Sociologie managementu

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava Katedra společenských věd

Sociologie managementu Studijní opora

Anna Papřoková

Ostrava 2012

Sociologie managementu Projekt Firemní kultura jako integrující prvek kurikula společenskovědních předmětů na VŠBTU Ostrava, OP VK, reg. č. CZ.1.07/2.2.00/15.0128 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava 2012 Autor:

PhDr. Anna Papřoková, Ph.D.

Recenzoval: RNDr. Ing. Miroslav Rössler, CSc., MBA ISBN 978-80-248-2933-3

Sociologie managementu

Obsah 1

Úvod..................................................................................................................................... 5

2

Sociologie managementu jako vědní disciplína............................................................. 6

3

Vývoj teorií řízení - myšlenkové zázemí současného .................................................. 13

4

Strategický management a strategické předvídání...................................................... 22

5

Organizační struktura a prostředí managementu ........................................................ 31

6

Sociální systém organizace ............................................................................................ 38

7

Motivace jako významný prostředek ovlivňování pracovníků........................................ 48

8

Vedení jako součást managementu organizace........................................................... 56

9

Organizace jako prostředí pro vznik, rozvoj a změnu firemní kultury ...................... 65

10

Člověk jako nositel firemní kultury (mikroperspektiva)............................................... 74

11

Úvod do studia firemní kultury ....................................................................................... 88

12

Firemní kultura a její vliv na chování organizace ......................................................... 96

13

Identifikace firemní kultury a model řízené změny..................................................... 103

14

Literatura......................................................................................................................... 111

15

Přílohy ............................................................................................................................. 115


1

Úvod

Každá organizace potřebuje řízení, ať už jde o průmyslový podnik, nemocnici, služby nebo spolek dobrovolných hasičů. S nejrůznějšími typy organizací se setkáváme ve svém životě na každém svém kroku. Všechny jsou řízeny a vedeny lidmi, kteří určují strategie a cíle a řídí spolupráci jedinců při realizaci každodenní práce. Technická díla a projekty všeho druhu vyžadují spolupráci lidí různých profesí, která nemůže být náhodná. Je to vždy člověk, kdo prakticky řídí různé oblasti podniku, jak technické a technologické, tak ekonomické a sociální. Z toho vyplývají nejen specifické znalosti oboru, řízení a vedení, ale i poznatky a dovednosti z oblasti věd o člověku. Obojí je nezbytné pro vysokoškolsky vzdělané jedince, u nichž se předpokládá manažerská kariéra a každodenní vedení a motivování lidí v práci. Váha člověka a mezilidských vztahů a jejich význam ve formální i neformální struktuře organizace je pro bezproblémově fungující kooperaci v podniku minimálně stejně důležitá jako technické a technologické znalosti. Předkládaný text se zabývá teorií řízení, kde se významně uplatňují sociologické poznatky a přístupy, které se týkají lidského činitele, tj. řízení jedinců, skupin i celé organizace. Cílem publikace je seznámit čtenáře se základy sociologie managementu, poznatky z oblasti řízení a vedení lidí v organizacích, s nimiž se setkávají v každodenní praxi. Sociologie managementu akcentuje v řízení tzv. „měkké“ faktory, především chování lidí v organizacích. V tomto smyslu rovněž přibližujeme současné přístupy ke studiu firemní kultury, která je pro každý podnik z hlediska všech zúčastněných podstatná. Text je rozdělen do dvanácti kapitol, v nichž nabízíme základní pojmy, problémové okruhy a náměty k dalšímu studiu odborné literatury.

5


2

Sociologie managementu jako vědní disciplína

Po prostudování kapitoly… •

pochopíte podstatu a smysl sociologie managementu,

•

budete rozlišovat různé výklady pojmu management,

•

poznáte základní principy práce, role a kompetence manažera,

•

porozumíte etickému řízení firmy.

CÍL

Management, sociologie organizace, sociologie managementu, řízení, vedení, funkce managementu, hierarchie řízení, principy managementu, manažerské role a kompetence, etika, sociální odpovědnost.

KLÍČOVÁ SLOVA

2.1 Sociologie managementu, její interdisciplinární charakter Management (věda o řízení a vedení) je vědou převážně praktickou, úzce spjatou s empirií (zkušeností). Její historie je stará několik tisíciletí, ale vznik moderního managementu je spojován až s rozvojem průmyslového podniku. Potřeba poznatků o řízení souvisela s prudkým rozvojem organizací i rozvojem společenských věd, kybernetiky, aplikace teorie systémů, matematiky aj. Na těchto základech začala teorie o řízení formulovat zákonitosti, které měly nebo mají platnost v určitém časoprostoru. Management zahrnuje řízení organizace jako celku i jeho jednotlivých částí (prodej, personál, výroba, finance aj.), cílevědomé vedení, koordinaci a ovlivňování činností lidí ve všech oblastech tak, aby bylo dosaženo stanovených cílů prostřednictvím specifických manažerských funkcí vykonávaných vedoucími pracovníky. Smyslem managementu je hledat a určovat správné cíle, získávat pro ně lidi a jejich prostřednictvím dosahovat efektivity a produktivity podniku. Sociologie organizace vyvíjela své koncepce od dvacátých let minulého století. Obsahově je zaměřena především na sociální systém podniku, jeho strukturu a funkce a na jednání lidí v organizaci. V centru její pozornosti stojí studium formální a neformální struktury organizace, pracovní skupiny a týmy. Studuje role jedinců ve skupinách, jejich postoje, očekávání, vedení, možností motivace a seberozvoje. V rámci své metodologie přistupuje jak ke zkoumání dílčích problémů podniku (vliv charakteru práce na organizování skupin a týmů,

6

Sociologie managementu vliv neformálních vztahů na plnění cílů apod.), tak k identifikaci firemní kultury a její změny. Soustřeďuje se rovněž na vztah organizace – prostředí (ekologie, jiné firmy, instituce, veřejnost aj.) a na změny organizace, které nastartovaly nové informační technologie. Sociologie poskytuje pro studium managementu základní výkladové schéma, tzv. paradigma. Z hlediska koncepce celků a vztahů je při studiu organizace důležité paradigma spolupráce a shody (konsensus), v opačném případě paradigma soupeření, rozporu (konflikt). Obě koncepce vyjadřují objektivistické (měřitelné) a tím manažery nejvíce využívané přístupy při studiu podniku. Vedle toho interpretativní přístupy v managementu akcentují „studium variability procesů sociální – jazykem a řečí zprostředkované – konstrukce reality“ (Pavlica, 2000, s. 13). Sociologie managementu se jako manažerská sociologie začala rozvíjet od dvacátých let minulého století a propojuje v sobě obě disciplíny. Tato interakce vytváří i její teoreticko empirický rámec. Jde o aplikaci a využití poznatků sociologie práce a organizace v managementu, a to ve vedení a ovlivňování jedinců, skupin a týmů, postavení jedince ve skupinách, při studiu firemní kultury a vztahů podniku s prostředím. Zabývá se rovněž problematikou manažerské práce. Podle P. Druckera je úkolem managementu „umožnit lidem kolektivní výkonnost prostřednictvím společných cílů, společných hodnot, odpovídající struktury, profesní přípravy a rozvoje, všeho, co potřebují, aby mohli podávat výkon a reagovat na změny“ (Drucker, 2002, s. 16).

2.2 Různé přístupy k managementu V odborné literatuře existují různá vymezení managementu, z nichž si některá přiblížíme. 1) Management jako věda o řízení. Jde o „ucelený soubor ověřených přístupů, názorů, zkušeností, doporučení a metod, které vedoucí pracovníci (manažeři) užívají k zvládnutí specifických činností (manažerských funkcí), jež jsou nezbytné k dosažení soustavy cílů organizace“ (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 16). 2) Management jako vedení. Vyjadřuje „proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů“ (Koontz, Weihrich, 1993, s. 16). Jde o uplatňování určitého optimálního stylu vedení jedinců a skupin v pracovní činnosti při dosahování cílů (viz Kapitola 8). 3) Management jako funkce. Management je tradičně vymezován výčtem manažerských funkcí (činností). V odborné literatuře bývají uváděny nejčastěji tyto funkce: plánování (stanovení cílů a postupů jejich dosažení), organizování (zabezpečení zdrojů a podmínek nutných pro dosažení cílů), přikazování (přidělování úkolů a instrukcí podřízeným), koordinace (slaďování činnosti podřízených), kontrola (vyhodnocení dosažených výsledků

7

Sociologie managementu a srovnání s plánovaným stavem (Veber a kol., 2006, s. 292). V tomto významu se někdy mluví o „tzv. primárních funkcích managementu“ (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 5). Vedle toho ale existují rovněž průběžné funkce, k nimž např. patří: analýza řešených problémů, rozhodování a implementace (Mládková, Jedinák, 2009, s. 17). Interpretativní přístupy z rozboru práce manažerů upozornily na význam komunikačních dovedností, management času a interkulturální kompetence (Pavlica, 2000, s. 11-12). 4) Management jako hierarchie řízení. Management uplatňuje funkce řízení v různých druzích organizací a na různých úrovních řízení. Musí koordinovat pracovní činnosti tak, aby je lidé prováděli účinně a efektivně, tj. dělat správné věci správně. Tradičně lze management členit vertikálně: •

Vrcholový management (top management) řídí organizaci jako celek, zodpovídá za formulaci plánů a cílů, vytváření a rozhodování o výběru strategií. Jeho rozhodování má dlouhodobý rozměr (prezident, ředitel, event. vlastník).

•

Střední manažerská úroveň (middle management) odpovídá za podnikatelské jednotky, kontrolu kvality a implementaci strategií ve střednědobém intervalu (vedoucí oddělení, projektu, závodu nebo divize), vede týmy a řídí práci manažerů první linie.

•

Manažerská

úroveň první

linie

(first

line

manager)

přímo

odpovídá

za konečnou implementaci výstupu. Tito manažeři jsou v bezprostředním styku s výkonnými pracovníky v oblasti výroby nebo tvorby produktu (vedoucí dílen, prodejen, primáři, vedoucí kateder apod.). Jejich úkolem je dosažení vysoké účinnosti výrobního postupu motivací apod., důraz je kladen na plnění každodenních cílů. Stávající trendy v důsledku uplatňování nových informačních systémů a zeštíhlování organizací snižují význam středního článku řízení. Tím se pozice managementu první linie začala propojovat s výkonnými složkami a vyžaduje manažerské aktivity. Management lze rovněž rozlišit horizontálně na: a) funkcionální (odpovídá za jednotlivé činnosti od vstupu po výstup, např. marketing), b) obecný (kvalita) a c) projektový (řízení pracovníků napříč organizací při zabezpečování projektů) apod.

2.3 Základní principy managementu Podle klasika managementu P. F. Druckera (Drucker, 2002, s. 21-22) je podstatou managementu několik základních principů, které můžeme shrnout následovně:

8

Sociologie managementu •

Management se týká lidí. Jeho úkolem je umožnit lidem kolektivní výkonnost, dosáhnout toho, aby jejich předností bylo efektivně využito a jejich slabiny byly bezvýznamné.

•

Management se zabývá integrací lidí do společných projektů, je hluboce zakořeněn v kultuře. Jde o nalezení tradice, historie a kultury jednotlivých zemí, kterých může být využito jako stavebních kamenů managementu (např. japonský hospodářský úspěch aj.).

•

Každá organizace vyžaduje angažovanost pro společné cíle a sdílené hodnoty. Úkolem managementu je tyto záměry, hodnoty a cíle promýšlet, vytyčovat a názorně ilustrovat.

•

Management podniku musí každému z jeho členů umožňovat růst a rozvoj v souladu s měnícími se potřebami a příležitostmi. Každá organizace je tvořena lidmi disponujícími různými dovednostmi a znalostmi a vykonávajícími práci mnoha různých typů. Musí být vybudována na základech komunikace a individuální odpovědnosti.

•

Pro výkonnost a přežití organizace jsou životně důležité tyto ukazatele: tržní postavení, inovace, produktivita, rozvoj zaměstnanců, jakost, finanční výsledky. Výkonnost musí být organickou součástí podniku a jeho managementu, musí být měřena a zdokonalována.

•

Výsledkem činnosti podnikové organizace je spokojený zákazník. Manažeři, kteří uvedené principy pochopí a praktikují, se stanou výkonnými a úspěšnými. Podle Druckera „to, že se management zabývá akcí, aplikací a testy účinnosti, z něj činí technologii, ale to, že se zabývá lidmi, jejich hodnotami, růstem a rozvojem z něj dělá obor humanitní“ (Drucker, 2002, s. 23).

2.4 Manažer jako profese Podniky na počátku 20. století vedli jejich vlastníci (Baťa, Ford), kteří je řídili autokraticky. S rozvojem podniku a vlivem dalších skutečností (viz Kapitola 3) došlo k oddělení práce vlastníka a člověka pověřeného vedením – manažera. Postupně byly formulovány manažerské vlastnosti (potřeba řídit, potřeba moci a potřeba vcítit se) a další nároky na tuto práci. Jednou z funkcí managementu se stalo vedení lidí, které souvisí s dovednostmi a sociálními kompetencemi manažera. Patří k nim:

9


Koncepční dovednosti – schopnost koordinovat a integrovat všechny zájmy a aktivity organizace a vidět podnik jako celek, při tom chápat jak vztahy mezi jednotlivými částmi, tak přihlížet ke vlivu vnějšího prostředí.

•

Společenské a lidské faktory - schopnost spolupracovat s lidmi, vybírat vhodné styly vedení, tj. schopnost komunikovat, motivovat, probouzet důvěru a nadšení; představují je klíčové dovednosti.

•

Technické znalosti - znalosti a dovednosti ve specifických oblastech (výpočetní technika, účetnictví, výroba aj.) (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 242).

Kompetentnost manažera je spojena s jeho úlohou v podniku v tzv. čtyři E manažerské práce: účelnost (effectiveness, dělat správné věci), účinnost (efficiency – dělat věci správně), hospodárnost (economy- dělat věci s minimálními náklady), odpovědnost (equity – dělat správné věci v souladu s právem). (Mládková, Jedinák, 2009, s. 16). Významným přínosem pro chápání manažerské práce byl koncept manažerských rolí H. Mintzberga, v němž spojil množinu chování s určitou pozicí a formální autoritou manažera. Tím autor začlenil deset manažerských rolí do tří následujících skupin: •

Interpersonální role - představitel organizace, leader, propojovatel

•

Informační role - dohlížitel, šiřitel informací, mluvčí

•

Rozhodovací role - podnikatel, napravovatel poruch, rozdělovatel zdrojů a jednatel (Dědina, Cejthamr, 2005, s. 51-52).

Tyto manažerské zkušenosti se dají přenášet z jednoho podniku do druhého, z oboru do oboru. Rozměr manažerské práce může být prezentován následovně: •

konfliktnost cílů – zajistit rovnováhu (např. ekonomické a ekologické cíle při maximálních ziscích, snížení nákladů a zachování kvality)

•

práce s nejistotou a rizikem – rozhodovat v každých podmínkách

•

nést odpovědnost za výsledky – nejen své práce, ale i svých podřízených

•

práce se všemi svěřenými zdroji a odpovědnost za příležitosti a neúspěchy – využít všech příležitostí a s optimálním nasazením všech zdrojů dosáhnout nejlepších výsledků (vyžaduje manažerské dovedností a schopnost kooperace)

•

práce prostřednictvím druhých lidí – schopnost jednat s lidmi, předvídat, rozhodovat, komunikovat, spolupracovat a využívat skupinovou aktivitu (Duchoň a Šafránková, 2008, s. 243-244).

10

Sociologie managementu Interpretativní přístup zdůraznil fakt, že tradiční důraz na pevné a racionální vedení je nahrazováno orientací na různorodost a spolupráci, racionální kontrola a manipulace je nahrazována pojetím manažera jako „praktického autora“, který umí poskytovat lidem v organizaci srozumitelné formulace toho, co se dělo a děje (Bedrnová, Nový, 2002, s. 24). Koncept řídící práce má dvě roviny: subjektivní (jak si manažeři řízení vysvětlují, jaké jsou jejich teorie a přímá zkušenost) a objektivní (rozdělení práce v organizaci, vymezení jednotlivých útvarů, způsob uplatňování moci aj.). Obě stránky jsou manažery individuálně vysvětlovány a v praxi různě realizovány (Bedrnová, Nový, 2002, s. 25-27).

2.5 Etika a společenská odpovědnost Pojem etika je odvozen od řeckého éthos (mrav, zvyk). Zabývá se mravními principy, zákony a dohodami. Podniková etika se týká: vztahů uvnitř podniku, vztahů k partnerům (dodavatelům, akcionářům apod.) a vůči společnosti (např. produkce odpadů, čerpání zdrojů, vztahy k veřejnosti aj.). Měřítkem hodnoty podnikatelské etiky může být to, co její nedostatek může způsobit (špatná etika = špatný byznys). Etické chování podniku zvyšuje jeho konkurenceschopnost. K ekonomickým důvodům naplňování podnikatelské etiky patří např. snížení transakčních nákladů, příspěvek k zisku, posílení loajality zaměstnanců i investorů, vytváření pozitivní image firmy, posilování spokojenosti zákazníků a kultivace podnikatelského prostředí (Putnová, Seknička, 2007, s. 26-27). Etika vychází z Charty lidských práv a principů etického jednání ve firmě, k nimž patří: odpovědnost v podnikání, ekonomický a sociální vliv na podnikání, podnikatelské chování, respektování pravidel, podpora mezinárodního podnikání, ochrana životního prostředí, vyvarování se nezákonných operací (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 80). Mezi tradiční nástroje zavádění etického řízení firem patří etické kodexy a vzory i vzdělávání v oblasti podnikatelské etiky. K moderním nástrojům pak řadíme etický a sociální audit, úřad ombudsmana pro etiku ve firmě a etické výbory. V praxi rozlišujeme tyto druhy kodexů etiky: 1. Deklarace hodnot (vychází z filozofie firmy, např. McDonalds). 2. Firemní krédo (stanovuje etickou odpovědnost vůči zainteresovaným, např. Johnson a Johnson). 3. Etické kodexy jsou komplexnější, zaměřují se na všechny vztahy (zaměstnance, okolí) a obsahují typické problémy, např. respektování práva, fér konkurence, kvalita produkce, odmítnutí diskriminace, dobré vztahy s dodavateli, oceňování účetnictví a uzavírání smluv, zákaz zneužívání informací v obchodním styku, korupce, sociální odpovědnost, životní prostředí, informace o majetku aj. (Putnová, Seknička, 2007, s. 70-77). Etické řízení je zaváděno jakou součást systému řízení, je chápáno jako osobní závazek managementu. Pro realizaci jeho cílů je významná důvěra v management jako „spiritual

11

Sociologie managementu leadership“ (ctnostné vůdcovství). Mezi známé systémy patří Corporate Governance (řízení a správa obchodních společností) a Corporate Social Responsibility – CSR (sociální odpovědnost

podniku).

Pojmem

CSR

je

míněno

dobrovolné

integrování

sociálních

a ekonomických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholders (Putnová, Seknička, 2007, s. 103 - 116).

Co je předmětem studia sociologie managementu? Dokážete vysvětlit různé významy pojmu management? Co obsahuje role a kompetence manažera?

OTÁZKY

V čem spatřujete přínos etiky pro firmu? Dokážete vysvětlit termín sociální odpovědnost podniku (CSR)?

DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007. 300 s. ISBN 978-80-7261-066-2. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

LITERATURA KE KAPITOLE

PUTNOVÁ, Anna, SEKNIČKA, Pavel. Etické řízení ve firmě. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2011. 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3.

12


3

Vývoj teorií řízení - myšlenkové zázemí současného managementu


pochopíte vznik vědeckého řízení a budete diferencovat mezi jednotlivými přístupy a představiteli klasického období,

•

CÍL

dokážete rozlišit a zdůvodnit jednotlivé směry „manažerské revoluce“,

•

pochopíte smysl manažerství a postindustriální trendy.

Racionalizace, klasické období, vědecké řízení, lidské vztahy, humanizace, řízení správní, byrokratické, manažerská revoluce, přístupy procesní, psychologicko-sociální, systémové, kvantitativní, empirické, postindustriální.

KLÍČOVÁ SLOVA

3.1 Vznik managementu a sociologie organizace, základní etapy vývoje Manažerské přístupy a jejich vazbu na technologické postupy lze vysledovat už ve starověku a středověku (pyramidy, katedrály, hrady aj.), kdy tyto činnosti vyžadovaly určité znalosti z oblasti řízení. K průkopníkům racionalizace ve výrobě například patřil James Watt (zlepšení kvality výroby, kvalifikace), Wiliam Brown (organizace práce, úloha mistrů) aj. Významné myšlenky byly formulovány vlastníky přímo z průmyslové praxe (J. D. Rockefeller, Werner von Siemens aj.) (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 41-42). Pro vznik vědeckého řízení měly rozhodující význam dvě události, a to zvyšování produktivity dělbou práce popsanou již v roce 1776 Adamem Smithem a nástupem průmyslové revoluce, která odstartovala proces rozšíření strojové práce, masové výroby a účinné dopravy (Robbins, Coulter, 2004, s. 45-46). Ke zrodu managementu jako specifické řídící činnosti i odborné disciplíny přispěl růst průmyslové výroby i infrastruktury v druhé polovině devatenáctého století, která akcelerovala ve dvacátém století. Tento vývoj můžeme časově i obsahově rozdělit na tři období, a to: 1) Klasický management od jeho vzniku až do roku 1940 reprezentuje vědecké řízení, administrativní přístupy (správní a byrokratické řízení) a škola lidských vztahů.

13

Sociologie managementu 2) Manažerská revoluce od roku 1940 až do doby vrcholné industrializace (vysoká zaměstnanost v průmyslu, vzrůst statusu profesionálních řídících pracovníků). Tuto etapu zastupují nehomogenní přístupy: procesní, psychologicko-sociální, systémové, kvantitativní, empirické (pragmatické, manažerství). 3) Postindustriální trendy v řízení ve vyspělých zemích souvisejí s globalizací a novými technologiemi, s transformací organizačních struktur a novými požadavky na vedení. V odborné literatuře se můžeme setkat i s dělením klasického období na větev americkou (F. W. Taylor, H. Ford, H. L. Gantt, manželé Gilbrethovi a A. P. Sloan), zaměřenou na zvyšování výkonnosti a produktivity práce a větev evropskou, která vymezila práci manažera a zabývala se funkční náplní řízení (H. Fayol, M. Weber, T. Baťa). (Mládková, Jedinák, 2009, s. 20-21). Sociologie organizace se vyvíjela od dvacátých let minulého století ve dvou liniích. Technický směr se zabýval nejprve výlučně výrobními organizacemi, od čtyřicátých let rozšiřoval svůj záběr na organizace vojenské, nemocnice, školské systémy, veřejnou správu, studium komunit a ve svém vyústění se setkal s empirickým směrem manažerství. Teoretická větev má své počátky ve studiu byrokracie M. Webera. Orientovala se na postižení společných rysů organizací různého typu, jejich vývoje a logikou fungování s akcentem na strukturu reálných mocenských vztahů a jednání členů organizace (Keller, 2007, s. 12-13). V jejím vývoji dochází k překrývání s managementem. V sociologii dodnes existují tři odlišné koncepce organizací, z nichž každá vystihuje některé její podstatné znaky. 1. Formální organizace jako racionálně zkonstruované systémy, jejichž prostřednictvím organizace prostřednictvím lidí sleduje předem vytčené cíle a k jejich dosažení jim slouží specializovaná formální struktura. 2. Neformální organizace jako přirozeně a spontánně vzniklé systémy rozvíjející se souběžně se strukturou formální. Jejich účelem je vlastní reprodukce, potřeba. Neformální cíle, které vyrůstají z přirozených schopností, preferencí a zájmů mohou být pro organizaci určující. Toto pojetí akcentuje samotné aktéry a jejich chování. 3. Vztah organizace-prostředí na rozdíl od předchozích respektuje otevřenost systému a jeho výměny s prostředím (kontingence). To má za následek i změnu vnitřního uspořádání, které přestává být jako jednou provždy pevně hierarchické a dané, ale připomíná spíše plynulý proces adaptace na vnější prostředí a na jeho proměny. Skupiny a jedinci s odlišnými zájmy se v nich volně sdružují v přechodných koalicích, přičemž mohou plynule měnit své cíle (Keller, 2007, s. 14-15).

3. 2 Klasické období a jeho sociologické problémy 3.2.1 Vědecké řízení

14

Sociologie managementu Vědecké řízení sleduje, za jakých podmínek je možno dosáhnout nejúčinnějšího fungování organizací. Snaží se o to za použití „vědeckých“ metod, tj. vytvořením pravidel na základě rozboru práce nejlepších pracovníků s využitím časových a pohybových studií a projektů opírajících se o měření a evidenci. Normování spotřeby času se zde stává východiskem plánování, odměňování i kontroly. Klasikové vědeckého řízení vycházejí z předpokladu, že „organizační účinnost lze maximalizovat jedině za cenu robotizace individua“ (Keller, 2007, s. 18). Je zde výrazný rozdíl mezi vysokou kvalitou řízení technické stránky a zanedbatelnou stránkou řízení lidí. Frederik Winslow Taylor (1856-1915), tvůrce „vědeckého řízení“ - taylorismu. Věnoval se nižším úrovním řízení a průběhu pracovního procesu. V knize Řízení dílen (1903) uvedl hlavní zásady řízení: přidělování velkého denního úkolu, normalizování podmínek práce, vysoká odměna za úspěšnou práci a trest za nesplnění úkolu. Taylor „vyšel z principů, že 1) člověk je „homo economicus“ a jeho chování je určeno materiálními stimuly, 2) pro každý pracovní proces je možno nalézt nejúčinnější postup, 3) pro jednotlivá místa je třeba vybrat lidi, kteří nejlépe vyhovují danému úkolu, 4) pracovní proces musí být racionálně organizován a odstraněn každý zbytečný pohyb, 5) je nutno aplikovat takové pobídkové mzdové formy, které zainteresuji pracovníky na zvýšení jejich výkonů“ (Prochovník a kol., 1991, s. 72-73). Mezi kritizované body taylorismu patří neuznávání pracovních skupin a popírání sociálního aspektu. Podle Druckera ale „byl Taylor prvním, kdo začal opravdu přemýšlet o skutečném provedení práce místo toho, že by ji pokládal za něco bezproblémového“ (Crainer, 2000, s. 21). Henry Ford (1863-1947) zdokonalil hromadnou výrobu, zavedl jednoúčelové stroje k výrobě standardizovaných částí a poprvé v historii zavedl montážní linku. Jeho pásová výroba byla postavena na maximální dělbě všech pracovních operací na nejjednodušší úkoly a specializaci strojů a dělníků pro jeden nebo jen málo úkonů, jejíž tempo určoval výrobní pás (Prochovník a kol., 1991, s. 74-75). Ford chápal čas jako důležitou konkurenční zbraň a upozornil, že „plýtvání časem je něco jiného než plýtvání materiálem, protože čas se už nedá nijak zachránit“ (Crainer , 2000, s. 55). Mezi klady fordismu se uvádí vysoká produktivita a růst životní úrovně. Zavedení montážní linky snížilo konflikty mezi dělníky a kontrolory ohledně rychlosti úkonů. K záporným stránkám jeho řízení patří odlidštění práce a postavení pracovníků na úroveň strojů. I když škola vědeckého řízení byla považována za typicky americkou, měla velký vliv i na naše domácí podmínky. V Praze byl v roce 1920 zřízen samostatný vědecký ústav pro otázky moderního řízení „Masarykova Akademie práce“. Obrovský vliv pro vznik

15

Sociologie managementu managementu v ČSR měli jak naši teoretici řízení (S. Špaček, B. Štěpánek, V. Verunáč), tak praktická realizace české větve řízení Tomáše Baťi. Tomáš Baťa (1876-1932)

v mnohém

přejímal podnikatelskou filozofii Forda.

Byl

zakladatelem tzv. Baťova systému řízení založeného na plánování činnosti, hospodářských střediscích, samosprávě dílen a spoluzodpovědnosti i spoluúčasti zaměstnanců na práci, zisku i ztrátě. Mezi hlavní zásady jeho řízení patřila: atmosféra aktivní spolupráce, nová orientace na vědomí a jednání lidí i aktivita a soutěživost zaměstnanců (Mládková, Jedinák, 2009, s. 21). V Baťových závodech byla v roce 1925 zřízena psychotechnická laboratoř pro zjišťování pracovní způsobilosti nově přijatých zaměstnanců k určité práci. Ve svém systému řízení Baťa překročil rámec managementu podniku (Baťovy školy práce, Baťova nemocnice, knihovny, urbanizace města Zlína aj.). 3.2.2 Administrativní přístupy Škola správního řízení zdůraznila, že „správa“ má svým obsahem univerzální charakter pro všechny formy organizací a podtrhla význam podnikové morálky. Jejím zakladatelem je francouzský inženýr Henri Fayol (1841- 1925), který jako první rozpracoval zásady vrcholového managementu v konceptu manažerských funkcí – plánování, organizování, přikazování, koordinování a kontrolování – (viz Kapitola 2) a zformuloval čtrnáct principů úspěšné správní činnosti. Patří k nim: dělba práce, disciplína, jednota instrukcí, jednota vedení, podřízení zájmům celku, odměňování, centralizace, řetězec vztahů, řád a pořádek, korektnost, stabilita osazenstva, iniciativa, morálka kolektivu (vytváření harmonie uvnitř organizace). Fayol chápal řízení jako slaďování šesti základních druhů činností, a to technických, obchodních, finančních, ochranných, účetních a správních. Byrokratické řízení. Představitelem tzv. koncepce byrokratické organizace je německý sociolog Max Weber (1864-1920). Jeho úvahy o byrokracii se kryjí s jeho výkladem legálního panství. Legální panství odvozuje svou legitimitu z obecných právních norem, které jsou formálně platné pro všechny členy organizace. Poslušnost není orientována vůči konkrétním osobám, ale vůči věcným principům, jejichž uplatňováním jsou vedoucí pracovníci pověřováni (Keller, 2007, s. 19). Byrokracie (vláda kanceláře) je chápána jako organizace fungující na základě norem, pravidel a jasných povinností. Weber zformuloval tyto principy byrokracie: specializace, přísná hierarchie autorit, formální stanovení pravidel, rigidní systém kariérního růstu a neosobnost. Jeho teorie vzbudila velkou vlnu zájmu, inspirací i kritiky. Byrokracie v jeho pojetí je nazývána též strojovou byrokracií. Jeho principy byrokracie jsou východiskem pro dnešní pojetí organizačních řádů a norem (Dědina, Odcházel, 2007, s. 145-146). Mezi významné představitele vědeckého řízení dál patřili Henry L. Gantt (vytvořil časový diagram) a Lilian a Frank Gilbrethovi (použili k analýze

16

Sociologie managementu pracovního výkonu filmový záznam mikrochronometr). Hledání univerzálních principů nemohlo být v této podobně úspěšné; již ve třicátých letech se objevila kritika taylorismu, především pro jeho výraznou racionalizaci, chápání člověka jako stroje a jeho chování na základě modelu Homo economicus, bez ohledu na zvláštnosti organizace a člověka. „Výjimkou v té době byla práce Mary Parker Folletové, která kladla důraz na koordinaci pracovníků jako sebeřídící se aktivitu a na proměnlivost situací, jež jsou objektem řízení“ (Keller, 1997, s. 33). 3.2.3 Škola „human relations“ Škola „human relations“ (lidských vztahů) je reakcí na zúžené pojetí taylorismu. Vznik je spojen se jménem Elton Mayo, který na základě výzkumů v Hawthorn, Chicago (1927-1932) potvrdil, že v procesu práce se mezi lidmi vytvářejí neformální vztahy a sociální funkce, které mají mnohdy větší vliv na produktivitu práce než fyzikální prostředí, pracovní režim nebo i mzda. Přínosem této školy je ocenění významu lidského faktoru. Názory na motivaci a identifikaci pracovníků s podnikem se staly východiskem pro moderní personalistiku (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 43). Na tento proud navazují nepříliš homogenní poválečné sociologické a psychologické práce v etapě nazývané humanizace, které vedly k proměnám pohledu na povahu lidského jednání, formálních i neformálních organizací i na požadavky řízení.

3.3 Manažerská revoluce Manažerská revoluce přináší řadu nehomogenních přístupů k managementu. Patří k nim: 3.3.1 Procesní přístupy Procesní přístupy mají své zázemí ve správním a byrokratickém řízení. Preferují ucelené a harmonické chápání fungování organizace. Kladou důraz na racionální zajištění manažerských funkcí a jejich zvládnutí v jednom celku požadované E. Dalem a L. F. Urwickem. Kritizována je ale jejich schematičnost a nedocenění lidského faktoru. 3.3.2 Psychologicko-sociální přístupy Psychologicko-sociální přístupy vycházejí ze školy „lidských vztahů“. Důraz je kladen na výběr a rozmístění pracovníků, zejména na jejich vedení a doporučení, jak motivovat, stimulovat a rozvíjet aktivitu lidí. Tyto přístupy akcentují osobní a skupinové zájmy, komunikaci, neformální vztahy a metody řízení, vliv pracovního a sociálního prostředí na chování jedinců. K čelným představitelům patří např. D. McGregor (teorie X a Y), Maslow (teorie potřeb), F. Herzberg (teorie dvou faktorů) a další (viz Kapitola 7, 8).

17

Sociologie managementu Z kritiky ritualismu byrokracie a její potřeby předvídatelnosti výsledků a kontroly načrtl R. K. Merton a jeho následovníci teorii „nezamýšlených důsledků jednání“. Upozorňují, že právě ta opatření, která mají za úkol zvýšit účinnost řízení, mohou vést ve svých důsledcích k poklesu efektivity jejich činnosti. Lpění na pravidlech může brzdit dosažení cíle a vést k „trénované neschopnosti“ nebo k „přemístění cílů“, kdy postup se sám stává cílem jednání (Keller, 1997, s. 48-49). 3.3.3 Systémové a kvantitativní přístupy Systémové přístupy zohledňují jak formální organizaci, tak lidské zdroje, přitom počítají s vlivy technologií a vnějšího prostředí. Zdůrazňují komplexní chápání procesů a empirické zkoumání chodu organizací. Nejznámější jsou práce C. Barnarda a H. Simona. Barnard začal rozlišovat dva typy organizace, a to tzv. skalární (hierarchická), kde se subsystémy podřizují centrální moci a laterární, která dosahuje celkové koordinace dohodou. Simon navázal na Mertona konceptem „omezené racionality“.

Podle něj lidé nemohou znát

všechny důsledky všech alternativ jednání, mají omezenou představivost ohledně budoucího vývoje svých vlastních hodnot a nedokáží si představit všechny možné alternativy svého jednání (Keller, 1997, s. 63). Kvantitativní přístupy akcentují matematiku, logiku a exaktní metody pro rozhodování. Mají vztah k vědeckému řízení a systémovým přístupům. Jejich rozvoj souvisí s rozvojem výpočetní techniky. Představitelem je např. C. W. Churchman (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 45-46). 3.3.4 Empirické (pragmatické) přístupy – manažerství V této etapě vítězí myšlenky a systémy, které vytvořily organicky provázané celostní systémy. Empirické přístupy vycházejí z analýzy a zobecnění manažerské praxe. Jde o názorově nejrozmanitější myšlenkový proud. Management je chápán jako „věda a umění“ řídit, důraz je kladen na intuici. Kladem jsou konkrétní doporučení pro manažerské jednání i autobiografická díla předních manažerů. Jako příklad uvádíme: W. G. Ouchi se zabýval řízením japonských podniků, které začaly být konkurentem americkým podnikům. Na základě srovnání obou vcelku odlišných přístupů k řízení zformuloval svou teorii Z, která měla sloužit k oživení americké ekonomiky prostřednictvím těchto faktorů: dlouhodobá zaměstnanost, snaha o skupinovou přípravu rozhodnutí, individuální odpovědnost, snaha o celoživotní vzdělávání, neformální kontrola s formálním externím vyhodnocením, holistický přístup (celek nabývá vyšších vlastností než jednotlivé části). (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 19).

18

Sociologie managementu T. J. Peters, R. H. Waterman, autoři pojmu „excelentní organizace“, na základě výzkumů známých amerických firem za časové období dvaceti let zformulovali osm charakteristik excelence: 1. jednat aktivně, 2. být blízko zákazníkovi, 3. být autonomní a podnikavý, 4. zvyšovat produktivitu prostřednictvím pracovníků, 5. preferovat činnosti, které vytvářejí hodnotu firmy, 6. vyrábět to, co firma zná a umí, 7. vytvářet jednoduchou organizaci, malý aparát, 8. spojit teorii „X“ a „Y“, decentralizace a centralizace (Peters, Waterman, 1992, s. 31-33). P. F. Drucker je prorok změn a nejvlivnější myslitel v oblasti řízení. Jeho rozsáhlé dílo zahrnuje praktické úkoly manažera (stanovení cílů, organizování, motivace a komunikace, měření, hodnocení a kvalifikační rozvoj), koncepci MBO (Management By Objectives, která klade důraz na uspořádání cílů, participaci vhodných pracovníků, slaďování cílů a pravidelné celkové hodnocení) i úkoly managementu ve 21. století. Drucker již v roce 1992 napsal: „Od této chvíle rozhodují znalosti“ (Crainer, 2000, s. 49).

3.4 Postindustriální trendy a témata managementu Postindustriální

trendy

nastolily

v sociologii

alternativní

pohledy

na

organizaci

a management. Namísto tradičních témat jako je kontrola, plánování, racionalita atd. je v organizaci věnována pozornost jazykové konstrukci, v níž je jazyk sociálním médiem, jehož prostřednictvím lidé interpretují svět a své jednání. Reálná moc je záležitostí vzájemné závislosti

mezi

lidmi,

je

nabývána

prostřednictvím

koordinace

společných

aktivit

při dosahování cílů a schopnosti přesvědčit o významu těchto společných cílů. Důraz pouze na vnitřní mocenské vztahy je destruktivní. Životaschopnost organizace závisí na její schopnosti přijmout a začlenit do svého rámce hodnoty a jazykově-symbolické praktiky okolních komunit a kultury. Z toho vyplývají i požadavky zaměstnavatelů, kteří od manažerů požadují lepší vůdcovské schopnosti a dovednost formovat firemní kulturu studiem vztahů mezi kulturou a řízením, které nelze jednoduše formalizovat. Význam zde mají interakční a interkulturální kompetence (Pavlica, 2000, s. 11-13). Interpretační přístupy zdůrazňují, že realita formálních organizací je „sociálně konstruovaná, sociálně udržovaná i sociálně proměňovaná“ (Keller, 2007, s. 82). Postindustriální trendy a témata managementu ovlivňuje globalizace, diskontinuita a změna prostředí. Ukazuje se nezbytnost inovací, flexibility, kvality, „zelené“ výroby a znalostí. Diverzita pracovníků je problémem pro manažery v Japonsku, Austrálii, Německu i jinde, protože zaměstnanci své zvyky a kulturní hodnoty neodloží jen proto, že nastoupí do práce do jiné země. Toto období se vyznačuje i pronikáním japonského managementu, které přineslo metody a nástroje TQM (Total Quality Management), kaizen (neustále zlepšování) a další. Dochází k technologickým a ekonomickým změnám, orientaci

19

Sociologie managementu na zákazníka. Zjišťuje se, že změny nebudou lineární a bude docházet k rozpadu stávajících organizačních struktur. Vítězí organizace, které využívají předstihu. Dochází k transformaci „starých“ odvětví vstupem nových informačních technologií, které významně ovlivňují vznik nové síťové struktury podniku, požadavky na znalosti a novou podobu řízení. Na počátku 21. století se v managementu objevují nové přístupy a názory, např. udržitelný rozvoj organizace apod. Z řady nejvíce studovaných autorů uvádíme: J. Naisbitta a

P.

Aburdenovou,

kteří

ve

svém

díle

vysvětlují

vliv

informační

společnosti

na podnikatelskou sféru a management. R. M. Kanterová se zabývá problematikou zvýšení flexibility a akceschopnosti velkých firem. P. M. Senge se zaměřuje na význam informací a znalostí v organizaci. M. Hamer a J. Champy studují reengineering, který charakterizuje: změna trhu dodavatele na trh managementu zákazníka, růst konkurence, diskontinuita (nesouvislost) v ekonomickém vývoji a integrační procesy (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 254-266).

Kdo se prvně zabýval řízením práce a jak? O jaké řízení jde? V čem spočívají tzv. „administrativní“ způsoby řízení? Znáte jejich představitele? Které teorie si všímají psychosociální stránky řízení podniku?

OTÁZKY

Co nového přinesl do managementu pragmatický přístup? V čem spočívají postindustriální trendy?

CRAINER, Stuard. Moderní management. Základní myšlenkové směry. Management Praha: Management Press, 2000. 250 s. ISBN 80-7261-0198. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4.


KELLER, Jan. Sociologie byrokracie a organizace. Praha: Slon, 1997. 191 s. ISBN 80-85850-15-X KELLER, Jan. Sociologie organizace a byrokracie. Praha: Slon, 2007. 182

20

Sociologie managementu s. ISBN 978-80-86429-74-8. MLÁDKOVÁ, Ludmila, JEDINÁK, Petr a kol. Management. Plzeň: vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 270 s. ISBN 978-80-7380230-1. PROCHOVNÍK,

Štěpán,

DUŠKOVÁ,

Anna,

KAŇÁKOVÁ,

Zdena,

PAPŘOKOVÁ, Anna, PREMUSOVÁ, Jarmila. Sociologie průmyslu. 1. vyd. Ostrava, ediční středisko VŠB, 1991. 124 s. ISBN 80-7078-091-6. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.

21


4

Strategický management a strategické předvídání

Po prostudování kapitoly •

vymezíte pojmy strategický management a strategické řízení,

•

budete schopni vysvětlit souvislosti mezi strategickými cíli a strategickým plánováním,

•

pochopíte, co znamená strategické myšlení a předvídání,

•

dokážete vysvětlit, co znamená strategická analýza, strategický

CÍL

výběr a implementace, •

dokážete zdůvodnit používání různých metod v procesu strategického plánování.

Strategie, strategický management, strategický rámec, strategické cíle a plánování, strategické myšlení, strategické předvídání, strategická analýza, strategický výběr, exaktní a intuitivní metody, implementace.

KLÍČOVÁ SLOVA

4.1 Pojem strategie Pojem strategie znali už Řekové (strategos – generál, stratos -vojsko, výprava, agein-vést) a používali jej ve vojenství ve smyslu vést válečné operace, dělat jejich rozbor, vypracovat zásady přípravy a řízení vojsk a stanovit postup k dosažení vítězného cíle. Podniková strategie vyjadřuje misi (smysl podnikání), vizi (budoucí podobu), strategické cíle (čeho chce firma dosáhnout) a operace, tj. aktivity zajišťující jejich naplnění (Souček, 2005, s. 193). Moderní pojetí strategie chápe strategii jako připravenost podniku na budoucnost. Představuje model různých podnikových činností (dlouhodobé cíle organizace, rozmístění zdrojů, reakce na potřeby organizace i na změny vnějšího prostředí). Snaží se vystihnout směr, kterým se pravděpodobně bude podnik ubírat. Pokud se dobře podaří odhadnout tuto tendenci, budou se konkrétní cíle udržovat v jeho rámci. „Firemní strategie není nějakým fixním dokumentem, ale otevřeným systémem sladěných závěrů a předpokladů pro rychlé a efektivní reakce na měnící se možnosti podnikatelského uplatnění“ (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 76).

22

Sociologie managementu 4.1.1 Strategický management Úlohou strategického managementu (top management) je pomoci získat organizaci konkurenční

výhodu

a

dosáhnout

plánovaných

výsledků.

K tomu

využívá

všech

manažerských funkcí (viz Kapitola 2). Rozhodnutí strategického managementu jsou významná od stanovení cílů až po konečnou realizaci strategie. Strategický management zahrnuje: 1. rozhodování o tom, co musí organizace udělat pro to, aby bylo dosaženo žádoucího stavu, 2. předvídání budoucího vývoje a eliminace rizik. Smyslem předvídání je získat na trhu dobré postavení a konkurenceschopnost. Pro tento široký záběr musí prokazovat kompetence i v příbuzných disciplínách (sociální psychologie, sociologie, ekonomie) a znalost sociálně politického a kulturního kontextu (Souček a kol., I., 2010, s. 8-9).

4.2 Strategické řízení Strategické řízení se týká organizace jako celku a zahrnuje aktivity, které jsou zaměřené na udržování dlouhodobého souladu mezi jejím posláním, dlouhodobými cíli a zdroji i prostředím, v němž existuje. Vychází z dlouhodobých předpovědí vývoje, analyzování prostředí a usnadňuje tak organizaci stanovit si své poslání, směry a cíle pro budoucnost. Formulovaná strategie na úrovni TOP managementu je základem pro strategie na nižších úrovních a odděleních (personální, výrobní apod.). Chce-li firma dosáhnout svých cílů, musí být strategie jednotlivých oddělení a jednotek v souladu se strategií celé organizace. Strategie organizace má různé složky, tzv. strategický rámec podniku. Jeho součástí jsou vize, záměr, poslání, cesta a hodnoty. Podniková strategie spočívá ve výběru podnikových cílů a způsobu jejich dosažení. 4.2.1 Strategické cíle a plánování Strategické cíle vyjadřují stavy určitých ukazatelů, kterých firma chce v průběhu strategického období dosáhnout. Mohou být „tvrdé“ (např. zisk) nebo „měkké“ (např. spokojenost zaměstnanců). Měly by pokrývat následující oblasti: postavení na trhu, inovační postupy, produktivitu, rentabilitu, manažerskou úroveň, úroveň pracovníků a odpovědnost navenek

(zákazníci,

společnost).

(Duchoň,

Šafránková,

2008,

s.

85)

K obecným

požadavkům na tvorbu cílů patří jejich: priorita, jasné vymezení (srozumitelnost), měřitelnost, přiměřenost, časové vymezení, kontrolovatelnost. Plánování chápeme jako cílený proces k dosažení vytyčených cílů. Lze jej rozdělit do dílčích na sebe navazujících etap. Výstupem tohoto procesu je definování očekávaných výsledků ve stanoveném čase, na požadované úrovni a za využití potřebných zdrojů. Nástrojem realizace toho procesu je plán, který určuje postup k dosažení cílů. V rámci organizace je

23

Sociologie managementu základní dělení plánů v souladu s: hierarchií řízení (strategické, taktické, operativní), obecností (souhrnné plány, rámcová pravidla), délkou plánovacího období (dlouhodobé, střednědobé aj.), oblastí řízení (výroba, finance, lidské zdroje aj.). Plány vždy prezentují postupy budoucích činností podniku (Mládková, Jedinák, 2009, s. 37-40). Řízení podle cílů (MBO – Management By Objectives) je jedna z metod, která je uplatňována v mnoha modifikacích. Strategické plánování je základem strategického řízení a výchozím bodem v procesu celkové strategie organizace. Pro jeho vypracování je nutná znalost konkrétní mise a vize, která definuje produkty, zákazníky, zájmové regiony firmy, její pozici na trhu a její specifické přednosti (Souček, 2005, s. 193). Má obvykle dlouhodobý a pravděpodobnostní charakter, protože může být ovlivňováno řadou faktorů, jejichž vývoj ještě není znám. Jde například o superturbulence (rychlé změny prostředí), globalizaci, superkonkurenci, nejistotu aj. Strategické řízení musí hledat postupy, které mu v době diskontinuity (nestability) zaručí vývoj. Protože podnik je otevřený systém a reaguje na vlivy okolí, jsou jeho strategie zaměřeny na přežití, koexistenci anebo ofenzivně (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 85).

4.3 Strategické myšlení Základním předpokladem strategického plánování je používání principů strategického myšlení. Mezi nejzákladnější principy patří: orientace na budoucnost (sledování očekávaného vývoje, aktivní účast na něm, ovládnutí nových trhů aj.), variantnost a permanentnost (nejistota změn, pružnost strategie), celosvětový systémový přístup (souvisí s globalizací, např. firma Chrysler vytvořila speciální oddělení pro sledování vývoje, v ČR Klub Stratég), tvůrčí myšlení („šílené nápady“), vědomí práce s rizikem, nejistotou a časem, koncentrace zdrojů, kombinace intuitivních a exaktních metod (při analýze i simulaci důsledků různých variant strategií), uvažování v segmentech (druhy zákazníků), zpětnovazební myšlení a interdisciplinarita (zkoumání potřeb zákazníků, analogická řešení). Modifikací je např. metoda SCAMPER: Substituce - nahradit (cukr sladidlem), Combine – kombinovat (bicykl na elektromotor), Adapt – přizpůsobit (počítače s čínským písmem Číňanům), Modify – modifikovat (automobil na plyn), Put – vložit (navigace do jízdního kola), Eliminate or reduce – vyloučit nebo omezit (švédské stoly místo obsluhy), Reorder – změnit (private banking). (Souček a kol., 2010, I., s. 20-25). Management musí sledovat stav tzv. strategických inflexních bodů (pokles hodnot indikátorů), kdy při přiblížení k tomuto stavu musí být strategie nahrazena jinou. Mezi ohrožující faktory na globální úrovni patří: sílící role států BRIC (Brazílie, Rusko, Indie, Čína) a nově i Jižní Afrika, demografický vývoj, rozvoj jaderné energetiky, vývoj léků aj. Na úrovni podniku: vývoj konkurence, množství exportu, přístup k získávání peněz z bank,

24

Sociologie managementu tlak na růst mezd, znalosti a angažovanost pracovníků, zlepšování vztahů se zákazníky a inovace. Důležitá je i míra vlivu a nejistoty uvedených faktorů na vývoj poptávky podniku (vývoj cen ropy, měnová politika aj.) a určení limitů, v jejichž rámci se podnik může pohybovat (minimum-maximum ceny). Další skupinu představují jevy a procesy, jejichž vznik lze očekávat, ale není jasné kdy (výsledky vědy aj.) (Souček a kol., I., 2010, s. 30-31). Nejistota prostředí je klíčovým pojmem „populační teorie organizace“, která vychází z myšlenky, že zdroje organizace jsou konečné, zatímco potřeba expandovat nezná hranic. Organizace v úsilí o přežití mohou z pohledu množství zdrojů vsadit na strategii „generalismu“ (podnik má mnoho zdrojů, zdržuje se rychlých sázek a ponechává si kapacity v záloze) anebo strategii „specialismu“ (podnik má omezenější zdroje, usiluje o maximální zisk i za cenu změn prostředí a vydává veškerou energii na rychlou adaptaci). Úspěch ve stabilním prostředí mají specialisté. V nestabilním prostředí úspěšnost závisí na povaze změn. Pokud jsou pomalé, výhodnější jsou strategie generalismu, v případě rychlých změn jsou úspěšné strategie specialismu. Další teorie „závislosti na zdrojích“ předpokládá, že se organizace dokáží různým tlakům prostředí přizpůsobit prostřednictvím strategie „nárazníku“ nebo „mostu“. Součástí obou strategií je manipulace s hranicemi. V prvém případě organizace buduje hranice a chrání centrální technické jádro před rušivými vlivy prostředí, v druhém případě naopak rozšiřuje hranice a kooperací vytváří mezi organizací a partnery v prostředí most. Pomocí nárazníku a mostu se zvyšují šance organizace na přežití. Obě teorie zdůrazňují omezenost zdrojů, jež mají firmy k dispozici a omezenou kapacitu prostředí, na němž jsou závislé a které nemohou beztrestně překračovat (Keller, 2007, s. 96-101). 4.3.1 Schopnost strategicky předvídat Strategie by měla připravit podnik na všechny situace, které lze předvídat. Je obsahem prognóz („strategické jasnovidectví“). Jde o metody, které dokáží zpracovat a zdůvodnit možný vývoj ve variantách, z nichž se podle kritérií provádí výběr rozvojové varianty, která je podkladem pro dlouhodobý plán rozvoje. Z něho pak vychází střednědobé a krátkodobé prognózy.

Lze

je

dělit

na

vědeckotechnické,

ekonomické

a

sociální.

Jsou

charakterizovány třemi fázemi: explorativní (zkoušení), cílové (vychází z cílů podniku) a zpětné vazby (potvrzení reálnosti). Jejich spolehlivost je mírou očekávaného uskutečnění. Proto je nutné se zajímat o hlavní vývojové trendy, nová nadnárodní ujednání (strategické zdroje), změny klimatu, nové technologie a konflikty. Trendy naznačují různé scénáře (např. Výhled Evropské komise do roku 2020). Mezi mistry strategického myšlení a předvídání patřil T. Baťa (Souček a kol., 2010, I., s. 32-44).

25


4.4 Proces strategického plánování Proces strategického plánování je soustavným procesem vyhodnocování prostředí a faktorů, které ho ovlivňují nebo mohou v budoucnu ovlivnit a v němž se jednotlivé prvky vzájemně prolínají. V odborné literatuře se nejčastěji vymezuje třemi základními prvky, k nimž patří: 1) strategická analýza, 2) strategický výběr. 3) implementace strategie. 4.4.1 Strategická analýza Strategická analýza slouží k poznání situace, v níž se podnik nachází. Jejím cílem je identifikovat klíčové faktory, které určují její současný stav a rozpoznat ty, které mohou ovlivnit budoucí vývoj. Zdrojem informací pro předvídání jsou tvrdá i měkká data. Tvrdá data obsahují statistiky, rejstříky, konference, odborná literatura aj. Měkká data poskytují různé expertní metody. Správně řízený podnik se snaží definovat informační potřeby, získat správné informace, analyzovat je a využít k rozhodování, sdílení se spolupracovníky a vytváření intelektuálního kapitálu firmy. 4.4.1.1 Metody analýzy K používaným metodám analýz patří 1. Analýza okolí podniku (analýza trhu, ovlivnitelné a neovlivnitelné faktory, poptávka, konkurence). 2. Analýza vědeckotechnického rozvoje (vývoj v oborech, kde vznikají nové poznatky, vývoj a inovace tzv. superproduktů, tj. výrobky a služby, které zákazník ani neočekává (např. bundy s protilavinovou signalizací aj.); tento trend vystihuje kreativní ekonomika. 3. Analýza regionu (odhad potřeby energetických a ekologických investic, demografický vývoj, rozvoj lidských zdrojů). 4. Analýza ekonomického a právního systému (hospodářská politika, legislativní změny týkající se práce, bezpečnosti, chování podniků, daňové předpisy, korupce). Z takto zjištěných informací lze odvodit příležitosti i hrozby, které budou podnik ovlivňovat. Analýzou silných a slabých stránek, můžeme určit faktory, které mají pro podnik z hlediska síly a šancí zásadní význam. Spojením s identifikací příležitostí a hrozeb vzniká situační analýza SWOT, která je založena na kombinaci: 1) silných stránek organizace (Strengths), 2) slabých stránek (Weaknesses), 3) příležitostí okolí (Opportunities), 4) hrozeb a příležitostí (Threats). Další kombinaci představuje PEST analýza, která vychází z analýzy události, které se uskutečnily v minulosti a snaží se odhadnout, jaký to bude mít důsledek pro budoucí vývoj organizace v oblastech: 1) politické, 2) ekonomické, 3) sociální, 4) technologické. Tento model je někdy rozšiřován o legislativní oblast a označován jako SLEPT (Mládková, Jedinák, 2009, str. 46-48). Na základě těchto metod lze na trhu určit správný „prostor“ pro podnikání, protože poskytují dostatek informací o makro i mikro prostředí a tvoří databázi pro vypracování seznamu strategických možností.

26

Sociologie managementu 4.4.2 Strategický výběr Strategický výběr se realizuje na základě strategické analýzy v podobě tří kroků: 1) vypracování seznamu strategických možností (variant), 2) hodnocení definovaných alternativ a 3) finálního výběru strategie. Pro vypracování seznamu strategických možností a hodnocení alternativ se v prvních dvou krocích

uplatňuje

kreativita

pracovníků

s

využitím

kombinace

různých

metod.

K nejjednodušším a nejrozšířenějším metodám patří porady, ankety, rozhovory. Často jsou používané i expertní metody, které se zpravidla dělí na: •

metody individuálního ocenění: interview, analytická expertní ocenění aj.

•

metody kolektivního ocenění: ankety, diskuze, brainstorming (předpokladem je, že z množiny nápadů bude několik vhodných), delfská metoda (využívá názorů expertů na vývoj určitého poznatku).

V této etapě se používají i různé modelovací a simulační modely aj. V praxi se rovněž uplatňuje tzv. best practices (postup práce podle návodu k soustavnému vylepšování, např. Toyota pro použití návodu v rutinní práci). Výběr a rozhodování o budoucích stavech se uskutečňuje pomocí metody scénáře, která je založena na chronologickém řazení situací, které souvisejí s prognózou. Jde o popis souboru faktorů ovlivňujících chování podniku nebo odvětví aj. (Souček a kol., 2010, I., s. 45, 56-60). Třetím krokem je finální výběr strategie. Zde lze uplatnit metodu „benchmarking“, jejímž základem je hledání příkladů a identifikace „nejlepší praxe“ úspěšných podniků (Mládková, Jedinák, 2009, s. 48). 4.4.2.1 Formulace specifických předností, vize, strategických operací Formulace specifických předností má za cíl ocenit ty vlastnosti produktu, kterou zákazníci považují za přednost a jsou ochotni za ni zaplatit. Podnik se jimi odlišuje od ostatních (dokonalý servis Volkswagenu, dlouhodobé záruky japonských aut, nízké ceny čínských výrobků aj.) a přinášejí dlouhodobý růst (spolehlivost produktů, „levná“ výroba). Formulace vize zahrnuje představu o budoucí podobě podniku (produktech, zákaznících, zájmových regionech) a specifických přednostech. Pracuje s pravděpodobností. Formulace strategických operací vymezují konkrétní obsah a očekávané výsledky, odpovědné pracovníky, termíny a náklady na provedení. Indikátory oblasti měření musí být smysluplné, pochopitelné, jednoduché, dosažitelné. Důležité je určení nákladů na její provedení (Souček, a kol., II., 2010, s. 30-46). Základem pro formulaci strategie musí být „hodnoty zákazníků a rozhodnutí zákazníků o rozdělování jejich disponibilních příjmů. Na nich bude muset

27

Sociologie managementu ve stále větší míře stavět politika managementu a manažerské strategie“ (Drucker, 2002, s. 80). 4.4.3 Implementace a aktualizace strategie Implementace strategie je převedení strategie do života. Představuje zásadní strategické rozhodnutí. Rozhodnutí o tempu tržeb a zisku je „velitelské“ a závazné. Významná je konzistentnost mezi strategiemi a operativním řízením, které musí směřovat k plnění strategických cílů. Implementace a aktualizace strategie vyžaduje zapojení všech pracovníků organizace. Pracovníci ji musí znát a aktivně přispívat k její realizaci. Tomu napomáhá i způsob vedení, které kombinuje systematicky vlídný a neúprosný nátlak (viz Kapitola 13.4). Odpor ke změnám je u pracovníků vyvoláván obavou z nejasné budoucnosti, kterou změna může přivést. Proto je třeba s lidmi o změnách i jejich důsledcích komunikovat, přičemž míra svobody i nátlaku je na různých úrovních řízení rozdílná (Souček a kol., 2010, III., s. 9-12). Implementace vyžaduje nástroje, které musí zajistit požadované změny. Patří k nim: •

manažerské vedení – sladit cíle organizace a cíle pracovníků (styly vedení, porady, individuální jednání s pracovníky, walking and talking, aj.

•

strukturní architektura – delegování, integrace řízení, sladění procesů aj.

•

informační a komunikační systém – rozpočtový, pobídkový, motivační aj.

•

lidské zdroje – výběr pracovníků, rekvalifikace, zácvik, rozmístění aj. (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 104).

Strategické operace musí postihovat tvrdé i měkké činnosti a musí zajistit flexibilitu firmy. Nástrojem provázanosti všech aktivit je systémové vylaďování (všech operací a indikátorů navzájem v souladu s vizí a cíli podniku, s požadavky lidského kapitálu, zákazníků i akcionářů). Vzniklé synergické efekty mohou zvýšit efektivitu podniku, např. cílené soustřeďování aktivit (japonské automobilky v Americe a Evropě), sdílení zákazníků (banky nabízejí služby pojišťovnictví), vylaďování vnitřních procesů (kvalita, proces učení ve firmě), oblast lidského chování (komunikace, kvalifikace, možnosti postupu). Top management stanoví hodnoty a postupy a učí, jak jich prakticky používat a rozvíjet. Vynikajících výsledků dosáhl v této oblasti Baťa, v současné době řada japonských podniků (Souček a kol., III., s. 17-28). Aktualizace strategie potvrzuje nebo zavádí změnu strategie. Pokud se podnik dostane do problémů, musí provést komplexní aktualizaci strategie ve velmi krátké době. Důsledky změn v okolí je možno řešit „best practices“, důsledky uvnitř podniku tvůrčími operacemi, které by měly vést k vytvoření konkurenční výhody. Součástí řízení změn je jejich definování.

28

Sociologie managementu K tomu je nezbytný systém informací, který musí podnik neustále aktualizovat. Strategické období odlišujeme na cíle vztahující se k zákazníkům (kvalita, servis, spolehlivost aj.), uspokojení majitelů – zakladatele (dividendy, modernizace, manažerské metody aj.), zaměstnanců (rozvoj, odměňování) a cílům vztahujícím se k regionu a stakeholderům (Souček a kol., III., s. 34-44).

Jaké úkoly má strategický management? Dokážete vyjmenovat některé principy strategického myšlení? Co je obsahem strategické analýzy?

OTÁZKY

Co znamená strategický výběr? Jaké jsou základní požadavky na implementaci?

DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4. KELLER, Jan. Sociologie organizace a byrokracie, 2007. 182 s. ISBN 97880-86429-74-8. MLÁDKOVÁ, Ludmila, JEDINÁK, Petr a kol. Management. Plzeň: vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 270 s. ISBN 978-80-7380230-1. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. (Předstihněme nejlepší!!!). Praha:

LITERATURA

Professional Publishing, 2005. 258 s. ISBN 80-86419-88-6.

KE KAPITOLE

SOUČEK, Zdeněk, ČAPKOVÁ, Kateřina, NAVRÁTILOVÁ, Daniela, ŘÍHA, Michal. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl I. Základní zásady. Olomouc: Moravská vysoká škola, 2010. 77 s. ISBN 978-80-87240-18-2. SOUČEK, Zdeněk, ČAPKOVÁ, Kateřina, NAVRÁTILOVÁ, Daniela, ŘÍHA, Michal. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl II. Formulace strategie. Olomouc: Moravská vysoká škola, 2010. 87 s. ISBN 978-80-87240-19-9.

29

Sociologie managementu SOUČEK, Zdeněk, ČAPKOVÁ, Kateřina, NAVRÁTILOVÁ, Daniela, ŘÍHA, Michal. Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl III. Implementace strategie. Olomouc: Moravská vysoká škola, 2010. 106 s. ISBN 978-80-87240-20-5.

30


5

Organizační struktura a prostředí managementu


pochopíte, co znamená organizování a organizační struktura,

•

budete rozlišovat různé přístupy k vytváření organizačních struktur a sítě vztahů,

•

porozumíte souvislosti organizační struktury, strategie a sítě vztahů,

•

budete schopni vysvětlit determinující vlivy prostředí.

CÍL

Organizování, organizační struktura, struktura liniová, funkcionální, štábní, formální a neformální, mechanistická a organická, determinanty struktury, funkční, divizní, maticová, týmová, projektová struktura, organizace bez

KLÍČOVÁ SLOVA

hranic, učící se organizace.

5.1 Organizování a podstata organizačních struktur Zatímco strategie určuje co dělat, organizování je procesem tvorby organizační struktury (budování podniku a pracovních míst), v níž se strategie bude uskutečňovat. Požadavky na organizování vystihuje zkratka E. Daleho OSCAR (Objectives – cíle, Specialization specializace, Coordination - koordinace, Authority - pravomoc, Responsibility - zodpovědnost (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 104-105). Lidé se sdružují do organizací, aby společně dosahovali cílů. Na takových základech již v minulosti spočívala organizace lidské činnosti (univerzity, církev, armáda). „Tradiční pohled na organizační strukturu popisuje způsob, jakým je organizace konfigurována do pracovních skupin a do vztahu podávání zpráv a do pravomocí, které spojují jednotlivce a skupiny dohromady“ (Brooks, 2003, s. 159). Organizační struktura ovlivňuje výkon organizace a postoje i chování zaměstnanců a má hlavní podíl na efektivitě vzájemné komunikace mezi jedinci a skupinami. Účelem struktury je organizovat a rozdělovat práci mezi členy organizace tak, aby jejich činnosti měly to nejlepší pracovní nasazení pro dosažení cílů podniku. Organizační struktura je nástroj pro implementaci cílů zvolené strategie a základním bodem pro organizační chování. Organizační struktury na jedné straně zabezpečují diferenciaci

31

Sociologie managementu (specializace, dělba práce) pro kvalifikované provádění úkolů, na druhé straně zajišťují jejich integraci

(celistvé

řízení).

Tyto

činnosti

se

definují

na

základě

systémových

a kontingenčních přístupů. Systémový přístup chápe organizace jako komplexní systém. Organizace z prostředí získává vstupy (zdroje - lidé, informace, suroviny), které zpracovává a mění je na výstupy (produkty, služby). Prostřednictvím systému vidíme organizaci jako vnitřně závislé faktory (skupiny, formální strukturu, interakce, autority), proto rozhodnutí v jedné části organizace se projeví i v jejích jiných částech. Pozornost zasluhují neformální skupiny, které jsou hlavními nositeli sdílených hodnot organizační kultury. Kontingenční přístup zdůrazňuje, že organizace se navzájem liší, jsou vystaveny různým situacím, a to vyžaduje různý způsob řízení. V zásadě by mělo platit, že organizační struktura by měla „sednout podmínkám svého prostředí“ (Brooks, 2003, s. 158). 5.1.1 Procesní a útvarová struktura Organizace jako systém má svoji strukturu a vykazuje určité chování, přičemž chování je zpravidla dynamické a zpětně ovlivňuje systém. Rozlišujeme strukturu procesní, jako soubor činností a informačních nebo hmotně-energetických vztahů mezi nimi a strukturu útvarovou,

jako

soubor

pracovních

míst,

mocenských,

informačních

a

hmotně-

energetických vztahů mezi těmi místy. V tomto významu je procesní struktura primární (např. nové informační technologie vedou ke vzniku virtuální organizace), útvarová struktura je sekundární. Určující jsou procesy, existence útvarů je oprávněná do té míry, do jaké útvary zabezpečují realizaci procesů (Blažek, 2011, s. 45). Mezi základní charakteristiky útvarové organizační struktury patří: prvky (pracovní místa), vztahy (nadřízenost, podřízenost), stupeň řízení (prvky na stejné anebo vyšší hierarchické úrovni), útvar (seskupení prvků a příslušné řídící místo). Při grafickém znázornění hierarchie používáme termín organizační schéma (pavouk), (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 167, Blažek, 2011, s. 45- 58).

5.2 Organizování jako síť vztahů Pravomoc a odpovědnost může být ve firmě vymezena různě (ve vertikálním nebo horizontálním směru). Rozlišujeme následující vztahy: Liniový vztah je vertikální, tzn. mezi nadřízeným a podřízeným, příkazy jdou shora dolů. Jde o nejstarší organizační vztah. Lze jej uplatnit v malých nebo začínajících organizacích. Štábní vztahy se uplatňují na úrovni štábní jednotky. Jde o tým specialistů, kteří poskytují manažerům poradenskou činnosti a nemají výkonnou pravomoc. Funkční vztahy vyjadřují pravomoc některých členů firmy nařizovat jiným nějakou činnost, aniž by byli jejich vedoucími. Tato vazba zjednodušuje komunikaci (např. vedoucí personalista předá nařízení ze své oblasti přímo pracovníkovi finančního oddělení, nemusí kontaktovat jeho vedoucího). (Dědina, Odcházel, 2007, s. 137).

32

Sociologie managementu 5.2.1 Parametry organizační struktury Parametry organizační struktury představují tyto aspekty projektování struktury: Centralizace znamená stupeň koncentrace rozhodování soustředěného do jednoho bodu organizace (rozhoduje se z „nejvyšších“ pater), kdežto decentralizace znamená přesun rozhodování na nižší úrovně, kde mají pracovníci k vykonávané práci nejblíže. Nestabilní prostředí a požadavky flexibility vedou k decentralizaci. Výhody decentralizace: rozhodnutí jsou přijímána rychleji, aktivní přístup k rozhodování, zainteresovanost na úkolu, zvyšování kvalifikace. Nevýhody: zvýšení nákladů na mzdy, nekoordinovanost s vyšším vedením, selektivní (výběrový, dílčí) přehled o problému. Rozpětí řízení souvisí s hierarchií a udává počet pracovníků, které může manažer efektivně a účinně řídit. U plochých a širokých struktur se rozhodování přesouvá blíže k vlastní činnosti a na týmy, což vyžaduje jejich kvalifikaci. Trendy směřují k nízké útvarové struktuře a širšímu rozsahu řízení, což přináší snížení nákladů, posilování flexibility, zplnomocňování pracovníků, tendenci být „blíže k zákazníkovi“ a nároky na vzdělávání pracovníků. K dalším parametrům patří: formalizace - snaha organizace vytvořit a uplatnit psaná pravidla a postupy práce; diferenciace (dělba pravomocí) - udává rozdělení řídící pravomoci ve vertikální dimenzi (hierarchie), což souvisí s centralizací i decentralizací, v horizontální dimenzi souvisí s problematikou jednoliniového nebo víceliniového vedení a s pracovní pozicí (Robbins, Coulter, 2004, s. 243-245). 5.2.2 Formální struktura Formální struktura je vyjádřením kompletní organizační struktury - vztahů (až na „poslední“ pracovní místo). Chápeme ji jako účelovou strukturu organizačních jednotek ve formálně organizovaném podniku, jako „uměle ustavený sociální útvar vybavený formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů“ (Keller, 1997, s. 13). Formální struktura představuje systém pozic a rolí záměrně zkoordinovaných k výkonu činností postavených na racionálních základech zaměřených na plnění cílů. Tyto vztahy jsou definovány v předpisech nebo organizačních řádech a vyplývá z nich regulérnost vztahů mezi lidmi v organizaci. Vedle nich vzniká v podniku i neformální struktura jako „síť osobních a sociálních vztahů, které nejsou vytvářeny ani požadovány formální organizační strukturou, ale které vznikají spontánně“ (Koontz, Weihrich, 1993, s. 236), na základě osobních sympatií, potřeb a zájmů.

5.3 Architektura organizačních struktur

33

Sociologie managementu Liniová, jednoduchá organizační struktura patří k tradičním strukturám (nepatrné rozdělení do oddělení, široký rozsah řízení, malá formalizace, centralizovaná autorita v jedné osobě majitele i manažera). Je využívána v malých nebo začínajících organizacích. Funkcionální struktura (víceliniová) seskupuje podobné nebo propojené pracovní profese, funkce a činnosti dohromady (oddělení financí, lidských zdrojů atd.). Divizionální (liniově štábní) skupiny jsou vytvářeny a seskupovány do samostatných divizí podle různých charakteristik (produkt, region, služba aj.). Jsou základem rozličných znalostí a profesí. Maticová struktura představuje spojení funkcionálního a divizionálního uspořádání. V ní jsou odborníci z různých funkčních oddělení pověřeni pracovat na jednom nebo více projektech pod vedením manažera projektu. Zaměstnanci tak mají dva manažery (funkčního a projektového), z nichž každý je hodnotí po linii své autority. Zde je důležitá společná komunikace a řešení problémů, protože jsou odpovědni více vedoucím. Na obrázku č. 1 jsou svisle organizovány útvary podle funkční specializace (výzkum a vývoj, výroba a prodej), které dočasně pracují na projektu A podle předmětné specializace.

Vedení firmy

Výzkum a vývoj

Výroba

Prodej

Projekt A

Obrázek č. 1. Maticová struktura.

Projektová struktura. Pracovníci v této struktuře trvale pracují na projektech a nejsou tedy zařazeni v odděleních. Všechny pracovní činnosti jsou prováděny v týmech. Týmy plní speciální zadání bez příslušnosti k oddělení, probíhají vertikálně celou organizací. Síťová organizace (síť struktur) odráží způsoby, kterými chtějí zaměstnanci řídit sami sebe a

jak

chtějí

být

řízeni.

K charakteristikám

sítí

patří:

decentralizace

pravomoci

a odpovědnosti, horizontální orientace, zrušení hranic mezi odděleními. Sítě ztělesňují představu o rozhodování just in time, potřebu vzájemné důvěry, podpory a flexibilních lidí,

34

Sociologie managementu orientovaných na tým, úkol a správná rozhodnutí (Brooks, 2003, s. 182). K nevýhodám patří riziko spoléhání na neformální vztahy. Virtuální organizace je organizací „bez ostrých hran“, s prostupným a měnícím se rozhraním mezi společností, dodavatelem a zákazníkem, v němž organizace cítí „skutečné“ potřeby zákazníka. Charakterizuje ji spontánní propojování, nedostatek fyzických struktur, dělení úkolů do divizí, mobilní práce, expertnost, outsourcing (postoupení činnosti jiné firmě), závislost na elektronickém propojení. Předností je: flexibilita, využití zdrojů, nízké náklady, geografický rozměr, schopnost konkurence, efektivnější komunikace, samořízení, práce doma, daňové výhody. K nevýhodám patří: omezený sociální kontakt, jazykové a kulturní bariéry, synchronizace činností, předsudky partnerů a zákazníků, možnost zneužití, přeinformovanost a přeceňování technologie (Brooks, 2003, s. 178). Vývojové trendy vedou k „změkčování“ hierarchického řízení, participaci na řízení a delegování, nahrazení útvarů autonomními týmy. Jde o směřování organizační struktury od hierarchie (vojenské organizace) ke květu (symfonický orchestr, kde partituru lze srovnat s řízením podle cílů). Mezi tento typ organizací např. patří: Organizace bez hranic nemá definovanou strukturu, pracovní činnosti jsou zaměřeny na procesy, práci v týmech, je v nich omezen řetězec příkazů a rozsah řízení, jsou zaměřeny na konkrétní úkol (např. Lékaři bez hranic). Učící se organizace rozvíjí své kapacity pro trvalou adaptaci a změny, protože se všichni zaměstnanci aktivně podílejí na řešení pracovních problémů a učení. Jsou založeny na projektování bez hranic (týmy, zplnomocnění), předávání informací (otevřenost, včasnost, přesnost), vůdcovství (vize, spolupráce) a kultuře (silné vzájemné vztahy, smysl pro komunitu, vzájemná péče, důvěra). Biologická struktura (amébická nebo struktura květu) je založena na principu biologických systémů, kdy dochází k pružným proměnám skupin podle změn okolí a zadaných cílů. Informační organizační struktura je charakterizována tím, že hlavní osou firmy jsou informace. Organizační schéma může být tradiční, ale chování se mění. Tradiční organizace je založena na rozhodovací pravomoci „shora dolů“, informační na odpovědnosti „zdola nahoru“ (Duchoň, Šafránková, 2007, s. 184).

5.4 Stupeň organizovanosti Stupeň organizovanosti vyjadřuje vztah mezi strukturou, chováním systému řízení (co je zorganizováno v podobě pravidel) a prostředím. Organizovat je třeba to, co je podstatné, relativně stabilní a opakovatelné s ohledem na jistotu nebo nejistotu okolí. Při utváření

35

Sociologie managementu organizační struktury lze volit mechanistický nebo organický přístup, z nichž každý vykazuje silná a slabá místa. Pokud v organizaci existují jednoznačné postupy a pravidla, hierarchická struktura kontroly, moci a komunikace a vedoucímu i pracovníkovi je dána malá volnost rozhodování, jde o mechanistickou organizační strukturu, o tzv. skalární nebo vertikální orientaci organizace. V opačném případě hovoříme o organické organizační struktuře, která upřednostňuje síťovou strukturu kontroly, moci a komunikace, s laterální nebo horizontální orientací firmy s flexibilní a přizpůsobivou organizační strukturou, mezifunkčními týmy, spíše s volným tokem informací, širokým rozsahem řízení, decentralizací a malou formalizací. Mechanistické struktury lze uplatnit ve stabilním prostředí, organické struktury jsou vhodné pro nestabilní prostředí (kooperace, týmová práce, decentralizace, pružnost, rychlé reakce na změny). (Keller, 2007, s. 95-96, Robbins, Coulter, 2004, s. 248-249).

5.5 Determinanty struktury, možnosti a omezení Při koncipování organizační struktury je nutno přihlížet ke specifickým podmínkám a uplatňovat kontingenční přístup. Mezi kontingenční proměnné patří: velikost organizace, technologie a úkoly, nejistota prostředí a individuální odlišnosti. Kdy je vhodná která struktura, to závisí na následujících podmiňujících faktorech: 1) Strategie zásadně ovlivňuje strukturu. Orientace strategií na diferenciaci vede k volnějšímu typu vazeb. Úkolem managementu je sladit strukturu se strategií. 2) Území, na kterém firma působí. Ve stabilním prostředí dobře fungují mechanistické struktury, v nestabilním organické. Teorie tzv. strategické volby znamená, že i organizace se sama může stát aktivním tvůrcem změn v prostředí 3) Velikost organizace závisí na stádiích růstu. Velikost může snížit nejistotu okolí, proto často dochází ke spojování firem a vytváření strategických aliancí apod. CH. Perrow upozornil, že „velké a vlivné organizace mají dostatek moci na to, aby byly schopny pozměňovat podle svých potřeb parametry vnějšího prostředí“ (Keller, 2007, s. 98). 4) Používané technologie. U hromadné výroby je nejefektivnější mechanistická, u kusové a nejsložitější výroby organická struktura. S používáním informačních a nových technologií souvisí organický typ struktury. S přesunem pracovníků do oblasti služeb se hovoří o servisní technologii – tyto služby mají vlastní specifika: nehmotnost výstupu a přímý kontakt se zákazníkem. Podle typu práce se vytváří firmy různých velikostí. 5) Flexibilní práce má mnoho forem, např. numerická flexibilita (práce doma, na směny, částečný úvazek apod.), distancing (více aktivit je vykonáváno mimosmluvně), funkční flexibilita (znalost více profesí apod.) (Dědina, Odcházel, 2007, s. 150-157).

36


Co je podstatou organizování a organizačních struktur? Jaké znáte organizační vztahy? Dokážete popsat základní typy organizačních struktur a vysvětlit parametry organizačních struktur? V čem jsou jejich přednosti?

OTÁZKY

Jaký je rozdíl mezi mechanistickou a organickou strukturou? V čem spočívá kontingenční přístup při koncipování struktury?

BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování Praha: Grada Publishing, 2011. 220 s. ISBN 978-80-247-3275-6. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. LITERATURA

DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých

KE KAPITOLE

a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4. KELLER, Jan. Sociologie organizace a byrokracie. Praha: Slon, 2007. 182 s. ISBN 978-80-86429-74-8. ROBBINS, Stehen, P., COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1.

37


6

Sociální systém organizace


pochopíte význam sociálního systému a poznáte jeho základní prvky, funkce, procesy a strukturu,

•

dokážete popsat rozdíly mezi formální a neformální strukturou,

•

osvojíte si pojmy řízení lidských zdrojů, kompetence, pozice, role,

CÍL

status, moc, autorita, norma, sankce, soudržnost, integrita •

budete se orientovat v problematice pracovních skupin a jejich dynamiky i rozvoje pracovních týmů,

•

poznáte základní sociální procesy: kooperaci, komunikaci, konflikt.

Sociální systém, subsystémy a funkce, sociální struktura, řízení lidských zdrojů, formální a neformální struktura, pozice, role, status, norma, sankce, pracovní skupina, tým, skupinová dynamika, facilitace, konformita, sociální

KLÍČOVÁ SLOVA

lenost, skupinové rozhodování, soudržnost, komunikace, kooperace, konflikt.

6.1 Sociální systém organizace U hospodářských organizací lze vyčlenit tři základní subsystémy. 1. Technický a technologický - technické prostředky, jejich struktura, množství a umístění, technologie. 2. Ekonomický - ekonomické procesy, ukazatele, vztahy uvnitř i vně podniku, např. provozní kapitál, odbyt aj. 3. Sociální - lidé a jejich potenciál, tj. jejich percepce (způsob vnímání), komunikace a interakce (ovlivňování), sociální chování aj. Sociální systém organizace je složitý, relativně otevřený a dynamický. Je propojením jedinců, sociálních skupin a institucí, tedy částí, jejichž chování lze označit za sociální. Má svou stránku statickou (strukturu vzdělanostní, profesní, věkovou aj.) a dynamickou (mezilidské vztahy). Sociální systém má „průřezový“ charakter, protože zasahuje všechny systémy a protože realizátorem všech věcných i personálních činností je člověk. Mezi klíčové body fungování organizace patří kooperace (spolupráce), koordinace (uvedení do vzájemného souladu) a komunikace (předávání informací).

38

Sociologie managementu 6.1.1 Základní prvky sociálního systému Sociologie se při studiu podniku z hlediska objektivistického paradigmatu zaměřuje na základní sociální funkce, skupinovou strukturu, sociální interakce, koordinace a konflikt. K základním prvkům sociálního systému patří: •

cíle (manifestní, latentní, vnitřní, vnější)

•

jedinci realizující tyto cíle (pracovníci na různých pozicích a v různých rolích)

•

prostředky a předměty činnosti, kterých jedinci používají k dosažení cílů

•

společensko-profesionální pozice jedinců v různých sociálních strukturách

•

kultura specifická pro daný sociální systém, která vychází z národní kultury

•

společenské organizace vyjadřující fungování sociálního systému podle určitých zásad, které regulují.

K hlavním sociálním znakům organizace patří: celistvost (celek je více než suma částí, protože vlastní interakce vytvářejí novou realitu), dynamika (chování celku a částí a proměny v souvislosti s vnějšími vlivy), sociální struktura (celek je chápán jako strukturovaný, skládající se z částí na více úrovních, které na sebe navzájem působí a přispívají k fungování celku) a vlastní aktivita (není jen reakcí na vnější vlivy, ale vychází z vlastní orientace na cíl). Prvky sociálního systému představují jedinci, kteří zaujímají pracovní pozice a role (Prochovník a kol, 1991, s. 26-30, Nový a kol., 2007, s. 104-108).

6.2 Subsystémy a funkce sociálního systému Sociální

systém

organizace

v konsensuální

teorii

strukturálního

funkcionalismu

T. Parsonse (srov. Keller, 2007, s. 68-73, Bedrnová, Nový, 2002, s. 483-484) představuje sociální útvar jako hierarchické uspořádání čtyř dílčích subsystémů v posloupnosti: 1) Biologicko-organický systém je determinován fyziologickou stránku jednání. 2) Psychologický systém zahrnuje potřeby a motivy jednání aktérů. 3) Sociální systém je tvořen charakteristikami sociálních rolí uvnitř skupin, jejichž interakce probíhá na základě existujících norem a hodnot a je na hodnoty orientována. 4) Kulturní systém, představuje významnou hodnotovou základnu jednání ve vztahu k cílové realitě a je řídící pro předchozí. V uvedené posloupnosti plní jednotlivé systémy řídící funkci vůči předchozím, tzn. psychologický pro biologický atd. Významné je oddělení sociálního a kulturního systému. Kulturní systém tak vytváří základ podnikové kultury

39

Sociologie managementu a představuje základnu jednání spolupracovníků. Dalšími podmínkami existence každého sociálního útvaru jsou jeho čtyři základní funkce: 1. Adaptační funkce - uskutečňuje se 1) vnitřní proměnou systému (nová technologie) nebo 2) tlakem systému na okolí (nové požadavky trhu). Změna může vést k destabilizaci nebo k transformaci systému. 2. Finální funkce - systém směřuje k dosahování individuálních a společných cílů. Významná je vnitřní orientace a motivace. Cíle systému jsou nadřazeny individuálním. 3. Integrační funkce – subsystémy se při dosahování cílů vzájemně propojují v celek. Formální vztahy vedou při součinnosti ke vzniku neformálních vztahů, které upevňují osazenstvo. 4. Normativní funkce – vede k udržení relativní stability kulturních vzorů. Tato funkce je určena sociálními normami a hodnotami, které zajišťují kontinuitu systému a je vůči třem předchozím funkcím řídící (Nový a kol., 2007, s. 109-111).

6.3 Sociální struktura organizace Při studiu sociální struktury organizace (mezostruktura) musíme vzít v úvahu: a) strukturu společnosti (makrostrukturu), skupiny i osobnost (mikrostrukturu), b) technologický faktor, c) sociálně demografickou strukturu (věk, pohlaví, aj.), d) vzdělanostní, profesní a kvalifikační strukturu. Poslední

dva

typy

struktury

jsou

významné

pro

potřebu

personální

strategie

a efektivního rozvoje organizace. Základní předpoklad fungování každé organizace přestavují lidé, tj. lidské zdroje, protože uvádějí do pohybu další zdroje (materiálové, finanční aj.). Cílem řízení lidských zdrojů (dále ŘLZ) je zabezpečení kvantitativní stránky sociální struktury (počet pracovníků, jejich věková, profesní a kvalifikační struktura) a její kvalitativní úrovně (výkonnost, tvořivost, motivace, identifikace s cíli podniku). ŘLZ realizuje personální management v souladu s požadavky okolí, strategickými záměry firmy i potřebami pracovníků. Základem ŘLZ je: vytváření pracovních míst (znalost pracovní činnosti pracovníka s propojením na ostatní pracovní místa), rozmisťování pracovníků (přijímací řízení, pracovní adaptace, povyšování aj.), jejich vzdělávání (identifikace potřeb vzdělávání, plánování,

vyhodnocování),

rozvoj

manažerů,

řízení

kariéry,

hodnocení

práce,

odměňování a zapojování zaměstnanců (Duchoň, Šafránková, 2007, s. 203-204). Z analýzy pracovních míst a popisu role se formulují požadované nároky na pracovníka

40

Sociologie managementu z hlediska jeho pracovního zařazení a pozice (dáno výčtem funkcí, úkolů), z charakteru práce podniku, z předpokladu pracovníka pro práci a jeho identifikace s prací. ŘLZ musí vycházet ze znalosti lidského potenciálu, který představuje „potenciál zdatnostní, kvalifikační, hodnotově orientační, socializační a kreativní. Kvalita a kvantita potenciálu bývá považována za základní složku společenského bohatství“ (Palán, 2002, s. 113). Vzhledem k požadavkům na konkrétní pozici a výkon práce jsou managementem často vyžadované kompetence, které vyjadřují „žádoucí stav vývoje pracovních předpokladů (způsobilosti a kvalifikace) v daném zařazení a konkrétních podmínkách práce“ (Bedrnová, Nový, 2002, s. 77-78). Rozlišujeme kompetence měkké, např. efektivní komunikace, kooperace, kreativita, flexibilita, výkonnost, samostatnost, řešení problémů, celoživotní učení, zvládání zátěže, orientace v informacích, ovlivňování lidí. Vedle těchto kompetencí se uplatňují obecné dovednosti (počítačové, numerické, ekonomické, právní, jazykové) a odborné znalosti (podle Národní soustava kvalifikací). 6.3.1 Formální a neformální struktura a její funkce Formální struktura organizace vzniká na základě oficiálních, racionálně a právně zakotvených účelových vztahů, které na základě věcných úkolů zajišťují plnění sociálních funkcí podniku. Lidé jsou v ní „zvnějšku“ spojováni na základě předem definovaných rolí. Stěžejním rysem formální struktury je povaha svěřeného úkolu. Neformální strukturu v organizaci reprezentují neformální skupiny, které vznikají na základě osobních vztahů, spontánních interakcí a na „neformální“ dohodě. Neformální skupina vzniká na základě společných zájmů či vzájemných sympatií, na „vzájemném osobním výběru členů, smysl a důvod její existence je „zevnitř“ (Geist, 1992, s. 393). Příčiny vzniku neformálních skupin lze spatřovat jednak v nedostatcích formální struktury organizace, která neobsáhne a není schopna regulovat veškeré vnitropodnikové procesy, jednak ze zákonitostí chování jedinců, jejich pohnutek a potřeb. V průběhu času existence skupiny dochází ke vzájemnému poznání jednotlivců, zaujetí postojů vůči sobě, vydělení rolí (vůdců, outsiderů aj.). V neformálních skupinách nejsou pravidla a normy explicitně vyjádřeny, ale k jejich vytváření dochází s utvářením skupiny. Sociální normy zavádí pravidla a vymezují chování vzájemného styku, pracovní morálky aj., kontrolují chování členů skupiny, aby bylo v souladu se skupinovými cíli. Činí tak pomocí pozitivních a negativních sankcí. Za konformní chování jsou členové odměňováni (projevy uznání), za nonkonformní jsou různými způsoby trestáni (exkomunikace). Manažery předepsané normy a předpisy jsou realizovány jen do té míry, jak jsou neformálně akceptovány ostatními členy organizace. V neformálních skupinách převládá vysoká míra soudržnosti (koheze), která vyplývá z vědomí vzájemné užitečnosti a angažovanosti členů pro skupinové cíle. Ta přispívá k osobní integritě členů organizace

41

Sociologie managementu a ovlivňuje míru začlenění jedince do její činnosti i pracovní výkon. Neformální skupiny často přesahují hranice formálních skupin, jejich členská základna je flexibilní. V sociálním systému organizace se obě struktury prolínají a zajišťují plnění jeho základních funkcí a cílů. Rozdíly v jejich strukturách a charakteristikách znázorňuje Tabulka č. 1.

Sociální systém podniku

Struktura

Formální

Neformální

Funkční

Systém pracovních míst

Pozice ve skupině

Hierarchická, moci

Řízení, pravomoci

Neformální hierarchie a autorita (vůdce aj.)

Komunikační rámec, sdělování

„Vlastní“ zdroje informací

Závazné normy a sankce, odměňování, zpětná vazba

Neformální normy a sankce, hodnocení „ve prospěch skupiny“

Komunikační

Kontrolní

Tabulka č. 1. Formální a neformální struktura organizace.

V organizaci každý pracovník zaujímá svou pozici (postavení ve struktuře vztahů skupiny i celého systému organizace) a vykonává pracovní roli (očekávaný standard pracovního jednání a chování pracovníka na určité pozici). Role má i svůj subjektivní obsah, tj. představy o roli. Pokud jedinec roli nezvládá, nemůže přidělenou pozici zastávat. Sociální status je vymezován jako postavení jedince a jako soubor „práv a povinností“ v souvislosti s pozicí a normou. S pozicí úzce souvisí moc (možnost volit cíle a prostředky svého jednání tak, že takové cíle činí reálnými) a autorita (uznávaná úcta, vliv). V podniku se všechny tyto charakteristiky vyskytují ve formální i neformální podobě.

6.4 Pracovní skupina, přeměna skupiny v efektivní tým Podstatné pro vznik a formování pracovní skupiny jsou objektivní podmínky práce, používané technologie, organizace práce a její řízení. Pracovní skupinu vymezují: 1) společné pracovní cíle, 2) společná činnost, 3) struktura pracovních pozic a rolí, 4) vzájemné osobní kontakty face to face, 5) relativně trvalé sociální vztahy, 6) společné pracoviště, 7) vědomí příslušnosti ke skupině. Vedle těchto znaků ještě u skupin rozlišujeme jejich: velikost (zpravidla 3 až 30 pracovníků), soudržnost (míra vzájemného angažováni

42

Sociologie managementu na splnění úkolů), homogenitu nebo diverzitu (stejnorodost nebo rozdílnost mezi členy např. podle věku, vzdělání, hodnotové orientace, postoje), stabilitu (míra stálosti členské základny), autonomii (míra volnosti v jednání členů aj.), uzavřenost (stupeň ochoty přijímat nové členy), přitažlivost (míra atraktivity členství ve skupině pro mimostojící), vůdcovství (dynamický proces, v jehož průběhu jeden člen ovlivňuje ostatní, aby dobrovolně přispívali ke splnění úkolů skupiny), (Bedrnová, Nový, 2002, s. 88-89). Z výzkumů vyplynulo, že malé skupiny jsou při dokončování úkolů rychlejší než velké. Naopak velké skupiny mají v procesu rozhodování trvale lepší výsledky. Nejdynamičtější jsou skupiny sedmičlenné. Přechod mezi pracovní skupinou a týmem představují autonomní pracovní skupiny s kolektivní odpovědností za plnění i rozdělováním úkolů, vnitřní koordinací práce, přehledností pracovních požadavků, vlastními normami a předpisy řešení problémů, flexibilitou vůči odchylkám a odměňování, které podporuje růst kvalifikace a seberozvoj. Skupina má vliv na stanovení cílů, rozhodování o volbě metod práce i o přibírání nových členů a splnění úkolů (Nový a kol, 2007, s. 142 -150). 6.4.1 Pracovní týmy Týmy jsou specifické pracovní skupiny vzájemně odborně i profesionálně propojených jednotlivců, v němž jeho členové pracují po určitou dobu na společném úkolu a musí být schopni pracovat jako členové týmů a rozvíjet společnou odpovědnost za výkon. Týmy se tvoří podle potřeb podniku (např. inovace, zvýšení produktivity). Mezi objektivní podmínky týmů patří jejich: velikost, profesní, kvalifikační a demografická struktura, čas, charakter pracovního úkolu a stanovené cíle. V týmech nejsou pozice a role formálně přidělovány, ale jejich převzetí souvisí s funkcemi, které musí být zabezpečeny. Jde o funkce: 1) orientované na dosažení věcného cíle (iniciativa, aktivita, vyhledávání informací, koordinace aj.), 2) analytické a kontrolní (pochybovat, vymezovat pravidla aj.), 3) udržující tým (posilovat, hájit hranice, zmenšovat napětí aj.). Někdy se uvádí i individuální funkce (uspokojování potřeb). (Bedrnová, Nový, 2002, s. 107-119). Pro stabilitu týmu je nezbytné vytvořit funkční síť neformálních sociálních a pracovních vztahů, včetně diferencovaných rolí. I když všechny týmy jsou specifické, lze formulovat obecně platné zásady a etapy tvorby týmů. Všechny modely tvorby týmů začínají u nové a nevyvinuté skupiny, která přes bouřlivý vývoj, plný kontrastů se vyvine ve strukturovaný celek. Jednotlivé etapy vývoje představují: orientace (forming - vytváření pracovních vztahů), konfrontace (storming – tj. „uznat“ vedoucího a stanovit kontrolní funkci), utváření pravidel (norming - tvorba pravidel a norem, hodnocení výkonů), výkonnost (performing - zakotvení rolí,

43

Sociologie managementu přínos práce k týmovému výkonu), udržení (adjourning - posilování positivních rysů). Různé skupiny se ale mohou ocitnout na různých stupních déle (Brooks, 2003, s. 80-84). Týmy můžeme charakterizovat podle účelu, doby trvání, členství a struktury (mohou být řízeny nebo se řídí samy), mezifunkční tým (seskupení s různou odborností), ad hoc týmy (řešení momentálního problému), virtuální aj. Týmy mají pravomoc rozhodovat, realizovat rozhodnutí a dokončovat projekty. K typickým charakteristikám efektivních týmů patří: jasně definovaný cíl, nadindividuální synergické pole, aktivizace odborné a sociální způsobilosti, neformální vazby a vzájemná důvěra, jednoznačná funkční dělba práce, specifický systém odměn a postihů, vysoké týmové sebehodnocení (Bedrnová, Nový, 2002, s. 112-113). Z toho vyplývají zásady vzájemné tolerance, vyjadřování názorů, kritika a konflikt se bere jako zdroj diskuze a nutnost vedení. Úlohou manažera je řešit důležité problémy, zvládání nesouhlasu a typ odměňování za výkon. Problémy mohou vzniknout z nepřesně vymezené pravomoci (Nový a kol., 2007, s. 150-154).

6.5 Dynamika pracovní skupiny Dynamika skupiny představuje způsob, jak na sebe členové vzájemně působí. Sociální facilitace potvrzuje skutečnost, že přítomnost druhých vede ke zvyšování výkonu jedince u činností, které jsou relativně jednoduché a naopak pokles výkonu či zvýšení chybovosti (sociální inhibice) se objevuje v situaci, kdy úlohy jsou komplexní a náročnější. Dochází k ní pouze v případě, kdy výkon jedince nebude ze strany přítomných hodnocen. Deindividuace – jedinec zažívá pocit ztráty osobní identity a dochází ke splynutím se skupinou. Efekt přihlížejících - kdy v naléhavých situacích jedinec zůstává pasivní, protože situaci vyhodnocuje jako nenaléhavou nebo dochází k tzv. rozptýlení pozornosti (Bedrnová, Nový, 2002, s. 96-97). Konformita - osobní postoj jedince vedoucí k přizpůsobování většinovým míněním, postojům a vzorům chování ve skupině (Jandourek, 2001, s. 129). Poslušnost vůči autoritě znamená skutečnost, že pokud můžeme přenést odpovědnost na někoho nebo něco jiného, pak jsme schopni být slepě poslušní (Bedrnová, Nový, 2002, s. 99). Sociální lenost. Jedním z uváděných kladů skupinové práce je synergický efekt (předpoklad, že výkon skupiny bude větší než pouhý součet výkonů jednotlivců). Pokud se skupiny zvětšují, přínos každého dalšího člena se snižuje. Tento jev se nazývá „jezdec bez hranic“ (Robbins, Coulter, 2004 s. 371). Jedinec ve skupině má tendenci snižovat své úsilí na společném výsledku, pokud k nim nemá přiřazen vstup a výstup a výsledky nejsou měřeny (rozmělňování odpovědnosti). Skupinové rozhodování. Probíhá-li rozhodování na základě diskuze, může být jeho průběh i konečný výsledek zkreslen skupinovou polarizací (posilování extrémních variant, po diskusi skupina zastává vyhraněnější názor) nebo skupinovým myšlením (členové skupiny odmítají osoby s odchylným chováním, menšinové

44

Sociologie managementu nebo nepopulární názory, s cílem dosáhnout shody). (Geist, 1992, s. 449). Soudržnost (skupinová koheze) je ochota členů angažovat se v dosahování skupinových cílů na základě spolupráce a připravenost dělat to, co se očekává. Ve skupině existuje vědomí „MY-skupina“,

které

ji

odlišuje

od

okolí

a

členství

je

bráno

jako

závazek.

Mobbying – nepříznivý sociální jev, šikana nebo teror na pracovišti. O mobbying jde tehdy, jestliže se na postiženého útočí alespoň jednou týdně po dobu po dobu půl rok a útoky provádí jedna nebo více osob (Bedrnová, Nový, 2002, s. 1001-103).

6.6 Základní organizační procesy – 3 K 6.6.1 Kooperace Kooperace znamená součinnost jedinců pro dosažení společného cíle. Společné cíle jsou nadřazeny nad individuální. Spolupráce kladně ovlivňuje vzájemné vztahy, postoje pracovníků a celkovou atmosféru podniku. Spolupráci se musí jedinci ve skupinách a týmech učit. 6.6.2 Komunikace Manažerská komunikace obsahuje komunikaci interpersonální v rámci organizace. Proces interpersonální komunikace začíná sdělením (obsah), jeho zakódováním (přeměna do symbolu) a na základě média (kanálu) postupuje k příjemci, který je transponuje (dekóduje). Efektivnost komunikace ovlivňují dovednosti, přístupy, znalosti sociálního a kulturního prostředí. Důležitá je zpětná vazba, jak bylo sdělení porozuměno. Mezi bariéry komunikace řadíme: filtrování (manipulace s informací), selektivní vnímání (interpretace toho, co chci slyšet), zahlcení informacemi, slang. Pro efektivitu komunikace je nutné zjednodušovat jazyk, umět naslouchat, omezit emoce a sledovat nonverbální signály (řeč těla). Komunikace v organizaci je formalizovaná i neformální. Od managementu se vyžaduje efektivní vedení porad, pracovních jednání, projednávání, informování, vyjednávání atd. Nové technické prostředky komunikace přinesly nové prvky neosobního kontaktu (e-mail, interaktivní komunikace, videokonference aj.) (Robbins, Coulter, 2004, s. 264-277). 6.6.3 Konflikt Konflikt můžeme charakterizovat jako vnímané neslučitelné rozdíly, které vedou k narušení nebo vzniku opozice. Z hlediska lidských vztahů je konflikt přirozený a nevyhnutelný. Interakční přístup rozlišuje konflikt funkční, který podporuje cíle skupiny a zvyšuje její výkon a konflikt disfunkční, který v dosažení cílů brání. V tomto smyslu byly identifikovány tři typy konfliktů: 1) týkající se úkolů (k obsahu a cílům práce), 2) ve vztazích na pracovišti, 3) v procesech (jak má být práce udělána). Konflikty týkající se vztahů na pracovišti jsou téměř vždy dysfunkční, protože zvyšují kolize a snižují vzájemné porozumění. Naproti tomu

45

Sociologie managementu nízká úroveň dalších dvou konfliktů je vždy pozitivní, protože stimuluje k diskuzi a vede ke zvyšování výkonnosti. Pokud je ale jejich úroveň vysoká, musí manažer použít některou z technik pro jejich snížení (Nový a kol., 2007, s. 166). Koordinace konfliktu zahrnuje fáze: 1. Organizování – různé cíle, závislost úkolů aj. 2. Koordinování – jak úkoly synchronizovat (formální příkazy, vzájemná dohoda, zprostředkovatelé). 3. Vnímání konfliktu – každá skupina i jedinci mohou problém vidět jinak. 4. Řízení konfliktu - zahrnuje řešení nebo stimulaci konfliktů. Řešení konfliktů může vycházet z toho, do jaké míry jednotlivé strany uplatňují agresivitu a spolupráci. Distributivní vyjednávání je náročné. Využívá tzv. strategii win-loose, kdy každá strana chce dosáhnout co největší podíl z disponibilních zdrojů na úkor druhé strany. Integrační vyjednávání používá tzv. strategii win-win, kdy jednotlivé strany se snaží najít větší množství zdrojů a tím získávají všichni. Pokud nelze ani takto dosáhnout dohody, využívá se funkce prostředníka nebo arbitra (Dědina, Odcházel, 2007, s. 274-279).

Dokážete popsat sociální systém organizace a jeho funkce? V čem se liší formální a neformální struktura podniku? Co znamená řízení lidských zdrojů a jaký je jeho cíl?

OTÁZKY

Jak byste charakterizovali pracovní skupinu a tým? Použijte příklad. Jaké znáte základní organizační procesy a co je jejich cílem?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-0643. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých


a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4. NOVÝ, Ivan a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, dotisk 2007. 282 s. ISBN 80-

46

Sociologie managementu 247-1705-0. PROCHOVNÍK,

Štěpán,

DUŠKOVÁ,

Anna,

KAŇÁKOVÁ,

Zdena,

PAPŘOKOVÁ, Anna, PREMUSOVÁ, Jarmila. Sociologie průmyslu. 1. vyd. Ostrava, ediční středisko VŠB, 1991. 124 s. ISBN 80-7078-091-6. ROBBINS, Stehen, P., COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1.

47


7

Motivace jako významný prostředek ovlivňování pracovníků


osvojíte si termín motivace a budete znát její základní zdroje,

•

dokážete charakterizovat klasické a moderní teorie motivace,

•

pochopíte rozdíl mezi motivací a stimulací,

•

bude schopni vysvětlit, co znamená aspirační úroveň, dokážete

CÍL

zdůvodnit rozdíl mezi pracovní spokojenosti a nespokojeností a vysvětlit motivaci v praxi managementu.

Motivace, motiv, stimul, vnitřní pohnutky, vnější podněty, aktivace, deprivace, frustrace, zdroje motivace, dynamika motivace, teorie motivace klasické a moderní, výkonová motivace, aspirační úroveň, stimulace,

KLÍČOVÁ SLOVA

motivační program, pracovní spokojenost a nespokojenost.

7.1 Motivace Pojem motivace (moveo, hýbám) vyjadřuje hybné síly chování. V nejširším smyslu „zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí. Jednodušeji řečeno „motivace je vůle k výkonu“ (Brooks, 2003, s. 42), tj. „psychický stav vyvolávající… jednání zaměřující se určitým směrem“ (Velký sociologický slovník, 1996, s. 651). Jde o vnitřní stav člověka (daný přáním, úsilím atd.), který způsobuje jeho určité chování. Motivace působí ve třech rovinách: směru (chci to a to), intenzitě (velmi po tom toužím) a stálosti (překonávání překážek). Tento stav se navenek projevuje jako motivované chování. Lidé se cítí motivování, pokud myslí, že dostanou to, co chtějí, případně vyhnou se tomu, co nechtějí. Manažeři by měli znát, že to, co motivuje chování jedinců a skupin, závisí na: a) individuálních dispozicích vedených, b) práci, kterou vykonávají, c) zvyklostech organizace (kultuře organizace, způsobech odměňování aj.), d) národní kultuře (tradice práce, zvyky aj.). Motivace vychází ze dvou pojmů: motiv a stimul. Motivem rozumíme vnitřní pohnutky (přání, popudy), který může být chápán jako příčina nebo důvod určitého chování. Je s ním spojen pojem cíle a dosažení určitého finálního stavu-nasycení (cílový motiv), které mívá podobu vnitřního uspokojení. Vedle toho existují

48

Sociologie managementu i tzv. motivy instrumentální (nástroje) zaměřené jen na vybranou oblast (zájem o hudbu, sport aj.). Stimuly jsou vnější podněty (pobídky, odměny), které vyvolávají snahu a přání uspokojit. Mají usměrňovat jednání pracovníků a působit na jejich motivaci, tzn. mohou stimulovat, ale nemusí ještě motivovat. K tomu je zapotřebí určité vnitřní „vyladění“ (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 264). Dál ještě rozlišujeme impulsy tzv. vnitřní podněty, např. únava, bolest apod. a incentivy tzv. vnější podněty, např. pochvala. Co bude působit jako impuls nebo incentiva, záleží na motivačním profilu člověka. Mezi základní zdroje motivace patří: •

Potřeby – vyjadřují to, co člověk potřebuje. Dělíme je na primární (biologické, vrozené) a sekundární (sociální, psychogenní, např. přátelství aj).

•

Návyky – opakované a zautomatizované způsoby činnosti.

•

Zájmy - trvalejší zaměření jedince na určitou oblast (poznávací, sportovní, sociální aj.).

•

Hodnoty - jsou přisuzovány všem skutečnostem, které člověk hodnotí (zdraví, rodina, vzdělání aj.) Některým věcem přisuzujeme vyšší váhu než jiným, což představuje hodnotovou orientaci.

•

Ideály – názorová představa něčeho subjektivně žádoucího, významný cíl, o který člověk usiluje (Bedrnová, Nový, 2002, s. 241-245).

V souvislosti s motivací bývá ještě uváděn pojem „aktivace“ (mobilizace energie organizmu), jejíž funkcí je energetizace lidské činnosti k stanovenému cíli. To ale může být zmařeno ve smyslu frustrace (nepřiznání odměny, nemožnost něco vykonat) anebo deprivací (dlouhodobé neuspokojování významných potřeb, např. citových, sociálních aj.). Za specifický druh frustrace jsou považovány i konflikty motivů provázené nepříjemnými emocemi (mám chuť, ale nesmím, nemám chuť, ale musím). (Bedrnová, Nový, 2002, s. 250- 254).

7.2 Teoretické přístupy k motivaci pracovního jednání Existuje velké množství modelů motivačních teorií, které vysvětlují vždy jen některé aspekty motivace. Vytvářely se v rámci různých konceptů řízení lidí v práci. Autoritativní ovlivňování nekvalifikovaných pracovníků bylo typické v technokratických konceptech (klasickém, „vědeckém“ řízení) prostřednictvím „motivace „cukr“ a „bič“, tj. používání odměn a trestů“ (Koontz, Weihrich,1993, s. 443). Paternalistický (otcovský) model T. Bati byl odvozen

49

Sociologie managementu od klasického modelu, ale na rozdíl od něj pojímal podnik a pracovníky jako velkou rodinu a vykazoval velmi dobré hospodářské i sociální výsledky. Model lidských vztahů vyzdvihl sociální podstatu člověka a jeho potřebu sounáležitosti a užitečnosti. Humanistický model řízení zdůrazňuje jedinečnost a seberealizaci člověka. V tomto smyslu můžeme teorie motivace rozdělit na teorie starší – klasické (poznání motivačních příčin a potřeb) a na teorie moderní (obsah nebo průběh motivačního procesu). V textu se zaměříme jen na základní teorie, které souvisí s pracovní motivací. 7.2.1 Klasické teorie motivace Teorie hierarchie potřeb A. H. Maslowa rozděluje potřeby člověka podle naléhavosti jejich uspokojení do pěti základních skupin od vývojově „nižších“ – základních, deficitních (úroveň 1-2, fyziologické, bezpečí) po vývojově „vyšší“- růstové (úroveň 3-5), v nichž se upevňuje vazba jedince na sociální podmínky a jeho seberozvoj (growth needs), které jsou v posloupnosti. A. Základní potřeby: 1. Fyziologické potřeby: jídlo, pití, přístřeší, sexuální uspokojení a další fyzické potřeby. 2. Potřeby bezpečí: jistota, ochrana před fyzickými nebo citovými útrapami aj. B. Psychologické potřeby: 3. Společenské potřeby: citové vztahy, sounáležitost, akceptování lidmi a přátelství. 4. Potřeby úcty a uznání: seberespektování, samostatnost, status, uznání a pozornost. C. Potřeby sebeaktualizace: 5. Potřeby seberealizace: rozvoj, dosažení určitého potenciálu, sebeuspokojení, snaha „být tím, kým mohu být“, estetické potřeby (Nakonečný, 1998, s. 130). Podle Maslowa každá úroveň potřeb v hierarchii musí být dostatečně uspokojena, než bude aktivována vyšší úroveň. Jakmile je potřeba uspokojena, přestává být impulsem motivace. Je-li potřeba uspokojena, stává se z hlediska motivace dominantní vyšší úroveň. Manažer tedy potřebuje zjistit, na které úrovni se pracovník v hierarchii potřeb nachází a zaměřit se na úroveň vyšší. Herzbergova teorie dvou faktorů je modifikací Maslowovy teorie, v níž rozdělil faktory, které působí na motivaci do dvou základních skupin: 1. Udržovací neboli hygienické faktory (dissatisfaktory) – charakterizují „hygienu“ prostředí, jsou spíše vnějšího charakteru

50

Sociologie managementu a týkají se kontextu práce a prostředí. Patří k nim: podniková politika a správa, mezilidské vztahy, plat, pracovní jistota, životní styl, pracovní podmínky, pracovní postavení. Jejich uspokojování nepůsobí motivačně, ale jejich neexistence může nespokojenost vyvolat. 2. Motivátory (satisfaktory) – jsou považovány za činitele motivující k vyššímu výkonu, jsou spíše vnitřního charakteru, obsahují potřebu osobního růstu a souvisí s obsahem práce. Patří k nim např.: dosažení cíle, uznání, povýšení, charakter práce, odpovědnost, možnost osobního růstu, úspěch vyplývající z práce. Tyto faktory vyvolávají pracovní spokojenost (Bedrnová, Nový, 2002, s. 269-270). „Pokud absentují motivátory, budou zaměstnanci nespokojeni bez ohledu na to, jsou-li přítomny hygienické faktory. Herzberg uvádí analogii s hygienou, která sama nevyvolává pevné zdraví, pouze chrání před nemocí“ (Keller, 2007, s. 38). Působí až od chvíle, kdy zaměstnanec nemá pocit nespokojenosti a frustrace. Porovnání Maslowovy a Herzbergovy teorie znázorňuje následující Tabulka č. 2.

Maslowova hierarchie potřeb

Herzbergův model motivace

potřeba seberealizace a uspokojení

práce, úspěšnost, možnost růstu, zodpovědnost

potřeba být vážený

postup, uznání, status

sociální potřeby

interpersonální vztahy - nadřízení, podřízení, kolegové, technický dozor

potřeba bezpečí

vedení firmy, jistoty, bezpečnost zaměstnání

fyziologické potřeby

pracovní podmínky, plat, osobní život

Tabulka č. 2. Rozdíl mezi Maslowovou teorií potřeb a Herzbergovou teorii.

Mc Gregorova teorie X a Y. Autor v ní klade proti sobě tzv. Teorii X a Y jako dva diametrálně odlišné typy motivace i vedení. Vychází z předpokladu o lidské povaze a chování v práci. Teorie X představuje negativní pohled, předpokládá, že zaměstnanci nemají svou práci rádi, jsou líní, vyhýbají se odpovědnosti a musí být kontrolováni a k práci nuceni. Teorie Y předpokládá tvořivé zaměstnance, kteří vyhledávají odpovědnost a mohou se sami řídit a spontánně ztotožnit s cíli organizace. Tyto předpoklady se v managementu naplňují v spoluúčasti na rozhodování, týmové práci a dalších faktorech, které mohou motivaci zaměstnanců zvyšovat. Pro manažery to znamená změnu taktiky motivace, přechod od řízení pomocí kontroly na řízení pomocí náročných úkolů (role poradce), při nichž mohou jedinci osvědčit své kvality (Bedrnová, Nový, 2002, s. 273).

51

Sociologie managementu 7.2.2 Moderní teorie motivace Moderní teorie motivace vycházejí z klasických teorií. McClellandova teorie motivačních potřeb (teorie faktorů) vychází z potřeb, které si lidé vytvoří z životních zkušeností. Patří k nim tři skupiny potřeb: 1) dosahování cílů, (žene k úspěchu, dokonalosti), 2) sounáležitosti (touha po přátelských vztazích), 3) moci (možnost ovlivňovat chování ostatních). U jedinců se vytváří dominantní sklon k jedné z těchto potřeb. Lidé s vysokou potřebou dosahování cílů vyhledávají situace, v nichž mohou řešit složité úkoly, přijmout zodpovědnost. U úspěšných manažerů se zjistila vysoká potřeba výkonu, která je rozvinuta vhodnými tréninkovými programy a potřeba moci (Brooks, 2003, s. 52-54, Keller, 1997, s. 44). Následující teorie mají shodné rysy, jsou zaměřeny na proces a mohou být pro racionální jádro pro manažery užitečnější. Teorie očekávání V. H. Vrooma (expektační teorie), podle které je motivace k určitému chování determinována očekáváním jednotlivce, že toto chování povede ke konkrétnímu výsledku, znásobeným preferencí (valencí), kterou tento jedinec připisuje danému výsledku. Jednoduchá rovnice očekávání vypadá následovně: Motivace (M) = Očekávání (E) x Valence (V) Ústředními pojmy v ní představuje 1) valence (subjektivně vnímaná hodnota cíle), 2) instrumentalita (činnost, prostřednictvím které má být cíl dosažen) a 3) exspektance (subjektivně vnímaná pravděpodobnost dosažení cíle). Člověk je motivován k realizaci určité činnosti tím více, čím více si cení cíle, kterého chce dosáhnout a čím více věří, že ho dosáhne. Motivace závisí na tom, jak člověk vnímá pravděpodobnost, že určité chování a úsilí povede k požadovanému výsledku (kvalita práce, odměna) a získá odpověď na otázku: „Pokud budu odměněn, jakou to má pro mne cenu?“ (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 272). Teorie spravedlnosti (rovnováhy) J. S. Adamse) vychází ze sociálního srovnávání. Obsahuje tří komponenty: 1) vstupy (vynaložené úsilí), 2) výstupy (vnitřní a vnější odměny organizace) 3) srovnání s ostatními. Jedinci mají sklon k subjektivnímu srovnání s jinými, kteří vykonávají podobnou práci. Jestliže po srovnání s ostatními podle vzorce „úsilí – odměna“ jedinec shledá svou odměnu odpovídající a „férovou“, jedná se o spravedlnost a cítí se spokojen. Uspokojení ovlivňuje hodnotu odměny. Výhodnější poměr pracovníka motivuje, nevýhodný demotivuje. Lidé jsou ochotni jen kratší dobu tolerovat nespravedlnost, dlouhodobě vede k nespokojenosti, snižování výkonu a tendenci ji odstranit (Brooks, 2003, s. 58-59).

52

Sociologie managementu 7.2.3 Současné přístupy k motivaci Mezi současné zájmové oblasti motivace patří oblast: odměňování, učení se, odlišnosti motivace pracovníků z hlediska jejich odbornosti, kvalifikace, dočasnosti, národní kultury, diverzity apod. vzhledem k existujícím teoriím. Přínosem nových teorií je zjištění, že uspokojování základních hodnot, tj. zvyšování mzdy nebo zlepšování pracovního prostředí nemůže být trvalým zdrojem motivace. Zjišťují se hnací síly motivace, které rozlišují lidí podle národní kultury a schopnosti se samostatně vyvíjet. Jako významná vlastnost se ukazuje: uvědomělost (působí na orientaci k dosažení cílů i na vysoký výkon), aktivita (pokud jí mohou jedinci ovlivňovat své úkoly i odměny), svoboda rozhodování (jejím odebráním pociťují jedinci bezmoc, vzdávají se úsilí). Dále byly zjištěny tři typy vnitřních motivů: 1) potřeba zvědavosti, stimulace a vzrušení, 2) potřeba kompetence, mistrovství a výzvy, 3) potřeba osobní kontroly a sebeurčení. Lidé přičítají úspěch (pracovní postup, výše prémie) nejčastěji úsilí, dovednostem nebo štěstí. Pokud úspěch přičítají štěstí, není pravděpodobné, že zvýší svou úroveň motivace. Pokud si myslí, že k úspěchu vedlo úsilí, budou i nadále vysoce motivováni (Brooks, 2003, s. 63-64).

7.3 Stimulace jako ovlivňování pracovní motivace Stimulů se používá ve významu vnějšího podnětu. Stimulem je pro pracovníka vše významné, co mu může podnik nabídnout. Podle závažnosti je to v pořadí: hmotná odměna (mzda, bonus aj.), obsah práce (autonomie, seberozvoj aj.), povzbuzování (oceňování všech výsledků, neformální hodnocení), atmosféra pracovní skupiny, pracovní podmínky a režim práce (působí na zlepšení pracovního výkonu, druhotně na zlepšení vztahu pracovník – podnik), identifikace s prací, profesí a podnikem (zajišťuje dlouhodobě vysoký pracovní výkon), externí stimulační faktory (image podniku). Stimulační prostředky vybíráme podle konkrétního pracovníka a s ohledem na to, kterou oblast jeho pracovního jednání chceme ovlivnit (Bedrnová, Nový, 2002, s. 288-301).

7.4 Pracovní jednání a motivace Motivace a schopnosti tvoří dvě skupiny subjektivních osobnostních determinant výkonu, kde: úroveň výkonu = úroveň motivace x úroveň schopností. Znamená to, že když člověk chce jen málo, výsledek jeho činnosti bývá neuspokojivý. Opačně ale i vysoká motivovanost narušuje „normální“ fungování lidské psychiky a celkově snižuje výkon. Pro každý typ úkolu podle obtížnosti existuje optimální úroveň motivace. Tuto skutečnost vyjadřují pojmy výkonová motivace, která souvisí s potřebou dosáhnout úspěchu a vyhnout se neúspěchu. Tyto potřeby jsou individuálně odlišné, souvisí s aspiracemi. Úroveň aspirace znamená, jakou výši cílů si jedinec klade. Vysoká aspirační úroveň

53

Sociologie managementu znamená stanovení náročných cílů. Člověk si klade většinou splnitelné cíle, aby se vyhnul neúspěchu. Při odhadu jejich splnitelnosti vychází ze znalosti svých minulých úspěchů nebo neúspěchů při plnění podobných cílů (výkonů). V oblasti ovlivňování aspirací hrají významnější roli sociální vzory nebo procesy nápodoby a identifikace“ (Bedrnová, Nový, 2002, s. 258).

7.5 Aplikace motivace v praxi managementu Management pro efektivní motivaci pracovníků musí vhodně kombinovat motivační nástroje, a to s ohledem na teoretické zásady, aktuální situaci a vnitřní motivační strukturu spolupracovníků. Motivační program představuje soubor pravidel a postupů, jejichž posláním je dosažení žádoucí pracovní motivace vzhledem ke struktuře práce. Jsou zaměřeny na: a) oblast práce - její význam, přiměřenost, náročnost, možnost dalšího rozvoje, spravedlivé ohodnocení, dobré sociální klima aj.; b) obohacování obsahu práce - zvyšování pestrosti, různorodosti a významu práce a pracovního úkolu, autonomie, informování o výsledcích vlastní práce. Různé formy zvýšení motivace jsou zabudovány v organizačních přístupech. Patří k nim: 1) Plánovité střídání pracovních míst (rotace) - umožňuje pracovníkům v předepsaných intervalech střídat podobná pracoviště, která vytvářejí větší rozmanitost a pestrost práce. 2) Rozšiřování obsahu práce - spočívá v rozšíření počtu kvalitativně stejnorodých pracovních operací, které jeden pracovník vykonává v rámci vlastní pracovní činnosti, tzn. zvětšení pracovního prostoru „v horizontále". 3) Obohacování obsahu práce v užším smyslu - rozšíření rozhodovacího a kontrolního prostoru pracovníka, tzn. zvětšení pracovního prostoru „ve vertikále". 4) Poskytování dílčí autonomie pracovním skupinám – přidělením určitých rozhodovacích a kontrolních pravomocí a tím vyšší samostatnosti i odpovědnosti („sebeřídící skupina"). Každá organizace má svůj motivační program, který je zaměřen na ocenění, motivaci a rozvoj a tomu odpovídající způsoby ovlivňování motivace, např. pochvaly, odměny, koučování, vzdělávání, účast na projektech apod. (Bedrnová, Nový, 2002, s. 303-304).

7.6 Pracovní motivace a pracovní spokojenost Na pracovní spokojenost, resp. na pracovní motivaci působí dvě v zásadě odlišné skupiny faktorů. První skupina faktorů - faktory vnější, hygienické tzv. dissatisfiers, má svou působnost v dimenzi:

54

Sociologie managementu PRACOVNÍ NESPOKOJENOST - PRACOVNÍ SPOKOJENOST Jsou-li tyto faktory v nepříznivém stavu či kvalitě, vyvolávají v pracovnících pracovní nespokojenost a na motivaci pracovního jednání působí negativně. Pokud mají tytéž skutečnosti podobu příznivou, vedou pouze k pracovní spokojenosti. Na motivaci k práci však výraznější vliv nemají. Druhá skupina faktorů - faktory vnitřní, motivátory, tzv. satisfiers má svou působnost v dimenzi: PRACOVNÍ NESPOKOJENOST - PRACOVNÍ SPOKOJENOST + MOTIVACE Jsou-li tedy tyto faktory v nepříznivém stavu, způsobují, že pracovník není spokojen a není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní spokojenost a příznivá pracovní motivace (Bedrnová, Nový, 2002, s. 269).

Jak byste definovali motivaci a jaké znáte zdroje motivace? Na co jsou zaměřeny klasické teorie motivace a v čem se liší? Co přinesly nové a současné teorie motivace a které znáte?

OTÁZKY

Jaký je rozdíl mezi motivací a stimulací? Co obsahuje motivační program organizace?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-0643. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých

LITERATURA

a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN

KE KAPITOLE

978-80-7400-003-4. NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti. Vyd.2. Praha:Academia, dotisk 1998. 336 s. ISBN 80-200-0628-1. ROBBINS, Stehen, P., COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1.

55


8

Vedení jako součást managementu organizace


pochopíte rozdíl mezi řízením a vedením,

•

dokážete rozlišovat mezi různými typy klasických teorií,

•

porozumíte podstatě situační a kontingenční teorie,

•

osvojíte si teorie vůdcovství a hledání „správného“ stylu vedení,

•

poznáte techniky používané ve vedení, seznámíte se

CÍL

s problematikou mužů a žen ve vedení.

Vedení, řízení, manažer, lídr, klasické teorie vedení, vedení X a Y, teorie osobnosti, teorie založené na rysech vedoucího, vedení podle pravomocí, situační

teorie,

manažerská

mřížka,

kontingenční

přístup,

vedení

KLÍČOVÁ SLOVA

transakční, transformační, vůdcovství, techniky, muži a ženy ve vedení.

8.1 Vedení versus řízení V procesu vedení lidí jsou v současné odborné literatuře používány dva pojmy, které diferencují mezi funkčním vedením spolupracovníků (managementship) a jeho tvůrčí verzi určité formy „vůdcovství“ (leadership). Návazně na toto rozlišení se vymezují i jejich nositelé, a to manažeři a „lídři“. V používání obou pojmů i obsahu interpretace existují v manažerské literatuře nepřesnosti. Někdy se o řízení mluví ve významu uplatňování „tvrdších“, tj. autoritativních přístupů, vedení je naopak „volnější“, vyslovuje možnost následování (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 244). V této souvislosti můžeme uvést i slogan, který zmíněný rozdíl charakterizuje: „Manažeři dělají věci správně, lídři dělají správné věci“ (Vodáček, Vodáčková, 2001, s. 178). Řízení znamená uplatňování souboru oficiálních principů a metod řízení v organizaci. Směřuje k zvládnutí základních problémů, které musí management řešit: integrace individuálních a podnikových potřeb a cílů, uplatňování určitého modelu mocenských vztahů a kontroly v podniku, koordinaci činnosti jednotlivých skupin a zvyšování adaptibility všech pracovníků. V praxi je realizace těchto činností zajišťována v rámci manažerských funkcí,

56

Sociologie managementu a to řídícími pracovníky - managementem.

Management se vztahuje k pozici

v hierarchizované struktuře organizace. V praxi to znamená, že podle stupně hierarchie může mít jeho práce s lidmi jen omezený rozsah (Bedrnová, Nový, 2002, s. 136). Vedení a vůdcovství se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a komunikaci. Je ho možno definovat jako „vliv, tj. jako umění nebo proces takového ovlivňování lidí, aby se snažili ochotně a nadšeně dosahovat skupinových cílů“ (Koontz, Weihrich, 1993, s. 465). Znamená to, že vedení je součástí řízení s důrazem na schopnost přesvědčovat a přimět pracovníky, aby pracovali ochotně, nadšeně a se sebedůvěrou. Při dosahování cílů musí být vedoucí „vpředu“ před skupinou a inspirovat jako „dirigent před orchestrem“ (Koontz, Weihrich, 1993, s. 446). 8.1.1 Podstata vedení Vedení bývá nejčastěji popisováno jako dynamický proces ovlivňování, kde vztah „vedoucí – vedený“ je vzájemný. Je to proces, který ovlivňuje jak individuální výkon, tak výkon celé organizace. Vedení může být vykonáváno jako součást pozice a autority anebo díky osobním znalostem. V praxi je mezi managementem a vedením těsný vztah. Prioritní postavení v procesu vedení mají manažeři na nejnižším stupni hierarchie, kteří jsou v každodenním kontaktu s lidmi. Proto musí znát jak potřeby jednotlivých lidí, tak potřeby udržování týmu a účinně ovlivňovat jejich výkonnost i pracovní spokojenost v souladu s cíli firmy. Být efektivní manažer znamená vykonávat také roli vedení a uplatňovat vliv prostřednictvím moci. Vedení lidí spočívá: 1) v uplatňování vhodného účelného stylu vedení, 2) ve vhodném a

účinném

ukládání

úkolů

podřízeným,

3)

v

účinném

motivování

pracovníků,

4) v efektivním způsobu komunikace, 5) v objektivní kontrole činnosti pracovníků. K tomu, aby vedoucí mohl účinně vést spolupracovníky, potřebuje: a) dobře znát osobnost podřízených, jejich vlastnosti, pracovní schopnosti, zručnost, kvalifikaci, b) znát charakter a rozsah práce, kterou pracovník vykonává, c) mít zkušenosti s vedením lidí (Mládková, Jedinák, 2009, s. 62-63). Lidé jsou jedinými aktivními zdroji efektivity a prosperity podniků. Bohužel, mnohde ještě technokratická orientace nedovoluje, aby se tato myšlenka prosadila v praxi. Vedení je důležitou funkcí managementu na všech úrovních organizace, protože manažeři prostřednictvím výkonných pracovníků zabezpečují plnění úkolů v požadované kvalitě, času s optimálním využitím všech zdrojů, kterými organizace disponuje. Ve vztahu k podřízeným uplatňují různé styly a techniky vedení a vycházejí z různých teorií.

57

Sociologie managementu Východiskem studia vedení byly především vojenské vzory (Caesar, Machiavelli, maršál Montgomery aj.). Do dvacátého století převažovala teorie „velkého muže“ s důrazem na to, že „vůdcové nevznikají, ale rodí se“ a jsou obdařeni nedostižitelnými vlastnostmi a vůdčími schopnostmi. Výzkum vůdcovství je možno rozlišit do tří velkých oborů: 1) teorie povahových rysů, 2) teorie chování (klade důraz na chování vůdců a jejich styl vedení), 3) situační teorie (klade důraz na vůdce v souvislosti nebo situací, ve které vedou). (Keller, 1997, s. 119-122). S některými styly vedení se nyní seznámíme.

8.2 Teorie vedení - klasické, situační a nové 8.2.1 Klasické teorie vedení Teorie X a Y Douglase Mc Gregora je klasickým východiskem pro různé přístupy k ovlivňování lidí (viz Kapitola 7) a východiskem pro volbu metod a stylů řídící práce. Důležité je poznat míru pro jejich diferencované použití jako metody vedení. Vedení podle pravomoci identifikuje chování, odlišující efektivního a neefektivního lídra: a) Autokratický (autoritativní, direktivní) – moc a rozhodování soustřeďuje do svých rukou, vládne „železnou“ rukou, nedovoluje členům skupiny spolurozhodovat, odmítá vysvětlit své počínání, mění povinnosti členů skupiny, aniž by s nimi předem o změnách mluvil, puntičkářsky určuje úkoly a metody, neponechává členům skupiny volný prostor pro iniciativu. Tím vytváří málo příležitostí k rozvoji iniciativy a mezilidských vztahů. b) Demokratický (participativní) – vyznačuje se tím, že členové se podílejí na rozhodování, komunikuje se skupinou před zavedením změny, vysvětluje, deleguje, ponechává si ale odpovědnost v konečných rozhodnutích, svolává k diskuzi, informuje, naslouchá, vítá kritiku, podněcuje k aktivitě, dovoluje členům skupiny pracovat způsobem, který považují za nejlepší, snaží se zabezpečit, aby jeho roli ve skupině členové správně chápali, a posiluje mezilidské vztahy. c) Liberální (laisser - faire, nechat být) – v takto vedených skupinách mají spolupracovníci volnost. Vedení pouze zadává a vyhodnocuje úkoly, vedoucí nerozděluje členům práci, neradí, dává jen informace, když je žádán. Tento styl je vhodný pro jedince se smyslem pro sebeřízení, kteří pracují na samostatných úkolech apod. 8.2.2 Situační teorie Situační teorie zdůrazňují, že lídři jsou produktem situace. Mezi situační faktory spadá např. motivace a schopnosti vedených, kvalita mezilidských vztahů, zajištění zdrojů aj. Tyto styly zdůrazňují buď pracovníky, úkoly, výkony nebo cíle. Podle těchto kritérií mohou vedoucí buď přikazovat, koučovat, podporovat, delegovat.

58

Sociologie managementu Manažerská / vůdcovská mřížka je dvourozměrná mříž pro zobrazení dvou odlišných typů chování lídrů: zaměřenost na lidi a zaměřenost na úkoly. Teorie přibližuje způsob chování vedoucích, původně publikovaná Robertem Blakem a Jane Moutonovou (1964). Vytváří bázi pro srovnání manažerských stylů, kde: (1,1) znamená nezájem, (9,1) důraz na úkol, (1,9) důraz na lidi (venkovský nebo zahrádkářský klub), (5,5) střední cesta, (9,9) týmové vedení, tj. zaměření na úkol i lidi (Blažek, 2011, s. 175- 176, aj.). Tyto situace znázorňuje Tabulka č. 3.

9

1,9 ×

9,9 ×

8 O r i e n t a c e n a l i d i

7

6 5,5 ×

5

4

3

2

1

1,1 ×

1

9,1 ×

2

3

4

5

6

7

8

9

Tabulka č. 3. Manažersko-vůdcovská mřížka.

Model Herseyho a Blancharada. Chování vedoucího lze jako v manažerské mřížce vnímat ve dvou dimenzích, a to direktivního chování (zaměření na práci, výkon) a podpůrného chování (zaměření na lidi). Na základě kombinace těchto dvou dimenzí je možno rozlišit čtyři styly vedení: 1. přikazování (direktivní), 2. koučování (více se věnuje lidem a řeší interpersonální problémy), 3. podporování (poskytuje pomoc), 4. delegování (vysoká

59

Sociologie managementu autonomie pracovníků). Uvedené styly představují v modelové podobě proces kvalifikačního a sociálního zrání kolektivu. V praxi jde o to, aby vedoucí na základě modelu posoudil a rozpoznal situaci, přiřadil jí adekvátní styl a realizoval (Blažek, 2011, s. 176-177). Kontingenční teorie formuloval Fred Fiedler. Teorie předpokládá, že efektivnost vedoucího ovlivňují tři situační dimenze: 1. vztahy mezi vedoucím a členy skupiny (stupeň důvěry a loajalita projevovaná vedoucímu), 2. struktura úkolu (stupeň rutinní a nerutinní povahy pracovních postupů), 3. pravomoci funkčního postavení (odměny a tresty, uplatňování formální autority). (Robbins, Coulter, 2004, s. 422-423) 8.2.3 Nové teorie vůdcovství Nové teorie se objevují s řízením změn. Zdůrazňují emocionální stránku vedení. Transakční vedení je postaveno na vzájemné výměně – transakci. Pracovník poskytuje svůj talent, zkušenosti a úsilí a vedoucí ho za to odměňuje. Transformační vedení je zaměřeno na uspokojování vyšších potřeb pracovníků uvnitř firemní

kultury.

Vedoucí

vedou

své

pracovníky

k sebeaktualizaci,

seberegulaci

a sebekontrole. Lídři se zajímají o zájmy a potřeby lidí, mění jejich povědomí o hodnotě jejich práce, nabízejí nový pohled na organizaci a vyžadují hluboké pochopení a součinnost lidí (Brooks, 2003, s. 150-151). Pluralistické vedení naznačuje, že se na vedení podílí více osob. Tato síť vedení dokáže být efektivní při realizaci změny. Ukazuje se, že vedení změny v sobě zahrnuje pět hlavních rozměrů (estetický, politický, etický, akční, formativní), které stěží dokáže pokrýt jen jeden vedoucí. Vhodným smícháním a rovnováhou vedoucích s různými vstupy a v různých stupních procesu změny tuto změnu provede snáze než jen jeden vedoucí (Brooks, 2003, s. 150). Týmové vůdcovství spočívá na dvou principech: a) řízení externích vazeb týmů, b) pomoc týmovým procesům. Mezi odpovědnosti týmových lídrů patří: koučování, pomoc, zvládání problémů

disciplíny,

hodnocení týmové

i

individuální

výkonnosti,

výcvik

a komunikace. Z toho vyplývají čtyři role týmového lídra: manažer konfliktů, kouč, role „spojky“ s externími subjekty a specialisty na problémy. Tabulka č. 4 porovnává jednotlivé styly vedení.

60


Styly řízení a vedení spolupracovníků

Klasické teorie

Situační přístup

Nové vedení

autokratický

přikazovat

transakční

demokratický

koučovat

transformační

delegovat

pluralistické

podporovat

týmové vůdcovství

Liberální Tabulka č. 4. Porovnání stylů vedení.

Mezi současné problémy vůdcovství patří témata: ženy a muži ve vedení, lídři a moc, tvorba kultury důvěry, vedení na základě zmocňování, styly vedení v odlišných kulturách, vůdcovství v digitálním světě aj.

8.3 Koncept vůdcovství V manažerské literatuře existuje tendence prezentovat vůdcovství na příkladech velkých osobností vlastníků (Ford, Baťa) nebo kombinace lídrů a manažerů (Lee Iacocca aj.). Vůdcovství se skládá ze čtyř prvků: 1) schopnosti využívat odpovědně a efektivně moc, 2) schopnosti pochopit, že motivace lidí závisí na čase a situaci, 3) schopnosti inspirovat, 4) schopnosti působit takovým způsobem, který přispívá k rozvoji příznivého motivujícího klimatu (Koontz, Weihrich, 1993, s. 466). Co je tedy vůdcovství? Je to práce, kterou znovu zdůrazňovaly takové osobnosti jako Julius Caesar aj. Je spojeno s důkladně promyšleným posláním, které je jasné a „viditelné“, s

promýšlením

žádoucích

cílů,

s

převzetím

odpovědností

a

radostí

z úspěchů

spolupracovníků i požadavkem získání jejich důvěry pro následování. Vůdcovství je práce, která Druckerovi splývá s managementem (Drucker, 2002, s. 226- 229). Další guru managementu H. Minztberg pokládá oddělování řízení od vedení přímo za nebezpečné. Ve stejných intencích uvažuje i Zdeněk Souček (Souček, 2008, s. 22). 8.3.1 Hledání správného stylu vedení – řízení Jak jsme si ukázali v předchozím textu, existuje mnoho teorií vedení a názory na metody řízení se liší. Východiskem pro hledání správného stylu vedení by mohl být 1) výběr „optimálního modelu“, 2) osobnostní vlastnosti pracovníků, 3) kombinace vlídného a neúprosného nátlaku, 4) důslednost v dodržování plnění úkolů. Z metod managementu je

61

Sociologie managementu třeba kriticky využít a přebrat pozitivní rysy, používané v určitých regionech (Japonsko, USA, Čína, Indie aj.) a účelně je aplikovat. Pouhé přebírání „módních“ metod může vést ke kolapsu organizace. Např. japonské metody řízení využívají podle Součka „ocelovou pěst zabalenou ve velmi tlusté sametové rukavici“a vyvíjejí na pracovníky silný psychologický tlak zdůrazňováním tvrdého vnějšího prostředí. Na druhé straně intenzívně pečují o osobní blaho svých zaměstnanců (Souček, 2008, s. 23). Hlavním principem řízení je integrované použití systematičnosti (vymezit jasné cíle), vlídnosti (zajistit spokojenost a štěstí ve formě hmotných i nehmotných bonusů), neúprosného nátlaku (vyžadovat důsledné plnění úkolů a cílů). Určit hranici mezi sférou svobody a nátlaku je jedním ze základů vedení, založeného na pochopení individuálních i týmových zájmů a rozsáhle využívajícího motivační a stimulační metody. Uvedená míra je pochopitelně podle vyspělosti jedinců a na jednotlivých úrovních rozdílná. Souček např. popisuje styl vedení podle osobnostních vlastností, které mají „rychlé koně“ (kreativní, netrpěliví, touží po změně, často nerespektují platná pravidla) a „líné želvy“ (dělají jen to, co musí, co je jim přikázáno, brání se změnám). Každý typ vyžaduje jinou dávku svobody i nátlaku. Zatímco řízení „líných želv“ je relativně jednoduché a vyžaduje direktivní vedení, tak vedení „rychlých koňů“ vyžaduje individuální přístup (poskytování taktické podpory, jasně definované koncepce, propojování jejich aktivity s ostatními pracovníky) a usměrňování jejich aktivity žádoucím směrem (Souček, 2010, III., s. 46-51). Jako důležitý se pro vedení prokázal komunikační styl manažera, který představuje sociální základ stylu vedení. Od manažera se očekává racionální, dospělý přístup s přiměřenou spontaneitou. Jeho působení na pracovníky je podmíněno i mírou vážnosti a autority. Prosazování vlastní individuality může vedoucím pracovníkům usnadnit silná firemní kultura, která je zavazuje k určitému chování již definovanými normami a pravidly.

8.4 Techniky používané při vedení 8.4.1 Delegování pravomoci Delegování pravomoci vychází z oboustranné důvěry vedoucího v člena a tým. Delegováním se manažerovi uvolňuje čas a pracovníci získávají příležitost k rozvoji. Je spojeno s odpovědností a ochotou manažera nést riziko. 8.4.2 Koučování Koučování je převzato ze světa sportu (klučiny- pomoc ke svépomoci). Manažer při něm plní funkci trenéra a připravuje své svěřence k dosažení výkonnosti při optimálním využití jejich individuálních předpokladů. Napomáhá tak k rozvoji činností, které bude podřízený lépe

62

Sociologie managementu a samostatněji zvládat. Předpokladem je, že oba společně hledají cestu k řešení. Hlavní metodou je komunikace. Tento přístup přináší mnoho výhod (rozvoj, zdokonalení výkonu aj.), ale vyžaduje dodržování pravidel. 8.4.3 Efektivní vedení porad Efektivní vedení porad má za cíl přímou komunikaci mezi manažerem a spolupracovníky, vytvoření osobních kontaktů, budování „týmového ducha“, vyjasnění nedorozumění a možností odstraňování překážek v práci, které by mohly mít dopad na čas a finance. Pomáhají „rozmrazit“ zafixované způsoby myšlení a vyprodukovat nové přístupy k řešení úkolů. Předpokládají přípravu a správné vedení. 8.4.4 Řízení času má následující pravidla: stanovení a analýza osobních a pracovních cílů, situační analýza (přednosti, slabiny, vlivy okolí, situace), formulace cílů (osobní plán a plán kariéry). (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 250-252).

8.5 Muži a ženy ve vedení Studie mužů a žen ve vedení potvrdily, že ženy uplatňují spíše demokratické a participativní vedení, podporují spoluúčast, delegují a snaží se posílit sebedůvěru svých lidí. Směřují spíše k transformačnímu vedení, spoléhají na své charisma a kontakty. Muži naopak více inklinují k autoritativnímu stylu, spoléhají na formalizovanou pozici, využívají transakční vedení, odměňují dobrou a trestají špatnou práci. Ženy jsou kladně hodnoceny pro styl vedení, který je vhodný pro současné dynamické a globální prostředí. Nelze však generalizovat a preferovat jedno pohlaví před druhým. Existují organizace a práce, kde není možné uplatňovat pouze demokratický styl (Robbins, Coulter, 2004, s. 436-437). I když ženy využívají více interpersonálních dovedností a uplatňují „interaktivní vedení“ a muži spíše chápou vedení jako posloupnost určitých transakcí a častěji využívají kontrolních prostředků, neznamená to, že všechny úspěšné ženy a všichni úspěšní muži používají uvedené přístupy. Někteří muži používají rovněž „interaktivní“ vedení a některé ženy tradiční příkazový systém (Koontz, Weihrich, 1993, s. 470).

Popište vlastními slovy, jaký je rozdíl mezi řízením a vedením? Která z prezentovaných klasických teorií je vám nejbližší a proč? OTÁZKY

Co ovlivnilo vznik nových teorií? Dokážete je charakterizovat? Jaký typ vedoucího by vám jako podřízenému vyhovoval a proč?

63

Sociologie managementu Jaké techniky jsou používány ve vedení?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-0643. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN

LITERATURA

978-80-7400-003-4.

KE KAPITOLE

DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007. 300 s. ISBN 978-80-7261-066-2. ROBBINS, Stehen, P., COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1 SOUČEK, Zdeněk. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 356 s. ISBN 978-80-86946-73-3.

64


9

Organizace jako prostředí pro vznik, rozvoj a změnu firemní kultury


dokážete vymezit pojem kultura a mentální program,

•

pochopíte, čím se liší základní úrovně kultury,

•

budete znát vazby mezi filozofií firmy, její identitou, image a FK, CÍL

•

ozřejmíte si makroperspektivu firemní kultury,

•

porozumíte vztahu mezi organizační a národní kulturou;

•

seznámíte se s dimenzemi národní kultury a jejich vlivem na chování lidí a řízení a orientací FK v mezinárodních firmách.

Kultura, kulturní vzorec, mentální program, firemní kultura, podniková filozofie, identita, image, makroperspektiva, bezprostřední a všeobecné okolí, národní kultura, dimenze národní kultury, model kulturní dominance, kompromisu, synergie, postoj etnocentrický, polycentrický, geocentrický,

KLÍČOVÁ SLOVA

kulturní šok, posun, divergence.

9.1 Vymezení pojmu kultura Pojem kultura v antice označoval pěstování a kultivaci půdy (agri-cultura), později se začal používat ve smyslu „kultivace“ lidí. Kulturu chápeme na rozdíl od přírody jako typicky lidský výsledek činností, který existuje v podobě „artefaktů (materiální výtvory), sociokulturních regulativů (norem, hodnot, kulturních vzorů), idejí a institucí (nadosobní vzorce uspořádání mezilidských vztahů, např. stát, školství manželství) organizujících lidské chování“ (Velký sociologický slovník, 1996, s. 548). Člověk se do kultury rodí a musí se jí učit (enkulturace). Kultura se předává z generace na generaci (endokulturace), je vždy sdílená určitou skupinou lidí a umožňuje společnostem odlišit se od ostatních. Mezi jednotlivými kulturami dochází k výměně kulturních prvků (akulturace). Shodu mezi strukturami sociální reality a kulturně regulovaným chováním

65

Sociologie managementu zajišťují ve společnosti kulturní vzorce (hodnoty, normy, sankce, tabu aj.). Enkulturace a kultivace člověka souvisí s vštěpováním znalosti těch kulturních vzorců, které v minulosti vedly k účinnému jednání. Jejich výsledkem je schopnost určit očekávání a požadavky obsažené v kontextu, do něhož člověk vstupuje, a reagovat na ně výběrem odpovídajícího přiléhavého vzorce chování. Osvojení těchto vzorců je snazší než jejich odnaučení. G. Hofstede tyto vzorce nazval mentálními programy. Podle tohoto autora každý člověk „nosí v sobě“ několik vrstev těchto map nebo úrovní kultury. Zdroje mentálního naprogramování jedince, tj. „software mysli“ pocházejí z jeho sociálního prostředí, ve kterém vyrostl a ve kterém sbíral své zkušenosti, tj. v rodině, ve škole, v životě obce atd. V tomto smyslu kultura zahrnuje nejrozmanitější i zcela běžné prvky života (způsoby stolování, osobní hygiena, předvádění se aj.). Kultura je kolektivním jevem, protože je vždy lidmi v určitém sociálním prostředí osvojována a sdílena. Vedle toho ale lidská přirozenost představuje univerzální úroveň lidského mentálního softwaru např. pocit strachu, lásky, hněvu, který můžeme přirovnat k „operačnímu systému“. Jak ale jedinci tyto pocity vyjádří, je ovlivněno kulturou (G. Hofstede, 2007, s. 13-14). 9.1.1 Základní úrovně kultury K základním úrovním kultury patří: 1) národní kultury, 2) úroveň kultury spojená s určitým etnikem, náboženstvím nebo jazykem, 3) úroveň spojená s příslušností k pohlaví (ženská a mužská kultura, chápání role muže a ženy), 4) úroveň příslušností ke generaci, třídě, organizační kultuře (jedinec je socializován v organizaci, ke které náleží). U prvních dvou úrovní kultur se jedná o odlišné sociální systémy i podmínky (vzdělávání, úroveň technologií). Mentální programy z různých úrovní nemusí být v souladu, hodnoty pohlaví se mohou dostat do konfliktu s hodnotami organizace. U těchto lidí je obtížné předvídat, jak se zachovají v nové situaci (Hofstede, 2007, s. 19-20). Většina kulturních úrovní, v nichž se člověk pohybuje, vychází z národní kultury a má tudíž podobný základ, což mu umožňuje mezi jednotlivými úrovněmi kultury fungovat. Tím, že jednotlivé celky mají svou specifičnost, mají i kulturní systémy s nimi spojené své odlišnosti a znaky označované jako druhy kultur. V případě managementu je studována zejména firemní kultura (organizační, podniková, v textu dále jen FK) a kultura národní. Kultury jsou studovány jako „relativně autonomní adaptivní systémy se specifickým obsahem“ (Lukášová, Nový, 2004, s. 17). V rámci organizační teorie je koncept FK chápán jako přístup k pochopení jejího fungování, tj. z hlediska paradigmatu konsensu.

9.2 Organizace jako prostředí pro vznik a rozvoj kultury

66

Sociologie managementu FK je založena na realitě, že každé společenství si rozvíjí pro sebe svou specifickou kulturu jako neopakovatelnou soustavu představ, hodnotových preferencí a vzorců chování lidí, kterými se odlišuje od ostatních. Na FK působí vnitřní a vnější vlivy. K vnitřním vlivům FK patří např. historie firmy, její velikost a majetek, předmět podnikání, strategie, míra rizikovosti, mentalita a vzdělání pracovníků, používané technologie, styly vedení apod. Vnější vlivy představuje prostředí. Vůči svým zaměstnancům se FK projevuje jak nemateriálně (stylem řízení, systémem komunikace, zásadami ŘLZ, vlastními interpretacemi postavení podniku na trhu aj.), tak materiálně (vybavením, pracovním prostředím aj.). Navenek se FK projevuje rovněž nemateriálně (image aj.) a materiálně (produkty, design). Vnější vlivy popisuje další podkapitola 9.3. Každá FK se skládá ze čtyř základních dimenzí, k nimž patří: 1) filozofie firmy, 2) symboly, 3) sociální vzorce a normy chování, 4) sociální instituce (Duchoň, Šafránková, 2008, s. 76-80). Pro názornost připojujeme následující Tabulku č. 5.

Vnější vlivy podniku

Vnitřní vlivy podniku

FIREMNÍ KULTURA

Image podniku

Filozofie

Identita podniku

Symboly

Podnikový design

Vzorce a normy chování

Podnikové jednání

Sociální instituce

Podniková komunikace a řízení

Tabulka č. 5. Podniková kultura (podle Duchoň a Šafránková, 2008, s. 75, upraveno).

Podniková filosofie zdůrazňuje základní a vlastní principy strategie podniku, tj. cíl, strategie, mise, vize, které jsou formulovány managementem. Tato filozofie by měla být zaměstnanci sdílena. Někdy se dělá rovnítko mezi podnikovou etikou a podnikovou kulturou. V tomto vztahu je prvotní podniková etika, na jejích základech vyrůstá konkrétní FK. Podniková identita označuje strategický koncept vnitřní struktury firmy a její prezentaci navenek. Působí jak na zaměstnance, tak na okolí. Vyjadřuje vlastní specifičnost, originalitu a nezaměnitelnost s jinými podniky. Jde o řízený a dlouhodobý proces.

67

Sociologie managementu Zásadním činitelem je formulace strategie (viz Kapitola 4). Mezi rozhodující činitele utvářející podnikovou identitu patří: 1) Podniková komunikace představuje výběr, volbu, obsah i formu všech dostupných komunikačních prostředků ve vztahu k pracovníkům a ve vztahu k veřejnosti (public relations). 2) Podnikový design vyjadřuje vnější, vizuálně vnímané ztvárnění podnikových artefaktů (architektura budov, vybavení, oblečení pracovníků, design výrobků, logo apod.). Dobrý design působí uvnitř podniku na identifikaci lidi s podnikem ve smyslu „My - naše firma“, v okolí a na trhu získává nezaměnitelný „profil“, zvyšuje důvěru a přispívá k estetické tváři podniku. Image organizace popisuje cizí náhled, obraz organizace jak se jeví vnějším pozorovatelům na základě vyhodnocení všech zpráv o podniku. Při formování podnikové identity a image směrem k širokému okolí je nutno věnovat pozornost: hájení zájmů organizace, předcházení konfliktům, informovanost, získávání podpory ostatních organizací a utváření pozitivního veřejného mínění (Bedrnová, Nový, 2002, s. 520-525).

9.3 Makroperspektiva firemní kultury – prostředí organizace Bezprostřední okolí organizace zahrnuje takové faktory, které mohou změnou svých požadavků přímo ohrozit existenci podniku. Patří k nim v prvé řadě dodavatelé, konkurenční firmy a zákazníci. Ti všichni působí na vstupy podniku (pracovní zdroje, stroje, materiály, finance). Zákazníci významně ovlivňují výstupy jako mezičlánek nebo koneční spotřebitelé. Jejich specifikaci a strukturu momentálních potřeb a ochotu nakupovat by měl mít podnik zmapován. Na efektivní fungování podniku přímo působí i sociálně politické a ekonomické faktory (daňový systém, legislativa, ekologické normy, zakázky, mzdová politika atd.), makroekonomické vlivy (regulační orgány, trh práce, úroveň nezaměstnanosti), odbory a vzdělanostní politika. Všeobecné okolí působí na organizaci většinou dlouhodobě a organizaci ovlivňuje nepřímo. Jeho vlivy působí na podnik buď samostatně, nebo v kombinaci. Patří k nim různé geografické aspekty (přírodní zdroje, prostor), lidské zdroje, politické vlivy (vztahy k okolním zemím, politická seskupení, unie), kulturní vlivy (zvyky, tradice a obyčeje, hodnoty, instituce – školství, zdraví, právo aj.), technologické vlivy a know-how. Uvedené vlivy mohou přispět k rozvoji, stagnaci nebo likviditě organizace. Okolí je vyjadřováno ve složkách PESTLE (viz Kap. 3).

9.4 Firemní kultura a národní kultura Organizační kulturu většinou chápeme jako malé společenství se specifickým systémem hodnot, norem a chování, které je součástí většího celku – národní kultury. Národní kultura je nositelem základních kulturních vzorců, které mohou výrazně ovlivňovat jak charakter

68

Sociologie managementu i konkrétní podobu podnikové kultury, tak proces socializace každého jedince. Národní kultura podle Meada je „souborem naučeného chování, sbírka názorů, zvyků a tradic, jež je společná skupině lidí a úspěšně osvojená lidmi, kteří vstupují do společenství“ (Brooks, 2003, s. 239). Hofstede definuje kulturu jako „kolektivní programování mysli, které odlišuje členy jedné lidské skupiny od druhé“ (Hofstede, 2007, s. 14). Tak i jedna země může mít několik silných subkultur (např. Katalánsko v rámci Španělska). Nejvýznamnějším jejich znakem je jazyk nebo náboženství. Kulturní rozdíly mohou vést k rozdílnému způsobu pohledu na stejný problém. Organizace je sociální systém jiné povahy než národ. Jedinci se mohou rozhodnout, zda se k ní v pracovní době připojí a mohou se rozhodnout ji opustit. Národní a FK mají rozdílnou povahu a směs hodnot. První jsme si osvojovali od narození a jsou součástí našeho mentálního softwaru, představují naše nejzákladnější hodnoty a jsou již upevněny. FK si ale osvojujeme až při vstupu do organizace, proto její praktiky zůstávají na povrchu. Hodnoty zaměstnanců se liší více podle rodu, věku a vzdělání (též národnosti) než na základě příslušnosti k organizaci samotné. Hodnoty se do organizace dostávají procesem přijetí zaměstnanců. Jejich následná socializace probíhá jako osvojení „praktik“, tj. hrdinů, symbolů, rituálů (Hofstede, 2007, s. 216-218). FK je chápána zpravidla jako: 1) reprezentant národní kultury, jako „typická“ kultura (např. japonské firmy vycházejí z národní kulturní tradice), 2) může se vyvíjet ve shodném národním kontextu, ale je na národní kultuře nezávislá, 3) v rámci národní kultury vznikají různorodé podnikové kultury, které jsou vůči národní kultuře vymezeny, kde národní aspekt ustupuje do pozadí a je formován spíše podnikovými vlivy. Klíč k pochopení národních specifik spočívá na úrovni institucí (vzdělávání a výchova, ekonomické, právní a politické uspořádání, regulace trhu, organizační modely aj.), které zprostředkovávají vztah mezi národní (obecnou) a podnikovou (specifickou) kulturou, které si vzájemně konkurují. Tato skutečnost je významná hlavně u mezinárodních společností (Lukášová, Nový a kol., 2004, s. 33-35). 9.4.1 Výzkumy národních kultur Když vyjdeme z faktu, že lidé v každé kultuře musí řešit stejné základní problémy, tak zjistíme, že jejich obsah je „univerzální“ pro všechny národy. Tvoří je: „podstata člověka, vztah k přírodě, času, podstata lidské činnosti a vztah jedince k lidem“ (Lukášová, 2010, s. 41). Z těchto základních problémů vyšli autoři, kteří se pokoušeli identifikovat dimenze národních kultur v jednotlivých zemích. Tak např. N. Adlerová aplikovala vybrané univerzální aspekty na Američany a identifikovala u nich: dominanci nad přírodou, individualismus, postoj, že prostředí není překážkou pro vývoj (ve smyslu „ze srubu do Bílého domu“ nebo kariéra Billa Gatese), „zapojování“, zaměřenost do budoucna, preferenci velkého prostoru.

69

Sociologie managementu A. Laurent svým geograficky rozsáhlým výzkumem hodnot práce manažerů v USA, Japonsku a devíti západoevropských zemí potvrdil nevhodnost mechanického používání metod řízení univerzálně v různých kulturách. Zjistil, že chování manažerů se liší v postoji k moci, ochotě k „obejití“ někoho v hierarchii, ve vztazích k podřízeným a významem manažera ve společnosti (Brooks, 2003, s. 242-245). Nejznámější poznatky z oblasti zkoumání národních kultur prezentoval Gert Hofstede, který u zaměstnanců IBM v pobočkách v 50 zemích světa zkoumal názory na různé stránky pracovního života a preferovaných hodnot. Na základě výsledků postupně definoval celkem pět dimenzí národních kultur: vzdálenost moci (od malé po velkou), kolektivismus versus individualismus, feminita versus maskulinita (mužský/ženský prvek), míra vyhýbání se nejistotě (od malé k velké) a zaměření na budoucnost, současnost a minulost jako dlouhodobá versus krátkodobá orientace (Hofstede, 2007, s. 29, 34). Studie potvrdila dvě z Hofstedeho dimenzí: individualismus/kolektivismus a rozpětí moci. Vysoký mocenský odstup (emocionální vzdálenost oddělující podřízené od jejich nadřízených) vykázala nejen většina asijských, východoevropských a latinskoamerických zemí, ale i Francie a Belgie. Nižší hodnoty byly naopak zjištěny v německy a anglicky mluvících zemích; nejnižších hodnot dosáhly severské státy (Hofstede, 2007, s. 44). Individualismus znamená, že svazky mezi jedinci ve společnosti jsou volné a každý se stará sám o sebe a svou rodinu. Jeho vysoký stupeň prokázaly všechny „bohaté“ anglicky mluvící země a severské země (překvapivě i Maďarsko a Itálie), nižší skóre zaznamenaly německy a francouzsky mluvící země, Jižní Afrika a ČR (na 26 místě v pořadí 1-74). Všechny „chudé“ země mají výrazně nízké skóre. V kolektivistických kulturách závislých na příslušnosti ke skupinám jsou lidé obvykle závislí též na mocných osobách (Hofstede, 2007, s. 68-70). Nejvyššího skóre mužského prvku dosáhlo v pořadí Slovensko, Japonsko, Maďarsko a Rakousko, s mírným odstupem další německy a anglicky mluvící země; nejnižší skóre vykázaly severské země, vzestupně v pořadí pak i řada východoevropských zemí (Slovinsko, Rusko, Bulharsko aj.) a francouzsky mluvící země. Ve femininních společnostech je kladen důraz na vyjednávání a diskuzi, odměňování na základě rovnosti apod. V maskulinních je tomu naopak (Hofstede, 2007, s. 98-117). Vyhýbání se nejistotě znamená stupeň, v němž se příslušníci kultury cítí ohroženi nejistotou nebo neznámými situacemi a tím i potřebou psaných i nepsaných pravidel. Vysokou úroveň úniku před nejistotou vykázaly v Evropě Řecko a Portugalsko, země Latinské Ameriky, Japonsko a Jižní Korea; středně vysokou úroveň pak německy mluvící země i ČR (v pořadí na 34 pozici). Nízké hodnoty prokázaly zbývající asijské země, země Afriky, anglicky mluvící země a severské státy (Hofstede, 2007, s. 132-133). Dlouhodobá orientace spočívá v pěstování

70

Sociologie managementu ctností zaměřených na budoucí odměny. Prvních šest pozic zaujaly v této orientaci východoasijské země a Brazílie, uprostřed se umístila většina evropských zemí. Na straně krátkodobé orientace skórovaly anglicky mluvící země, ČR a některé státy Afriky. Ztráty způsobené na základě krátké perspektivy jsou ve společnostech evidentní a projevují se v úpadcích firem i v devastaci životního prostředí (Hofstede, 2007, s. 163). Všechna zjištění mají ale pravděpodobnostní charakter, protože ne všichni příslušníci národní kultury vykazují stejné chování. V této souvislosti zmiňujeme termín „modální osobnost“ jako „relativně nejčastější typ osobnosti ve smyslu statistickém a „bazálním“, která se nejčastěji objevuje u příslušníků dané společnosti a je determinována systémem kultury a jeho institucemi“ (Jandourek, 2001, s. 78). Identifikace kulturních dimenzí má pro praxi přínos, pomáhá k uvědomování si kulturních rozdílů i historicky podmíněných základů chování jednotlivých národů a tím i manažerů v praxi.

9.5 Národní kultura a organizační kultura v mezinárodních firmách Poznatky o rozdílnosti a podobnosti jednotlivých národních kultur jsou pro management významné v souvislosti: 1) s

komunikací s příslušníky jiných kultur, 2) s plánováním

a realizací zahraničních aktivit (zvážit kulturní rizika fúzí, spolupráce), 3) se zvládnutím kulturních rozdílů projevujících se při řízení mezinárodních firem (vztah národní a organizační kultury). V praxi jsou rozlišovány tři základní modely řešení: 1) model kulturní dominance (koncept mateřské společnosti je uplatňován v dceřiných společnostech, 2) model kulturního kompromisu (existují subkultury poboček paralelně a v rámci vedení; poměrně neúčinný model), 3) model kulturní synergie (rozdíly v hodnotách a vzorcích chování národních kultur jsou vnímány jako výchozí potenciál pro vznik nového synergického vedení, který bude lépe odpovídat mezinárodním podmínkám; jde o nejnáročnější a nejpřínosnější model), (Lukášová, 2010, s. 62-64). Foons Trompenaars se zajímal o problémy manažerů v mezikulturním prostředí. Podle autora národní charakteristiky ovlivňují způsob řízení v organizacích (centralizace, byrokracie, hierarchie), řešení problémů, pomalé nebo rychlé rozhodování i chování příslušníků kultur při vyjednávání (Brooks, 2003, s. 250-252). Z toho vyplývají omezené možností při aplikací řízení v jiných zemích nebo při budování jednotné organizační kultury v mezinárodní firmě. Z hlediska strategie formování podnikové kultury a strategie podniku jsou 1)

rozlišovány etnocentrický

čtyři

typy

(orientace

postojů na

managementu

domovskou

zemi),

k řízení 2)

mezinárodních

polycentrický

firem:

(orientace

na hostitelskou zemi), 3) geocentrický (orientace na svět), 4) regiocentrický (stojí mezi globální integrací a lokální odpovědností), (Bedrnová, Nový, 2002, s. 530-535).

71

Sociologie managementu Pokud kultura spojovacích firem je odlišná nebo jedinec přijde pracovat do zahraničí, může se po počátečním nadšení dostavit „kulturní šok“, pocit dezorientace a vědomí rozdílného chápání problémů. Náš mentální software nás v jistém smyslu navrací do dětství a musíme se vše učit znovu. Kulturní šok, tzv. překvapivé zážitky a obtíže, na které člověk při vniknutí do cizí kultury poprvé narazí, mohou vést až ke snížení pracovního výkonu nebo návratu domů. Další možností je „kulturní posun“ (kulturní šok naruby) jako změna (rozsah), v němž se kultura může změnit a rychlost, s jakou k tomu dochází. To pociťují ti, kteří odešli na delší dobu do zahraničí a po návratu zpět se musejí znovu přizpůsobovat kulturnímu prostředí (Hosfstede, 2007, s. 243-245). Hledáním shodných kulturních charakteristik podle rozpětí moci a vyhýbání se nejistotě byly v evropském prostoru identifikovány shluky národních kultur. Tuto podobnost prokázal projekt GLOBE z devadesátých let minulého století.

Bylo zjištěno,

že manažeři

v nadnárodních firmách více posilují svou národní kulturu, např. Francouzi se cítí být více Francouzy. To znamená, že tlak odlišného prostředí a kultury vyvolává naopak lpění na identitě s vlastní kulturou (Lukášová, 2010, s. 53-54). Země Evropské unie se zařadily do pěti odlišných kulturních skupin (Brooks, 2003, s. 245). Proto není překvapivé, že mezi vládami členských zemí EU existují rozdíly ve vnímání a akcentování různých důležitostí. V dnešním globalizovaném světě musí manažeři porozumět interkulturním odlišnostem a vlivu národních kultur na řízení organizací. Obsah národní kultury determinuje především: 1) tendence při utváření a volbě organizačních struktur, 2) míru zdůraznění jednotlivých manažerských funkcí, 3) styl řízení vedoucích pracovníků a způsob rozhodování v organizaci, 4) představy pracovníků o roli manažera. Např. míra souhlasu s tvrzením, zda je důležité, aby manažer znal vždy odpověď na otázky podřízených je nejvyšší v Japonsku a Indonésii (více než 70%), vysoká též v Itálii a Francii, nejnižší naopak v Nizozemsku a USA (17%). (Lukášová, 2010, s. 57-61). Názor o konvergenci (sbližování), který tvrdil, že se mohou metody řízení používat univerzálně po celém světě, se neprokázal správný. V současné době se uznává divergence, která říká, že „osvědčené metody“ se shodují pouze s určitou národní kulturou. Národní kultura ovlivňuje většinu aspektů chování (Kanaďané dělají rychlá rozhodnutí, Japonci pomalá). Rovněž model Maslowa byl zpochybněn v kultuře Papuy-Nové Guiney, kde potřeby bezpečí stojí na vrcholku známé pyramidy potřeb a Vroomova teorie očekávání nebude fungovat v kolektivistických kulturách (Asie), ale zato se uplatní v USA. Z hlediska individualismu v rámci zemí bývalého východního bloku mají vysoké skóre Poláci, Maďaři a Slovinci, my patříme spíše ke kolektivisticky orientované kultuře. Zajímavý je i přístup

72

Sociologie managementu jednotlivých kultur k flexibilní práci.

Větší ochota se pojí na kulturu s vysokým

individualismem a nízkým mocenským aspektem (Brooks, 2003, s. 254-259). Mocenský odstup se nejvíce uplatní ve Francii, nejméně v Americe, z čehož pramenily počáteční konflikty v řízení dvou kultur (USA a Francie) po otevření Eurodisney v Paříži.

Co znamená pojem kultura a mentální naprogramování mysli? Jaké znáte základní úrovně kultury a v čem je jejich význam? Jaká je souvislost mezi filozofií, identitou, image, etikou a FK? Co zahrnujeme do makroperspektivy firmy? OTÁZKY

Jaký je vztah mezi organizační a národní kulturou, v čem se projevuje? Jak mohou dimenze národní kultury ovlivnit řízení organizací a chování lidí v podniku? Dokážete popsat specifika a problémy mezinárodních firem?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol.: Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-0643. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C. H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

LITERATURA

HOFSTEDE, Gert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software

KE KAPITOLE

lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha 3: Linde, s.r.o., 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X. LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan a kol. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0.

73


10

Člověk jako nositel firemní kultury (mikroperspektiva)


pochopíte podstatu enkulturace, socializace a sociálního učení,

•

seznámíte se s různými přístupy ke studiu osobnosti,

•

budete znát význam potenciálu a učení pro jedince,

•

poznáte proces pracovní adaptace, kariéry i vztah jedince k FK,

•

seznámíte se s faktory negativně ovlivňujícími pracovní výkon.

CÍL

Jedinec, kultura, sociální učení, enkulturace, socializace, symboly, osobnost, nomotetický a idiografický přístup, introvert, extrovert, AB typ, Jung, Freud, emoční inteligence, schopnosti, temperament, charakter, učení, pracovní a sociální adaptace, kariéra, anticipační socializace, únava,

KLÍČOVÁ SLOVA

stres, zátěž, intrapersonální konflikt, Johariho okno.

10.1 Jedinec jako produkt a tvůrce kultury Kultura vytváří z biologické existence člověka jeho skutečně lidskou stránku. Kultura „existuje v každém jednotlivci v podobě jeho názorů, hodnot, postojů a vzorců chování, které si osvojil jako součást určitých sociálních celků a více či méně je sdílí s jinými členy těchto celků. Každý jedinec je jak tvůrcem, tak produktem kultury“ (Lukášová, 2010, s. 14). Obsahově kulturu tvoří tři složky: 1) normativní kultura (souhrn hodnot a z nich vyplývajících norem, systém sankcí), 2) symbolická kultura (souhrn sdílených idejí, názorů a teorií), 3) materiální kultura (soubor artefaktů – produktů, které slouží dalším lidským činnostem, vytvářejí podmínky a rámec pro tyto činnosti (Petrusek, 2009, s. 78-79). Učení se tomuto obsahu nazýváme pojmem enkulturace (viz dále). Mezi pojmy kultura a společnost jsou velmi úzké vazby. Společnost je systém vzájemných vztahů spojujících jednotlivce a nemůže existovat bez kultury, stejně tak ale kultura nemůže existovat bez společnosti. Bez kultury bychom nebyli lidmi, neměli bychom jazyk a naše schopnost přemýšlet by byla omezená. Kultura je sociálním jevem, existuje prostřednictvím jedinců a je jimi předávána a sdílena. Proto je velmi stabilní, ale není neměnná. Reaguje na změny způsobem, který jí umožní přežití (nové vědomosti – nové technologie – nové

74

Sociologie managementu potřeby atd.). Z toho vyplývají důležité aspekty: člověk se rodí do určitých objektivních sociokulturních podmínek, které ho ovlivňují a na které se na jedné straně musí adaptovat a musí se kultuře učit, v tom smyslu se stává produktem sociálního učení a kultury, ale na druhé straně se rozvíjí a ve svých aktivitách své okolí mění. Tento proces se odehrává v sociální interakci a komunikaci a odpovídají mu pojmy socializace a enkulturace, které se vzájemně překrývají. Socializace je proces, v němž si původně biologický organizmus osvojuje specificky lidské způsoby chování a jednání, informace, hodnoty a normy, jazyk a další kulturní fenomény, takže chápe sociální realitu a vstupuje tak do sociokulturního kontextu společnosti (Reichel, 2004, s. 171-172). Pokud jedinec pociťuje osvojené způsoby chování a postoje jako sobě vlastní, jsou tzv. internalizovány. Těžiště procesu leží v dětství a mládí a jeho výsledkem je tvoření sociálního „Já“, sociální identity, sociokulturní osobnosti. Enkulturace je procesem osvojování si normativní, symbolické a materiální kultury jedincem. Používání komunikace prostřednictvím jazyka označujeme jako symbolické chování (používání symbolů, tj. znaků). Proces sociálního učení vystihuje kombinace tří základních postupů: 1) posilování prostřednictvím odměn, trestů a nápodoby, 2) symbolické sdělování (složitým termínem vyjadřujeme jednoduchou věc, tj. přímo nebo písemně), 3) sdělování prostřednictvím jazyka. Jazyk je reprezentantem symbolické kultury, představuje prostředek lidské komunikace a je založen na používání znaků (znak je něco, co zastupuje a co si dokážeme pod tímto znakem představit, např. slovo, chemická značka). Tím, že člověk soustavně a systematicky těchto znaků používá, dokáže uvažovat o minulosti i budoucnosti, myslet a spoluvytvářet, vnímat a chápat svět (Petrusek, 2009, s. 56-63).

10.2 Osobnost Odborná literatura nabízí mnoho definic osobnosti, které konstatují, že osobnost se utváří vlivem působení vnitřních (vrozených) a vnějších (sociálních) faktorů, k nimž se přidává ještě třetí faktor sebeutvářecí aktivity (Bedrnová, Nový, 2002, s. 61). Uvedené faktory charakterizují každého jedince a projevují se velkou variabilitou, protože existuje různá a složitá struktura každé osobnosti, lidé reagují na stejné podněty různě a existují různé podmínky pro její vývoj. Jedinečnost individua se vytváří v konfrontaci se sociálním prostředím, a to především v mikrostrukturách (rodina, školní třída, přátelé, pracovní skupina), které vytvářejí organicky vázané elementy společenských makrostruktur. V dalším textu se seznámíme s některými přístupy ke studiu osobnosti 10.2.1 Teorie osobnosti

75

Sociologie managementu Z hlediska teorií osobnosti existují dva významné proudy, které diskutují o tom, do jaké míry je osobnost vrozená - nomotetický přístup (lez ji „měřit“ standardizovanými metodami a předvídat chování) nebo sociální - idiografický přístup (zdůrazňuje vliv prostředí na tvarování osobnosti, používá nestandardní metody - projekční testy, aj.). Mezi nejznámější teorie prvního přístupu patří Hippokratovo rozdělení lidi do čtyř základních skupin: sangvinik (životodárná krev), flegmatik (vazký hlen), cholerik (žluč), melancholik (černá žluč). Tuto konstrukci rozvinuli Allport a Eysenck (1973) tak, že identifikovali řadu charakteristik osobnosti v dimenzi od extroverta (aktivní, komunikativní) po introverta (uzavřená, samotářská) a od neurotika (labilní, nejistá) ke stabilní osobnosti (vyrovnaná, sebejistá). Přiřazováním vzniká kombinace, kdy lze flegmatika vnímat jako stabilního introverta, sangvinika jako stabilního neurotika, melancholika jako neurotického introverta a cholerika jako neurotického extroverta. Tento model vedl k vytvoření nástrojů k testování osobností v rámci organizace, zvl. v náboru a výběru zaměstnanců (Brooks, 2003, s. 14-18). Jungova teorie osobnosti vychází rovněž z dimenze „extroverze-introverze“ a dále se zaměřuje na sklony k „myšlení“ a „cítění“ (způsob, jakým si lidé získávají informace); další rozměry se týkají úsudku (stylu rozhodování) a hodnocení neboli vnímání (postoj k prostředí). Z tohoto chápání vychází rozdělení na čtyři základní typy osobnosti - matice osobnosti C. G. Junga (obrázek č. 2). Z matice jsou patrné jednotlivé kombinace, které zakládají typ, např. praktický typ (kombinace vnímání a myšlení) orientovaný na fakta, výkon a přesnost; koncepční typ jako tvořivý, rád pracuje s matematickými modely, dává impulsy ke změnám a dokáže povzbudit druhé lidi; společenský typ jako družný, se zájmem o druhé, rád nastavuje pravidla a trpí nedostatkem času; kreativní typ jako upřímný, nadšený s imaginací, nerad se podřizuje pravidlům, preferuje flexibilitu a otevřenou komunikaci, je oddaný organizaci. Praktický typ

Myšlení

Vnímání

Společenský typ

Koncepční typ

Intuice

Cítění

Kreativní typ

Obrázek č. 2. Matice osobnosti C. G. Junga.

76

Sociologie managementu Na počátku 90. let vznikla z výzkumů jedinečných prvků teorie velké pětky (The Big Five), podle které určité povahové rysy předznamenávají jedince v určitém oboru a povolání k úspěchu. Těchto pět rozměrů a jejich protipól představuje: otevřenost vůči zkušenosti, svědomitost, extroverze, přívětivost a vyrovnanost (Bedrnová, Nový, 2002, s. 59). Podobně vznikla i typologie MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), která slouží k testování osobnosti. Je zaměřena na 1) sociální vztahy (extrovert nebo introvert), 2) preferenci způsobu shromažďování údajů (smyslové nebo intuitivní), 3) preference způsobu rozhodování (cítění nebo přemýšlení), 4) styl rozhodování (vnímající nebo usuzující). Z uvedených možností vyplývá jejich aplikace pro výběr povolání, pracovních pozic a pro pochopení způsobů uvažování lidí v organizaci (Dědina, Odcházel, 2007, s. 39-40). Na pomezí základních přístupů se nachází typologie osobnosti typu A a B, též označovaná „strategií reengineeringu osobnosti“ (možnost změny osobnosti A na B), která nabízí doporučení zásad time managementu (Dědina, Odcházel, 2007, s. 43). Mezi charakteristiky typu A patří: soutěživost, vysoká touha po úspěchu, agresivita, vysoká rychlost práce, netrpělivost, neschopnost odpočívat, vysoká ostražitost, napjaté obličejové svaly, stálý pocit časového tlaku, vyšší pravděpodobnost onemocnění související se stresem. Protipól těchto charakteristik nalezneme u typu B, označovaný „pomalutekoucí“. Nový pohled na osobnost poskytují výzkumy v oblasti emoční inteligence, která zahrnuje schopnost porozumět druhým lidem, jednat s nimi, znát a zvládat vlastní emoce. Jde o dovednosti a kompetence, které ovlivňují schopnost jedince úspěšně zvládat požadavky a tlaky okolního prostředí. Je v pozitivním vztahu k pracovnímu výkonu v aktivitách, které vyžadují vysoký stupeň společenské interakce. Na úrovni jedince zahrnují: dostatek času pro poznání potřeb druhých, povzbuzování introvertů k vyjadřování myšlenek, ujišťování jich o jejich přínosu pro firmu, sdílení myšlenek a pocitů s členy týmu, jmenování „ďáblova advokáta“ (tzv. věčného kritika). (Dědina, Odcházel, 2007, s. 41-42). Idiografický přístup reprezentuje teorie S. Freuda. Podle ní je naše chování do značné míry ovládáno nevědomím tím, jak do dospělosti přenášíme mechanizmy potlačování úzkosti, které jsme si osvojili v raném dětství. Naše chování a osobnost jsou determinovány konfliktem mezi ono (Id - nevědomím) a nadjá (superego), které je tvořeno soustavou vnějších rodičovských příkazů a zákazů (plní funkce: svědomí, sebepozorování a úsilí o sebezdokonalování). Já (ego) – představuje rozum a rozvahu, zprostředkovává konfrontaci mezi reálným světem a propojení všech tří složek. V psychice člověka se tak střetávají dvě tendence chápané jako princip slasti (pudy) a princip reality, který vyrovnává napětí mezi pudy, požadavky společnosti a osobní morálkou (Nakonečný, 1998, s. 277). Tato teorie

77

Sociologie managementu upozornila, že člověk je racionální i iracionální bytost a pomohla pochopit individuální obranné mechanismy (rezignace, kompenzace). 10.2.2 Osobnost v organizaci Nositelem veškerých aktivit, produktivity a prosperity firmy je člověk. Jeho specifické vlastnosti „mohou být zjevné nebo skryté a mohou určit stejnost nebo rozdílnost v chování v rámci organizace“ (Brooks, 2003, s. 13). Organizace se skládá z jednotlivců, jejich chování a interakce ovlivňují všechny oblasti organizačního chování, vedení a firemní kultury i způsob, jak se tito jedinci sami vidí. Rozdíly v osobnostech zapříčiňují nepochopení a mohou vést až ke konfliktu, stresům apod. Manažeři by se měli u osobnosti konkrétního jedince zabývat tím: 1) co umí – jeho schopnostmi, 2) co chce – jeho motivy (viz Kapitola 6), 3) jaký je – jaký má temperament, charakter, postoje. Dynamickou stránku jedince představuje učení a utváření „jáství“. My se budeme zabývat těmi aspekty osobnosti, které mají významnější vztah k managementu. Lidský potenciál definuje Akademický slovník cizích slov jako „souhrn možností, schopností, celkovou schopnost něco udělat, vykonat, způsobilost k výkonu (1995, II., s. 611). Potenciál není stabilní, zvětšuje se s novými úkoly a činnostmi. Z hlediska pracovníka znamená schopnost vykonávat v budoucnosti náročnější a složitější práci. Zahrnuje především vlohy, které jsou genetické povahy a v průběhu života se rozvíjejí do systému schopností. K jejich rozvinutí jsou nutné jak optimální podmínky a příležitosti, tak učení v nejširším slova smyslu. Schopnosti - představují duševní vlastnosti, které jsou podmínkou úspěšného konání určitých činností, dělíme je na: a) obecné (kognitivní-poznávací, např. inteligence), které se uplatňují ve více situacích a mají vliv na efektivní výkon; b) specifické se váží na konkrétní činnosti, někdy se označují jako dovednosti, např. pohybové (motorické), smyslové (sensorické) aj., které se uplatňují u konkrétních profesí (umělec, projektant, lékař, apod.). Temperament je vymezován jako osobnostní dispozice k emocionálním (citovým) reakcím, jako formy prožívání i osobního způsobu reagování a pohybu (osobní tempo aj.). Je zděděnou normou reakce. Má vliv na výkon některých povolání. Charakter chápeme jako soustavu obsahových charakteristik a relativně stálých duševních vlastností člověka, které se projevují v jeho vztazích k různým stránkám skutečnosti, včetně vztahů k sobě samému. Jde o „individuální svéráz“ člověka, nikoliv morální hledisko. Významnou funkci v organizaci duševního života člověka tvoří fenomén „Já“, který představuje „obraz sebe sama“ - sebepoznání. Vychází ze sebeúcty, jako individuálního stanovení vlastní hodnoty, tzn. jak dobrý pocit má jedinec v organizaci sám za sebe. Sebeúcta je spojena se sebehodnocením a vztahuje se k individuálnímu vnímání svých schopností plnit úkoly. Proto je potřebné pomoci jedincům vytvořit si pozitivní sebehodnocení

78

Sociologie managementu zvláště v kultuře zaměřené na výkon, kde nízká úroveň tohoto hodnocení může být demotivační. Základní funkci „Já“ je integrace sjednocování dílčích zkušeností na jednotné bázi, na které vykazují konzistenci (vnitřní soudržnost) a jednotu. V dynamice se také uplatňuje vůle (vědomé procesy), kterou chápeme jako dispozice k autoregulaci na základě všech elementů osobnosti (vytrvalost aj.) (Bedrnová, Nový, 2002, s. 68-70). Důležitým faktorem formování osobnosti je celoživotní učení.

10.3 Individuální chování jedince 10.3.1 Vnímání je proces, jehož prostřednictvím si jedinec zajišťuje, organizuje a interpretuje získaná potřebná vstupní data. Lidé interpretují své smyslové dojmy tak, aby jim byl dán v daném prostředí význam. I když jedinci pozorují stejné věci, dávají jim jiný význam, protože jejich vnímání je ovlivněno interními faktory: osobností (selektivní pozornost, zájem), motivací (důležitost), vzděláním a externími faktory: vlastnostmi pozorovaného předmětu (ve skupině si všimneme těch lidí, kteří pracují rychleji než ostatní). Každý člověk se v průběhu života učí získaná data nějakým způsobem zpracovávat a třídit. Tato kategorizace je dána kulturním prostředím, v němž žije. Např. stejně dlouhá délka pracovního týdne bude Japoncem vnímána jako krátká, kdežto Evropanovi se bude zdát dlouhá. Toto se děje na základě dispozice souboru vnímání, kterým je vybaven každý člověk. Vinou kategorizace si vytváříme předsudky, kdy naše vnímání jiných lidí je narušováno představou, jakou o nich máme. Při posuzování chování často dochází k chybám, k nimž nejčastěji patří: zaujatost při hodnocení, tendence připisovat úspěch vnitřním faktorům a za neúspěch obviňovat okolí, selektivnost (výběr jen určité částí v závislosti na svých zájmech), předpokládaná podobnost (přesvědčení, že ostatní jsou stejní jako já), hodnocení podle stereotypů (posuzování na základě vlastního vnímání a „škatulkování“), haló efekt (dojem na „první“ pohled). Je důležité, aby si manažeři uvědomili, že lidé nereagují na realitu, ale na jimi vnímanou podobu reality (odvedené práce, hodnocení výkonu, spolupráce aj.) (Brooks, 2003, s. 20-24). Některé faktory, které působí na chování jedince v organizaci, jsou ovlivňovány komunikací nebo konfliktem. Efektivní komunikace může měnit individuální vnímání a jeho předpojatost prostřednictvím tzv. otevřené komunikace, aby osoby o sobě věděly co nejvíce. Diagnózu umožňuje Johariho Tabulka č. 6, v níž jedinec o sobě analyzuje informace ve dvou směrech – údaje které zná (event. nezná) a údaje které znají (event. neznají) ostatní.

79


Známé ostatním Neznámé ostatním

Známé nám

Neznámé nám

Otevřená

Slepá

Skrytá

Neznámá

Tabulka č 6. Yohariho okno.

Podle toho rozlišujeme čtyři kategorie: 1. Otevřená – „veřejná oblast“, informace známé nám i ostatním, může být zatížena stereotypy ve vnímání. 2. Slepá - informace neznáme nám, ale známé ostatním, např. povahový rys. 3. Skrytá – utajená ostatním, ale známá pouze nám. 4. Neznámá - informace neznámé nám ani ostatním. Efektivní komunikace představuje komunikaci od jednoho k druhému otevřenému oknu. Cílem jedinců je sdělit více informací o sobě ostatním členům skupiny (rozšířit skrytou oblast) a cílem skupiny je identifikovat aspekty chování jedince, kterých si on sám není vědom (rozšířit slepou oblast) Rozšiřováním skryté oblasti jsou narušovány stereotypy ve vnímání. Tím se může v organizaci zlepšit komunikace a integrace nových pracovníků a rozvinout pozitivnější vnímání (Brooks, 2003, s. 35-36). 10.3.2 Učení Proces učení je činnost, na jejímž vstupu jsou určité předané znalosti, které jsou jedincem přetvářeny tak, aby vedly ke změně chování. Obsahem učení je utváření a přetváření poznatků. V procesu učení rozlišujeme dva typy: procedurální učení („vědět jak“, tj. jak se učit, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku) a deklarativní učení („vědět proč“, tzn. faktické znalosti a pochopení, proč určité věci určitým způsobem fungují). V procesu pohledu na učení se uplatňují dva přístupy. 1. Behavioristický přístup – vysvětluje učení z hlediska chování jako reakci na stimuly, kde se uplatňuje zpětná vazba ve formách ocenění a trestu. Vychází z teorie podmiňování, kde žádoucí chování vede k odměně, a proto se bude v budoucnu pravděpodobně opakovat, kdežto trestanému chování se bude chtít jedinec vyhnout. V praxi rozlišujeme: pozitivní motivaci (kladná reakce při požadovaném chování), negativní motivaci (negativní reakce na nechtěné chování), trest (potrestání při nechtěném

chování)

a

ignorování

(nechtěné

chování necháme

bez

povšimnutí).

2. Kognitivní přístup k učení vychází z hlediska poznání a ze systému řízení prostřednictvím zpětné vazby v kybernetice. Pracuje s termíny: vnitřní a vnější zpětná vazba (informace, které přicházejí „zvnitřku“ jedince nebo z okolí, např. sluchové vjemy). Zpětná

80

Sociologie managementu vazba má vliv na motivaci. Vůle porozumět a tendence získat nové informace jsou významné i pro učící se organizace (Dědina, Odcházel, 2007, s. 34). V organizaci se uplatňuje učení se socializací, tzn., že lidé se učí a formují své individuální chování a názory prostřednictvím pozorování a přímých zkušeností tak, aby dosáhly stavu, ve kterém budou pro organizaci přijatelné (sladění cílů). Postup v učení je podle D. A. Kolba kontinuální proces, je založen na zkušenostech, které interpretujeme a na které reagujeme. Tento model vedl ke studiu způsobu, kterým organizujeme a zpracováváme informace, ve čtyřech fázích učení: 1. získávání konkrétních zkušeností (vnímání), 2. reflektující přemýšlivé

pozorování,

3.

abstraktní

konceptualizace

(tvorba

abstraktních

pojmů,

zobecňování, tvorba hypotéz), 4. aktivní experimentování (činnost, jejímž výsledkem je vlastní zkušenost). Na tomto základě byly identifikovány čtyři kognitivní styly učení: aktivista (experimentování), pozorovatel (pozorování a reflexe), teoretik (abstraktní vytváření pojmu), pragmatik (testování), (Brooks, 2003, s. 31-33). 10.3.3 Rozhodování Rozhodování vždy znamená výběr minimálně ze dvou variant. Klasický (normativní) model rozhodování má tyto kroky: 1. Identifikaci problému a stanovení cíle (rozdíl mezi skutečnosti a požadovaným stavem), 2. Vyhodnocení alternativ, přiřazení rizika 3. Provedení rozhodnutí. Každé rozhodování je podmíněno typem řešeného problému a jeho strukturovaností (přímočarý, rutinní, nový, nejednoznačný) a na třech podmínkách: jistota (výstupy známé), riziko (odhad pravděpodobného vývoje) a neurčitost. Administrativní (deskriptivní) model se uplatňuje v nejistotě, kdy cíle a problémy nejsou jasně definovány a výběr řešení je dán subjektivně. Manažeři často postupují v rámci ohraničené racionality, kdy postup zjednodušují a „zkracují“ vynecháním některého článku, tj. dělají rozhodnutí, která jsou „dostatečně dobrá“. V nestálém prostředí je ale někdy obtížné provádět i takováto rozhodnutí. Pak platí model „odpadkového koše“, kde součástí rozhodnutí je náhoda. Manažeři musí být schopni identifikovat relevantní problém, hledat radikální řešení a dát dohromady ve správnou dobu správné lidí, kteří dosáhnou na řešení. Všechna rozhodnutí jsou determinována firemní kulturou, pravomocemi a jevem, který se nazývá eskalace závaznosti, tj. pocit závaznosti k předchozím rozhodnutím, přestože nebyla správná (Brooks, 2003, s. 33-34).

10.4 Jedinec v organizaci 10.4.1 Pracovní a sociální adaptace Adaptace je obecně chápána jako proces aktivního přizpůsobování se člověka životním podmínkám a jejich změnám. Rozdíl mezi adaptací a socializací je v tom, že socializace je

81

Sociologie managementu proces celoživotní, jedinec si vzorce jednání osvojuje, kdežto v procesu adaptace jich využívá a je výrazně aktivnější. Pracovní adaptace znamená přizpůsobení se jedince na práci, pracovní prostředí a podmínky práce. Přispívají k ní vnitřní faktory (odborná příprava, připravenost k výkonu, osobní vlastnosti aj.), vnější faktory (pracovní prostředí, styly vedení, sociální klima aj.) a zvládnutá sociální adaptace. Sociální adaptace je proces, kterým se jedinec začleňuje do sociální skupiny a struktury, učí se sociálním rolím a dalším dovednostem a schopnostem. Adaptace na práci probíhá v rovině pracovní adaptace a v rovině sociální adaptace. Řízení adaptačního procesu sleduje jak aspekt pracovníka, tak organizace. Optimální průběh pracovní adaptace podmiňují: a) předpoklady k zvládnutí nároků práce a pracoviště a aktivní přístup ze strany jedince, b) dobré přijetí pracovníka kolektivem, c) možnosti organizace plnit jeho očekávání (Nový a kol., 2007, s. 152-159). 10.4.2 Adaptace na firemní kulturu „Předvolba“, anticipační socializace označuje proces, v němž si jedinec již před nástupem do organizace získává informace o hodnotách a normách firmy, s nimiž se natolik ztotožní, že samotná adaptace na nové prostředí a socializace probíhá velmi rychle. Velké organizace mají zpravidla zpracován plán řízeného adaptačního procesu, v menších firmách probíhá spíše učení se socializací a „zapracováním“. Pokud se ukáže, že FK neodpovídá představám pracovníka a přesto chce ve firmě pracovat, prožívá nepříjemný subjektivní konflikt. Empiricky byly zjištěny čtyři varianty vztahu jedince k FK: 1. Jednoznačné dodržování – koresponduje s normami FK; 2. Nucené dodržování – chování je ve shodě s direktivami FK, ale jedinec má výhrady vůči směřování FK; 3. Utajené nedodržování – vyslovený souhlas a stylizace do sympatizantů FK, ale skrytý opoziční postoj vůči FK. 4. Otevřené nedodržování – když jedinec ví, že za takovéto chování nebude sankciován. Soulad s FK přispívá k pocitu jistoty a pracovní spokojenosti a má vliv na lepší výkon a kariérový postup. Jedinci s vysokou potřebou výkonu se dobře cítí v agresivní, výsledkově orientované FK, lidé s potřebou autonomie se dobře cítí v inovativní FK (Lukášová, 2010, s. 38-39). Výsledkem adaptačního procesu na FK je v příznivém případě vnitřní identifikace jedince s organizací. Projevem vnější identifikace je zaměstnanecká loajalita, která zahrnuje: akceptování cílů podniku a jejich faktickou podporu, přání zůstat členem organizace a zjevné projevy konformity, veřejné proklamování pozitivního vztahu k organizaci, označování se symboly firmy apod. (Výrost, Slaměník, 1998, s. 44). 10.4.3 Adaptace na pracovní skupinu

82

Sociologie managementu Tento typ adaptace znamená vstupovat a být přijímán v systému mezilidských vztahů, který je ovlivněn souborem daných nebo dojednaných pravidel. Plné začlenění závisí na: přijetí hodnot, norem, vzorců chování a tradic skupiny, vytvoření přijatelné pozice v síti neformálních vztahů, přijetí a zvládnutí své role ve skupině, hodnocení sociálního klimatu jako převážně příznivého, akceptování autority nadřízeného. Za zdroje potíží při adaptaci na skupinu se pokládá: nesoulad v hodnotách, normách a způsobech jednání pracovníka a skupiny; silná vazba pracovníka na jinou skupinu; skupina svým postojem znesnadňuje vytváření vztahu člena ke skupině; skupina je konfliktní a vnitřně roztříštěná, soupeřící podskupiny vyvíjejí na nově příchozího tlak, aby posílil jejich lokální zájmy; problémem mohou být i osobnostní vlastnosti vedoucího (Výrost, Slaměník, 1998, s. 45). 10.4.4 Psychologické smlouvy Psychologické smlouvy představují reciproční soubor očekávání, který vůči sobě mají jednotliví zaměstnanci a organizace, v níž pracují. Nejde o smlouvy psané, ale představované určitým přesvědčením na straně zaměstnanců. Např. výměnou za oddanost organizaci získají jistotu práce nebo postup v kariéře. Smlouvy o transakci spojené s delší pracovní dobou, menší jistotou zaměstnání a vyšším stresem mohou vést ke snížení výkonu i loajality vůči zaměstnavateli. V tom případě se doporučuje zavést výkonnostní management, tzn. uvést potřeby a představy pracovníků do souladu s požadavky na výkon.

10.5 Kariéra Kariéra znamená „sled konkrétně vykonávaných profesních činností v průběhu aktivního života člověka“ (Palán, 2002, s. 93). Existuje tendence profesní dráhu ovlivňovat jak ze strany zaměstnavatele (kariérové plány, za jejich základ se považuje kariérová kotva), tak ze strany pracovníka. Kariérová kotva představuje „soubor subjektivně vnímaných schopností, kvalifikovanosti, vlastního talentu, motivů a hodnot, který slouží k „ukotvení“ vlastní profesní kariéry. Vede k sebedůvěře při vedení, usměrňování a stabilizování osobní kariéry“ (Palán, 2002, s. 93). Bylo popsáno několik typů kariérových kotev, které se opírají o různá východiska preferovaných kompetencí a potřeb, např. kariéra odborná, manažérská, nezávislosti, jistoty aj. (Milkowich, Boudreau, 1993, s. 444). E. H. Schein na základě výzkumu absolventů zjistil, že si po nástupu do zaměstnání vytvářejí a dopracovávají svá profesionální pojetí, která tvoří kariérovou kotvu. Ta zahrnuje tři komponenty: 1) vlastní obraz talentu a schopností (založený na současném úspěchu v různých pracovních situacích), 2) vlastní obraz motivů a potřeb (založený na příležitostech pro sebepoznání v situacích a na zpětné vazbě), 3) vlastní obraz postojů a hodnot (založený na současném vztahu mezi sebou na jedné straně a normami a hodnotami organizace a vykonávané práce na straně druhé). (Bělohlávek, 1996, s 279-280).

83

Sociologie managementu V průběhu kariéry jedince zpravidla dochází ke změnám a přesunům z nižší na vyšší pozici nebo z jedné odborné činnosti do druhé. Jde o kariérový pohyb. Klasický typ kariérní dráhy ve smyslu vertikální mobility už změněným podmínkám organizací přestává odpovídat. Tak např. Driver definuje čtyři směry pohybu: 1) přechodný - není zde trvale zvolen stálý typ práce nebo oborů (často u pracovníků s nižší kvalifikací), 2) stálý stav – celoživotní pracovní role u zavedených profesí (lékaři, právníci apod.), 3. lineární - vybraný obor je zvolen na počátku života, postupně je realizován postup vzhůru (manažeři), 4.) spirálový – přechody do příbuzného nebo nového oboru v rámci určitého cyklického pohybu (Tyson, Jackson, 1997, s. 121). Podle F. Clarkové kariérová koncepce dána představou jedince o jeho kariéře nemusí odpovídat požadavkům a možnostem organizace, a tím dochází k rozporu. Představa o kariéře často bývá nejasná, proto může být její tvar zachycen graficky, např. jako trojúhelník (osobní kvality a úsilí), žebřík (jistý postup), spirála (flexibilita podle stavu organizace), stálý stav (sebezdokonalování, odborník), přechodná (bez jednoznačného cíle), cestování nebo opičí ráj (změna a pohyb), horská dráha (náhoda). (Clark, 1991, s. 5-7). Vedle pohybu ještě existuje tzv. kariérový typ, který vyjadřuje základní zaměření jedince. Jednou z rozšířených teorií o charakterových faktorech v oblasti volby povolání je Hollandova teorie profesionální osobnosti. Ústřední myšlenkou je, že uspokojení ze zaměstnání, stabilita a úspěch, závisí na souladu mezi typem osobnosti a prostředím. Podle Hollanda existuje 6 základních typů: 1. realistický – vyznačuje se agresivním chováním, schopnostmi a dovednostmi spojenými s fyzickou aktivitou (zemědělství, řemesla). 2 zkoumavý – dává přednost poznávacím aktivitám (přemýšlení, organizování) před emocionálními aktivitami – city – (biologie, matematika, kybernetika, geologie). 3. sociální - preferuje interpersonální aktivitu před intelektuální nebo fyzickou aktivitou (sociální práce, diplomacie, psychologické poradenství, sekretářské práce). 4. konvenční – vyhledává činnosti jasně vymezené pravidly a realizuje příkazy nadřízených; zájmy organizace na úkor vlastních potřeb (účetnictví, financování). 5. podnikavý - využívá své schopnosti přesvědčovat k získávání ostatních a k dosahování svých cílů (management, právo, obchod). 6. umělecký - usiluje o sebevyjádření, vyjádření svých citů a tvůrčí práci (hudba, výtvarné umění, herectví). Výlučná orientace typů je méně častá, dochází k prostupování několika modelů (Bělohlávek, 1996, s. 282-283). Z toho, jak jsme kariéru definovali, je zřejmé, že v ní nejde jen o postup, ale zahrnuje i získávání zkušeností, nabývání nových vědomostí, dovedností a růst osobnosti. Proto je nutné zaměření pracovníků porozumět a jejich kariéru řídit. Dynamika profesní dráhy je závislá nejen na individuálních vlastnostech, ale je spojena i s diferenciacemi mezi profesemi a povoláními, organizační strukturou a možnostmi regionu. Jedinec během ekonomické

84

Sociologie managementu aktivity prochází čtyřmi fázemi: období přípravné – rozvoj – vrchol (udržování) – útlum a ukončení. S každým obdobím profesionální dráhy souvisí jak fyzický a psychický rozvoj, tak soukromý a rodinný život. Tyto charakteristiky ovlivňují profesní dráhu (např. mateřská dráha kariéry) a vtiskují jí jedinečnost.

10.6 Faktory ovlivňující negativně jedince a pracovní výkon 10.6.1 Únava Každá pracovní činnost vyvolává určitý stupeň únavy (svalová, duševní, smyslová aj.), který se projevuje dočasnými psychickými a fyziologickými změnami a zhoršením výkonu, snížením pozornosti apod. Závisí na fyzické a psychické odolnosti jedince. Při dlouhodobém vykonávání činnosti, která má za následek snížení výkonnosti, vznikají tzv. mentální bloky, které

se

vyznačují

chybnými

úkony.

Vedle

toho

dochází

k oslabení

organizmu

a podrážděným reakcím. Pro zachování výkonu je nutné únavě předcházet. 10.6.2 Stress Stres je charakteristická fyziologická odpověď na poškození nebo ohrožení organizmu, která se projevuje prostřednictvím adaptačního syndromu. Je typickým důsledkem zvýšené zátěže. Existuje mnoho příčin stresu, které vycházejí buď z osobnosti (např. nedostatek sebedůvěry, osobnosti typu A) nebo z vnějších příčin (např. přetížení informacemi, nejednoznačné pokyny, styly vedení, mobbing aj. Mezi typické příznaky stresu patří únava, nespavost, bolesti hlavy, ztráta motivace, přejídání. Pracovním stresem bývají ohroženi vedoucí pracovníci a pracovníci pomáhajících profesí (kteří pracují s lidmi). Stres ale nemusí být pouze záporný. Určitá míra stresu je pro život důležitá, motivuje a jedinec se s prostou náročnou situací vyrovnává. Pokud ale klade na člověka tak vysoké nároky, s nimiž se není schopen vyrovnat, mluvíme o extrémní zátěži. V těch případech je nutné provést změnu životního stylu (režim práce a odpočinku, vhodné aktivity, životosprávu), zlepšit na pracovišti komunikaci apod. Tyto činnosti souhrnně nazýváme management stresu (Dědina, Odcházel, 2007, s. 44). 10.6.3 Intrapersonální neboli vnitřní konflikt Vnitřní konflikt nastává tehdy, když dojde ke střetnutí dvou pro jedince významných cílů, hodnot, potřeb, z nichž se musí v daném čase rozhodnout jen pro jednu alternativu. Konflikty můžeme členit na vnější (srážka mezi vnějším požadavkem na chování a vnitřní tendencí člověka chovat se určitým způsobem) a vnitřní (dvě protichůdné tendence přímo v chování jedince). Mezi typy vnitřních konfliktů patří: Konflikt mezi dvěma „ano“ (apetenceapetence) - volba mezi stejně pozitivními hodnotami, kdy jedna volba vylučuje druhou, např. rozhoduji se mezi dvěma stejně zajímavými obory. Síla konfliktu je malá, rozhodnutí

85

Sociologie managementu pro jeden cíl brzy oslabuje ve prospěch konkurujícího. Konflikt mezi dvěma „ne“ (averzeaverze) – rozhodnutí mezi dvěma negativními hodnotami (zly) a zvažování, které z nich je „lepší“. Síla konfliktu je při něm největší, hledá se třetí řešení. Konflikt mezi „ano“ a „ne“ (apetence-averze), kdy jedince na předmětu něco přitahuje a něco odpuzuje. Z větší vzdálenosti převládá pozitivní orientace, se zkracováním vzdálenosti zesiluje tendence k opuštění cíle. Síla konfliktu je střední. Např. chtěl bych mít domácí mazlíčky, ale nemám na ně čas. Konflikt pozitivní apetence a negativní indukce lze vyjádřit „Je to nepříjemné, ale musím“. Konflikt negativní apetence a pozitivní indukce lze vyjádřit „Je to příjemné, ale nesmím“. Vnitřní konflikt má podle svého druhu různé důsledky, může vést k většímu poznání sebe sama, ale též k znejistění, ztrátě sebedůvěry apod. Zpravidla není uzavřen v osobnosti, ale může přerůst do interpersonálního konfliktu (Nový a kol., 2007, s. 160-161).

Dokážete vysvětlit rozdíl mezi socializací a enkulturací? Co znamená nomotetický a idiografický přístup ke studiu osobnosti? Která z teorií osobnosti je vám nejbližší a proč? Jak byste charakterizovali lidský potenciál a proces učení

OTÁZKY

Co znamená pracovní adaptace a „předvolba“? Dokážete vysvětlit pojem kariéra, kariérová kotva, pohyb a typ? Které faktory ovlivňují negativně pracovní výkon?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261064-3. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, a.s., 1996. 339 s. ISBN 80-85839-09-1.


BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

86

Sociologie managementu NOVÝ, Ivan a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, dotisk 2007. 282 s. ISBN 80247-1705-0. VÝROST, Jozef, SLAMĚNÍK, Ivan, ed.: Aplikovaná sociální psychologie I. Praha: Portál., 1998. 383 s. ISBN 80-7178-269-6.

87


11

Úvod do studia firemní kultury


pochopíte základní přístupy ke studiu firemní kultury (FK),

•

budete schopni určit základní prvky a zdroje FK,

•

dokážete popsat strukturu FK a rozlišovat jednotlivé úrovně FK,

•

budete schopni vymezit obsah a sílu FK.

CÍL

Koncept 7 S, firemní kultura, prvky FK, paradigma objektivistické, interpretativní, základní přesvědčení, hodnoty, postoje, normy, artefakty, symboly, struktura FK, praktiky, zdroje FK, obsah a síla FK.

KLÍČOVÁ SLOVA

11.1 Základní přístupy ke studiu firemní kultury Pojem FK se stal „módním“ tématem v sedmdesátých letech minulého století. V té době začala být v literatuře o managementu popularizována představa, že „výtečnost“ organizace je obsažena v tom, jak se její členové naučili shodně myslet, cítit a konat. Tuto skutečnost zdůraznil „Koncept kritických faktorů úspěchu“ tzv. koncept „7 S“ konzultační a poradenské firmy McKinsey. Ten se zaměřil na vytipování vlivů, které jsou rozhodující pro dlouhodobou perspektivu organizace. Jedná se o sedm vzájemně podmiňujících faktorů: Strategie (koncepční činnost a alokace zdrojů pro dosažení cílů organizace), Struktura (organizační struktura, pravomoci a odpovědnosti), Spolupracovníci (lidské zdroje), Systémy managementu (procesy řízení, informační systém aj.), Sdílené hodnoty, Styl vedení, Schopnosti (Peters, Waterman, 1992, s. 27-29). Tyto důležité „měkké“ (softwarové) aspekty organizace bývají nejčastěji znázorňovány, jak prezentuje obrázek č. 3, ve formě atomu.

88


Struktura

Systémy

Strategie

Sdílené hodnoty

Schopnosti

Styl

Spolupracovníci

Obrázek č. 3. Koncept 7 S.

Podniková kultura je měkký, holistický (celistvý) pojem, o němž se však předpokládá, že má tvrdé důsledky“ (Hofstede, 2007, s. 37). V rámci organizační teorie je koncept FK chápán jako přístup k pochopení jejího fungování, a to jako: a) soubor základních přesvědčení, hodnot, postojů a norem chování, b) které jsou v rámci organizace sdíleny, c) které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (tj. výtvorech) materiální a nemateriální povahy. Jde buď o chápání FK jako způsobu, jakým lidé v organizaci jednají, nebo jakým způsobem lidé v organizaci myslí (Lukášová, 2010, s. 18). 11.1.1 Přístupy ke studiu firemní kultury V rámci objektivistického paradigmatu je FK chápána jako něco, „co organizace má“ (co lze měřit). Při analýze FK je kladen důraz na vnější, zřetelné a objektivně zachytitelné projevy, jako jsou materiální symboly, rituály, příběhy apod. Právě tato rovina je managementem považována za rozhodující složku FK a je využívána pro zvýšení účinnosti a efektivnosti podnikového řízení V současnosti při výkladu FK převládá přístup objektivistický (funkcionalistický tj. vidí organizaci jako sociální systém zaměřený na její funkce a konsensus). Podnik v rámci interpretativního pojetí je vykládán v pojmech převážně nemateriální stránky kultury. Toto pojetí koresponduje se zdůrazněním významu symbolů a jejich subjektivní interpretaci, založené na interakci a komunikaci lidí v podniku. Interpretativní paradigma chápe FK jako „něco, čím organizace je“. Za kulturní prvky jsou pokládány veškeré rysy podniku, přičemž organizace je chápána jako systém sdílených významů, zprostředkovaných v symbolech. „Význam“ je v tomto smyslu „obsah“, který má být pochopen. Tak k tradičnímu pojetí organizace (jako stroj nebo biologický systém) je přidáno synonymum organizace jako kultura. V tomto smyslu je organizace sdíleným systémem

89

Sociologie managementu významů, souhrnem idejí, vizí, názorů, hodnot, postojů a norem chování. Tento přístup umožňuje pochopit lidskou stránku fungování organizace. Manažeři potřebují porozumět chování svých spolupracovníků, aby je mohli účinně řídit a dokázali si vysvětlit, proč se chovají určitým způsobem, čemu a jak budou ze svého pohledu přikládat větší význam i jak toto budou interpretovat. Nejde tedy o to, jaká situace objektivně je, ale jak ji lidé interpretují (vysvětlují), chápou a jaký význam (smysl) daným věcem přisuzují (Bedrnová, Nový, 2002, s. 499-500, Lukášová, 2010, s. 15-16).

11.2 Základní prvky firemní kultury Mezi základní prvky FK patří: základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a artefakty materiální (hmotné) a nemateriální povahy (behaviorální tj. chování). FK je obtížně postižitelná, ale má vliv na úspěšnost organizace. Může mít vliv jak na konkurenční výhodu, tak na úpadek firmy. 1. Základní přesvědčení označované též jako základní předpoklady jsou „zafixované představy o fungování reality, které lidé v organizaci považují za naprosto samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné“ (Lukášová, 2010, s. 19). Lidé v organizaci je jednou přijmou za „své“, považují je za samozřejmé, pravdivé a odmítají o nich diskutovat. Jejich ohrožení u nich vyvolává obranné reakce. Proto je FK stabilní a odolává změně. Přední autor zabývající se FK, R. Schein, považuje základní přesvědčení za „jádro“ kultury, které ovlivňuje náš „zdravý“ pohled na organizační svět. Jedná se o předpoklady charakteru pracovního prostředí, lidskou povahu a vztahy na pracovišti, které formují kulturní hodnoty, které leží na střední úrovni. Základní předpoklady vznikají při řešení určitých problémů, které se ukázaly jako funkční a vedly k úspěchu. Jejich tradováním lidé nabývají dojmu, že „to takto funguje“. Změnit daný způsob myšlení předpokládá změnit zafixované významy, což může vést k emoční nestabilitě a úzkosti. Proto mají lidé tendenci vnímat události kolem sebe v souladu se svými přesvědčeními, a to i v případě, že realita je zjevně jiná. 2. Hodnoty a postoje. V sociologické literatuře převažuje pojetí hodnoty jako představy toho, co je žádoucí a ovlivňuje výběrové chování. Hodnotu můžeme chápat jako objekt, ceněné dobro, statek nebo postoj k objektu nebo měřítko pro rozhodování (Jandourek, 2001, s. 97). Hodnoty vytvářejí u lidí představu, jakým způsobem mají v určitých situacích jednat. Jsou prezentované a zastávané vedením organizace a snižují nejistotu členů. Postojem rozumíme vztah k nějakému objektu. Jde o relativně stabilní způsob jedince reagovat určitým způsobem na osoby, věci, události. Zahrnuje tři složky: kognitivní (rovina názoru), afektivní (rovina emocí) a konativní (rovina jednání). (Bedrnová, Nový, 2002, s. 58).

90

Sociologie managementu 3. Normy představují systém psaných a nepsaných pravidel chování. Jsou to konkrétnější návody týkající se toho, jaké chování odpovídá obvyklým zvyklostem a hodnotám, vzorcům uznávaných v dané kultuře. Ukazují jedincům, jak se mají chovat a jednat, jaké odměny je čekají na základě jednání podle těchto pravidel a jaké tresty hrozí při jejich porušení. Jsou snáze ovlivnitelné než hodnoty. 4. Artefakty jsou lidské výtvory a tvoří nejvyšší úroveň, slupku FK. Tato vrchní vrstva je nejsnadněji ovlivnitelná. Artefakty materiální povahy jsou zjevné projevy kultury, např. styl oblékání, pracovní prostředí, vzhled a úprava místností a dokumentů, apod. Mezi artefakty nemateriální povahy patří: Historky a mýty. Historky jsou „přibarvené“ skutečné události, emocionálně přitažlivé, slouží k předávání kultury; mýty vznikají proto, že lidé potřebují něčemu věřit a objasňovat chování v organizaci. Hrdinové jsou osoby zesnulé, skutečné nebo vymyšlené, které jsou zosobněním základních hodnot, které jsou v dané kultuře vysoce ceněny a slouží jako příklad ostatním (Baťa). Zvyky a rituály posilují FK, mají svůj specifický význam, např. rituály informační (vedení porad), motivační (vyhlašování nejlepších pracovníků) a společenské (firemní večírky apod.). Symboly jsou zakódované hodnoty firmy, vázané k základním cílům. Patří k nim např. vzory, ceremoniály, vyznamenání, odměny apod. Verbální symboly (slova, jazyk, zkratky, metafory), symbolická jednání (rituály) a artefakty (logo, barvy, oblečení aj.) vysvětlují a upevňují vzory a normy. Sdílení a shodné chápání obsahu je projevem silné FK a podmínkou porozumění, integrace a koordinace. Pokud lidé v organizaci nepřikládají pojmům stejný význam, mluvíme o existenci subkultur, které se mohou stát zdrojem konfliktu (Bedrnová, Nový, 2002, s. 504-512). Všechny tyto základní prvky tvoří obsah kultury a manažeři by je měli znát, protože představují: 1) základní strukturální a funkční elementy FK, 2) slouží jako indikátory obsahu kultury, které jsou využitelné v diagnostice FK, 3) nástroj utváření a předávání FK (Lukášová, 2010, s. 25). Působení prvků kulturního systému je symbolické. Konkrétním skutečnostem je přikládán specifický význam, který je srozumitelný pouze členům daného uskupení, pro členy jiných útvarů je nepochopitelný.

11.3 Struktura firemní kultury Jednotlivé prvky FK spolu vzájemně souvisejí, tvoří logický a vnitřně uspořádaný celek. Ten se formuje buď přirozenou cestou, nebo vědomým utvářením vedením organizace do podoby určitých zásad a norem. Snaha o objasnění těchto souvislostí vedla autory ke studiu struktury FK a ke konstrukci jejích modelů. Důraz je kladen na to, v jaké míře jsou jednotlivé projevy kultury viditelné a manifestovány navenek, a nakolik jsou ovlivnitelné cílenými intervencemi ze strany managementu. FK má svou vnější poznatelnou vrstvu

91

Sociologie managementu (artefakty, chování) a další vrstvy, které jsou jen částečně nebo zcela nepřístupné. Nejznámější model tří rovin FK zkonstruoval R. Schein, jak naznačuje Tabulka č. 7.

Artefakty, symboly Hodnoty a normy Základní přesvědčení, předpoklady

Tabulka č. 7. Tři úrovně kultury podle Scheina, upraveno.

První úroveň – artefakty. Artefakty a výtvory tvořené fyzickým a sociálním prostředím (pracovní prostor, technologické zázemí, psaný a nepsaný jazyk, typické chování členů) představují nejpovrchnější a pro pozorovatele nejviditelnější a „nejhmatatelnější“ rovinu FK. Jde o vnější projevy, které jsou z hlediska změny nejsnáze ovlivnitelné. Druhá (střední) úroveň – hodnoty. Hodnoty a normy představují rovinu částečně vědomou, pro vnějšího pozorovatele částečně zřetelnou a managementem jen částečně ovlivnitelnou. Na to, „co je a co není přijatelné“ usuzujeme jen zprostředkovaně (způsob provádění rozhodnutí, kritéria odměňování, chování pracovníků aj.). Třetí úroveň – základní předpoklady. Základní předpoklady představují nejhlubší rovinu, zahrnují nevědomé a pro příslušníky kultury zcela samozřejmé názory a myšlenky. Jsou to osvědčené způsoby, které členové respektují a schvalují. Základní přesvědčení determinují to, co bude v organizaci důležité a jaké hodnoty a normy v ní budou platit. Ty pak určují konkrétní chování a artefakty Mezi autory modelů neexistuje jednoznačná shoda ve strukturování obsahu FK. G. Hofstede rozlišuje jen dvě roviny kultury. Jeho „cibulový diagram“ postupuje od zjevných vnějších slupek, které nazývá „praktikami“ (jako projevy praxe), které představují symboly, hrdinové a rituály. Čím jsou, je pozorovateli zřejmé. Jejich kulturní význam však zůstává skryt a spočívá v tom, jak jsou tyto projevy chápány příslušníky dané kulturní skupiny. Směrem dovnitř jako „nejhlubší“ vrstvu umísťuje hodnoty. Ty představují všeobecnou tendenci dávat přednost určitým stavům skutečnosti před jinými (zlé vůči dobrému, nebezpečné vůči bezpečnému apod.) (Hofstede, 2007, s. 16-17). Přesto ale u autorů existuje ve strukturování FK shoda v tom, že: 1) organizační kultura je vícevrstevný, multidimenzionální jev,

92

Sociologie managementu 2) její prvky je třeba nahlížet jako strukturované do několika vzájemně spolu souvisejících rovin, 3) artefakty a chování je třeba považovat za vnější, pozorovatelnou rovinu organizační kultury, která je determinována vnitřními a přímému pozorování málo dostupnými či zcela nedostupnými rovinami FK (Bedrnová, Nový, 2002, s. 486-487). Tento fakt bývá metaforicky znázorňován jako ledovec, kde je pozorovatelný jen jeho vrchol, protože „na povrchu se kultura projevuje sama“ (Brooks, 2003, s. 221), kdežto hlubší vrstvy pod hladinou nevidíme.

11.4 Zdroje firemní kultury Mezi zdroje FK patří následující vlivy: •

Vliv prostředí zahrnuje sociokulturní faktory, zvl. národní kultury, podnikatelské prostředí, konkurenční prostředí, požadavky a síly zákazníků, profese a jejich kulturu.

•

Vliv zakladatele nebo vůdce nebo vlastníka a managementu (jejich vize, přesvědčení a hodnoty, symbolika, formální moc i neformální autorita, „jak se věci v organizaci dělají“, včetně cílů, způsobu odměňování, povyšování aj.).

•

Velikost a doba existence organizace, zde bývá používána analogie s vývojem člověka (počáteční fáze – snaha prosadit se na trhu, důraz na adaptaci, pružnost, kultura je zdrojem síly; střední věk – růst nebo udržení stability, strategická rozhodnutí a zavedení pevné struktury i pravidel, více generací vůdců, vznik subkultur, tendence k rigiditě; zralost – interní stabilita a stagnace, tendence uctívat minulost a tradici jako zdroj identity, schopnost přizpůsobit se prostředí; perspektiva - soustavná transformace).

•

Vliv používaných technologií (ovlivňují pracovní procesy, chod organizace, její image, informační a komunikační technologie i vznik virtuálních týmů aj.).

Zdroje FK se uplatňují v kombinacích při řešení problémů vnější adaptace (např. formulace a implementace strategií) a vnitřní integrace (např. uplatňování metod vnitropodnikového prostředí). Podle Lukášové je „základním mechanismem utváření FK učení, k němuž dochází v procesu řešení problémů. Jeho základem jsou dva hlavní principy: redukce úzkosti a pozitivní posilování“ (Lukášová, 2010 s. 33-37).

11.5 Obsah a síla firemní kultury

93

Sociologie managementu Koncepce FK předpokládá, že obsah a síla mají vliv na podnikovou organizaci a řízení a významně ovlivňují jednání spolupracovníků. Hlavními parametry kultury jsou její obsah a síla. Obsah kultury tvoří základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, manifestované prostřednictvím chování a artefaktů. Síla FK pak znamená, nakolik jsou tyto základní prvky v organizaci sdíleny. Pokud jsou sdíleny ve vysoké míře, můžeme mluvit o silné kultuře, která ovlivňuje fungování podniku. Jestli tento vliv bude pozitivní nebo negativní, závisí na jejím obsahu. V případě, že členové sdílejí obsah dané kultury v malé míře, jedná se o slabou FK, ve které převládají spíše individuální předpoklady, hodnoty a normy chování. Slabost FK souvisí s její vnitřní diferenciací na subkultury (skupiny podle úrovně řídící hierarchie, oboru činnosti, útvaru apod.), které často proti sobě stojí v opozici a nabourávají již tak slabou firemní kulturu. Subkultury se sice mohou vyskytovat i v silné kultuře, ale ta na rozdíl od slabé plní svou integrující funkci. Proto je nezbytné, aby podnikové cíle a priority i způsoby jejich dosažení byly akcentovány a cílevědomě posilovány ty společné momenty, které spojují pracovníky napříč hierarchií firmy. V současnosti můžeme pozorovat spíše kulturu slabou s akcentem na individuální zodpovědnost (Lukášová, 2010, s. 32-33). Abychom mohli mluvit o silné FK, musí splňovat následující kritéria: 1) jasnost a zřetelnost (co je požadováno a co je nepřijatelné), 2) rozšířenost (všichni pracovníci s ní musí být seznámeni a v reálném prostředí se s ní setkávat), 3) zakotvenost (míra identifikace a internalizace podnikových hodnot, vzorů a norem jednání, vytváří záruku relativní trvalosti). (Bedrnová, Nový, 2002, s. 489). FK má podle Lukášové (2010, s. 39-40) následující charakteristiky: •

utváří celkový obraz o organizaci podle typu dominujících hodnot, norem, vazeb mezi členy, podle charakteru institucí a rozsahu institucionalizovaného chování, ale nelze ji přesně definovat,

•

vytváří formalizovaný výraz v systému norem, zásad, pravidel chování a jednání prosazovaný v podniku a respektovaný zaměstnanci,

•

reprezentuje

svět

členů

organizace,

umožňuje

snadnou

orientaci

ve vnitropodnikovém dění,

94


redukuje nejistotu pracovníků, ovlivňuje jejich pracovní spokojenost a může být zdrojem motivace,

•

redukuje konflikty, zabezpečuje kontinuitu, usnadňuje koordinaci a kontrolu.

•

utváří model „ideálního" pracovníka,

•

silná a obsahově relevantní FK je konkurenční výhodou,

•

jakoby objektivně neexistuje.

FK je: významným subsystémem a determinantou efektivnosti, skupinovým fenoménem, výsledkem procesu učení, rámcem pro rozhodovací procesy v podniku, relativně stabilní a je podmínkou úspěšného fungování organizace.

Dokážete vysvětlit pojem FK a přístupy ke studiu FK? Jaké znáte základní prvky FK? Jste schopni popsat strukturu FK?

OTÁZKY

Znáte zdroje FK a jak víte, jak mohou FK ovlivňovat? V čem je síla FK a jaké jsou její výhody a nevýhody?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261064-3. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. HOFSTEDE, Gert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha 3: Linde, s.r.o., 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.


LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan a kol. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2 LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1 vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0.

95


12

Firemní kultura a její vliv na chování organizace


poznáte vztah FK a strategie,

•

budete chápat vztah mezi sílou kultury a výkonností,

•

seznámíte se s vznikem orientace kultury firmy a její typologií,

•

poznáte alternativní pohledy na FK.

CÍL

Koordinace, integrace, motivace, FK, strategie, participace, angažovanost, výkonnost, kontextuální přiměřenost, adaptivní kultura, aktivizující kultura, typologie FK, alternativní pohled na FK.

KLÍČOVÁ SLOVA

12.1 Firemní kultura a řídící procesy FK svým vlivem na rozhodování a jednání usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů. Její pozitivní vliv se projevuje v případech, kdy je dostatečně silná a systémově kompatibilní s ostatními prvky podnikového systému. Tento efekt se projevuje zejména v procesech: koordinace - jako nestrukturní nástroj a motivační i informační základna firmy; integrace – jako míra napojení spolupracovníků na podnikové cíle, jako „sociální lepidlo“, které vytváří vědomí „my“; motivace – jako prostředek zvyšování pracovní spokojenost a posilování pracovního výkonu i ochoty pracovat (Bedrnová, Nový, 2002, s. 513-518). 12.1.1 Vztah firemní kultury a strategie FK na jedné straně ovlivňuje strategii, na druhé straně strategie ovlivňuje kulturu firmy. Existuje zde tedy oboustranně determinující vztah. Jestliže strategie je ve firmě úspěšně implementována a lidé se s ní ztotožní, stává se „chováním, které se v podniku osvědčilo. Obsah strategie je tak předáván jako způsob, „jak se u nás věci dělají“ a pro členy se stává zcela samozřejmým. Vzniká tak kultura odpovídající strategii“ (Lukášová, 2010, s. 71). 12.1.1.1 Vliv kultury na strategii Vývoj a realizace strategie je determinována managementem a lidmi, kteří jsou nositeli určitých přesvědčení, hodnot a norem chování. Na nich závisí, jak dokáží strategicky předvídat, myslet a řídit tvorbu strategie až po její implementaci. FK ovlivňuje dvě základní

96

Sociologie managementu fáze strategického řízení, a to proces tvorby strategie a její implementaci. Tvorba strategie předpokládá znalostí z oblastí: strategického řízení a organizační kultury. Oba postupy jsou ovlivněny lidským faktorem, a to tím, jak management podniku sdílí základní přesvědčení a hodnoty. Management svým přístupem může vytvářet „kulturní filtr“ a neochotu k poznávání prostředí. Paradoxně tak může silná kultura přispět k „strategické myopii“ (management nevidí problémy), (Lukášová, 2010, s. 67). FK například ovlivňuje práci s informacemi následujícím způsobem: 1. Výběrem informací, které odpovídají jen určitým názorům a tím jsou neúplné. 2. Zpracováním informací, které probíhá na základě těchto informací. 3. Interpretací dat, které na základě předchozích chyb vedou k omezení množství strategických alternativ. Významný je i vliv FK na obsah a výběr strategických variant, který je determinován specifickou subkulturou top managementu (individuálními hodnotami a preferencemi). Pokud není mezi manažery spolupráce, může se strategie stát soupeřením různých subkultur, které se místo na řízení podniku soustřeďují na rozdělení moci, získání zdrojů apod. Někdy o strategii direktivně rozhodne vlastník. Obsah FK může pro implementaci strategie znamenat podporu nebo bariéru. Míra jejího vlivu na strategii je dána: prostředím, složením strategického týmu, kvalitou analýz aj. Pokud je obsah FK v souladu s obsahem vytyčené strategie, nepředstavuje kultura pro strategii riziko. Někdy dochází k případům, že kultura zastupuje strategii. Firmy formulovanou strategii nemají a vytváří si ji neplánovaně jako např. reakce na přání zákazníků. Tento způsob fungování podniku je možný, pokud je obsah FK příznivý pro vykrystalování určité strategie. Ta může být později podpořena formálními postupy. Pokud FK zastupuje strategii, pak je způsob řízení především odrazem obsahu FK, tedy hodnot a norem, které v organizaci panují a jsou zastávány manažery. V případě slabé a strategicky nevyhraněné FK bude i řízení firmy necílené, nesystematické a nekonzistentní (Lukášová, 2010, s. 67-71). 12.1.1.2 Vliv strategie na kulturu Strategie má svou symbolickou hodnotu a poskytuje lidem informaci o cílech, kam podnik směřuje a jaký je smysl jejich práce. Tím strategie do určité míry harmonizuje a vede ke sdílení stejného systému významů. V tomto smyslu je strategie především FK nebo kulturním artefaktem. Při cíleném vývoji strategie ovlivňuje FK podle Lukášové především: 1) postoj k potřebě formulace strategie a míru opatřování informací, 2) výběr informací, 3) zpracování a interpretaci informací, 4) množství a obsah formulovaných variant strategií, 5) výběr z variant strategie (Lukášová, 2010, s. 72). Soulad mezi obsahem strategie

97

Sociologie managementu a obsahem FK je podmínkou dlouhodobé úspěšnosti organizace, ale jistá míra konfliktu vytváří podmínky pro tvorbu strategií nových.

12.2 Organizační kultura a výkonnost Výkon organizace musí být porovnáván s jejími cíli a úkolem vrcholového managementu je vytvořit na základě cílů strategii. Pro výkonnost organizace má silná kultura (vyhraněná, stabilní, vysoce sdílená) výhody i nevýhody. Výhody silné FK pro organizaci spočívají v tom, že 1) vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků, 2) usměrňuje chování lidí, 3) znamená sdílení společných hodnot a cílů. Silná kultura jedincům zprostředkovává normy a vzorce chování, tím snižuje jejich nejistotu ve firmě a prostřednictvím sdílení společných hodnot zvyšuje jejich emocionální pohodu. K nejčastěji uváděným nevýhodám silné FK patří, že: 1) fixuje organizaci na minulou zkušenost a vede ji k uzavřenosti a strnulosti, 2) zabraňuje myšlení v alternativách, 3) způsobuje rezistenci vůči změnám (Lukášová, 2010, s. 74-75). „Pozitivní“ obsah kultury výkonnost spíše posiluje ve dvou směrech: 1) pracovníky aktivuje (event.

neaktivuje)

v závislosti na konkrétních hodnotách,

2) pracovníky směřuje

k naplňování hodnot a cílů, které jsou kultuře daného obsahu vlastní. Tím obsah FK vede k participaci a angažovanosti. Znakem participativní a angažované kultury je fakt, že se pracovníci organizace chovají 1) aktivně, iniciativně a angažovaně ve směru cílů firmy, 2) autonomně řeší problémy, přijímají odpovědnost za svou práci a její výsledky, 3) jsou vůči organizaci loajální. Organizace dospívají k vysoké angažovanosti pracovníků tím, že jim zabezpečují rozvoj,

zmocňují (pověřují)

pracovníky,

budují kooperativní atmosféru

a týmového ducha, dbají o „férové“ rozdělení pracovní zátěže, posilují orientaci na služby zákazníkům, jejich vysokou kvalitu a tuto prioritu demonstrují při každodenním rozhodování manažerů. Klíčovou roli zde má management (styl vedení, důslednost v komunikaci vize a demonstraci priorit). Výkonnost firmy dál ovlivňuje fakt, zda je kultura kontextuálně přiměřená (v souladu s požadavky prostředí) a strategicky přiměřená (v souladu s obsahem strategie). Kontextuální přiměřenost si může „vynutit“ samo prostředí tím, že přežijí jen ty firmy, které jsou schopny reagovat na jeho měnící se požadavky. Současně platí, že výkonnost podporuje silná FK, která je v souladu se svou strategií, tzn. strategicky přiměřená. Pokud je ale se strategií v konfliktu, stává se překážkou implementace strategie a výkonnost firmy poškozuje. Řešením pak je: kulturu ignorovat (je to riskantní, může si to dovolit jen firma velmi mladá), kulturu „obejít“ (zvolit k implementaci prostředky, které nejsou v rozporu s FK, ale vedou k žádoucímu cíli), změnit strategii tak, aby odpovídala kultuře anebo změnit kulturu tak, aby odpovídala strategii (nejobtížnější varianta, podmínkou je koordinace změny se

98

Sociologie managementu všemi dalšími změnami ve struktuře i metodách řízení, včetně „mentálního naprogramování“, tj. změny myšlení), (viz Kapitola 13). (Lukášová, 2010, s. 79). Hofstede upozorňuje na nutnost vyváženosti čtyř složek, které se vzájemně ovlivňují: strategie, struktura, řízení a kultura (Hofstede, 2007, s. 234). Dalším významným požadavkem na dlouhodobou úspěšnost firmy je adaptivnost kultury na změny prostředí. K charakteristikám adaptivnosti patří: 1. Schopnost organizačního učení ve smyslu „učící se organizace“, v němž centrální místo má zaměření na zákazníka a na inovace. 2. Schopnost chápat a předvídat potřeby vnějších a vnitřních zákazníků firmy; zaměstnanců a stakeholderů. 3. Připravenost ke změně, tj. schopnost změny procesů a chování za účelem přizpůsobení se (Lukášová, 2010, s. 81). Obsah FK podporuje výkonnost organizace, jestliže je: energetizující, aktivizující, kontextuálně a strategicky přiměřená, adaptivní a přiměřeně silná (Lukášová, 2010, s. 94). Neexistuje jediná „vítězná“ kultura, ale efektivní je pouze kultura vhodná pro dané prostředí a strategii.

12.3 Typologie firemní kultury Přestože jsme již zmínili neopakovatelnost a specifičnost každé FK, tak na základě dlouhodobých výzkumů byly zkonstruovány typologie, které představují typické obsahy kultur z různých úhlů pohledů a ve vztahu k různým aspektům organizace (struktura, strategie, chování organizace aj.) nebo prostředí. V současné odborné literatuře existuje velké množství typologií. Jejich praktický význam spočívá v tom, že umožňují manažerům porovnávat obsah kultury jejich organizace s typickými případy a představují teoretický základ pro vývoj diagnostických nástrojů pro praxi. Každá typologie je sice určitým zjednodušením, ale názorně představuje ideální model, ke kterému je možné se přiblížit. Jednu z nejvýstižnějších typologií ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí vypracovali T. E Deal a A. A. Kennedy (1982). Zkonstruované čtyři typy kultur jsou determinovány dvěma základními aspekty trhu: mírou rizika, která je spojena s aktivitami realizovanými firmami, a rychlostí zpětné vazby ze strany trhu, která vytváří orientaci FK. Tuto situaci vystihuje následující Tabulka č. 8.

99


Rychlost zpětné vazby velká

kultura „tvrdé práce“

kultura „drsných hochů“

malá

„procesní“ kultura

kultura „sázky na budoucnost“

Malá

velká Míra rizika

Tabulka č. 8. Typologie FK ve vztahu k vlivu prostředí a reakci firmy na prostředí (podle Bedrnová, Nový, 2002, s. 501).

Kultura drsných hochů (the tough-guy, macho culture) - „všechno nebo nic“. Individualisté zvyklí podstupovat vysoké riziko a vyžadovat rychlou zpětnou vazbu, jsou tvrdí k sobě i ostatním, ideální pro vysoce rizikové prostředí. Finanční ohodnocení je vysoké a zaměřené na rychlost, časté změny personálu (chirurgové, zaměstnanci stavebního, kosmetického a zábavního průmyslu, poradci). Kultura tvrdé práce (the work hard, play hard culture) - typické jsou činnosti s nízkou mírou rizika a rychlým feedbackem. Tyto podniky usilují o maximální dynamičnost a soustřeďují se hlavně na zákazníka, atmosféra v nich je příznivá pro hry, setkávání, propagaci a zvyklosti, které pomáhají udržovat motivaci. Zisku někdy dosahují na úkor kvality (realitní agenti, počítačoví experti nebo společnosti masové spotřeby, například McDonalds). Kultura sázky na budoucnost (the bet-your-company culture) - vyznačuje se vysokou mírou rizika a pomalým feedbackem, což může znamenat roky nejistoty. Vyznačují se hierarchií, smyslem pro uvážená rozhodnutí, ustálenými rituály obchodních i jiných jednání. Tato kultura vede ke změnám a objevům rozhodujícího významu, avšak dosahuje jich velmi pomalu a je velmi citlivá na krátkodobá zakolísání (naftařské společnosti, investiční banky, armáda). Procesní kultura (the process culture) - s nízkou mírou rizika a pomalou zpětnou vazbou, lpěním na standardních postupech. Výdělky zaměstnanců nejsou příliš ovlivněny jejich výkonem. Nedostatečná zpětná vazba působí, že se zaměstnanci soustřeďují hlavně na to, jak věci dělají, než na samotný obsah práce, pozornost věnují detailům a formální bezchybnosti. Může být účinná tam, kde je zapotřebí řádu a předvídatelnosti (banky, pojišťovny, státní služby), (Bedrnová, Nový, 2002, s. 501-504). Z dalších známých typologií bývá v odborné literatuře často uváděna typologie Handyho (podrobněji Brooks, 203, s. 222-223).

12.4 Alternativní pohledy na FK

100

Sociologie managementu Prvním je manažerský a konzultantský proud, který se zaměřuje na dobře zvládnuté vnější znaky reprezentující FK. Proti tomuto názoru vystupuje sociálně vědecký proud, který tvrdí, že FK je souborem kulturního pozadí jednotlivých členů organizace a nelze ji jednoduše prezentovat navenek. Debata mezi manažerským a sociálně vědeckým proudem se týká pěti bodů, které jsou uvedeny v následující Tabulce č. 9.

Manažerský proud

Sociálně vědecký proud

organizace má kulturu

organizace je kulturou

integrační pohled

diferenciační pohled

konsenzuální pohled

konfliktní pohled

řízená kultura

tolerovaná kultura

symbolické vedení

manažerské řízení

Tabulka č. 9 Alternativní pohled na kulturu (podle Dědina, Odcházel, 2007, s. 232).

Jaký je vztah mezi organizační kulturou a strategií? Jak byste vysvětlili stav, kdy kultura zastupuje strategii? Jaký typ organizační kultury má vliv na výkonnost? OTÁZKY

Jak se vytváří typologie firemní kultury a v čem může být manažerům prospěšná? Znáte alternativní pohled na firemní kulturu?

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261064-3. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.

LITERATURA

DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy.

KE KAPITOLE

1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. HOFSTEDE, Geert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha, LINDE nakladatelství, s.r.o. 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.

101

Sociologie managementu LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1 vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0.

102


13

Identifikace firemní kultury a model řízené změny

Po prostudování kapitoly •

dokážete vysvětlit pojetí kulturní změny a odlišit radikální a evoluční změnu,

•

seznámíte se s možnostmi metody diagnostiky FK,

•

pochopíte model řízené změny,

•

budete schopni popsat implementaci a vyhodnocení změny.

CÍL

Radikální a revoluční změna, evoluční změna, interní a externí spouštěče změny, model řízené změny, analýza FK, kvalitativní a kvantitativní metoda, indukce, dedukce, kulturní riziko, implementace, změna myšlení, cítění,

KLÍČOVÁ SLOVA

odpor proti změně, chyby v procesu změny.

13.1 Pojetí kulturní změny V odborné literatuře se názory na ovlivnitelnost FK liší podle paradigmatu, v jehož rámci je tato kultura chápána. Zastánci objektivistického přístupu označováni jako „kulturní inženýři“ jsou obhájci koncepce radikální změny, která vychází z paradigmatu konfliktu (předpokladem je nerovnost, odlišnost zájmů, nejednotnost a tendence systému ke změně, jak jej nacházíme např. v dílech K. Marxe, R. Dahrendorfa aj.). Opačný přístup představuje paradigma konsensu (shoda, harmonie, funkčnost prvků systému, tendence ke stabilitě, který vychází z díla A. Comta, T. Parsonse aj.). Zastávají jej představitelé evoluční a regulativní sociologické koncepce, tzv. „kulturalisté“, kteří vycházejí z interpretativního paradigmatu a předpokladu, že FK je organicky se vyvíjející systém a nelze ji svévolně měnit. Někde mezi těmito póly stojí kompromisní názor „korekce stávajícího kursu“, což znamená, že se připouštějí drobné rekonstrukce a přehodnocení. V praxi to ale znamená, že změna jen dílčího aspektu může mít nepředvídatelné důsledky (Bedrnová, Nový, 2002, s. 496). V souvislosti s uvedenými rozpory jsou uváděny důvody, proč je obtížné FK změnit: 1) je na řadě úrovní (od názorů až k artefaktům), je všudypřítomná (je hluboká a široká), implicitní

103

Sociologie managementu (zdá se samozřejmá), podílí se na socializaci (má historické kořeny), je politická (vztah k moci), pluralitní (existence subkultur, tím různé zvyky a chování) a její prvky jsou vzájemně závislé (Brooks, 2003, s. 229). Uvedené přístupy se týkají všech sociálních systémů. Při jejich aplikaci je významné hledisko efektivnosti podniku, na kterou se zaměřovaly teorie řízení již od přelomu 19. a 20. století. Žádná z nich ale dostatečně nerozvíjela sociální stránku organizace, která je pro každý podnik podstatná. 13.1.1 Revoluční a evoluční změna FK Z hlediska průběhu a charakteru změny jsou rozlišovány dva základní typy změny FK: revoluční a evoluční. K revoluční změně (nazývané též transformační, strategické nebo diskontinuální) dochází obvykle při silném tlaku vnějšího a vnitřního prostředí, který tuto změnu v zájmu přežití vyžaduje. Jde o „radikální, fundamentální, komplexní změnu, tj. změnu směru, která zasahuje více podnikových úrovní. V případě FK to znamená potřebu zcela nového obsahu kultury (Lukášová, 2010, s. 165). Naproti tomu evoluční změna se dotýká jen některých problémových oblastí (něco vylepšuje, přesměrovává) a může vést k rozvoji určitých rysů FK. Je efektivní pouze v období růstu a zrání podniku. Ve fázi úpadku je neúčinná. V současnosti už nestačí jednorázové změny, ale schopnost průběžné a soustavné transformace. Mezi externí spouštěče změn řadíme: nové technologie, materiály, nové požadavky zákazníků, inovace konkurentů, legislativní, politické a sociokulturní změny. K interním spouštěčům patří: nízký výkon, nízká morálka, nové vlastní produkty, stres zaměstnanců, nové požadavky managementu, požadavky na znalosti, změny pracovišť, změny pravomoci aj. (Dědina, Odcházel, 2007, s. 214).

13.2 Model řízené změny Utváření kultury žádoucím směrem je náročný úkol, který probíhá vždy v konkrétních podmínkách již existující kultury. Zahrnuje posloupnost několika na sobě závislých a propojených postupů od identifikace potřeby změny FK až po její vyhodnocení. V literatuře se setkáváme s různými přístupy řízené změny. My vyjdeme z koncepce hlavních kroků při řízení FK, jak je navrhl Hofstede (2007, s. 238) a přehledně zpracoval Kotter (2004, s. 29) jako osm kroků úspěšné transformace, které prezentuje Tabulka č. 10. 1 VYVOLÁNÍ VĚDOMÍ NALÉHAVOSTI •

Prozkoumání trhu a konkurenčního prostředí

•

Identifikace kritických míst, potenciálních krizí nebo zásadních příležitostí a diskuse o nich

104

Sociologie managementu 2 SESTAVENÍ KOALICE SCHOPNÉ PROSADIT A REALIZOVAT ZMĚNY •

Vytvoření skupiny dostatečně silné řídit změny

•

Přimět skupinu pracovat společně jako tým

3 VYTVOŘENÍ VIZE A STRATEGIE •

Vytvoření vize, která vám pomůže řídit proces změny

•

Vyvinutí strategií na dosažení této vize

4 KOMUNIKACE TRANSFORMAČNÍ VIZE •

Využití všech dostupných prostředků k nepřetržité komunikaci nové vize a strategie

•

Vůdčí koalice jako vzor jednání očekávaného od zaměstnanců

5 DELEGOVÁNÍ V ŠIROKÉM MĚŘÍTKU •

Odstraňování překážek

•

Změna systémů nebo struktur bránících transformaci

•

Podpora riskantních rozhodnutí a netradičních myšlenek, aktivit a postupů

6 VYTVÁŘENÍ KRÁTKODOBÝCH VÍTĚZSTVÍ •

Plánování viditelných zdokonalení výkonu neboli „vítězství“

•

Dosahování těchto vítězství

•

Viditelné oceňování a odměňování lidí, kteří umožnili dosáhnout těchto vítězství

7 VYUŽITÍ VÝSLEDKŮ A PODPORA DALŠÍCH ZMĚN •

Využití růstu důvěry ke změně všech systémů, struktur a postupů, které nejsou ve vzájemném souladu a neodpovídají transformační vizi

•

Najímání, povyšování a vzdělávání lidí, kteří mají schopnosti realizovat transformační vizi

•

Oživování procesu stále novými transformačními projekty, náměty a prvky

8 ZAKOTVENÍ NOVÝCH PŘÍSTUPŮ DO FIREMNÍ KULTURY •

Dosahování lepších výsledků prostřednictvím chování orientovaného na zákazníky a zvyšování produktivity, lepšího vedení a efektivního řízení

•

Poukazování na souvislosti mezi novými vzory chování a podnikovými úspěchy

•

Rozvíjení prostředků zajišťujících vzdělávání vedoucích pracovníků a výběr vhodných nástupců

Tabulka č. 10. Osm kroků v procesu realizace zásadních změn (podle Kotter, 2004, s. 29.).

105

Sociologie managementu První tři fáze představují analytickou část projektu, čtvrtá a pátá přípravu a provedení a další jsou jejím vyhodnocením. Z modulu jasně vyplývá, že každé změně FK musí předcházet analýza stávajícího kulturního prostředí. K analýze by měl management přistupovat v pravidelných intervalech. Úspěšnost těchto procesů je vázána nejen na jejich technickou stránku, ale i na charakter hodnot a norem, jimiž se řídí jednání pracovníků a managementu podniku (Pavlica, 2000, s. 134). „Úspěšná kulturní změna vyžaduje: povědomí o současné kultuře, povědomí o žádané budoucí kultuře, „řízení“ politiky přijetí a aktivační mechanismy změny“ (Brooks, 2003, s. 229). Nejvýznamnější je znát současnou FK a zjistit, jak je pracovníky podporována ještě před tím, než bude změněna.

13.3 Analýza FK jako východisko změny organizační kultury Analýza musí vycházet: 1. Ze znalosti základních prvků FK, musí zahrnovat definice žádoucího obsahu FK konkrétní úrovně a diagnostiku současného obsahu kultury. Stejný teoretický základ zaručí porovnatelná data. 2. Z definice žádoucího obsahu by měly vycházet parametry výkonnosti, síly a adaptivnosti FK. Další charakteristiky musí manažeři definovat podle cílů a konkrétní situace, oboru podnikání, prostředí, fáze vývoje organizace, apod. 3. Ze zkoumané problematiky podle metodologických zásad vědeckého výzkumu (Lukášová, 2010, s. 167). V procesu formulování žádoucího obsahu FK by měl management rozhodnout: a) jaká základní přesvědčení by měla být pro naplnění žádoucí strategie sdílena, b) jaké hodnoty by měly být pokládány za klíčové (např. profesionalita, spolehlivost, aj.), c) jaké normy by měly v organizaci být a jak by se měli její členové chovat, aby byla strategie naplňována (pravidla, sociální a etický audit aj.), d) jaké artefakty jsou pro naplnění firemní strategie žádoucí, tzn. jak by mělo vypadat prostředí, jaké zvyky a rituály by se měly pěstovat, jaké vnější znaky by měly být pro FK relevantní (Lukášová, 2010, s. 169). Management by měl zvážit „optimální“ nebo „požadovaný“ stav prvků FK a provést formulaci jejich obsahu na všech úrovních. Předpokladem úspěšnosti je diskuze a využití skupinových metod, při nichž v rámci řešení problémů dochází: a) k vytváření společného systému významu a formování společných základních přesvědčení, b) management se s žádoucí kulturou snáze identifikuje, c) zvyšuje se míra participace na utváření žádoucí kultury všech. Uvedený postup má formu slovního popisu

106

Sociologie managementu sdílených názorů, přesvědčení, hodnot a norem chování i artefaktů, které jsou pro organizaci charakteristické (Lukášová, 2010, s. 170). 13.3.1 Metody diagnostiky firemní kultury Jestliže manažeři chtějí získat přesnou představu o obsahu FK, musí provést její diagnostiku podle metodologických zásad vědeckého výzkumu. Různá míra přístupnosti obsahu FK, typická pro jednotlivé úrovně kultury, vyžaduje odlišné výzkumné postupy. S tím souvisí i použití výzkumných metod, jejich kombinace, volba technik, způsob zpracování dat i jejich indikátorů. Při analýze FK můžeme postupovat induktivně, kdy za základ formulace žádoucího obsahu bývá nejčastěji využíván model Scheina, který rozlišuje tři roviny FK: 1) základní přesvědčení, 2) hodnoty a normy chování, 3) artefakty a jejich „viditelnost“, jak naznačuje tabulka č. 10.

Artefakty/ Symboly řeč, rituály, oblečení, logo

Vědomá, ovlivnitelná úroveň – viditelná, nutnost vysvětlení významů

Hodnoty a normy standardy, zásady, pravidla jednání,

Částečně vědomá a částečně ovlivnitelná – zřetelná zčásti

Základní přesvědčení, předpoklady a východiska vztahu ke světu, představy o povaze člověka apod.

Nevědomá, spontánní – aktéry považovaná za skutečnosti dané, „tak se to u nás dělá“

Tabulka č. 11. Tři úrovně FK a jejich viditelnost.

Cílem induktivní (kvalitativní) metody je získat relevantní data a odpovědi na zkoumanou problematiku nestandardizovanými nástroji. Deduktivní (kvantitativní) postup je vysoce standardizovaný proces. Využívá dotazníku a dalších standardizovaných technik k analýze FK. Výhodou dotazníkového šetření je její opakování a srovnávání dat. Důležitý je požadavek validity a reliability (platnost, spolehlivost). V průběhu zkoumání FK byly vyvinuty i speciální dotazníky, které jsou zaměřeny na různé úrovně a obsahy FK: typologické-konstrukce typu FK, profilové-zjišťování předpokladů efektivity obsahu FK, deskriptivní-popis FK (Lukášová, 2010, s. 149). Důležité je, aby dotazníky a otázky zahrnovaly podstatné komponenty a dimenze, které jsou pro podnik a jeho případnou změnu zásadní. U všech úrovní výzkumu FK bude použita kombinace kvalitativní a kvantitativní metodologie.

107

Sociologie managementu Analýza základních přesvědčení. Metodologické uchopení této úrovně je složité. Z kvalitativních technik použijeme zúčastněné pozorování a nestrukturované rozhovory, abychom věděli, jak manažeři interpretují realitu organizačního života. Z dalších technik bude ideální analýza diskurzu a studium dokumentů. Kvantitativně nám umožní identifikovat pět základních hodnotových orientací příslušníků různých kultur Hofstedův dotazník VSM 94. Další standardní techniku představuje speciální dotazník OCAI, jehož prostřednictvím je možno postihnout základní hodnoty FK. Analýza úrovně sociálních norem a standardů jednání. Tato druhá úroveň FK je už zřetelnější a uchopitelnější. V kvantitativním výzkumném procesu budou do otázek dotazníku operacionalizovány pracovní, interakční a komunikační standardy a návyky pracovníků a manažerů firmy. Analýzou dat můžeme zjistit obecné tendence v jednání a myšlení pracovníků a managementu. Další speciální techniky kvantitativního přístupu zastupuje speciální dotazník OCI, který měří normy chování pracovníků a dotazník OCP, který porovnává hodnoty pracovníků a managementu. V kvalitativní fázi pak následuje postupná identifikace a objasnění norem, zjištěných v kvantitativní fázi, které v podniku reálně existují „zevnitř“. K tomu můžeme použít techniku zúčastněného pozorování, částečně strukturovaných rozhovorů a projektivní techniky (Pavlica, 2000, s. 137). Analýza úrovně systémů symbolů. Jde o rovinu zřetelnou a popsatelnou. Vedle identifikace a popisu existujícího systému symbolů v organizaci je významné se zaměřit na jejich sociální význam a provázanost s dalšími úrovněmi firemní kultury. Kvantitativní přístup a techniku standardizovaného pozorování zvolíme k identifikaci různých oblastí symbolů. Kvalitativní postup využijeme k deskripci verbálních symbolů prostřednictvím obsahové analýzy, kterou zjistíme rozsah základních témat, která mají vyjadřovat vztah k FK. K jejich hlubšímu pochopení a provázanosti i realitou firmy můžeme dospět prostřednictvím analýzy diskurzu. Tuto techniku můžeme použít u všech oblastí symbolů (Pavlica, 2000, s. 137-138). 13.3.2 Význam, výsledky a možnosti využití Porovnání žádoucího a současného obsahu FK by mělo odhalit diskrepance (rozdíly) a vést k formulaci silných a slabých stránek současné FK. Tato analýza představuje úvodní fázi cyklického provádění změny kultury. Ukazuje „odkud – kam“ a tím i na to, co je třeba změnit. Míra rozdílů naznačuje, jakou změnu je třeba provést, zda evoluční nebo revoluční. Lukášová ještě upozorňuje na analýzu kulturního rizika neboli odhadu míry rizikovosti diskrepance mezi současnou a žádoucí FK (při plánování fúze nebo při změně strategie). Doporučuje vyjít z cílů organizace a odpovědět si na otázky, jak je tato změna

108

Sociologie managementu pro úspěch strategie důležitá a zda je kompatibilní s obsahem současné FK ve firmě (Lukášová, 2010, s. 176-177).

13.4 Implementace a vyhodnocení změny Změna FK znamená změnu myšlení, cítění a chování všech pracovníků. Jedná se o „přeučení“ vzorců myšlení a chování osvědčených v minulosti a osvojení si nových. Proto klíčovým procesem implementace je zabezpečit u všech spolupracovníků maximální a rychlou informovanost a platnou variantu FK zpracovat do písemné podoby a dát ji k dispozici všem (Bedrnová, Nový, 2002, s. 498). Model řízení změny je pokládán za řízený proces sociálního učení. Implementaci změn přibližuje třífázový model A. Browna: 1) Rozmrazení - hlavním účelem je vytvořit atmosféru naléhavosti změny, prostřednictvím objektivní argumentace, zpochybňováním zaběhnutých pořádků. 2) Změna - znamená provést zásadní intervenci „podkopáním starých pořádků“ a posilováním nových hodnot. Jde o proces identifikace pracovníků se změnou, nová kultura pro ně začíná být srozumitelná a dostává „tvar“. 3) Znovuzmrazení - znamená konsolidaci, v níž převládají rituály integrace. K výsledkům změny pro porovnání s minulým stavem by měla být provedena diagnostika, aby se zjistilo, v jaké míře a oblastech byla změna úspěšná (Lukášová, 2010, s. 179-182). Ve všech etapách implementace se uplatňují nástroje utváření změny FK, mezi které patří: formulace a demonstrace nového obsahu FK, přijetí a posilování požadovaných norem chování, personální činnosti a nezastupitelná role managementu při směřování, motivaci a preferenci významných hodnot při rozhodování, hodnocení apod. 13.4.1 Zvládání odporu proti změně Zvláště v počátečních stádiích změny je nutno počítat s obavami a odporem ke změnám. Snížení odporu vůči změnám je možno dosáhnout kombinací následujících metod: vzděláváním a informovaností, vtažením účastníků do děje, pomocí a podporou, vyjednáváním a dohodami, manipulací a nátlakem (Dědina, Odcházel, 2007, s. 216). Nejvýznamnější roli v utváření FK má management, a to svým rozhodováním a každodenním chováním. Podle Kottera při transformaci změny dochází k chybám, k nimž patří: přílišné sebeuspokojení a arogance; neschopnost vytvořit dostatečně silnou koalici možností, která by změny prosadila; podcenění síly vize a její nedostatečná komunikace; vysoké podcenění důležitosti komunikace; překážky blokující novou vizi; neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství; příliš časné vyhlášení vítězství; zanedbání potřeby pevného zakotvení změn ve FK.

109

Sociologie managementu Následkem těchto chyb je, že nové strategie nejsou dobře implementovány, akvizice nevytvářejí očekávané synergie, reengineering trvá příliš dlouho a stojí příliš mnoho, snižování počtu zaměstnanců nevede k omezení nákladů a programy zvyšování jakosti nepřinášejí očekávané výsledky (Kotter, 2004, s. 23).

Dokážete vysvětlit rozdíl mezi revoluční a evoluční změnou? Jak byste identifikovali potřebu změny firemní kultury a jaké znáte metody diagnostiky firemní kultury?

OTÁZKY

Dokážete vyjmenovat jednotlivé kroky procesu realizace změn? Jak byste zvládali odpor proti změně?

BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9. HOFSTEDE, Gert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha 3: Linde, s.r.o., 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X. KOTTER, J. P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha: Management Press, 2004. 190 s. ISBN 80-7261-015-5


LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. PAVLICA, Karel a kol.: Sociální výzkum podnik management. Průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd.. Praha: Ekopress, s.r.o., odborné nakladatelství, 2000. 161 s. ISBN 80-86119-25-4.

110


14

Literatura

BEDRNOVÁ, Eva, NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. 2. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2002. 586 s. ISBN 80-7261-064-3. BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. Olomouc: Rubico, a.s., 1996. 339 s. ISBN 80-85839-09-1. BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011, 191 s. ISBN 978-80-247-3275-6. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226763-9. CLARK, A. Frances. Total Career Management. Startegies for Creating Management Carees. London: McGraw-Hill Book Copany, 1992l CRAINER, Stuard. Moderní management. Základní myšlenkové směry. Management Praha: Management Press, 2000. 250 s. ISBN 80-7261-019-8. DĚDINA, Jiří, ODCHÁZEL, Jiří. Management a moderní organizování firmy. 1 vyd. Praha: Grada, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1. DĚDINA, Jiří, CEJTHAMR, Václav. Management a organizační chování. Grada Publishing. 1. vyd. Grada, 2005. 339 s. ISBN 8024713004, 9788024713007 DONELLY, J. H., GIBSON, J. L., IVANCEVICH, J. M. Management. Z anglického originálu Fundamentals of Management, 9th edition vydáno v roce 1995 nakladatelstvím RICHARD D. IRWIN, INC. Dotisk. Praha: Grada, 2008. 821 s. ISBN 80- 7169-422-3. DRUCKER, Peter, F. Efektivní vedoucí. 2. vyd. Praha: Management Press, 2008. 205 s. ISBN 978-80-7261-189-8. DRUCKER, P. F. To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. 2. vyd. Praha: Management Press, 2007. 300 s. ISBN 978-80-7261-066-2. DUCHOŇ, Bedřich, ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. 1. vydání. Praha: C.H. Beck, 2008. 369 s. ISBN 978-80-7400-003-4. HOFSTEDE, Geert. Cultures and organizations. 2nd ed. New York 2005. HOFSTEDE, Geert, HOFSTEDE, Gert, Jan. Kultury a organizace. Software lidské mysli. Spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha, LINDE nakladatelství, s.r.o. 2007. 335 s. ISBN 80-86131-70-X.

111

Sociologie managementu GEIST, Bohumil. Sociologický slovník. Praha: Victoria publishing, 1992. 647 s. ISBN 80-. 85605-28-7. GIDDENS, Antony. Sociologie. 1. vyd. Praha: ARGO, 1999. 595 s. ISBN 80-7203-124-4. JANDOUREK, Jan. Sociologický slovník, 1. vyd. Praha: Portál, 2001. 285 s. ISBN 80-7367269-3 JANDOUREK, Jan. Průvodce sociologií. 1. vyd. Praha: Grada, 2008. ISBN 978-80-2472393-6. KELLER, Jan. Sociologie byrokracie a organizace. Praha: Slon, 1997. 191 s. ISBN 8085850-15-X KELLER, Jan. Sociologie organizace a byrokracie. Praha: Slon, 2007. 182 s. ISBN 978-8086429-74-8. KOTTER, John. P. Vedení procesu změny. Osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 1.vyd.dotisk. Praha: Management Press, 2004. 190 s. ISBN 807261-015-5 . LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1 vyd. Praha: Grada, 2010. 238 s. ISBN 978-80-247-2951-0. LUKÁŠOVÁ, Růžena, NOVÝ, Ivan a kol. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004. 174 s. ISBN 80-247-0648-2. MEAD, Richard. International management. 3rd ed. Oxford 2005. MLÁDKOVÁ, Ludmila, JEDINÁK, Petr a kol. Management. Plzeň: vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2009. 270 s. ISBN 978-80-7380-230-1. NAKONEČNÝ, Milan. Psychologie osobnosti. Vyd.2. Praha:Academia, dotisk 1998. 336 s. ISBN 80-200-0628-1. NOVÝ, Ivan a kol. Sociologie pro ekonomy a manažery. 2., přepracované a rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, dotisk 2007. 282 s. ISBN 80-247-1705-0. PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje - výkladový slovník. Praha: Academia, 2002. 282 s. ISBN: 80200-0950-7. PAVLICA, Karel a kol.: Sociální výzkum podnik management. Průvodce manažera v oblasti výzkumu hospodářských organizací. 1. vyd.. Praha: Ekopress, s.r.o., odborné nakladatelství, 2000. 161 s. ISBN 80-86119-25-4.

112

Sociologie managementu PETERS Thomas J., WATERMAN Robert. H.: Hledání dokonalosti. Praha: Svoboda 1993. 294 s. ISBN 80-205-0313-7. PROCHOVNÍK, Štěpán, DUŠKOVÁ, Anna, KAŇÁKOVÁ, Zdena, PAPŘOKOVÁ, Anna, PREMUSOVÁ, Jarmila. Sociologie průmyslu. 1. vyd. Ostrava, ediční středisko VŠB, 1991. 124 s. ISBN 80-7078-091-6. PUTNOVÁ, Anna, SEKNIČKA, Pavel. Etické řízení ve firmě. Dotisk. Praha: Grada Publishing, 2011. 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3. ROBBINS, Stehen, P. COULTER, Mary. Management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. SCHEIN Edgar. Organisationskultur. 2. korrigierte Aufl. Bergisch Gladbach 2006. SOUČEK,

Zdeněk,

ČAPKOVÁ,

Kateřina,

NAVRÁTILOVÁ,

Daniela,

ŘÍHA,

Michal.

Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl I. Základní zásady. 1. vyd. Moravská vysoká škola Olomouc, 2010. 77 s. ISBN 978-80-87240-18-2. SOUČEK,

Zdeněk,

ČAPKOVÁ,

Kateřina,

NAVRÁTILOVÁ,

Daniela,

ŘÍHA,

Michal.

Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl II. Formulace strategie. 1. vyd. Moravská vysoká škola, Olomouc, 2010. 87 s. ISBN 978-80-87240-19-9. SOUČEK,

Zdeněk,

ČAPKOVÁ,

Kateřina,

NAVRÁTILOVÁ,

Daniela,

ŘÍHA,

Michal.

Strategické řízení podniku v superturbulentním globálním světě. Díl III. Implementace strategie. 1. vyd. Moravská vysoká škola, Olomouc, 2010. 87 s. ISBN 978-80-87240-20-5. SOUČEK, Zdeněk. Firma 21. století. (Předstihněme nejlepší!!!). Praha: Professional Publishing, 2005. 258 s. ISBN 80-86419-88-6. SOUČEK, Zdeněk. Zvítězíme i v globální ekonomice. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2008. 356 s. ISBN 978-80-86946-73-3. TYSON, Shaun, JACKSON, Tony. Organizační chování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 231 s. ISBN 80-7169-296-4. VEBER, Jaromír a kol. Management. Základy moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualizované vydání. Praha: Grada, 2009. 734 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga. Moderní management v teorii a praxi. 2. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2009. 323 s. ISBN: 978-80-7261-197-3. VODÁČEK, Leo, VODÁČKOVÁ, Olga Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 4. rozšířené vydání. Praha: Management Press, 2001. 314 s. ISBN 80-7261-041-4.

113

Sociologie managementu VÝROST, Jozef, SLAMĚNÍK, Ivan, ed.: Aplikovaná sociální psychologie I. Praha: Portál, 1998. 383 s. ISBN 80-7178-269-6. WEIHRICH, Heinz, KOONTZ, Herold. Management. Victoria Publishing, 1993. s. 659. ISBN 80-85605-45-7. Akademický slovník II. díl, L-Ž. Praha: Academia, 1995. 834 s. ISBN 80-200-0524-2. VODÁKOVÁ, Alena, PETRUSEK, Miloslav. Velký sociologický slovník, A-O. Praha: Karolinum, Sociologický ústav Akademie věd ČR, 1996. 747 s. ISBN 80-7184-164-1.

114


15

Přílohy Příloha 1

Vývoj teorie řízení a charakteristické znaky vývoje organizace

Klasické teorie řízení 1910-1930 Etapa vědeckého řízení Přístupy: taylorizmus administrativní, správní a byrokratické, lidské vztahy.

Moderní teorie řízení 1940-1980 Etapa manažerské vědy a japonských výzev Přístupy: psychologicko-sociální, procesní, systémové,

Postmoderní přístupy k řízení od roku 1990 Globalizační etapa Vývojové tendence:

kvantitativní, empirické.

Klasická organizace

Moderní organizace

1880-1970

1970-1990

Průmyslový věk

Technologický svět

Organizace jako stroj

Postmoderní organizace 1990-2010 Postmoderní informační věk

Organizace jako otevřený

Organizace jako pružný

systém

nástroj

Hierarchické řízení

Decentralizované řízení

Zaměření na vnitřní procesy

Zaměření na lidské vztahy

Masová produkce

Přizpůsobení se zákazníkovi

Rutinní, opakovaná práce

Týmová práce

Řízení se přizpůsobuje podmínkám

Zaměření na efektivitu, štíhlost a inovace

Být ve správnou dobu na správném místě (trhu)

Podnikatelské jednotky

115


Pevná pracovní doba

Pružná pracovní doba

Sítě, subdodávky

Přímá kontrola

Lokální řešení problému

Pravidla nerozhodují

Důraz na řízení,

Důraz na kvalitu, služby

Důraz na změnu, tok, rychlé

předvídatelnost

zákazníkům

rozhodování

Nalezení nejlepšího způsobu

Neustálé zlepšování

Orientace na otázky

Vyhnout se nejistotě

Zvládnout nejistotu

Využít nejistotu

116

PhDr. Anna Papřoková, Ph.D. Katedra společenských věd, VŠB-TU Ostrava Sociologie managementu Ostrava 2012, 1. vydání Tisk: Ediční středisko, VŠB-TU Ostrava 115 stran

Vysoká škola báňská – Technická univerzita Ostrava ISBN 978-80-248-2933-3

Sociologie managementu

Recommend Documents