Demenselijke maat inwonen ONDERNEMINGSPLAN 2013 – 2016
MET BEIDE BENEN OP DE GROND
VOORWOORD. In dit ondernemingsplan schetsen we het gewenste toekomstbeeld van de Rhenense Woningstichting (RWs) voor de periode 2013 tot en met 2016. De omgeving waar we in opereren is sterk aan verandering onderhevig. De bemoeienis van Europa, de economische recessie en de afroming door het rijk maken dat we scherper moeten opereren om onze ambities waar te kunnen maken.
De koers van de RWs ligt vast in dit plan, maar meer nog dan in het verleden bepaalt ‘geld’ het tempo. Uiteraard opereren we daarbij nog steeds sociaal maar wel zakelijker. Dit houdt in dat het plan naar verwachting regelmatig bijgesteld moet worden op grond van door de regering uitgewerkte voorstellen, nieuwe wetgeving et cetera.
Wij kiezen ervoor om vanuit onze eigen kracht op professionele wijze een belangrijke bijdrage te leveren aan het wonen in de gemeente Rhenen. De focus ligt op de kerntaken, doelmatigheid en doeltreffendheid. Vanuit onze missie geven we aan wat onze ambities zijn. Onze koers is uitgezet in vijf resultaatgebieden. Daarin geven we de doelen aan die we de komende vier jaar willen bereiken. Ter voorbereiding van dit plan zijn: • interviews gehouden met onze belanghouders; • de medewerkers intensief betrokken; • de leden van de Raad van Commissarissen geraadpleegd; • de bewoners geraadpleegd door middel van een woonpanel.
Dit heeft geleid tot een verwachtingspatroon waar wij graag aan willen voldoen. Uiteraard bevat het ondernemingsplan een opdracht aan onszelf, maar zeker ook een uitnodiging aan onze bewoners en andere belanghouders zoals de gemeente Rhenen, zorginstellingen, welzijnsorganisatie, politie, wijkcomités et cetera.
Tot slot wil ik graag iedereen bedanken voor zijn of haar bijdrage aan de totstandkoming van dit plan. Reacties op het plan zijn uiteraard van harte welkom. Rhenen, 29 november 2012 Eep van Dijk, directeur/bestuurder
PAGINA . 3
INHOUDSOPGAVE. Inleiding Missie
5
7
Belanghouders aan het woord
11
De wereld van de Rhenense Woningstichting
16
De wereld om ons heen SWOT-analyse Opgaven
Visie en Strategie
1. Hoogwaardige dienstverlening aan onze bewoners, op ons eigen domein 2. Actief beheer van ons vastgoed
3. Een betrouwbare maatschappelijke samenwerkingspartner 4. Een professionele en doelmatige organisatie
5. Een financieel-economisch sterke organisatie Verklarende woordenlijst
14 18 23 25 27 33 41 47 53 58
INLEIDING. Voor u ligt het nieuwe ondernemingsplan van de Rhenense Woningstichting. Het plan beschrijft de doelen die wij ons stellen voor de jaren 20132016. Het plan is geschreven in een tijd waarin de politieke en financiële druk op woningcorporaties toeneemt. Terwijl de ontwikkeling in de bevolkingssamenstelling van Rhenen ons voor belangrijke opgaven stelt.
De titel van dit ondernemingsplan is ‘De menselijke maat in wonen’. De oplettende lezer merkt op dat ons vorige ondernemingsplan dezelfde titel droeg. Wij zijn ons door de maatschappelijke ontwikkelingen meer dan ooit bewust van het feit dat ondernemen met de menselijke maat als uitgangspunt heel belangrijk is. Politieke en economische ontwikkelingen dwingen ons tegelijkertijd tot realisme. Hetzelfde uitgangspunt dus, maar met beide benen op de grond. Dit ondernemingsplan is tot stand gekomen in een open proces met medewerkers en belanghouders van de Rhenense Woningstichting. Wij beschouwen dit plan als een ‘levend’ document. Levend, omdat onze bewoners, medewerkers en belanghouders bij hebben gedragen aan de inhoud ervan. Levend ook, omdat het niet in steen gebeiteld staat. Politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelen vragen om een flexibele corporatie, die met beide benen op de grond staat. Daar is dit ondernemingsplan het resultaat van.
U leest in dit ondernemingsplan op welke manier wij invulling geven aan onze kerntaak. We beschrijven onze missie. We kijken goed naar onze externe en interne omgeving en vertalen die naar opgaven. We stellen onszelf doelen op vijf relevante thema’s. Doelen worden concreet uitgewerkt in kritieke succesfactoren en prestatie-indicatoren.
PAGINA . 5
S P I T S B E R G E R P A D ,
R H E N E N
Missie. Wij zijn als maatschappelijk ondernemer een professionele leverancier van kwalitatief goed, betaalbaar en passend wonen in een prettige woonomgeving. Wij zetten ons in voor mensen die moeilijk op eigen kracht in woonruimte kunnen voorzien.
In 2016 wil de Rhenense Woningstichting nog steeds herkend worden als een betrouwbare maatschappelijke partner van onze bewoners en de Rhenense samenleving.
Aan onze bewoners bieden wij woningen van goede kwaliteit. We bieden ze aan voor een sociale prijs. Daarnaast realiseren we ons dat woongenot niet ophoudt bij de voordeur. We zetten ons dus in voor een leefbare woonomgeving voor onze bewoners.
Voor de samenleving van de gemeente Rhenen dragen we bij aan het woon- en leefgenot. De Rhenense Woningstichting is zich terdege bewust van haar positie in het maatschappelijke middenveld. We zoeken daarom actief verbinding met maatschappelijke partners. Hierbij hanteren we het uitgangspunt dat kernverantwoordelijkheden leidend zijn voor initiatief. Wij zijn initiatiefnemer op het gebied van sociale volkshuisvesting, wij zijn volgend op maatschappelijke thema’s als welzijn en zorg.
Zo zetten wij ons in voor die mensen die vanwege hun sociaal-economische omstandigheden moeilijk op eigen kracht in woonruimte kunnen voorzien. We beschouwen hierbij mensen met een inkomen tot € 34.085,- als onze belangrijkste doelgroep.
* In dit plan genoemde bedragen zijn gebaseerd op het prijspeil 1-1-2012 PAGINA . 7
VERANTWOORDELIJK, BETROUWBAAR EN ZELFBEWUST De corporatiewereld wordt geconfronteerd met incidenten met grote
financiële en maatschappelijke gevolgen. De Rhenense Woningstichting
staat met beide benen op de grond en laat zich niet gek maken. Wij zetten al onze kracht in om onze kerntaak, het huisvesten van mensen met een bescheiden inkomen, zo goed mogelijk te vervullen. Dit doen wij op een
verantwoordelijke manier, met de middelen die ons ter beschikking staan. Wij zijn en blijven een gedegen en betrouwbare maatschappelijke volkshuisvester. Wij nemen geen onverantwoorde risico’s, maar blijven wel in beweging.
PAGINA . 9
R E S T A U R A N T
D E
T O L L E K A M P
Belanghouders aanhetwoord. ONZE BEWONERS
Onze bewoners staan bij ons centraal. Op 31 oktober 2012 organiseerden we daarom een woonpanel voor onze bewoners.
Typering van de Rhenense Woningstichting We vroegen de aanwezigen als eerste om ons in een paar steekwoorden te typeren. Wat vinden onze bewoners van ons? De bewoners typeren ons als uitstekende verhuurder, die zichtbaar en aanwezig is in de Rhenense samenleving. Verder zijn we volgens onze bewoners klantvriendelijk, betrouwbaar en staan we dicht bij onze bewoners. Onze financiële stabiliteit zorgt voor vertrouwen. We zijn zeer blij met deze typering. Voor ons een bevestiging dat we de goede dingen doen.
Wat is onze rol in de toekomst? De aanwezigen respecteren de kleinschaligheid en gemoedelijkheid van Rhenen. Dit moet zo blijven. Verdere verstedelijking zou afbreuk doen aan de kernkwaliteiten van Rhenen.
De Rhenense Woningstichting moet zich volgens de bewoners bezig houden met de bouw en verhuur van betaalbare woningen op een klantvriendelijke manier. In de toekomst zal voornamelijk aandacht moeten zijn voor senioren, waarbij de betaalbaarheid van seniorenwoningen centraal moet staan. Wat we bouwen en beheren moet passen in de omgeving. Bewonersparticipatie Onze bewoners vinden het belangrijk betrokken te blijven bij ons beleid. Een goede afspiegeling en diversiteit in woonpanels is hierbij belangrijk. PAGINA . 11
ONZE MEDEWERKERS Onze medewerkers zijn als maatschappelijke verkenners op verschillende
volkshuisvesting. Daarnaast staan we dankzij onze beperkte omvang in
plan. In een startbijeenkomst hebben de collega’s gebrainstormd over de
de Rhenense samenleving.
momenten betrokken in het proces dat heeft geleid tot dit ondernemingsopgaven die volgens hen centraal moeten staan in het ondernemingsplan. Uit de brainstorm kwam naar voren dat de kwaliteit van de dienstverlening aan onze bewoners onverminderd belangrijk is. Hierbij worden het laagdrempelige contact en de persoonlijke benadering als onderscheidende kracht van onze organisatie aangemerkt.
De medewerkers waren het er allen over eens dat de kwaliteit van de
samenwerkingsrelatie met onze maatschappelijke belanghouders van groot belang is in deze tijd. De samenleving wordt steeds complexer
en als alle organisaties op hun eigen eiland blijven zitten, dan komen we er niet.
De kracht van de Rhenense Woningstichting zit volgens onze medewerkers
in de kleinschaligheid van de corporatie. Dankzij de beperkte omvang zijn we efficiënt. Het geld wordt besteed aan dat waarvoor het bedoeld is:
verbinding met onze bewoners en ons werkgebied. We zijn diep geworteld in
Gedurende het proces hebben we onze medewerkers met regelmaat gevraagd om een kritische reflectie op onze plannen. Mede dankzij hen is dit een onder-
nemingsplan met realiteitszin, dat ingaat op de juiste thema’s voor Rhenen en onze eigen interne organisatie.
MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS We hebben ook onze maatschappelijke partners om input gevraagd voor
omgaan, wordt gewaardeerd. De belanghouders herkennen dat wij hart
zorg- en welzijnspartijen, politie en met de wijkcomités van de kernen
maatschappij, waarbij sommige belanghouders aangeven dat we meer
dit ondernemingsplan. In totaal zijn elf interviews gehouden met gemeente, Rhenen en Achterberg.
In de interviews typeerden onze belanghouders de Rhenense
Woningstichting allereerst als pragmatisch en no-nonsense. De manier waarop wij op een verantwoorde wijze met onze beschikbare middelen
hebben voor onze bewoners. Wij zijn betrokken bij de Rhenense
aanwezig zouden kunnen zijn in het maatschappelijk debat. We hebben oog voor kwaliteit en zijn volgens de belanghouders vakkundig.
De behoefte aan een constructieve samenwerking op beleidsniveau en uitvoerend niveau kwam in alle interviews als belangrijkste
aandachtspunt naar voren. Deze samenwerking kan volgens de
maatschappelijke partners plaatsvinden, met als doel om gezamenlijk thema’s als zorg, welzijn en leefbaarheid op te pakken. Daarnaast
kunnen we elkaars kennis en expertise gebruiken en inzetten om eigen doelen en ambities op een effectieve manier te realiseren.
PAGINA . 13
DE WERELD OM ONS HEEN: EEN BLIK NAAR De Rhenense Woningstichting heeft te maken met een steeds complexer wordend krachtenveld. Demografische ontwikkelingen in Rhenen vragen blijvend om actie. Verwachtingen van onze belanghouders over onze prestaties op thema’s als maatschappij en duurzaamheid worden groter.
Tegelijkertijd neemt de financiële en politieke druk op onze organisatie fors toe, waardoor onze bewegingsruimte kleiner wordt. We noemen enkele trends die van invloed zijn op de door ons te volgen strategie.
BUITEN Bevolkingsontwikkeling De gemeente Rhenen vergrijst sterk en ontgroent licht. In combinatie met overheidsbeleid dat erop stuurt dat mensen steeds langer zelfstandig thuis blijven wonen, resulteert dit in een veranderende woonbehoefte. Bevolkingsprognoses laten daarnaast zien dat het aantal eenpersoonshuishoudens in de gemeente Rhenen zal toenemen.
Financiën onder druk Vanaf 2013 betalen alle woningcorporaties mee aan de huurtoeslag. In het regeerakkoord dat in oktober 2012 is vastgesteld, loopt deze heffing voor de Rhenense Woningstichting op tot € 2 miljoen per jaar. Ook leveren corporaties een bijdrage aan de saneringssteun die het CFV verleent aan corporaties met financiële problemen.
Veranderende behoeften rondom wonen en zorg In de AWBZ vindt een scheiding plaats tussen wonen en zorg voor mensen met een lage zorgindicatie (ZZP 1 t/m 2 in 2013, ZZP 3 in 2014, ZZP 4 in 2016). Dit betekent dat zij zelfstandig thuis blijven wonen. De vraag naar woningen die geschikt zijn voor mensen met een zorgbehoefte zal hierdoor toenemen.
Duurzaamheid Duurzaamheid staat hoog op de maatschappelijke agenda. Woningcorporaties zullen hun bezit moeten verduurzamen. Ook in het regeerakkoord krijgt dit prioriteit.
Herziening Woningwet In de nieuwe Woningwet is vastgelegd wat het werkdomein van woningcorporaties is. Er blijft staatssteun beschikbaar voor de activiteiten aangemerkt als Diensten van Algemeen Economisch Belang (DAEB). Niet-DAEB activiteiten zullen plaats moeten hebben in een van de woningcorporatie administratief gescheiden deel.
Economische crisis De economische crisis duurt voort. De verwachtingen zijn dat pas in 2014 weer sprake zal zijn van een lichte economische groei.
Digitalisering van de samenleving De samenleving digitaliseert. Dit levert kansen op om op een efficiëntere manier te communiceren met bewoners. Wel bestaat het gevaar dat mensen die nog niet vertrouwd zijn met computers en internet in toenemende mate worden geïsoleerd van de maatschappij.
Regeerakkoord Woningcorporaties worden in het regeerakkoord onder directe aansturing van gemeenten gesteld. Niet-DAEB activiteiten zijn niet langer toegestaan. Woningcorporaties mogen op basis van het inkomen van bewoners de huren volgens verschillende staffels verhogen.
PAGINA . 15
DE WERELD VAN DE RHENENSE WONINGST De Rhenense Woningstichting is een kleine en zeer doelmatige
organisatie. We hebben in vergelijking met andere woningcorporaties een beperkt aantal medewerkers in dienst. En hiermee
zijn we toch in staat om onze bewoners naar tevredenheid van
dienst te zijn en de kwaliteit van volkshuisvesting in de gemeente Rhenen te waarborgen. Hier zijn we trots op en dat willen
we graag zo houden. Zo zorgen we ervoor dat het geld daar aan uitgegeven wordt waarvoor het bedoeld is: het beheer en de verhuur van woningen in het sociale segment.
Om de verschillende ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden,
zullen we echter nog beter moeten presteren dan we nu al doen. Hierbij willen we in ieder geval zeker stellen dat we de kleine,
doelmatige organisatie blijven die we zijn. Op die manier weten we zeker dat we verbonden blijven met onze bewoners en ons werkgebied, de gemeente Rhenen. Kijken we naar onze organisatie, dan zien we het volgende.
ICHTING: EEN BLIK NAAR BINNEN Financiën Wij voeren een verantwoord financieel beleid. Dit zorgt ervoor dat we voldoende weerstand hebben tegen onverwachte gebeurtenissen, die een aanslag kunnen doen op onze investeringscapaciteit.
Vastgoed Onze woningen hebben een goede kwaliteit. We zien wel dat in de toekomst meer woningen voor (zorgbehoevende) senioren nodig zijn. Ook is het relatief kostbaar om te voldoen aan de duurzaamheidseisen van de huidige tijd. In de jaren ’90 liepen we voorop op dit thema. Nu is het lastig om bij te blijven. We hebben last van een zogenaamde remmende voorsprong.
Medewerkers We doen veel met weinig medewerkers. Dat kan alleen als medewerkers gemotiveerd en betrokken zijn. Onze medewerkers werken hard en zijn goed op de hoogte van de ontwikkelingen in de buitenwereld. Dit is onze voornaamste kracht. Tegelijkertijd is een kleine organisatie kwetsbaarder. Bij uitval van een medewerker, zal de rest alle zeilen bij moeten zetten. Hier zijn we ons terdege van bewust.
Bewoners Onze bewoners zijn tevreden over onze dienstverlening. Dit blijkt uit de kwaliteitsmetingen die we jaarlijks uitvoeren. Ook in de woonpanels die wij organiseren, komt naar voren dat bewoners positief zijn.
Processen en procedures We zijn een doelmatige organisatie, maar we realiseren ons dat het altijd beter kan. Met name als het gaat om het volgen en verbeteren van processen en procedures, kunnen we nog een slag maken. Dit zal de efficiëntie waarmee we werken ten goede komen.
Automatisering De kennis van automatisering en informatisering is bij de Rhenense Woningstichting gering. Om de mogelijkheden die hedendaagse technieken bieden optimaal te kunnen benutten, zullen we hierin sterker moeten worden.
Relatie met belanghouders De complexiteit van de huidige maatschappij vraagt om een stevig en eensgezind maatschappelijk middenveld. De relatie tussen de Rhenense Woningstichting en haar maatschappelijke partners kan intensiever.
PAGINA . 17
SWOT-ANALYSE
We plaatsen de geconstateerde ontwikkelingen in de buitenwereld en de
kennis over onszelf in een zogenaamde SWOT-analyse. Dit overzicht van
kansen en bedreigingen in de buitenwereld en onze eigen sterke en zwakke punten, geeft een beeld van de externe en interne opgaven waar we in de komende vier jaar voor komen te staan.
Sterke punten
Zwakke punten
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1. 2.
Sterke financiële positie Gemotiveerde en betrokken medewerkers Efficiënte werkorganisatie Goed klantimago Hoog kennisniveau in relatie tot de grootte van de organisatie Kwalitatief hoogwaardig vastgoed Goede kennis van het bezit en de woningmarkt Goede en snelle dienstverlening
3. 4. 5. 6. 7.
Bestaande voorraad sluit niet aan op de (verwachte) vraag uit de markt Duurzaamheidsverbeteringen aan het bezit zijn kostbaar zo niet onmogelijk (remmende voorsprong) Kwaliteit van de relatie en samenwerking met de gemeente Kwetsbare organisatie in omvang Beperkte kennis en kunde op het gebied van automatisering Processen zijn onvoldoende geborgd Beperkt verandervermogen
Kansen
Bedreigingen
1. 2. 3.
1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
Toename van het aantal huishoudens in Rhenen Financiële crisis versterkt bestaansrecht corporaties Politieke ontwikkelingen brengen meer duidelijkheid in hervormingen van de woningmarkt Digitale ontwikkelingen bieden kansen voor communicatie met en dienstverlening aan bewoners Vergrijzing leidt tot nieuwe woonbehoefte Scheiding wonen en zorg werkt als katalysator voor de samenwerking tussen maatschappelijke partners Er is behoefte aan een bredere maatschappelijke agenda
4. 5. 6. 7. 8.
Overcapaciteit in de voorgenomen productie van de gemeente Rhenen Beperkte groei van de Rhenense bevolking naar 2040 Mogelijke huurderving en sociaal-maatschappelijke problemen door de financiële crisis Verdere ontmanteling van de AWBZ zorgt voor een doelgroep die met het huidige bezit niet bediend kan worden Steeds hogere verwachtingen van bewoners en belanghouders over diensten en vermogen Heffingen op de sector leggen beslag op het vermogen Duurzaamheid is in toenemende mate van belang voor bewoners en belanghouders Middeninkomens mogen niet gehuisvest worden onder het sociale regime
PAGINA . 19
R E C E P T I E
R H E N E N S E
W O N I N G S T I C H T I N G
Onze stijl. Wij zijn een actieve beherende corporatie. We werken klantgericht en efficiënt. We weten wat we willen en hebben onze zaken goed op orde. We realiseren ons dat we deel uitmaken van een netwerk in een continu veranderende omgeving. Deze dynamiek vraagt om alertheid en
. Klantgericht . Resultaatverantwoordelijk en resultaatgericht . Open, integer, ondernemend en flexibel . We werken aan continue verbetering van kwaliteit en aan communicatie . We staan open voor de omgeving en onze belanghouders Onderstaande kernwaarden zijn leidend voor ons handelen:
afgestemde actie. We spelen in op deze veranderingen. Dat doen we op een betrokken, sociale en financieel verantwoorde manier.
PAGINA . 21
M A Q U E T T E
V R E E W I J K
Opgaven. Het verhuren van sociale woningen aan mensen met een bescheiden inkomen, dat is onze kerntaak. Hierbij staan het woon- en leefgenot van onze bewoners voorop en daar zullen we ons altijd zo goed mogelijk voor inzetten. De kwaliteit van onze woningen en onze dienstverlening blijven dus op het peil dat onze bewoners van ons gewend zijn. De SWOT-analyse geeft ons inzichten in de externe en interne opgaven die we moeten oppakken om onze kerntaak ook in de toekomst zo goed mogelijk te kunnen vervullen.
OPGAVEN . EXTERNE Het moet voor senioren (met een zorgbehoefte) mogelijk zijn om zo mogelijk zelfstandig thuis te wonen, wanneer zij dit wensen. . lang De duurzaamheid van ons bezit moet waar mogelijk worden geoptimaliseerd. Allereerst ten behoeve van de beperking van
. .
energielasten voor onze bewoners. Daarnaast omwille van het terugdringen van CO2 uitstoot. Als verdere verduurzaming van delen van ons bezit onmogelijk is, dan zullen we hier helder over moeten communiceren met onze bewoners en onze maatschappelijke partners. Onze bewoners die door de economische ontwikkelingen te maken krijgen met sociaal-maatschappelijke problemen, moeten we in samenwerking met maatschappelijke partners een sociaal vangnet bieden. Samen met onze maatschappelijke partners in de gemeente Rhenen, zullen we het eens moeten worden over de opgaven in Rhenen en ieders inzet daarop.
OPGAVEN . INTERNE Om de doelmatigheid van onze kleine organisatie ook in de toekomst veilig te stellen, zullen we verder moeten professionaliseren. De
. .
kernwaarden hierbij zijn zakelijk, planmatig, betrouwbaar en flexibel. De interne communicatie moet verder worden versterkt en werkzaamheden moeten minder ad-hoc worden uitgevoerd. Dit vraagt om blijvende inzet van onze medewerkers, maar ook om blijvende aandacht voor de stijl van leidinggeven. We willen verder bouwen aan de efficiëntie van onze werkorganisatie. Hiervoor moeten we de volgende zaken versterken: o Informatisering en Automatisering (I&A) o Resultaatverantwoordelijkheid en mandatering van medewerkers o Dossiervorming en archivering Een integrale afstemming van ons beleid, onze werkprocessen en onze werkwijzen is nodig om de effectiviteit en uniformiteit van onze organisatie verder te versterken.
PAGINA . 23
S T A T I O N S W E G ,
R H E N E N
Visieen Strategie. De Rhenense Woningstichting wil een professionele, doelmatige, betrouwbare en verantwoordelijke volkshuisvester zijn, die stevig geworteld is in de Rhenense samenleving. De initiatieven moeten ervoor zorgen dat de Rhenense Woningstichting in 2016 nog steeds de herkenbare en laagdrempelige Rhenense Woningstichting is, die ze nu is. Doelmatigheid, kleinschaligheid en professionaliteit staan hierbij voorop. Alle activiteiten van de Rhenense Woningstichting worden getoetst aan de hand van de volgende strategische thema’s:
1. 2. 3. 4. 5.
Hoogwaardige dienstverlening aan onze bewoners, op ons eigen domein Actief beheer van ons vastgoed Een betrouwbare maatschappelijke samenwerkingspartner Een professionele en doelmatige organisatie Een financieel-economisch sterke organisatie PAGINA . 25
W A R E N M A R K T ,
A C H T E R B E R G
1
Hoogwaardige dienstverlening aan onze bewoners, op ons eigen domein Onze bewoners zijn een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening van ons gewend. Dat vinden wij niet meer dan logisch en dat houden we ook in stand. De omvang van onze organisatie vraagt hierbij om een voortdurende en zorgvuldige afweging tussen de wensen en behoeften van onze (toekomstige) bewoners, wat wij kunnen en wat onze
Visie
. Onze kerntaak is zorgdragen voor huisvesting van onze doelgroep (mensen met een inkomen tot € 34.085,-) in de gemeente Rhenen.
. We blijven inzetten op een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening, waarbij we helder omkaderen waar we voor zijn. . We ondersteunen bewoners die langer zelfstandig thuis willen wonen in samenwerking met maatschappelijke (zorg) partners. We zijn een Dat doen we zo doelmatig mogelijk.
. Dat wat onze bewoners van ons mogen verwachten doen we uitstekend. Verwachtingen waaraan we niet kunnen voldoen of die vragen om betrokken partner vanuit heldere financiële kaders.
activiteiten die niet behoren tot onze kerntaak, stellen we via actieve communicatie bij of zetten we uit bij onze maatschappelijke partners.
kerntaak is. De maatschappelijke ontwikkelingen vragen hierin van ons een continue scherpte.
PAGINA . 27
Wie
1.1.1 Kennis van de behoefte van onze bewoners ten aanzien van dienstverlening op onderstaande pijlers
Woonpanel klantbehoefte
Jaarlijks
W&V
Verbeterplan naar aanleiding van KWH scores
Na elke meting
W&V
1.1.2 Kwalitatief hoogwaardig klantcontact
KWH Huurlabel
7
W&V
1.1.3 Kwalitatief hoogwaardige dienstverlening bij verhuizing
KWH Huurlabel
7
W&V
1.1.4 Kwalitatief hoogwaardig dagelijks onderhoud en projectmatig onderhoud
KWH Huurlabel
7
W&V
1.1.5 Kwalitatief hoogwaardige klachtafhandeling
KWH Huurlabel
6,5
W&V
2 0 1 6
Norm
–
1.1 Bewoners zijn tevreden; er is een match tussen de verwachtingen van de bewoners over, en de kwaliteit van onze dienstverlening.
* W&V is Wonen & Vastgoed
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
1.1 TEVREDEN BEWONERS
Wij sturen op een overeenkomst tussen de verwachtingen die bewoners van ons hebben en de kwaliteit van onze dienstverlening. In periodieke woonpanels halen we wensen en behoeften op. Zo houden wij een verbinding met onze bewoners en hun wensen en behoeften van nu en straks. Uiteraard is dit ter aanvulling op de individuele contacten die we dagelijks met onze bewoners hebben. De tevredenheid meten we aan de hand van het KWH Huurlabel. Daarbij ligt de focus op de basispeilers van het huurlabel: klantcontact, verhuizen, onderhoud en klachten behandelen. De norm die KWH stelt voor deze onderdelen, is voor ons het absolute minimum. Verbeterpunten die voortkomen uit de metingen, voeren we door. Zo werken we voortdurend aan de verbetering van de kwaliteit van onze dienstverlening. Huurbeleid Voor zittende huurders geldt dat we de huren jaarlijks minimaal inflatievolgend verhogen. Bij woningmutatie brengen wij de huurprijs op het niveau van de streefhuur voor die woning. De streefhuren variëren tussen de 60 en 90% tenzij individuele situaties vragen om maatwerk.
Uiteraard houden we voortdurend in de gaten of er voldoende woningen beschikbaar blijven voor mensen met een inkomen tot maximaal € 34.085,-. We bewaken een evenwichtige vraag-aanbod situatie. In de gemeente Rhenen is de woningvoorraad voor onze belangrijkste doelgroep immers voldoende.
Huurverhogingen worden in het regeerakkoord gekoppeld aan het inkomen van de bewoners van een woning. Voor mensen met een inkomen boven de € 34.085,- mogen de huren met een hoger percentage per jaar verhoogd worden. Voor mensen met een inkomen hoger dan € 43.000,- wordt een maximale huurprijs zelfs volledig losgelaten. Toegestane huurverhogingen zullen in beginsel worden doorgevoerd. Hierbij zal de Rhenense Woningstichting altijd een huurbeleid hanteren dat ten dienste staat van onze belangrijkste doelgroep, mensen met een inkomen tot € 34.085,-. De huurontvangsten zijn – samen met inkomsten uit woningverkoop – hard nodig voor onze volkshuisvestelijke opgaven in de komende jaren.
PAGINA . 29
Wie
1.2 Zelfstandig thuis wonen van senioren is, indien men dit wenst, gefaciliteerd in samenwerking met maatschappelijke partners
1.2.1 Zicht op woon- en leefbehoeften van senioren
Periodieke rapportage
Vanaf 2014
W&V
1.2.2 Integrale ouderenvisie in samenwerking met anderen
Ouderenvisie
2014
W&V
1.2.3 Geschikte woningen, die voldoen aan de eisen en behoeften van senioren die langer thuis blijven wonen
Aantal geschikte woningen op basis van ouderenvisie
X% benoemen vanaf 2014
W&V
Doel
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
1.3 Er is een sociaal vangnet voor bewoners in samenwerking met maatschappelijke partners
1.3.1 Met maatschappelijke partners (RIBW, aangevuld met anderen) is een gedeeld beeld over de voorkomende sociaalmaatschappelijke problematiek in Rhenen
Het overleg daarover met de partners
Minimaal 2x per jaar op bestuurlijk niveau
W&V
Signaleringssysteem opgesteld, afgestemd, geëvalueerd
2013
W&V
Meldpunt voor bewoners en maatschappelijke instellingen ingesteld, in gebruik genomen en geëvalueerd
2014
W&V
Aantal gesignaleerd en adequaat opgepakt
X%
W&V
1.3.2 Signaleringssysteem/methode
1.3.4 Oplossen van gesignaleerde problemen
2 0 1 6
Norm
–
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
1.2 ONZE BEWONERS KUNNEN ZO LANG MOGELIJK ZELFSTANDIG THUIS WONEN
De bevolking van de gemeente Rhenen vergrijst. In 2020 zal 20% van de inwoners ouder zijn dan 65 jaar. Tot 2040 stijgt dit percentage zelfs naar 24%. In combinatie met maatregelen van de overheid die erop sturen dat senioren zo lang mogelijk zelfstandig thuis blijven wonen, vraagt dit om actie. De kanteling van de AWBZ, waarbij mensen met een zorgindicatie tot en met ZZP 2 in 2013, ZZP 3 in 2014 en ZZP 4 naar verwachting in 2016 zelfstandig in woonruimte moeten voorzien, leidt tot een toenemende vraag naar zorg in de eigen woonomgeving. De Rhenense Woningstichting wil naar vermogen tegemoet komen aan de woon- en leefbehoeften van onze senioren. Dit vraagt allereerst om inzicht in deze behoeften. Op basis van dit inzicht, kunnen we vaststellen op welke manier we onze woningen zo geschikt mogelijk kunnen maken.
Wij zijn ons bewust van het feit dat het voor de doelgroep senioren niet stopt bij huisvesting alleen. In een integrale ouderenvisie met onze maatschappelijke partners, stellen we vast hoe voorzien kan worden in dienstverlening die niet tot onze kerntaak behoort. De Rhenense Woningstichting gaat geen zorg verlenen. Wel zorgen we ervoor dat onze woningen zo geschikt mogelijk worden gemaakt om zorg in te kunnen verlenen, wanneer dat onverhoopt nodig blijkt. In onze beleidsnotitie ‘Bijdrage aan de combinatie wonen en zorg’ hebben we onze uitgangspunten op het thema zorg uiteengezet.
1.3 ER IS EEN SOCIAAL VANGNET VOOR ONZE BEWONERS
Huisvesting is één van de primaire levensbehoeften. Hierop heeft iedereen recht en daar voelen wij ons verantwoordelijk voor. De gevolgen van een economische crisis zijn altijd het grootst voor mensen met een zwakkere economische positie. Wij realiseren ons dat en we zien dat een toenemende druk op werk en inkomen kan zorgen voor sociaal maatschappelijke
problemen. Wij zorgen in samenwerking met partners voor een sociaal vangnet, om deze problemen te voorkomen of adequaat mee op te pakken. Het vertrekpunt hierbij is uiteraard de individuele verantwoordelijkheid van onze bewoners.
In samenwerking met onze maatschappelijke partners zetten we een actief monitorings- en signaleringssysteem op, om sociaal maatschappelijke problemen zo snel mogelijk in beeld te brengen. Gesignaleerde problemen worden in samenwerking met die partners adequaat opgepakt. PAGINA . 31
D E
T A B A K S H O F ,
E L S T
( U )
2
Actief beheer van ons vastgoed De Rhenense Woningstichting wil haar bezit door middel van actief beheer voortdurend zo goed mogelijk aan laten sluiten op de wensen en behoeften van onze (toekomstige) bewoners en de eisen van de tijd. Dit betekent dat we onze huidige voor-
Visie
. We maken een omslag van ontwikkelaar naar actief beheerder. Vernieuwing van ons vastgoed om te voldoen aan de behoeften uit de
. Op het gebied van duurzaamheid laten we onze remmende voorsprong achter ons. We onderzoeken innovatieve technieken om aansluiting markt, voeren we door middel van actief beheer door.
te vinden bij de duurzaamheidseisen van deze tijd. Dit doen we op een financieel verantwoorde manier. Investeringen worden altijd afgewogen tegen het verwachte rendement.
raad als vertrekpunt nemen en deze naar vermogen blijven onderhouden en indien nodig aanpassen.
PAGINA . 33
2.1.2 Een woningbezit dat aansluit op de marktvraag: beschikbare voorraad sociale woningen
Wie
Periodiek woononderzoek
2013 en 2015
W&V
Aantal woningen per betaalbaarheidsklasse: • Goedkoop (< € 366,37) • Betaalbaar (< € 664,66) • Duur (> € 664,66)
Vormgeven na woononderzoek 2013
W&V
Aantal woningen per type: • Eengezinswoningen • Kleine wooneenheden (duplex) • Meergezinsetagewoningen zonder lift • Meergezinsetagewoningen met lift • Meergezinsetagewoningen nultrede • Seniorenwoningen
Wat is nodig in nieuw Strategisch Voorraadbeleid?
W&V
2 0 1 6
2.1.1 Inzicht in de (ontwikkeling van de) marktvraag; toegespitst op de vraag van onze belangrijkste doelgroep (inkomensgrens € 34.085,-)
Norm
–
2.1 Passende voorraad: De samenstelling van onze woningvoorraad sluit aan op de (toekomstige) vraag van onze doelgroep
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
2.1 ONZE WONINGVOORRAAD IS PASSEND
Herstructureringsprojecten In 2001 startte de Rhenense Woningstichting met de ontwikkeling van de herstructurering in Rhenen-Noord.
De samenstelling van onze woningvoorraad sluit blijvend aan op de (toekomstige) vraag van onze doelgroep. Dit vraagt om inzicht in de ontwikkelingen van de marktvraag, toegespitst op de vraag van onze belangrijkste doelgroep: mensen met een inkomen tot € 34.085,-. Dit inzicht verwerven wij met behulp van een periodiek woononderzoek.
Op basis van het woononderzoek bepalen we welke veranderingen we in onze woningvoorraad moeten doorvoeren, om te blijven voldoen aan de wensen en behoeften van onze doelgroep. Dit vertaalt zich allereerst naar een verhouding tussen woningen van verschillende betaalbaarheidsklassen. Daarnaast kijken we naar de verhouding tussen de verschillende typen woningen die we in onze voorraad hebben.
Opbouw van onze woningvoorraad Type woning
Aantal 2011
%
Aantal 2016
%
1.195
56,0
1.195
55,0
52
2,4
52
2,4
537
25,2
465
21,4
75
3,5
125
5,7
169
7,9
232
10,7
Seniorenwoningen nultrede
64
3,0
64
2,9
Seniorenwoningen
40
1,9
40
1,9
Eengezinswoningen Kleine wooneenheden (duplex) Meergezinsetagewoningen zonder lift Meergezinsetagewoningen met lift Meergezinsetagewoningen nultrede
Valleiweg/Lijsterberg De drie flats aan de Valleiweg/Lijsterberg worden gesloopt. Er komen drie nieuwe woongebouwen voor terug, met in totaal 63 appartementen. Alle appartementen zijn bestemd voor senioren en worden toegewezen via het regionale woningverdelingssysteem Huiswaarts.nu. De appartementen worden duurzaam gebouwd. Er worden bijvoorbeeld zonnecollectoren op de daken geplaatst. Vreewijk De woningen in Vreewijk voldoen niet meer aan de eisen van deze tijd. In totaal worden 82 eengezinswoningen gesloopt. Hiervoor komen net zoveel eengezinswoningen terug. In samenwerking met de gemeente wordt een plan tot stand gebracht, dat wordt voorgelegd aan de gemeenteraad. Bij groen licht, gaat de Rhenense Woningstichting in volle vaart door met de realisatie van het plan.
Nieuwbouwprojecten Op de plek van het oude stadhuis zal Het Rhenense Hof de nieuwe entree tot het centrum van Rhenen vormen. Het project bestaat uit drie deelplannen en het terugbrengen van de openbare ruimte naar haar oude groene staat. In opdracht van de Rhenense Woningstichting worden 40 etagewoningen met lift en 10 etagewoningen zonder lift gebouwd. Het Rhenense Hof wordt naar verwachting medio 2013 opgeleverd.
PAGINA . 35
Wie
2.2 De mate waarin onze woningen energiezuinig zijn is geoptimaliseerd voor zover financieel verantwoord en technisch haalbaar
2.2.1 Beeld van de potentie van het bezit met betrekking tot energiebesparing
Kansenkaart
2013
W&V
2.2.2 Een actieplan om te komen tot energiebesparing
Actieplan + begroting
2013
W&V
Periodieke rapportage
Jaarlijks
W&V
2.2.3 Kennis van ontwikkelingen, mogelijkheden en impact van (nieuwe) energiebesparende maatregelen
Doel
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
2.3 Onze woningen hebben een hoogwaardige kwaliteit.
2.3.1 Gedegen onderhoud (Planmatig dagelijks onderhoud)
Kosten klachtenonderhoud
Gemiddeld max € 400,per vhe
W&V
KWH huurlabel
7
W&V
Conditiemeting op onderhoudsniveau
Elke woning eens per 3 jaar
W&V
Basiskwaliteit onderhoud is gedefinieerd in het kader van toekomstige bezuinigingen
2013
W&V
2 0 1 6
Norm
–
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
2.2 DE DUURZAAMHEID VAN ONZE WONINGVOORRAAD IS GEOPTIMALISEERD
Duurzaamheid staat hoog op de maatschappelijke agenda. Woningcorporaties hebben de uitdaging om hun bezit structureel te verduurzamen en bij te dragen aan het terugdringen van de Nederlandse CO2 uitstoot. Ook in het regeerakkoord krijgt energiebesparing prioriteit.
Omdat wij in de jaren ’90 van de vorige eeuw voorop liepen op dit thema, is het lastig om nu bij te blijven. We hebben last van een zogenaamde remmende voorsprong. Dit betekent dat investeringen in duurzaamheid hoge kosten met zich meebrengen, tegen een relatief laag rendement. We sturen op een verduurzaming van onze woningvoorraad voor zover dit financieel verantwoord en haalbaar is. Allereerst bepalen we de mate waarin onze woningvoorraad verder te verduurzamen is. We noemen dit de potentie van het bezit. Wij realiseren ons dat de tijd niet stil staat en dat Nederland zich op het gebied van duurzaamheid tot de koplopers van de wereld mag rekenen. Het onderzoeken van de potentie van ons bezit doen we dus met behulp van de meest actuele kennis op het gebied van duurzaamheidsinnovatie. Op basis van de bevindingen stellen we een actieplan op, waarin we de verduurzaming van onze woningvoorraad in de tijd uitzetten. Hierbij toetsen we investeringen die we moeten doen om deze verduurzaming te realiseren aan het rendement dat ermee bereikt wordt.
2.3 ONZE WONINGEN HEBBEN EEN HOOGWAARDIGE KWALITEIT
We voeren een gedegen planmatig onderhoud. Zo zorgen we ervoor dat de onderhoudskosten die voortkomen uit klachten zo laag mogelijk blijven. Het mes snijdt zo aan twee kanten. Onze bewoners kunnen wonen, zonder geconfronteerd te worden met mankementen en de frustratie en ontevredenheid die daarmee gepaard gaat. En wij hebben een woningvoorraad die verhuurbaar is en ‘nog even mee kan’.
Wij beschouwen het woon- en leefgenot van onze bewoners als onze kerntaak. We vinden het daarom zeer belangrijk dat onze woningen een goede basiskwaliteit hebben. Tegelijkertijd realiseren we ons dat de verhuurdersheffing die wij vanuit de overheid moeten betalen ten behoeve van de huurtoeslag een groot beslag legt op onze investeringscapaciteit. Daar moeten we bij de definitie van onze basiskwaliteit dus rekening mee houden. Hier baseren we immers onze onderhoudsbegroting op. PAGINA . 37
2.4.2 Klachten leefbaarheid zijn opgepakt en afgehandeld
Wie
Periodieke rapportage per wijk (in samenwerking met wijkcomités) op basis van een checklist
Jaarlijkse wijkschouw in derde kwartaal
W&V
Aantal klachten opgelost binnen termijn
95%
W&V
2 0 1 6
2.4.1 Leefbaarheid is in beeld
Norm
–
2.4 De wijken waarin ons eigen bezit staat zijn leefbaar (schoon, heel en veilig)
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
2.4 DE WIJKEN WAARIN ONS EIGEN BEZIT STAAT ZIJN LEEFBAAR Het woon- en leefgenot van onze bewoners stopt niet bij de voordeur. De leefbaarheid van de wijken waarin onze woningen staan, ligt ons nauw aan het hart. Hierbij willen we benadrukken dat onze verantwoordelijkheid reikt tot die wijken waarin ons eigen bezit staat. Om een goed beeld te hebben van de kwaliteit van de leefbaarheid, voeren wij jaarlijks een wijkschouw uit. Om de verbinding tussen waarneming en beleving te waarborgen, betrekken wij onze bewoners hierbij. Dit willen we doen met de bestaande wijkcomités. Klachten met betrekking tot leefbaarheid pakken we adequaat op en handelen we waar mogelijk snel en voortvarend af.
In onze beleidsnotitie Leefbaarheid ‘Dicht bij huis’ hebben we de volgende beleidsuitgangspunten en leefbaarheidsmaatregelen geformuleerd. Beleidsuitgangspunten De Rhenense Woningstichting investeert in leefbaarheid in de buurt/wijk, als er een opgave is waar onze bewoners daadwerkelijk belang aan hechten en het voor hen toegevoegde waarde heeft. Dit geldt voor gebieden waar een aanzienlijk deel van de voorraad ons eigendom is. We investeren in leefbaarheidsuitgaven, als dit een positief effect heeft op de maatschappelijke en financiële waardeontwikkeling van ons bezit. Bij leefbaarheidsuitgaven laten we ons mede leiden door de prioriteiten van onze belanghouders.
De Rhenense Woningstichting investeert niet in leefbaarheidsuitgaven die tot de eerste verantwoordelijkheid van andere belanghouders behoren. Hierover zullen we actief overleg voeren. Met de gemeente Rhenen zal overleg gevoerd worden over een verdere taakafbakening op het gebied van leefbaarheid.
Leefbaarheidsmaatregelen in de gemeente Rhenen We hebben permanente aandacht voor overlastproblemen. Per buurt/wijk pakken we deze problemen samen met andere direct betrokken instanties aan. We stellen hiervoor inzet van onze medewerkers beschikbaar. We leveren financiële bijdragen aan de herinrichting van openbaar groen en aan het realiseren van speelvoorzieningen. Dit doen we wanneer de
voorziening een directe relatie heeft met ons bezit en als onze bewoners de investering positief beoordelen.
Op het gebied van veiligheid investeren we in inbraakwerend hang- en sluitwerk bij grootschalige onderhoudsprojecten en bij woningmutatie. We plaatsen rookmelders in alle huurwoningen. Samen met politie en gemeente bestrijden we daarnaast hennepteelt in onze woningen. Wanneer aan de orde leveren we een bijdrage aan preventieve maatregelen, zoals bijvoorbeeld voorlichting op het gebied van veiligheid. PAGINA . 39
N A T E L A N D ,
A C H T E R B E R G
3
Een betrouwbare maatschappelijke samenwerkingspartner Visie
. De maatschappelijke opgaven in de gemeente Rhenen die grenzen aan onze kerntaak, willen we voortvarend oppakken met andere maat-
schappelijke organisaties. Hierin nemen we vanuit ons eigen domein (sociale volkshuisvesting) een actieve rol aan. We vertrekken vanuit de eigen kracht van Rhenen en plaatsen deze in een regionale context.
. We houden verbinding met de bredere maatschappelijke opgaven in Rhenen. In een intensieve en structurele samenwerking met onze maatschappelijke partners zetten we ons in om de steeds meer vanzelfsprekende link tussen wonen, zorg en welzijn te verstevigen.
. We zijn een betrokken overlegpartner als het gaat om terreinen die niet tot onze kerntaak behoren. Hierin zullen we dus volgen, maar altijd op het puntje van onze stoel. We managen verwachtingen van onze belanghouders om teleurstellingen te voorkomen.
. Communicatie met en participatie van bewoners wordt steeds belangrijker. We leggen de focus op flexibele en meer projectmatige participatievormen, die aansluiten op de wensen van bewoners over hoe ze betrokken willen worden.
PAGINA . 41
Prestatie-indicator
Norm
Wie
3.1 We zijn verbonden met bewoners
3.1.1 Ruimte voor invloed van bewoners op het beleid en de activiteiten van de Rhenense Woningstichting
Participatie-instrumentarium: beleid, kern, complex, project
Op alle niveaus is participatie wanneer dit nodig is
DB
Waardering van bewoners voor de kwaliteit van het klantcontact
KWH 7
W&V
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
3.2 Relatie met maatschappelijke partners is opgebouwd en geoptimaliseerd
3.2.1 Periodieke afstemming volgens belanghoudersstrategie
Afstemmomenten met partners/belanghouders
Jaarlijks
DB
Periodieke afstemming en evaluatie
Jaarlijks
DB
3.2.2 Herkenbaarheid van het leefbaarheidsbeleid van RWs bij belanghouders
* DB is directeur/bestuurder
2 0 1 3
Doel
O N D E R N E M I N G S P L A N
3.1.2 Toegankelijkheid en laagdrempeligheid voor bewoners
2 0 1 6
Kritieke succesfactor
–
Doel
3.1 WE ZIJN VERBONDEN MET BEWONERS De mensen staan bij de Rhenense Woningstichting centraal. We zoeken daarom voortdurend de verbinding met onze bewoners. We zetten hiervoor een passend participatie-instrumentarium in (digitaal en fysiek), dat aansluit op de wensen van onze bewoners en maatschappelijke partners. Dit doen we op kern-, complex- en projectniveau. Om ervoor te zorgen dat onze strategie en ons beleid aansluiten op verwachtingen van onze bewoners en onze maatschappelijke belanghouders, bieden wij ruimte voor beleidsbeïnvloeding.
3.2 WE HEBBEN EEN GOEDE RELATIE MET MAATSCHAPPELIJKE PARTNERS De maatschappelijke ontwikkelingen vragen meer dan ooit om een integrale samenwerking tussen de verschillende maatschappelijke partijen in Rhenen. De Rhenense Woningstichting hecht veel waarde aan de kwaliteit van deze relatie en de samenwerking die daaruit voortvloeit. We volgen een belanghoudersstrategie die gericht is op periodieke afstemming op voor Rhenen belangrijke onderwerpen op in ieder geval de thema’s: volkshuisvesting, zorg, welzijn, leefbaarheid en veiligheid. We zetten deze afstemmomenten in om de verwachtingen omtrent de prestaties en activiteiten van de Rhenense Woningstichting te managen. Dit vergroot de herkenbaarheid van ons beleid.
Regionaal samenwerkingsverband Wageningen, Ede, Rhenen, Veenendaal Voor woningzoekenden in de gemeenten Wageningen, Ede, Rhenen en Veenendaal is één digitaal woningverdelingssysteem opgericht (www.huiswaarts.nu). De deelnemende woningcorporaties zijn: de Woningstichting, Idealis, SIB Woonservice, Veenendaalse Woningstichting, Patrimonium woonstichting, Stichting Woningcorporatie Plicht Getrouw, Woonstede en de Rhenense Woningstichting.
PAGINA . 43
Norm
Wie
Periodieke rapportage ontwikkelingen en vertaling betekenis daarvan
Opgenomen in trimesterrapportage
DB
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
3.4.1 Bewoners waarderen ons
Tevredenheidsonderzoek via het (digitale) woonpanel
2014 en 2016
DB
3.4.2 Kwalitatief hoogwaardige externe communicatie
2 0 1 3
3.3 We zijn verbonden met de opgaven in Rhenen
3.3.1 Kennis van lokale, regionale, nationale en Europese ontwikkelingen
Doel 3.4 We hebben een sterke reputatie
Communicatiebeleidsplan
Jaarlijks geactualiseerd
DB
–
Kritieke succesfactor
2 0 1 6
Prestatie-indicator
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
3.3 WE ZIJN VERBONDEN MET DE OPGAVEN IN RHENEN
De Rhenense Woningstichting is van huis uit sterk in het anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen, of ze nu lokaal, regionaal, nationaal of zelfs Europees van aard zijn. We bouwen deze competentie verder uit en zorgen voor een stevige verankering in onze bedrijfsvoering. Op die manier kunnen we nog scherper sturen op trends en ontwikkelingen die van belang zijn voor onze kerntaak.
3.4 WE HEBBEN EEN STERKE REPUTATIE
De Rhenense Woningstichting wil een professioneel communicatiebeleid, om onze missie voor het voetlicht te brengen bij relevante doelgroepen en ons imago te versterken en aan te vullen. Als organisatie laten we onder andere door externe communicatie aan de buitenwereld zien wie we zijn en wat we doen. Interne communicatie is hierbij van groot belang: het zorgt ervoor dat we gezamenlijk naar buiten kunnen optrekken en het betrekt medewerkers bij de organisatie. Hoe we dit doen, is uitgewerkt in de communicatienota ‘Alles is communicatie, maar communicatie is niet alles’. Een kwalitatief hoogwaardige externe communicatie draagt bij aan het beeld dat de buitenwereld van ons heeft. We willen graag dat onze belanghouders ons zien zoals wij onszelf zien. We actualiseren onze communicatienota, waarin vastligt met welk doel en op welke manier we communiceren met de verschillende interne en externe doelgroepen.
We voeren periodiek een tevredenheidsonderzoek uit met behulp waarvan we meten of we op de goede weg zijn. Verbeteracties die hieruit voortkomen nemen we actief op.
PAGINA . 45
W A R E N M A R K T ,
A C H T E R B E R G
4
Een professionele en doelmatige organisatie Visie
. We continueren de professionalisering van onze organisatie. We brengen onze basis op orde en versterken ons verandervermogen. We gaan van . We ontwikkelen een eenduidige werkwijze en beleidslijn. Onze processen, procedures en werkafspraken worden door alle een behoudende naar een ontwikkelende houding.
medewerkers en leidinggevenden gevolgd en zijn gericht op een doelmatige bedrijfsvoering. De kernwaarden hierbij zijn zakelijk, planmatig, betrouwbaar en flexibel.
PAGINA . 47
Norm
Wie
Periodieke rapportage ontwikkelingen en vertaling betekenis daarvan
Start in 2013, realisatie in eerste kwartaal 2014
DB
4.1.2 Professionele/zakelijke houding van medewerkers en MT
Opleiding en borging in functioneringsgesprek
2013
DB
4.1.3 Verandervermogen: omgevingsbewust en flexibel
Opleiding en borging in functioneringsgesprek
2013
DB
4.1.4 Resultaatverantwoordelijkheid van medewerkers: werkdoelen en persoonlijke doelen
2 0 1 3
4.1 We bouwen verder aan de professionaliteit van onszelf en de organisatie
4.1.1 Het archief is op orde en is toegankelijk
Werkdoelen en persoonlijke doelen opgesteld en afgestemd in HRM-cyclus
2013 en jaarlijks actualiseren
DB
Toets in medewerkers tevredenheidsonderzoek
2013
DB
Toets in medewerkers tevredenheidsonderzoek
2013
DB
INK-managementmodel
Periodieke meting 2015
DB
4.1.5 Passende aansturing 4.1.6 Gezonde en constructieve interne communicatie (feedback geven en ontvangen) 4.1.7 Gestructureerde organisatieontwikkeling
–
Kritieke succesfactor
2 0 1 6
Prestatie-indicator
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
4.1 WIJ HEBBEN EEN PROFESSIONELE ORGANISATIE
We willen een kleinschalige woningcorporatie blijven, zodat de verbinding met onze bewoners en ons werkgebied optimaal blijft. Om dit ook in de toekomst te waarborgen, zetten we de professionalisering van de interne organisatie door.
We maken een kwaliteitsslag in ons archief, zodat benodigde informatie en gegevens goed benaderbaar zijn voor onze medewerkers. We stimuleren onze medewerkers en leidinggevenden zich verder te ontwikkelen tot zakelijke professionals met hart voor de externe en interne klant. Onze medewerkers zijn in 2016 nog meer omgevingsbewust en beter in staat om externe ontwikkelingen te vertalen naar benodigde veranderingen of aanpassingen in hun werk. Dit vraagt om flexibiliteit en een zeker verandervermogen.
In 2012 hebben we een INK-audit laten uitvoeren. De resultaten van deze meting in een notendop: Op alle onderdelen van het model hebben we vooruitgang geboekt, met uitzondering van het onderdeel ‘management van processen’. Met name op het onderdeel ‘management van middelen’ zijn we goed vooruit gegaan. Uiteraard zijn er ook verbeterpunten geconstateerd. Zo gaan we de organisatie meer betrekken bij de ontwikkeling van strategie en beleid. Daarbij zoeken we nadrukkelijk naar de verbinding tussen strategie, beleid en uitvoering. In de aansturing van onze medewerkers brengen we meer structuur door het HRM-beleid te actualiseren en een sluitende HRM-cyclus te implementeren. We optimaliseren onze werkprocessen.
We ontwikkelen ons naar een resultaatgerichte organisatie. Medewerkers worden verantwoordelijk voor (sub)resultaten. Het opstellen van werkdoelen en persoonlijke doelen aan het begin van het jaar, maakt het mogelijk beter op deze resultaatverantwoordelijkheid te sturen. Dit vraagt natuurlijk om een passende aansturing vanuit de leidinggevenden.
De medewerkers van de Rhenense Woningstichting vormen een professioneel team, dat op een constructieve manier met elkaar communiceert. Hier hoort bij dat medewerkers en leidinggevenden elkaar op een effectieve manier kunnen voorzien van feedback op houding, gedrag en werkwijze. Zowel feedback geven als feedback ontvangen wordt onderwerp van een ontwikkeltraject. INK-managementmodel We meten periodiek de vorderingen van de professionalisering van onze organisatie met behulp van het INK-managementmodel. Het INKmanagementmodel is bedoeld voor organisaties om een zelfevaluatie uit te voeren. Hiermee kan de volwassenheid van de organisatie worden bepaald en kunnen verbeterpunten worden geïdentificeerd. Het model helpt de Rhenense Woningstichting te focussen op de gebieden waar verbeteringen mogelijk zijn.
PAGINA . 49
4.2.2 Efficiëntie 4.2.3 Planmatig/projectmatig werken
Wie
Taakstellende budgetten in (persoonlijke) werkplannen
Vanaf 2013
FEZ
Zicht op doorlooptijden
Pilot in 2013
FEZ
Efficiëntiecoëfficiënt: apparaatskosten/huurinkomsten
aeDex/IPD jaarlijks onder het gemiddelde
FEZ
Competentie is beschreven, geïmplementeerd en jaarlijks beoordeeld.
2013
DB
Doel
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
4.3 Wij zijn een goede werkgever
4.3.1 Voldoende mogelijkheden tot opleiding en (persoonlijke) ontplooiing
Jaarlijks opleidingsplan
Vanaf 2013
DB
4.3.2 Gezonde organisatie
Ziekteverzuim
Max 2,0%
DB
4.3.3 Sluitende HRM-cyclus die voor iedere afdeling gelijk is
Jaarlijkse plannings-, functioneringsen beoordelingsgesprekken
2013
DB
4.3.4 Prettig werkklimaat
Medewerkers Tevredenheidsonderzoek
Goed
DB
* FEZ is Financieel Economische Zaken
2 0 1 6
4.2.1 Kostenbewustzijn
Norm
–
4.2 We hebben een efficiënte organisatie
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
4.2 WE HEBBEN EEN EFFICIËNTE ORGANISATIE
De Rhenense Woningstichting is één van de meest doelmatige woningcorporaties van Nederland en dat willen we graag zo houden. We vergroten het kostenbewustzijn van onze medewerkers en leidinggevenden door te werken met taakstellende budgetten.
Een planmatige en projectmatige aanpak draagt eraan bij dat werkzaamheden gestructureerd worden opgepakt en uitgevoerd. Door de verantwoordelijkheden en het mandaat op de juiste plaats in de organisatie te leggen, verkleinen we de mate waarin werkzaamheden op een ad-hoc basis moeten worden uitgevoerd. Dit verlaagt de werkdruk voor onze medewerkers en leidinggevenden en draagt bij aan de efficiëntie waarmee werkzaamheden worden uitgevoerd.
4.3 WE ZIJN EEN GOEDE WERKGEVER
Het zijn onze medewerkers die ervoor zorgen dat het bedrijf blijft draaien. De Rhenense Woningstichting hecht dus grote waarde aan goed werkgeverschap. We vragen in dit ondernemingsplan veel van onze medewerkers en leidinggevenden. Om adequaat te kunnen sturen op de gewenste competentieontwikkeling, implementeren we een sluitende HRM-cylus van plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze cyclus wordt organisatiebreed en op elke afdeling hetzelfde ingevoerd. Onze medewerkers krijgen voldoende mogelijkheden tot opleiding en ontplooiing. Op die manier willen we optimaal tegemoet komen aan de hoogste behoefte van de mens om zichzelf te ontwikkelen. Bovendien draagt dit bij aan de professionalisering van onze totale organisatie.
Een gezonde werkomgeving en een prettig werkklimaat staan aan de basis van gemotiveerd personeel. Door middel van periodieke medewerkerstevredenheidsonderzoeken monitoren we of alle factoren binnen onze organisatie aanwezig zijn om onze medewerkers optimaal te laten functioneren. Onze medewerkers voelen zich veilig en vertrouwd. PAGINA . 51
D E
T O L L E K A M P ,
R H E N E N
5
Een financieel-economisch sterke organisatie Visie
. We behouden ons vermogen en onze investeringskracht voor de lange termijn. . We zetten ons vermogen doelmatig en effectief in, vanuit een transparant kader. . We zijn risicobewust en worden risicobeheersend.
PAGINA . 53
Wie
5.1 Onze financiën zijn op orde
5.1.1 Voldoende weerstandsvermogen
Solvabiliteit
50%
FEZ
5.1.2 Positieve kasstromen
ICR
>1,3
FEZ
5.1.3 Kredietwaardigheid
Aflossingsfictie
2%
FEZ
Loan to value
Maximaal 75% op basis van bedrijfswaarde
FEZ
Doel
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
5.2 We hebben onze risico’s onder controle
5.2.1 Risico’s zijn in beeld
Risico-analyse
Jaarlijks
FEZ
Managementinformatie
Maandelijks
FEZ
Accountantsverslag/Managementletter
Jaarlijks
FEZ
Fiscaal statuut
Jaarlijkse evaluatie
FEZ
Treasury statuut
Jaarlijkse evaluatie
FEZ
ICT beveiligingsstatuut
Jaarlijkse evaluatie
FEZ
De (hoofd)beschrijvingen gereed, verbeteringen doorgevoerd en interne controle
2013
FEZ
5.2.2 Statuten
5.2.3 Procesbeschrijvingen
2 0 1 6
Norm
–
Prestatie-indicator
2 0 1 3
Kritieke succesfactor
O N D E R N E M I N G S P L A N
Doel
5.1 ONZE FINANCIËN OP ORDE
De Rhenense Woningstichting heeft een stevige financiële positie op basis waarvan de continuïteit van onze onderneming zeker blijft. Als we kijken naar de hoogte van de verhuurdersheffing ten behoeve van de huurtoeslag zoals die in het regeerakkoord is opgenomen, dan wordt een adequate sturing op weerstandsvermogen en positieve kasstromen belangrijker dan ooit tevoren. We letten daarom nauwgezet op een meerjarige liquiditeitenprognose. Te meer omdat een positieve kasstroom voor het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) een belangrijke reden is voor het afgeven van een kredietwaardigheidsverklaring.
5.2 WE HEBBEN ONZE RISICO’S ONDER CONTROLE
We willen ons ontwikkelen van een risicobewuste naar een risicobeheersende organisatie. Het bestuur, de controller en de Raad van Commissarissen van de Rhenense Woningstichting hebben blijvende aandacht voor het in beeld brengen en het beheersen van de financiële risico’s en de bedrijfsrisico’s. Daarnaast voert de accountant jaarlijks een controle uit, waarin hij ook een analyse maakt van de risico’s. Alle rapportages worden ingezet om continue verbetering van het risicobeheersingssysteem te bevorderen.
PAGINA . 55
Kritieke succesfactor
Prestatie-indicator
Norm
Wie
5.3 Inzicht in bestedingsmogelijkheden
5.3.1 Transparantiemethodiek
In beleidsstuk vastgelegde normen
2013
FEZ
In beleidsstuk vastgelegde normen
2013
FEZ
Marktconform rendement
Rendementsafslag
Rendementseis
Sociale woningbouw
7,25%
4,00%
3,25%
Sociale woningbouw (herstructurering)
7,60%
5,00%
2,60%
Zorgwoningen
7,25%
4,00%
3,25%
Maatschappelijk vastgoed
Middel
0,00%
Middel
Woningbouw voor midden en hogere inkomensgroepen
Laag
2,00%
Middel
Commercieel vastgoed
Hoog
0,00%
Hoog
Segmenten
O N D E R N E M I N G S P L A N
Rendementsmatrix
2 0 1 3
–
5.3.2 Investeringskader
2 0 1 6
Doel
5.3 WE HEBBEN INZICHT IN BESTEDINGSMOGELIJKHEDEN
De druk op onze investeringscapaciteit wordt steeds groter. Dit vraagt om een adequaat beeld van onze bestedingsmogelijkheden. Geplande investeringen zullen alleen worden gedaan, als blijkt dat deze de financiële continuïteit van onze organisatie niet in gevaar brengen. Hiervoor hanteren wij een financieel toetsingskader. Financieel toetsingskader Het financieel toetsingskader voor nieuwe investeringen bestaat uit een driestappenplan.
1. Marktconformiteitstoets Op het moment dat een project ter besluitvorming wordt aangeboden moet een aantal stappen worden doorlopen. Om te beginnen is het wenselijk om te toetsen op marktconformiteit. Deze marktconformiteitstoets houdt niets anders in dan een vergelijking van de geraamde stichtingskosten met de getaxeerde vrije verkoopwaarde van het te realiseren object. Als de vrije verkoopwaarde niet minimaal gelijk is aan de geraamde stichtingskosten valt het project per definitie af, tenzij gebouwd wordt voor specifieke doelgroepen die vragen om bouwkundige aanpassingen die door “de markt” niet worden (h)erkend.
rendement worden in die methodiek aan een aantal kenmerken risicopunten toegekend. Hoe hoger het totaal aantal risicopunten, hoe hoger de marktconforme rendementseis met betrekking tot het betreffende onroerend goed.
3. Financierbaarheidstoets Een laatste toets vindt niet op investerings- maar op bedrijfsniveau plaats en heeft betrekking op de gevolgen van de voorgestelde investering(en) voor de financierbaarheid van de RWs als geheel. Voor de financierbaarheid is de RWs afhankelijk van de richtlijnen die het WSW hanteert bij het verstrekken van borgstellingen. Het WSW kijkt alleen naar de ontwikkeling van de operationele kasstromen. In beginsel stelt het WSW dat het saldo van de operationele kasstromen minimaal toereikend moet zijn om op jaarbasis 2% van het schuldrestant van de aangetrokken leningen af te kunnen lossen (de aflossingsfictie). Voldoet een nieuwe investering aan deze drie eisen, dan kan het project financieel gezien doorgaan, zonder dat de financiële continuïteit in gevaar komt. In alle gevallen geldt dat er redenen aanwezig kunnen zijn om van het vastgelegde toetsingskader af te wijken. Voordeel van een toetsingskader is dat die keuze dan bewust gemaakt wordt. Het financieel toetsingskader moet dus niet gezien worden als een wet van 'Meden en Perzen’.
2. Rendementstoets Als de marktconformiteitstoets positief uitvalt zal vervolgens een rendementstoets worden uitgevoerd. Daarbij wordt bekeken of het rendement uit verhuur minimaal voldoet aan de rendementseisen die zijn vastgelegd in de rendementsmatrix (zie tabel: rendementsmatrix). Een investering kan slechts doorgang vinden als aan de eisen uit de rendementsmatrix wordt voldaan. Om de tweede kolom uit de matrix (het marktconforme rendement) te vullen moet een inschatting van het bij het object behorende marktconforme rendement worden gemaakt. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de methodiek die wij gebruiken voor de waardering van onze bestaande vastgoedobjecten in het kader van de aeDex/IPD corporatie-vastgoedindex. Om te komen tot een marktconform
PAGINA . 57
VERKLARENDE WOORDENLIJST aeDex/IPD vastgoedindex:
Rendementsmetingen van de Nederlandse woningcorporaties. Wij gebruiken dit instrument om onze financiële prestaties te vergelijken met andere woningcorporaties.
Aflossingsfictie:
Een door het WSW gehanteerd percentage (2%) om te waarborgen dat een corporatie in staat is haar leningenportefeuille binnen 50 jaar af te lossen met de kasstromen uit de verhuur van woningen.
AWBZ:
Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten: volksverzekering voor alle Nederlanders. De AWBZ dekt medische kosten die niet onder de zorgverzekering vallen en door bijna niemand zijn op te brengen.
HRM-cyclus:
Een jaarlijks terugkerende serie van gesprekken waarin medewerkers en leidinggevenden doelen stellen (planningsgesprekken), tussentijds evalueren en bijstellen (functioneringsgesprekken) en waarin medewerkers beoordeeld worden (beoordelingsgesprekken).
ICR: Interestcoverage ratio:
geeft aan hoeveel maal wij de rentelasten verdienen.
Inflatievolgend:
Prijsstijging ter compensatie van de jaarlijkse daling van de waarde van geld.
Investeringscapaciteit:
Het bedrag dat wij maximaal kunnen investeren.
Kasstroom:
Het resultaat van het verschil tussen het geld dat jaarlijks binnenkomt en dat jaarlijks wordt uitgegeven.
Basiskwaliteit:
De minimale eisen die wij stellen aan onze woningen.
Bedrijfswaarde:
Waarde van ons vastgoed, bepaald aan de hand van de verwachte opbrengsten en kosten vandat vastgoed.
Kredietwaardigheid:
De mate waarin wij in staat zijn onze leningen terug te betalen.
CFV:
Centraal Fonds Volkshuisvesting: de financieel toezichthouder voor woningcorporaties.
KWH:
Competentie:
Een vaardigheid die een medewerker moet bezitten, uitgewerkt in gedragsvoorbeelden.
Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector: Vereniging van woningcorporaties met kwaliteitsverbetering en transparantie als kerndoel.
Leefbaarheid:
Een schone, hele en veilige leefomgeving.
DAEB:
Diensten van Algemeen Economisch Belang.
Liquiditeitsprognose:
Demografische ontwikkelingen:
Veranderingen in de omvang, samenstelling en ruimtelijke verdeling van de bevolking.
Een overzicht van toekomstige ontvangsten en uitgaven. We gebruiken dit overzicht om in de gaten te houden dat we voldoende in staat zijn om aan onze betalingsverplichtingen te voldoen.
Duurzaamheid:
Streven om verstandig met energiebronnen en milieu om te gaan.
Loan to value:
De verhouding tussen de lening en de waarde van het object waarvoor de lening is aangetrokken.
Maatschappelijke partners:
Het geheel aan particuliere organisaties in de Rhenense samenleving die verschillende groepen en belangen vertegenwoordigen en/of maatschappelijke taken hebben (bijvoorbeeld: welzijns- en zorginstellingen). Kenmerkend voor het maatschappelijk middenveld is, dat geen sprake is van een winstoogmerk.
Vergrijzing:
Stijging van het aandeel ouderen in de bevolking, waardoor de gemiddelde leeftijd stijgt.
VHE:
Verhuureenheid.
Vrije verkoopwaarde:
De waarde die de hoogstbiedende bij een nietgedwongen verkoop voor een huis zou geven.
Weerstandsvermogen
Grootheid die het CFV in het leven heeft geroepen om de levensvatbaarheid van een woningcorporatie te beoordelen.
Werkgebied:
Het gebied waarin de Rhenense Woningstichting actief is. Wij hebben woningen in de kernen Achterberg, Elst en Rhenen. In onze statuten worden de gemeenten Ede, Renswoude, Rhenen, Veenendaal en Wageningen tot ons werkgebied gerekend.
Middeninkomens:
Mensen met een inkomen tussen € 34.085,- en € 43.000,-.
Ontgroening:
Het afnemen van het aandeel jongeren in de bevolking als gevolg van een afname van het geboortecijfer.
Participatievormen:
Werkwijzen en (digitale) middelen die wij inzetten om de mening van onze bewoners op te halen en bewoners invloed te geven op ons beleid.
Prijspeil 2012:
Gebaseerd op bedragen die in 2012 (door de overheid) zijn vastgesteld.
Woningmutatie:
Rendement:
De opbrengst van een investering, uitgedrukt in een percentage van die investering.
Situatie waarin een woning een nieuwe bewoner krijgt.
WOZ:
Senioren:
Mensen met een leeftijd van 55 jaar of hoger.
Solvabiliteit:
De mate waarin wij kunnen voldoen aan onze financiële verplichtingen aan de verschaffers van vreemd (geleend) vermogen.
Wet waardering onroerende zaken: Als uitvoerder van de wet bepaalt de gemeente de waarde van alle onroerende zaken (woningen, bedrijfspanden, gronden e.d.) binnen de eigen gemeentegrenzen.
WSW:
Stichtingskosten:
De som van alle kosten voor het oprichten van een bouwproject.
Waarborgfonds Sociale Woningbouw: onafhankelijk instituut dat optimale financiering van vastgoed in de publieke sector mogelijk maakt voor woningcorporaties.
Strategisch voorraadbeleid:
Alle activiteiten die wij ondernemen om onze woningen op korte en lange termijn in overeenstemming te houden met de marktvraag en onze doelstellingen.
ZZP:
Zorg Zwaarte Pakket: indicatie-eenheid voor de AWBZ.
Postbus 188
3910 AD Rhenen T: (0317) 68 32 00 F: (0317) 61 45 82
E:
[email protected] www.rhenensewoningstichting.nl
.
Binnenhof 9, Rhenen
.
.
Redactie: RWs / Soet en Blank Teksten: RWs / GenP Vormgeving: Grafisch Volmaakt, Fijnaart Drukwerk: BDU, Barneveld
Rhenense Woningstichting