Schoolplan 2015 - 2019 CBS De Flambou
Directeur Mevr. Dorien Zijlstra-Reitsma Adres
Skoalstrjitte 2
Plaats
Oosterbierum
Telefoon 0518-481263 E-Mail
[email protected]
Website www.cbsdeflambou.nl
Inhoudsopgave 1. Inleiding ............................................................................................................................................................... 5 1.1 Voorwoord .................................................................................................................................................... 5 1.2 Samenhang met andere documenten........................................................................................................... 5 1.3 Vaststelling .................................................................................................................................................... 6 2. Doelen van het plan ............................................................................................................................................ 7 2.1 Doel en functie van het schoolplan ............................................................................................................... 7 2.2 Strategisch beleidsplan ................................................................................................................................. 7 2.3 Samenhang in het schoolplan ....................................................................................................................... 8 2.4 Totstandkoming ............................................................................................................................................ 9 3. Onze school en zijn opdracht ............................................................................................................................ 10 3.1 De huidige situatie ...................................................................................................................................... 10 3.2 Leerling- en ouderpopulatie ........................................................................................................................ 10 3.3 Visie en missie van onze school .................................................................................................................. 11 3.4 Interne sterkte en zwakte analyse .............................................................................................................. 12 3.5 Consequenties voor de meerjarenplanning ................................................................................................ 13 4. Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs ........................................................................................... 15 4.1 Inleiding ....................................................................................................................................................... 15 4.2 De wettelijke opdracht van het onderwijs .................................................................................................. 15 4.3 Organisatie en inhoud van het onderwijs ................................................................................................... 16 4.4 Passend onderwijs....................................................................................................................................... 17 4.5 Consequenties voor de meerjarenplanning ................................................................................................ 18 5. Personeelsbeleid ............................................................................................................................................... 20 5.1 Inleiding ....................................................................................................................................................... 20 5.2 Organisatiedoel ........................................................................................................................................... 21 5.3 Strategisch plan ........................................................................................................................................... 22 Pagina 2 van 52
5.4 Human Resource (HR) ................................................................................................................................. 23 5.5 Bekwaamheid .............................................................................................................................................. 25 5.6 Onderdelen HR beleidsplan basisdeel ......................................................................................................... 26 5.7 Consequenties voor meerjarenplanning ..................................................................................................... 30 6. Kwaliteitsbeleid ................................................................................................................................................. 31 6.1 Kwaliteitszorg op bestuursniveau ............................................................................................................... 31 6.1.5. Systemen en instrumenten van kwaliteitsbewaking .............................................................................. 34 6.2 Kwaliteitszorg op schoolniveau ................................................................................................................... 36 6.3 Consequenties voor de meerjarenplanning ................................................................................................ 37 7. Financieel beleid ............................................................................................................................................... 38 7.1 Inleiding ....................................................................................................................................................... 38 7.2 Externe- en interne geldstromen ................................................................................................................ 38 7.3 Private middelen ......................................................................................................................................... 39 7.4 Consequenties voor de meerjarenplanning ................................................................................................ 39 8. Nawoord............................................................................................................................................................ 40 8.1 Aan de slag... ............................................................................................................................................... 40 9. Meerjarenplanning............................................................................................................................................ 41 Onze school en zijn opdracht ........................................................................................................................ 41 Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs ....................................................................................... 41 Kwaliteitsbeleid ............................................................................................................................................. 42 Ontwikkelen: Visie......................................................................................................................................... 43 Verbeteren: Groepsdoorbrekend onderwijs (slim fit)................................................................................... 43 Ontwikkelen: Projectmatig werken bij wereldoriëntatie. ............................................................................. 43 Implementeren: Kindertuintjes in de Kloostertuin ....................................................................................... 44 Implementeren: koffiemomenten ................................................................................................................ 44 Implementeren: Kooklessen ......................................................................................................................... 45 Pagina 3 van 52
Implementeren: Samenwerkend leren ......................................................................................................... 45 Verbeteren: Ouderbetrokkenheid ................................................................................................................ 45 Ontwikkelen: Andere schooltijden ................................................................................................................ 46 Implementeren: 3TS plus .............................................................................................................................. 46 Ontwikkelen: tablets ..................................................................................................................................... 47 Ontwikkelen: Christelijke identiteit vormgeven............................................................................................ 47 Implementeren: nieuwe methode aanvankelijk lezen .................................................................................. 47 Implementeren: keuze nieuwe methode voortgezet technisch lezen .......................................................... 48 Implementeren: nieuwe methode begrijpend lezen .................................................................................... 48 Implementeren: nieuwe methode taal ......................................................................................................... 49 Implementeren: methode Frysk ................................................................................................................... 49 Implementeren: nieuwe methode natuuronderwijs .................................................................................... 49 Implementeren: nieuwe methode creatieve vorming .................................................................................. 50 Implementeren: nieuwe methode muziek.................................................................................................... 50 Implementeren: Handelingsgericht en opbrengstgericht werken ................................................................ 51 Ontwikkelen: planmatige aanpak sociale emotionele ontwikkeing/gedrag van leerlingen ......................... 51 Verbeteren: Updaten van ons zorgdocument .............................................................................................. 52 Implementeren: professionele cultuur ......................................................................................................... 52
Pagina 4 van 52
1. Inleiding 1.1 Voorwoord Dit schoolplan van C.B.S. ‘De Flambou’ is het beleidsdocument waarin we aangegeven welke keuzes we voor de periode 2015-2019 op de Flambou hebben gemaakt. Het is opgesteld binnen de kaders van het strategisch beleidsplan van ons bestuur. Op basis daarvan zijn de specifieke doelen voor onze school bepaald, rekening houdende met de huidige stand van zaken van het onderwijs en de omgevingsfactoren die van invloed zijn op het functioneren van de school. Dit schoolplan omvat het onderwijskundig, het personeels-, het kwaliteitsen financieel beleid. Het schoolplan geeft aan bestuur, team en ouders duidelijkheid over wat we willen bereiken met het onderwijs op deze school en hoe we dat in de praktijk vorm zullen geven. Onze school valt onder het bestuur van de CBO Noardwest Fryslân, dat bevoegd gezag is van 13 scholen voor basisonderwijs in de gemeenten Franekeradeel, Harlingen en Menameradiel. De vereniging streeft er naar om vanuit de grondslag, vorm en inhoud te geven aan kwalitatief goed onderwijs en opvoeding in waarden en normen. Gebaseerd op de christelijke identiteit gelooft de vereniging dat ieder kind uniek en waardevol is. De inspanningen van de vereniging richten zich dan ook op een veilig, liefdevol en respectvol schoolklimaat. Op deze manier hopen wij dat de kinderen via onderwijs en ondersteuning van persoonlijkheids-ontwikkeling een ononderbroken groei doormaken en vaardigheden ontwikkelen die hen in staat stellen bij hen passend onderwijs te volgen. De vereniging streeft er naar dat de kinderen zich in de maatschappij een zelfstandige en positief-kritische plaats kunnen verwerven, waarbij zij het zicht op de ander niet verliezen. Op welke manier deze visie en missie tot stand komt en verder wordt uitgewerkt in de komende jaren leest u in dit schoolplan. We wensen u veel leesplezier. Voor vragen en opmerkingen staan wij open.
1.2 Samenhang met andere documenten Het schoolplan van onze school bestaat uit verschillende onderdelen. Het spreekt voor zich dat deze onderdelen een grote mate van samenhang vertonen. In dit schoolplan verwijzen we naar de volgende documenten, die aanwezig zijn op onze school: - Bovenschools Strategisch Beleidsplan - Schoolgids - Rapportage resultaten tevredenheidsonderzoek onder ouders, kinderen en team. - Schooljaarplannen vanuit School Monitor - Schooljaarverslagen vanuit School Monitor - Schoolondersteuningsprofiel (SOP) Q3 instrument. - Ondersteuningsplan passend onderwijs Fryslân - Deelbeleidsplannen op verenigingsniveau (bijv. Deelbeleidsplan Excellentie) - Taalbeleidsplan - Handboek Ondersteuning De schoolgidsen in de periode 2015-2019 worden samengesteld op basis van de inhouden van het schoolplan.
Pagina 5 van 52
1.3 Vaststelling Het schoolplan is vastgesteld in de vergadering van het schoolteam d.d.
............................ (D. Zijlstra-Reitsma) directeur
Het schoolplan is vastgesteld in de vergadering van de MR van de school d.d.
............................ (Petra Zwart) voorzitter van de MR.
Het schoolplan is vastgesteld door het bestuur van de school d.d.
............................ (Dhr. W. Reitsma en Dhr. P. Sybesma) Namens het bestuur van CBO Noardwest Frysân
Pagina 6 van 52
2. Doelen van het plan 2.1 Doel en functie van het schoolplan Het schoolplan 2015-2019 is het beleidsplan voor de komende planperiode. Het geeft antwoord op 2 belangrijke vragen:
Waar staan we nu als school (positiebepaling)? Waar willen we naar toe met onze school (schoolontwikkeling)?
Daarmee is duidelijk dat het schoolplan het beleidsdocument bij uitstek is voor de sturing van onze schoolontwikkeling op de middellange termijn. De functie van het schoolplan is meerledig:
Intern sturingsdocument (richting, houvast, kompas) Verantwoordingsdocument (interne en externe verantwoording) Ondernemingsplan (sturen op doelen, middelen en mensen voor de middellange termijn) Kwaliteitsdocument (centraal document binnen de cyclus voor kwaliteitszorg)
2.2 Strategisch beleidsplan Zoals gezegd in het voorwoord is dit schoolplan opgesteld binnen de kaders van het strategische beleidsplan. Hieronder geven we een korte karakteristiek van het strategisch beleidsplan. De kernwaarden van het onderwijs van CBO NWF zijn: Respect, vertrouwen, verbinden, passie en pluriformiteit; ze zijn de basis van ons handelen. We leven in een toenemende geïndividualiseerde samenleving. Competentiedrang en materialisme spelen daarin een belangrijke rol. Landelijk gaat het om steeds hogere prestaties om blijvend te kunnen voldoen aan de wereldwijde ranking lijstjes. Bekend is de PISA- ranking voor onderwijsprestaties waarin Nederland een top 10 prestatie levert. Dit denken gaat voorbij aan het wezen van een mens, dus ook aan een leerling. Kinderen leren op school meer dan alleen de reken- en taalvaardigheden. Kinderen hebben verschillende talenten, bv. op het gebied van beweging, expressie en muziek. Dit zijn vaardigheden waarin zij kunnen uitblinken zonder dat die in een ranking-lijstje naar voren komen. Sommige kinderen hebben talenten in andere dan de leervakken die zij moeilijk vinden. Onze scholen willen deze planperiode, naast het behoud van de leer-vaardigheden, ook tijd plannen voor andere onderwijsaccenten. Een aantal ontwikkelingen komt deze planperiode aan de orde. Voor de jonge organisatie is dat vooral het organisatiebeleid. In het fusieproces is afgesproken dat na de oprichting van de nieuwe organisatie het beleid verder wordt uitgewerkt. Soms een beetje van CBO Menameradiel, soms een beetje van PCBO Noordwest maar vooral ook nieuw beleid voor CBO Noardwest Fryslân. Dat vraagt tijd en voorbereiding waarvoor in de planperiode tijd wordt gereserveerd. Verder speelt de invoering van Passend Onderwijs een belangrijke rol. De vereniging heeft haar ondersteuningsstructuur ingericht, de scholen hebben hun Schoolondersteuningsprofiel vastgesteld. Voor de verdere schoolontwikkeling dienen de vaardigheden van de leerkrachten vergroot te worden om zo veel als mogelijk en verantwoord kinderen uit de regio een plek te geven op de voorkeurschool van de ouders, dan wel een school binnen de vereniging waarin een leerling die hulp en begeleiding kan krijgen die nodig is.
Pagina 7 van 52
Tevens speelt in de regio Noordwest Friesland de ontgroening van het gebied. We herkennen de afname van het aantal kinderen. Op verenigingsniveau is de prognose dat we op de teldatum 1-102018 ongeveer 160 leerlingen minder leerlingen tellen. Landelijk wordt aandacht gevraagd voor de weg naar de school van 2020. Naar verwachting komen de toekomstige leerlingen met beroepen in aanraking die we nu nog niet eens kennen. Het onderwijs moet de talenten van de kinderen verder ontwikkelen zodat zij op termijn op een volwaardige manier een bijdrage kunnen leveren aan de samenleving. Deze landelijke trend sluit aan bij wat het bestuur van onze vereniging voor ogen heeft bij het leggen van andere onderwijsaccenten. Vorming van leerlingen is meer dan de reken- en taalvaardigheden en het bestuur wil dat kinderen uitgedaagd worden op die gebieden waarin zij talentvol zijn. We merken in toenemende mate dat school en ouders beide belangrijk zijn bij de ontwikkeling van kinderen. De komende planperiode krijgt de verdere vormgeving van ouderbetrokkenheid invulling. Bij de fusie is bewust gekozen voor een christelijke organisatie voor basisonderwijs. Onze scholen kennen een open toelatingsbeleid. Vanuit het besef dat christelijk niet simpelweg is te definiëren hebben wij een pluriforme ouderpopulatie op de scholen. Uit onze ouderenquête blijkt dat de identiteit wel degelijk een belangrijke factor is voor de schoolkeuze, zij het dat niet elke ouder op dezelfde wijze de identiteit beleeft. De christelijke identiteit heeft een toegevoegde waarde. Afgelopen jaar zijn we als Flambou bezig geweest met de christelijke identiteit en de uitwerking daarvan in de school. De aspecten die daar aan de orde zijn geweest, krijgen in dit schoolplan een plek. Ten slotte is de gemeentelijke herindeling een ontwikkeling die de vereniging raakt. In het lokaal overleg bespreekt het schoolbestuur met de andere schoolbesturen en de gemeente de zaken die belangrijk zijn voor het jeugdbeleid. De gemeente krijgt meer taken en kan die uitvoeren in gezamenlijkheid met de schoolbesturen. De wijze waarop dat gebeurt verschilt per gemeente. In deze planperiode zullen drie gemeenten fuseren. De gemeente Harlingen doet niet mee, terwijl onze vereniging geen school heeft in de gemeente Het Bildt die fuseert met Franekeradeel en Menameradiel. We hebben de ambitie om ook christelijke scholen vanuit deze gemeente met ons te verenigen. Voor het volledige document verwijzen we naar Strategisch Beleidsplan CBO-NWF.
2.3 Samenhang in het schoolplan Dit schoolplan geeft de kaders en het perspectief aan waarbinnen onze school werkt aan schoolontwikkeling en schoolverbetering. Het geeft daarbij ook zicht op de samenhang tussen de verschillende beleidsvoornemens. In het hoofdstuk onderwijskundige vormgeving wordt een beschrijving gegeven van het huidige onderwijs op school. Ook is nagegaan op welke punten het huidige onderwijs op de school wel of niet overeenkomt met onze visie op onderwijs. De verbeteringen zijn opgenomen in de meerjarenplanning. Het personeelsbeleid op onze school heeft direct verband met het onderwijskundig beleid. In dit verband geven we aan welke personele consequenties verbonden zijn aan de plannen voor de periode 2015-2019. Ontwikkelen en bewaken van de kwaliteit van het onderwijs is een belangrijke opdracht van de school. In het betreffende hoofdstuk beschrijven we een cyclische werkwijze om dit te realiseren. Op basis van de meerjarenplanning en de ontwikkelingen in de loop van de tijd wordt per jaar een gedetailleerd schooljaarplan uitgewerkt en uitgevoerd. Elk jaar zal bij het opstellen van de begroting nagegaan worden of de prioriteiten die gesteld zijn met betrekking tot de uitgaven overeenkomen met de doelen van het schoolplan. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het bestuur en de directie. Inzetten op rendementsverbetering van een specifiek vakgebied betekent interventies bij verschillende kwaliteitsaspecten van het onderwijskundig beleid (primaire proces): leerstofaanbod, leertijd, opbrengsten, leerkrachtvaardigheden. Maar kan ook invloed hebben op aspecten van het personeelsbeleid (bijvoorbeeld scholing), het financiële beleid (inkoop expertise, aanschaf lesmateriaal) en het kwaliteitsbeleid (borging, systematisch evaluatie van processen en leerling-resultaten). Het gaat ons daarbij met name om de samenhang Pagina 8 van 52
tussen de 3 beleidsaspecten die de wetgever (artikel 12 WPO) beschreven wil zien in het schoolplan: Onderwijskundig beleid, het Personeelsbeleid en het Kwaliteitsbeleid.
2.4 Totstandkoming Het schoolteam heeft onder leiding van de directie gewerkt aan de totstandkoming van het schoolplan. Het schoolplan geeft aan bestuur, team en ouders duidelijkheid over wat we willen bereiken met het onderwijs op deze school en hoe we dat in de praktijk vorm zullen geven. Maar natuurlijk is niet alleen het team betrokken bij de totstandkoming van dit schoolplan ook de medezeggenschapsraad en het bevoegd gezag zijn in een vroeg stadium betrokken. Na vaststelling door het bevoegd gezag is het ter instemming voorgelegd aan de medezeggenschapsraad. Er is gebruik gemaakt van gegevens die duidelijke maken welke positie de school aan het eind van de vorige schoolplanperiode innam op de verschillende beleidsterreinen. Hierbij kunt u denken aan de jaarlijkse zelfevaluaties, de jaarplannen en jaarverslagen, evaluatie van het functioneren van het team en de sterkte zwakte analyse van de school, het inspectieoordeel en de resultaten van het tevredenheidsonderzoek. Daarnaast is gekeken naar de ontwikkelingen binnen het onderwijs, de huidige maatschappelijke ontwikkelingen en de ontwikkelingen in het dorp. Dit alles is afgezet tegen de huidige situatie op school en dit heeft geresulteerd in een aantal strategische keuzes, die naar het oordeel van het team noodzakelijk zijn om door te voeren om zo de beoogde doelen te bereiken. Het schoolteam stelt zich onder leiding van de directie verantwoordelijk voor de uitvoering van dit schoolplan in de komende vier jaar. Het bevoegd gezag stelt zich door middel van de akkoordverklaring verantwoordelijk voor het ondersteunen en bewaken van wat in het schoolplan is beschreven.
Pagina 9 van 52
3. Onze school en zijn opdracht 3.1 De huidige situatie Onze school is een basisschool binnen de vereniging CBO Noardwest Fryslân. We zijn een open christelijke school. Dat wil zeggen: iedereen is welkom. Op dit moment (april 2015) bezoeken 53 kinderen uit Oosterbierum onze school. De komende jaren zal dit aantal door de ontgroening rond de 50 blijven. De school beschikt over drie ruime leslokalen, een prachtig speellokaal, een kookruimte waarin ook de bibliotheek is gevestigd en een ruim schoolplein. Er wordt gewerkt met drie combinatie groepen. 1/2/3 en 3/4/5 en 6/7/8. De kinderen werken veel zelfstandig. Er heerst een taak en doelgericht klimaat in de hele school. De school heeft sinds november 2013 een nieuwe directeur. De afgelopen vier jaren zijn er diverse directeuren voor kortere tijd aan de school verbonden geweest. Hierdoor is er een periode minder aandacht besteed aan de drietaligheid. Afgelopen jaar is dit weer opgepakt. We hopen aan het begin van deze planperiode als 3TS+ school te kunnen worden gecertificeerd. De kwaliteit van het onderwijs is door de inspectie als voldoende beoordeeld (mrt 2013). De planmatigheid van de zorg was een aandachtspunt wat door het team onder leiding van de nieuwe directeur is opgepakt. Uit het tevredenheidsonderzoek blijken ouders en kinderen over het algemeen erg tevreden. Ouders geven onze school een 7,4 en de kinderen geven de school een 8,5!
3.2 Leerling- en ouderpopulatie CBS De Flambou staat in Oosterbierum, een klein dorp liggend aan de Waddenzee, met zo'n 500 inwoners. De leerlingen van onze school komen uit diverse milieus, van laag tot hoog opgeleide ouders. De meeste ouders (60%) heeft een mbo opleiding, 18 % heeft een hbo opleiding en 22% heeft een lbo/vbo/mavo opleiding. De meeste ouders werken in praktische beroepen (chauffeur, productiemedewerkers, timmerman, monteur). De moedertaal van de leerlingen is: 52% Fries 35% Nederlands 13% anderstaligen (Pools). De Poolse kinderen komen vaak zonder enige kennis van het Nederlands of Fries van de ene op de andere dag bij ons op school. De kinderen worden ondergedompeld in de drie talen die op school worden gesproken. De leerkracht richt zicht tot de kinderen in het Nederlands. In sommige combinatie groepen zitten meerdere Poolse kinderen waardoor er ook gewerkt wordt met maatjes. Poolse kinderen die al langer op school zitten worden gekoppeld aan kinderen die nog maar kort op school zijn. In totaal komen de kinderen van onze school uit 33 gezinnen. 29 Nederlandse gezinnen en 4 Poolse gezinnen. 27% van de gezinnen is een één ouder gezin door scheiding of overlijden. Bij de Poolse gezinnen ligt dit percentage op 75%. Er is binnen deze gezinnen vaak sprake van meerdere problemen (opvoedingsproblemen, financiële problemen door werkloosheid etc). Onze school had in het schooljaar 2014-2015 op 1 oktober 2014 totaal 53 leerlingen. Groep / gewicht geen 0.9 0.3 1
7
2
7
3
4
4
7
5
7
6
7
7
5
8
7
Aantal leerlingen 51
1
1
0
2
Tabel 1. Verdeling van de gewichtenleerlingen over de groepen op 01-04-2015 Pagina 10 van 52
3.3 Visie en missie van onze school De Christelijke Basisschool "De Flambou" is een dorpsschool, die vanuit haar Christelijke identiteit aan zoveel mogelijk kinderen uit het dorp goed onderwijs en zorg op maat geeft. Onze school is een open school zijn. Dat wil zeggen: iedereen is welkom. Vanuit de christelijke traditie en de daarbij horende normen en waarden willen we kinderen leiden en begeleiden op de weg naar een harmonieus zelfstandig handelend mens rekening houden met de individuele mogelijkheden. Vanuit onze identiteit en onze missie hebben we vorm gegeven aan onze visie. Centraal in onze visie staat: Kwalitatief goed drietalig onderwijs dat aansluit bij de behoeften van de kinderen. Kwalitatief goed onderwijs voldoet aan de criteria van de inspectie. We bieden kinderen drietalig onderwijs. De kinderen die bij ons naar school gaan krijgen zorg op maat. Goed onderwijs voldoet aan de criteria van de inspectie en begint in een omgeving waar de iedereen zich veilig voelt. We beschouwen onze school als een kleine gemeenschap in een groter geheel. We vinden op de Flambou dat ons welzijn als mens in relatie met elkaar en onze omgeving essentieel is. We leren de kinderen om voor elkaar te zorgen en elkaar te respecteren en zorg te dragen voor de leefwereld. Dit zijn kernwaarden in ons onderwijs. De school is een plek in de gemeenschap die je eigen is, waar je jezelf kunt zijn en waar je je gerespecteerd weet door anderen. In een dergelijk klimaat ben je je ervan bewust dat ieder mens uniek is en dat van iedereen een bijdrage wordt gevraagd om het gemeenschapsgevoel te laten ontstaan. Dit vraagt samen spelen, samen werken, samen leven, vanuit deze vertrouwde veilige omgeving kan iedereen zich optimaal ontwikkelen. Er wordt veel gesproken over de 21e eeuw vaardigheden. Wat moeten kinderen nu leren om optimaal voorbereid te zijn op de samenleving in de 21ste eeuw? Naast taal en rekenen en de kernvakken, zijn de competenties samenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden van belang. Ook een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding komt van pas in de 21ste eeuw. De Flambou wil zich naast de basisvakken zoals rekenen, taal en spelling, zich meer richten op deze kernwaarden en de daaraan gekoppelde kerndoelen. We willen de Flambou een school van en voor het dorp laten zijn. De school moet als het ware het hart van de gemeenschap worden. Vanuit die plaats zou er een positieve stimulans kunnen gaan naar de leerlingen waardoor een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding gestimuleerd wordt om er zo voor de volle 100% voor te willen gaan. Op die manier denken we een bijdrage te leveren aan de vaardigheden die in de 21e eeuw van de kinderen wordt gevraagd. We hebben gekozen voor drietalig onderwijs. De kinderen groeien op een in tweetalige situatie.We sluiten aan bij de thuistaal van de kinderen. Daarnaast leven we in een sterk Engels georiënteerde samenleving en is voor ons Engels een logische invulling van de derde taal. Hierdoor leren de kinderen zich bewust worden van de meertaligheid en wordt het algemene taalgevoel van de kinderen gestimuleerd en versterkt.
Droom …….. na 2020 Wordt er gewerkt met kleine groepjes kinderen die onder leiding van dorpsbewoner wekelijks aan de slag gaan in de Kloostertuin. Ook als je de tuin niet elke dag ziet ontstaat er toch binding mee, je ziet veranderingen. In het teeltplan zijn snel- en langzaam groeiende gewassen opgenomen. Als het oogsttijd is worden er kookworkshops georganiseerd waarbij gewassen uit de tuin worden gebruikt. Eten geeft een zeer intieme relatie met de natuur, waarbij de samenhang van kweken, oogsten, bereiden en eten van voedsel beleefd kan worden. De seizoenen vormen daarbij een belangrijk kader. Tot het tuinieren hoort ook het leren omgaan met tegenslagen en teleurstellingen, bijvoorbeeld als het heel droog en warm weer wordt of als er veel slakken zijn. De kinderen horen van elkaar over de tuin en leren van elkaar terwijl ze bezig zijn. Bewoners die weinig buitenkomen krijgen bezoek van kinderen, waarbij wat fruit en dergelijke wordt gebracht. Tegen de grote vakantie wordt in de Kloostertuin op het terras een feestelijke afsluiting van het tuinseizoen georganiseerd waarvoor alle bewoners uitgenodigd worden. Groen en voeding verbindt: kinderen onderling, kinderen en volwassenen, kinderen en plaatsen, volwassenen onderling, het dorp.
Pagina 11 van 52
3.4 Interne sterkte en zwakte analyse Voor het in kaart brengen van de huidige situatie hebben we als school een tevredenheidsonderzoek gedaan. Hierin zijn alle aspecten aan de orde geweest. We scoren goed op de verschillende onderdelen. Hieronder geven we aan welke onderdelen Onderwijs en leren: Over het algemeen zijn ouders en leerlingen tevreden over het onderwijs zoals dat op school wordt gegeven. Zo kunnen de leerlingen in de klas goed werken, worden ze gestimuleerd zelfstandig te werken, de uitleg van de leerkrachten is begrijpelijk, leerlingen worden gestimuleerd om hun werkwijze te verbeteren en de school houdt rekening met de individuele verschillen tussen de leerlingen. Erg positief zijn de ouders en de kinderen over de ICT apparatuur en de voorzieningen. De aandachtspunten komen voornamelijk bij de leerlingen vandaan. Zo willen ze beter leren om samen te werken met andere leerlingen, vaker horen hoe hun vorderingen zijn en meer aandacht voor actuele thema’s en verschillende geloven en culturen. Opvallend genoeg zijn ouders hier juist tevreden over. Cultuur: Ouders en leerlingen zijn positief over de identiteit en de manier waarop dit wordt ingevuld door school. Een groot deel van de ouders geeft aan de school niet te kiezen vanwege de christelijke identiteit. Ouders zijn positief over de mogelijkheden om bij het onderwijs betrokken te zijn. Rondom sfeer, sociale omgang en veiligheid komt het volgende beeld naar voren. Ouders geven aan dat de leerlingen met plezier naar school gaan, dat de school toezicht houdt op het schoolplein voor schooltijd en tijdens pauzes, dat de school aandacht besteed aan normen en waarden en dat er op een goede manier op negatief gedrag van de leerlingen wordt gereageerd. Leerlingen zijn minder positief over het graag naar school gaan, de sfeer tussen de leerlingen onderling en het onderling op een respectvolle manier met elkaar omgaan. Toch scoren de leerlingen boven het landelijk gemiddelde op de items ik voel me veilig op school, bij problemen kunnen we bij de leerkracht terecht en de school treedt op bij pestgedrag De leerlingen en ouders zijn positief over het onderdeel leiderschap en management. Huisvesting De school wordt door ouders en kinderen als erg positief beoordeeld. Op bijna alle onderdelen scoren we significant hoger dan het landelijk gemiddelde. Ouders en kinderen zijn positief over de informatievoorzieningen, de nieuwsbrief, de website en het schoonmaak van de wc’s. Ouders zijn negatief over de tussenschoolse opvang. Deze beoordeling heeft te maken met het feit dat er op dit moment geen tussenschoolse opvang wordt aangeboden. Inspraak ouders: De school staat open voor nieuwe opvattingen en ideeën wordt door de ouders als positief gewaardeerd, boven het landelijk gemiddelde. Daarnaast zijn ouders ook positief over de mogelijkheden van inspraak en MR. De resultaten van het onderzoek zijn in de MR vergadering besproken. Op grond van de resultaten komen bepaalde onderdelen in het schoolplan voor de komende vier jaren terug. Verwachtingen: Over het algemeen zijn de ouders tevreden over hun keuze voor de school en maken we als school de verwachtingen van ouders waar. In plaats van een SWOT (sterkte-zwakte) analyse hebben wij een SOAR analyse gemaakt. SOAR staat voor strengths, opportunities, aspirations en results. Hiermee willen we de ontwikkelbenadering binnen de school benadrukken. Hierbij kijken we naar de sterkten van onze school, de kansen en mogelijkheden die er liggen in de school en de omgeving van de school, de ambities en motivatie die we hebben en de resultaten die we hiermee willen bereiken.
Pagina 12 van 52
Sterke kanten
Kansen en mogelijkheden
Personeelsleden hanteren allemaal dezelfde regels; Ouders en leerlingen geven de school een hoog rapportcijfer, een veilige prettige leer- werkomgeving. De school is gehuisvest in een modern onderwijsgebouw met aantrekkelijke inrichting en voldoende werkplekken en speelgelegenheid. De school beschikt over moderne leer- en hulpmiddelen Medewerkers zijn tevreden over het werkklimaat, ontwikkelingsmogelijkheden, collegialiteit, taakbeleid en een fijne teamsfeer. De school heeft goede, boven landelijk gemiddelde eindopbrengsten School heeft goede contacten met de diverse verenigingen in het dorp Korte lijnen tussen directie, medewerkers en MR. Grote betrokkenheid van medewerkers. Flambou is een school waar verder wordt gekeken dan alleen de cognitieve ontwikkeling van de kinderen
Drietaligheid verder uitbreiden tot 3TS+ dit betekent dat internationalisering een plek in ons onderwijs krijgt. Oosterbierum is een actief dorp waar in samenwerking met andere organisaties veel mogelijkheden liggen. (Kloostertuin, kooklessen, zonne energie) Een effectievere begeleiding van leerlingen in zorgzame thuissituaties door nauwe samenwerking en daardoor betere afstemming tussen scholen en de diverse organisati (het ZAT, maatschappelijk werker, de verwijsindex en de gebiedsteams) Nog meer aandacht voor de niet cognitief gerelateerde vakken in het onderwijs aanbod Bespreken van vorderingen en feedback met de kinderen. Ontwikkeling van portfolio. Ouderbetrokkenheid stimuleren.
Ambities
Resultaten
We werken in units waarbij een flexibel groepsindeling te realiseren is, waardoor we aan de verschillen tussen leerlingen tegemoet komen. Leerlingen van verschillende leeftijden en met verschillende talenten leren samen, werken samen en leren hierdoor van elkaar. De school heeft een duidelijke functie in het dorp, jong en oud ontmoeten elkaar op de Flambou en leren van elkaar. Leerkrachten werken samen, zijn verantwoordelijk voor alle kinderen en maken gebruik van elkaars kwaliteiten. Een school waar ieder kind zich goed kan ontwikkelen naar de mogelijkheden die het kind heeft.
Een kleine kwalitatief goede drietalige dorpsschool met een goed leer en leefklimaat waar kinderen de mogelijkheid hebben om door te onderzoeken en te experimenteren zich breed te ontwikkelen. Elk kind mag aan het roer staan van zijn eigen ontwikkeling en de leerkrachten geven ondersteuning en sturen bij.
3.5 Consequenties voor de meerjarenplanning In het kader van onze opdracht zal onze school in de komende periode doelen nastreven en activiteiten ontplooien op de volgende onderdelen:
Verder uitwerken van onze visie op onderwijs. Nadenken over en uitwerken van andere onderwijsgroeperingen (groepsdoorbrekend onderwijs/Slimfit concept). Invoeren van projectmatig werken bij het onderdeel 'orientatie op mens en wereld'. Verder uitwerken van het project Kindertuintjes in de Kloostertuin van Oosterbierum. Invoering maandelijkse koffiemoment voor dorpsbewoners, pakes, beppes etc waarbij de kinderen koffie/thee zetten en serveren aan dorpsbewoners die een kijkje op school komen nemen. Bij de koffie is een door de kinderen in de kooklessen gemaakte tractatie. Invoeren van coöperatief leren/samenwerkend leren. Pagina 13 van 52
Ouderbetrokkenheid stimuleren en uitbouwen. Samenwerking met andere organisaties in het dorp verder uitbreiden, centrale plaats in het dorp innemen. Onderzoeken of er bij ouders belangstelling is om over te gaan op andere schooltijden. Verder uitwerken van 3TS naar 3TS plus door Internationalisering binnen de school vorm te geven. (aansluiting bij Myschools network) Uitbreiden van kennis van leerkrachten op het gebied van de drie talen.
Pagina 14 van 52
4. Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs 4.1 Inleiding Het laatste jaar zijn een aantal zaken bepalend geweest voor veranderingen en ontwikkelingen binnen onze school.Ten eerste de invoering van Passend Onderwijs en ten tweede de fusie tussen CBO Menaldumadeel met PCBO Noordwest Friesland tot CBO Noardwest Fryslân. Daarnaast is de verandering van het toezichtskader door de Inspectie op het Onderwijs in ontwikkeling. Verder is er in het schooljaar 2013-2014 een nieuwe directeur gekomen en heeft in het schooljaar 20142015 een collega's in het kader van vrijwillige mobiliteit afscheid van onze school genomen. Hiervoor komt een nieuwe collega in de plaats. Echter dit heeft binnen een kleine school de nodige gevolgen. Het accent zal naast nieuwe ontwikkelingen daarom vooral ook komen te liggen op de borging van een aantal zaken.
4.2 De wettelijke opdracht van het onderwijs Artikel 16 van de Wet Primair Onderwijs (WPO) geeft aan dat het bevoegd gezag tenminste één maal in de 4 jaar het schoolplan vaststelt en het na vaststelling aan de inspecteur toezendt. Het schoolplan is derhalve een wettelijk verplicht document en daarmee een bekostigingsvoorwaarde. In de vierjarige schoolplancyclus die gestart is in 1999 vormt de periode 2015-2019 de vijfde planperiode in successie. Ons schoolplan voldoet aan de wettelijke eisen die aan het schoolplan worden gesteld. Hieronder worden de doelstellingen zoals ze door het ministerie van OC&W van ons worden verwacht en waar wij aan voldoen beschreven. 1.
Het onderwijs wordt zodanig ingericht dat de leerlingen een ononderbroken ontwikkelings-proces kunnen doorlopen. Het wordt afgestemd op de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. 2. Het onderwijs richt zich in elk geval op de emotionele en de verstandelijke ontwikkeling, en op het ontwikkelen van creativiteit, op het verwerven van noodzakelijke kennis en van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden. 3. Het onderwijs: gaat er mede van uit dat leerlingen opgroeien in een pluriforme samenleving, is mede gericht op het bevorderen van actief burgerschap en sociale integratie, en is er mede op gericht dat leerlingen kennis hebben van en kennismaken met verschillende achtergronden en culturen van leeftijdgenoten. 4. Ten aanzien van leerlingen die extra zorg behoeven, is het onderwijs gericht op individuele begeleiding die is afgestemd op de behoeften van de leerling. 5. Het bevoegd gezag stelt ten minste eenmaal in de 4 jaar een schoolondersteuningsprofiel vast. 6. Het onderwijs aan een speciale school voor basisonderwijs is tevens erop gericht leerlingen waar mogelijk tot het volgen van onderwijs in basisscholen of scholen voor voortgezet onderwijs te brengen. 7. De scholen voorzien in een voortgangsregistratie omtrent de ontwikkeling van leerlingen die extra zorg behoeven, en omtrent leerlingen die onderwijs volgen als bedoeld in artikel 165. 8. Het onderwijs wordt zodanig ingericht dat: de leerlingen in beginsel binnen een tijdvak van 8 aaneensluitende schooljaren de school kunnen doorlopen; de leerlingen in 8 schooljaren ten minste 7520 uren onderwijs ontvangen, met dien verstande dat de leerlingen in de eerste 4 schooljaren ten minste 3520 uren onderwijs en in de laatste 4 schooljaren ten minste 3760 uren onderwijs ontvangen, en aan de leerlingen in de laatste 6 schooljaren ten hoogste 7 weken van het schooljaar 4 dagen per week onderwijs wordt gegeven, die evenwichtig zijn verdeeld over het schooljaar, bij een schoolweek van in beginsel niet minder dan 5 dagen onderwijs, en de onderwijsactiviteiten evenwichtig over de dag worden verdeeld, tenzij afwijking van deze verdeling van belang is in verband met activiteiten in het kader van het voorkomen en bestrijden van onderwijsachterstanden. 9. Het onderwijs wordt zodanig ingericht dat leerlingen die in verband met ziekte thuis verblijven dan wel zijn opgenomen in een ziekenhuis, op adequate wijze voldoende onderwijs kunnen genieten. 10. Het onderwijs wordt zodanig ingericht dat daarbij op structurele en herkenbare wijze aandacht wordt besteed aan het bestrijden van achterstanden in het bijzonder in de beheersing van de Nederlandse taal, waarin ook door middel van vroegschoolse educatie kan worden voorzien. Pagina 15 van 52
Onze school werkt met drie en soms vier combinatiegroepen. Daarbij wordt het onderwijs zodanig ingericht dat de leerlingen een ononderbroken ontwikkelingsproces doorlopen. Het onderwijsleerproces wordt daarbij afgestemd op de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. Binnen de combinatiegroepen wordt het onderwijs gedifferentieerd aangeboden; er wordt gewerkt met bepaalde ‘niveaugroepen’. Zo willen we invulling geven aan Passend Onderwijs, waarin elke leerling tot zijn recht komt. Dagelijks houdt de leerkracht in de gaten door middel van observatie en methodetoetsen of de ontwikkeling van het kind loopt zoals verwacht. Daarnaast wordt er twee maal per jaar getoetst m.b.v. een methode onafhankelijke toets en worden er analyses gemaakt van de resultaten. Hierdoor kan er adequaat worden gereageerd bij leerlingen die de gewenste leerlijn niet kunnen volgen. Het doel van ons onderwijs is om af te stemmen op de ontwikkeling van ‘het gehele kind’. Daarbij richt het onderwijs zich op de emotionele en verstandelijke ontwikkeling. Daarnaast willen we ruimte geven aan de ontwikkeling van creativiteit en het verwerven van de noodzakelijke kennis van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden. Aspecten die we daarbij belangrijk vinden zijn: kennis verwerven, voldoende sociale vaardigheden, breed ontwikkelen, het ontwikkelen van talenten en het vergroten van zelfstandigheid, communicatie en zelfvertrouwen.
4.3 Organisatie en inhoud van het onderwijs Overzicht van ons leerstofaanbod Vak-/vormingsgebied
Aanbod/methode
Aangeboden in groep 1 234 56 78
Kerndoelen & Referentieniveaus Ja
Vervanging in 15-19
Nee
1. Aanbod jonge kind - Beg. Geletterdheid
Beredeneerd aanbod
- Beg. Gecijferdheid
Beredeneerd aanbod
- Spel/soc.em.vorming
Beredeneerd aanbod / Kiezel en druppel.
- Motorische ontw.
Beredeneerd aanbod
2. Nederlands - Aanvankelijk lezen
Veilig leren lezen
x
- Voortg. techn. Lezen
Lekker lezen
x
- Begrijpend lezen
Lezen met begrip
- Taalmethode
Taal in Beeld
x
- Schrijfmethode
Pennenstreken
x
- Woordenschat
Taal in beeld
x
- Spelling
Taal in beeld
x
3. Engels
Take it easy
4. Fries
Studio F
5. Rekenen/Wiskunde
Alles Telt
6. Kennisgebieden - Aardrijkskunde
Meander
- Geschiedenis
Brandaan
- Biologie/Natuur
Wijzer in de natuur
- Verkeer
Materialen VVN
- Maatsch. Verh.
Kind op maandag
- Geest. Stromingen
Kind op maandag
- Techniek
Topondernemers
x
- ICT Pagina 16 van 52
7. Expressieactiviteiten - Handvaardigheid
Moet je doen
- Tekenen
Moet je doen
- Muziek
Moet je doen
- Dans/Drama
Moet je doen
8. Lichamelijke oefening Diverse bronnenboeken 9. Soc. em. Vorming
weerbaarheidsprogramma Kiezel en Druppel, Rots en Water
10. Levensbeschouwelijke vorming
Kind op maandag
Kwartierentabel Groep
1
2
3
4
5
6
7
8
Godsdienstige vorming
5
5
5
5
5
5
5
5
Werken met ontwikkelingsmateriaal
12 16
0
0
0
0
0
0
Rekenen / wiskunde
10 10 20 20
20
22
22
22
Ned. Taal / Taal
17 17 11 19
25
25
25
25
Ned. Taal / Lezen
0
0
18 12
12
12
12
12
Ned. Taal / Schrijven
0
1
5
4
3
1
1
1
Engels
4
4
4
4
4
6
6
6
Fries
4
4
4
4
4
4
4
4
Wereldoriëntatie
2
2
4
4
8
8
8
8
Soc. redzaamheid Verkeer/ soc. emot.
3
3
3
4
4
4
4
4
Bewegingsonderwijs
14 18
9
5
5
5
5
5
Kunstz. vorming Muziek
6
6
6
2
2
2
2
2
creatieve vakken (handvaardigheid, tekenen)
0
0
0
6
6
4
4
4
ICT
0
0
0
0
0
0
0
0
Pauze
8
8
5
5
5
5
5
5
Totaal
85 94 94 94 103
103
103
103
4.4 Passend onderwijs De schoolbesturen van het basisonderwijs in Friesland dragen gezamenlijk, in de Stichting Samenwerkingsverband Passend Onderwijs Fryslân, de verantwoordelijkheid voor goede onderwijsondersteuning voor elke leerling in Friesland. Deze bestuurlijke krachtenbundeling sluit aan bij landelijke ontwikkelingen: ‘zorgplicht’. Besturen zijn vanaf die datum wettelijk verplicht alle kinderen passend onderwijs te bieden. Dit kan zijn: op de eigen school of op een andere, beter passende school. Onder Passend Onderwijs vallen alle maatregelen en activiteiten die op school voor alle leerlingen en speciaal voor hen die specifieke ondersteuning nodig hebben. Op De Flambou vormt het model Handelingsgericht Pagina 17 van 52
Werken de basis voor de ondersteuningsstructuur. Dit model omvat vier stappen die structuur geven aan het onderwijs te weten; • Het verzamelen van gegevens; • Het analyseren van de verzamelde gegevens; • Werken aan onderwijs op basis van de geanalyseerde gegevens; • Het evalueren van de resultaten van het gegeven onderwijs; De resultaten en de analyse van stap 4 vormen hierna opnieuw het startpunt voor een volgende cyclus Handelingsgericht Werken. We hebben een Schoolondersteuningsprofiel geschreven, waarin we onze kwaliteiten en ontwikkelpunten beschrijven. Wij zijn positief over onze onderwijskwaliteit. Wij bieden een veilige leeromgeving voor onze kinderen. Wij werken handelingsgericht en als het nodig is bieden wij extra ondersteuning aan de leerlingen. Wij zijn goed in staat om rekening te houden met verschillen tussen kinderen, zowel op het gebied van aanbod, tijd en instructie. Wij analyseren de resultaten van onze leerlingen regelmatig en bespreken deze ook teambreed. Het gaat daarbij niet alleen om de leerresultaten, maar ook om het welbevinden van de leerling. Op basis van de analyses geven wij vorm aan ons onderwijs zodat dit aansluit bij de onderwijsbehoeftes van de leerlingen. Om de ontwikkeling van de kinderen te volgen gebruiken we het samenhangende leerlingvolgsysteem van CITO. Dit betekent dat de kleuters in januari/februari van groep 2 voor het eerste een Cito-toets maken. Ook worden de kinderen in groep 2 gescreend op hun vorderingen bij ontluikende geletterdheid. Daarna zijn er vanaf groep 3 in januari/februari en mei/juni afname van Citotoetsen. De gegevens van deze toetsen komen in een geautomatiseerd leerlingvolgsysteem. Zo kunnen we de gegevens per groep uitdraaien en hebben we ook een overzicht van de prestaties op schoolniveau. Er is de afgelopen jaren veel geïnvesteerd in het verbeteren van de kwaliteit van onze basisondersteuning. Als team hebben wij ons jarenlang geschoold in handelingsgericht werken. Voor leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben, beschikt onze school over specifieke deskundigheid. Daarnaast kunnen wij een beroep doen op deskundigen van buiten bijvoorbeeld vanuit speciaal basisonderwijs en/of speciaal onderwijs). Wij hebben specifieke deskundigheid in huis op het gebied van gedrag en taal/lezen. Veel expertise ligt bij de intern begeleider. Dit maakt ons als school kwetsbaar. Deze deskundigheden binnen ons eigen team willen wij de komende jaren blijven inzetten en versterken. Wij gaan op zoek naar een aanpak waarbij wij de deskundigheid meer kunnen verdelen over de teamleden. Verder willen we vaker een beroep doen op de deskundigheid die bij de andere scholen van onze vereniging aanwezig is. Extern maken wij vooral gebruik van de expertise van het speciaal onderwijs. De orthopedagoog van buiten vervult een belangrijke rol in het zorgteam en doet indien nodig extra observatie of onderzoek en geeft adviezen. Ook de schoolmaatschappelijk werker vanuit het gebiedsteam Franekeradeel is van grote waarde binnen de school en wordt ingezet waar nodig. Onze zorgprocedures zijn vastgelegd. Jaarlijks evalueren wij onze zorgprocedures voor de kinderen en stellen indien nodig verbeterpunten op.
4.5 Consequenties voor de meerjarenplanning In het kader van het onderwijskundige beleid zal onze school in de komende periode doelen nastreven en activiteiten ontplooien op de volgende onderdelen:
Vervangen en invoeren van nieuwe methodes van natuuronderwijs, taal, aanvankelijk lezen en schrijven, voortgezet technisch lezen, Fries en creatieve vorming en muziek. Aanschaf van nieuwe methode begrijpend lezen en/of verbeteren van de didactiek van begrijpend lezen en het gebruik van strategieën bij wereldoriënterende zaakvakken. Onderzoeken of er binnen onze school tablets ingevoerd kunnen worden. Bewustwording van de christelijke identiteit van de school en deze concretiseren in de schoolpraktijk Pagina 18 van 52
Om Passend Onderwijs binnen onze school verder vorm te geven zijn een aantal trajecten nodig. Onze school zal in de komende planperiode doelen nastreven en activiteiten ontplooien op de volgende onderdelen:
Opbrengstgericht en handelingsgericht werken verder uitbouwen en integreren in zorgplanning; planning onderwijsaanbod op basis van een trendanalyse met behulp van LVS- en MGB-toetsen, en versterken van opbrengstgericht werken volgens de cyclus: signaleren – analyseren - plannen – evalueren Verder uitwerken planmatige aanpak ten aanzien van de sociale ontwikkeling/gedrag van leerlingen Gebruik maken van elkaars specialiteiten, binnen de school en de vereniging. Opleiden van een specialisten op het gebied van gedrag/taal/rekenen. Up-date van de beschrijving van procedures en protocollen in het zorgdocument op schoolniveau. Opstellen/ vastleggen van procedure voor het maken van OPP's en deze manier beschrijven in de zorgdocument. Evalueren van de zorg en de inzet van de zorgmiddelen. Dyscalculie protocol omzetten naar dyscalculiebeleid voor de Flambou en beschrijven in het zorgdocument Evalueren en aanpassen van het SOP. Jaarlijks evalueren van procedures, afspraken en protocollen.
Pagina 19 van 52
5. Personeelsbeleid 5.1 Inleiding Met het Human Resource (HR) beleidsplan 2015-2019 wil de vereniging CBO-NWF Noardwest Fryslân (hierna CBO-NWF) doelstellingen en acties vastleggen voor het personeelsbeleid in de komende vijf jaar. Het HR-beleid ondersteunt de doelstellingen ten aanzien van onderwijs, het behoud en verdere ontwikkeling van CBO-NWF als onderwijsinstelling voor Primaire Onderwijs. Het HR-beleid richt zich op het aantrekken, ontwikkelen, belonen en behouden van goede vakbekwame (excellente) leerkrachten, directeuren en staf. Daarnaast moet in het personeelsbeleid oog zijn voor het werkplezier van alle medewerkers. (Daar waar leerkrachten en/of directie wordt staat, bedoelen we alle medewerkers van het CBO-NWF.) De scholen van CBO-NWF zijn een plezierige plek om te werken, en dat moet zo blijven! Een jaar na de fusie, start het HR beleidsmatig. Dit is het basisdeel. Onder het basisdeel “HR beleidsplan 20152019 worden de diverse (losse) HR onderdelen geplaatst. Hierdoor is het een dynamisch document waarbij, als het nodig is, op onderdelen aanpassingen kunnen worden gedaan. De delen zijn: Deel I functiebouwwerk (functiemix) Deel II beoordeling en evaluatie (gesprekkencyclus) Deel III taakbeleid Deel IV personeels- en bekwaamheidsdossier Deel V talentmanagement (bekwaamheid, schoolleider- en lerarenregister, leeftijdsbewust personeelsbeleid, (na)scholing) Deel VI mobiliteitsbeleid Deel VII werving-, selectie en benoemingsbeleid Deel VIII vervangingsbeleid Deel IX arbobeleidsplan (verzuimbeleid en BHV) Veel scholen, ook die van CBO NWF hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in opbrengstgericht werken. Na een periode met gerichte aandacht hiervoor, wordt de planperiode (2015-2019) ruimte gegeven voor andere (onderwijskundige) accenten. Waar dat nodig is draagt HR-beleid bij aan een cultuurverandering, waarbij de kernwaarden en doelstelling van CBO-NWF ook daadwerkelijk worden gedragen en uitgedragen door de medewerkers. Hierbij hoort een proactieve manier van werken en kortere, op resultaat gerichte besluitvormingsprocessen op verenigings- en schoolniveau. Nieuwe ontwikkelingen binnen het onderwijs (invoering cao-PO 2014-2015) houden gelijke tred met onderwijskundige ontwikkelingen binnen CBO-NWF. Het streven is het professionaliseren van CBO-NWF, waarbij het nemen van eigen initiatief en verantwoordelijkheid, maar ook verantwoording voor behaalde prestaties en resultaten als normaal worden gezien. Belangrijk is dat medewerkers en leidinggevenden regelmatig met elkaar in gesprek zijn over het primaire proces. Het individuele handelen van de medewerkers is hierbij een belangrijk gespreksonderwerp. Een medewerker van CBO-NWF streeft naar ontwikkeling en verbetering van het eigen handelen. Doel hierachter is de kinderen datgene te bieden wat zij nodig hebben. Een medewerker van het CBO-NWF krijgt de gewenste ontwikkelingskansen. CBO-NWF wil een lerende, opbrengstgerichte organisatie zijn. Als vanzelfsprekend hoort hierbij “jezelf ontwikkelen”. CBO-NWF gaat hierbij uit van de zeven bronnen van arbeidsvreugde: hogere zingeving, fysieke welbevinden, collegialiteit, waarderingen vertrouwen, goede prestaties, groei en werken met hart en ziel. Tijdens de planperiode is het devies: talentontwikkeling en organisatieontwikkeling door persoonlijke ontwikkeling, waarbij het opbrengstgerichte werken en andere (onderwijskundige) accenten niet worden vergeten. Pagina 20 van 52
5.2 Organisatiedoel 5.2.1 De grondslag De grondslag van het CBO-NWF is christelijk, waarbij er ruimte is voor pluriformiteit in het Christelijk profiel van de scholen. Van leerkrachten wordt verwacht dat ze die grondslag onderschrijven. Binnen de samenwerkingsschool is ruimte voor verschillen, personeel aan deze school dient de grondslag minimaal te respecteren. Het CBO-NWF hanteert de Bijbel als inspiratiebron voor de omgang met God, de naaste en de omringende wereld en voor al haar andere handelen. In de scholen van het CBO-NWF wordt de grondslag vertaald naar- en betekenis krijgen voor de onderwijskundige praktijk. De samenwerkingsschool neemt hierbij een bijzondere positie in. Gebaseerd op de Christelijke identiteit gelooft het CBO-NWF dat ieder kind uniek en waardevol is. De inspanningen van CBO-NWF richten zich dan ook op een veilig, liefdevol en respectvol schoolklimaat. Op deze manier hoopt het CBO-NWF de vereniging dat de kinderen via onderwijs en ondersteuning van persoonlijkheidsontwikkeling een ononderbroken groei doormaken en vaardigheden ontwikkelen die hen in staat stellen bij hen passend onderwijs te volgen. De vereniging streeft ernaar dat de kinderen zich in de maatschappij een zelfstandige en positief kritische plaats kunnen verwerven, waarbij zij het zicht op de ander niet verliezen. 5.2.2. Het doel van het CBO-NWF Statutair is de doelstelling als volgt verwoord: CBO-NWF stelt zich ten doel Christelijk basisonderwijs en/of scholen waarbinnen ruimte is voor meerdere identiteiten, aan te bieden in de regio Noordwest Friesland. Zij tracht dit doel te verwerkelijken door het zoeken van samenwerking in alles wat tot de regionale en algemeen belangen van het Christelijk onderwijs behoort, door het houden van vergaderingen en voorts door alle andere wettige middelen, welke tot het gestelde doel dienstig zijn. Zij beoogt niet het maken van winst. De scholen van het CBO-NWF kennen een open toelatingsbeleid en gaan respectvol om met anders- en niet gelovigen. De missie voor CBO-NWF Noordwest Friesland is statutair als volgt geformuleerd: De vereniging streeft er naar om vanuit de grondslag, vorm en inhoud te geven aan kwalitatief goed onderwijs en opvoeding in waarden en normen Het motto van de vereniging is: Samen maken we onderwijs Bijzonder. 5.2.3. Het doel van de scholen Zonder relatie geen prestatie. Een goede relatie is belangrijk. Hierbij wordt binnen CBO-NWF gedacht aan de relatie tussen leerkracht en leerling, leerlingen onderling en leerkrachten onderling. Maar ook ouderbetrokkenheid is hierbij een belangrijk aspect. Door samen te werken worden sociale vaardigheden, zelfvertrouwen en leerprestaties verbeterd. Kinderen leren verschillend. In het onderwijs van CBO-NWF wordt optimaal ingespeeld op die verschillen tussen kinderen. Kinderen worden uitgedaagd om zich te ontwikkelen op cognitief, creatief en sociaal gebied. Er uit halen wat er in zit. Succesvolle leerervaringen worden heel belangrijk gevonden. Zo kunnen ze uitgroeien tot zelfstandige en positief kritisch denkende mensen. De scholen van CBO-NWF zijn een moderne, kindvriendelijke leefgemeenschap waarin kinderen zich veilig voelen en veel leren. Kernwaarden daarbij zijn respect, vertrouwen, passie, verbinding en pluriformiteit (zie ook het Strategisch beleidsplan van de vereniging). Iedere leerkracht is medeverantwoordelijk voor het leef- en leerklimaat op school. Iedereen is uniek, en ontplooit zich op zijn eigen manier. Leerkrachten benaderen kinderen positief en richten de aandacht op de Pagina 21 van 52
kwaliteiten en talenten van iedere leerling. CBO-NWF creëert voor alle kinderen een uitdagende en rijke leeromgeving. De groepen zijn functioneel en flexibel ingericht met aandacht voor structuur, rust en organisatie. De scholen formuleren op basis van het doel van CBO-NWF hun eigen visie met daaraan gekoppeld de doelen voor hun school. Dit wordt verwoord in het schoolplan.
5.3 Strategisch plan 5.3.1 Personeelsbeleid Personeel is een onmisbare schakel en kritische succesfactor voor goed onderwijs. Het gaat om het optimaal inzetten van talenten van mensen. Een lerende organisatie heeft professionals die vanuit reflectie aangeven welke ontwikkelpunten er zijn op individueel- en teamniveau. Professionals ervaren autonomie en dragen verantwoordelijkheid voor de eigen- en de team ontwikkeling. Goed personeel is belangrijk voor het onderwijs. Goede medewerkers blijven goede medewerkers als zij zich blijvend ontwikkelen. Ontwikkeling in vaardigheden, maar ook in gedrag. Vaste routines en bekende processen zijn veilig, gemakkelijk en vertrouwd. Toch zijn er soms zijn veranderingen nodig om betere resultaten te behalen. Directie en medewerkers moeten voortdurend:
kijken hoe processen gaan, waarom ze zo gaan en wat er kan verbeteren. durven te veranderen en leren van elkaars resultaten, zowel van fouten als successen.
Medewerkers tonen veranderingsbereidheid, om nieuwe hedendaagse didactische en pedagogische aspecten toe te passen bij het geven van onderwijs. Dit komt vooral tot uiting bij de wijze van instructie geven, aansturen van de zelfstandigheid van de leerlingen (autonomie en competentie/talenten) en planmatige afstemming van het onderwijs op de behoeften van de leerlingen of een groep leerlingen. Het personeelsbeleid van CBO-NWF is gericht op lerende organisaties. Leren uit zich in de ontwikkelingsmogelijkheden van de medewerkers en de ondersteunende rol daarbij van de schooldirecteur en het college van bestuur. Het presteren uit zich in verbeteren van resultaten en vergroten van de kwaliteiten van de medewerkers vast te stellen door de schooldirecteur en het college van bestuur. Het is noodzakelijk het potentieel van de medewerkers te kennen en barrières te slechten binnen CBO-NWF die medewerkers beletten om mobiel te zijn. Medewerkers houden van een vertrouwde omgeving. Hierdoor is mobiliteit een instrument dat te weinig wordt benut, terwijl medewerkers die de stap hebben gemaakt, hier achteraf altijd positief over zijn. Mobiliteit verdient een positiever imago binnen CBO-NWF. Belangrijk hierbij te vermelden is dat personeelsplanning (mobiliteit) een hulpmiddel is, geen doel op zich. Mobiliteit met al haar onderdelen is opgenomen als deel V binnen het HR beleidsplan 5.3.2. Kernkwaliteiten Medewerkers van CBO-NWF zijn in het bezit van de drie kernkwaliteiten: Kernkwaliteit één: werkt voortdurend aan de eigen ontwikkeling en opbrengstgerichtheid
geeft blijk van zicht te hebben op de eigen sterke en zwakke punten en werkt aan de eigen ontwikkeling; is stressbestendig en geeft op een plezierige wijze de eigen grenzen aan; heeft zicht op de eigen rol in verhouding tot de opbrengsten. (Opbrengsten worden besproken, afgesproken en gehaald.) Legt een link tussen eigen handelen en opbrengsten.
Pagina 22 van 52
Kernkwaliteit twee: kan effect(en) van eigen handelen evalueren
beschikt over reflecterend vermogen, kan het effect van (eigen) handelen beoordelen; beschikt over een positieve sociaalrelationele instelling (acceptatie van anderen, toont respect, open, zorgvuldig, ruimtegevend).
Kernkwaliteit drie: kan verantwoord handelen (identiteit)
heeft een helder op een duidelijk Christelijk georiënteerd werkconcept (waarden, normen en opvattingen) en handelt daarnaar (consistentie); toont zich bevlogen, gedreven, ambitieus en betrokken op het werk; kan goed met anderen samenwerken en geeft blijk van collegialiteit; hanteert conflicten op een adequate/professionele manier.
5.4 Human Resource (HR) 5.4.1. Van IPB naar HRM HR heeft in 2002 onder de term IPB haar intrede gedaan in het onderwijs. IPB stond voor “het systematisch afstemmen van kennis en bekwaamheden van het personeel op geformuleerde inhoudelijke en organisatorische doelen van de instelling: de school als lerende organisatie”. Human Resource is een ander woord voor personeelsmanagement, maar dan wel een woord waarmee wordt benadrukt dat mensen een bron van waarde zijn voor de organisatie. Medewerkers worden beschreven als het “belangrijkste kapitaal” van de organisatie. Het optimaal inzetten van dit kapitaal vereist dan ook steeds meer de aandacht van het management van organisaties. Het CvB vindt het belangrijk dat de investering in personeelsontwikkeling de grootste bijdrage levert aan kwaliteitsverbetering. HR kan als volgt worden getypeerd: Het zodanig inzetten, sturen en motiveren van medewerkers, dat dankzij hun capaciteiten en talenten de gewenste resultaten nu en in de toekomst efficiënt en effectief wordt bereikt. Dit in een goede werksfeer en binnen de randvoorwaarden van het onderwijskundige, personele en financiële beleid. De kern van HR HR beleid investeert in de medewerkers. Een grotere betrokkenheid bij de organisatie (school) zorgt voor gekwalificeerde, competente en gemotiveerde medewerkers, welke beter presteren en minder verzuimen. Geef medewerkers de ruimte en verantwoordelijkheid. De paradox van het loslaten: “Om iets te vangen, moet je iets loslaten”. 5.4.2. HR beleid HR heeft een directe link met de visie van CBO-NWF en de onderwijskundige visie van de scholen. “Zonder relatie geen prestatie”. Hierdoor staat binnen het HR het stellen van duidelijke doelen en het creëren van condities voor leren en verbeteren centraal. Hierbij speelt de schooldirecteur en met zijn/haar stijlen van leidinggeven een cruciale rol bij het vormgeven en het uitvoeren van het totale HR-beleid. De leraar, de professional, is het uitgangspunt van het HR-beleid. Het HR beleid is gericht op de onderwijsprofessionals in de school, die individueel en in teamverband de resultaten van de leerlingen en daarmee de kwaliteit van het onderwijs verbetert. Hiervoor is er binnen het HR beleid ruimte voor het begeleiden van startende leraren (cao-po artikel 9.9) en het stimuleren van het lerende vermogen van leerkrachten (professionals). Denk aan een leraar als teamspeler in een lerende opbrengstgerichte omgeving (samenwerken). Pagina 23 van 52
5.4.3. Horizontale en verticale integratie van HR HR is de relatie tot zowel het strategisch beleid als het personeelsbeleid van CBO-NWF. Bij het integreren van het HR beleid is er sprake van een horizontale en een verticale integratie. Onder horizontale integratie wordt de onderlinge afstemming van de verschillende HR activiteiten: rekrutering en selectie, vorming, training, loopbaanontwikkeling, enz. verstaan. Een voorbeeld hiervan is de afstemming tussen gesprekkencyclus en ontwikkeling. Tijdens de gesprekkencyclus wordt de leerkracht beoordeeld. Wanneer de leerkracht de vereiste kwaliteiten (nog) niet voldoende bezit, kan hij deze verder ontwikkelen in een training of opleiding. Zo ontstaat er een afstemming tussen deze twee HR activiteiten. Verticale integratie is het afstemmen van de menselijke competenties op de missie, de visie en de doelstelling van CBO-NWF. Kwaliteiten/talenten moeten zodanig gekozen, georganiseerd en ontwikkeld worden, dat ze bijdragen tot de realisatie van de missie. Verticale integratie staat voor de keuze van kwaliteiten die wordt opgenomen in het (competentie) profiel van een functie. We selecteren die kwaliteiten die nodig zijn voor het vervullen van één of meerdere taken die bijdragen tot bepaalde resultaten. Deze taken dragen op hun beurt weer bij tot de realisatie van de missie, de visie en de doelstellingen van CBO-NWF. Het kwaliteit denken legt andere accenten op het personeelsbeleid. Het is belangrijk te kijken naar het functioneren van de medewerker en de ontwikkeling van de kwaliteit die belangrijk is voor de huidige of toekomstige functie. 5.4.4. Sturen op verantwoordelijkheid Sturing, zelfsturing en zelforganisatie: Ervaringen, inzichten en voorbeelden. Zelfsturing verenigt resultaatverantwoordelijkheid. De paradox is dat zelfsturing binnen het CBO-NWF nauw verbonden is met een duidelijke sturing vanuit de lijnorganisatie. Meer zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid en initiatiefkracht zijn nodig in de moderne schoolorganisatie. Een noodzaak om de toenemende complexiteit (onderwijs) het hoofd te bieden. Sturen op verantwoordelijkheid betekent dat medewerkers veel eigen verantwoordelijkheden hebben. Zij hebben de ruimte om hun werk in te richten op de wijze die zij het beste vinden en zorgen er zelf voor dat resultaten bereikt worden. Ondanks alle vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid. Medewerkers worden daadwerkelijk verantwoordelijk gehouden voor de resultaten die zij behalen. De sturing is daarmee gericht op output (het resultaat), maar ook op de (werk)processen. De sturing bestaat verder uit ondersteuning bij het realiseren van de grotere verantwoordelijkheid. Opleiding, coaching en andere faciliteiten zijn hierbij van wezenlijk belang. Deze manier van organiseren stimuleert intensieve samenwerking en (informele) afstemming tussen medewerkers. Zij zijn samen verantwoordelijk voor de ‘prestaties’ van de school. Problemen worden gezamenlijk aangepakt en collega’s kunnen elkaar helpen. Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid binnen een team moet zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Zonder sturing, ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar afwachten welke resultaten bereikt worden en zonder ruimte voor zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken.
Pagina 24 van 52
Samengevat kan de balans als volgt worden ingevuld:
Sturing
Duidelijke visie
Kaders aangeven
Zelforganisatie
Ruimte voor initiatieven
Eigen verantwoordelijkheid oppakken
Voortgang en resultaten monitoren
Zicht op eigen resultaten
Aandacht voor wat er in de uitvoering speelt
Klant en resultaatgericht zijn
Leiderschapsstijl directie en management Sturen op verantwoordelijkheid vraagt een bepaalde manier van leidinggeven. Samengevat: ruimte geven aan medewerkers, durven delegeren en loslaten. Maar ook: duidelijk zijn over de resultaten die bereikt moeten worden, het stellen van kaders en het monitoren van resultaten.
5.5 Bekwaamheid 5.5.1 Toezicht en handhaving De onderwijsinspectie beoordeelt de uitvoering van de Wet Beroepen in het onderwijs (BIO) door de school indien de kwaliteit van het onderwijs in gevaar is. De inspecteur gaat dan na in hoeverre de leraren van de school hun bekwaamheid hebben onderhouden. De Wet op het Onderwijstoezicht (WOT) geeft kaders aan de inspectie van het Onderwijs t.a.v. het beoordelen van, het rapporteren over en het bevorderen van de kwaliteit van het onderwijs. De inspectie ziet de toepassing Wet BIO als één van de instrumenten om het personeelsbeleid in scholen vorm te geven. Normaal gesproken is het personeelsbeleid van scholen geen onderwerp van toetsing door de inspectie, behalve bij het ‘nader onderzoek’. Hiervan is sprake indien er reden is om te twijfelen aan de algehele kwaliteit van een school. Bij een dergelijk onderzoek zal dan ook worden getoetst of de school voldoet aan de uitgangspunten van de Wet BIO.
Pagina 25 van 52
5.5.2.
Talenten, competenties en registratie
Leerkrachten Sinds 1 augustus 2006 is de Wet beroepen in het onderwijs (wet BIO) van kracht en tegelijkertijd het Besluit bekwaamheidseisen onderwijspersoneel. Sinds dat moment gelden de bekwaamheidseisen en moet CBO-NWF kunnen aantonen dat leerkrachten daadwerkelijk bekwaam zijn en in staat worden gesteld hun bekwaamheid te onderhouden. Voor de monitoring is het bekwaamheidsdossier een noodzaak. Naast de drie verplichte kernkwaliteiten maakt CBO-NWF gebruik van de zeven SBL competentiedomeinen waar een leerkracht aan moet voldoen (SBL= stichting beroepskwaliteit leraren). De zeven domeinen zijn: Identiteit, didactisch handelen, pedagogisch klimaat, leertijd, zorg en begeleiding, teamlid en communicatie. Dit wordt via de gesprekkencyclus bijgehouden en beoordeeld. In de bijlage een volledig overzicht/uitleg van de zeven domeinen. Binnen het overleg tussen bonden en PO-raad worden verdere afspraken gemaakt over de registratie in een lerarenregister (cao-po). Het ligt in de bedoeling dit in 2017 danwel 2018 een verplicht karakter krijgt. In het Nationaal Onderwijsakkoord (NOA) is afgesproken dat de werkgevers in het po, vo en mbo de deelname in het register zullen stimuleren. De politiek heeft de ambitie dat alle leraren zo snel mogelijk in het lerarenregister worden opgenomen. Schooldirecteuren Voor de schooldirecteuren gelden naast de drie verplichte kernkwaliteiten en de basiscompetenties (schoolleiders PO). Daarnaast zijn er via het instrument “Beroepsprofiel Schoolleiders Primair Onderwijs” per directeursfunctie (op de organisatie gerichte) competenties samengesteld. Deze competenties zijn opgenomen in deel II gesprekkencyclus. Schooldirecteuren hebben de verplichting zich te registreren bij het schoolleidersregister PO (cao-po, artikel 9.12) voor de verantwoording van de professionele ontwikkeling. OOP functies / college van bestuur Voor de OOP functies wordt er gebruik gemaakt van de functiebeschrijvingen. Dit geldt ook voor het college van bestuur.
5.6 Onderdelen HR beleidsplan basisdeel 5.6.1. Deel I: functiebouwwerk In het functiebouwwerk is o.a. het functieboek van CBO-NWF beschreven. Als uitwerking van dit functiebouwwerk zijn alle (toekomstige) functies op de scholen en het stafbureau benoemd, omschreven en gewaardeerd middels FUWA PO, conform de CAO PO artikel 5.3. CBO-NWF ziet het samenstellen van het functieboek als onderdeel van goed personeelsbeleid. Het functieboek biedt aan het zittende personeel zicht op carrièreperspectief en brengt mogelijkheden in beeld binnen CBONWF voor toekomstige medewerkers. Het functieboek bevat alle functies en beantwoordt tevens de vraag ‘welke functies heeft CBO-NWF nodig om de (onderwijskundige) doelstellingen te realiseren?’ Het functiebouwwerk is toekomstgericht en voorziet in de behoefte op langere termijn. Hierbij hoort de kanttekening dat het functiebouwwerk geen statisch maar een dynamisch document is. Als gevolg van in- of externe ontwikkelingen of beleidskeuzes is het mogelijk dat herziening van het functiebouwwerk nodig is. 5.6.2. Deel II: beoordeling en evaluatie (gesprekkencyclus) Centraal binnen het HR beleid staat een goed functionerende gesprekkencyclus. Dit is de belangrijkste informatiebron voor ontwikkelings- en opbrengstgerichte benadering. HR beleid krijgt met de gesprekkencyclus Pagina 26 van 52
een directe relatie met de onderwijskundige visie van het CBO-NWF en de scholen. Door de ruimere loopbaanmogelijkheden (boeien en binden) kan meer gedaan worden om leerkrachten met hun talenten te boeien en te binden aan CBO-NWF, indien gewenst. Om de vele mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling voor de individuele leerkracht inzichtelijk te maken is een goede toepassing van een gesprekkencyclus noodzakelijk. CBO-NWF kiest ervoor de direct leidinggevende bewust en bekwaam te maken te maken van zijn/haar verantwoordelijkheid in het boeien en binden van de leraar. Dit door de loopbaanontwikkeling te bespreken en perspectieven te schetsen. Het volgen van een opleiding/scholing maakt daarvan deel uit. 5.6.3. Deel III Taakbeleid Het gaat om het verenigen van organisatiedoelen en de inzet en kwaliteiten van personeel. Het doel daarbij is een win-win situatie voor de organisatie en de individuele medewerker. Dit wordt o.a. gerealiseerd met een “goed” taakbeleid. De te onderscheiden aspecten in het taakbeleid zijn: a. Taakomvangsbeleid b. Taakverdelingsbeleid c. Taakbelastingsbeleid d. Belastbaarheidsbeleid a.
TAAKOMVANGSBELEID Schooltaken die nu worden uitgevoerd of in de Genormeerde schooltaken met hun omvang toekomst uitgevoerd moeten worden
b.
TAAKVERDELINGSBELEID Toedeling van schooltaken aan functies en de toewijzing van functies aan medewerkers
c.
TAAKBELASTINGSBELEID Functionerem van de medewerker in de schoolorganisatie
d.
BELASTBAARHEIDSBELEID Individueel functioneren van de medewerkers
Individuele wensen en deskundigheden van de medewerkers en de kenmerken van de school als werkomgeving Individuele taakopvatting
a. Taakomvangsbeleid Bij het taakomvangsbeleid stelt de school haar takenpakket vast en bepaalt de bijbehorende normen. Dit takenpakket bestaat uit verschillende taken met een bepaalde omvang per taak: - de lestaak - de lesgebonden taken (50% van de lestaak) - de professionalisering (80 uur bij voltijds benoeming) - overige schooltaken b. Taakverdelingsbeleid Het taakverdelingsbeleid gaat om het verdelen (toedelen) van de taken aan de verschillende medewerkers. De nieuwe cao biedt mogelijkheden om flexibel om te gaan met de maximale lestaak. De werkelijke inzet wordt jaarlijks besproken tussen leidinggevende en medewerker en schriftelijk vastgelegd. c. Taakbelastingsbeleid Voor de medewerkers zijn de stappen c. en d. van het taakbeleid inhoudelijk belangrijk. In deze stappen gaat het om een afstemming van de individuele wensen en deskundigheden van de medewerkers en de kenmerken van de school als werkomgeving (taken). Het taakbelastingsbeleid resulteert in het ‘functioneren van medewerkers in de schoolorganisatie’. Bij werkdruk, en dus belasting, kan zowel gedacht worden aan de tijdsbesteding en de omvang van het takenpakket als aan de beleving van het werk: de spanning die het met zich meebrengt, de uitdaging of juist niet. Pagina 27 van 52
Het functioneren van alle medewerkers, van hoog tot laag, moet bespreekbaar worden. Hiervoor gebruiken we de gesprekkencyclus (onderdeel in deel II). d. Belastbaarheidsbeleid Bij het taakomvang- , de taakverdeling- en het taakbelastingsbeleid fungeert de school als uitgangspunt, bij het belastbaarheidsbeleid is dat de individuele leerkracht met zijn /haar eigen belastbaarheid. Het belastbaarheidsbeleid is het vangnet voor die situaties waarin de belasting van een individuele medewerker te groot is. Het belastbaarheidsbeleid heeft twee functies: 1e: het biedt een adequate benaderingswijze in bepaalde individuele gevallen 2e: is het een signaal voor problemen die te maken hebben met het functioneren van de school waardoor bepaalde personeelsleden buiten de boot vallen. De kern van het taakbeleid is het creëren van zodanige condities op school dat optimaal wordt ingespeeld op de belastbaarheid van de individuele medewerkers. Daarbij wordt uitgegaan van de ‘gemiddelde’ leerkracht en voorbijgegaan aan de individuele verschillen. Belastbaarheidsbeleid staat of valt met de mogelijkheden om individueel maatwerk te leveren. 5.6.4. Deel IV: personeels- en bekwaamheidsdossier Van iedere medewerker werkzaam bij CBO-NWF wordt een personeelsdossier bijgehouden, zowel op bovenschools- als op schoolniveau. De doelstelling van het maken en bijhouden van personeelsdossiers is het effectief, efficiënt en sociaal verantwoord kunnen voeren van personeelsbeleid en –beheer (HR beleid), evenals het kunnen voldoen aan wettelijke verplichtingen. Hierbij gelden de Wet bescherming persoonsgegevens (Wbp), het Vrijstellingsbesluit Wbp en de Archiefwet als grondslag. Een personeelsdossier kan worden gedefinieerd als een dossier dat alle gegevens bevat als basis waarvan de stand van zaken kan worden geanalyseerd en waarbij de arbeidsgeschiedenis van de medewerker wordt bijgehouden. Het bekwaamheidsdossier is een geordende verzameling van gegevens die laten zien dat de medewerker bekwaam is en zijn bekwaamheid onderhoudt. De inhoud van het bekwaamheidsdossier is niet wettelijk geregeld. Het bekwaamheidsdossier is de verantwoordelijkheid van het CBO-NWF en in 2015 beschikt iedere leraar over een bekwaamheidsdossier. 5.6.5. Deel V: talentmanagement Het is van belang een balans te vinden tussen het realiseren van de doelstellingen en belangen van de organisatie en de talenten van de medewerkers. Dit betekent dat CBO-NWF middelen moet inzetten die bijdragen aan het realiseren van deze balans. Talentmanagement is één van de middelen die de organisatie hierbij kan gebruiken. Dit om in te spelen op verandering is het van toenemend belang om de wensen en doelen van de medewerkers af te stemmen op de doelen van het CBO-NWF. Talentmanagement voorziet hierin als hulpmiddel. Doordat het CBO-NWF aangeeft welke vaardigheden of competenties van belang zijn voor het uitoefenen van de functies, is het voor de medewerker duidelijk op welke competenties hij/zij zich moet richten voor het vervullen van zijn/haar functie. Talenten- / competentiemanagement is het vinden in de match tussen enerzijds wat medewerkers willen en kunnen, en de strategie en het belang van het CBO-NWF anderzijds. Maak gebruik van het 70-20-10 principe: leren door te doen. Medewerkers leren 70 procent van hun skills door te doen, 20 procent door feedback en coaching en 10 procent op de traditionele manier, uit boeken en in een klas. Pagina 28 van 52
5.6.6. Deel VI: mobiliteit Het werken in het primair onderwijs vraagt om een bepaalde mate van flexibiliteit van medewerkers. De school en haar omgeving verandert voortdurend. CBO-NWF behaalt haar maximale rendement als de juiste medewerker op de juiste plaats actief is, want dan heeft de medewerker plezier in het werk en is het meest effectief. Doordat de omgeving continu verandert kan het zijn dat de medewerker ooit een medewerker op de juiste plek was, maar dit, door de veranderende omstandigheden, nu niet meer is. Een volledig begrijpelijk en verklaarbare situatie. Vanuit goed personeelsbeleid zijn diverse instrumenten ontwikkeld om dit tegen te gaan. Scholing en de stimulans van persoonlijke ontwikkeling is een bekend instrument en wordt dan ook gebruikt binnen CBO-NWF. Niet in de laatste plaats omdat in de CAO-PO is vastgelegd dat van medewerkers wordt verwacht dat zij zich blijven ontwikkelen en breed inzetbaar blijven. Het instrument mobiliteit wordt minder vaak toegepast maar is, mits goed uitgevoerd, minstens zo effectief. Het mobiliteitsbeleid biedt medewerkers en directeuren van CBO-NWF kaders en handvatten voor het inzetten van mobiliteit als kans voor het individu als voor de organisatie als geheel. Doel van het mobiliteitsbeleid is het bevorderen van een actieve en doelgerichte uitwisseling van kennis, ervaring, expertise, taken, functies en personen tussen de scholen van CBO-NWF. Jaarlijks wordt de vrijwillige mobiliteit in kaart gebracht. 5.6.7. Deel VII: werving-, selectie en benoemingsbeleid Werving en selectie is een onderdeel c.q. instrument binnen het HR waarmee grote invloed uitgeoefend wordt op de kwalitatieve en kwantitatieve instroom van medewerkers binnen CBO-NWF. Het doel van goede werving & selectie is om de juiste persoon op de goede plek in de organisatie te krijgen. Om dit voor elkaar te krijgen is het belangrijk afspraken te maken. Daarmee laten we als CBO-NWF één gezicht zien naar buiten, weten we zeker dat er – door de waan van alledag – geen stappen worden overgeslagen en worden sollicitanten op deze wijze zo zorgvuldig mogelijk behandeld. 5.6.8. Deel VIII: vervangingsbeleid Het vervangingsbeleid is ontwikkeld omdat CBO-NWF de essentie van de inzet en behoud van goede invalleerkrachten en overige onderwijsgevende invallers belangrijk vindt. Goede invallers (payroll) kunnen bijdragen aan de kwaliteit van het onderwijs en de ontwikkeling van het kind en de school, zoals beschreven in het strategisch beleidsplan en daarnaast kunnen invallers (payroll) de toekomstige vaste medewerkers worden van CBO-NWF. Dit beleid beoogt duidelijkheid te geven omtrent procedures, invallersbekostiging, benoemingsverplichtingen en overige relevante bijzonderheden. Hierbij hoort ook de bekostiging van rechtspositionele verloven sinds 1 jan. 2015. 5.6.9. Deel IX: Arbobeleid CBO-NWF streeft naar optimale arbeidsomstandigheden voor haar medewerkers. Het arbobeleid is gericht op waarborging van de veiligheid en gezondheid van medewerkers en leerlingen, en op de bevordering van hun welzijn. Om dit te bereiken, organiseert CBO-NWF de vereniging op zo’n manier dat onaanvaardbare risico’s in principe zijn uitgesloten. Verzuim door ziekte en arbeidsongeschiktheid wordt zo veel mogelijk tegengegaan. Seksuele intimidatie, agressie, geweld, pesten en discriminatie worden actief bestreden. Arbobeleid in essentie Het arbobeleid vloeit voort uit de Arbowet, het Arbobesluit en andere relevante wet- en regelgeving. De doelstellingen van het arbobeleid worden in samenhang met de doelstellingen van CBO-NWF geformuleerd. De doelstellingen worden vermeld in het jaarlijks op te stellen Plan van Aanpak. Dit plan wordt opgesteld op basis van de RI&E (risico-inventarisatie en –evaluatie).
Pagina 29 van 52
Het Arbobeleid beschrijft het beleid waarmee de hoofddoelstelling wordt verwezenlijkt, en van de hieruit voortvloeiende taken voor de komende vijf jaar. Indien van toepassing wordt voor elk beleidsonderdeel aangegeven:
wie verantwoordelijk is; welke procedures worden gevolgd; welke instrumenten worden gebruikt; welke vorm van interne of externe ondersteuning nodig is; hoe de kwaliteitsborging is geregeld
5.7 Consequenties voor meerjarenplanning Op personeelsgebied wordt er veel geregeld op verenigingsniveau. Hier sluiten we als school bij aan. Om te zorgen voor continuïteit in het onderwijsproces op kleine scholen is het belangrijk dat gezocht wordt naar personeel dat de kleine school als een uitdaging wil zien of gemotiveerd is tot onderwijsvernieuwing. Het zou mooi zijn wanneer er binnen onze organisatie een groep leerkrachten/ invallers zich zou willen specialiseren in het werken op een kleine school. De komende jaren zullen we ons als kleine school verdiepen in het werken met units. Hierdoor is het mogelijk dat de rol van de leerkracht verandert en dat we als school andere keuzes maken binnen ons personeelsbeleid. We willen graag meer insteken op specialisaties van de leerkracht. Daarnaast zou binnen een unit een leerkracht de centrale rol kunnen krijgen die vervolgens een onderwijsassistent aanstuurt bij de uitvoering van hem/haar taken. Daarnaast willen we meer gebruik maken van de inzet van dorpsbewoners binnen ons onderwijs.
Pagina 30 van 52
6. Kwaliteitsbeleid 6.1 Kwaliteitszorg op bestuursniveau 6.1.1. Inleiding Kwaliteitszorg is de basis van waaruit het onderwijs binnen onze vereniging en op de scholen vorm gegeven wordt. In dit hoofdstuk beschrijven we op welke wijze wij op verenigingsniveau onze kwaliteit verbeteren, borgen en bewaken. Binnen kwaliteitszorg is het belangrijk om na te gaan wat de resultaten zijn van het onderwijs: "Doen wij de goede dingen" en "doen wij de goede dingen goed?" Belangrijk hierbij is dat we ons samen verantwoordelijk voelen voor de resultaten en dat stappen die worden genomen om de kwaliteit te verbeteren door iedere betrokkene worden gedragen. Eerst geven we aan vanuit welke basis we onze zorg voor kwaliteit vormgeven (INK model). Vervolgens wordt benoemd wat we er onder verstaan en wordt de procedure uiteengezet. Tenslotte zetten we op een rij welke systematiek en instrumenten we gebruiken om er voor te zorgen dat alle aspecten in onderlinge samenhang een compleet en evenwichtig kwaliteitssysteem vormen.
6.1.2. Voorwaarden voor onze kwaliteitszorg De Wet op het primair onderwijs geeft aan, dat scholen in hun schoolplan het kwaliteitsbeleid van de school moeten beschrijven. Scholen moeten (wettelijk verplicht) kwaliteit leveren, kwaliteitszorg plegen en beschikken over een systeem voor interne kwaliteitszorg. Bij het vormgeven van ons kwaliteitszorgbeleid baseren we ons op het model van het instituut Nederlandse kwaliteit (INK). Zij werkt vanuit het volgende model:
Pagina 31 van 52
6.1.3. Wat is kwaliteitszorg? Kwaliteitszorg kent verschillende fasen: 1. 2. 3. 4.
Incidenteel en ad hoc verzamelen en analyseren van informatie. Systematisch verzamelen en analyseren van informatie gericht op verantwoording (periodiek, cyclisch en doelgericht). Systematisch verzamelen en analyseren van informatie gericht op het benoemen van de toekomst van de school/scholen (beleidsterreinen worden verbonden met elkaar). Systematisch kwaliteitsmanagement is de weg waarlangs de vereniging/ de scholen haar toekomst creëren en realiseren.
Kwaliteitszorg is dus meer dan het verzamelen van data. De verbinding tussen de verschillende beleidsterreinen moet worden gemaakt. Het strategisch plan van de vereniging ligt boven: waar willen we de komende jaren naar toe en waar worden accenten gelegd. De visie heeft gevolgen voor onderwijs, personeel en organisatie en zelfs huisvesting. Het doel voor de komende periode is om als vereniging de stap van fase 3 naar 4 te maken. We willen de stap maken naar een onderzoekende houding bij directies en leerkrachten, een actief gesprek met de (interne en externe) stakeholders en educatief partnerschap met ouders.
Pagina 32 van 52
6.1.4. Procedure voor kwaliteitszorg
Pagina 33 van 52
6.1.5. Systemen en instrumenten van kwaliteitsbewaking Om de kwaliteit van ons onderwijs te bewaken maken we op onze scholen gebruik van de volgende instrumenten, middelen en procedures:
De afname van methodegebonden toetsen, met daarbij analyse en reflectie. De systematische afname en registratie van methodeonafhankelijke toetsen (CITO), vastgelegd in de toetskalender. Het gaat minimaal om de volgende toetsen: - Bij de kleuters in groep 1 en 2 minimaal een keer (dus minimaal 1 keer in de hele kleuterperiode); - Technisch lezen (DMT en/of leestechniek/leestempo) vanaf groep 3; - Begrijpend lezen vanaf groep 4; - Rekenen/Wiskunde vanaf groep 3; - De sociaal-emotionele ontwikkeling vanaf groep 3: door middel van Viseon of Scoll (minimaal 1 keer per jaar).
Een uitgebreid CITO leerlingvolgsysteem en een kleutervolgsysteem (bijv. via Onderbouwd of Memelink). Een eindtoets voor groep 8. Het maken van een schoolzelfevaluatie n.a.v. het schooloverzicht uit het CITO leerlingvolgsysteem (minimaal 1 keer per jaar). Indien nodig wordt ingezoomd op trends. Het ondersteuningsbeleid vanuit het schoolondersteuningsprofiel (SOP), met daarbij aandacht voor het systeem van handelingsgericht werken (passend onderwijs). Er wordt uitvoering gegeven aan het Human Resource Management beleid (HRM) met daaraan gekoppeld de persoonlijke ontwikkeling (via POP) van de individuele directeuren/teamleden.
De gesprekkencyclus is onderdeel van dit beleid.
Professionaliseringsbeleid is gebaseerd op uitkomsten van teamvergaderingen, gesprekkencyclus, de POP.’en, beleidsvoornemens van het bevoegd gezag en beleidsvoornemens van de school. Individuele wensen van teamleden, voortvloeiend uit het persoonlijk ontwikkelingsplan worden hierin ook omschreven. Tevens houdt de werknemer een bekwaamheidsdossier bij. Het regelmatig geven van feedback en reflectie tijdens voortgangsgesprekken tussen de directeur en het teamlid of tussen teamleden onderling, reflectie en feedback (conform gesprekkencyclus). Realiseren van klassenconsultatie. Bewaken van dit proces door de directeur. Klassenconsultatie door de directeur en indien realiseerbaar door teamleden bij elkaar (twinmates). In iedere groep is een groepsmap aanwezig waarin alle belangrijke informatie betreffende groepsplan, roosters, dag- en weekplanning van lessen en leeractiviteiten, klassenregels en de resultaten van methodegebonden toetsen zijn vastgelegd (kan/mag ook digitaal). Deze mappen worden regelmatig (minimaal 1x per jaar) gecontroleerd door de directeur. Elke leerkracht houdt het digitaal leerlingdossier bij. Een heldere en voor een ieder inzichtelijke overlegstructuur en besluitvormingsprocedures. Periodiek teamoverleg en jaarlijks een evaluatievergadering met het team. De (jaarlijkse geactualiseerde) schoolgids (algemeen en bijzonder deel). Het vierjaarlijks schoolplan.
Tevredenheidsonderzoeken onder personeel, ouders en (oudste) leerlingen (eens per 4 jaar). * volgens het HRM beleid zoals binnen de vereniging geformuleerd Dit schema geeft inzicht in de verschillende instrumenten die conform de aandachtsvelden vanuit het INK model worden gebruikt bij kwaliteitszorg en helpen om inzichtelijk te maken of de gebruikte evaluatieinstrumenten de hele organisatie dekken. Pagina 34 van 52
Natuurlijk moet ervoor gezorgd worden dat (nieuwe) acties voortvloeiend uit de resultaten van de diverse instrumenten een plek krijgen in de gehele cyclus van kwaliteitszorg. Dit wordt gegarandeerd door:
de acties op te nemen in het schoolplan (vierjarig) met een uitwerking van deze acties in het jaarplan (eenjarig) via schoolmonitor. Hierbij wordt de PDCA cirkel gehanteerd. De bestaande opzet van het schoolplan en het jaarplan voldoen. Mochten de acties niet onder een bestaand kopje vallen dan kunnen ze geplaatst worden bij kwaliteitszorg. Het INK model niet alleen te hanteren als kwaliteitszorgmodel maar ook als sturingsmodel. Bij het uitwerken van beleidsdoelstellingen uit het schoolplan is het belangrijk om de samenhang van activiteiten uit de verschillende organisatiegebieden in beeld te brengen.
Eén beleidsdoelstelling kan vragen om geoperationaliseerd te worden in verschillende activiteiten en organisatiegebieden. Met andere woorden voor elke actie moet na worden gegaan of en welke gevolgen het heeft voor leiderschap, beleid en strategie, personeel, middelen en het primaire proces. Hierbij worden de acties Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden, en Inspirerend (SMART(I)) geformuleerd en vertaald naar mogelijke prestatie-indicatoren rondom de resultaatgebieden (waardering door klanten, personeel, maatschappij, resultaten en opbrengsten). De kengetallen worden opgenomen in de managementrapportage die minimaal één keer per jaar door de het bevoegd gezag naar de Raad van Toezicht wordt gezonden. Planning inzet instrumenten periode 2015-2019 De instrumenten om informatie te verzamelen worden cyclisch ingezet, volgens onderstaand schema. Jaar van afname 2015/2016 2016/2017 2017/2018 2018/2019 Instrument RIE Risico Inventarisatie & Evaluatie
X
Inspectietoezicht (extern toezicht)
X
X
X
X
LVS CITO, incl. bovenschoolse module en incl. een eindtoets
X
X
X
X
Analyse Resultaten voortgezet onderwijs (in jaarverslag)
X
X
X
X
X
Schoolplan (4-jarig)
X
Schoolgids, Jaarplan en Jaarverslag (schoolmonitor), Nascholingsplan
X
X
X
X
Methode gebonden toetsen
X
X
X
X
Instrument ondersteuningsprofiel Q3
X
X
Tevredenheidsonderzoeken (4-jarig) Gesprekkencyclus * (HRM)
X X
X
X
X
* Volgens het HRM beleid zoals binnen de vereniging geformuleerd
6.1.6 Slotwoord Het is verleidelijk om met het oog op kwaliteitszorg je te verliezen in ‘instrumenten’. Kwaliteitszorg is echter meer dan een optelsom van procedures, systemen en metingen. Het is de motor voor onderwijsontwikkeling en de basis voor professionele samenwerking. Een persoonlijke houding van waar uit je het steeds een stukje Pagina 35 van 52
beter probeert te doen. Of, zoals een meesterkok ooit zei: “Goede koks koken met recepten, meesterkoks met principes”
6.2 Kwaliteitszorg op schoolniveau De inrichting van onze kwaliteitszorg
Het planmatig werken in school aan schoolverbetering en –ontwikkeling is gevat in een cyclus van plannen, uitvoeren, evalueren en bijstellen (Plan, do, check, act). Fase Omschrijving Vragen 1. Plan
Zeggen wat je doet
Hebben we goed vastgelegd/beschreven wat we doen?
2. Do
Doen wat je zegt
Handelen we conform de eisen die we aan onszelf hebben gesteld?
3. Check
Evalueren
Doen we de dingen goed? Doen we de goede dingen? Hoe weten we dat? Vinden anderen dat ook?
4. Act
Bijstellen
Wat gaan we verbeteren/bijstellen en hoe doen we dat?
Binnen de kwaliteitscyclus neemt het schoolplan een centrale positie in. Het is bij uitstek het kwaliteitsdocument dat het kwaliteitsbeleid van de school zichtbaar maakt. intern: team, directie, bestuur, MR extern: ouders, onderwijstoezicht, overheid, samenleving en samenwerkingspartners. Het schoolplan is hét kompas voor de schoolontwikkeling en de kwaliteitsverbetering. Het geeft de richting aan voor de keuzes die de school maakt en het geeft sturing aan de uitwerking in concrete activiteiten die per schooljaar jaar beschreven en uitgewerkt worden in het schooljaarplan en verantwoord in het schooljaarverslag en (deels) in de schoolgids voor de ouders. Naast de in de vorige paragraaf genoemde kwaliteitszorg instrumenten gebruiken we op onze school de volgende instrumenten. Instrument / systeem 10-minutengesprekken rapporten leerlingen informatie-avond entree bezoek nieuwsbrief 1 inloopochtend schoolgids informatiekaart kalender ouderparticipatielijsten leerlingbespreking zorggesprekken met ouders 2 en anderen monitoring planning teamvergadering (bouw of plenair) zorgvergadering 3 schoolzelfevaluatie studiedagen evaluatie- en planning
Betrokkenen
Frequentie / systematiek
Leerkrachten en ouders
2x per jaar op verzoek school en 1x per jaar op verzoek ouders 2 keer per jaar. (1 keer in groep 1) aan het begin van het schooljaar zo rond week 4 voorafgaand aan instroom groep 1 1x per maand 1 x per jaar jaarlijks 1x per jaar begin schooljaar 1x per jaar begin schooljaar 1x per jaar begin schooljaar
Leerkracht en IB-ers
Ib-ers en directie.
team
4 x mondeling b. start schooljaar 1e contact, daarna naar gelang de situatie. c. 2 x per jaar volgens jaarplanning 2 x per jaar en tijdens elke teamvergadering kort moment aandacht voor specifieke zorglln. 2 x per jaar zie jaarplanning 1 x per jaar Pagina 36 van 52
4 Toetskalender
5
medezeggenschapsraad schooladviesgroep (klassenouders)
Klassenconsultatie 5 Collegiale consulatie
directeur - ib-er directeur, teamleden en ouderleden ouders en 1 leerkracht Door directeur, IB-er of bouwcoordinator door teamleden bij elkaar of op een andere school
1x per jaar aan het einde van het schooljaar opgesteld 4 x per jaar 2x keer per jaar of vaker naar gelang de activiteiten 2 x per jaar minimaal. 2 x per jaar.
In iedere groep is een groepsmap aanwezig waarin alle belangrijke informatie betreffende groepsplan, roosters, dag- en weekplanning van lessen en leeractiviteiten, klassenregels en de resultaten van methodegebonden toetsen zijn vastgelegd. Deze mappen worden regelmatig (minimaal 1x per jaar) gecontroleerd door de directeur. Elke leerkracht houdt het digitaal leerling-dossier bij. Een heldere en voor een ieder inzichtelijke overlegstructuur en besluitvormingsprocedures. Periodiek teamoverleg en jaarlijks een evaluatievergadering met het team. Bij alle activiteiten wordt de cyclus van planmatig werken gehanteerd.
6.3 Consequenties voor de meerjarenplanning Van een kleine school is bekend dat het systeem voor kwaliteitszorg minder consequent wordt opgepakt. Oorzaken hiervan zijn familiecultuur, ontbreken van een professionele cultuur en onvoldoende expertise binnen de kleine school. Voor onze school geldt dat we ons bewust zijn van onze cultuur en de nadelige aspecten hiervan met enige regelmaat bespreken. We willen een professioneel team zijn. Binnen een klein team zijn de lijnen kort. Iedereen weet veel van alle kinderen, we voelen ons gezamenlijk verantwoordelijk. Het is van belang om hier duidelijk te sturen. We werken met een gedegen systeem voor kwaliteitszorg, zoals hierboven beschreven. De kwaliteitszorg wordt deels versterkt doordat leerlingen in een lagere periode door dezelfde leerkracht(en) worden gevolgd.
Pagina 37 van 52
7. Financieel beleid 7.1 Inleiding Uitgangspunt van het financieel beleid is het faciliteren van de scholen in de uitvoering van hun onderwijstaken. Het financieel beleid gaat uit van de allocatie van middelen naar de scholen (materieel) en naar de inzet van het personeel. De schooldirecteur is verantwoordelijk voor dat dele van het budget waarop hij rechtstreeks invloed heeft, de overige budgetten worden bovenschools ingezet en bewaakt.
7.2 Externe- en interne geldstromen Het financieel beleid van de vereniging CBO Noardwest Fryslân wordt deze planperiode uitgewerkt in een financieel beleidsplan. Een gezonde financiële organisatie is nodig met het oog op de continuïteit van de vereniging. De beschikbaarheid van voldoende financiële middelen zijn voorwaardenscheppend voor goed onderwijs. In afwachting van het vaststellen van een financieel beleidsplan zijn wel kaders aangegeven voor het financieel beheer. Het bestuur stelt ieder jaar een taakstellend budget beschikbaar aan de directeur. Dit budget is opgebouwd uit een bedrag per school en een bedrag per leerling. Dit budget wordt aangevuld met de middelen voor culturele vorming. De afschrijvingskosten voor het onderwijsleerpakket en meubilair worden in mindering gebracht. Na vaststelling van de jaarrekening wordt het budget definitief vastgesteld en afgerekend. De definitieve afschrijvingslasten zijn bekend evenals de over- dan wel onderschrijdingen. Ten laste van dit budget komen de kosten voor:
onderwijsleerpakket software onderwijsleerpakket kopieerkosten huishoudelijke uitgaven (waaronder toiletpapier, schoonmaakmateriaal etc.). administratie vergaderen koffie en thee culturele vorming telefoon abonnementen vervanging huishoudelijke apparaten (koelkast, magnetron, vaatwasser, koffiezetapparaat etc)
De boekhouding wordt verricht door OSGMetrium en op het Stafbureau bewaakt/gecontroleerd. Maandelijks ontvangt elke school een exploitatie overzicht om de uitgaven te bewaken. Ingaande 2015 gaat de organisatie over naar het digitaal verwerken van nota’s. Ook krijgen de schooldirecteuren rechtstreeks toegang tot de digitale administratie voor de bewaking van het eigen budget. Op termijn wordt het maandelijkse overzicht vervangen door een kwartaal overzicht. Blijkt er sprake te zijn van een onderschrijding van het budget dan wordt het saldo door de directeur gereserveerd voor uitgaven in volgende kalenderjaren. Dit biedt de mogelijkheid om in een jaar een zuinig financieel beheer te voeren met het oog op duurdere investeringen in de toekomst. De directeur stelt hiervoor een begroting op waarin duidelijk wordt aangegeven waarvoor de gereserveerde gelden bedoeld zijn. Is er geen begroting aanwezig dan is het maximaal te reserveren bedrag 3% van het jaarlijkse budget. Het is de bedoeling om de rijksmiddelen voor het onderwijs in te zetten voor onderwijsdoeleinden. Pagina 38 van 52
In overleg met het stafbureau stelt de directeur een gedetailleerde meerjarenraming samen met geplande investeringen in verband met vervanging en vernieuwing van onderwijsleermiddelen en werkt die ieder jaar bij. Bij voorkeur hanteren de scholen een gezamenlijk investeringsbeleid bij de vervanging van methoden. Deze investeringsbegroting maakt deel uit van het financieel beleid. Het bestuur gaat jaarlijks een managementcontract aan met de directeur. Hierin worden de financiële afspraken benoemd naast andere afspraken gericht op bv. personeelsbeleid, onderwijskundig beleid, communicatie e.d. Deze schoolplanperiode krijgt het managementcontract een definitieve vorm en inhoud. Ten behoeve van het onderhoud van alle scholen is een voorziening getroffen. Deze voorziening wordt op verenigingsniveau beheerd en tweejaarlijks bijgewerkt op basis van een Meerjarig Onderhoudsplan. Dit MJOP is bepalend voor de grote onderhoudswerkzaamheden. Daarnaast is er een budget beschikbaar voor preventief onderhoud. De ICT gelden worden verdeeld in jaarlijkse- en meerjarige kosten. De investeringen worden bovenschools geregeld op basis van een verenigingsbeleid. De softwarepakketten bij de methoden worden bekostigd uit het onderwijsleerpakket.
7.3 Private middelen Onder de private middelen valt de vrijwillige ouderbijdrage ter bestrijding van de niet-subsidiabele kosten. Jaarlijks worden deze kosten (w.o. schoolreisje en –kamp) berekend en de hoogte en bestemming van deze middelen ter instemming voorgelegd aan de OMR. Na verkregen instemming worden deze kosten in rekening gebracht bij de ouders. Elke school beschikt over private middelen, het zogenaamde schoolfonds. De directeur beheert dit fonds. Een negatieve reserve is niet toegestaan. Door beperking van de kosten dan wel een hogere bijdrage wordt dit fonds op peil gehouden. In deze planperiode worden nadere afspraken gemaakt over de omvang van de reserve schoolfonds, uitgedrukt in een bedrag per leerling. Voor wat betreft de hoogte van de ouderbijdrage houden de schooldirecteuren rekening met de (afnemende) financiële draagkracht van de ouders. Ten behoeve van de zending, Scholen voor Scholen, wordt geld ingezameld. Op diverse manieren, sparen, acties o.i.d., worden middelen verkregen en besteed aan vooraf vastgestelde goede doelen. De vereniging vermeerdert de opbrengst met 10%. Ten aanzien van sponsoring heeft de vereniging nog geen beleid geformuleerd. Dit maakt onderdeel uit van het financieel beleidsplan. Incidenteel is sprake van sponsoring, maar invloed van de sponsor op de gesponsorde activiteit is uitgesloten.
7.4 Consequenties voor de meerjarenplanning In het kader van het financieel beleid zal onze vereniging in de komende periode doelen nastreven en activiteiten ontplooien op de volgende onderdelen: -opstellen/bijstellen meerjarenraming geplande vernieuwing onderwijsleermiddelen -opstellen van managementcontracten -opstellen eigen IHP -opstellen financieel beleidsplan Voor de Flambou geldt dat er maandelijks overzicht wordt gehouden op de uitgaven. Omdat we de afgelopen jaren ons budget hebben overgeschreden, zonder daadwerkelijk grote extra uitgaven te hebben gedaan moeten we zuinig zijn met ons leermiddelenbudget. Dit heeft continue aandacht nodig.
Pagina 39 van 52
8. Nawoord 8.1 Aan de slag... Door het maken van dit schoolplan hebben we als school weer eens goed nagedacht waar we staan. Het is een mooie bezinning op de stand van zaken op dit moment en de bewustwording dat een aantal dingen nog beter kunnen. Uitgangspunt daarbij is een visie die doorleefd wordt en door iedereen goed kan worden verwoord. Zoals beschreven in dit schoolplan gaan we daar als eerste mee aan de slag. Plannen maken is altijd mooi en zeker omdat de intensie er is ons onderwijs nog beter vorm te gaan geven, zodat we onze doelstelling en missie kunnen realiseren. We willen kinderen leiden en begeleiden op de weg naar een harmonieus zelfstandig handelend mens rekening houden met de individuele mogelijkheden. Dit vraagt samen spelen, samen werken, samen leven, vanuit deze vertrouwde veilige omgeving kan iedereen zich optimaal ontwikkelen. Met het schrijven van dit schoolplan hebben we geprobeerd de plannen voor de komende vier jaar te beschrijven. We beseffen ons dat hetgeen beschreven is plannen zijn. Deze moeten uitgevoerd worden door het team wat op de school werkzaam is. Onderwijs is en blijft mensenwerk. Daar kan heel snel iets veranderen. De intensie is er om al deze plannen vorm te geven maar de kans bestaat dat in de loop van de vier jaar blijkt dat sommige plannen op een andere wijze zijn vorm gegeven, niet door zijn gegaan of dat er juist andere plannen voor in de plaats gekomen zijn.
Pagina 40 van 52
9. Meerjarenplanning Onze school en zijn opdracht Trajecten
2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
2017 - 2018
2018 - 2019
Ontwikkelen: Visie Verbeteren: Groepsdoorbrekend onderwijs (slim fit) Ontwikkelen: Projectmatig werken bij wereldoriëntatie. Implementeren: Kindertuintjes in de Kloostertuin Implementeren: koffiemomenten Implementeren: Kooklessen Implementeren: Samenwerkend leren Verbeteren: Ouderbetrokkenheid Ontwikkelen: Andere schooltijden Implementeren: 3TS plus
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Trajecten
2015 - 2016
2016 - 2017
Ontwikkelen: tablets Ontwikkelen: Christelijke identiteit vormgeven Implementeren: nieuwe methode aanvankelijk lezen Implementeren: keuze nieuwe methode voortgezet technisch lezen Implementeren: nieuwe methode begrijpend lezen Implementeren: nieuwe methode taal Implementeren: methode Frysk Implementeren: nieuwe methode natuuronderwijs Implementeren: nieuwe methode creatieve vorming Implementeren: nieuwe methode muziek Implementeren: Handelingsgericht en opbrengstgericht werken Pagina 41 van 52
Ontwikkelen: planmatige aanpak sociale emotionele ontwikkeing/gedrag van leerlingen Verbeteren: Updaten van ons zorgdocument
Kwaliteitsbeleid Trajecten
2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Implementeren: professionele cultuur
Pagina 42 van 52
Onze school en zijn opdracht Ontwikkelen: Visie Uiteindelijk gewenste situatie Een gedragen en doorleefde visie. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Verbeteren: Groepsdoorbrekend onderwijs (slim fit) Aanleiding voor dit traject We willen als kleiner wordende school kijken naar nieuwe mogelijkheden om ons onderwijs anders vorm te geven waardoor Passend Onderwijs beter gestalte kan worden gegeven en we gebruik kunnen maken van de specialiteiten van leerkrachten. Huidige situatie Kleine school met drie combinatie groepen. Uiteindelijk gewenste situatie Door groepsdoorbrekend onderwijs willen we beter in kunnen spelen op de krimpsituatie en Passend Onderwijs. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Ontwikkelen: Projectmatig werken bij wereldoriëntatie. Aanleiding voor dit traject We willen als school een actieve leerhouding en intrinsieke motivatie van de kinderen stimuleren. Huidige situatie In drie combinatiegroepen is het lastig om de zaakvakken ieder afzonderlijk in elke groep op een motiverende manier te geven. Vaak worden kinderen met een tekst aan het werk gezet. Leerkracht en kinderen zijn hierover niet tevreden. Uiteindelijk gewenste situatie Projectmatig werken aan wereldoriëntatie in drie combinatiegroepen
Pagina 43 van 52
Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Implementeren: Kindertuintjes in de Kloostertuin Aanleiding voor dit traject We willen als school graag een centrale plek binnen de gemeenschap van Oosterbierum zijn. Huidige situatie Kinderen krijgen natuur via de methode. Uiteindelijk gewenste situatie Binnen de Kloostertuin zijn kindertuintjes gemaakt. Deze kindertuintjes worden onderhouden door twee kinderen (samen met een dorpsbewoner). De kinderen zijn gemotiveerd met natuur bezig en leren op deze manier samen zorg te dragen voor de wereld. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Implementeren: koffiemomenten Aanleiding voor dit traject We willen een school zijn in het dorp. We willen graag een centrale rol in het dorp spelen. Huidige situatie Er is weinig contact tussen dorpsbewoners en de school. Uiteindelijk gewenste situatie Maandelijks koffiemoment met dorpsbewoners, waarbij de kinderen koffie/thee serveren aan de dorpsbewoners die een kijkje kunnen nemen in de school. Bij de koffie is een door de kinderen bij de kooklessen gemaakte traktatie. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 44 van 52
Onze school en zijn opdracht Implementeren: Kooklessen Aanleiding voor dit traject We willen de kinderen meer aanbieden dan alleen de basisvakken zoals taal en rekenen. Door meer projectmatig te werken willen we de basisvakken integreren in bij de kooklessen. Huidige situatie Er worden op dit moment geen kooklessen gegeven. Eén of twee keer per jaar is er een activiteit waarbij de kinderen mogen koken. Uiteindelijk gewenste situatie Maandelijkse kooklessen. Waarbij de kinderen iets lekkers maken voor bij de koffiemomenten met dorpsbewoners. Daarnaast kunnen ze bij de kooklessen de groenten en het fruit dat de kinderen hebben gekweekt in de Kloostertuin gebruiken. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Implementeren: Samenwerkend leren Aanleiding voor dit traject Doordat we in de toekomst willen werken met groepsdoorbrekende onderwijsvormen is het van belang om ook te kijken naar mogelijke vormen van samenwerkend leren. Huidige situatie Er wordt op basisniveau samengewerkt tussen de kinderen. Uiteindelijk gewenste situatie Samenwerkend leren door kinderen van verschillende leeftijden. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Verbeteren: Ouderbetrokkenheid Aanleiding voor dit traject We willen een school zijn waar ouders betrokken zijn en waar ouders participeren om zo het leren van de kinderen optimaal te kunnen stimuleren. Huidige situatie Ouders participeren binnen de school wanneer er nadrukkelijk om gevraagd. Pagina 45 van 52
Uiteindelijk gewenste situatie Ouders zijn betrokken en participeren binnen de school. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Ontwikkelen: Andere schooltijden Aanleiding voor dit traject Maatschappelijke aanleiding: Inventarisatie van de mening van ouders rondom andere schooltijden. Huidige situatie We hanteren de standaard schooltijden zoals ze al jaren binnen onze school worden gehanteerd. Uiteindelijk gewenste situatie In kaart brengen van de wensen van de ouders i.v.m. de schooltijden Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onze school en zijn opdracht Implementeren: 3TS plus Aanleiding voor dit traject In 2012 zijn we gecertificeerd als drietalige school. We willen ons graag verder ontwikkelen. Door wisselingen in het team is het van belang om als team goed geschoold te zijn voor de drie talen. Huidige situatie Alle onderdelen voor 3TS plus zijn gerealiseerd uitgezonderd het internationaliseringsdeel. Niet alle leerkrachten zijn geschoold in Fries en Engels. Uiteindelijk gewenste situatie Internationalisering heeft een vast plaats binnen de school. Geschoolde leerkrachten op het gebied van Fries en Engels. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 46 van 52
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Ontwikkelen: tablets Aanleiding voor dit traject Onderzoeken of tablets voor onze school een meerwaarde zijn om zo eigentijds onderwijs te realiseren. Huidige situatie Er worden geen tablets gebruikt Uiteindelijk gewenste situatie Inzicht hebben in de mogelijkheden van tablets in onze school. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Ontwikkelen: Christelijke identiteit vormgeven Aanleiding voor dit traject bespreken van de identiteit is in het schooljaar 2014-2015 gedaan samen met de collega school de Schalmei. In de nieuwe planperiode willen we nog een aantal keren identiteit op de agenda hebben. Huidige situatie Identiteit is een onderwerp waar niet met regelmaat over wordt gesproken Uiteindelijk gewenste situatie Identiteit als een standaard gespreksonderwerp één keer per jaar aan de orde stellen. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode aanvankelijk lezen Aanleiding voor dit traject de methode VLL mocht worden vervangen volgens de vervangingsmethodiek. Huidige situatie De huidige methode VLL bevalt goed. Uiteindelijk gewenste situatie Invoering en borging van de nieuwe methode VLL in groep 3.
Pagina 47 van 52
Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: keuze nieuwe methode voortgezet technisch lezen Aanleiding voor dit traject Volgens de vervanging van methodieken is dit jaar de vervanging van voortgezet technisch lezen aan de orde. Huidige situatie Op dit moment wordt er gebruik gemaakt bij het groepsdoorbrekend lezen van Lekker lezen. Deze methode is iets verouderd. Uiteindelijk gewenste situatie Aanschaf en invoering van nieuwe methode. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode begrijpend lezen Aanleiding voor dit traject Begrijpend lezen is een essentieel onderdeel van ons onderwijs. We willen onze didactiek bij begrijpend lezen optimaal vormgeven. Huidige situatie We gebruiken een methode en vullen dit aan met de huidige gangbare didactiek. Begrijpend lezen is een vak waar kinderen niet enthousiast voor zijn/van worden. Uiteindelijk gewenste situatie We willen een motiverende didactiek hanteren. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 48 van 52
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode taal Aanleiding voor dit traject methode van taal is aan vervanging toe volgens de binnen onze organisatie gehanteerde collectieve vervanging. Huidige situatie We gebruiken een methode voor taal. Uiteindelijk gewenste situatie Keuze en aanschaf van een nieuwe taalmethode waarin de nieuwste didactieken en inzichten op taalverwerving zijn verwerkt. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: methode Frysk Aanleiding voor dit traject Als drietalige plusschool willen we de drie talen optimaal vormgeven m.b.v. nieuwste methoden. Huidige situatie Op dit moment gebruiken we de methode Studio F. De methode voldoet niet aan aan de eisen van de leerkrachten. Uiteindelijk gewenste situatie Nieuwe methode aanschaffen en invoeren. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode natuuronderwijs Aanleiding voor dit traject Binnen de vereniging wordt collectieve vervanging van methodieken gehanteerd. Huidige situatie We zijn op dit moment (2015) diverse methoden voor wereldoriëntatie aan het uitproberen. Op dit moment werken we met Topondernemers, mocht deze methode bevallen dan wordt die van een andere school overgenomen. We zullen in het bovenschoolse traject meedraaien en kijken of we een andere keuze maken.
Pagina 49 van 52
Uiteindelijk gewenste situatie Duidelijk zicht op de manier waarop wij op onze school wereldoriëntatie vorm willen geven met daarbij aansluitende methoden. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode creatieve vorming Aanleiding voor dit traject De collectieve vervanging voor methodieken geeft aanleiding om te kijken naar de methodieken binnen de creatieve vakken. Huidige situatie Op dit moment worden er bronnenboeken gebruikt voor de creatieve vakken. We willen ons oriënteren op de mogelijkheid om te kijken naar een doorgaande lijn in deze vakken. Uiteindelijk gewenste situatie Doorgaande lijn in creatieve vakken. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: nieuwe methode muziek Aanleiding voor dit traject De collectieve vervanging binnen onze organisatie geeft aanleiding om te kijken naar de methoden voor muzikale vorming. Huidige situatie We hanteren geen methode. We maken gebruik van diverse bronnenboeken. Uiteindelijk gewenste situatie Muziek als vak binnen onze organisatie, gegeven door mensen die daar feeling mee hebben en dit enthousiast kunnen geven. invoering van nieuwe bronnenboeken of methode. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 50 van 52
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Implementeren: Handelingsgericht en opbrengstgericht werken Aanleiding voor dit traject Wanneer we als kleine school met drie en soms zelf vier combinatiegroepen strikt de methoden willen volgen leidt dit tot hoge instructiedruk in het rooster waardoor we onvoldoende toekomen aan andere vak en vormgingsgebieden. Huidige situatie Op sommige momenten werken we groepsdoorbrekend (bijv. bij lezen) daarnaast zijn we binnen de basisvakken zoals rekenen op zoek naar momenten waarop je groepsdoorbrekend instructie kunt geven. Uiteindelijk gewenste situatie Werken vanuit leerlijnen en doelen en de methode durven loslaten. Planmatig snoeien in de methode en op doelniveau beter afstemmen van de instructiebehoeften van de leerlingen. Gebruik maken van de concentrische opbouw van de leerlijn en deze toepassen in de opbouw van de instructie waardoor meer niveaus in één instructie bediend worden. Organisatie van instructie in units. Het vervingen van jaargroepen in de instructie, inzet cooperatief leren, inzet van digitale leermiddelen. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Ontwikkelen: planmatige aanpak sociale emotionele ontwikkeing/gedrag van leerlingen Aanleiding voor dit traject Door de maatschappelijke veranderingen en Passend Onderwijs zien we steeds meer kinderen met gedragsmatige problemen binnen de reguliere basisschool. Huidige situatie Doordat we een kleine school zijn kunnen we het 'anders zijn' van kinderen goed opvangen. Er is een veilig pedagogisch kleimaat tussen de leerlingen. Het contact met de leerkracht is individueel en persoonlijk. Toch hebben we als school nog te weinig kennis wanneer er sprake is van gedragsproblemen. Uiteindelijk gewenste situatie Kennis over gedragsproblemen (opleiden van een collega gedragsspecialist) Duidelijke planmatige aanpak voor de sociaal emotionele ontwikkeling. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 51 van 52
Onderwijskundige vormgeving van ons onderwijs Verbeteren: Updaten van ons zorgdocument Aanleiding voor dit traject Vasthouden en borgen van onze kwaliteit rondom ondersteuning van kinderen. Huidige situatie We zijn in 2015 gestart met het beschrijven van ons zorghandboek waarin alle procedures en protocollen rondom de ondersteuning van leerlingen in beschreven staat. Dit handboek willen we up to date houden door het één keer per jaar te bespreken en aan te passen. Uiteindelijk gewenste situatie Kwalitatief goed onderwijs door: - vastleggen van procedures en protocollen in ons zorgdocument - evalueren van de zorg en de inzet van de middelen - regelmatige update van procedures - dyscalculie beleid beschrijven evalueren en aanpassen school ondersteuningsprofiel Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Kwaliteitsbeleid Implementeren: professionele cultuur Aanleiding voor dit traject Het ontbreken van een professionele cultuur wordt binnen kleine scholen als een oorzaak voor het in mindere mate werken aan kwaliteitszorg gezien. Binnen onze school willen we dit regelmatig op de agenda zetten zodat we kritisch naar onszelf blijven kijken. Huidige situatie Er is sprake van een professionele cultuur. De leerkrachten durven elkaar aan te spreken en houden elkaar scherp. Omdat het een kleine gemeenschap is komt de familiecultuur soms naar voren wanneer het gaat om de ontwikkeling van de kinderen. Hier zijn we ons van bewust en bevragen we elkaar. Uiteindelijk gewenste situatie Een professioneel team op een klein school waar de kwaliteit hoog is. Meerjarenplanning 2015 - 2016
2016 - 2017
2017 - 2018
2018 - 2019
Pagina 52 van 52
