PROSPEK EKONOMI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN KAPAS RAMI SEBAGAI BAHAN BAKU ALTERNATIF INDUSTRI TEKSTIL SKALA USAHA KECIL (KASUS KOPPONTREN DARUSSALAM, GARUT - JAWA BARAT)
ANO JUHANA
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008
PROSPEK EKONOMI DAN STRATEGI PENGEMBANGAN KAPAS RAMI SEBAGAI BAHAN BAKU ALTERNATIF INDUSTRI TEKSTIL SKALA USAHA KECIL (KASUS KOPPONTREN DARUSSALAM, GARUT, JAWA BARAT)
ANO JUHANA
TUGAS AKHIR Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah
SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2008
Judul Tugas Akhir : Prospek Ekonomi dan Strategi Pengembangan Kapas Rami Sebagai Bahan Baku Alternatif Industri Tekstil Skala Usaha Kecil (Kasus Koppontren Darussalam, Garut Jawa Barat). Nama NRP Program Studi
: Ano Juhana : F052050035 : Industri Kecil Menengah
Disetujui, Komisi Pembimbing
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA Ketua
Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA Anggota
Diketahui,
Ketua Program Studi Industri Kecil Menengah
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA
Tanggal Ujian : 19 Maret 2008
Dekan Sekolah Pascasarjana
Prof.Dr.Ir.H. Khairil A.Notodiputro, MS
Tanggal Lulus :
PRAKATA Puji syukur ke hadirat Allah Subhanahu Wa Ta’ala atas segala karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Profesional pada Program Studi Industri Kecil Menengah Institut Pertanian Bogor. Tugas Akhir ini tidak akan tersusun tanpa bantuan dari berbagai pihak, oleh karena itu penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1.
Prof.Dr.Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl.Ing, DEA selaku ketua komisi pembimbing
2.
Dr.Ir. Nora H. Pandjaitan, DEA selaku anggota komisi pembimbing
3.
Dr. Ir. Hartisari Hardjomidjojo sebagai dosen Penguji Luar Komisi
4.
Dr. Ir. Komara Djaja, Sesmenko Perekonomian
5.
Bapak Edy Putra Irawady, Deputi Bidang Koordinasi Industri dan Perdagangan Menko Perekonomian
6.
Ibu Hj. Mien Aminah Musadad, Ketua Koperasi Pondok Pesantren Darussalam
7.
Istri, Putra Putri yang telah memberi semangat dalam penyelesaian tesis ini.
8.
Rekan-rekan mahasiswa Program Studi Industri Keci Menengah, Sekolah Pascasarjana Institut Pertanian Bogor. Penulis berharap Tugas Akhir ini dapat memberikan dukungan kontribusi
pemikiran bagi semua pihak yang berkepentingan, walaupun tidak lepas dari berbagai kekurangan. Oleh karena itu, saran dan masukan akan diterima demi perbaikan dan penyempurnaan di masa mendatang.
Bogor, Maret 2008
Penulis
ABSTRACT ANO JUHANA. The Economic Prospect and Development Strategy of Rami Cotton as the Alternative Raw Material for Small Scale Business Textile Industry. (A case study at Koppontren Darussalam, Garut, West Java). Supervised by H. Musa Hubeis as Chairman, and Nora H. Pandjaitan as member. The textile industry has a role in the non-oil export of Indonesia. Cotton is the main raw material of textile and textile products industry (TPT) in Indonesia. Ninety-nine percent of the domestic needs of cotton were imported from Australia, America and China. The Pondok Pesantren Darussalam Co-operation (Koppontren) has become one of the rami fiber developers since 1998. The objectives of this study were to assess the description of rami fiber, to evaluate the economic prospect and its development strategy, as well as to identify internal and external factors influencing its production strategy as the alternative raw material of the textile industry. The methods of analysis used were a descriptive analysis, a ratio analysis, and the SWOT qualitative analysis. From the descriptive analysis it has been found that the raw material of rami cotton has some advantages, such as resistant to bacteria and fungi, better water absorption, a stronger pull, and better social economic impact. The result of financial ratio analysis were based on (a) the liquidity rate, covering the current ratio (CR) of 1,57, the quick asset ratio (QAR) of 1,41, and the net working capital (NWC) of 0,58; (b) the solvability ratio, covering debt to asset ratio (DAR) of 0,08, and the equity multiplier of 1,09; (c) the activity ratio, covering the inventory turn over (ITO) of 26,7, and the total asset turn over (TATO) of 0,49; (d) the profitability ratio, covering the profit margin (PM) of 0,08, the return on asset (ROA) of 0,04, and the return on equity (ROE) of 0,04. The SWOT qualitative analysis showed : (1) Strengths factors (S) were good financial performance and adequate raw material; (2) Weaknesses factors (W) were low skill human resources, old production equipment, and inventional management ; (3) Opportunities factors (O) were availability of market share, product development and government policy; (4) Threats factors (T) were no SNI standard, business competition, and lower price of imported rami cotton. The result of cooperation performance analysis gave several alternative strategies, such as a combination of 1) “SO”: developing market share and production capacity; 2) “ST”: product quality development, promotion and business meeting; 3) “WO”: development of human resources by training, improvement of production technology, and effectiveness of managerial system; 4) “WT”: business strategy by focusing on certain grades of products, developing a partnership with others, and investing production equipment.
RINGKASAN ANO JUHANA. Prospek Ekonomi dan Strategi Pengembangan Kapas Rami Sebagai Bahan Baku Industri Tekstil Alternatif Skala Usaha Kecil Kasus : Koppontren Darussalam, Garut, Jawa Barat. Dibimbing oleh H. MUSA HUBEIS dan NORA H. PANDJAITAN. Tekstil adalah salah satu industri yang berperan dalam ekspor nonmigas Indonesia. Kapas merupakan bahan baku utama industri tekstil dan produk tekstil (TPT) Indonesia. Sebanyak 99% kebutuhan kapas dalam negeri diimpor dari berbagai negara seperti Australia, Amerika dan China. Koperasi Pondok Pesantren (Koppontren) Darussalam merupakan salah satu pengembang serat rami yang berdiri sejak tahun 1998. Setelah berumur 4 bulan tanaman rami dapat dipanen setiap dua bulan, tanpa perlu menanam kembali dan memerlukan peremajaan setelah 8 – 10 tahun. Tanaman ini menghasilkan 10 – 30 ton/ha per panen batang rami basah. Serat rami memiliki kekurangan antara lain masih sedikit kasar dan kaku. Tujuan kajian adalah untuk mengetahui deskripsi produk kapas rami sebagai bahan baku industri tekstil, mengevaluasi prospek ekonomi pengembangan produk kapas rami dan menyusun strategi pengembangan kapas rami sebagai bahan baku alternatif industri tekstil. Penelitian dilakukan dengan pengumpulan data primer melalui survei lapangan, wawancara dengan ketua dan karyawan Koppontren melalui alat bantu kuesioner. Data sekunder diperoleh melalui penelusuran pustaka, buku-buku, jurnal, buletin, majalah dan media elektronika. Analisis yang digunakan adalah : metode deskriptif, metode rasio keuangan dan metode SWOT kualitatif. Analisis deskriptif menunjukkan bahwa bahan dari kapas rami memiliki beberapa kelebihan seperti, tahan terhadap bakteri dan jamur, daya serap air lebih baik dan kekuatan tarik lebih kuat, sifat mekanis paling tinggi di antara serat alam nonkayu lainnya, berwarna putih mudah diberi warna, kilapnya lebih tinggi dari pada kilap linen, kecuali dalam keadaan basah. Daya serap terhadap kelembaban 12%, lebih tinggi dari pada kapas yang hannya 8%. Hasil analisis rasio laporan keuangan didasarkan pada : (1) rasio likuiditas yang meliputi current ratio (CR) 1,57, quick asset ratio (QAR) 1,41 dan net working capital (NWC) 0,58; (2) rasio solvabilitas yang meliputi debt to asset ratio (DAR)
0,08, debt to equity ratio (DER) 0,17 dan equity multiplier 1,09; (3) rasio aktivitas yang meliputi inventory turn over (ITO) 26,07 dan total asset turn over (TATO) 0,49; (4) dan rasio profitablitas yang meliputi profit margin (PM) 0,08, return on asset (ROA) 0,04 dan return on equity (ROE) 0,04. Hasil analisis di atas menunjukkan bahwa tanaman rami layak secara ekonomi untuk dikembangkan di Koppontren Darussalam. Analisis SWOT kualitatif menghasilkan indikasi faktor internal dan eksternal berikut : (1) Kekuatan : kinerja keuangan baik dan bahan baku cukup; (2) Kelemahan : SDM lemah, peralatan produksi sudah tua dan pengelolaan manajemen sederhana; (3) Peluang : pangsa pasar masih terbuka, perkembangan penduduk dan kebijakan pemerintah. (4) Ancaman : produk belum memiliki SNI, persaingan usaha sejenis, harga kapas rami impor lebih murah dari harga kapas rami lokal. Strategi koperasi dapat dilihat berdasarkan alternatif strategi seperti SO : pemanfaatan pangsa pasar yang masih terbuka dan kapasitas produksi; ST : mengembangkan mutu produk dan mengadakan promosi, temu usaha untuk mengenalkan produk kepada masyarakat; WO : pengembangan SDM melalui pelatihan, perbaikan teknologi produksi dan efektivitas sistem manajemen koperasi dalam menjalankan usaha; WT : strategi usaha difokuskan pada jenis produk tertentu, mengembangkan kemitraan dengan pihak lain yang lebih maju dan investasi peralatan produksi.
© Hak Cipta milik IPB, tahun 2008 Hak Cipta dilindungi Undang-undang 1. Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumber a. pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik atau tinjauan suatu masalah b. Pengutipan tidak merugikan kepentingan yang wajar IPB 2. Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis dalam bentuk apapun tanpa izin IPB
RIWAYAT HIDUP
Penulis lahir di Garut tanggal 3 Januari 1966, sebagai putra ke delapan dari H. Eje Wirapradja (Alm) dan Hj. Ening Karningsih. Pada tahun 1986 penulis lulus SMA di Garut, Jawa Barat dan tahun 1987 diterima sebagai tenaga administrasi pada proyek penyehatan lingkungan dan air bersih, Dirjen Cipta Karya, Departemen Pekerjaan Umum. Tahun 1998 penulis lulus sebagai Sarjana Ekonomi, Jurusan Manajemen, Universitas Ibnu Khaldun Bogor. Pada tahun 2005 penulis diterima di Program Studi Industri Kecil Menengah Sekolah Pascasarjana, Institut Pertanian Bogor. Penulis bekerja sebagai staf pelaksana pada Unit Kementerian Perencanaan Pembangunan Nasional (BAPPENAS) sejak 1990 – 1999. Pada tahun 1999 sampai sekarang penulis bekerja sebagai staf pada Unit Kementerian Koordinator Bidang Perekonomian. Penulis menikah pada tahun 1991 dengan Yuyun Mintarsih dan dikaruniai 2 orang putra, yaitu M. Taupik dan Rizki Muharom, serta 3 orang putri, yaitu Ayu Permata Sari, Anita Nuraini dan Puspita Nurhidayah.
SURAT PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa Tugas Akhir “Prospek Ekonomi dan Strategi Pengembangan Kapas Rami Sebagai Bahan Baku Alternatif Industri Tekstil Skala Usaha Kecil (Kasus Koppontren Darussalam, Garut - Jawa Barat)” adalah karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka Tugas Akhir ini.
Bogor, Maret 2008
Ano Juhana F052050035
DAFTAR ISI
Halaman KATA PENGANTAR ....................................................................
x
DAFTAR ISI ..................................................................................
xi
DAFTAR TABEL ...........................................................................
xii
DAFTAR GAMBAR ......................................................................
xiii
DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................
xiv
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ..................................................................... 1.2 Perumusan Masalah.............................................................. 1.3 Tujuan Kajian .......................................................................
1 3 4
II. LANDASAN TEORI 2.1 Rami..................................................................................... 2.2 Rasio Laporan Keuangan .................................................. 2.3 Strategi Pengembangan .................... ..................................
5 11 12
III. METODE KAJIAN 3.1 Diagram Alir Kajian .......................................................... 3.2 Metode Kerja ......................................................................
14 15
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Koppontren Darussalam ..................................................... 4.2 Penilaian Rasio Laporan Keuangan.................................... 4.3 Strategi Pengembangan Kapas Rami ................................. 4.4 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha ..........................
23 37 47 49
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ................................................................................. 2. Saran ...........................................................................................
53 54
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................
55
LAMPIRAN ...................................................................................
57
DAFTAR TABEL
No.
Teks
Halaman
1.
Impor kapas Indonesia pada tahun 1998 – 2006 …. ….. …........
1
2.
Varietas, asal dan rataan produktivitas rami ................................
8
3.
Komposisi kimia dari berbagai jenis serat ..................................
9
4.
Perbandingan sifat-sifat serat rami dengan serat sutra dan katun
9
5.
Kandungan zat pada daun rami....................................................
10
6.
Matriks Ekternal Factor Evaluation .............................................
18
7.
Matriks Internal Factor Evaluation .............................................
19
8.
Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan dengan metode Matriks banding berpasangan .........................................
21
Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan dengan metode Matriks Banding Berpasangan ........................................
21
10.
Matriks SWOT ...........................................................................
22
11.
26
12.
Luas areal dan produksi rami Koppontren pada tahun 20042006 Impor rami dalam bentuk serat dari tahun 2004 – 2006...............
13.
Mesin yang dimiliki saat ini ………………………....................
27
14.
Luas areal pengembangan hutan rakyat pada tahun 2004-2005 ..
34
15.
Peluang pasar tahun 2005 berdasarkan jenis produk ...............…
36
16.
Asumsi usaha pengolahan rami Koppontren ..........…………...
38
17.
Kebutuhan biaya investasi pengolahan rami ..............................
38
18.
Kebutuhan biaya modal kerja pengolahan rami .........................
39
19.
Hasil penjualan staple fiber tahun pertama ................................
39
20.
Rencana kebutuhan modal kerja kredit ......................................
40
21.
Neraca periode 31 Maret 2005 ...................................................
41
22.
Laporan laba rugi Koppontren Darussalam periode 31 Maret 2005 .............................................................................................
9.
26
42
23.
Laporan arus kas Koppontren Darussalam .................................
42
24.
Faktor strategik eksternal .........................................................
48
25.
Faktor strategik internal .............................................................
49
26.
Alternatif strategi .......................................................................
50
DAFTAR GAMBAR
No.
Teks
Halaman
1.
Bagan kemitraan ....................................................................
3
2.
Penampang batang rami membujur ........................................
5
3.
Pohon rami ..............................................................................
7
4.
Diagram alir kajian .................................................................
14
5.
Matriks IE ...............................................................................
22
6.
Lokasi penelitian .....................................................................
23
7.
Struktur organisasi Koppontren Darussalam ..........................
25
8.
Mesin dekortikator ..................................................................
28
9.
Serat China grass hasil dekortikasi .......................................
29
10.
Peralatan untuk proses degumming .......................................
29
11.
Mesin penyisir dan hasilnya berupa serat panjang halus .......
30
12.
Mesin pemisah serat rami ......................................................
31
13.
Mesin ballpresss dan hasilnya .................................................
31
14.
Serat rami siap pintal ..............................................................
32
15.
Bahan baku sampai bahan jadi ................................................
32
16.
Matrik Internal dan Eksternal .................................................
52
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Teks
Halaman
1. Kuesioner ............................................................................................
58
2. Hasil Penentuan prioritas dan rating faktor internal dan eksternal Yang diperbandingkan ........................................................................
66
I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Ketergantungan Indonesia pada impor kapas sebagai bahan baku tekstil mencapai 99% dari kebutuhan nasional. Kebutuhan kapas nasional untuk industri tekstil berfluktuasi dengan kebutuhan rataan per tahun 500.000 ton. Kapas diperoleh dari berbagai negara karena kemampuan produksi kapas dalam negeri sangat kecil, hanya 5.000 ton per tahun dan harganya mahal, serta sulit diperoleh (API, 2006). Volume dan nilai impor kapas Indonesia pada tahun 1998-2006 disajikan pada Tabel 1. Tabel 1. Impor kapas Indonesia pada tahun 1998 – 2006 Tahun 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Jumlah (kg) 454.476.524 456.733.403 565.023.314 762.278.514 632.629.982 531.823.405 458.913.749 464.963.422 77.628.960
Nilai (US $ ribuan) 763.686.224 672.640.090 728.918.045 1.066.298.300 707.619.819 649.433.976 690.064.475 580.582.198 100.005.842
Sumber : API, 2006.
Sidang World Trade Organization (WTO) pada bulan Desember 2005 menetapkan bahwa mulai tahun 2006 subsidi ekspor kapas negara maju dicabut. Hal ini berdampak kepada (API, 2006) : 1. Pengurangan kuota ekspor kapas oleh negara produsen. 2. Negara produsen kapas lebih mengutamakan pemenuhan
kebutuhan
dalam negeri. 3. Konsumen sulit memperoleh kapas sehingga harga dan biaya produksi meningkat. Tanaman rami sebagai penghasil serat dapat menjadi alternatif bahan baku industri tekstil, karena serat rami dapat dicampur dengan sutera, kapas, rayon atau polyester. Tanaman rami dapat dikembangkan pada wilayah yang mempunyai iklim yang sesuai dengan syarat tumbuh rami.
2
Kegagalan
dan
masalah
banyak
dijumpai
dalam
proses
pengembangan usaha rami, baik dari aspek teknis, bisnis maupun pemasaran. Upaya terus dilakukan oleh pengembang, karena tanpa kemauan dan kemampuan yang tinggi maka potensi yang besar dari tanaman rami tidak dapat dirasakan manfaatnya di Indonesia. Pendidikan dan pelatihan (diklat) yang berkesinambungan dilakukan di bidang ilmu dan teknologi yang relevan, agar tersedia sumber daya manusia yang terampil. Juga diperlukan konsep dan masterplan yang jelas dan realistis, agar dapat dilaksanakan oleh para pelaku dan pengembang rami dalam suatu mata rantai dari hulu sampai hilir. Teknologi penyeratan juga harus mamapu menghasilkan serat yang semakin halus dan dengan rendemen yang tinggi. Koperasi Pondok Pesantren (Koppontren) sebagai salah satu pengembang dan produsen rami di Kabupaten Garut, Jawa Barat, telah melakukan
terobosan dengan mencari bahan baku alternatif yang dapat
mengurangi ketergantungan akan bahan baku kapas impor dengan memanfaatkan tanaman rami. Tanaman kapas sulit berkembang di Indonesia karena faktor iklim yang tidak mendukung, sehingga tanaman memerlukan perawatan yang lebih intensif. Hal ini mengakibatkan harga jual kapas lokal relatif lebih tinggi dari kapas impor. Koppontren Darussalam melakukan bimbingan dan penyuluhan kepada para petani agar mengetahui dan mengerti manfaat dan kegunaan tanaman rami. Rami tidak hanya menghasilkan serat, tetapi juga memiliki nilai ekonomi lain seperti limbah rami yang dapat diolah menjadi bahan kertas, pupuk organik dan pakan ternak. Oleh karena itu produk tanaman rami memiliki keterkaitan dengan sektor lain. Kelompok petani rami sebagai pemasok bahan baku dan Koperasi sebagai produsen staple fibre bekerjasama dengan industri pemintalan, industri tenun, Usaha Kecil Menengah (UKM) produsen garmen, UKM produsen asesoris garmen, usaha pengolahan by product menjalin usaha dengan UKM pakan ternak sentra peternakan, UKM produsen kertas sentra handycraft, (Gambar 1).
UKM produsen jamur dan styrofoam
3
Kelompok Petani Rami
Industri Rami Staple Fibre
Usaha Pengolahan By Product
Industri Pemintalan
UKM Produsen Kertas Seni
Sentra Handycraft
UKM Produsen Pakan Ternak
Sentra Peternakan
Industri Tenun Kelompok UKM Produsen Garmen
Kelompok UKM Produsen Asessories Garmen
UKM Produsen Jamur dan Styrofoam
Lembaga Pendidikan dan Pelatihan
KELOMPOK UKM PEMASAR LOKAL DAN EKSPOR Gambar 1. Bagan Kemitraan (Sulaiman, 2005) Dengan adanya peluang bagi perkembangan industri bahan baku serat alam dalam negeri, terutama serat non kapas seperti kapas rami, maka diperlukan pabrik pemintalan yang terintegrasi dengan unit pengolahan serat rami. Hal ini dapat memberi nilai tambah (added value) pada produk yang dihasilkan. 1.2 Perumusan Masalah Dari penjelasan di atas, dapat dirumuskan bahwa permasalahan dari hal yang dikaji adalah : 1. Apakah
kapas rami memiliki prospek ekonomi sebagai bahan baku
alternatif industri tekstil ? 2. Bagaimana bentuk strategi pengembangan kapas rami sebagai bahan baku alternatif industri tekstil yang dapat memberikan dampak sosial dan ekonomi kepada lingkungan masyarakat sekitar koperasi berada ?
4
1.3 Tujuan Kajian 1. Mengetahui deskripsi produk kapas rami sebagai bahan baku industri tekstil. 2. Mengevaluasi prospek ekonomi pengembangan produk kapas rami. 3. Menyusun strategi pengembangan kapas rami sebagai bahan baku industri tekstil alternatif.
5
II. LANDASAN TEORI 2.1 Rami Rami dalam bahasa latin disebut boehmeria nivea. Nama genus boehmeria diberikan pertama kali oleh Nikolas Josephus Jacklin, seorang profesor kimia dan botani di Viena, dengan mengambil nama seorang ahli botani dari Jerman yang berjasa dalam mengembangkan rami di Eropa, yaitu George Rudolph Boehmer (Aminah 2007). Tanaman rami merupakan penghasil serat terbaik dengan sifat mekanis paling tinggi di antara serat alam non kayu lainnya. Rami memiliki kekuatan tarik alami. Serat diperoleh dari kulit batang atau bast. Secara morfologi rami berasal dari kelas dikotil dengan struktur batang pada potongan radial tersusun dari cortek, phloem cambium, xylem, annual ring, pith dan ray. Untuk serat rami yang dimanfaatkan adalah bagian kambium hingga cortek terluar, yang secara rinci dimuat pada Gambar 2 (Sulaiman, 2005).
Gambar 2. Penampang batang rami membujur (Collins dalam Sulaiman, 2005) Tanaman rami sudah dikenal manusia sejak + 2.000 tahun SM, dan diduga berasal dari China. Tanaman ini kemudian menyebar ke berbagai negara, antara lain Jepang, Brazilia, Philipina, Amerika Serikat, Taiwan,
6
Korea, Kamboja, Thailand, Vietnam, Malaysia dan Indonesia. Sesudah perang dunia ke II, tercatat negara penghasil rami utama adalah China, dan Brazilia, sedangkan negara pengimpor utama adalah Jepang. Rami ditanam di Indonesia sejak tahun 1937, antara lain di Jawa Barat, Jawa Timur, Sumatera Utara, Sulawesi dan Jawa Tengah (Koestono, 1986). Usaha pengembangan rami di berbagai negara, termasuk Indonesia pada masa lampau banyak menemui kegagalan, disebabkan oleh belum adanya alat yang efisien untuk memisahkan/mengambil serat dari batang dan proses pengolahan selanjutnya, yaitu mengubah serat menjadi benang. Dari hasil penelitian yang telah dilakukan pada tahun 1983/1984, permasalahan di atas dapat terjawab, sehingga sekarang di Indonesia dapat diusahakan penanaman rami dan pengolahannya sampai menjadi kain siap pakai. Berbagai manfaat pengusahaan rami di Indonesia seperti meningkatkan pendapatan petani, membuka lapangan kerja, mengurangi pengeluaran devisa, menjaga kelestarian alam dan meningkatkan produksi serat rami sebagai bahan baku industri tekstil. Kebutuhan serat sebagai bahan baku tekstil pada akhir Pelita III diperkirakan mencapai 157.680 ton/tahun dan jumlah tersebut akan selalu meningkat sejalan dengan pertambahan penduduk dan tingkat kesejahteraan masyarakat. Pada akhir Pelita IV diperkirakan kebutuhan serat mencapai 177.800 ton/tahun. Produksi dalam negeri hanya dapat memenuhi 4% dari kebutuhan, sedangkan 96% sisanya dipenuhi dari kapas impor (Direktorat Jenderal Industri Agro dan Kimia, Departemen Perindustrian, 2007). Bertitik tolak dari permasalahan di atas, maka perlu diupayakan serat alam yang mempunyai sifat-sifat mirip atau sama dengan kapas dan dapat digunakan untuk menggantikan sebagian dari serat kapas. Rami adalah salah satu spesies di antara 500 spesies dari famili Urticaceae dan ordo urticales. Tanaman rami yang diusahakan di Indonesia adalah jenis Boehmeria nivea proper seperti pada Gambar 3.
7
Gambar 3. Pohon rami Tanaman rami mempunyai akar umbi yang tumbuh secara vertikal masuk ke dalam tanah sedalam 20 – 30 cm. Pada tanaman berumur 2 – 3 bulan, dari akar umbi dapat tumbuh akar yang menjalar di dalam tanah (rhizoma) berfungsi sebagai alat pembiakan tanaman. Tanaman yang telah berumur 2 tahun, jumlah rhizomanya dapat mencapai 10 buah dengan panjang 30 cm. Rhizoma mempunyai banyak mata (primordia tanaman) yang dapat tumbuh menjadi tanaman baru (Koestono, 1986). Batang rami berbentuk silindris dengan tinggi batang antara 1 – 3 m. Tetapi ada pula yang lebih dari 3 m dengan diameter antara 12 – 20 mm. Batang tidak bercabang, tetapi apabila pucuk tanaman mati atau patah karena serangan hama maupun gangguan mekanis maka aka tumbuh cabang yang keluar dari ketiak daun. Dari segi bercocok tanam tumbuhnya cabang ini tidak dikehendaki, karena akan menyulitkan proses dekortikasi dan mutu serat menurun (Koestono, 1986). Daun berselang seling berbentuk seperti jantung, dengan panjang daun antara 7,5 – 20 cm, dan permukaan daun bagian atas berwarna hijau muda sampai hijau tua. Bagian bawah dan berwarna putih keperak-perakan dan berbulu halus seperti beludru kecuali boehmeria nivea varitas tenaccisima. Bunga rami berwarna putih kehijau-hijauan, hijau kekuningan dan berubah menjadi coklat apabila sudah tua. Bunga tumbuh dari pangkal daun. Serat rami merupakan promer yang memang terbentuk pada kulit kambium dan berbeda dengan serat yang dihasilkan oleh tanaman kenaf dan
8
yang merupakan serat sekunder, yaitu terbentuk oleh kegiatan
rosella
kambium. Komposisi serat rami mentah kering terdiri atas 75% selulosa, 16% hemiselulosa, 0,75% lignin, 2% pektin, 6% zat-zat terlarut dalam air dan 0,3% lilin serta lemak (Anonim, 2005a). Setelah pemisahan serat kadar selulosanya menjadi 96 – 98% dari serat kering. Varietas Tujuh varietas sudah dicoba di Indonesia dan menunjukan hasil yang tinggi, yaitu varietas Florida, Kumamoto, Saikeiseiskin, Miyazaki 110, Bandung A, Pujon 10 dan Lembang A (Tabel 2). Tabel 2. Varietas, asal dan rataan produktivitas rami No.
Varietas
Asal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Florida Kumamoto Saikeiseiskin Miyazaki 110 Bandung A Pujon 10 Lembang A Pujon 17 Pujon 0 – 01 Pujon 3 – 03 Pujon 6 – 01 Pujon 1
Jepang via Florida Jepang Jepang Jepang Bandung, Jawa Barat Madang, Jatim Lembang, Jawa Barat Malang, Jatim Malang, Jatim Malang, Jatim Malang, Jatim Malang, Jatim
Produktivitas bahan segar (ton/ha/2 bulan) 11,60 11,50 11,02 10,87 10,63 9,60 9,28 7,82 7,53 7,25 6,95 3,71
Sumber : Koestono, 1986.
Dari ke tujuh varitas tersebut pujon 10 memberikan harapan yang paling baik, karena sifat-sifat kehalusan, kekuatan dan elastisitas serat yang dihasilkan. Varietas Saikeiseiskin merupakan varietas yang menunjukkan potensi hasil hijauan yang paling tinggi, tetapi batangnya mudah rebah akibat kurang tahan terhadap hujan dan angin. Dalam batang tanaman sel-sel diikat satu sama lain oleh zat perekat dan sambung-menyambung hingga panjangnya mencapai 90 – 180 cm. Dengan adanya zat perekat tersebut maka dalam pengolahannya perlu dilakukan proses pemisahan serat. Tetapi zat perekat tersebut tidak larut dalam air sehingga proses pemisahan perlu dilakukan secara kimiawi. Rami mempunyai sifat-sifat (Anonim, 2005b) berikut :
9
a. Berwarna putih, mudah diberi warna b. Kekuatan tidak berubah apabila terjadi kenaikan kelembaban 25%, tidak mudah busuk, daya tarik lebih besar 4 x dari linnen, 6 x dari sutra dan 7 x dari kapas. c. Kilapnya tinggi, lebih tinggi dari pada kilap linnen, kecuali dalam keadaan basah. d. Daya serap terhadap kelembaban 12 %, lebih tinggi dari pada kapas yang hanya (8%). e. Elastisitasnya rendah, licin dan terlalu kaku untuk dipintal. Rincian lengkap tentang komposisi kimia dari berbagai jenis serat rami dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Komposisi kimia dari berbagai jenis serat Jenis serat
Selulosa Seed Flax 43-47 Kenaf 44-57 Jute 45-63 Rami 87-91 Hemp 57-77 Sumber : Sulaiman, 2005.
Komposisi Kimia (%) Lignin Pentosan 21-23 24-26 15-19 22-23 21-26 18-21 5-8 9-13 14-17
Abu Silika 5 2-5 0,5-2 0,8 -
Tabel 4. Perbandingan sifat-sifat serat rami dengan serat sutra dan katun Sifat Warna Kekuatan (g/denier)
Mulur (%) Daya serap air ( %) Pengaruh panas
Pengaruh oksidator
Pegangan
Serat Rami Putih, krem, berkilau 3-9 (kering) keadaan basah meningkat jadi 160% 3-4
Serat Sutra Putih, kuning, hijau 4-14 3,5-4
20-25 11
Serat Katun Putih, krem dan coklat 8,8-11,1
7 7
12 Penyinaran lama dengan sinar matahari kekuatan tidak berubah Tahan jamur, serangga dan bakteri
Penyinaran lama dengan sinar matahari kekuatan tidak berubah Tahan jamur, serangga dan bakteri
Kekuatan menurun dalam penyinaran berlebih Mudah diserang jamur dan bakteri
Kaku
Lembut
Halus, sedang dan kasar
Sumber : Sulaiman, 2005.
Dari Tabel 4 tampak bahwa serat rami mempunyai kelebihan dan kekurangan bila dibandingkan dengan serat alami lainnya. Dalam proses
10
industri melalui pencampuran serat rami dengan serat nabati lainnya atau serat sintetis dapat dibuat berbagai macam produk. Bahkan karena sifat-sifat serat rami yang spesifik untuk produk tertentu, maka kedudukan serat rami tidak dapat digantikan oleh serat nabati lainnya maupun serat sintetis. Serat rami antara lain digunakan untuk bahan pakaian, taplak, seprai, sarung bantal, handuk, serbet, saputangan, kaos kaki, kelambu, kain rajut, jaring jala, mantel gas, belt, canvas, tabir permadani, benang sulam, benang rajut, kaos lampu petromak, kertas dan selang pemadam kebakaran (Sumantri, 1984). Daun tanaman rami memiliki berat + 40 % dari jumlah berat hijauan. Daun rami memiliki kandungan beberapa zat cukup tinggi (Tabel 5). Tabel 5. Kandungan zat pada daun rami No. Daun Rami Kering 1. Natrium (N) 2. Karbon (C) 3. Phospor (P) 4. Kalium (K) 5. Magnesium (Mg) 6. Kuprum (Cu) 7. Zinkum (Zn) 8. Sulfur (S) Sumber : Sulaiman, 2005.
Kandungan (%) 2,94 27,61 0,3 2,2 0,45 7,95 10,68 0,19
Daun sangat berguna sebagai makanan ternak seperti sapi, kambing, domba, babi dan ayam karena mempunyai nilai gizi tinggi. Pemberian dapat berbentuk
daun
segar
atau
setelah
dikeringkan.
Hasil
penelitian
menunjukkan bahwa hasil hijauan dapat mencapai 50 ton/ha/tahun, berarti menghasilkan daun segar sebanyak 20 ton/ha/tahun. Jumlah tersebut diasumsikan dapat memberi makan ternak berupa daun segar untuk 25 – 30 ekor domba/kambing per hari atau makanan berprotein tinggi untuk 5 – 6 ekor sapi per hari (Aminah, 2007). Daun dapat dimanfaatkan pula untuk pembuatan pellet (makanan ikan), selain juga dapat dikembalikan ke lahan sebagai kompos. Tanaman rami muali dapat dipanen sejak berumur 4 bulan. Siklus panen tanaman rami 2 bulan sekali dan dapat dipanen sampai tanaman berumur 8 tahun. Tanaman rami ditanam dari bibit yang sudah terseleksi dan setelah 120 hari
11
dilakukan pemangkasan. Pemangkasan dapat dilakukan 60 hari kemudian. Saat pemanenan itu pohon rami telah mencapai tinggi 3,5 m dengan diameter batang 2,5 cm (Sumantri, 1984). 2.2 Rasio Laporan Keuangan Laporan keuangan adalah hasil dari proses akuntansi yang disebut siklus akuntansi. Laporan keuangan menunjukkan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan selama satu periode. Selain itu, laporan keuangan menunjukkan kinerja keuangan yang ditunjukkan dengan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan pendapatan dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan. Proses untuk mencatat, menggolongkan dan meringkas transaksi ekonomi dan keuangan untuk menghasilkan informasi yang berguna bagi pemakai. Kegunaan laporan keuangan merupakan suatu alat pertanggungjawaban pengelolaan perusahaan oleh pengurus perusahaan. Laporan keuangan disusun dengan asumsi, bahwa perusahaan masih hidup, Perusahaan sebagai satu unit ekonomi yang terpisah dari pemilik, stabilitas nilai uang, dasar aktual dan aktivitas perusahaan dapat dipecah berdasarkan waktu seperti bulanan dan tahunan. Teknik analisis yang digunakan adalah analisis rasio. Dalam analisis rasio, ada dua jenis perbandingan yang digunakan yaitu perbandingan internal dan eksternal. Perbandingan internal adalah membandingkan rasio saat ini dengan rasio masa lalu dan rasio yang akan datang dari perusahaan. Perbandingan eksternal adalah membandingkan rasio keuangan perusahaan dengan perusahaan lain yang sejenis atau rataan standar industri pada titik yang sama (Darsono dan Ashari, 2004). Jenis-jenis rasio keuangan yang digunakan untuk menganalisis kinerja perusahaan adalah rasio neraca (likuiditas dan solvabilitas), rasio laba rugi (profitabilitas) dan rasio neraca aktivitas. Komponen masing-masing jenis rasio tersebut adalah : 1. Likuiditas Rasio likuiditas adalah rasio yang bertuuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jangka pendek. Rasio ini mencakup rasio lancar (current ratio), rasio cepat (quick ratio), dan modal kerja bersih (net working capital).
12
2. Solvabilitas atau daya ungkit Rasio solvabilitas adalah rasio untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam membayar kewajiban jika perusahaan tersebut dilikuidasi. Rasio ini juga disebut dengan rasio pengungkit (leverage) menilai batasan perusahaan dalam meminjam uang. Rasio ini mencakup debt to asset Ratio dan debt to equity ratio. 3. Profitabilitas Rasio untuk mengetahui seberapa jauh efektivitas manajemen dalam mengelola perusahaannya. Rasio ini mencakup profit margin, return on asset dan return on equity. 4. Aktivitas Rasio ini bertujuan untuk mengukur seberapa jauh aktivitas perusahaan dalam menggunakan dana-dananya secara efektif dan efisien. Mencakup inventory turn over dan total asset turn over (Darsono dan Ashari, 2004). 2.3 Strategi Pengembangan Strategi adalah sebuah rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuannya. Kata strategi berasal dari kata Yunani ”strategia” yang berhubungan dengan kemiliteran, berarti langkah untuk mencapai sasaran yaitu memenangkan peperangan (Stanton, 1996). Definisi lain mengenai strategi dikemukakan oleh Robbin dan Coultre (1999) Strategy can be defined as the determination of basic long term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and allocation of resourses necessary for carrying out these goals. Sedangkan Jain dalam Keegan (1996) menyatakan : Strategy in a firm the pattern of major objectives, purposes, or goals and assential policies and plans for achieving those goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in end the kind of company it is or is to be. Keegan (1996) mendefinisikan : Strategi sebagai respon yang dipertimbangkan sebuah perusahaan pada kenyataan dari perusahaan pihak yang bersangkutan dan kenyataan dari lingkungan usaha.
13
Strategi diperlukan oleh sebuah perusahaan sebagai akibat keterbatasan sumber daya, ketidakpastian karena persaingan serta untuk memudahkan koordinasi dan pengontrolan. Pada akhirnya, penilaian terhadap keberhasilan strategi bisnis dapat dilihat dari tinggi rendahnya volume dan nilai penjualan. Tingginya nilai penjualan, selain memperlihatkan perolehan laba juga menunjukan kinerja perusahaan sebagai hasil dari strategi bisnis yang dijalankan. Perumusan strategi pengembangan usaha akan didekati dengan metode analisis strengths, weaknesses, opportunities dan threats (SWOT). Analisis SWOT ini didasarkan pada pemikiran memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities) dan secara bersamaan meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman (threats). Analisis SWOT menurut Rangkuti (2005) adalah analisis terhadap faktor-faktor dari lingkungan internal (strengths dan weaknesses) dan lingkungan eksternal (opportunities
dan
theats) yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT atau analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman merupakan cara sistematik dalam mengidentifikasi berbagai faktor internal dan eksternal yang dimiliki dan dihadapi oleh perusahaan. Selanjutnya data yang diperoleh diklasifikasikan secara kualitatif menurut analisis lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, serta analisis lingkungan eksternal untuk mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Koppontren Darussalam. Untuk mengevaluasi peluang dan ancaman akan digunakan Matriks Evaluasi Faktor Eksternal atau External Factor Evaluation (EFE) dan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelemahan menggunakan matriks Evaluasi Faktor Internal atau Internal Factor Evaluation (IFE). Dari hasil pengolahan data Matriks EFE dan IFE, disusun strategi pengembangan usaha dari Koppontren Darussalam.
14
III. METODE KAJIAN
3.1 Diagram Alir Kajian Kesadaran masyarakat untuk memanfaatkan bahan baku alami (back to nature) dan kebutuhan serat alam selain kapas untuk bahan baku tekstil semakin dirasakan. Rami diteliti dan dikembangkan dengan tujuan untuk mengatasi kesulitan bahan baku industri tekstil di masa mendatang, karena selama ini kapas rami masih perlu penyempurnaan mutu produk untuk diterima sebagai bahan baku alternatif. Koperasi sebagai produsen kapas rami melakukan berbagai penelitian untuk membuktikan bahwa tanaman rami layak untuk dikembangkan dan dijadikan bahan baku industri tekstil alternatif. Diagram alir kajian yang dilakukan disajikan pada Gambar 4. Koppontren
Pengembangan Rami
Pengumpulan data : - Primer : Wawancara (kuesioner) - Sekunder : Dinas Perindustrian Dinas Pertanian Dinas Kehutanan PEMDA
Analisis data : - Metode deskriptif - Metode rasio keuangan - Metode SWOT kualitatif
Produksi serat rami (staple fibre) Gambar 4. Diagram alir kajian
15
3.2 Metode Kerja Kajian dilakukan di Koppontren Darussalam di Kabupaten Garut, Jawa Barat dari bulan Desember 2006 sampai dengan bulan April 2007. Metode yang digunakan adalah metode wawancara dengan alat bantu kuesioner (Lampiran 1) untuk mendapatkan data lengkap tentang produksi kapas rami pada Koppontren Darussalam secara deskriptif. Analisa yang digunakan adalah analisa deskriptif, analisis rasio laporan keuangan untuk mengetahui prospek ekonomi produk kapas rami dan metode SWOT kualitatif untuk menyusun strategi pengembangan kapas rami ke depan. 3.2.1 Pengumpulan Data Pengumpulan data dan informasi yang dilakukan melalui beberapa tahapan berikut : 1. Studi Kepustakaan Studi kepustakaan dilakukan dengan menelusuri berbagai pustaka, antara lain buku-buku, jurnal, buletin, majalah, koran dan media elektronika seperti internet dan lainnya yang berkaitan erat dengan kajian. Kegiatan ini dilakukan juga untuk memperoleh data sekunder baik dari Dinas Perindustrian, Dinas Perdagangan, Dinas Kehutanan, Dinas Pertanian maupun Pemda setempat 2. Studi Lapangan Studi lapangan dilakukan untuk mengumpulkan data primer yang diperoleh dari hasil wawancara dengan
Ketua
dan karyawan
Koppontren. 3.2.2 Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data yang digunakan adalah metode analisis rasio keuangan dengan kerangka berikut : 1. Analisis Deskriptif Penjelasan secara kualitatif data yang dikumpulkan mengenai informasi potensi bahan baku, prospek pasar dan keuangan yang berkaitan dengan pasokan bahan baku dan volume penjualan produk,
16
pendapatan dan biaya yang telah dikeluarkan oleh koperasi. Data lain yang dibutuhkan adalah permintaan pasar dan pesaing strategis, data tersebut memberikan suatu gambaran keadaan prospek ekonomi dan pengembangan usaha yang dilakukan oleh koperasi. 2. Analisis Rasio Analisis ini merupakan teknik perhitungan keuangan untuk mengetahui secara cepat kinerja keuangan koperasi dalam mengevaluasi situasi yang terjadi saat ini dan memprediksi kondisi keuangan mendatang (Rangkuti 2005). Jenis rasio keuangan adalah : a. Rasio Likuiditas ( liquidity ratio) Tujuan rasio ini adalah untuk mengukur kemampuan koperasi dalam memenuhi
kewajiban jangka pendeknya.
1. Current Ratio (CR) CR =
Aktiva Lancar (Rp) Hutang Lancar (Rp)
2. Quick Asset Ratio Quick Asset Ratio = Aktiva lancar (Rp) – Persediaan (Rp) Hutang lancar (Rp) 3. Net Working Capital (NWC) NWC = Aktiva Lancar - Kewajiban Lancar Kewajiban Lancar b. Rasio Solvabilitas atau Daya Ungkit Rasio solvabilitas adalah rasio untuk mengetahui kemampuan koperasi dalam membayar kewajiban, jika koperasi tersebut dilikuidasi. Rasio ini juga disebut dengan rasio pengungkit (leverage) yaitu menilai batasan koperasi dalam meminjam uang. 1)
Debt to Asset Ratio (DAR) DAR = Total Kewajiban (Rp) Total Aktiva (Rp)
2)
Debt to Equity Ratio (DER) DER = Hutang Lancar (Rp) + Hutang Jangka Panjang (Rp) Jumlah Modal Sendiri (Rp)
3)
Equity Multiplier (EM) EM = Total Aktiva (Rp) Total Ekuitas (Rp)
17
c. Rasio Keuntungan (profitability ratio) Rasio keuntungan adalah ukuran untuk mengetahui seberapa jauh efektivitas manajemen dalam mengelola perusahaannya. Efektivitas manajemen meliputi kegiatan fungsional manajemen, seperti keuangan, pemasaran, sumber daya manusia (SDM) dan operasional. Tujuan rasio ini untuk mengukur efektivitas keseluruhan manajemen yang dapat dilihat dari keuntungan yang dihasilkan. 1) Profit margin (PM) PM = Keuntungan netto sesudah pajak (Rp) Penjualan netto (Rp) 2) Return on asset (ROA) ROA = Keuntungan sebelum bunga dan pajak (Rp) Total aktiva (Rp) 3) Return on equiti (ROE) REO = Keuntungan netto setelah pajak (Rp) Jumlah modal sendiri (Rp) d. Rasio Aktivitas (activity ratio) Rasio ini bertujuan mengukur sampai seberapa jauh aktivitas koperasi dalam menggunakan dana-dananya secara efektif dan efisien. Rasio ini dapat mengukur efisiensi kegiatan operasional suatu perusahaan, karena rasio ini didasarkan pada perbandingan antara pendapatan dengan pengeluaran pada periode waktu tertentu. 1) Inventory turn over (ITO) ITO = Harga Pokok Penjualan (Rp) Inventory rata-rata (Rp) 2) Total asset turn over (TATO) TATO = Penjualan netto (Rp) Jumlah aktiva (Rp) 3. Analisis SWOT Kualitatif
Dalam merumuskan strategi pengembangan usaha dilakukan tahapan pengumpulan data dari luar lingkungan perusahaan (faktor strategi eksternal) minimum masing-masing 5 faktor peluang dan faktor ancaman seperti pasar, pesaing, pemasok, pemerintah dan komunitas tertentu, serta
18
sumber pendanaan dari perbankan. Data dari internal koperasi (faktor strategi internal) masing-masing 5 faktor kekuatan dan factor kelemahan seperti laporan keuangan, SDM, kegiatan pemasaran, dan operasional. Faktor-faktor tersebut dievaluasi pengaruhnya terhadap perkembangan usaha rami dengan menggunakan matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) seperti pada Tabel 6 dan Internal Factor Evaluation (IFE) pada Tabel 7. Tabel 6. Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE). Bobot (a)
Faktor Strategik Eksternal
Peringkat (b)
Skor (c = a x b)
A. PELUANG (Opportunity) 1 2. 3. B. ANCAMAN (Threats) 1. 2. 3. Jumlah (A + B) Sumber : Rangkuti, 2005. Evaluasi terhadap faktor eksternal menggunakan matriks EFE dan ada berapa langkah yang harus dilakukan untuk mengevaluasi berbagai faktor eksternal yang mempengaruhi koperasi. Langkah-langkah tersebut adalah a. Menuliskan daftar peluang dan ancaman pada kolom pertama : b. Memberikan bobot 1,0 yang berarti sangat penting dan bobot 0,0 yang berarti tidak penting. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. c. Memberi
peringkat
1
–
4
pada
kolom
peringkat.
Peringkat
mengindikasikan efektivitas koperasi merespon peluang dan ancaman. Peringkat 4 = respon superior, peringkat 3 = respon di atas rataan, peringkat
2 = respon rataan, peringkat 1 = respon di bawah rataan.
Peringkat 1 – 4 dibentuk dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal dan merupakan nilai subyektif. d. Total skor diperoleh dari : bobot X peringkat. e. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor. Total skor antara 1 – 4. Nilai 1 pada matrik EFE menunjukkan bahwa koperasi mampu memanfaatkan peluang untuk menghindari ancaman, sedangkan
19
nilai 4 mengindikasikan bahwa koperasi telah baik dalam memanfaatkan peluang untuk menghadapi ancaman-ancaman yang ada (Rangkuti, 2005).
Tabel 7. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Strategik Internal
Bobot (a)
Peringkat (b)
Skor (c = a x b)
C. KEKUATAN (Strengths) : 1. 2. 3. D. KELEMAHAN (Weaknesses) : 1. 2. 3.
Jumlah (C X D) Sumber : Rangkuti, 2005. Evaluasi terhadap faktor internal menggunakan matriks IFE, langkah yang harus dilakukan untuk mengevaluasi berbagai faktor internal yang mempengaruhi koperasi. Langkah-langkah tersebut adalah :
a. Menginventarisasi faktor-faktor kekuatan dan kelemahan. b. Memberikan bobot 1,0 yang berarti sangat penting dan bobot 0,0 yang berarti tidak penting. Total bobot yang diberikan harus sama dengan satu. c. Memberi peringkat 1 – 4 pada kolom peringkat. Peringkat mengindikasikan
efektivitas
koperasi
merespon
kekuatan
dan
kelemahan. Peringkat 4 = respon superior, peringkat 3 = respon di atas rataan, peringkat 2 = respon rataan, peringkat 1 = respon di bawah rataan. Peringkat 1 – 4 dibentuk dengan membandingkan fakta dengan kinerja ideal dan merupakan nilai subyektif. d. Total skor diperoleh dari : bobot X peringkat. e. Skor yang diperoleh dijumlahkan untuk mendapatkan total skor. Total skor antara 1 – 4. Nilai 1 pada matrik IFE menunjukkan bahwa koperasi mampu
memanfaatkan
kekuatan
untuk
menghindari
kelemahan,
sedangkan nilai 4 mengindikasikan bahwa koperasi telah baik dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghadapi kelemahan yang ada (Rangkuti, 2005).
20
Pembobotan dengan matrik berpasangan dilakukan dengan membandingkan antara satu unsur dengan unsur lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah : 1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dari pada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal Indikator horizontal dan indikator vertikal adalah peubah-peubah kekuatan dan kelemahan pada faktor strategi internal, serta peubah peluang dan ancaman pada faktor strategi eksternal. Metode ini membandingkan secara berpasangan antara dua faktor secara relatif berdasarkan kepentingan atau pengaruhnya terhadap usaha pengembangan rami. Tahap selanjutnya adalah melakukan sintesa terhadap hasil penilaian untuk menentukan elemen mana yang memiliki prioritas tertinggi dan terendah (Saaty, 1993). Perbandingan berpasangan merupakan kualifikasi halhal yang bersifat kualitatif sehingga tidak semata-mata dengan pemberian bobot terhadap semua parameter secara simultan, tetapi dengan persepsi perbandingan atau perbandingan yang diskalakan secara berpasangan. Bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 8 dan 9. Bobot setiap peubah diperoleh dengan menentukan nilai setiap peubah terhadap jumlah nilai keseluruhan peubah dengan menggunakan rumus (Kinnear and Taylor, 1991).
Ai =
Xi n
∑ Xi I =1
Keterangan : Ai = Bobot peubah ke – i Xi = Nilai peubah ke – i I = 1, 2, 3,....... n n = Jumlah peubah
21
Tabel 8. Penilaian bobot faktor strategi internal perusahaan dengan metode Matriks banding berpasangan Faktor Strategi Internal F1 F2 F3 .............
F1
F2
F3
...........
Bobot
Total Sumber : Kinnear, 1991.
Tabel 9. Penilaian bobot faktor strategi eksternal perusahaan dengan metode Matriks Banding Berpasangan Faktor Strategi Eksternal F1 F2 F3 ................
F1
F2
F3
...........
Bobot
Total Sumber : Kinnear, 1991.
Faktor eksternal dan internal kemudian dianalisis dengan menggunakan matriks SWOT dan matriks IE. Matriks SWOT memberikan rumusan strategi yang menggambarkan dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dari Matriks SWOT akan diperoleh empat alternatif strategi yaitu : SO, ST, WO dan WT yang dikembangkan oleh Rangkuti (2005) seperti dimuat pada Tabel 10.
22
Tabel 10. Matriks SWOT Faktor Internal
Faktor Eksternal Peluang 1. 2. 3. 4. 5. Ancaman 1. 2. 3. 4. 5. Sumber : Rangkuti, 2005.
Kekuatan 1. 2. 3. 4. 5. Strategi SO 1. 2. 3. 4. 5. Strategi ST 1. 2. 3. 4. 5.
Kelemahan 1. 2. 3. 4. 5. Strategi WO 1. 2. 3. 4. 5. Strategi WT 1. 2. 3. 4. 5.
Matriks IE memberikan rumusan strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail dalam 9 sel dengan 3 alternatif strategi meliputi strategi growth (sel 1, 2, 5, 7, 8), strategi stability (sel 4) dan strategi retrenchment (sel 3, 6, 9). Tahap berikutnya adalah pengambilan keputusan seperti pada Gambar 5. Total Skor Faktor Strategik Internal Kuat 4.0
Sedang 3,0
Rataan 2,0
Lemah 0,1
Tinggi
Total Skor Faktor Strategik Eksternal
I
II
III
IV
V
VI
VIII
IX
3,0 Menengah
2,0 Rendah
VII
1,0 Gambar 5. Matriks IE
23
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1
Koppontren Darussalam
4.1.1 Keadaan Umum Lokasi usaha pengembangan dan pengolahan tanaman rami yang dijadikan objek kajian di Kopponren Darussalam yang berlokasi di Jl. Wanaraja No. 400, Garut, Jawa Barat. Memulai dengan mengadakan berbagai penelitian tentang manfaat dan kegunaan tanaman rami, penelitian dilakukan dengan berbagai perguruan tinggi antara lain dengan Universitas Gajah Mada (UGM). Modal awal Koppontren Rp. 640.000.000,- dan dengan sarana yang dimiliki, antara lain luas tanah mencapai kurang lebih 5.405 m2, fasilitas workshop, warehouse dan showroom yang terletak di Kampung Kudang Desa Wanaraja Kecaman Wanaraja, Kabupaten Garut, Jawa Barat, luas bangunan sekitar 1.000 m2, nilai aset koperasi sebesar + 1,3 miliyar. Usaha ini dijalankan atas inisiatif sendiri dan dengan pertimbangan bahwa tanaman rami prospek ekonomi dan pengembangannya untuk masa mendatang akan lebih baik.
Gambar 6. Lokasi penelitian a. Visi Koperasi Terwujudnya Industri Pedesaan berbasis komoditi rami yang memenuhi fungsi, ekonomi dan sosial budaya dalam Ridho Allah SWT.
24
b. Misi Koperasi Mendorong
perkembangan
usaha
Koperasi
Usaha
Kecil
Menengah (KUKM) di bidang budidaya, pengolahan hasil rami, melalui akselerasi modal usaha, teknologi dan pemasaran. c. Program Jangka Pendek Program jangka pendek Koppontren Darussalam, di antaranya : 1. Memfasilitasi
pengembangan
usaha
KUKM/anggota
dalam
perluasan area perkebunan 2. Memproduksi rami staple fiber, sesuai dengan kemampuan pasokan bahan baku yang disuplai dari mitra. 3. Mendorong usaha anggota KUKM yang bergerak dalam bidang produksi barang jadi berupa benang dan kain, yang memanfaatkan produksi rami staple fiber yang dihasilkan Koppontren Darussalam. 4. Mendorong usaha anggota yang bergerak dalam pengembangan by-
product berupa kertas, pakan ternak, jamur, pupuk organik dan suplemen herbal. 5. Melakukan kerjasama penelitian dengan lembaga-lembaga litbang maupun Perguruan tinggi, guna peningkatan nilai tambah dan efisien produksi. d. Program Jangka Menengah Merencanakan membangun pabrik pemintalan yang terintegrasi dengan unit pengolahan serat rami, dengan harapan memberi nilai tambah (value added) yang berhubungan positif (saling mendukung) dalam penyediaan bahan baku masing-masing unit produksi, sehingga dapat menekan biaya produksi. Dalam rangka pencapaian target program jangka pendek ini, pada tahun 2005 Koperasi mendapat dukungan dana bergulir dari Kementerian Koperasi dan UKM Rp. 610.000.000,-
untuk tujuan
pengadaan kebun rami seluas 20 ha, berikut pengadaan mesin dan modal kerja unit pengolahan rami staple fiber. Memperluas jaringan kerja melalui fasilitas pihak pemerintah dan stakeholder, yang peduli terhadap perwujudan sistem dan usaha sentra rami terpadu berdaya saing, berkerakyatan dan berkelanjutan.
25
Struktur Organisasi Struktur organisasi merupakan tindak lanjut dari visi dan misi, serta tujuan perusahaan dalam menentukan jalur wewenang dan saluran komunikasi diatur antara atasan dan bawahan. Strategi akan mempengaruhi informasi yang mengalir disepanjang jalur tersebut, serta mekanisme perencanaan dan pengambilan keputusan Struktur organisasi yang dipakai oleh Koppontren Darussalam berbentuk organisasi garis seperti dimuat pada Gambar 7. Tenaga kerja yang ada saat ini di Koppontren Darussalam sebanyak 20 orang, terdiri dari Satu orang Ketua Koperasi, satu orang Direktur, satu orang Manajer Pengadaan dan Manajer Pemasaran, satu orang Manajer Produksi dan satu orang Manajer Administrasi dan Keuangan serta empat staf Manajer. Sedangkan di unit produksi sebanyak 9 orang dan teknisi 1 orang. PENGURUS KOPPONTREN DARUSSALAM
DIREKTUR
MANAJER PENGADAAN DAN PEMASARAN
DIVISI PENGADAAN PEMASARAN
OPERATOR MESIN
MANAJER PRODUKSI
MANAJER ADMINISTRASI DAN KEUANGAN
DIVISI PRODUKSI
DIVISI ADMINISTRAI KEUANGAN
TEKNISI MESIN
Gambar 7. Struktur organisasi Koppontren Darussalam
26
4.1.2 Profil Usaha Usaha pengembangan rami merupakan badan hukum berbentuk Koperasi dalam pengelolaannya manajemennya masih sederhana. Pada tahun 2004 usaha ini masih dalam taraf perluasan areal tanaman dan persiapan produksi. Pada tahun 2005 dimulai produksi perdana tetapi pada tahun 2006 produksi mengalami penurunan disebabkan bahan baku dari petani mengalami hambatan. Luas areal yang diusahakan oleh Koppontren dan jumlah produksi selengkapnya disajikan pada Tabel 10. Tingkat harga per kg pada tahun 2005 Rp. 29.000,-/kg atau Rp. 29.000.000,-/ton. Tabel 11. Luas areal dan produksi rami Koppontren pada tahun 2004 2006 No.
Tahun
Luas Areal (ha)
Produksi (ton)
1.
2004
4
-
2.
2005
30
24
3.
2006
300
12
Sumber : Sulaiman, 2005.
Dilihat dari aspek pemasaran, koperasi melakukan pemasaran secara konvensional melalui pabrik tekstil dan kerja sama dengan pihak lain. Bahan baku berupa batang rami diperoleh dari petani pengembang yang telah ikut bermitra dengan koperasi. Standar bahan baku berupa batang rami sesuai permintaan koperasi adalah tinggi batang + 2,5 – 3 m dan diameter + 2,5 cm. Batas waktu dari panen hingga proses dekortikasi tidak lebih dari 2 x 24 jam dan keterlambatan dapat menyebabkan sulitnya pengolahan, karena kadar air (KA) sudah menurun. Tabel 12. Impor rami dalam bentuk serat dari tahun 2004-2006 No.
Tahun
Jumlah (kg)
Nilai (US$)
1.
2004
183.084.463
265.747.193
2.
2005
147270.225
221.728.584
3.
2006
193.867.121
299.338.323
Sumber : Departemen Perindustrian, 2007.
27
Dalam dunia perdagangan internasional pada umumnya serat rami diperdagangkan dalam bentuk chinagrass/serat kasar. Serat ini proses selanjutnya
dilakukan oleh pabrik pemintalan dan penenunan. Mesin
untuk proses produksi rami dari batang sampai serat menggunakan mesin seperti yang dimuat pada Tabel 13. Tabel 13. Mesin yang dimiliki saat ini Mesin Decorticator Unit Degumming
Kapasitas 700 kg /7 jam 500 kg /7 jam
Sentrifugal 700 kg /7 jam Sopftenning 525 /7 jam Cutting 1 ton / 7 jam Fiber openning 1 ton / 7 jam Carding 117 kg /7 jam Sumber : Sulaiman, 2005.
Jumlah/ Motor Penggerak Unit 15 pk 6 Burner 20 lt / jam 3 3000 Rpm 4 pk 4 pk + 5,5 pk
1 2 2 1 1
Keterangan
tidak berfungsi
khusus
Mesin mesin tersebut merupakan produk lokal yang diperoleh dari Bandung, sehingga kapasitas dan mutu produknya masih belum sempurna. 4.1.3 Sarana dan Prasarana Dalam kegiatan pengolahan rami sarana produksi yang digunakan adalah : a. Lahan yang dipakai tanaman rami b. Lahan yang digunakan tempat usaha c. Bangunan untuk tempat pengolahan dan penyimpanan produk d. Ruang Pamer untuk promosi produk jadi e. Kendaraan roda tiga dan roda empat f. Mesin Dekortikator g. Mesin Degumming h. Mesin Sentrifugal i. Mesin softening j. Mesin Cutting k. Mesin Fiber openning l. Mesin Carding m. Mesin Ball pres
28
4.1.4 Pengolahan dan Produksi Rami Bahan baku utama Batang rami hasil panenan yang telah dikumpulkan, paling lambat 24 jam dari panen segera diolah untuk diambil seratnya. Keterlambatan dapat menyebabkan sulitnya pengolahan, akibat KA telah menurun. Apabila pengolahan sampai terlambat maka batang rami sebelum diolah harus dibasahi terlebih dahulu. Proses pemisahan serat dari batang pohon rami menggunakan alat yang disebut dekortikator seperti yang dimuat pada Gambar 8.
Gambar 8. Mesin Dekortikator
Pada poses dekortikasi batang rami dimasukkan ke dalam mesin dekortikator
untuk
proses
pelemasan
batang.
Proses
dekortikasi
menghasilkan serat kasar yang disebut juga chinagrass dengan rendemen seperti berikut : Produksi Serat Rami - Batang basah
15.200 kg/panen
- Rendemen China Grass
3,5%
- Hasil China Grass
532 kg/panen
- Rendemen Staple Fiber
60%
- Produksi Staple Fiber
319 kg/panen
29
Gambar 9. Serat China Grass hasil dekortikasi hasil proses dekortikasi dari serat kasar yang disebut china grass masih merupakan serat yang bergumpal-gumpal akibat adanya gum dan selsel non fibrous. Gum dan sel-sel fibrous ini tidak dapat larut dalam air, maka perlu dipisahkan melalui proses kimiawi yaitu proses degumming. Peralatan yang digunakan dapat dilihat pada Gambar 10. Proses degumming menghilangkan zat-zat perekat yang merekatkan serat, sehingga serat menjadi terpisah-pisah satu sama lainnya,
a. Peralatan untuk pencucian
b. Mesin Pengering
Gambar 10. Peralatan untuk proses degumming Tahap-tahap dalam proses degumming adalah : a. Merebus/memasak serat satu kali atau berulang kali dalam larutan alkalin dengan atau tanpa
penetrant.
tekanan, kemudian dicampur dengan zat
30
b. Pencucian dengan air kemudian dinetralisir. c. Pengelantangan dengan hypoclorit encer atau hydrogen peroksida. d. Pembilasan serat dengan air dan selanjutnya dinetralisir. e. Pelepasan serat dengan emultion oil, misalnya hydrocarbon yang mengandung sulfur. Hasil dari proses degumming adalah serat yang masak (disebut tow), bersih dari kotoran, lunak, kuat dan tetap utuh atau berupa serabut panjang seperti pada Gambar 11.
Gambar 11. Mesin Penyisir dan hasilnya berupa serat panjang halus
Tow yang diperoleh dari proses degumming selanjutnya dikeringkan sampai
mencapai kekeringan yang dibutuhkan dan kemudian dipotong-
potong dengan mesin pemotong (cutting), menjadi staple. Panjang staple sesuai dengan ukuran yang dimiliki dalam pemintalan (umumnya + 38 mm).
Staple merupakan gumpalan-gumpalan potongan serat yang perlu dipisahkan satu sama lain, karena masih adanya sisa-sisa zat perekat. Proses pemisahan ini menggunakan mesin rupping wash oppener (RWO) dan disebut proses pembukaan (Gambar 12).
31
a. Mesin RWO
b. Pemisahan serat rami Gambar 12. Mesin pemisahan serat rami
Pembukaan dapat berlangsung beberapa kali, sehingga alur prosesnya adalah : pengeringan, pemotongan, pembukaan I, pembukaan II, pembukaan III dan pembukaan IV. Hsil dari proses tersebut dilanjutkan ke proses
ballpress yang menghasilkan serat rami dalam bentuk staple seperti pada Gambar 13.
Gambar 13. Mesin ballpres dan hasilnya
32
Gambar 14. Serat rami siap pintal Karakteristik serat rami sama dengan kapas/rayon, yaitu dapat dipintal dan dapat dicampur dengan serat lain seperti serat kapas, polyester atau wool. Di kalangan perancang busana fashion, rami dikenal memiliki kekuatan dan daya serap air yang lebih tinggi dibandingkan kapas, serta memiliki warna dan kilau serat setara sutera alam (STM Pembangunan, 1978). Gambar 15 menunjukkan kain dari serat rami pada show room Kopponten Darussalam.
Gambar 15. Bahan baku sampai bahan jadi
33
4.1.6 Aspek Pengembangan Rami Permasalahan yang dihadapi dalam pengembangan budidaya maupun industri serat rami adalah : 1. Aspek Budidaya Varietas yang ditanam masih belum optimal, cara bercocok tanam masih beragam, pemilihan lokasi masih kurang tepat akibat tidak mempertimbangkan agroklimat sebagai persyaratan tumbuh rami dan lokasi pengembangan jauh dari sarana transportasi yang akan menyebabkan bertambahnya biaya produksi. 2. Aspek SDM Rendahnya tingkat pengetahuan dan pengalaman dalam budidaya rami, kurang memahami dalam perawatan rami yang intensif, minimnya modal petani telah mengakibatkan mengabaikan pemeliharaan, sehingga produktivitas menurun. 3. Aspek Teknologi Teknologi budidaya diharapkan dapat meningkatkan rendemen, efisiensi input produksi dan teknologi pengolahan agar didapatkan mutu serat yang memenuhi standar pasar internasional serta bantuan alat dekortikator untuk menunjang proses dekortikasi. 4. Aspek Kelembagaan Manajemen dan teknik produksi masih lemah, kompetensi dan kapasitas koperasi dari segi teknis masih lemah dan skala produksi belum optimal sehingga produksi belum effisien. 5. Aspek Pendanaan Modal yang menjadi penunjang dalam pengolahan dan produksi rami sangat terbatas, baik koperasi maupun petani. 6. Aspek Pemasaran Pasar rami belum terbentuk di dalam negeri dan umumnya menghargai serat rami sama dengan kapas, sehingga masih diperlukan waktu untuk mengubah paradigma pabrik tekstil yang sudah terbiasa menggunakan bahan baku kapas.
34
Sebanyak 57% dari produksi TPT Nasional dihasilkan dari Jawa Barat, maka kedudukan Daerah Bandung merupakan sentra TPT Nasional sangat strategis (API, 2006). Luas wilayah Kabupaten Garut sekitar 3.065,19 km2, dengan jumlah penduduk kurang lebih 2.260.478. Sebanyak 36% dari luas Garut merupakan wilayah kehutanan. Secara geografis Garut berdekatan dengan wilayah Kota Bandung yang merupakan sentra TPT nasional. Oleh karena itu, pengembangan serat rami di Kab Garut mempunyai kedudukan strategis dalam memasok bahan baku tekstil, khususnya bagi industri pemintalan. Luas areal pengembangan hutan rakyat pada tahun 2004 melalui program gerakan nasional rehabilitasi hutan lindung (GNRHL) seluas 3.750 ha, gerakan rehabiltasi lahan kritis (GRLK) seluas 1.063,88 ha dan rehabiltasi hutan lindung (RHL) seluas 200 ha. Pada tahun 2005 luas areal pengembangan hutan melalui program gerakan nasional rehabilitasi hutan lindung (GNRHL) seluas 2.850 ha dan gerakan rehabiltasi lahan kritis (GRLK) seluas 3.705 ha (Tabel 14). Tabel 14. Luas areal pengembangan hutan rakyat pada tahun 2004 – 2005 (ha)
No.
Kegiatan
2004
2005
1.
GNRHL
3.750,00
2.850
2. 3.
GRLK RHL Jumlah
1.063,88 200,00 5.013,88
3.705 6.555
Sumber : Dinas Kehutanan Kab. Garut, 2006.
Pada tahun 2001 Kementerian Negara Koperasi dan UKM membentuk tim pengembangan serat rami, yang melibatkan Departemen Perindustrian dan Departemen Pertanian. Kementerian Negara Koperasi dan UKM telah memprogramkan pengembangan budidaya rami di Garut Jawa Barat (Koppontren Darussalam) seluas 20 ha melalui dana bergulir Rp. 17 juta per ha (Aminah, 2007). Beberapa daerah yang telah mengembangkan tanaman rami, antara lain Garut, Wonosobo, Malang, Sukabumi, Lampung, Sumatera Utara, Bengkulu, Jambi dan Sumatera Selatan. Produk dari berbagai daerah pengembangan ini sudah dimanfaatkan oleh industri tekstil. Permasalahan utama yang dihadapi pengusaha adalah permodalan. Sebagai ilustrasi, pada
35
tahun 2005, Departemen Perindustrian memfasilitasi pengembangan long
staple fiber rami di Garut seluas 300 ha (40 ha untuk inti dan 260 ha petani plasma) dan telah ditawarkan kepada Pemda setempat untuk pengembangannya (Direktorat Jenderal Industri Agro dan Kimia, 2007). Departemen Perindustrian membantu pengembangan dalam hal pelatihan dan bantuan peralatan. Pelatihan yang diberikan adalah peningkatan kemampuan sumber daya manusia (SDM) dalam pengolahan rami. Peralatan yang diberikan, antara lain mesin dekortikator (alat pemisah serat rami dan batang rami), fiber opening, staple fiber, mesin carding dan mesin roving. Sedangkan pada tahun 2005, Departemen Pertanian memprogramkan pemberdayaan petani rami melalui pelatihan dan temu usaha di Garut Jawa Barat. Perhatian dari lembaga teknis terkait sudah cukup memberikan dukungan terhadap prospek pengembangan rami dan Perbankan sebagai lembaga yang terkait dalam permodalan diharapkan lebih mendukung, sehingga Koppontren Darussalam dan Usaha Kecil di bawah binaannya dapat meningkatkan produktifitasnya. Koppontren Darussalam telah memiliki peluang pasar rami staple fibre sebanyak 99 ton/bulan atau 1.188 ton/tahun, suplai bahan baku China grass sebanyak 1.117 ton/bulan dengan dukungan lahan perkebunan mono kultur 613 ha. Dari kebutuhan luas areal 613 ha, luas tanam yang dimiliki Koperasi Usaha Kecil Menengah (KUKM) mitra Koppontren Darussalam yang berlokasi di Garut, Bandung, Bogor dan Sukabumi baru tercatat seluas 318 ha dengan pola tumpang sari (setara 159 ha pola monokultur). Target produksi optimal tersebut akan tercapai pada tahun 2008. Untuk pemenuhan ketersediaan bahan baku sesuai peluang pasar, masih diperlukan perluasan area 454 ha lahan monokultur. Pemasaran serat rami, baik dalam maupun luar negeri memberikan prospek cerah di masa mendatang. Industri serat rami cukup potensial, maka memerlukan acuan yang dapat memberikan prospek masa depan untuk dapat dikembangkan dan diusahakan, peluang pasar yang masih cukup luas, kebutuhan bahan baku cukup besar dan luas tanah yang diperlukan untuk budidaya masih luas, sehingga investor dapat memanfaatkan investasinya pada (Tabel 15).
36
Tabel 15. Peluang pasar tahun 2005 berdasarkan jenis produk Nama Produk Ekspor China Grass (ton/bulan) (ton/tahun) Ekspor Staple Fibre (ton/bulan (ton/tahun) Konsumsi Staple Fibre Nasional (ton/bulan) (ton/bahun) Total Peluang (ton/bulan) (ton/tahun)
Peluang pasar
Kebutuhan bahan baku China Grass
Luas tanah yang diperlukan * (ha)
24 288
24 288
119
50 600
62,5 750
329
25 300
31,2 375
165
99 1.188
613
*Dengan asumsi batang 9 ton/ha, maka rendemen setiap 1 ha tanaman rami 3,5% China Grass dan 60% rendemen Staple Fiber (Sulaiman, 2005).
Kandungan selulosa memiliki fungsí dan kemampuan degradasi-bio, degradasi termal dan penyerapan kandungan air. Kemampuan ini harus dapat dikendalikan, agar dihasilkan serat dengan mutu tinggi, baik dari segi mekanis maupun termal dan biodegradasi. Rami juga memiliki nama lain, yakni China-grass (Direktorat Binpro Dirjen Perkebunan Departemen Pertanian dan PT Agung Sinaji, 1997). Pemanfaatan serat rami memiliki kelebihan dan kekurangan sebagai berikut : a. Tahan terhadap serangan bakteri dan jamur. b. Penyerap air yang baik. c. Mampu dicelup untuk pewarnaan dengan mudah. d. Kekuatan tarik meningkat ketika basah. e. Tahan terhadap suhu tinggi. Dalam
mengurangi
ketergantungan
impor
bahan
baku
TPT,
Departemen Perindustrian bekerjasama dengan Pemerintah Daerah Jawa Barat mengembangkan rami di Garut. Iklim di Jawa Barat sangat mendukung dan tersedia lahan memadai untuk mengembangkan usaha rami. Industri TPT merupakan salah satu industri padat karya yang terbukti mampu memberikan kontribusi cukup besar dari perolehan devisa ekspor dan tenaga kerja.
37
Kebutuhan rami dunia diperkirakan 1 juta ton per tahun dan dalam sepuluh tahun mendatang Indonesia menargetkan dapat memasok 20% dari kebutuhan rami dunia. Untuk menghasilkan 200 ribu ton rami per tahun dibutuhkan areal tanam seluas 100 ribu hektar, yang dapat menciptakan lapangan kerja bagi 200.000 KK atau 600.000 jiwa. Untuk mempercepat pengembangan dan pemanfaatan serat rami sebagai bahan baku industri tekstil, saat ini telah dikembangkan tanaman rami di beberapa lokasi, yaitu Jawa Tengah, Jawa Barat, Lampung, Bengkulu, Sumatera Selatan, Jambi dan Sumatera Utara yang dilengkapi dengan peralatan fiber opening yang sangat sederhana. Sebagai ilustrasi, pilot project di Jawa Tengah (Wonosobo) memiliki mesin pengolahan yang sudah lengkap dan baik, sehingga stafle fiber yang dihasilkan sesuai dengan permintaan pasar (Direktorat Jenderal Industri Agro dan Kimia Departemen Perindustrian, 2007). Pemerintah propinsi Jawa Barat dan Pemerintah Kabupaten Garut menyiapkan pabrik pemintalan benang rami berkapasita terpasang 2.500 mata pintal setara 1 ton benang setiap 8 jam beroperasi dan memerlukan ketersediaan bahan baku mencapai sekitar 260 ha, biaya yang diperlukan untuk keperluan tersebut Rp. 56 miliar. Penyediaan mesin dari pemerintah c/q Departemen Perindustrian, pabrik dan lahan inti seluas 300 ha dari pemerintah Propinsi Jawa Barat sedangkan Pemerintah Kabupaten Garut menyiapkan aspek penunjang. Penyerapan tenaga kerja dari kegiatan tersebut sekitar 5.000 orang tenaga kerja baru, kemudian secara bertahap diarahkan pada pengelolaan komersial melalui Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dan telah melakukan studi banding ke China, serta selanjutnya melakukan uji coba produksi, dengan hasilnya produk benang serat rami Garut masuk pada ”grade A” (Direktorat Jenderal Industri, Agro dan Kimia Departemen Perindustrian, 2007). 4.2 Penilaian Rasio Laporan Keuangan Untuk melakukan analisis aspek keuangan diperlukan adanya beberapa asumsi sebagai dasar perhitungan dalam kajian aspek keuangan. Dalam hal
38
ini asumsi yang digunakan ditentukan berdasarkan hasil kajian usaha pengolahan rami. Asumsi usaha pengolahan rami Koppontren disajikan pada Tabel 16. Tabel 16. Asumsi usaha pengolahan rami Koppontren No. Komponen 1. Aktivitas Produksi a. Periode produksi (jam/hari) b. Jumlah hari kerja (hari/bulan) c. Jumlah bahan baku per produksi (kg/hari) d. Rendemen SF (%) e. Jumlah Produksi Staple Fiber (kg) f. Jumlah tenaga kerja (orang) 2. Tambahan biaya modal kerja dari kredit bank (%)
Asumsi 8 26 532 60 319 20 70
a. Komponen dan Struktur Biaya Komponen biaya merupakan rincian besarnya biaya yang diperlukan
untuk
menjalankan
aktivitas
usaha
pengolahan
rami.
Komponen biaya ini mencakup modal tetap dan modal kerja. Modal tetap adalah semua komponen yang diperlukan dari tahap pra investasi sampai produksi, sedangkan modal kerja adalah pengeluaran untuk membiayai keperluan operasi atau produksi. Tabel 17 menunjukkan kebutuhan investasi pengolahan rami. Tabel 17. Kebutuhan biaya investasi pengolahan rami No. 1.
2.
3.
Rincian Biaya Perijinan dan Bangunan a. Biaya perijinan b. Bangunan Jumlah (1) Biaya Penunjang a. Pengadaan kendaraan b. Pengadaan mesin c. Inventaris cantor d. Instalasi alat proses e Biaya umum dan administrasi (5%) Jumlah (2) Total (1 + 2)
Total Biaya (Rp) 30.000.000 323.834.300 353.834.300 200.000.000 648.750.000 20.000.000 20.000.000 35.000.000 923.750.000 1.277.584.300
39
Tabel 18. Kebutuhan biaya modal kerja pengolahan rami No.
Rincian Biaya
1. a. b. c. d. e.
Biaya Tenaga Verja Direktur Manager (3 orang tenaga tetap) Kadiv (3 orang tenaga tetap) Produksi (10 orang tenaga tetap) Pelaksana (3 orang tidak tetap) Jumlah (1) Biaya Bahan Baku dan Penunjang Batang Rami Larutan nimia Air Jumlah (2) Biaya Lain-lain Perawatan mobil Listrik Telepon Kesehatan Jumlah (3) Total (1 + 2 + 3)
2. a. b. c. 3. a. b. c. d. 4.
Biaya Per Bulan (Rp)
Biaya Per Tahun (Rp)
4.000.000 9.000.000 6.000.000 10.000.000 2.400.000
48.000.000 108.000.000 72.000.000 120.000.000 28.800.000 376.800.000
75.000.000 3.000.000 200.000
900.000.000 36.000.000 2.400.000 938.400.000
5.000.000 1.500.000 1.000.000 1.000.000
60.000.000 18.000.000 12.000.000 12.000.000 102.000.000 1.417.200.000
b. Pendapatan Pendapatan adalah hasil penjualan produk staple fiber kepada pabrik pemintal dengan kapasitas per tahun 24.000 kg dan harga Rp. 29.000 per kg, maka penjualan rataan per tahun Rp. 696.000.000 untuk proyeksi selama 5 tahun. Pendapatan tahun pertama dapat dilihat pada Tabel 19. Tabel 19. Hasil penjualan staple fiber tahun pertama No.
Uraian
Tahun Ke 1
1.
Kapasitas
25 %
2.
Jumlah (kg)
24.000
3.
Harga Jual
29.000
4.
Total penjualan (2 X 3)
696.000.000
40
c. Kebutuhan Modal dan Kredit Koppontren selama ini belum mampu memenuhi kapasitas produksi disebabkan kesulitan modal dan akan memanfaatkan dana dari perbankan. Untuk itu dibutuhkan dana untuk modal kerja sebesar Rp. 1.417.200.000 yang dapat dipenuhi dari kredit bank. Rencana kebutuhan modal kerja dan kredit untuk usaha pengolahan rami dapat dilihat pada Tabel 20. Tabel 20. Rencana kebutuhan modal kerja kredit Uraian
No. 1.
2.
3.
Nilai (Rp)
Biaya Investasi a. Bersumber dari modal sendiri (100%)
1.277.584.300
b. Bersumber dari kredit bank
-
Biaya Modal Kerja a. Bersumber dari modal sendiri
-
b. Bersumber dari kredit bank (100%)
1.417.200.000
Rekapitulasi Struktur Permodalan a. Bersumber dari modal sendiri
1.277.584.300
b. Bersumber dari kredit bank
1.417.200.000
Analisis
rasio
laporan
keuangan,
dilakukan
dengan
mengidentifikasi, menganalisis presentase dan merangkum hubunganhubungan yang nyata dari data keuangan perusahaan. Perbandingan yang digunakan dalam analisis rasio keuangan, yaitu perbandingan eksternal yang membandingkan rasio keuangan koperasi dengan rataan perusahan sejenis yang mengacu kepada standar industri pada titik yang sama. Perbandingan ini memberikan pemahaman tentang kondisi dan kinerja koperasi serta besarnya penyimpangan dari rata-rata atau standar industri (Darsono dan Ashari, 2005). Laporan keuangan Koppontren Darussalam seperti pada Tabel 21 menunjukkan laporan neraca periode 31 Maret 2005, Tabel 22 menunjukkan laporan laba rugi Koppontren Darussalam dan Tabel 23 menunjukkan laporan arus kas Koppontren Darussalam. Dari tabel
41
tersebut dianalisis dengan menggunakan rasio laporan keuangan dengan komponen masing-masing jenis adalah : 1.
Rasio Likuiditas
2.
Rasio Solvabilitas atau Daya Ungkit
3.
Rasio Profitabilitas
4.
Rasio Aktivitas Dari hasil analisis tersebut maka akan diketahui apakah
Koppontren Darussalam, dalam mengembangkan tanaman rami dan memproduksi serta memasarkan hasil akan mempunyai peluang di tahun mendatang. Tabel 21. Neraca Periode 31 Maret 2005 AKTIVA Aktiva lancar Kas Piutang Persediaan Barang A
Jumlah Aktiva lancer
Aktiva Tetap Aktiva Tetap Berwujud Investasi Tanah Investasi Bangunan Investasi Mesin
B
C
Investasi Kebun Contoh Akumulasi Penyusutan Jumlah Aktiva Tetap Berwujud Aktiva Tetap Tak Berwujud Investasi R & D
Rp. 160.423.690 18.980.000
PASIVA Kewajiban Lancar Utang Bank Utang Dagang A Jumlah Kewajiban Lancar
Rp. 58.000.000 55.669.950 113.669.950
179.403.690
B 30.000.000 323.834.300 648.750.000 (51.345.858) 951.238.442
300,000,000
Total Aktiva Tetap Tak Berwujud
300.000.000
Total Aktiva Tetap
1.251.238.442
Total Aktiva (A+B+C)
1.430.642.132
Kewajiban Jangka Panjang Kredit Jumlah Kewajiban Jk Panjang Kekayaan bersih Modal Penyertaan Perorangan Modal Koppontren Darussalam Modal LM3 Darussalam Jumlah Modal Koperasi Laba Bersih
C Jumlah Kekayaan Bersih
Total Pasiva (A+B+C)
-
431.432.207 640.000.000 190.200.000 1.261.632.207 55.339.975 1.316.972.182
1.430.642.132
42
Tabel 22. Laporan Laba Rugi Koppontren Darussalam Periode 31 Maret 2005 A. Penjualan Bersih B. Harga Pokok Penjualan Bahan Baku Tenaga Kerja Biaya Overhead (bahan Pendukung) Jumlah Harga Pokok Penjualan C. Laba Kotor (A-B) D. Beban Usaha Administrasi Penjualan dan Pemasaran Depresiasi Jumlah Beban Usaha E. Laba Usaha (C-D) F. Beban Lain-Lain Beban Bunga G. Laba Sebelum Pajak Penghasilan (E-F) H. Beban Pajak Penghasilan I Laba Bersih (G-H)
696.000.000 (331.227.585) (119.911.500) (43.590.900) (494.729.985) 201.270.015 (27.000.000) (3.600.000) (51.345.858) (81.945.858) 119.324.157 (57.159.480) 62.164.677 (6.824.702) 55.339.975
Tabel 23. Laporan Arus Kas Koppontren Darussalam ARUS KAS DARI AKTIVITAS OPERASI A. Arus Kas Masuk Penjualan B. Arus Kas Keluar Pembayaran kepada pemasok Pembayaran kepada karyawan & manajemen Biaya penjualan dan pemasaran Pembayaran bunga Pembayaran pajak penghasilan C. Kas Bersih dari Aktivitas Operasi (A-B) D. E. F. G. H. I. J.
Arus Kas Dari Aktivitas Investasi Penambahan Aktiva Tetap Kas Bersih untuk Aktivitas Investasi Arus Kas Dari Aktivitas Pendapatan Penambahan modal penyertaan perorangan Kas Bersih dari Aktivitas Pendanaan Kenaikan Kas Dan Setara Kas (E-F) Saldo Kas Dan Setara Kas Awal Tahun Saldo Kas Dan Setara Kas Akhir Tahun (H+I)
696.000.000 (319.148.535) (146.911.500) (3.600.000) (57.159.480) (6.824.702) 162.355.783
(108.000.000) (108.000.000)
24.500.000 24.500.000 78.855.783 81.567.907 160.423.690
43
a. Rasio Likuiditas 1) Current Ratio (CR)
Current Ratio =
179.403.690 = 1,58 113.669.950
Secara umum koperasi mampu memenuhi semua kewajiban jangka pendek, jika rasio ini lebih kecil dari nilai 1,58, maka koperasi akan mengalami kesulitan dalam memenuhi hutang jangka pendek yang jatuh tempo. Standar rasio keuangan perusahaan sejenis untuk rasio lancar yaitu sebesar 1,23. Sehingga rasio lancar koperasi lebih besar daripada standar rasio keuangan. Hal ini menunjukkan bahwa pengelolaan aktiva lancar kurang bagus karena masih banyak aktiva yang menganggur. Seharusnya aktiva yang menganggur dapat digunakan untuk melunasi hutang-hutang koperasi. 2) Quick Asset Ratio
Quick Asset Ratio =
179.403.690 − 18.980.000 = 1,41 113.669.950
Dari hasil perhitungan diperoleh rasio cepat sebesar 1,41 yang bisa diartikan bahwa untuk setiap satu rupiah hutang dijamin dengan 1,41 aktiva yang cepat diuangkan. Sedangkan nilai standar rasio keuangan perusahaan sejenis yaitu sebesar 0,79. Jika kita lihat perbandingan kedua rasio tersebut terdapat selisih yang besar yang menunjukkan bahwa aktiva tetap yang cepat diuangkan sangat memadahi untuk membayar kewajiban yang jatuh tempo dalam jangka pendek. 3) Net Working Capital atau Modal Kerja Bersih (NWC) NWC
=
179.403.690 − 113.669.950 113.669.950
=
0,58
Dari hasil perhitungan rasio keuangan koperasi diperoleh net
working capital sebesar 0,58. Modal kerja bersih yang cukup besar ini menunjukkan bahwa manjemen kurang efesien dalam mengelola sumber-sumber
keuangan
dengan
banyaknya
aktiva
yang
44
menganggur. Untuk memperbaiki kinerja ini, seharusnya manajemen mengurangi jumlah aktiva lancar, yaitu kas dengan melakukan investasi pada aktiva yang lebih produktif untuk memperbaiki kinerja profitabilitas koperasi.
b. Rasio Solvabilitas 1) Debt to Asset Ratio (DAR)
Debt to Asset Ratio =
113.669.950 1.430.642.132
= 0,08 Dari hasil perhitungan diperoleh nilai debt to asset ratio sebesar 0,08, sedangkan nilai rasio perusahaan sejenis ditetapkan sebesar 0,69. Kecilnya nilai DAR menunjukkan bahwa sebagian besar investasi didanai oleh modal sendiri, sehingga kewajiban pembayaran bunga menjadi kecil. 2) Debt to Equity Ratio (DER) DER =
113.669.950 = 0,09 1.316.927.182
Dari hasil perhitungan rasio keuangan diperoleh nilai DER sebesar 0,09. Dari nilai tersebut bisa dijelaskan bahwa sebagian besar investasi koperasi didanai dari ekuitas anggota koperasi sehingga investasi kreditor bisa dijamin oleh koperasi. 3) Equity Multiplier (EM) EM =
1.430.642.132 1.316.927.182
= 1,09 Rasio ini menunjukkan kemampuan Koppontren Darussalam dalam mendayagunakan ekuitas koperasi. Rasio yang rendah menunjukkan porsi yang besar bagi anggota koperasi dan kinerja koperasi yang bagus dalam mengelola ekuitas, karena tidak terlalu tergantung dari hutang kreditor.
45
c. Rasio aktivitas 1) Inventory Turn Over (ITO) ITO =
494.729.985 18.980.000
= 26,07 Rasio ini berguna untuk mengetahui kemampuan koperasi dalam mengelola persediaan, dalam arti berapa persediaan yang ada akan diubah menjadi penjualan. Rasio inventory turn over koperasi 26,07, sedangkan rasio standar perusahaan sejenis, yaitu 4,19. Nilai ITO koperasi yang besar menunjukkan bahwa persediaan yang ada di koperasi cepat diubah menjadi penjualan. 2) Total Asset Turn Over (TATO) TATO =
696.000.000 = 0,49 1.430.642.132
Rasio ini menggambarkan kemampuan perusahaan dalam menggunakan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan. Dari hasil perhitungan diperoleh rasio total asset turn over koperasi 0,49. Sedangkan standar rasio perusahaan sejenis 0,65. Dari angka tersebut bisa disimpulkan bahwa manajemen cukup efektif dalam menggunakan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan. d. Rasio Profitabilitas 1) Profit Margin (PM) PM =
55.339.975 696.000.000
= 0,08 Rasio ini menggambarkan besarnya laba bersih yang diperoleh perusahaan pada setiap penjualan yang dilakukan. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh rasio profit margin 0,08 yang
berarti
setiap
seratus
rupiah
penjualan
perusahaan
mendapatkan keuntungan bersih sebesar delapan rupiah. Jika dibandingkan dengan rasio standar usaha sejenis terlihat bahwa nilai rasio yang diperoleh cukup tinggi karena lebih besar dari 7%.
46
2) Return on Asset (ROA) ROA = =
55.339.975 1.430.642.132
0,04
Rasio ini menggambarkan kemampuan koperasi untuk menghasilkan keuntungan dari setiap satu rupiah aset yang digunakan. Berdasarkan perhitungan diperoleh nilai ROA 0,04 yang artinya setiap seratus rupiah yang dimiliki koperasi, koperasi memperoleh keuntungan sebesar empat rupiah. Jika dibandingkan dengan rasio standar perusahaan sejenis 9%, maka disimpulkan kinerja koperasi kurang baik, karena memperoleh tingkat kembalian yang lebih rendah atas aktiva yang diinvestasikan. 3) Return on equity (ROE) ROE =
55.339.975 1.316.972.182
= 0,04 Rasio ini berguna untuk mengetahui tingkat kembalian yang diberikan oleh koperasi untuk setiap rupiah modal dari anggota koperasi. Dari hasil perhitungan diperoleh nilai ROE 0,04. Dengan membandingkan ROE dengan standar perusahaan sejenis, dapat
disimpulkan
bahwa
koperasi
memberikan
tingkat
pengembalian yang lebih rendah dari tingkat pengembalian usaha sejenis. Dari hasil analisis keuangan yang telah dikemukakan, dapat disimpulkan adalah : 1. Sruktur pembiyaan koperasi sebagian besar bersumber dari ekuitas pemilik. 2. Koperasi mampu membayar kewajiban jangka pendek dari investasi kreditor. 3. Koperasi belum mendayagunakan aktiva secara optimal terlihat masih banyak aktiva yang menganggur. 4. Manajemen cukup efektif dalam menggunakan aktiva yang dimiliki untuk menghasilkan penjualan.
47
5. Rasio profibilitas menunjukkan bahwa keuntungan maupun tingkat
pengembalian koperasi masih
rendah.
Hal ini
disebabkan karena proses produksi belum berjalan secara efesien, karena besarnya biaya yang timbul pada awal-awal produksi dan besarnya biaya investasi untuk memperoleh aktiva tetap. Berdasarkan analisis laporan keuangan, secara keseluruhan dapat dikatakan bahwa kapas rami layak dikembangkan oleh Koppontren Darussalam karena pada awal berdirinya industri kapas rami telah memberikan keuntungan secara ekonomi baik bagi pemilik maupun kreditor. Sejalan dengan perbaikan manajemen dan efesiensi produksi, maka industri kapas rami akan memberikan jaminan prospek pengembangan yang lebih baik. 4.3 Strategi Pengembangan Kapas Rami Analisis SWOT kualitatif untuk menyusun strategi pengembangan yang diperlukan dengan alat bantu nalisis SWOT kualitatif dapat diklasipikasikan atas faktor strategik internal (IFE) dan faktor strategik eksternal (EFE). Faktor eksternal berupa peluang terdiri atas (1) pangsa pasar masih terbuka, (2) perkembangan penduduk meningkat, (3) Kebijakan pemerintah belum mendukung, (4) Bahan baku cukup, (5) limbah dapat dijadikan pakan ternak, pupuk organik, media jamur. Sedangkan ancaman terdiri atas (1) produk belum memenuhi standar (SNI), (2) pesaing usaha sejenis, (3) Harga kapas rami lebih mahal, (4) sulitnya sumber pembiayaan, (5) produk belum dikenal masyarakat. Faktor internal berupa kekuatan terdiri atas (1) kinerja keuangan cukup baik, (2) ketersediaan bahan baku, (3) tenaga kerja cukup, (4) hubungan baik dengan pemasok bahan baku, (5) pasar cukup baik. Sedangkan kelemahan terdiri atas (1) SDM lemah, (2) peralatan produksi sudah tua, (3) pengelolaan manajemen sederhana, (4) strategi pemasaran belum optimal, (5) kapasitas produk masih lemah.
48
Untuk mendapatkan skor dan prioritas dari masing-masing variabel, serta skor total eksternal dan faktor internal, pada Tabel 24 dan 25. Tabel 24. Faktor strategik eksternal Faktor Eksternal A. PELUANG : 1. Pangsa pasar masih terbuka 2. Perkembangan penduduk meningkat 3. Kebijakan pemerintah 4. Bahan baku cukup 5. Limbah dapat dijadikan pakan ternak, pupuk dan media jamur B. ANCAMAN : 1. Produk belum memiliki SNI 2. Pesaing usaha sejenis 3. Harga kapas rami lebih Mahal 4. Sulitnya sumber pembiayaan 5. Produk belum dikenal Jumlah
Bobot (a)
Peringkat Skor Prioritas (b) (c=axb)
0,128 0,084
4 3
0,518 0,251
P1 P3
0,124 0,111 0,102
2 3 1
0,248 0,332 0,102
P4 P2 P3
0,100 0,065 0,100
3 2 2
0,288 0,129 0,189
P4 P2 P3
0,108 0,078 1,000
1 3
0,108 0,235 2,400
P1 P4
Keterangan Bobot 1,0 sangat penting, Bobot 0,0 tidak penting
Keterangan Peringkat : Peringkat 1 = Respon di bawah rataan Peringkat 2 = Respon rataan Peringkat 3 = Respon di atas rataan Peringkat 4 = Respon yang sangat superior
49
Tabel 25. Faktor strategi internal Faktor Internal KEKUATAN (Strengths) : 1. Kinerja keuangan baik 2. Ketersediaan bahan baku 3. Tenaga kerja cukup 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Pasar cukup baik KELEMAHAN (Weaknesses) : 1. SDM lemah 2. Peralatan produksi sudah tua 3. Pengelolaan manajemen sederhana 4. Strategi pemasaran belum optimal 5. Kapasitas produksi masih Rendah Jumlah
Bobot (a)
Rating (b
0,094 0,098 0,094 0,088
4 3 3 3
0,376 0,294 0,281 0,263
P1 P3 P4 P2
0,102
1
0,102
P3
0,104 0,046 0,100
2 2 2
0,214 0,129 0,200
P4 P2 P3
0,108
1
0,108
P1
0,078
3
0,234
P4
1,000
Skor (c = a x b)
Prioritas
2,800
4.4 Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Berdasarkan matriks SWOT dapat disusun empat strategi utama, yaitu SO, WO, ST dan WT, dimana masing-masing strategi memiliki karakteristik tersendiri serta dalam implementasi strategi selanjutnya bila dilaksanakan secara bersama-sama dan saling mendukung satu sama lain. Dari analisis tersebut dapat disusun berbagai alternatif strategi, seperti yang termuat pada Tabel 26.
50
Tabel 26. Alternatif strategi Faktor Internal
Faktor Eksternal Peluang (O) 1.Pangsa pasar terbuka 2.Perkembangan penduduk meningkat 3.Kebijakan pemerintah 4.Bahan baku cukup 5. Limbah dapat dijadikan pakan ternak, pupuk dan media jamur Ancaman (T) 1. Produk belum memiliki SNI 2. Pesaing usaha sejenis 3. Harga kapas rami lokal lebih mahal 4. Sulitnya sumber pembiayaan 5. Produk belum dikenal
Kekuatan (S) 1. Kinerja keuangan baik 2. Ketersediaan bahan baku 3. Tenaga kerja cukup 4. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku 5. Pasar cukup baik Strategi SO (Agresif) 1. Pemanfaatan pangsa pasar yang masih terbuka 2. Pemanfaatan kapasitas produksi, mengingat bahan baku cukup Strategi ST (Diversifikasi) 1. Mengembangkan mutu produk 2. Mengadakan promosi dan temu usaha untuk mengenalkan produk kepada masyarakat
Kelemahan (W) 1. SDM lemah 2. Peralatan produksi sudah tua 3. Pengelolaan manajemen sederhana 4. Strategi pemasaran belum optimal 5. Kapasitas produksi masih rendah Strategi WO (Turn around) 1. Pengembangan SDM melalui diklat 2. Perbaikan teknologi produksi 3. Efektivitas sistem manajemen koperasi dalam menjalankan usaha Strategi WT (Defensif) 1. Memperbaiki sistem manajemen dengan jalan studi banding ke usaha sejenis yang lebih maju 2. Mengembangkan kemitraan dengan pihak lain yang lebih besar 3. Investasi peralatan industri
Dari matriks pada Tabel 26 dapat dirumuskan strategi untuk Koppontren Darussalam sebagai berikut : 1. Strategi SO : Kekuatan dan Peluang
Strategi ini dilakukan dengan menggunakan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang. Dalam hal ini, koperasi harus menggunakan kapasitas mesin yang ada, sehingga mencapai produksi 100% dan rendemen lebih baik untuk memanfaatkan peluang pasar yang masih terbuka dan bahan baku yang cukup tersedia. 2. Strategi ST : Kekuatan dan Kelemahan (Strengths and Threats) Strategi ini dilakukan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dengan cara menghindari ancaman. Dalam hal ini koperasi harus
51
mengembangkan mutu produk untuk memperluas segmen pasar diikuti dengan mengadakan temu usaha dan promosi untuk mengenalkan produk kepada masyarakat luas. 3. Strategi WO : Kelemahan dan Peluang Strategi ini dilakukan dengan memanfaatkan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan. Dalam hal ini koperasi sebaiknya tetap berproduksi dengan keuntungan minimal dan berusaha mencari mitra dalam sumber pendanaan dan mitra dengan usaha sejenis yang lebih maju, sehingga mampu meningkatkan manajemen dan mutu produk. 4. Strategi WT : Kelemahan dan Ancaman (Weaknesses and Threats) Strategi ini dilakukan untuk meminimalkan kelemahan yang ada dan menghindari ancaman. Dalam hal ini, koperasi mempunyai kelemahan dalam bidang manajemen usaha dan mengembangkan kemitraan dengan pihak lain untuk meningkatkan kinerja koperasi, serta bersama-sama berkoordinasi dengan usaha sejenis yang lebih maju. Berdasarkan analisis total skor faktor eksternal dan total skor faktor internal dengan menggunakan matriks internal dan eksternal dapat ditentukan posisi perusahaan. Nilai yang diperoleh dari skor total IFE 2,80 dan total skor EFE 2,40 model matriks internal dan eksternal posisinya ada pada kelompok Growth atau kotak pertumbuhan rataan, seperti pada Gambar 16. Hal ini berarti strategi yang sesuai adalah konsentrasi melalui integrasi horizontal atau konsolidasi dengan mempertahankan tingkat penjualan dan profit. Dalam
mencapai
pertumbuhan
penjualan,
laba
dan
aset
Koppontren Darussalam harus meningkatkan akses pasar yang lebih luas, sehingga dapat mengoptimalkan kapasitas produksi dan meminimalkan biaya dengan perbaikan manajemen usaha. Pangsa pasar yang masih terbuka serta ketersediaan bahan baku merupakan prospek yang baik bagi industri pengolahan rami. Namun prioritas yang harus diupayakan peningkatan mutu dan mengatasi kesulitan modal. Hal ini dapat ditempuh melalui perbankan dengan tingkat bunga yang rendah dan kebijakan pemerintah.
52
Total Skor Faktor Strategi Internal Kuat 4.0
Sedang 3,0 I Pertumbuhan
Tinggi 3,0 Sedang Total Skor Faktor Strategik Eksternal 2,0 Rendah
Rataan 2,0
Lemah 1,0
II Pertumbuhan
III Penciutan
IV Stabilitas
V Pertumbuhan Stabilitas (2,80 ; 2,40)
VI Penciutan
VII Pertumbuhan
VIII Pertumbuhan
IX Likuidasi
1,0
Gambar 16. Matriks Internal dan Eksternal Untuk mencapai pertumbuhan baik dalam penjualan, laba maupun asset, Koperasi Pondok Pesantren Darussalam meningkatkan akses pasar yang lebih luas agar dapat
mengoptimalkan kapasitas produksi dan
meminimalkan biaya, melalui perbaikan manajemen. Peluang pasar yang cukup terbuka dan diikuti dengan ketersediaan bahan baku merupakan prospek yang cukup baik bagi industri pengolahan rami. Namun prioritas yang harus segera diupayakan adalah mengatasi kesulitan modal. Lemahnya kepedulian dan dukung pemerintah terhadap pengembangan komoditi kapas rami berdampak pada pengembangan bahan baku alamani yang diharapkan dimasa mendatang dapat memenuhi sebagian kebutuhan bahan baku industri tekstil.
53
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan a. Hasil analisis deskriptif tanaman rami memiliki berbagai kelebihan dan kekurangan dari tanaman kapas, yaitu tahan terhadap serangan bakteri dan jamur, daya serap air lebih baik dari pada bahan kapas, kekuatan tarik benang lebih kuat dari benang kapas, kain dari kapas rami agak kaku, penyinaran lama dengan sinar matahari lebih kuat dari bahan katun. b. Analisis rasio laporan keuangan menunjukkan (1) Rasio Liquiditas meliputi Current Ratio (CR) 1,57, Quick Asset Ratio (QAR) 1,41 dan Net
Working Capital (NWC) 0,58; (2) Rasio Solvabilitas meliputi Debt to Asset Ratio (DAR) 0,08, Debt to Equity Ratio (DER) 0,17 dan Equity Multiplier 1,09; (3) Rasio Aktivitas meliputi Inventory Turn Over (ITO) 26,07 dan Total Asset Turn Over (TATO) 0,49; (4) Rasio Profitablitas meliputi Profit Margin (PM) 0,08,
Return on asset (ROA) 0,04 dan
Return on Equity (ROE) 0,04. Hasil analisis di atas menunjukkan bahwa tanaman rami layak secara ekonomi untuk dikembangkan di Koppontren Darussalam. c. Dari hasil pembobotan pada matriks yang bersumber dari analisis SWOT dari kondisi Koppontren Darussalam didapatkan faktor internal (IFE) skor 2,80 dan hasil pembobotan pada matriks terhadap faktor eksternal (EFE) skor 2,40. Posisi tersebut berada pada kuadran V, yaitu strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal. d. Analisis SWOT diperoleh 4 strategi yaitu : (1) strategi SO, pemanfaatan pangsa pasar yang masih terbuka, pemanfaatan kapasitas produksi dan bahan baku cukup, (2) strategi ST, mengembangkan mutu produk, mengadakan promosi dan temu usaha, (3) strategi WO, pengembangan SDM, perbaikan teknologi produksi, efektivitas sistem manajemen, (4) strategi WT, memperbaiki sistem manajemen dengan jalan studi banding ke usaha sejenis yang lebih maju, mengembangkan kemitraan dan investasi peralatan industrin.
54
2. Saran a. Diperlukan peningkatan dan perbaikan manajemen, melalui pelatihan. b. Diperlukan strategi yang dapat menjawab permintaan pelanggan dan tantangan pesaing, melalui revitalisasi permesinan, pengembangan SDM dan peningkatan mutu dengan mengusahakan SNI. c. Melakukan koordinasi dengan pemerintah setempat agar memberikan dukungan, baik dalam pembiayaan maupun bimbingan teknis.
55
DAFTAR PUSTAKA Aminah, M. 2007. Agribisnis Tanaman Rami. Penebar Swadaya, Bogor. Anonim. 2005a. Budi Daya Tanaman Haramay Menjawab Tantangan Baik Masa Sekarang Maupun Masa Mendatang. KOPHARPIN, Bandung. _______. 2005b. ”Rami” Monograft BALITTAS, No. 8. Malang API. 2006. Menggali Sumber Bahan Baku Tekstil. Asosiasi Pertekstilan Indonesia (API), Jakarta. BBT. 2001. Modifikasi Peralatan Dekortikator untuk Serat Abaca. Balai Besar Tekstil (BBT), Bandung. Darsono dan Ashari, 2004. Pedoman Praktis memahami Laporan Keuangan. Andi, Yogyakarta Direktorat Jenderal Industri Agro dan Kimia, Departemen Perindustrian. 2007. Petunjuk Teknis Tanaman Rami 2007. Depperin, Jakarta. Direktorat Binpro Dirjen Perkebunan dan PT. Agung Sinaji, 1997. Petunjuk Teknis Budi Daya Rami. Deptan, Jakarta. Dinas Kehutanan, Kabupaten Garut. 2006. Luas Lahan Perkebunan Produktif, Pusat Komunikasi, Garut. Hadisaputro, S. 1987. Dewan Koperasi Indonesia. Penerbit DEKOPIN, Jakarta Keegan, W.J. 1996. Manajemen Pemasaran Global Prenhalindo, Jakarta. Kinnear, T.L. and J. Taylor. 1991. Marketing Research : An Applied Approach, Mc. Graw. Hill, New York. Koestono. 1986. Budidaya Tanaman Rami dan Pengolahannya, Direktorat Perkebunan Deptan, Jakarta Kotler, P. 1995. Analisis Perencanaan, Implementasi dan Pengendalian. Salemba empat, Jakarta. Maiti, R. K. 1979. A Study of The Microscope Structure of The Fiber Standard of Common Indian Bast Fibers and its Economic Implications. Economic Botani. Tokyo. Rangkuti, F. 2005. Analisa SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Gramedia Pustaka, Jakarta. Ray, D. 1998. Development Economics, Princeton Unuversity Press New Jersey Robbin, S.P. and M. Coultre. 1999. Manajemen PT. Prenhalindo, Jakarta. Saaty, T.L. 1993. Pengambilan Keputusan bagi Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dan Situasi yang Kompleks. Penerbit PPM, Jakarta. Solahudin, S. 1999. Pembangunan Pertanian Reformasi, Departemen Pertanian, Jakarta. Stanton, W.J. 1996. Prinsip Pemasaran Erlangga, Surabaya.
56
STM Pembangunan. 1978. Buku Pengetahuan Bahan Tekstil. Direktorat Pendidikan Menengah Kejuruan Depdikbud, Jakarta. Sulaiman, H. 2005. Rami. Budi Daya dan Dekortikasi. Pusat Informasi Rami Terpadu Darussalam, Garut. Sumantri, L. 1984. Rami. Penanaman, Pemeliharaan dan Kegunaannya, CV Putra, Bandung
56
57
LAMPIRAN
58
Lampiran 1. Kuesioner I. KONDISI UMUM KOPERASI PONDOK PESANTREN DARUSSALAM A. DATA UMUM Tahun Didirikan
: …………………… …………………..
Alamat Koperasi
: ............................……………………… ……………..……………………………
Telpon/Fax/E-mail
…………………..………………………
Nama Responden
: ..………………………………………..
Jabatan di Koperasi
: …………………………………………
Modal Awal Koperasi (Rp.) : ….…………………………………….. Nilai Aset Koperasi
(Rp.) : …………………………………………
Pembudidayaan Rami - Luas Areal Tahun 2006
: tanam : .…… ha / produksi …. …….ha
- Luas Areal Tahun 2005
: tanam : .…… ha / produksi …. …….ha
- Luas Areal Tahun 2004
: tanam : .…… ha / produksi …. …….ha
Kapasitas Produksi rata-rata : ………………………………ton per ha Produksi serat rami Total Produksi tahun 2006
: …………………………………ton
Total Produksi tahun 2005
: …………………………………ton
Total Produksi tahun 2004
: …………………………………ton
Produksi serat rami rataan
: ……………………………ton per tahun
Harga serat rami
: Rp. ………………………../ton
Total penjualan per tahun
: Rp. ………………………
Jumlah Pegawai
: ……………orang di unit produksi : ……………orang di unit administrasi : ....................orang di unit pemasaran
59
Lanjutan Lampiran 1. B. LATAR BELAKANG 1. Perusahaan dijalankan dengan latar belakang : a. Inisiatif sendiri /Direktur (Mandiri) b. Meneruskan Usaha Keluarga/Orang Tua c. Atas Inisiatif Kelompok/Beberapa pihak d. Lainnya, sebutkan …………………………………….. 2. Pilihan untuk menjalankan usaha serat rami didasarkan atas: a. Mengetahui usaha ini dari Orang Tua/Keluarga b. Pertimbangan/Penelitian sendiri karena prospeknya baik c. Mengikuti lingkungan/masyarakat/ teman di sekitar d. Atau lainnya ………………………………………… 3. Struktur modal usaha a. Modal sendiri ……………………….% (Rp. b. Kredit modal kerja dari Bank..………..% (Rp. c. Kredit Investasi dari Bank ……………% (Rp. d. Modal Lainnya ………………………..% (Rp.
) ) ) )
4. Rencana untuk 10 tahun mendatang perusahaan akan mengarah a. Perusahaan besar (konglomerasi) b. Perusahaan menengah (middle) c. Perusahaan kecil (ritel) d. Belum ada rencana pengembangan usaha C. PROSPEK PENGEMBANGAN 1. Prospek Pengembangan Serat rami dari tahun ke tahun. a. Cenderung meningkat b. Cenderung menurun c. Cenderung tetap/ sama d. Berubah-ubah/ fluktuatif 2. Faktor yang mempengaruhi jumlah produksi pada pertanyaan no.1 adalah (jawaban dapat diberikan lebih dari satu ) : a. Modal / kondisi keuangan perusahaan b. Keterampilan sumber daya manusia c. Jumlah tenaga kerja d. Kemampuan mesin terbatas e. Ketersediaan pasokan bahan baku bahan penolong terbatas f. Jumlah permintaan g. Nilai tukar mata uang h. Perda/ Peraturan Pemerintah/ Undang-undang mengenai pembatasan produksi i. Keamanan dalam negeri j. Faktor-faktor lain sebutkan ……………………………
60
Lanjutan Lampiran 1. 3. Pemasaran/Penjualan Dalam Negeri a. Cenderung Meningkat b. Cenderung Menurun c. Cenderung tetap/sama d. Berubah-ubah/ fluktuatif 4. Pemasaran/Penjualan Luar Negeri a. Cenderung Meningkat b. Cenderung Menurun c. Cenderung tetap/sama d. Berubah-ubah/fluktuatif 5. Faktor yang sangat mempengaruhi permintaan pada pertanyaan No.3 (jawaban dapat diberikan lebih dari satu) adalah : a. Modal/kondisi keuangan perusahaan b. Keterampilan sumber daya manusia c. Jumlah tenaga kerja d. Kemampuan mesin terbatas e. Ketersediaan pasokan bahan baku dan bahan penolong terbatas f. Jumlah permintaan dari pembeli/importir g. Kuota ekspor h. Nilai tukar mata uang i. Perda/Peraturan Pemerintah/Undang-undang mengenai pembatasan produksi j. Keamanan dalam negeri k. Faktor-faktor lain sebutkan …………………………… 6. Apakah Koperasi mengalami masalah keuangan, baik untuk biaya penyedian lahan mapun biaya pengadaan bibit ? a. Penyediaan lahan : Ya / Tidak b. Pengadaan bibit : Ya / Tidak 7. Jika mengalami masalah keuangan, apa penyebab utamanya (jawaban dapat diberikan lebih dari satu) a. Kerugian perusahaan akibat melemahnya nilai tukar rupiah b. Suku bunga pinjaman tinggi c. Harga bahan baku melebihi peningkatan harga penjualan d. Perusahaan mengalami penurunan produksi e. Faktor-faktor lainnya, sebutkan………………………… 8. Jika tidak mengalami masalah keuangan (sebaliknya mengalami keuntungan), sebutkan langkah-langkah apa yang telah dilakukan oleh koperasi ……………………………………………………
61
Lanjutan Lampiran 1. 9. Apakah koperasi, sejak pertama kali beroperasi sampai saat ini mengalami kemajuan ? a. Ya, Maju pesat b. Ya, Cukup maju c. Ya, Sedikit maju d. Tidak, (Tidak mengalami kemajuan) 10. Apa saja yang mempengaruhi keberhasilan koperasi ? (jawaban dapat diberikan lebih dari satu jawaban) a. Faktor peluang pasar b. Faktor harga pasar c. Faktor kebijakan pemerintah d. Faktor kesetiaan pelanggan e. Faktor kualitas hasil produksi f. Fakror manajemen perusahaan g. Faktor finansial h. Faktor pengalaman i. Faktor lainnya, sebutkan ………………………………… 11. Faktor apa yang paling menentukan di antara faktor di atas (No.7) ? Mengapa ?.................................................................................... 12. Pembiayaan Jenis Kredit : ......…………………............................................ Nilai Kredit : Rp. .............................................................. Jangka waktu : ..………………….............................tahun Bunga : ………….............................................% Investor : ……………………...................................... Jenis investasi : ………………………................................. Nilai Investasi : Rp. ............................................................. Jangka waktu : ............................ ……………………tahun Bunga : ...............................…………% 13. Pemasaran - Cara penjualan : a. Langsung - Cara pembayaran : a. Kredit II.
b. Tidak langsung b. Tunai
STRATEGI PEMASARAN Strategi pemasaran merupakan tindakan koperasi yang berupaya meningkatkan secara berkelanjutan target yang diharapkan bersama, baik oleh konsumen, koperasi maupun masyarakat, yang mana memerlukan kemampuan untuk memprediksi kondisi di masa mendatang dengan perencanaan cukup matang.
62
Lanjutan Lampiran 1. 1. FAKTOR-FAKTOR UTAMA KESUKSESAN/KEGAGALAN KOPERASI a. PELUANG DAN ANCAMAN Berikut ini beberapa pertanyaan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan Peluang /Ancaman bagi industri serat rami secara umum : 1. Apakah pasar ekspor serat rami nasional 3 tahun terakhir, mengalami pertumbuhan yang baik ? Ya Tidak 2. Apakah pelanggan di dalam negeri/luar negeri memiliki kesetiaan terhadap produk/eksportir Indonesia ? Ya Tidak 3. Apakah fluktuasi nilai dolar Amerika terhadap rupiah mempengaruhi harga ? Ya Tidak 4. Apakah kebijakan pemerintah saat ini telah mempermudah pemasaran bahan baku lokal serat rami ? Ya Tidak 5. Apakah dengan adanya wilayah perdagangan bebas seperti : MEE, AFTA, dewasa ini dapat menjadi peluang bagi eksportir serat rami ? Ya Tidak 6. Apakah persaingan antara eksportir serat rami di luar negeri, saat ini sudah tinggi/ketat ? Ya Tidak 7. Apakah dewasa ini banyak sekali hambatan/tantangan dalam perdagangan internasional ? Ya Tidak 8. Apakah kepercayaan” luar negeri” terhadap produk/ perusahaan Indonesia saat ini tidak ada/menurun ? Ya Tidak b. KEKUATAN DAN KELEMAHAN Berikut ini beberapa pertanyaan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan industri serat rami secara umum 1. Apakah permintan dalam negeri/luar negeri terhadap serat rami saat ini mengalami pertumbuhan ? Ya Tidak 2. Apakah kinerja keuangan para pelanggan baik dalam maupun luar negeri saat ini mampu diandalkan oleh perusahaan ? Ya Tidak 3. Apakah manajemen para eksportir beberapa tahun terakhir mengalami perubahan yang baik ? Ya Tidak
63
4. Apakah mutu produk serat rami saat ini telah dinilai baik oleh perusahaan atau pembeli ? Ya Tidak 5. Apakah orientasi pengusaha serat rami pada perdagangan ekspor berdampak pada prestasi perusahaan dalam menghasilkan laba usaha ? Ya Tidak 6. Apakah produsen nasional mengalami ketergantungan bahan baku untuk memproduksi serat rami ? Ya Tidak 7. Apakah eksportir serat rami telah memiliki jaringan distribusi internasional ? Ya Tidak 8. Apakah pangsa pasar perusahaan saat ini sudah cukup luas untuk ekspansi penjualan lebih besar ? Ya Tidak 9. Apakah menejemen pemasaran perusahaan sudah cukup baik ? Ya Tidak 10. Apakah kapasitas produksi industri serat rami nasional saat ini mampu memenuhi permintaan dalam jumlah dan waktu yang tepat ? Ya Tidak Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan yang diperbandingkan 1. Faktor Internal Kekuatan a. Kinerja keuangan koperasi cukup baik b. Ketersediaan bahan baku cukup c. Tenaga kerja cukup d. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku. e. Pasar cukup baik Kelemahan a. SDM masih lemah b. Peralatan Produksi sudah tua c. Pengelolaan manajemen sederhana d. Strategi pemasaran belum optimal e. Kapasitas produksi masih rendah 2.
Faktor Eksternal Peluang a. Pangsa pasar masih terbuka b. Perkembangan produk meningkat c. Kebijakan pemerintah d. Bahan baku cukup e. Limbah dapat dijadikan pakan ternak, pupuk dan jamur
64
Ancaman a. Produk belum memiliki SNI b. Pesaing usaha sejenis c. Harga kapas rami leb ih mahal d. Sulitnya sumber pembiayaan e. Produk belum dikenal Matriks Perbandingan Berpasangan Koppontren Darussalam Faktor Internal A B C D E F G H I J
Skor
A B C D E F G H I J Total
Skor
Ketersediaan bahan baku cukup Tenaga kerja cukup Hubungan baik dengan pemasok Pasar cukup baik SDM lemah Peralatan produksi sudah tua Pengelolaan manajemen sederhana Pemasaran belum optimal Kapasitas produksi masih rendah
Faktor Eksternal A B C D E F G H I J
A B C D E F G H I J Total
Kinerja keuangan baik
Pangsa pasar masih terbuka Perkembangan produk meningkat Kebijakan pemerintah Bahan baku cukup Limbah jadi pakan ternak, pupuk Produk belum memiliki SNI Pesaing usaha sejenis Harga kapas rami lebih mahal Sulitnya sumber pembiayaan Produk belum dikenal
3. Pemberian Peringkat pada unsur eksternal dan internal oleh Ketua Koperasi Darussalam Peringkat faktor eksternal Nilai Peringkat 1 2 3 4
Definisi Nilai Respon yang sangan superior Respon di atas rataan Respon rataan Respon di bawah
65
Pemberian peringkat faktor internal Nilai Peringkat Definisi Nilai 1 Kelemahan besar 2 Kelemahan kecil 3 Kekuatan kecil 4 Kekuatan utama
Terima kasih atas kesediaannya mengisi kuesioner ini.
Lampiran 2. Hasil penentuan prioritas dan rating faktor internal dan eksternal yang di perbandingkan Responden 1 Faktor Internal A Kinerja keuangan baik B Ketersediaan bahan baku cukup C Tenaga kerja cukup D Hubungan baik dengan pemasok E Pasar cukup baik F SDM lemah G Peralatan produksi sudah tua H Pengelolaan manajemen sederhana I Pemasaran belum optimal J Kapasitas produksi masih rendah Jumlah Faktor Eksternal A B C D E F G H I J
Pangsa pasar masih terbuka Perkembangan produk meningkat Kebijakan pemerintah Bahan baku cukup Limbah jadi pakan ternak, pupuk Produk belum memiliki SNI Pesaing usaha sejenis Harga kapas rami lebih mahal Sulitnya sumber pembiayaan Produk belum dikenal Jumlah
A 3 2 2 2 2 2 2 2 2
A 2 3 2 1 1 2 1 2 2
B 3 3 3 2 1 3 1 2 2
B 2 2 2 2 2 2 2 2 2
C 3 2 2 3 2 2 2 1 3
C 3 3 2 2 2 2 3 2 3
D 2 3 2 2 2 3 1 2 3
D 2 2 3 2 2 2 2 2 2
E 3 2 3 3 2 2 1 2 2
E 3 2 2 2 1 3 3 2 2
F 2 3 3 2 1 3 2 2 2
F 2 2 2 2 3 2 2 3 2
G 3 3 3 3 3 1 2 2 2
G 3 3 2 3 1 3 2 3 2
H 3 2 3 2 2 2 2 3 2
I 2 3 2 3 3 2 3 3
J 3 3 3 2 2 3 2 2 2
2
H 3 2 3 3 2 2 3 2 2
I 3 3 3 2 3 2 3 3 2
J 2 2 2 2 2 2 3 2 2
Total
Skor
24 24 24 22 22 17 26 16 18 20 217
0,110 0,110 0,110 0,101 0,101 0,087 0,119 0,081 0,091 0,092 1,000
Total
Skor
22 21 22 21 18 17 22 18 20 19 201
0,114 0,104 0,109 0,104 0,089 0,084 0,109 0,089 0,099 0,094 1,000 66
67
Lanjutan Lampiran 2. Responden 2 Faktor Internal A Kinerja keuangan baik B Ketersediaan bahan baku cukup C Tenaga kerja cukup D Hubungan baik dengan pemasok E Pasar cukup baik F SDM lemah G Peralatan produksi sudah tua H Pengelolaan manajemen sederhana I Pemasaran belum optimal J Kapasitas produksi masih rendah Jumlah Faktor Eksternal A B C D E F G H I J
Pangsa pasar masih terbuka Perkembangan produk meningkat Kebijakan pemerintah Bahan baku cukup Limbah jadi pakan ternak, pupuk Produk belum memiliki SNI Pesaing usaha sejenis Harga kapas rami lebih mahal Sulitnya sumber pembiayaan Produk belum dikenal Jumlah
A
B 3
3 2 2 2 2 2 2 2 2
A 2 3 2 1 1 2 1 2 2
C 3 2
3 3 2 1 3 1 2 2
B 2 2 2 2 2 2 2 2 2
D 2 3 2
2 3 2 2 2 1 3
C 3 3 2 2 2 2 3 2 3
E 3 2 3 3
2 2 3 1 2 3
D 2 2 3 2 2 2 2 2 2
2 2 1 2 2
E 3 2 2 2 1 3 3 2 2
F 2 3 3 2 1 3 2 2 2
F 2 2 2 2 3 2 2 1 2
G 3 3 3 3 3 1 2 2 2
G 3 3 2 3 1 3 2 1 2
H 3 2 3 2 2 2 2 3 2
H 3 2 3 3 2 2 3 2 2
I 2 3 2 3 3 2 3 3
J 3 3 3 2 2 3 2 2 2
Total
Skor
23 25 23 22 23 19 26 12 17 20 210
0,110 0,110 0,110 0,101 0,101 0,087 0,119 0,081 0,091 0,092 1,000
J 2 2 2 2 2 2 3 2 2
Total
Skor
21 12 20 21 18 17 22 18 16 15 180
0,114 0,104 0,109 0,104 0,089 0,084 0,109 0,089 0,099 0,094 1,000
2
I 3 3 3 2 3 2 3 3 2
67
68
Lanjutan Lampiran 2. Pemberian rating dari rataan responden 1 dan 2
A B C D E F G H I J
Faktor Internal
Res-A
Res-B
Jumlah
Rataan Bobot (a)
Kinerja keuangan baik Ketersediaan bahan baku cukup Tenaga kerja cukup Hubungan baik dengan pemasok Pasar cukup baik SDM lemah Peralatan produksi sudah tua Pengelolaan manajemen sederhana Pemasaran belum optimal Kapasitas produksi masih rendah Jumlah
24 24 24 22 22 17 26 16 18 20 217
23 25 23 22 23 19 26 12 17 20 210
47 49 47 44 45 36 52 28 35 40 427
35,50 24,50 23,50 22,00 22,50 1800 26,00 14,00 17,50 20,00 213,50
0,094 0,098 0,094 0,088 0,102 0,104 0,046 0,100 0,108 0,078 1,000
Rating (B) Skor Bobot (a) x (b) 4 0,376 3 0,294 3 0,281 3 0,263 1 0,102 2 0,214 2 0,129 2 0,200 1 0,108 3 0,234 2,800
Prioritas P1 P3 P4 P2 P3 P4 P2 P3 P1 P4
68
69
Lanjutan Lampiran 2. Pemberian rating dari nilai rataan 1 dan 2 Faktor Eksternal A B C D E F G H I J
Pangsa pasar masih terbuka Perkembangan produk meningkat Kebijakan pemerintah Bahan baku cukup Limbah jadi pakan ternak, pupuk Produk belum memiliki SNI Pesaing usaha sejenis Harga kapas rami lebih mahal Sulitnya sumber pembiayaan Produk belum dikenal
Res-A
Res-B
Jumlah
Rataan
Bobot (a)
22 21 22 21 18 17 22 18 20 19 201
21 12 20 21 18 17 22 18 16 15 180
43 33 42 42 36 34 44 36 36 34 381
21,50 16,50 21,00 21,00 18,00 17,00 22,00 18,00 18,00 17,00 190,50
0,128 0,084 0,124 0,111 0,102 0,100 0,065 0,100 0,108 0,078 1,000
Rating (B) Skor Bobot (a) x (b) 4 0,518 3 0,251 2 0,248 3 0,332 1 0,102 3 0,288 2 0,129 2 0,189 1 0,108 3 0,235 2,400
Prioritas P1 P3 P4 P2 P3 P4 P2 P3 P1 P4
69
70
