SCHAFFELAARTHEATER ONDERNEMINGSPLAN

SCHAFFELAARTHEATER ONDERNEMINGSPLAN 2011 - 2014

Oktober 2012, versie 1.0

Inhoudsopgave  1 

2 

3 

4 

5 

6 

Inleiding ............................................................................................................................. 4  1.1 

Positionering ................................................................................................................ 4 

1.2 

Doelstellingen .............................................................................................................. 4 

Algemeen ........................................................................................................................... 6  2.1 

Intro ............................................................................................................................. 6 

2.2 

Historie ........................................................................................................................ 6 

2.3 

Rechtspositie, bestuur en directie ................................................................................ 6 

2.4 

Organisatie ................................................................................................................... 7 

2.5 

Programma adviesraad ................................................................................................ 7 

2.6 

Het gebouw en de faciliteiten ...................................................................................... 7 

Omgevingsanalyse ............................................................................................................. 8  3.1 

Coulor locale................................................................................................................ 8 

3.2 

Verenigingen ............................................................................................................... 8 

3.3 

Het huidige cultuurbeleid van de gemeente Barneveld ............................................... 8 

3.4 

De commerciële markt voor het Schaffelaartheater .................................................... 8 

3.5 

Horeca .......................................................................................................................... 9 

3.6 

Samenwerking met derden. ......................................................................................... 9 

Programmeringsbeleid ..................................................................................................... 10  4.1 

Uitgangspunten van het programmeringbeleid.......................................................... 10 

4.2 

Onderzoek Programmering........................................................................................ 11 

4.3 

Publieksbereik ........................................................................................................... 11 

4.4 

Voorstellingen ........................................................................................................... 12 

4.5 

Overzicht ontwikkeling kaartverkoop ....................................................................... 12 

4.6 

Eigen producties ........................................................................................................ 13 

PR en Marketing............................................................................................................... 14  5.1 

Marketing algemeen/huisstijl .................................................................................... 14 

5.2 

Promotiemiddelen ...................................................................................................... 14 

5.3 

Doelgerichte PR en Marketing .................................................................................. 15 

5.4 

Prijsbeleid .................................................................................................................. 15 

Organisatie ....................................................................................................................... 16  6.1 

Directie (1 fte) ........................................................................................................... 16 

6.2 

Office Management/Marketing (0,8 fte) ................................................................... 16 

6.3 

Kassa (0,5 fte) ............................................................................................................ 16 

6.4 

Commerciële verhuur/acquisitie (0,5 fte) .................................................................. 17 

6.5 

PR en communicatie (0,5 fte) .................................................................................... 17 

6.6 

Facilitair manager (1 fte) ........................................................................................... 17 

7 

6.7 

Toneelmeesters/technici ............................................................................................ 18 

6.8 

Manager horeca (1 fte) .............................................................................................. 18 

6.9 

Boekhouding .............................................................................................................. 18 

6.10 

Vrijwilligers ........................................................................................................... 18 

6.11 

‘0-uren’-contracten ................................................................................................ 18 

6.12 

Stagiaires ................................................................................................................ 18 

Financieel ......................................................................................................................... 19  7.1 

Begroting ................................................................................................................... 19 

7.2 

Netto-omzet en brutomarge ....................................................................................... 20 

7.3 

Bedrijfslasten ............................................................................................................. 21 

7.4 

Financiële baten en lasten .......................................................................................... 22 

7.5 

Investeringen ............................................................................................................. 22 

1 Inleiding  Op 13 juni 2009 opende het Schaffelaartheater in Barneveld zijn deuren. Door de realisatie van het theater zou een nieuw aanbod van vrijetijdsbesteding aan haar lokale én regionale bevolking bieden. Maar ook het lokale en regionale en zelfs nationale bedrijfsleven kon zich vanaf die datum in de locatie kunnen presenteren en biedt aan hun letterlijk een podium. 1.1

Positionering Het Schaffelaartheater biedt producten en diensten voor een breed publiek: boeiend, veelzijdig en kwalitatief goed. Daarmee draagt het Schaffelaartheater in brede zin bij aan de culturele ontwikkeling van de gemeente en regio.

Bezoekers uit Barneveld en omliggende regio kunnen een keuze maken uit breed een spectrum van theatervoorstellingen: voor elk wat wils. Het Schaffelaartheater draait op na het tweede seizoen al op volwaardig niveau mee in de Nederlandse theaterwereld. Door een goed afgestemde programmering, een scherp en gericht PR en marketingbeleid, is het Schaffelaartheater uitgegroeid tot het culturele hart van Barneveld en omgeving. Er wordt telkens gekozen voor een verantwoorde mix van culturele en zakelijke activiteiten. In de afgelopen theaterseizoenen is dat niet eenvoudig gebleken. Weliswaar zijn de prognoses van de afgelopen twee seizoenen voor wat betreft het culturele theaterdeel van de exploitatie behaald, echter onder druk van de economische crisis is de exploitatie m.b.t. de commerciële verhuur achtergebleven. De ontwikkeling in de inkomsten uit deze boekingen gaat goed, echter kunnen en moeten verder worden geïntensifieerd. Inmiddels zijn we begonnen met het derde theaterseizoen. Het Schaffelaartheater heeft zich een stevige positie verworven en is mede een drager worden van de identiteit, het imago en positionering van de gemeente Barneveld. 1.2 Doelstellingen Vanuit de positionering kunnen drie doelstellingen worden geformuleerd: 1. Het Schaffelaartheater is voor een breed publiek om een zo volwaardig mogelijk theateren muziekaanbod aan te bieden. 2. Het Schaffelaartheater biedt plaats aan tal van individuen en (lokale) instellingen en verenigingen die om de meest uiteenlopende redenen behoefte hebben aan een professionele zaal- en podiumruimte. 3. De exploitatie van het Schaffelaartheater moet als zelfstandige juridische entiteit bedrijfseconomisch rendabel worden gemaakt. Zoveel mogelijk mensen en bedrijven kunnen, zowel in cultureel als commercieel opzicht, gaan profiteren van de accommodatie. In culturele zin zullen, behalve professionele theaterproducties, ook lokale culturele gezelschappen hun weg moeten steeds meer vinden naar het Schaffelaartheater. Deze cultuurtak zal kostendekkend zijn. In commerciële zin zullen ondernemingen geïnteresseerd moeten worden om gebruik te maken van de faciliteiten t.b.v. onder andere vergaderingen, productpresentaties, bedrijfsfeesten etc. Dit zal niet eenvoudig zijn, maar het bestuur en directie ziet dit als een uitdaging. Om deze uitdaging te realiseren, worden de nodige stappen gezet en aanpassingen gedaan aan het team van het Schaffelaartheater. Artiesten, gezelschappen, verenigingen, het bedrijfsleven maar vooral bezoekers, zullen zich moeten thuis voelen in het theater. Dit wordt onder andere gerealiseerd met een klein

professioneel team aangevuld met enthousiaste vrijwilligers, waarbij professionaliteit, kwaliteit en service bieden hoog in het vaandel zullen staan. Juist deze voorwaarden dragen bij aan het optimaal beleven van het theater. Het realiseren van een theaterexploitatie zonder subsidie zal niet eenvoudig zijn. Misschien kan men zelfs zeggen dat dit uniek zou zijn in Nederland. Toch zal onze inspanning hierop geënt zijn om dit doel binnen 4 jaar te bereiken. Wij willen met de opbrengsten uit de commerciële activiteiten trachten een rendabele exploitatie te realiseren. De toegekende subsidie van de gemeente Barneveld zal conform de subsidievoorwaarden alleen aangewend worden om de leegstand te kunnen betalen waarmee het theater als voorziening voor de inwoners van de gemeente Barneveld kan worden gehandhaafd.

2 Algemeen  2.1 Intro De gemeente Barneveld bezit een lange en rijke culturele geschiedenis wat blijkt uit de veelheid aan verenigingen die zich op enigerlei wijze met cultuur bezig houden. Zo zijn er vele oratorium- en zangverenigingen, muziekverenigingen, muziekschool, toneel- en cabaretverenigingen, orkesten, bands en andere groepen welke zich met podiumkunst bezighouden. Deze verenigingen vormen een belangrijke schakel in de culturele vorming van jongeren en hebben bovendien een belangrijke functie in de versterking van de sociale structuren in de gemeente. 2.2 Historie Het Muziekgezelschap de Harmonie is met de bouw van het theater in 2003 gestart. Samen met de financiële ondersteuning van de gemeente Barneveld en de Woningstichting Barneveld werd het begin kapitaal bijeen gebracht. Na de nodige problemen door het faillissement van het bouwbedrijf die belast was met de realisatie van het theater leek het leed geleden. Helaas was een exploitatie van de opstallen en het gebruik voor de Harmonie alleen te zwaar. De gemeente en de Woningstichting stelden de eis tot ontkoppeling. Toen is besloten tot oprichting van een aparte rechtspersoon voor de exploitatie van het theater, Schaffelaartheater B.V. De medegebruikers van het theater gebouw, Harmonie en de muziekschool, hebben de ruimtes die ze gebruiken in eigendom en zijn geheel gescheiden van het vastgoed van het theater sec (de foyer en de zalen) en de exploitatie. Het eigendom van het theater is ondergebracht in de vennootschap Muziek Theater Barneveld B.V., waarvan de gemeente Barneveld en de woningstichting Barneveld de aandeelhouders zijn. 2.3 Rechtspositie, bestuur en directie De activiteiten van het theater vinden plaats in de vennootschap Schaffelaartheater B.V. statutair gevestigd in Barneveld. Een zelfstandige stichting genaamd Houdstermaatschappij Schaffelaartheater is het bestuur en de eigenaar van de aandelen van Schaffelaartheater B.V. Deze stichting is per 1 mei actief en ingeschreven bij de Kamer van Koophandel. Het bestuur bestaat uit: - Voorzitter Jan Slot, - Penningmeester Ton Uljee - Secretaris Cees Hoogeveen. Benoeming van deze bestuursleden heeft plaatsgevonden op voordracht van de Gemeente Barneveld. De bestuursleden krijgen geen vergoeding voor hun werkzaamheden. Alhoewel de stichting volledig zelfstandig is, heeft het college van B&W van de gemeente Barneveld via de statuten wel invloed op de stichting. Dit via: 1) Vereiste goedkeuring van te benoemen bestuursleden. 2) Instemming op de besluiten die genomen worden in de aandeelhoudersvergadering van Schaffelaartheater B.V. Via een verkregen doorlopend mandaat als onderdeel van de subsidiebeschikking heeft deze statutaire bepaling in de praktijk geen werking. 3) Voordat de aandeelhoudersvergadering van Schaffelaartheater B.V. decharge mag verlenen aan het bestuur voor het gevoerde beleid, is hiervoor vooraf toestemming nodig. 4) Recht van goedkeuring bij voorgenomen overdracht van de aandelen Schaffelaartheater B.V. aan een derde.

Behalve de drie genoemde bestuursleden, als eerst verantwoordelijken, is de directie van het Schaffelaartheater in handen van Frans Meijer. Hij stuurt de organisatie dagelijks aan. 2.4 Organisatie Bij de personele invulling van de organisatie zal de kern bestaan uit een klein, multifunctioneel, team van vaste medewerkers. Directie, office management, gebouwbeheer/faciliteiten, PR/Communicatie, kassa en horeca zijn disciplines die, zoals bij alle andere theaters in principe uit professionele vaste fte’s bestaan. Hierover in het volgende hoofdstuk meer. Bij de selectie van geschikte medewerkers zal naast deskundigheid en ervaring ook gekeken worden naar commerciële kwaliteiten. Het hebben van een breed netwerk kan bij sommige functies van belang groot zijn. De vaste medewerkers (zie 3. Organogram) worden ondersteund door oproepkrachten, stagiaires en/of vrijwilligers. In het Schaffelaartheater worden diverse disciplines op contract/freelance basis ingevuld. 2.5 Programma adviesraad Er is een advies Programma Raad samengesteld die, in lijn met de afspraken in de Samenwerking Overeenkomst., de directie adviseert ten einde te komen tot een evenwichtige programmering van de theatervoorstellingen. 2.6 Het gebouw en de faciliteiten Het Schaffelaartheater is landelijk centraal gelegen, aan de rand van het winkelcentrum van Barneveld met ruime gratis parkeergelegenheid, vijf minuten lopen van het station. Het gebouw past met zijn smaakvolle, eigentijdse en strakke uitstraling goed in de omgeving én bij de volksaard van de nuchtere en wat ingetogen Barneveldse bevolking. De efficiënte indeling van het theater biedt een aantal geweldige mogelijkheden om het gebouw multifunctioneel te laten zijn. Een gebouw dat zich niet alleen leent voor bijna alle theateruitingen: ook voor het lokale, regionale en nationale bedrijfsleven is er een uitstekende locatie bijgekomen waar men met trots een feest, congres of presentatie kan geven. Het gebouw van het Schaffelaartheater heeft een oppervlakte van 2500 m2. Het theater beschikt over een tweetal zalen en een foyer. De grote zaal heeft 550 comfortabele stoelen verdeeld over 400 plaatsen beneden en 150 op het balkon. De zaal op de benedenverdieping loopt op als in een amfitheater. Door te kiezen voor een wat kleinere benedenzaal met balkon, in plaats van alleen één grote zaal, is een heel complete, intieme theaterzaal gecreëerd waarbij alle bezoekers dicht bij het podium zitten. Het toneel zelf heeft een oppervlakte van 315 vierkante meter. Dat levert een groot speelvlak op. De kleine zaal met vlakke vloer en oplopende uitschuifbare tribune telt 200 stoelen. Het gebouw is goed toegankelijk voor bezoekers met rolstoelen of minder validen. Het Schaffelaartheater beschikt over een kassa unit met twee loketten. De foyer heeft twee buffetbars op de begane grond en een op de eerste verdieping. Er is een garderobe en drie toiletgroepen, een op de begane grond en twee op de eerste verdieping. Achter de podia bevinden zich een artiestenfoyer en vijf ruime kleedkamers. Er is een inpandige laad- en losruimte. Het eigendom van het vastgoed van het theater berust bij de vennootschap Muziek Theater Barneveld. Schaffelaartheater huurt het theater via een langlopend huurcontract.

 

 

3 Omgevingsanalyse  3.1 Coulor locale Barneveld is een kinderrijke gemeente, met een gemiddeld besteedbaar inkomen. De gemeente telt circa 51.000 inwoners, waarvan ongeveer 28.000 in de kern Barneveld en de rest in de omliggende 8 dorpen en het landelijk gebied. Barneveld kent naar verhouding veel (jonge) gezinnen; het aandeel meer-persoons huishoudens is met 47% ver boven het landelijk gemiddelde van 36% en ook het aandeel jongeren (tot 29 jaar) is met in totaal ruim 44% boven het landelijke aandeel van 37%. In Barneveld zijn naar verhouding veel minder nietwesterse allochtonen (4%) dan in de rest van Nederland, waar dit ruim 10% is. Het gemiddeld besteedbaar inkomen ligt op het Nederlands gemiddelde. Barneveld is een groeiende gemeente, met relatief veel jonge inwoners. Hoewel er niet eerder onderzoek naar is gedaan, mag worden verondersteld dat theaterbezoekers uit Barneveld vooral theaters bezoekt van de omliggende gemeentes. (Veenendaal, Ede, Wageningen). Daarnaast zullen de inwoners van Barneveld, net als andere Nederlanders, voor grotere producties, zoals o.a. musicals, aangewezen zijn op het aanbod in de grote steden als Amsterdam, Scheveningen en Amersfoort. Bezoekers van theaters zijn enerzijds gericht op een vast aanbod van kleinere theaterprogramma’s (abonnementhouders) en anderzijds op zoek zijn naar een grote producties, al dan niet compleet met een diner vooraf en een drankje achteraf. Ongeveer 60% van de culturele activiteiten binnen de gemeente Barneveld vindt op dit moment plaats binnen het vereniging- en kerkelijk leven. 3.2 Verenigingen Het Schaffelaartheater als culturele hart van Barneveld biedt uitstekende mogelijkheden aan de (culturele) verenigingen in Barneveld en omgeving. De amateurkunstenaars kunnen er hun kunsten in een professionele omgeving aan hun publiek kunnen tonen. Barneveld telt ongeveer 70 culturele verenigingen: dat is veel in relatie tot de omvang van de gemeente. Zangkoren zijn de grootste groep (37) gevolgd door o.a. muziekverenigingen (12), toneel en dans (3). Een nadere beschouwing laat zien dat meer dan de helft van die vermeldingen koren betreft die veelal zijn verbonden aan een van de kerken in Barneveld. Desalniettemin hebben al meerdere verenigingen hun weg naar het Schaffelaartheater weten te vinden. Het ligt in de lijn der verwachtingen dat deze lijn in 2011-2012 zal worden voortgezet. 3.3 Het huidige cultuurbeleid van de gemeente Barneveld De gemeente Barneveld draagt het Schaffelaartheater een warm hart toe. Het theater past in het cultuurbeleid van een gemeente, die binnen afzienbare tijd doorgroeit naar zestig tot zeventig duizend bewoners. Echter gezien de bezuinigingen, die zij moet doorvoeren, verwacht zij van het bestuur, dat deze een inspanningsverplichting op zich neemt om de subsidie te verminderen. Het jaarlijks toegezegde bedrag tot € 200,000,= maximaal aan subsidie, welke voor de eerste vijf jaren is gegarandeerd, dient verminderd te worden. 3.4 De commerciële markt voor het Schaffelaartheater Uit onderzoek blijkt dat het aanbod in de regio aan gelegenheden voor bijeenkomsten van deze grootte fors is. In onze eigen gemeente moeten we denken aan de Midden Nederlandhallen, het vernieuwde Edda Huzid, Bilderberghotels Speulderbos en Groot Heideborgh en Golden Tulip in Garderen. Sterke regionale concurrenten voor het zakelijke aanbod zijn ondermeer Amersfoort, Apeldoorn, Nijkerk, Ermelo, Lunteren, Ede en Veenendaal.Rekening houdend met bestaande gelegenheden (accommodaties, zalen) in Barneveld en directe omgeving is er zeker lokale marktpotentie voor het Schaffelaartheater in de commerciële vechtmarkt. Het theater is

geschikt voor o.a. productpresentaties (b.v. modeshows), feesten en partijen, congressen en vergaderingen, jaarbijeenkomsten etc. Door middel van goede en gerichte marketingactiviteiten zal getracht worden om tot een optimale benutting te komen van het gebouw en de geboden faciliteiten. Hiervoor zal speciaal een salesmanager aangenomen worden. 3.5 Horeca Bij de in gebruikname van het Schaffelaartheater is een samenwerking aangegaan met de Preuverie. Dit gerenommeerde Barneveldse cateringbedrijf zou zorg dragen voor alle horecaactiviteiten in het theater. Dit betrof de horeca en catering rondom de theatervoorstellingen, maar met name ook het verzorgen en organiseren van congressen, presentaties en andere commerciële verhuringen. Al na het eerste theaterseizoen heeft er een aanpassing plaatsgevonden in het beleid. De horeca-activiteiten rond de theatervoorstellingen zijn in het seizoen 2010-2011 onder leiding van de horecamanager van het Schaffelaartheater zelf uitgevoerd. Er werd een zogenaamd muntensysteem geïntroduceerd. De personele bezetting werd gevormd door vrijwilligers, aangevuld met een gering aantal betaalde krachten met een zogenaamd 0-uren contract. E.e.a. heeft geleid tot een grotere tevredenheid van de theaterbezoeker én tot een enorme toename van de winst uit horeca-activiteiten rond de voorstellingen. Bovendien is de bezoeker na de voorstelling telkens uitgenodigd in het theater te blijven: veelal uitgenodigd door de optredende artiesten (meet & greet of verkoop artikelen), maar zeker ook door de medewerkers van het theater. Er zijn een aantal (aangekondigd of onaangekondigde) after party’s georganiseerd, die de horeca-omzet rond de voorstellingen flink hebben doen toenemen. De bezoeker lijkt inmiddels gewend aan de mogelijkheid ook na een voorstelling in het Schaffelaartheater te blijven en geeft aan dit te waarderen. In seizoen 2010-2011 is ten behoeve van het vergroten van de horeca-omzet ook een start gemaakt met de zogenaamde thema-avonden: de lady’s night. Dit was een groot succes en wordt in seizoen 2011-2012 dan ook uitgebouwd (zie marketing) 3.6 Samenwerking met derden. Zoals met de gemeente is overeengekomen zal de Harmonie en de muziekschool op bepaalde dagen van de zalen gebruik mogen maken. Deze overeenkomst is per 1 februari 2011 voor 10 jaar om niet aangegaan. De relatie met de twee partijen is van dien aard, dat men bereid is, voor commerciële activiteiten ruimte te maken.

4 Programmeringsbeleid  4.1 Uitgangspunten van het programmeringbeleid Het programmabeleid van het Schaffelaartheater is er, zoals in de inleiding al is genoemd, op gericht een programma te presenteren dat afgestemd is op de behoefte van de Barneveldse bevolking met een zo breed mogelijke afspiegeling van de totale aanbod aan podiumkunsten. Door financiële en facilitaire beperkingen is het niet mogelijk alle theaterdisciplines van meet af aan te presenteren. Er wordt gekozen voor een laagdrempelige programmering waarbij, vooralsnog, risicovolle voorstellingen bewust worden vermeden. Het zal enkele seizoenen kosten voor de juiste balans is gevonden. In de verhoudingen binnen de genres wordt een evenwicht gezocht tussen artistieke waarden waarbij het uitgangspunt ‘rendabel zijn’ zeker wordt meegewogen bij de feitelijke programmering. Deze artistieke waarden zijn als volgt gedefinieerd: Amusement De amusementswaarde van een voorstelling of concert is van belang; het publiek moet zich kunnen amuseren. Amusement hangt samen met dat wat in de markt ervaren wordt als gewild theater. De programmering wordt mede bepaald door de vraag in de markt. Repertoire Sommige toneelstukken, gezelschappen of artiesten worden opnieuw geprogrammeerd omdat ze door de jaren heen een grote mate van artistieke intrinsieke waarde hebben opgebouwd. Zij vertegenwoordigen als het ware het standaardrepertoire. Educatie Kinderen en jongeren, maar ook volwassenen, worden uitgenodigd kennis te maken met het theater middels speciale theatervoorstellingen met inleidingen, workshops en nagesprekken. Hierin zal de gemeente met besturen van de Barneveldse scholen gemeenschappen het initiatief in moeten nemen. Een tweede educatieve functie betreft de doorstroming van het publiek naar andere voorstellingen. Er zullen ten aanzien van dit onderwerp diverse marketing en promotie acties ontwikkeld worden die het publiek uitnodigen ‘op avontuur’ te gaan. Diversiteit Het Schaffelaartheater richt zich op kleine tot middelgrote, professionele podiumkunstvoorstellingen. En presenteert, binnen haar facilitaire en financiële mogelijkheden een afgeleide van dat wat in Nederland wordt geproduceerd. Beseft wordt dat het een legitieme- en primaire wens van mensen is om te genieten, op welk niveau dan ook, en dat amusement een belangrijke bestaansgrond vormt voor het bedrijf. Daar komt bij dat de pure amusementsfunctie er juist voor kan zorgen dat er inkomsten worden gegenereerd waarmee onconventioneel en complex aanbod kan worden gefinancierd.

4.2 Onderzoek Programmering Wat wordt verstaan onder een groot- en breed publiek? De oppervlakkige beschouwer denkt al snel dat het publiek bestaat uit de typische toneelliefhebber, de typische operaliefhebber, de typische cabaretliefhebber, etc. Wie verder kijkt, ziet dat dit niet het geval is. Bij abonnementaanvragen blijkt dat bezoeker diverse ‘disciplines’ wil zien. Het komt zelden voor dat iemand alleen voor toneel kiest. Is er dan helemaal geen structuur aan te brengen in het consumptiegedrag van het publiek? Een aantal jaren geleden heeft de Rijksuniversiteit Utrecht daarnaar onderzoek gedaan en in dat onderzoek is een model ontwikkeld waarmee men beleidsmatig in eerste instantie prima mee uit de voeten komt. Het model geeft aan dat het publiek in vier categorieën is in te delen. Conventioneel / eenvoudig (54% publiek) Publiek dat verstrooiing en vermaak zoekt. Men weet wat men kan verwachten en gaat zonder pretenties en met weinig voorkennis gezellig uit. Aangezien men dit in alle disciplines vindt, geven wij voorbeelden uit het toneel, cabaret en dans; Zeg eens AA, Tineke Schouten Lords of the dance. Onconventioneel / eenvoudig (48% publiek)) Publiek dat niet moeilijk is. Men hoeft voor het theaterbezoek geen grote voorkennis te hebben, er geen verstand van te hebben. Deze groep vindt het wel leuk verrast te worden met hier en daar een beetje spanning. Voorbeelden hiervan zijn: Eric van Sauers, Scapino of the Dutch Eagles Conventioneel/complex aanbod (30% publiek)) Publiek met enige voorkennis en theaterervaring dat naar meer zoekt in een voorstelling. Men kiest wel voor bekende kaders en vooral niet te experimenteel of te verrassend. Voorbeelden zijn o.a opera- en balletvoorstellingen en de Proust cyclus van het RO theater. Onconventioneel / complex (22% publiek) Dit publiek is liefhebber van hoge kunsten. Het kiest voor een aanbod dat moeilijk is en is voortdurend op zoek naar een andere ‘taal’. Aanbod dat experimenteel is en je voortdurend op het verkeerde been zet. Krisztina de Chatel is hier een voorbeeld van. Met dit schema in de hand weten wij wat een groot- en breed publiek is. Als wij bij de programmering, ons enigszins houden aan deze percentages, weten we in grote lijnen aan welke vraag we moeten voldoen. Dit schema is een belangrijke richtlijn bij de programmering. Het zal opvallen dat de percentages bij elkaar opgeteld meer dan 100% zijn. Dit heeft te maken met het feit dat een deel van het publiek van zowel binnen de ene als de andere categorie valt. 4.3 Publieksbereik Mede omdat de gemeente Barneveld geen theaterhistorie heeft en een specifieke coulor local, is het moeilijk in te schatten hoe theater-minded uiteindelijk de Barneveldse bevolking is. Het Schaffelaartheater zal gaande weg, binnen haar mogelijkheden, een afgewogen en een zo’n breed mogelijke programmering met een scherp en gericht marketing beleid, de Barneveldse bevolking voor zich pogen te winnen.

4.4

Voorstellingen

Op basis van de context en de uitgangspunten met betrekking tot de programmering is in eerste instantie een eerste streefbeeld (seizoen 09/10) opgesteld, dat hieronder is weergegeven.

• Cabaret (24) • Muziek licht (20) • Toneel (6) • Musical/show (5) • Muziektheater (5) • Muziek klassiek (4) • Operette/opera (2) • Dans (2) • Wereldmuziek (2) • Familie (4) • Jeugdtheater (4) Dit bleek een goede start te zijn want de daarbij gestelde bezoekersprognoses zijn behaald. 4.5

Overzicht ontwikkeling kaartverkoop

Seizoen 2009/2010

Grote Zaal Kleine Zaal Totaal

aantal prognose voorstellingen verkocht Bezetting 21.950 73 21.519 54% 2.150 17 1.797 53% 24.100 90 23.316 54%

Seizoen 2010/2011

Grote Zaal Kleine Zaal Totaal

aantal prognose voorstellingen verkocht Bezetting plus 23.375 67 24.453 66% 14% 1.950 17 1.987 59% 11% 25.325 84 26.440 66% 13%

Seizoen 2011/2012

Grote Zaal Kleine Zaal Totaal

aantal % prognose voorstellingen verkocht prognose bezetting 24.250 67 12.234 50% 33% 3.045 17 1.474 48% 44% 27.295 84 13.708 50% 34%

Aan de hand van bovenstaande cijfers is het volgende te constateren: Ondanks dat het aantal voorstellingen met een zestal is teruggeschroefd, met name door in het tweede seizoen zes minder in de grote zaal te doen, is er toch een stijging in het aantal verkochte kaarten. Als we daartegen afzetten dat er in den lande sprake is van een neergaande tendens met betrekking tot het aantal verkochte kaarten, is dat een op zijn minst bemoedigende ontwikkeling te noemen. Voor het komende seizoen, waarvan de eerste golf van kaartverkoop na uitkomen van de brochure inmiddels achter de rug is, is inmiddels de helft van het geprognosticeerde aantal

kaarten verkocht. Na de onvermijdelijke en gebruikelijke flauwte in de zomermaanden door vakanties zal dit vanaf de tweede helft van augustus weer op gang gaan komen. Ook hier kan aangetekend worden dat in den lande er een duidelijke verschuiving is te signaleren van ver vooruit kopen, dus direct na bekendmaking van het jaarprogramma, naar last minute. Hierbij wordt, in tegenstelling tot voorheen, een percentage van 50% van de kaartenomzet in de voorverkoop nog maar zelden gehaald. Ook dit is dus een positief signaal voor ons Schaffelaartheater. Laat onverlet dat veel zal afhangen van ontwikkelingen buiten onze macht. Het (blijvend) effect van de BTW verhoging op cultuur en de bezuinigingen die iedere consument zal treffen is op dit moment nog moeilijk in te schatten. Waarvoor gaat de consument zijn keuzes bepalen? Uit onderzoek is gebleken dat er een keuze zal worden gemaakt uit vakantiedoelen, uitgaan, buiten de deur eten, theater- en concertbezoek. Het zal niet meer “en/en” worden maar “of/of”. Daarom vatten wij bovenstaande positieve cijfers op als aansporing tot een zo mogelijk nóg grotere inspanning met betrekking tot marketing, publiciteit en public relations. 4.6 Eigen producties Het organiseren van eigen evenementen/producties is van groot belang voor de promotie, van het profiel en binding met het theater. Voorbeelden hiervan zijn: • Vrienden van Jan feestavond(en) • Culturele verenigingen • School- concert/voorstellingen • Meet and Greet voorstellingen • Valentijnsdag • Thema- en /of combinatieavonden rondom bepaalde voorstellingen (after parties) • (Exclusieve) gala-avonden voor specifieke doelgroepen (b.v. de Rotaryclub, Kiwani’s en de Lions ) • Diner/ arrangement voorstellingen. • Arrangementen voor bedrijven waarbij specifieke product- marktcombinaties worden aangeboden (bijvoorbeeld congres of productpresentatie in combinatie met voorstelling) • Wijnproeverijen • DVD opnamen • Tv uitzendingen Holland’s got talent in juni 2011 • Jazz Valley • Harmonie voorstellingen • Speelavonden van de muziekschool 4.7 Stimulering lokale/regionale podiumkunstproductie Lokale en regionale podiumkunstenaars moeten met de steun van de (lokale/regionale) overheid en het bedrijfsleven (sponsoring), de gelegenheid krijgen om zich in het Schaffelaartheater aan het publiek te presenteren. Programmering;

5 PR en Marketing  Marketing algemeen/huisstijl Actieve marktbewerking door publiciteit en promotie is in deze van eminent belang. Een product, ook een cultureel product, hoe goed ook, kan niet zonder aandacht, promotie en branding. Er moet geappelleerd worden aan nieuwe doelgroepen, met behoud van de bestaande. Om dat te bereiken zal het programmeringbeleid en het beleid op het gebied van marketing en communicatie zich richten op de bewoners en de bedrijven in de gemeente Barneveld en omgeving. De commerciële verhuur gaat een stapje verder en zal mede door een apart en gericht pr en marketing beleid, zich richten op regionale en landelijke sector. Het Schaffelaartheater wil garant staan voor kwaliteit. Niet alleen ten aanzien van de programmering, maar ook met betrekking tot haar bezoekers. De ontvangst van én service aan het publiek, zoals o.a. kaartverkoop, horeca, garderobe, parkeren etc, zullen optimaal klantvriendelijk zijn. Het personeel van het theater moet die kwaliteit ook uitstralen (betrokkenheid, alertheid en dienstbaarheid). 5.1

5.2 Promotiemiddelen Hoofdlijn is dat er zowel schriftelijke- als digitale middelen gebruikt zullen worden waarmee de verschillende doelgroepen zo gericht mogelijk kunnen worden benaderd. Belangrijk is dat het beleid van Schaffelaartheater gekenmerkt wordt door weloverwogen keuzen met betrekking tot de inzet van marketinginstrumenten per doelgroep en activiteit (met inachtneming van de financiële mogelijkheden). 1.Media De seizoensprogrammering wordt uitgebracht in een handzame, overzichtelijke en kleurrijke seizoensbrochure, die een brede verspreiding in Barneveld en ver daarbuiten zal kennen. Mede door het media contract wat het Schaffelaartheater afgesloten heeft met de Koninklijke BDU, kan er met name een actieve PR & Marketingstrategie uitgevoerd worden. Niet elk theater kan zeggen dat zij elke week een hele pagina mogen vullen….. Daarnaast is het ook nog mogelijk om separate persberichten over voorstellingen en diverse lezersacties (prijsvragen, kleurplaten voor de jeugd, lezerskortingen e.d.) te plaatsen. Daarnaast heeft het Schaffelaartheater de eerste twee jaar al fantastische free publicity gehad door middel van diverse tv uizendingen en DVD opnamen. 2. Digitaal In dit multimedia tijdsperk is de website het visitekaartje van het bedrijf, het voorportaal van het theater en wellicht het belangrijkste communicatiemiddel. De website is helder en overzichtelijk, met veel service aan de bezoeker en zal alle relevante informatie bevatten omtrent het Schaffelaartheater. Daarnaast is het nu de tijd van de sociale media. Op onze site kun je dan ook direct op Twitter, Hyves en Facesbook. Voor tussentijdse informatie zijn er (digitale) nieuwsbrieven zijn; voor specifieke doelgroepen (kinderen, scholieren, bedrijven) wordt gewerkt met aparte mailingen. De bezoekers van de site worden direct op de hoogte gehouden van het laatste nieuws zoals last minute aanbiedingen. Multimediale crosspromotie zal een belangrijk middel zijn om in toenemende mate zoveel mogelijk mensen te bereiken en bedrijven te bereiken. En als je onze brochure hebt dan kun je, middels een gr-code via je smartphone, direct op onze website komen.

3.Marketing Om te komen tot doelgerichte Marketing, werkt het Schaffelaartheater met een kassa Marketing Informatie Systeem.. Door dit systeem kan men gericht de bezoeker bedienen/benaderen. Daarnaast is het Schaffelaartheater voornemens om periodiek bezoekersonderzoek uit te voeren betreffende dienstverlening en kwaliteit. Mede hierdoor zal het Schaffelaartheater in toenemende mate in staat zijn de klantenbinding te versterken. Dit kan o.a. tot uitdrukking komen in persoonlijke nieuwsbrieven, kerst-/vakantiekaarten verjaardagen etc. Uitingen cultureel: • Seizoen brochure en posters • e-mail nieuwsbrief • Publiciteitsplan per voorstelling • Vaste wekelijkse rubriek in de krant • Free publicity (print en radio / TV uitzendingen) • Twitter, Hyves, Facebook. Uitingen commercieel: • e.mailmarketinq • Website Schaffelaartheater • Brochures • Telefonische acquisitie . 4 Radio/TV Radio en TV opnamen/uitzendingen zijn met name efficiënt als het gaat om free publicity. Inmiddels hebben we b.v. voor de tweede keer een van de grootste Talentenjachten van Nederland in ons Schaffelaartheater mogen ontvangen; Holland Got Talent. Toch goed voor 14 uitzendingen van anderhalf uur met gemiddeld 2 miljoen kijkers per uitzending. Daarnaast zijn er ook diverse DVD opname gemaakt van diverse voorstellingen. Waarvan enkele ook al uitgezonden zijn of nog worden uitgezonden. Dit soort activiteiten werkt enorm mee om de “merknaam” het Schaffelaartheater landelijk neer te zetten. En uiteraard in de bedoeling dan we dit soort evenementen willen continueren dan wel continueren. 5.3 Doelgerichte PR en Marketing Naast de diverse genoemde marketinginstrumenten en -uitingen zal het Schaffelaartheater verschillende culturele en commerciële activiteiten uitvoeren als onderdeel van de PR & Marketing- strategie. (zie 4.6) Omliggende dorpen als Putten, Ermelo, Ede maar ook de Vathorst zal het marketingbeleid in de komende jaren gericht zijn. Het Schaffelaartheater heeft inmiddels bijna 800 vrienden, genaamd: de Vrienden van Jan. Deze Vrienden mogen b.v. als eerste kaarten bestellen voor het nieuwe seizoen. Of ze krijgen kortingen op bepaalde voorstellingen. Ook krijgen de vrienden alle primeurs als eerste te horen van het Schaffelaartheater. Het is de bedoeling om deze activiteit uit te breiden en de relatie te versterken. 5.4 Prijsbeleid Het Schaffelaartheater is uitstekend geschikt voor middelgrootte productie. Het gevolg van deze grootte is, dat ook het prijsbeleid hierop aangepast is. De gekozen producties zijn betaalbaar voor grote groepen mensen. Daar richt het beleid zich ook op. Uitgaan voor een betaalbare prijs. Door een hogere bezetting moeten de kosten worden gedekt.

6 Organisatie  Het organogram van de exploitatiemaatschappij Schaffelaartheater BV kan als volgt worden weergegeven:

Bestuur Programma Advies Raad

Directie Office Manager / Marketing

Horeca manager

Sales / Verhuur manager

Facilitair manager

Hoofd Kassa

PR / Communicatie

Hieronder volgt per weergegeven element een toelichting. Voor een toelichting op het bestuur en de Programma Advies Raad wordt verwezen naar hoofdstuk 2. 6.1 Directie (1 fte) De directie is verantwoordelijk voor het dagelijks bestuur en heeft de leiding van het Schaffelaartheater. De directie legt periodiek verantwoording af aan het bestuur. Naast de artistiek-inhoudelijke taak heeft de directeur, met goedkeuring van het bestuur, een grote zakelijke eindverantwoordelijkheid. Dit afgegrendeld door hetgeen is vastgelegd in het beleidsplan, de begroting en nadere besluiten van het bestuur. Hij moet afwegen of dat wat artistiek wenselijk is, ook zakelijk verantwoord is. De directie stuurt de diverse afdelingen aan en houdt toezicht op de voortgang van gemaakte afspraken, ten einde de geformuleerde doelstellingen te bereiken. Ook is de directie verantwoordelijk voor het voeren van een deugdelijk en verantwoord arbeidsvoorwaarden- en personeelsbeleid. 6.2 Office Management/Marketing (0,8 fte) De office manager ondersteund in de eerste plaats de directeur zowel organisatorisch als secretarieel. Verzorgt de boekhouding, beheerd de agenda’s en is het aanspreekpunt voor alle afdelingen en bij afwezigheid van directie het eerste aanspreekpunt. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de marketing van de culturele voorstellingen. Belast met productontwikkeling en het bevorderen van de positionering van instelling. Is verantwoordelijk voor het opstellen van het marketingplan, initieert, coördineert en voert marketingstrategieën uit betreffende het product naar diverse publiekssegmenten. Draagt bij aan het sponsor beleid. 6.3 Kassa (0,5 fte) De hoofdkassa beheert het kassasysteem en het klantenbestand. Is verantwoordelijk voor de gang van zaken op het bespreekbureau, de telefonische en mondelinge informatieverstrekking over de voorstellingen, de verkoop van abonnementen, plaatsbewijzen en aanverwante artikelen en de kassa. • Coördineert de werkzaamheden op het bespreekbureau en de kassa’s.

• • • • • • •

Stelt instructies op, maakt de personeelsplanning en roosters. Voert met het team overleg over planningen, werkwijzen en informatiefunctie, begeleidt en houdt toezicht. Zorgt voor een goed werkend reserveringssysteem, ziet erop toe dat toegangsbewijzen, theaterbonnen e.d. tijdig en in voldoende mate aanwezig zijn en inhoudelijk/ administratief kloppen. Verzorgt het kasbeheer en de afdracht van geld en waardepapieren. Zorgt voor goed werkende apparatuur. Geeft leiding en werkt ook zelf mee; houdt de afdelingsadministraties bij. Zorgt voor een optimale dienstverlening en signaleert verbetermogelijkheden.

6.4 Commerciële verhuur/acquisitie (0,5 fte) De salesmanager is verantwoordelijk voor de commerciële en culturele verhuur van de zaalruimtes, faciliteiten en de levering van de aanvullende diensten en de organisatie van evenementen. • Onderhoudt contacten met en werft (nieuwe) huurders en gebruikers. • Overlegt over inhoudelijke, technische en organisatorische aspecten en voorzieningen. • Geeft opties af, stelt offertes op en voert contractbesprekingen met huurders en gebruikers. • Stelt contracten op. 6.5 PR en communicatie (0,5 fte) Zij is verantwoordelijk voor alle actuele thema’s die spelen voor een goede PR binnen het theater zijn. • het ontwikkelen en uitvoeren van publiciteitscampagnes rondom culturele en commerciële activiteiten, • het uitbouwen en onderhouden van uiteenlopende relatienetwerken, • het onderhouden van mediacontacten, • het uitvoeren van redactionele werkzaamheden, • het beheren van de website, het plegen van onderzoeken, • het bewaken van de huisstijl, het ondersteunen van de directeur bij het opbouwen en onderhouden van relaties van het theater. • De afdeling PR zet in overleg met de directie en marketing de lijnen uit. 6.6 Facilitair manager (1 fte) Is belast met het beheer van het gebouw en de afdeling theatertechniek . • Hij is verantwoordelijk voor de contacten met de producenten bij de voorbereiding en feitelijke realisering van de voorstelling/concert. • Is verantwoordelijk voor het aantrekken van incidenteel personeel, adviseert bij het aantrekken van vaste medewerkers. Stelt de dienstroosters voor de afdeling op. • Bewaakt de kwaliteit en het onderhoud van het gebouw, de installaties, de inventaris. • Is verantwoordelijk voor • de naleving van brandweervoorschriften, arbo-regels, veiligheidsvoorschriften. • Is verantwoordelijk voor de naleving van brandweervoorschriften, arbo-regels, • veiligheidsvoorschriften. • De facilitair manager (1 fte) is eindverantwoordelijk voor het technisch- en huishoudelijk beheer van het theater. Hij onderhoudt contacten met, en is eerste aanspreekpunt voor theaterproducenten en commerciële verhuurders betreffende facilitaire zaken. Hij draagt

zorg voor het personele bestand van toneel- meesters/technici. Hij is verantwoordelijk voor het ARBO en BHV beleid. 6.7 Toneelmeesters/technici De werkzaamheden bestaan voornamelijk uit het begeleiden van voorstellingen op het gebied van licht, geluid en decor, en het onderhoud van de technische apparatuur. Op deze afdeling worden voornamelijk 0 uren contractanten en (opgeleide) vrijwilligers ingezet. 6.8 Manager horeca (1 fte) Is verantwoordelijk voor de organisatie en uitvoering van een optimale bedrijfseconomische en bedrijfsorganisatorische exploitatie van de horeca-activiteiten in verband met voorstellingen, evenementen, commerciële activiteiten en andere bijeenkomsten. • Stelt jaarplan en doelstellingen voor de afdeling op • Zorgt voor een goede organisatie en uitvoering van de horeca-activiteiten binnen de gestelde kaders en budgetten • geeft calculaties en adviezen in verband met de commerciële verhuur. • Zorgt voor de aktiviteiten- en personeelsplanning en voor een optimale personeelsbezetting. Geeft leiding aan de medewerkers van zijn afdeling • verzorgt inkoop van food en beverage, cateringmaterialen en middelen • zorgt voor invoering en handhaving van normen en voorschriften op het terrein van HACCP en VGW • zorgt voor de goede staat van onderhoud van de bedrijfsmiddelen/ apparatuur en ruimten • Maakt nacalculaties en doet voorstellen ten aanzien van tarieven, verbeteringen in de organisatie en promotie en acquisitie. 6.9 Boekhouding De rekeningen van het verhuur worden door het management uitgestuurd. De ontvangen nota’s worden verzameld, en na goedkeuring door de directeur voor betaling klaar gezet. Vanaf juni 2011 wordt het 4 ogen principe toegepast. Ook zal er een procuratieprotocol worden opgesteld. Maandelijks wordt er een verkorte winst- en verliesrekening door de accountant opgesteld. Deze wordt aan de directie ter beschikking gesteld. De door de accountant goedgekeurde jaarexploitatie zal aan B&W ter kennisname worden aangeboden. 6.10 Vrijwilligers De inmiddels 120 vrijwilligers vervullen een belangrijke rol binnen het theater. Vrijwilligers zijn naast de stafmedewerkers, het visitekaartje en ambassadeurs van het theater. Bij de selectie van vrijwilligers zijn criteria als representativiteit, betrokkenheid en enthousiasme van groot belang. Vrijwilligers worden op diverse plekken ingezet b.v. als gastvrouw/man, horeca, promotie, toneelassistentie, garderobe, kassa. 6.11 ‘0-uren’-contracten Zij worden ingezet bij de afdelingen horeca, kassa, beheer, toneel. Dit als extra flexibele extra capaciteit om die momenten dat er behoefte naar is. 6.12 Stagiaires Er worden stagiaires ingezet op de afdelingen; Horeca, office management, PR/marketing, toneel.

7 Financieel      7.1

Begroting

Netto-omzet

2010/11

2011/12

2012/13

Realisatie

Begroting

Begroting

Kostprijs van de omzet

946.995 488.803

976.000 469.000

1.014.000 481.000

Bruto-winst Overige bedrijfsopbrengsten

458.192 100.000

507.000 200.000

533.000 200.000

Brutomarge

558.192

707.000

733.000

Kosten uitbesteed werk Personeelskosten Afschrijvingen Overige bedrijfskosten

31.935 297.768 22.154 286.395

35.000 325.000 45.000 286.500

38.000 333.000 45.000 291.500

Totaal kosten

638.252

691.500

707.500

Kosten

Bedrijfsresultaat

80.060-

15.500

25.500

Financiele baten en lasten

24.301

7.500

7.500

Resultaat voor belasting

104.361-

8.000

18.000

82.207-

53.000

63.000

Cashflow

De begroting 2011-2012 is opgesteld op basis van het gepresenteerde theaterprogramma, alsmede schattingen v.w.b. verwachte commerciële verhuringen op basis van het huidige beleid. Het bestuur en de directie is nog bezig met het nader uitwerken van het commerciële beleid gericht op het vergroten uit de activiteiten en hiermee de inkomsten. In de begroting is hiermee vooralsnog geen rekening gehouden v.w.b. de opbrengsten en kosten. De begroting 2011/2012 is pas in maand oktober afgerond. Dit omdat het nieuwe bestuur eerst de definitieve jaarcijfers 2010/2011 wilden afwachten, teneinde met meer betrouwbare schattingen en aannames v.w.b. omzet, marge en kosten te kunnen werken. De vermelde cijfers over 2010/2011 zijn conform de definitieve jaarrekening. Op basis van de begroting 2011/2012 is een doorkijk gemaakt naar het boekjaar 2012/2013. Dit door middel van het maken van inschattingen en extrapolatie van gegevens op basis van het huidige ondernemingsbeleid. Gepoogd is deze zo betrouwbaar mogelijk te krijgen, ondanks vele onzekerheden en beperkte ervaringscijfers. Opstelling van deze doorkijk is noodzakelijk in verband met de subsidievereisten van de gemeente Barneveld. Voor 2011/2012 en het komende jaar wordt een beperkt positief resultaat verwacht. Dit is gezien de negatieve vermogenspositie van het theater hard noodzakelijk. Wenselijk is om te komen tot een eigen vermogen van minimaal € 150.000 positief (nu € 100.000 negatief). Hierna volgt een toelichting op de netto-omzet en brutomarge, kosten, financiële baten en lasten en de investeringen

7.2

Netto-omzet en brutomarge 2010/11

2011/12

2012/13

Realisatie

Begroting

Begroting

Netto Omzet Theatervoorstellingen Verhuuropbrengst

533.893 100.569

488.000 110.000

500.000 121.000

Horeca Sponsor- en advertentie inkomsten Detachering Techniek/overig

172.929 73.738 25.078 40.788

226.000 80.000 27.000 45.000

232.000 85.000 28.000 48.000

Netto-omzet

946.995

976.000

1.014.000

Kostprijs van de omzet Partages artiesten Horeca

430.075 58.728

390.000 79.000

400.000 81.000

Totaal Kostprijs Omzet

488.803

469.000

481.000

Overige bedrijfsopbrengsten

100.000

200.000

200.000

Brutomarge

558.192

707.000

733.000

De opbrengsten uit theatervoorstellingen in 2011/2012 dalen ten opzichte van het vorig jaar als gevolg van de BTW-maatregelen van de landelijke overheid. Hiertegenover staan hogere opbrengsten als gevolg van een hogere theatertoeslag per verkochte toegangskaart. Voorzichtigheidshalve is in de begroting rekening gehouden met een aantal verkochte kaarten wat gelijk is aan vorig jaar. De ambities is echter om meer te verkopen (zie hoofdstuk 3). Mocht dit lukken dan is dit een meevaller voor de begroting. De partages voor de artiesten is berekend op basis van de afgesproken garantiebedragen en de verkopen waarmee is gerekend in de begroting. Het aantal verhuringen is ingeschat op 90 (vorig jaar 82). Als gevolg hiervan zijn de verhuuropbrengsten ook hoger. De omzet uit horeca zal stijgen met name als gevolg van het groter aantal verhuringen en een verhoging van de consumptieprijzen. De marge op de horeca zal verbeteren als gevolg van betere inkoopafspraken. Tot medio dit jaar werd er ingekocht op het contract van de Preuverie. Met ingang van dit jaar heeft het theater een eigen contract met de drankenleverancier met een beduidend betere condities. De overige opbrengsten hebben geheel betrekking op de toegezegde instandhoudingssubsidie van de gemeente Barneveld.

7.3

Bedrijfslasten

 

Kosten uitbesteed werk Inhuur theatertechniek Personeelskosten Loonkosten eigen personeel Overige personeelskosten Afschrijvingen Afschrijvingen Overige bedrijfskosten Huisvestingsk osten Huur bedrijfspand Energie Schoonmaakkosten Overige huisvestingskosten Doorbelasting energie Exploitatiek osten Huur machines/inventaris Reparatie en onderhoud Kleine aanschaffingen Kantoork osten Kantoorbenodigheden Drukwerk Automatiseringskosten Telefoonkosten Contributies en abonnementen Overige kantoorkosten Verk oopk osten Reclame en advertentiekosten Representatiekosten Zegels- en waardebonnen Kosten ticketverkoop Overige verkoopkosten Voorziening dubieuze debiteur Algemene k osten Accountant/adm/salaris Advieskosten Verzekeringen Overig Kasverschillen

Totaal Kosten

2010/11

2011/12

2012/13

Realisatie

Begroting

Begroting

31.935

35.000

38.000

282.565 15.203

310.000 15.000

318.000 15.000

297.768

325.000

333.000

22.154

45.000

45.000

23.703 36.339 45.695 16.003 15.000106.740

80.000 37.000 31.000 10.000 158.000

82.000 38.000 32.000 10.000 162.000

1.944 5.785 7.729

2.500 2.500 3.000 8.000

2.500 2.500 3.000 8.000

3.907 9.995 5.594 5.354 3.663 28.513

5.000 5.000 10.000 6.000 7.500 2.000 35.500

5.000 5.000 10.000 6.000 7.500 2.000 35.500

17.633 11.912 932 13.314 279 47.290 91.360

12.500 12.000 2.500 13.000 5.000 45.000

12.500 12.000 2.500 14.000 5.000 46.000

17.148 31.128 4.316 556 1.095-

15.000 15.000 5.000 5.000 -

15.000 15.000 5.000 5.000 -

52.053

40.000

40.000

638.252

691.500

707.500

De personeelskosten zijn begroot op basis van het huidige personeelsbestand, rekening houdende met cao-afspraken. De afschrijvingslasten zijn hoger begroot dan vorig jaar, omdat er rekening is gehouden met investeringen. Zie paragraaf 7.5 voor een nadere toelichting. De huur voor het theater stijgt met ingang van dit jaar conform de afspraken met de verhuurder zoals zijn vastgelegd in het huurcontract zoals is afgesloten bij de start van het theater. 7.4

Financiële baten en lasten

Financieringslasten R/C bank Financieringen

2010/11

2011/12

2012/13

Realisatie

Begroting

Begroting

10.792 13.509

3.000 4.500

3.000 4.500

24.301

7.500

7.500

Met uitvoering van het reddingsplan in het vorige boekjaar, zijn alle leningen en overige schulden bij de bank afgelost. Als gevolg hiervan dalen de financieringslasten substantieel. Doordat de vermogenspositie van het theater nu nog zeer zwak is, zal op momenten in het boekjaar mogelijk beperkt rekeningcourant krediet nodig zijn. Nadere analyse hierop moet nog worden uitgevoerd. Voorzichtigheidshalve zijn wel kosten hiervoor gereserveerd. 7.5 Investeringen Inmiddels is er een investeringsbegroting opgesteld, waarin alle zaken zijn opgenomen welke wenselijk zijn voor de exploitatie van het theater. Tevens is hierin een prioritering aangebracht. Het gaat hierbij om een totaal bedrag van €130.000 en heeft hoofdzakelijk betrekking op investeringen t.b.v. de horeca ad € 65.000 (beschikbaar gesteld door De Preuverie), zalen en techniek ad € 56.000 en overige € 8.000. Gezien de huidige vermogenspositie van het theater is het niet mogelijk respectievelijk wenselijk om dergelijke investeringen te doen. In de begroting is vooralsnog wel rekening gehouden met de gewenste investeringen in de horeca. Of dit daadwerkelijk gaat gebeuren hangt af van nog te maken afspraken met de Preuverie, maar ook de tussentijdse resultaatontwikkeling van het theater. Aangezien er momenteel geen investeringen nu noodzakelijk zijn, zal prioriteit worden gegeven aan versterking van de vermogenspositie en alleen die investeringen worden gedaan die echt noodzakelijk zijn.