethoden die zĳn afgeleid van de leer van de verrekenprĳzen (‘transfer pricing’).

Er zĳn al verschillende landen die het Nederlandse voorbeeld hebben gevolgd of van plan zĳn dit te doen met een vergelĳkbare regeling. Enkele voorbeelden hiervan zĳn België, Luxemburg, Frankrĳk, Spanje, Hongarĳe en Engeland. Het Nederlandse tarief van 5 procent is in dit rĳtje van landen nog wel steeds het meest voordelige. Ook behoort het toepassingsbereik tot een van de ruimste van Europa.

Om voordelen te kunnen toerekenen aan de innovatiebox moet de Nederlandse onderneming eigenaar zĳn van een ‘immaterieel activum’ dat zĳ zelf heeft voortgebracht. Dit betekent dat de ontwikkeling in zĳn geheel binnen de onderneming, ofwel onder regie van de onderneming heeft plaatsgevonden. Daarnaast moeten de kosten van ontwikkeling voor rekening zĳn gekomen van de onderneming. Het is hierbĳ mogelĳk dat een gedeelte van de ontwikkelingswerkzaamheden worden uitbesteed bĳ derden of binnen het concern (‘contract research’).

2. De procedure om de innovatiebox toe te passen De onderneming hoeft geen formele aanvraagprocedure te doorlopen om de innovatiebox toe te kunnen passen. Wel moet zĳ voldoen aan de randvoorwaarden ten aanzien van kwalificerende innovaties. Hiertoe kan zĳ in de aangifte vennootschapsbelasting een box aanvinken waarbĳ zĳ zelf kiest voor de toepassing ervan. Daarbĳ kan zĳ een berekening toevoegen van welk gedeelte van de winst in aanmerking komt voor het verlaagde tarief. De onderneming kan dan wel een uitgebreide vragenbrief en onderzoek van de Belastingdienst verwachten, waarbĳ de ingenomen positie in detail dient te worden toegelicht. Het kan echter eenvoudiger, wanneer de onderneming vooraf een verdeelsleutel met de Belastingdienst bepaalt. Zie de tip in het kader. De onderneming stelt twee zaken vast voordat zĳ de innovatiebox toepast. Stap 1. Vaststellen technische innovatie Ten eerste stelt de onderneming vast of er sprake is van technische innovatie die kwalificeert. Hierbĳ zĳn de wettelĳke vereisten bepalend.

Samenvatting In het huidige tĳdsgewricht spelen binnen de strategie van de onderneming de technische innovaties een steeds belangrĳkere rol. Daarnaast zoeken bedrĳven nog steeds naar kostenbesparingen, ook ten aanzien van belastingen, en daar wordt het onderwerp rond ethiek en ‘corporate citizenship’ steeds belangrĳker. De innovatiebox verenigt beide en is een fiscale stimuleringsmaatregel die bedrĳven beloont als ze zelf innoveren en die wegblĳft uit het speelveld van ingewikkelde of kunstmatige fiscale structuren. In de praktĳk is de regeling breed inzetbaar en vaak op zeer praktische wĳze toe te passen. De regeling zet Nederland vooraan in de discussie rond vestigingsbeslissingen van bedrĳven.

3. Zelf voortgebracht bedrĳfsmiddel

•

Identificeerbaarheid Het ontwikkelde bedrĳfsmiddel moet een zekere mate van zelfstandigheid hebben. Dat wil zeggen dat het bĳvoorbeeld zelfstandig verhuurd of verkocht kan worden. En:

•

Niet bestemd voor de verkoop Het ontwikkelde bedrĳfsmiddel moet gedurende langere tĳd binnen de onderneming worden gebruikt (dit onderscheidt een bedrĳfsmiddel van voorraad of van uitvoering van werk voor een ander). En:

Voor toepassing van de innovatiebox is het van belang dat het zelf ontwikkelde immaterieel activum een ‘bedrĳfsmiddel’ vormt. Het is in de praktĳk niet altĳd eenvoudig vast te stellen of (al) sprake is van een bedrĳfsmiddel. Veelal activeren ondernemingen de kosten van ontwikkeling op de balans, maar deze balanspost vormt nog niet altĳd een bedrĳfsmiddel. Om te kunnen spreken van een bedrĳfsmiddel zĳn - kortweg - drie elementen van belang.

TIP: overleg eerst met Belastingdienst Het is te adviseren voorafgaand aan het innemen van een positie in de aangifte met de Belastingdienst te overleggen. De Belastingdienst heeft speciale teams aangewezen die dergelĳke verzoeken snel en op een efficiënte wĳze kunnen afhandelen. Het grote voordeel van een afspraak is dat er een eenvoudige verdeelsleutel kan worden afgesproken, die voor meerdere jaren geldt. Afhankelĳk van de overeengekomen verdeelsleutel kan de onderneming op enig moment eenvoudig vaststellen wat de effectieve belastingdruk is, zonder dat zĳ ingewikkelde berekeningen hoeft te maken die de verslaggeving ophouden.


•

Voordeel in de toekomst Het ontwikkelde bedrĳfsmiddel levert naar verwachting in de toekomst voordelen op.

Immateriële activa hoeven niet op de balans geactiveerd te worden Het is voor toepassing van de innovatiebox niet vereist dat de immateriële activa zĳn geactiveerd op de balans van de onderneming. Vaak is dit bĳ zelfontwikkelde activa niet het geval omdat de onderneming alle of een groot gedeelte van de ontwikkelingskosten direct ten laste van het resultaat brengt (zie ook het artikel ‘Innovatie in de jaarrekening’ op pagina 16 van deze Spotlight). De Nederlandse fiscale wetgeving biedt ondernemingen zelfs in alle gevallen de mogelĳkheid om ontwikkelingskosten direct ten laste van het resultaat te brengen, zelfs als de regels van de jaarverslaggeving voorschrĳven dat er geactiveerd moet worden.

4. De toegangstickets: octrooien of S&O-verklaringen De innovatiebox is uitsluitend van toepassing op voordelen die de onderneming behaald heeft met ‘octrooiactiva’ of ‘S&O-activa’. Octrooien en S&O-verklaringen vormen daarom de ‘toegangstickets’ voor de innovatiebox. Naast toegang tot de innovatiebox dienen octrooien primair het doel om gedurende een bepaalde periode de houder van het octrooi juridische bescherming te bieden tegen partĳen die de technologie zouden willen kopiëren. Het primaire doel van de S&O-verklaring is het verkrĳgen van een subsidie op loonkosten van R&Dwerkzaamheden. In 2014 kan dit een netto-voordeel van 15 tot 35 procent van de loonkosten van de R&D-werknemers opleveren. Belastingdienst toetst strikt Zonder ten minste een van deze twee toegangstickets is de innovatiebox niet toegankelĳk. De Belastingdienst toetst strikt aan de criteria dat het octrooi is verleend en de S&O-verklaring is afgegeven aan de onderneming die ook eigenaar

34


Figuur 1. De drie elementen van een bedrijfsmiddel

Bedrijfsmiddel

Identificeerbaar

Niet bestemd voor de verkoop

is van de immateriële activa. Bĳ een aanwezigheid van een fiscale eenheid voor de vennootschapsbelasting is het geen probleem dat de octrooien of S&Overklaringen zĳn afgegeven aan een andere vennootschap dan de vennootschap die de immateriële activa exploiteert. Buitenlandse octrooien zĳn ook toegestaan De Belastingdienst toetst niet inhoudelĳk of het octrooi of de S&O-verklaring terecht is verleend. Dit is aan de instanties die daarvoor zĳn aangewezen. Voor octrooien is dat het Octrooicentrum Nederland (onderdeel van Rĳksdienst voor Ondernemend Nederland of ‘RVO’) of enig buitenlands of Europees octrooicentrum dat vergelĳkbare toetsingscriteria hanteert. Buitenlandse octrooien bieden daarmee ook een toegangsticket. Voor S&O-verklaringen is het ook RVO die de aanvraag beoordeelt en de S&O-verklaring afgeeft. Mogelĳkheden S&O-verklaring breder dan octrooi De onderneming kan S&Overklaringen aanvragen voor technische innovatieprojecten die haar eigen werknemers verricht hebben. Net als bĳ octrooien moet het gaan om technische innovaties. Een belangrĳk verschil is dat voor een octrooi de innovatie nieuw moet zĳn voor de buitenwereld, terwĳl voor

Toekomstige Voordelen

een S&O-verklaring de innovatie nieuw moet zĳn voor de onderneming zelf. Zo kan het zĳn dat S&O-verklaringen worden afgegeven voor producten, processen of programmatuur die de concurrentie al heeft, maar die nog moeten worden ontwikkeld door de onderneming zelf. Dit geeft een veel bredere groep ondernemingen de mogelĳkheid om de innovatiebox toe te passen. Daarnaast zĳn de mogelĳkheden van S&O-verklaring ook breder, in de zin dat niet alleen technische innovaties in processen en producten, maar ook ontwikkeling van programmatuur (software) ruimschoots onder de regeling kunnen worden gebracht. Vooral ten aanzien van de ontwikkeling van software is het maar zeer beperkt mogelĳk om octrooien aan te vragen. Op dit punt is de Nederlandse innovatiebox duidelĳk ruimer dan veel van de andere landen die een vergelĳkbare regeling hebben. 31 december 2006 belangrĳke datum voor octrooi-activa Voor octrooi-activa is het voor kwalificatie van belang dat het immaterieel activum pas een bedrĳfsmiddel vormde na 31 december 2006. Dit houdt niet in dat het octrooi moet zĳn aangevraagd of verleend vanaf 2007; ook doorontwikkelingen van technologieën die al voor 2007 zĳn geoctrooieerd kunnen onder omstandigheden worden aangemerkt als nieuwe immateriële activa die pas een bedrĳfsmiddel vormen na 31 december 2006.

31 december 2007 belangrĳke datum voor S&O-activa Voor S&O-activa is het criterium dat zĳ voor het eerst een bedrĳfsmiddel vormen na 31 december 2007. Ook hier geldt dat S&Oactiva kunnen kwalificeren indien S&Oprojecten al zĳn gestart (en in sommige gevallen ook al zĳn afgerond) voor 2008. Voor S&O-activa waarvoor in 2008 en 2009 is gekozen voor toepassing van de innovatiebox, is de winst toerekenbaar aan de innovatiebox beperkt tot een bedrag van 400.000 euro (plafond). Voor S&Oactiva waarvoor pas wordt gekozen voor toepassing van de innovatiebox vanaf 2010 geldt dit plafond niet.

5. Winsttoerekening aan de innovatiebox: de praktische verdeelsleutels Naast de kwalificatiecriteria is het voor ondernemingen van groot belang om te bepalen welk gedeelte van de belastbare winst in aanmerking komt voor het verlaagde tarief. Omdat inkomensstromen vaak door elkaar lopen en oude innovaties geleidelĳk worden vervangen door nieuwe, is in de praktĳk een aantal winsttoerekeningsmethoden ontwikkeld. De methoden die het meest toegepast worden, zĳn de ‘afpelmethode’ en de ‘costplusmethode’. De best toepasbare methode wordt bepaald aan de hand van de rol die innovatie speelt binnen de onderneming.

Waar innovatie een essentiële functie binnen de onderneming vervult, een zogenaamde ‘kernfunctie’, is de afpelmethode doorgaans de toegepaste methode van winsttoerekening. In gevallen waarin innovatie een meer ondersteunende rol binnen de onderneming vervult, een zogenaamde ‘routinefunctie’, is de costplusmethode de aangewezen methode. De vraag of innovatie al dan niet een kernfunctie is, wordt beantwoord aan de hand van een functionele analyse, waarbĳ in de praktĳk veel waarde wordt gehecht aan de relatieve omvang van de R&Dkosten, het aantal werknemers dat bĳ de R&D-werkzaamheden betrokken is, en het aantal S&O-uren. Afpelmethode veelal meest passend Gezien het toenemende belang van innovatie voor veel ondernemingen is in de meeste gevallen de afpelmethode het meest passend. In de praktĳk komt het erop neer dat in deze methode een percentage van de winst via een verdeelsleutel toekomt aan de innovatiebox. Als gevolg hiervan eindigt de onderneming met een relatief vlakke effectieve belastingdruk. In tegenstelling tot de afpelmethode is bĳ de cost-plusmethode niet de winst het uitgangspunt, maar de jaarlĳkse ontwikkelingskosten. Ongeacht de hoogte

Figuur 2. Afpelmethode vs. cost-plusmethode Innovatie

Kernfunctie

Ondersteunend

Afpelmethode

Cost-plusmethode

Uitgangspunt: winst

Uitgangspunt: jaarlijkse ontwikkelingskosten

Effectieve belastingdruk: relatief vlak

Effectieve belastingdruk: fluctuerend

Voorbeeld afpelmethode Indien 25 procent van de winst kan worden toegerekend aan de innovatiebox daalt de belastingdruk van 25 procent naar 20 procent; bĳ 50 procent toerekening naar 15 procent en bĳ 75 procent toerekening zelfs naar 10 procent.

van de winst van de onderneming kan bĳ de cost-plusmethode een bedrag aan de innovatiebox worden toegerekend dat wordt uitgedrukt als een percentage van de ontwikkelingskosten. Hierbĳ moet in de regel worden gedacht aan percentages tussen de 10 procent en 25 procent. Bĳ deze methode wordt ook in verliesjaren gebruik gemaakt van de innovatiebox (leidend tot hogere compensabele verliezen), maar in extreme winstjaren kan het voordeel relatief beperkt blĳven. Afhankelĳk van de stabiliteit van het winstniveau resulteert deze methode vaak in een meer fluctuerende effectieve belastingdruk. Ingroei tĳdens beginjaren innovatiebox Aangezien de regeling alleen van toepassing is op nieuwe innovaties die tot stand zĳn gekomen vanaf dat de regeling in werking is getreden, moet in de beginjaren rekening worden gehouden met een ingroei. Het uitgangspunt is daarbĳ dat de nieuwe kwalificerende innovaties geleidelĳk de oude niet-kwalificerende vervangen. De snelheid waarmee deze ingroei plaatsvindt is afgeleid van de levensduur van de activa. Eenzelfde methodiek wordt toegepast voor aangekochte, en dus niet-kwalificerende, immateriële activa die vervolgens wel wordt doorontwikkeld door de onderneming. Ook in dit geval is er sprake van een gelĳkmatige ingroei in de innovatiebox naarmate er meer doorontwikkeling heeft plaatsgevonden.


6. De praktische benadering van de Belastingdienst bĳ afspraken In de praktĳk is gebleken dat de Belastingdienst bereid is binnen een korte termĳn zeer praktische afspraken te maken over de toepassing van de afpelmethode en cost-plusmethode. De afspraken worden over het algemeen vastgelegd in een overeenkomst voor een periode van vier jaar richting de toekomst. Ze geven zekerheid over de kwalificatiecriteria en de verdeelsleutel op basis waarvan de innovatieboxwinst wordt bepaald. De verdeelsleutel is veelal gebaseerd op parameters die rechtstreeks uit de commerciële jaarrekening kunnen worden gehaald. Daarnaast is het vaak niet nodig om separate winstberekeningen per product te maken of ontwikkelingskosten per innovatie bĳ te houden. Dit maakt de afspraken eenvoudig uitvoerbaar bĳ het opstellen van de jaarlĳkse aangifte. Voor de Belastingdienst geeft dit het voordeel dat de afspraken ook eenvoudig te controleren zĳn.

7. Conclusie De innovatiebox is een belangrĳke stimuleringsmaatregel in het fiscale instrumentarium van Nederland. Het stimuleert bedrĳven niet alleen te investeren in technische innovatie, maar ook om dit vanuit Nederland te exploiteren. Nederland heeft hiermee internationaal gezien een aantrekkelĳke regeling neergezet die, mede door de praktische opstelling van de Belastingdienst bĳ het maken van afspraken, zeker bĳdraagt aan het behoud en aantrekken van hoogwaardige werkgelegenheid en versterking van de Nederlandse kenniseconomie.

36



Innovatie in Nederland versnellen door mensen en middelen slimmer te verbinden: the Dutch Agile Economy Nederland maakt een grote kans in de mondiale top 5 van de meest competitieve landen te komen, als het innovatiebeleid evalueert van focus op sectoren naar focus op thema’s die wereldwĳd bepalend zĳn voor de economische groei en welvaart (Global Mega Trends). Daarnaast zal het innovatie-ecosysteem plaats moeten bieden aan zakelĳke dienstverleners (banken, adviseurs en accountants) en zal het bewustzĳn in Nederland over de grote positieve invloed van innovatie op onze maatschappĳ in brede lagen van de bevolking moeten groeien. Jan-Hendrik Schretlen – Innovation Lead The Netherlands, Advisory

1. Innovatie draagt sterk bĳ aan adaptief vermogen en economische concurrentiepositie van landen Technologische en sociale innovatie spelen een cruciale rol in het adaptieve vermogen van een land om tĳdig en adequaat te reageren op de zogeheten Global Mega Trends: demografische veranderingen, verschuivingen van de economische macht, technologische doorbraken, groeiende verstedelĳking en schaarste van natuurlĳke grondstoffen. Uit het feit dat innovatie zelf een van de megatrends is, blĳkt haar impact. Innovatie is een ‘wereldspel’. Lokaal gevoed in regionale ecosystemen maar

38


“Innovation is the process by which ideas are generated and commercialized, and innovation hubs can help elevate that process to the level of a differentiating capability. We are convinced that such capabilities are an essential mechanism in the achievement of a company’s, or a nation’s, larger strategy; what we call its ‘way to play’. A truly differentiating capabilities system is difficult to develop, but, likewise, it is hard for others to replicate. Thus it offers a sustainable competitive advantage that provides the right to win in the market. We believe that both the public and private sectors have important roles to play in the formation of healthy innovation ecosystems. Furthermore, when they work together, as they do in developing innovation hubs, they can raise their innovation capabilities to new heights and drive corporate and national prosperity.” Cesare R. Mainardi, Chief Executive Officer Booz & Company Bron: Global Innovation Index 2013 Noot: Booz & Company is sinds 1 april 2014 onderdeel van PwC, onder de naam Strategy&

met de focus op mondiale vraagstukken, oplossingen, klanten en met gebruikmaking van wereldwĳde kennis, contacten en netwerken. Innovatie draagt daarmee sterk bĳ aan de economische concurrentiepositie van een land en de welvaart van haar burgers.

2. Nederland kan door innovatieleiderschap in top 5 meest competitieve landen komen Nederland heeft de potentie in de mondiale top 5 van meest competitieve landen te komen, gemeten aan de Global Competitiveness Index (GCI) van het World Economic Forum. In de GCI 2013-2014 heeft Nederland een achtste plaats bereikt (vĳfde in 2012-2013) met een score van 5,42 (schaal 1-7). Nederland kan deze dalende trend keren door (technologische én sociale) innovatie een grotere rol te geven in onze maatschappĳ. Met het topsectorenbeleid van dit kabinet (zie ook het artikel ‘Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie’, op pagina 52 van deze Spotlight), de stevige mondiale marktpositie van Nederland in enkele specifieke industriesectoren, de groeiende (inter)nationale samenwerking op het terrein van innovatie én de huidige vierde plaats op de Global Innovation Index 2013 (Johnson Cornell University, Insead, WIPO) als uitgangspunt, is een top 5-positie ambitieus maar haalbaar.

•

Investeringssysteem Voldoende aanbod van concurrerende private en publieke financiering om fundamenteel onderzoek in Nederland mogelĳk te blĳven maken, maar vooral om toegepast onderzoek en demonstratieprojecten te bekostigen om daarmee de ‘time to market’ van innovaties te verkorten.

•

Onderzoek & Ontwikkeling Een excellent netwerk van universiteiten, onderwĳs-, kennis- en onderzoeksinstellingen, innovatieve bedrĳven bekostigd door publieke en private R&D-uitgaven.

•

Faciliteiten voor ondernemers Een complementair instrumentarium door de overheid geregisseerd en deels gefinancierd voor en door ondernemers.

De vier kritische succesfactoren zĳn in figuur 1 weergegeven in een zogeheten innovatie-ecosysteem.

Human resources Voldoende getalenteerde en gemotiveerde mensen (studenten, werknemers én ondernemers) met sterk ontwikkelde vaardigheden als creativiteit, flexibiliteit, doorzettingsvermogen en teamgeest die innovatie als ‘a way of living’ beleven.

Technologische en sociale innovatie spelen een cruciale rol in het vergroten van het adaptieve vermogen van een land om tĳdig en adequaat te reageren op de zogeheten Global Mega Trends. Nederland heeft de potentie in de mondiale top 5 van meest competitieve landen te komen door meer bewustzĳn over innovatie te creëren in onze maatschappĳ, door in het innovatiebeleid de focus te verleggen van topsectoren naar cross-sectorale thema’s om zo sectoren uit te dagen om samen te werken en de krachten te bundelen en door de zakelĳke dienstensector direct te betrekken in het ecosysteem.

Een innovatie-ecosysteem definiëren we als een open en robuust netwerk van topspelers vanuit bedrĳfsleven,

Figuur 1. Vier kritische succesfactoren voor een optimaal innovatie-ecosysteem

Onderzoek & ontwikkeling

Investeringssysteem

• Universiteiten • Onderzoeksinstellingen • Publieke uitgaven • Private uitgaven

• Business angles • Durfkapitaal • Regionale fondsen/ • beurzen

Vier randvoorwaarden Daartoe zullen de volgende vier randvoorwaarden in de Nederlandse maatschappĳ snel en gecoördineerd moeten worden geoptimaliseerd.

•

Samenvatting

Organiserend vermogen

Human Resources • Studenten • Onderzoekers • Ondernemers

Faciliteiten voor ondernemers • Incubators • ScienceParks • Ondernemersnetwerken


onderzoeks- en kennisinstellingen, zakelĳke dienstverlening (banken, adviseurs en accountants) en overheid. Dit Nederlandse innovatie-ecosysteem zal uiteraard een hechte internationale inbedding moeten hebben. Nederland heeft met haar open economie een competitief voordeel.

Figuur 2. Indeling Innovation Union Scoreboard, bron Europese Commissie

Om het belang van de vier randvoorwaarden voor Nederlandse economie te onderbouwen bekĳken we de resultaten van het Innovation Union Scoreboard 2014.

Aanjagers

Bedrijfsactiviteiten

Outputs

• mensen;

• bedrijfsinvesteringen;

• technologische en • sociale innovaties;

• open en excellente • onderzoekssystemen;

• innovatie-ecosystemen • en ondernemerschap;

• financiering en • overheidssteun.

• intellectuele eigendom.

• economische effecten.

3. Innovatieprestaties EUlidstaten gemeten in het Innovation Union Scoreboard De Europese Unie (EU) meet de innovatieprestaties van de lidstaten sinds een aantal jaren via het Innovation Union Scoreboard. Deze benchmark meet de drie belangrĳkste soorten indicatoren: (1) de aanjagers, de belangrĳkste drĳvende krachten achter de innovatieprestaties buiten de onderneming, (2) de interne indicatoren betreffen de bedrĳfsactiviteiten, en (3) de effecten van

de innovatieactiviteiten, de zogeheten outputs. Elk soort kent drie dimensies, zoals aangegeven in figuur 2. De lidstaten zĳn op basis van hun gemiddelde innovatieprestaties in

vier prestatiegroepen ingedeeld: de innovatieleiders, innovatievolgers, gematigde innovatoren en bescheiden innovatoren. Denemarken, Duitsland, Finland en Zweden hebben de hoogste innovatieprestaties. Zie figuur 3.

Figuur 3. Innovatieprestaties van de EU-lidstaten, Innovation Union Scoreboard 2014

0.800 AT: BE: BG: CY: DE: DK: EE: EL: ES: FI: FR: HR: HU: IE: IT: LT: LU: LV: MT: NL: PL: PT: RO: SE: Sl: SK: SZ: UK:

0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 0.000 BG LV RO PL LT HR MT SK HU EL PT ES CZ IT CY EE SI EU FR AT IE UK BE NL LU FI DE DK SE Modest innovators

40

Moderate innovators


Innovation followers

Innovation leaders

Oostenrijk België Bulgarije Cyprus Duitsland Denemarken Estland Griekenland Spanje Finland Frankrijk Kroatië Hongarije Ierland Italië Litouwen Luxemburg Letland Malta Nederland Polen Portugal Roemenië Zweden Slovenië Slowakije Tsjechië Verenigd Koninkrijk

De innovatieleiders hebben een gebalanceerd innovatiesysteem met hoge scores op alle acht dimensies. Figuur 4 laat zien welke landen het hoogst scoren op de individuele dimensies. Zweden scoort op zeven van de acht dimensies. Waarom doet Zweden het zo goed in de EU? Een analyse levert het beeld op van een sterke focus van het innovatie-ecosysteem op. Zweden heeft een scherpe keuze gemaakt om focus aan te brengen in haar nationale beleid en innovatie-ecosysteem op een beperkt aantal thema’s die sterk aansluiten op de Global Mega Trends: gezondheidszorg, mobiliteit & milieu, ondernemerschap, services & ICT, energie en Industrie4.0. Deze focus overstĳgt de sectorale benadering die in veel landen (nog) geldt en daagt daarmee de verschillende sectoren uit om samen te werken en daarmee de technologische, sociale en financiële krachten te bundelen. Versnippering van mensen en middelen wordt daarmee voorkomen.

Technologische kennis vanuit meerdere sectoren wordt gecombineerd om zo vanuit meerdere invalshoeken tot technologische doorbraken te komen en de vraagstukken binnen het thema op te lossen. Tweede verklarende factor is de complementariteit van het innovatiebeleid van de Zweedse overheid aan het EU-innovatiebeleid.

4. Belangrĳkste conclusies Innovation Union Scoreboard 2014 richtinggevend voor Nederland De conclusies van het Innovation Union Scoreboard 2014 zĳn richtinggevend voor Nederland. De belangrĳkste conclusie is dat ‘mensen’ en ‘openheid en excellentie van het Europese onderzoeksysteem’ de belangrĳkste succesfactoren zĳn van Europese innovatieprestaties, en dat stagnerende bedrĳfsinvesteringen in innovatie en de geringe financieringsbereidheid ondanks extra overheidssteun

aan innovatie een negatieve impact hebben op EU-innovatieprestaties. Zwitserland blĳft in Europa de eerste plaats behouden en Zuid-Korea en de Verenigde Staten zĳn de beste mondiale innovatoren.

•

‘Mensen’ en ‘openheid en excellentie van het Europese onderzoeksysteem’ belangrĳkste succesfactoren Europese innovatieprestaties ‘Open en excellente onderzoeksystemen’ droegen het meest bĳ aan de innovatieprestaties over de laatste acht jaar, gevolgd door groei door de dimensie ‘mensen’. Indicatoren als promovendi van buiten de EU, internationale wetenschappelĳke co-publicaties en de valorisatie van kennis gemeten door opbrengsten uit licenties droegen substantieel bĳ aan de innovatieprestaties van de EU.

Figuur 4. Gebalanceerd innovatiesysteem innovatieleiders

Innovatieleiders Aanjagers

Bedrĳfsactiviteiten

Output

Zweden

Finland

Mensen

x

x

Open en excellente onderzoeksystemen

x

Financiering en overheidssteun

x

x

Bedrĳfsinvesteringen

x

x

Innovatieecosystemen en ondernemerschap

x

x

Intellectuele eigendom

x

x

Technologische & sociale innovaties

x

Economische effecten

Denemarken

Innovatievolgers Duitsland

België

Estland

Ierland

Luxemburg

Nederland

Oostenrĳk

Slovenië

x

x

x

x

x

x

x

x

x

VK

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x


•

•

•

42

Negatieve impact stagnerende bedrĳfsinvesteringen in innovatie en de geringe financieringsbereidheid op EU-innovatieprestaties Twee dimensies hebben in alle onderzochte landen de innovatieprestaties negatief beïnvloed: de ‘bedrĳfsinvesteringen’ en ‘financiering en overheidssteun’. Ondanks de hogere overheidsuitgaven in de lidstaten aan Onderzoek & Ontwikkeling hebben de sterk verminderde private kapitaalsinvesteringen in innovatie de EU innovatieprestaties negatief beïnvloed. Ook de sterk afgenomen financieringsbereidheid van banken, vooral richting mkb-ondernemingen en durfkapitaal, hebben de innovatieprestaties van alle 28 lidstaten aangetast. Eerste plaats voor Zwitserland Wanneer ook Europese landen buiten de EU in beschouwing worden genomen, staat Zwitserland ook dit jaar bovenaan als innovatieleider. Daarmee is het verband aangetoond dat innovatie een van de belangrĳkste factoren is van een competitieve en adaptieve economie (Agile Economy): Zwitserland bezet ook de eerste plaats op de Global Competitiveness Index van het World Economic Forum met een score van 5,67 (schaal 1-7). Een stabiele positie, ook in de GCI 2012-2013 scoorde Zwitserland de eerste positie. Zuid-Korea en Verenigde Staten beste mondiale innovatoren Op mondiaal niveau presteren ZuidKorea, de VS en Japan beter dan de EU. Hoewel het gat tussen de EU en de VS en Japan kleiner wordt, wordt het gat tussen de EU en Zuid-Korea groter. Vergeleken met de BRIC-landen is de voorsprong van de EU stabiel of zelfs stĳgend. Uitzondering is China: de huidige innovatieprestaties van China zĳn 44 procent van die van de EU, maar China loopt in.


5. Randvoorwaarden Nederland afhankelĳk van sector

participatie van Nederlandse academia in Europese subsidieprogramma’s.

Het geschetste innovatie-ecosysteem is pluriform. Grote en kleine spelers, private en publieke organisaties, ‘jonge’ en ‘volwassen’ organisaties, spelers actief in het begin van de innovatieketen (academia, high-tech start-ups) en spelers die producten en diensten valoriseren (verkopen) aan het einde van de innovatieketen. Zĳn de geschetste vier succesfactoren in het innovatie-ecosysteem voor alle spelers even relevant? We vergelĳken twee verschillende spelers uit het innovatieveld: academia en startups. Door overheidsbezuinigingen op onderwĳs- en onderzoeksbudgetten is voor universiteiten de samenwerking met het bedrĳfsleven in gecofinancierde onderzoeksprogramma’s evenals de innovatieprogramma’s van de Europese Commissie van toenemend belang. Figuur 5 toont de trend van sterk oplopende

Voor start-ups liggen de prioriteiten anders. Nederland telt honderden start-ups: kleine en jonge bedrĳven die nieuwe producten en diensten ontwikkelen en verkopen. Zĳ nemen deel in een acceleratorprogramma als Rockstart of Start-up Bootcamp, of in een incubator als Yes!Delft of Utrecht Inc. Deze start-ups zĳn zeer goed op de hoogte van trends en innovaties, zĳ ontlenen immers hieraan hun bestaansrecht. Uit een onderzoek van Frankwatching (2013) blĳkt dat voor 87 procent van de start-ups het vinden van klanten het belangrĳkste doel is. Veel belangrĳker dan het vinden van investeerders (voor 47 procent belangrĳk), het vinden van werknemers (voor 48 procent belangrĳk) of het verkrĳgen van subsidies (voor 30 procent belangrĳk). Zie figuur 6.

Figuur 5. Projectsubsidies vanuit Europese innovatieprogramma’s voor onderzoek aan NL universiteiten en Universitaire Medische Centra, Agentschap 2014 350

5,0% 4,5%

300 4,0% 250

3,5% 3,0%

200

2,5% 150

2,0% 1,5%

100

1,0% 50 0,5% 0,0%

0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 KP5 KP6

KP7 Aandeel NL universiteiten en UMC’s in totale budget

Figuur 6. Innovatietrends en -kansen volgens Nederlandse Start-ups, Frankwatching 2013

Nieuwe klanten 15%

72%

10%

3%

Investeerders 29%

18%

40%

13%

Werknemers 10%

38%

38%

13%

Subsidies 6%

24%

50%

21%

Accelerators 1% 10%

Meest belangrijk Erg belangrijk

35%

53%

Mooi maar niet belangrijk Niet relevant

Voor start-ups blĳken subsidies dus veel minder relevant te zĳn om hun groeiagenda te realiseren dan voor universiteiten. Daarentegen zĳn start-ups erg gebaat bĳ het als ‘launching customer’ optreden door de overheid (overheid als eerste klant). De publieke sector is terughoudend ten aanzien van innovatiegericht aankopen. Ook vermindering van regeldruk en het versneld normaliseren van (technische) standaarden (denk aan de Europese normering voor oplaadstekkers voor elektrische auto’s die de marktintroductie in 2013 aanzienlĳk versneld heeft) scoort hoger dan het verstrekken van subsidies.

de ontwikkeling van startende high-tech bedrĳven, waarin de onderneming vaak met ernstige financieringsproblemen te kampen heeft. Veel bedrĳven overleven deze fase niet.

Figuur 7. Horizon 2020 budget breakdown, European Commission factsheet November 25, 2013

Industrial Leadership

Societal Challenges

EUR 17.0 billion EUR 29.7 billion

6. Financiering en innovatiesubsidies bepalend bĳ innovatiebeslissingen

R

6 1.

EUR 24.4 billion

E EU UR 2. 7b R illio 3. n 2 bi llio n

EU

European Institute of Innovation and Technology Other

n

llio bi

Toch blĳven subsidies een bepalende factor bĳ innovatiebeslissingen. Om ‘level playing field’ te creëren in de internationale concurrentie tussen regio’s, maar meer nog om risicovolle delen van het innovatietraject te financieren die de individuele private draagkracht te boven gaat. Denk aan de veel voorkomende ‘Valley of Death’ in

De Europese Commissie onderkent het grote belang van innovatie en trekt in de periode 2014-2020 circa 78 miljard euro uit voor het stimuleren van onderzoek en innovatie via een breed scala van subsidies in het programma Horizon 2020. Specifieke aandacht krĳgen mkb-ondernemingen. Juist de grote groep van mkb-ondernemingen is erg geholpen met overheidssteun wanneer het gaat om financiering van innovatieprojecten. Traditionele financiering is de afgelopen jaren door stringenter beleid van banken en door hoge risicoen kostenopslag zodanig afgenomen dat innovatieve mkb-ondernemingen in toenemende mate gebruik maken van programma’s van de Europese Commissie. Met Europese subsidies, onder meer vanuit Horizon 2020 en de Europese Investerings Bank (EIB) worden (alternatieve) financieringsmogelĳkheden voor innovatie gestimuleerd, zoals: crowd funding, qredits (microfinanciering), kredietunies, informal investors of business angels, (revolverende) innovatiekredieten, innovatiegericht inkopen door de overheid (launching customer), seed capital en fund-of-funds. Zie ook het artikel ‘Innovatie in bedrĳfsfinanciering – Be a leader, not a follower’ op pagina 26 van deze Spotlight.

Euratom Excellent Science


In Nederland kan een beroep gedaan worden op circa 150 innovatiesubsidies van nationale en regionale overheden. De kern van het Nederlandse innovatiebeleid is vormgegeven in het topsectorenbeleid. De keuze voor de topsectoren is bepaald door vier factoren. Het zĳn sectoren die (1) kennisintensief zĳn, (2) exportgeoriënteerd, met (3) veelal specifieke weten regelgeving die (4) een belangrĳke bĳdrage (kunnen) leveren aan het oplossen van maatschappelĳke vraagstukken. Gekozen is voor deze negen sectoren: • Agro & food; • Chemie; • Creatieve industrie; • Energie; • High-tech systemen en materialen; • Life sciences & health; • Logistiek; • Tuinbouw en uitgangsmaterialen; • Water. De topsectoren zĳn gezamenlĳk goed voor circa 25 procent van de toegevoegde waarde van Nederland. De arbeidsproductiviteit in de topsectoren ligt gemiddeld 35 procent hoger dan in de overige sectoren in Nederland, mede door de hogere kennisintensiviteit. De gezamenlĳke R&D-uitgaven bedragen 97 procent van de totale private R&D-uitgaven in Nederland. De topsectoren hebben een sterke oriëntatie op de export en leveren een gunstige bĳdrage aan de Nederlandse economische groei. De bĳdrage aan de werkgelegenheid is beperkter: 1 op de 5 werkende in Nederland werkt in een van de topsectoren. Ondernemingen en onderwĳs-, kennis- & onderzoeksinstellingen uit de topsectoren draaien mee in de mondiale top. Het vasthouden van die positie vraagt om een goed opgeleid talent, met voldoende vakbekwame technici. Een goede aansluiting tussen onderwĳs en arbeidsmarkt en een structurele samenwerking tussen bedrĳven en onderwĳsinstellingen zĳn daarbĳ cruciaal. Subsidies, beurzen en stageplaatsen worden ingezet om te investeren in

44


initiatieven zoals de Centra voor Innovatief Vakmanschap in het MBO en de Centres of Expertise in het hbo, het Techniekpact 2020 en het Masterplan Bèta & Technologie. De lange-termĳnambitie (2025) beoogt dat 40 procent van alle afgestudeerden een bètaen technologische opleiding heeft genoten, tegen 25 procent momenteel.

7. Versnelling Nederlandse innovatie mogelĳk door aanscherping innovatiebeleid Nederland heeft een goede uitgangspositie om binnen vĳf jaar in de mondiale top 5 van meest competitieve economieën te geraken. De noodzakelĳke ingrediënten zĳn aanwezig, zoals het innovatieecosysteem, de agenda van de topsectoren, de internationale samenwerking, de groeiende participatie in EU-gefinancierde

onderzoeksprogramma’s en last but not least de mondiale toppositie van Nederland zoals op het gebied van water en voedsel. Echter, om de ambitie waar te maken moet Nederland scherpere keuzes maken ten aanzien van de inzet van mensen en middelen. Niet harder werken maar slimmer, niet meer middelen inzetten maar geld slimmer besteden. Daarmee versnelt Nederland haar innovatie. Nederland kan dit realiseren met vier aanscherpingen in het huidige innovatiebeleid.

•

Cross-over Door cross-overs te maken tussen de negen topsectoren en in de komende jaren het innovatiebeleid te laten evalueren naar focus op maximaal vĳf cross-sectorale thema’s (volgens het Zweedse succesmodel) kan Nederland

Om meer details over de Europese en Nederlandse subsidieprogramma’s en financieringsvormen te leren kennen, zĳn de volgende websites lezenswaardig.

Accountancynieuws

PwC: Rĳksoverheid

PwC: Horizon-2020

RVO

Europese Commissie: Horizon-2020

Topsectoren

haar innovatie versnellen. Daarbĳ kiest Nederland thema’s als speerpunt in plaats van industriële sectoren, ze daagt daarmee de verschillende sectoren uit om samen te werken en daarmee de technologische, sociale en financiële krachten te bundelen. Versnippering van mensen en middelen wordt daarmee voorkomen. Technologische kennis vanuit meerdere sectoren wordt gecombineerd om zo vanuit meerdere invalshoeken tot technologische doorbraken te komen en de vraagstukken binnen het thema op te lossen. Een combinatie van ‘Water en Energie’ of ‘Water en Voedsel’ bĳvoorbeeld. Thema’s blĳven ondersteunen met subsidies en financiering maar vooral ook met innovatiegericht aankopen, standaardisatie/normalisatie om de ‘time to market’ te verkorten, innoverende financieringsvormen (fiscaal) stimuleren zoals social impact bonds, participatie in start-ups, ketenfinanciering, crowd funding én vermindering van de regeldruk.

•

Betere onderlinge afstemming overheidssteun De overheidssteun tussen en op de verschillende niveaus (regionaal, nationaal en Europees) zal onderling beter afgestemd moeten worden. Nederland kan op deze wĳze haar innovatiekracht versterken door via focus mensen en middelen beter met elkaar te verbinden waardoor meer impact gemaakt wordt.

•

Uitbreiding van de ‘triple helix’structuur ‘Triple helix’ is de samenwerking tussen bedrĳfsleven, kennisinfrastructuur en overheid die het innovatie-ecosysteem vormt en in belangrĳke mate het innovatiebeleid bepaalt en daarmee de innovatiekracht. Nederland zal de zakelĳke dienstensector (banken, adviseurs en accountants), NGO’s (non gouvernementele organisaties) en burgers expliciet onderdeel van het innovatie-ecosysteem moeten

maken. Een van de knelpunten in het Nederlandse innovatie-ecosysteem blĳkt het gebrek aan alternatieve (innovatieve) businessmodellen en financieringsvormen te zĳn. Door de zakelĳke dienstensector direct te betrekken in het ecosysteem en medeverantwoordelĳkheid te geven zal het innovatie-ecosysteem versterkt worden.

•

te creëren die meer ‘innovation-minded’ is. Innovatie als ‘a way of living’ waarbĳ in Nederland een cultuur kan ontstaan waarin innovaties sneller tot stand komen en gevaloriseerd worden. Oftewel een maatschappĳ die adaptief op de megatrends inspeelt en zich daarmee in de top 5 nestelt van ‘most agile economies’.

Meer bewustzĳn van invloed en belang innovatie Vooral jonge mensen, maar niet alleen die groep, zouden zich bewuster moeten zĳn van de invloed en het belang van innovatie om daarmee een samenleving


Nieuwe cyberrisico’s vereisen een innovatieve aanpak Door de steeds verdergaande digitalisering begeeft de beheersing van cyberrisico’s zich steeds verder buiten de grenzen van een organisatie. Cybersecurity is niet langer een uitdaging voor de IT-afdeling, maar vormt een strategisch speerpunt en zou gericht moeten zĳn op de kroonjuwelen van elke organisatie. Erwin de Horde - IT Technology and Security, Risk Assurance Bram van Tiel - IT Technology and Security, Risk Assurance Jim Krezmien - IT Technology and Security, Risk Assurance

1. Inschatten van cyberrisico’s blĳft een uitdaging Door diverse incidenten groeit de aandacht voor de beveiliging van bedrĳfsmiddelen gestaag. Organisaties erkennen het belang van een solide aanpak, maar hebben moeite om de omvang van cyberdreigingen te overzien. Hierdoor blĳft het lastig om de juiste investeringen te doen om cyberrisico’s te mitigeren. Marktanalisten trekken analogieën tussen de huidige situatie en het sentiment voor de financiële crisis. Complexiteit ligt ten grondslag aan het feit dat risico’s destĳds niet accuraat geïdentificeerd en beoordeeld zĳn. Gaat dit nu weer gebeuren?

2. Organisaties moeten zich bewust zĳn van kansen en risico’s in hun ecosysteem In de afgelopen twee decennia heeft de digitalisering de manier waarop organisaties met elkaar zaken doen drastisch veranderd. Traditionele grenzen bestaan niet meer, fysieke

46


afscherming is vervangen door online toegang. Organisaties opereren in dynamische omgevingen, die steeds verder geïntegreerd raken. De omgeving waarin een organisatie opereert, het ecosysteem, omvat niet alleen werknemers, partners en klanten, maar ook andere partĳen, zoals advocatenkantoren, investeringsbanken, dienstverleners, overheidsinstellingen, toezichthouders en zelfs concurrenten. In de praktĳk werken organisaties vaak met elkaar samen op basis van vertrouwen. In toenemende mate buiten kwaadwillenden juist de zwakheden in een ecosysteem uit om hun doel te bereiken.

Risico’s in het ecosysteem zĳn de risico’s voor een organisatie Succesvolle samenwerking binnen het ecosysteem van een organisatie valt of staat met een goede uitwisseling van informatie. Organisaties delen gegevens actief, waarbĳ het moeilĳk te overzien is of alle betrokken partĳen de veiligheid van de informatie op dezelfde manier waarborgen. De integriteit en stabiliteit van een organisatie is daardoor afhankelĳk van de partĳen in haar ecosysteem. Tegenstanders richten zich actief op de zwakke plekken in het hele ecosysteem. Uiteindelĳk is de beveiliging van een

Voorbeeld: digitale diefstal van 33 miljoen euro start bĳ een leverancier van een bank In het voorjaar van 2013 bleek dat een bank uit het Midden-Oosten beroofd was van 33 miljoen euro. De diefstal is veroorzaakt door verwĳderde limieten op debet-kaarten. Deze kaarten zĳn door een wereldwĳd opererend netwerk van fraudeurs gebruikt om het geld binnen 12 uur op verschillende locaties op te nemen. Uiteindelĳk bleek dat een georganiseerde bende een beveiligingslek bĳ een Indiase leverancier uitbuitte om de diefstal mogelĳk te maken.

Figuur 1. Een typisch ecosysteem van een organisatie

Samenvatting

Economisch

s

d en

e

Re

tr

ge

ijd

lg

dw

ev

el

er W

in

g

Concurrentie

Leverancier

Wetgeving

Milieu

Klanten

Organisatie

Service Providers

Partners

el

re

ol

-P

eo

G

Joint ventures

C

iti

o-

ek

ci

tu ul

So

Technologie

organisatie dus zo sterk als de zwakste schakel in het ecosysteem. Oude securitymodellen zĳn niet toereikend in het huidige ecosysteem Terwĳl de cyberdreigingen drastisch geëvolueerd zĳn, lĳkt de door veel organisaties gebruikte aanpak om de risico’s te beheersen geen gelĳke tred te kunnen houden. Het traditionele informatiebeveiligingsmodel is gebaseerd op compliance, het beschermen van de fysieke en logische grenzen van de organisatie en het veiligstellen van informatiestromen in de eigen backoffice. Deze aanpak past echter niet meer in deze tĳd. Om voldoende inzicht te verkrĳgen in de belangrĳkste risico’s in het ecosysteem, moet een organisatie haar prioriteiten met betrekking tot cybersecurity opnieuw evalueren, inzicht krĳgen in de belangrĳkste dreigingen en op basis daarvan gerichte investeringen doen.

Het beheersen van cybersecurityrisico’s in het ecosysteem van een onderneming is een complexe uitdaging. Belangrĳkste randvoorwaarden om deze complexiteit te blĳven doorgronden zĳn de betrokkenheid van het management in combinatie met toegang tot geavanceerde technologische kennis. Effectief anticiperen op bedreigingen in een ecosysteem Aangezien cyberdreigingen in een razend tempo ontstaan en zich ontwikkelen, moeten organisaties een continue informatiestroom inrichten om goed inzicht te houden in de relevante dreigingen voor hun ecosysteem. Gewapend met dit inzicht kan het management anticiperen op veranderingen in het risicoprofiel. De constante dreiging van cyberaanvallen en de groeiende complexiteit van het ecosysteem leiden tot nieuwe beeldvorming binnen organisaties. Ze realiseren zich

Terwĳl de digitale wereld in een rap tempo verandert, blĳven veel organisaties vasthouden aan een traditionele beveiligingsaanpak. De vraag is in hoeverre deze organisaties daarmee hun belangrĳkste bedrĳfsmiddelen kunnen blĳven veiligstellen. Het delen van gevoelige informatie binnen het ecosysteem van een organisatie introduceert nieuwe risico’s, terwĳl organisaties niet altĳd een volledig beeld van hun meest waardevolle bedrĳfsmiddelen hebben. De beweegredenen van kwaadwillenden variëren sterk en hun methodes worden steeds geraffineerder, waardoor een beveiligingsaanpak alleen effectief is als deze zich continu door ontwikkelt. De traditionele aanpak is niet langer toereikend om strategische bedrĳfsmiddelen blĳvend te beschermen. Een nieuwe benadering is nodig om continu de belangrĳkste cyberrisico’s te adresseren.

steeds meer dat beperking van de kans op schade als gevolg van aanvallen het echte doel is in plaats van volledige eliminatie van het risico. Door nieuwe bedreigingen tĳdig in kaart te brengen, kunnen de organisaties negatieve effecten beperken. Voorbeelden van deze negatieve effecten zĳn derving van inkomsten, concurrentienadeel, reputatieschade en het eroderen van de goodwill van klanten.

3. Cyberdreigingen zĳn reële ondernemingsrisico’s Organisaties die risk management geborgd hebben binnen de dagelĳkse processen, voeren regelmatig analyses uit op de meest actuele dreigingen vanuit een operationeel, financieel en reputatie perspectief. Hierbĳ worden cyberdreigingen echter niet altĳd als kritisch ingeschat. Is deze houding nog wel terecht? In vergelĳking met een aantal jaren terug zĳn er twee oorzaken aan te wĳzen die bĳdragen aan een sterk


vergrote kans op cyberaanvallen. In de eerste plaats is de omvang van beschikbare en waardevolle gegevens aanzienlĳk toegenomen. Daarnaast zĳn deze gegevens aanwezig bĳ diverse partĳen verspreid over de gehele wereld (het ecosysteem van een organisatie). Gezien de waarde van deze gegevens is de beloning van een succesvolle aanval groot, terwĳl de investering en de pakkans laag zĳn. Motieven, doelen en impact van tegenstanders Georganiseerde misdaad, hacktivisten en terroristen, maar ook nationale overheden en zelfs medewerkers zĳn sprekende voorbeelden van kwaadwillende partĳen. Deze tegenstanders zĳn vastberaden en geduldig en hun aanpak is vaak verfijnd. Zĳ zullen zich richten op individuen, organisaties of zelfs hele industrieën. Hun motieven variëren van economische spionage en het snel te gelde maken van informatie tot het bevorderen van politieke agenda’s. Geografische, culturele

Voorbeeld: Stuxnet bedreigt de infrastructuur van nutsbedrĳven Stuxnet is een worm die is gericht op industriële controlesystemen (zogenaamde SCADAsystemen). Deze systemen zĳn gebouwd om industriële processen te beheersen. Het is een publiek geheim dat deze worm ontwikkeld is in een samenwerking tussen de overheden van de Verenigde Staten en Israël om de Iraanse nucleaire ontwikkelingen te vertragen. Sinds de ontdekking van deze worm in de zomer van 2010 heeft Stuxnet inmiddels ook schade aangebracht in Azië, de Verenigde Staten en Europa. Recent werd nog gemeld dat de worm is doorgedrongen tot een Russische nucleaire faciliteit en het Internationale Space Station.

en juridische grenzen bemoeilĳken een eenduidige aanpak. Kwaadwillende organisaties ontvangen vaak financiën en informatie om hun aanvallen te ondersteunen. Wereldwĳd zĳn we bĳ verschillende organisaties getuige geweest van een enorme variëteit aan ingenieuze methoden en technieken waarmee onopgemerkt toegang is verschaft tot kritische informatie. Denk bĳvoorbeeld aan een medewerker die op een onschuldig ogende link in een e-mail klikt, met als uiteindelĳk gevolg dat hackers de systemen

van een organisatie konden binnendringen en overnemen. Een nieuwe aanpak in een nieuwe wereld Het management van een organisatie kan zich niet langer veroorloven om cybersecurity uitsluitend te zien als een technologische uitdaging. De waarschĳnlĳkheid van een cyberaanval is geëvolueerd naar een volwaardig risico voor een organisatie. De vraag is niet óf je gehackt wordt, maar wannéér. Bestuurders die cybersecurity als een

Figuur 2. Classificatie van potentiële tegenstanders

Tegenstander

48

Doelen

Impact

Economisch, politiek en/of militair voordeel

Handelsgeheimen Economisch, politiek en/of militair voordeel Gevoelige strategische informatie Opkomende technologieën Kritische infrastructuur

Verlies van strategisch business voordeel Ontwrichting van kritische infrastructuur

Georganiseerde misdaad

Direct financieel gewin Verzamelen van informatie voor toekomstig financieel gewin

Financiële Direct financieel / betalingsystemen gewin Verzamelen van informatie Persoonsgegevens voor toekomstig Betalingskaart informatie financieel gewin Medische gegevens

Rechtzaken door aandeelhouders en consumenten Verlies van consumentenvertrouwen

Hacktivisten

De invloed van politiek en/of sociale veranderingen Onderneming onder druk zetten om hun handelswijze te veranderen

Strategische De invloed van documenten politiek en/of sociale veranderingen Gevoelige informatie Onderneming gerelateerd aan onder druk zetten om hun handelswijze leidinggevenden, werknemers, te veranderen klanten en partners

Ontwrichting van ondernemingsactiviteiten Reputatieschade Verlies van consumentenvertrouwen

Cyber Terroristen

Politieke en ideologische veranderingen Creëeren van angst, onzekerheid en twijfel

Kritische infrastructuur Operationele technologieën Zichtbare, publieke locaties

Destabiliseren, onderbreken en vernietigen van fysieke en logische assets

Nationale overheden

$

Motieven


integraal onderdeel van hun strategie en risicobeheersing zien, kunnen hun organisatie beter laten profiteren van de kansen die hun ecosysteem daadwerkelĳk te bieden heeft. Inzicht verkrĳgen in de kwetsbaarheden van en bedreigingen binnen een ecosysteem helpt om te anticiperen op de belangrĳkste risico’s.

4. Een effectieve beheersing op basis van de waarde van bedrĳfsmiddelen Organisaties genereren steeds grotere hoeveelheden data. Een gedeelte van deze data heeft beperkte waarde. Er is echter veel kritische en waardevolle data voorhanden en het uitlekken van deze informatie kan de organisatie schade toebrengen. Het stellen van dezelfde eisen aan beheersing en bescherming van alle typen data is onpraktisch, onnodig en niet kosteneffectief. Wat zĳn de kroonjuwelen van de organisatie? Organisaties moeten hun meest waardevolle bedrĳfsmiddelen identificeren. Deze kroonjuwelen zĳn de meest vitale informatiebronnen of -processen van een organisatie. Aanvallers proberen organisaties juist significante schade toe te brengen door zich op deze kroonjuwelen te richten. Voorbeelden zĳn het stelen en gebruiken van klantgegevens of productontwerpen. Voor deze kroonjuwelen is het noodzakelĳk om vast te stellen waar de informatie zich op welk moment bevindt en wie toegang heeft tot deze informatie. In de praktĳk is het voor veel organisaties lastig om onderscheid te maken tussen de verschillende informatiebronnen en -processen op basis van hun belang en waarde. Het gevolg is dat alle bedrĳfsmiddelen gelĳkwaardig worden behandeld. Om deze benodigde prioritering op gang te brengen is het van belang dat leidinggevenden het initiatief nemen bĳ het identificeren en beschermen van de kroonjuwelen.

Figuur 3. Potentiële kroonjuwelen van een organisatie

Informatie- en communicatietechnologieën

‘Groene’ technologieën

Militaire technologieën

Geavanceerde materiaalen fabricage technieken

Gezondheidszorg, compositie van geneesmiddelen en aanverwante technologieën

Informatie over business deals

Agriculturele technologieën

$

Macro-economische informatie

Informatie over energie en andere natuurlijke bronnen

Het effect van gelekte informatie is vaak later pas merkbaar Na het uitlekken van intellectuele eigendommen, klantgegevens of andere waardevolle informatie is de impact op de organisatie vaak pas later merkbaar. Het kan maanden of zelfs jaren duren voordat een organisatie het volledige negatieve effect ondervindt. In enkele gevallen heeft de diefstal van kritische informatie geleid tot het faillissement van organisaties. Na het faillissement werd pas duidelĳk dat

deze organisaties slachtoffer waren van langdurige aanvallen van hackers. Tegenstanders ontwikkelen zich continu, dus organisaties mogen niet achterblĳven Het hoofddoel van cyberaanvallen is vaak het behalen van een (economisch) voordeel. Aanvallers ontwikkelen zich voortdurend om kwetsbaarheden binnen wereldwĳde zakelĳke ecosystemen te benutten. Organisaties investeren nog steeds miljarden in beveiligingsproducten

Voorbeeld: Gestolen blauwdrukken leiden tot faillissement van energiebedrĳf Een Britse organisatie bewees recentelĳk dat slechte netwerkbeveiliging kan leiden tot een faillissement. Het bedrĳf richtte zich op het ontwikkelen van innovatieve technologieën voor hernieuwbare energie. Eind 2011 heeft de organisatie haar deuren gesloten, omdat hun meest waardevolle intellectuele eigendom in handen kwam van hackers. Het betrof een ontwerp voor een nieuwe windturbine. Deze blauwdrukken zĳn gebruikt om de nieuwe turbines tegen een significant lagere kostprĳs te vervaardigen in China.


en -diensten gebaseerd op verouderde beveiligingsmodellen die onvoldoende gericht zĳn op de echte kroonjuwelen. Het cybersecurity vraagstuk moet beantwoord worden op basis van een nieuwe benadering: begin met het identificeren van je kroonjuwelen om deze nu en in de toekomst optimaal te kunnen beschermen. Het in kaart hebben van je kroonjuwelen is een randvoorwaarde om gericht te kunnen investeren.

5. Conclusie Digitalisering heeft de manier van zaken doen veranderd. Veel organisaties weten steeds beter gebruik te maken van de kansen die hun ecosysteem biedt. Toch blĳft de vraag hoe de meest waardevolle bedrĳfsmiddelen beschermd kunnen worden, een lastige om te beantwoorden. Veel organisaties

Cybersecurity en de rol van de (IT-)auditor Bĳ veel organisaties is cybersecurity integraal onderdeel (of zou dit moeten zĳn) van het risicomanagementsysteem en de interne beheersing. Vanuit zĳn natuurlĳke adviesrol is het logisch dat de (IT-)auditor zĳn klanten wĳst op de kansen en risico’s in de digitale en verbonden wereld. We verwachten dat de (IT-)auditor bĳ organisaties aandacht besteedt aan de wĳze waarop deze organisaties omgaan met cybersecurity. Bĳvoorbeeld: • Wat zĳn de primaire dienstverlening en operatie van de organisatie en in welke mate zĳn deze afhankelĳk van technologie en beveiliging (bĳvoorbeeld webshops, banken, ziekenhuizen)? • Wat zĳn de kroonjuwelen van de organisatie, op welke wĳze zouden deze beveiligd moeten zĳn en hoe is dit in de praktĳk geregeld? • Wie is verantwoordelĳk voor cybersecurity binnen de organisatie en wie maakt de afweging welke maatregelen getroffen moeten worden? • Welke maatregelen zĳn aanwezig rondom het beheersen van cybersecurity en het handelen bĳ een cyberaanval/-crisis? • Hoe wordt omgegaan met zaken die zĳn uitbesteed aan bĳvoorbeeld ITserviceproviders, softwareleveranciers, cloudleveranciers en netwerkleveranciers? • Op welke wĳze worden medewerkers (ook die van leveranciers) bewust gemaakt van het feit dat zĳ een belangrĳk onderdeel zĳn van de beveiliging van de kroonjuwelen van de organisatie?

Figuur 4. In één oogopslag: het traditionele securityperspectief versus actuele cybersecurity-inzichten

Cyberaanvallen versnellen in een ongekend tempo en de benadering van een organisatie met betrekking tot cybersecurity moet een gelijke tred houden. Organisaties moeten zich op basis van de nieuwe, leidende cybersecurity inzichten aanpassen aan de nieuwe realiteit:

Historisch IT-securityperspectief Gelimiteerd tot het beveiligen van de fysieke en logische grenzen van de organisatie

Reikt tot het wereldwijde ecosysteem van een organisatie

Geleid en beheerd door de IT-afdeling

In lijn met doelstelling van de organisatie en onder verantwoordelijkheid van het management van een organisatie

Eenmalig en opportunistisch. Gemotiveerd door het verkrijgen van bekendheid, de technische uitdaging en individueel gewin

Georganiseerd, gefinancierd en gericht. Gemotiveerd door economisch, monetair en politiek gewin

Bescherming van informatie

Gelijkwaardige behandeling van verschillende informatiebronnen en -processen

Identificeren en prioriteren van de ‘kroonjuwelen’ van de organisatie

Karakter van verdediging

Reactieve handelswijze wanneer er een aanval heeft plaatsgevonden

Proactieve planning van respons op diverse aanvalscenario’s, actieve monitoring van incidenten en snelle reactie

Binnen de organisatie

Publieke en private partnerships. Samenwerking met werkgroepen binnen een industrie

Omvang van de uitdaging

Verantwoordelijkheid

Kenmerken van tegenstanders

(Delen van) veiligheidsinformatie

50

Nieuwe, leidende cybersecurity-inzichten


zien het neerzetten van een effectieve cybersecuritystrategie als een uitdaging. Voor het aanpakken van deze uitdaging is het van belang dat cybersecurity als een integraal onderdeel van strategie en risicobeheersing wordt meegenomen en dat organisaties zich bewust zĳn van de wĳzigende afhankelĳkheden in hun ecosysteem. Daarnaast moet een organisatie de strategische waarde van waardevolle informatie onderkennen en de verantwoordelĳkheid daarvoor in eerste instantie beleggen bĳ het management. Het is hierbĳ mede aan de (IT-)auditor om organisaties te wĳzen op de impact van het ondernemen in de cyberwereld en wat dit betekent voor beheersing en beveiliging.


Strategisch belang van innovatie en best practices voor de executie Innovatie is de manier om uit de crisis te komen en tegelĳkertĳd een antwoord te geven op grote maatschappelĳke uitdagingen. De EU stimuleert innovatie met het programma Horizon 2020 en Nederland met het topsectorenbeleid. Maar hoe pakken organisaties innovatie aan in de praktĳk, waar lopen ze tegenaan en wat zĳn best practices? Suzanne Keĳl - Risk Assurance Services, Assurance

1. Innovatie: de sleutel om uit de crisis te komen Nederland lĳkt aarzelend uit de crisis te geraken. We krĳgen voorzichtig positieve berichten over groei van de economie maar werkloosheid en het aantal faillissementen zĳn nog ongekend hoog. Daarnaast staan we voor grote maatschappelĳke uitdagingen. Henk Kamp, minister van Economische Zaken, ziet innovatie als de sleutel voor succes: “Innovatie is de sleutel om uit de crisis te komen en maatschappelĳke uitdagingen het hoofd te bieden”, zo zei hĳ, tĳdens de innovatieconferentie van AcTI, de Netherlands Academy of Technology and Innovation. Voorafgaand aan de innovatieconferentie werd het Nederlands Kennis- en Innovatiecontract 2014-2015 ondertekend. Dit is een verzameling innovatiecontracten opgesteld binnen de context van de negen topsectoren waarin afspraken staan tussen overheid, kennisinstellingen en bedrĳfsleven om gezamenlĳk te werken aan het versterken

52


van de concurrentiekracht. Minister Henk Kamp legde aan de hand van een metroplattegrond een link tussen de Nederlandse topsectoren en Horizon 2020, het EU Research en Innovatie programma met een looptĳd van zeven jaar en een funding van € 80 miljard. Horizon 2020 is gericht op het oplossen van zeven grote maatschappelĳke uitdagingen. De bĳdrage van de topsectoren aan de Grand Societal Challenges van Horizon 2020 is uitgewerkt in tabel 1. De vraag is alleen of het bedrĳfsleven, waar de economische groei toch vandaan moet komen, voldoende aansluiting heeft bĳ genoemde programma’s. Opvallend is ook dat de zakelĳke dienstverlening en financiële sector nauwelĳks participeren in deze innovatieprogramma’s en deze sectoren zouden juist een rol kunnen spelen bĳ het implementeren en naar de markt brengen van innovaties.

2. Succes innovatie grotendeels bepaald door sociale innovatie Wat is eigenlĳk innovatie? Al in 1934 onderscheidt Schumpeter in zĳn Theory of Economic Development vĳf typen innovaties die nog steeds van toepassing zĳn. Van elk van deze typen zĳn mooie recente praktĳkvoorbeelden te noemen, zoals de iPad van Apple waarmee niet alleen een nieuw product werd gecreëerd maar ook een nieuwe markt werd geopend en de markt voor pc’s totaal heeft veranderd. Uit de Erasmus Concurrentie- en Innovatiemonitor blĳkt dat technologische innovaties 25 procent van het innovatiesucces bepalen en sociale innovaties 75 procent voor haar rekening nemen. En wanneer de twee vormen van innovatie worden gecombineerd, heeft dit meer effect op de omzetgroei dan de optelling van de twee vormen.

Schumpeter’s 5 types of innovation

Samenvatting

Type 1. Introduction of a new product or a qualitative change in an existing product Type 2. Process innovation new to an industry Type 3. The opening of a new market Type 4. Development of new sources of supply for raw materials or other inputs Type 5. Changes in industrial organization

Prof. dr. Henk Volberda van de Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit definieert sociale innovatie als het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van flexibele organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen (slimmer werken). Door het serieus betrekken van medewerkers bĳ de bedrĳfsprocessen en te investeren in hun ontwikkeling kunnen bedrĳven een groot aantal nieuwe bronnen van ideeën en innovaties aanboren waardoor de innovatiekracht toeneemt. Het is dus zeer de moeite waard om naast het uitvoeren van of deelnemen aan onderzoeksprogramma’s, al dan niet

Innovatie is de sleutel om uit de crisis te komen op de korte termĳn en een antwoord te geven op maatschappelĳke vraagstukken op de lange termĳn. De EU en Nederland hebben beleid geformuleerd om innovatie te stimuleren, het topsectorenbeleid en Horizon 2020. Bedrĳven hebben nog moeite om hierbĳ aan te sluiten. Het succes van innovatie wordt voor een groot deel bepaald door sociale innovatie en voor een kleiner deel door technologische innovatie. Het is belangrĳk innovatieve ideeën snel naar de markt te brengen, talentvolle mensen te vinden en te houden om innovatie mogelĳk te maken, een innovatieve cultuur te creëren en de juist partĳen te vinden voor samenwerking.

gestimuleerd met subsidie, aandacht te besteden aan sociale innovatie binnen de organisatie. Belangrĳke elementen hierbĳ zĳn diversiteit, beloning en waardering, tone at the top en het geven van tĳd en ruimte om aan innovaties te werken. Maar ook interne communicatie speelt een rol: successen in de schĳnwerpers zetten en vieren, maar minstens zo belangrĳk is het om van vastgelopen innovaties te leren en ze niet als falen te zien. PwC heeft binnen de eigen organisatie onderzocht wat de factoren zĳn die bepalen of jonge professionals bĳdragen aan innovatie, dus hun ideeën delen. De resultaten van dit onderzoek geven aan dat de mate van autonomie die de jonge professionals ervaren en de erkenning die

ze krĳgen voor hun inspanningen, voor een groot deel bepalen of ze een bĳdrage leveren aan innovatie of niet.

Tabel 1. Bijdrage topsectoren aan Horizon 2020 uit: ‘Nederlandse oplossingen voor wereldwijde uitdagingen’ van het Ministerie van Economische Zaken en het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Grand societal challenges Horizon 2020

Gezondheid, demografische veranderingen en welzĳn

Voedselveiligheid, Veilige, schone duurzame landbouw, en efficiënte marine- en maritiem energie onderzoek en bioeconomie

Slim, groen en geïntegreerd vervoer

Klimaat, hulpbron efficiëntie en grondstoffen

Inclusieve en innovatieve samenleving

Veilige samenleving

Topsectoren Tuinbouw en uitgangsmaterialen

x

x

x

x

x

Agri & food

x

x

x

x

x

x

x

x

Life sciences & health

x

x

Chemie

x

x

x

x

High tech systemen & materialen

x

x

x

x

x

x

x

Creatieve industrie

x

x

x

x

x

x

x

Energie

x

x

x

Logistiek

x

x

x

Water

x

x


In de praktĳk blĳkt dat de druk op productiviteit en gebrek aan stimulering door het management daar een negatieve invloed op hebben.

3. De belangrĳkste uitdagingen zĳn time to market en innovatieve cultuur In 2013 heeft PwC een groot internationaal onderzoek uitgevoerd waarvan de resultaten gepubliceerd zĳn in het rapport ‘Breakthrough Innovation and Growth’. Voor dit onderzoek zĳn meer dan 1750 managers die verantwoordelĳk zĳn voor innovatie in 25 landen en 30 sectoren ondervraagd naar de rol van innovatie in hun onderneming. Het onderzoek vergelĳkt de innovatiepraktĳk van de 20 procent meest innovatieve bedrĳven met de 20 procent minst innovatieve, om te ontdekken wat de belangrĳkste principes zĳn. Naast een duidelĳke correlatie tussen innovatie en omzetgroei zĳn er een aantal in het oog springende lessen van de meest innovatieve bedrĳven. Zie het kader ‘Lessons learned’.

Lessons learned • Onderken het belang van innovatie. • Experimenteer met nieuwe concepten zoals bootcamps en incubators om de implementatie van ideeën te begeleiden. • Vertaal trends en toekomstverwachtingen, via een creatief proces naar innovaties. • Formuleer na het creatieve proces concrete doelen met meetbare KPI’s. • Zorg voor een samenhangende strategie, een toegewĳd team en behandel innovatie als elk ander bedrĳfsproces. • Durf te kiezen voor radicale innovatie in plaats van incrementele innovatie want dat is wat de meeste bedrĳven doen. • Werk meer samen met strategische partners, klanten en concurrenten aan de ontwikkeling van innovatieve producten en diensten.

54


De belangrĳkste uitdagingen die uit het onderzoek naar voren kwamen zĳn: • innovatieve ideeën met voldoende snelheid naar de markt brengen; • de meest talentvolle mensen vinden en behouden om innovatie mogelĳk te maken; • een innovatieve cultuur creëren en de juiste partĳen vinden voor samenwerking. De Nederlandse respondenten verwachten de belangrĳkste innovaties op de aandachtsgebieden: bedrĳfsmodellen, klantervaring en diensteninnovatie. In de periode van recessie is het verleidelĳk en soms ook noodzakelĳk om vet uit de organisatie te snĳden en te sturen op omzet en winst. Toch is het juist in een recessie belangrĳk om voldoende ruimte te bieden voor innovatie om weer uit die neergang te komen en de weg naar groei te vinden.

4. Best practices en praktĳkervaringen PwC is wereldwĳd in 2011 en in Nederland een jaar later begonnen om innovatie als proces te organiseren. Daarvoor werd er natuurlĳk ook geïnnoveerd maar van een wereldwĳde uniforme aanpak was toen nog geen sprake. We zĳn begonnen met ‘bottom-up’ innovatie en een proces te implementeren om zo veel mogelĳk mensen bĳ innovatie te betrekken. Het motto was ‘winning the hearts and minds of the people and the dollars will follow’. Een belangrĳk middel was het organiseren van innovatiechallenges waarbĳ alle collega’s zĳn uitgenodigd om mee te doen aan een innovatiewedstrĳd. PwC US heeft in 2011 voor het eerst de PowerPitch georganiseerd, waarbĳ honderdduizend dollar is uitgeloofd voor het team met het winnende idee voor een nieuwe service die meer dan honderd miljoen dollar zou kunnen opleveren. Het werd een enorm succes met 779 ideeën en een reportage in het businessmagazine Fortune. In 2012 heeft PwC in Nederland de eerste innovatiechallenge georganiseerd. De volgende stappen waren het opzetten van een innovatienetwerk met klanten

onder de naam Connected Innovation en het opzetten van top-down gestuurde innovatieprojecten die van strategisch belang zĳn voor PwC, op basis van megatrends. In het Connected Innovation-netwerk, waarin vertegenwoordigers van klanten en relaties deelnemen die in hun organisatieverantwoordelĳk zĳn voor innovatie, wisselen we vooral ervaringen uit en gaan we een samenwerking aan voor open innovatie of co-creatie. De eerste ervaringen die werden gedeeld zĳn samengevat in de publicatie ‘De sprong voorwaarts’ uit mei 2013.

5. Conclusie Innovatie is een belangrĳk thema dat veel aandacht krĳgt in de bestuurskamer en in businessplannen. Het is ook een ‘sexy’ onderwerp; iedereen praat graag over innovaties. Maar het organiseren van het innovatieproces en het realiseren van innovaties is gewoon hard werken om innovatieprojecten te begeleiden, belanghebbenden te overtuigen en commitment te krĳgen in de organisatie voor medewerking aan innovatie. Veel mensen hebben goede ideeën als je ernaar vraagt en worden dan snel enthousiast. Innovatiesucces volgt alleen als je erin slaagt om die ideeën systematisch te delen en kansrĳke ideeën uit te werken en te implementeren. En omdat je niet altĳd van tevoren weet welke ideeën succesvol zĳn moet je ook falende projecten accepteren. Dit artikel bevat een aantal tips om van innovatie een succes te maken.

Praktĳkervaringen deelnemers Connected Innovation-netwerk Een samenvatting van praktĳkervaringen van de deelnemers van het Connected Innovation-netwerk: • Een sponsor in de board is noodzakelĳk. • Geef waardering aan alle mensen die ideeën aandragen. • Zoek steun bĳ management van divisies of landen. Dat heb je nodig om een verandercultuur op te bouwen. • Reken medewerkers niet alleen af op productiviteit. • Organiseer innovatieworkshops en brainstormsessies. • Organiseer ideeënwedstrĳden. Een prĳs of beloning kan, maar de belangrĳkste motivatie is aandacht en betrokkenheid. • De grootste uitdaging is om ideeën om te zetten in business. • Betrek partners en klanten uit de keten of het ecosysteem van de organisatie. • Middle management wil niet altĳd innoveren omdat het veel tĳd kost, het resultaat onzeker is en ten koste gaat van de productiviteit. Daarom zĳn steun vanuit de top en innovatie KPI’s noodzakelĳk. • Radicale innovatie, waarbĳ bĳvoorbeeld een heel ander businessmodel wordt geïntroduceerd, vraagt lef en rebellen die bereid zĳn om tegen de stroom in te roeien. • Met cyclische innovatie kan stap voor stap worden toegewerkt naar een groot resultaat door bĳvoorbeeld regelmatig nieuwe functionaliteit te presenteren die door gebruikers getest kan worden. Slaat het aan, dan krĳgt het een vaste plek. Zo niet, dan probeer je iets anders. • Fouten maken mag (en moet kunnen) mits er van wordt geleerd. • Meet wat innovatie oplevert, ontwikkel daarop gerichte managementinformatie.


Van creatieve medewerkers naar een duurzaam innovatief klimaat De weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden in mensen. Het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces waarbĳ de menselĳke kant van vitaal belang is. In dit artikel enkele praktische handvatten, met de financiële sector als voorbeeld. Wendy van Tol - Change & Leadership, Advisory Ron van der Wouden - Change & Leadership, Advisory Tom Theuws - Change & Leadership, Advisory

1. Innovatie begint met creativiteit Nadenken over innovatie betekent altĳd nadenken over mensen. Innovatie start in de kern bĳ het creatief vermogen van de mens. Alle innovaties beginnen in creatieve ideeën en alle creatieve ideeën beginnen in mensen. In dit artikel definiëren we creativiteit en innovatie als volgt:

Het verschil tussen de twee concepten is daarmee direct duidelĳk: creativiteit draait om individuen die ideeën genereren, innovatie om organisaties waarin naast de totstandkoming van ideeën, deze ook geaccepteerd en geïmplementeerd worden. Individuele creativiteit is hiermee een noodzakelĳke voorloper van innovatie: met creativiteit genereren werknemers nieuwe ideeën die door de organisatie kunnen worden geaccepteerd

Creativiteit: Het produceren van vernieuwende ideeën door individuen Innovatie: De ontwikkeling, acceptatie, en implementatie van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten (Definitie creativiteit: Amabile, T.M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for Creativity. Academy of Management Journal. Vol. 39(5). Definitie innovatie: Van de Ven, A.H., Angle, H.L. (1989). An introduction to the Minnesota innovation research program.)

56


en geïmplementeerd en dus omgezet in innovaties. Vĳf soorten innovatie Het ontwikkelen, accepteren en implementeren van nieuwe ideeën, producten, processen of diensten uit zich op verschillende niveaus. Het implementeren van een radicaal anders businessmodel verschilt danig van het op de markt brengen van een revolutionair nieuw product, terwĳl beide met recht innovaties kunnen worden genoemd. Om hier enig onderscheid in aan te brengen, worden vĳf vormen van innovatie onderscheiden. Zie tabel 1. Een holistische innovatie-aanpak is van toepassing wanneer alle vĳf typen innovatie worden ingezet. In de praktĳk zien we dat het gebruikelĳker is dat organisaties zich beperken tot één of enkele vormen van innovatie. De combinatie van enkele typen komen we bĳvoorbeeld tegen in de financiële sector

Tabel 1. Vijf vormen van innovatie

Samenvatting

Type innovatie

Omschrĳving

Productinnovatie

Voorname en vernieuwende producten en diensten die tĳdig in een markt worden geïntroduceerd.

Procesinnovatie

De mate waarin de middelen en capaciteiten worden benut en de capaciteit om deze te hercombineren en -configureren om innovatieve producten en diensten te introduceren.

Marktinnovatie

Vernieuwende aanpak om een markt te penetreren en te exploiteren.

Gedragsinnovatie

Vernieuwende aanpak van gedragsverandering van individuen, teams en management.

Strategische innovatie

De ontwikkeling van nieuwe concurrerende strategieën die van toegevoegde waarde zĳn.

als bedieningsconcept-innovatie. De sector ontwikkelt daarmee op vernieuwende wĳze welke waarde ze voor klanten kan toevoegen. Door per klantgroep het type product, kanaal en serviceniveau te definiëren, worden proces-, markten strategische innovatie gecombineerd.

Bĳ het toepassen van een enkele innovatievorm ligt traditioneel de focus op technische innovaties, zoals producten procesinnovatie. Uit recent onderzoek van prof. dr. Henk Volberda (Rotterdam School of Management en Erasmus Universiteit) blĳkt echter dat de ‘zachtere’ kant van innovatie, zoals gedragsinnovatie, essentieel is in het boeken van resultaat. In

Dit artikel behandelt de mensgerichte kant van innovatie. Wat maakt een persoon creatief en hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat ze creatief gedrag stimuleert? Ook behandelen we de grenzen en valkuilen van innovatie. Een succesvolle innovatie kan immers in strĳd zĳn met doel, strategie, ethische normen, wettelĳke regelgeving of de organisatiecultuur. Om dit vraagstuk meer handen en voeten te geven, nemen we de financiële sector als voorbeeld. Deze sector heeft, naast vele anderen, in onze optiek moeite gehad met het vinden van de balans tussen innovatie en ethiek en geeft daarom goed de dilemma’s weer die organisaties dagelĳks tegen het lĳf lopen.

het onderzoek komt naar voren dat tot 75 procent van het concurrerend vermogen van organisaties stamt van de zachtere

Figuur 1. Innovatieproces

Innovatieproces

Genereren

Accepteren

Implementeren

Organisatie Innovatie # 1 Innovatie # 2 Innovatie # 3 Innovatie # 4 Innovatie # 5

Creativiteit van individuen leidt tot ideeën

De organisatie selecteert de bruikbare ideeën

Ideeën worden geïmplementeerd en zo omgezet in innovaties


kant van innovatie. Een voorbeeld van gedragsinnovatie is het implementeren van het ‘High Performing Teams’concept, een vernieuwende manier om de samenwerking in teams te verbeteren. Met de implementatie van dit concept verandert de organisatie het gedrag van medewerkers op vernieuwende wĳze en laat dus een gedragsinnovatie zien.

2. Structuur en klimaat gaan hand in hand bĳ innovatie Er zĳn verschillende zaken die beïnvloeden of een medewerker creatief gedrag laat zien. In onderzoek van G.R. Oldham en A. Cummings, ‘Employee creativity: personal and contextual factors at work’, komt naar voren dat creatief gedrag wordt beïnvloed door een combinatie van individuele factoren en omgevingsfactoren. Zo hangen op individueel niveau persoonlĳkheid en stemming samen met creatief gedrag en heeft het soort werk en de stĳl van de leidinggevende op omgevingsniveau invloed op creatief gedrag. Daarnaast zĳn diverse andere factoren relevant voor creativiteit. Mensen verschillen dus in hun aanleg voor creativiteit en worden door context beïnvloed in hoe ze dit uiten. Structuur bepaalt randvoorwaarden, klimaat bepaalt sfeer Een organisatie creëert een dergelĳke context door middel van een integrale aanpak van structuur en klimaat. De structuur bestaat uit onder andere processen, systemen en strategie. Het klimaat is de combinatie van gevoelens, gedrag en houding die de gang van zaken bepalen. Met andere woorden: de structuur van een organisatie bepaalt de randvoorwaarden voor innovatie, het klimaat bepaalt de sfeer voor innovatie. Dat structuur en klimaat hand in hand gaan bĳ het stimuleren van innovatie is evident: met de juiste sfeer genereren medewerkers creatieve ideeën, met de juiste randvoorwaarden worden deze ideeën omgezet in praktische implementaties. Een integrale aanpak is daarom de enige manier om de innovatieve output van een

58


organisatie duurzaam te verhogen. De structuur die nodig is voor innovatie, is vaak onderzocht en beschreven en daarom voor velen goed te plaatsen. Denk bĳvoorbeeld aan voldoende middelen, duidelĳke implementatieprocessen en ITsystemen die faciliteren in het vastleggen van innovatieve ideeën. Het klimaat is echter minder grĳpbaar en verdient een nadere uitleg.

•

Dynamiek Medewerkers acteren in een omgeving die vaak verandert en waarin ze in moeten spelen op onverwachte gebeurtenissen.

•

Cohesie Medewerkers voelen zich verbonden met hun collega’s, hebben weinig conflicten en hebben de mogelĳkheid om informele gesprekken te voeren.

Innovatief klimaat bestaat uit negen factoren Zoals eerder beschreven is een innovatief organisatieklimaat de sfeer die creativiteit en innovatie stimuleert. De sfeer vindt in essentie plaats in het gezamenlĳke gevoelsleven van medewerkers. In onderzoeken komen negen factoren naar voren die samen een innovatief klimaat beschrĳven.

•

Discussie Medewerkers voeren constructieve en intellectueel uitdagende discussies met elkaar en hebben de mogelĳkheid om door de organisatie heen te kunnen participeren.

•

Risico’s nemen Medewerkers mogen risico’s nemen en de organisatie springt daar flexibel mee om.

Een innovatief klimaat is een sfeer van:

•

Uitdaging Medewerkers hebben uitdagende, complexe en interessante taken en hebben duidelĳke doelen op het gebied van creativiteit.

•

Commitment Medewerkers voelen dat de organisatie zich committeert aan het bewerkstelligen van relevante, bruikbare innovaties.

•

Vrĳheid Medewerkers hebben de autonomie om zelf beslissingen te maken en initiatief te tonen en krĳgen de tĳd om nieuwe ideeën te genereren.

•

Ondersteuning Medewerkers worden door leidinggevenden ondersteund, aangemoedigd tot creativiteit en daarvoor beloond.

•

Vertrouwen Medewerkers vertrouwen de organisatie en hebben het gevoel met openheid te kunnen acteren.

Voorbeeld belang klimaat in innovaties Een voorbeeld van het belang van klimaat in innovaties vinden we in de case van zorginstelling Viva Lente. In het artikel ‘Sociale Innovatie in de zorg’ beschrĳven Luca Lopes de Leao Laguna, Anita Tolman en Martha Meerman de poging van Viva Lente om innovaties tot stand te brengen. Viva Lente wil op een efficiëntere manier rapporteren over bewoners door middel van een digitaal kladblok. De auteurs omschrĳven hoe de processen en systemen binnen de organisatie worden aangepast – het rapportage-proces wordt aangepast, het digitale kladblok systeem wordt geïmplementeerd. Uiteindelĳk mislukt de innovatie echter: medewerkers geven aan te weinig ondersteuning te krĳgen en hebben onvoldoende vertrouwen in de organisatie om tot een innovatief resultaat te komen. Ondersteuning en vertrouwen zĳn beide aspecten van een innovatief klimaat, in dit geval is het gebrek daaraan debet aan het mislukken van de innovatie.

Figuur 2. Innovatief klimaat

Commitment Vrijheid Uitdaging

Ondersteuning

Risico’s nemen

Innovatief klimaat

3. De ethiek van innovatie: (te ver) buiten de gebaande paden Vertrouwen

Discussie

Cohesie

Financiële sector voorzichtig met innovatie De crisis heeft geleid tot een grote tsunami aan weten regelgeving om ongewenst gedrag in de financiële sector tegen te gaan en de risico’s verder in te perken. Het voldoen aan deze weten regelgeving leidt vaak tot navelstaren en tĳd besteden aan zaken die ook aan innovatie besteed had kunnen worden. Daarbĳ richt de financiële sector zich traditioneel op productinnovatie waarbĳ andere innovatievormen onderbelicht bleven. In het PwC-onderzoek ‘Sturen op Cultuur en Gedrag in de financiële sector’ komen deze zaken sterk terug. In dit onderzoek zĳn bestuursleden en commissarissen geïnterviewd over hun kĳk op cultuur en gedrag. Zo benoemt de CEO van een bank dat hĳ 60 procent van zĳn tĳd kwĳt is aan het adresseren van allerlei vormen van toezicht. De klimaatdimensie ‘Commitment’ komt hiermee in het gedrang. Als het management van een organisatie zich moet richten op het voldoen aan weten regelgeving en rapportagevereisten (neem bĳvoorbeeld de asset quality reviews

en geeft daarmee medewerkers minder vrĳheid om te experimenteren met nieuwe ideeën. Zo heeft ING Bank recentelĳk voorgesteld profielen van klantgegevens te verkopen om ze commercieel in te zetten. De kritiek die de bank van maatschappĳ, politiek en media heeft gekregen geeft aan in hoeverre zĳ onder een vergrootglas liggen en dus begrĳpelĳkerwĳs voorzichtiger te werk moeten gaan op het gebied van innovatie.

Dynamiek

van de Europese Centrale Bank (ECB)), blĳft er minder tĳd en focus over voor innovatie. Een andere bestuurder geeft nog een voorbeeld van het gebrek aan commitment om te innoveren: “We zouden meer moeten reflecteren over de vraag wat de veranderingen in de wereld voor onze strategie betekenen, maar in plaats daarvan richten we ons op het verleden. Dat moet van onze rug af.” Ook aan de dimensie ‘Vrĳheid’ lĳkt het te ontbreken. Zo zegt één bestuurder: “Als het spannend wordt, vallen we nog wel eens terug in het puur sturen op financieel resultaat.” Een tweede zegt: “Geld is onze grondstof en beloning. Bĳ ons is de aansturing op middellange termĳn daarom ook gericht op geld.” En een andere bestuurder geeft aan dat de manier van toezicht ook vrĳheid niet bevordert: “Wĳ hebben uit principe nooit een dakpanconstructie gehanteerd. Maar we moeten daar van de AFM nu wel beleid voor ontwikkelen, anders scoren we een onvoldoende. Onbegrĳpelĳk!” De financiële sector kan door deze druk minder commitment tonen naar innovatieve ideeën

Zoals eerder beschreven wordt creatief gedrag van medewerkers onder andere bepaald door persoonlĳkheid. Opvallend is dat mensen met een integere persoonlĳkheid gemiddeld minder creatief gedrag laten zien dan minder integere personen. Een mogelĳke oorzaak kan gevonden worden in autonomie: laagintegere personen trekken zich minder aan van anderen en geven zelfstandig gevolg aan eigen ideeën terwĳl hoog-integere personen zich meer wenselĳk opstellen en daardoor minder snel afwĳken van wat in de groep gebruikelĳk is. Dit verband kan aanzienlĳke consequenties hebben voor organisaties met innovatieve aspiraties. Terugkĳkend op de negen factoren die een innovatief klimaat bepalen, zien we ook dat als een organisatie de dimensies ‘Risico nemen’ en ‘Vrĳheid’ doorvoert zonder goede controlemechanismen, medewerkers ongeoorloofde risico’s nemen en daar niet voor gecorrigeerd worden. Creatief boekhouden wordt op deze manier werkelĳkheid. Het Libor-schandaal is hier een voorbeeld van. Diverse banken hebben deze London Interbank Offered Rate gemanipuleerd voor commercieel gewin. De medewerkers die deze fraude hebben gepleegd, hebben weliswaar geen innovatie geïntroduceerd maar wel op een creatieve manier geld proberen te verdienen. Zĳ hadden te veel vrĳheid en namen te grote risico’s, met de bekende negatieve gevolgen als resultaat. Ethische innovatie in financiële sector De financiële sector heeft in sommige gevallen een klimaat gecreëerd waar


productinnovatie en resultaat boven alles stonden. Werknemers bedachten creatieve, erg winstgevende producten waarvan later is gebleken dat de klant daar vaak de dupe van werd. De risico’s waren niet te overzien en bleken te groot. Het eerdergenoemd verband tussen creativiteit en (gebrek aan) integriteit plaatst dit gegeven in een nieuw licht: medewerkers op zoek naar creatieve oplossingen houden mogelĳk minder rekening met de gevolgen voor de klant op de lange termĳn. Daarmee kun je je afvragen hoe ethisch verantwoord deze innovaties zĳn geweest. Ethisch en creatief: op weg naar duurzame innovatie Het rücksichtslos implementeren van een innovatief klimaat brengt dus gevaren met zich mee. Organisaties zouden zich dan ook moeten richten op een klimaat van innovatie én ethiek. Door te sturen op ethische waarden en innovatieve waarden, aangevuld met risicosystemen en -processen, kan een organisatie innovatief en ethisch verantwoord acteren. Dit wordt ook wel ‘waarden-gestuurd ondernemen’ genoemd: een organisatie die stuurt op waarden naast financiële resultaten. Als de kaders voor handelen duidelĳk worden neergezet van het doel en de waarden van de organisatie, kan creativiteit in de juiste banen worden geleid.

Vĳf tips voor duurzaam innovatieklimaat Begrĳpen wat een duurzaam innovatief klimaat is en het daadwerkelĳk implementeren zĳn twee geheel verschillende dingen. Er is ten minste één geluk wat ons daarbĳ helpt: mensen hebben de intrinsieke behoefte om te innoveren. Uit onderzoeken blĳkt keer op keer dat mensen het meest gelukkig zĳn als ze hun vindingrĳkheid kunnen toepassen. Voor een leidinggevende biedt dit mogelĳkheden: medewerkers willen intrinsiek creatief bezig zĳn, je hoeft ze alleen maar de ruimte te geven om dat ook te kunnen doen. Gebaseerd op de eerdergenoemde klimaatdimensies, beschrĳven we hier vĳf tips die je als leidinggevende kan toepassen om tot een duurzaam innovatieklimaat te komen. Tip 1. Geef uitdaging en vrĳheid in werkzaamheden Medewerkers die worden uitgedaagd in hun werkzaamheden en deze naar eigen inzicht kunnen uitvoeren, laten meer creatief gedrag zien. Door uitdagende, complexe en interessante taken worden ze gestimuleerd om nieuwe en dus creatieve oplossingen te vinden. Het autonoom kunnen aanpakken van deze taken geeft ze de ruimte nieuwe en onorthodoxe plannen te bedenken en uit te voeren, zonder daar direct verantwoording over af te leggen. Tip 2. Illustreer commitment aan innovatie en geef ondersteuning Als medewerkers het gevoel hebben dat de organisatie creativiteit en innovatie belangrĳk vindt, zĳn ze eerder geneigd zelf dergelĳk gedrag te vertonen. Omarm creatieve ideeën en sla creativiteit niet meteen dood als de praktische toepassing nog ontbreekt. Geef vertrouwen en bied ruimte om aan de praktische toepassing te werken. Tip 3. Creëer een veilige omgeving met vertrouwen en cohesie Medewerkers die zich veilig voelen en vertrouwen hebben in de organisatie, laten meer creatief gedrag zien. Door dit vertrouwen ontstaat een sfeer van openheid en transparantie - essentieel voor creativiteit. Met cohesie - een constructieve relatie met collega’s en teamgevoel - voelen medewerkers dat ze hun ideeën vrĳ kunnen delen. Tip 4. Zorg voor een levendige omgeving met dynamiek en ruimte voor (informele) discussie Mensen laten meer creatief gedrag zien als ze verschillende indrukken krĳgen van de buitenwereld. Dit kan komen door marktomstandigheden maar ook door gesprekken met externe stakeholders. Met input van buiten kunnen ideeën makkelĳker verder gebracht worden. Externe netwerkborrels en evenementen lenen zich prima om ideeën op te doen en informeel te toetsen. Tip 5. Communiceer over acceptabele risico’s nemen Ruimte voor risico’s nemen leidt tot meer creativiteit. Tegelĳkertĳd moet er wel rekening gehouden worden met welke risico’s acceptabel zĳn, en welke niet. Duidelĳke communicatie over waar je als organisatie voor staat, wat je purpose (je bestaansrecht) is en wat je waarden zĳn van waaruit je wilt handelen geven een kader waarbinnen innovatie kan plaatsvinden.

60


Voorbeelden van onethische innovaties Voorbeelden van innovaties die je onethisch zou kunnen bestempelen zĳn woekerpolissen, de dakpanconstructie en derivaten. Deze instrumenten zĳn door de financiële sector als productinnovaties geïntroduceerd. Tegelĳkertĳd wordt bĳvoorbeeld de handel in derivaten als een van de oorzaken van de financiële crisis aangewezen en werden met woekerpolissen op grote schaal klanten gedupeerd. Een ander voorbeeld is het ‘proprietary trading’, de praktĳk dat een bank met eigen vermogen belegt om winst te maken, naast het faciliteren van andermans beleggingen. Een strategische innovatie, aangezien banken op deze manier hun businessmodel hebben veranderd. Deze strategische innovatie wordt als onethisch gezien omdat de kans op belangenverstrengeling erg groot is: een bank die beleggers adviseert kan mogelĳk tegelĳkertĳd met deze beleggers handelen wat tegengestelde belangen met zich meebrengt.

4. Conclusie In dit artikel hebben we beschreven dat de weg naar duurzame innovatie begint met het sturen op waarden. Een klimaat met innovatieve waarden geeft medewerkers ruimte om creatieve ideeën te ontplooien, sturen op ethische waarden zorgt dat deze ideeën verantwoord, en dus duurzaam, worden geëvalueerd en geïmplementeerd. De financiële sector heeft daarbĳ gediend als voorbeeld van hoe het mis kan gaan qua eenzĳdige focus op productinnovatie en qua ethiek. Dat het soms misgaat is niet gek: het succesvol implementeren van een duurzaam innovatieklimaat is een delicaat proces. Met enkele praktische handvatten hebben we getracht aan te geven waar te beginnen. De mensgerichte kant van innovatie is uitdagend maar essentieel. Edward de Bono, Brits psycholoog, bekend van zĳn zes thinking hats, omschreef het als volgt:

“There is no doubt that creativity is the most important human resource of all. Without creativity, there would be no progress, and we would be forever repeating the same patterns.”


Op zoek naar een eerder verschenen artikel?

Spotlight 2013 – Uitgave 3

Hieronder vindt u een overzicht van de artikelen van de laatste vier uitgaven van Spotlight. Op www.pwc.com vindt u onder ‘Publicaties’ de laatste jaargangen. Uiteraard kunt u ook contact met ons opnemen.

Victor Valckx en Lisette van der Weĳden - Nieuwe gedragscode voor accountants: het gaat om professioneel en integer zĳn Marcel Bommer en Johan Hellenthal - Onafhankelĳkheid – vanzelfsprekend uitgangspunt

Kees-Jan de Vries - Verslaggeving over derivaten onder RJ 290

10 14

Hugo van den Ende, Michiel Lohman en Dirk Symon Siesling - Nieuwe IAS 19: ‘ondergeschoven kindjes’

20

Iris de Jongh, Sophie de Vries en Peter Geerts - Het periodieke rapportageproces: een balans tussen snelheid, kwaliteit en kosten

24

6

Jurriaan Besorak, Onno Nillesen en Robert van der Laan - Op weg naar geïntegreerde beheersing: aanvaard de verschillende belangen en dilemma’s

32

10

Linda Midgley en Robert van der Laan - Show me the money: inzicht in echte waarde vraagt om meten

36

5

Camiel van Zelst en Iris Horrocks-Rinkel - Wat behelst de Code voor Accountantsorganisaties en wat is de rol van de Commissie Publiek Belang 14 Ruud Kok - Geschiktheidstoets voor leden van de raad van commissarissen 18


Mona de Boer - Real-time robot audit: feit of fictie?

22

Tom Hagenaars en Bob de Graaf - Wĳziging RJ 290: meer inzicht in embedded derivaten

Robert Swaak - Woord vooraf - Spotlight, al twintig jaar ons vaktechnisch bulletin

4

26

Mr. drs. Jan Backhuĳs RA - De onderneming en haar jaarrekening

6

30

Dr. Olof Bik RA - Van Atlantis naar El Dorado: de accountant gevormd voor een onbekende toekomst

Inge Oudhuis - De jaarrekening op liquidatiegrondslagen, hoe kun je dat doen? Jay Tahtah en Renee Verhoeff - Nieuw model voor omzetverantwoording vraagt om tĳdige implementatie

36

Casper Roozenboom en Tom Hagenaars - Multi-curvewaarderingen voor collateralised derivaten

8

Prof. dr. Roland Brandsma - Inhouding van dividendbelasting

10

Dr. Arjan Brouwer RA - De kunst van het weglaten

12

42

Pieter Haex, Marcel Prinsenberg en Martĳn Niekus - COSO-herziening als vliegwiel voor heroriëntatie op internal control

Prof. dr. Peter Eimers RA - Lang leve de audit: assurance in een digitaal tĳdperk

14

48

Hugo van den Ende - Een terugblik na één jaar flexwet

54

Drs. Jos de Groot RA CIA - Governance verslaglegging nieuwe stĳl; Wie de vorm beheerst is de inhoud meester

16

Mr. Richard Hiemstra - Onze kenniseconomie is meer dan alleen witte jassen

18


Prof. dr. Wim Holterman - Over waarde en het gelĳk van de markt

20

Peter van Mierlo - Woord vooraf – De ondernemingspecifieke controleverklaring

4

Prof. dr. mr. Gérard Kampschöer RA - Ĳzeren voorraad: klinkt ouderwets maar is nog steeds actueel 22

Jan Driessen - Internal Audit: cruciaal voor internal governance

6

Prof. dr. Herman van Kesteren - De omzetbelasting is snel gegroeid

24 26

Frans de Groot - Gebruikmaken van interne accountants bĳ de externe accountantscontrole: 1 + 1 = 3

12

Drs. Peter van Mierlo RA - Accountantsoordeel zal winnen aan authenticiteit en reikwĳdte

Frans de Groot en Peter Eimers - Onderweg naar een informatieve en relevante controleverklaring – de eindbestemming in zicht

18

Prof. dr. ir. Dennis Muntslag - Optimaliseer uw internationale waardeketen: integreer Business, Tax en Legal

28

22

Prof. dr. Erik Roelofsen RA - Eenvoud is een illusie, maar structuur is hard nodig

30

Prof. dr. Stan Stevens - Bedrĳfsopvolgingsfaciliteiten onder vuur

32

Jan Backhuĳs - Eén nieuwe Europese Accounting Directive voor Boek 2 Titel 9 Rik van Hal en Maarten Hartman - Toelichtingen in de jaarrekening, relevanter, maar korter: de accountant aan zet?

28

Jesse Ĳspeert en Mathĳs van Kouwen - Controle van de reële waarde van financiële instrumenten

Prof. dr Jacques de Swart MBA - Data analytics als aanjager van innovatie in accountancy

34

34

Peter Veerman RA - Geen vrĳheid, geen blĳheid?

36

Prof. dr. Jan Willem Velthuĳsen - Economische regulering is nooit af, maar we zĳn een heel eind

38 40

Wim van Ginkel, Anne Kemeling en Jaap van Egmond - 10 jaar Transparant Prĳs heeft belangrĳke bĳdrage geleverd aan professionalisering verslaggeving goede-doelenorganisaties

40

Marcel Smit - De weg naar een data-gedreven (interne) beheersing

46

Prof. dr. Hein Vermeulen - Tax belangrĳk bĳ de controle van beleggingsinstellingen

52

Drs. Pieter Veuger RA - Financiële instrumenten in de Spotlight, tĳd voor enige zelfspot?

42

Prof. dr. Stef van Weeghel - “Wake up and smell the coffee”

44

Anouk Wentink, Jurriaan Besorak en Robert van der Laan - Materiality matters: de materialiteit van niet-financiële informatie

62

4 6

Rik van Hal en Jay Tahtah - Alle hens aan dek voor de nieuwe leaseaccountingvoorstellen

Spotlight 2014 – Uitgave 1 Camiel van Zelst - Woord vooraf - Compliance als basis voor vertrouwen

Michael de Ridder - Woord vooraf - De toekomstbestendige controle Arjan Brouwer - Alternatieve winstbegrippen: zegen of zonde?

Anouk Wentink en Astrid van der Werf - Duurzame verslaggeving in de praktĳk: rapporteren over waar het écht om gaat

58

Frank Werger - De crisisheffing en de jaarverslaggeving

62

Jessica Litjens en Mitra Tydeman-Yousef - Tien tips om 2014 fiscaal goed in te luiden

66


Colofon Spotlight is het vaktechnisch bulletin van PricewaterhouseCoopers Accountants. Dit bulletin mag ter beschikking worden gesteld aan klanten en derden, evenwel met inachtneming van het volgende. Bĳ het redigeren van de teksten wordt de uiterste zorgvuldigheid betracht. De behandeling van de onderwerpen is evenwel niet altĳd uitputtend, terwĳl tevens na verloop van tĳd informatie verouderd of niet meer (volledig) juist kan zĳn. De mening van de auteur(s) is niet noodzakelĳkerwĳs de mening van PwC. Wĳ aanvaarden daarom geen verantwoordelĳkheid voor hetgeen eventueel wordt ondernomen op basis van de inhoud van deze publicatie. Waar in de tekst naar een niet-specifiek persoon verwezen wordt (bĳvoorbeeld ‘de accountant’) wordt de m/v-vorm bedoeld; lees ‘hĳ/zĳ’. Alle rechten voorbehouden.

Hoofdredacteur mr. drs. J.B. Backhuĳs RA Eindredactie drs. A.J. Schager RA drs. E.M. van der Weĳden RA Redactie dr. A.J. Brouwer RA prof. dr. P.W.A. Eimers RA prof. dr. W.G.M. Holterman RA drs. E. de Horde RA RE prof. dr. mr. G.W.J.M. Kampschöer RA A.M. Spek RA P.J. Veerman RA Editor drs. C. Rompas Secretariaat D. van der Klis Vormgeving ECO Digital Publishing Productie Verweĳ Printing

Nadere informatie Voor nadere informatie kunt u zich wenden tot Assurance National Office of de personen die in de bĳdragen genoemd zĳn. Wanneer u een artikel of passage uit Spotlight wilt overnemen is bronvermelding verplicht en verzoeken wĳ u een exemplaar van uw publicatie te zenden aan het redactieadres. Redactieadres PricewaterhouseCoopers Accountants Assurance National Office Postbus 90357 1006 BJ Amsterdam Telefoon: 088 792 5253 Fax: 088 792 9632 Abonnementenservice Gelieve wĳzigingen, inclusief adreslabel, te sturen naar: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam Spotlight verschĳnt vier keer per jaar

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bĳ deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelĳkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzĳ uzelf hetzĳ enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.


© 2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2014.05.01.21.1 PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.

Spotlight Special: Innovatie Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

Recommend Documents