Spotlight Special: Integrated reporting Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

www.pwc.nl

Spotlight Special: Integrated reporting Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang 19 - 2012 uitgave 2

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.600 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. PwC firms leveren sectorspecifieke diensten op de gebieden Assurance, Tax & HRS en Advisory om waarde toe te voegen voor klanten. Meer dan 169.000 mensen in 158 landen in firms binnen het PwC-netwerk delen hun gedachten, ervaringen en oplossingen om nieuwe perspectieven en praktische oplossingen te ontwikkelen.

2 Spotlight Jaargang 19 - 2012 uitgave 2

Inhoud De kunst van het waarderen en weergeven van nietfinanciële prestaties

Integreer prestatieen risicomanagement 4

Integrated reporting vraagt van ons dat we andere waarden dan alleen financiële waarden herkennen. De accountant zal zich moeten buigen over de vraag hoe niet-financiële prestaties te waarderen en weer te gegeven. Peter van Mierlo Integrated reporting en de kunst van ‘storytelling’

6

Wij zijn de kunst van het verhalen vertellen verleerd. Voor integrated reporting moeten we storytelling weer tot kunst verheffen. Dit artikel daagt de lezer uit en geeft een handreiking hoe publieke verslaglegging weer kan gaan leiden tot spannende verhalen die de kern raken. Robert van der Laan en Anouk Wentink IFRS Practice Statement voor Management Commentary: geïntegreerd raamwerk voor opstellen directieverslag 12 Op dit moment bepaalt veelal de nationale wetgeving de inhoud van het directieverslag van beursgenoteerde ondernemingen. De IASB heeft een raamwerk uitgebracht voor het opstellen van een kwalitatief goed directieverslag behorend bij een IFRSjaarrekening. Dit raamwerk is een goede eerste stap richting verdere integrated reporting. Bob Owel en Rik van Hal Integrated reporting en de kapitaalmarkt: parels voor de zwijnen?

Inzicht geven in waardecreatie vergt een beweging van de historische verslaggeving naar verslaggeving die inzicht geeft in de wijze waarop ondernemingen groei en concurrentievoordelen creëren. Wim Holterman

Ondernemen is risico nemen. De organisatie weet het, maar stelt zij haar externe belanghebbenden in staat dezelfde afweging te maken? Bij ‘Performance Leaders’ blijkt integraal rapporteren over en sturen op prestaties en bijbehorende risico’s een onmisbaar ingrediënt voor hun leiderschapspositie. Dimitri Hoogenboom, Jan-Dirk Thalen en Martijn Niekus Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces: agenda voor integrated reporting 30 Organisatiecultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces en nemen daarmee een centrale plek in in strategisch-prestatiemanagement. Omdat corporate reporting in toenemende mate het strategisch waardecreatieproces reflecteert, zijn cultuur en gedrag een elementair onderdeel van integrated reporting. In de praktijk moeten nog een paar barrières opgelost worden om dit effectief te kunnen toepassen. Olof Bik en Rob Wijsman Het gemak en ongemak van integrated reporting

36

Integrated reporting is het gesprek van de dag. Aan aandacht geen gebrek, maar toch is het haast onmogelijk om twee mensen te vinden die het precies met elkaar eens zijn over wat integrated reporting inhoudt. Arco ten Klooster

18

Global Reporting Initiative sorteert voor op integrated reporting Global Reporting Initiative werkt aan een nieuw verslaggevingraamwerk dat naar verwachting in lijn zal zijn met het raamwerk voor integrated reporting. Organisaties zullen makkelijker de stap kunnen maken van de huidige financiële rapportages naar het verstrekken van het volledige, financiële en niet-financiële, inzicht. Bauke Vollebregt en Anouk Wentink

Beleggers gebruiken niet-financiële informatie nog te weinig in hun investeringsbeslissingen. Wellicht wordt deze informatie ook nog te weinig verstrekt. Wil de kapitaalmarkt profijt hebben van integrated reporting, dan moet de niet-financiële informatie leiden tot betere beleggingsbeslissingen en de belegger de informatie actief gaan gebruiken. Erik Roelofsen Waardecreatie staat bij integrated reporting centraal

26

22

44

Woord vooraf De kunst van het waarderen en weergeven van nietfinanciële prestaties Wat geeft meer inzicht in de waarde van een autofabrikant: zijn winst-enverliesrekening of de mate waarin de fabrikant laat zien dat hij inspeelt op de sterk groeiende behoefte van consumenten naar milieuvriendelijkere auto’s? Beide aspecten zijn relevant. Toch zijn de meeste bedrijfsrapportages eenzijdig gericht op financiële prestaties. Financiële rapportages vertellen maar een deel van het ondernemingsverhaal. Ze zeggen niets over hóe de onderneming haar geld verdient en hoe houdbaar dit model is. Ondertussen neemt de druk van de samenleving toe. Aandeelhouders maar ook klanten en medewerkers verwachten dat de onderneming meer laat zien hoe zij waarde creëert, welke (maatschappelijke) risico’s daar tegenover staan en hoe zij die beheerst. Maar ook institutionele beleggers, zoals pensioenfondsen, willen meer inzicht in de houdbaarheid van een verdienmodel. Waarde is op velerlei manieren uitlegbaar. Het kan worden uitgedrukt in aandeelhouderswaarde, maar bijvoorbeeld ook in merkwaarde. Een producent van mobieltjes die geen inzicht geeft in hoe hij anticipeert op de schaarste van metalen die gebruikt worden voor batterijen, miskent de belangen van haar aandeelhouders. De toekomstige waarde van de producent kan immers onder druk komen te staan. De International Integrated Reporting Council verwijst naar onderzoek dat laat zien dat alleen een klein percentage van de marktwaarde van ondernemingen wordt verklaard uit fysieke en financiële activa.


De stroming die pleit voor meer inzicht in de creatie en het onderhoud van waarde mag zich verheugen in een groeiende populariteit. Maar waarom is verslaggeving dan nog altijd zo sterk historisch gericht? Als de crisis ons namelijk één ding geleerd heeft, is het dat we genoodzaakt zijn sneller afstand te nemen van oude vanzelfsprekendheden. Een deel van die verklaring hangt samen met ons verslaggevingstelsel. Zowel Dutch GAAP als de International Financial Reporting Standards (IFRS) zijn sterk gericht op financiële prestaties. We zien dat de discussie over een meer toekomstgeoriënteerd stelsel pas sinds de crisis echt wordt gevoerd. De steun voor wat ‘integrated reporting’ wordt genoemd, groeit nu in rap tempo. Ook in de politiek zien we bijval. Integrated reporting is dan ook geen rocket science. Het concept borduurt voort op de bestaande concepten van financiële en niet-financiële verslaggeving, het directieverslag en het maatschappelijk verslag. Veel bedrijven staan open voor de gedachte dat zij beter tegemoet moeten komen aan de informatiebehoefte van investeerders en andere belanghebbenden. Ik ken mooie voorbeelden van ondernemingen die op een leesbare manier verbanden leggen tussen strategie, risico's, beloning, prestaties en de impact van hun bedrijfsvoering op de maatschappij. Zij zien het bedienen van belanghebbenden met brede en heldere informatie blijkbaar als een concurrentievoordeel en niet als ‘disclosure’ van concurrentiegevoelige informatie.

Maar het ontbreekt vooralsnog aan een normenkader. Daardoor is er nog altijd een grote mate van vrijblijvendheid. Momenteel werkt een groep van belanghebbenden uit het bedrijfsleven, maatschappelijke organisaties, overheden en wetenschap wereldwijd aan een nieuw integratedreportingmodel. Niet nog meer regels, maar een raamwerk dat tegemoetkomt aan de kritiek die het huidige compliance-gedreven stelsel oproept. We zijn maatschappijbreed gebaat bij zo’n normenkader, en verankering in de wetgeving. De voordelen zijn overtuigend: aansluiting bij de informatiebehoefte van aandeelhouders en investeerders, een bijdrage aan op vertrouwen gebaseerde relaties met belanghebbenden, meer betrokkenheid met werknemers, betere kans en risico-inschattingen en lagere reputatierisico’s. De optelsom van deze voordelen zal zich vertalen in lagere maatschappelijke kosten. Niet alleen voor de onderneming betekent een dergelijke manier van verslaggeving een grote verandering. Het Financieele Dagblad voerde onlangs in het hoofdredactioneel commentaar de druk op het accountantsberoep op: “Een accountant heeft (…) een belangrijke maatschappelijke functie, die verder strekt dan het afvinken van de boekhoudregels zoals opgesteld door IFRS. De samenleving verwacht meer dan een controle of de cijfers een getrouw beeld van het afgelopen boekjaar geven; ze verwacht een accuraat beeld van de risico’s in een onderneming.”

Integrated reporting vraagt van ons dat we andere waarden dan alleen financiële waarden herkennen. De accountant zal zich moeten buigen over de vraag hoe niet-financiële prestaties te waarderen en weer te gegeven. De visie in dit vaktechnisch bulletin vormt voor u hopelijk de bevestiging dat PwC in staat is om die maatschappelijke functie te vervullen. Ik wens u veel leesplezier met deze Spotlight special over integrated reporting. Peter van Mierlo, voorzitter accountantspraktijk PwC

Spotlight Jaargang 19 - 2012 uitgave 2 5

Integrated reporting en de kunst van ‘storytelling’ Wij zijn de kunst van het verhalen vertellen verleerd. Voor integrated reporting moeten we storytelling weer tot kunst verheffen. Dit artikel daagt de lezer uit en geeft een handreiking hoe publieke verslaglegging weer kan gaan leiden tot spannende verhalen die de kern raken. Robert van der Laan - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Anouk Wentink - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

1. Corporate reporting gaat de volgende fase in Een bloemlezing uit het kritische debat Het lijkt een open deur dat bedrijven publiek verslag doen over hun strategie en de daaraan gekoppelde prestaties. Want als er iets is wat de waarde van een onderneming bepaalt, dan is het wel de strategie en de daaraan ten grondslag liggende cultuur van een onderneming. Toch zijn er vele geluiden dat de verslaggeving transparanter mag. Zo wijst het onderzoek van professor Gerard Mertens, dat hij uitvoerde voor de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), uit dat de jaarverslagen van Nederlandse beursfondsen ontoereikend zijn in het transparant rapporteren over hun strategie en onderliggende waarden. En Eumedion, belangenbehartiger van institutionele beleggers op het gebied van corporate governance en duurzaamheid, vond het belangrijk de verslaglegging over de strategie tot een speerpunt te maken. Onderzoek van PwC vervolgens, bevestigt het beeld dat de huidige verslaglegging van beursgenoteerde ondernemingen te weinig


aandacht besteedt aan het vertellen van het totale proces van waardecreatie. Volgens Ruud Dekkers, voorzitter van de NBA, is de kwaliteit van het directieverslag onder de maat. Ook GroenLinks heeft onlangs onvrede geuit over de huidige manier van verslaglegging. En ook internationaal gaan er steeds meer geluiden op voor een andere manier van verslaglegging. Onlangs hebben Al Gore en voormalig CEO van Goldman Sachs Asset Management nog een oproep gedaan om financiële kwartaalrapportages te stoppen en te starten met het produceren van geïntegreerde verslagen. Maar er is ook goed nieuws, want in sommige landen zijn ze al verder. In Zuid-Afrika bijvoorbeeld, zijn beursgenoteerde bedrijven verplicht om een geïntegreerd verslag te publiceren.

De volgende stap is integrated reporting Dit is slechts een kleine bloemlezing uit het kritische debat over de publieke verslaglegging door ondernemingen. In het artikel over integrated reporting in Spotlight, nummer 4/2011 werd al geconcludeerd dat het huidige stelsel van publieke verslaglegging onvoldoende tegemoet komt aan de informatiebehoefte van investeerders en andere belang hebbenden en onvoldoende inzicht geeft in de strategie, het businessmodel en de integrale prestaties, nu en in de toekomst. Het wereldwijde antwoord op deze kritiek heet integrated reporting.

Figuur 1. Framework integrated reporting

Samenvatting Integrated Reporting (IR) Framework An integrated report Purpose: To reflect the connections between economic, social, environmental, governance and financial factors and their impact on the long term performance of a company.

Strategy & Economic Value

Sustainable Value decision-making

Supporting the information needs of long term investors

Showing broader and long term consequences of decision-making

Bringing reporting closer to the information used by management

Rebalancing performance metrics away from emphasis on short term practice

(Bron: www.theiirc.org)

Momentum voor de volgende stap De International Integrated Reporting Council (IIRC) heeft een wereldwijd initiatief ontplooid om met een grote en diverse groep van opstellers, gebruikers, toezichthouders en regelgevers te komen tot een raamwerk voor integrated reporting. Aan de hand van dit raamwerk kan de onderneming beter inzicht verschaffen in het proces van waardecreatie van de onderneming. Inmiddels zijn meer dan zestig multinationals (waaronder Akzo Nobel, BAM, Coca Cola en Microsoft) gestart met een pilot waarbij het raamwerk in de praktijk wordt toegepast onder begeleiding van de IIRC. Gezien de grootte en diversiteit van de groep belanghebbenden verenigd binnen de IIRC en gezien de reacties uit het bedrijfsleven heeft integrated reporting nu echt momentum gekregen, ook op politiek niveau.

Bruno Braakhuis van de Tweede Kamer fractie van GroenLinks nodigde op 7 februari 2012 minister van Financiën De Jager uit een verkenning uit te voeren hoe integrated reporting tot een wettelijke plicht kan worden gemaakt.

De reis naar integrated reporting Het IIRC-raamwerk en de achtergronden zijn uitgebreid besproken in het artikel in de Spotlight van december 2011. Hierin werd geconcludeerd dat integrated reporting gaat over een groeiproces. Deze Spotlight Special maakt een verkenning van de reis naar integrated reporting op basis van de eerste ervaringen. Onderweg komen vele mooie perspectieven en vergezichten langs, die de onderneming weer stimuleert om verder te

Bij integrated reporting vertelt de onderneming haar verhaal over hoe zij waarde creëert (het businessmodel), hoe de omgeving eruit ziet, hoe dat leidt tot een strategie, hoe die geborgd is in de organisatie (governance en beloning), tot welke prestaties en impact dat heeft geleid en wat zij verwacht van de toekomst. Dat verhaal wordt verteld vanuit het perspectief van de alleswetende verteller, die de rode draad en de samenhang (de “integraliteit”) in het oog houdt. Deze alleswetende verteller maakt een reis. In deze Spotlight Special zien we een aantal van de talrijke perspectieven en vergezichten langskomen die we onderweg tegenkomen. Zoals in dit artikel de kunst van ‘storytelling’.

gaan. Maar tijdens de reis lopen we ook wel eens vast in het moeras van vastgeklonken procedures, jaarkalenders en gebruiken. Dan blijkt het lastig om een jaarverslag dat vanuit verschillende pijlers (‘silo’s’) tot stand is gekomen, en echte samenhang en integraliteit nog ontbeert, te laten ontwikkelen naar integrated reporting. Het IIRC-raamwerk geeft overzicht van perspectieven Het raamwerk van IIRC geeft een heldere structuur (zie figuur 2): de onderneming vertelt haar verhaal hoe zij waarde creëert (het business model), hoe de omgeving eruit ziet, hoe dat leidt tot een strategie, hoe die geborgd is in de organisatie (governance en beloning), tot welke prestaties en impact dat leidt en wat de verwachtingen zijn voor de toekomst. Dat verhaal wordt verteld vanuit het perspectief van de alleswetende verteller, die de integraliteit in het oog houdt (connectivity of information).


artikel behandelen we de vier onderwerpen die belangrijk zijn voor het vertellen van de integrated reporting story: • geen transparantie, maar relevantie; • bouw het verhaal vanuit de kern op; • zorg voor samenhang; • de vorm kan voor toegevoegde waarde zorgen.

Figuur 2. IIRC-raamwerk

Co

nn

fo

t

tra

S

ic eg

s cu

ec

tiv

ity

of

Operating context, including risks and opportunities

inf

or

m

at

ion

Strategic objectives

Future outlook

c Con and

Governance and remuneration

lity

eria

mat

Performance

Futu

ility

b relia

re or ienta tion

ess,

isen

Organizational overview and business model

Responsiveness and stakeholder inclusiveness

(Bron: www.theiirc.org)

Integrated reporting is een waardevolle en mooie reis. De grootste uitdaging is ‘integrated thinking’: integraliteit binnen ondernemingen.

2. Verhalen vertellen is een kunst Het ‘verhaal’ wordt steeds belangrijker Het vertellen van mooie verhalen is niet meer iets uit de oude doos. We weten allemaal dat een spannend verhaal vertellen razend moeilijk is. Het lijkt alsof die kunst je van nature gegeven moet zijn. Maar integrated reporting gaat natuurlijk niet over een verhaal dat eerst nog verzonnen en dan voorgedragen moet worden. Het gaat over het authentieke verhaal dat een waardevolle en inspirerende inkijk


geeft in de onderneming. Integrated reporting beoogt iets te doen aan het te sterke compliancekarakter van de huidige verslaglegging, waarmee de ziel uit de onderneming en uit haar verhaal wordt geknepen. De verslaglegging is te complex, te gefragmenteerd en houdt te weinig rekening met het gedrag van mensen en de kernwaarden binnen de onderneming. Integrated reporting gaat er daarom toe leiden dat het narratieve deel van de publieke verslaglegging veel belangrijker gaat worden. Vier onderwerpen belangrijk bij integrated reporting Storytelling is een kunst. Een verhaal heeft een begin, een midden en een einde, een verhaal heeft bouwstenen, en een goed verhaal stelt de toehoorder of gebruiker in staat de samenhang te begrijpen en eruit te halen wat voor haar relevant is. In dit

Geen transparantie, maar relevantie Verslaglegging heeft het laatste decennium in het teken gestaan van transparantie. Dat heeft geleid tot een verhaal dat alsmaar uitdijt en waar zowel de opsteller als de gebruiker zich de vraag is gaan stellen waar de grens ligt. En we weten dat een verhaal er niet beter op wordt. Blaise Pascal (beroemde wiskundige en filosoof) zei ooit: “Deze brief is langer dan gebruikelijk, alleen omdat ik niet de tijd had hem korter te maken.” Waarom wil ik iets vertellen en raakt het de lezer? Transparantie is geen doel op zich; het gaat om relevantie. Bouw het verhaal vanuit de kern op De opsteller van een verhaal begint meestal met een inhoudsopgave, die wordt uitgewerkt in een eerste verhaallijn. Ook integrated reporting vraagt erom dat de inhoudsopgave zo vroeg mogelijk in het proces wordt bepaald. Deze kan bestaan uit de ‘content elements’ - de rode bollen; zie figuur 2 - van het integratedreportingraamwerk van de IIRC. De inhoudsopgave begint in figuur 2 in het midden met het businessmodel, dan de omgeving, strategische doelstellingen, governance en beloning, de prestaties en eindigt met de toekomst. De verhaallijn zou dan kunnen lopen zoals weergegeven in figuur 3.

Figuur 3. Verhaallijn volgens IIRC-raamwerk External factors

Pe rfr o nd opportun sa itie

Financial Manufactured Resources and Human Relationship Intellectual Natural Social

s

ce an m

Capitals

sk Ri

Capitals Value

Financial Manufactured Human Intellectual Natural Social

(Bron: practical guide – IIRC)

De verhaallijn begint met de piramide, met de kern van het verhaal, het businessmodel: het beschrijven van de organisatie en de strategische doelen. Hieruit volgt de beschouwing van de omgeving in termen van risico’s en kansen en hoe wordt omgegaan met de dilemma’s die worden opgeroepen door het gebruik van de diverse soorten kapitaal en de interactie met belanghebbenden. Deze beschouwing leidt tot de strategieplannen waarmee de strategische doelen moeten worden gerealiseerd, en vervolgens hoe het gebruik van kapitaal en de relatie met belanghebbenden worden beheerd. Dit resulteert uiteindelijk in de prestaties op zowel financieel als niet-financieel vlak, dus de integrale waarde die de onderneming creëert. Is dit helemaal nieuw? Zeker niet. Is dit lastig? Blijkens het PwC-onderzoek naar de publieke verslaglegging bij de AEXondernemingen wel, zoals wordt besproken in het artikel ‘Het gemak en ongemak van integrated reporting’ op pagina 36 van deze Spotlight. De stapeling aan regels en normen van het laatste decennium heeft ons blijkbaar in een proces gebracht waarbinnen storytelling onder druk is komen te staan.

Maar het proces van storytelling laat aan het einde ruimte voor bijlagen. Hier kunnen die gegevens worden ondergebracht, die nodig zijn volgens de regels, maar minder relevant of materieel zijn voor het proces van waardecreatie. Zorg voor samenhang Een goed verhaal heeft een rode draad nodig en moet aan een aantal criteria voldoen; de ‘guiding principles’ - zie de randen in figuur 2 - in het integratedreportingraamwerk van de IIRC. Beperkt het verhaal zich tot de strategisch-relevante en materiële onderwerpen, zegt het iets over de toekomst, komt het tegemoet aan de informatiebehoeften van de belanghebbenden en is het betrouwbaar, kort en bondig? Een van de belangrijkste principes, echter, lijkt de samenhang, de versterking van de connectiviteit van informatie. Wat is de impact van veranderingen in de omgeving op de strategie? Hoe verhouden de risico’s zich tot de strategische doelstellingen? Hoe is het verband tussen strategie en prestatieen risico-indicatoren?

competenties en verantwoordelijkheden, wat ertoe leidt dat de silo’s in het verhaal zichtbaar worden en de samenhang onder druk komt te staan. De alleswetende verteller met zijn rode draad ontbreekt. Anders gezegd: er is onvoldoende sprake van ‘integrated thinking’. De alleswetende verteller bestaat alleen in sprookjes. Integrated reporting leidt dan ook snel tot organisatorische vragen. Hoe leggen we verbindingen tussen afdelingen zodat integraliteit of integrated thinking wordt verbeterd en hoe breken we silo’s af? De vorm kan voor toegevoegde waarde zorgen Niet alleen de inhoud is belangrijk voor een effectieve communicatie, ook de vorm kan een belangrijke bijdrage leveren aan de informatiebehoeften van kapitaalmarkten en andere gebruikers. Waarom inderdaad niet specifieke aspecten die vanuit regelgeving verplicht zijn opnemen in de bijlage of waarom niet verwijzen naar een apart duurzaamheidsverslag op de website? Vrijwel alle gebruikers onderschrijven dat integrated reporting niet gelijk staat aan één boekwerk. Communicatie in de vorm van de grootste gemene deler wordt vervangen door de vorm van individualisering, mogelijk gemaakt door het gebruik van nieuwe communicatiemiddelen en -technologieën. De huidige technologie maakt het nu al mogelijk dat iedere gebruiker naar behoefte zijn of haar eigen rapport zou kunnen samenstellen. Een van de dimensies is bijvoorbeeld leestijd. Stel de gebruiker, indien gewenst, in staat om een beeld te vormen op basis van een inkijk van 2 minuten, 20 minuten, 2 uur of 2 dagen. Integrated reporting wordt dan vorm gegeven langs de informatiehiërarchie zoals weergegeven in figuur 4.

Het proces van rapporteren en verslag doen wordt typisch georganiseerd naar


3. Integrated reporting en de accountant

2 minute view

The high level “snap shot”

20 minute view The succinct storey 2 hour view Intefration and analysis of key information 2 day view A data set, to support analysis and modelling activity Confidentialy filter

De lezer wordt pas geboeid door het publieke verslag van een onderneming, als het verhaal bondig en relevant is; het verhaal bol staat van de spanning. De onderneming vertelt haar verhaal over gesprekken met belanghebbenden, over haar langetermijnperspectief, over het afbreken van silo’s, over het inspirerende proces van waardecreatie, financieel en maatschappelijk. Een kunst op zich, waar ook de accountant zich over buigt. De toekomstvisie op de publieke verslaglegging hangt onlosmakelijk samen met de visie op de accountant van de toekomst. De eerste contouren zijn nu al te schetsen: • De accountant zal in dialoog zijn met zijn klant over de vraag of zij haar (maatschappelijke) relevantie weet bloot te leggen. • De accountant zal in zijn of haar werk het proces van waardecreatie centraal stellen. • De accountant zal een bijdrage willen leveren aan de integrale verantwoording daarover. Ook dit is een spannend verhaal. De accountant bepaalt zijn toekomst immers niet alleen. Het gaat erom dat de accountant met zijn toekomstvisie een antwoord geeft op de vragen die in het maatschappelijke debat worden gesteld over de rol van de accountant. Kijkend naar


Internal information set

(Bron: What does your reporting say about you? – PwC)

investeerders, bedrijven, toezichthouders, overheden en andere regelgevers lijken de belangen te convergeren. We willen allemaal betrokken zijn bij het inspirerende en spannende verhaal. De ontwikkelingen rond de publieke verslaglegging bieden daarom een optimistisch maatschappelijk perspectief.

Materiality filter

Er lijkt sprake van een grote bereidheid bij ondernemingen om stappen te zetten op weg naar integrated reporting. Sommige ondernemingen wachten niet op de definitieve uitkomst van de wereldwijde multi-stakeholderdialoog en gaan nu al verder op reis en zien blijkbaar de waarde van integrated reporting. Onderweg komen ze vele vergezichten tegen, waarvan een aantal in dit themanummer worden besproken.

Figuur 4. Informatiehiërarchie


IFRS Practice Statement voor Management Commentary: geïntegreerd raamwerk voor opstellen directieverslag Op dit moment bepaalt veelal de nationale wetgeving de inhoud van het directieverslag van beursgenoteerde ondernemingen. De IASB heeft een raamwerk uitgebracht voor het opstellen van een kwalitatief goed directieverslag behorend bij een IFRS-jaarrekening. Dit raamwerk is een goede eerste stap richting verdere integrated reporting. Bob Owel - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance Rik van Hal - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance

1. De vergelijkbaarheid van het directieverslag verdient verbetering Vergelijking lastig door verschillen per land De International Financial Reporting Standards (IFRS) zijn van toepassing op de geconsolideerde jaarrekening van Europese Beursgenoteerde ondernemingen. De vereisten met betrekking tot het directieverslag worden echter bepaald door de lokale weten regelgeving van het land waarin de onderneming statutair gevestigd is. Omdat de inhoud en de verplichte elementen van het directieverslag per land verschillen, is het voor de gebruiker lastig om beursgenoteerde ondernemingen op basis van het directieverslag met elkaar te vergelijken.


IFRS Practice Statement zorgt voor verdere integratie directieverslag en jaarrekening Om de vergelijkbaarheid van het directieverslag van beursgenoteerde ondernemingen te verbeteren en om de kwaliteit van het directieverslag te vergroten, heeft de International Accounting Standards Board (IASB) in december 2010 het IFRS Practice Statement Management Commentary (het Practice Statement) uitgebracht. Dit Practice Statement zorgt voor een verdere integratie van het directieverslag en de jaarrekening.

Het Practice Statement is geen IFRS en is dus niet verplicht voor ondernemingen die IFRS toepassen, tenzij lokale wetgeving dit vereist.

2. IFRS Practice Statement gebaseerd op zelfde conceptuele raamwerk als IFRS-standaarden Het directieverslag geeft het management van een onderneming de mogelijkheid om een overzicht te geven van de doelstellingen van de onderneming evenals de strategie om deze doelstellingen te bereiken. Een goed directieverslag geeft de context weer waarin de financiële positie, de financiële resultaten en de behaalde kasstromen van een onderneming geplaatst moeten worden. Gebruikers beoordelen onder andere aan de hand van het directieverslag de risico’s, resultaten en vooruitzichten van de onderneming. Het directieverslag vormt, net als de jaarrekening, een belangrijke bron van informatie voor de gebruikers. Hoewel de groep van gebruikers van de jaarrekening vrij divers

is, zijn de bepalingen van het Practice Statement voornamelijk bepaald op basis van de informatiebehoefte van de primaire gebruikers van de jaarrekening. Dit zijn de bestaande en potentiële verschaffers van vermogen. Practice Statement is gebaseerd op principes De bepalingen van het IFRS Practice Statement zijn gebaseerd op het ‘Conceptuele Raamwerk voor Financiële Verslaggeving’ van de IASB.

Hoe kan een kwalitatief goed directieverslag aan deze principes voldoen?

• De informatie in het directieverslag

bevat de kwalitatieve karakteristieken die zijn opgenomen in het ‘Conceptuele Raamwerk voor Financiële Verslaggeving’. Deze karakteristieken betreffen relevantie, getrouw beeld, vergelijkbaarheid, verifieerbaarheid, tijdigheid en begrijpelijkheid.

• Het directieverslag bevat

toekomstgerichte informatie.

Omdat het Practice Statement op principes gebaseerd is, biedt deze de mogelijkheid aan ondernemingen om het directieverslag naar eigen inzicht vorm te geven. De vorm en inhoud van het directieverslag moeten overeenstemmen met de omstandigheden die op de onderneming van toepassing zijn. De IASB is van mening dat deze benadering leidt tot de meest relevante en zinvolle informatie in het directieverslag.

Mede door de informatie in het directieverslag kunnen de gebruikers de jaarrekening in de juiste context plaatsen. Het directieverslag is dan ook nadrukkelijk niet een op zichzelf staand document, maar vormt een integraal geheel met de jaarrekening. Om de juiste context weer te geven, moet het directieverslag niet alleen terugblikken op wat er dat jaar gebeurd is, maar ook weergeven waarom bepaalde zaken zich hebben voorgedaan en wat dit betekent voor het behalen van de doelstellingen van de onderneming. Het directieverslag moet aan de volgende principes voldoen: • Het is geschreven vanuit het perspectief van het management. • Het is een aanvulling op de informatie die al in de jaarrekening is opgenomen.

Samenvatting In dit artikel wordt de inhoud geschetst van het IFRS Practice Statement voor Management Commentary. Met het vrijwillig toepasbare Practice Statement biedt de IASB handvatten voor het opstellen van een kwalitatief goed directieverslag. De benchmark die PwC bij verzekeraars en supermarktbedrijven uitvoerde, laat zien dat de onderzochte directieverslagen op dit moment slechts in beperkte mate aan de bepalingen van het Practice Statement voldoen.

• Het directieverslag relateert de

prestaties van de onderneming aan de doelstellingen van de onderneming en de strategie die de onderneming hanteert om deze doelstellingen te behalen.

Het directieverslag moet helder en ongecompliceerd zijn Een van de kritiekpunten op IFRS is dat deze verslaggevingregels veelal gecompliceerd zijn en dat IFRSjaarrekeningen moeilijk toegankelijk zijn. Zoals eerder aangegeven is het directieverslag een aanvulling op de jaarrekening. Om de informatie in de jaarrekening te verduidelijken en toegankelijker te maken, geeft het Practice Statement duidelijke richtlijnen voor het opstellen van het directieverslag en de presentatie hiervan: het directieverslag is helder geschreven en ongecompliceerd van aard. De mate van ongecompliceerdheid is vanzelfsprekend mede afhankelijk van de aard van de onderneming, het businessmodel, de strategie die de onderneming hanteert en de weten regelgeving die op de onderneming van toepassing is. Het op principes gebaseerde karakter van het statement zorgt dat het directieverslag primair de meest belangrijke en relevante informatie bevat. Het directieverslag is consistent met de informatie in de jaarrekening. De informatie in het directieverslag is gebaseerd op dezelfde

segmentatie als de jaarrekening. Informatie die al in de jaarrekening is opgenomen dient niet te worden herhaald, tenzij dit het directieverslag leesbaarder maakt. Hiernaast onthoudt de onderneming zich van algemene teksten en toelichtingen, de zogenaamde ‘boilerplate language’. Ook een op principes gebaseerde standaard bevat verplichte elementen Hoewel het Practice Statement gebaseerd is op principes en de inhoud van het directieverslag afhankelijk is van de feiten en omstandigheden die van toepassing zijn op de onderneming, vereist het Practice Statement dat enkele elementen altijd zijn opgenomen. De volgende elementen worden als essentiële informatie beschouwd: • de aard van de activiteiten van de onderneming; • de doelstellingen van de onderneming en de geformuleerde strategie om deze doelstellingen te behalen; • de belangrijkste bedrijfsmiddelen, risico’s en relaties met de belanghebbenden van de onderneming; • de financiële en niet-financiële prestaties van en de vooruitzichten voor de onderneming; • de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) die het management gebruikt om te beoordelen in welke mate de doelstellingen behaald worden.


3. In het onderzoek is geen weging gegeven aan de vereisten van het Practice Statement Er is geen weging gegeven aan de afzonderlijke vereisten in het Practice Statement. Hoewel het voor de hand ligt dat de gebruikers aan bepaalde vereisten een hogere informatiewaarde zullen toekennen dan aan anderen, is hier in deze benchmark niet voor gekozen. De resultaten van de benchmark geven daarom geen oordeel over het informatieve gehalte van de onderzochte directieverslagen. Voor onze benchmark is een checklist gebruikt die de vereisten van het Practice Statement weerspiegelt. De vereisten in de checklist zijn specifiek gemaakt. Voor sommige vereisten is de invulling niet eenduidig vast te stellen. Zo stelt het Practice Statement dat geen gebruik mag worden gemaakt van ‘boilerplate language’. Ondanks dat de relevantie hiervan evident is, hebben we dergelijke vereisten buiten beschouwing gelaten.

4. Directieverslagen verzekeringsmaatschappijen zijn nog niet in overeen stemming met het Practice Statement PwC heeft een benchmark uitgevoerd naar de mate waarin de 21 grootste Europese verzekeraars op basis van het directieverslag over het boekjaar 2010 aan het Practice Statement voldoen. Zie tabel 1. Geen enkele verzekeraar voldoet volledig aan het Practice Statement Op basis van deze benchmark is onze conclusie dat geen van de verzekeraars volledig aan het Practice Statement voldoet. Wel bestaan er tussen de verzekeraars grote verschillen. Een belangrijk punt betreft de mate waarin een relatie is gelegd tussen doelstellingen, strategie, handelen van het management en de bestuurdersbeloningen. Vrijwel alle directieverslagen kunnen op dit punt verbeteren. Veel directieverslagen besteden in meer of mindere mate aandacht aan de afzonderlijke onderwerpen.


Tabel 1. Verzekeraars in het onderzoek • • • • • • • • • • •

ACE Aegon Allianz ASR Aviva AXA CNP Assurances Delta Lloyd Eureko Generali Group ING

• • • • • • • • • •

Het verband tussen deze onderwerpen wordt alleen zelden besproken. Het Practice Statement vereist dat het management de doelstellingen en strategie zo weergeeft dat de gebruikers van de jaarrekening begrijpen waar de prioriteiten liggen en welke bedrijfsmiddelen aangewend moeten worden om de gewenste resultaten te behalen. Het Practice Statement geeft als voorbeeld een beschrijving van trends in de markt die worden onderkend en de kansen en bedreigingen die uit deze trends voortvloeien. Nog geen 10% van de verzekeraars geeft een dergelijke analyse. De analyse van het management op de prestaties van de onderneming in het boekjaar is in meer dan 80% van de

Legal & General Group Mapfre Mediolanum Old Mutual Prudential Sampo Group Standard Life SNS Reaal Swiss Life Holding Zurich Financial Services

directieverslagen gegeven. Maar een meer gedetailleerde beoordeling geeft aan dat er op deelgebieden mogelijkheden tot verbetering zijn. Figuur 1 laat zien wat de belangrijkste gebieden voor verbetering in dit opzicht zijn. De directieverslagen die in de benchmark zijn opgenomen, blijven veelal achter op het gebied van toekomstgerichte informatie. Vaak is de informatie niet specifiek of is onduidelijk welke aannames ten grondslag liggen aan de toekomstgerichte informatie. Slechts één onderneming blikt terug op de toekomstgerichte informatie die in het directieverslag van het voorgaande jaar was verstrekt.

Figuur 1. Belangrijkste deelgebieden voor verbetering verzekeraars

Wat is de visie van het management op de voortgang bij het bereiken van haar lange-termijn doelen?

50%

Wat is de visie van het management op de product/marktpositie?

45%

Wat is de visie van het management op de marktpositie?

41%

Wat is de visie van het management op de financiële positie?

55%

0%

(bron: PwC onderzoek)

20%

50%

70%

100%

Figuur 2. Voorbeelden uit PwC-benchmark verzekeraars

Wat was de verwachting vorig jaar en hoe kunnen verschillen met de realisatie worden verklaard?

5%

Wat zijn de relevante toekomstige externe factoren die het financiële resultaat beïnvloeden?

32%

Wat is de strategie van de onderneming en wat zijn de doelen?

39%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

(bron: PwC onderzoek)

Volgens de benchmark worden relatief goede scores behaald als het directieverslag is opgesteld vanuit het oogpunt van het management en toekomstgerichte informatie bevat. Hoewel de ondernemingen op deze elementen relatief goede scores laten zien, zijn er nog belangrijke tekort komingen. Het directieverslag mist in veel gevallen de analyse van het management of de doelstellingen van de onderneming behaald zullen worden en de factoren die daarbij van belang zijn. Met betrekking tot de toekomstgerichte informatie ontbreekt veelal de terugkoppeling op de toekomstgerichte informatie die in het directieverslag van de voorgaande periode was opgenomen. De ondernemingen scoren relatief slecht op de verplichte elementen van het directieverslag die het Practice Statement

Uit de benchmark komt naar voren dat er voor verzekeraars veel mogelijkheden zijn om hun directieverslag verder in overeenstemming met het Practice Statement te brengen.

relatief lage score bij een andere categorie. Hiernaast verschillen de gemiddelde scores sterk per categorie.

5. Supermarktbranche past ruim de helft van bepalingen Practice Statement toe

Tabel 2. Supermarktbedrijven in de benchmark

PwC heeft ook een benchmark voor de internationale supermarktbranche uitgevoerd. Voor dertien supermarkt bedrijven is geanalyseerd in welke mate zij het Practice Statement al toepassen in hun directieverslag voor het boekjaar 2010. De ondernemingen die in deze benchmark zijn opgenomen betreffen.

• • • • • • •

Ahold Carrefour Casino Guichard-Pernachon Delhaize Brothers and Co Groupe Auchan J Sainsbury Metro

• • • • • •

Rewe-Zentral Shoprite Holdings Tesco PLC WM Morrison Supermarkets Woolworths X5 Retail Group

Tabel 3. Overall score supermarktbedrijven

Benchmarkresultaten laten een gevarieerd beeld zien Uit de benchmark komt naar voren dat gemiddeld 53% van de vereisten van het Practice Statement al door de ondernemingen wordt toegepast. Daarbij lopen de scores per onderneming sterk uiteen. De onderneming die het meeste voldeed aan de vereisten van het Practice Statement had een score van 67%. De laagste score was 39%. De resultaten per categorie laat een nog veel gevarieerder beeld zien. Ondernemingen die een relatief hoge score behalen bij de ene categorie behalen een

Overall score

Aantal ondernemingen

30% - < 40%

1

40% - <50%

3

50% - <60%

5

60% - <70%

4

Tabel 4. Gemiddelde score supermarktbedrijven per categorie Categorie

Laagst

Mediaan

Hoogst

A. Principles

14%

57%

100%

B. Management’s view

60%

80%

100%

C. Forward-looking information

33%

67%

100%

D. Elements of management commentary

29%

46%

55%


Figuur 3. Gemiddelde score supermarktbedrijven per onderdeel Gemiddelde score per onderdeel van de Practice Statement 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

voorschrijft. In nagenoeg alle gevallen ontbreekt een overzicht van kritische prestatie-indicatoren die de onderneming hanteert om te bepalen of haar strategie succesvol is. Ook de informatie met betrekking tot de aard van de onderneming is veelal beperkt in het directieverslag opgenomen. Dit is opmerkelijk aangezien dergelijke informatie als essentieel kan worden beschouwd. De informatie over de concurrentiepositie van de onderneming en de informatie over de relevante processen ontbreken bij een groot aantal ondernemingen. Hiernaast wordt de informatie met betrekking tot de verplichte elementen van het Practice Statement maar beperkt aan elkaar gerelateerd. Op basis van de benchmark concluderen wij dat een aantal van de vereisten van het Practice Statement al vrijwillig of op basis van weten regelgeving


wordt toegepast. Maar een groot aantal elementen wordt nog niet toegepast. Deze ontbrekende elementen zijn veelal de meer controversiële onderdelen die een hoge mate van transparantie vereisen van de onderneming of mogelijk concurrentiegevoelig zijn. Door het vrijwillige karakter van het Practice Statement is de onderneming ook niet verplicht om deze elementen op te nemen.

6. Nut Practice Statement is onderkend maar verplichte invoering lijkt nog ver weg De reacties op het uitbrengen van het Practice Statement door de IASB lopen sterk uiteen. Eumedion, de Nederlandse belangenbehartiger van institutionele beleggers op het gebied van corporate governance en duurzaamheid, is van mening dat meer inhoudelijke eisen aan het directieverslag moeten worden gesteld ten

D7. Performance measures...

D6. Results and Prospects

D5. Relationships

D4. Risks

D3. Resources

D2. Objectives and strategies

D1. Nature of the business2

D. Elements of management...

C. Forward-looking information

B. Management’s view

A. Principles

0%

opzichte van de huidige situatie. Volgens Eumedion zou dit mede bereikt kunnen worden door het zoeken van aansluiting bij het Practice Statement in Europees verband. De European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG), die de Europese Commissie voorziet van technisch advies betreffende IFRS-standaarden, is een voorstander van deze leidraad voor het directieverslag. Maar de EFRAG is tegelijkertijd van mening dat de IASB zich op dit moment niet met dergelijke projecten moet bezighouden gezien het grote aantal IFRS-standaarden dat op korte termijn moet worden afgerond. Samenvattend kan gesteld worden dat de meeste organisaties voorstander zijn van een gemeenschappelijke standaard voor het directieverslag en dat het nut hiervan

door de gebruikers wordt onderschreven. Maar zolang de nationale en internationale weten regelgeving het Practice Statement niet voorschrijft, zijn ondernemingen veelal nog niet van plan om deze toe te passen. Dit wordt enerzijds veroorzaakt door een extra administratieve last die de toepassing met zich meebrengt en anderzijds doordat ondernemingen hierdoor mogelijk meer concurrentiegevoelige informatie moeten verstrekken. Op Europees niveau zijn er op dit moment nog geen initiatieven om het Practice Statement in te voeren. Gezien het feit dat de Europese Commissie in oktober 2011 met voorstellen voor wijzigingen in de Vierde en Zevende Richtlijn is gekomen, was dit ook een goed moment geweest om de Europese vereisten voor het directieverslag te harmoniseren.

7. Conclusie Practice Statement kan belangrijk onderdeel van integrated reporting worden Uit de door PwC uitgevoerde benchmark bij verzekeraars en supermarktbedrijven blijkt dat deze ondernemingen nog in beperkte mate kunnen stellen dat aan het Practice Statement is voldaan. Dit onderschrijft eens te meer dat veel diversiteit in de directieverslagen bestaat en dat de huidige inhoud niet voldoet aan de inzichten van een gerenommeerde onafhankelijke organisatie: de IASB. De link tussen de strategie van de organisatie, de wijze waarop de organisatie bestuurd wordt en de financiële resultaten zijn enkele kernelementen die zowel in het Practice Statement als in het gedachtegoed van integrated reporting terugkomen. Het Practice Statement is dan ook onderdeel van een een bredere beweging van (meer) integrated reporting. Het practice statement is een eerste bijdrage van de IASB aan integrated reporting. Hans Hoogervorst, de voorzitter van de IASB, is tevens lid van de International Integrated Reporting Council (IIRC) (zie ook het interview met Hans Hoogervorst in de vorige Spotlight, nummer 1/2012).

De participatie van de IASB draagt duidelijk bij aan het creëren van internationale steun en draagvlak voor het Practice Statement. Met het IFRS Practice Statement heeft de IASB een sprong in het diepe gemaakt en zich begeven op voor haar onontgonnen terrein. De regels voor het directieverslag zijn in de meeste landen verankerd in nationale wetgeving en richten zich vooral op compliance. De IASB heeft geprobeerd om handen en voeten te geven aan de elementen van het directieverslag die van belang zijn voor de gebruikers van het jaarverslag. Overal het algemeen is positief gereageerd op het Practice Statement. Het belang van een verbetering van het directieverslag wordt onderschreven door diverse marktpartijen. Het is nu aan andere partijen zoals de Europese Commissie en de individuele landen om de volgende stap inzake het directieverslag te zetten. De toekomst zal daarnaast uitwijzen hoe ondernemingen zelf reageren op het Practice Statement en of zij nadere invulling zullen geven aan de vereisten van het Practice Statement. De IASB heeft met het practice statement getracht een aanzet te geven om de inhoud van het directieverslag te harmoniseren en naar een hoger niveau te tillen. Hiernaast kan het practice statement gebruikt worden door landen die op dit moment nog geen specifieke regels hebben voor het directieverslag. Hoewel het practice statement gezien kan worden als een eerste stap richting integrated reporting is het geen integrated reporting. Als lid van de IIRC draagt de IASB wel bij aan de totstandkoming van een internationaal raamwerk voor integrated reporting.


Integrated reporting en de kapitaalmarkt: parels voor de zwijnen? Beleggers gebruiken niet-financiële informatie nog te weinig in hun investeringsbeslissingen. Wellicht wordt deze informatie ook nog te weinig verstrekt. Wil de kapitaalmarkt profijt hebben van integrated reporting, dan moet de nietfinanciële informatie leiden tot betere beleggingsbeslissingen en de belegger de informatie actief gaan gebruiken. Erik Roelofsen - Accounting and Valuation Advisory Services, Assurance

1. Beleggers gebruiken niet-financiële informatie onvoldoende in hun investeringsbeslissingen Al vele jaren wordt in de Verenigde Staten jaarlijks de lijst met ‘the 100 best companies to work for in America’ gepubliceerd door Fortune Magazine. De lijst is gebaseerd op tevredenheidenquêtes onder de werknemers van een groot aantal bedrijven. Uit recent onderzoek blijkt dat beleggen in de ondernemingen op deze lijst een jaarlijkse extra koerswinst oplevert van 3,5%. Deze bevinding heeft twee implicaties. De eerste: het loont om tevreden werknemers te hebben. Dat was niet eens oncontroversieel. Het kon namelijk ook zo zijn dat de ondernemingen op deze lijst bovenmatig genereus voor hun werknemers zijn en daardoor feitelijk juist slecht presteren. Maar een minstens net zo interessante implicatie van dit onderzoek betreft de werking van kapitaalmarkten: analisten en beleggers snappen niet (of willen niet


snappen) dat het hebben van tevreden werknemers zich uitbetaalt in betere prestaties van de onderneming. Door te beleggen in de ondernemingen die op de ‘best companies’ lijst staan, kunnen nog lang na publicatie extra koerswinsten worden behaald ten opzichte van andere aandelen. Informatie over de tevredenheid van werknemers wordt dus niet direct in de aandelenkoers verwerkt, maar pas erkend als het zich in gerapporteerde winsten vertaalt. De beleggers zijn nog ieder kwartaal verrast dat de onderneming zo goed presteert, terwijl ze dit hadden kunnen zien aankomen op basis van de lijst. Dit fenomeen beperkt zich niet tot werknemerstevredenheid. Het verschijnsel is bijvoorbeeld ook aangetoond voor informatie over duurzaamheid die publiek beschikbaar is en voor diverse andere niet-financiële zaken. Het roept een fundamentele vraag op over het nut van het verstrekken van betere niet-financiële informatie aan kapitaalmarkten. Beleggers zijn kennelijk niet in staat of bereid om

hele concrete niet-financiële informatie die zeer eenvoudig beschikbaar is, te gebruiken in hun investeringsbeslissingen. Zijn beleggers dus niet gewoon naïef of irrationeel, in plaats van slecht geïnformeerd? Hebben zij andere belangen? Is integrated reporting een parel voor de zwijnen?

2. De interesse van beleggers en analisten in integrated reporting is zeer klein Uit een in 2012 uitgevoerde enquête onder een grote groep institutionele beleggers blijkt dat slechts 9% van de portefeuillemanagers bij het beleggen rekening houdt met duurzaamheid. Vooralsnog is de groep die informatie over duurzaamheid daadwerkelijk gebruikt bij beleggingsbeslissingen dus klein. Het cijfer is zelfs nog een wat geflatteerde weergave van het gebruik van informatie, omdat een groot deel van deze beleggers geen zelfstandige analyse van de duurzaamheid maakt, maar zich baseert op een ranglijst of index.

Slechts één beleggingsinstelling vertegenwoordigd in de IIRC Een andere mogelijkheid zou kunnen zijn dat beleggers wel interesse in duurzaamheid hebben, maar dat zij graag betere informatie zoals integrated reporting willen ontvangen. Ook dat lijkt (nog) niet het geval. De interesse van beleggers en analisten in integrated reporting is zeer klein. Van de 41 leden van de International Integrated Reporting Council (IIRC) is er maar één afkomstig van een beleggingsinstelling (Angelien Kemna van APG) en er zijn geen analisten in de Council vertegenwoordigd. In de door de Council ingestelde Working Group zijn twee van de 24 leden afkomstig van een beleggingsinstelling (APG en Aviva). Noch onder de leden van de IIRC noch in de Working Group is er vertegenwoordiging van internationale verenigingen van beleggers en analisten. Het CFA Institute, de grootste vereniging van beleggers en analisten met meer dan 100.000 leden wereldwijd, is bijvoorbeeld niet betrokken bij het initiatief. Met deze cijfers ontstaat al snel het beeld van een groep accountants, niet-gouvernementele organisaties en wetenschappers, die met elkaar van achter hun bureau bepalen welke informatie beleggers zouden moeten willen hebben. Beleggers en analisten niet geïnteresseerd in stukken IIRC Het gebrek aan interesse van beleggers en analisten blijkt niet alleen uit hun gebrek aan vertegenwoordiging in de IIRC; ze zijn ook weinig geïnteresseerd in de stukken die de IIRC voortbrengt. Op 1 maart 2012 had de IIRC 214 commentaarbrieven ontvangen op haar discussion paper ‘Towards Integrated Reporting – Communicating Value in the 21st Century’. Hiervan waren er tien van beleggers of verenigingen van beleggers. Twee van deze tien kwamen van de beleggingsinstellingen waar leden van de Working Group aan verbonden zijn. Een heel magere score, zeker als je bedenkt dat sommige van de reacties van de beleggers nogal mat waren.

3. Gedachte achter integrated reporting is niet nieuw Dat er een probleem is met niet-financiële informatie in de verslaggeving is geen nieuws. Het is gerelateerd aan de klacht dat de immateriële activa (en passiva) van een bedrijf onvoldoende naar voren komen in de verslaggeving. Vanaf de jaren negentig is hier in de wetenschap veel aandacht aan besteed. Vooral omdat de cijfers lieten zien dat het verschil tussen de boekwaarde van het eigen vermogen en de marktwaarde van het eigen vermogen van ondernemingen de laatste decennia steeds groter was geworden. Dit verschil, een maatstaf voor de hoeveelheid immateriële activa, bestaat onder andere uit intellectueel eigendom, human capital, klantrelaties en de goodwill van de onderneming. Dus alles met waarde dat niet op de balans staat. Goodwill omvat in deze context de waarde van de strategie en governance van de onderneming die maken dat het geheel meer waard is dan de som der delen. Ondanks dat deze zaken niet op de balans staan, zijn ze uiteraard wel van groot belang voor een onderneming. Nieuwe verslaggevingregels over immateriële activa voorlopig uitgesteld Het op de balans zetten van immateriële activa is voor de meeste accountants vanwege meetproblemen een brug te ver, maar er is onder accountants al langere tijd een algemene consensus dat meer niet-financiële informatie over immateriële activa wenselijk is. Analisten en beleggers hebben zich op dit terrein niet heel actief opgesteld. De International Accounting Standards Board en de Amerikaanse regelgever hebben vanwege een gebrek aan urgentie het project over het onderwerp

Samenvatting Dit artikel beschouwt de rol die integrated reporting in kapitaalmarkten kan hebben. Het is niet op voorhand duidelijk of integrated reporting een adequate oplossing is voor een reëel probleem in kapitaalmarkten. Uit nieuw onderzoek kunnen we evenwel opmaken dat het voor superieure ondernemingen die aandelen willen uitgeven, kan lonen om de kwaliteit van niet-financiële informatie te verhogen. Om integrated reporting een succes te maken in kapitaalmarkten is wel een meer actieve rol van beleggers nodig.

voorlopig stilgelegd. Integrated reporting is een verdere ontwikkeling van hetzelfde gedachtegoed, waarbij de belangrijkste verschillen zijn dat het een sterkere focus op duurzaamheid en governance legt, het een meer holistische benadering kiest en een grotere vervlechting van financiële en niet-financiële informatie nastreeft. Het is niet duidelijk of beleggers met een mix aan financiële en niet-financiële informatie betere beslissingen nemen Dat laatste is een bekend thema uit de management-accountingliteratuur. Het vervlechten van financiële en niet-financiële informatie werd door Robert Kaplan en David Norton al in 1992 geïntroduceerd in hun befaamde artikel over de ‘balanced scorecard’, later aangevuld met ‘strategy maps’ die de balanced scorecard meer expliciet in een strategisch raamwerk plaatsten. Of ondernemingen die deze methoden gebruiken uiteindelijk ook beter gaan presteren is nauwelijks empirisch onderzocht. In de praktijk doen

Tegen deze achtergrond is het onwaarschijnlijk dat beleggers het verstrekken van integrated reporting bij ondernemingen zullen gaan afdwingen.


verhalen de ronde dat in 60 tot 70% van de gevallen het een mislukking blijkt te zijn. Of beleggers met een mix aan financiële en niet-financiële informatie betere beslissingen gaan nemen is dus niet op voorhand duidelijk. Zelfs als het binnen ondernemingen werkt, kan niet automatisch worden geconcludeerd dat het voor een belegger of analist ook werkt.

4. Integrated reporting kan de markt bewegen Mogelijk is het feit dat beleggers weinig met niet-financiële informatie doen niet het enige probleem. Misschien wordt het versterkt door een gebrek aan verslaggeving over niet-financiële informatie. Integrated reporting is dan niet de oplossing van het hele probleem, maar wellicht wel een stap in de goede richting.

Als ondernemingen niet worden beloond voor het verstrekken van betere informatie, is er vanuit economisch perspectief weinig noodzaak om eraan te beginnen.

Duurzaamheidverslag heeft positief effect voor de onderneming In 2011 hebben onderzoekers gekeken naar ondernemingen die voor het eerst een duurzaamheidverslag publiceerden (‘Voluntary Non-Financial Disclosure and the Cost of Equity Capital: The Case of Corporate Social Responsibility Reporting’). Weliswaar is dit nog geen integrated reporting, maar het geeft wel een indicatie van de potentiële voordelen van integrated reporting. De voordelen van het beginnen met een duurzaamheidverslag bleken beperkt te zijn tot de ondernemingen die hoog scoren op het gebied van duurzaamheid. Als deze ondernemingen beginnen met het publiceren van een duurzaamheidverslag, gaan de kosten van eigen vermogen gemiddeld met 1,7% omlaag. Daarnaast trekken zij meer beleggers en analisten aan


en is hun winst beter voorspelbaar. Ook is er enig bewijs dat zij meer betrokken aandeelhouders aantrekken. Vooral ondernemingen die hoog scoren op het gebied van duurzaamheid en binnenkort nieuwe aandelen willen uitgeven, zijn om deze redenen geneigd om een duurzaamheidverslag te gaan publiceren. Integrated reporting heeft mogelijk voordelen voor ondernemingen die nieuwe aandelen willen uitgeven Deze resultaten suggereren dat integrated reporting mogelijk voordelen kan hebben voor ondergewaardeerde ondernemingen die nieuwe aandelen willen uitgeven. Als integrated reporting in staat is om tot dan toe verborgen gebleven waarde te onthullen, is er een direct effect voor ondernemingen. Of dit lukt is afhankelijk van de vraag of integrated reporting iets kan toevoegen aan alle informatiebronnen die een belegger ter beschikking staan en of de belegger hier ook iets mee zal doen. Dit zal de toekomst moeten uitwijzen.

5. Conclusie Dat beleggers de beschikbare informatie niet gebruiken, is een groter probleem dan het veronderstelde gebrek aan niet financiële informatie Als ondernemingen door beleggers verkeerd worden gewaardeerd, leidt dat ertoe dat kapitaal verkeerd wordt gealloceerd en de economie niet goed werkt. Voor zover integrated reporting is gericht op het beter laten functioneren van kapitaalmarkten, neemt het impliciet aan dat aandelen verkeerd worden gewaardeerd en dat dit een gevolg is van onvolledige informatieverstrekking aan beleggers. In het bovenstaande is een alternatieve verklaring voor slecht functionerende kapitaalmarkten gegeven: beleggers hebben prima informatie, maar gebruiken die niet of verkeerd. Divers onderzoek toont aan dat dit inderdaad voorkomt en wellicht is dit een groter probleem dan het gebrek aan informatie.

Het is niet duidelijk of geïntegreerde financiële en niet-financiële informatie een oplossing biedt Dit neemt niet weg dat het gebrek aan informatie wel kan bestaan. Of het integreren van financiële en niet-financiële informatie hiertoe een oplossing biedt, is niet op voorhand duidelijk. Accountants discussiëren al jaren over vergelijkbare onderwerpen, maar beleggers tonen weinig interesse in integrated reporting. Het aangehaalde onderzoek toont aan dat voor superieure ondernemingen die worden ondergewaardeerd, het aantrekkelijk kan zijn om de verstrekking van niet-financiële informatie te verbeteren. Als deze ondernemingen aandelen uitgeven, kunnen ze dat mogelijk tegen een hogere koers doen. Integrated reporting moet leiden tot betere beleggingsbeslissingen, beleggers moeten informatie actief gaan gebruiken Om dit te bereiken zal integrated reporting iets moeten toevoegen aan de bestaande informatiebronnen die een belegger ter beschikking heeft. Ook zullen beleggers die nieuwe informatie daadwerkelijk moeten gaan gebruiken. Het is onwaarschijnlijk dat de IIRC dit zal bereiken zonder dat beleggers hierbij een belangrijke en actieve rol hebben. Dat lijkt nu nog niet het geval. Als dat zo blijft, lijkt integrated reporting geen groot belang te krijgen in kapitaalmarkten. Het blijft dan hooguit een reputatiekwestie. Daar is overigens ook onderzoek naar gedaan. Fortune Magazine produceert nog een tweede lijst: ‘America’s most admired companies’. Maar beleggen in deze lijst is een minder goed idee. De aandelen van deze ondernemingen presteren gemiddeld genomen een stuk slechter dan andere aandelen.

Integrated reporting heeft de toekomst in kapitaalmarkten, mits de beleggers er gebruik van maken.


Waardecreatie staat bij integrated reporting centraal Inzicht geven in waardecreatie vergt een beweging van historische verslaggeving naar verslaggeving die inzicht geeft in de wijze waarop ondernemingen groei en concurrentievoordelen creëren. Wim Holterman – Valuations, Advisory

1. De klassieke verslaggeving beoogt geen inzicht te geven in waardecreatie Een van de belangrijkste doelstellingen van integrated reporting is dat gebruikers meer inzicht krijgen in de wijze waarop ondernemingen waarde creëren en hoe succesvol ze daarin zijn. De klassieke financiële verslaggeving geeft geen inzicht in hoe ondernemingen waarde creëren. Dit blijkt uit de kloof tussen de beurswaarde van ondernemingen en de waarde volgens de balans; een kloof die de afgelopen decennia sterk is toegenomen. De klassieke verslaggeving beoogt dan ook geen inzicht in waardecreatie te geven, want deze is primair gebaseerd op het historische waardebegrip en verslaggevingconventies als het voorzichtigheidsbeginsel en het matchingbeginsel. Tegenover het historische waardebegrip uit de klassieke financiële verslaggeving staat het voor belanghebbenden meer relevante economische waardebegrip dat toekomstgericht is.

2. Inzicht in waardecreatie in de klassieke verslaggeving Er zijn de afgelopen decennia verschillende pogingen gedaan om het klassieke verslaggevingmodel relevanter te maken voor gebruikers. Zo is marktwaarde


een steeds belangrijkere rol gaan spelen in de verslaggeving. Verder heeft de activering van immateriële activa, zoals merken, patenten en klantrelaties haar intrede gedaan in de verslaggeving rond fusies en overnames. Maar deze ontwikkelingen hebben niet wezenlijk bijgedragen aan een beter inzicht in waardecreatie. Een belangrijke reden hiervoor is dat de huidige verslaggeving hinkt op twee gedachten: het historische waardebegrip en de marktwaarde. En hierdoor zijn de waarde en de prestaties van een onderneming niet eenvoudig te beoordelen. Verder worden in de huidige verslaggeving intern gegenereerde immateriële activa niet geactiveerd, waardoor er met twee maten gemeten wordt als het gaat om de verslaggeving van autonome groei en groei via overnames. Waardecreatie is meer dan optelsom van materiële en immateriële activa Het zou voor de hand liggen dan maar te pleiten voor activering van intern gegenereerde immateriële activa. Maar hoewel de kloof tussen de boekwaarde en de marktwaarde van ondernemingen daarmee verkleind wordt, geeft activering nauwelijks zicht op de manier waarop ondernemingen waarde creëren. Een belangrijke reden hiervoor is dat de

economische waarde van een onderneming niet eenvoudigweg de optelsom is van de waarde van de financiële, materiële en immateriële activa. De waarde van een onderneming wordt bepaald door haar strategie en de wijze waarop alle activa en andere resources daarvoor gezamenlijk worden ingezet.

3. De maatstaf voor waardecreatie op lange termijn is shareholder value Als integrated reporting meer inzicht moet geven in waardecreatie dan moet duidelijk zijn om welke waarde het gaat: waarde voor aandeelhouders, vreemdvermogensverschaffers, klanten, leveranciers, de maatschappij? De afgelopen decennia heeft het begrip shareholder value een prominente plaats gekregen als ondernemingsdoelstelling, maar dit waardebegrip heeft de afgelopen jaren ook een negatieve connotatie gekregen en wordt geassocieerd met het streven naar kortetermijnresultaten ten koste van de langetermijnresultaten. Daarnaast leeft de opvatting dat aandeelhouders niet de enige belanghebbenden zijn en dat de belangen van de aandeelhouders gewogen moeten worden met die van andere belanghebbenden.

Volgens de financieel-economische theorie is shareholder value de waardecreatie op lange termijn: de mate waarin de onderneming in de reële sfeer succesvol is, wordt in de financiële sfeer weerspiegeld via de waarde op de beurs. Volgens dit denken is er geen belangentegenstelling tussen de verschillende belanghebbenden: waardecreatie voor aandeelhouders op lange termijn is alleen mogelijk als waarde gecreëerd wordt voor andere belanghebbenden, zoals de klanten van een onderneming. Dat shareholder value in de praktijk toch geassocieerd wordt met het kortetermijndenken kan onder meer in verband gebracht worden met irrationeel gedrag van beleggers en het gebrek aan transparantie over hoe ondernemingen waarde creëren. De internetzeepbel rond het einde van de jaren 90 en de forse aandelenkoersbewegingen sinds het begin van de financiële crisis worden vaak genoemd als illustratie van de irrationaliteit van financiële markten. Door meer inzicht te geven in waardecreatie kan integrated reporting bijdragen aan transparantie en derhalve aan de wezenlijke rol van kapitaalallocatie van financiële markten.

4. De drie bouwstenen van waardecreatie Shareholder value is gelijk aan de contante waarde van de toekomstige kasstromen die een onderneming genereert voor haar aandeelhouders.

Waardecreatie kent drie belangrijke bouwstenen:

• de toekomstige groei van de omzet; • de mate waarin de onderneming in de toekomst rendementen genereert die de rendementseis van vermogensverschaffers te boven gaan; • het risicoprofiel van de onderneming.

• Bouwsteen 1. Toekomstige groei van de

omzet De groei van een onderneming hangt af van de markten waarin een onderneming opereert, de levenscyclus van de producten en het vermogen tot innovatie. Hoe sterker een onderneming groeit, hoe hoger de waarde is.

• Bouwsteen 2. De mate waarin de

onderneming in de toekomst rendementen genereert die de rendementseis van vermogensverschaffers te boven gaan Het vermogen om rendementen te genereren boven de rendementseis van vermogensverschaffers vloeit rechtstreeks voort uit de wijze waarop een onderneming in staat is duurzame concurrentievoordelen te creëren en exploiteren. En dit hangt op zijn beurt weer af van de markten waarin de onderneming opereert, de ondernemingsstrategie, het businessmodel en de uitvoering van de strategie.

• Bouwsteen 3. Het risicoprofiel van de

onderneming Het risicoprofiel van een onderneming is afhankelijk van de keuze van de markten waarin de onderneming opereert, van strategie, en van het risicomanagement van een onderneming.

Uit deze bouwstenen blijkt dat waardecreatie een weerspiegeling is van het succes in de reële sfeer. De groei van de omzet hangt onder meer af van de markten waarin een onderneming opereert (groeimarkten versus verzadigde markten) en het vermogen om nieuwe producten en diensten in de markt te zetten.

Samenvatting Waardecreatie komt voor ondernemingen in essentie neer op het creëren van duurzame concurrentievoordelen en de vertaling hiervan in groei en rendement. Integrated reporting kan waardecreatie transparant maken door te rapporteren over zeven pijlers die gezamenlijk inzicht geven in het vermogen van een onderneming om waarde te creëren. Ondernemingen die sturen op waardecreatie rapporteren waarschijnlijk al intern over deze pijlers. Bij integrated reporting komt het erop neer dat dit op een consistente en betrouwbare wijze gebeurt; een wijze die onder meer vergelijking met andere ondernemingen mogelijk maakt. Daarvoor zullen richtlijnen en standaarden ontwikkeld moeten worden.

5. Rapporteer betekenisvol over waardecreatie op basis van de zeven pijlers Rapportage over waardecreatie komt dus neer op het geven van inzicht in de groei, het creëren en exploiteren van duurzame concurrentievoordelen, en het risicoprofiel. De factoren die bijdragen aan waardecreatie zijn deels afhankelijk van de bedrijfstak en de markt waarin een onderneming opereert, en deels afhankelijk van de strategie en uitvoering van de strategie die voor elke onderneming uniek is.

• Pijler 1. De missie en strategie

De missie en de strategie van de onderneming geeft inzicht in de wijze waarop de onderneming zich positioneert en op welke wijze zij duurzame concurrentievoordelen genereert, welke keuzes de onderneming daarbij maakt en de wijze waarop de onderneming zich onderscheidt van concurrenten.


De vraag is hoe een onderneming betekenisvol kan rapporteren over waardecreatie. Deze zeven pijlers zijn wezenlijk bij de communicatie over waardecreatie: • de missie en strategie; • de markten waarin de onderneming opereert; • het bedrijfsmodel; • de vertaling van strategie in financiële doelstellingen; • de vertaling van de strategie in niet-financiële doelstellingen; • de prestaties van de onderneming in de afgelopen verslagperiode; • de verwachte toekomstige prestaties in de toekomstige verslagperiode.

• Pijler 2. De markten waarin de

onderneming opereert De onderneming geeft zicht op de markten waarop ze opereert: de geografieën, de productmarkten, de groei van de markten en de mate van concurrentie.

• Pijler 3. Het bedrijfsmodel

Het bedrijfsmodel geeft aan hoe de onderneming haar strategie uitvoert: wat zijn de belangrijkste resources en immateriële activa en hoe worden deze ingezet, welke rol speelt de onderneming in de waardeketen en hoe onderscheidt de onderneming zich van haar concurrenten?

• Pijler 4. De vertaling van strategie in

financiële doelstellingen Cruciaal in het verschaffen van inzicht in waardecreatie is de vertaling van de strategie en het bedrijfsmodel in de financiële doelstellingen. Daarbij geeft de onderneming inzicht in de verwachte groei (zowel autonoom als via overnames), het rendement op het geïnvesteerde vermogen dat naar verwachting gegenereerd wordt, en het risicoprofiel. Daarnaast geeft zij inzicht in de onderliggende financiële value drivers: de winstmarges, de verwachte investeringsniveaus enzovoort. Het gaat hierbij om doelstellingen op middellange en lange termijn en niet zozeer om doelstellingen op kwartaalen jaarbasis.


• Pijler 5. De vertaling van de strategie in

niet- financiële doelstellingen De succesvolle uitvoering van de strategie hangt af van de wijze waarop het bedrijfsmodel wordt vormgegeven en de onderneming vaardigheden en resources weet te ontwikkelen en in te zetten. Het succes waarmee dit gebeurt vertaalt zich uiteindelijk in financiële resultaten. Daarbij is het belangrijk om inzicht te geven in de wijze waarop dit gebeurt. Zo kan een onderneming in haar financiële doelstellingen opnemen dat zij als doel heeft dat de winstmarge de komende jaren met x% stijgt. In de verslaggeving geeft zij dan aan hoe deze margestijging gerealiseerd wordt (bijvoorbeeld via de introductie van nieuwe producten) en welke doelstellingen in dat kader van belang zijn (bijvoorbeeld investeringen in onderzoek en ontwikkeling, het aantal patenten en de samenstelling van de omzet). Vaak kan de onderneming een financiële waarde toekennen aan immateriële activa en andere resources die een onderneming ter beschikking heeft, maar het is productiever om aan te geven hoe – gegeven de strategie en het bedrijfsmodel van een onderneming – niet-financiële activa bijdragen aan de toekomstige financiële performance. De ontwikkeling van deze nietfinanciële activa kunnen dan worden geïnterpreteerd als ‘leading indicators’ van de toekomstige financiële performance.

• Pijler 6. De prestaties van de

onderneming in de afgelopen verslagperiode De verslaggeving over de prestaties van de onderneming over de afgelopen periode moet worden gedaan in relatie tot de financiële en niet-financiële doelstellingen die hierboven genoemd zijn, met een verklaring van de verschillen. De verslaggeving over de prestaties verschaft inzicht in de executie van de strategie. Zo kan de lezer inzicht krijgen of de onderneming ‘on track’ is voor wat betreft de waardecreatie en de strategie en of de doelstellingen bijgesteld moeten worden.

• Pijler 7. De verwachte toekomstige

prestaties in de toekomstige verslagperiode Belanghebbenden hebben ook behoefte aan toekomstgerichte informatie over de toekomstige verslagperiode: het gaat dan niet zozeer om de formulering van doelstellingen op de middellange en lange termijn, maar over de verwachte performance over het komende jaar. Ondernemingen zijn hier begrijpelijkerwijs voorzichtig mee, omdat de ervaring leert dat het niet behalen van de doelstellingen kan leiden tot een forse afwaardering van de aandelenkoers. Hier kan tegenover gesteld worden dat bij een rapportagemodel dat gericht is op het inzichtelijk maken van de langetermijnwaardecreatie, beleggers zich, veel minder dan nu het geval is, zullen richten op de financiële performance op de korte termijn, en daarbij een oordeel zullen vellen over wat het al dan niet halen van doelstellingen op de korte termijn zal betekenen voor de waardecreatie op lang termijn. Aldus kan integrated reporting bijdragen aan een vermindering van de volatiliteit op de aandelenbeurzen.

6. Conclusie: we hebben te maken met uitdagingen en dilemma’s Verslaggeving waarbij waardecreatie centraal staat heeft een heel ander gezicht dan de klassieke financiële verslaggeving. Wat is het nut van de klassieke financiële verslaggeving voor een jonge snelgroeiende technologie-onderneming? De balans en de winst-en-verliesrekening geven weinig inzicht in waardecreatie. De verwachte groei van de markt en omzet, en het succes van de technologie des te meer. Geef informatie op bedrijfstakniveau De vraag is of het primaat over de verslaggeving van waardecreatie op alle gebieden bij de onderneming zelf moet liggen. Informatie op het gebied van marktgroei en de ontwikkeling van marktaandelen, is cruciaal om een oordeel te vormen over de groei van de omzet van een onderneming. Deze informatieverschaffing moet op bedrijfstakniveau plaatsvinden. In tal van bedrijfstakken publiceren gerenommeerde adviesbureaus en analisten dergelijke marktinformatie. De betrouwbaarheid van deze informatie is vaak cruciaal voor de waarde-inschatting van een onderneming. In het kader van het initiatief van integrated reporting is het van belang dat er op bedrijfstakniveau afspraken gemaakt worden over welke gegevens gebruikt worden, welke definities gehanteerd worden en hoe de betrouwbaarheid van deze informatie geborgd gaat worden.

informatie wordt verschaft of dat de verslaggeving zodanig geaggregeerd is dat deze nietszeggend wordt. De meest pragmatische benadering in deze is om het materialiteitprincipe te laten leiden. Richtlijnen geven de nodige beweegruimte Tot slot is het belangrijk na te gaan in hoeverre verslaggeving omtrent waardecreatie ingebed moet worden in standaarden en normen zoals dat bij de klassieke financiële verslaggeving het geval is. Omdat de wijze waarop waarde gecreëerd wordt per onderneming verschilt, is er wat voor te zeggen om ondernemingen de nodige vrijheid te geven en met richtlijnen te werken in plaats van met standaarden. Ook is het wellicht goed om standaarden per bedrijfstak te ontwikkelen omdat daar waardecreatie van ondernemingen binnen dezelfde bedrijfstak een zeker mate van gelijkenis zal vertonen. Verder zijn richtlijnen en standaarden nodig omdat ondernemingen anders toe kunnen geven aan de neiging tot eclectische verslaggeving waarbij ondernemingen alleen verslag doen van de zaken die hun welgevallig zijn.

Aggregatieniveau is van belang Een belangrijke keuze bij rapportage over waardecreatie betreft het aggregatieniveau waarop informatie verspreid wordt. Het is veel eenvoudiger inzicht te geven in de waardecreatie van een onderneming die alleen maar in één productmarkt actief is dan van een multinational die in vele landen en productmarkten actief is. In het laatste geval bestaat het risico dat een overweldigende hoeveelheid


Integreer prestatieen risicomanagement Ondernemen is risico nemen. De organisatie weet het, maar stelt zij haar externe belanghebbenden in staat dezelfde afweging te maken? Bij ‘Performance Leaders’ blijkt integraal rapporteren over en sturen op prestaties en bijbehorende risico’s een onmisbaar ingrediënt voor hun leiderschapspositie. Dimitri Hoogenboom – Consulting Finance, Advisory Jan-Dirk Thalen – Consulting Finance, Advisory Martijn Niekus – Consulting Risk, Advisory

1. Geïntegreerd prestatieen risicomanagement ondersteunt waardecreatie Het jaarverslag speelt een belangrijke rol in het overtuigen van onder meer aandeelhouders, investeerders, banken, werknemers, klanten en leveranciers om zich aan de organisatie te verbinden. Overtuigen betekent dat zij zich moeten kunnen identificeren met de strategie en de kernwaarden van de organisatie en tevens het vertrouwen kunnen hebben dat deze ook in de praktijk worden gebracht en leiden tot de gewenste prestaties. Dit vertrouwen is in de afgelopen jaren nog al eens beschaamd.

Belangrijke termen als het om jaarverslaggeving gaat: ‘zich kunnen identificeren’ en ‘vertrouwen hebben’.

Een van de oplossingen die bijdragen aan het herstel van vertrouwen is dat bedrijven beter verantwoording gaan afleggen over welke waarde zij creëren en met welke


risico’s dat gepaard gaat. Dan kom je tot beter inzicht in de gerealiseerde en te verwachten prestaties, en in de (on) zekerheid die met die prestaties gepaard gaat. Maar in onderzoek naar de kwaliteit van jaarverslagen wordt regelmatig opgemerkt dat organisaties hun strategie, de daaraan verbonden risico’s en hun risicobereidheid onvoldoende uitleggen. Met de interne managementinformatie lijkt het niet veel beter gesteld. Door gebrek aan integratie van strategie formulering en -executie en het managen van het bijbehorende risico, ontbreekt heldere informatie om goed te kunnen sturen op de balans tussen risico en rendement. Zonder sturing is het moeilijk presteren, en zonder prestaties bereik je geen geloofwaardigheid. PwC is van mening dat openheid middels een integraal rapport over de prestaties en risico’s in het licht van de gekozen strategie, de enig houdbare toekomstvariant van de externe verslaggeving is. Met het inzicht dat dit biedt, stelt de organisatie haar

belanghebbenden namelijk in staat om zelf in te schatten in hoeverre zij in de afwegingen van de organisatie mee willen gaan. En misschien nog wel belangrijker: het laat duidelijk zien dat het management van de organisatie door goede informatie bewust dergelijke afwegingen tijdig maakt. Op deze manier wordt de transparantie van de organisatie vergroot, en neemt de onzekerheid voor de belanghebbenden af. En hierdoor stijgt de waarde: heldere verantwoording als waardestuwer voor de organisatie. PwC heeft een model ontwikkeld voor de integratie van prestatieen risicomanagement. Dit model is gebaseerd op de theorie over prestatieen risicomanagement en op de manier waarop performance leaders – de organisaties die structureel tot de leiders in hun industrie behoren, crisis of geen crisis - in de praktijk integraal rapporteren en sturen. Met dit model kan de organisatie de dialoog over strategierealisatie en risicomanagement binnen haar eigen organisatie vormgeven en hierover naar buiten integraal rapporteren.

2. In de praktijk vindt integratie maar beperkt plaats In de praktijk blijkt dat veel organisaties hun prestatie en risico niet in onderlinge samenhang managen. Bovendien ontbreekt vaak een organisatiebreed gedragen beeld van de risicobereidheid van de organisatie. Maar transparante verslaggeving vereist dat de organisatie de processen die gericht zijn op strategie- en doelformulering (waarde creëren), het bepalen van succesfactoren (waarde stuwen) en het managen van het bijbehorende risico (waarde borgen), daadwerkelijk integreert. In deze integratie ligt dus de uitdaging. Uit ons jaarlijkse internationale onderzoek onder ruim 1250 CEO’s blijkt dat een ruime meerderheid aangeeft een verandering door te willen voeren in de wijze waarop risicomanagement wordt ingevuld en daar ook persoonlijk een bijdrage aan te willen leveren. Men wil dus wel, maar waarom lukt het niet? Een oorzaak is dat de twee meest gebruikte bestaande modellen nog te weinig praktisch zijn. Hieronder wordt aangegeven waarom.

• COSO II Enterprise Risk Management –

Integrated Framework (2004) Het risicomanagementmodel COSO II benadrukt dat een organisatie risico in relatie met de organisatiedoelstellingen en strategie moet beschouwen. Alleen voor de concretisering daarvan biedt het maar heel beperkte aanknopingspunten, ondanks een recente uitgave van COSO over kritische risico-indicatoren.

• Kaplan, grondlegger van de business

balanced scorecard (2009) De literatuur van Kaplan over prestatiemanagement biedt wel enige handvatten om prestatieen risicomanagement te koppelen, maar er ontbreekt nog een duidelijk stappenplan. Het onderwerp risico wordt wel steeds nadrukkelijker behandeld. Kaplan onderkent dat risico’s en kritische risico-indicatoren

een plaats moeten krijgen in de kernelementen van deze methodologie voor prestatiemanagement, zoals de balanced scorecard en de strategiekaart. Tevens benadrukt Kaplan dat risico een expliciet onderwerp moet zijn van de maandelijkse reviewbijeenkomsten. Er is dus duidelijk behoefte aan een handzaam model voor de koppeling van prestatieen risicomanagement.

3. Cultuur en gedrag als solide basis Financiële prestaties staan nooit op zichzelf. Ze zijn het gevolg van strategische keuzes en het onderliggend gedrag dat leidt tot de uitvoering van die strategie. Stabiele en betrouwbare financiële prestaties vergen daarom niet alleen aandacht voor het meten en managen van prestaties en risico's op financieel vlak, maar zeker ook op strategisch vlak. En uiteindelijk vergen ze aandacht voor de onderliggende cultuur als belangrijke driver voor gedrag. Zonder een cultuur die een balans tussen presteren en risico nemen stimuleert, is de kans op een suboptimale strategie-executie groot, met instabiele financiële prestaties tot gevolg. Omgekeerd zal integraal sturen op deze balans nooit succesvol kunnen zijn zonder dit in te bedden in de cultuur van de organisatie. Dit vergt niet alleen een model dat hier invulling aan geeft, maar ook een uitwerking en implementatie van dat model met de betrokkenen om te komen tot het gewenste gedrag. Zie ook figuur 1. ‘Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces’ in het artikel op pagina 30 van Olof Bik en Rob Wijsman: ‘Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces’.

4. In vier stappen naar integraal managen van prestatie en risico

Samenvatting De economische crisis heeft duidelijk gemaakt dat veel organisaties in hun drang om te presteren te grote risico’s hebben genomen. Zowel binnen als buiten deze organisaties is dit niet tijdig genoeg waargenomen om te kunnen bijsturen. Uit onderzoek blijkt dat zestig procent van de ondervraagde organisaties niet integraal over prestaties en risico’s rapporteert, laat staan beide in samenhang analyseert en managet. PwC heeft een model ontwikkeld om intern en extern integraal te kunnen sturen op en te rapporteren over prestaties en bijbehorende risico’s. Dit stelt zowel het management als de externe belanghebbenden in staat om risico’s slim en bewust te nemen, doelstellingen op een risicobewuste manier te behalen, kortom actief te sturen op risico versus rendement. Daarmee draagt geïntegreerd prestatieen risicomanagement optimaal bij aan de waardecreatie van de organisatie.

is dat helder is wat ze moeten doen om hun doelen te realiseren en welke risico’s daaraan zijn verbonden. Ze analyseren en managen dus hun prestaties en risico’s in samenhang. Enerzijds vertalen zij hun missie en visie naar strategie, doelstellingen en kritische succesfactoren. Deze succesfactoren zijn die zaken waarin de organisatie moet uitblinken om haar doelstellingen te halen. Anderzijds wegen zij in elk van deze stappen het risico expliciet mee in de dialoog over geleverde en te leveren prestaties en de besluitvorming die hieruit voortvloeit.

In het PwC-model voor integraal prestatieen risicomanagement is de methodologie voor prestatieen risicomanagement gecombineerd met de lessen die we kunnen leren van de performance leaders. Een belangrijk ingrediënt voor hun succes


Prestatiemanagement

(inclusief Controls)

Strategie

...in het licht van...

Strategische doelen

...inclusief...

Value drivers

KPI’s

Risicomanagement

Missie & Visie

Risico-acceptatie

Risicotolerantie

...en gerelateerde...

Kritieke risico’s

....als ook...

KRI’s

Plan, Budget & Forecast Act

Accountability

Do

Reporting & Analysis

De vier stappen Het model voor geïntegreerd prestatieen risicomanagement werkt in vier stappen toe naar het integraal kunnen managen van prestatie en risico:

Focus, aansluiting, praktische tools en veranderkundige benadering Vier aan de praktijk ontleende principes vormen de basis voor een succesvolle implementatie van dit model:

Stap 1. Kies de strategie in het licht van de expliciet gedefinieerde risicobereidheid (risk appetite) van de organisatie: welke risico’s willen we accepteren en welke niet?

• Focus

Stap 2. Bepaal welke afwijking de organisatie kan tolereren ten aanzien van de strategische doelstellingen: wanneer is de organisatie op schema en wanneer moet zij ingrijpen? Stap 3. Identificeer de kritische succesfactoren en de belangrijkste bijbehorende risico’s: waar moet de organisatie goed in zijn en wat kan er voor zorgen dat dit niet wordt gerealiseerd? Stap 4. Benoem de belangrijkste (key-) indicatoren bij de kritische succesfactoren en risico’s: welke informatie heeft de organisatie nodig om te sturen, te beheersen en te verantwoorden?


De organisatie focust op de kritische succesfactoren die leiden tot de strategische doelstellingen en op de kritische risico’s die daaraan zijn verbonden.

• Aansluiting

De organisatie brengt de processen, medewerkers, structuur en technologie in lijn met de strategie.

• Praktische tools

De organisatie maakt gebruik van praktische tools en technieken die de planning & controlcyclus optimaal ondersteunen en gemakkelijk over te brengen zijn, onder andere via gerichte training.

• Veranderkundige benadering

De interactie met betrokkenen in de

organisatie staat voorop, waardoor al tijdens de ontwikkeling van het managementsysteem wordt gewerkt aan draagvlak en eigenaarschap en daarmee aan het gewenste gedrag, de noodzakelijke cultuur en daarmee aan een succesvolle implementatie. De organisatie krijgt een sterke focus door de planning & controlcyclus en de managementrapportage te richten op de kritische succesfactoren en de daaraan gelieerde kritische risico’s. Zowel het prestatieals het risicomanagement is dan volledig gericht op de realisatie van de strategie. Door de kritische succesfactoren en risico’s te vertalen naar respectievelijk kritische prestatie-indicatoren en kritische risico-indicatoren, kan de organisatie de prestaties op beide vlakken concreet en in samenhang plannen, meten en rapporteren. Bovenstaand model stelt de organisatie niet alleen in staat scherp te sturen op prestaties en bijbehorende risico’s. Het maakt het ook mogelijk om in de verslaglegging helder aan te geven welke risico’s de organisatie van plan is te gaan nemen om tot het gewenste rendement te komen. Dergelijke transparantie neemt voor investeerders een deel onzekerheid weg, wat bijvoorbeeld gunstig kan zijn voor de financieringskosten van de organisatie. Vanuit de investerings theorie weten we dat ‘waarde’ een functie is van opbrengst en risico. En zo zullen de externe belanghebbenden naar de organisatie kijken.

5. Lessen uit de praktijk Het model is weliswaar simpel, maar daarmee zeker niet altijd makkelijk in praktijk te brengen. Dat vergt vaak een verandering in gedrag en daarmee discipline en doorzettingsvermogen. Dat het toch kan, bewijzen de organisaties die koploper zijn op dit gebied. Enkele lessen uit de praktijk:

• Wie verantwoordelijk is voor resultaat, is ook verantwoordelijk voor risico Organisaties blijken verschillende keuzes te maken over het toewijzen

van de verantwoordelijkheid voor risico en prestatie. In een recente workshop voor CFO’s gaf ongeveer de helft van de deelnemers aan dat één persoon - meestal de CFO zelf verantwoordelijk is voor zowel prestatieals risicomanagement. De andere helft van de deelnemers gaf aan dat de verantwoordelijkheid bij meerdere personen in de organisatie ligt. Vanuit het perspectief van integratie is dat een onwenselijke situatie. De verantwoordelijkheid voor prestatieen risicomanagement moet uiteindelijk in één hand liggen bij het eerstelijnsmanagement van de organisatie. De verantwoordelijkheid voor de prestaties, risico’s en de activiteiten om beide elementen te managen op alle niveaus ligt dan op de juiste plaats: bij het leiderschap dat het voortouw moet nemen en in haar acties en voorbeeldgedrag moet uitstralen dat risico en rendement in samenhang moeten worden gemanaged. Binnen grotere organisaties zoals de performance leaders is vaak een chief risk officer (CRO), risicomanager of risicocoördinator verantwoordelijk voor een goede infrastructuur van risicomanagement en de ondersteuning van het eerstelijnsmanagement bij de mitigatie van risico’s. De CRO heeft dus niet de eindverantwoordelijkheid voor het managen van risico. Hetzelfde geldt voor de internal-auditfuncties.

• Expliciet koppelen van strategische en

operationele doelstellingen en risico’s Hoe dieper men in de organisaties komt, hoe verder de operationele, afdelings- en persoonlijke doelstellingen vaak afstaan van de strategische doelstellingen. Combineer hiermee dat ook risico’s in afzondering worden geïdentificeerd en gemanaged, en het recept voor een organisatie die out of control is, is compleet. Door strategische en operationele doelen en risico’s juist expliciet

en gedocumenteerd te koppelen, kan binnen de organisatie geen onduidelijkheid bestaan over de doelstellingen. Ook worden activiteiten dan efficiënt verdeeld op basis van hun bijdrage aan realisatie van de doelen. Zo kan het management voorkomen dat de organisatie tijd verspilt aan activiteiten die niet bijdragen aan haar succes of aan het reduceren van de risico’s die daarmee samenhangen. Het verwijt aan vooral risicofuncties is nogal eens dat ze bureaucratisch zijn. Door de expliciete koppeling worden het juist zichtbaar waardecreërende functies, wat bijdraagt aan een sterkere risicocultuur.

• Eén rapportage voor prestatie en risico

Tijdens de workshop gaf driekwart van de deelnemers aan dat er geen geïntegreerd managementsysteem aanwezig is voor de rapportages over risico en prestatie. In veel gevallen ligt de nadruk in managementrapportages en managementreviews op prestatie meting. Met de rapportages en reviews besteden organisaties wel steeds vaker aandacht aan risico’s, maar dan vaak op informele en niet-gestructureerde wijze, dan wel als apart agendapunt.

Effectieve organisaties meten de mogelijke impact van risico’s op het financieel resultaat op een geïntegreerde, systematische manier en op een continue basis. Ze maken het onderwerp risico’s daarmee tot een formeel onderdeel van de prestatiedialoog.

6. Conclusie Meer dan ooit staan bestuurders en managers voor de uitdaging om de werelden van prestatieen risicomanagement te verenigen. Want met een integratie van prestatieen risicomanagement, kan vertrouwen ontstaan dat een organisatie de strategie realiseert en de doelstellingen behaalt. Circa 60 procent van de organisaties stuurt prestatie en risico nog gescheiden. De vaak praktische bezwaren die zij aanhalen, zijn relatief eenvoudig op te lossen. De

boodschap voor organisaties is:

• Benoem duidelijk de

verantwoordelijkheden en houd daarbij het eigendom van prestatie en bijbehorend risico in één hand.

• Koppel strategie, doelstellingen,

kritische succesfactoren, risico’s en indicatoren expliciet aan elkaar, bijvoorbeeld met een strategiekaart en een geïntegreerde rapportage.

• Bed dit alles in de managementcontrol cyclus in. De koppeling tussen prestatie en risico betekent veelal een beweging van informeel naar formeel en van ad hoc naar gestructureerd. integreer dit vervolgens consequent en op een constructieve manier in de prestatiedialoog die het management met de diverse organisatieonderdelen voert.

Het ultieme doel is de realisatie van een gemeenschappelijke prestatieen risicocultuur binnen de organisatie, waarbij het management op beide elementen in samenhang stuurt, beheerst en verantwoordt. Deze vorm van management vergroot de kwaliteit van de strategie en de stabiliteit en dus voorspelbaarheid van de prestaties. Het stelt bedrijven in staat in hun verslaglegging helder aan te geven welke risico’s zij gaan nemen om tot het gewenste rendement te komen, en beter verantwoording af te leggen over welke waarde zij creëren en met welke risico's dat gepaard gaat. Uiteindelijk geeft dergelijk inzicht de externe belanghebbenden vertrouwen en verhoogt het de waarde van de organisatie.


Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces: agenda voor integrated reporting Organisatiecultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces en nemen daarmee een centrale plek in in strategisch-prestatiemanagement. Omdat corporate reporting in toenemende mate het strategisch waardecreatieproces reflecteert, zijn cultuur en gedrag een elementair onderdeel van integrated reporting. In de praktijk moeten nog een paar barrières opgelost worden om dit effectief te kunnen toepassen. Olof Bik - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Rob Wijsman - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

1. Op financieel resultaat alléén kun je niet sturen Aloude economische wetten spraken al van kapitaal, arbeid en natuur als bouwstenen voor een gezonde onderneming. Het feit dat deze factoren niet altijd meegenomen worden in de strategie, is op een pijnlijke manier duidelijk geworden in de huidige vertrouwenscrisis, die voor een belangrijk deel veroorzaakt is door een te sterke focus op louter financiële, veelal kortetermijndoelstellingen en -prestaties. Organisaties die wel duurzaam succesvol zijn, onderscheiden zich doordat zij integraal weten te sturen op de onderliggende ‘value drivers’ van de onderneming en niet alleen op het financiële resultaat.


Naast financieel resultaat ook op onderliggende value drivers sturen Organisaties die over honderd jaar nog steeds winstgevende groei weten te realiseren, sturen niet alleen op ‘return on investment’ voor hun aandeelhouders en andere kapitaalverstrekkers. Zij sturen ook op de bijdrage en de behoeften van de bredere groep aan belanghebbenden (zoals klanten, medewerkers, leveranciers en omgeving). Het zijn immers ook die belanghebbenden die het de organisatie mogelijk maken de onderneming te runnen en een gezond financieel resultaat op de lange termijn te realiseren. Factoren die voor deze belanghebbenden van belang zijn, zijn value drivers als innovatiekracht, het merk, goede producten, service, aandacht voor de klant

enzovoort. Simpel gezegd: als je (ook of vooral) stuurt op de value drivers en niet alleen op het financiële resultaat dan komt het resultaat ‘vanzelf’. Natuurlijk is dat een oversimplificering, maar op z’n minst is het ‘én-én’ voor bestendige groei en waardecreatie.

De identificatie van ‘value drivers’ en behoeften van belanghebbenden begint natuurlijk bij een scherpe en heldere formulering van visie, missie, kernwaarden en strategie. Maar de crux zit ‘m in de executie en uitvoering van deze strategie en de verankering hiervan in de cultuur en het gedrag binnen de organisatie.

Figuur 1. Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces

Samenvatting

Waardecreatie

Financieel resultaat

Strategische waarden

Cultuur & Gedrag

2. Cultuur en gedrag als fundamentele drivers van het waardecreatieproces Cultuur en gedrag zijn fundamentele drivers van het waardecreatieproces van een succesvolle bedrijfsvoering. Als de cultuur in de organisatie niet aansluit bij de organisatiedoelen kan dit negatieve effecten hebben, aangezien deze cultuur vervolgens gedrag stimuleert dat niet bijdraagt aan de uitvoering van de strategie. In bepaalde gevallen kan dit zelfs leiden tot suboptimalisatie van processen. Dit zie je vervolgens terug in het resultaat onder de streep. Cultuur en gedrag nemen een belangrijke plaats in in het waardecreatieproces. Een succesvolle strategie-executie op de lange termijn wordt daardoor gedragen. Dit fundament behelst onder andere:

• Cultuur

De organisatie moet zich bewust zijn van de missie, visie en kernwaarden die de basis vormen voor de uitvoering van de strategie op de werkvloer, en deze verankeren in de cultuur en het gedrag binnen de organisatie.

• Leiderschap

In alle lagen van de organisatie moeten er krachtige leiders zijn die het personeel

naar de uitvoering van de strategie sturen.

• Gezamenlijke richting en afstemming

Individuele, team- en afdelingsdoelen en beloningen moeten op elkaar afgestemd zijn om gezamenlijk de strategische doelen na te streven.

Formuleer krachtige organisatiewaarden en veranker deze in de cultuur Het vermogen om krachtige organisatiewaarden te formuleren én te verankeren in de cultuur is een van de beste indicatoren van een succesvolle en bestendige strategie-executie. Zo’n organisatie kenmerkt zich door een collectief gevoel van visie, missie, waarden en strategie, ze wordt sterk bestuurd, heeft een prestatiecultuur gefocust op de strategie en deelt kennis opwaarts, neerwaarts en horizontaal binnen de organisatie. Iedereen werkt samen aan het realiseren van de gezamenlijke langetermijndoelen en -strategie van de organisatie. Cultuur en gedrag kunnen doorslaggevend zijn voor hopeloos falen óf duurzaam succes Zowel belanghebbenden buiten als binnen de organisatie onderkennen het belang

Cultuur en gedrag zijn fundamentele ‘drivers’ van het waardecreatieproces. Het is dan ook logisch dat belang hebbenden meer en meer verwachten dat organisaties verslag doen van de overeenstemming tussen hun gewenste en werkelijke cultuur. En dat cultuur en gedrag een centrale plaats innemen in het raamwerk voor integrated reporting van de International Integrated Reporting Council (IIRC). Op de agenda voor de toekomst staan een paar barrières die opgelost moeten worden, zodat dit effectief gerealiseerd kan worden. Een van die barrières is het gebruik van een mix van financiële én niet-financiële of kwalitatieve indicatoren en de toepassing van inputindicatoren (‘leading’ indicatoren) naast output- of resultaat-KPI’s. Omdat integrated reporting steeds meer de daadwerkelijke strategie-executie en het interne waardecreatieproces van de onderneming zal reflecteren, is deze agenda allereerst van toepassing op de inrichting en toepassing van het strategisch-performancemanagement van de organisatie zelf.

van deze verankering van de kernwaarden in de bedrijfscultuur voor de bestendige groei van organisaties en het vertrouwen in een beheerste bedrijfsvoering. Enerzijds is cultuur en gedrag een waardedrijver, omdat het bijdraagt aan het waarmaken van de strategie en merkbelofte. Anderzijds is het een onderdeel van integriteit: de effectiviteit van aansturing en beheersing wordt immers gedragen door een goede mix van harde en ‘zachte’ controlemaatregelen, zoals de cultuur. Kortom, een cultuur waarin de missie, strategie, kernwaarden en governance-doelstellingen van de organisatie niet bij mooie woorden blijven, maar worden doorleefd en zijn verankerd in het dagelijks handelen van de organisatie. Er zijn talloze voorbeelden van organisaties waarin cultuur en gedrag doorslaggevend


zijn voor hopeloos falen óf duurzaam succes. Het management moet het juiste voorbeeld geven Zo’n cultuur bouw je niet door wat je zegt, maar vooral door wat je doet. Alleen, dat is makkelijker gezegd dan gedaan. We weten meestal wel hoe we ons willen gedragen. Maar hoe veranker je die cultuur in het dagelijks handelen en de manier van zaken doen? Het zijn namelijk de signalen die voortkomen uit die manier van zaken doen, bijvoorbeeld de dagelijkse besluitvorming en organisatorische aansturing, waaruit blijkt wat écht gewaardeerd wordt. En het zijn juist deze signalen die gedrag in belangrijke mate sturen. Het is hierbij van belang dat deze cultuur leeft in alle lagen van de organisatie. Dat blijkt niet alleen uit wat wordt gezegd, maar vooral uit dat wat wordt gedaan. Management dat dit gedrag van het personeel verwacht, zal vanzelfsprekend ook zelf de juiste toon moeten zetten door dit in zijn eigen gedrag te laten zien. Het komt daarnaast vooral tot uiting in de beslissingen die genomen worden waar het gaat om tijd, geld of andere schaarse middelen en de systemen en structuren binnen de organisatie zoals bedrijfscodes, het beloningssysteem of interne controlemaatregelen.

3. Zorg voor een wisselwerking tussen cultuur, gedrag en strategischperformancemanagement Cultuur en gedrag nemen een centrale plaats in in strategischperformancemanagement, en strategisch-performancemanagement heeft een cruciale rol in het sturen van cultuur en gedrag in de organisatie. Strategisch-performancemanagement is traditioneel wellicht hét instrument om de realisatie van de strategie te monitoren. Tegelijkertijd heeft deze monitorende rol ook duidelijk een sturende functie bij managementbeheersing. Sturen op cultuur en gedrag betekent immers ook het operationaliseren en inbedden van de strategie, kernwaarden, merkbelofte


en governance-doelstellingen in de KPI’s en performancemonitoring. Veelal wordt het effect hiervan op het gedrag binnen de onderneming onderschat, want ‘what gets measured gets done’. De gehanteerde KPI’s worden ervaren als een indicatie van wat er van hen verwacht wordt, wat écht gewaardeerd wordt en welk gedrag er gewaardeerd wordt binnen de organisatie. Het ontwerp en de toepassing van strategisch performance management is daarmee een van de bepalende cultuurdrivers. Daar gaat dus een grote wisselwerking van uit. Een gezonde performance cultuur Maar het zijn niet alleen de KPI’s die gedrag sturen. Deze prestatie-indicatoren vormen slechts één element van de performancecultuur, namelijk de systemen en structuren waarop gemeten wordt. Een goede performancecultuur wordt daarnaast bepaald door de wijze waarop met de performance-indicatoren wordt omgegaan en hoe hierover gesproken wordt, bijvoorbeeld tijdens business review meetings. Welke betekenis ze hebben in termen van beloning en consequenties die daaraan verbonden worden. Het gaat bij de realisatie van de goede performancedialoog om de evenwichtige balans tussen en consistentie van signalen die blijken uit deze drie niveaus van sturen op cultuur

en gedrag (voorbeeldgedrag, systemen en structuren, en symbolen en beslissingen), zoals in figuur 2 is weergegeven. Dit betekent dat het hebben van een mooi performancemeetsysteem niet voldoende is. Zonder de bijbehorende goede performancedialoog zal de gewenste cultuur niet gaan ‘leven’ in de organisatie. Anderzijds heeft het ook zijn consequenties voor de inrichting van het performancemanagementsysteem. Een te zware weging van financiële KPI’s in de performancedialoog geeft het signaal af dat financieel resultaat belangrijker is dan de ‘zachtere’ (niet-financiële) componenten van het waardecreatieproces, waardoor mensen vooral gedrag gaan vertonen dat de (vaak korte termijn) financiële getallen er goed uit zal laten zien. Dit terwijl het juist de ‘zachtere’ of strategische value drivers zijn die van belang zijn voor een bestendige waardecreatie.

4. Cultuur en gedrag staan daarmee centraal in integrated reporting Het is logisch dat in navolging van de crisis men van organisaties in toenemende mate verwacht dat ze meer verslag doen van hun gewenste en werkelijke cultuur. Van de ‘walk’ en de ‘talk’. De organisatiewaarde en het waardecreatieproces hangen namelijk

Figuur 2. Drie niveaus van sturen op cultuur en gedrag

Behaviors

Performance Culture

Symbols

Systems

nauw samen met cultuur en gedrag. Dat zou je ‘eigenheidswaarde’ kunnen noemen. Inzicht in deze overeenstemming verhoogt vertrouwen en betrokkenheid van belanghebbenden en verlaagt maatschappelijke kosten. Bovendien, geen enkele organisatie kan het zich in de toekomst van de ‘naked company’ en social media nog veroorloven zich naar buiten toe anders voor te doen. Organisaties die zeggen wat ze doen, en doen wat ze zeggen wekken vertrouwen. Het mag niet bij mooie woorden blijven Organisaties moeten maar laten zien van de bestuurskamer tot aan de jongste bedienden - dat hun missie, strategie, kernwaarden en governance-doelstellingen worden doorleefd en zijn verankerd in hun processen, systemen en dagelijks handelen. In tegenstelling tot de heersende opvatting is organisatiecultuur voor een belangrijk deel observeerbaar, meetbaar en valideerbaar. De tools, middelen en technieken daarvoor zijn beschikbaar. IIRC heeft afstemming tussen strategie en KPI’s hoog op de agenda staan Bovendien komt de overeenstemming tussen de ‘walk’ en de ‘talk’ ook tot uitdrukking in de inrichting van het strategisch-performancemanagement en in hoeverre de gekozen KPI’s in lijn liggen met het waardecreatieproces en de gewenste cultuur binnen de organisatie. Het is dan ook niet verrassend dat het IIRC de afstemming tussen strategie en KPI’s hoog op de agenda heeft staan. De goede performancedialoog die daarbij hoort blijft daarin nog buiten schot, maar zal gezien worden als onderdeel van cultuur en gedrag. Integrated reporting kan de toenemende verwachting van belanghebbenden beantwoorden, inclusief aandeelhouders en andere kapitaalverschaffers, dat organisaties verantwoording afleggen over de wijze waarop zij hun strategie weten te realiseren en hoe zij daarin omgaan met hun value drivers. Integrated reporting gaat dus om veel meer dan alleen financiële cijfers, maar beschrijft ook de wijze waarop de

onderneming alle strategisch relevante value drivers benut om haar doelstellingen te bereiken. En wat de onderneming daarvoor terug kan geven aan zijn belanghebbenden en omgeving. Inzicht in de effectiviteit van cultuur en gedrag is belangrijk Inzicht in de effectiviteit van cultuur en gedrag spelen daarin een wezenlijke rol. De elementen van cultuur en gedrag zijn dan ook nauw verbonden met de componenten ‘human’, ‘organizational’ en ‘intellectual’ capital, maar ook in de strategische focus die verwacht wordt van een geïntegreerd verslag, zoals verwoord in het discussiedocument ‘Towards Integrated Reporting’ van het IIRC. Geef beslissers die informatie die hen helpt te anticiperen op wat komen gaat Integrated reporting, inclusief rapportage over cultuur en gedrag, moet investeerders en belanghebbenden in staat stellen ondernemingen te beoordelen op hun totale waarde en het waardecreatieproces op de lange termijn. Informatie dus die aandeelhouders, belanghebbenden en andere beslissers helpt om gerichter te handelen en beter te anticiperen op wat er komen gaat. Overigens moet daarbij breder gekeken worden dan naar het jaarverslag alleen. Corporate reporting beslaat ook de communicatie op de website, via persberichten, strategiedocumenten enzovoort.

5. Conclusie: barrières wegnemen Deze ontwikkeling betekent dus dat integrated reporting steeds meer de daadwerkelijke strategie-executie en het interne waardecreatieproces van de onderneming zal reflecteren. Maar, het zijn veelal de niet-tastbare, immateriële, en moeilijk te meten zaken die het waardecreatieproces drijven. De traditionele accounting-based prestatie maatstaven waar we ons comfortabel bij voelen zijn daarom niet altijd even goed toepasbaar. Ze zijn bovendien niet ingericht op het monitoren van het

waardecreatieproces omdat het veelal louter financiële outputindicatoren zijn - terwijl het vooral de nietfinanciële inputvariabelen zijn die het waardecreatieproces drijven (zoals de cultuur en het gedrag binnen de organisatie). De uitdaging voor de toekomst zit ‘m in het wegnemen van een aantal barrières, voor integrated reporting, maar onderliggend primair in het kader van strategischperformancemanagement. Allereerst is het van belang de relevante en meetbare prestatie-indicatoren in kaart te brengen waar het om cultuur en gedrag gaat, en de inbedding daarvan in strategic performance management enerzijds en het raamwerk voor integrated reporting anderzijds. Daarin zijn al concrete toepassingen bekend en in de praktijk gebracht. Een paar vraagstukken is daarbij te slechten, waaronder het gebruik van key performance ‘narratives’ (zoals tekstuele ‘storytelling’), het vergroten van het bewustzijn van het belang van cultuur en gedrag onder (financieel) analisten, het leren omgaan met meer kwalitatieve meetpunten en de consistente en betrouwbare toepassing van prestatie indicatoren. Om de barrières weg te nemen moeten twee stappen gezet worden. De eerste stap is om van overwegend financiële indicatoren over te gaan naar een mix van financiële en niet-financiële indicatoren (of zelfs kwalitatieve, tekstuele verantwoording zoals ‘storytelling’). De tweede stap is om in plaats van output-indicatoren gebruik te maken van input-indicatoren. Want outputindicatoren geven weinig informatie over redenen voor toename of afname van de indicatoren, en zijn daarmee ook weinig geschikt als input voor sturing, verandering en duurzame groei. Inputvariabelen geven informatie die gebruikt kan worden voor sturing. Bijvoorbeeld: klanttevredenheid kan dalen door lage service, lange levertijd of incorrect uitgeleverde orders. Inzicht hierin geeft de oorzaak van dalende performance weer en geeft de gebieden


weer waarop er verbeterd moet worden. Het monitoren van inputvariabelen – de waardedrijvende factoren – geeft tijdige signalen voor dalende prestaties en vormt een basis voor meer gerichte bijsturing, zoals blijkt uit figuur 3.

Figuur 3. Mix van financiële en niet- financiële informatie en input-indicatoren leiden tot effectieve monitoring op het waardecreatieproces Leading (input) Value Navigator

Comfortable Lagging (output) Financial


Non-Financial (but still qualitative)


Het gemak en ongemak van integrated reporting Integrated reporting is het gesprek van de dag. Aan aandacht geen gebrek, maar toch is het haast onmogelijk om twee mensen te vinden die het precies met elkaar eens zijn over wat integrated reporting inhoudt. Arco ten Klooster - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

1. Raamwerk voor integrated reporting geeft beeld van bedrijfsmodel en relatie met de omgeving Zoals al eerder in deze Spotlight aangegeven, werkt de International Integrated Reporting Council (IIRC) aan een raamwerk voor integrated reporting dat investeerders in staat moet stellen om zich een goed en volledig beeld te vormen van de onderliggende waardedrijvers van de onderneming. Dat betekent niet alleen dat financiële informatie in samenhang gezien moet worden met informatie over het unieke bedrijfsmodel, de realisatie van de bedrijfsstrategie en de operationele prestaties van de onderneming. Ook de relaties van de onderneming met haar omgeving (in termen van afhankelijkheden en samenwerkingsverbanden) moeten duidelijk zijn, zodat de buitenstaander een goede inschatting kan maken van de kansen van de onderneming op lange termijn. Het gaat niet om méér informatie, maar om samenhangende informatie Het misverstand mag niet ontstaan dat integrated reporting aanvullende eisen stelt aan verslaggeving en dat nog meer informatie over belanghebbenden wordt


uitgestort. Daarom is het belangrijk te benadrukken dat integrated reporting juist ten doel heeft om beknopte, heldere verslaggeving te bevorderen. Meer informatie leidt niet tot effectievere communicatie; dat moet juist gezocht worden in het naar buiten brengen van een samenhangend verhaal waarmee een onderneming in staat is om kort en bondig uit te leggen in welke context zij opereert en hoe zij daarbinnen voldoet aan vragen uit de markt.

2. Onderzoek toont aan dat AEX-bedrijven effectief zijn met externe verslaggeving Integrated reporting gaat over het naar buiten brengen van het verhaal van de onderneming. Hoe beter dat verhaal, hoe effectiever de verslaggeving. Om beter te begrijpen wat verslaggeving dan zo effectief maakt, heeft PwC een onderzoek uitgevoerd aan de hand van zestig integrated-reportingcriteria. Onderzoek richtte zich op de mate van integratie Deze criteria zijn gebaseerd op adviesopdrachten van PwC bij klanten en zijn geïnspireerd op het raamwerk van het IIRC. Enerzijds werden in dit onderzoek inhoudelijke elementen getoetst - en de

kwaliteit daarvan - maar daarnaast ging de aandacht vooral uit naar de mate van integratie: de mate van samenhang tussen specifieke elementen in de verslaggeving. De gedachte is immers dat bovenal de onderlinge samenhang en interne consistentie een verslag tot een goed verslag maakt. Onderzoekspopulatie: 25 AEX-notering De onderzoekspopulatie bestaat uit 25 ondernemingen die een AEX-notering hebben. Vanzelfsprekend is gekeken naar het jaarverslag, maar waar de onderneming bepaalde verwijzingen maakt naar aanvullende informatie is die informatie ook meegenomen in het onderzoek. Dit komt bijvoorbeeld geregeld voor als een onderneming ook een separaat maatschappelijk verslag of duurzaamheidsverslag publiceert. Dit onderzoek werd in januari 2012 uitgevoerd; de resultaten hebben betrekking op de verslaggeving over het jaar 2010. De grafiek toont het percentage aan van bedrijven dat zich in een bepaald stadium op weg naar effectieve, geïntegreerde verslaggeving bevindt.

Figuur 1. Integrated-reportingcurve

Samenvatting

40%

% of companies

30%

AEX 25 FTSE 100

20%

10%

0% low

Effectiviteitscijfer voor elke onderzochte onderneming Op basis van dit onderzoek is een ‘effectiviteitscijfer’ toegekend aan elke onderzochte onderneming. De integratedreportingcurve (figuur 1) laat procentueel zien hoeveel AEX-bedrijven zich bevinden in verschillende fasen op weg naar effectieve geïntegreerde verslaggeving. De meeste AEX-bedrijven hebben de eerste stappen op weg naar integrated reporting gezet De samenvattende conclusie is dat het overgrote merendeel van de 25 AEXbedrijven al de eerste stappen op weg naar integrated reporting heeft gezet (aangegeven met de donkere lijn). 16% van de ondernemingen heeft al een relatief hoog effectiviteitscijfer, terwijl 42% de eerste stappen al heeft gezet en bezig is externe verslaggeving verder te ontwikkelen. Daartegenover staat de 42% die nog niet of nauwelijks een start hebben gemaakt met geïntegreerde verslaggeving. Het gat tussen koplopers en achterblijvers wordt steeds groter Wat opvallend is, is dat er een groot gat aan het ontstaan is tussen de koplopers die niet-financiële informatie en geïntegreerde strategie een standaardonderdeel van

high

Vergelijking met 100 grootste ondernemingen met beursnotering in Londen

In de integrated-reportingcurve (figuur 1) is een vergelijking te zien met de 100 grootste ondernemingen die een beursnotering in Londen hebben. Op grond van dit onderzoek dat door PwC werd uitgevoerd op basis van dezelfde criteria, valt te concluderen dat het merendeel van de Britse ondernemingen zich ergens op het midden van de route naar geïntegreerde verslaggeving bevindt. In het algemeen lopen de Britse ondernemingen voor op de Nederlandse markt, wat valt af te lezen aan het feit dat de piek in de Britse curve verder ligt dan die voor de Nederlandse ondernemingen. Wat ook opvalt is dat er in het Verenigd Koninkrijk een minder groot gat bestaat tussen koplopers en achterblijvers en dat er relatief minder ondernemingen zijn die nog aan het begin van de ontwikkelingen staan. Tegelijkertijd ligt het percentage ‘top-reporters’ in Nederland hoger dan in het Verenigd Koninkrijk. Kennelijk hebben we in Nederland een aantal koplopers die ook wereldwijd voorop lopen.

Het draagvlak om het huidige externe verslaggevingmodel te vervangen - of op zijn minst ingrijpend te wijzigen - groeit gestaag. Onder invloed van de financiële en economische crises is bij velen het gevoel ontstaan dat het huidige model van verslaggeving niet langer volstaat om te voorzien in de informatiebehoeften van belanghebbenden. De oplossing wordt gezocht bij integrated reporting, namelijk externe verslaggeving met een sterke focus op aspecten van de bedrijfsvoering en de strategie die er echt toe doen (in plaats van de huidige verslaggeving die vooral gedreven wordt door compliance met verslaggevingregels). Integrated reporting wordt gekenmerkt door een aantal richtinggevende principes en inhoudelijke elementen die in de komende jaren nog verder zullen uitkristalliseren. In dit artikel worden de resultaten gepresenteerd van een onderzoek naar de huidige mate van geïntegreerde verslaggeving van AEX-bedrijven. Daaruit blijkt dat er nog een weg te gaan is, maar dat de belangrijkste eerste stappen inmiddels worden gezet.

hun jaarverslag hebben gemaakt, en de achterblijvers die nog geen tekenen laten zien van nieuwe vormen van verslaggeving.

3. Meeste winst is te behalen in de categorie ‘resultaten’ Sommige Nederlandse ondernemingen zijn al vergevorderd in de vernieuwing van hun externe verslaggeving, andere ondernemingen hebben nog volop kansen hun effectiviteit verder te verhogen. In figuur 2 worden de resultaten van samengevat naar een aantal belangrijke onderwerpen waar het onderzoek op is gericht.


Figuur 2. Gemiddelde effectiviteit van verslaggeving per onderzoekscategorie 100% 90% 80% 70% 60% Effective communication

50% 40% 30%

Potential to develop reporting

20% 10% 0% Business Model

Operating Context

Maatschappelijke verslaggeving is vaak nog een separaat rapportageproces Uit figuur 2 blijkt dat de meeste winst is te behalen in de categorie ‘resultaten’, namelijk de verslaggeving over het succes van de onderneming in bredere termen dan alleen financiële kengetallen. Het gaat hier onder meer om verslaggeving aan de hand van heldere KPI’s, bijvoorbeeld ook ten aanzien van maatschappelijke aspecten van ondernemen. Bij veel ondernemingen bestaat maatschappelijke verslaggeving (of duurzaamheidverslaggeving) nog uit een separaat rapportageproces, zelfs in de gevallen waarbij al wel een duurzaamheidhoofdstuk wordt opgenomen in het jaarverslag. We zien nog te veel dat duurzaamheidaspecten worden behandeld als een losstaand element van de bedrijfsvoering. De leidende organisaties tonen dat het ook anders kan. 13% van de ondernemingen legt in het jaarverslag een duidelijke link tussen maatschappelijke aspecten en de uitvoering van de strategie van de onderneming. De beste verslaggevers rapporteren niet over duurzaamheid omdat het van ze verwacht wordt, maar omdat het een beter beeld geeft van de ondernemingen en haar kansen op (lange termijn)succes in de markt.


Strategic Objectives

Performance measures of success

Performance fundamentals

Steeds meer ondernemingen geven inzicht in bedrijfsmodel Het feit dat tijdens de crises van de afgelopen jaren ook hoog aangeschreven ondernemingen opeens in de gevarenzone terecht konden komen, heeft ervoor gezorgd dat we beter willen begrijpen hoe het bedrijfsmodel van een onderneming in elkaar zit. Inmiddels geeft 83% van de ondernemingen al enige informatie over de wijze waarop de onderneming opereert. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat er geen eenduidige definitie bestaat van hoe een bedrijfsmodel het beste kan worden toegelicht en welke elementen dan beschreven moeten worden. Niet verbazingwekkend varieert de wijze van verslaggeving dan ook aanzienlijk. Een groeiend aantal ondernemingen gaat specifiek in op de wijze waarop de onderneming haar strategie denkt te realiseren en hoe zij ook in de toekomst in staat denkt te zijn waarde te creëren voor haar belanghebbenden. Dit is een goed voorbeeld van hoe externe verslaggeving aan verandering onderhevig is. Maar we zijn er nog niet. Slechts 29% van de genoemde 83% geeft een gedetailleerde toelichting op het bedrijfsmodel. En slechts

Future Outlook

Sustainability

42% geeft met enige diepgang inzicht in de acties die in gang zijn gezet om de bedrijfsstrategie te realiseren. Beschrijving omgeving lijkt vanzelfsprekend, maar is het niet In goede verslagen worden de risico’s voor de onderneming beschreven in samenhang met de informatie in het directieverslag. Dit lijkt wellicht vanzelfsprekend, maar toch is dit meestal niet het geval. Vaak worden de risico’s afzonderlijk beschreven in een risicoparagraaf en daarbij komt dat de genoemde risico’s vaak generiek van aard zijn en nauwelijks veranderen door de jaren heen. Wat we zouden verwachten is dat het management van de onderneming een toelichting geeft op de belangrijkste specifieke risico’s voor de onderneming, waar mogelijk ook kwantitatief onderbouwd. 38% van de onderzochte ondernemingen noemt specifieke risico’s, maar slechts 17% van de ondernemingen geeft daarbij een substantiële uitleg. Nog minder ondernemingen geven informatie over hoe risico’s zich in de toekomst zouden kunnen ontwikkelen als gevolg van externe trends en ontwikkelingen.

Wat we hebben onderzocht

• Referenties naar het bedrijfsmodel

Does the company give a sense of its business model? 4%

• Beschrijving van kritische acties om

de bedrijfsstrategie tot uitvoering te brengen

17%

38%

• Informatie over belangrijkste

hulpmiddelen (bv. grondstoffen) en relaties, plus management en meetbaarheid hiervan

Wat we hebben gevonden

• 83% refereert naar bedrijfsmodellen • 100% rapporteert ten minste over één kritische actie om de bedrijfsstrategie tot uitvoering te brengen - 42 % beschrijft ook de essentie van deze acties

42%

• Beschrijving van de waardecreërende activiteiten en sturing en beheersing hiervan

no term referred to but little further development of narrative sense of business model implied through narrative discussion explicit description and discussion of business model


• Identificatie bedrijfsrisico’s en

consistentie met andere delen van de (kwalitatieve) verslaggeving

• Beschrijving van materiële risico’s en kansen met betrekking tot duurzaamheid

• Beschrijving van de behandeling van belangrijke risico’s

• Gekwantificeerde onderbouwing van beschreven risico’s

• Inzicht in het algemene risicoprofiel,

toelichting op de waarschijnlijkheid dat risico’s zich voordoen en toelichting op wijzigingen daarbij ten opzichte van eerdere jaren


100% 90%

• 38% rapporteert over voor de

80%

onderneming relevante risico’s, 58% rapporteert over algemene risico’s

70% 60%

• 4% verstrekt gekwalificeerde

onderbouwing die deze risicodiscussie ondersteunt

50% 40% 30% 20% 10% 0% Effectiveness of reporting

Effective communication Potential to develop reporting Clear opportunities to develop reporting


Slechts 4% geeft kwantitatief aan hoe hoog de kans moet worden ingeschat dat het risico zich daadwerkelijk voordoet. Grote vraag naar toelichting op strategie wordt nog niet door elke onderneming beantwoord Een nieuwkomer op het gebied van externe verslaggeving zal zich waarschijnlijk verbazen over het feit dat slechts 71% van de AEX-ondernemingen aangeeft wat hun strategie is. Dit betekent dat een relatief grote minderheid zich in stilzwijgen hult over dit belangrijkste aspect om een onderneming op waarde te kunnen schatten. Een groot deel van de ondernemingen is niet concreet over de KPI’s die door het management worden gebruikt om de voortgang ten aanzien van de strategie te kunnen bewaken.


• Duidelijke beschrijving van de

Slechts een kwart gaat in op strategische prioriteiten en KPI’s De toelichting van het management op de strategie van de onderneming is bij uitstek een onderwerp dat gewaardeerd wordt door belanghebbenden, waaronder niet in de laatste plaats investeerders. De meeste ondernemingen zeggen wel iets over hun ondernemingsdoelstellingen, maar slechts een kwart geeft een helder overzicht van strategische prioriteiten, inclusief een toelichting op strategische KPI’s. Samenhang ‘doelstellingen inclusief KPI’s’- ‘beloning management’ zegt veel over kwaliteit Een makkelijke toets van de kwaliteit van de strategische sturing en beheersing in een onderneming is de samenhang tussen de ondernemingsdoelstellingen, de KPI’s waarover gerapporteerd wordt en de

Reporting measures used to monitor strategic progress

algemene bedrijfsdoelen - wat wil de onderneming bereiken


• Hoewel 71% de algemene doelen van de onderneming benoemt, behandelt slechts 25% concrete maatregelen die gebruikt worden om voortgang te boeken

• Duidelijke verwoording van de

strategische prioriteiten - hoe wil de onderneming zijn ambities waar maken

• 33% geeft enig inzicht in doelen of

tijdslijnen voor de implementatie van strategische prioriteiten, 13% geeft dit voor elk van de strategische prioriteiten

• Toelichting op genomen maatregelen om te sturen en de vooruitgang t.a.v. doelstellingen te monitoren • Heldere tijdslijnen of -doelen • Integratie van strategische thema’s in de overige delen van de rapportage

To some extent Yes for each strategic priority


Een gebrek aan helderheid over de strategische prioriteiten en KPI’s kan ertoe leiden dat vragen worden gesteld - terecht of onterecht - over de betekenis van de strategie voor de dagelijkse bedrijfsvoering. Als niet duidelijk is wat de strategie is of hoe daarop gestuurd wordt, is het ook moeilijker om een weloverwogen oordeel te geven van de resultaten van de onderneming. Toonaangevende ondernemingen realiseren zich dat in tijden van onzekerheid er juist behoefte is aan transparantie en helderheid over de te volgen koers. Tegelijkertijd concluderen we dat het nog wel even kan duren voordat lezers het volledige plaatje voorgeschoteld krijgen in jaarverslagen, maar de eerste goede voorbeelden dienen zich aan.

criteria voor de variabele beloning van het management. De meeste belanghebbenden vinden het prettig te constateren dat de ondernemingsleiding beloond wordt naarmate ze succesvol is in het realiseren van de strategie. Als die samenhang lijkt te ontbreken, dan dienen zich al snel een aantal prangende vragen aan: Beschikt het management wel over de juiste informatie om te kunnen sturen? Ligt de onderneming eigenlijk wel op koers? Zijn strategische actieplannen überhaupt wel geïmplementeerd in de onderneming? Weinig openheid over KPI’s De aandacht van investeerders voor de variabele beloning van bestuurders is aantoonbaar toegenomen. Dit blijkt uit de vragen die hierover gesteld worden tijdens aandeelhoudersvergaderingen. Uit het onderzoek is gebleken dat een relatief laag percentage van de onderzochte ondernemingen openheid geeft over haar KPI’s. Veel van de KPI’s die genoemd worden in jaarverslagen, zijn bovendien oppervlakkig van aard in die zin dat er


• Expliciet opnemen van KPI’s

geen duidelijke koppeling wordt gelegd met strategische prioriteiten. Slechts 17% van de ondernemingen geeft ook aan welke targets gehanteerd worden voor de KPI’s. Ten aanzien van het remuneratiebeleid was het onze conclusie dat geen enkele onderneming op een heldere manier laat zien hoe de resultaten op bepaalde KPI’s precies doorwerken in de variabele beloning van bestuurders. Blik naar de toekomst Investeerders en andere belanghebbenden zijn geïnteresseerd in de externe factoren die medebepalend zijn voor hoe een markt zich ontwikkelt. Ondernemingen opereren in een omgeving die gekenmerkt wordt door factoren als maatschappelijke en technologische trends, demografische ontwikkelingen, economische en ecologische aspecten. Een goed begrip van deze omgevingsfactoren is essentieel om het reilen en zeilen van een onderneming in de toekomst in te kunnen schatten.

Can the KPIs clearly aligned to the strategic priorities?

• Verklarende toelichting waarom voor

• Slechts 13% toont een duidelijke

prioriteiten

33% 54%

strategische prioriteiten meten

afstemming tussen KPI’s en strategische prioriteiten

• 38% rapporteert KPI’s die zijn

• Samenhang tussen KPI’s en

opgenomen in het beloningsbeleid. 0% geeft een duidelijke toelichting op de link tussen KPI’s en de berekeningen voor de beloningen

beloningsbeleid

• Opnemen van doelen en streefwaarden op de KPI’s

• 50% neemt expliciet KPI’s op en geeft een toelichting op de achterliggende gedachte

• Aanhaking van KPI’s op de strategische • KPI’s die de voortgang op de


• 33% geeft een definitie van KPI’s

13%

bepaalde KPI’s gekozen is

Vaak toekomstgerichte informatie in de verslaggeving Het percentage van ondernemingen dat enige toekomstgerichte informatie opneemt in haar verslaggeving is relatief groot. Kennelijk is men er al van doordrongen dat een inkijk in de overwegingen van het management bij toekomstige ontwikkelingen een onontbeerlijke context vormt voor investerings- en andere beslissingen. Tegelijkertijd is er nog volop ruimte voor verbetering ten aanzien van dit punt. Of er nu gerapporteerd wordt over marktgroei, consumententrends, concurrentie of iets anders, vaak is het beter om beknopte relevante details en gekwantificeerde onderbouwing te geven, dan uitgebreide kwalitatieve beschouwingen. Veel ondernemingen gebruiken externe factoren vaak alleen nog om (doorgaans tegenvallende) resultaten te duiden, maar ondernemingen met effectieve verslaggeving hebben zich inmiddels gerealiseerd dat een discussie over externe factoren en toekomstige ontwikkelingen het fundament vormt voor verslaggeving over strategie en resultaten.

no Yes, for some KPI’s

• Slechts 17% geeft streefwaarden voor de KPI’s

Broad alignment



• Beschrijving van de markt en toekomstige kansen

• Inzicht in de aanjagers voor marktgroei


100% 90%

• 25% geeft een high-level toelichting op

80%

de beschrijving van de markt en kansen, 75% geeft een grondige toelichting

70% 60%

• Beschrijving van de wijze waarop toekomstverwachtingen en trends worden gemanaged

50%

• Inzicht in het concurrentielandschap, bv. het benoemen van concurrenten, marktaandeel, etc.

20%

• 96% behandelt de factoren die

marktgroei beïnvloeden, slechts 4% geeft hierbij kwantitatieve onderbouwing

40% 30%

• 80% geeft een high-level

10% 0% Effectiveness of reporting

beschrijving van de wijze waarop toekomstverwachtingen en trends worden gemanaged - 0% geeft een grondigere toelichting

• 29% geeft alleen high-level inzicht in Effective communication Potential to develop reporting

het concurrentielandschap, 33% geeft een meer grondige analyse, 38% geeft geen enkele toelichting

Clear opportunities to develop reporting

4. Conclusie Wanneer we spreken over effectieve verslaggeving, dan gaat het uiteraard niet alleen over de inhoud van verslaggeving en de kwaliteit van de informatie. Het meest bepalende aspect is de samenhang en interne consistentie. De mate van integratie is expliciet onderzocht. Hoewel een aantal ondernemingen in positieve zin opvalt, kan er in het algemeen nog worden verbeterd. Gemiddeld voldoen de ondernemingen slechts aan 31% van de integratieaspecten zoals die in de onderzoeksopzet zijn benoemd. Ronduit teleurstellend is dat er lang niet altijd een duidelijke relatie kan worden gelegd tussen het directieverslag en de resultaten zoals gepresenteerd in de financiële en niet-financiële overzichten. De simpele verwachting dat het management een zinvolle toelichting geeft op de resultaten en de vooruitzichten van de onderneming is niet zonder meer vanzelfsprekend.


En hoe nu verder? De hoop is gevestigd op verdergaande ontwikkelingen van integrated reporting. Om navolging te vinden en integrated reporting gemeengoed te laten worden, zullen vooral de bedrijven die voorop lopen waar moeten maken dat deze nieuwe vorm van verslaggeving ook daadwerkelijk toegevoegde waarde levert, in de zin van verbeterde reputatie, maar ook ter ondersteuning van de beurskoers. De externe voordelen die verband houden met het naar buiten brengen van relevante informatie zijn belangrijk, maar niet altijd tastbaar of zelfs maar meetbaar. Impliciete voordelen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit het feit dat toezichthouders en regelgevers geen reden hebben in te grijpen, versterkt vertrouwen bij belanghebbenden, of een sterkere brand en reputatie. Maar wellicht de belangrijkste voordelen die geïntegreerde verslaggeving biedt vloeien

voort uit de noodzaak om beter te begrijpen hoe interne systemen en processen lopen en hoe die impact hebben op het succes van de onderneming. Ondernemingen die de weg naar geïntegreerde verslaggeving zijn ingeslagen, geven aan dat de grootste waarde wordt gevonden in het feit dat het leidt tot betere besluitvormingsprocessen. Dit verklaart waarom ‘integrated thinking’ centraal staat in de notitie van de IIRC. Ook de Nederlandse deelnemers aan het pilotprogramma van de IIRC geven aan dat de belangrijkste reden voor integrated reporting ligt bij het stroomlijnen van processen. Dat is dus in eerste instantie een interne aangelegenheid; coherente en effectieve externe verslaggeving is daarvan slechts een afgeleide. Het is duidelijk dat integrated reporting niet kan worden bereikt met een compliancegerichte aanpak of door op een handige manier teksten te combineren. Wanneer we spreken over

effectieve verslaggeving, dan gaat het in eerste instantie om de kwaliteit van interne managementinformatie op basis waarvan de onderneming ook naar buiten toe een samenhangend verhaal kan vertellen over welke waarde zij creëert voor haar belanghebbenden, nu en in de toekomst.


Global Reporting Initiative sorteert voor op integrated reporting Global Reporting Initiative werkt aan een nieuw verslaggevingraamwerk dat naar verwachting in lijn zal zijn met het raamwerk voor integrated reporting. Organisaties zullen makkelijker de stap kunnen maken van de huidige financiële rapportages naar het verstrekken van het volledige, financiële en niet-financiële, inzicht dat de maatschappij is gaan verlangen. Bauke Vollebregt - Sustainability & Responsible Governance, Assurance Anouk Wentink - Sustainability & Responsible Governance, Assurance

1.GRI kanaliseert ontwikkeling maatschappelijke verslagen Maatschappelijke verslaggeving werd aanvankelijk door veel organisaties afgedaan als minder relevant of slechts als een marketinginstrument en was daarom regelmatig reactionair van aard. Na de consumentenboycot vanwege de milieuramp met de Brent Spar, kwam Shell in 1998 noodgedwongen met zijn eerste maatschappelijke verslag 'Profit or Principles'. Hiermee kwamen social reporting, ethical en social accounting en social auditing in een stroomversnelling. In 2000 werd deze stroomversnelling verder gekanaliseerd door de publicatie van het eerste Global Reporting Initiative (‘GRI’) verslaggevingraamwerk voor maatschappelijke verslagen. Het GRI verslaggevingraamwerk helpt organisaties bij het geven van inzicht in hun milieu-, sociaal en economisch gerelateerde


GRI legde de basis voor niet-financiële verslaggeving en geeft ‘principle based’ richtlijnen

Het GRI-verslaggevingraamwerk geeft richtlijnen die sterk ‘principle based’ zijn. De richtlijnen bestaan uit principes voor het bepalen van de inhoud van het verslag en voor het waarborgen van de kwaliteit van de informatie in het verslag. Het verslaggevingraamwerk omvat daarnaast standaardonderdelen zoals bepaalde prestatie-indicatoren en een beschrijving van de managementbenadering ten aanzien van sociale, milieu en economische gerelateerde aangelegenheden. Binnen het GRI-verslaggevingraamwerk wordt een hiërarchie van drie toepassingsniveaus gehanteerd. Dit zijn de toepassingsniveaus A, B en C waarbij onder toepassingsniveau C minder informatie wordt gevraagd dan onder toepassingsniveau B. Onder toepassingsniveau A dient zeer veel en uiteenlopende niet-financiële informatie gepubliceerd te worden, wat resulteert in een omvangrijk verslag. De meeste organisaties starten daarom in de eerste jaren van het publiceren van een duurzaamheidsverslag op toepassingsniveau C. Naarmate hun ervaring met nietfinanciële rapportage toeneemt groeien deze organisatie naar toepassingsniveau B en uiteindelijke naar toepassingsniveau A. Indien een rapport door een externe partij geverifieerd is, wordt dit aangegeven door een + op te nemen na de letter van het toepassingsniveau. Een GRI 3 A+ rapport bevat uitgebreide informatie en is voorzien van een externe assurance verklaring. Dit hoeft niet altijd een assuranceverslag van een accountant te zijn. Hieronder zijn de verschillen tussen de toepassingsniveaus grafisch weergegeven.

prestaties en heeft daarmee een bredere insteek dan de huidige en hoofdzakelijk financieel georiënteerde jaarverslaggeving. Global Reporting Initiative (‘GRI’) is een non gouvernementele multistakeholdernetwerkorganisatie die in 12 jaar is uitgegroeid tot een van de meest toonaangevende organisaties op het gebied van maatschappelijke en niet-financiële verslaggeving. Maatschappelijke verslagen verrijken inzicht in organisaties Twaalf jaar na de grondlegging van de niet-financiële verslaggeving door GRI is het maatschappelijke verslag voor veel, vooral Europese en beursgenoteerde, organisaties een wezenlijk onderdeel geworden van hun jaarverslaggeving. Vandaag de dag rapporteren zo’n 4500 organisaties wereldwijd over hun prestaties op maatschappelijk vlak. De meeste van deze organisaties hanteren het GRI-verslaggevingraamwerk. Dat is een flink aantal aangezien het publiceren van maatschappelijke verslagen, nu nog, vrijwillig is. Organisaties zien zelf goede redenen om meer en bredere informatie over hun prestaties te delen dan strikt noodzakelijk is. De belangrijkste

G3 Management benadering

Niet vereist.

G3 Prestatieindicatoren & Sector supplement

Geef informatie over minimaal 10 prestatie-indicatoren, inclusief een uit elk van de categorieën: economische aspecten, milieuaspecten en sociale aspecten.

B Verslaggeving over alle criteria voor niveau C, plus: 1.2 3.9, 3.13 4.5 – 4.13, 4.16 – 4.17 Managementbenadering informatievoorziening voor elke indicator categorie. Geef informatie over minimaal 20 indicatoren, inclusief minstens een uit elk van de categorieën: economische aspecten, milieuaspecten, arbeidsomstandigheden, mensenrechten, maatschappij, product-verantwoordelijkheid.

Twaalf jaar geleden legde Global Reporting Initiative (‘GRI’) de basis voor niet-financiële verslaggeving. Sindsdien zien steeds meer organisaties het nut van maatschappelijke verslagen. PwC verwacht dat maatschappelijke verslaggeving een vast en mogelijk wettelijk vereist onderdeel zal worden van de jaarverslaggeving van de grotere ondernemingen. GRI werkt momenteel aan een nieuw verslaggevingraamwerk dat naar verwachting in lijn zal zijn met het raamwerk voor integrated reporting. Het nieuwe GRI-verslaggevingraamwerk zal waarschijnlijk halverwege 2013 klaar zijn en kan voor veel organisaties de brug vormen tussen de huidige verantwoordingen en de toekomstige geïntegreerde verslagen.

echter essentieel om te begrijpen of de historische financiële resultaten een basis kunnen bieden voor de verwachte resultaten in de toekomst. In de hoogtijden van het aandeelhouderskapitalisme legde GRI de basis voor organisaties om een

B+

A

A+

Dezelfde vereisten als voor niveau B.

Managementbenadering informatievoorziening voor elke indicator categorie. Geef informatie over alle G3 kern prestatie-indicatoren en prestatie-indicatoren van aanvullende sectorspecifieke richtlijnen, rekening houdend met het materialiteit principe door of informatie te geven over de indicator of aan te geven waarom deze is weggelaten.

Verslag extern geverifieerd

G3 Organisatieprofiel

Verslaggeving over: 1.1 2.1 – 2.10 3.1 – 3.8, 3.10 – 3.12 4.1 – 4.4, 4.14 – 4.15

C+

Samenvatting


C

De term ‘maatschappelijk verslag’ is overigens bijzonder omdat deze term impliceert dat de financiële prestaties die toegelicht worden in het financiële verslag los gezien kunnen worden van de totale invloed die een organisatie heeft op de bredere maatschappij. De term ‘maatschappelijk verslag’ geeft aan dat van oudsher enkel naar de financiële functie van een organisaties wordt gekeken en dat men geneigd is dit te doen in isolement van de maatschappelijke rol die organisaties hebben. Gekeken naar de globale ontwikkelingen zoals klimaatverandering en grondstofschaarste is inzicht in de maatschappelijke rol van een organisatie


GRI Toepassingsniveaus

redenen waarom organisaties vrijwillig niet-financiële en aan duurzaamheid gerelateerde informatie delen met de buitenwereld zijn: • de toenemende vraag om transparantie; • het inzicht dat financiële prestaties alleen onvoldoende inzicht geven in de voortgang van strategische prioriteiten; • het afleggen van bredere dan alleen financiële verantwoording naar het algemene publiek; en • het beheersen van het risico op reputatieschade.


verrijkt inzicht te kunnen geven in hun waarde voor de bredere maatschappij.

2. Maatschappelijke verslagen zijn nu nog vaak losgekoppeld van financiële verantwoordingen en de strategie Ondanks de vermeende voordelen van maatschappelijke verslagen is het maatschappelijke verslag nog geen vast of wettelijk verplicht onderdeel van de jaarverslaggeving. Mede hierdoor wordt maatschappelijke verslaglegging regelmatig losgekoppeld van de financiële verantwoordingen. Tevens vinden veel organisaties het lastig om een duidelijk verband te leggen tussen hun omgeving, daaraan gerelateerde financiële en nietfinanciële ontwikkelingen, strategie en interne organisatie. Als gevolg hiervan missen maatschappelijke verslagen vaak samenhang en ontbreekt een duidelijk verband tussen de operatie en strategie van de organisatie enerzijds en wat er in het maatschappelijke verslag staat anderzijds. Hierdoor geven niet alle maatschappelijke verslagen een goed inzicht in de managementbenadering ten aanzien van maatschappelijke ontwikkelingen binnen de strategische context van de organisatie. Hierdoor is het de vraag of maatschappelijke verslagen hun doelstelling behalen. Het doel van maatschappelijke verslaggeving zou exact hetzelfde moeten zijn als het doel van de jaarrekening, namelijk inzicht geven in de toepasselijkheid van de gekozen strategie en het afleggen van verantwoording over verkregen kapitaal. De definitie van kapitaal gaat ook expliciet sociaal, natuurlijk en menselijk kapitaal omvatten De invulling van het begrip kapitaal richtte zich aanvankelijk op de financiële waarde die gecreëerd wordt door een onderneming voor de aandeelhouders. Organisaties creëren echter ook waarde, oftewel kapitaal, voor de maatschappij, waar aandeelhouders onderdeel van zijn, door werknemers op te leiden, verantwoordelijk


ketenbeheer te implementeren, klimaatverandering tegen te gaan of door verantwoordelijk om te gaan met natuurlijke grondstoffen. Van organisaties wordt ondertussen verwacht dat zij hun verantwoordelijkheid nemen voor hun invloed op de verschillende soorten maatschappelijk kapitaal. De huidige wijze van verslaggeving richt zich echter nog steeds hoofdzakelijk op de financiële invulling van het begrip kapitaal. Hierdoor heeft de maatschappij onvoldoende of hoogstens zeer eenzijdig inzicht in de brede maatschappelijke prestaties van organisaties. Een van de belangrijkste bijdragen van maatschappelijke verslagen is daarom duidelijk maken dat de door de maatschappij gegeven invulling aan de definitie van ‘kapitaal’ is geëvolueerd. Maatschappelijke verslagen dienen bedrijven in staat te stellen om inzicht te geven in hun rekenmeesterschap ten aanzien van al het beschikbare maatschappelijke kapitaal dat zij gebruiken, produceren of anderszins beïnvloeden en niet alleen ten aanzien van het eenzijdige financiële kapitaal.

GRI verwacht dat in 2015 alle grote en middelgrote organisaties in de eerste wereld en opkomende economieën zullen rapporteren over hun prestaties op niet-financieel vlak.

Maatschappelijke verslaggeving zal een vast onderdeel worden van jaarverslaggeving Vanwege de noodzaak om als aandeel houder en andere belanghebbende beter inzicht te hebben in de status van organisaties verwacht PwC dat de informatie die nu nog versleuteld zit in het maatschappelijke verslag een vast en mogelijk wettelijk vereist onderdeel zal worden van de jaarverslaggeving van de grotere ondernemingen. Dit is een logisch voortvloeisel van de toenemende maatschappelijke vraag aan organisaties om duidelijker inzicht te geven in de door

de organisatie geprocedeerd of vernietigd kapitaal. De toename van de vraag naar maatschappelijke verantwoording is een internationale ontwikkeling. In verschillende landen is inmiddels een ‘Report or Explain’-methode van kracht voor maatschappelijke verslagen. Dit betekent dat van ondernemingen wordt geacht te rapporteren over hun niet-financiële prestaties, waaronder duurzaamheid, of ze worden geacht uit te leggen waarom de organisatie dit niet doet. Een vooraarde voor het toepassen van een ‘Report or Explain’methode is een helder raamwerk waarin de vereiste toelichtingen worden beschreven.

3. Integrated reporting wordt ondersteund door GRI Dat maatschappelijke verslaggeving zal toenemen wordt ook verder onderstreept door de ontwikkelingen rondom integrated reporting. Vanwege de potentie van integrated reporting om een grote bijdrage te leveren aan de wijze waarop verantwoording wordt afgelegd aan de maatschappij als geheel, is GRI een van de initiatiefnemers achter de International Integrated Reporting Council (IIRC). Mede ter voorbereiding op het raamwerk voor integrated reporting van het IIRC is GRI momenteel haar eigen raamwerk aan het herdefiniëren.

4. Ontwikkelingen nieuwe versie GRI-raamwerk zijn in lijn met integrated reporting Het nieuwe GRI-raamwerk, GRI 4.0, zal medio 2013 klaar zijn en kan voor organisaties de opstap zijn naar het opstellen van geïntegreerde verslagen. Door de ontwikkeling van de nieuwe versie van het GRI verslaggevingraamwerk hoopt GRI bij te kunnen dragen aan de inbedding van integrated reporting in de vaste jaarverslaggeving. Deze redenering is begrijpelijk aangezien de meeste organisaties die maatschappelijke verslagen uitbrengen, en dus al de eerste stap naar integrated reporting hebben gezet, gebruik maken van het huidige GRI-verslaggevingraamwerk. GRI hoopt hiermee de brug te kunnen vormen tussen de huidige wijze van verslaggeving en

integrated reporting. Het is nog onduidelijk hoe GRI 4.0 er exact uit zal zien. Gezien de publieke werksessies die momenteel plaatsvinden kunnen wijzigingen in het GRI-verslaggevingraamwerk verwacht worden. Zo zal er in de nieuwe versie hoogstwaarschijnlijk, naast de extra aandacht voor prestatie-indicatoren, meer focus komen te liggen op de beschrijving van de managementbenadering die leidt tot de milieu-, sociale en economische prestaties. Dit sluit nauw aan op integrated reporting. Waarschijnlijk ook meer aandacht voor corporate governance Een geïntegreerd verslag zal het verband tussen de inrichting van de interne organisatie en de wijze waarop dit effect heeft op zowel financiële als nietfinanciële resultaten duidelijk weergeven. Hierbij zal vermoedelijk ook uitgebreider stil gestaan worden bij het stelsel van corporate governance. Met de realisatie dat de maatschappelijke definitie van het begrip kapitaal is geëvolueerd, zal ook de wijze waarop verslag gedaan wordt over het deugdelijk bestuur en beheer van kapitaal verder ontwikkelen. Met andere woorden, in de verslaggeving over corporate governance conform het nieuwe GRI verslaggevingraamwerk zal waarschijnlijk inzicht gevraagd gaan worden in de wijze waarop zowel financieel als niet-financieel kapitaal wordt beheerd door raden van bestuur en commissarissen. In lijn met de principes van integrated reporting is het daarnaast de verwachting dat het nieuwe verslaggevingraamwerk waarschijnlijk uitgebreider stil zal staan bij de invloedssfeer van de organisatie en hoe de organisatie haar impact meet en beheerst. Vanuit het geëvolueerde begrip van kapitaal zal daarmee de discussie gestart worden waar de grenzen van de verantwoordelijkheid van een organisatie eindigen. De centrale vraag hierbij is of organisaties alleen verantwoording moeten afleggen over dat wat plaatsvindt binnen hun eigen bedrijfsmuren of ook over hetgeen daarbuiten, maar wel binnen hun invloedssfeer, ligt. Een duidelijke illustratie van de vraag waar verantwoording stopt

kan gegeven worden aan de hand van het Amerikaanse bedrijf Apple en haar Chinese toeleverancier Foxconn. Het publiek rekent Apple de arbeidsomstandigheden van werknemers bij haar toeleverancier Foxconn aan en maakt geen verschil tussen de twee aparte bedrijven. GRI toepassingniveaus niet altijd juist geïnterpreteerd en kunnen inzicht verminderen Verder is het de vraag of de huidige drie toepassingsniveaus A, B en C gehanteerd zullen blijven. De toepassingniveaus worden door de lezer van het verslag, onder andere de raden van bestuur en commissarissen, niet altijd juist geïnterpreteerd. De verschillen in toepassingsniveau worden gezien als een kwaliteitsoordeel. Bij raden van bestuur en commissarissen bestaat de indruk dat een GRI A-verslag beter is dan een GRI B-verslag omdat toepassingsniveau A complexer en omvangrijker is dan toepassingsniveau B. Het verschil tussen toepassingsniveau A en B is hoofdzakelijk dat onder toepassingsniveau A meer kwantitatieve informatie wordt gevraagd. Hierdoor wordt de organisatie wel transparanter maar de vraag is of transparantie op 50 onderwerpen wel relevant is. Meer informatie is alleen waardevol voor een gebruiker indien het relevant inzicht geeft in het proces van waardecreatie van de organisatie. Indien dit niet het geval is, leidt deze informatie alleen maar af van de hoofdzaken. Hierdoor leiden de huidige toepassingsniveaus bij veel organisaties tot een afwijking van een van de belangrijkste guiding principles van het voorlopige raamwerk voor integrated reporting, namelijk dat alleen materiële informatie verstrekt zou moeten worden. Het gaat om relevantie, niet om transparantie.

5. Het is onduidelijk of ‘principle-based’ of ‘rulesbased’ de voorkeur heeft Hoe GRI 4.0 er daadwerkelijk uit zal zien is nog de vraag. Er zijn verschillende scenario’s mogelijk. GRI kan ervoor kiezen

om strakkere definities te formuleren die de vergelijkbaarheid van maatschappelijke verslagen onderling verhogen. Dit zou ertoe leiden dat GRI meer ‘rules-based’ wordt in plaats van ‘principle-based’. Een meer ‘rule-based’ verslaggeving zou betekenen dat er zeer duidelijke en daarmee ook zeer uitgebreide verslaggevingcriteria komen voor een aantal standaardindicatoren voor alle organisaties, bijvoorbeeld voor indicatoren zoals CO2-uitstoot, veiligheidsinformatie zoals het aantal ongelukken per miljoen gewerkte uren en ketenverantwoordelijkheid. Een andere mogelijkheid is juist dat materialiteit meer centraal komt te staan en er dus meer sprake zal zijn van een individuele invulling door organisaties. Organisaties worden dan alsnog vrij gelaten in de manier waarop ze invulling geven aan de te rapporteren nietfinanciële informatie. Deze vrijheid is iets waar GRI historisch gezien grote waarde aan heeft gehecht. Maatschappelijke verslaggeving in elk geval onderdeel integrated reporting Het kan dus nog alle kanten op. Dat maatschappelijke verslaggeving een essentieel onderdeel zal zijn van integrated reporting staat echter als een paal boven water. Inzicht in de totale waarde van een organisatie voor de maatschappij kan niet worden gegeven door enkel financiële informatie te verschaffen. De combinatie van niet-financiële informatie die een direct verband heeft met de strategie en financiële verslaggeving is essentieel om te begrijpen of een organisatie over twintig jaar nog bestaansrecht zal hebben. GRI is de organisatie die de basis voor dit inzicht heeft gelegd en zal naar verwachting bijdragen aan de verdere acceptatie en inbedding van nietfinanciële en maatschappelijke prestaties in de jaarverslaggeving van organisaties. Dankzij het voorwerk van het GRI zullen organisaties makkelijker de stap kunnen maken van de huidige financiële rapportages naar het verstrekken van het volledige, financiële en niet-financiële, inzicht dat de maatschappij is gaan verlangen.


Op zoek naar een eerder verschenen artikel? Hieronder vindt u een overzicht van de artikelen van de laatste vier uitgaven van Spotlight. Op www.pwc.com vindt u onder ‘Publicaties’ de uitgaven vanaf 2004. Uiteraard kunt u ook contact met ons opnemen.

Spotlight 2012 - Uitgave 1 Michael de Ridder - Gebalanceerd en redelijk

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Hans Hoogervorst: “De besluitvorming over nieuwe IFRS is ingewikkelder dan een besluit in de politiek”

6

Peter Veerman - Hervorming van de markt voor auditdiensten

12

Victor Valckx en Iris Horrocks-Rinkel - Het Compliance Office in vogelvlucht

20

Frank de Lange - Heeft IFRS 13 ‘Fair value measurement’ toegevoegde waarde?

24

Hugo van den Ende, Ewout Naarding en Sebastiaan Stoffelen - Winstbelastingen in jaarrekening: het is tijd voor verandering

30

Friso de Roos en Bart van Rooijen - Transparantie gaat verder dan verslaggevingregels

36

Ghislaine Gillessen en Mike Farrell - Non-compliance bij internationaal zakendoen brengt onderneming in gevaar

42

Kort nieuws

46

Spotlight 2011 - Uitgave 4 Peter Jongerius - Family governance heeft een onderhoudsbeurt nodig

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Arnold Schilder: “Toezichthouders moeten niet alleen sticks, maar ook carrots laten zien!”

6

Maarten Hartman - ‘Optie 3’: welkome en veel gebruikte methode voor grondslagen in enkelvoudige jaarrekening

14

Arjan Brouwer en Hugo van den Ende - Het kasstroomoverzicht minder objectief dan gedacht

22

Robert van der Laan - Integrated reporting; de nabije toekomst van corporate reporting?

28

Martijn Schut en Gerwin Naber - Kunstmatige intelligentie nuttig bij complexe, herhalende en informatie-intensieve taken

34

Arnold Brugge, Martijn Hoiting, Mark Tesselaar en Zouhair Taheri - IT als een dienst met cloud computing

40

Arnold Brugge, Martijn Hoiting, Mark Tesselaar en Zouhair Taheri - SaaS vereist nieuwe governance en risicobeheersing

44

Kort nieuws

48


Spotlight 2011 - Uitgave 3 Peter Eimers - Woord vooraf ‘Informatieoverload?’

4

Jan Backhuijs en Peter Eimers - Steven Maijoor: “We betalen nu de tol voor niet goed functioneren van internationale structuren”

6

Martje Talma en Alexander Spek - Ontwikkelingen in de IFRS-agenda

12

Arjan Brouwer en Bob Owel - Nieuwe consolidatiestandaard geeft handvatten voor complexe praktijksituaties

16

Rik van Hal en Erik Roelofsen - IFRS 11 ‘Joint arrangements’: meer dan het schrappen van een keuze

22

Daniel Sternfeld en Jaap Verdegaal - De bezoldiging van topfunctionarissen in de (semi-)publieke sector

30

Daniëlla Goudswaard en Bart Witteman - Privacybescherming helpt vertrouwen van klanten te (her)winnen en te behouden

34

Kort nieuws

40

Spotlight 2011 - Uitgave 2 Mischa Borst - Woord vooraf ‘Pensioen in perspectief’

4

Wim Schoonderbeek - Ontwikkelingen in Nederlandse pensioenverslaggevingregels

6

Michiel Lohman en Dirk Symon Siesling - Nieuwe IAS 19: gevolgen voor ondernemingen

10

Bastiaan Starink en Dirk-Symon Siesling - Het verschil in commerciële en fiscale waardering van pensioenen

14

Mark Ferwerda en Henk van der Rijst - De controle van pensioenen in de jaarrekening

18

Peter Nieuwenhuizen en Mark Brouwer - Aansturing en bewaking uitbestede pensioenfondsadministraties cruciaal

22

Alfred Lagendijk en Bastiaan Starink - Ageing en het nieuwe pensioenakkoord van de STAR

28

Wim Koeleman - Het begint met de governance

32

Wim Holterman en Eko Loijenga - Pensioenrisico’s bij fusies en overnames

36



Colofon Spotlight is het vaktechnisch bulletin van PricewaterhouseCoopers Accountants. Dit bulletin mag ter beschikking worden gesteld aan cliënten en derden, evenwel met inachtneming van het volgende. Bij het redigeren van de teksten wordt de uiterste zorgvuldigheid betracht. De behandeling van de onderwerpen is evenwel niet altijd uitputtend, terwijl tevens na verloop van tijd informatie verouderd of niet meer (volledig) juist kan zijn. De mening van de auteur(s) is niet noodzakelijkerwijs de mening van PwC. Wij aanvaarden daarom geen verantwoordelijkheid voor hetgeen eventueel wordt ondernomen op basis van de inhoud van deze publicatie. Alle rechten voorbehouden.

Hoofdredacteur mr. drs. J.B. Backhuijs RA Eindredactie drs. A.J. Schager RA drs. E.M. van der Weijden RA Redactie prof. dr. P.W.A. Eimers RA prof. dr. W.G.M. Holterman RA drs. E. de Horde RA RE prof. dr. mr. G.W.J.M. Kampschöer RA drs. W.J. Schoonderbeek RA A.M. Spek RA P.J. Veerman RA Editor drs. C. Rompas Secretariaat D. van der Klis Vormgeving ECO Digital Publishing

Nadere informatie Voor nadere informatie kunt u zich wenden tot Assurance National Office of de personen die in de bijdragen genoemd zijn. Wanneer u een artikel of passage uit Spotlight wilt overnemen is bronvermelding verplicht en verzoeken wij u een exemplaar van uw publicatie te zenden aan het redactieadres. Redactieadres PricewaterhouseCoopers Accountants Assurance National Office Postbus 90357 1006 BJ Amsterdam Telefoon: 088 792 5253 Fax: 088 792 9632 Abonnementenservice Gelieve wijzigingen, inclusief adreslabel, te sturen naar: PwC Antwoordnummer 46440 1060 WD Amsterdam

Productie Verweij Printing

Deze publicatie is uitsluitend opgesteld als algemene leidraad voor relevante kwesties en dient niet te worden geïnterpreteerd als professioneel advies. U dient niet te handelen op basis van de in deze publicatie vervatte informatie zonder nader professioneel advies te hebben ingewonnen. Er wordt geen enkele expliciete of impliciete verklaring verstrekt of garantie geboden ten aanzien van de juistheid of volledigheid van de in deze publicatie vervatte informatie, en voor zover toegestaan krachtens de wet, aanvaarden de bij deze publicatie betrokken PwC firms, medewerkers en vertegenwoordigers geen enkele aansprakelijkheid, voor de gevolgen van enige handeling dan wel omissie door hetzij uzelf hetzij enige andere persoon op basis van de in deze publicatie vervatte informatie of voor enig besluit waaraan die informatie ten grondslag ligt.


© 2012 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2012.03.01.01.1. In dit document wordt met ‘PwC’ bedoeld PricewaterhouseCoopers Accountants N.V., die een member firm is van PricewaterhouseCoopers International Limited. Niet bestemd voor verdere openbaarmaking zonder toestemming van PwC. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze member firms het wereldwijde PwC-netwerk. Elke member firm in het netwerk is een afzonderlijke juridische entiteit en handelt voor eigen rekening en verantwoording en niet als vertegenwoordiger van PwCIL of enige andere member firm. PwCIL verricht zelf geen diensten voor klanten. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier binden.

Spotlight Special: Integrated reporting Vaktechnisch bulletin van PwC Accountants Jaargang uitgave 2

Recommend Documents