Ondernemingsplan

Osira Amstelring

Ondernemingsplan 2012-2015 PERSOONLIJKE ZORG EN AANDACHT 27 april 2012

Inhoud Voorwoord .................................................................................................................. Samenvatting .............................................................................................................. Inleiding ................................................................................................................... 1

a.

Aanleiding .................................................................................................................................. 1

b.

Leeswijzer................................................................................................................................... 1

c.

Het Ondernemingsplan 2012-2015 in de beleidscyclus ............................................................ 1

d.

Groeidocument .......................................................................................................................... 2

Hoofdstuk 1A: Klantperspectief .................................................................................... 3

a.

Zorgvrager (cliënt)...................................................................................................................... 3

b.

Mantelzorger en vrijwilliger ....................................................................................................... 5

c.

Verwijzer .................................................................................................................................... 5

d.

Samenwerkingspartners en financiers....................................................................................... 6

Hoofdstuk 1B: Medewerkerperspectief .......................................................................... 8

Conclusie Hoofdstuk 1A+B Klant- en Medewerkerperspectief ........................................................ 10 Hoofdstuk 2: Strategie.............................................................................................. 11

a.

WAT biedt Osira Amstelring? ................................................................................................... 11

b.

Aan WIE bieden we onze dienstverlening? ............................................................................. 12

c.

HOE bieden we onze dienstverlening? .................................................................................... 13

d.

Conclusies in termen van Risico’s en Kritische Succesfactoren ............................................... 23

Hoofdstuk 3 Financiële effecten .................................................................................. 27

a.

Financiële effecten externe ontwikkelingen............................................................................ 28

b.

Financiële effecten KPI’s .......................................................................................................... 28

Hoofdstuk 4 Maatschappelijke effecten ........................................................................ 29

a.

Langer zelfstandig thuis wonen ............................................................................................... 29

b.

Gewijzigde financiering ............................................................................................................ 30

c.

Meer zorg en aandacht door focus op sociale vitaliteit .......................................................... 30

d.

Cliënt centraal .......................................................................................................................... 32

Hoofdstuk 5 Conclusies ............................................................................................. 33

Voorwoord Afgelopen jaren is Osira Amstelring steeds meer één organisatie geworden. Nieuw, maar met jarenlange ervaring. Samen willen we uitvergroten waar we goed in zijn, waar onze gedeelde kracht ligt: de persoonlijke zorg en aandacht voor onze cliënten. Met deze basisgedachte hebben we de afgelopen periode de organisatie opnieuw opgebouwd en vereenvoudigd. Nu is het zaak om verder te gaan en het vertrouwen van onze cliënten te versterken. In dit ondernemingsplan beschrijven wij onze plannen en voornemens voor de komende jaren. Belangrijk thema is daarbij Sociale Vitaliteit. Voor cliënten zijn behoud van kwaliteit van leven of mogelijkheden om weer mee te kunnen doen belangrijk. We willen onze cliënten daarbij helpen met onze zorg en stimuleren om eigen regie te nemen waar dat kan en uitgaan van wat mensen (nog) zelf kunnen. De zorgmiddelen zijn weliswaar beperkt en zullen niet toenemen, maar toch zijn er mogelijkheden. Bijvoorbeeld door onze zorg te richten op behoud of verbetering van zelfredzaamheid. Maar ook door goed samen te werken met de mantelzorgers die betrokken zijn bij cliënten, en met onze vrijwilligers. Het zijn deze mensen die, onder de juiste voorwaarden en omstandigheden, bijdragen aan het welzijn en mentaal welbevinden van een cliënt en bijvoorbeeld eenzaamheid kunnen voorkomen. Wij willen heel bewust deze relaties waarderen en waar nodig activeren. Zodat onze cliënten optimaal kunnen genieten van de belangrijke mensen om hen heen (en andersom!). Of dit nu familie is, een vrijwilliger of een (welzijns-) medewerker waar het mee klikt. Samen maken we het wellicht mogelijk om langer thuis te blijven wonen, een wens van veel ouderen tegenwoordig. Osira Amstelring kan daarbij in iedere fase ondersteunen. Met huishoudelijke hulp, dagactiviteiten, begeleiding, thuiszorg, tijdelijke revalidatie of verpleging in één van onze locaties die het beste bij de cliënt past en in de laatste fase ook met palliatieve zorg. Ook voor medewerkers heeft ‘Sociaal Vitaal’ betekenis in onze organisatie: we hebben aandacht voor talent, een gezonde uitdaging en doorgroeimogelijkheden voor onze medewerkers. En we worden bijvoorbeeld steeds flexibeler in onze werktijden zodat medewerkers een goede balans in hun leven kunnen vinden. Ook blijven we experimenteren met innovatieve methoden om de zorg beter te maken en om medewerkers optimaal de tijd te laten geven aan onze cliënten. We zitten in een transitieproces waarin we een aantal zaken anders organiseren. Voor veel zorgmedewerkers betekent dit meer ruimte en vrijheid om hun vak invulling te geven. In onze visie is ‘Sociaal Vitaal’ ook zorgen voor onze cliënten tegen maatschappelijk aanvaardbare kosten in deze vergrijzende samenleving. Alleen samen kunnen we de uitdaging aan. En kunnen we de schaarse middelen zo goed mogelijk inzetten waar het nodig is. In dit stuk is te lezen welke weg wij inslaan om onze cliënten nu en in de toekomst goede zorg en aandacht te kunnen geven. Namens de Raad van Bestuur, Rob van Dam, Bestuursvoorzitter Osira Amstelring

Samenvatting In dit ondernemingsplan schetsen wij de belangrijkste ontwikkelingen en plannen voor de komende jaren. Veranderende uitgangspunten en vraag

We vragen de cliënt wat nodig is om een goede kwaliteit van leven te ervaren in zijn/haar omstandigheden. Medewerkers gaan in gesprek over wat hij/zij daarvoor zelf kan doen en bekijken samen met de cliënt wat mantelzorgers/vrijwilligers kunnen doen en wat er dan over blijft voor professionals. De organisatie is ervoor verantwoordelijk dat duidelijk is wie wat gaat doen en dat alles goed georganiseerd verloopt. Door veranderende voorkeuren van cliënten en wijziging in financiering komt het accent meer te liggen op zorg thuis. Zelfstandig blijven wonen en eigen regie houden is vaker de basis waarop cliënten zorg afnemen. De vraag naar verzorgingshuiszorg daalt de komende jaren sterk. Dit is nu al zichtbaar. De vraag naar zwaardere verpleeghuiszorg neemt toe, met het steeds ouder worden van de bevolking en (mede daardoor) een toename van aandoeningen als dementie, COPD en obesitas. Er blijft dus wel degelijk intramurale zorgvraag bestaan, maar die is anders dan nu. Om goed op de veranderingen in te spelen willen wij ons anders organiseren. Dit ontwikkelproces is al gestart. Onze missie, visie en kernwaarden geven weer waar de focus ligt bij deze transitie: Missie: Osira Amstelring staat voor persoonlijke zorg en aandacht. Visie: Osira Amstelring gaat voor sociale vitaliteit. Dat betekent dat het ons om meer gaat dan zorg alleen: het gaat om zelfredzaamheid, kwaliteit van leven, mentaal welbevinden, een sociaal netwerk van mantelzorgers, vrijwilligers en deelname aan activiteiten. Sociale vitaliteit is belangrijk voor onze cliënten, maar ook voor onze medewerkers. Hier vertalen we sociale vitaliteit onder meer naar: blijven leren, een goede werk/privébalans, uitdaging om verantwoordelijkheid te nemen. Kernwaarden: we werken vanuit de waarden Aandacht, Betrouwbaar en Samen. Strategie Onze wijze van organiseren kent een aantal prioriteiten: kwaliteit van zorg. De basis op orde, het leveren van goede zorg, is prioriteit nummer één. We maken onze kwaliteit aantoonbaar met behulp van in- en externe kwaliteitsmetingen. we zijn opgebouwd rondom de cliënt. Dat wil zeggen: we laten meer regie aan de klant en er is ruimte voor maatwerk en vrijheid in onze wijze van organiseren. Lokaal is er zoveel mogelijk beslissingsbevoegdheid en regelruimte. Er is meer interactie met lokale cliëntenraden. We organiseren ‘zo thuis mogelijk’ en waar het gaat om intramurale zorg zorgen we voor meer eigen ‘couleur locale’. Beter samenwerken in de keten moet ervoor zorgen dat de cliënt minder organisatiegrenzen en bureaucratie ervaart. Er is meer interactie en afstemming over het te verlenen pakket aan zorg en begeleiding. En ook is er meer focus en aanbod van activiteiten gericht op preventie. we ondersteunen mantelzorgers en vrijwilligers actief. Hiertoe zoeken we interactie om elkaars wensen beter te kennen en verwachtingen af te stemmen.

-

soepele instroom van nieuwe cliënten. Ons voorportaal gaan we meer lokaal organiseren, zodat de lijnen tussen verwijzer, mantelzorger of cliënt korter zijn. Informatie over ons aanbod en beschikbaarheid via de website wordt verbeterd.

Wat betreft onze medewerkers ligt de focus op: balans tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid. De zorgverlener krijgt de ruimte om verantwoordelijkheid en initiatief te nemen. Leidinggevenden coachen vooral en sturen terughoudend om waar nodig belangen van groep of organisatie in evenwicht te houden. flexibiliteit in roosters en functies. Roosters worden lokaal gemaakt, zodat flexibeler ingespeeld kan worden op de wensen van medewerkers en cliënten. De eigen flexpool Flexira geeft meer ruimte om in te spelen op veranderende zorgvraag en tegelijkertijd ook zo veel mogelijk vertrouwde gezichten en gegarandeerde kwaliteit te kunnen leveren. vinden van elkaars talenten. Meer focus op talenten van medewerkers en daarbij zorgen dat deze voor elkaar vindbaar zijn via innovatieve applicaties. ruimte voor couleur locale voor medewerkers. Bewust kijken naar de match in teams en met cliënten, thuis of in een locatie. verzuimpreventie. We gaan meer proactief in gesprek over verzuim en ook komt er meer verantwoordelijkheid in de teams voor het voorkomen of oplossen van verzuim. een lerende organisatie zijn. Met training-on-the job (doorstromen, diversificeren, specialiseren). Met inzet van kwaliteitsverpleegkundigen die coachen. Leren en werken met ROC’s en HBO-V. En leren van ervaring: ervaren medewerkers delen hun ervaring met jongere. Ook leren van ervaring door de kwaliteit te monitoren en daaruit lessen te trekken. Vereenvoudigen van administratieve processen heeft hierbij speciale aandacht. optimaal tijd besteden aan cliënten. Oplossingen liggen in het verminderen van regeldruk en gebruik maken van innovatieve ict/domotica. optimale instroom van nieuwe medewerkers. Instrumenten zijn: lokale selectie en gebruik van sociale media en samenwerking met onderwijs. Daarnaast is er veel aandacht voor doorstroom naar de schaarsere niveaus 3 en 4 door scholing en instroom via Flexira. Qua cultuur leggen we de nadruk op: benutten van de krachten van de culturen van het vroegere OsiraGroep en Amstelring trots zijn op onze organisatie, aandacht voor succes onze missie en visie overal laten leven en actief vertalen naar de praktijk Onze positionering: onze focus op sociale vitaliteit herkenbaar gaan uitdragen en onze couleur locale laten schijnen. De grootste risico’s die we voor ons zien zijn: transitie van intramurale zorg naar verpleging en verzorging thuis. Vooral het financieel risico is hierbij groot: bij de panden die als gevolg van deze beweging gaan sluiten ontstaat niet-financierbare leegstand en afwaardering van de boekwaarde. voldoende gekwalificeerde medewerkers. Dit is vooral een organisatierisico dat zich enerzijds vertaalt in: zijn we in staat voldoende medewerkers te vinden, op te leiden en te laten doorstromen? En anderzijds in: kunnen we het verzuim verlagen en beheersen? Financiële effecten De keuze voor deze strategie is er een met opbrengsten, kosten en onzekerheden. Er zijn zowel besparingen mogelijk, als investeringen noodzakelijk. De kosten zullen voor de baat gaan, door het accent te verleggen naar meer extramurale zorg en intramurale krimp. Ook de financiële risico’s nemen toe, vooral door afnemende zekerheden waar het gaat om inkomsten. Steeds meer vormen van zorg worden aanbesteed of verdwijnen als verzekerde zorg. Daar liggen dan weer kansen om tegen betaling deze diensten te blijven aanbieden.

Maatschappelijke effecten De maatschappelijke effecten van onze nieuwe koers en de veranderende omgeving, zoals wet- en regelgeving en wijze van financiering, zijn: we faciliteren cliënten om langer zelfstandig thuis te wonen gewijzigde financiering leidt tot andere verhoudingen in prijs en kwaliteit van de zorg meer focus op sociale vitaliteit van medewerker en cliënt en bij het verlenen van zorg staat de cliënt centraal. Conclusies Met deze strategie en bijbehorende investeringen is het mogelijk om meer (vraaggerichte) kwaliteit te leveren. Daardoor kunnen we op termijn een betere bekostiging waarmaken en onze visie realiseren. Dat kunnen wij niet alleen, maar doen wij samen met onze medewerkers en vrijwilligers, onze cliënten en hun mantelzorgers, verwijzers, corporaties, andere zorgaanbieders en overheden. De organisatie blijft de komende tijd in beweging. Hierdoor kunnen we een flexibele en toekomstbestendige organisatie zijn en blijven.

Inleiding a. Aanleiding Osira Amstelring ontstond begin 2011 met de juridische fusie tussen stichting Amstelring uit Amstelveen en stichting OsiraGroep uit Amsterdam. Deze nieuwe organisatie vraagt om een gezamenlijke koers. De eerste stappen hierbij zijn verwoord in het document ‘Verbeteren en Vereenvoudigen’. Kern van de nieuwe koers is het inrichten van de organisatie rondom de cliënt. ‘Dichtbij de cliënt waar het kan, centraal waar het moet’, is het motto. Dichtbij kan zijn: in een verzorgings- of verpleeghuis. Maar steeds vaker zal het betekenen: bij de cliënt thuis. Daarnaast staat ook de medewerker weer meer centraal. De nieuwe koers leidde al tot een andere organisatiestructuur met meer decentrale verantwoordelijkheid en minder management op het centraal kantoor. De inrichting van deze structuur vergde in 2011 en het begin van 2012 veel aandacht. Nu dit proces grotendeels is afgerond ontstaat ruimte voor verdere vertaling en verdieping van de koers. Dit Ondernemingsplan 2012-2015 geeft verder inzicht in de weg die Osira Amstelring gaat bewandelen. b. Leeswijzer Voor de structuur van dit ondernemingsplan is gekozen voor het model van de ‘maatschappelijke Business Case’. Deze structuur ondersteunt om ‘van buiten naar binnen’ te kijken. En dit model geeft extra aandacht aan de maatschappelijke effecten van onze plannen. Het document is opgebouwd uit vijf hoofdstukken. Wat er speelt bij onze klanten en medewerkers vormt hoofdstuk 1 van dit document. Onze klanten zijn natuurlijk onze cliënten en hun omgeving. Onze medewerkers zijn van even groot belang. Zij maken het verschil, want zorg is immers mensenwerk. Ook zonder samenwerkingspartners en financiers is het niet mogelijk om de maatschappelijke waarde te realiseren die wij beogen. Daarom komen al deze belanghebbenden in het eerste hoofdstuk, dat is verdeeld in onderdelen Klantperspectief (1a) en Mederwerkerperspectief (1b), aan bod. Het klant- en medewerkerperspectief is van invloed op de koers van Osira Amstelring. Samen met onze eigen expertise en kracht bepaalt dit onze richting voor de toekomst. De missie, visie en strategie worden dan ook in dit tweede hoofdstuk beschreven. De Strategie kan worden vertaald naar financiële (hoofdstuk 3) en maatschappelijke (hoofdstuk 4) effecten. Dit geheel samen vormt het Ondernemingsplan 2012-2015 en wordt afgesloten met conclusies in hoofdstuk 5. Schematisch ziet dit er als volgt uit:

c. Het Ondernemingsplan 2012-2015 in de beleidscyclus Het Ondernemingsplan 2012-2015 vormt samen met de meerjarenbegroting (MJB) het belangrijkste kader voor de komende vier jaar. Feitelijk start de beleidscyclus met deze twee documenten. Het Ondernemingsplan en MJB geven samen uitgangspunten voor de jaarlijkse 1

kaderbrief van de Raad van Bestuur. De kaderbrief geeft voor de verschillende bedrijfsonderdelen kaders en prioriteiten aan. Jaarplannen, begrotingen en deelbegrotingen van afdelingen en bedrijfsonderdelen zijn vervolgens concrete vertalingen van het Ondernemingsplan, MJB en de binnen de kaderbrief gegeven prioriteiten. Over de uitvoering en haalbaarheid van jaarplannen en begrotingen wordt met kwartaalrapportages en audits gerapporteerd. Op basis van de informatie worden kaders, doelen en begrotingen bijgesteld. De cyclus van continue verbetering (Plan-Do-Check-Act) is op deze manier op elk niveau van de organisatie terug te vinden. Bij het streven naar het verhogen van de kwaliteit zijn in principe alle medewerkers betrokken, net als onze cliënten. Zij zijn de ervaringsdeskundigen en daarmee een kritische en corrigerende factor.

Uiteraard kunnen niet alle ontwikkelingen voor de komende vier jaar worden voorzien en moeten de gestelde doelen, zowel inhoudelijk als financieel, worden bijgesteld. Daarom volgt er in elk geval halverwege de vierjaartermijn, begin 2014, een tussentijdse evaluatie (midterm review). De uitgangspunten, doelen en visie worden -met de kennis van dat moment- opnieuw beoordeeld en eventueel bijgesteld. d. Groeidocument Deze eerste versie van dit Ondernemingsplan is tot stand gekomen met inbreng van veel mensen uit de organisatie. Nu is het document zover om gedeeld te worden met belanghebbenden om het verder aan te scherpen en te vervolmaken.

2

Hoofdstuk 1A: Klantperspectief Een scherpe analyse van onze omgeving, het klantperspectief, is nodig om een doordacht antwoord te kunnen formuleren voor de toekomst. Het speelveld is in beweging, de wereld om ons heen verandert. De belangrijkste ontwikkelingen en trends komen in dit hoofdstuk aan bod. Voor ons zijn van belang: de cliënt met mantelzorgers en vrijwilligers, verwijzers en samenwerkingspartners/financiers. Van gelijk belang zijn de medewerkers. Deze vormen het tweede deel van dit hoofdstuk. a. Zorgvrager (cliënt) ‘Dé cliënt’ bestaat niet. We hebben te maken met veel verschillende soorten cliënten. Onze huidige cliënten - Osira Amstelring is betrokken bij meer dan 40.000 mensen.1 Daarvan zijn er ongeveer 10.000 cliënt in de zin van: afnemer van huishoudelijke hulp, dagactiviteiten, begeleiding, verzorging of verpleging. 2 Het betreft (2011) ongeveer: 7.000 extramurale en 3.000 intramurale cliënten. Daarnaast zijn veel mensen lid van de ledenservice. Zij nemen daarvan diensten af en ontvangen geregeld een ledenblad. - Cliënten verschillen sterk in vitaliteit en zelfredzaamheid. Kenmerken als gezondheid, leeftijd en type huishouding geven een indicatie van de kwetsbaarheid van ouderen. Kwetsbaar zijn degenen met beperkingen die daarnaast weinig hulpbronnen hebben, zoals vanwege een gering netwerk of financiële armoede3. De draaglast en draagkracht van cliënten verschilt zeer. Dit geldt zeker voor extramurale cliënten. - De gemiddelde leeftijd van de intramurale cliënt stijgt. Op dit moment is al 75% van de cliënten 80 jaar of ouder4. Cliënten ontvangen zorg op basis van het ZorgZwaartepakket (ZZP). De ZZP-verhouding in de intramurale voorzieningen van Amsterdam en Amstel- en Meerlanden verschilt. In Amsterdam heeft 44% van de cliënten een ZZP 1-4 en 56% ZZP 5-10. In Amstel- en Meerlanden is de verhouding 24% voor ZZP 1-4 en 76% 5-105. - Een specifieke en diverse groep cliënten zijn de circa 400 Lichamelijk Gehandicapten (LG). Zij wonen veelal zelfstandig. Hun aantal is stabiel. Onze toekomstige cliënten Ons cliëntenbestand verandert. We kijken achtereenvolgens naar de bevolkingsprognoses in ons werkgebied en naar de ontwikkelingen in de vraag naar zorg en wonen, de diversiteit van onze toekomstige cliënten, aandoeningen en zorg/welzijnsvraag. Bevolkingsprognoses6 Nederland wordt steeds ouder. De toename van het aantal ouderen versnelt. Rond 2040 bereikt de vergrijzing haar hoogtepunt, waarna de grijze druk afneemt omdat de naoorlogse generatie overleden zal zijn. De daling zal echter niet sterk zijn; de vergrijzing is structureel. Vanaf 65-jarige leeftijd ontstaat vaak zorgvraag door ouderdom. Vanaf 80 jaar stijgt de vraag naar intramuraal wonen met zorg sterk. Cijfers van CBS laten een landelijke groei zien van

1

2 3 4 5 6

Bron: Jaardocument Amstelring OsiraGroep 2010 Zie tabel 1, bijlage ‘Feiten en cijfers’ Bron: SCP, Zorg en wonen voor kwetsbare ouderen, 2004 Zie tabel 2, bijlage ‘Feiten en cijfers’ Zie tabel 3, bijlage ‘Feiten en cijfers’ Bron: CBS, 2010

3

het aantal 65-plussers van 15% in 2010 naar 24% in 2030. In Amsterdam is de groei minder dan elders in Nederland in dezelfde periode: van 11% naar 15%. In Amstel- en Meerlanden groeit het aantal 65-plussers wel conform het landelijke beeld. Het aantal 80-plussers nam landelijk van 2000 en 2010 met 30% toe, maar in Amsterdam daalde het aantal met 800 tot ruim 24.000. Het aantal 80–plussers groeit in Amsterdam pas na 2020. In Amstel– en Meerlanden groeit het aantal 80-plussers wel conform het landelijk beeld. Al met al groeit het aantal mensen dat behoefte kan hebben aan Huishoudelijke Hulp, Verzorging of Verpleging. Het aantal 65-plussers in ons werkgebied groeit de komende vier jaar met ruim 18.000 7. Ontwikkeling in de vraag naar zorg en wonen De vraag naar zorg en woonvormen verandert. Tussen 2000 en 2010 nam het aantal ouderen in Nederland toe, maar het aantal ouderen in verzorgings- of verpleeghuizen nam af. Uit onderzoek blijkt dat ouderen thuis willen wonen. Rond de 80 jaar is er een opvallend verschil tussen mannen en vrouwen: 20% van de mannen woont zelfstandig tegenover 55% van de vrouwen van die leeftijd. Naarmate de leeftijd verder vordert, worden de verschillen kleiner 8. Ten aanzien van de toekomstige zorgvraag gaan we uit van de volgende aannames 9: - Door wijziging in financiering en voorkeuren komt het accent meer te liggen op zorg thuis. Zelfstandig blijven wonen en eigen regie houden is steeds vaker de basis waarop cliënten zorg afnemen. Verondersteld wordt dat toekomstige cliënten behoefte hebben aan nieuwe en andere woonvormen voor zorg. - De vraag naar verzorgingshuiszorg (ZZP 1 t/m 4) daalt met 40% tussen nu en 2040. De circa 84.000 plaatsen in 2009 nemen af naar ongeveer 44.000 plaatsen landelijk in 2040. - De vraag naar intensieve intramurale zorg (verpleeghuiszorg, ZZP 4 t/m 10) blijft stijgen, van 86.310 plaatsen (2009) naar 154.480 plaatsen (2040) landelijk. De gemiddelde intramurale zorgzwaarte neemt toe, de instroom van ‘lage ZZP’s’ neemt af. De gemiddelde leeftijd en kwetsbaarheid van cliënten in verpleeghuizen stijgt. Er zal meer vraag zijn naar zorg rondom het levenseinde, palliatieve zorg. Ontwikkelingen in diversiteit van onze toekomstige cliënten Het percentage allochtonen is in Amsterdam fors hoger dan in Amstel- en Meerlanden: 50% om 27%. Het aandeel 65-plussers binnen deze groep ligt overigens lager: 28% in Amsterdam (13% westers en 15% niet-westers allochtoon) en 13% daarbuiten (10% westers en 3% niet-westers). De diversiteit van de bevolking neemt de komende jaren dus alleen maar toe 10 . Niet-westerse allochtonen nemen vooralsnog minder zorg af dan autochtonen of westerse allochtonen. In niet-westerse culturen wordt de zorgbehoefte vaak volledig door mantelzorgers ingevuld en is men relatief onbekend met de formele zorgmogelijkheden en speelt de taalbarrière een rol11. De volgende generatie zal naar verwachting minder geneigd zijn de informele zorgrol te vervullen, omdat zij nu een meer westers leven leiden. Ontwikkelingen in aandoeningen Ouderdomsaandoeningen die de komende jaren veel druk op de care sector zullen leggen zijn coronaire hartziekten, beroerte (CVA), COPD en dementie12. Vanwege de vergrijzing zal het aantal mensen met deze aandoeningen stijgen (zie bijlage). Ontwikkelingen in zorg/welzijnsvraag 7

Zie tabel 4 en 5, bijlage ‘Feiten en cijfers’ Zie grafiek 1, bijlage ‘Feiten en cijfers’ 9 Bron: Fortuna 2011, PriMos 2010 en WoOn2009 10 Zie tabel 6, bijlage ‘Feiten en cijfers’ 11 Bron: Nationaal Kompas Volksgezondheid 12 Bron: RIVM, de gezondheid van ouderen, april 2010 8

4

Belangrijke ontwikkelingen in zorg/welzijnsvraag bij cliënten van Osira Amstelring zijn: - Eenzaamheid/sociaal isolement: veel ouderen zijn eenzaam, wat effect heeft op hun gezondheidstoestand, maar ook op het soort zorg dat zij van ons vragen vanwege het ontbreken van mantelzorg; - Obesitas leidt tot extra kosten in verband met speciale apparatuur of meer medewerkers die nodig zijn om obese cliënten te verzorgen. Er zijn steeds meer obese cliënten. - Psychische zorgvraag: veel ouderen kampen met psychische problemen. Door de bezuinigingen in de GGZ neemt dit aantal naar verwachting verder toe. - Verandering in zorgvraag lichamelijk gehandicapten: van aangeboren naar steeds meer niet-aangeboren hersenletsel.13 Kortom: de toekomstige cliënt verandert in veel opzichten. Het aantal senioren groeit, woont langer thuis en heeft intramuraal gemiddeld een steeds hogere zorgbehoefte. De afkomst van de cliënt wordt diverser en het soort aandoeningen en de zorg/welzijnsvraag verandert. b. Mantelzorger en vrijwilliger Naast de cliënt zijn mantelzorgers erg belangrijk. Zij worden nog niet altijd goed betrokken bij de zorg, terwijl dit juist voor cliënt en zorgaanbieder meerwaarde heeft. Mantelzorgers hebben een persoonlijke relatie met de verzorgde. De meesten zorgen voor een (schoon)ouder of partner. In Nederland zijn er zo’n 3,5 miljoen mantelzorgers. Hiervan zorgt 1,1 miljoen (8,5% van de volwassen bevolking) langdurig en intensief voor een ander. Zij doen dit minimaal acht uur per week én langer dan drie maanden 14 . Uitgaande van deze cijfers zijn er in het werkgebied van Osira Amstelring zo’n 73.000 mantelzorgers. Het mantelzorgsteunpunt van Osira Amstelring ondersteunt 4.000 mantelzorgers. Ook vrijwilligers spelen een belangrijke rol. Zij onderscheiden zich van mantelzorgers door bij de start geen persoonlijke relatie met de cliënten te hebben. Soms wordt wel gezegd: mantelzorg, zorgen voor je naaste, overkomt familieleden en voor vrijwilligerswerk, onbetaald werk, kies je. In de zorg in Nederland zijn meer dan 450.000 vrijwilligers actief. Bij Osira Amstelring zijn meer dan 2.100 vrijwilligers actief voor onze cliënten. Het SCP 15 geeft aan dat de vraag naar mantelzorg en intensieve vrijwilligerszorg in de toekomst verder groeit, terwijl het aanbod onder druk staat, door: Vergrijzing: de vergrijzing heeft niet alleen effect op de hulpvraag, maar ook op de leeftijdsopbouw van de mantelzorgers en het vrijwilligersbestand (de dubbele vergrijzing) De groeiende groep dementerenden, die naast hulp ook toezicht nodig heeft Bezuinigingsmaatregelen van overheid en gemeenten Onvoldoende financiën bij een deel van de cliënten Verschraling van het persoonsgebonden budget. c. Verwijzer Verwijzers zijn erg belangrijk in het verwijzings- en keuzeproces van cliënten. Met verwijzers bedoelen we onder meer huisartsen, ziekenhuizen, specialisten en de GGZ. Mede gezien de opdrogende wachtlijsten en zelfs leegstand in enkele intramurale locaties is cruciaal dat de instroom van nieuwe cliënten soepel verloopt. Ook door de verkorting van de ligduur in ziekenhuizen neemt het belang van een snelle overdracht van cliënten toe. Om de ziekenhuizen en andere verwijzers beter van dienst te zijn, is verandering nodig. 13 14 15

Zie de bijlage voor een verdere uitwerking van deze aandoeningen. Bron: Mantelzorg uit de doeken, SCP 2010 Bron: Schnabel, januari 2011

5

De instroom van nieuwe cliënten kan en moet beter. Het traject van aanmelding tot intake moet optimaal verlopen. Aandachtspunten zijn: doorlooptijd van aanmelding tot intake, volledigheid van de informatie over de cliënt, aanpassing op planning, een duidelijke contactpersoon voor cliënt, mantelzorger en verwijzer en goede informatievoorziening (via bijvoorbeeld de website). Met name snel inzicht in beschikbaarheid, korte doorlooptijd en goede bereikbaarheid zijn aspecten waar verwijzers aan hechten. Het is nodig om het vertrouwen van de verwijzer op dit gebied te herwinnen. d. Samenwerkingspartners en financiers Verwijzende partijen zijn belangrijke samenwerkingspartners. Samen zijn wij betrokken bij cliënten. Met diverse ziekenhuizen in ons werkgebied werken wij op verschillende gebieden samen. Zoals in de CVA-zorg, revalidatiezorg en ketenzorg dementie. Ook op onderzoeksgebied werken we samen, met onder andere het VU Medisch Centrum. Naast deze samenwerkingspartners zijn belangrijke partners: zorgkantoren en verzekeraars, gemeenten, banken en overige financiers, corporaties, commerciële partijen, het onderwijs en het ministerie van VWS, inspectie en cliëntenorganisaties. De accenten die deze partners en financiers leggen veranderen. Ook zijn ontwikkelingen in wet- en regelgeving van invloed. Deze komen later in deze paragraaf aan bod. Ontwikkelingen bij samenwerkingspartners en financiers Zorgfusies worden door maatschappij en politiek steeds meer met argusogen bekeken. De fusie tot Osira Amstelring zal waarschijnlijk onze laatste grote fusie zijn. Er zijn andere manieren om samen te werken met andere organisaties in zorg en welzijn, zoals het opzetten van zorgketens als bij dementie, CVA etc. De overheid (Nederlandse Mededingingsautoriteit) moet wel meer inzicht bieden over de grenzen van de samenwerking. Zorgkantoren en zorgverzekeraars Aspecten waar zorgkantoren en zorgverzekeraars belang aan hechten, zijn: - kwalitatief goede zorg tegen de laagst mogelijke prijs - tevreden verzekerden - innovatieve aanbieders die inspelen op de klantvraag - doelmatige zorg. Steeds meer sturen zij op empowerment van de cliënt en dragen hier aan bij door transparante informatie te eisen van zorgaanbieders en deze aan te bieden aan cliënten. Deze informatie benutten ze ook als inkoopcriterium. Zorgkantoren kunnen tevens financiële stimulans verlenen voor het betrekken van mantelzorg en stellen eisen op het gebied van kwaliteitssystemen en certificeringen, zoals HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) en de Normen verantwoorde zorg. Ook verbinden zij aan behaalde kwaliteitsresultaten consequenties in de zin van opslagen of kortingen op het geboden tarief. Gemeenten Gemeenten zijn verantwoordelijk voor uitvoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo), waaruit de hulp bij het huishouden wordt gefinancierd. Komende jaren gaan de begeleiding en mogelijk andere onderdelen van de AWBZ over naar de gemeenten. Hierdoor neemt het belang van een goede relatie met de gemeenten verder toe. Gemeenten hanteren eisen op het gebied van kwaliteit, zoals een HKZ-certificaat. Soms stellen gemeenten ook eisen op het gebied van de honorering van bestuurders.

6

Banken en financiers Banken en andere betrokken partijen die de zorg financieren verlangen dat zorgaanbieders maatschappelijke prestaties leveren met voldoende oog voor de rentabiliteit en solvabiliteit van hun onderneming. Financiers stellen in deze tijd hoge eisen aan kredietverlening. Corporaties Het scheiden van wonen en zorg, invoering van de Normatieve Huisvestingscomponent (NHC) en langer zelfstandig blijven wonen zijn de belangrijkste veranderingen in de komende tijd. Deze veranderingen maken het des te belangrijker om samen op één lijn te komen over de visie op zorg en wonen voor cliënten. Er liggen veel gelijkgerichte belangen tussen zorgaanbieders als Osira Amstelring en corporaties. Commerciële partijen In de nabije toekomst zal verkend worden welke mogelijkheden er zijn om commerciële partijen als leveranciers van voeding, hulpmiddelen en andere zaken, maar ook pensioenfondsen en corporaties, te betrekken bij het mede financieren en/of ontwikkelen van activiteiten. Vrije keuze van de cliënt staat hierbij voorop. Het zal vooral gaan om gemaksdiensten waar vraag naar is bij onze cliënten. Onderwijsinstellingen Onderwijsorganisaties, met name uit het beroepsonderwijs, zijn belangrijke partners waar het gaat om het opleiden en de instroom van (potentiële) nieuwe medewerkers. Deze organisaties zijn op hun beurt op zoek naar zorgaanbieders die interessante stage- en leerplekken kunnen aanbieden. Met bijvoorbeeld het ROC van Amsterdam werken wij intensief samen waar het gaat om het Rietvinckcollege. Maar ook met andere onderwijsorganisaties bestaan goede relaties. Het ministerie van VWS, de inspectie, cliënten- en consumentenorganisaties Deze partijen hebben vooral oog voor kwalitatief goede en betaalbare zorg, empowerment van cliënten, goed geregelde medezeggenschap en bevorderen ook transparantie in de zorg, bijvoorbeeld over de (ervaren) kwaliteit en geleverde prestaties. De uitdaging is om deze perspectieven, die niet altijd samenvallen, bijeen te brengen. Maar ook om onderscheidend te zijn ten opzichte van andere aanbieders, om duidelijkheid te bieden over de voordelen die samenwerking met Osira Amstelring kan bieden. Ontwikkelingen in wet- en regelgeving Naast de verschillende perspectieven die hierboven zijn geschetst, zijn ook de ontwikkelingen in wet- en regelgeving van invloed op onze organisatie. In 2011 vormt de AWBZ nog steeds het belangrijkste financiële en zorginhoudelijke kader. Osira Amstelring heeft daarnaast in toenemende mate te maken met de Zorgverzekeringswet (Zvw) en eigen betalingen door cliënten. Voor de huishoudelijke hulp is de Wmo, uitgevoerd door de gemeenten, van groot belang. Dit geldt ook voor de grensvlakken met welzijn. De AWBZ wordt de komende jaren kleiner. Onderdelen worden overgeheveld naar Zvw, de gemeenten (Wmo) of verdwijnen. Dit proces is al enkele jaren gaande en gaat in verhoogd tempo door. Zo verandert de financiering van de somatische revalidatie naar de Zvw en gaat de begeleiding naar de gemeenten. Dit vraagt aanpassingen en investeringen van de organisatie. Aanbieders staan voor de vraag welke activiteiten zij willen blijven of gaan uitvoeren en voor welke doelgroepen. Waar ze in investeren of met wie zij samenwerken.

7

Risico’s voor zorgaanbieders nemen toe door opheffing van de contracteerplicht en door overdracht van de uitvoering van de AWBZ van zorgkantoren naar zorgverzekeraars. Met invoering van de NHC’s nemen ook op het gebied van vastgoed en vastgoedontwikkeling risico’s toe. Tegelijkertijd stellen banken hogere eisen aan kredietverlening, mede door kredietcrisis. Zorgaanbieders moeten meer moeite doen om kapitaal aan te trekken.

de de de de

In 2014 brengt de overheid een scheiding tussen wonen en zorg aan voor de lage ZZP’s (1 en 2). Cliënten gaan dan zelf de betaling van hun woonlasten (huur) regelen. Geleidelijk zal in de jaren daarna ook voor hogere ZZP’s eenzelfde scheiding worden aangebracht. In de Meerjarenbegroting wordt op de financiële consequenties van deze ontwikkelingen ingegaan.

Hoofdstuk 1B: Medewerkerperspectief Er is schaarste aan zorgmedewerkers. Daarom kijken we in deze paragraaf naar het medewerkersbestand, de in- en uitstroom, verzuim en medewerkertevredenheid. Ook kijken wij naar belangrijke ontwikkelingen op de zorgarbeidsmarkt, de diversiteit van onze medewerkers en de flexibilisering van arbeidsrelaties. Huidige medewerkers Bij Osira Amstelring werken in 2011 zo’n 5.500 medewerkers. Wij hebben relatief minder jongere medewerkers (tot en met 25 jaar) dan vergelijkbare zorgorganisaties. In Amsterdam geldt dit sterker (bijna 8% is 25 jaar of jonger) dan in Amstel- en Meerlanden (ongeveer 12%, redelijk gemiddeld). De leeftijdsopbouw van de medewerkers tussen 25 en 50 jaar is vergelijkbaar met andere organisaties, maar er werken relatief meer medewerkers boven de 50 jaar dan landelijk (39% bij Osira Amstelring tegenover bijna 32% landelijk, zowel in de stad als in de regio). Er is sprake van enige ontgroening van onze medewerkers. In- en uitstroom In 2009 was de in- en uitstroom bij Amstelring en OsiraGroep ongeveer gelijk, totaal bijna 900 medewerkers stroomden in en uit dat jaar. In 2010 stroomden meer mensen uit dan in. Zo’n 640 medewerkers startten hun dienstverband bijna 1400 medewerkers beëindigden dit. De reorganisatie, het zorgroutetraject en verlies van de gunning van huishoudelijke hulp in Haarlemmermeer zijn onder meer oorzaken voor deze hoge uitstroom. In 2011 bedroeg de instroom ruim 550 medewerkers en de uitstroom 620 medewerkers. Er is over het algemeen nog te weinig bekend over de redenen van vertrek die medewerkers hebben. Bekend is dat in 2011 het in 28% van de gevallen ging om vertrek op eigen verzoek. Over doorstroom zijn geen gegevens bekend. Ziekteverzuim Het ziekteverzuim steeg de afgelopen jaren flink, van 6,5% in 2009 naar 7,3% in 2010 en 7,8% in 2011. Het landelijk gemiddeld ziekteverzuim in de zorgsector bedroeg in 2011 5,3%. Een hoog ziekteverzuim leidt tot meer flexinzet met hogere personeelskosten en verhoogde druk op de medewerkers. Het is dus van groot belang om het ziekteverzuim te verlagen. Medewerkertevredenheid In 2010 is bij Amstelring het medewerkertevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Gemiddeld waardeerden de medewerkers de organisatie met een 6,8. Uit het onderzoek bleken de 8

volgende aandachtspunten: terugdringen van werkdruk, betere informatievoorziening en communicatie door leidinggevenden, het verbeteren van de arbeidsvoorwaarden, meer ontwikkelmogelijkheden voor medewerkers en het verbeteren van de betrokkenheid en informatievoorziening betreffende in- en externe relaties. Positiever dan gemiddeld is beoordeeld: het inzetten van je kwaliteiten en vaardigheden in je werk, samenwerking met collega’s, de relatie met de leidinggevende, het belang van je werk in de samenleving. Relevante ontwikkelingen op de arbeidsmarkt Ontwikkelingen op de lokale zorgarbeidsmarkt Het aantal moeilijk vervulbare vacatures voor verpleegkundigen, contactverzorgenden en verzorgenden IG nam in 2010 toe. Het wordt steeds lastiger om goed gekwalificeerd personeel te vinden. Dit geldt ook voor het aantrekken en behouden van voldoende verpleegkundigen en verzorgenden voor de thuiszorg16. De vacaturedruk is 27,9 vacatures per 1.000 arbeidsplaatsen voor verpleging, verzorging en thuiszorg. Dit is de hoogste vacaturedruk binnen de zorg17. Tegelijkertijd biedt de huidige crisis -in ieder geval tijdelijk- kansen op een hogere instroom van medewerkers. Volgens de prognose van RegioMarge is in 2015 28% van de vacatures in de Amsterdamse zorg niet te vervullen. Er zal vooral een tekort zijn aan verpleegkundigen op niveau 4 en 5 en aan verzorgenden op niveau 3. Op niveau 1 en 2 worden geen tekorten verwacht18. Deze voorspelling geeft een indicatie, maar is met onzekerheden omgeven. Wat wij echter zeker weten: in Amsterdam is de zorgvraag anders dan elders, multicultureel, grootstedelijk, lifestyle gebonden en individualistisch. En geschoold zorgpersoneel zal de komende jaren schaars zijn, elke actie om de instroom vanaf of doorstroom naar niveau 3 te vergroten is hard nodig. Ontwikkelingen in diversiteit van medewerkers bij Osira Amstelring Zoals eerder geschetst bestaat de Amsterdamse bevolking uit 50% allochtonen. In Amstelen Meerlanden is dit ruim een kwart. Ook ons medewerkersbestand wordt hierdoor diverser. Bij onze cliënten blijft deze ontwikkeling achter: het aantal allochtonen boven de 65 jaar is kleiner en niet-westerse allochtonen gebruiken minder formele zorg. Flexibilisering van arbeidsrelaties Door het intramuraal gehanteerde systeem van Zorgzwaartepakketten (ZZP’s) kan de inzet van personeel op een locatie of in een regio variëren. Cliënten met een hogere ZZP vragen meer personele inzet. De financiering heeft hiermee een directe relatie. De inkomstenstroom van een regio of locatie is dus niet meer constant en voorspelbaar en kent meer risico’s.

16

Bron: jaardocument Osira Amstelring 2010 En 25 Bron: Jaarbeeld 2011 Zorggrensverleggend, Sigra (Samenwerkende Instellingen Gezondheidszorg Regio Amsterdam). 17

9

Conclusie Hoofdstuk 1A+B Klant- en Medewerkerperspectief Het zorgveld is sterk in beweging. Samenvattend is in dit eerste hoofdstuk beschreven wat de grote bewegingen zijn bij onze cliënten en hun omgeving. Onze samenwerkingspartners en financiers kwamen aan bod en ontwikkelingen vanuit het perspectief van onze medewerkers zijn geschetst. Wetgeving en maatschappelijke vragen veranderen. De vergrijzing zorgt voor andere verhoudingen. De voorkeuren van onze cliënten veranderen, ze willen vooral langer thuis wonen. Het wordt steeds lastiger om voldoende gekwalificeerd personeel aan te trekken. Dit alles dwingt ons tot aanpassing en nadenken over de te volgen koers. Het steeds zoeken naar balans tussen de zorgvraag van de cliënt, de financiën die ter beschikking staan, de inzet van personeel en de samenwerking met anderen is onze belangrijkste opgave. Sleutel tot succes is altijd eerst een goede kwaliteit van zorg. Maar er is meer nodig dan dat. Het goed betrekken van de juiste mensen rondom de cliënt is cruciaal. Daarvoor is samenwerking belangrijk. Als organisatie moeten we de slag maken naar meer thuiszorg waar en zolang dit mogelijk is voor de cliënt en meer specialistische verpleeghuiszorg. En het is nodig om nieuwe medewerkers voor onze organisatie te interesseren en de huidige medewerkers te blijven boeien. Hoe we dit willen aanpakken, valt te lezen in hoofdstuk 2.

10

Hoofdstuk 2: Strategie In hoofdstuk 2 beschrijven we ons integrale antwoord op het veranderend klantperspectief. Vragen waarop het businessmodel een antwoord biedt zijn achtereenvolgens: a. WAT bieden we? b. aan WIE bieden we onze dienstverlening? en c. HOE bieden we dat? a. WAT biedt Osira Amstelring? Kwalitatief goede zorg en ondersteuning is wat we bieden. Primair uitgangspunt: de basiszorg is altijd op orde. Verder zijn er een enkele centrale uitgangspunten in ons handelen: We hebben aandacht voor de persoonlijke situatie van de cliënt. We gaan hierbij uit van wat de cliënt kan en niet wat de beperkingen zijn. De kwaliteit van leven staat voorop. Het vergroten of in stand houden van zelf/samenredzaamheid en welbevinden is ons doel. Samenwerking met mantelzorgers is hierbij belangrijk. We hebben oog voor diversiteit van onze cliënten. Onze cliënten verschillen in leeftijd, leefstijl, culturele achtergrond en vitaliteit. Dat zorgt voor verschillende behoeften en wensen. Osira Amstelring biedt hierop afgestemde zorg en dienstverlening. Als cliënten dat willen bieden we zorg die aansluit op lang(er) zelfstandig wonen. We maken optimaal tijd voor de cliënt en richten de organisatie daar op in. Deze basiselementen komen terug in onze Missie, Visie en Kernwaarden. Onze Missie Osira Amstelring staat voor persoonlijke zorg en aandacht. Onze Visie Osira Amstelring gaat voor sociale vitaliteit. Sociale vitaliteit vertaalt zich in de organisatie op vele manieren. Voor onze cliënten geven we ‘sociale vitaliteit’ vooral vorm door: De zorg te richten op het zo veel mogelijk zelfredzaam blijven of worden van de cliënt De zorg te richten op het behoud van eigenheid, waardigheid en kwaliteit van leven (met name voor kwetsbare ouderen) en mentaal welbevinden. Het actief betrekken en inschakelen van mantelzorgers en vrijwilligers, passend in de specifieke en persoonlijke situatie (maatwerk) Het investeren in respectvolle relaties tussen cliënt en medewerkers en ondersteuning via geestelijk verzorgers. Effectief samenwerken met en gebruik maken van lokale netwerken, zoals welzijnsorganisaties, recreatieve verenigingen, etc. In de laatste fase zoveel mogelijk behoud van kwaliteit van leven en een waardig afscheid, waar mogelijk met intensieve betrokkenheid van mantelzorgers Voor onze medewerkers vertalen we ‘sociale vitaliteit’ onder meer naar: blijven leren: opleiding op maat een goede werk/privébalans uitdaging om verantwoordelijkheid te nemen en cliëntgericht werken waar te maken innovatieve methoden en technologie om nieuwe werkwijzen mogelijk te maken. 11

Kernwaarden De kernwaarden die bij onze nieuwe organisatie horen en van waaruit wij werken, zijn: Aandacht Betrouwbaar Samen Vanuit deze kernwaarden handelen wij, binnen alle lagen in onze organisatie. Verderop in dit hoofdstuk wordt nader ingevuld hoe we deze kernwaarden vormgeven. Eerst wordt beschreven aan wie we onze dienstverlening bieden. b. Aan WIE bieden we onze dienstverlening? Anders dan voorheen is het uitgangspunt dat onze cliënt in beginsel thuis woont, met onze zorg en ondersteuning. “Zo thuis mogelijk.” Wij betrekken, en indien nodig ondersteunen, de mantelzorger(s) als die aanwezig is of zijn. We leveren nu al vooral thuiszorg in Amstel- en Meerlanden en hebben een groeidoelstelling voor het leveren van thuiszorg in Amsterdam. Osira Amstelring levert huishoudelijke hulp in diverse gemeenten binnen en buiten het traditionele werkgebied. Huishoudelijke hulp wordt door gemeenten aanbesteed. Onlangs hebben we wederom een gunning verkregen voor het leveren van huishoudelijke hulp in Amsterdam. Ook voor huishoudelijke hulp geldt een groeidoelstelling. Begeleiding gaat per 2013 over van AWBZ naar de gemeenten. In 2012 formuleren we een visie op hoe, aan wie, met wie en in welke vorm we in de toekomst Begeleiding willen bieden. Niet alleen zorgorganisaties, maar ook welzijns- of thuiszorgaanbieders kunnen Begeleiding bieden. Het is daarom belangrijk om te kiezen in welke gemeenten en met welke samenwerkingspartners we willen investeren in de komende aanbestedings- of andere trajecten. Onze specialisaties en de mogelijkheid om onze cliënten het volledige pakket aan zorg te kunnen bieden zullen een rol spelen in deze afweging. Onze intramurale cliënten zijn voor een belangrijk deel kwetsbare ouderen met somatische klachten en psychogeriatrische aandoeningen (veelal dementie). Veel cliënten hebben meerdere aandoeningen en een complexe zorgvraag. Verder wonen er mensen bij ons die in de laatste levensfase verkeren. We bieden palliatieve zorg voor deze groep. Wij -

zijn daarnaast gespecialiseerd in een aantal intramuraal verblijvende doelgroepen: Mensen met Parkinson Mensen met de ziekte van Huntington Mensen met Niet Aangeboren Hersenletsel Mensen die een CVA (beroerte) hebben gehad Overige revalidanten Ouderen met psychiatrische problemen, zowel langdurend als kortdurend Mensen met lichamelijke beperkingen of handicaps Ex-onbehuisden.

Van oudsher vormen ‘roze ouderen’ (oudere homoseksuele mannen en vrouwen) een belangrijke cliëntengroep van Osira Amstelring. We bieden hen een veilige omgeving waar ze zichzelf kunnen zijn. Geestelijke verzorging en activiteiten zijn beschikbaar voor onze cliënten. Wij bieden wonen en dagactiviteiten voor verschillende etnische doelgroepen, zoals Molukse, Turkse, Chinese en Iraanse ouderen. 12

Om beter op de toekomstige klantwensen in te kunnen spelen willen we nader onderzoek doen naar de drijfveren en leefstijl van onze (potentiële) cliënten. De levensstijl van een individu is als indicator van de klantwensen nauwkeuriger dan leeftijd of etniciteit. Voor de toekomstige senioren die behoren tot de tweede generatie allochtonen geldt dit des te meer. De mogelijkheden voor het bieden van respijtzorg zullen worden onderzocht. In het Strategisch Vastgoedplan 2012-2022 is een analyse gemaakt van de politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en de positie van Osira Amstelring ten opzichte van andere zorgaanbieders in de regio. Bekeken is welke panden behouden kunnen worden, gerenoveerd of afgestoten moeten worden. Ook is gekeken waar kansen liggen om eventuele nieuwe woonvormen te ontwikkelen die aansluiten op wensen en behoeften van (toekomstige) cliënten. De keuze voor welke doelgroep(en) wij waar willen bedienen, hangt mede af van deze beoordeling van de geschiktheid van de locaties, onze inschatting van de marktontwikkelingen, de keuzes van financiers en de medewerking van de woningcorporatie die in veel gevallen eigenaar van het betreffende pand is waarin de zorg verleend wordt. c. HOE bieden we onze dienstverlening? Wij hanteren enkele uitgangspunten ten aanzien van onze organisatie, medewerkers, cultuur en positionering, die vorm geven aan hoe wij onze diensten verlenen. Het is de bedoeling dat de wijze waarop we onze dienstverlening bieden een antwoord is op de veranderende omstandigheden, zodat we een toekomstbestendige organisatie kunnen blijven. Onze organisatie – de cliënt centraal Kwaliteit van zorg blijft altijd ons uitgangspunt nummer één. Verder gaan we ons meer organiseren rondom de cliënt. Dit doen we vooral door meer zorg thuis te leveren. Derde ontwikkellijn is het actief betrekken van mantelzorgers en vrijwilligers. Tot slot is verbetering van de instroom van cliënten belangrijk. Kwaliteit van zorg De basis op orde is ons maatschappelijk uitgangspunt. Cliënten en hun mantelzorgers kunnen erop vertrouwen dat de basis bij ons deugt. We tonen dit aan door de kwaliteitsresultaten die wij behalen: de resultaten van de landelijk vastgestelde meting van cliëntervaringen door een onafhankelijk extern meetbureau (CQ-meting), van de zorginhoudelijke kwaliteitsindicatoren (ZI-metingen) en van audits op vele terreinen. Resultaten en eventuele verbeterplannen worden besproken met cliëntenraden en zijn in de regel openbaar. Met de komst van steeds meer websites waarop cliënten kunnen zien welke resultaten een zorgaanbieder heeft behaald, neemt het belang van goede metingen en uiteraard goede resultaten toe. Wij oriënteren ons op andere mogelijkheden om kwaliteit van zorg en ervaringen te meten, bijvoorbeeld aan de hand van spiegelgesprekken. Osira Amstelring is opgebouwd rondom de cliënt Wij willen de binding met de cliënt en eventuele mantelzorger(s) verbeteren. Omdat de kern van de zorg plaatsvindt in het directe contact tussen zorgverlener en cliënt, richt de besturing van onze zorgorganisatie zich op ondersteuning van deze relatie. Vanuit die gedachte is de organisatie opnieuw ontworpen. Dit leidt tot verandering van intramurale en extramurale organisatie. Het betekent dat er meer ruimte komt voor couleur locale en vraagt om meer ketensamenwerking. Ook kijken we bewuster naar mogelijkheden tot preventie van zorgvraag. Daarnaast krijgt ‘de cliënt centraal’ vorm door decentralisatie van verantwoordelijkheden, dicht bij de cliënt. Tot slot krijgt dit zijn vertaling in het lokaal organiseren van medezeggenschap. Deze ontwikkelingen worden hieronder toegelicht. 13

a) Verandering van intramurale en extramurale zorg Uit de analyse in hoofdstuk 1 blijkt al dat veel cliënten thuis zorg willen ontvangen zolang dat kan. Dit betekent veel voor onze organisatie: De vraag naar verzorgingshuiszorg zal dalen De vraag naar thuiszorg neemt toe De vraag naar specialistische verpleging neemt toe. De beweging naar langer-zelfstandig-thuis (“zo thuis mogelijk”) bij cliënten met lage ZZP’s is een grote verandering voor de organisatie. Zo groot, dat is besloten om een nieuwe bestuurder aan te trekken om dit proces goed vorm te gaan geven. Bij de groep cliënten met een lichamelijke handicap heeft deze beweging zich al voor een groot deel voltrokken: steeds meer LG-cliënten wonen thuis en ontvangen daar zorg en begeleiding. De kennis en ervaring die Osira Amstelring hier heeft opgedaan kan nu goed worden gebruikt. Belangrijke verandering bij dit proces is dat er meer regie aan de cliënt wordt gelaten en dat een hoger deskundigheidsniveau van medewerkers nodig is om dat mogelijk te maken. Verder is een lage overhead van nog groter belang dan nu het geval is. Langer zelfstandig blijven wonen betekent ook dat met woningcorporaties meer samenwerking zal worden gezocht. Dat geldt overigens ook bij het verder doorvoeren van het scheiden van wonen en zorg. De intramurale cliënt verandert ook; deze is over het algemeen ouder (hierdoor zal onder andere dementie veel meer voorkomen), kwetsbaarder, heeft een hogere ZZP en een meer behoefte aan specialistische zorg. De intramurale voorzieningen moeten hier verder op worden ingericht. In het Strategisch Vastgoedplan is in kaart gebracht of en in welke mate locaties toekomstbestendig zijn of kunnen worden en is beoordeeld of het wooncomfort aansluit bij de vraag. Wanneer een locatie minder passend is, zal afbouw worden voorbereid. Nieuwbouwplannen worden zodanig ingevuld dat de intramurale capaciteit wordt gereduceerd en er meer woningen worden gebouwd waar scheiden van wonen en zorg wordt toegepast. Om ons verder beter in te richten rondom de cliënt willen we: b) Onze locaties en thuiszorg meer laten passen bij de cliënt en de wijk, de ‘couleur locale’ We zijn actief in veel buurten, wijken en plaats. Elke plaats en wijk heeft zijn eigen specifieke kenmerken. Ook elke locatie is anders dan alle andere. We streven niet naar ‘eenheidsworst’, maar juist naar erkenning en behoud van en respect voor de eigenheid en uniciteit van elke locatie, passend bij de buurt, wijk of plaats en passend bij de cliënten. Voor thuiszorg is het belangrijk dat de cliënt zich thuis kan blijven voelen en dat de zorg zoveel mogelijk past in het levensritme van de cliënt. Waar het locaties betreft is er aandacht voor gastvrijheid. Dit komt onder meer tot uiting door de verschillende activiteiten, maaltijden, het type medewerkers, benadering van de cliënt en de sfeer en inrichting van locaties. De thuiszorgof locatiemanager heeft de vrijheid om deze vertaling concreet vorm te geven. Locaties positioneren zich steeds nadrukkelijker als onderdeel van de buurt of wijk; samen met (organisaties van) buurtbewoners en welzijnswerk komt ‘de buurt naar binnen.’ Zo zijn er vaak biljartclubs, koren, vrijwilligers, buurtcafé’s en wijkbewoners die komen eten in een locatie. De intramurale bewoners zijn net zozeer buurtbewoners als zelfstandig wonende ouderen in de wijk. En andersom, zelfstandig wonende ouderen zijn welkom om in de locaties mee te doen aan activiteiten en gezelligheid te vinden bij en geven aan onze cliënten. Deze eigen kleur van de locatie zal meer worden uitgedragen. Idee is dat de (toekomstige) cliënt via de (interactieve) website meer kan proeven van de sfeer en eigenheid van een locatie. De cliënt centraal krijgt daarnaast vorm door:

14

c) Meer samenwerken in de keten zodat de cliënt (en mantelzorger) een soepeler overgang en minder bureaucratie ervaart tussen verschillende zorgvormen en aanbieders Ketenontwikkeling kan zowel onderwerp- als buurtgericht van toegevoegde waarde zijn. Voorbeelden van onderwerpgerichte ketenzorg waarin Osira Amstelring samenwerkt zijn de CVA-keten, revalidatiezorg en de dementieketens. De relaties met eerstelijnszorgaanbieders en ziekenhuizen zullen de komende jaren worden geïntensiveerd, met het oog op verdere ketenvorming. Voorbeeld van buurt- of wijkgerichte ketenontwikkeling is het Krijtmolenoverleg in Amsterdam-Noord, waar wij actief zijn in het project ‘Zichtbare Schakel’, de wijkverpleegkundige terug in de wijk. Een goed voorbeeld van onderwerpgerichte ketenzorg is de diabetesketen in Amstel- en Meerlanden waar we onder andere samenwerken met het Spaarne Ziekenhuis. Maar ook op andere gebieden, zoals met de GGZ, zal ketenvorming meer en meer vorm krijgen. Verder is een belangrijk pluspunt voor de cliënt dat Osira Amstelring het hele palet aan zorg kan bieden, van huishoudelijke hulp en thuiszorg, tot verpleging in een verpleeghuis. Van activiteiten voor cliënten en buurtbewoners, revalidatie en woonbegeleiding, tot geestelijke verzorging en palliatieve zorg. De cliënt hoeft niet over te stappen. Dit scheelt administratieve lasten voor de cliënt (en mantelzorg). Bovendien kan de overstap naar een andere zorgvorm soepeler worden ervaren en vertrouwd voelen. Dit pluspunt willen we de komende tijd meer naar voren brengen. Ten slotte gaan wij proberen het aantal verschillende hulpverleners dat is betrokken bij één cliënt zoveel mogelijk te beperken. d) Vormgeving van het zorgpakket: mogelijkheden en grenzen Cruciaal is dat de cliënt en mantelzorgers vooraf weten wat zij wel en niet van ons kunnen verwachten. Dus welk zorgarrangement in samenspraak wordt samengesteld op basis van de indicatie met het bijbehorend beschikbaar budget. De ervaren kwaliteit van zorg wordt in feite voor een belangrijk deel in het intakegesprek bepaald. Vervolgens wordt (intramuraal) minimaal elk half jaar in een multidisciplinair overleg, indien mogelijk samen met de cliënt, nagegaan of de indicatie en te leveren zorg en ondersteuning moet veranderen. Het is belangrijk om steeds te bepalen welke zorg en diensten de cliënt nu echt wil en nodig heeft. Hierop zal de komende tijd meer gestuurd worden. Doel is waar mogelijk het ondersteunen en/of verbeteren van zelfredzaamheid en bijdragen aan de kwaliteit van leven van de cliënt. Soms is het mogelijk dat de ervaren kwaliteit van leven beter is door minder inzet op zorg en meer inzet op welzijnsactiviteiten, waardoor dit voor sommige cliënten te prefereren is. Altijd wordt bekeken of, naast onze medewerkers en geestelijk verzorgers, mantelzorgers of vrijwilligers een rol kunnen spelen bij het welzijn van de cliënt. Verderop in dit stuk wordt nader ingegaan op hoe we de mantelzorger en vrijwilliger ondersteunen. Vooral voor extramurale zorg is essentieel dat we beter bereikbaar zijn en sneller beschikbaar. Door een sterke positie in de wijk, nauwe samenwerking met vooral eerste lijn en ziekenhuizen, kan de zorg of begeleiding beter op de cliëntbehoefte worden afgestemd. Overigens moet onderkend worden dat voor een deel van onze cliënten intramuraal verblijf betekent dat er sprake zal zijn van achteruitgang van de gezondheid en voor een deel van de cliënten ook van de geestelijke vermogens. Onze kwetsbare ouderen moeten kunnen bouwen op de zorg die ze nodig hebben. Ons doel is dan om zoveel mogelijk kwaliteit van leven te laten behouden en warme, persoonlijke begeleiding bieden. In een later stadium bieden we steeds meer zorg omdat de zorgbehoefte toeneemt en bieden we ondersteuning bij een waardig afscheid. Wij doen dit op palliatieve afdelingen in St. Jacob en Leo Polak en in hospice Bardo dat over het keurmerk palliatieve zorg beschikt.

15

De -

ruimte voor invulling van de zorg en ondersteuning wordt begrensd door: de wensen en mogelijkheden van de cliënt en diens eventuele mantelzorg, de professionele standaarden van de zorgverlener en de beschikbare mogelijkheden (menskracht, beschikbare deskundigheid en middelen).

In deze visie is er sprake van een driehoek: Cliëntvraag

Professionele standaard

Middelen en mogelijkheden

De wensen en behoeften van de cliënt en eventuele mantelzorg zijn leidend, al vormen de beschikbare mogelijkheden een harde grens: boven die mogelijkheden kan geen zorg worden geleverd. Sommige deskundigheid hebben wij niet in huis. Dan gaan wij in overleg met een aanbieder die dit wel kan leveren of verwijzen wij de klant door. Sommige wensen leiden tot te hoge kosten ten opzichte van de inkomsten. Deze vraag kan mogelijk via de ledenservice (betaald) worden ingevuld. We zien bijvoorbeeld meer vraag naar gemaksdiensten. Osira Amstelring kan haar schaalgrootte benutten met het slim inkopen van deze diensten. Hierdoor kan extra toegevoegde waarde aan onze cliënten worden geboden. Zeker bij verdere ontmanteling van de AWBZ zal worden overwogen om de verdwenen onderdelen toch (tegen betaling) te blijven aanbieden via de ledenservice. Ook de professionele standaard vormt een grens. De cliënt heeft in principe meer regie, zolang deze dat aankan en wanneer deze niet de grens van de professionele standaard van artsen of verpleegkundigen overschrijdt. Die grens hangt dus af van de situatie en verschilt per cliënt. Deze vorm van maatwerk vraagt veel van de medewerkers en de organisatie. De medewerker wordt hierbij ondersteund door een kwaliteitsverpleegkundige of in gesprek met het team. De nieuwe functie van kwaliteitsverpleegkundige is speciaal in het leven geroepen om de optimale balans te vinden tussen wat de cliënt wil, nodig heeft en wat er mogelijk is. Vervolgens vraagt het afstemmen van de verwachtingen tussen cliënt/mantelzorger en zorgverlener veel aandacht. Bij het opleiden van medewerkers wordt veel aandacht besteed aan het goed vaststellen van en communiceren over de te leveren zorg en diensten. Het Zorgplan is een belangrijk middel om de afspraken vast te leggen en de koppeling met de indicatie helder te maken. Uitzonderingen daargelaten wordt de ondersteuning gegeven op basis van een indicatie vanuit de Wmo, Ziektekostenverzekering en/of AWBZ. e) Preventie Zelfredzaam blijven betekent ook aandacht voor preventie. Lokaal kunnen de best werkende initiatieven op maat worden vormgegeven. Voor acties ter preventie kunnen bij uitstek de krachten worden gebundeld met verzekeraar(s), eerstelijnszorg en welzijnspartijen. Te denken valt aan lifestylecursussen, zoals silver fitness, trainingen op gebied van valpreventie, initiatieven op het gebied van gezond eten, afvallen, stoppen met roken, enzovoort. Deze activiteiten kunnen mogelijk via de ledenservice worden aangeboden. f) Decentralisatie van verantwoordelijkheden Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn zo laag mogelijk in de organisatie belegd. Uitgangspunt in de notitie Verbeteren en Vereenvoudigen is: ‘decentraal, tenzij’. De 16

thuiszorgmanager of locatiemanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen zijn of haar regio of locatie en heeft beslissingsbevoegdheid. Activiteiten kunnen en mogen alleen boven de verantwoordelijkheid van de manager uitstijgen als kostenoverwegingen of specifieke deskundigheid daartoe dwingen. Sommige functies zijn specialistisch of duur, zodat het logisch is deze centraal te positioneren. De centraal gepositioneerde activiteiten faciliteren en ondersteunen de activiteiten op locatie. Belangrijk organiseerprincipe is dat de primaire leidinggevende (teamleider, hoofd, servicemanager, manager thuiszorg) verantwoordelijk is voor alle onderdelen die voor de dagelijkse ondersteuning van cliënten nodig zijn. In de huishoudelijke hulp concentreert die ondersteuning zich op de kwaliteit van de schoonmaak, de materialen en de bejegening. Op een verpleegafdeling gaat het om eten en drinken, schoonmaak, ondersteuning bij het huishouden, begeleiding, dagbesteding, persoonlijke verzorging en verpleging, behandeling. De teamleider gastvrijheid & zorg is verantwoordelijk voor de dagelijkse ondersteuning van de cliënt. De term gastvrijheid benadrukt breedte van de ondersteuning en de openheid naar buiten toe, zoals naar familie en mantelzorgers. In de teams in de intramurale locaties spelen eerst verantwoordelijke verzorg(st)ers (EVV-ers) of contactverzorgenden een belangrijke rol. Verder gaan we pilots starten met een aantal teams in de thuiszorg V&V, waarbij we nog een stap verder gaan. De teams in dit experiment worden verantwoordelijk voor het hele zorgproces, van intake tot zorgverlening. De zorgprofessionals krijgen meer regelruimte en zijn primair verantwoordelijk voor het resultaat van het team. Hiervoor bestaat geen blauwdruk, er wordt rekening gehouden met de mogelijkheden en omstandigheden en wordt als leerexperiment opgezet. Lessen worden benut voor verdere opschaling. g) Lokale cliëntenmedezeggenschap De omslag naar ‘decentraal, tenzij’ leidt ook tot een andere kijk op de medezeggenschap van cliënten. Meer onderwerpen worden decentraal, in de lokale cliëntenraden besproken. Alleen stichtingsbrede zaken komen nog in de centrale cliëntenraad aan de orde. Er is een cliëntenraad voor extramurale cliënten, voor de LG en er zijn cliëntenraden per intramurale voorziening. De lokale cliëntenraden hebben niet alleen een formele rol, maar worden vooral ook gezien als inhoudelijke gesprekspartners. Dit geldt ook voor de Ondernemingsraden. Actief mantelzorgers en vrijwilligers (blijven) ondersteunen De zorg die wij (kunnen) aanbieden hangt af van de mate waarin mantelzorg een rol kan spelen. De mantelzorger heeft al een langere relatie met de cliënt dan de zorgmedewerker. Zij hebben vaak de rol van woordvoerder, belangenbehartiger of ervaringsdeskundige voor de cliënt. We willen actief investeren in de relatie met de mantelzorger om een gelijkwaardige samenwerking te krijgen ten behoeve van de cliënt. Uitgangspunt is dat we mantelzorg zoveel mogelijk willen (blijven) betrekken bij de zorgverlening. Deze samenwerking bevordert de sociale vitaliteit van de cliënt, kan eenzaamheid beperken en is van belang voor het mentaal welbevinden van de cliënt. Vaak is met enige ondersteuning een mantelzorger beter in staat om mede te zorgen voor de cliënt. Soms is het van toegevoegde waarde om de relatie met mantelzorgers verder te activeren. Als dat zo is, willen we deze rol oppakken. Er zijn al diverse lokale samenwerkingsinitiatieven met mantelzorgers en vrijwilligers, waaronder een pilot in St. Jacob. Ook het kleinschalig woonproject aan de Wolbrantskerkweg is een goed voorbeeld van intensieve samenwerking met mantelzorgers. Door de vergrijzing en de individualisering van de samenleving stijgt de vraag naar mantelzorg, maar ook de potentiële beschikbaarheid daarvan. Veel postactieve vitale ouderen

17

willen, net als jongeren, graag helpen, maar wel binnen voor hen goede randvoorwaarden. Die zijn nu nog niet voldoende duidelijk of vervuld. Wij willen hierbij ondersteunen door: - Beter inzichtelijk krijgen wat de behoefte is van de (potentiële) mantelzorger. Zo mogelijk faciliteren zodat mensen hun rol als mantelzorger willen en kunnen nemen of behouden. - Ditzelfde geldt voor vrijwilligers: we willen meer vrijwilligers aan ons binden en hen ondersteunen om hun bijdrage voor alle partijen zo optimaal mogelijk te laten zijn. - Coachen van medewerkers in het bouwen van een goede relatie en interactie met mantelzorgers en vrijwilligers. - Samenwerken met het Steunpunt Mantelzorg. Dat kent vele activiteiten die mantelzorgers ondersteunen en toerusten om hun taken goed te kunnen uitvoeren. Bijvoorbeeld: emotionele steun, praktische hulp (bijvoorbeeld bij vakantie van de mantelzorger), contact met lotgenoten, etcetera. - In zorgplannen duidelijk af te spreken/vast te leggen wat de mantelzorger blijft (of gaat) doen; - het Steunpunt Mantelzorg uit te breiden naar diverse stadsdelen in Amsterdam, aanvullend op bestaande contacten met mantelzorgorganisaties. Soepele instroom van nieuwe cliënten We gaan investeren in de relaties met de verwijzers en gaan het gesprek aan over de mogelijkheden die er zijn om hen te faciliteren. Momenteel onderzoeken wij hoe wij ons ‘voorportaal’ beter kunnen organiseren. Dat moet voor verwijzers en cliënten en/of mantelzorgers al in de eerste helft van 2012 leiden tot een aanzienlijke en merkbare verbetering als het gaat om zaken als informatievoorziening, snellere opname indien noodzakelijk, een betere bereikbaarheid en minder bureaucratie. In een aantal gevallen is het mogelijk en wenselijk om aanwezig te zijn in hetzelfde pand als de verwijzers. Dit verkort de lijnen en maakt de kans groter dat verwijzers juist voor onze organisatie kiezen. Waar mogelijk wordt de instroom lokaal georganiseerd, in plaats van via een centrale klantenservice. Voor thuiszorg wordt dit al op korte termijn doorgevoerd. Voor wat betreft de transferafdeling en het transferpunt in het VUmc is een project gestart om op korte termijn cliënten sneller en beter te kunnen doorbemiddelen naar de zorgaanbieder van hun keuze. Specifiek aandachtspunt is de informatie over ons aanbod via bijvoorbeeld de website. Deze informatie moet correct zijn, eenvoudig te vinden en uitnodigen tot het opnemen van contact met onze organisatie. Eenvoudig kunnen zien of er beschikbaarheid is voor met name revalidatie- en algemene intramurale plaatsen is belangrijk. In 2012 investeren wij in extra formatie voor een webmaster, wat moet leiden tot betere en meer interactieve informatievoorziening via de site. Onze medewerkers – binden en boeien Zorg is mensenwerk. Zoals eerder geconcludeerd in hoofdstuk 1 staat de arbeidsmarkt onder druk. Daarnaast willen wij dat onze medewerkers goede zorg verlenen en hen daarvoor de ruimte geven en daarbij ondersteunen. Daarom is het belangrijk dat we de huidige medewerkers blijven boeien en nieuwe medewerkers in de toekomst kunnen binden. Een strategisch HR-adviseur is aangesteld om een bij de nieuwe organisatie passend HR-beleid op te zetten, mede op basis van de uitgangspunten die in dit Ondernemingsplan zijn beschreven. Osira Amstelring heeft zich ten doel gesteld te willen uitblinken als inspirerend werkgever. We verwachten daar ook wat voor terug: bevlogen en betrokken medewerkers die zich maximaal

18

inzetten voor de cliënt. Leidende principes om invulling te geven aan het veranderende medewerkerperspectief zijn: Balans tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid Flexibiliteit in roosters en functies Elkaar beter weten te vinden binnen onze organisatie Ruimte voor ‘couleur locale’ Verzuimpreventie Een lerende organisatie zijn Medewerkers kunnen optimaal tijd besteden aan cliënten Optimale instroom van nieuwe medewerkers Deze principes worden hieronder verder toegelicht. Balans tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid In 2011 is met de uitvoering van ‘Verbeteren en Vereenvoudigen’ het centrale management grotendeels vernieuwd en is locatiemanagement geïntroduceerd. Nu is het tijd om verder te ontwikkelen. Met een Management Developmentprogramma worden leidinggevenden op alle niveaus bijgeschoold. Cruciaal thema is het creëren van een gezonde balans tussen vertrouwen en verantwoordelijkheid. Het is belangrijk dat managers vertrouwen geven en medewerkers de ruimte laten, coachen om initiatief te nemen en hun talenten en kwaliteiten in te zetten. Managers moeten de teams faciliteren en stimuleren om zelf tot oplossingen te komen. Ze houden in het oog of een team ‘sociaal vitaal’ kan blijven functioneren en grijpen in op het moment dat groepsprocessen of individuen belemmerend werken. Deze insteek vraagt een zelfstandige houding, sociaal teamgevoel, verantwoordelijkheid en vooral ook betrokkenheid van medewerkers. Medewerkers mogen er daarbij op vertrouwen dat managers hun afspraken nakomen en aandacht hebben voor de verschillende achtergronden en individuele omstandigheden van medewerkers. Als goede werkgever wil Osira Amstelring verder gaan waar dit nodig is en maatwerk bieden voor medewerkers. Dit kan betekenen hulp bij schuldsanering, bevorderen van gezondheid of hulp bij veiligheid of je veilig voelen op het werk. Ook is het belangrijk om vroegtijdig overbelasting te signaleren en aan te pakken. Eén van de ondersteunende initiatieven is de pilot ‘Laagdrempelige extra ondersteuning op het gebied van psychosociale en fysieke belastingsproblemen’ door bedrijfsmaatschappelijk werk, die in 2012 van start gaat. De nieuwe manier van organiseren vraagt van het centraal bestuur en management een ondersteunende, dienende besturings- en managementstijl. De regie wordt voor een groot deel wordt gegund aan thuiszorgmanagers en locatiemanagement. De verantwoordelijkheid voor het resultaat komt meer in de teams te liggen. Van de centrale organisatie wordt vooral een servicegerichte houding verwacht. Het is de bedoeling dat er een partnerschaprelatie met wederzijdse resultaatverplichtingen ontstaat tussen centrale en lokale organisatie. Deze beweging biedt kansen, maar ook onzekerheid. De gevolgen van de ingezette weg zijn voor lang niet alle functies en medewerkers duidelijk. Vooral voor medewerkers met managementof kantoorfuncties zal deze overgangsfase op zijn minst enige tijd onzekerheid met zich meebrengen over de toekomstmogelijkheden. In feite willen we permanent naar een meer flexibele manier van organiseren om te kunnen meebewegen met de externe omgeving. Flexibiliteit in roosters en functies Die flexibele organisatie is ook lokaal voelbaar. Door lokale managers verantwoordelijk te maken voor de roostering en invulling van functies, ontstaat meer maatwerk en kan beter rekening worden gehouden met persoonlijke omstandigheden, wensen en behoeften van 19

medewerkers en het team. Er is meer sturing op een evenwichtige verdeling van het werk binnen de teams. Dit bevordert een gezonde werk-/privébalans. In de pilot wordt nog een stap verder gegaan en wordt geëxperimenteerd met zelf roosteren en plannen in de teams. Door het lokaal organiseren van verantwoordelijkheid kan ook meer flexibiliteit komen in functies die beter aansluiten bij de klantvraag en talenten van medewerkers. De vrijheidsgraden zijn echter niet onbeperkt. De personeelsinzet kent wettelijke grenzen en we willen een gezonde verhouding flexibel en vast personeel. Enerzijds moeten we flexibel zijn in de inzet van medewerkers op basis van de zorgvraag van dat moment. Anderzijds willen we ook in staat zijn om persoonlijke en kwalitatief goede zorg aan cliënten te kunnen garanderen. Daarom is een eigen flexpool opgericht, Flexira, waarvan de medewerkers zoveel mogelijk worden gekoppeld aan een vaste locatie of team zodat cliënten zorg krijgen van vertrouwde gezichten. Deze flexmedewerkers krijgen uiteraard ook opleiding en ondersteuning die ze nodig hebben in hun werk. Elkaar beter weten te vinden binnen onze organisatie: vinden van elkaars talenten, vaardigheden, (talen-)kennis om succesvol met elkaar samen te werken Met innovatieve applicaties zoals ‘Yammer’ kunnen medewerkers hun profiel gemakkelijk delen. Zo kan snel die Spaans sprekende medewerker of die medewerker met bepaalde specialistische kennis worden gevonden en kunnen de talenten van medewerkers beter worden benut. Elkaar weten te vinden wordt nog belangrijker wanneer meer medewerkers thuiszorg verlenen en elkaar niet meer automatisch in een locatie ontmoeten. -

Ruimte voor ‘couleur locale’ Door meer ruimte en verantwoordelijkheid op het laagst mogelijke niveau te leggen krijgen teams en locaties steeds meer een eigen kleur en profiel. Niet alleen cliënten kiezen voor een bepaalde locatie vanwege sfeer of uitstraling, maar ook medewerkers. Medewerkers kunnen zich vrij en veilig voelen om zichzelf te zijn. Sommige medewerkers zullen juist vanwege sfeer en eigen karakter voor een bepaalde locatie of een bepaald thuiszorgteam kiezen. Die verscheidenheid maakt het werken bij ons aantrekkelijk. Vanwege onze schaalgrootte zijn er keuzemogelijkheden. Tegelijkertijd vraagt de ruimte voor verantwoordelijkheid en vrijheid ook wat van de zelfstandigheid, teamspirit, durf en inzet van medewerkers. Verzuimpreventie Verzuimpreventie is een belangrijk speerpunt. Het hoge verzuim van dit moment leidt niet alleen tot hoge kosten door de afwezigheid van de medewerker, maar daarnaast tot extra kosten voor flexibel personeel. Voor het behouden van goede medewerkers is het ook belangrijk dat het verzuim daalt, om extra werkdruk bij gezonde medewerkers in de teams te voorkomen. Concrete verbeteracties zijn: Het beter regisseren van verzuim; van het volgen van de Wet Poortwachter naar het proactief met elkaar in gesprek over het verzuim, de reden voor verzuim en mogelijke oplossingen. Leidinggevenden komen eerder in actie bij verzuimmeldingen en kijken daarbij ook naar wat de betreffende medewerker (nog) wel kan doen; Meer nadruk leggen op effecten in plaats van op verrichtingen in de samenwerking met de Arbodienst. Teams meer verantwoordelijkheid geven bij het oplossen/voorkomen van ziekteverzuim. Een lerende organisatie zijn – medewerkers leren van en met elkaar a) Training-on-the-job Goed gekwalificeerde en gemotiveerde medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Osira Amstelring gelooft en investeert in bijscholing en deskundigheids-

20

bevordering van medewerkers. Training-on-the-job is hierbij een belangrijk middel; niet (alleen) leren in een collegezaal of in de schoolbanken, maar ook en vooral in de praktijk. Veel medewerkers in de zorg leren namelijk beter in de praktijk. Verder draagt deze lesmethode op de werkvloer bij aan het behoud van zoveel mogelijk tijd voor de cliënt en het beheersen van de werkdruk. Het scholingsbeleid wordt volgens drie lijnen verder vormgegeven, het 3D-model: - Doorstroomlijn: medewerkers zonder of met een lagere beroepskwalificatie scholen naar een hogere kwalificatie of naar andere sectoren; - Diversiteitslijn: vanwege de toegenomen lokale autonomie zal meer couleur locale ontstaan in teams en locaties; door het ontwikkelen van een eigen profiel zal behoefte ontstaan aan daarbij (en bij de cliënten) passende aandacht en bejegening door medewerkers. Een deel van de scholingsactiviteiten zal daarop worden gericht; - Diepganglijn: voor medewerkers die behoefte hebben aan meer verdieping of specialisatie zijn er voldoende mogelijkheden, bijvoorbeeld voor specialisatie op het gebied van palliatieve zorg, lichamelijk gehandicaptenzorg, casemanagement dementie of revalidatieverpleegkunde. Wij willen specialisaties van medewerkers bevorderen in verband met de toenemende specialistische vraag van intramurale cliënten. De opleidingen worden op vraag van de locaties of teams geboden. Medewerkers zullen zoveel mogelijk worden gefaciliteerd om te kunnen leren in een goede werk/privé balans. Er zijn extra middelen uitgetrokken om in opleiding van medewerkers te investeren. b) Inzet van kwaliteitsverpleegkundigen Naast de teamleiders, met traditionele managementtaken, wordt een hoog deskundigheidsniveau op de werkvloer ingezet. Hierdoor is meer aandacht voor inhoudelijke begeleiding van medewerkers mogelijk. De kwaliteitsverpleegkundigen instrueren de zorgmedewerkers op de werkvloer en zijn beschikbaar voor vragen, steun en advies. Dit is een van de manieren om het tekort aan gekwalificeerde arbeidskrachten op te vangen. c) Leren en werken Eind 2009 zijn we samen met het ROC van Amsterdam gestart met het Rietvinckcollege. Leerlingen van het ROC runnen De Rietvinck. Ze worden hierbij begeleid door professionals. De leerlingen doen hierdoor in een vroeg stadium ervaring op met het werken in een woonzorgcentrum. Dit is een van de creatieve manieren waarop wij meer jongeren willen interesseren voor een baan in de zorg. Met Hogescholen wordt meer verbinding gezocht waar het gaat om (toekomstige) wijkverpleegkundigen. Ook wordt geïnvesteerd in meer relevante stagemogelijkheden, juist voor studenten van deze onderwijsinstellingen. d) Leren van ervaring Een flink aantal medewerkers werkt lange tijd bij Osira. Deze ervaren medewerkers zijn bij uitstek in staat om jongere medewerkers te coachen. Leren van ervaring kan ook door te monitoren. Er zijn verschillende meetmomenten die het mogelijk maken om inzicht te krijgen in hoe er gewerkt wordt en waar verbetermogelijkheden liggen. In 2012 wordt een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit zal belangrijke input geven hoe we onze medewerkers kunnen blijven binden en boeien. De CQ-metingen geven inzicht in hoe we de kwaliteit van dienstverlening vanuit de ogen van de cliënt kunnen verbeteren. Momenteel loopt ook het project ‘SLIM’ waarbij het accent ligt op vereenvoudiging van processen en procedures en vermindering van administratieve handelingen. Op dit moment worden in verbeterteams de eerste veranderingen daadwerkelijk doorgevoerd.

21

Medewerkers kunnen optimaal tijd besteden aan hun cliënten De verandering naar ‘lokaal waar het kan’ is er op gericht om medewerkers optimaal tijd te kunnen laten besteden aan hun cliënten. Door meer ruimte in de teams moet het mogelijk zijn om de regeldruk flink te verminderen. Verder is de bedoeling om de overdrachtstijd tussen diensten flink in te korten. Invoering van het elektronisch cliëntendossier (ECD) gaat hierbij helpen. Bij de thuiszorg wordt hier al mee gewerkt. Het ECD verlicht ook de administratieve lastendruk door éénmalige en efficiënte administratie. Ook zijn in de thuiszorg sleutelkluisjes aangeschaft, die zorgen dat minder reistijd benodigd is voor de zorgwerkers. Landelijk is telehealth, zorg op afstand via technologie in opmars en is een instrument om arbeid/reistijd uit te sparen, zodat meer uren aan directe zorg kunnen worden besteed. Intramuraal kan het gebruik van domotica verder worden ontwikkeld, zoals signaleringsmatten, deuropeners, etc. Ook de wijze van leren –op de werkvloer– draagt bij aan het optimaal tijd besteden aan de cliënt. Voor de pilots met resultaatverantwoordelijke teams in de thuiszorg geldt dat er niet per sé sprake hoeft te zijn van méér cliëntgebonden tijd. Er worden juist ook meer administratieve en regeltaken in die teams gelegd. De resultaten van de pilots zullen eerder zichtbaar zijn in de vorm van effecten op de kwaliteit van zorg en het welbevinden en de tevredenheid van de cliënt. We verwachten betere effecten op het gebied van tijdig signaleren van zorgbehoefte, preventie van zorg, beter betrekken van mantelzorg en het voorkomen van crisis. Optimale instroom van nieuwe medewerkers Een goede selectie aan de poort is nodig om goede medewerkers aan te kunnen trekken en om huidige medewerkers te behouden. Onze medewerkers moeten goede zorg kunnen bieden, collegiaal zijn, over een goede bejegening beschikken en vakbekwaam zijn. Van belang is ook dat een nieuwe medewerker goed past in het team. Daarom vindt de selectie lokaal plaats. Vanuit de centrale organisatie word en locaties ondersteund door personeelsadviseurs bij HR-zaken zoals werving en selectie. De personeelsadviseurs zijn verbonden aan specifieke teams en/of locatie(s). Bij het werven van medewerkers wordt de locatie of het team veel meer gepositioneerd dan de overkoepelende organisatie. Er worden meer moderne (sociale) mediakanalen ingezet voor de werving van nieuwe medewerkers. Er wordt de komende tijd vooral ingezet op drie soorten instroom: - Doorstroom intern: Zoals eerder beschreven willen we een lerende organisatie zijn. Managers zijn alert op interne doorstroommogelijkheden. Vooral wanneer doorstroom naar de schaarse niveaus 3 en 4 een mogelijkheid is, zal hierop kunnen worden ingezet met behulp van scholingsmiddelen. - Onderwijs: Het onderwijs is belangrijke partner voor instroom van jonge medewerkers. Wij willen de relatie met onderwijsinstellingen intensiveren en meer structureel maken. Onze medewerkers kunnen een bijdrage leveren in het onderwijs en er kunnen meer stageplaatsen worden aangeboden. Het Rietvinckcollege past ook prima bij deze focus. - Sector doorstroom via Flexira: er wordt steviger ingezet op sector doorstroom via Flexira. Dit partnerschap zal verder worden uitgebouwd en verbeterd. Onze cultuur: De organisatie kan alleen succesvol zijn als medewerkers op alle niveaus hun verantwoordelijkheid nemen en verantwoording afleggen. Als er niet alleen aandacht is voor de ‘harde’ aspecten (de systemen), maar evenzeer en misschien nog wel meer voor de

22

zachte kanten, de inzet en motivatie van medewerkers, het procesmatig werken en het ondersteunen en faciliteren van en door medewerkers op alle posities. Leidende principes om onze cultuur te versterken zijn: 1. De krachten van de culturen van OsiraGroep en Amstelring beter benutten De kennis van thuiszorg, de wijze van kennisdelen en werken met de missie en visie in de praktijk zijn bijvoorbeeld een aantal krachten die het vroegere Amstelring kan delen met OsiraGroep. De specialistische kennis van bepaalde aandoeningen, de intramurale kennis en ervaring, vernieuwende werkwijzen, initiatieven en onderzoeken zijn onder meer krachten die OsiraGroep kan delen met Amstelring. Dit levert synergie op: het samengaan van de twee organisaties is meer dan de som der delen. 2. Trots zijn op onze organisatie We besteden bewust aandacht aan onze successen. Succesvolle voorbeelden worden met elkaar gedeeld en waar mogelijk van elkaar overgenomen. Er komt meer focus op het goed neerzetten en waarderen van Vakmanschap. 3. Onze missie en visie in de hele organisatie op alle niveaus laten leven en onze kernwaarden Betrouwbaar, Aandacht en Samen invullen met concrete voorbeelden Overal in de organisatie komt er veel aandacht voor het vertalen van de missie, visie en kernwaarden naar de dagelijkse praktijk. De belangrijkste thema’s ‘Cliënt Centraal’, ‘Sociale Vitaliteit’ en ‘Persoonlijke zorg en aandacht’ krijgen de komende periode verdere invulling. De kernwaarde Aandacht komt onder meer tot uiting door aandachtig te luisteren en te regelmatig opnieuw te analyseren wat de echte klantbehoefte is en wat de mogelijkheden zijn om deze in te vullen. De cliënt kan op ons rekenen, we zijn Betrouwbaar. Het nakomen van afspraken uit het Zorgplan, zowel ten opzichte van de cliënt, als ten opzichte van de personeelsinzet en financiering staat hiermee in directe relatie. De kernwaarde Samen krijgt bijvoorbeeld invulling door veel meer te kijken hoe samen met cliënt, mantelzorger, vrijwilliger en (welzijns-)medewerker de klantvraag en –wens kan worden ingevuld. En Samen betekent ook dat medewerkers elkaar opzoeken en hun talenten samen inzetten om de vragen en wensen van de cliënt in te vullen. Onze positionering: We kiezen duidelijk voor een focus op sociale vitaliteit. We willen ons daarmee onderscheiden ten opzichte van andere zorgaanbieders. Het is voor een deel al onze essentie, onze visie komt voort uit onze kracht. Maar we gaan dit onderscheid beter herkenbaar uitdragen voor onze cliënten, hun mantelzorgers en verwijzers. Ook door duidelijke keuzes te maken welke doelgroepen we bedienen en waar wij dat doen, onderscheiden we ons meer in de markt. Door de lokale kleur van onze locaties meer te laten schijnen wordt de menselijke maat van onze dienstverlening benadrukt. d. Conclusies in termen van Risico’s en Kritische Succesfactoren Samenvattend is in dit hoofdstuk 2 beschreven hoe beter ingespeeld kan worden op de veranderende omstandigheden zoals verwoord in hoofdstuk 1. Om succesvol te zijn in het werkend krijgen van de belangrijkste thema’s ‘De cliënt centraal’, ‘Sociale vitaliteit’ en ‘Persoonlijke zorg en aandacht’, gelden ook een twee hoofdrisico’s en een aantal randvoorwaarden. De randvoorwaarden zijn als Kritische Succesfactoren (KSF) beschreven.

23

Hoofdrisico’s De twee voornaamste risico’s die we bij deze verandering voor ons zien, zijn: Transitie van intramurale zorg naar verpleging en verzorging thuis. Vooral het financieel risico is hierbij groot: bij de panden die als gevolg van deze beweging gaan sluiten ontstaat niet- financierbare leegstand en afwaardering van de boekwaarde. Voldoende gekwalificeerde medewerkers. Dit is vooral een organisatierisico. Het risico vertaalt zich enerzijds in: zijn we in staat om voldoende medewerkers te vinden en op te leiden en te laten doorstromen? En anderzijds in: in welke mate kunnen we het verzuim verlagen en beheersen? En het verloop? (vooral in Amsterdam). Kritische Succesfactoren We zien negen randvoorwaarden voor succes. Deze KSF’s zijn doorvertaald naar Kern Prestatie Indicatoren (KPI’s). De KPI is het meetbare ambitieniveau dat Osira Amstelring zich stelt om de strategie succesvol waar te maken. Kritische succesfactoren en KPI’s 1. De mate waarin we in staat zijn om (aantoonbaar) goede kwaliteit van zorg te leveren. KPI: Osira Amstelring gaat op basis van de CQ meting ook eigen metingen verrichten in de tussenliggende jaren om de voortgang te meten. Elk half jaar worden de 10 belangrijkste zaken (o.a. bejegening en maaltijden) in een korte monitor gemeten. Als ambitie leggen wij neer dat wij minimaal een 7 willen scoren als algemeen beoordelingscijfer van cliënten. In samenspraak met de CCR wordt het ambitieniveau op een aantal specifieke verbeterpunten bepaald en gemonitord. 2. De mate waarin we in staat zijn zoveel mogelijk middelen voor directe zorg in te zetten, door lage overhead, een slank centraal apparaat, innovatieve methoden en de organisatie van de zorg meer bij professionals te leggen. KPI: Centrale en decentrale overhead verder omlaag: onder de 10% op basis van de NZa-norm. (Huidige overhead is 10,5%, landelijk gehanteerde NZanorm is 11%). Overhead op basis van benchmark onder het landelijk gemiddelde. Minder klachten Minder verschillende zorgverleners per cliënt (thuiszorg) 3. Als organisatie daadwerkelijk de omslag maken van ‘Intramuraal’ naar ‘Extramuraal, tenzij’. Hier zullen de kosten voor de baat uitgaan en er moeten keuzes worden gemaakt. Intramuraal zullen wij krimpen, extramuraal willen wij groeien. Ook voor medewerkers vergt dit een flinke omslag, die door Osira Amstelring goed moet worden begeleid en waar mogelijk vergemakkelijkt. KPI: minimaal de helft van het verlies aan intramurale capaciteit compenseren door extramurale groei EN verschuiving bij de intramurale plaatsen naar hogere ZZP’s. 4. De mate waarin we in staat zijn om de toenemende en veranderende vraag naar zorg te kunnen invullen met goed gekwalificeerde medewerkers. Hiervoor is het van belang om: Nieuwe medewerkers aan ons te binden, onder meer via moderne en lokale werving. Een juiste verdeling van de benodigde opleidingsniveaus in huis te hebben, waarbij vooral een tekort wordt verwacht op de niveaus 3,4 en 5. Dit tekort moet voor een belangrijk deel worden ingevuld door het bevorderen en faciliteren van doorstromen 24

van huidige medewerkers. De sociale vitaliteit en betrokkenheid van onze medewerkers verhogen. KPI: In de komende vier jaar een volledige match bereiken tussen de ZZP of functionele indicatie (thuiszorg) en de formatie (inclusief Flexira medewerkers en leerlingen, exclusief uitzendkrachten). Bij de tussentijdse evaluatie ( midterm review) moet, in verband met de beschikbaarheid van de intensiveringsmiddelen in deze periode, meer dan de helft (60%) van de ambitie zijn bereikt. Groei van het aantal wijkverpleegkundigen en op elke locatie een kwaliteitsverpleegkundige. Ziekteverzuim onder de 5%. Van medewerkertevredenheid naar medewerkerbetrokkenheid komen. Ambitie is om een goede betrokkenheidsmeting te ontwikkelen. Tussentijdse ambitie is om te verbeteren op de landelijke meting van medewerkertevredenheid van Actiz. 5. De mate waarin we in staat zijn om een financieel solide bedrijfsvoering te voeren, zodat ook op de langere termijn de zorgverlening aan onze cliënten gewaarborgd is. Aandachtspunten daarbij zijn: Reductie van kosten Verhoging van inkomsten Betere analyse van de zorgvraag zodat meer zorg op maat kan worden geleverd Het meer betrekken van sociale netwerken en andere organisaties bij de zorgverlening KPI: Een sluitende begroting waaruit niet alleen blijkt dat inkomsten en uitgaven minimaal in balans zijn, maar ook dat aan een solide vermogensopbouw wordt gedaan en besparingpotentieel en mogelijkheden om de inkomsten te verhogen worden benut. 6. De mate waarin we in staat zijn om de sociale vitaliteit van onze cliënten te verhogen. Hiervoor is het nodig dat: Er oog is voor meer dan alleen zorg; een bewuste vertaling wordt gemaakt van wat zelfredzaamheid en kwaliteit van leven voor deze cliënt betekent. Mentaal welbevinden is daarvan een belangrijk aspect. De mantelzorger en/of vrijwilliger zich betrokken, welkom en ondersteund voelt en voor iedereen helder is wat we van elkaar kunnen verwachten. De cliënt op de juiste plek terecht komt (thuis of in een locatie die bij hem of haar past, maar ook tijdig met zo weinig mogelijk drempels naar een andere vorm van zorg, bijvoorbeeld van thuiszorg naar intramuraal). Aanvullende diensten of welzijnsactiviteiten waar behoefte aan is laagdrempelig beschikbaar zijn voor de cliënt. KPI: Het houden van een tevredenheids- en wensenonderzoek onder mantelzorgers (en daaruit acties en ambities formuleren en deze monitoren) Het stelselmatig en zo concreet mogelijkvastleggen van de bijdrage van mantelzorgers in de zorgleefplannen. Groei van het aantal vrijwilligers in de komende vier jaar (uitgangssituatie: 2.100 – 1.000 bij OsiraGroep en 1.100 bij Amstelring in 2011). Groei van het percentage cliënten HbH dat ook van de thuiszorg gebruik gaat maken bij Osira Amstelring.

25

-

Groei van het aantal leden van de ledenservice en van het aantal afgenomen diensten.

7. De snelheid waarmee we in staat zijn om ons instroomproces substantieel te verbeteren. Belangrijkste verbeterpunten zijn: Adequate keuze-informatie over onder andere karakter, sfeer en zorgaanbod. Inzichtelijk maken van de actuele beschikbaarheid voor verwijzers, cliënten en mantelzorgers Kortere procedure van aanmelding tot intake KPI: Instroom thuiszorg lokaal georganiseerd in 2012 (frontofficefunctie in de teams in plaats van centraal) In de thuiszorg binnen twee uur na aanvraag duidelijkheid over zorgverlening Intramuraal binnen 5 dagen (AZR-norm) na aanvraag duidelijkheid over zorgverlening, met de ambitie om binnen twee jaar op een termijn van 3 dagen uit te komen. Onderzoek naar tevredenheid verwijzers in 2014 Binnen vier jaar voor cliënten en verwijzers een systeem ontwikkelen waarbij men realtime inzicht krijgt in beschikbaarheid van zorg, aard van de zorgverlening en andere relevante keuze-informatie, zoals recensies, inzichtelijk via website/intranet 8. De mate waarin we in staat zijn om de gekozen doelgroepen en wijken / gemeenten te kunnen blijven bedienen. Belangrijk is: Verdere concrete uitwerking doelgroepen en wijken / gemeenten op basis van de uitgangspunten uit het Strategisch Vastgoedplan en dit Ondernemingsplan. Winnen van de aanbestedingen van Gemeenten en Zorgkantoren waar we voor kiezen om op in te schrijven. Die keuze hangt onder meer af van de kwaliteit/prijsverhouding. De wijze waarop locaties en teams zich weten te positioneren en een eigen kleur weten te geven. Dat vergt het nodige van het leiderschap, de creativiteit en de durf van locatie- en andere managers en ook het gunnen van genoeg ruimte en het bieden van ondersteuning aan deze functionarissen. KPI: Minimaal driekwart van de aanbestedingen waarop we inschrijven, winnen. Binnen twee jaar formuleren alle locaties, in samenspraak met de cliëntenraden, hun identiteit (gewenste sfeer, karakter en doelgroepen) en bedenken zij hoe deze verder kan worden ontwikkeld. Binnen vier jaar is er een methodiek ontwikkeld hoe de ontwikkeling van de identiteit kan worden gevolgd. 9. De mate waarin de centrale organisatie dienstverlenend en van toegevoegde waarde kan zijn voor de lokale eenheden. Interne afnemers besluiten tot op zekere hoogte mee over de overhead die de organisatie kent. Dit komt doordat locaties voor een deel vrije keuze hebben over de mate waarin ze diensten afnemen van de centrale organisatie. KPI: intern klanttevredenheidsonderzoek binnen vier jaar werken met SLA’s waarin wederzijdse verplichtingen, verwachtingen en verantwoordelijkheden zijn omschreven.

26

Hoofdstuk 3 Financiële effecten Een gezonde financiële situatie is een voorwaarde voor een toekomstbestendig Osira Amstelring. Wij kunnen alleen wat betekenen voor cliënten als de organisatie zelf financieel gezond is. Daarom zet Osira Amstelring zich niet alleen in om kwalitatief goede zorg te leveren, maar ook een gezonde exploitatie te bewerkstelligen en om voldoende financiële reserve te waarborgen. Wanneer er voldoende financiële reserves zijn, kan de organisatie zich beter inzetten voor het welbevinden van de cliënt en is de continuïteit ook voor medewerkers verzekerd. Wij vinden financiële gezondheid belangrijker dan het behalen van een bepaalde omzet. In de uitvoering van de zorg wordt het sturen op geld steeds meer een kernkwaliteit van het management. Om een gezonde financiële positie te verkrijgen, worden de financiële middelen efficiënt ingezet en de activiteiten effectief uitgevoerd. Hierbij speelt een rol: de manier waarop financiële middelen doelgericht begroot en gebruikt worden; de mate waarin een flexibele inzet van personeel en middelen mogelijk is; de mate waarin plannen bijdragen aan de verbeterde transparantie van de organisatie en de bijbehorende processen; de manier waarop samengewerkt wordt met leveranciers en partners, om de toegevoegde waarde in de keten te vergroten. Anders dan in voorgaande jaren wordt vanaf 2012 gebruik gemaakt van een zogenaamde normbegroting als start in het begrotingsproces. Per thuiszorgregio, locatie of bedrijfsonderdeel wordt vooraf een normatief kader ter beschikking gesteld en aangeboden aan de managers die leidend is voor het maken van de begroting. Het normatief kader is gebaseerd op de te verwachten productie, normen en normtarieven die aansluiten bij de (ZZP-) bekostigingssystematiek en op afgesproken uitgangspunten ten aanzien van inzet van Woonzorg, Dagbesteding en Behandeling, waar het gaat om intramurale zorg. Vervolgens vormen managers de normbegroting om tot een werkbegroting, waarbij het doelgroepenbeleid en andere afspraken leidend zijn. Voor de onderdelen thuiszorg en HbH geldt een andere werkwijze: zoveel mogelijk directe tijd voor de cliënt is hierbij de norm. Als begrotingen en jaarplannen beschikbaar zijn, vormen de maandrapportages de basis voor het sturen op een gezonde financiële positie in de hele organisatie. De maandrapportages bevatten zowel financiële kengetallen als kwalitatieve kengetallen. Financiële analyses betreffen onder meer financiële risicoanalyses en prestatiemetingen op het gebied van zorg, dienstverlening, gebouwen en dergelijke. Kwalitatieve kengetallen zijn onder meer de normen verantwoorde zorg, CQ- en Ziki- metingen, MIC- en MIM gegevens en andere kwalitatieve stuurinformatie (zorgleefplan systematiek, risicosignalering, medicatieveiligheid), waardoor de relatie tussen jaarplannen en begroting zichtbaar en meetbaar wordt. Bij (meer) resultaatverantwoordelijkheid voor teams in de thuiszorg V&V past ook dat zij moeten kunnen beschikken over goede en actuele informatie over onder meer productiviteit, zorgvraag in relatie tot het aanwezige deskundigheidsniveau in het team, de besteding van de cliëntgebonden tijd, etc.

27

Voor meer concrete financiële gegevens en de financiële vertaling van diverse zaken die in dit Ondernemingsplan zijn opgenomen, verwijzen wij naar de Meerjarenbegroting. Op deze plaats worden de belangrijke ontwikkelingen met financiële effecten in kaart gebracht. We willen hiermee onze financiers als serieuze partners in de ontwikkelingen meenemen en de ruimte vragen om te kunnen experimenteren en te leren om de kwaliteit te verhogen. Hieronder schetsen wij wel de belangrijkste financiële effecten van zowel externe ontwikkelingen als van de door ons gekozen strategie en insteek voor de komende jaren. a. Financiële effecten externe ontwikkelingen De 1. 2. 3.

financiële effecten van externe ontwikkelingen op een rij: Verandering van AWBZ naar Zvw en Wmo of niet meer gefinancierd. Verhoogd risico op vastgoed door invoering van NHC’s. Scheiden van wonen en zorg in 2014 voor ZZP 1 en 2 (en later ook de hogere ZZP’s). Cliënten gaan zelf de betaling van hun woonlasten (huur) regelen. 4. Toename leegstandsrisico’s locaties door wijzigingen in voorkeuren van cliënten en veranderende wet- en regelgeving. 5. Tijdelijke verhoging van de ZZP-tarieven met ruim 4% in 2012 levert voor Osira Amstelring een bedrag op van ruim €7 mln. Dit wordt ingezet voor het financieren van de vaste aanstelling van kwaliteitsverpleegkundigen, opleiding en bijscholing, het terugdringen van de tekorten die geleden worden op het Rietvinckcollege. b. Financiële effecten KPI’s De 1. 2. 3. 4. 5. 6.

financiële effecten van de gekozen strategie op een rij: Vermindering van de centrale overhead Inzet kwaliteitsverpleegkundigen Verhoogd innovatiebudget Verlaging van ziekteverzuim Meer cliënten extramuraal, minder cliënten intramuraal Minder leegstand intramuraal door beter instroomproces; tijdelijk meer leegstand door frictiekosten door sluiten van locaties (op basis van Strategisch Vastgoedplan) 7. Verbetering zorgindicaties 8. Vereenvoudigde processen

28

Hoofdstuk 4 Maatschappelijke effecten In dit hoofdstuk worden de maatschappelijke effecten van de gekozen koers en veranderende omgeving beschreven. Hoofdeffecten zijn: cliënten wonen langer zelfstandig thuis gewijzigde financiering leidt tot andere verhoudingen in prijs en kwaliteit van de zorg cliënten en medewerkers worden meer sociaal vitaal en de zorg wordt meer rondom de cliënt georganiseerd. Dit leidt tot allerlei maatschappelijke vervolgeffecten (rood) die in dit hoofdstuk in kaart worden gebracht. In het groen staan de vervolgeffecten die tot maatschappelijk effect uitgedrukt in geld kunnen leiden. a. Langer zelfstandig thuis wonen Veruit de meeste senioren willen zo lang als mogelijk in hun eigen vertrouwde omgeving blijven wonen, eigen regie houden en (een deel van) de verzorging krijgen van vertrouwde mensen (mantelzorgers). Met de beweging naar “zo thuis mogelijk” wordt beter invulling gegeven aan deze wens.

Dit kan leiden tot een hoger welzijn bij cliënten en meer eigen regie. De grotere vraag naar zorg en hulp thuis gaat gepaard met een hogere vraag naar mantelzorg, vrijwilligers, aanvullende diensten en welzijnsactiviteiten. Osira Amstelring zet zich in voor optimale samenwerking met de betrokken partijen. En daarnaast te faciliteren bij het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. De wens om langer zelfstandig thuis te wonen zorgt ervoor dat de zorgvraag intramuraal (relatief) daalt. Door het sluiten van een aantal intramurale voorzieningen worden tijdelijk meer frictiekosten, niet-financierbare leegstand, verwacht. Deze extra kosten maken het mogelijk dat de zorg goedkoper kan worden geleverd. Het invullen de vraag naar zorg thuis zorgt voor minder zorgkosten per saldo, ook al stijgt naar verwachting het gebruik van de Wmo. Doelmatiger zorg is belangrijk om de zorg betaalbaar te houden voor de maatschappij ondanks de vergrijzing. 29

De kwaliteit van leven van onze cliënten is voor ons een belangrijk goed. Onze activiteiten zijn erop gericht deze kwaliteit zo hoog mogelijk te houden. b. Gewijzigde financiering Steeds meer onderdelen van de AWBZ worden overgeheveld naar de ZVW of Wmo en/of krijgen de vorm van aanbestedingen. De contracteerplicht voor de intramurale AWBZ is vervallen. Aanbieders moeten voldoen aan allerlei kwaliteits- en doelmatigheidscriteria. Dat kan ertoe leiden dat zorgaanbieders een prikkel krijgen om betere kwaliteit te leveren. Een ongewenst effect kan echter zijn, dat door de prijsdruk en de veelheid van criteria, de kwaliteit juist lijdt onder de wens van aanbestedende partijen om een (te) lage prijs te betalen voor de te leveren zorg en diensten. Met het kleiner worden van de AWBZ, toenemende concurrentie op diverse vlakken, zoals van schoonmaakbedrijven als het gaat om de huishoudelijke hulp, nemen de zekerheid van inkomsten en daarmee stabiliteit van zorgaanbieders, af. Anderzijds stimuleren de gehanteerde criteria tot bijvoorbeeld de toepassing van innovatieve methoden om de kosten zo laag mogelijk te houden en een lage overhead. Zowel prijs- als kwaliteitscriteria kunnen zo een positief, maar ook negatief effect hebben.

Osira Amstelring zal telkens weer de afweging maken of zij inschrijft op de aanbesteding. Bij deze afweging speelt de kwaliteit-prijsverhouding een belangrijke rol. We willen aanbestedende partijen in ieder geval stimuleren om niet te eenzijdig de prijs de boventoon te laten voeren wanneer dit ten koste gaat van kwaliteit of goede arbeidsvoorwaarden. Onze onderscheidende waarde ligt onder meer in de verbinding die we kunnen maken tussen verschillende vormen van zorg. Hierdoor zijn we in staat om vroeg te kunnen signaleren, schakelen en (andersoortige) hulp te bieden waar dit nodig is. We vinden het belangrijk dat niet alleen de kosten worden meegewogen, maar ook en vooral oog is voor de effecten van de zorg op de gezondheid van de cliënt, de kwaliteit van leven en tevredenheid. Er mag meer aandacht komen voor preventie van gezondheidsklachten en het betrekken van het sociaal systeem van de cliënt. Dit brengt (vaak) kosten met zich mee, die zich naar onze mening terugbetalen in de hiervoor genoemde effecten. c. Meer zorg en aandacht door focus op sociale vitaliteit Als het lukt om cliënten zich meer sociaal vitaal te laten voelen zal dit in veel gevallen betekenen dat zij meer eigen regie over hun leven hebben, een hoger welzijn ervaren en zich wellicht minder eenzaam voelen. Het zal ook betekenen dat mantelzorgers en vrijwilligers beter betrokken zijn bij cliënt en organisatie. Als we in staat zijn om de mantelzorgers goed 30

te ondersteunen kan hij of zij ook aan het werk blijven en/of voor de cliënt blijven (mede)zorgen. Tot slot is het effect van een meer sociaal vitale cliënt dat de samenwerking met welzijnsorganisaties en aanvullende dienstverleners moet zijn verbeterd om dit te realiseren. Vervolgeffect is dat de cliënt een hogere kwaliteit van leven ervaart en dat de cliënttevredenheid toeneemt. Ook leidt het tot doelmatiger besteding van de zorgmiddelen.

Ook voor de medewerker is sociaal vitaal de ambitie. Als het effect van de nieuwe koers is dat de medewerker zich meer sociaal vitaal voelt, kan dit betekenen dat het in de organisatie gelukt is dat de medewerker meer ruimte heeft om zijn talent in te zetten. Onder meer door de functies verder te diversificeren; dit heeft meer banen voor laag- en hoger geschoolde medewerkers tot gevolg.

We bieden werk voor veel vrouwen en allochtonen en kunnen zo ook een emancipatoir effect hebben. Dit kan leiden tot minder werkloosheid of positief geformuleerd: meer economische zelfstandigheid van juist de groepen die vaak een beroep doen op uitkeringen en overige maatschappelijke voorzieningen. We bieden deze groep medewerkers kansen om zich verder op te leiden en te ontwikkelen en door te stromen binnen de organisatie. Meer sociaal vitaal kan ook betekenen: een betere werk/privé balans, meer kans om door te groeien en dus minder ziekteverzuim en minder uitstroom. Minder verzuim en uitstroom leidt tot minder inzet van uitzendkrachten en een daling van de personeelskosten. Daarvan worden medewerkers en cliënten meer tevreden. Voor medewerkers is het prettig om minder vaak de gaten te hoeven opvangen als gevolg van verzuim of wisselende tijdelijke krachten in te werken. Ook van cliënten hechten erg aan vertrouwde vaste gezichten.

31

d. Cliënt centraal Wanneer de cliënt centraal staat betekent dit dat de zorg beter past bij de unieke cliënt. En de unieke cliënt past beter bij de unieke zorg die in een bepaalde wijk of locatie wordt geboden. Die verbinding met de wijk komt de sociale cohesie van een wijk ten goede. Ander effect van het centraal stellen van de cliënt is dat er duidelijker keuzes worden gemaakt welke cliënt Osira Amstelring verzorgt. Dit maakt zorg voor specifieke aandoeningen beter mogelijk en leidt tot meer specialisatie van medewerker en materiaal en (ook daardoor) een betere kwaliteit van de zorg voor speciale groepen. Eén van die speciale groepen is ook de cliënt die zich in de laatste levensfase bevindt. Deze cliënten willen wij ondersteunen bij het zo waardig mogelijk afscheid nemen. Ook dat zien we als kwaliteit. Het derde effect dat wordt beoogd is een betere invulling van de (her-)indicatie en het zorgplan. Dit wordt ook bereikt door inzet van de kwaliteits- en wijkverpleegkundige.

Het ultieme effect dat wij willen bereiken is een hoge(re) cliënttevredenheid en een doelmatiger besteding van de zorgmiddelen. Juist in die combinatie zit de maatschappelijke winst voor diverse maatschappelijke partijen zoals de gemeente, het Rijk, corporaties, zorgkantoren en zorgverzekeraars.

32

Hoofdstuk 5 Conclusies Dit document laat zien welke weg Osira Amstelring de komende jaren wil inslaan. Dit plan dient daarnaast als basis om het gesprek aan te gaan met belanghebbenden over de manier waarop we een veranderende toekomst samen verder vormgeven. Het is dus geen statisch document, maar een dynamisch groeidocument. De dynamiek in onze omgeving is groot. Osira Amstelring is zelf ook sterk in beweging. Naast een hoge mate van decentralisatie en het terugdringen van de overhead, is ook een andere insteek gekozen als het gaat om zaken als focus op zelfredzaamheid van cliënten, coachen en opleiden van medewerkers en de wijze waarop wij onderdeel zijn en willen zijn van buurten, wijken, gemeenschappen. Om onze missie, “Osira Amstelring staat voor persoonlijke zorg en aandacht” waar te maken, moeten wij zaken anders aanpakken. De keuze voor ‘sociale vitaliteit’ is er een die vraagt om een nog intensievere samenwerking met onze partners. Kiezen voor sociale vitaliteit is ook een keuze voor kwaliteit en doelmatige zorg: kwaliteit bij wat we zelf doen en slim samenwerken om te kunnen bieden wat cliënten nodig hebben. Dit waarmaken is alleen mogelijk als: - onze cliënten op onze zorg kunnen vertrouwen en zich ondanks de hulpvraag toch positief gestimuleerd voelen om eigen regie te houden waar dit mogelijk is. - wij onze inzet zo organiseren, dat er zoveel mogelijk tijd voor de cliënt overblijft, bijvoorbeeld door de overhead blijvend onder de landelijke norm te houden. - onze medewerkers kwalitatief goede en mensgerichte zorg verlenen, en zich daarbij ondersteund weten met goede opleiding en doorgroeimogelijkheden, invloed en verantwoordelijkheid voelen en nemen bij de eigen werkzaamheden en een gezonde balans creëren, samen in het team en voor zichzelf . - wij netwerken van cliënten zelf weten te (re)activeren en daarmee goed samenwerken. Mantelzorgers, vrienden, buren, kennissen: iedereen kan een bijdrage leveren. - wij lokale organisaties en gemeenschappen (blijvend) weten te interesseren in samenwerking met en betrokkenheid bij ons. - en niet in de laatste plaats: wij bewijzen het vertrouwen van onze cliënten waard te zijn, door onze passie en inzet en met behaalde kwaliteitsresultaten als bewijs. De keuze voor deze strategie is er een met opbrengsten, kosten en onzekerheden. Er zijn zowel besparingen mogelijk, als investeringen noodzakelijk. De kosten zullen voor de baat gaan, door de focus te verleggen naar meer extramurale zorg en intramurale krimp. Ook de financiële risico’s nemen toe, vooral door afnemende zekerheden waar het gaat om inkomsten. Met deze strategie en bijbehorende investeringen is het mogelijk om meer kwaliteit te leveren en daardoor ook een betere bekostiging. De organisatie zal de komende tijd verder in beweging komen en blijven. Om een flexibele en toekomstbestendige organisatie te zijn die past bij de vraag van de cliënt van het moment.

33