Schoolplan Voorleven, doorleven en naleven

Schoolplan 2011-2015 ‘Voorleven, doorleven en naleven’

Inhoudsopgave Hoofdstuk 1 - Inleiding ........................................................................................................... 4 1a. Amadeus schoolplan ................................................................................................... 4 1b. Relevante documenten ................................................................................................ 4 1c. Bronnen ....................................................................................................................... 4 Hoofdstuk 2 - Algemene schoolgegevens & organisatie ........................................................ 5 2a. Naam en gegevens van de school ............................................................................... 5 2b. Bevoegd gezag............................................................................................................ 5 2c. Geschiedenis ............................................................................................................... 5 2d. Directie ........................................................................................................................ 6 2e. De medewerkers ......................................................................................................... 6 2f. Positionering van de school .......................................................................................... 6 2g. Schoolgrootte .............................................................................................................. 7 2h. Karakteristiek van de leerling-populatie ....................................................................... 7 2i. Groepering en groepsgrootte ........................................................................................ 8 2j. Leerrendement/onderwijsresultaten .............................................................................. 8 2k. Leerlingzorg ................................................................................................................. 9 2l. Opleidingsschool (partners in opleiding) ....................................................................... 9 2m. Netwerken en samenwerkingspartners ......................................................................10 Hoofdstuk 3 – Missie, visie en identiteit ................................................................................11 3a. Missie en visie van de Willibrord Stichting ..................................................................11 3b. “Leren als levenskunst” – De missie van de school.....................................................11 3c. Visie van de school .....................................................................................................11 3d. Talent: van latent naar of evident ................................................................................12 3e. De identiteit van de school ..........................................................................................12 3f. Visie op burgerschap en sociale integratie...................................................................13 Hoofdstuk 4 - De context van de schoolontwikkeling de komende 4 jaar .............................14 4a. De externe analyse ....................................................................................................14 4b. De interne analyse ......................................................................................................15 4c. Conclusies ..................................................................................................................16 Hoofdstuk 5 - Onderwijs en begeleiding ...............................................................................17 5a. Cultuurcurriculum ontwikkeling ...................................................................................18 5b. VBBV: Volgen, begeleiden, beoordelen, verantwoorden ............................................20 5c. Vloermanagement ......................................................................................................20 Hoofdstuk 6 - Besturingsfilosofie ..........................................................................................21 6a. Uitgangspunten ..........................................................................................................21 6b. Sturen op resultaten ...................................................................................................21 6c. Leerling-tevredenheid .................................................................................................22 6d. Medewerker-tevredenheid ..........................................................................................22 6e. Ouder-tevredenheid ....................................................................................................22 6f. Leerrendement en leeropbrengst ................................................................................22 6g. Organogrammen ........................................................................................................23 Hoofdstuk 7 - Personeelsbeleid ............................................................................................25 7a. Vertrouwen en innovatie .............................................................................................25 7b. Energieke rust ............................................................................................................25 7c. HRM ...........................................................................................................................25 Hoofdstuk 8 - Kwaliteitszorg .................................................................................................27 8a. Transparantie .............................................................................................................27 8b. Borgen van de persoonlijke ontwikkeling en groei van medewerkers ..........................27 8c. Borgen van de persoonlijke ontwikkeling en groei van leerlingen ................................27 8d. Meten is weten ...........................................................................................................28 8e. Communicatie- en informatiebeleid .............................................................................28 8f. Veiligheidsbeleid ..........................................................................................................28 Hoofdstuk 9 – Financiën .......................................................................................................29

2 Schoolplan 2011-2015 Amadeus Lyceum / juli 2011

9a. Algemeen ...................................................................................................................29 9b. Huidige situatie ...........................................................................................................29 9c. Schoolkosten en sponsoring .......................................................................................29 9d. Ontwikkelingen ...........................................................................................................30 9e. Financieel beheer .......................................................................................................30 Bijlagen ................................................................................................................................31

Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Bijlage 9: Bijlage 10:

Leerling-prognoses Opbrengst SE/CE 2007 t/m 2011 -Framework for 21st Century Learning Principes van het leren op het Amadeus Lyceum versie juli 2011 Uitwerking ontwikkellijnen van het cultuurcurriculum Uitwerking ontwikkellijnen van VBBV Principes van het werken op het Amadeus Lyceum Uitwerking ontwikkellijnen van het vloermanagement Sponsorbeleid


Hoofdstuk 1 - Inleiding 1a. Amadeus schoolplan Het schoolplan van het Amadeus Lyceum beschrijft de hoofdlijnen van het beleid voor de periode 2011-2015. Het geeft aan waaraan de school als geheel wil werken en vormt daardoor een bindend element. Het schoolplan heeft de volgende functies: 1. Het is het planningsdocument voor de schoolontwikkeling, versterking van de gelijkgerichtheid, aanscherping van de visie en vergroting van de deskundigheid. 2. Het dient als verantwoordingsdocument aan het College van Bestuur en aan de Onderwijsinspectie. In het schoolplan wordt een aantal beleidsvoornemens beschreven. Deze zijn – in algemene termen gesteld - gericht op uitstekende opbrengsten, goed rendement en een sterk pedagogisch didactisch klimaat in de context van ‘eigentijds onderwijs’. Het schoolplan wordt jaarlijks uitgewerkt in een schooljaarplan en teamplannen. Het vorm geven van het beleid is een cyclisch proces, waarbij jaarlijks de volgende fases worden doorlopen: 1. Vaststelling Het - op hoofdlijnen - aangeven van het beleid voor de komende vier jaar. Het vaststellen van de doelen en activiteiten voor het komende jaar. 4. Bijstelling Indien nodig het aanpassen/actualiseren van het schoolplan.

2. Uitvoering De uitvoering van de activiteiten die prioriteit hebben

3. Evaluatie Jaarlijks een evaluatie van de uitgevoerde activiteiten.

1b. Relevante documenten - Visiedocument 2007 - Cultuurbeleidsplan Amadeus Lyceum, 2009 - Formatieplan 2011 - 2012 - Zorgplan 2011 - 2012 - Examenreglement en programma van toetsing en afsluiting 2011 - 2012 - Keuze voor je kiezen, 2010 - Schooljaarplan en teamplannen 2010 - Principes van het leren, 2010 - Strategisch plan Willibrord Stichting 2009 -2012 1c. Bronnen - Onderzoeksverslag Amadeus Lyceum schooljaar 2008 – 2009, Op zoek naar duidelijkheid en balans ( Expeditie Durven, delen, doen) M.Volman, H. Sligte, M. Derriks en J. Bulterman-Bos. - Leren van binnenuit (onderwijsontwikkeling in een nieuwe tijd) – Fred Korthagen en Bram Lagerwerf, 2008 - Cultuur in de spiegel: naar een doorlopende leerlijn geïntegreerde Cultuureducatie, Barend van Heusden, 2008 Rijksuniversiteit Groningen. - Cultuur maakt school (praktijk en toekomst van cultuurscholen in het voortgezet onderwijs) – Miek Hoogbergen en Karin Hoogeveen, 2003 - Zin in school (over onderwijs vernieuwen samen met leerlingen), Luc Stevens e.a., 2004 - Soorten intelligentie (meervoudige intelligenties voor de 21e eeuw), Howard Gardner, 1999


Hoofdstuk 2 - Algemene schoolgegevens & organisatie 2a. Naam en gegevens van de school Amadeus Lyceum Burchtpoort 3 3452 MD Vleuten Telefoon: 030-6774338 Fax: 030-6775162 E-mail: [email protected] www.amadeuslyceum.nl Brinnummer 00RO Het Amadeus Lyceum is een pc/rk school voor vmbo-tl, havo en vwo. De school is gehuisvest op de Cultuurcampus in Vleuterweide. 2b. Bevoegd gezag Het Amadeus Lyceum valt onder het bevoegde gezag van de Willibrord Stichting voor rk, pc en interconfessioneel (rk/pc) voortgezet onderwijs voor Utrecht en omstreken. De Stichting erkent als haar grondslag de boodschap van het evangelie zoals verstaan in de christelijke traditie die staat voor rechtvaardigheid, respect, gelijkwaardigheid, rentmeesterschap, geloof, hoop en liefde. Willibrord Stichting Postbus 9419 3506 GK Utrecht Telefoon 030-2723123 E-mail [email protected] www.willibrord-stichting.nl Website Bezoekadres: Kaap Hoorndreef 66, Utrecht. De Willibrord Stichting houdt veertien scholen voor voortgezet onderwijs in Utrecht en omgeving in stand. Het College van Bestuur vormt het bevoegde gezag van de scholen; de Raad van Toezicht houdt toezicht op het College van Bestuur. De rectoren/directeuren van de scholen overleggen maandelijks met het College van Bestuur (managementoverleg). Het formele contact tussen het College van Bestuur en iedere rector/directeur vindt plaats in een cyclus van voorjaars- najaars- en begrotingsgesprekken. 2c. Geschiedenis Het Amadeus Lyceum is voortgekomen uit het Dr. F.H. de Bruijne Lyceum. Het College van Bestuur van Stichting CVO (rechtsvoorganger van de Willibrord Stichting) heeft in 2002 op grond van gegevens van leerlingaantallen en afspraken tussen de schoolbesturen en de gemeente Utrecht (neergelegd in het Masterplan voortgezet onderwijs) besloten tot de afbouw van het bestaande Dr. F.H. de Bruijne Lyceum in Utrecht-Lombok en gelijktijdig de voorbereiding en start van een school met een vernieuwend onderwijsconcept, het Amadeus Lyceum, in Utrecht-Leidsche Rijn. Het Amadeus Lyceum is in 2004 gestart; het Dr. F.H. De Bruijne Lyceum is in 2006 gesloten. In juridische zin is het Amadeus Lyceum daardoor een voortzetting van het Dr. F.H. de Bruijne Lyceum. De eerste 4,5 jaar van haar bestaan heeft het Amadeus Lyceum in een tweetal tijdelijke huisvestingen gezeten. Sinds januari 2009 is het Amadeus Lyceum gevestigd in haar definitieve huisvesting op de Cultuurcampus in Vleuterweide. Op grond van het Masterplan voortgezet onderwijs van de gemeente Utrecht zal de school zich op termijn ontwikkelen tot een havo/vwo-school.


2d. Directie De directie van het Amadeus Lyceum bestaat uit: - de rector De rector wordt op het gebied van beheer/onderhoud van het gebouw, ICT en planning ondersteund door de coördinator bedrijfsvoering en op het gebied van financiën door het Hoofd financiën. Momenteel heeft het Amadeus 5 teams. Ieder team heeft een A-team welke bestaat uit de volgende personen: een voorzitter, een onderwijsarchitect, een teamcoach en een communicator. De rector, coördinator bedrijfsvoering en de voorzitters van de teams vormen samen het management team. Het management team komt één keer per 2 weken bijeen en neemt besluiten. Het functiebouwwerk van de school is in ontwikkeling. Voor de toekomstige samenstelling van de directie en het management zijn nog geen definitieve keuzes gemaakt. 2e. De medewerkers Naast de experts (vakdocenten), domeinassistenten en onderwijsondersteunende medewerkers ( conciërges, administratie, secretariaat, mediatheek, TOA’s, werkplaatsassistenten) heeft het Amadeus Lyceum een aantal medewerkers met een bijzondere taak: - A-team, het team dat het ‘dagelijks bestuur’ vormt van een team - A-team leden: voorzitter, onderwijsarchitect, teamcoach, communicator - een zorgcoördinator, de eerst verantwoordelijke voor de leerlingenzorg; - een leerlingbegeleider/vertrouwenspersoon bij wie leerlingen terecht kunnen als het gaat om bijzondere omstandigheden in de persoonlijke situatie; - een remedial teacher voor leerlingen met lees- en spellingproblemen; - een decaan die leerlingen begeleidt in hun keuzeproces naar vervolgopleidingen - een cultuurcoördinator - een coördinator maatschappelijke stage - een brede school coördinator - een coördinator voor ontwikkeling van het gymnasiumprofiel - twee schoolopleiders 2f. Positionering van de school Het Amadeus Lyceum voert een innovatief eigentijds onderwijsconcept uit. De basis wordt gevormd door de individuele leerstijl (aandacht voor verschillen, keuzemogelijkheden voor leerlingen), de elektronische leeromgeving (werken op een eigen laptop met aangepaste leerstof), het aanbieden van vakken in samenhang (de leergebieden) en de ruime aandacht voor kunst en cultuur in het onderwijsprogramma (cultuurprofielschool). Ons schoolgebouw staat dankzij de Cultuurcampus in directe verbinding met een vestiging van de Bibliotheek Utrecht, het Utrechts Centrum voor de Kunsten (UCK), de Kunstuitleen en Abrona. Met deze organisaties werken we veel samen. Hierdoor is de leeromgeving groter dan de school alleen. Voor onze leerlingen valt er dan ook veel te ontdekken, te ervaren en te doen.


2g. Schoolgrootte Het Amadeus Lyceum is in 2004 gestart met het eerste leerjaar. In de daaropvolgende jaren is/wordt de school jaarlijks uitgebreid met één leerjaar; vanaf 2009 heeft de school een volledig onderwijsaanbod voor alle leerjaren van het vmbo-tl, tl, havo en vwo. De groei van de school verloopt geleidelijk, deels in overeenstemming met de groei van de wijk Leidsche Rijn. In het schooljaar 2010-2011 2011 heeft het Amadeus Lyceum 756 leerlingen. De verwachting is dat de school zal uitgroeien tot een school met ca. 1700 leerlingen (zie bijlage 1 leerlingleerling prognoses).

Verdeling leerlingen per team 1600 1400 262

1200 231

1000 800 600 400 200 0

437

353

221 84 111 196 330 2011-2012

265

204

259

131 119

190

199

199

317

331

331

331

345

345

345

345

2e fase tl34 hv3 leerjaar 2

2012-2013

2013-2014

2014-2015

leerjaar 1

2015-2016

2h.. Karakteristiek van de leerling-populatie leerling

Herkomst leerlingen 2010-2011 2010 Montfoort; 15 Overig; 19 Oudewater; 10 IJsselstein; Maarssen; 40 Kockengen; 8 5 De Meern; 159 Woerden; 13 Harmelen; 92

Vleuten; 118

Utrecht; 280

Het Amadeus Lyceum heeft voor wat betreft de maatschappelijke, sociale en economische achtergrond van de leerlingen een gemengde schoolpopulatie. De geografische herkomst van n de leerlingen is divers en de problematiek gevarieerd. De school heeft geen leerplusarrangementen. Opvallend is dat relatief veel dyslectische leerlingen voor de school kiezen door het gebruik ebruik van de laptop.

7 Schoolplan 2011-2015 2015 Amadeus Lyceum / juli 2011

2i.. Groepering en groepsgrootte De leerlingen worden naar onderwijstype verdeeld verdeeld in basisgroepen van max. 32 leerlingen. Het aantal leerlingen in een domein is max. 90. Iedere leerling heeft een persoonlijke mentor die het eerste aanspreekpunt preekpunt is voor de leerlingen en hun ouders. In de onderbouw onde worden groepen samengesteld van drie tot vier leerlingen, zogenaamde samenwerkingsgroepjes. De leerlingen van een samenwerkingsgroepje werken samen aan opdrachten, voeren overleg en geven elkaarr feedback. In de 2e fase en in TL34 vindt samenwerking tussen de leerlingen op eigen initiatief plaats.

2j.. Leerrendement/onderwijsresultaten Het Amadeus Lyceum gebruikt het VolgVolg en Adviessysteem (VAS) van het CITO. Het VAS is het vervolg op het leerlingvolgsysteem ngvolgsysteem voor het primair onderwijs. Aan het begin van het eerste leerjaar wordt de Entreetoets afgenomen die als een soort nulmeting de startpositie van de leerling bepaalt. Aan het einde van het eerste leerjaar wordt de Volgtoets afgenomen, aan het einde van het tweede leerjaar de adviestoets. Getoetst wordt op de kernvaardigheden Nederlands, Engels, wiskunde en studievaardigheden. Vanaf het schooljaar 2008 zijn er gegevens van examenresultaten beschikbaar. Bij de analyse van de examenresultaten wordt gebruik gemaakt van WOLF.

Aantal examenkandidaten 3 4

6

34 32

2

30

35

4 22

Havo geslaagd

2008-2009

2007-2008

2010-2011

13 2009-2010

2008-2009

2007-2008

2010-2011

2009-2010

2007-2008

15

2010-2011

29

0

39

2009-2010

3

9

4

2008-2009

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

VWO afgewezen


Examenresultaten 0 100% 90%

8 11 7

12 17 20

91 92 89 93

88 83 80

9

19

80% 70% 60% 50% 40%

100 81

30% 20%

Havo geslaagd

2010-2011

2009-2010

2008-2009

2007-2008

2010-2011

2009-2010

2008-2009

2007-2008

2010-2011

2009-2010

2008-2009

2007-2008

10% 0%

VWO afgewezen

2011 zie bijlage 2) Voor opbrengsten SE/CE 2007 t/m 2011,

2k. Leerlingzorg In het zorgplan, dat jaarlijks geëvalueerd en bijgesteld wordt, wordt duidelijk op welke wijze het Amadeus Lyceum de zorg voor leerlingen vorm en inhoud geeft. De leerlingbegeleiding op het Amadeus Lyceum wordt door verschillende functionarissen uitgevoerd: uitgevoer mentoren en teamcoaches, de zorgcoördinator en het ZAT (zorg advies team), een vertrouwenspersoon, schoolmaatschappelijk werk en voor specifieke situaties ambulante begeleiding en de zorgconsulent van het Samenwerkingsverband Utrecht.

2l. Opleidingsschool hool (partners in opleiding) Het Amadeus Lyceum werkt samen met een veelvoud aan (onderwijs)opleidingen, waaronder de Hogeschool van Utrecht (lerarenopleiding), het Centrum voor Leren en Opleiden (voorheen IVLOS), het ROC (opleiding voor onderwijsassistent), onderwijsassistent), de Hogeschool voor de Kunsten Utrecht, de Marnix Academie (PABO) en de CALO Windesheim (opleiding voor leraar bewegingsonderwijs). rwijs).


Het Amadeus Lyceum heeft het keurmerk voor opleidingsschool en is erkend leerbedrijf voor vele kenniscentra. Een groot aantal studenten is actief op het Amadeus Lyceum. De school biedt de studenten van de lerarenopleidingen en de opleiding tot onderwijsassistent de mogelijkheid om hun opleiding voor een deel in de dagelijkse onderwijspraktijk te volgen; studenten van andere opleidingen hebben de gelegenheid om hun opleiding te verdiepen en te verbreden d.m.v. een stage. Het Amadeus Lyceum beschouwt de studenten als volwaardige medewerkers. Zij worden begeleid door de docenten en de teamleiders. Twee docenten fungeren als schoolopleider en dragen zorg voor de relatie met de opleidingen, voor het coachen van werkplekbegeleiders en voor de in- en externe afstemming van begeleiding van de studenten.

2m. Netwerken en samenwerkingspartners Het Amadeus Lyceum participeert in het kader van opleiden in de school in verschillende netwerken/stuurgroepen: IDEE (innovatieve didactiek en educatie) – Academische opleidingsscholen – scholennetwerk Universiteit Utrecht. Sinds april 2011 heeft het Amadeus Lyceum een samenwerking met het Junior College Utrecht voor excellente Bèta leerlingen. In het kader van het cultuurprofiel werkt het Amadeus Lyceum met verschillende partners op structurele basis samen: het UCK – de bibliotheek – kunstuitleen – DOX – Muziek Centrum voor de Omroep en Vredenburg. Incidenteel komen regelmatig culturele instellingen ons onderwijsaanbod versterken.


Hoofdstuk 3 – Missie, visie en identiteit 3a. Missie en visie van de Willibrord Stichting De Willibrord Stichting wil voortgezet onderwijs verzorgen vanuit een christelijke inspiratie. Dit betekent dat de scholen: 1. streven naar een praktische vertaling van christelijk geïnspireerde waarden en normen, zoals respect, zorgzaamheid en tolerantie in een pluriforme samenleving. 2. als hoogste doel zien de optimale ontplooiing van elke leerling als geheel mens tot het niveau van zijn/haar potenties van hoofd, hart en handen, met een goede balans tussen individuele ontplooiing en maatschappelijke verantwoordelijkheid. 3. er naar streven dat elke leerling voor wie de school een verantwoordelijkheid heeft genomen een diploma of ten minste een startkwalificatie in de maatschappij behaalt. De Willibrord Stichting ziet elke school op zich en de Stichting in haar geheel als een lerende organisatie, gericht op de ontwikkeling van leerlingen. Bij de verwezenlijking van haar doelstellingen hanteert de Willibrord Stichting het volgende concept voor haar scholen, uitgedrukt in kernwoorden en -zinnen: 1. Het hart van onze onderwijsvisie is: het leren van elke leerling; het gaat om zijn of haar ontwikkeling. Die ontwikkeling is ondenkbaar zonder een vergelijkbare ontwikkeling van de medewerkers: geen lerende leerling zonder lerende docent. 2. Zo’n proces vergt een (mede door ICT) uitdagende leeromgeving, met open vensters naar de maatschappij. 3. Voorwaarde daarbij is een duidelijk gestructureerde schoolorganisatie waarbinnen elke persoon gekend, herkend en erkend wordt en zich veilig voelt. Dit wordt bevorderd door positieve verwachtingen ten aanzien van elkaar te hebben. De school zorgt voor een duidelijke verantwoording aan en communicatie met de ouders. Dit alles wordt ondersteund met een systeem van kwaliteitszorg dat helder en inzichtelijk is voor medewerkers, ouders en leerlingen. Het strategisch plan van de Willibrord Stichting 2009 – 2012 is de context waarin de scholen hun beleid vormgeven (zie bijlage 3 ‘Indicatoren Willibrord Stichting). 3b. “Leren als levenskunst” – De missie van de school De missie van het Amadeus Lyceum komt tot uitdrukking in de volgende tekst.

Leven doe je zelfstandig en samen; Leren doe je zelf en met anderen.

3c. Visie van de school Op het Amadeus Lyceum zijn wij ons bewust van onze verbondenheid met de ander en met de samenleving. Onze samenleving is een gemeenschap waarin cultuur en kunst een grote rol spelen in de persoonlijke ontwikkeling, in de ontwikkeling naar verantwoord burgerschap en in de overdracht van kennis en waarden. In ons onderwijs zijn kunst en cultuur daarom nadrukkelijk aanwezig. Op onze school ontdekken de leerlingen de verhalende krachten van ons culturele erfgoed, de waarden van de christelijke traditie en uitingen van kunst. Op het Amadeus Lyceum worden leerlingen uitgedaagd om te leren en om zich te ontwikkelen en krijgen ze voorbeelden en persoonlijke ondersteuning. De leerlingen leren op natuurlijke wijze verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen beslissingen en levensrichting. Leren is een sociale activiteit. Je leert met en van anderen; het vraagt om sociale competenties. In een uitnodigende leeromgeving krijgen onze leerlingen optimale ontplooiingsmogelijkheden zodat zij een diploma halen en opgroeien tot competente, tolerante en respectvolle wereldburgers.


Het Amadeus Lyceum heeft tegelijkertijd de ambitie eigentijds onderwijs vorm te geven. Dat betekent dat ons onderwijs rekening houdt met de ontwikkelingen in de samenleving van de 21ste eeuw. Wereldwijd is onderzoek naar de ‘21st century skills’ ingezet. Op de volgende terreinen is de focus gericht: Kennismaatschappij Arbeidsmarkt: meer ‘mensen’– en ’kennis’werkers Jongeren worden opgeleid voor banen die nog niet bestaan Een aantal kerntaken is in principe vergelijkbaar en vraagt om nieuwe competenties: 21st century skills (ook: key skills (EU); life long learning competencies (OESO)) Uitdaging samenleving: Hoe kan de verwerving van 21st century skills ook buiten het onderwijs worden bevorderd? Uitdaging voor het onderwijs: Hoe zien curricula eruit die relevant zijn voor de kennismaatschappij? De 21st century skills die worden genoemd zijn samenwerking; communicatie; ICT geletterdheid, sociale en/of culturele vaardigheden (incl. Burgerschap). Daarnaast worden creativiteit, kritisch denken, en probleemoplosvaardigheden genoemd. De diverse modellen gaan er vanuit dat Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) tot de kern van 21st century skills behoort. Concreet betekent dit dat ICT zowel (a) een argument biedt voor de noodzaak van 21st century skills in het onderwijs, en (b) een instrument is dat de ontwikkeling en beoordeling van 21st century skills kan ondersteunen (zie bijlage 4, Framework for 21st century learning). Om aan bovenstaande visie tegemoet te komen ontwikkelt het Amadeus Lyceum een eigen onderwijsconcept; een cultuurcurriculum waarin kennisoverdracht en begeleiding van het leerproces centraal staan. 3d. Talent: van latent naar of evident Het ligt in het verlengde van onze kernwaarde “persoonlijke ontwikkeling” (en persoonlijke groei) en “zelfsturing” om ons als school in te spannen de aanwezige, vaak latente talenten van leerlingen aan te spreken: zo kunnen zij hun talenten tonen en deze ontwikkelen. Dat komt ook tegemoet aan één van drie basisbehoeften van lerenden: behoefte aan competentie: ik kan laten zien wat ik kan (o.a Luc Stevens). Op creatief en kunstzinnig gebied zijn er vanwege het cultuurcurriculum al vele uitdagingen voorhanden. Amadeus Lyceum aantrekkelijk voor “begaafde” leerlingen Vanwege de speciale leeromgeving (domeinen, laptops, ELO, enz.) trekt onze school een groep leerlingen aan met hoge CITO-scores en een advies VWO-gymnasium, met een hoog IQ en met een hoogbegaafdheidsprofiel. Deze leerlingen vinden de school aantrekkelijk vanwege de hen toevertrouwde grote zelfstandigheid en zelfsturing. (dit sluit ook aan bij één van de andere basisbehoefte: autonomie). Er zijn drie wegen om deze aantrekkingskracht om te zetten in een specifieke benadering: 1. een gymnasiale afdeling 2. een ‘excellent programma’ 3. aansluitactiviteiten tussen basisscholen en het Amadeus Lyceum: masterclasses. Deze drie wegen worden de komende jaren uitgewerkt in jaarplannen. 3e. De identiteit van de school De identiteit van de school bevat onze christelijke traditie, onze kernwaarden ‘persoonlijke ontwikkeling – zelfsturing – dialoog & respect – creativiteit’ en de waarden en inspiratie van uit de kunst en cultuur.


De christelijke traditie herkennen we in de bezinningsmomenten aan het begin van de schooldag, de vieringen en in het leergebied Mens en Maatschappij waar het vak levensbeschouwing geïntegreerd wordt aangeboden. In het kader van de vieringen nemen wijkgerichte activiteiten ook een belangrijke plaats in. De kernwaarden zijn het uitgangspunt voor hoe teams en leerlingen samenwerken en vastgelegd in gedragskenmerken in de ‘principes van het leren en werken’. 3f. Visie op burgerschap en sociale integratie Actief burgerschap verwijst naar de bereidheid en het vermogen om deel uit te maken van een gemeenschap en daar een actieve bijdrage aan te leveren. Sociale integratie betreft de deelname van burgers – ongeacht hun etnische of culturele achtergrond – aan de samenleving in de vorm van deelname aan de maatschappij en maatschappelijke organisaties en bekendheid en betrokkenheid bij uitingen van de Nederlandse cultuur. We zien burgerschapsvorming als een algemene taak van onze school, waarbij naast kennis vooral houdingen en vaardigheden van belang zijn. Het accent ligt op het gebruiken van de school als oefenplaats, d.w.z. het oefenen van de democratische principes in de klas en op school (bijv. in de leerlingenraad) en het geven van verantwoordelijkheden, o.m. door ruimte te geven voor initiatieven. Leren door te doen dus. Sommige onderdelen van burgerschap komen expliciet bij een vak of leergebied aan de orde, bijvoorbeeld debatteren, menings- en besluitvorming, kennismaken met religies, het ontstaan en de werking van de democratie en de rol van media. De maatschappelijke stages van onze leerlingen vervullen een belangrijke rol in de burgerschapsvorming. De leerlingen maken tijdens de stage kennis met de samenleving, met pluriformiteit en diversiteit en met verschillende arbeidsgerelateerde omgevingen. Leerlingen kunnen door de maatschappelijke stage bovendien bijdragen aan de samenleving, verantwoordelijkheid tonen en leren samenwerken.


Hoofdstuk 4 - De context van de schoolontwikkeling de komende 4 jaar Het Amadeus Lyceum is als jonge cultuurschool met een innovatief en eigentijds onderwijsconcept gevestigd in Leidsche Rijn, de vinexwijk van Utrecht. De school wil als nieuwe school in een nieuw gebied een bijdrage leveren aan sociale cohesie en identiteitsontwikkeling van de inwoners van ‘de nieuwe stad’ en werkt tegelijkertijd volop aan de eigen schoolontwikkeling. Deze context heeft nadrukkelijk invloed op beleidskeuzes en wordt derhalve in dit hoofdstuk verder uitgewerkt , in de hoofdstukken hierna wordt een aantal keuzes binnen de verschillende beleidskaders voor de komende vier jaar specifieker gemaakt. 4a. De externe analyse Kansen

-

-

-

-

-

nieuw modern passend gebouw de locatie op de Cultuurcampus positieve prognose leerling-groei de situering van de school in Utrecht – West waardoor de leerling-populatie evenwichtig is samengesteld unieke combinatie van profiel en concept, eigentijds onderwijs dat aansluit bij technologische ontwikkelingen in de samenleving en de jongeren die daarin opgroeien samenwerking met externe partners en instellingen het project ‘ IIO videolessen Regionaal’ waarin wij met meerdere scholen participeren, dat tot doel heeft via videoconference kleinere groepen toch het keuzevak te kunnen laten volgen. Wij participeren voor wiskunde D. In dit project wordt tegelijkertijd lesmateriaal ontwikkeld inmiddels heeft de school een gevestigde naam in de omgeving en hebben ouders vertrouwen in de opbrengsten van de manier van werken mede gerealiseerd door de interactie die de school heeft met de ouders het merendeel van de sollicitanten maakt een bewuste keuze voor het cultuurprofiel en/of het concept

Bedreigingen

-

-

-

-

-

grootte van het gebouw versus leerling-groei en financiële consequenties voor de huisvestingslasten door groeiend leerlingenaantal loopt de bekostiging achter op de uitgaven werving kwalitatief goede en geschikte docenten op een krappe arbeidsmarkt het imago van vernieuwend onderwijs in relatie tot landelijk beeld dat gerelateerd is aan beleid van OC&W dat gefocust is op traditioneel onderwijs en m.n. taal en rekenen het integreren van nieuwe technologische ontwikkelingen in het onderwijsproces is nog steeds in hoge mate pionieren bezuinigingen op cultuureducatie, zowel landelijk als in de gemeente, dat zijn weerslag heeft op de inzet en bereidheid hiertoe van culturele instellingen. Deze samenwerking is noodzakelijk voor het cultuurprofiel van de school de tijdsinvestering in samenwerken t.o.v. de kwaliteit van de samenwerking de verantwoordingsdruk die vanuit de politiek en de samenleving steeds groter wordt, waardoor de aandacht van de schoolleiding steeds verder af komt te liggen van het primaire proces


4b. De interne analyse Sterkte

-

-

-

de sfeer en schoolcultuur is respectvol en goed, positief pedagogisch klimaat de basis voor het cultuurcurriculum is gelegd, de contouren van het concept zijn duidelijk de gemiddelde leeftijd van het team (ca. 40) een gemotiveerd, betrokken en ambitieus team een grote mate van tevredenheid onder alle doelgroepen (gem. 7) teamgerichte organisatie, samen werken en samen leren de kwaliteit van het onderwijs is voldoende er wordt planmatig gewerkt aan verbeteractiviteiten financieel beheer goed op orde er wordt gewerkt aan vastleggen van afspraken, zowel binnen de teams als in de overkoepelende schoolorganisatie de open relatie en communicatie met ouders de zorgstructuur van de school is adequaat ingericht

Zwakte

-

-

-

-

-

-

Kwaliteit ontwikkelen, terwijl het geleverd moet worden ( jaren van pionieren worden nu vertaald naar structuur in onderwijs en begeleiding) een gemiddeld jong team dat groeit leidt tot verdunning van kennis en heeft daardoor gebrek aan ervaring hoge betrokkenheid en ambitie leiden tot hoge ziekmeldingfrequentie (AL 6,81% Land. 4,96%)en veroorzaakt mede verloop in de personele bezetting krapte op de arbeidsmarkt leidt tot lang openstaande vacatures nieuwe medewerkers kost het nog te lang en te veel tijd om hun plek te vinden schoolexamenresultaten en Centraal Examen zijn onvoldoende er is een te groot verschil tussen taakgerichte werksfeer en actieve betrokkenheid in de onderbouw en de bovenbouw samenwerken in het team aan domeinmanagement vraagt afstemming en ander gedrag en dat kost tijd de kwaliteit van de relatie met ouders op een constant niveau houden de communicatie efficiënt en effectief laten plaatsvinden


4c. Conclusies Op basis van de externe analyse nemen wij ons voor onze aandacht de komende vier jaar te richten op: - het Amadeus Lyceum als aantrekkelijke school voor nieuwe docenten in de markt positioneren door de werving- en selectieprocedure en de begeleiding te verbeteren - ICT beleid formuleren dat de technologische ontwikkelingen parallel laat lopen aan onderwijsontwikkeling en professionalisering van het team - werken aan stabiele samenwerkingspartners mede in de context van de Brede School - in het kader van externe verantwoording in het algemeen en inzicht voor potentiële ouders in de schoolontwikkeling in het bijzonder (meer dan inspectierapport of Trouw/Elsevier) gebruik maken van Vensters voor Verantwoording en dit actueel houden. - het imago van vernieuwend onderwijs te verbeteren door de referentieniveaus taal&rekenen zichtbaar te maken in het cultuurcurriculum

Op basis van de interne analyse nemen wij ons voor de komende vier jaar accenten te leggen op: - efficiënt en effectief gebruik maken van onderwijstijd, door het cultuurcurriculum, de ELO en de OLE’s (onderwijsleereenheden) verder te ontwikkelen - borgen van de kwaliteit van het onderwijsleerproces door de begeleiding van het leerproces van de leerling uit te werken in vbbv (volgen, begeleiden,beoordelen en verantwoorden) - verbeteren van de SE en CE resultaten en borgen van de kwaliteit van de schoolexamens en andere toetsinstrumenten door samenwerking aan te gaan met Cito en collegiale consultatie bij andere vo-scholen - de teams te versterken door in het kader van professionalisering de teams te coachen in samenwerken, afspraken maken en daarnaast taken en rollen duidelijk te definiëren en daarmee passende nieuwe oplossingen te realiseren voor effectief werken in het domein en het team - investeren in afstemming van de werkwijze op het Amadeus Lyceum voor huidige en nieuwe medewerkers, zodat nieuwe medewerkers sneller ingewerkt zijn - het ziekteverzuim op het Amadeus Lyceum terugbrengen naar het landelijk gemiddelde door de verbetering van de gesprekscyclus en actiever ziekteverzuimbegeleiding in te zetten - communicatie- / informatiebeleid intern en naar ouders en leerlingen ontwikkelen en vaststellen

In de hierna volgende hoofdstukken wordt dieper ingegaan op hierboven genoemde aandachtspunten voor de komende vier jaar.


Hoofdstuk 5 - Onderwijs en begeleiding De onderwijskundige ontwikkeling vindt plaats op drie ontwikkellijnen: - A. Flexibilisering curriculum - B. Volgen, begeleiden, beoordelen, verantwoorden - C. Optimaliseren vloermanagement De ontwikkeling op deze drie vlakken heeft als doel om resultaten te boeken op de volgende doelen: - Verbetering examenresultaat - Verbetering I.D.U./determinatie - Verbetering didactiek/leerstrategie Zie ook de afbeelding hieronder.


5a. Cultuurcurriculum ontwikkeling Het Amadeus Lyceum maakt de komende vier jaar een eigen cultuurcurriculum. Dit is een breed curriculum waarin culturele contexten de leerstof betekenis geven. Deze culturele contexten zijn beschreven in het ‘cultuurfilter’ (de sturende elementen van het cultuurcurriculum en de 12 Amadeusvragen) van het Amadeus Lyceum. Er is veel keuzeruimte voor de leerling zodat hij sturing kan geven aan zijn eigen leerproces. De nadruk in de eerste twee jaar ligt op het ontwikkelen van het kerncurriculum en de laatste twee jaar ligt de focus op het vergroten van de keuzeruimte voor leerlingen. Om het cultuurcurriculum te ontwikkelen zijn er drie ontwikkellijnen: 1) Leerplan De ontwikkeling van een leerplan voor alle leerjaren, niveaus, vakken en leergebieden met daarin kernstof en keuzeruimte. Onderdelen van het leerplan zijn verbonden met de culturele contexten.


2) OLE – Onderwijs Leer Eenheid De ontwikkeling van OLE’s voor de kern- en keuzestof in het leerplan. Er worden verschillende soorten OLE’s ontwikkeld, van smalle vakgerichte OLE’s tot brede, leergebiedoverstijgende OLE’s. Elk OLE is verbonden met een of meer culturele contexten. Leidend bij het vormgeven van de OLE’s zijn de 12 Amadeusvragen:.

3)

ELO – Elektronische Leer Omgeving De elektronische leeromgeving stelt leerlingen in staat om een eigen route uit te stippelen door het curriculum. De OLE’s zijn beschikbaar via de ELO en alle betrokkenen kunnen via de ELO communiceren over het leerproces.

De onderwijsarchitecten zijn eindverantwoordelijk voor de cultuurcurriculum-ontwikkeling en nemen hierin de teamleden en hun leergebied mee zodat de plannen worden omgezet in collectief gedrag. Aan alle ontwikkelingen liggen de ‘Principes van het leren’ (zie bijlage 5) ten grondslag. Voor verdere uitwerking van deze 3 ontwikkellijnen zie bijlage 6.


5b. VBBV: Volgen, begeleiden, beoordelen, verantwoorden Het Amadeus cultuurcurriculum vraagt om een andere manier van het volgen, begeleiden, beoordelen en verantwoorden van het leren van leerlingen. Daarbij gaat het om het in kaart brengen van zowel de inhoudelijke prestaties als de persoonlijke ontwikkeling. Hiervoor ontwikkelt de school een registratiesysteem (een leerlingvolgsysteem) waarin deze prestaties en persoonlijke ontwikkeling vastgelegd kunnen worden. Dit gebeurt aan de hand van een aantal ontwikkellijnen die relevant zijn voor de leerloopbaan van de leerling tijdens en vooral ook na zijn schooltijd. Deze ontwikkellijnen komen terug in de gesprekken die regelmatig met leerlingen worden gevoerd over zijn prestaties en persoonlijke ontwikkeling. Om het VBBV systeem te ontwikkelen zijn er drie ontwikkellijnen: 1) Registratiesysteem Er komt een registratiesysteem voor zowel de inhoudelijke leerprestaties als de persoonlijke ontwikkeling. Hierin kunnen zowel leerlingen, docenten en ouders informatie ophalen en invoeren. 2) Ontwikkellijnen leerloopbaan Er komen een aantal leerloopbaan ontwikkellijnen waarmee de ontwikkeling van de leerling in kaart gebracht kan worden. De lijnen zijn bedoeld als een veelkleurig palet aan ontwikkelopties waarin iedere leerling zijn eigen accenten kan leggen. 3) Het gesprek met de leerling Er komt een gesprekscyclus met iedere leerling over de ontwikkellijnen. Dat gesprek gaat dus zowel over de prestaties als over de persoonlijke ontwikkeling. Deze gesprekken worden op korte en krachtige wijze vastgelegd in het registratiesysteem. De teamcoaches zijn eindverantwoordelijk voor de VBBV-ontwikkeling en nemen hierin de teamleden mee zodat de plannen worden omgezet in collectief gedrag. Aan alle ontwikkelingen liggen de ‘Principes van het gesprek’ (in ontwikkeling) ten grondslag. Voor verdere uitwerking van deze ontwikkellijnen zie bijlage 7.

5c. Vloermanagement De overgang van een klassikaal systeem naar een domeinsysteem vraagt om een nieuwe vorm van flexibele structuur. Onder de term ‘vloermanagement’ verstaan we het managen van alles wat er in en om het domein gebeurt. Het doel is om het domein dusdanig te structureren dat het flexibiliteit voor de leerling ondersteunt en mogelijk maakt. Daartoe zijn er drie ontwikkellijnen vormgegeven: 1) CUP: Contact Uren Planner (digitaal) Het CUP systeem stelt leerlingen en docenten in staat om op maat contact momenten met elkaar in te plannen. 2) Faciliteiten Moderne technologie en een moderne fysieke leeromgeving zijn faciliteiten die het flexibiliseren van het curriculum verder ondersteunen. 3) Domeinbeheer Het gedrag van teamleden (docenten, domeinassistenten, TOA’s en studenten) in het domein is wat wordt verstaan onder domeinbeheer. Er komt een handboek voor het domein waarmee het team kan werken aan een gezamenlijke handhavingsnorm. De voorzitters zijn eindverantwoordelijk voor de vloermanagement-ontwikkeling en nemen hierin de teamleden mee zodat de plannen worden omgezet in collectief gedrag. Aan alle ontwikkelingen liggen de ‘Principes van het werken’ (zie bijlage 8) ten grondslag. Voor verdere uitwerking van deze ontwikkellijnen, zie bijlage 9.


Hoofdstuk 6 - Besturingsfilosofie 6a. Uitgangspunten Het Amadeus Lyceum is een waardegestuurde organisatie. Het draait om: persoonlijke ontwikkeling, zelfsturing, dialoog&respect en creativiteit zowel voor het team, als voor de leerlingen. De schoolleiding werkt vanuit vertrouwen naar het eigenaarschap van de medewerkers zodat zij zichzelf en de school optimaal ontwikkelen. 6b. Sturen op resultaten De schoolleiding stuurt aan op drie doelen: 1. De leerling-tevredenheid 2. De docent-tevredenheid 3. Leerrendement en leeropbrengst op of boven landelijk gemiddeld. Zie onderstaande afbeelding.


Het doel voor de komende jaren is te groeien naar ca. 1700 leerlingen en daarbij hoge kwaliteit onderwijs te (blijven) bieden. Wanneer de leerlingen en medewerkers tevreden zijn en de opbrengsten goed, dan zal de school nieuwe leerlingen blijven aantrekken. De schoolleiding stuurt aan door verantwoordelijkheden te beleggen bij zelfverantwoordelijke teams en door duidelijke feedback te geven aan het team wanneer nodig. Het uitgangspunt in het aansturen is de uitspraak: ‘Voorleven, doorleven en naleven’. Dat geldt zowel voor de schoolleiding (richting team) en voor het team (richting leerlingen). 6c. Leerling-tevredenheid Voor leerlingen is het volgende belangrijk om tevreden te zijn over de school: • Competentie (diploma halen, relevantie zien met het cultuurfilter/referentiekader (persoonlijke ontwikkeling)) • Een goede relatie met docenten en medeleerlingen (dialoog en respect) • Autonomie (iets te kiezen hebben (zelfsturing). • De mogelijkheid hebben eigen bronnen in te zetten en hun eigen leerstijl te kunnen ontdekken (creativiteit) Aan al deze elementen wordt gewerkt in het onderwijskundig beleid (zie hoofdstuk 5). Er is op school zowel aandacht voor kennisverwerving als voor persoonlijk welbevinden. Tevens wordt er intensief samengewerkt met ouders om in dialoog met mentoren en leerlingen de onderwijskwaliteit te verbeteren. 6d. Medewerker-tevredenheid Voor alle medewerkers is het volgende belangrijk om tevreden te zijn over het werk: • Vakmanschap – je vak verstaan en daarin groeien (persoonlijke ontwikkeling) • Eigenaarschap – richting geven aan je eigen werk (zelfsturing) • Communicatief meesterschap – samenwerken met collega’s en leerlingen (dialoog&respect) • Ondernemerschap – initiatief nemen en hierin ondersteund worden (creativiteit) Voor alle medewerkers is het belangrijk om zowel vakgericht als relatiegericht te zijn. Het scholingsbeleid is gericht op het professionaliseren op beide terreinen. 6e. Ouder-tevredenheid Voor ouders is het volgende belangrijk om tevreden te zijn over de school: • Duidelijke en tijdige communicatie (dialoog en respect) • Afspraken en gedragsregels worden vastgelegd en nagekomen (zelfsturing) • Leerlingen krijgen goede feedback op toetsen en prestaties en halen een passend (persoonlijke ontwikkeling) • Leerlingen weten waaraan zij moeten voldoen, zodat zij eigen keuzes kunnen maken (creativiteit) Deze elementen komen uit het tevredenheidsonderzoek dat afgelopen schooljaar afgenomen is en zijn speerpunten in het jaarplan en de teamplannen 2010-2011. In het hoofdstuk onderwijs en begeleiding hebben vooral de onderdelen 5B (VBBV) en 5C (vloermanagement) betrekking op deze items. 6f. Leerrendement en leeropbrengst Het is van belang dat de examenresultaten op of boven het landelijk gemiddelde liggen en dat de SE en CE gemiddelden voldoen aan de landelijke norm (zie bijlage 2). De in- , dooren uitstroomgegevens moeten niet afwijken van landelijke gegevens. Belangrijks is door leerlingen goed te volgen en begeleiden zorg te dragen voor het beperken van VSV leerlingen.


6g. Organogrammen Het Amadeus Lyceum werkt met drie organogrammen. Er is een zeppelin-organogram voor het team. Zie de afbeelding hieronder. Het A-team staat midden in het team. Binnen het Ateam staat de voorzitter in het midden, geflankeerd door de communicator, teamcoach en onderwijsarchitect. De leden van het A-team onderscheiden zich van de andere teamleden door de extra verantwoordelijkheden die zij hebben.

TEAM

A-team voorzitter Onderwijsarchitect Teamcoach Communicator

Het tweede organogram geeft de hiërarchie aan binnen de school. Aan het hoofd van de school staat de rector en daarnaast staat de coördinator bedrijfsvoering/hoofd financiën. De structuur is minimaal maar alle onderdelen zijn wel allemaal met elkaar verbonden. Flexibiliteit in verbondenheid is het doel waarnaar gestreefd wordt.


Het derde organogram brengt de communicatie en besluitvorming in beeld. Op de as ‘operationeel – tactisch’ staan het A-team en het MT centraal. Aangezien het Amadeus Lyceum een teamgerichte organisatie kent met een smalle directie is het A-team het centrum waar alle beleidsvoorbereidende activiteiten samenkomen en getoetst worden aan de dagelijkse praktijk. Vanuit de A-teams worden dan beleidsvoorstellen gedaan in het MT, deze worden daar afgestemd en vastgesteld binnen de kaders van het schoolplan. In het MT staan evaluatie, reflectie, beleidsbepaling en besluitvorming centraal. Beleidsvoorstellen van de directie worden ook in het MT geïntroduceerd en dan is de voorzitter degene die deze voorstellen in het team en het A-team toetst, zodat vaststelling uiteindelijk in het MT kan plaats vinden.

Tactisch

Evaluatie en reflectie

Besluitvorming en beleidsbepaling

MT, Rector, voorzitters, coördinator bedrijfsvoering

OR

MR

Op afroep hoofd financiën, decaan, externen klankbord Integraal

Voorzitter A-TEAM

Curriculum

B V B

u n ic a t ie

Team

Vloermanagement

management

V

Integraal afstemmen

C o m

m

Onderwijsarchitect Leergebiedteams teamoverstijgend

Communicator Leerlingen, ouders, medewerkers

Praktijk van werken en leren in domeinen en team

Teamcoach Mentoren teamgebonden

Operationeel

Visie en beleidsontwikkeling


Hoofdstuk 7 - Personeelsbeleid 7a. Vertrouwen en innovatie De geplande onderwijsontwikkelingen vragen een bijzondere inspanning van de medewerkers. Het vraagt een voortdurende professionalisering en het vraagt ook het vermogen om risico’s te nemen, om dingen gewoon uit te proberen. Het personeelsbeleid is ingericht op het investeren in de kracht van de medewerkers. Dat wil zeggen dat er wordt gewerkt vanuit vertrouwen en dat er wordt geïnvesteerd in de werknemers. Fouten maken mag, juist ook bij docenten. Mensen worden aangemoedigd om nieuwe dingen op te zetten en uit te proberen. 7b. Energieke rust De ondernemende houding van het team zorgt voor veel energie in de school. Op dit moment is er behoefte om deze energie wat meer te focussen en zo te komen in een staat van ‘energieke rust’. Dat kan door de veranderenergie van mensen bij elkaar te brengen en samen te werken aan een groter doel; de geschetste onderwijskundige ontwikkeling. De A-teams, bestaande uit onderwijsarchitecten, teamcoaches, communicatoren en voorzitters, spelen hierbij een belangrijke rol. Zij verbinden de ontwikkelactiviteiten van mensen binnen de teams en tussen de teams. Zo brengen zij de innovaties samen en helpen ze om dat wat werkt te borgen en te vergroten. 7c. HRM Het personeelsbeleid wordt ingericht op basis van de principes van het leren en werken (zie bijlage 5 en 8). Het team is in hoge mate mede verantwoordelijk voor en eigenaar van de ontwikkelingen in de school. Het scholingsbeleid is gericht op faciliteren van de ontwikkelingen die in de school plaats vinden. De accenten zullen liggen op scholen in: voeren van goede begeleidingsgesprekken, coachingsvaardigheden en het ontwikkelen van het cultuurcurriculum. Met behulp van VIB (video interactie begeleiding) kunnen teamleden elkaar coachen op pedagogisch/didactische vaardigheden. In het kader van de lerarenbeurs worden docenten gestimuleerd zich te scholen door bijvoorbeeld hun Master te halen. Ziekteverzuimbeleid zal de komende jaren gericht zijn op het terugdringen van de korte ziekmeldingsfrequentie. Prioriteit heeft het binnen de teams bespreekbaar maken van de hoge ambitie die medewerkers hebben en het maken van keuzes. Bij het actief begeleiden van terugkeren in het arbeidsproces van de medewerkers, maakt het Amadeus Lyceum gebruik van de diensten van de arbo-arts van de Willibrord Stichting. De gesprekscyclus sluit aan bij de ambitie van het Amadeus Lyceum, die vraagt om een meer resultaat- en ontwikkelingsgerichte manier van werken. Daarnaast zijn er landelijke afspraken vastgelegd over de invoering van een beoordelingssysteem (CAO-VO).In de gesprekscyclus spreken de medewerker en leidinggevende over de bijdrage van de medewerker aan het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Wie bewust het beste uit zichzelf en zijn medewerkers wil halen moet zich voortdurend een beeld vormen van de gewenste resultaten en de wijze waarop die tot stand komen. Dat kan alleen door met elkaar in gesprek te gaan over resultaat en gedrag. Daarbij is het van belang dat alle betrokken partijen hetzelfde beeld ontwikkelen van wat goed gaat en wat beter kan. Dat beeld ontstaat in een reeks gesprekken en door tussentijdse feedback in de dagelijkse werkrelatie. De komende jaren staat de ontwikkeling van het portfolio (bekwaamheidsdossier) en daarmee de professionalisering centraal in de gesprekscyclus. Aandachtspunt voor de komende vier jaar is de inrichting van personeelsbeleid en m.n. de gesprekscyclus in relatie tot de groei van de school. Met ingang van dit schooljaar is de coördinator bedrijfsvoering de leidinggevende gesprekspartner voor het OOP en de rector voor het OP en staf.


Voor de begeleiding van nieuwe medewerkers wordt de komende jaren gewerkt aan een programma waarin de dagelijkse zaken doeltreffend geregeld zijn, scholing is ondergebracht m.b.t. het voeren van begeleidingsgesprekken met leerlingen en coaching binnen het team en het leergebied goed geregeld is. De schoolopleiders en de teamcoaches zijn verantwoordelijk voor het opzetten van het programma en dragen zorg voor de uitvoering daarvan binnen de teams. In het formatieplan wordt toegelicht hoe de onderwijstijd, onderwijsontwikkeling en de taaktoedeling uitgevoerd en gefaciliteerd worden. Jaarlijks wordt dit document in de nieuwe formatieronde geëvalueerd en worden aan het voltallige team de voorstellen voor het nieuwe schooljaar gepresenteerd, waarna de MR uiteindelijk het definitieve plan ter vaststelling voorgelegd krijgt. In de teams kunnen keuzes gemaakt worden welke specifieke teamtaken gedurende het schooljaar uitgevoerd worden en door wie. (In het jaarplan en de daaruit voortvloeiende teamplannen worden de hoofdlijnen van bovenstaand beleid specifiek gemaakt).


Hoofdstuk 8 - Kwaliteitszorg De school vindt het belangrijk om te checken of ze daadwerkelijk doet wat ze zegt en of leerlingen, ouders en docenten dit ook zo ervaren. Om dit te monitoren zijn er kwalitatieve gesprekken met alle drie de groepen gedurende het hele jaar. De school organiseert voor ouders, naast de officiële overlegstructuur in de OR en de MR, klankbordavonden per team. De leerlingen overleggen met hun team in de domeinraad en daaruit vaardigen zij leerlingen af voor de leerlingenraad die overlegt met de rector. Iedere twee jaar wordt een tevredenheidsonderzoek onder alle doelgroepen afgenomen. Mocht er toch in een situatie bemiddeld moeten worden kan gebruik gemaakt worden van de klachtenregeling van de Willibrord Stichting. 8a. Transparantie De onderwijsontwikkelingen begeleiding wordt centraal aangestuurd en gecoördineerd door de onderwijsarchitecten en teamcoaches. Het is van belang de kennis over de onderwijsontwikkeling te delen met het team. Maximale transparantie vanuit de schoolleiding is een voorwaarde om de kennis over de onderwijsontwikkeling op hoofdlijnen te verspreiden in de school. Hiervoor zijn drie acties nodig: 1. Een gezamenlijke taal ontwikkelen over de onderwijsontwikkeling 2. Verbinden van de ontwikkelingen in de teams 3. Het kleiner en concreter maken en vertalen naar concreet gedrag De uitdaging is integraal te managen en tevens de slag naar de werkvloer te maken, zodat docenten een actieve bijdrage kunnen (blijven) leveren aan de onderwijsvernieuwing. 8b. Borgen van de persoonlijke ontwikkeling en groei van medewerkers De waarden en de kern van de onderwijsbenadering staan nu vast. Werving en selectie zorgen ervoor dat nieuwe mensen hier ook bij passen. Voor de zittende docenten is het belangrijk om de onderwijsbenadering en de waarden ook echt te gaan doorleven en zich eigen te maken. Dat gebeurt door het voeren van intensieve gesprekken over de kwaliteit, de personele ontwikkeling en de besturingsfilosofie. Zo krijgen de plannen handen en voeten en gaan ze leven in de organisatie. Tevens wordt de persoonlijke ontwikkeling van de docent via het teamplan gekoppeld aan de schoolbrede onderwijsontwikkeling. Deze ontwikkeling is omschreven in de principes van het leren, de principes van het gesprek (nog in ontwikkeling) en de principes van het werken. Deze principes worden omgezet in rubrics en ontwikkellijnen voor de medewerkers en opgenomen in de gesprekscyclus. 8c. Borgen van de persoonlijke ontwikkeling en groei van leerlingen In de principes van het gesprek, die in 2011 ontwikkeld worden, wordt richting gegeven aan het voeren van kwalitatieve mentorgesprekken, een doorlopende leerlijn voor het portfolio van de leerling en het toe leiden naar een passend diploma. In het administratie systeem, Magister, wordt de verzuimregistratie op basis van de richtlijnen van de inspectie en leerplicht in procedures vastgelegd. De komende jaren zal een verzuimcoördinator aangesteld worden. Deze zal voornamelijk als taak hebben toe te zien of signaalverzuim tijdig gemeld wordt en of de teams ondersteuning nodig hebben bij het begeleiden van leerlingen met frequent verzuim en samen met de zorgcoördinator zorg dragen voor adequate handelingsplannen.


8d. Meten is weten Binnen de Willibrord Stichting hebben de scholen afgesproken met ingang van 2011 actief te participeren in ‘Vensters voor Verantwoording’ (kwaliteitsinstrument van de VO-raad), zo ook het Amadeus Lyceum. Sinds maart 2011 neemt de school volledig deel aan Vensters voor Verantwoording en de komende jaren zal de management informatie, die hieruit te genereren is, gebruikt worden bij de totstandkoming van het jaarplan en teamplannen. Op de volgende terreinen zal systematisch onderzoek gedaan worden naar rendementen, opbrengsten van ons onderwijs, met als doel trends te signaleren en beleid bij te kunnen sturen: - Cito VAS toetsen analyseren in relatie tot advies basisschool en behaalde diploma - Analyseren van examenresultaten door meer gebruik te maken van de Wolf analyses, benchmarken met collega docenten en de informatie uit Vensters voor Verantwoording - Analyseren van de huidige toetsvormen en onderzoeken van alternatieve passende vormen van toetsing, zodat de werkdruk van de docent minder wordt en de opbrengsten en inzichten van de leerling verbeteren - Volgen van onze leerlingen in het vervolgonderwijs en daarbij onderzoeken wat de opbrengsten zijn van ons concept 8e. Communicatie- en informatiebeleid De komende jaren zal beleid ontwikkeld worden over hoe, wat en door wie gecommuniceerd wordt. Met name de groei maakt noodzakelijk dat transparant is welke informatie waar te vinden is voor alle doelgroepen. Op dit moment wordt er in de school voor en door ouders, leerlingen en medewerkers gebruik gemaakt van Intranet en mail. Het blijkt dat de hoeveelheid mail (te) groot is en dat het noodzakelijk wordt vast te leggen waar we welke communicatievorm voor gebruiken, willen we op een kwalitatief goede manier kunnen communiceren en afspraken na kunnen komen. De website is gericht op informeren en werven van nieuwe leerlingen en ouders en PR activiteiten. 8f. Veiligheidsbeleid Het Amadeus Lyceum heeft in Leidsche Rijn een convenant ‘Veilig in en om de School’ gesloten met de andere VO-scholen, politie, justitie, de gemeente en bureau Halt, met als doel duidelijke afspraken te maken in het kader van preventie. In 2011 participeert de school in het tot stand komen van het “Keurmerk Veilig Ondernemen” voor de Cultuurcampus en het winkelcentrum Vleuterweide. De school voldoet aan de eisen in het kader van schoolveiligheidsbeleid. In 2011 is een RI&E uitgevoerd. Uit deze RI&E zijn aanbevelingen gekomen die in het schooljaar 20112012 opgepakt worden. Dit kalenderjaar zal de visie op het veiligheidsbeleid voor het Amadeus lyceum beschreven worden en worden in het jaarplan speerpunten uitgewerkt, waaronder bijvoorbeeld ontruimingsoefeningen.


Hoofdstuk 9 – Financiën 9a. Algemeen Het financiële beleid is gericht op het bereiken van de onderwijskundige doelstellingen en de geplande activiteiten van de school zoals die worden vastgesteld in het schoolbeleid. 9b. Huidige situatie De totale inkomsten van de school bestaan voor 84,2% uit de jaarlijkse bekostiging (lumpsum) van de overheid. De overige inkomsten komen uit ouderbijdragen (5,1%), incidentele subsidies (4,2%), gemeentelijke bijdragen (4,2%), detachering van personeel (1,5%) en verhuuropbrengsten (0,8%). Voor wat betreft de uitgaven is de verdeling globaal als volgt weer te geven: loonkosten (72%), afschrijvingen (5,4%), huisvestingslasten (8,3%), overige instellingslasten (13,3%), overhead stichting (1%)1. Basis voor de personele kosten in de begroting is het (meerjaren) formatieplan. Hierin wordt de aard van de functies en het aantal functionarissen dat op korte en middellange termijn benodigd is, opgenomen. Momenteel (peildatum 1 januari 2011) zijn er ca. 61fte in dienst. Afgelopen jaren is de lijn in het kader van de functiemix ingezet. De school zit op koers voor wat betreft de streefwaarden die hiervoor gelden. Sinds 1 januari 2009 is het nieuwe gebouw in gebruik. De investering in de nieuwe huisvesting is vrijwel volledig voor rekening van de Gemeente gekomen. Voor de school blijven de investering in de inrichting (inventaris, apparatuur en ICT) en de exploitatielasten (GWE, schoonmaak ed.). Daar de ruimten in het gebouw nog niet volledig door de school in gebruik zijn, is er de afgelopen periode extra opbrengst geweest uit de inhuizing van een basisschool en uit verhuur. Dit weegt echter niet op tegen de extra last van de exploitatiekosten. Aangezien het gebouw gerealiseerd is voor een leerlingenaantal van ca.1700, drukken de huisvestingslasten de komende jaren onevenredig zwaar op de begroting. Pas in 2020 wordt een huisvestingslast verwacht die in relatie staat tot het aantal leerlingen In 2008, 2009 en 2010 is er een incidentele geldstroom geweest vanuit het gesubsidieerde project ‘Durven, Delen, Doen’. Deze expeditie is afgelopen oktober afgerond. De additionele geldstroom is ingezet voor het ontwikkelen en implementeren van ‘Cultuur Gebaseerd Onderwijs’ 9c. Schoolkosten en sponsoring De school kent een vrijwillige ouderbijdrage. Deze ouderbijdrage en de besteding ervan maken integraal deel uit van de begroting van de school. Uitgangspunt hierbij is dat het onderwijs binnen de school voor alle leerlingen toegankelijk moet blijven. In de schoolgids en op de website is een toelichting over de vrijwillige ouderbijdrage opgenomen. Tevens is hier een (model)overeenkomst te vinden. De school stelt zich terughoudend op ten aanzien van sponsoring. Zij acht het niet wenselijk om voor het bekostigen van het onderwijsproces en de ondersteunende activiteiten extra middelen te genereren uit sponsoring. Er zal daarom op dit vlak niet uit eigener beweging

1

Percentages: Budgetoverzicht 2010


contact worden gezocht met het bedrijfsleven en overige relevante maatschappelijke organisaties. Het volledige sponsorbeleid is toegevoegd als bijlage (zie bijlage 10).

9d. Ontwikkelingen Het Amadeus Lyceum is een groeischool. De afgelopen vier jaar heeft het leerlingaantal zich als volgt ontwikkeld: peildatum 1 oktober Aantal leerlingen

2007 469

2008 525

2009 637

2010 756

De verwachting is dat het leerlingaantal de komende vier jaar zal stijgen naar ongeveer 1250 leerlingen. Per saldo is dit een gemiddelde jaarlijkse groei van 125 leerlingen. Dit brengt een aantal specifieke financiële uitdagingen met zich mee. De belangrijkste daarvan zijn: • Inherent aan het bekostigingsmodel van de overheid, waarbij financiering plaatsvindt op basis van het leerlingenaantal in het jaar voorafgaand aan het begrotingsjaar, loopt de bekostiging achter op de uitgaven. In deze fase van sterke groei bouwt de school daardoor negatieve reserves op. Vanuit de Willibrord Stichting is hierop geanticipeerd door een stichtingsbreed gevormde groeifinanciering ter beschikking te stellen. Hierdoor krijgt het Amadeus Lyceum de ruimte om de noodzakelijke investeringen in de schoolontwikkeling te doen. Om in de toekomst financiële tegenvallers op te kunnen vangen moet de school kunnen beschikken over een eigen financiële buffer. Doelstelling is om vanaf 2017, bij bereiken van het maximum aantal leerlingen, het negatieve vermogen in te lopen om uiteindelijk weerstandsvermogen te kunnen opbouwen. • Door de sterke groei in leerlingenaantal zal de personeelsformatie ieder schooljaar vanaf 1 augustus moeten worden uitgebreid en afgestemd op de toenemende onderwijsvraag; Het Amadeus Lyceum wil bouwen aan een solide onderwijsmodel. Het fundament daarvoor is op punten reeds gelegd. Maar ook de komende jaren zal dit nog de nodige investeringen vragen ten aanzien van o.a. de ontwikkeling van het cultuurcurriculum, de ELO en het planningsysteem CUP.

9e. Financieel beheer In de afgelopen periode zijn er ook ten aanzien van het financieel beheer flinke slagen gemaakt. Er is zowel een intern budgetteringsmodel als een administratieve organisatie geïmplementeerd. Tevens is financiële verantwoordelijkheid in de teams en leergebieden neergelegd. De uitdagingen die er liggen vragen om een zorgvuldige (financiële) planning van de inzet van mensen en middelen. Daartoe zal met name de meerjarenraming verder moeten worden ontwikkeld. Verder vraagt het beleidsrijk begroten ook onze nodige aandacht. Hiervoor is het benodigd dat er duidelijke analyses komen van de huidige budgetten in relatie tot de uitgaven.


Bijlagen Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Bijlage 9: Bijlage 10:

Leerling-prognoses Opbrengst SE/CE 2007 t/m 2011 -Framework for 21st Century Learning Principes van het leren op het Amadeus Lyceum, versie juli 2011 Uitwerking ontwikkellijnen van het cultuurcurriculum Uitwerking ontwikkellijnen van VBBV Principes van het werken op het Amadeus Lyceum Uitwerking ontwikkellijnen van het vloermanagement Sponsorbeleid


Schoolplan Voorleven, doorleven en naleven

Recommend Documents