ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina ondernemingsplan

1409003 ondernemingsplan 2009:Layout 1

22-01-2009

16:47

Pagina 1

2 0 0 9 - 2 012

ondernemingsplan


22-01-2009

16:47

Pagina 2

2009 ondernemingsplan

2


22-01-2009

16:47

Pagina 3

1

Voorwoord

5

2

Visie

7

3

Missie

9

4

Positie

11

5

Maatschappelijke verankering

13

Doelstellingen: tevreden, redzame klanten

15

6.1

15

6

7

8

Dienstverlening

6.2

Woningkwaliteit

17

6.3

Keuzevrijheid

19

6.4

Slaagkans

22

6.5

Woonlasten

26

6.6

Empowerment

28

Doelstellingen: leefbare en vitale wijken

31

7.1

Leefbaarheid

31

7.2

Beschikbaarheid voorzieningen

33

Doelstellingen: duurzame leefomgeving

37

8.1

37

CO2-reductie en duurzaamheid

ondernemingsplan 2009

9

10

11

Continue organisatieontwikkeling

41

9.1

Stand van zaken

41

9.2

Thema’s van organisatieontwikkeling

41

9.3

Goed besturen en resultaatgericht werken

44

9.4

Relatiebeheer

45

9.5

Doelstellingen voor de organisatieontwikkeling

46

Financiële positie

49

10.1

49

Stand van zaken

Meerjarenprognose

51

11.1

Meerjarenprognose 2008-2014

51

11.2

Prognose 2008-2014

51

11.3

Kasstroomprognose

52

11.4

Financiële continuïteit

53

11.5

Weerstandsvermogen

54

3


22-01-2009

16:47

Pagina 4


4


1

22-01-2009

16:47

Pagina 5

Voorwoord Het speelveld waarin l’escaut zich beweegt en de regels waar we mee te maken hebben veranderen continu. En ook wij zelf veranderen: we zijn op weg een klantgeoriënteerde corporatie te worden. Door die twee veranderingen werd het bestaande ondernemingsplan steeds meer als een knellende schoen ervaren. Tijd dus om nieuwe schoenen aan te schaffen en daarna afscheid te nemen van de oude. Ankers voor het nieuwe ondernemingsplan waren de volgende punten: •

Van een intern georiënteerde onderneming groeien naar een extern georiënteerde onderneming. Dit betekent niet het onroerend goed maar juist de klant voorop stellen.

•

Meer keuzemogelijkheden bieden aan klanten. Geen standaard producten leveren, maar veel meer sturen op maatwerk.

•

Belangenhouders en klanten(vertegenwoordiging) nadrukkelijk betrekken bij de beleidsontwikkeling. Dit levert naast een duurzame relatie ook een duurzamer wijk en stad op.

•

Empowerment. Vooral mensen uit de lage inkomensklasse hebben vaak moeite om zich staande te houden. We willen juist deze groep ondersteuning bieden, zodat hun zelfredzaamheid vergroot wordt.

•

Vernieuwing van het Strategisch Voorraadbeleid. l’escaut beschikt over een verouderd woningbezit. Vernieuwing, renovatie of woningverbetering is op grote schaal nodig om te kunnen voldoen aan de vraag van morgen.

•

Leefbaarheid. Het is een gegeven dat in wijken waar de driehoek wonen, werken en welzijn in balans is, er weinig of geen vraagstukken leven over leefbaarheid. Dat in tegenstelling tot wijken waar kansarmen wonen die vaak werkloos zijn. l’escaut ziet voor zichzelf een rol als wijkregisseur. Omdat leefbaarheid een eerste verantwoordelijkheid is van de gemeente, zijn een goede samenwerking en ondernemingsplan 2009

afstemming cruciaal voor succes. •

Maatschappelijk vastgoed. Hoewel l’escaut al heel wat maatschappelijk vastgoed bezit, is er politiek steeds meer de wens dat de corporatiesector investeert in dit vastgoed. Brede scholen, welzijnsgebouwen, gebouwen waar eerstelijnsvoorzieningen in zijn ondergebracht moeten verder verankerd worden in het ondernemingsplan.

•

CO2-reductie. Het hoeft nauwelijks meer toelichting dat het opwarmen van de aarde voor een groot deel wordt veroorzaakt door menselijk ingrijpen. Het is dan ook van belang dat we zorgen voor de toekomstige generaties door de CO2-productie terug te dringen. Voor nu houdt dat in veel bewuster omgaan met energie en het nemen van maatregelen om het energieverbruik terug te dringen.

Intern is hard en intensief gewerkt om bovengenoemde uitgangspunten in een nieuw bedrijfsplan op te nemen. Daarbij zijn ook belangenhouders, zoals de gemeente, de Huurdersvereniging, zorg-, onderwijs- en welzijnpartners, maatschappelijke organisaties en collega-corporaties betrokken geweest. In eerste instantie via interviews en in tweede instantie door middel van bijeenkomsten waarin met hen is gesproken over hoe zij de corporatie zien en wat zij daarvan verwachten in de komende jaren. Van oudsher lag het accent op woningen, maar in de huidige tijd schuift dit nadrukkelijk op naar woonomgeving (leefbaarheid) en naar maatschappelijk vastgoed. De corporatie van nu levert feitelijk geen eindproducten meer (huurwoningen), maar assembleert wijken (leefbaarheid, maatschappelijke gebouwen etc.). Goed overleg met de juiste belanghebbenden is dan ook een vereiste om ons eigen bedrijfsplan samen te stellen. Mijn dank gaat uit naar de interne organisatie die met veel elan heeft gewerkt aan de totstandkoming ervan. En natuurlijk ook een bijzonder woord van dank aan alle belangenhouders die ons hebben gevoed met de benodigde ingrediënten. Jan van Beekhuizen directeur-bestuurder 5


22-01-2009

16:47

Pagina 6


6


2

22-01-2009

16:47

Pagina 7

Visie De wereld waar we deel van uit maken is volop in beweging. De woningmarkt in Vlissingen is gevarieerd, maar vraag en aanbod weten elkaar niet altijd goed te vinden. De technische en functionele kwaliteit van een deel van onze woningen dreigt onder de maat te raken. De populariteit van die woningen neemt af. Renovatie of vervanging bieden uitkomst, maar kosten tijd en geld. Aan de andere kant zijn projecten als het Scheldekwartier en de Engelse Wijk unieke kansen om de stad een impuls te geven. Tegelijkertijd veranderen de woonvoorkeuren van mensen. Door toenemende vergrijzing neemt de vraag naar wonen met zorg toe. Senioren in Vlissingen stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van hun woningen. Aan hun vraag naar geschikte meergezinswoningen kan onvoldoende worden voldaan. Starters in Vlissingen kiezen ook steeds vaker voor een eengezinshuurwoning. Of ze kopen een woning en zijn daarmee dus minder en op een andere manier geïnteresseerd in onze producten. Woonwensen veranderen. De woningvoorraad in Vlissingen is niet altijd toegerust op deze veranderende wensen. En dus is er sprake van een woningmarkt die kwantitatief ontspannen is, maar kwalitatief onder druk staat. Maar er is meer dan de woningmarkt. De vraag naar andere diensten of producten wordt groter, zoals de koopgarantregeling en de starterslening. En ook de spelers in het speelveld veranderen door fusies, door nieuwe vormen van samenwerking of hulpverlening, of door verkiezingen. Die veranderende wereld is groter dan Vlissingen alleen. Daarom ondersteunen we graag de millenniumdoelstellingen en willen we een rol spelen in huisvestingsvraagstukken die verder gaan dan de gemeente Vlissingen. Omdat een goed dak boven je hoofd niet voor alle wereldburgers is weggelegd, willen wij een rol hierin vervullen. Die rol zien we voornamelijk in het bieden van mogelijkheden om arondernemingsplan 2009

moedebehuizing tegen te gaan. De wereld verandert dus. Die veranderingen betekenen nieuwe kansen en opgaven voor ons. Tegelijkertijd kijkt die wereld ook anders naar ons. Er wordt meer verwacht dan het traditionele ‘stapelen van stenen’. Wij hebben ook een rol waar het bijvoorbeeld gaat om leefbaarheid, zorgen welzijnsvoorzieningen of veiligheid in een buurt. De inwoners van Vlissingen, de gemeente en andere partners rekenen hierop. En mogen daar wat ons betreft ook op blijven rekenen. Wij volgen deze veranderingen met interesse. Maar daar houdt het niet bij op. Het brengt namelijk ook een opdracht mee; namelijk na te denken over de eigen rol, positie en verantwoordelijkheid. Maar die veranderingen betekenen meer voor ons. Want wij willen een belangrijke rol blijven spelen in het wonen in Vlissingen. Maar waarvoor staan we precies? Wat kan de samenleving van ons verwachten en wat verwachten wij van de samenleving? Op deze vragen hebben we in 2007 een eerste antwoord gegeven: we zijn begonnen met ‘l’escaut klantgericht’. ‘l’escaut klantgericht’ is een intern programma waarmee we van l’escaut een klantgerichte organisatie maken. Meer dan in het verleden willen we dat de klant centraal staat in ons werk. Nu is het moment gekomen om vervolgstappen te zetten, om uitgebreid antwoord te geven op deze vragen. Die antwoorden hebben we inmiddels gevonden: in dit ondernemingsplan zijn ze terug te vinden.

7


22-01-2009

16:47

Pagina 8


8


3

22-01-2009

16:47

Pagina 9

Missie Onze klanten vragen goede, toegankelijke en betaalbare woningen. Die bieden we en daarbij zijn “kwaliteit” en “keuzes” voor ons principes die er werkelijk toe doen. Ook zorgen we, met inzet van betrokkenheid en deskundigheid, samen met bewoners, de gemeente en andere instanties, voor leefbare, vitale wijken. We zijn een steun in de rug voor mensen die vanwege hun inkomenspositie of vanwege andere beperkingen zonder hulp geen geschikte woning en woonomgeving kunnen vinden of niet zelfstandig kunnen wonen. Ons motto daarbij is: Samen werken aan wonen

Goed en betaalbaar wonen voor iedereen: mensen moeten zich thuis voelen in hun huis en buurt. Vlissingen moet een sociaal-economisch evenwichtige stad zijn, waar mensen in leefbare buurten en wijken volop kansen voor ontwikkeling of ontplooiing krijgen en grijpen. Dat is waar we voor staan. We willen, met andere woorden, zowel een klantorganisatie zijn als een wijkregisseur. De staat van de samenleving bepaalt onze opgaven. Binnen de grenzen van het redelijke natuurlijk. Meer nog dan maatschappijgericht worden wij daarmee een maatschappijgedreven corporatie. Maatschappelijke prestaties staan voorop en bepalen ons succes. De prestaties worden afgemeten aan de leefbaarheid van buurten en de positie en betrokkenheid van burgers (en bewoners in het bijzonder). We zetten in op maatschappelijke prestaties. Financieel rendement staat ten dienste van maatschappelijk rendement. Dit betekent niet dat we niet willen investeren in projecten die winstgevend zijn maar verder niet bijdragen aan de maatschappelijke doelen die we ons stellen. Integendeel: we zoeken actief naar financieel rendabele projecten. Maar de motivatie is een andere: namelijk het genereren van middelen om maatschappelijke doelen te kunnen bereiken. Het financieel resultaat vloeit uiteindelijk terug naar maatschappelijke investeringen, naar maatschappelijk zinvolle maatregelen. Daar waar het hoort, volgens ons. Ons werkdomein bestaat uit realisatie en exploitatie van vastgoed. Dat is waar we goed in zijn en een onbetwistbare verantwoordelijkheid hebben. We kunnen en willen dit niet alleen doen. Om de duurzame samenwerking met onze partners te bestendigen, streven we naar wederzijds bindende prestatieafspraken waarin inzet en agenda’s worden afgestemd.

9



22-01-2009

16:47

Pagina 10


10


4

22-01-2009

16:47

Pagina 11

Positie We zijn een maatschappijgedreven corporatie. Daarbij kiezen we zowel voor de rol van klantorganisatie als voor die van wijkregisseur. De rol als klantorganisatie betekent dat de tevredenheid van onze klanten voor ons een groot goed is. Mede daarom zijn we gestart met ‘l’escaut klantgericht’. De rol als wijkregisseur betekent dat we nog een stap verder willen gaan. Klanttevredenheid alleen is niet meer voldoende. De leefbaarheid en vitaliteit van onze buurten en de ontwikkelings- en ontplooiingskansen van de bewoners hebben onze expliciete aandacht. Hier werken we als wijkregisseur niet alleen aan. We werken actief samen met onze partners, ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en competentie. We kiezen dus bewust voor een een brede kijk op onze maatschappelijke opdracht: namelijk het wonen en alles wat daarbij hoort qua dienstverlening, maar ook qua woonomgeving. Maar daarbinnen maken we wel scherpe keuzes. We bedienen primair de volgende klantgroepen: •

Huishoudens die recht hebben op huurtoeslag;

•

Huishoudens met een huishoudinkomen van maximaal € 33.0001;

•

Huishoudens met een specifieke woonvraag (daklozen, mensen met een handicap);

•

Studenten.

Het huisvesten van deze huishoudens is onze kerntaak, waarbij in eerste instantie de aandacht uitgaat naar financieel rendabele investeringen of investeringen met een indirect maatschappelijk nut. We leggen het accent op verdieping van de kwaliteit van het bestaande aanbod en minder op verbreding van het assortiment van producten en diensten. Verkoop onder voorwaarden wordt geïntroduceerd. Bij het ontwikkelen en aanbieden van producten en diensten streven we naar gestandaardiseerd maatwerk. Enerzijds vanuit het oogpunt van doelmatigheid en kostenbeheersing, anderzijds uit het oogpunt van keuzevrijheid voor klanten. Voor wat betreft onderwerpen als openbare ruimte, empowerment en werkgelegenheid laten we de voortrekkersrol aan andere partners. Deze onderwerpen liggen buiten ons primaire werkterrein. Waar de mogelijkheid zich voordoet tijdens het werken aan de wijk zullen we echter onze signalerende en agenderende taak zeker op ons nemen en waar nodig actief participeren in programma’s van derden. In beginsel treden we niet in de verantwoordelijkheden van andere partners, zoals de gemeente, scholen of zorgen welzijninstellingen. Wel zijn we altijd bereid de bouw of exploitatie van vastgoed te overwegen. Ook als dit gepaard gaat met een zogenaamde onrendabele top. Maar alleen als dit gebeurt in nauwe samenwerking met de andere partners, waarin iedere partij werkt vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid en expertise. De rol die we kiezen, zal per project verschillen. Vanuit onze rol als vastgoedbeheerder zien we het signaleren en op de agenda zetten van problemen als een vanzelfsprekende taak. Ook als de oplossing ervan in eerste aanleg de verantwoordelijkheid van een van de andere partners is (politie, zorginstelling etc.).

1

Prijspeil 2007. 11



22-01-2009

16:47

Pagina 12


12


5

22-01-2009

16:47

Pagina 13

Maatschappelijke verankering We schreven het hiervoor al: meer nog dan maatschappijgericht willen wij een maatschappijgedreven corporatie zijn. Dat betekent aan de ene kant dat we ons primair richten op de maatschappelijke opgaven die vallen binnen ons speelveld als woningcorporatie (zie onder ‘missie’ en ‘positie’). Aan de andere kant betekent het ook dat we die opgaven uit de maatschappij moeten ‘ophalen’. We zullen stakeholders daarom stelselmatig actief benaderen en informeren. Met de mogelijkheid tot gekwalificeerd advies participeren zij in onze beleidsvorming. Onze stakeholders hebben reeds aangegeven daadwerkelijk onze stakeholders te willen zijn. Dat betekent, ook voor ons, bouwen aan een relatie, tijd nemen om de problematiek van elkaar goed te begrijpen en gezamenlijk visies ontwikkelen en problemen oplossen voor de stad. De volgende organisaties behoren wat ons betreft in ieder geval tot onze stakeholders: •

de overheid (gemeente, provincie en de Kredietbank);

•

de onderwijsinstellingen in Vlissingen;

•

de zorginstellingen in Vlissingen;

•

de welzijnorganisaties en maatschappelijke opvang in Vlissingen;

•

collega-woningcorporaties in Walcheren;

•

de huurdersorganisatie.

Onze stakeholders verwachten veel van ons; zorg voor onze ‘klassieke taakvelden, zoals het huisvesten van de lagere inkomensgroepen, maar ook het oppakken van nieuwe opgaven zoals het realiseren van maatschappelijk vastgoed. Maar wij moeten bij onze leest blijven; geen taken op ons nemen waarvoor andere organisaties beter toegerust zijn. Van de nieuwe taakvelden spreekt vooral het wijkregisseurschap tot de verbeelding van onze partners / stakeholders. De leefbaarheid en vitaliteit van de Vlissingse wijken verdient beslist een impuls (van ons).

13



22-01-2009

16:47

Pagina 14


14


6

22-01-2009

16:48

Pagina 15

Doelstellingen: tevreden, redzame klanten Met ons ondernemingsplan willen we laten zien wat ons beweegt en waarop we aanspreekbaar zijn. Tegelijkertijd is het ondernemingsplan een leidraad voor onze activiteiten en voor de inzet van onze organisatie en onze middelen. Om al die redenen moeten we onze missie uitwerken in doelstellingen waarop we daadwerkelijk kunnen sturen en waarover we verantwoording kunnen afleggen. In dit en in de volgende twee hoofdstukken presenteren we onze doelstellingen. De doelstellingen vallen in twee soorten uiteen: doelstellingen die betrekking hebben op de maatschappelijke effecten die we willen bereiken (de zogenaamde outcome-doelstellingen) en doelstellingen die betrekking hebben op onze productie (van vastgoed en diensten), ook wel output genoemd. In dit hoofdstuk presenteren we de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om een klantorganisatie te zijn. Het zijn vooral doelstellingen die zijn gericht op onze individuele klanten en de (woon)situatie waarin zij verkeren.

6.1 Dienstverlening 6.1.1 Opgave en te leveren prestaties We streven naar een goede dienstverlening aan onze klanten. De klant dient serieus genomen te worden in zijn vragen en wensen en dient zich welkom te voelen wanneer hij ons kantoor bezoekt. We willen onze klanten tijdig informeren over beleid, projecten en dienstverlening zodat de klant weet wat hij kan verwachten. Een goede samenwerking in ons netwerk is hiervoor van groot belang. Probleemstelling: onze klanten geven aan dat zij in voldoende mate tevreden zijn over onze dienstverlening en over de samenwerking tussen ons en onze partners. Niettemin vinden we de samenwerking van partijen in het netwerk rondom wonen nog niet optimaal. De dienstverlening heeft in de allereerste plaats betrekking op onze dagelijkse klantbejegening en diensten. Het betreft de processen die door middel van het KWH-meetinstrument (het huurlabel) worden gemeten: •

Corporatie bezoeken

•

Huur betalen

•

Corporatie bellen

•

Reparatie uitvoeren

•

Woning zoeken

•

Woning onderhouden

•

Woning betrekken

•

Klachten afhandelen

•

Woning veranderen

•

Woning verlaten

Doelstelling: we willen de dienstverlening aan onze klanten optimaliseren. We willen op alle deelterreinen (zie hierna) ten minste een 7,8 scoren. We scoren momenteel op de meeste (maar niet alle) terreinen van het KWH-label een 7,5 of meer en bevinden ons daarmee in de middelste regionen van de KWH-deelnemers. Met name het onderdeel ‘klachtenafhandeling’ vergt extra aandacht. Op alle onderdelen willen we minimaal het gemiddelde in de corporatiesector scoren. Hiervoor zullen we speciale aandacht hebben voor de onderwerpen die nu laag scoren, zoals de klachtenafhandeling. We willen de huidige hogere scores per onderwerp in stand houden, ze mogen in beginsel niet lager zijn dan tijdens de vorige meting. Bovenstaande aspecten van dienstverlening gelden voor onze zittende en nieuwe klanten. Het betreft traditionele vormen van

15



22-01-2009

16:48

Pagina 16

dienstverlening die voortvloeien uit de naleving van de huurcontracten en de toewijzing van de woning aan een nieuwe klant. Aanvullende diensten (zoals glasvezelbekabeling en collectief ingekochte elektriciteit) bieden we momenteel niet aan. Buiten de klantenkring bieden we alleen aan Verenigingen van Eigenaren (VVE’s) ondersteuning. Daarnaast betreft de dienstverlening de diensten die andere partijen aanbieden en waarover wij met deze partijen (leverings-)afspraken hebben gemaakt. De huisvestingsvraag die daarmee samenhangt (‘maatschappelijk vastgoed’) komt bij het thema ‘voorzieningen’ aan de orde. Voor zowel toekomstige aanvullende diensten, diensten voor externen (anderen dan klanten) als voor diensten van externen zullen we de komende periode instrumenten voor het meten van klantwaarderingen ontwikkelen. Wat betreft de diensten van externe partijen zal dat uiteraard in samenspraak met deze partijen gebeuren.

6.1.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Dagelijkse dienstverlening Veel knelpunten en maatregelen komen reeds aan de orde in het project ‘l’escaut klantgericht’. In dit project worden organisatorische maatregelen voorgesteld (zie het betreffende hoofdstuk over de organisatieontwikkeling). We willen doorgroeien naar de rol van wijkregisseur. Deze ambitie stelt nieuwe eisen aan de organisatie. Inhoudelijk gezien gaat het vooral om vraagstukken rond leefbaarheid, wijkvoorzieningen en empowerment (zie aldaar). Voor wat betreft de dienstverlening zullen we ons nader moeten beraden op de eventuele consequenties van een verbreding van onze rol. 2009 ondernemingsplan

Aanvullende diensten en producten Voor wat betreft productverbreding geldt dat we inzetten op het verbeteren van de basisdienstverlening, alvorens naar nieuwe producten te kijken. In het verleden hebben initiatieven als onderhoudscontracten niet goed uitgepakt. Op dit moment voelen we niet de behoefte en noodzaak om initiatieven als een glasvezelnetwerk of groenonderhoud (voor individuele klanten) op te zetten. Indien in de nabije toekomst een uitbreiding van het dienstenpakket wordt voorzien, geldt dat we uitgaan van gestandaardiseerd maatwerk (zie ook onder ‘keuzevrijheid’). Complexgewijze voorzieningen, individuele bemetering Niet alle woningen zijn voorzien van individuele verwarmingsystemen. De woningen met collectieve verwarming hebben meestal geen individuele bemetering. Om klanten beter inzicht te geven in hun verbruik en om het energieverbruik terug te dringen, streven we ernaar zoveel mogelijk individuele systemen aan te brengen. Waar dit niet haalbaar is (blokverwarming kan immers efficiënter zijn, zie ook het onderwerp CO2-reductie en duurzaamheid) streven we in ieder geval naar individuele bemetering. Ook als dit een onrendabele top met zich meebrengt. Complexgewijze voorzieningen, centrale antenne Ook willen we uitzoeken of het haalbaar is om gezamenlijke antennevoorzieningen per complex aan te bieden. Dit zou een beter aanbod voor de bewoners kunnen betekenen en minder schotelantennes aan de gevel. Diensten voor externen Onze bijdragen aan het VVE-beheer worden allerwegen gewaardeerd. In buurten waar we bezit hebben betekent VVE-beheer dat we invloed kunnen uitoefenen op de ontwikkeling van gebieden. Bo-

16


22-01-2009

16:48

Pagina 17

vendien draagt het VVE-beheer bij aan ons imago als betrouwbare partner. Ook de bijdrage van VVEbeheer aan de professionalisering van onze organisatie is een positieve factor. Het financieel rendement is beperkt. We zien de voordelen van het uitbreiden van het VVE-beheer naar technische werkzaamheden en de uitvoering van onderhoud. Ook op dat vlak hebben we de naam van een betrouwbare partner. De intentie is dan ook om uit te zoeken hoe we onze rol in het VVE-beheer kunnen uitbreiden. Wel is het zaak om te bepalen wat het noodzakelijke volume is om risico’s en kwetsbaarheid te beperken. Daarom spreken we ook de intentie uit het aantal klanten in het VVE-beheer te laten groeien. Uitgangspunt is en blijft dat het VVE-beheer ook in de nieuwe vorm geen geld mag kosten. Een definitief besluit hierover kan dan over enige tijd genomen worden. Diensten van externen De coördinatie en afstemming tussen partijen is, naar ons oordeel, soms voor verbetering vatbaar. Daarbij spreken organisaties (waaronder wijzelf) elkaar onvoldoende aan op onvolkomenheden in de dienstverlening. We zullen ons dan ook inzetten om, waar nodig, de samenwerking te verbeteren. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat we niet in de verantwoordelijkheden van de gemeente of andere samenwerkingspartners treden, dat wil zeggen geen (maatschappelijke) diensten ontwikkelen die tot de kernactiviteiten van andere instanties behoren.

6.1.3 Productiedoelstellingen De productiedoelstellingen in de planperiode ten aanzien van de dagelijkse klantbejegening en dienstverlening komen in het hoofdstuk over de organisatieontwikkelingen aan de orde. 1

We ontwikkelen een instrument om de waardering van onze klanten over de dienstverlening te ondernemingsplan 2009

meten, in aanvulling op de KWH-systematiek. 2

We zullen met onze dienstverlenende partners (wederzijdse) afspraken maken over de kwaliteit en

3

Individuele bemetering: aan het begin van de planperiode stellen we een schema op waarin staat

het monitoren en evalueren van diensten. welke complexen voor individuele installaties of individuele bemetering in aanmerking komen. Uitvoering vindt plaats conform dit schema. 4

Centrale antenne: De wensen van bewoners in een aantal complexen met betrekking tot een eventuele centrale antennevoorziening worden gepolsd. Ook treden we hiervoor in overleg met de kabelmaatschappij.

5

We zullen ons beraden over de toekomst van het VVE-beheer en beleidskeuzen hieromtrent maken. De intentie is om zowel het aantal klanten dat gebruikt maakt van deze diensten als het dienstenaanbod zelf uit te breiden.

6.2 Woningkwaliteit 6.2.1 Opgave en te leveren prestaties Woningkwaliteit is een vraagstuk dat speelt op het niveau van de portefeuille en op het niveau van complexen. Op portefeuilleniveau gaat het om de samenstelling van de voorraad in relatie tot de marktvraag. Dit vraagstuk is onder het thema ‘slaagkans’ al aan de orde gekomen. Op het niveau van complexen is het kwaliteitsbeleid mede bepalend voor de toekomst van het complex (al of niet doorexploiteren) en voor de keuzen in het kader van het beheer- en onderhoudsbeleid. De bestaande complexstrategieën moeten tegen het licht gehouden worden; ze zijn niet altijd meer actueel, mede met het oog op dit ondernemingsplan.

2

Voor dat laatste is doorgaans de gemeente verantwoordelijk. 17


22-01-2009

16:48

Pagina 18

De kwaliteit van woning en woonomgeving is een breed begrip. Het gaat over: •

de technische kwaliteit van de bouwdelen, van de installaties en voorzieningen in de woning en van de voorzieningen in de directe woonomgeving2;

•

de functionele of gebruikskwaliteit van de woning en de directe woonomgeving;

•

de uitstraling van woning en woonomgeving;

•

de sociale kwaliteit (leefbaarheid) in de woonomgeving;

•

de karakteristieken en kwaliteit van het woonmilieu waar de woning deel van uitmaakt.

Probleemstelling: niet alle woningcomplexen voldoen aan de gewenste kwaliteit, hoewel we niet een voldoende actueel beeld hebben van de kwaliteit (zoals hierboven beschreven). Dit geldt ook voor de fysieke en sociale kwaliteit van de directe woonomgeving. Van onze woningen hebben we de technische, functionele en energetische kwaliteit goed in beeld. Voor de andere onderdelen van kwaliteit (zoals in de alinea hiervoor benoemd) is dat nog niet het geval. De kwaliteitsverbetering van de woningen verloopt globaal gezien langs twee lijnen: •

het verhogen van de kwaliteit door middel van extra onderhoud of woningverbetering.

•

het vervangen van woningen (en ander vastgoed) die niet meer tegen aanvaardbare kosten op het gewenste kwaliteitsniveau in stand is te houden;

De tweede lijn is onder het thema ‘slaagkans’ nader toegelicht. Bij dit thema willen we nader ingaan op de eerste lijn: onderhoud. Doelstelling: we willen de kwaliteit van de woningvoorraad op het gewenste (norm-) niveau brengen, waarbij voor ieder complex een complexspecifieke kwaliteitsnorm geldt. We zijn als woningcorporatie mede verantwoordelijk voor de sociale kwaliteit van de woonomgeving 2009 ondernemingsplan

(de leefbaarheid). Hierop komen we terug in de desbetreffende paragraaf. De kwaliteitsverbetering van de fysieke woonomgeving valt in principe onder de verantwoordelijkheid van de gemeente, maar we zijn gaarne bereid om met de gemeente samenwerking aan te gaan. Voor het meten van de sociale en fysieke kwaliteit hebben we Lemon beschikbaar. In Lemon kan een oordeel worden gevraagd over buurtbetrokkenheid, sociale samenhang en de kwaliteit van de woning en de woonomgeving. Mogelijke beperking van Lemon is het schaalniveau: we zouden deze informatie het liefst op buurt- of zelfs complexniveau beschikbaar willen hebben. We zullen dus moeten kijken in hoeverre Lemon een geschikt instrument hiervoor is.

6.2.2 Stand van zaken, ambitie en strategie De technische kwaliteit van de schil hebben we door middel van de Conditiemeting in beeld gebracht. Ook de energetische kwaliteit en die van het interieur van de woningen hebben we in beeld. We hebben voor de complexen die we onderscheiden de normkwaliteit vastgelegd. Daarmee is de streefkwaliteit op complexniveau bekend. Deze normkwaliteit heeft in hoofdzaak betrekking op de gebruikskwaliteit en de energetische kwaliteit van de woning. Voor de technische kwaliteit hebben we nog geen complexspecifieke normen vastgelegd. We meten ook periodiek de tevredenheid van de klant ten aanzien van de woningen en de woonomgeving waardoor we de gekozen kwaliteitsnormen kunnen toetsen aan de ‘markt’. De functionele kwaliteitsslag die nodig is om de huidige kwaliteit om te zetten in de functionele normkwaliteit is grotendeels verwerkt in de meerjaren onderhoudsplanning3. Nog niet altijd is duidelijk onder welke condities de kwaliteitsslag ook bij mutatieonderhoud gerealiseerd kan worden.

2 3

Voor dat laatste is doorgaans de gemeente verantwoordelijk. Nog niet gepland zijn de gewenste verbetering van binnendeuren, vloeren en isolatie. 18


22-01-2009

16:48

Pagina 19

Onze inzichten in de technische kwaliteit hebben we, door het ontbreken van een normstelling nog niet afgestemd met de complexstrategieën4 (hoewel er wel inzicht is in het gewenste sloopprogramma), en dus nog onvoldoende laten doorwerken in de complexspecifieke onderhoudsplannen. Toekomstige geplande of beoogde investeringen en onderhouds- en beheermaatregelen moeten we dus nog op complexniveau op elkaar afstemmen. We hebben ten aanzien van de energetische kwaliteit wel de huidige labels vastgesteld, maar nog niet de n3ormlabels op complexniveau. De kwaliteitsslag die hiervan het gevolg is, is dus nog niet verwerkt in de meerjaren onderhoudsplannen. Zie verder de paragraaf over duurzaamheid. In het kader van dit ondernemingsplan hebben we een grove inschatting gemaakt van de middelen die voor de kwaliteitsaanpassingen in de komende reeks van jaren nodig zijn (naast de al eerder gepresenteerde investeringen; zie ook de financiële paragraaf). We willen in de ondernemingsplanperiode naar een integrale complexplanning, waarbij we complexspecifieke normen hanteren voor de functionele, technische en energetische kwaliteit van de woningen. Vervolgens zoeken we naar de voor het betreffende complex meest optimale onderhoudsvariant: projectmatig, bij mutatie, op verzoek van de huurder. De totale meerjaren onderhoudsraming is vervolgens een optelsom van alle complexspecifieke onderhoudsramingen. De huidige raming zullen we dus nog moeten bijstellen. Technische

Energetische

Functionele

kwaliteit

kwaliteit

kwaliteit

Huidige situatie in beeld

Ja

Ja

Ja

Complexspecifieke normen vastgesteld

Nee

Nee

Grotendeels

Kwaliteitsslag bepaald en

Globaal

Globaal

Grotendeels

Globaal

Nee

Grotendeels

Nee

Nee

Nee

financieel vertaald Kwaliteitsslag verwerkt in meerjarenonderhoudsraming Richtlijnen vastgesteld voor mutatie- en serviceonderhoud

6.2.3 Productiedoelstellingen In de planperiode zullen we: 1

alle ontbrekende kwaliteitsnormen definiëren.

2

we integrale complexplannen opstellen, waarin we alle maatregelen in het kader van kwaliteitsverbetering in onderlinge afstemming vastleggen.

3

de grove indicatie verfijnen van het benodigd budget.

4

de benodigde aanvullende systemen ontwikkelen om de kwaliteit, onderverdeeld naar de verschillende kwaliteitsaspecten, te kunnen monitoren.

6.3 Keuzevrijheid 6.3.1 Opgave en te leveren prestaties We willen ons ontwikkelen tot een klantorganisatie en een wijkregisseur. Als klantorganisatie hechten we grote waarde aan keuzevrijheid voor onze klanten. Keuzevrijheid schept immers ruimte voor de

4

Daarmee bedoelen we of we het complex willen doorexploiteren, vervangen, renoveren of verkopen. 19



22-01-2009

16:48

Pagina 20

klant om juist die kwaliteiten (van woning, woonmilieu, diensten) te kiezen die leiden tot tevredenheid en een goede klantwaardering. “Kiezen is logisch!” Voor ons is keuzevrijheid derhalve een ‘kritische succesfactor’. Probleemstelling: de keuzevrijheid voor de klanten schiet, naar ons oordeel, op een aantal terreinen te kort. Meer in het bijzonder zijn het de volgende terreinen waarop de keuzevrijheid voor verbetering vatbaar is: 1

Type woningen, woonmilieu

2

Nieuwbouw (ontwerp en inrichting)

3

Contractvormen

4

Onderhoud

5

Dienstverlening

Doelstelling: we willen de keuzevrijheid van onze huidige en toekomstige klanten vergroten. We leggen onszelf wel een beperking op: vanwege het efficiënt omgaan met middelen en personele capaciteit kiezen we voor gestandaardiseerd maatwerk in plaats van individueel maatwerk. Voor het meten en analyseren van het oordeel van de klant over de door ons geboden keuzevrijheid is nog geen referentie beschikbaar. De keuzevrijheid wordt door de woonconsumenten op een aantal deelterreinen (zie hierna) vooralsnog als ruim voldoende beoordeeld (rapportcijfer 7,5)5. We willen beginnen met een 0-meting om onze ambitie te kunnen vergelijken met de huidige situatie. Daarna willen we onze ambitie definitief vaststellen (een bijstelling van het bovengenoemde rapportcijfer).

6.3.2 Stand van zaken, ambitie en strategie 2009 ondernemingsplan

Woningtypen, woonmilieu Hoewel er geen signalen zijn dat er nu woningtypen (productgroepen) ontbreken in ons aanbod., staan we open voor het doen van onderzoek hiernaar. Wel is er van sommige productgroepen te weinig aanbod (volgens de uitkomsten van het huidige, nog niet geactualiseerde SVB6); voor onze analyse, ambitie, strategie en doelstellingen verwijzen we naar het thema ‘slaagkans’. Nieuwbouw (ontwerp en inrichting) Dit thema betreft de invloed en de keuzemogelijkheden van (toekomstige) bewoners bij het ontwerp van nieuwbouw (woningen en woonomgeving) en bij renovatie. We bieden hiervoor momenteel te weinig mogelijkheden. Onze ambitie is om hierin verbetering aan te brengen. Dat betekent dat we vroeg in het investeringsproces betrokkenheid van (toekomstige) bewoners zullen organiseren. Het principe bevordert niet alleen de keuzemogelijkheden van bewoners (door de invloed die zij kunnen uitoefenen), maar het past bovendien bij de rol van wijkregisseur. We passen dit principe al in het Middengebied (Engelse Wijk) toe. Er geldt wel een restrictie: toekomstige bewoners krijgen invloed tijdens het ontwerpproces, maar de te realiseren programma’s (aantallen huur- en koopwoningen, aantallen grondgebonden en gestapelde woningen etc.) en de aard van het woonmilieu worden vooraf door ons vastgesteld. Uiteraard gelden hiervoor wel inspraakrechten op buurt- of wijkniveau. Daarnaast staan we open voor een rol in het zogenaamde collectief particulier opdrachtgeverschap. Die rol kan bestaan uit het bieden van projectmanagement, maar ook uit het geven van garanties met betrekking tot afzetrisico bij uitgifte van de kavels. We verbinden aan onze rol wel de voorwaarde dat het gaat om woningen die qua prijs bereikbaar zijn voor de middeninkomensgroepen (max. ca. € 180.000). We willen ons voorlopig beperken tot een kleinschalige pilot.

5 6

Op basis van de metingen door KWH. SVB staat voor strategisch voorraadbeleid. 20


22-01-2009

16:48

Pagina 21

Contractvormen Traditioneel bieden we de woningzoekende de keuze tussen (regulier) huren en kopen. Vooral als gevolg van de welhaast onoverbrugbare kloof tussen huren en kopen is er echter ruim vraag naar contractvormen tussen regulier huren en kopen. We hebben echter niet de wens het zogenaamde ‘Te Woon’-concept in te voeren7. Belangrijke reden is dat we de regie over (aaneengesloten) gebieden niet willen verliezen met het oog op toekomstige (her)ontwikkelingen. Daarnaast is er in Vlissingen relatief weinig vraag naar Te Woon: kandidaat kopers kunnen naar tevredenheid terecht in de voor verkoop gelabelde complexen. Niettemin willen we een paar verschillende contractvormen aanbieden, zowel in de bestaande bouw als bij nieuwbouw. Naast reguliere koop willen we Koopgarant8 aanbieden om daarmee de (lagere) middeninkomensgroepen de kans te geven het koopsegment te betreden. We wijzen hiervoor (woningen binnen) complexen aan. Naast de reguliere huur bieden we in de luxe huursector ook Huurvast9 aan. We oriënteren ons op de mogelijkheid om dit uit te breiden. Hiervoor bekijken we de ervaringen bij andere corporaties. Naar aanleiding daarvan besluiten we of en hoe we overgaan tot een experiment met Huurvast in de sociale huur. Behalve keuzevrijheid wordt met de verschillende contractvormen ook differentiatie in de wijk beoogd en biedt het een instrument in het portefeuille- en voorraadbeheer. Uitgangspunt is dat we willen verkennen wat de verschillende contractvormen voor mogelijkheden bieden, en welke doelen ermee bereikt kunnen worden. De intentie is er om een aantal van de verschillende contractvormen, als hiervoor genoemd, aan te bieden, maar dit moet nog worden uitgewerkt naar doelen en strategieën (bijvoorbeeld voor welke personen, welke woningen in welke complexen). ondernemingsplan 2009

Onderhoud Klanten hebben momenteel beperkte keuze als we onderhoudsmaatregelen treffen aan het exterieur en interieur van de woning. Het gaat veelal om schilderwerk, keukenvervanging, het opknappen van de natte cellen en dergelijke. We willen de mogelijkheden uitbreiden door keuzepakketten aan te bieden volgens het al eerder genoemde principe van gestandaardiseerd maatwerk. Dienstverlening: zorgverlening We maken geen gebruik van woonzorgcontracten, zodat de klanten geen last hebben van gedwongen winkelnering. We streven wel naar een mix van geïndiceerden en niet-geïndiceerden op complexen buurtniveau, maar waken ervoor dat er niet slechts één zorgaanbieder is. Dus keuzevrijheid voor de klant. Extra dienstverlening door ons voor bijvoorbeeld ouderen is niet aan de orde. De ketenpartners leveren voldoende diensten van kwaliteit. We willen niet zelf iets ontwikkelen, omdat het niet past binnen onze rol.

6.3.3 Productiedoelstellingen Nieuwbouw (ontwerp en inrichting) In de planperiode: 1

Nieuwbouw in uitbreiding: realiseren van ten minste één experiment waarbij (toekomstige) wijkbewoners in het ontwerpproces betrokken worden.

7 8 9

‘Te Woon’ wil zeggen dat de woningzoekende die in aanmerking komt voor een bepaalde woning vrij kan kiezen of hij/zij die woning wil kopen of wil huren. Koopgarant houdt in dat de koper een korting op de koopprijs krijgt. Tevens koopt bij wederverkoop de corporatie de woning terug, waarbij de waardeontwikkeling door de corporatie en de verkoper gedeeld wordt (fair value). Met Huurvast wordt de huurprijs voor vijf of voor tien jaar vastgezet. De beginhuur is weliswaar iets hoger dan de normale huur, maar blijft wel jaren achtereen hetzelfde bedrag. Als de huurverhogingen hoger blijken uit te vallen dan verwacht, heeft de klant daar met Huurvast geen last van. Per saldo betaalt de klant over de hele Huurvastperiode een iets lager bedrag. Na vijf of tien jaar kan de klant opnieuw kiezen voor een Huurvastcontract. 21


2

22-01-2009

16:48

Pagina 22

Collectief particulier opdrachtgeverschap: open staan voor een rol in een kleinschalig initiatief voor woningen t.b.v. de middeninkomensgroepen.

3

Nieuwbouw in herstructurering: organiseren we in principe altijd een vroegtijdige betrokkenheid van potentiële terugkeerders (van sloopcomplexen) en van andere aspirant bewoners bij het ontwerp van de nieuwe woningen.

Contractvormen 4

verrichten we een nadere analyse naar de keuze van alternatieve contractvormen. Vervolgens zullen we in de loop van de planperiode de complexen labelen die beschikbaar zijn voor alternatieve contractvormen.

Onderhoud 5

werken we een aanbod uit van keuzepakketten bij planmatig onderhoudsmaatregelen in de complexen.

Zorgverlening 6

continueren we ons beleid ten aanzien van afspraken met zorgaanbieders over keuzevrijheid.

6.4 Slaagkans 6.4.1 Opgave en te leveren prestaties De slaagkansen van woningzoekenden in Vlissingen vinden we over het algemeen aanvaardbaar, maar 2009 ondernemingsplan

dat is alleen het geval als de woningzoekende genoegen neemt met een lagere woningkwaliteit dan door hem of haar gewenst is. Dit is het gevolg van het feit dat vraag en aanbod in kwalitatieve zin onvoldoende op elkaar aansluiten. Binnen de huidige voorraad zijn er in principe voldoende (goedkope) woningen om de doelgroep (de huishoudens met lagere inkomens) in Vlissingen te bedienen. Toch sluit het aanbod in kwalitatieve zin niet altijd voldoende aan op de vraag, waardoor we in een aantal segmenten onvoldoende kunnen bieden. Een aantal complexen verdient extra aandacht. De klantgroep zal sterk veranderen: de groep senioren zal sterk toenemen; dat geldt ook voor de groep zorgbehoevenden onder hen. Vooral omwille van doelmatigheid wordt het zorgaanbod centraler ontwikkeld en aangeboden. Een belangrijke lijn in ons voorraadbeleid is om de doorstroming op de woningmarkt te bevorderen door nieuwbouw voor senioren (die andere woonwensen krijgen) en gezinnen (die steeds kleiner worden). Met name starters zijn daarbij gebaat. Ongeveer 1/3 van ons bezit (ca. 2.000 woningen) bestaat uit portiek- en etagewoningen en kleine eengezinswoningen uit de jaren ’60-’70. Voor deze woningen geldt dat ze geen lift hebben of niet gelijkvloers zijn, kleiner dan 65 m2 zijn en dat de technische kwaliteit te wensen over laat (houten vloeren, vochtproblemen, dunne muren, kleine douche, geluidoverlast). De noodzakelijke transformatie van de vastgoedportefeuille gaat ons momenteel te langzaam. Vooral de senioren met een (toekomstige) zorgvraag hebben weinig kans op een hoogwaardige meergezinswoning op afzienbare termijn. Ook de kansen voor jongeren op toegang tot de woningmarkt zijn te klein. Zij opteren overigens in toenemende mate voor een koopwoning. De beoogde transformaties volgen uit de analyses die we in het kader van het strategisch voorraadbeleid uitvoeren. Uit de resultaten van de woningruimteverdeling blijkt dat kwaliteit (in relatie tot de prijs) een belangrijk criterium voor woningzoekenden is bij het al of niet accepteren van een aanbod. De wachtlijst voor veel complexen is lang, maar er zijn complexen die minder populair zijn en (of) waar de aanbiedingsgraad10 hoog is.

10

Het aantal keer dat l’escaut een woning moet aanbieden om tot een succesvolle verhuring te komen. 22


22-01-2009

16:48

Pagina 23

Slaagkansen hangen niet alleen af van de transformaties in de portefeuille en de verhuisbewegingen die daarvan het gevolg zijn, maar ook van de regelgeving met betrekking tot de woonruimteverdeling (het toepassen van passendheidscriteria etc.). Probleemstelling: De slaagkans voor woningzoekenden en vooral die van starters, lagere middeninkomensgroepen en senioren is onvoldoende. De slaagkansen van verschillende groepen lopen soms sterk uiteen. We zullen in onze analyses en beleidskeuzen in ieder geval de volgende groepen (leefstijlen of PMC’s – product-marktcombinaties) van elkaar onderscheiden11: •

Jongeren

•

Oudere stellen/alleenstaanden • Senioren

•

(aanstaande) gezinnen

• •

Happy singles, jonge stellen Bijzondere doelgroepen

Doelstelling: we willen in de toekomst meer gaan sturen op slaagkansen. Uiteindelijke doelstelling is om de slaagkans van woningzoekenden, en in het bijzonder die van jongeren en senioren, te verbeteren. Omdat we momenteel onvoldoende cijfers hebben om deze doelstelling te concretiseren, brengen we eerst in kaart hoe de slaagkansen nu zijn en doen we vervolgens uitspraken over wat we aanvaardbare slaagkansen vinden. Ook brengen we in beeld op welke wijze we de slaagkansen het best kunnen beïnvloeden. Bijzondere aandacht van ons gaat uit naar de traditionele doelgroep van beleid (de huishoudens met lage inkomens), de specifieke doelgroepen (huishoudens met specifieke woonpreferenties) en, in de huidige marktsituatie, ook de lagere middeninkomensgroepen. Normen voor de slaagkans van de verschillende leefstijlgroepen moeten we nog ontwikkelen. Met behulp van de gegevens uit de woonruimteverdeling zijn slaagkansen (per doelgroep) relatief eenvoudig te meten. Het is echter wel zaak om exacte definities vast te stellen in samenspraak met een aantal stakeholders.

6.4.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Strategisch voorraadbeleid (SVB) en kernvoorraad De slaagkansen hangen in het algemeen af van de passendheid12 van het woningaanbod. Een passend aanbod bevordert de doorstroming en een goede doorstroming is van belang voor de snelheid waarmee vraag en aanbod tot elkaar komen. Naast kwantiteit, kwaliteit en prijs wordt de doorstroming eveneens bepaald door externe factoren als renteontwikkelingen etc., maar deze zijn door ons niet te beïnvloeden. De uitkomsten van het WoON 2006 geven geen aanleiding om het huidige SVB fundamenteel te wijzigen, al is de doelgroep iets kleiner dan verwacht. In cijfers (uitgaande van een tijdspanne van 10 jaar): van het huidige bezit van zo’n 6.500 woningen zullen ruim 600 woningen worden verkocht en voor ruim 600 woningen bestaan herstructureringplannen. De voorziene nieuwbouw in deze periode van 10 jaar is 1.200 huurwoningen (waarvan 1.000 in het sociale huursegment). Per jaar worden er momenteel zo’n 40-50 woningen verkocht. De woningen voor verkoop zijn al gelabeld en aan de zittende klanten aangeboden. Als zij niet geïnteresseerd zijn, dan verkopen we bij mutatie. De nieuwbouwopgave (momenteel 100-150 woningen per jaar) ligt programmatisch nog niet vast. Dit biedt overlegruimte, maar ook onzekerheid in het maken van strategische keuzes. Impliciet is er wel 11 12

Hierbij is het goed op te merken dat de indeling die we hanteren in feite meer is gebaseerd op sociaal-economische kenmerken dan op de originele leefstijlentypologie. Een passend aanbod is qua omvang (aantal woningen), kwaliteit en prijs toegesneden op de vraag. 23



22-01-2009

16:48

Pagina 24

een idee: nieuw bouwen wat uit de markt wordt gehaald, en (deels) specifiek gericht op senioren. Volgens de niet-geaccordeerde prestatieafspraken vindt nieuwbouw plaats volgens de volgende verdeling: 50% sociale huur, 40% koop, 10% luxe huur. Hoe groot de omvang van de groep starters (of doorstarters) is, die geïnteresseerd zijn in het kopen van een woning, is onbekend. De huidige uitkomsten van ons SVB komen op hoofdlijnen tegemoet aan de wensen met betrekking tot de passendheid van het aanbod op de langere termijn en daarmee aan de doelstellingen ten aanzien van de slaagkansen. Op bladzijde 24 is een overzicht van de beoogde transformaties (het meerjaren (des)investerings-plan) opgenomen. Onze aandacht is in het bijzonder gericht op de traditionele doelgroep van beleid: de huishoudens met een inkomen dat in principe recht geeft op huurtoeslag. Voor een doeltreffende huisvesting van deze doelgroep is uiteraard de slaagkans van belang, maar ook de omvang van de kernvoorraad geldt vooralsnog als een belangrijk criterium (in het kader van de prestatieafspraken met de gemeente). De kernvoorraad13 omvat momenteel ca. 6.300 woningen. De omvang van de kernvoorraad wordt sterk beïnvloed door alle investeringen (nieuwbouw, renovatie) en desinvesteringen (verkoop, sloop) en door het huurbeleid. We hanteren voor de planperiode een norm voor de minimale omvang van de kernvoorraad. Het SVB wordt in de loop van 2009 herijkt. Het investeringsprogramma dat hiervan een belangrijk resultaat is, dient getoetst te worden aan de gewenste effecten ten aanzien van de slaagkansen en de kernvoorraad. Het programma van investeringen en desinvesteringen voor de komende vier jaar (zie blz. 25) leidt tot een krimp van de kernvoorraad van ca. 765 woningen (uitkomend op een omvang van ca. 5.535 woningen; zie ook onderstaande grafiek). Als huidige norm voor de kernvoorraad geldt een totaal van 4.500 woningen14. Wij vinden deze norm te laag, vooral omdat een deel van de middeninkomensgroepen wegens de hoge prijzen in het koopsegment, op het sociale huursegment zijn aangewezen15. 2009 ondernemingsplan

Ontwikkeling kernvoorraad 150

6200

100

6100 6000

50

5900 nieuwbouw

0

5800

-50

5700

sloop

-100

5600

verkoop

5500

-150

5400

-200

5300

-250

5200 2009

2010

2011

omvang

2012

Transformatie De transformatieplannen hebben – tijdelijk, maar soms langdurig – invloed op de slaagkansen, doordat woningen niet meer voor verhuur vrijkomen (sloop, verkoop) en veel huishoudens met urgentie een deel van het aanbod voor zich opeisen. De gevolgen hiervan achten we volkshuisvestelijk en maatschappelijk billijk (zie kader).

13 14 15

Woningen met een huurprijs van maximaal € 535 (prijspeil 01-07-2008). Vastgesteld in 2001 in het kader van het herstructureringsconvenant. Ter toelichting: uitgaande van een redelijke netto huurquote (kale huur gedeeld door netto inkomen) is voor de lagere middeninkomensgroepen (belastbaar inkomen van max. € 33.000) een kale huur van ca. € 525 nog net aanvaardbaar. 24


22-01-2009

16:48

Pagina 25

Een rekensom om een indruk te geven van de dynamiek in de portefeuille: Stel dat van de 700 mutaties per jaar 38 woningen verkocht en 50 woningen met (maatschappelijke) urgentie of aan bijzondere doelgroepen worden toegewezen. Nog eens 195 huishoudens (gemiddeld per jaar in de planperiode) krijgen met voorrang een woning omdat zij wegens sloop of onttrekking16 moeten verhuizen. De gemiddelde jaarlijkse nieuwbouw bedraagt ca. 120 woningen in de planperiode, waarvan ca. 7017 woningen in de kernvoorraad. Dit betekent dat in de kernvoorraad jaarlijks 213 (- 50 – 38 – 195 + 70) woningen minder beschikbaar komen, oftewel 30%18. Van de 700 beschikbare woningen per jaar komen dus ca. 487 woningen vrij voor de reguliere woningzoekenden uit de aandachtsgroep.

Woonruimteverdeling en marketing Bij voorkeur beïnvloeden we de slaagkans door middel van het aanbod, maar wellicht is het ook nodig om de regelgeving met betrekking tot de woonruimteverdeling op onderdelen aan te passen. Dat kan effect hebben op de totale slaagkans en op de verdeling van de slaagkansen tussen de te onderscheiden doelgroepen. Indien in de komende periode gegevens over de slaagkansen beschikbaar komen, zullen we ons hierop nader beraden. De wijze waarop de woningen worden aangeboden heeft ook invloed op de passendheid en dus op de doorstroming en de slaagkans. De marketing met betrekking tot het aanbod dient leefstijlgroep-gericht te zijn. Hoewel we hier momenteel al rekening mee houden, zullen we hier in de komende jaren meer aandacht aan besteden.


6.4.3 Productiedoelstellingen Portefeuilletransformatie: 1

In de onderstaande tabel is een cijfermatige vertaling van onze ambitie opgenomen. Het meerjareninvesteringsprogramma zal in 2009 herijkt worden, maar we gaan ervan uit dat in de planperiode de hoofdlijnen van het programma ongewijzigd zullen blijven.

Nieuwbouw

Sloop en onttrekking

verkoop

272 soc. huur

782

138

136 stud. huisv. 65 overige Totaal: 472 Kernvoorraad 2

In het kader van de door de gemeente Vlissingen op te stellen woonvisie willen we een nieuwe afspraak maken over de benodigde omvang van de kernvoorraad.

Portefeuilletransformatie 3

Bij de transformatie van de portefeuille (herstructurering, verkoop, maar ook nieuwbouw) en bij de toewijzing aan urgenten en specifieke groepen geldt als harde randvoorwaarde dat in de planperiode (t/m. 2012) per jaar gemiddeld ten minste 475 woningen beschikbaar komen voor de reguliere woningzoekenden.

16 17 18

Onttrekking als gevolg van samenvoeging van woningen Exclusief 136 studentenwoningen. Huurharmonisatie leidt niet tot een afname van de kernvoorraad, omdat het streven is dat harmonisatie binnen de aftoppingsgrenzen van de huurtoeslag gebeurt. 25


22-01-2009

16:48

Pagina 26

Woonruimteverdeling en marketing 4

In de ondernemingsplanperiode ontwikkelen we een systematiek voor het monitoren van de slaagkans van de te onderscheiden leefstijlgroepen. Als we dit hebben, doen we uitspraken over aanvaardbare slaagkansen per groep.

5

In de ondernemingsplanperiode willen we in regionaal verband in gezamenlijk overleg de woonruimteverdeling evalueren. Met hierbij bijzondere aandacht voor de mogelijkheden om slaagkansen van de leefstijlgroepen te beïnvloeden.

6

In de planperiode stellen we een plan op voor een leefstijlgeoriënteerde aanbieding van woningen.

Overig 7

In de ondernemingsplanperiode brengen we in beeld waar de koopvraag bij starters precies uit bestaat.

6.5 Woonlasten 6.5.1 Opgave en te leveren prestaties We constateren dat de woonlasten van onze klanten aanzienlijk stijgen. Voor een groot deel wordt dit verklaard door de stijgende energieprijzen, maar bij nieuwbouw spelen ook de toenemende grond- en bouwkosten een rol. Door eisen te stellen aan de prijsniveaus van onze huurwoningen en door maatregelen te treffen ten behoeve van een betere energieprestatie van onze woningen kunnen we de woonlasten beheersen. We constateren ook dat het WWS onvoldoende mogelijkheden biedt om verschillen tussen woningen (bijvoorbeeld in verband met ligging) tot uitdrukking te brengen in de huur2009 ondernemingsplan

prijs19. Klantgerichtheid en keuzevrijheid betekent voor ons ook het in de huurprijs tot uitdrukking brengen van verschillen tussen woningen, ook als die kenmerken niet in het WWS zijn opgenomen. Het past bovendien in een gezond voorraadbeleid en financieel beleid. Beide constateringen geven aanleiding om uit te zoeken of en hoe we zouden kunnen sturen op woonlasten. Door te sturen op woonlasten zijn we in staat de woonlasten voor onze klanten betaalbaar te houden en een betere prijs-kwaliteitverhouding te leveren. Tot op heden is er weinig aandacht geweest voor de bijkomende woonlasten. We hebben geen goed beeld van hoe ze zijn opgebouwd en waar en hoe wij ze kunnen beïnvloeden. We hebben de intentie om hier bewuster op te sturen (voorzover onze invloed reikt). Probleemstelling: de woonlasten van de doelgroepen stijgen. Sommige doelgroepen kunnen hierdoor in de problemen komen. Daarnaast zijn we momenteel onvoldoende in staat om de verschillen tussen woningen (buiten het WWS) in de huurprijs tot uitdrukking te brengen. Feitelijk bestaat dit probleem uit zes aspecten: 1

Het op peil houden van onze woningen in de kernvoorraad. Het gaat dan zowel om omvang van de kernvoorraad als om het aantal woningen dat jaarlijks beschikbaar komt.

2

Het beheersen van de huurprijzen.

3

We weten onvoldoende hoe de totale woonlasten van onze klantgroepen momenteel zijn opge-

4

Gemeente en energieleveranciers werken momenteel onvoldoende samen. Om de stijging van de

bouwd. woonlasten te beperken, willen we deze partijen bij elkaar brengen om gezamenlijk naar mogelijkheden te zoeken. 5

We houden bij de huurprijsbepaling nog onvoldoende structureel en systematisch rekening met kenmerken van woningen buiten het WWS.

6

Door deze vraagtekens is momenteel onduidelijk of en hoe we kunnen sturen op woonlasten.

19

Het WWS is het Woning Waarding Stelsel. Overigens wordt er momenteel gewerkt aan de mogelijkheid om de WOZ-waarde en energielabeling onderdeel van het WWS te maken. 26


22-01-2009

16:48

Pagina 27

Doelstelling 1: we willen voldoende financieel bereikbare woningen beschikbaar hebben voor onze verschillende doelgroepen. Dat betekent in ieder geval dat we over voldoende kernvoorraad willen beschikken, maar ook dat er jaarlijks voldoende kernvoorraadwoningen beschikbaar komen. Doelstelling 2: we streven naar een evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding in ons bezit. Doelstelling 3: we willen uitzoeken in welke mate en op welke wijze we in de toekomst kunnen sturen op bijkomende woonlasten, en met welke partners dat zou kunnen. Ook willen we onze klanten beter informeren en voorlichting geven. Zie hiervoor ook de paragraaf over duurzaamheid. Belangrijke voorwaarde is dat we willen sturen op de algemene kenmerken van ons aanbod. We willen dus geen relatie leggen tussen inkomens en woonlasten op individueel niveau omdat we geen verkapte inkomenspolitiek willen bedrijven. Het meest voor de hand liggende niveau is de productmarktcombinatie. Voor het monitoren van het welslagen van ons beleid moeten we nog een systematiek ontwikkelen. De systematiek meet bij voorkeur de omvang van de kernvoorraad, de slaagkans van huishoudens (zie de paragraaf over ‘slaagkans’) en de bijkomende woonlasten.

6.5.2 Stand van zaken, ambitie, strategie Omvang en beschikbaarheid kernvoorraad De omvang van de kernvoorraad en het aantal woningen uit die kernvoorraad dat jaarlijks beschikbaar komt, zijn voor de hand liggende manieren voor ons om te sturen op woonlasten. Onze opvattingen over de kernvoorraad zijn in de paragraaf over slaagkansen nader toegelicht. ondernemingsplan 2009

Huurbeleid Daarnaast sturen we op streefhuren per complex. Dat wil zeggen dat we bij mutaties de nieuwe huur vaststellen op het streefhuurniveau (harmonisatie). Het betekent ook dat we de jaarlijkse huurverhoging laten afhangen van het verschil tussen huidige huur en streefhuur, althans als het huurbeleid van de rijksoverheid hier in de komende jaren ruimte voor biedt (wat nu niet het geval is). Een en ander na afstemming met de Huurdersvereniging. Vaak is de streefhuur hoger dan de huidige huur, soms lager. In beide gevallen gaan we over tot harmonisatie. In het laatste geval maken we wel het voorbehoud dat dit financieel verantwoord moet zijn. Bij de bepaling van de streefhuren kijken we naar de prijs-kwaliteitverhouding, de grenzen die gelden voor de kernvoorraad en naar de draagkracht van de doelgroep(en) voor wie het betreffende complex in eerste instantie is bedoeld. De streefhuurniveaus die nu gelden, worden herijkt zodra de volgende stappen (ad 3 t/m. ad 6) gezet zijn. Woonlasten van klantgroepen Op dit moment ontbreekt het zicht op de totale woonlasten van onze klanten en de opbouw ervan. Vooral de verhouding tussen huurlasten, energielasten en lokale belastingen en de verschillen per klantgroep zijn van belang om te kunnen besluiten of het zinvol is te sturen op woonlasten. Dit zullen we dus in beeld moeten brengen. Afspraken met partners De huurprijs is het enige onderdeel van de woonlasten waar we direct invloed op kunnen uitoefenen. Voor de energielasten en lokale heffingen zullen we samen moeten werken met de energieleverancier(s) en de gemeente. Met hen zal dus ook in overleg getreden worden. Maatregelen kunnen wat ons betreft bestaan uit zowel prijsafspraken als afspraken over voorlichting, gebruik van installaties etcetera. Zie voor dit laatste ook de paragraaf over duurzaamheid.

27


22-01-2009

16:48

Pagina 28

Prijs-kwaliteitverhouding Momenteel worden in de huurprijsbepaling al kenmerken buiten het WWS meegenomen. Maar dit gebeurt nog niet systematisch en structureel. Het is dus zaak om uit te zoeken hoe en wanneer we dit momenteel al doen, en vervolgens welke mogelijkheden er zijn om dit een meer structurele plaats te geven. Besluit sturen op woonlasten Pas na afloop van de vorige drie stappen kunnen we een besluit nemen over het sturen op woonlasten en hoe dit te doen. Mogelijkerwijs roepen de eerste twee stappen nog andere vragen op die eerst beantwoord moeten worden.

6.5.3 Productiedoelstellingen Een en ander komt neer op de volgende productiedoelstellingen, waarvan een deel een proceskarakter heeft. In de planperiode: 1

wordt het huidige streefhuurbeleid herijkt zodra de punten 4 t/m 6 gezet zijn.

2

worden voor de onderscheiden klantgroepen de woonlasten, en de opbouw ervan, in beeld gebracht.

3

starten we overleg met de gemeente en de energieleverancier(s) over de mogelijkheid tot het maken van afspraken met betrekking tot energielasten en lokale belastingen.

4

brengen we in kaart op welke wijze we op dit moment de huurprijs bepalen mede aan de hand van kenmerken die niet in het WWS zitten. Vervolgens bekijken we hoe dit een meer systematische


plaats kan krijgen in de huurprijsbepaling. 5

uiterlijk eind 2012 nemen we een besluit over het al dan niet sturen op woonlasten en de vorm waarin dit gebeurt.

6.6 Empowerment 6.6.1 Opgaven en te leveren prestaties Als maatschappijgedreven corporatie zijn we zeer betrokken bij de woon- en leefsituatie van onze klanten. Die betrokkenheid gaat verder dan de kwaliteit van de woning en de woonomgeving. Het gaat ook over de kansen op ontplooiing en het vergroten van de zelfredzaamheid van de bewoners van onze wijken. Vanuit onze positie voelen we ons verantwoordelijk voor de mogelijkheden die onze klanten hebben om de regie over de eigen woonsituatie te voeren. Traditioneel leveren we op allerlei terreinen hieraan indirecte bijdragen, bijvoorbeeld door hulp bij schuldsanering, door het aanbieden van woonruimte voor begeleid wonen, door goedkoop kopen mogelijk te maken, door het aanbieden van verschillende contractvormen (zie hiervoor het onderdeel ‘keuzevrijheid’) etc. Daarnaast voelen we ons verantwoordelijk voor het leveren van bijdragen aan het signaleren van (meervoudige) problematiek in huishoudens. Een huishouden dat problemen heeft die het niet zelf meer kan oplossen, heeft vaak te kampen met een meervoudige problematiek. Die problematiek kunnen we als woningcorporatie niet oplossen: daar zijn andere specialisten voor. De bijdrage die wij kunnen en willen leveren, zit in het signaleren en doorgeven van problemen. Door problemen vroegtijdig te signaleren en te zorgen dat aan een oplossing gewerkt kan worden, vergroten we de zelfredzaamheid van onze bewoners. 28


22-01-2009

16:48

Pagina 29

Probleemstelling: er is onvoldoende zicht op mensen die hun problemen niet (meer) zelf kunnen oplossen. Als gevolg hiervan is onvoldoende mogelijk de zelfredzaamheid van deze klanten te vergroten. Binnen onze mogelijkheden zijn er twee onderdelen waarin een rol voor ons is weggelegd: 1

Het probleem in het huishouden wordt niet gesignaleerd.

2

Het probleem in het huishouden wordt wel gesignaleerd maar niet doorgegeven.

Doelstelling: het vergroten van de zelfredzaamheid van onze klanten, door te zorgen dat mensen die hun problemen niet (meer) zelf kunnen oplossen, ondersteuning krijgen. We hebben nog geen indicator vastgesteld om het effect van onze inspanningen t.a.v. de zelfredzaamheid van onze klanten te meten. We denken aan het bijhouden van het aantal huisuitzettingen of vonnissen. Eventueel kunnen we ook het aantal gevallen met huurachterstanden hierin betrekken. Hoe minder huisuitzettingen, vonnissen of huurachterstanden, hoe beter onze inzet werkt.

6.6.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Signaleren problemen Als woningcorporatie komen we regelmatig in contact met onze bewoners. We komen bijvoorbeeld ‘achter de voordeur’ voor onderhoud of beheerzaken. Maar ook onze verhuurmedewerkers en wijkteams zijn belangrijke kanalen om contact met bewoners te hebben en te houden. Wat binnen onze mogelijkheden ligt, zijn het vergroten van het aantal momenten van contact met de klant en ervoor zorgen dat onze medewerkers de capaciteit hebben problemen te herkennen. Doorgeven van problemen Op het moment dat onze medewerkers in staat zijn problemen te herkennen, is het van belang dat zij in staat zijn die problemen door te geven aan de juiste zorg- of hulpverleninginstantie. Problemen die hierbij een rol kunnen spelen zijn bijvoorbeeld dat er geen interne melding wordt gemaakt doordat hiervoor procedures ontbreken, dat hulpverleningskanalen niet bekend zijn, dat de organisaties in dit netwerk geen afspraken hebben gemaakt.

6.6.3 Productiedoelstellingen 1

Indien er in een vroegtijdig stadium signalen zijn dat de bewoner een verhoogd risico loopt in problemen te raken, zal de woonmaatschappelijk medewerker aanwezig zijn bij het intakegesprek bij woningtoewijzing, dat met iedere huurder wordt gehouden.

2

Bestaan bij toewijzing twijfels, dan worden deze mensen aan de wijkverantwoordelijke doorgegeven en worden deze mensen vaker bezocht.

3

In het begin van de ondernemingsplanperiode worden hiervoor procedures opgesteld.

4

Al onze medewerkers die klantcontacten hebben (onderhoud en beheer, wijkteam, verhuurmedewerkers) worden bijgeschoold om de probleemherkenning tijdens hun werkzaamheden te verbeteren.

5

De medewerkers die klantcontacten hebben worden bijgeschoold met betrekking tot het netwerk van hulpverleninginstanties.

6

Eind 2008 spreken we het netwerk van zorgen hulpverleninginstanties in Vlissingen aan om te kijken of en hoe we tot werkafspraken moeten komen.

7

Vanaf 2009 voeren we halfjaarlijks overleg met de hulpverleninginstanties om mogelijke ‘probleemgevallen’ te bespreken en de uitvoering van werkafspraken te evalueren.

8

In de planperiode starten we, eventueel samen met de partners, een voorlichtingcampagne om bewoners beter op de hoogte te brengen van de zorgen hulpverleninginstanties die aanwezig zijn, en de ondersteuning die zij kunnen bieden. 29



22-01-2009

16:48

Pagina 30


30


7

22-01-2009

16:48

Pagina 31

Doelstellingen: leefbare en vitale wijken In dit hoofdstuk presenteren we de doelstellingen die voortvloeien uit ons streven om een wijkregisseur te zijn. Het zijn vooral doelstellingen die zijn gericht op de leefbaarheid in de brede zin van het woord: het betreft de sociale dimensie, maar ook het voorzieningenniveau.

7.1 Leefbaarheid20 7.1.1 Opgaven en te leveren prestaties De leefbaarheid in Vlissingen wordt in het algemeen als goed beoordeeld. Toch is het imago van Vlissingen op het gebied van leefbaarheid matig. Uit de laatste metingen met Lemon kwam vooral het gebrek aan speelvoorzieningen naar voren (vooral in de binnenstad). In bepaalde buurten in Vlissingen spelen ’s avonds gevoelens van onveiligheid en onbehaaglijkheid een rol, deels als gevolg van de stedenbouwkundige inrichting. Op dit vlak willen we ons beter manifesteren. In het verleden lagen er in Vlissingen flinke knelpunten met betrekking tot vervuiling, drugsgebruik, vernieling en kleine criminaliteit. Partijen hebben dit opgepakt en inmiddels is de situatie aantoonbaar verbeterd. ondernemingsplan 2009

Probleemstelling: de bewoners in onze wijken zijn nog niet op alle punten tevreden over de leefbaarheid van hun wijk. Vaak genoemd zijn speelvoorzieningen en sociale veiligheid als aspecten die om verbetering vragen. Wat ons betreft spelen bij de aanpak van de leefbaarheid twee achterliggende problemen: 1

Op buurtniveau wordt nog onvoldoende gebiedsgericht, integraal en in samenwerking gewerkt. De

2

De betrokkenheid van de bewoners bij de eigen woonomgeving laat te wensen over.

besluitvorming is te traag en we stellen ons daarin te afhankelijk op. Het aanpakken van deze twee problemen vormt een voorwaarde voor het behalen van onze doelstellingen: Doelstelling 1: we willen in de ‘eigen’ wijken en buurten de fysieke en sociale leefomgeving waar nodig (helpen) verbeteren. Doelstelling 2: we willen in onze ‘eigen’ wijken en buurten de buurtbetrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van de bewoners vergroten. Voor de beide doelstellingen zijn rapportcijfers op basis van klantonderzoek de indicatoren. Dit kan door middel van Lemon. Een prestatienorm moeten we hiervoor nog bepalen. Naast klantonderzoeken zouden ook de aantallen processen verbaal en andere statistische bronnen een rol kunnen spelen.

7.1.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Gebiedsgericht en integraal werken in samenwerking met partners We willen de samenwerking met de gemeente verbeteren. Los daarvan moeten we helder zijn in de rol die we willen spelen en de verantwoordelijkheden die we willen dragen. Waar nodig pakken we het voortouw en de regie van de aanpak die volgt, maar in principe is dat de verantwoordelijkheid van de gemeente. 20

De fysieke kwaliteit van de woonomgeving valt onder de paragraaf ‘kwaliteit van woningen en de woonomgeving’. De aanwezigheid van voorzieningen valt onder de paragraaf ‘voorzieningen’. 31


22-01-2009

16:48

Pagina 32

Iets dergelijks geldt ook voor de financiering. De gemeente wil weliswaar investeren in bijvoorbeeld speelvoorzieningen, maar we vinden dit soms ontoereikend en zijn in beginsel bereid hieraan een bijdrage te leveren. Daarnaast dragen we incidenteel bij aan de inrichting van het openbaar gebied, maar zien vooralsnog geen taak voor ons in het beheer weggelegd. We dienen onze afwegingsgronden voor de keuze wanneer te investeren in het openbaar gebied echter nog uit te werken. Bij de (her)ontwikkeling van gebieden willen we in ieder geval wel een belangrijkere rol spelen op het vlak van de stedenbouwkundige inrichting, omdat al in die fase belangrijke voorwaarden voor een goede leefbaarheid gecreëerd worden. In het hoofdstuk ‘organisatie’ gaan we verder in op de consequenties van het gebiedsgerichte werken voor onze organisatieontwikkeling. Betrokkenheid bewoners Samen met onze partners willen we zoeken naar mogelijkheden om bewonersinitiatieven en –activiteiten te bevorderen. Dergelijke initiatieven kunnen gericht zijn op de leefbaarheid (in het kader van ‘schoon, heel en veilig’), maar in principe ook op andere pijlers van het Grote Steden Beleid zoals werkgelegenheid en cultuur. Het pakket zal afhangen van de situatie ter plekke. Het is verstandig dat we met onze partners eerst buurt- of wijkvisies opstellen die als kaders kunnen dienen voor de concrete activiteiten. We zijn bereid om geld te steken in de plannen en de activiteiten. We zouden tevens meer aandacht moeten besteden aan het onderwerp ‘leefbaarheid’ bij woningtoewijzing. Hiermee kunnen we overlast voorkomen, vooral bij de huisvesting van bijzondere doelgroepen of bewonersgroepen met specifieke problemen. Hiervoor biedt het woonruimteverdelingsysteem mogelijkheden en er is ook politiek draagvlak voor. Welke voorwaarden hieraan gekoppeld zijn is nog niet duidelijk. Naar het betreffende huishouden zijn we helder en eerlijk met betrekking tot onze handelswijze. 2009 ondernemingsplan

7.1.3 Productiedoelstellingen In de planperiode: 1

stellen we nadere uitgangspunten vast voor onze eventuele financiële en/of organisatorische bijdragen aan de inrichting en het beheer van de woonomgeving.

2

willen we samen met onze partners en de bewoners voor al ‘onze’ wijken wijkvisies opstellen en op basis daarvan programma’s met activiteiten. Daarbij leggen we een sterk accent op het activeren van de bewoners.

3

willen we de huidige systematiek van woningtoewijzing analyseren en voorstellen ontwikkelen voor aanpassingen met het oog op de verbetering van de leefbaarheid.

4

ontwikkelen we een systematiek, in aanvulling op Lemon, om de leefbaarheidsontwikkeling in al haar belangrijke facetten te meten. Naast bewonersoordelen spelen ook statistieken daarbij een rol. Het schaalniveau van de systematiek (dus ook van Lemon) moet passen bij het belevingsniveau van de bewoners (meestal het buurtniveau).

5

wordt het bestaande overleg met de gemeente over de leefbaarheid in het algemeen uitgebreid: we stellen voor gezamenlijk wijkvisies op te stellen en we stellen voor om vroegtijdig betrokken te worden bij het opstellen van stedenbouwkundige plannen voor gebieden waar wij bezit (zullen) hebben.

6

gaan we met de gemeente om de tafel om de nieuwe rolverdeling en de uitwerking daarvan te bespreken.

7

richten we een intern meldpunt leefbaarheid op.

32


22-01-2009

16:48

Pagina 33

7.2 Beschikbaarheid voorzieningen 7.2.1 Opgaven en te leveren prestaties Als wijkregisseur hebben we een verantwoordelijkheid die verder gaat dan het wonen. Om de wijken goed te laten functioneren en er plezierig te wonen is de aanwezigheid van voldoende voorzieningen van groot belang. Het gaat dan om zowel maatschappelijke als commerciële voorzieningen. Beide typen voorzieningen dragen bij aan de leefbaarheid in de wijk. Toch kiezen we, omdat we een maatschappelijke organisatie zijn, voor maatschappelijke voorzieningen een andere koers dan voor commerciële voorzieningen. Probleemstelling: het is eigenlijk te zwaar om op dit moment van problemen te spreken. Wel willen we hier ons voornemen uitspreken om te zorgen dat er voldoende maatschappelijke en commerciële voorzieningen zijn in de ‘eigen wijken’. Doel hiervan is om de leefbaarheid en vitaliteit van de wijken te bestendigen. We willen als wijkregisseur een duidelijke rol spelen in de ontwikkelingen in het publieke domein: voor zaken als openbaar vervoer, voorzieningen en groenonderhoud geldt dat het niet onze kerntaken zijn en dat we ook niet in de verantwoordelijkheden van anderen willen treden. Wel willen we de rol van ‘meedenker’ oppakken, om samen met de gemeente en andere partners onze wijken te verbeteren. Dit voornemen bestaat voor ons uit vier onderdelen: 1

Voldoende fysieke ruimte voor zorg-, welzijn- en maatschappelijke voorzieningen (maatschappe-

2

Voldoende aanbieders van zorg-, welzijn- en maatschappelijke voorzieningen.

3

Voldoende fysieke ruimte voor commerciële voorzieningen (commercieel vastgoed dus)

4

Voldoende aanbieders van commerciële voorzieningen.

lijk vastgoed dus).

Doelstelling 1: het leveren van een gewaardeerde bijdrage aan het naar behoefte bieden van voldoende aanwezige zorgen welzijnvoorzieningen en andere maatschappelijke voorzieningen in de ‘eigen wijken’. Doelstelling 2: het leveren van een gewaardeerde bijdrage aan het naar behoefte bieden van voldoende aanwezige commerciële voorzieningen in de ‘eigen wijken’. Een norm of indicator is hiervoor nog niet vastgesteld. De waardering door klanten en andere stakeholders heeft als indicator de meeste zeggingskracht.

7.2.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Ad 1. Maatschappelijk vastgoed De huisvesting van zorgen welzijnorganisaties en brede scholen lag volledig bij de gemeente. Het huidige aanbod voldoet. De toekomst is echter onzeker. Wij zijn in principe bereid te investeren in maatschappelijk vastgoed. Dit zal deels afhangen van de financiële zekerheid die zorg- of welzijnorganisaties kunnen bieden (die vaak afhankelijk is van (onzekere) subsidiestromen). Nu de samenwerking met de gemeente een nieuw hoofdstuk ingaat, wordt de vraag welke rol wij op het gebied van maatschappelijk vastgoed kunnen vervullen van belang. Wij willen, omdat we zorgen voor de bewoners en hun omgeving, een bijdrage leveren aan het maatschappelijk vastgoed. Maar dan wel waar we goed in zijn: het realiseren en exploiteren van gebouwen.

33



22-01-2009

16:54

Pagina 34

Momenteel gebeurt dit nog ad hoc. De discussie met de gemeente leidt momenteel tot een programmatische opgave. Er is geen strategisch idee over welke functies, wat voor soort panden etc. We moeten hiervoor een visie ontwikkelen. Hierin moet ook een uitspraak worden gedaan over de exploitatie van het vastgoed. Welke risico’s accepteren we en welke resultaten verwachten we? In principe gaan we niet perse uit van een sluitende exploitatie. De gemeente blijft verantwoordelijk voor bijvoorbeeld zorg en welzijn, en moet liefst ook de enige huurder van ons maatschappelijk vastgoed zijn. Ad 2. Maatschappelijke voorzieningen We kunnen en willen vanuit onze rol als maatschappelijke organisatie een bijdrage leveren aan de randvoorwaarden voor maatschappelijke voorzieningen en aandacht besteden aan startende ondernemers. Tot het aanbieden zelf kunnen we niet overgaan: er zijn andere partijen die daar beter in zijn. Wel willen we, indien nodig of gewenst, een regie- en coördinatiefunctie nemen in de invulling van voorzieningen en willen we tot afspraken komen binnen het netwerk van betrokken partijen. Dit past binnen onze rol als wijkregisseur. In principe zijn we bereid om een niet-commercieel huurtarief in rekening te brengen aan niet-commerciële, onvermogende klanten, zoals gesubsidieerde instellingen. Een algemene formule is hier echter niet voor te bedenken, dus het vergt steeds een afweging op projectniveau. Aan winstbeogende instellingen vragen we een commerciële huurprijs, tenzij er gemotiveerde redenen zijn om hiervan af te wijken. Dit blijven uitzonderingen. Ad 3. Commercieel vastgoed Met de ontwikkelingen en exploitatie van vastgoed voor commerciële doelen hebben we weinig ervaring. Toch komt ook dit steeds vaker op ons pad. Als wijkregisseur willen we ook een bijdrage leveren 2009 ondernemingsplan

aan de beschikbaarheid van commercieel vastgoed in onze wijken. Momenteel gebeurt dit nog ad hoc: er zijn geen (interne) afspraken over de voorwaarden, risico’s en resultaten. Ook hier ontbreekt een strategisch idee. We zullen hierop onze eigen visie moeten ontwikkelen. Voor het commercieel vastgoed hanteren we een andere gedachte dan die voor het exploiteren van ‘gewone’ complexen, namelijk: we dragen bij aan de realisatie en exploitatie van dit vastgoed enkel onder de voorwaarde dat deze winstgevend zijn. De opgehaalde middelen zetten we vervolgens in in de wijk. Ad 4. Commerciële voorzieningen Ook aan de randvoorwaarden voor de ontwikkeling van commerciële voorzieningen in de ‘eigen wijken’ willen we als maatschappelijke organisatie een bijdrage leveren. De belangrijkste reden hiervoor is dat commerciële voorzieningen in een wijk de leefbaarheid en vitaliteit van onze wijken positief beïnvloeden. Onze klanten waarderen en hebben behoefte aan bijvoorbeeld winkels of horeca in hun wijk. Tot het aanbieden zelf kunnen we niet overgaan: er zijn andere partijen die daar beter in zijn. Wel willen we een regie- en coördinatiefunctie nemen in de invulling van voorzieningen en willen we tot afspraken komen binnen het netwerk van betrokken partijen. Dit past binnen onze rol als wijkregisseur.


willen we een heldere afbakening maken tussen commerciële en maatschappelijke activiteiten. En

2

stellen we algemeen geldende financiële kaders vast die gelden bij het ontwikkelen en exploiteren

tussen maatschappelijk en commercieel vastgoed. van maatschappelijk en commercieel vastgoed (al of niet in gecombineerde projecten)21.

21

Het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting hanteert definities voor maatschappelijk vastgoed. Die kunnen gebruikt worden voor onze motivatie. 34


3

22-01-2009

16:48

Pagina 35

in het kader van op te stellen wijkvisies brengen we per wijk in beeld welke voorzieningen eventueel ontbreken en treden we vervolgens in overleg met de gemeente en andere partijen om de mogelijkheden na te gaan voor realisatie van hetgeen ontbreekt, waarbij we een ruimhartige bijdrage willen leveren, maar wel onze eigen rol van vastgoedontwikkelaar en/of –exploitant in acht nemen.

4

maken we waar nodig en mogelijk, nadere afspraken in het licht van deze op te stellen wijkvisies met onze (mogelijke) partners over de in de wijk nog te realiseren voorzieningen.


35


22-01-2009

16:55

Pagina 36


36


8

22-01-2009

16:48

Pagina 37

Doelstellingen: duurzame leefomgeving In de beide vorige hoofdstukken hebben we doelstellingen gepresenteerd die betrekking hebben op onze individuele klanten en op de wijkbewoners in ons werkgebied. Die doelstellingen betreffen een uitwerking van onze missie, maar zijn ook af te leiden van de prestatievelden die in het BBSH22 zijn neergelegd. In dit BBSH is nog geen prestatieveld met betrekking tot duurzaamheid opgenomen. Dat is echter wel een thema dat deel uitmaakte van het ‘antwoord aan de samenleving’ dat de gezamenlijke corporaties (verenigd in Aedes) aan de Minister begin 2007 hebben voorgelegd. Ook wij willen ons sterk maken voor deze algemene maatschappelijke opgave.

8.1 CO2-reductie en duurzaamheid 8.1.1 Opgaven en te leveren prestaties Als corporatie staan we midden in de wereld. We zijn een maatschappelijke onderneming met een langetermijnverantwoordelijkheid. Daarbij hoort ook de zorg voor het milieu. We zien dat het klimaat aan het veranderen is en we zijn ervan overtuigd dat die verandering mede het gevolg is van menselijk handelen. Er wordt te veel CO2 uitgestoten en ook wij leveren daar een bijdrage aan. Daarom willen we ook aan de oplossing bijdragen. Zo maken we de wereld waarin we werken en onze klanten wonen schoondernemingsplan 2009

ner en duurzamer. Probleemstelling: de CO2-uitstoot en het energieverbruik (van onszelf als organisatie en onze klanten) zijn te hoog. De hoge CO2-uitstoot en energieverbruik zijn terug te voeren op vier zaken, aan de oplossing waarvan wij een bijdrage kunnen leveren: 1

Interne bedrijfsvoering.

2

Materiaalgebruik.

3

Gedrag huishoudens.

4

Kwaliteit woningen.

Doelstelling: het verminderen van de CO2-uitstoot en het energiegebruik in onze eigen organisatie en door de bewoners van onze woningen. We hebben ons gecommitteerd aan het Zeeuws convenant met betrekking tot reductie van de CO2uitstoot. Uiteindelijk moeten onze inspanningen op het vlak van het gedrag van onze bewoners en de kwaliteit van de woningen leiden tot een afname van het gasverbruik van onze klanten met 20% over de periode 2008-2018. Een belangrijk neveneffect van het behalen van deze doelstelling is dat ook de bijkomende woonlasten van onze klanten teruggebracht worden (zie de paragraaf over woonlasten).

8.1.2 Stand van zaken, ambitie en strategie Interne bedrijfsvoering Momenteel is bij de interne bedrijfsvoering onvoldoende aandacht voor duurzaamheid en CO2-reductie. Er zijn diverse vormen van energieverspilling, de huisvesting is energie-inefficiënt en er wordt bij22

Besluit Beheer Sociale Huursector (het ‘wetboek’ met spelregels voor de corporatiesector). 37


22-01-2009

16:48

Pagina 38

voorbeeld veel geprint. Daarmee stellen we onvoldoende een voorbeeld. Ook zijn er in het wagenpark en lokaal vervoer mogelijkheden voor reductie van het energieverbruik. Het feit dat er onvoldoende aandacht is voor deze zaken komt ondermeer tot uitdrukking in het feit dat we momenteel nog geen milieubeleidsplan23 hebben. In zo’n plan stellen we alle inspanningen op, die de interne bedrijfsvoering duurzamer moeten maken.

8.1.3 Materiaalgebruik: verbouw en nieuwbouw Een belangrijke bijdrage aan het reduceren van de CO2-uitstoot is te halen tijdens nieuwbouw- en verbouwprojecten. Er zal meer gebruik gemaakt moeten worden van duurzame materialen en hergebruik van materialen. Vooral de bijdrage van de (onder)aannemers is hierbij van belang; we willen de (onder)aannemers hierop kunnen beïnvloeden. Om te kijken of en hoe dit kan, willen we een pilot doen. Gedrag huishoudens Uiteindelijk zijn de huishoudens met elkaar de grootste energieverbruikers. Bij hen valt in ieder geval een aanzienlijke vermindering van het energieverbruik te behalen. We constateren dat het gedrag van de bewoners meer rekening kan houden met energie en duurzaamheid. Zo lijkt er geen gevoel van noodzaak te zijn en is gedrag voor een groot deel gewoontebepaald. Bovendien denken we dat er onbekendheid en ondeskundigheid is met betrekking tot (het gebruik van) de installaties in huis. Het aantal elektrische apparaten in huis neemt toe. Tot slot hebben bewoners te weinig inzicht in hun eigen gebruik, en hoe dat is opgebouwd. In al deze punten willen we, samen met de energieleverancier Delta, verandering brengen. 2009 ondernemingsplan

Dit is niet alleen vanuit milieu-oogpunt wenselijk; vermindering van het energieverbruik is ook voor de bewoners zelf interessant, gezien de stijgende energieprijzen. De andere bijdragen die we willen leveren aan het beperken van de energie- en woonlasten) staan bij het kopje ‘woonlasten’. Kwaliteit woningen Van al onze woningen hebben we het EPA-label in de afgelopen jaren bepaald. De aanpassingen die hier logischerwijs uit voortvloeien (zoals aanbrengen van extra isolatie, dubbele beglazing, vervangen apparatuur) worden nog niet systematisch uitgevoerd. Ons doel is dan ook om die verbeteringen integraal onderdeel te maken van het onderhouden beheerbeleid voor de hele portefeuille. Belangrijk is dat we op korte termijn normen en ambities voor de labels van onze woningen vaststellen. Wel spreken we de intentie uit te willen voldoen aan de AEDES-norm voor 2018: alle woningen in ons bezit hebben dan minimaal een B-label, met uitzondering van de woningen waarvoor dit onevenredig hoge investeringen vraagt. Daarnaast willen we van energiezuinigere technieken (zoals blokverwarming, terugwinning, warmte-krachtkoppeling) in beeld brengen welke mogelijkheden die ons bieden.


wordt het milieubeleidsplan vastgesteld. In dit plan wordt vastgelegd hoe de interne bedrijfsvoering een verminderde CO2-uitstoot en energieverbruik kan realiseren. De precieze productiedoelstellingen zullen in dit plan terug te vinden zijn.

2

zal tijdens nieuw- en verbouwprojecten voor zover mogelijk worden gewerkt met duurzame materialen. Hiervoor maken we gebruik van bestaande keurmerken; zijn die afwezig, dan stellen we eigen voorwaarden op. In het milieubeleidsplan wordt dit verder uitgewerkt.

23

Inmiddels is een concept mileubeleidsplan beschikbaar. 38


3

22-01-2009

16:48

Pagina 39

zullen bij het selecteren van (onder)aannemers en leveranciers van diensten aan ons duurzaamheid en hergebruik van materialen belangrijke criteria zijn. In het milieubeleidsplan wordt dit verder uitgewerkt.

4

doen we een pilot met CO2-neutraal bouwen.

5

starten we overleg met Delta. Dit overleg gaat over de vraag hoe we de bewoners beter kunnen voorlichten, bewuster kunnen maken van hun gedrag en de mogelijkheden om hun energieverbruik te beïnvloeden.

6

stellen we onze ambities vast met betrekking tot de EPA-labels van onze woningen

7

start een werkgroep met het in kaart brengen van de levensvatbaarheid en wenselijkheid van nieuwe technieken (zoals blokverwarming, terugwinning, warmte-krachtkoppeling).


39


22-01-2009

16:48

Pagina 40


40


9

22-01-2009

16:48

Pagina 41

Continue organisatieontwikkeling 9.1 Stand van zaken We zijn een organisatie in ontwikkeling. We leven in het besef dat ontwikkelen en veranderen de regel is, want onze omgeving is voortdurend in beweging; niet-veran-de-ren is de uitzondering. Die continue organisatieontwikkeling is feitelijk een doel op zich. Lerend vermogen staat bij ons dan ook hoog in het vaandel. Het afgelopen jaar hebben we ons zeer ingespannen om de klantorganisatie die we willen zijn, vorm en inhoud te geven. Twee projecten hebben we hiervoor gestart: ‘l’escaut klantgericht’ (verbetering van de klantprocessen) en ‘l’escaut ICT’ (implementatie van een nieuw basissysteem). Beide projecten zijn nog niet afgerond, maar zullen komend jaar tot een goed einde gebracht worden. In het kader van dit ondernemingsplan hebben we kritisch gekeken naar de verschillende aspecten van organisatieontwikkeling: structuur, cultuur, HRM, ICT en leren / innoveren. Daaruit hebben we een aantal (aanvullende) opgaven voor de organisatieontwikkeling afgeleid. Het laatste thema (leren en innoveren) is een dimensie die in de overige vier thema’s verwerkt is. We besteden apart aandacht aan het relatiemanagement. Onze wens om onze stakeholders nadrukkelijk te betrekken bij ons beleid en onze plannen moet hierin vorm krijgen.

9.2 Thema’s van organisatieontwikkeling ondernemingsplan 2009

9.2.1 Cultuur We vinden het belangrijk om meer vanuit het belang van de klant te denken en te doen. Het project ‘l’escaut klantgericht’ is daar een uitvloeisel van. Dat vergt een omslag in houding van managers en medewerkers. We zetten daarvoor diverse instrumenten in, zoals het werken met symbolen en communicatiemiddelen (zoals posters etc.). Onze bedrijfscode en de ‘10 Gulden Regels’ over hoe we met elkaar om willen gaan, blijven daarbij onverminderd van kracht. Belangrijke, nog uit te werken aspecten in onze bedrijfscultuur zijn: •

de interne klant-leverancierrelatie;

•

de eigen verantwoordelijkheid van de klant;

•

de training van leidinggevenden.

Daarnaast staat het resultaatgericht werken hoog op onze agenda. Dat wil zeggen dat realistische, concrete doelen en beoogde resultaten meer centraal moeten komen te staan. Een en ander heeft consequenties voor zowel leidinggevenden als voor medewerkers. We willen voor de beoogde cultuuromslag verschillende instrumenten inzetten zoals cultuurmetingen en audits gericht op gedrag en houding. De diverse projectgroepen van ‘l’escaut klantgericht’ zal hierbij rol vervullen.

9.2.2 Structuur De primaire processen zijn weliswaar beschreven, maar deze moeten we nog ijken aan ‘l’escaut klantgericht’. Aandachtspunten daarbij zijn: •

het koppelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de processen (en niet aan de plaats van de medewerker in de hiërarchie);

•

het houden van audits t.b.v. verbetervoorstellen voor de verschillende processen. 41


22-01-2009

16:48

Pagina 42

Daarnaast speelt nog de kwestie van de verhouding tussen front- en backoffice. In de planperiode moeten we keuzen maken ten aanzien van dit onderdeel van de structuur: is een scheiding tussen front- en backoffice wenselijk? Zo ja, hoe moet die eruit zien? Is een klantcontactcentrum aan te bevelen? Deze vragen kunnen niet beantwoord worden zonder keuzen te maken ten aanzien van de besturingsfilosofie en het algemene besturingsmodel van de onderneming. Invalshoeken daarbij: •

de gewenste structuur en samenhang van klantprocessen, ondersteunende processen, beleidsprocessen;

•

de gewenste positionering van de onderneming: klantorganisatie en wijkregisseur, en de processen die hiermee samenhangen;

•

de samenhang tussen de beleggingsfunctie, de functie van (maatschappelijke) dienstverlener en de rol van vastgoedsturing daarbij.

Ons MT zal zich hier op korte termijn nadrukkelijk over buigen. Daarbij zullen in de voorbereiding de diverse projectgroepen van ‘l’escaut klantgericht’ een belangrijke rol vervullen.

9.2.3 Informatisering en automatisering We staan aan de vooravond van de migratie naar het nieuwe basissysteem. We hebben vertrouwen in de functionaliteit ervan, ondanks het feit dat de implementatie moeizaam verloopt. Een aantal onderdelen van het pakket krijgen pas in de zogenaamde uitrol aandacht. Een belangrijk aandachtspunt hierbij is het pakket voor het strategisch voorraadbeleid. Dat betekent onder meer dat we vooraf een programma van eisen hiervoor zullen moeten uitwerken. 2009 ondernemingsplan

In het algemeen zullen we onze informatiebehoefte bewuster moeten ontlenen aan ons voornemen om behalve een klantorganisatie ook een wijkregisseur te zijn. Dat stelt eisen aan: •

de informatie die we nodig hebben over onze klanten en ‘onze’ wijken (zonder het wiel te willen uitvinden; denk aan instrumenten als Lemon, WoON, Woonquest en onze eigen bewonersenquêtes die we in het verhuurproces houden);

•

de informatie die we aan onze klanten en onze wijken ter beschikking willen stellen (denk aan zogenaamde mash-ups24 bij het woningaanbod op internet of aan een rekenhulpmiddel om woonlasten te berekenen);

•

de managementinformatie die we nodig hebben om te sturen op de doelstellingen die we in het kader van onze klanten en wijken geformuleerd hebben (zie de voorgaande hoofdstukken).

Centraal hierbij staat het voornemen om de klant een interactieve, persoonlijke informatiepagina (PIP) aan te bieden (‘my l’escaut’). Aangezien ongeveer 80% van onze klanten over een computer of internet beschikt, willen we blijvend aandacht besteden aan de kwaliteit en beschikbaarheid van alternatieve kanalen (telefoon, papieren post, baliebezoek). Ook de organisatieontwikkeling (zie hierboven) vraagt om meer bewustwording over de informatiebehoefte: •

de informatie die we nodig hebben om de organisatieontwikkeling en de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers te kunnen volgen en (bij)-sturen;

•

de informatie die onze medewerkers nodig hebben om inhoud te geven aan de uitvoering van de primaire processen en aan de interne klant-leverancier relaties.

Een laatste aandachtspunt is dat we vaker en beter de (praktische) kennis van medewerkers moeten vastleggen, zodat deze te allen tijde beschikbaar is voor collega’s. Te veel zit slechts in onze hoofden opgeslagen en dat maakt ons kwetsbaar en ons werk soms onbetrouwbaar. Hiervoor willen onder an24

Een Mash-up is een internetpagina of toepassing waar gegevens uit meerdere bronnen gecombineerd worden weergegeven. Denk bijvoorbeeld aan de inkomensgegevens per wijk op www.funda.nl. 42


22-01-2009

16:48

Pagina 43

dere gebruik maken van de mogelijkheden die de zogenaamde wiki’s25 bieden. Het leren van elkaar, bijvoorbeeld door mondelinge sessies of tijdens het gebruik van ICT applicaties, is een andere mogelijkheid die we hiervoor willen benutten. Bovendien willen we een meldpunt ‘leefbaarheid’ in het leven roepen.

9.2.4 HRM We willen het HRM-beleid herijken. Het prestatie-afstemmingsmodel van De Waal kan als kapstok dienen voor de verdere uitwerking van het competentiemanagement, de beloningssystematiek, de persoonlijke ontwikkelings- en opleidingstrajecten, instroom en doorstroom etc. Veel is benoemd en uitgezet in het HRM-beleidsplan (2004), maar moeten we herijken aan ‘l’escaut klantgericht’ en aan l’escaut als wijkregisseur. De inhoudelijke uitwerking van het HRM sluit, uiteraard, aan op hetgeen over de ontwikkeling van de cultuur in de organisatie is genoemd. Het HRM-beleid en de –uitvoering willen we ondersteunen met een adequaat e-HRM pakket. Een groot deel van de functionaliteit wordt via intranet aan alle medewerkers ter beschikking gesteld. We overwegen om het KWH-label ‘goed werkgeverschap’ te behalen, zodat hieruit aandachtspunten voortvloeien die we in bovenstaande ontwikkelingen kunnen invlechten.

Stap 1 Missie, strategie en doelstellingen van de organisatie

1 Missie & strategie

2 Strategische doelstellingen KSFn, Pln

2 Afdelings doelstellingen KSFn, Pln

2 Operationele doelstellingen KSFn, Pln

Stap 2 Doelstellingen van functie, team en individu

Stap 4 Human Resource instrumenten

ondernemingsplan 2009 3 Functie doelstellingen KSFn, Pln

9 Beloning

5 Project doelstellingen Stap 3 Prestatielevering

6 Persoonlijke doelstellingen KSFn, Pln

Prestatielevering

7 Tussentijdse prestatierapportage

8 Beoordeling

10 Opleiding / ontwikkeling

4 Competenties KSFn = KritischeSuccesFactoren Pln = Prestatie-indicatoren

Het prestatie-afstemmingsmodel volgens De Waal (2001).

9.2.5 Bedrijfshuisvesting werkorganisatie Tijdens het project ‘l’escaut klantgericht’ zijn signalen gekomen dat het werken met twee locaties als verstorend wordt ervaren. De communicatie tussen de twee vestigingen loopt soms stroef en het gevaar bestaat dat subculturen ontstaan. Daarom zullen directie en managementteam kaders en randvoorwaarden opstellen om te komen tot één bedrijfshuisvesting. 25

Een Wiki is een internetpagina waarop bezoekers zelf op eenvoudige wijze informatie kunnen toevoegen of wijzigen. Het is in de eerste plaats bedoeld om kennis te delen. 43


22-01-2009

16:48

Pagina 44

9.3 Goed besturen en resultaatgericht werken Onze organisatie dient goed toegerust te zijn om onze missie te kunnen waarmaken en onze doelstellingen te kunnen realiseren. In onze missie en doelstellingen liggen onze specifieke keuzen besloten die niet alleen leiden tot een specifiek, herkenbaar programma van activiteiten, maar ook tot een organisatie-inrichting die daar op toegesneden is. Maar onze organisatie moet uiteraard ook voldoen aan de eisen die aan elke onderneming gesteld mogen worden en die in onze optiek vooral vallen onder de noemer ‘goed besturen en resultaatgericht werken’. Onze klanten en andere belanghouders hebben daar recht op. Veel van de hierboven genoemde thema’s van organisatieontwikkeling dragen impliciet bij aan goed bestuur en resultaatgericht werken. Toch lijkt het ons goed om aan dit thema apart aandacht te besteden in dit ondernemingsplan en een aantal concrete doelstellingen hierover op te nemen. Visitatie Corporaties die de corporate governancecode van Aedes ondertekend hebben, verplichten zich om zich periodiek te laten visiteren. Ook wij willen hier voorbereidingen voor treffen. Het ligt voor de hand om een eerste visitatie te organiseren zodra het interne project ‘l’escaut klantgericht’ en de introductie van het nieuwe basissysteem goeddeels afgerond zijn. Benchmarking Zowel ten behoeve van externe verantwoording als de interne sturing is sterk te overwegen om aan te sluiten bij een van de benchmark-systemen die de sector kent (o.a. aeDex, Woonbench). Wij hebben het voornemen om ons binnenkort te oriënteren op deze mogelijkheden. 2009 ondernemingsplan

Balanced ScoreCard Onze huidige Balanced ScoreCard is sterk gericht op thema’s die op de bedrijfsvoering betrekking hebben. In aanvulling daarop willen we de inhoudelijke doelstellingen die in dit ondernemingsplan centraal staan, eveneens een (uitgebreidere) plek geven in de lijst van indicatoren en kritische succesfactoren. We willen sowieso de rol en werking van de Balanced ScoreCard aan een kritische evaluatie onderwerpen. Primaire processen Dit ondernemingsplan gaat vooral over de effectiviteit, de doelgerichtheid van ons werk als woningcorporatie. Resultaatgericht werken houdt naast effectiviteit ook efficiency in; tegen zo laag mogelijke kosten hetzelfde resultaat boeken. Wij vinden het van belang om in het kader van de primaire processen een aantal concrete prestatiedoelen te formuleren, die ons dwingen om onze kosten te beheersen en waar mogelijk terug te dringen, terwijl de klanttevredenheid ten minste gelijk blijft, maar liever nog toeneemt. INK In 2006 is gestart met de invoering van het INK-managementmodel. Dit model ondersteunt onze organisatieontwikkeling op een integrale en evenwichtige wijze. Met behulp van een positiebepaling (0meting) is vastgesteld dat l’escaut zich medio 2006 in fase 1 bevond (activiteitgeoriënteerde organisatie) en zijn verbeteracties benoemd. De ambitie is uitgesproken om in een periode van drie jaar naar een klanten procesgeoriënteerde organisatie (fase 2) te groeien. Onderstaand figuur laat zien hoe het INK-managementmodel eruit ziet.

44


22-01-2009

16:48

Pagina 45

Personeels management

Leiderschap

Strategie en beleid

Medewerkers

Proces management

Middelen management

Klanten

Ondernemingsresultaten

Maatschappij

Verbeteren en vernieuwen

Het INK-managementmodel

9.4 Relatiebeheer 9.4.1 Stakeholdermanagement We hechten grote waarde aan de relatie met onze stakeholders (zie hoofdstuk 5). Die relaties verschillen per stakeholder. Het feit dat wij hier grote waarde aan hechten mag geen loze kreet zijn. Daarom moeten we een en ander concretiseren in de omgang met onze stakeholders. Meer in het bijzonder betekent dit: •

dat we een concreet plan willen opstellen voor de wijze waarop we de contacten met onze stakeholders willen vormgeven. De wijze waarop we onze stakeholders hebben betrokken bij het tot stand komen van dit ondernemingsplan is daar een voorbode van;

•

dat we de relevante gegevens van onze stakeholders in een relatiebeheersysteem moeten opnemen.

•

dat we systematisch aandacht willen besteden aan ons (externe) imago. Hiervoor willen we een PR-plan opstellen.

Bij het eerstgenoemde punt is het belangrijk om onze contacten op strategisch en op operationeel niveau op elkaar af te stemmen, waarbij de concrete samenwerking op projectniveau voorop staat.

9.4.2 Onze klanten Onze klanten zijn onze belangrijkste stakeholders. In de hoofdstukken 6 tot en met 8 hebben we op verschillende punten aangegeven dat we onze klanten nauw willen betrekken bij onze beleidsvorming en planvorming. Hierbij gaat het vooral om onze contacten met bewoners op complex-, projecten wijkniveau. Daarnaast is de betrokkenheid van de Huurdersvereniging l’Escaut van eminent belang. Zij vormt immers een belangrijke spreekbuis van onze klanten. Over de wijze waarop we overleg voeren met de Huurdersvereniging hebben we in het recente verleden reeds afspraken gemaakt en in een samenwerkingsovereenkomst vastgelegd. Deze samenwerking willen we uiteraard voortzetten.

45



22-01-2009

16:48

Pagina 46

Informatie aan en over onze klanten speelt bij beleids- en planvorming ook een belangrijke rol, hoewel algemene informatie over ons doen en laten natuurlijk ook van belang is voor onze klanten (zie voorgaande paragraaf). We moeten daarbij goed nadenken over de wijze waarop we de informatie vormgeven en welke informatiekanalen we gebruiken. Niet iedere klant stelt immers dezelfde eisen hieraan.

9.5 Doelstellingen voor de organisatieontwikkeling In de planperiode: Cultuur 1

willen we een concreet plan van aanpak opstellen voor het bewerkstelligen van de noodzakelijke cultuuromslag en leiderschapsontwikkeling in het verlengde van de aanzetten die hiervoor in het kader van ‘l’escaut klantgericht’ reeds gegeven zijn. We vragen de projectgroep Personeel van ‘l’escaut klantgericht’ hierin het voortouw te nemen. Elementen in het plan van aanpak zijn onder meer: •

een periodieke cultuurmeting;

•

audits gericht op gedrag en houding in het werk;

•

trainingen voor leidinggevenden;

•

instrumenten ter ondersteuning van het resultaatgericht werken, zoals competentiemanagement, opleidingen, beloningen en leiderschap.

Structuur 2

willen we een sturingsmodel ontwikkelen en uitwerken. In aansluiting daarop beoordelen we de structuur van de organisatie en passen we deze zo nodig aan. Aandachtpunten daarbij zijn:


•

het al of niet inrichten van een klantcontactcentrum;

•

het al dan niet herinrichten van de structuur (front-mid-backoffice)

•

het wijkgericht werken;

•

het koppelen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden aan de beschreven werkprocessen.

De projectgroep proces- en resultaatgericht werken van ‘l’escaut klantgericht’ pakt het laatste punt op. De andere punten worden bij andere projectgroepen ondergebracht. Informatiemanagement 3

stellen we een plan van aanpak op ten behoeve van de informatisering en automatisering rond de klant. Het betreft informatie aan en van de klant. Aandachtpunten daarbij zijn:

4

•

persoonlijke internetpagina’s;

•

optimaliseren van de internetpagina waarop het woningaanbod word gepubliceerd;

•

kanaalmanagement;

•

klantenenquêtes.

formuleren we in het kader van een systeem voor het strategisch voorraadbeleid een programma van eisen waaraan we het huidige (nog ongebruikte) systeem toetsen. Waar mogelijk laten we het systeem hieraan aanpassen.

5

stellen we een plan van aanpak op voor de verdere uitrol van het nieuwe basissysteem, waarbij er vooral aandacht is voor de eisen die we stellen vanuit de Klantorganisatie (m.n. het procesgerichte werken) en de wijkregisseur.

6

willen we een oplossing zoeken voor het vastleggen van ongestructureerde, praktische informatie en kennis waarover onze medewerkers beschikken. Hiervoor stellen we om te beginnen een plan van aanpak op. Concreet onderdeel hiervan is een meldpunt ‘leefbaarheid’.

46


22-01-2009

16:48

Pagina 47

HRM 7

herijken we het HRM-beleidsplan.

8

gaan we werken volgens het prestatie-afstemmingsmodel. Het prestatie-afstemmingsmodel is ondersteunend aan medewerkers om resultaatgericht werken voorrang te geven in combinatie met prestatiebeloning. Vervolgens werken we een en ander uit in met name competentiemanagement, een beloningssystematiek, in persoonlijke ontwikkelingsplannen en in een plan voor instroom en doorstroom.

9

behalen we het KWH-label Goed werkgeverschap.

Bedrijfshuisvesting 10 stellen directie en managementteam randvoorwaarden op om te komen tot één bedrijfshuisvesting. Goed besturen en resultaatgericht werken 11 laten we ons visiteren zodra het nieuwe basissysteem geïmplementeerd is en het project ‘l’escaut klantgericht’ grotendeels is afgerond. 12 oriënteren we ons op de mogelijkheid om aan te sluiten bij een van de benchmarksystemen in de sector. 13 passen we de Balanced Scorecard aan, aan de hand van de inhoudelijke indicatoren die uit dit ondernemingsplan voortkomen en zullen we tevens het gebruik van dit instrument evalueren. 14 formuleren we een aantal doelstellingen (‘targets’) die gekoppeld zijn aan de primaire processen. Hiervoor starten we binnen een half jaar de discussie over hoe een grotere doelmatigheid tot uitdrukking kan komen en hoe we dit vervolgens kunnen bereiken. 15 nemen we de laatste stappen om tot een klanten procesgeoriënteerde organisatie (fase 2 INK) te komen. Relatiebeheer 16 stellen we een plan van aanpak op voor het stakeholdermanagement waarin ook de consequenties voor taken en functies aan de orde komen. 17 onderzoeken we de mogelijkheden voor de aanschaf van een relatiebeheersysteem. 18 stellen we een PR-plan op, waarin tevens aandacht is voor de consequenties voor taken en functies.

47



22-01-2009

16:48

Pagina 48


48


10

22-01-2009

16:48

Pagina 49

Financiële positie 10.1 Stand van zaken In de vorige hoofdstukken hebben we onze doelstellingen voor de komende jaren uitgelicht. Waar we echter wel rekening mee moeten houden, is dat het ook fout kan gaan. Er zijn namelijk factoren die ervoor kunnen zorgen dat wij onze doelstellingen niet halen. Om deze risico’s tot het minimum te beperken, is er in 2008 risicomanangement ingevoerd. De definitie van een risico is de kans en mate waarin de organisatie haar van tevoren vastgestelde doelstellingen niet realiseert. Risico is dus een ruim begrip. Het gaat niet alleen om overschrijdingen van budgetten, claims, maar ook om alle zaken die de realisatie van de doelstellingen in gevaar kan brengen. Wat zijn bijvoorbeeld de gevolgen van een verruiming van de woningmarkt. Met andere woorden, wat gebeurt er met onze doelstellingen als corporaties ineens met leegstand te maken krijgen? Risicomanagement kan natuurlijk niet alles dichten, maar het is wel een goed instrument om risico’s in kaart te brengen, te beoordelen en te minimaliseren.

10.1.1 Creëren basis risicomanagementproces De eerste stap uit het risicomanagementproces is het creëren van een basis Hiervoor dienen eerst de doelstellingen te worden geformuleerd. Doelstellingen van risicomanagement zijn: Continu risico’s expliciet maken en beheersen Door het introduceren van risicomanagement worden risico’s geregeld, met vastgestelde tussenpozen, geïnventariseerd en besproken. Op deze wijze worden de risico’s ‘levend gehouden’ en is er een voortdurende aandacht voor de beheersing ervan. Risicoalertheid creëren Door de introductie van risicomanagement worden de verschillende risico’s ‘in de hoofden’ van de medewerkers voor iedereen inzichtelijk gemaakt. Hierdoor kan een gelijk beeld bestaan over de belangrijkste risico’s en ontstaat bij de medewerkers een sterk risicobewustzijn. Pro-actief met risico’s omgaan in plaats van reactief Door het benoemen en uitvoeren van beheersmaatregelen voordat risico’s daadwerkelijk zijn opgetreden, wordt het mogelijk pro-actief met risico’s om te gaan, in plaats van dat wordt afgewacht tot het risico optreedt en er dan pas actie ondernomen wordt om de gevolgen te beperken. Bewust met risico’s omgaan en bijbehorende beheersmaatregelen afwegen Door het uitvoeren van een risicoanalyse worden risico’s en beheersmaatregelen niet op een willekeurige, maar op een gestructureerde wijze geïnventariseerd. Hierdoor ontstaat een completer beeld van de risico’s. De kans dat risico’s overhet hoofd worden gezien, wordt hiermee verkleind. De tweede stap is om een gemeenschappelijke risicotaal te ontwikkelen. Om risicomanagement te integreren binnen de organisatie zijn risicomanagement vaardigheden, -methoden en –technieken nodig. De integratie van risicomanagement binnen het takenpakket van directie en managers vereist niet alleen uniforme methoden en technieken, maar vereist vooral algemeen begrip en commitment ten aanzien van het managen van risico’s. Daarnaast is het van belang om in de structuur taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toe te wijzen.

49



22-01-2009

16:48

Pagina 50

10.1.2 Productiedoelstellingen In 2008 is risicomanagement ingevoerd. De volgende stappen worden uitgewerkt. 1

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in risicomanagementstructuur worden opgezet en

2

Risico’s worden in kaart gebracht en geprioriteerd bij de update van de strategie en beleid van l’es-

toegewezen door de directeur-bestuurder; caut in de planperiode.


50


11

22-01-2009

16:48

Pagina 51

Meerjarenprognose 11.1 Meerjarenprognose 2008-2014 In deze meerjarenprognose zijn de verwachte uitgaven van het ondernemingsplan 2009-2012 opgenomen. De financiële toetsing heeft plaatsgevonden langs de lijn van het nieuw financieel beleid. Hieruit blijkt dat zowel op de korte termijn (liquiditeitsnorm) als op de lange termijn (normering weerstandsvermogen) de financiële continuïteit van l’escaut is gewaarborgd.

11.2 Prognose 2008-2014 Prognose jaarresultaten De verwachte jaarresultaten zijn geactualiseerd aan de hand van de nieuwe gegevens uit het ondernemingsplan. Deze uitgaven zijn vooral investeringen voor het verhogen van de duurzaamheid van ons woningbezit (labeling). Ook de verschuiving in nieuwbouwplannen door vertraging in herstructurering hebben invloed op de verwachte jaarresultaten. Wat ook is gewijzigd is de opname van een completer uit te voeren kwaliteitsslag binnenin de woningen voor de gehele restant levensduur. In 2008 nam de bedrijfswaarde af met € 49 miljoen, waardoor de mutatie actuele waarde negatief is geworden. Voornaamste redenen hiervoor zijn: ondernemingsplan 2009

•

Wijziging van de verkopen in het Middengebied door het onlangs genomen sloopbesluit per 1 oktober 2008. Gevolg: daling van € 9,7 miljoen.

•

De begroting voor Groot onderhoud is dit jaar met nieuwe inzichten completer gemaakt. Daartegenover staat wel dat de investeringen volgens de Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW)norm in 10e en 25e levensjaar zijn vervallen. Gevolg: daling van € 12,2 miljoen.

•

De bedrijfswaarde werd voorheen berekend aan het einde van het jaar. Vanaf 2008 berekenen we dit per 1 juli. Gevolg stijging van € 5,0 miljoen.

•

De restwaarde van de grond is gewijzigd. In plaats van nominale boekwaarde is conform het CFV gekeken naar het geschatte opbrengsten bedrag per woning na desinvestering. Gevolg: daling van € 4,9 miljoen.

•

Extra investeringen in duurzaamheid, leefbaarheid, maatschappelijke-en welzijnsactiviteiten, e.d. Gevolg: daling van € 18,0 miljoen.

•

Aanpassingen in bedrijfskosten begroting (onder andere personele bezetting, sociale lasten, communicatie/PR). Gevolg: daling van € 3,3 miljoen.

•

Extra uitgaven aan posten als planmatig onderhoud, klachtenonderhoud, BAV. Gevolg: daling van € 6,0 miljoen.

Het verwachte jaarresultaat over 2008 is met € 41,2 miljoen gedaald ten opzichte van de voorgaande prognose (van -/- € 3,2 mln naar -/- € 44,4 mln). In de vorige alinea is uitgelegd waarom: de mutatie actuele waarde is gedaald. De daling is deels gecompenseerd door: •

Een positief verschil in de “overige waardeveranderingen MVA” door het opschuiven van de nieuwbouwprojecten: studentenhuisvesting (van 2008 naar 2010), nieuwbou in de omgeving van de Koe/Slijkstraat (van 2008 naar 2009) en het vervallen van een gedeelte van de Engelse wijk door het nieuwe sloopbesluit van 1 oktober 2008. Effect 2008 van + € 5,6 mln.

51


•

22-01-2009

16:48

Pagina 52

De correctie van de verwachte integrale VPB-last door de nieuwe inzichten ten aanzien van de aftrekbaarheid van onderhoudsposten in onze begroting. Effect 2008 van + € 1,3 mln.

In het volgende overzicht zijn ter vergelijking de werkelijke cijfers over 2007 opgenomen. Prognose jaarresultaten Ondernemingsplan Begroting 2009 JV2007 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

BEDRIJFSOPBRENGSTEN Huuropbrengsten Overige opbrengsten

28.033 28.954 30.774 31.372 32.779 32.783 32.920 33.504 3.534

1.550

1.675

1.664

2.828

1.524

1.519

2.550

31.567 30.504 32.449 33.036 35.607 34.307 34.439 36.054 BEDRIJFSLASTEN Afschrijvingen

607

494

Overige waardeveranderingen

7.018

2.850

Personeelslasten

5.074

5.535

5.811

Lasten onderhoud

3.100

5.973

7.348

Kwaliteitsslag

1.030

1.328

645

642

443

417

412

409

Belastingen/verzekeringen

2.152

2.314

2.490

2.502

2.538

2.456

2.441

2.459

0

489

487

4.140

3.177

2.235

2.224

5.482

4.515

4.302

3.910

3.829

3.698

3.553

3.583

Lasten Ondernemingsplan Overige lasten

429

415

263

168

162

6.300 11.657

462

7.125

3.600

6.000

4.500

5.644

5.727

5.542

5.510

5.551

7.874

8.944

6.559

6.444

7.322

24.463 23.009 27.847 33.145 33.161 25.712 26.763 26.210 2009 ondernemingsplan

Bedrijfsresultaat Financieringsresultaat

7.104

7.495

4.602

-109

2.446

8.595

-3.410

-3.730

-3.771

-4.552

-5.364

-6.676

-7.293

-7.386

85

-1.013

-779

-796

-915

-1.948

-2.500

Vennootschapsbelasting Resultaat deelnemingen

7.676

9.844

731

472

653

321

521

659

498

733

Resultaat voor Mut. Act. waarde

4.425

4.322

471

-5.119

-3.193

1.663

-1.067

691

Mutatie actuele waarde

-6.683 -49.867

7.878

1.593

5.525

2.890

-947

1.300

-2.257 -45.545

8.349

-3.526

2.332

4.553

-2.014

1.991

813 -45.545

8.349

-3.526

2.332

4.553

-2.014

1.991

-2.257 -45.545

8.349

-3.526

2.332

4.553

-2.014

1.991

Toerekening jaarresultaat Herwaarderingsreserve

-3.071

Overige reserves

Prognose jaarresultaten 2008-2014 (bedragen x € 1.000)

11.3 Kasstroomprognose Volgens het nieuwe financiële beleid gaat l’escaut sturen op liquiditeit en weerstandsvermogen. Het liquiditeitscriterium voor l’escaut is het uitgangspunt dat voor de komende drie jaar het saldo van de operationele kasstromen, de renteverplichtingen op de langlopende schulden en de fictieve aflossing van 2% per jaar positief is. Op deze manier is de continuïteit verzekerd. Dit beleid is conform het beleid van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) die ook meer gaat sturen op kasstromen. Vanuit de exploitatiekasstromen blijkt dat l’escaut woonservice voldoende ruimte heeft om de rentelasten te kunnen voldoen. 52


22-01-2009

16:48

Pagina 53

Liquiditeit: dekking rente en aflossing uit exploitatie 14000 12000 10000 8000

Cashflow operationele activiteiten

6000

Rentelasten

4000

Normatieve aflossing (2%)

2000 0 2008

2009

2010

Liquiditeit

2011

2012

2013

2014

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Ontvangsten

31.445

33.698

33.874

36.588

35.446

35.418

37.266

Uitgaven

-20.154

-21.342

-20.776

-25.947

-22.852

-21.185

-23.374

634

-654

-317

-500

-622

-461

-664

11.925

11.702

12.781

10.141

11.972

13.772

13.228

Rentelasten

3.855

3.868

4.331

4.754

5.997

7.200

7.208

Normatieve aflossing 2%

1.564

1.844

2.088

2.618

3.033

3.005

3.109

Saldo

6.506

5.990

6.362

2.769

2.942

3.567

2.911

Begroting 2009

Mutaties balansposten Cashflow operationele activiteiten

Liquiditeitsprognose (bedragen x € 1.000)

11.4 Financiële continuïteit In onderstaande tabel zijn de belangrijkste indicatoren voor financiële continuïteit weergegeven. Ratio’s

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Weerstandsvermogen

43,50%

39,40%

38,60%

33,90%

30,40%

30,40%

30,40%

Rentabiliteit totaal vermogen

-28,30%

6,90%

0,40%

3,40%

4,60%

2,00%

3,60%

Rentabiliteit eigen vermogen

-90,00%

14,20%

-6,40%

4,00%

7,30%

-3,30%

3,20%

0,9

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

0,1

Liquiditeit (= current ratio) Prognose kengetallen Definitie ratio’s Weerstandsvermogen

het vermogen om op lange termijn aan de schulden te voldoen

Financieringsruimte

de mate waarin er voldoende financieringsmogelijkheden met WSW-garantie zijn voor investeringen

Rentabiliteit

geeft een indruk van het resultaat op het aangewende eigen of totale vermogen

Liquiditeit

het vermogen om op korte termijn aan de direct opeisbare verplichtingen te voldoen

53



22-01-2009

16:48

Pagina 54

11.5 Weerstandsvermogen In onderstaande grafiek is de toetsing weergegeven van het weerstandsvermogen aan de financiële norm van 30%.

60%

Gebied voldoende weerstandsvermogen 30-40%

50%

Risicogebied weerstandsvermogen 0-30%

40%

Geprognoticeerd weerstandsvermogen Verloop weerstandsvermogen

30%

20%

10%

0% 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2009 ondernemingsplan

Het geprognosticeerde weerstandsvermogen blijft in alle prognose jaren boven de 30%. Op basis van de huidige uitgangspunten is de (contante) verdiencapaciteit van de exploitatie van de woningen dus positief. Wijzigingen in beleid en/of parameters kunnen deze verdiencapaciteit snel aantasten. Een marge ten opzichte van de gestelde 22,5% ondergrens van het Centraal fonds naar de ondergrens van 30% die l’escaut stelt is om deze reden geen overbodige luxe.

54


22-01-2009

16:48

Pagina 55


55


22-01-2009

16:48

Pagina 56

O n d e r n e m i n g s p l a n 2 0 0 9 - 2 012

Hermesweg 13, 4382 ND Vlissingen Spuistraat 104, 4381 HT Vlissingen www.lescaut.nl

ondernemingsplan 2009:Layout :47 Pagina ondernemingsplan

Recommend Documents