Adviesvaardigheden
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
II
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Inhoudsopgave 1.
Inleiding
1
2.
Taken en rol preventiemedewerker
3
3.
Motiveren
5
4.
Voorwaarden voor functioneren
7
5.
Het effect van een advies
9
6.
Adviesgespreksvaardigheden
11
6.1 Het adviesgesprek
11
6.2 Bevragingstechnieken
12
6.3 Niveaus in gesprekvoering
13
6.4 Aandacht voor eigen signalen
13
6.5 Adviesgesprekstijlen
17
6.6 Een adviesgespreksmodel
20
6.7 Omgaan met weerstand
20
Bijlage adviesvaardigheden
23
7.
Adviesvaardigheden
III
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
IV
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
1. Inleiding Het Arbobeleid is een verantwoordelijkheid die in belangrijke mate wordt gedragen door het clusterbestuur en de afdelingshoofden. Ondersteuning en advisering vindt plaats door de Arbocoördinator UMC, P.adviseurs, en de preventiemedewerkers. In module “arbeidsomstandigheden” is al aan de orde geweest dat de leidinggevende verantwoordelijk voor de ARBO zorg op zijn afdeling. De preventiemedewerker ondersteunt de leidinggevende bij het uitvoeren van de ARBO zorg. Dit betekent dat de preventiemedewerker: • direct contact heeft met de leiding en daaraan adviseert; • voor collega’s een aanspreekpunt is voor ARBO zaken aangaande de afdeling; • basiskennis heeft van ARBO en weet waar verdiepende kennis over ARBO zaken te halen is; • de risico-inventarisatie en evaluatie (RI&E) als instrument voor ARBO zorg voor zijn/haar eenheid beheert. De preventiemedewerker heeft dus vooral de rol van: • signaleerder; • adviseur; • ondersteuner. Hij kan alleen maar goed functioneren als er sprake is van een actief arbobeleid waarbij op verschillende niveaus wordt nagedacht en overlegd over Arbozaken. Te denken valt daarbij aan de VGWM-commissie en het werkoverleg. Naast bovengenoemde heeft de preventiemedewerker een rol bij de bewaking van de afspraken die gemaakt worden over verbetering van arbeidsomstandigheden. Ook het geven van voorlichting en het overdragen van kennis is een belangrijke taak. (Stellingen en discussie over taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden tussen leidinggevende en preventiemedewerker)
Inleiding
1
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
2
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
2. Taken en rol preventiemedewerker De PAM-er ondersteunt en adviseert de leidinggevende op de afdeling op het terrein van arbeidsomstandigheden. De PAM-er heeft een signalerende functie, o.a. bij risicosituaties. De preventiemedewerker moet hiervoor beschikken over voldoende deskundigheid en ervaring. Het afdelingshoofd stelt tijd beschikbaar om de taken te kunnen uitvoeren en bewaakt dat de preventiemedewerker zelfstandig en onafhankelijk ondersteuning kan verlenen. Hij geeft de PAM-er voldoende gelegenheid tot het volgen van scholing, het krijgen van voorlichting en begeleiding. De preventiemedewerker is in staat de volgende taken uit te voeren in en na overleg met de leidinggevende: • maakt arbeidsomstandigheden op de afdeling bespreekbaar • verleent medewerking aan de uitvoering van de RI&E en het bijbehorende plan van aanpak; • woont voorlichtingsbijeenkomsten voor PAM-ers bij; • organiseert, na overleg met de leidinggevende, instructiebijeenkomsten en oefeningen voor de afdeling; • tracht onveilige zaken, situaties en handelingen en slechte arbeidsomstandigheden op de afdeling te signaleren en bespreekt deze met het afdelingshoofd; • stelt bij ongevallen en/of ernstige incidenten, in overleg met de leidinggevende, hiervoor verslag op; • controleert en beheert persoonlijke beschermingsmiddelen, veiligheidsmiddelen en EHBO-middelen op de afdeling, of ziet toe op die controle; • geeft wijzigingen in de afdeling, voor het aanpassen van het calamiteitenplan, door aan de Staf Calamiteiten na fiattering van de leidinggevende; • instrueert nieuwe en tijdelijke medewerkers binnen de afdeling met betrekking tot arbo zaken, of organiseert deze instructie; e.e.a. na overleg met de leidinggevende; • bevordert en coördineert, in overleg met de leidinggevende, de inzameling en afvoer van de diverse afvalstromen binnen de afdeling (chemisch afval,glas,papier etc.) daarbij rekening houdend met de bestaande procedures/richtlijnen zoals door het Facilitair Bedrijf wordt voorgestaan; • bevordert in overleg met de leidinggevende de aankoop en hergebruik van milieuvriendelijke producten, stoffen en materialen; • stimuleert de toepassing van milieuvriendelijke werkwijzen en het hergebruik van stoffen en producten die in de afvalfase terecht zijn gekomen; • Werkt samen met kwaliteitsfunctionaris, interne procesbegeleider (IPB-er), andere aandachtsvelders en/of afdelingsdeskundigen.
Taken en rol preventiemedewerker
3
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
•
Adviesvaardigheden
stelt voor de afdeling, in overleg met de leidinggevende, nadere gedragsregels op; Een belangrijke taak voor de preventiemedewerker ligt bij het tijdig signaleren van afwijkend gedrag. Vervolgens om vast te stellen of er sprake is van gewenst of ongewenst gedrag en bij gewenst, afwijkend gedrag te stimuleren dat de bijbehorende procedure wordt aangepast.
4
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
3. Motiveren Hoe wordt een medewerker gemotiveerd om ook daadwerkelijk invulling te geven aan de afspraken die zijn gemaakt rondom Arbo? Motivatie en prikkels uit de organisatie geven aan wat in een organisatie werkelijk belangrijk is. De prikkels komen van leidinggevende, preventiemedewerkers en collega’s. Komen de prikkels niet overeen met de in het zorgysteem opgenomen formele regels, dan zal de medewerker zich eerst en vooral laten leiden door de prikkels uit de organisatie en niet door het formele systeem. Het formele systeem aanpassen op het afwijkende gedrag leidt weer tot meer procedures en meer kansen op afwijkingen. Daarnaast is afwijkend gedrag weer alleen bij te sturen als de leidinggevende of collega’s dit gedrag niet accepteren omdat het een belangrijke negatieve invloed heeft op de prestaties van de afdeling. Bij verschil tussen geaccepteerd gedrag en een procedure, moet de procedure worden aangepast aan het geaccepteerde gedrag. Een belangrijke taak voor de preventiemedewerker ligt bij het tijdig signaleren van afwijkend gedrag. Vervolgens om vast te stellen of er sprake is van gewenst of ongewenst gedrag en bij gewenst, afwijkend gedrag te stimuleren dat de bijbehorende procedure wordt aangepast.
Motiveren
5
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
6
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
4. Voorwaarden voor functioneren Wat heeft de preventiemedewerker nodig om zijn taken ook daad werkelijk in te kunnen vullen? De taken zoals ze hierboven worden genoemd zijn niet altijd even makkelijk uit te voeren. Dit heeft natuurlijk ook te maken met het feit dat er geen bevoegdheden bij de rol horen. De omgeving en/of het werkklimaat moet zodanig zijn ingericht dat er ruimte is voor de rol van de preventiemedewerker. Leidinggevende en collega’s moeten deze ruimte creëren. Dit betekent dat er aandacht moet zijn voor samenwerking en een veilige basis van waaruit de preventiemedewerker invulling kan geven aan zijn/ haar rol. Daarnaast is het voor de preventiemedewerker van belang dat hij/ zij beschikt over de vaardigheden om voldoende invulling te kunnen geven aan zijn/haar taken. Het betreft hier dan vaardigheden die gericht zijn op: • het vergroten van de samenwerking binnen en tussen afdelingen als het arbo betreft; • op het kunnen geven van advies (zowel gevraagd als ongevraagd); • signaleren van afwijkend gedrag en risicovolle situaties; • coachen van collega’s die dienen te werken volgens bepaalde richtlijnen en procedures.
Voorwaarden voor functioneren
7
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
8
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
5. Het effect van een advies Het effect van een advies wordt bepaald door de functie van: • de vakinhoudelijke kwaliteit van het advies (= Kwaliteit); • de mate waarin het advies wordt geaccepteerd door betrokkenen (= Acceptatie); • de mate waarin het adviesproject en de implementatie van het advies goed gemanaged worden (= Management). En factoren in de adviseur zelf: • het persoonlijkheidstype van de adviseur, zijn waarden, overtuigingen, houding en gedrag. De manier waarop hij/ zij zijn omgeving of situatie waarneemt. Principes van effectieve gespreksvoering zijn: • accepteer de bestaande situatie als een gegeven; • weet wat je zelf wil bereiken in het gesprek; • weet wat de drijfveren van de ander zijn/ wat wil de ander bereiken in het gesprek; • respecteer de ander op basis van gelijkwaardigheid; • ga naast de ander staan, houd contact. En onthoudt altijd dat “op samen-gedrag wordt met samen-gedrag gereageerd”
Het effect van een advies
9
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
10
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
6. Adviesgespreksvaardigheden 6.1 Het adviesgesprek In een goed adviesgesprek zijn de volgende zes A’s vertegenwoordigd: • aandacht voor geadviseerde; • aandacht voor eigen signalen; • afstemmen; • aanvullen; • assertiviteit; • alternatieven. Aandacht voor geadviseerde Als we spreken over aandacht, dan bedoelen we onvoorwaardelijke aandacht. Onvoorwaardelijke aandacht betekent dat we 100 procent van onze aandacht aan geadviseerde geven. Onvoorwaardelijke aandacht vraagt dat we onze eigen ideeën, meningen, opvattingen en overtuigingen tijdelijk opzij zetten en ons geheel concentreren op wat de gesprekspartner vindt en voelt. Dat blijkt in de praktijk buitengewoon moeilijk te zijn. In het gunstigste geval luisteren we vaak naar de ander om een kapstok te vinden om ons eigen verhaal aan op te hangen. In het slechtste geval ervaren we het verhaal van de ander als een onprettige onderbreking van ons eigen verhaal, of als volstrekte onzin die zo snel mogelijk de kop ingedrukt moet worden. Soms proberen we zelfs te voorkomen dat de ander het woord voert. Dat heeft een negatieve invloed op de adviesrelatie. Onvoorwaardelijke aandacht heeft twee doelstellingen: • Geadviseerde kan zijn verhaal kwijt. Hij krijgt het gevoel dat hij serieus genomen wordt en dat de adviseur belangstelling voor hem heeft. • De adviseur krijgt informatie die hij kan gebruiken om tot een goede oplossing te komen die acceptabel is voor geadviseerde. Dit is gunstig voor de inhoud van het advies en voor de acceptatie van het advies. Overigens werkt onvoorwaardelijke aandacht het beste als er sprake is van een echte aandacht, echte belangstelling en echt serieus nemen. Wanneer de grondhouding niet aanwezig is verworden vaardigheden tot trucs, en geadviseerde zal dit ook zo ervaren. Vaardigheden die nodig zijn om aandacht te geven, zijn: • actief luisteren; • bevragingstechnieken. Actief luisteren Nonverbaal blijkt dit uit lichaamshouding, hoofdknikken, oogcontact, gezichtsuitdrukking. Opmerkingen als: ‘o ja?’, ‘hm, hm’, ‘’t is niet waar’, laten blijken dat de adviseur met geadviseerde meeleeft.
Adviesgespreksvaardigheden
11
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
6.2 Bevragingstechnieken Open vragen Open vragen zijn vragen waarop veel antwoorden mogelijk zijn. Gesloten vragen laten maar één of twee antwoorden toe. Voorbeeld: ‘Wat is precies uw vraag?’, is een open vraag. ‘Wilt u weer een afzuigsysteem in deze zuurkast?’, is een gesloten vraag. Met open vragen wordt meer informatie verworven dan met gesloten vragen. In trainingen doen we wel eens een oefening om alleen met het stellen van gesloten vragen te achter halen wat iemand denkt en voelt. Dat blijkt tamelijk omslachtig. Een directe manier is ‘Wat denk je?’, ‘Wat vind je ervan?’ ‘Hoe kijk je hier tegenaan?’, enzovoort, open vragen dus. Doorvragen Met een hoofdvraag wordt een nieuw onderwerp aangesneden, met doorvragen wordt doorgegaan op hetzelfde onderwerp. Wanneer de adviseur zich wil verdiepen in het standpunt van de ander vraagt hij net zo lang door tot er geen nieuwe informatie meer komt. Pas daarna wordt een nieuwe hoofdvraag gesteld. Samenvatten Er zijn twee redenen om samen te vatten: • Het is een check voor de adviseur of hij geadviseerde goed begrepen heeft; • De adviseur laat geadviseerde merken dat hij hem serieus genomen heeft. Pas als geadviseerde akkoord gegaan is met de samenvatting kan de adviseur met een eigen mening komen. We kunnen samenvatten op verschillende niveaus. We kunnen de inhoud van het verhaal teruggeven, maar ook de emotie of wat het over de adviesrelatie zegt. Een inhoudelijke samenvatting is: ‘als ik het goed begrijp is je doelstelling nu het halveren van het cadmiumgehalte in rivierslib’. Een samenvatting op relatieniveau is: ‘Ik krijg het gevoel dat je wat ongerust bent over mijn bijdrage’. Een ezelsbruggetje is LSD: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen. Wat niet te doen is: • In de rede vallen; • Suggestieve vragen stellen: Vind je ook niet dat?; • De ‘ja maar’ interventie; • Proberen de ander te laten zeggen wat we zelf vinden.
Adviesvaardigheden
12
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
In een later stadium van het gesprek kan de adviseur met zijn eigen verhaal komen. In de aandachtsfase concentreert hij zich geheel op de ander.
6.3 Niveaus in gesprekvoering Bij het luisteren, doorvragen en samenvatten spelen dus verschillende niveaus van gesprekvoering een rol: • Het inhoudsniveau; • Het relatieniveau; • Het procedureniveau. Voorbeelden van inhoudelijke bijdragen aan een gesprek zijn het stellen van een probleem, doel of taak, het geven van een diagnose, vragen om of geven van informatie of meningen, het aandragen van argumenten, voorbeelden geven, oplossingen geven, oplossingen voorstellen, voorstellen doen om verschillende standpunten te verenigen en samenvatten. Voorbeelden van relatiegericht gedrag zijn warmte en belangstelling tonen, waardering uitspreken, de anderen uitnodigen een inbreng te leveren, benoemen van gevoelens, spanning verminderen of spanning verhogen om een sluimerend conflict boven tafel te krijgen. Voorbeelden van procedurele opmerkingen zijn het komen met een voorstel tot een bepaalde aanpak of werkwijze en het voorstellen en bewaken van regels. De adviseur zal vaak gericht zijn op de inhoud van zijn advies. Om dit advies geaccepteerd te krijgen heeft hij andere niveaus van gespreksvoering nodig. We herkennen hierin de formule E= f (K x A x M). de inhoud van het gesprek heeft betrekking op de kwaliteit van het advies. Relatie is nodig tot acceptatie te komen. Een procedure heeft iets te managen te maken.
6.4 Aandacht voor eigen signalen Het eigen gevoel en de eigen intuïtie geven vaak aanwijzingen wat er aan de hand is. Deze signalen kunnen zich op verschillende manieren manifesteren: • lichamelijk; • emotioneel; • mentaal; • spiritueel; • omgeving.
Adviesgespreksvaardigheden
13
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Lichamelijk
Een adviseur heeft een gesprek met een afdeling over automatisering. Ogenschijnlijk kabbelt het gesprek zonder enig probleem voort. Groot enthousiasme is er niet maar men lijkt zich niet te verzetten tegen het informatiseringsplan. De adviseur krijgt echter steeds meer spanning in maagstreek en schouders. Lichaamssignalen kunnen bijvoorbeeld zijn spanning, warmte of kou, misselijkheid, transpiratie, een gevoel flauw te vallen, trillen, het toenemen van adrenaline, enzovoort. Zij kunnen duiden op zaken die zich in de adviseur afspelen, bijvoorbeeld angst om voor een grote groep een presentatie te houden, of zaken die zich bij de geadviseerde afspelen, bijvoorbeeld angst dat zijn disfunctioneren geopenbaard zal worden, of op de interactie tussen adviseur en geadviseerde, bijvoorbeeld het gevoel van geadviseerde dat hij door de adviseur niet serieus genomen wordt. Natuurlijk kunnen lichaamssignalen ook op positieve zaken betrekking hebben, bijvoorbeeld dat er een goede adviesrelatie is, of dat de adviseur op een goed spoor zit. Door systematische zelf-observatie leert men te onderscheiden wat de betekenis van verschillende signalen voor de eigen persoon is.
Emotioneel
Emotionele signalen kunnen zijn een gevoel van enthousiasme, blijdschap, onvrede, weerzin, opwinding, rust, boosheid, enzovoort. Er is voor onszelf altijd een goede reden om enthousiast, blij of ontevreden te zijn. Laten we dus goed kijken wat die reden is, en of die in onszelf, in geadviseerde of in de interactie ligt. Afstemmen Geadviseerde zal zich makkelijker laten beïnvloeden als hij het gevoel heeft dat de adviseur op zijn golflengte zit. We stemmen als het ware af op de frequentie van geadviseerde. Afstemmen kunnen we op verschillende niveaus doen, bijvoorbeeld: • kleding; • lichaamshouding; • taalgebruik; • stemgebruik; • persoonlijkheidstype; • leer- en werkstijl; • ademhaling; • interesses, waarden, paradigma’s; • enzovoort.
Adviesvaardigheden
14
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Kleding We trekken kleding aan die bij een gelegenheid, een organisatiecultuur, een persoonlijkheidstype past. Voor de raad van bestuur kleden we ons formeler dan voor een bezoek aan de werkvloer. Wanneer we bij een bank werken gelden andere kledingscodes dan wanneer we in het welzijnswerk werkzaam zijn. Lichaamshouding Door de lichaamshouding van de ander te spiegelen geeft de adviseur aan dat hij op hetzelfde niveau zit als geadviseerde. Zit deze ontspannen, de adviseur neemt ook een ontspannen houding aan. Zit geadviseerde op het puntje van zijn stoel, de adviseur buigt zich geïnteresseerd voorover. Onze natuurlijke neiging is soms het omgekeerde te doen. Er komt iemand helemaal over de rooie binnen en we zeggen: ‘Ga eens rustig zitten’. Beter is zelf ook op te staan en zo op dezelfde golflengte te komen. Niets maakt iemand die al depressief is depressiever dan allerlei goedbedoelende lieden die hem wijzen op de prachtige dingen die er nog in de wereld zijn, onder de kreet ‘Kop op’. Beter is ook het hoofd te buigen en te mompelen dat het er wel erg somber uit lijkt te zien. Dan word je iemand waar mee gesproken kan worden. Taalgebruik We stemmen af op het taalgebruik van de ander, bijvoorbeeld door dezelfde abstractieniveau te bezigen. We proberen letterlijk de taal van de ander te spreken door dezelfde woorden te gebruiken. Veel groepen hebben een eigen groepsargon. Zo verkoopt een computerleverancier geen computers in dozen maar zet boxen weg, spreken medici Latijn en is het ‘-ogen’jargon algemeen bekend gemaakt door de stukjes van blokker (… ergens een stuk onrust in dit bedrijf, weet je wel). We kunnen letten op visueel (ik heb er een beeld van, er gaat mij een licht op), auditief (er gaat een belletje rinkelen, ik heb de klok horen luiden), kinestetisch (ik voel het aan mijn water, het ‘Fingerspitzengefuhl’), olfactorisch (ik ruik business, er zit een luchtje aan deze zaak). Taalgebruik of taalgebruik dat aan smaak reflecteert (er zit een vies smaakje aan deze zaak, ik proef een onderliggend conflict), of taalgebruik dat alleen de boodschap bevat. Hoe beter we de taal van de ander spreken, hoe makkelijker het is om contact te krijgen. Stemgebruik Sommige mensen praten erg bedachtzaam, andere hebben een spraakwaterval. We kunnen letten op intonatie, beslist of aarzelend spreken, to the point of wijdlopig, volume, toonhoogte enzovoort. Aanvullen Onze geadviseerden zijn dus vaak sterk in iets en minder sterk in iets anders. Laten we als voorbeeld de denker en de doener nemen. De denker is
Adviesgespreksvaardigheden
15
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
sterk in denken maar minder actiegericht. De doener is sterk actiegericht maar minder geïnteresseerd in een wetenschappelijke onderbouwing. Onze reflexmatige neiging is nu vaak om datgene aan te dragen waar geadviseerde niet sterk in is. We proberen zijn tekort aan te vullen. De denker willen we prikkelen om knopen door te hakken, de doener sporen we aan om eerst eens een oorzakenanalyse te maken alvorens actie te ondernemen. Dat is op zich niet verkeerd. Echter, wanneer we beginnen met aanvullen, roepen we weerstand op. De volgorde is daarom altijd: eerst afstemmen, daarna aanvullen. Met afstemmen bouwen we de relatie op en werken we aan acceptatie, met aanvullen versterken we de kwaliteit van de inhoud van het advies. Assertiviteit Hoe goed we ook aandacht aan geadviseerde besteden, het advies komt alleen over als we ook ons eigen verhaal over het voetlicht kunnen brengen. Assertiviteit kent de volgende elementen: • opkomen voor eigen standpunt; • ik-boodschappen; • ander ruimte laten; • respect. Het is van belang het eigen standpunt helder en duidelijk uiteen te kunnen zetten. Spreek in de stijl ‘Ik vind’ en ‘Ik wil’ in plaats van ‘Uw standpunt deugt niet’ of ‘Iemand in uw functie zou iets anders moeten doen’. Op deze wijze houdt geadviseerde ruimte om zijn eigen mening te vormen. De meeste mensen willen nu eenmaal graag zelf beslissen wat ze vinden en doen en vinden het minder prettig platgewalst te worden. Het gaat er niet om geadviseerde te verslaan maar om een oplossing te vinden die voor adviseur en geadviseerde goed is. Hij demonstreert dat geadviseerde voor hem een gelijkwaardige gesprekspartner is. Ik-boodschappen zijn dus beter voor de adviesrelatie dan jij-boodschappen. Alternatieven Het denken in alternatieven schept meer mogelijkheden om tot overeenstemming te komen. Wanneer de adviseur maar één optie heeft en geadviseerde ziet die mogelijkheid niet zitten, dan is er direct een patstelling. Of de adviseur krijgt gelijk, of geadviseerde. Er ontstaat een win-verlies situatie. Wanneer de adviseur vele oplossingsmogelijkheden voor het probleem van geadviseerde ziet, is de kans om tot overeenstemming te komen veel groter. Er kan een win-win situatie ontstaan. Als we kritiek krijgen op een rapport waar we drie maanden intensief aan gewerkt hebben is onze natuurlijke neiging het rapport te verdedigen. Beter is het na te vragen waar de kritiek uit bestaat (open vragen, LSD) en dan gezamenlijk te kijken hoe de knelpunten opgelost kunnen worden. We moeten dus in alternatieven denken waar het de inhoud van het advies betreft. Gaat het om de strategie dan geldt hetzelfde.
Adviesvaardigheden
16
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
6.5 Adviesgesprekstijlen Wanneer we dan naar adviesgesprekstijlen kijken, kunnen we daarin twee dimensies onderscheiden: de mate waarin de adviseur zijn eigen ideeën naar voren brengt en de mate waarin hij rekening houdt met ideeën van geadviseerden. Door beide dimensies in verschillende verhoudingen te combineren, ontstaat een aantal gesprekstijlen. Alle gesprekstijlen kunnen effectief zijn. Bij iedere gesprekstijl horen echter omstandigheden waarin die stijl effectief is, en andere stijlen niet. We kunnen de gesprekstijlen beschrijven als typen bewegingen die de adviseur kan maken ten opzichte van geadviseerden. Deze bewegingen zijn: • wegbewegen; • tegenbewegen; • gelijk op; • meebewegen; • judo. Wegbewegen
Wegbewegen is een stijl waarbij de adviseur zich onttrekt aan een situatie. Hij geeft geen antwoord op een vraag, omzeilt een kwestie, brengt het gesprek op een ander onderwerp, loopt letterlijk de kamer uit. Hij gaat een gesprek niet echt aan. Wegbewegen is in een aantal situaties een geschikte stijl. Voorbeelden zijn: • • • • •
er is eerst meer informatie nodig; het moment is (nog) niet geschikt; het probleem zal zich vanzelf oplossen; het onderwerp is te triviaal om energie in te steken; de zaak is onhaalbaar.
Deze stijl kan geschikt zijn om spanning te reduceren. Adviesgesprekstijlen:
opkomen voor eigen ideeën
tegenbewegen
gelijk op
meebewegen wegbewegen judo rekening houden met ideeën van geadviseerden
Adviesgespreksvaardigheden
17
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Tegenbewegen
Een tegenbewegende stijl is een stijl waarbij de eigen mening of opvatting van de adviseur domineert. De eigen mening wordt tegenover die van geadviseerden gezet. Tegenbewegen wordt gekenmerkt door zinnen als ‘Ik vind…’, ‘Ik wil…’, ‘Het is…’, ‘Ja, maar…’, en iedere andere zin met dezelfde betekenis. Ook een vraag kan tegenbewegend zijn. Zinnen als ‘Maar vindt u dan ook niet dat… ?’, ‘meent u dat echt?’ betekenen in feite ‘Ik vind dat (niet)’. Vormen van tegenbewegen zijn: • Confronteren De adviseur geeft geadviseerde nieuwe, in eerste instantie mogelijk onprettige, informatie. De inhoud van de informatie kan bijvoorbeeld betrekking hebben op inhoudelijke aspecten van het advies of op het effect van het gedrag van geadviseerde. • Voorstellen doen De adviseur heeft de volgende stap in het proces bedacht en brengt deze naar voren. Hij ziet mogelijke oplossingen voor een probleem, heeft een actie bedacht die effectief zou kunnen zijn of heeft het idee dat geadviseerde iets beslist niet moet doen. • Overtuigen Adviseur beargumenteert waarom zijn eigen standpunt juist is, en eventueel dat van geadviseerde onjuist. Hij doet een beroep op ratio en logica, op bestaande regels en normen, op algemeen geldige kennis. • Verwachtingen uitspreken De adviseur geeft doelen aan of stelt normen waaraan geadviseerden moeten voldoen. Hij stelt eisen. De tegenbewegende gespreksstijl is geschikt wanneer geadviseerde vertrouwen heeft in de adviseur. Deze is in de ogen van geadviseerden geloofwaardig, heeft vakdeskundigheid en prestige. Ook heeft geadviseerde nog geen krachtige eigen mening. Natuurlijk kan iedere adviseur geadviseerden alleen sancties voorhouden als hij over sancties beschikt. Normen of eisen stellen kan hij slechts doen als hij een zekere macht heeft.
Gelijk op
Zowel adviseur als geadviseerden hebben een inhoudelijke inbreng. Meeen tegenbewegende opmerkingen lopen gelijk op.
Meebewegen
Bij deze adviesgesprekstijlen gaat de adviseur mee in de benadering en denkwijze van de geadviseerde. De energie van geadviseerde wordt gemobiliseerd. Geadviseerde houdt grip op het proces en op het eindresultaat. De adviseur overlegt en laat zich beïnvloeden.
Judo
In oosterse vechtsporten wordt gebruik gemaakt van de kracht van de tegenstander om hem ten val te brengen. Ook in gespreksvoering kan deze
Adviesvaardigheden
18
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
methode toegepast worden. In deze gespreksstijl beweegt de adviseur zo sterk mee met geadviseerde, dat deze als het ware door zijn eigen energie ten val komt. Soms gaat geadviseerde zich verzetten tegen de overdrijving van de adviseur, waarmee hij juist weer in de door de adviseur gewenste richting beweegt, maar nu uit eigen beweging. Voorbeelden van Judo zijn: Bevestigen Adviseur geeft toe aan claims van geadviseerde. Wanneer bijvoorbeeld geadviseerde benadrukt dat hij aan het roer zit en zegt adviseur het daar hartgrondig mee eens te zijn, en noemt punten waarop geadviseerde nog meer aan het roer zou kunnen en moeten zitten. Het effect kan zijn dat geadviseerde terugkrabbelt: zoveel verantwoordelijkheid had hij zichzelf nou ook weer niet toegedacht. Overdrijven standpunt geadviseerde Door het overdrijven van het standpunt van geadviseerde gaat deze dit minder absoluut zien en is hij in staat het te relativeren. Wanneer bijvoorbeeld geadviseerde klaagt dat alles mislukt zegt de adviseur: ‘Als ik het goed begrijp, is er nog helemaal nooit iets gelukt?’. Vaak gaat geadviseerde dan lachen; zo erg was het nu ook weer niet. Terugtrekken adviseur Adviseur doet bescheiden en somber over zijn mogelijkheden om geadviseerde te helpen. Adviseur schetst wel mogelijkheden voor oplossing van het probleem van geadviseerde, maar voegt daaraan toe dat hij zelf twijfelt aan de geschiktheid, gezien de unieke moeilijkheids-graad van het probleem. Dat kan geadviseerde nieuwsgierig maken. Oplossing afraden Wanneer geadviseerde stelt dat zijn probleem onoplosbaar is, raadt de adviseur hem aan af te zien van verdere pogingen tot oplossing. Deze kunnen het probleem alleen maar groter maken. Geadviseerde zal met zijn probleem moeten leren leven. Geadviseerde gaat nu aan de adviseur trekken: het moet toch mogelijk zijn een oplossing te vinden? Judo is een geschikte stijl als geadviseerde niet gunstig reageert op andere stijlen. Ook als geadviseerde belang heeft bij het behouden van zijn probleem, kan judo uitkomst brengen. Bij hoge weerstand en als gewoon meebewegen niet helpt, kan de adviseur het met judo proberen. Tevens kan judo uitkomst brengen als er problemen zijn op betrekkingsniveau, bijvoorbeeld als er een machtsconflict is tussen adviseur en geadviseerde, en bij sommige rolconflicten.
Adviesgespreksvaardigheden
19
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
6.6 Een adviesgespreksmodel De zes A’s kunnen vertaald worden in een adviesgespreksmodel. Dit model is: • inventariseer de behoeften, wensen, belangen, waarden en criteria van geadviseerde; • vertel wat je zelf belangrijk vindt; • benoem wat gemeenschappelijk is; • zoek naar creatieve alternatieven waarbij beide partijen krijgen wat ze wensen; • kies één van de opties. Houding Een aantal principes geldt altijd bij effectieve gespreksvoering, welke gespreksstijl ook gekozen wordt. Deze principes van effectieve gespreksvoering zijn: • accepteer de bestaande situatie als een gegeven; • weet wat je zelf wil; • weet wat de ander wil, of zoek dat uit; • respecteer de ander; • ga naast de ander staan, houd contact.
6.7 Omgaan met weerstand Wat is weerstand? Vaak vinden we het maar vreemd dat geadviseerden niet willen wat wij willen. We noemen dat dan vaak ‘weerstand’. Deze weerstand moet bijgewerkt worden om toch onze zin te krijgen. Dat noemen we ‘het advies geaccepteerd krijgen’. ‘Weerstand’ is echter vaak een begrijpelijke reactie op een actie die als inhoudelijk onjuist, of een behandeling die als onheus ervaren wordt. Ondanks de goede bedoelingen van de adviseur voelen geadviseerden zich niet serieus genomen, gepasseerd, overlopen, hun belangen worden geschaad, zij menen meer verstand van zaken te hebben dan de adviseur, zij hebben eenvoudig een andere mening, zij zien de zin van de verandering niet in, omdat het doel hen niet duidelijk is of omdat zij tevreden zijn met de huidige situatie, zij vrezen eventuele nieuwe eisen niet aan te kunnen, enzovoort. Allemaal zaken die een afhoudende of tegenwerkende houding tot een logische reactie op de voorstellen van de adviseur maken. Wanneer de adviseur weerstand tegenkomt, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen geadviseerden voor die weerstand hebben. Wissema vond dat weerstand tegen de verandering niet voorkomt uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de adviseur wil.
Adviesvaardigheden
20
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Één van de grote fouten die een adviseur kan maken is het terzijde schuiven van dit soort signalen als niet ter zake doende en ‘slechts’ uitingen van weerstand. Deze signalen kunnen de adviseur juist duidelijk maken waar hij zijn strategie moet bijstellen, en zijn als zodanig onvervangbaar. Een eerste reactie van de adviseur op weerstand zal dan ook altijd zijn: luisteren. Alleen zo kan hij achter de aard van de weerstand komen. De inhoud van de ‘weerstand’ geeft dan aan welke aanpak vervolgens gekozen wordt. We noemen een aantal voor geadviseerden goede redenen om weerstand te vertonen. Waar komt weerstand eigenlijk vandaan? • Het kan zijn dat de verandering niet in het belang is van de geadviseerde. • Het kan zijn dat er onduidelijkheid is en er informatie onduidelijk, onvoldoende of op een verkeerde manier is overgedragen. • Geadviseerde denkt dat het beter kan. • Er is angst dat men niet aan de nieuwe eisen kan voldoen. • Men voelt zich misschien niet serieus genomen. • Men ziet de zin van de verandering niet in. De volgende interventies zijn effectief in het omgaan met weerstand: • benoemen; • erkennen; • bevragen/doorvragen naar dat wat er achter ligt; • serieus ingaan op weerstand; • tijdelijk vermijden en even afstand nemen; • omgekeerd interveniëren.
Adviesgespreksvaardigheden
21
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
Adviesvaardigheden
22
© UMC St Radboud
Servicebedrijf HR
7. Bijlage adviesvaardigheden Entreezinnen: • Wat denkt u ervan om? • Zou het een idee zijn. • Hebt u wel eens gedacht aan…...? • Welke stappen hebt u eerder gedaan? • Is het een idee dat we het met elkaar bespreken? • Wat zou er gebeuren als u niets aan het probleem doet? • Hoe ziet uw ideale oplossing eruit? • Ik merk, ik denk dat het voor u moeilijk is om….; klopt dat?
Bijlage adviesvaardigheden
23
© UMC St Radboud
