SCHOOL (ONTWIKKEL) PLAN 2012 - 2016
Schoolgegevens
Administratie en Brinnummer:
06HV
Directie:
Mevr. W.I. Breijer
Contact school:
Tel: 0543-472928 e-mail:
[email protected] website: www.jozefaalten.skbg.nl
Bevoegd gezag:
Stichting Katholiek Basisonderwijs Gelderland
Adres bevoegd gezag:
Postbus 194 7390 AD Twello
Contactpersoon:
Dhr. J.W. Westerink, algemeen directeur
Contact bevoegd gezag:
Tel: 0571-261109 e-mail:
[email protected] website: www.skbg.nl
1
Inhoud 1.
SITUATIEANALYSE ...................................................................................................................................................................................................................... 4 1.1. EVALUATIE DOELSTELLINGEN 2007 – 2011 EN STRATEGIE .................................................................................................................................................... 4 1.1.1. Samenvatting en conclusies ............................................................................................................................................................................................ 5 1.2. ANALYSE VAN DE OMGEVING ................................................................................................................................................................................................ 6 1.2.1. Directe omgevingsfactoren/ Partijen extern .................................................................................................................................................................. 6 1.2.3. Directe omgevingsfactoren intern .................................................................................................................................................................................. 7 1.2.4. Indirecte omgevingsinvloeden ........................................................................................................................................................................................ 9 1.3. ANALYSE VAN DE INTERNE ORGANISATIE (STERKTEN EN ZWAKTEN) ................................................................................................................................. 10 1.3.1. Imago ............................................................................................................................................................................................................................. 11 1.3.2. Resultaten/opbrengsten ............................................................................................................................................................................................... 12 1.3.3. Onderwijs en kwaliteit leerlingenzorg........................................................................................................................................................................... 13 1.3.4. Huidige visie (significante waarde) ................................................................................................................................................................................ 17 1.3.5. Systemen ....................................................................................................................................................................................................................... 18 1.3.6. Structuur ........................................................................................................................................................................................................................ 19 1.3.7.Personeel (staff) ............................................................................................................................................................................................................. 20 1.3.8. Managementstijl ........................................................................................................................................................................................................... 21 1.3.9. Sleutelvaardigheden (skills) ........................................................................................................................................................................................... 21 1.4. SWOT .................................................................................................................................................................................................................................... 22
2.
STRATEGIEVORMING ............................................................................................................................................................................................................... 23 2.1 DOELSTELLINGEN OP HOOFDLIIJNEN .................................................................................................................................................................................... 23 2.2 OP GROND VAN MISSIE EN VISIE .......................................................................................................................................................................................... 24 2
2.3 STRATEGISCHE KEUZES .......................................................................................................................................................................................................... 25 3.
PLANNING EN IMPLEMENTATIE .............................................................................................................................................................................................. 26 3.1 STRATEGISCHE PLANNING ..................................................................................................................................................................................................... 26 3.2 MANAGEMENTOVEREENKOMST 2012/ 2013 ....................................................................................................................................................................... 27
4.
KWALITEITSCONTROLE ............................................................................................................................................................................................................ 30
3
1. SITUATIEANALYSE
1.1. EVALUATIE DOELSTELLINGEN 2007 – 2011 EN STRATEGIE Kwaliteitsbeleid DOELSTELLING Fasen onderwijs;
ACTIES Voorgenomen besluit om met het onderwijsconcept fasen onderwijs te stoppen per juni 2012; - Welk aanbod is essentieel voor de ontwikkeling van het leren van kinderen op de kerngebieden taal en rekenen? - Welke methodes kunnen als venster voor het aanbod dienen? - Op welke wijze wordt er aan de doorgaande lijn vormgegeven? - Hoe sluit de vormgeving van de fasen/ groepen aan bij het onderwijsaanbod? - Wat betekent fasen onderwijs voor de samenstelling en groepsgrootte in de komende jaren?
4
EVALUATIE Per augustus 2012 zal de St. Jozef gaan werken in traditionele groepssamenstelling? - Door de inzet van het OVM (Ontwikkeling Volg Model) wordt inzichtelijk welk aanbod essentieel voor kinderen is op de kerngebieden taal en rekenen. - De huidige methoden zijn inzetbaar voor het huidige onderwijsaanbod. - De doorgaande lijn wordt middels HGW (Handeling Gericht Werken) inzichtelijk gemaakt, waarbij de methode ingezet wordt om dit in de praktijk te vertalen. - Het huidige onderwijsaanbod sluit goed aan bij de groepen. - In de toekomst zal de instroom aan leerlingen teruglopen vanwege de krimp in de Achterhoek. Dit zorgt ervoor dat fasen onderwijs organisatorisch niet te realiseren is op de St. Jozef. Daarnaast biedt de samenstelling van de groepen geen uitkomst in het realiseren van fasen onderwijs. - In het kader van de invoering Passend
Handelingsgericht werken; Identiteit en geloof;
Betrokkenheid
Voortgang in afronding HGW vindt plaats in 20112012. Voorgenomen besluit om identiteit meer aandacht te geven.
De betrokkenheid van het team vergoten door team gedragen doelstellingen te formuleren. De betrokkenheid van ouders structureel inzetten a.d.h.v. activiteitenoverzicht St. Jozef. Twee keer per week inloop ochtend; op dinsdag en donderdag van 8.20 uur tot 8.30 uur.
Onderwijs per augustus 2012 is het van belang om tegemoet te komen aan de individuele onderwijsbehoeften van leerlingen. - De fasenwissel in februari stopt. Kinderen zitten een jaar bij elkaar in de klas en krijgen het onderwijs aanbod aangeboden op behoefte. Vervolgjaar is nodig in afronding traject HGW 3e jaar en wordt doelstelling voor 2012-2013; D.m.v. structurele inzet methode Trefwoord, wordt hier dagelijks aandacht aan besteed. Daarnaast krijgt identiteit een plek in de vieringen door het schooljaar heen. Activiteitenoverzicht samen bespreken en toebedelen van taken voor komend schooljaar. Dit wordt vervolgens opgenomen in Taakbeleid, wanneer er geen professionele houding bij de leerkracht is in inzet en betrokkenheid. De contactmomenten met ouders worden weggezet in de kalender. De minimale verplichting worden in kaart gebracht. Op deze wijze komen tot een doorgaande lijn in oudercontacten en in verwachtingen van ouders naar school.
1.1.1. Samenvatting en conclusies Het plan 2007 – 2011 is in conceptvorm aanwezig en is met goedkeuring door de MR in het schooljaar 2010-2011 vastgesteld. Het jaarverslag van het plan, dient als uitgangspunt om te evalueren of de gestelde doelstellingen zijn behaald. Het plan 2012-2016 vormt een nieuwe start. De algemene directie van SKBG is hiervan op de hoogte. Evaluatie van het schoolplan is verricht door interim directeur, Jos Tiel Groenenstege, 2010-2011.
5
1.2. ANALYSE VAN DE OMGEVING 1.2.1. Directe omgevingsfactoren/ Partijen extern EXTERNE PARTIJEN Beschrijving Controleert op opbrengsten Inspectie onderwijs onderwijs en toetst hedendaagse eisen
SWV Brevoordt
Gemeente Aalten
Ondersteunt de school bij zorgtrajecten. Zorgt voor recente informatie op het gebied van ontwikkelingen op zorggebied. Heeft aanbod voor gerichte diagnostiek. School staat in gemeente Aalten
Kinderdagopvang Bambi Peuterspeelzaal Duimelot
Basisscholen in nabije omgeving
Basisscholen cluster Achterhoek Aalten en Winterswijk
De Broekhof De Slinger Triangel Hoog/ Laag Het Bastion Nieuw Hessen Intensieve samenwerking op diverse terreinen
6
Kans Kritische objectieve blik draagt bij aan de ontwikkeling. Eisen van inspectie: opbrengstgericht werken, ontwikkelingsperspectieven. Extra kennis en mogelijkheden binnen handbereik
Bedreiging Ontwikkelingen omdat het topdown is bedacht.
Ontwikkelingen…
Bezuinigingen Door deelname van meerdere scholen traagheid door bureaucratie. Concurrentie wordt groter Concurrentie wordt groter
Samenwerking in de toekomst Samenwerking in de toekomst; continu rooster? VVE? Samenwerking in de toekomst
Delen van expertise, inzet specifieke kwaliteiten.
Bezuinigingen
Concurrentie wordt groter
Krimp
1.2.3. Directe omgevingsfactoren intern INTERNE OMGEVINGSFACTOREN Bestuur/ algemene directie SKBG
Beschrijving Het bestuur heeft als uiteindelijk doel: de excellente organisatie, de beste zijn in onderwijs. Een duidelijk beleidspunt vanuit de stichting is, de zgn. ‘omkering’: onderwijsbeleid en innovatie moet vanuit de medewerkers tot stand komen en verantwoordelijkheden worden laag in de organisatie gelegd. Van alle afzonderlijke scholen verwacht dat er doelstellingen worden gesteld in vier verschillende lagen van een strategische kaart. De vier verschillende lagen zijn: Resultatenperspectief (bestaansrecht, groei, continuïteit, financieel, vitaal) Marktgericht (bestaande markt, nieuwe markt, relatie met stakeholders) Interne processen (excellent onderwijs, excellente gebouwen, klantgericht) Lerend vermogen (communicatie, vitale medewerker, pedagogisch en didactisch handelen) In een vierjarig plan moeten de doelstellingen binnen bovengenoemde lagen op lange termijn geformuleerd worden. Ieder jaar moeten de doelstellingen op jaarbasis in een managementovereenkomst geplaatst worden. Die overeenkomst wordt
7
Kans Mogelijkheden tot eigen inbreng zijn groot. Doelmatigheid wordt gestimuleerd. Samenwerking tussen scholen SKBG geeft meer kwaliteit
Bedreiging Tevredenheid personeel over algemene directie is niet groot.
MR
getekend door de algemene directie van de stichting, de directeur van de school en de overige teamleden. Samengevat kun je zeggen dat het belangrijkste beleidspunt vanuit de stichting naar de afzonderlijke scholen is ‘de omkering’. Enkele middelen daartoe zijn: Het volgen van de strategische kaart P&C –cyclus: school(ondernemings)plan met daaraan gekoppeld een managementovereenkomst, een investeringsbegroting en jaarbegroting. Functionerings- en beoordelingsbeleid gebaseerd op met name de onderste laag van de strategische kaart (lerend vermogen) Geleding met stemrecht en/of adviesrecht over beleidskeuzes
Afnemers/ klanten (ouders en kinderen)
Actieve ouderraad en betrokken ouders
Gemeente
De mogelijke gevolgen van de ‘krimp’ in de gemeente Aalten, kansen voor de St. Jozef?
8
Door de MR goed te informeren en goed naar de MR te luisteren, wordt een breder draagvlak gecreëerd en worden inzichten gegeven vanuit andere denkrichtingen. Ouders betrekken in activiteiten en hulp, zodat leerkrachten zich meer kunnen richten op de primaire taak (= onderwijs) Digibetisme fors aanpakken! Meer buitensporten voor senioren of ander aanbod binnen de school halen.
MR leden gaan op de stoel van de directie/ leerkracht zitten.
Ouders gaan op de stoel van de directie/ leerkracht zitten.
-
Sloop en verdunning voor woonwijken Schoolbus in kleine kernen
1.2.4. Indirecte omgevingsinvloeden Omgevingsinvloeden Demografische factor
Beschrijving Bevolkingskrimp: binnen 10 jaar, 20% minder leerlingen in Noord-Oost Gelderland.
Politieke factor
Passend Onderwijs Functiemix (carrièremogelijkheden onderwijspersoneel) Wetten rond opvang kinderen na school
Economische factor
Bezuinigingen onderwijs (zowel op landelijk- als gemeentelijk niveau) Bezuinigingen kinderopvang (zowel landelijk- als gemeentelijk niveau) Nieuwe inzichten op leren Ouders steeds meer tweeverdieners Kinderen leiden complexer leven (multi-tasken, minder beweging, internet, sociale media) Ouders worden meer gezien als consument (hebben hoge verwachtingen, willen openheid en meedenken, vragen flexibiliteit) Individualisering maatschappij Engels steeds meer de voertaal in Nederland Vergrijzende maatschappij Digitale schoolborden Ontwikkeling software (tablet?)
Sociaal economische factor
Technische factor
9
Kans Nu inspelen op wat de toekomst gaat brengen in de gemeente Aalten: Vergrijzing Digibetisme/ digitalisering binnen de school Richting geven aan meer differentiatie. Zoveel mogelijk kinderen op dezelfde school. Buitenschoolse opvang steeds meer geaccepteerd (Andere Tijden). Naast nieuwe directeur, zijn er twee leerkrachten die functioneren in LBschaal. Een kans voor andere collega’s om zich te verdiepen in scholing/ opleiding. Een kans voor de school op een opleidingsplan te ontwikkelen. Bezuinigingen dwingen je om opnieuw en op een andere manier naar je bedrijfsvoering te kijken. Meer streven naar efficiency en effectiviteit. Mogelijkheden om profilering verder door te zetten door te anticiperen op wat komen gaat.
Bedreiging Uniek in aanbod ondanks de bezuinigingen?
De wereld binnen de schoolmuren halen. Groter aanbod aan werkvormen en leermiddelen wat ten goede komt aan de kwaliteit van het onderwijs.
Nieuwe middelen worden als doel gezien en niet als middel. Er wordt te weinig gekeken of de interne organisatie toe is aan het gebruik van steeds meer ictmiddelen.
Personeel/ organisatie wordt overvraagd. Wisselingen in opvattingen en beleidsuitvoeringen Passend Onderwijs, wetten opvang etc.
Bezuinigingen gewoon niet realistisch/ haalbaar en gaat ten koste van kwaliteit. Laten leiden door de trend die er is.
1.3. ANALYSE VAN DE INTERNE ORGANISATIE (STERKTEN EN ZWAKTEN) Analysegegevens uit: Tevredenheidsonderzoek onder ouders, leerlingen en medewerkers (oktober 2010) Trendanalyses CITO-LVS (februari 2012) Eindopbrengsten CITO ( 2008/ ’09,’2009/’10, 2010/ ’11) en doelen 2012-2013 AuditSardes april 2011 Teamanalyse oktober 2011 Zorg scan SKBG ter voorbereiding op Passend Onderwijs, januari 2012 Aanvullende informatie van directie, intern begeleide en leerkrachten. Naast een analyse van de resultaten (leeropbrengsten, het imago van de school (beoordeeld door ouders en leerlingen) en een analyse van de kwaliteit van het onderwijs, wordt een analyse gemaakt aan de hand van het ‘7-smodel’ van McKinsey. Het 7S-model is een systeem om de kwaliteit te meten van de prestaties die een organisatie levert. De zeven ‘S’-factoren zijn verdeeld in drie ‘harde’(strategie, structuur en systemen) en vier ‘zacht’(stijl, significante gemeenschappelijke waarden, sleetelbekwaamheden en staf). In het Engels beginnen alle sleutelwoorden met een ‘S’ waardoor het ook wel het 7S-model is gaan heten. McKinsey pleit ervoor dat de interrelaties tussen de organisatiefactoren goed verzorgd worden. Een succesvolle organisatie zal deze sleutelfactoren bekijken als een soort van kompassen die met het oog op een doelmatige integratie, alle in eenzelfde richting zullen moeten wijzen. Hieronder een korte beschrijving van elke waarde: 1. De ‘shared values’ (significante waarden) – gaan over de opvatting van de organisatie, de cultuur, de identiteit: ofwel de visie. Deze factor zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. 2. De ‘strategy’ (strategie) – wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men ze bereiken? De strategie dient de brug te vormen tussen de interne analyse van de organisatie en de realiteit die ervoor zorgt niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. Een strategisch plan maakt keuzes en zorgt dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van het geheel. 3. ‘Structure’ (structuur) – refereert aan de inrichting van de organisatie zelf: niveaus, taakverdeling, coördinatie.
10
4. ‘Systems’ (systemen) – omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. 5. ‘Style’ (stijl) – verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager medewerkers behandelt en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op, wat in de praktijk vaak duidelijk terug te zien is. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is, dan is dit het tegenovergestelde van goede stijl en zullen de werknemers zich niet thuis voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. 6. ‘Staff’ (staf) – concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? 7. ‘Skills’ (sleutelvaardigheden) – stelt scherp op wat de eigen organisatie doet schitteren. Waar is ze goed en of competitief? 1.3.1. Imago O Ouders
Score school
Gem. score SKBG
Leerlingen
Kennis- en ontwikkeling Onderwijs Leerkracht Begeleiding Sfeer Sociaal-emotioneel Extra activiteiten Voorzieningen Omgeving school Communicatie Directeur/schoolleiding Geledingen Identiteit
3,9 3,9 4,0 3,8 3,8 3,8 4,0 3,7 3,6 3,7 2,8 3,5 3,6
4,1 4,0 4,2 3,9 4,1 3,9 4,1 3,6 3,8 3,9 3,7 3,7 3,8
Kennis- en ontwikkeling Werkvormen Leerkracht Sfeer Sociaal-emotioneel Extra activiteiten Voorzieningen
Score school 4,4 3,9 4,4 4,2 4,4 4,2 4,1
Gem. score SKBG 4,5 4,3 4,5 4,4 4,4 4,4 4,3
wijking
Ouders oordelen over de St. Jozef op bijna alle gebieden beneden het gemiddelde van SKBG. Het imago is vanuit dit oordeel dan ook laag te noemen. Directeur/ schoolleiding, geleding, omgeving school, identiteit, komen het minst goed naar voren. De kinderen scoren de school gemiddeld/ net onder gemiddeld.
11
1.3.2. Resultaten/opbrengsten Niet alle toetsen zijn afgenomen. In niet alle groepen wordt de toets kalender systematisch gevolgd.
Rekenen kleuters
Groepen 2
2009/’10 Gemiddelde score A/C
Taal kleuters
2
Rekenen
3 t/m 8
Begrijpend lezen Veel wisselende gegevens
4 t/m 8
Boven gemiddelde score A Boven gemiddelde score A Gemiddelde score C
Technisch lezen – AVI 2009 Technisch lezen DMT 2009 Technisch lezen – leestempo Technisch lezen – leestechniek Spelling
Eind 3 t/m 8 Eind 3 t/m? 4-5
Spelling werkwoorden
7-8
3 3 t/m 8
2010/’11 Boven gemiddelde score A+ Boven gemiddelde score A+ Boven gemiddelde score A/B Bovengemiddelde score in middenbouw Gemiddelde/ onder gemiddelde score in bovenbouw
2011/’12 Boven gemiddelde score A+ Boven gemiddelde score A+ Boven gemiddelde score A Gemiddelde score in middenbouw Bovengemiddelde score in bovenbouw
Doelen 2012/ ‘13 A+ behouden
Gemiddelde score/ wisselende gegevens Gemiddelde score
Toegevoegde waarde?
Gemiddelde score
Gemiddelde score/ wisselende gegevens Gemiddelde score/ wisselende gegevens Bovengemiddelde score
Geen gegevens van gr 8. B score gr 7 536,5
Bovengemiddelde score B 536,8
Behouden
A+ behouden A behouden Gemiddelde score behouden
Niet gevonden in LVS Gemiddelde score/ wisselende gegevens Gemiddelde score/ wisselende gegevens Gemiddelde score/ wisselende gegevens Bovengemiddelde score B 535,7
Toegevoegde waarde? Behouden
Eindtoets CITO 8 537 SCOLL dyslexieprotocol Sociaal emotioneel welbevinden van de leerlingen is redelijke hoog te noemen. Uit het tevredenheidsonderzoek blijkt dat de leerlingen dit met een 4.4 beoordelen en de sfeer met een 4,2 (op een schaal van vijf, gemiddelde van SKBG is 4,4).
12
1.3.3. Onderwijs en kwaliteit leerlingenzorg Audit april 2011 – Sardes Reden van auditeren: zorgprofiel toekennen aan de school In de school is het dyslexieprotocol geïntroduceerd. Inmiddels wordt het niet meer in zijn geheel door de leerkrachten gevolgd. Er is een inloop geïntroduceerd t/m groep 8, 2x per week. Doel: tijd voor individuele begeleiding door leerkrachten. Er is onvoldoende beleid op de inloop. Geen gezamenlijke afspraken voor alle groepen. De groepsoverdracht verloopt onvoldoende systematisch. Er wordt gewerkt met SCOL-lijsten. Leerkrachten vullen de lijsten voor de kinderen twee keer per jaar in. Wat vraag dit van de leerkrachten? Vanaf groep 3 wordt er gewerkt met een leerstofjaarklassensysteem en methoden. Er wordt in de groepen 5t/m 8 gewerkt met weektaken. De weektaken hebben overeenkomsten, liggen echter nog niet geheel op één lijn. Creatieve vakken hebben geen vaste plek op het rooster. Er is geen doorgaande lijn of afspraak over de creatieve vakken op de St. Jozef. Het onderwijsconcept van de St. Jozef past overwegend bij een netwerkschool met elementen van een smalle zorgschool. Netwerkschool 1. 2. 3. 4. 5.
Handen in de klas Materialen Ruimtelijke omgeving Expertise Relaties
Smalle zorgschool X
Brede zorgschool
Inclusieve school
X X X X
1. Handen in de klas Door de inzet van de LIO, onderwijsassistent en stagiaires valt de school in het profiel van een smalle zorgschool. Een mogelijke uitbreiding van de inzetbare aandacht voor (zorg) leerlingen zit in eerste instantie in de organisatie van de groepen in de school en het zoeken van ‘extra handen’ buiten de formatie. 2. Materialen De methoden bepalen hoofdzakelijk de gebruikte materialen. Het werken met de weektaak en keuzemogelijkheden, zal de roep om meer differentiatie in het aanbod doen toenemen. 13
3. Ruimtelijke omgeving De school heeft enige mogelijkheden om ruimten anders in te richten dan als een leslokaal. De werkplekken in de leegstaande lokalen bieden perspectief om meer aan de behoeften van leerlingen tegemoet te komen. 4. Expertise Eén manier om naar meer naar mogelijke groei van expertise te kijken is door het onderscheid te maken tussen meer expertise in lesgeven en meer expertise in specifieke onderwijsbehoeften van leerlingen. Daarnaast is het mogelijk om onderscheid te maken tussen teamexpertise en individuele expertise. Vaststellen welke expertise we willen binnenhalen en wie dat gaat doen; scholingsaanbod 2012-2013. Taalcoördinator en rekencoördinator. Hoe wordt dit gedeeld met de rest van het team? 5. Relaties De behoefte aan samenwerking met andere instanties groeit met de aanwezigheid op school van leerlingen met speciale onderwijsbehoeften. Organigram maken van de St. Jozef in het Zorgplan. Inspectieverslag 13 januari 2011 Uit het overzicht valt op te maken dat op basisschool de St. Jozef de kwaliteit van het onderwijs voor een deel op orde is. Het betreft hier met name de aspecten opbrengsten en de naleving van de wettelijke voorschriften. Opbrengsten - De resultaten aan het einde van de schoolloopbaan worden als voldoende beoordeeld. - De tussentijdse opbrengsten worden eveneens als voldoende beoordeeld. - De inspectie beoordeeld de indicator die te maken heeft met leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften als onvoldoende. Het ontbreekt daarvoor aan een ontwikkelingsperspectief met een specifiek einddoel op basis waarvan de school de resultaten kan vaststellen. Leerlingenzorg - De leerlingenzorg wordt op onderdelen als voldoende beoordeeld, maar op de meeste indicatoren als onvoldoende. - Er is vastgesteld dat het systeem om de vorderingen van leerlingen te signaleren van voldoende niveau is. Dat neemt niet weg dat de overige indicatoren betreffende de uitvoering van de leerlingenzorg als onvoldoende worden beoordeeld. Daarvoor zijn te veel ontbrekende elementen vastgesteld om te spreken van een continuüm van zorg voor alle leerlingen. Voor niet alle leerlingen die extra zorg nodig hebben is een adequaat plan van aanpak beschikbaar. Daarnaast blijkt uit de aanwezige plannen vaak niet wat de problematiek van de betreffende leerlingen is, op welke manier daaraan gewerkt wordt, welke doelstelling daarbij past en op welke wijze wordt vastgesteld of de doelstelling gehaald is. Ook vindt niet in alle groepen een registratie van de uitvoering van de zorg plaats en zijn de evaluaties van de handelingsplannen niet afgestemd op de problematiek van de leerling.
14
Kwaliteitszorg - De school geeft voldoende inzicht in de onderwijsbehoeften van de leerling populatie, kan worden geëxpliciteerd. - De evaluatie van het onderwijsleerproces wordt als voldoende beoordeeld, a.d.h.v. recentelijk tevredenheidsonderzoek. - De wijze waarop op schoolniveau de resultaten van de leerlingen worden geanalyseerd en de borging van de onderwijskwaliteit worden als onvoldoende beoordeeld. In beide gevallen is geen systematiek aangetroffen die de ontwikkeling van de kwaliteit ondersteunt en stuurt. De interim directie, Jos Tiel Groenenstege, herkent deze punten en heeft ook sinds kort actie hier op gezet? Onderzoek basiszorg SKBG in het kader van Passend Onderwijs (februari 2012)
BELEID 80%
St. JOSEF (A)
basiszorg domein St. Jozef Aalten
ijkpunten voor basiszorg SKBG
70%
06HV
60% 50% 40% ORGANISATIE
30%
ONDERWIJS
06HV St. JOSEF (A)
BEGELEIDING
15
BELEID
54%
ONDERWIJS
80%
BEGELEIDING
69%
ORGANISATIE
63%
13 effectief zorgteam 12 effectieve interne… 11 betrokkenheid… 10 overdracht leerlingen
90% 80% 70% 60% 50% 40% 30%
06HV
ijkpunten voor basiszorg SKBG
St. JOSEF (A)
basiszorg ijkpunt St. Jozef Aalten
3 effectiviteit leerlingenzorg… 4 Leerlingen in veilige omgeving.
06HV St. JOSEF (A)
5 continu zicht op… 7 effectieve methoden…
16
1 helder beleid leerlingenzorg Indicatoren
57%
2 onderwijszorgprofiel vastgesteld
44%
3 effectiviteit leerlingenzorg /aanpassing beleid
59%
4 Leerlingen in veilige omgeving.
81%
5 continu zicht op ontwikkeling leerlingen
78%
6 opbrengst- en handelingsgericht onderwijszorgarrangement
80%
7 effectieve methoden /aanpakken
84%
8 handelingsbekwaamheid / competenties.
76%
9 ambitieus onderwijszorgarrangement
56%
10 overdracht leerlingen
70%
11 betrokkenheid ouder-leerling
79%
12 effectieve interne zorgstructuur
70%
13 effectief zorgteam
56%
1.3.4. Huidige visie (significante waarde)
Onderstaande visie is al enige tijd geleden geformuleerd. De vraag is de medewerkers deze visie nog ondersteunen. Elke SKBG – school omarmt dezelfde visie van waaruit iedereen binnen de organisatie aan de opleiding van kinderen wil werken. Deze luidt: De grondslag voor haar handelen is gelegen in de katholieke geloofsovertuiging. Hierbij zijn het tonen van respect voor anderen, verbetering van welzijn van de medemens door solidariteit, streven naar sociale rechtvaardigheid en het uitdragen van een optimistische visie op de wereld en het leven, normen en waarden die als vanzelfsprekend op de scholen worden uitgedragen en bijgebracht. Deze normen en waarden zijn geïntegreerd in de pedagogische doelen die de stichting stelt, zijnde: het ontwikkelen van zelfvertrouwen, kennisontwikkeling gericht op individuele capaciteiten, bevordering van zelfstandigheid, ontwikkelen van sociale vaardigheden en toekomstgericht handelen. De stichting stelt zich ten doel een veilige omgeving te creëren en te handhaven waarbinnen leerkrachten en leerlingen op basis van de katholieke levensovertuiging een optimaal pedagogisch resultaat kunnen bereiken. Op basis van deze algemene missie en visie luidt de school specifieke missie en visie: De St. Jozefschool is een school met een katholieke identiteit, waarin leerlingen zich optimaal kunnen ontplooien in een veilig klimaat. We zijn een school, waar leerlingen die aandacht en zorg krijgen die zij nodig hebben. Er is respect voor, vertrouwen in en openheid voor elkaar en ruimte voor creativiteit en samenwerking. We vinden een goede interne en externe communicatie vanzelfsprekend. We zijn een lerende organisatie, waarin een gemotiveerd team haar competenties optimaal inzet. We hebben een gezamenlijk gedragen visie en werken vanuit een goed klassenmanagement aan de cognitieve, creatieve, sociaal-emotionele en motorische ontwikkeling van ieder kind. Als team van leerkrachten stemmen we ons onderwijs af op het zich ontwikkelende kind. We dagen het kind uit. Voor ons als team betekent dit, dat we de basisvoorwaarden: zelfvertrouwen, nieuwsgierig zijn en emotioneel vrij zijn tot ontwikkeling laten komen. We geven het kind vooral vertrouwen en ondersteuning. We vinden het belangrijk dat een kind ervaart dat het iets kan en dat het plezierig is om te presteren. Voor de school betekent dit, dat niet alle kinderen hetzelfde zijn. In ons onderwijs aanbod houden we hier dan ook rekening mee. Voor de ontwikkeling van kinderen vinden we het van het grootste belang dat we in onze wijze van onderwijs geven omstandigheden creëren, die het mogelijk maken kinderen de gelegenheid te bieden zich optimaal te kunnen ontwikkelen. ‘Quis es exsista – Word die je bent’, is ons motto.
17
1.3.5. Systemen Cito Volgsysteem primair onderwijs (LOVS): Voor groep 1 tot en met 8. Het Cito Volgsysteem primair onderwijs (LOVS) omvat de LVS-toetsen, de Entreetoetsen, de Eindtoets Basisonderwijs en het Computersysteem LOVS. Met de toetsen van het volgsysteem volgen wij de vorderingen op systematische wijze. Wij krijgen hiermee inzicht in de resultaten van het geboden onderwijs op leerling-, groeps- en schoolniveau. Met de informatie formuleren wij aandachtspunten en waar nodig treffen wij maatregelen om ons onderwijs te verbeteren. Voor de verwerking van de toets gegevens gebruiken wij het Computerprogramma LOVS. Esis: ESIS is een compleet leerlingadministratie- en leerlingzorgprogramma. ESIS doet precies wat het moet doen: het ondersteunt elke gebruiker in zijn of haar domein, precies waar dat nodig is. De leerkracht om de absentie en toetsen te registreren en de leerlingrapporten te maken, de IB-er om de begeleiding van individuele en groepjes leerlingen optimaal te regelen, de administratief medewerker om de uitwisseling met BRON probleemloos te laten verlopen. De directeur en de algemeen directeur tenslotte beschikken met de managementoverzichten over up to date informatie om hun organisatie te sturen. Procedures: - Aanmeldprocedure - Verwijzing naar een ander basisschool - Dyslexieprotocol Regels en afspraken: Schoolregels worden in de schoolgids vermeld. Borging: Per document wordt aangegeven wanneer er een herziening moet plaats vinden, zodat de actualiteit en het gebruik van het document gewaarborgd blijft. Protocollen: - Dyslexie protocol - Pestprotocol
18
1.3.6. Structuur Portefeuilledirectie: Hiervoor hanteren wij Taakbeleid. Intern begeleider in team: Anneke van Balveren Bouwcoördinaten: Namens de bovenbouw 5-8: W. Lebbink Namens de onderbouw 1-4: J.Wanders Overlegstructuren: MT- overleg: Om de week heeft het MT, dat voorlopig bestaat uit de Intern begeleider en directie, overleg. Punten die worden besproken worden vervolgens in de teamvergadering ingebracht. Daar waar beleid op moet worden gemaakt, wordt ingebracht in de beleidsvergadering. Bouwoverleg: Bouwoverleg vind om de drie weken plaats. Tijdens dit overleg worden punten vanuit het team aangedragen en besproken. Waar nodig wordt er beleid gemaakt en worden de punten ingebracht in de beleidsvergadering.
19
1.3.7.Personeel (staff) Over het algemeen is er deskundigheid op het gebied van; - Dyslexie - Gedragsproblemen - Alle leerkrachten mentoropleiding - ……. - …. Motivatie Dit team wordt zeer gemotiveerd door te werken in zijn eigen specifieke vakgebied, in eigen lokaal en eigen afspraken. Teamsamenwerking en communicatie intern Er is samenwerking tot op een bepaald niveau, binnen eigen bouw of groep. De samenwerking om naar buiten te treden als een ‘team’ is er nog niet. Het gevoel om samen verantwoordelijk te zijn voor het welbevinden en de sfeer op de werkvloer is steeds meer aanwezig. De communicatie intern verloopt nog niet zoals wenselijk. Nog vaak worden meningen niet uitgesproken, waardoor ook een passieve houding ontstaat bij de medewerkers. Hierdoor is de betrokkenheid, de professionaliteit en het plichtsbesef ook minder zichtbaar in activiteiten of in de school. Optimale teamsamenstelling Om een succesvol team te verkrijgen, is het noodzakelijk dat minimaal één van de hieronder vermelde teamrollen aanwezig is; Motivator: creëert teamgeest, beïnvloed en enthousiasmeert personen om een doeltreffende samenwerking te bewerkstelligen. Zij streven naar een maximale betrokkenheid van teamleden. Innovator: is in staat het hoofd te bieden aan nieuwe uitdagingen en ontwikkelingen vindingrijke oplossingen voor moeilijke problemen door nieuwe, innovatieve ideeën te creëren. Netwerker: ontwikkelen een breed netwerk van contacten en middelen. Met hun overtuigingskracht en communicatietalent bouwen zij relaties op. Reactie van het team op verandering Het team houdt niet van verandering en voelt zich er aanvankelijk door bedreigd. Het zal echter luisteren naar voorstellen en deze zorgvuldig overwegen. Zodra het voordeel voor de onderneming duidelijk is en het team inziet dat de bedrijfsprestaties zullen verbeteren, zal het de verandering aanvaarden en vooruitgang boeken. Er bestaat weinig kans dat dit team risico’s zal nemen. Het team wil zeker zijn van een te nemen actie alvorens door te gaan.
20
1.3.8. Managementstijl De voorkeursteamleider van een dergelijk team is idealiter hulpvaardig, ondersteunend en analyserend van aard. Duidelijke afgebakende doelstellingen en haalbare tijdschema’s vastleggen, zijn kwaliteiten die zij nodig heeft. Deze teamleider gaat voorzichtig te werk en onderzoekt de mogelijk Logische gevolgen alvorens te beslissen of actie te ondernemen. Kortere, snellere methoden moeten niet gestimuleerd worden. Het precies uitvoeren van de taken is daarentegen veel belangrijker. - Inspireert anderen met zijn enthousiasme - Promoot de organisatie - Zoekt uitdagende opdrachten - Pept het teammoreel op - Behaalt resultaten in een snel bewegende omgeving - Straalt in de meeste situaties zelfverzekerdheid uit - Werkt steeds met een gevoel van spoed. 1.3.9. Sleutelvaardigheden (skills) Waarde van het team De omgeving waarin het team werkt, het niveau waarop het werkzaam is en de waarde voor de onderneming, zijn factoren van vitaal belang met betrekking tot het succes of falen van het team. De waarde van dit team voor de organisatie is als volgt: - Logisch en systematisch te werk gaan om doelstellingen te bereiken - Regels en reglementen creëren en zich er aan houden - Betrokkenheid creëren en aan de hand van bestaande procedures resultaten behalen - Functioneren als trainer, coach of mentor - Technische of specialistische kennis verschaffen om hoge normen te behalen - Verlangen de betrokkenheid van anderen te winnen teneinde taken te volbrengen. Teambeperkingen Zoals elk team sterkten heeft die bijdragen tot waarde van de onderneming, heeft elk team ook beperkingen. De mogelijke beperkingen van dit team zijn: - Te veel tijd besteden aan toezicht en controle in plaats van actie ondernemen - Moeite met het erkennen van de behoefte aan innovatieve verandering en daardoor nalaten deze verandering tot stand te brengen - Te veel tijd besteden aan het onderzoeken van feiten in plaats van beslissingen te nemen en vooruitgang te boeken.
21
Sleutelrollen zijn: - Motivator; dit kan leiden tot een gebrek aan enthousiasme en teamgeest, waardoor het team moeite kan hebben doeltreffend samen te werken. - Innovator; hierdoor is het team wellicht niet bekwaam nieuwe ideeën te creëren en te ontwikkelen, nieuwe uitdagingen aan te gaan en vindingrijke oplossingen te bieden voor lastige problemen. - Netwerker; daardoor is het team vermoedelijke niet bekwaam een uitgebreid net werk van contacten en hulpmiddelen te ontwikkelen en heeft het moeite externe relaties op te bouwen.
1.4. SWOT (versie 12 juni 2012) STERK Middelen op hoog niveau Relatief groot marktaandeel. Goed imago en grote naamsbekendheid Klankbord avonden als communicatie middel met ouders. Samenwerking met kenniscentrum Iselinge hogeschool met betrekking tot academische studenten. Goed geoutilleerd gebouw met ruimte voor diverse doeleinden AZC - afdeling Gemotiveerd team
KANS Sterke positie in onderwijsmarkt Katholieke school met sterke binding met parochie Plaats van de school in het dorp Goede relatie met de middenstand door ouders Kinderopvang (Bambi) Samenwerking met de gemeente rond AZC school. Koppositie wat betreft samenwerking en afstemming op gemeentelijk niveau. Fasen onderwijs
ZWAK Fasen onderwijs Traditionele opvattingen van ouders over onderwijs en katholieke identiteit. De (uitvoering van) de katholieke identiteit. Communicatie met ouders, met name over de zorg aan leerlingen. Betrokkenheid en deelname van de ouders aan de schoolprocessen. Ervaren van werkdruk door teamleden Veel part timers waardoor druk op taakverdeling ontstaat en hoge eisen aan de communicatie moeten worden gesteld. Relatief ‘duur’ team door gebruik van BAPO. Team heeft de neiging behoedzaam te opereren waardoor innovaties kunnen stranden. persoonlijke uitvoering van visie mogelijkheden ten aanzien van ontwikkelingen passend onderwijs BEDREIGING Teruglopend leerling aantal in regio Sterke concurrentie van PC stichting Accent Overheidsbeleid Binding van personeel met Aalten
22
2. STRATEGIEVORMING 2.1 DOELSTELLINGEN OP HOOFDLIIJNEN Voor iedere doelstelling in een planmatig schema met tussendoelen ontwikkeld. Deze planmatige schema’s (werkdocumenten) zijn niet in dit plan opgenomen, maar natuurlijk wel op school in te zien. Resultaatgericht Hier worden doelstellingen gesteld op gebied van vak-inhouden. Het implementeren van de rekenmethode Taalmethode; aandacht/ betrokkenheid team betere toets resultaten Vakbekwame leerkrachten hogere citoscores
Marktgericht Hier wordt naar de oudertevredenheid gekeken. Wat zijn de belangrijkste zaken die veranderd moeten worden? Identiteit Buitenschoolse activiteiten bekender maken en de media hierin betrekken Klantvriendelijkheid; gericht op het correct benaderen van ouders, waardering laten zien, respectvol en behulpzaamheid
Interne processen Hier gaat het dus echt om onderwijs en organisatie; klassenmanagement, zorgstructuur, groepsplannen, opbrengstgericht werken, groepsoverdracht, effectieve en efficiënte onderwijstijd, planning, taakgerichte werksfeer en betrokkenheid, analyse en planmatige uitvoering van zorg, systematische borging van kwaliteit, leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften worden gestuurd en gevolgd. Nieuwsbrieven Alle doelstelling zoals hier geformuleerd borgen en eigen maken
23
Lerend vermogen Uitbreiding expertise medewerkers Professioneel bewust zijn Samenwerking Communicatie (inclusief afspraken nakomen) OVM uitbreiden Taalcoördinator Leerkracht is en blijft bekwaam en maakt gebruik van elkaars kwaliteiten door middel van klassenbezoek bij elkaar en scholing, geen eilandcultuur
2.2 OP GROND VAN MISSIE EN VISIE Hier wordt de vernieuwde missie en visie vermeld die in schooljaar 2012-2013 wordt geformuleerd. Huidige missie en visie zijn hier nog geformuleerd
Ouders kiezen steeds vaker bewust voor een basisschool. Met een bewuste keuze geven zij aan dat zij allereerst verantwoordelijk zijn voor de opvoeding van hun kinderen. Een school ondersteunt de opvoeding door het geven van kwalitatief goed onderwijs in de praktijk van alle dag. Kwalitatief goed onderwijs is méér dan de uitkomsten op een rapport. Zoals er thuis meer is dan eten en drinken, zo is het schoolleven ook meer dan alleen maar cijfers en rapporten. Wij zijn ervan overtuigd dat een fijne school bijdraagt aan goede leerresultaten en aan een groei van het kind tot wat het in aanleg is. Onze lijfspreuk is: „ Quis es exsistas " (Word die je bent). Een school heeft regels. Zonder basisregels is de wereld niet geordend, zeker niet voor kinderen. Afspraken scheppen duidelijkheid. Zo weten ouders en school wat van elkaar te verwachten is als het kind op onze school speelt, leert en werkt.
24
2.3 STRATEGISCHE KEUZES Resultaatgericht Implementeren van de rekenmethode Werken met groepsplannen
Marktgericht PR met de Nieuwsbrief waarin alle groepen een bijdrage zullen gaan vervullen. 3x in de krant; Aalten Vooruit
Interne processen HGW wordt afgerond DGB cyclus wordt opgepakt Onderwijsvernieuwing wordt vormgegeven met herzien missie en visie Communicatietraining Lerend vermogen Scholingsplan leerkrachten i.v.m. prestatie box Lees coördinator en reken coördinator aanstellen. OVM wordt vanuit SWV Brevoordt opgepakt
25
3. PLANNING EN IMPLEMENTATIE 3.1 STRATEGISCHE PLANNING Voor elk onderstaand plan – afgeleid van de hoofddoelstellingen – is een tijdtraject ontwikkeld met daarin de tussendoelen en evaluatiemomenten per plan/ activiteit. Plan 2012-2013 Invoering rekenmethode Afronding HGW
Oriëntatie op Andere Tijden
Leescoördinator
OIDS
Communicatie
Doelstellingen Groep 1-2-3 per augustus werkbaar nieuwe methode Oudergesprekken en kind gesprekken kunnen voeren Groepsplannen borgen OVM/SCOL invoeren Juni 2013 besluit nemen overgaan op andere tijden of hanteren huidig model Juni 2013 is er leesbeleid op de St. Jozef Alle medewerkers gecertificeerd; Wat is onze visie? Wat wordt ons plan Feedback geven en ontvangen; team- ouders- leerling gesprekken
Tijdpad Augustus invoering Januari eerste Cito meetmoment Januari evaluatie; borging Zorgplan Juni geïmplementeerd
2012-2013 oriëntatiejaar Januari tussentijdse evaluatie verdere processen Start augustus, tussentijdse terugkoppeling in vergaderingen, door Moniek 8 november
4 studiedagen of middagen bijeen. Gedurende dit schooljaar van onbewust bekwaam naar bewust bekwaam handelen en spreken
26
Financiering MJP SWV Brevoordt
Esis/SKBG schoolniveau
Nascholing; begroting
Nascholing; begroting
Aanvraag Subsidie vervangingsfonds/ participatiefonds
3.2 MANAGEMENTOVEREENKOMST 2012/ 2013 Datum: februari 2012 Naam van de School: St. Jozef Naam van de schooldirecteur: Wineke Breijer
Handtekening
Naam van de Voorzitter College van Bestuur: Jan Willem Westerink
Handtekening
Doelstellingen op schoolniveau In deze managementovereenkomst worden voor het schooljaar 2010/2011 de doelstellingen op schoolniveau vastgesteld. Uitgangspunt voor deze doelstellingen is het strategisch beleid van SKBG Onderwijs, weergegeven in de Strategische Kaart Visiedocument In een visiedocument wordt omschreven hoe de gestelde doelen worden behaald. Omgekeerd Mandaat Het College van Bestuur stelt zichzelf verantwoordelijk en bevoegd voor een aantal specifieke onderdelen van de bedrijfsvoering. Daarbuiten is de schooldirecteur integraal operationele verantwoordelijk voor het behalen van de gestelde doelen. De volgende verantwoordelijkheden en bevoegdheden behoren toe aan het College van Bestuur: - Het bepalen van de bovenschoolse Missie en Visie. - Het domein ‘Imago’ (merk, (format)schoolgids, website, huisstijl, logo, nieuwsbrief, vormen van communicatie naar de markt. - Kwaliteitsaspecten op het gebied van huisvesting en inrichting. - De ontwikkeling van klantgerichtheid (producttrainingen, receptie, klachten, gespreksvoering met ouders). - Planning & Control cyclus. - Verplichte afname van diensten (OIS, facilitaire diensten (schoonmaak, onderhoud, etc), OOP (schoonmaak, conciërge, etc.) en mantelovereenkomsten (verzuimmanagement, ICT, etc.). - Functionerings- en beoordelingssysteem.
27
Doelstellingen op schoolniveau
Onderwerp 1. Groei aantal lln.
2. Rekenmethode
Onderwerp 3. Groei ll-aantal/ PR
4. Identiteit
RESULTATENPERSPECTIEF Werkwijze/methode De risico analyse wordt uitgevoerd door de directeur Datum Risico analyse Doelstelling KPI www.rivm.nl Resultaat KPI www.statline.cbs.nl www.ggdgelre-ijssel.nl Implementatie en werkwijze methode eigen maken. Citoresultaten geven effecten weer van gebruik methode? Groep 1-2-3
KPI Tussenmeting 1
1-10-2011 261 247
Tussenmeting 1
Datum Doelstelling KPI Resultaat KPI
MARKTPERSPECTIEF Werkwijze/methode Oudertevredenheidspeiling en leerling tevredenheid peiling; Afname tevredenheidpeiling in Datum overleg met SKBG. Aan de hand Doelstelling KPI van de uitkomst (en het moment Resultaat KPI van afname) twee data bepalen met een KPI. Het imago moet omhoog; beoordelen met een 4.0 Trefwoord digitaal invoeren/ implementeren en borgen in het jaarlijkse rooster. Datum 4 maal per jaar in de kerk Doelstelling KPI Resultaat KPI
28
1-10-2012 50%
Tussenmeting 2
1-08-2012 230
Tussenmeting 2
1-01-2013 80%
Eindmeting
1-10-2012 230
Eindmeting
1-06-2013 100%
KPI Tussenmeting 1
Tussenmeting 2
Eindmeting
1-10-2012 PR plan gereed
Tussenmeting 1
1-10-2012 50%
Tussenmeting 2
1-01-2013 80%
Eindmeting
1-06-2013 100%
Onderwerp 5. Nieuwsbrief
6. Zorgdocument/ schoolbeleid
Onderwerp 7. Passend Onderwijs
8. Professionalisering
INTERNE PROCESSEN Werkwijze/methode Iedere leerkracht draagt bij in het vormgeven van de inhoud van de Nieuwsbrief; middels aftekenlijst Datum Doelstelling KPI Resultaat KPI Borgen van gemaakte afspraken en de uitvoering hiervan bewaken. Datum Doelstelling KPI Resultaat KPI LEREND VERMOGEN Werkwijze/methode Opstellen Schoolondersteuningsprofiel in het kader van de invoering Passend Datum Onderwijs augustus 2013 Doelstelling KPI Resultaat KPI POP/ Functioneringsgesprekken van leerkrachten relateren aan schoolbeleid. Opleidingen/ cursus Datum volgen. Invoering OVM en Doelstelling KPI Resultaat KPI
29
KPI Tussenmeting 1
Tussenmeting 2
Eindmeting
1-10-2012
Tussenmeting 1
1-06-2012
Tussenmeting 2
1-08-2012
Eindmeting
1-10-2012
KPI Tussenmeting 1
1-10-2012 concept
Tussenmeting 1
1-10-2012 50% heeft cursus gevolgd
Tussenmeting 2
1-01-2013
Tussenmeting 2
1-01-2013 80% heeft cursus gevolgd
Eindmeting
1-06-2013 Plan gereed
Eindmeting
1-06-2013 100% heeft cursus gevolgd.
4. KWALITEITSCONTROLE Binnen SKBG wordt de P&C-cyclus gehanteerd. Eens per vier jaar wordt een strategisch masterplan opgesteld (plan dat uiteraard dynamisch van aard is) en ieder jaar worden er doelstellingen geformuleerd die opgenomen worden in de zogeheten managementovereenkomst. Met het college van bestuur van SKBG wordt eens per jaar een gesprek gevoerd over al dan niet behaalde doelstellingen. Op schoolniveau worden naar aanleiding van de doelstellingen in de managementovereenkomst planmatige schema’s opgesteld, waarbij acties en tussendoelen worden opgesteld. Aan deze planmatige schema’s zijn altijd tijdtrajecten verbonden. De data van acties/ controles in die planmatige schema’s worden door de directie in de agenda genoteerd en nauwkeurig gecontroleerd. Om te bepalen of doelstellingen al dan niet behaald zijn, heeft de school de beschikking over de volgende instrumenten: Toetsen LVS-CITO Het gaat hierbij om een digitaal leerlingvolgsysteem waar landelijke genormeerde toetsen vergeleken worden met resultaten op leerling-/ groeps-/ schoolniveau. De resultaten van deze toetsen (tussenopbrengsten) worden gerapporteerd aan de inspectie van het basisonderwijs. Het gaat in dit geval om de tussenopbrengsten voor de vakgebieden technisch lezen, begrijpend lezen en rekenen. De groepsleerkrachten stellen op de vakgebieden technisch lezen en spelling meetbare kwantitatieve doelstellingen die na een toets periode worden geëvalueerd. De directie van de school zorgt ervoor dat ieder jaar opnieuw de trend wat betreft de toets gebieden worden bekeken en met het hele onderwijskundige team worden de trends (trendanalyses) geëvalueerd. De toets- en evaluatiemomenten worden in een jaarplanning vastgesteld (zie bijlage). Eind cito Iedere basisschool heeft de verplichting om eindresultaten te meten en vervolgens te rapporteren aan bevoegd gezag eigen organisatie, inspectie basisonderwijs en ouders/verzorgers school. Op de St. Jozef wordt de CITO toets afgenomen op de vakgebieden taal, rekenen, wereldoriëntatie en studievaardigheden. De leerkracht stelt voordat een schooljaar begint, meetbare kwantitatieve doelstellingen die na afnam van de toets worden geëvalueerd. Inspectierapport Ieder jaar kijkt de inspectie of er aanwijzingen zijn of een school onvoldoende kwaliteit levert. Op basis van een risicoanalyse en eventueel nader onderzoek wordt bepaald hoeveel toezicht een school nodig heeft.
30
Tevredenheidsonderzoek ouders en leerlingen Eens per twee jaar wordt een tevredenheidsonderzoek onder ouders en leerlingen afgenomen. Binnen de stichting SKBG zijn alle scholen verplicht om aan de hand van de uitslag van het onderzoek een plan van aanpak op te stellen en uit te voeren. Dit plan van aanpak moet een plaats krijgen binnen het (dynamische) ondernemingsplan en binnen de jaarlijkse management overeenkomst. Interne audits Leerkrachten consulteren a.d.h.v. opgestelde checklist en gaan vervolgens het gesprek met elkaar aan waarna doelstellingen geëvalueerd en vernieuwd/ bijgesteld worden. Externe audits Beschrijving van zorgprofielen door onderzoeksbureau Sardes in opdracht van SWV Brevoordt. Ouders en leerkrachten van collega scholen nemen deel aan audits waarbij doelstellingen n.a.v. een planmatig schema beoordeeld worden op al dan niet succesvol behaald. Ouders worden in de school uitgenodigd, krijgen een lijstje met aandachtspunten (checklist) en scoren op basis van wat zij zien, horen en ervaren.
31
