S TUDIA CAROLIENSIA SZÁM

STUDIA CAROLIENSIA

2007. 3 .

SZÁM

33-56.

KOVÁCS GÁBOR ÉS ZOLNA MELINDA A FACET5 SZEMÉLYISÉGDIMENZIÓK ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS JELLEMZŐK KÖZTI KAPCSOLAT VIZSGÁLATA MUNKACSOPORTOKBAN Absztrakt Személyiség és kommunikáció egymást kölcsönösen befolyásolják. A vezetői funkció és szerep megkívánja a hatékony interperszonális viselkedést és a megfelelő szociális kompetenciák meglétét. Kutatásunkban a személyiség és kommunikáció összefüggéseit csoportmunkát igénylő döntési feladatban vizsgáltuk. Vizsgálati eszközeink a Facet5 személyiségteszt és a Közös Rorschach Vizsgálat voltak. A Facet5 a Big Five modellen alapuló, munkapszichológiai célokra fejlesztett teszt, melynek dimenziói: Akarat, Lendület, Empátia, Kontroll, és az előbbi négy személyiségvonás hatását módosító Emocionalitás. A munkacsoportokat egy vezető és 2-7 beosztott alkotta (Nvezető=22 és Nbeosztott=69). A Közös Rorschach Vizsgálat munkapszichológiai alkalmazásmódjánál a tíz Rorschach táblára adott csoport közös választ ad, a döntési folyamatot pedig a kommunikáció és az interakció dinamikája szempontjából elemezhetjük. Eredményeink alapján a vezetők és beosztottak interperszonális viselkedése jellemző eltéréseket mutat. A vezetők kimutathatóan nagyobb befolyással vannak a kialakult közös válaszokra, döntésekre. A vezetők és beosztottak személyiségjegyei közti különbségek a statisztikai tendenciáktól a szignifikanciákig terjednek. A Facet5 és Közös Rorschach értékek összevetésénél az empátia mutatott a legtöbb kommunikációs jellemzővel összefüggést; ugyanakkor a Facet5eredmények és a kommunikációs mintázat közt jelentős megfelelés volt. Következtetésként megfogalmazható, hogy a Facet5 személyiségdimenziói közül az empátia szintje jósolható be leginkább a Közös Rorschach Vizsgálat eredménye alapján. Irodalmi háttér I. Személyiség és vezetés a munkacsoportban I. 1. Személyiség a csoportban A személyiség kifejezést leggyakrabban a viselkedési szabályszerűségek leírására használjuk, szinte kizárólag az egyéni szintre vonatkoztatva ezt a szakkifejezést. Viselkedési szabályszerűségek azonban kollektív szinten (csoportban, teamben, közösségben) is előfordulnak. Hofman és Jones (2005, 510. o.) szerint az individuális személyiség „öröklötten intraperszonális jelenség, melynek alapjai

33

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

kognitív és biológiai folyamatok”, és melynek területén felnőttkorban radikális változások már nem várhatóak. A szerzők szerint ugyanakkor létezik egy „kollektív személyiség is, amely eredendően interperszonális jelenség”, csak több egyén kontextusában, a társas lét szintjén jelenik meg. Ez utóbbi személyiséget nagyobb valószínűséggel határozzák meg időlegesen ható külső tényezők; ilyen többek között munkahelyi kontextusban a vezető személye és stílusa is. I. 2. Hatékony vezetés a munkacsoportban A vezetésre való képesség Spiegel és Torres (1998; 36. o.) szerint azt jelenti, hogy „az egyén képes „karmesterként” támogatni egy csapat megbeszéléseit, kommunikációját, problémamegoldó, döntéshozatali, a nézetkülönbségek feloldását célzó és egyéb – csapat-részvételen alapuló – tevékenységeit”. A vezetői alapfunkciók és „vezetői személyiségjegyek” természetéről megoszlanak a vélemények. Hegyi (1997) felsorolásában a következők a vezetéssel járó alapfeladatok: a.) a csoport közös céljának tudatosítása; b.) a közös érdekek felismertetése; c.) a közös munka feltételeinek biztosítása (ebben kiemelt jelentőségű az információáramlás); d.) őszinte, nyílt, többoldalú kommunikációs kapcsolatok kiépítése. Krech és Crutchfield (idézi Cartwright és Zander, 1980, 577. o.) szintén számos vezetői funkciót sorol fel: véleményük szerint a vezető általában bizonyos mértékig „végrehajtó, tervező, döntéshozó, szakértő, kívülállók számára a csoport képviselője, a csoport belső viszonyainak ellenőre, ítélőbíró” és még sok más viselkedésmintát is mutat. Likert (idézi Cartwright és Zander, 1980, 570. o.) kutatásaiban azt a következtetést vonja le, hogy a hatékony vezető képes jó munkacsoportot teremteni, melyben együttműködő légkör uralkodik, biztat a részvételre, az általa vezetett munkacsoport pedig „sajátos célokat tűz ki maga elé és rendszeresen ellenőrzi, hogy hol tart ezeknek a céloknak a megvalósításában”. Hegyi (1997) úgy fogalmaz, hogy a „jól vezetett csoportban az egyéni munkateljesítmények nem csak egyszerűen összeadódnak, hanem létrejön a sajátos „csapatmunka” minősége, amely magasabb szintű eredményeket tesz lehetővé és elősegíti a tagok önfejlődését”. A pszichológiában köztudomású az egyes személyiségjegyek és a vezetői hatékonyság szoros összekapcsolódása (pl. Klein, 2005, Hegyi, 1997). A vonásokat középpontba állító elméletek szerint a vezetés képessége a vezető személyes, egyéni tulajdonságaitól függ, azonban ezáltal nem feltételezik, hogy a vezetés kizárólag néhány kimagasló képességű ember kezében lenne (Judge és mtsai, 2002). Bármely tulajdonság, vonás az interperszonális kontextusban és a konkrét intézmény/szervezet sajátosságai függvényében, tehát a szituáció keretében fejti ki hatását (Hughes, Ginnett, és Curphy (1996); és Yukl és Van Fleet (1992), idézi u.o.).

34

A FACET5 SZEMÉLYISÉGDIMENZIÓK ÉS A KOMMUNIKÁCIÓS JELLEMZŐK …

Judge és munkatársai számos, a vezetéssel összefüggő tulajdonságot gyűjtöttek össze korábbi vizsgálatok áttekintése után. A leggyakrabban feltárt jellemző az önbizalom volt, a sorrendben következők pedig: alkalmazkodóképesség, a szociabilitás és személyes integritás (766. o.). Klein (2005, 182. o.) a jó vezetők elhivatottságáról és erkölcsi érzékéről tesz fontos megállapítást. Az „igazi és tartós sikerek” elengedhetetlen feltételeként említi a jellemet, az pedig oly módon hozható létre, hogy természetünkké válik a „tisztesség, az őszinteség, a kiválóságra törekvés, a minőség igénye, a szolgálat, a fejlődéshez való hozzájárulás, a fejlődésben való hit, és ami ehhez szorosan hozzátartozik: a türelem, mások segítése”. Daniel Goleman (2002) szerint az érzelmi intelligencia, amely saját érzelmeink és mások érzelmeinek felismerésére és hatékony kezelésére való képességet jelenti, a munka világában is fontos szerepet tölt be. A gyakorlati kutatások is azt erősítik meg, hogy a vezető érzelmi intelligenciájától többek között függ a vezető-beosztott viszony minősége (Caruso, Mayer és Salovey, 2002, Goleman, 2002, idézi Mirnics, 2001). Caruso, Mayer és Salovey (2002, idézi Mirnics 2001) eredményei szerint a magas EQ a jó irányítás feltétele, hiszen az a személy, aki magas szinten rendelkezik vele, sikeresen feltérképezi és befolyásolja a saját és a beosztottai érzelmeit. Goleman (2002) úgy tartja, hogy a jó csapatmunka során a vezető nem öntörvényű, inkább konszenzusok létrehozására törekszik. Leírja azt a megfigyelését, mely szerint a jó vezető tud várni: ha túlságosan hamar kifejti saját véleményét, akkor ez azzal jár, hogy a csoportja kevesebb ötletet vet fel, és így a döntések is alacsonyabb szintűek lesznek. Hozzáteszi, hogy általában akkor születik jobb minőségű eredmény, amikor a vezető vélemény-nyilvánítás helyett inkább a természetes csoportfolyamatok serkentésére törekszik (azaz: túlnyomóan interperszonális készségeit használja ahelyett, hogy kizárólag racionális-intellektuális helyzetelemzést végezne). Goleman szerint a tehetséges vezető egyaránt képes ráhangolódni a csoportját átható érzelmekre és ráérezni a kollektív, de mégis kimondatlan érzésekre, valamint tapasztalásait hatékonyan közvetíteni a csoport felé. A vezető ebben az értelemben tükör, mely a csoport élményeit „visszatükrözi”, integrálja, segíti azokat feldolgozni. Ennek a Goleman és munkatársai szerinti (2003) rezonáns vezetési stílusnak, az érzelmek felismerése mellett egyik fő jellegzetessége a csoport pozitív irányban való befolyásolása, a hitelesség és meggyőzési képesség és a beosztottak érzelmeinek szavakba foglalása, „formába öntése”. Ha a vezető képes a rezonáns légkör megteremtésére, akkor ez munkatársaiban fenntarthatja a lelkesedést és a derűt, ami közvetetten serkenti az összetartást, jelentősen hozzájárul a munkavégzés eredményességéhez, és növeli a teljesítményt is. Egyik vezetői funkció ezáltal a munkacsoportban a jó közérzet elősegítése, ami csak rezonáns légkörben valósulhat meg. Végül érdemes lehet még megemlítenünk azt az elméletet, amely többek szerint jelenleg egyike az uralkodó elméleteknek a szervezeti tudományokban

35

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

(pl. Judge és Bono, 2000; idézi Lim és Ployhart, 2004). Ez a transzformációs vezetés elmélete, mely kétféle vezetési stílust különböztet meg: a tranzakciós és a transzformációs vezetést. A tranzakciós vezetésben a vezető-beosztott viszony a kettejük közti cserék vagy alkuk sorozataként jellemezhető, nagyjából a feltételes megerősítésnek megfelelő módon. A transzformációs vezetés ettől főként abban különbözik, hogy a motiváció nem reked meg az alkufolyamatok szintjén: a vezető inspirálja és fejleszti beosztottjait, akik egyéni érdekeik helyett képesek lesznek egy magasabb közös célra koncentrálva dolgozni (Howell és Avolio, 1993; idézi Lim és Ployhart, 2004). Ez egyes feltételezések szerint magyarázható azzal, hogy transzformációs vezetőnek „nagyobb érzéke van a kollektív identitáshoz és a kollektív eredményességhez” (Bass, 1998; idézi Lim és Ployhart, 2004, 612. o.). I. 3. Csoport és együttműködés Ezen a ponton szükségessé vált a szervezeten belüli működési egységnek, vagyis a munkacsoportnak a definiálása illetve csoport és csapat (team) elkülönítése. Spiegel és Torres (1998) szerint a csoport meghatározatlan számú egyének öszszessége (minimum két fő), akik azért vannak együtt, mert érdekek és jellemzők összekötik őket, a „csapat azonban a csoport legfejlettebb formája” (u.o., 15. old.). Fontos még kiemelnünk egy másik különbségtételt, konkrétan a munkacsoportok és a teamek között (Katzenbach és Smith, 1993, idézi Bakacsi, 1999). Katzenbach szerint a „munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett az egyéni felelősség jellemzi, a teamben ezzel szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése, hozzájárulás révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre” (u.o., 79. o.). A csoport (vagy munkacsoport) lehet homogén, melynek létrejöttét és működését fentebb már érintettük; illetve heterogén. Klein (2005) szerint homogén, ha a tagokat úgy válogatjuk, hogy a lehető legjobban hasonlítsanak egymásra, és heterogén, ha a csoporttagok személyisége, érdeklődése, képességei stb. jelentősen eltérnek; a kétféle csoporttípus eltérő feladattípusban mutat fel jobb eredményt. Az ő megfogalmazása szerint a team heterogén csoport, „különböző szakterületek képviselőinek önkéntes együttműködése valamilyen komplex feladat elvégzésére” (u.o., 271. o.). Belbin (1998) kutatásaiból azt tudjuk meg, hogy a sikeres teameknél a heterogenitás a kulcstényező, vagyis a „teljesítmény szempontjából a klasszikus vegyes összetételű teamek a leginkább megbízhatóak, ahol az egyes szerepek határozottan elkülönülnek egymástól” és a funkciók kiegyensúlyozottak. Giberson és munkatársai (2005) azonban ezt a kérdést máshonnan közelítik meg: szerintük a működéshez elengedhetetlen az egyensúly a homogenitás és a hete-

36


rogenitás között: egyrészt szükség van valamilyen mértékű hasonlóságra a csoport belső integritásához, illetve, hogy tagjai képesek lehessenek együtt dolgozni; ugyanakkor szükségesek a belső eltérések ahhoz, hogy a csoport különböző, akár váratlan helyzetekhez is képes legyen alkalmazkodni. Spiegel és Torres (1998) a hatékony csapatok jellemzői között felsorolja többek között a közös célokat és törekvéseket; az együttműködést; a csapatszerepeket; a hatékony döntéshozatalt és a változatos összetételt. A két szerző bővebben is kifejti az előbbi felsorolásban szereplő fogalmakat; egyrészt szerintük együttműködésre akkor van szüksége a csoportnak, ha a tagok nézőpontjának összeolvadására van szükség, másrészt ez a konfliktuskezelési mód „hozzájárul egy kölcsönösen hasznos eredmény kialakulásához” (u.o., 99. o.). Hegyi (1997) ehhez hozzáteszi, hogy a döntéshozás során tanúsított magatartás nem csupán a döntéshozó személyiségétől függ, hanem mindazoknak a képességétől, jellemétől és magatartásától is, akiknek a tevékenysége befolyásolja a döntést – mint például a döntéselőkészítésbe bevont beosztottak együttműködése. I. 4. Kommunikáció a csoportokban A csoporton belül minden tevékenység előfeltétele a kommunikáció, hiszen a feladatok meghatározása és strukturálása, a döntéshozás mind folyamatos információcserét igényel. A csoport teljesítménye az ily módon összeálló hatékony kommunikáció függvénye, ami pedig akkor nevezhető hatékonynak, ha két vagy több ember közti információcsere során minden résztvevő hozzájut a szükséges információhoz, illetve arra visszajelzést is ad 1 (Spiegel, Torres, 1998). A visszajelzés kiemelten fontos munkahelyi kontextusban, hiszen ez tudatja velünk, hogy jó vagy rossz irányba haladunk, az elégtelen visszajelzés azonban „teljesítményproblémákhoz, zavarodottsághoz, fölösleges erőfeszítésekhez, szorongáshoz és gyengébb minőségű munkához vezet” (Klein, 2005, 440. old.). Klein hívja fel a figyelmünket arra is, hogy a szervezetek hierarchiájában lefelé haladva egyre kevesebb a visszajelzés, és minél magasabbra megyünk, annál hajlamosabbak a vezetők úgy vélni, hogy elegendő mennyiségű és minőségű visszajelzést adnak. I. 5. Korábbi vizsgálatok bemutatása Belbin (1998) a sikeres vezető személyiségét és viselkedését vizsgálta a 16 PF személyiségteszttel, eredményei azonban a Big Five modellhez illeszkedtek. A sikeres vezetőt a következő tulajdonságokkal írta le:

1

Ezt nevezzük másként kétirányú kommunikációnak, amely kísérletekkel bizonyítottan is hatékonyabb (Leavitt, 1996, idézi Klein, 2005).

37

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

a) megbízik az emberekben b) féltékenység és gyanakvás nélkül elfogadja őket c) törekszik a hatalomra d) erősen, morális alapon elkötelezett a külső célok elérésére e) a viták során nyugodt, nem jön zavarba

ZOLNA MELINDA

f) realista módon gondolkodik g) fegyelmezett h) meg van benne az extrovertáltakra jellemző lelkesedés, mely másokat is motivál i) társas kapcsolataiban viszont távolságtartó

Bár a sikeres vezető személyiségjegyei közt különböző kutatásokban igen nagy a változatosság, a hatékony kommunikációs jegyek szinte valamennyi vizsgálat eredményei közt megjelennek; és maga a tény, hogy a vezetőnek jól kell kommunikálnia, nem függ jelentősen a kultúrától (Klein, 2005; Cartwright és Zander, 1980). Az ötfaktoros személyiségmodellnek a vezetéssel való összefüggéseit a kilencvenes években számos kutató is vizsgálta. A kutatások módszertanilag kétféle megközelítéssel dolgoznak: vagy valamely faktor és a vezetés közti korrelációkat vizsgálják, vagy több faktor hatásának összehasonlítása során keresik a vezetés szempontjából legmeghatározóbb jellegzetességet. Az alábbiakban néhány eredményt ismertetünk. Neuroticizmus: Hill és Ritchie (1977) tanulmánya szerint a megfelelő önértékelés – az alacsony Neuroticizmus egyik mutatója (Eysenck, 1990) – a jó vezetés egyik feltétele. Kutatási eredmények tanúsítják, hogy a neurotikus személyek kisebb valószínűséggel lesznek vezetők (Hogan és tsai, 1994). Extraverzió: Korai vizsgálatok (Costa és McCrae, 1988) szerint az extrovertáltak nagyobb valószínűséggel jutnak vezetői funkcióhoz. Ez nem meglepő, hiszen az extraverzió fokozott társas kompetenciát is jelent. Barátságosság: A vezetés és a barátságosság közti kapcsolat nem egyértelmű. Egyrészt az együttműködő viselkedés és a vezetés közti összefüggés inkább pozitív (Bass, 1990), másrészt a barátságos személyek sok esetben inkább szerények, mint önmegmutatók (Goldberg, 1990), ami a vezetőknél nem túl előnyös (Bass, 1990; 70. o.). Lelkiismeretesség: Barrick és Mount (1991) szerint a lelkiismeretesség összefüggést mutat a magas munkateljesítménnyel és a vezető hatékonyságával. A lelkiismeretes egyének tehát nagyobb eséllyel válnak jó vezetővé. Nyitottság: a nyitottság dimenzió korrelál a divergens gondolkodás képességével (McCrae, 1987), és a kreativitással – mely képességek a kutatások szerint hajlamosíthatnak arra, hogy a személy vezetővé váljon, és e funkcióban beváljon (Sosik, Kahai, Avolio, 1998). Az egyes személyiségjegyek hatását vizsgáló kutatásokban Judge és munkatársai (2002) arra jutottak, hogy a vezetés és a Big Five dimenziói közti összefüggést vizsgálva elsősorban az Extraverzió emelkedett ki, pozitív korrelációval, mely eredmények „azt sugallják, hogy az Extraverzió a vezető, illetve a haté-

38


kony vezetés legfontosabb vonása” (773.o.). Másodsorban a Lelkiismeretességnek van szerepe pozitív korrelációval, sorrendben következik a Neuroticizmus (negatív korreláció), és a Nyitottság (pozitív korreláció). A Barátságosság viszonylag gyenge kapcsolatban áll a vezetéssel. A Big Five aldimenziói tekintetében hangsúlyozandó, hogy a Big Five modellben az Extraverzió faktor számos dominanciajegyet és szociális kompetenciamutatót foglal magába, melyek szerepét egyértelműen ki is mutatták. A Lelkiismeretesség faktorból a megbízhatóság aldimenzió hatása a legerősebb. Az összefüggések alapján a Big Five tipológia nyomán előre jelezhetővé válhat a vezetői beválás. Olyan Facet5 személyiségteszttel (részletesebben lásd 40. old.) végzett vizsgálatról, mely a vezetői beválás és az egyes személyiségjegyek összefüggéseit célozta volna meg, nincs tudomásunk. A vezető-beosztott interakciók, illetve a vezető-munkacsoport kommunikáció vizsgálata a hazai és a nemzetközi szakirodalomban egyaránt ritka kutatási téma. Magyarországon Boján (1998) és Mirnics (2001) tanulmánya foglalkozott részletesebben a vezető-beosztott interakciók jellemzésével. Utóbbi tanulmány a KRV helyzet keretében azonosította a hatékony és gyenge vezetőkre jellemző válaszszekvenciákat. A szerző által talált konkrét eredmények a következők: - a vezető sokkal gyakrabban mondja ki a végső szót (saját záróválasz = ZVS), mint beosztottai; - a vezetők oldalán a tartalmatlan verbalizáció (TV) jegy előfordulását tekintve szignifikáns eltérés látható; - a vezetők javára szignifikáns eltérést talált az egoisztikus kommunikációban (ez az interakciós faktor a saját záróválasz (ZVS), részletezés (RÉ), és független válaszajánlás (FV) jegyeket tartalmazza). A szerző az eredményeinek összefoglalásaként leírta, hogy a „hatékony vezető aktívan részt vesz a döntéshozási folyamatban, szava, tekintélye van, vezérli az interakciót és befolyásolja kimenetelét. Az interakció folyamatának elemzése nyomán viszont a gyenge vezetés ismérveinek a következőket találta: beletörődő, visszavonuló, laissez-faire stílus, kritikus, indulatos viszonyulás; melyek elodázzák vagy megnehezítik a döntéshozást”. Tanulmányában arra a következtetésre jutott, hogy a KRV helyzet alkalmas lehet egy munkahelyi döntési szituáció modellezésére, hiszen érzékeltetni képes adott vezető és munkacsoportja viszonyát, a vezető kommunikációjának eredményességét, továbbá a csapatmunka színvonalát és problémáit. II. Módszer Tanulmányunkban a személyiség és kommunikáció összefüggéseit csoportmunkát igénylő döntési feladatban vizsgáltuk. Arra voltunk kíváncsiak, hogy munkahelyi kontextusban különböző személyiségű emberek milyen kommunikációs szabályszerűségeket, sajátságokat mutatnak.

39

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

II. 1. A vizsgált munkacsoportok A tanulmányunkban felhasznált adatbázis munkacsoportok, azon belül is vezetők és beosztottak KRV kommunikációs mutatóit és a Facet-tesztben kapott pontszámait tartalmazza. A munkacsoportokat (team-ek) többnyire kis- és középvállalkozásokon belül együtt dolgozó személyek alkották. Ezek tagjainak kommunikációs stílusát vetettük össze a rájuk jellemző személyiségvonásokkal. Az egyes csoportokat egy vezető és minimum két beosztottja alkotta. Öszszesen 91 személyt, ezen belül 22 vezetőt és 69 beosztottat vizsgáltunk. Az 1. táblázatból látható, hogy a vezetők átlagos életkora tíz évvel magasabb; és hogy a nemek aránya megfordul a beosztottak és a vezetők között. A statisztikai számításokat az SPSS programcsomaggal végeztünk. A mintánkhoz szükséges adatokat több forrásból nyertük: egyrészt saját adatfelvételből származnak, a tesztek másik részét pedig a Károli Gáspár Református Egyetem pszichológushallgatói vették fel kötelező feladat keretében. Száma Átlag- Nemek (fő) (fő) életkor Férfi Nő Vezetők 22 Beosztottak 69

43 33

13 22

8 43

Nincs adat

1 4

1. táblázat: a munkacsoportok jellemzése

II. 2. Mérőeszközök II. 2. a. A Facet5 személyiségteszt A Big Five modell szerint a személyiség alapszerkezete leírható öt fő személyiségdimenzió mentén (Carver, Scheier, 1998). A Tupes és Christal által elsőként felállított ötfaktoros személyiségmodell (Mirnics, 2006) faktoranalitikus számítások, szabad és strukturált önbecslések, valamint társbecslések felhasználása útján, sokoldalúan megalapozott kutatási eredmények nyomán nyert egyre nagyobb létjogosultságot a nemzetközi pszichológiában. A modell fontos sajátossága, hogy legalábbis közepes mértékű kulturális univerzalitással rendelkezik (Mirnics, 2006). A Facet5 teszt speciális sajátossága a Big Five mérőeszközök keretében, hogy munkapszichológiai használatra fejlesztették ki. A Facet5 modellje négy fő személyiségdimenzióból (Akarat, Lendület, Empátia és Kontroll) és egy, ezek hatását és értelmezését módosító további személyiségjegyből (Emocionalitás) épül fel. A teszteredmények interpretációján változtathatnak a személy intellektuális képességei, valamint szociális megfelelési igénye (azaz hazugságmutatója). Az öt dimenzió felosztható további alfaktorokra (lásd 2. táblázat, 42. oldal).

40


Az alacsony és magas facet-pontszámokkal járó előnyős és hátrányos tulajdonságokat a 3. táblázat mutatja. Az Akarat dimenzió „az előrelépés, és a személy saját ötleteinek védelmére irányuló hajtóerő” (Psidium jegyzet, 2005). Alfaktorai: határozottság, konfrontáció, függetlenség. A magas és alacsony értékeknek egyaránt vannak jelentős pozitívumai és negatívumai is (ellentétben az általános Big Five modellel, amely burkoltan a dimenziók egyik végpontját részesíti előnyben). A magas Akarat pontszámmal jellemezhető személyek határozott nézetekkel bírnak, melyeket könnyen és szívesen védenek meg akár vita során is. Értékelik a befolyást és a versenyt; függetlenek, másoknak világos célokat jelölnek ki. Ezzel szemben az alacsony Akarat pontszámú személyek alkalmazkodóbbak és elfogadóbbak, „csapatemberek”, akik konszenzusra és a viták elkerülésére törekednek. A Lendület dimenzió közel esik a Big Five „Extraverzió” faktorához, a Facet5-ban a szociabilitás, a lelkesedés és élénkség, „a cselekvés fölött érzett izgalom” tartozik bele (Psidium jegyzet, 2005, 22. o.). A magas pontszámú személyek fizikai és lelki értelemben is mozgékonyak, kedvelik a változatosságot és a társaságot, szükségük van arra, hogy bekapcsolódjanak a körülöttük zajló eseményekbe. Az alacsony Lendület megfontoltságban és óvatosságban jelenik meg, a személy inkább befelé fordul, mélyebb gondolkodás és kevesebb társas kapcsolat jellemzi. Az Empátia szintje az altruizmus, a támogatás és bizalom alfaktorokból áll. Ennek megfelelően a magas pontszámmal jellemezhető személyek kedvesek és készségesek, készek bízni embertársaikban; míg az alacsony pontszámot elért személyek realisták, gyakorlatiasak és szkeptikusabban szemlélik a világot. A Kontroll dimenzió a „fegyelmezettség és felelősség tulajdonságaival kapcsolható össze, de megjelenik benne a liberalizmus-konzervativizmus ellentéte is”; valamint „magába foglalja a megbízhatóságot, törődést, alaposságot, szervezettséget, továbbá a szorgalmat, teljesítmény-orientációt és kitartást.” Mint ebből is sejthető, a Kontroll szoros kapcsolatban van a munkával és a teljesítménnyel. A magas pontszámot elért személyek jellemzője a felelősségtudat és kötelességérzet, rendkívüli mértékben megbízhatóak; ellenben az alacsony kontrollszintű személyek jobban boldogulnak az individualistább és kreatívabb feladatokkal. Az Emocionalitás az érzelmek és hangulatok intenzív megélésére utaló jellemző. Szoros összefüggésben áll az önbizalommal és az információfeldolgozással; alfaktorai a feszültség és az elővigyázatosság. A dimenzió hatása legegyszerűbben úgy fogalmazható meg, hogy magas szintű Emocionalitás mellett kevésbé lesz kiszámítható a viselkedés, és a döntésekben nagyobb szerepet kapnak az érzelmek; valamennyi tulajdonságjegy (ezen belül az előbbi négy faktor) negatív hatásaival lényegesen gyakrabban találkozhatunk, mint alacsony értékeknél. Az érzelmileg labilisabb személyeknél egyetlen fontos pozitívumként jelenik meg a magasabb kreativitáspotenciál. Az alacsony Emocionalitás higgadt

41

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

és következetes viselkedést tesz lehetővé, amely szélsőséges esetben a külső szemlélő számára száraznak, unalmasnak és önelégültnek is tűnhet. Faktor Akarat

Alfaktor 1. Határozottság 2. Konfrontáció

Lendület

3. Függetlenség 1. Vitalitás 2. Szociabilitás 3. Adaptabilitás

Empátia

1. Altruizmus 2. Támogatás 3. Bizalom

Kontroll

1. Fegyelmezettség 2. Felelősségérzet

Emocinalitás

1. Feszültség: 2. Elővigyázatosság:

Leírás 1. Hajtóerő, hogy elköteleződjünk saját ötleteink mellett 2. Késztetés, hogy szembenézzünk a felmerülő problémával 3. Hajtóerő az önálló cselekvésre 1. Szembetűnő lelkesedés és energia 2. Más emberek társaságának a fontossága 3. Mások bevonása a gondolkodási folyamatba 1. Mások érdekeinek az előbbre helyezése 2. Mindig megértő próbál lenni 3. Első látásra megbízni az emberekben 1. Személyes jellegű szervezettség és tervezettség 2. Készen állni a személyes felelősségvállalásra 1. A feszültségre vagy stresszre való általános érzékenység 2. Aggódó, illetve nem igazán optimista hozzáállás

2. táblázat: a faktorok alskálái, és meghatározásuk (Psidium jegyzet, 2005, 13. oldal)

Szükséges megjegyezni, hogy a Facet5 teszt a jobb értelmezhetőség érdekében a válaszadókat, alacsony és magas értékek szerint, 17 profiltípusba, "családba" sorolja, melyeket ugyanakkor jelen vizsgálatban, a mintanagyság miatt, nem vettünk tekintetbe.

42


Akarat Rugalmas Alkalmazkodó Megértő Fogékony Egyetértő Együttérző Elfogadó Kedves Előzékeny Nem rámenős Engedékeny Határozatlan Megalázkodó Alárendelődő Bizonytalan Megalkuvó Félénk Független Határozott Céltudatos Rámenős Hajthatatlan Eltökélt Tervszerű Elszánt Egyenes Domináns Akaratos Makacs Vitatkozó Dogmatikus Kellemetlenkedő Törtető Önfejű Rugalmatlan

Lendület

Facet dimenziók Empátia

Kontroll

Autonóm Higgadt Rendíthetetlen Csendes Bizalmas Óvatos Különálló Nem fecsegő

Realista Gyakorlatias Objektív Előrelátó Megfontolt Pragmatikus Akaraterős Ravasz

Individualista Kreatív Megengedő Természetes Fesztelen Szabad gondolkodó Gondtalan Liberális

Zárkózott Közömbös Hideg Nem szociábilis Nem fogékony Apatikus Elszigetelődő

Törtető Cinikus Opportunista Keményfejű Közönyös Tapintatlan Barátságtalan Agresszív

Felelőtlen “Rövid távú" Megbízhatatlan Szétszórt Előre nem tervező Erkölcsök nélküli Kiszámíthatatlan Tapintatlan

Extrovertált Energikus Lelkes Társasági Versengő Szociábilis Aktív Eleven

Melegszívű Támogató Megértő Készséges Kedves Barátságos Jószívű Nyílt

Logikus Megbízható Lelkiismeretes Körültekintő Gyakorlatias Elővigyázatos Erkölcsös

Zaklató Bomlasztó Beavatkozó Exhibicionista Érzéketlen Fecsegő Meggondolatlan

Naív Túl bizakodó Ártatlan Érzékeny Lágy Becsapható Idealista Túl jámbor

Tekintélyelvű Tiltó Türelmetlen Hideg Szélsőségesen erkölcsös Meg nem alkuvó Merev Szűk látókörű

3. táblázat: az alacsony és magas facet-pontszámokkal járó előnyős és hátrányos személyiségtulajdonságok (Forrás: Psidium jegyzet, 2005, 19-29.o.)

43

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

II. 2. b. A Közös Rorschach Vizsgálat munka- és szervezetpszichológiai alkalmazása A Közös Rorschach a kommunikáció és személyközi interakciók dinamikáját vizsgáló eljárás. A résztvevők a Rorschach táblák személyes jelentését közvetítik egymás felé, hétköznapi kommunikációs stílusukat, működési módjaikat használva (Bagdy, 2002). A vizsgálati helyzetben közös döntést kell hozniuk, melyhez az alkufolyamat során különféle javaslatokat tesznek. Az instrukció olyan motivációs inger, amely aktiválja és mindvégig fenntartja a résztvevő felek érdeklődését. A feladathelyzet megsokszorozza a nonverbális üzenetek küldésének lehetőségét (Bagdy, Oláh, Zolnai, 2002). A KRV egyik további előnyének tekinthető, hogy miután egy teljesen új helyzetben való döntésre kér fel, standard stresszhelyzetet és döntési folyamatot szimulál (Urbán 2002), ily módon megfeleltethető egy olyan munkahelyi döntési helyzetnek, melyben a vezető és beosztottai egy csoportos megbeszélés során együttműködnek. II. 2. c. Közös Rorschach Vizsgálat (KRV, magyar standardja Bagdy, 2002) A KRV-ban alkalmazott interakciós jegyek részletes bemutatására a 4. táblázatban kerül sor. A hagyományos jelölésben (Bagdy, 2002) az eljárás három kódkategóriával dolgozik: (1) a kommunikáció verbális „olajozó” tényezői, a kooperatív interakciók; (2) az együttműködést nehezítő, akadályozó interakciók; (3) és a nonkooperatív, vagyis a kommunikációt „tagadó” interakciók.

44

STUDIA CAROLIENSIA Jegy rövidíJegy neve tése IK KÉ IJ

Kooperatív interakciós jegyek

TOV TM DICS KE ZVK VM ZVM KÉ-TLAN IF FEL

Akadályozó interakciós jegyek

TAG IND KRIT RÉ EH IB IZ BIZ ZAV

2007. 3 .

SZÁM

33-56.

A Közös Rorschach jelek jelentése

Az egyén alárendelődést kínál, a másik fél megerősítését várja, de együttműködési szándékot fejez ki. Együttműködési szándékra utat. Alárendelődésre, igazoKérdés dásra törekszik. A személy együttműködési ajánlatot tesz, alkura hívja a Indító javaslat másik felet. A másikhoz kapcsolódás, az együtt gondolkodás aktív Továbbszövés kifejezése. A meggyőzési szándékot, a másokra való reagálás igényét Tisztázó magyarázat mutatja. Együttműködést elősegítő nyílt, pozitív akciónak tekintDicséret jük. Egyenrangú felek jó együttműködését tükröző döntés. A Kongruens egyetérpartnerek kooperációra törekednek, fontos számukra a tés másikhoz való igazodás. A közös, „összegyúrt” válasz az elképzelhető legszorosabb Közös záróválasz konstruktív együttműködési mód. A partner válaszának ismétlésével az egyén az önálló Vissza másik ajánládöntéstől való félelmére, esetleg lépésképtelenségre hívja sához fel a figyelmet. A jegy igazodást, alárendelődést tükröz, kifejezi, hogy a kapcsolat biztonsága fontosabb, mint a saját vélemény Záróválasz másiké érvényesülése. Ha a kérdés jellegű megnyilvánulás során választartalom Tartalmatlan Kérdés ajánlása nem történik. Ez a jegy helyzetmeghatározó lépés, kifejezője megkívánIndító felszólítás ja, megköveteli a válaszadást a másiktól. Az egyén a másiktól megkívánja, hogy fogadja el indítványát. A közös akció kezdeményezése az egyetértés, megFelszólítás erősítés igényével társul. Az egyet nem értés közvetlen kinyilvánítása. Tagadás A feladat- és döntési helyzet által kiváltott agresszív feszültség jele. A felülkerekedési szükségletet, a versengést Indulat kommunikálja. A másik személyének vagy viselkedésének becsmérlése. Kritika A saját elképzelésnél való önszempontú megtapadás, Részletezés indirekt meggyőzési törekvés jele. Az egyén döntési kompetenciáját nem tudja érvényesíteni, Egyetértés haraggal és tehetetlensége miatti haragját kifejezésre is juttatja. Indító bizonytalan- A saját bizonytalanság és az indirekt alárendelődés kifejeság zője. Hangsúlyos bizonytalanságjegy, az egyén szubjektív állásfoglalási képtelenségét és indirekt segélykérését, Indító zavar alárendelődését mutatja meg. Az indirekt alárendelődés igénye, tehetetlenség. Bizonytalanság Igen erős bizonytalanságot, akcióképtelenséget, indirekt Zavar segélykérést, alárendelődést, feszültségcsökkentést árul el. Indító kérdés

33

KOVÁCS GÁBOR

ZOLNA MELINDA

Az együttműködés ambivalens módja, amelynél a személy a másik fél véleményét, állásfoglalását indirekt módon megkérdőjelezi. Az alárendelődési hajlamot, a döntés felelősségétől való PB Passzív beletörődés félelmet, a saját erőforrásokba vetett bizalom hiányát jelzi. A felek nem tudnak megállapodni, tanácstalanok. Annak DÖNTKÉPT Döntésképtelenség kifejezése, hogy nincs esély a közös, konstruktív akcióra. Az egyén elsőként lép, határozott állásfoglalási igénye van, nem igényli társa reagálását. Az önszempontúság és a FI Független indítás decentrálás jele. Az egyén saját elképzelését alkura bocsátja, javaslatot Független választesz, indítványoz. Autonómiaigényre, a saját vélemény FV ajánlás fontosnak tartására utal. Önszempontú, egyéni döntés a másik fél figyelembe vétele nélkül. A személy számára fontosabb az „igazság” érvéFD Független döntés nyesítése, a siker, mint a kapcsolat. Vissza saját ajánlás- A saját válaszhoz való ragaszkodást, a személy vélt „igaVS hoz zánál” való megtapadási hajlamát fejezi ki. Jelzi az autonóm, esetleg önszempontú, saját elképzeléseihez ragaszkodó, alkura és engedményre nem hajlandó, ZVS Saját záróválasz akaratát érvényesítő, véleményét jól képviselő személyt. Tartalmatlan Személytelen magatartás, kifejezi, hogy a személy nem TV verbalizáció vállalja az elkötelezettséget, hajlamos a mellébeszélésre. KORR

Nonkooperatív int. jegyek

ÉS

Korrigálás

4. táblázat: a KRV interakciós jegyek csoportosítása, rövidítése, neve, jelentése

II. 3. Hipotézisek Vizsgálatunkban hét hipotézist állítottunk fel. 1. Feltételeztük, hogy a KRV interakciós jegyek és a Facet dimenziók közt kapcsolat mutatható ki, és az együttjárás erősebben mutatkozik meg a vezetők csoportjában a státusból adódó helyzetkülönbség miatt – erőfölényük nyíltabb és önkifejezőbb kommunikációt tesz lehetővé. 2. 3. Mirnics (2001) nyomán feltételeztük, hogy más lesz az interakciós jegyek gyakorisága a két csoportban, és valószínűnek tartottuk, hogy ez a facetértékekre is igaz lesz. 4. Összefüggést vártunk egyes facet-dimenziók és KRV mutatók között mind a vezetők, mind a beosztottak csoportjában. 5. Elképzelésünk szerint az Empátia magas szintje a kommunikációban a kooperatív jegyek magas összértékében (SUMKOOP) nyilvánul majd meg. 6. A Lendület magas szintje együtt jár majd az KRV interakciók nagy összértékével (SUMINT). 7. Goleman (2002) nyomán feltételeztük, hogy a magas szintű érzelmi intelligencia a Facet5 tesztben magas szintű Empátia, illetve alacsony Emocionalitás pontszámban jelenik meg. Az ezzel kapcsolatos hipotézisünk, hogy ezen személyiségtulajdonságok a vezetőknél akár külön-külön

46


is tükröződnek a KRV-ben a következő interakciós mutatókban: (a) pozitív együttjárás: vissza másik (VM), kérdés (KÉ), továbbszövés (TOV); (b) negatív együttjárás: amennyiben az alacsony érzelmi intelligencia agreszszív illetve szubmisszív kommunikációt eredményez, akkor az alacsony Empátia és magas Emocionalitás a KRV-ben a kritika (KRIT) és a zavar (ZAV, IZ, BIZ, alacsony SUMINT) formáit ölti. III. Eredmények III. 1. Facet értékek a vezetők és beosztottak csoportjaiban Eredményeink szerint a vezetők és beosztottak közötti személyiségkülönbségek egyaránt megjelennek a Facet5 dimenzióiban és a KRV interakciós jegyeiben (1. és 2. ábra).

7,1

6,5 5

6

cio n Em o

Ko n

t ro

ll

ali tás

3,8

5

5,7

Beosztott

Em pá tia

ül e t Le nd

Ak ara t

3,9

5,1

5,5

Vezető

8 7 6 5 4 3 2 1 0

1. ábra: Facet dimenziók átlagának összehasonlítása vezetőknél és beosztottaknál

A vezetőknél az összes facet dimenzióban magasabb átlagértéket találunk a beosztottakhoz képest, kivéve az Emocionalitást, ahol ez tendencia megfordul. Az eltérés a minimális egy tized pont (lendület) különbségtől az egy teljes pont különbségig terjed (kontroll), ami értelmezésünk szerint az elhanyagolhatótól a mindennapi életben is érzékelhető különbségnek felel meg. Figyelemre méltó az is, hogy az egyetlen sztenderd átlagérték az 5,5 a vezetőknél jelenik meg az Akarat dimenzióban; illetve, hogy az általunk vizsgált mintában a Lendület dimenzióban kapott átlagpontszám mindkét csoportban alacsony, az Emocionalitás viszont magas. Ez azt jelenti, hogy csoportjaink e két utóbbi személyiségvonás alapján speciális sajátosságokkal bírnak az átlagnépes-

47

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

séghez képest (az átlagos érték minden dimenzióban egyaránt 5,5); az akarat, empátia és a kontroll dimenzió szerint azonban átlagosnak vehetők.

Vezetők átlaga

Beosztottak átlaga

100 90

94

80 70

68,5

60 50 40 30

53 38

20

18 14,5

10 0

Összes együttműködés

23

16

Összes semleges

2. ábra: Összesített interakció-típusok átlagának összehasonlítása vezetőknél és beosztottaknál

A KRV összesített mutatóit kiemelve (lásd 2. ábra), melyek az interakció együttműködő (kooperatív), akadályozó, illetve semleges (nonkooperatív) csoportjait összegzik, azt látjuk, hogy a vezetőknél itt is minden kategóriában magasabb átlagértékeket találunk. Az előbbiekből következően az összes interakció szám is jelentősen magasabb vezetőknél, mint beosztottaknál: ez az eredményünk egybevág azzal a szakirodalomban általánosnak mondható vélekedéssel, mely szerint a vezetőnek a többi csoporttagnál (esetünkben a beosztottaknál) nagyobb szerepe van a csoportfolyamatokban és a végső döntésben (pl. Klein, 2005, Cartwright és Zander, 1980); valamint hipotézisünkkel arról, hogy a vezetőnek több tere van az önkifejezésre. III. 2. Vezetők és beosztottak csoportjainak korrelációs táblázatai Mint a fentebbiekből látszik, a két csoport átlageredményei jelentősen elkülönülnek egymástól. A továbbiakban a csoportokon belüli összefüggések ismertetését végezzük el.

48


FELSŐVEZETŐK Facet dimenziók

KRV MUTATÓK

AKARAT LENDÜLET EMPÁTIA KONTROLL EMOCIONALITÁS IJ ZVK 0,437 IB KORR FI FD VS SUMNONK

-0,481 -0,493 -0,498 0,474 -0,557 -0,531 0,528 0,467

5. táblázat: Vezetők Facet5 dimenzióinak és KRV mutatóinak összehasonlítása

KRV MUTATÓK

BEOSZTOTTAK Facet dimenziók AKARAT LENDÜLET EMPÁTIA KONTROLL EMOCIONALITÁS KÉ 0,244 TOV 0,323 KE 0,251 ZVK 0,358 VM 0,29 ZVM 0,285 FEL 0,367 0,255 IK-TLAN 0,278 0,243 RÉ 0,283 KORR 0,261 PB 0,268 FI 0,247 FV 0,242 0,264 VS 0,272 ZVS -0,268 TV -0,25 SUMKOOP 0,335 SUMNONK 0,261 0,297 SUMINT 0,326 6. táblázat: Beosztottak Facet5 dimenzióinak és KRV mutatóinak összehasonlítása

49

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

A felsővezetőknél összesen 9, a beosztottaknál 23 esetben találtunk szignifikáns korrelációt a Facet5 dimenziói és a KRV interakciós mutatói között (lásd 5. és 6. táblázatok). A Facet5 mutatói közül legtöbb esetben az empátia korrelál a KRV jegyekkel. A korrelációk száma és szignifikanciája is figyelemreméltó. A vezetőknél 4, a beosztottaknál 15 KRV mutatóval született szignifikáns eredmény. Következtetésként megfogalmazható, hogy a Facet5 személyiségdimenziói közül az empátia szintje jósolható be leginkább a Közös Rorschach Vizsgálat eredménye alapján; ezzel együtt a hétköznapi kommunikáció során az öt közül ez a személyiségvonás jelenhet majd meg a legfeltűnőbb módon. A vezetőknél kizárólag negatív, a beosztottaknál pedig csak pozitív korrelációk születtek, kooperatív és nonkooperatív KRV mutatóknál egyaránt – vagyis feltehetően a beosztottaknál az empátia abban mutatkozik meg, hogy a személy mit mond, a vezetőnél viszont abban, hogy mit nem mond. Konkrétabban: ha a vezető magas szintű empátiával jellemezhető, akkor a KRV teszt során nem fog független indítással vagy indító javaslattal kezdeni (FI, IJ), és zárásként nem ő fogja kimondani a közös döntést (ZVK), valamint nem hoz a csoport tagjainak beleegyezése nélküli független döntést (FD). Az indításra vonatkozó eredmények alátámasztják Goleman (2002) kijelentését, mely szerint a jó vezető véleményét nem közli a döntési folyamat legelején, hanem hagyja a csapatot kibontakozni. Beosztottaknál a magas szintű empátia megjelenik az összes kooperatív interakció nagy számában, összhangban hipotézisünkkel, ugyanakkor meglepő módon a nonkooperatív jegyeken is érezteti a hatását. Ez utóbbi talán úgy értelmezhető, ha megnézzük a konkrét KRV mutatókat. Kooperatív jegy a kérdés, továbbszövés, kongruens egyetértés, a visszatérés a másik javaslatához, és a másik záróválaszának kimondása; a nonkooperatív megnyilvánulások között viszont olyanokat találunk, mint a független indítás és a független válaszajánlás. Nehezen értelmezhetőek viszont egyes egoisztikus megnyilvánulások (saját válaszhoz való visszatérés, részletezés) összekapcsolódása az empátiával, ezért további vizsgálatot igényelne. A Lendület, amely a vezetők csoportjánál 3, a beosztottaknál 5 esetben mutat szignifikáns korrelációt. A vezetőknél a magas Lendület együtt jár az öszszes nonkooperatív (tehát a csapattól független) megnyilvánulás magasabb számával, és a KRV jegyek közül a korrigálás (KORR) és a saját javaslathoz való visszatérés (VS) gyakori előfordulásával. Beosztottaknál is a nonkooperatív mutató függ össze a lendület-pontszámmal: magas lendület esetén több a felszólítás, korrigálás, tartalmatlan indító kérdés, és a független válaszajánlás. Mind vezetőknél, mind beosztottaknál az Akarat dimenzió összefügg a közös záróválasz megfogalmazásával. Ez jól értelmezhető eredménynek tűnik, ha figyelembe vesszük azt, hogy az Akarat a dominanciaigénnyel kapcsolatos –

50


a záróválasz kimondása a döntési helyzet befolyásolásaként és lezárásaként is felfogható. Csak minimális összefüggést látunk azonban a további két Facet5 dimenzió, a Kontroll és az Emocionalitás esetében. A Kontroll dimenzió a vezetőknél az indító bizonytalansággal, míg a beosztottaknál a saját záróválasz kimondásával korrelált, negatív előjellel: ez az összefüggés reális, hiszen a munkahelyi normák szerint a beosztottnak fokozottan figyelembe kell vennie a többi csoporttag (más beosztottak és ami még fontosabb, a főnöke) véleményét, a normák megsértését jelenti, ha tűzön-vízen át ragaszkodik a saját válaszához. Ugyanakkor egy vezetőtől célszerűtlen reakció, ha rögtön a döntési folyamat elején megszólal csak azért, hogy bizonytalanságát a többi jelenlévő tudomására hozza. A normák be nem tartása pedig a Big Five modellben szorosan összefügg a Kontroll-dimenzió alacsony értékeivel. Az Emocionalitás skálán elért pontszám a vezetők csoportjánál semmivel nem függött össze, a beosztottaknál a tartalmatlan verbalizációk számát növeli. Mivel az emocionalitás az eltérő személyiségdimenziók esetében más és más tulajdonságokat erősít vagy gyengít (lásd Psidium jegyzet, 2005), ez az eredmény megfelel elvárásainknak. III. 3. Vezetők és beosztottak alcsoportokra bontása a dimenziók mentén Az eddigi eredmények alapján feltételeztük, hogy az interakciós mintákban mutatkozhatnak olyan eltérések, melyek csak azoknál a vezetőknél jelennek meg, akik egyes Facet5 dimenziók szerinti értéke az átlagnál alacsonyabb vagy magasabb. Ennek megfelelően, valamennyi dimenziónál csoportbontást végeztünk mindkét csoportnál, az átlagos 5,5 alatti és feletti értékeket tekintetbe véve. Megvizsgálva a korrelációt az így képzett csoportokban a KRV-mutatók és a facet-pontszámok között, a következő (7. és 8. táblázatokban látható) eredményeket kaptuk:

51

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

Vezetők

Alacsony facet érték (5,5 alatt)

Magas facet érték (5,5 felett)

Facet dimenziók

N

N

KRV interakciós jegyek

10 fő

IJ: 0,65* ZVK: 0,722*

KRV interakciós jegyek BIZ: 0,649* FV: 0,79** SUMAKAD: 0,712** SUMNONK: 0,622* FI: 0,5* DICS: -0,686* ZVK: -0,644*

Akarat

12 fő

Lendület

16 fő

Empátia

11 fő

Kontroll

9 fő

IF: -0,751*

13 fő

Emocionalitás

8 fő

IZ: -0,782* SUMAKAD: -0,774*

14 fő

6 fő 15 fő

DICS: 0,931** VM: 0,53* ZVM: 0,567* ZVK: 0,648* EH: 0,61* FD: 0,61* ___

7. táblázat: Vezetők Facet dimenzióinak és KRV interakciós jegyeinek korrelációja (**= p < 0,01-es szinten mutat szignifikanciát, csillag nélkül= p < 0,05)

Mint ahogy az a táblázatokat összevetve kitűnik (5-8. táblázatok), mind a vezetőknél, mind a beosztottaknál több olyan összefüggést is találtunk, amelyek csak e számításoknál mutatkoztak meg. A korábbi eredményeink ezzel együtt ebben a formában is jól láthatók voltak. Mindazonáltal, a vezetők számának továbbosztása miatt (7. táblázat) nő annak az esélye, hogy egy olyan interakciós jegy, mely akár csak egy-két személynél fordul elő, a statisztikai próba során a reálisnál nagyobb korrelációt eredményezhet. Értelmezésünkben csak azokat az eredményeket vizsgáltuk meg, ahol legalább 12 főre számoltunk statisztikát (a táblázatban lásd a vastag betűs adatok). Az átlagosnál eleve alacsonyabb Akarat-pontszámmal jellemezhető vezetőknél, minél alacsonyabb ez a pontszám, annál kevesebb a várható összinterakció az akadályozó és a nonkooperatív kategóriákban; illetve egyre kevesebb a kimutatott bizonytalanság és független válaszajánlások száma: az ilyen vezető tehát visszafogottabb a döntés során. Az eredmény egybecseng a 3. táblázatban leírt jellemzőkkel: "fogékony" és "elfogadó" az erények, illetve "alárendelődő" és "félénk" a lehetséges hibák szempontjából. Az 5,5 alatti Lendület-pontszámmal jellemezhető vezetőknél (vagyis 22ből 16 fő) a pontszám csökkenésével egyre kevesebb független indítást találunk – hajlamosak a beosztottaikra hagyni a kezdeményezést. A visszafogottságnak, amennyiben kézben tudják tartani a folyamatot, természetesen előnye is lehet (lásd Goleman, 2002). Az Empátia-dimenzióban az átlagnál magasabb értéket elért vezetőknél a pontszám növekedésével egyre gyakoribb lett a másik fél által ajánlott válaszhoz

52


való visszatérés, illetve a másik fél válaszának kimondása záróválaszként: viszszautalva a 3. táblázatra, a várható előnyök: támogató, megértő viselkedés. Az átlag feletti Kontroll-pontszámot kapott vezetőknél a kontroll-érték növekedésével a közös záróválasz kimondásának, illetve a független döntésnek és a haraggal való egyetértésnek a valószínűsége is nő. Ez az eredmény a magas kontrollal járó potenciális hátrányok fényében értelmezhető: türelmetlenségre, tekintélyelvűségre utalhat. A magas Emocionalitás a vezetőknél semmilyen KRV mutatóval nem mutatott szignifikáns összefüggést. Összhangban azzal, hogy az emocionalitás a személyre jellemző tulajdonságokat színezi át, az összefüggések hiánya lehet egy teljesen érthető, a dimenzió mibenlétéből következő eredmény. Beosztottak

Alacsony facet érték (5,5 alatt)

Magas facet érték (5,5 felett)

Facet dimenziók

N


N


Akarat

40 fő

___

29 fő

ZVK: 0,402* IF: -0,385*

16 fő

ZVM: 0,504* KRIT: -0,565*

26 fő

___

FEL: 0,348* RÉ: 0,28* BIZ: 0,334* FV: 0,327* VS: 0,319* SUMKOOP: 0,298* SUMAKAD: 0,31* SUMNONK: 0,342* SUMINT: 0,345* KÉ: 0,334* TOV: 0,318* KÉ-TLAN: 0,332*

Lendület

50 fő

Empátia

40 fő

Kontroll

39 fő

KE: 0,331* ZVS: -0,398*

30 fő

Emocionalitás

12 fő

IK-TLAN: 0,635*

55 fő

TM: 0,4* ZVS: -0,439* ZVK: 0,537** KE: -0,318* IK-TLAN: -0,32* ZAV: -0,329* TV: -0,372** SUMAKAD: -0,3* SUMINT: -0,271*

8. táblázat: Beosztottak Facet dimenzióinak és KRV interakciós jegyeinek korrelációja (**= p < 0,01-es szinten jelez szignifikanciát, csillag nélkül= p < 0,05)

A beosztottaknál, nagyobb létszámukból adódóan, minden eredményt statisztikailag értelmezhetőnek tartunk.

53

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

Az átlagnál, 5,5-nél kisebb Akarat-pontszám nem függött össze a KRV mutatókkal, ellenben az átlagnál magasabb pontszámot elért beosztottak csoportjában az Akarat mértékével együtt nőtt a közös záróválasz kimondásának tendenciája, viszont csökkent az indító felszólítás megjelenése, annak jeleként, hogy a személy önálló véleményt nyilvánított, és nem másokat vont interakcióba. Az alacsony Lendület pontszámú beosztottaknál nagyon sok KRV mutató száma csökken – mindhárom interakciós összegző kategória és a szumma interakció is. Másként fogalmazva, az alacsony lendület-pontszám mellett akár meg sem szólal a személy, ehelyett zárkózottá és csendessé válik (3. táblázat). A magas Lendület-pontszámú beosztottak a Facet-érték növekedésével egyre többet mondják ki a másik záróválaszát, és egyre kevesebbet kritizálnak. Az alacsony Empátiával jellemezhető beosztottak körében kevesebb kérdést és továbbszövést találunk, és a tartalmatlan kérdések száma is a Facet pontszámmal összhangban csökken. A magas Empátia meglepő módon semmilyen KRV mutatóval nem korrelál. Az alacsony Kontrollból fakadó individualizmus a KRV mutatókban úgy mutatkozik meg, hogy a Kontroll-pontszám csökkenésével együtt csökken a kongruens egyetértés, de nő a saját záróválasz kimondásának valószínűsége. A magas Kontrollal jellemezhető beosztottaknál a pontszámok növekvésével csökken a saját záróválaszok száma – ez az egyetlen olyan korreláció, amely az alcsoportok elkülönítése után mindkét oldalon mutatkozik, sőt a beosztottakat együtt vizsgálva is megjelenik (lásd 6. táblázat). Az Emocionalitás hatása, a vártnak megfelelően, nem egyértelmű. Az átlag alatti emocionalitás-pontszámnál a Facet érték csökkenésével egyre kevesebb tartalmatlan kérdés hangzik el; azonban 5,5 fölötti értéknél ez a tendencia megfordul, és a tartalmatlan kérdések száma megint csökkenni kezd, másik öt KRV mutatóval, köztük az interakciók számának végösszegével együtt. IV. Diszkusszió IV. 1. Hipotéziseink és eredményeink összevetése Hipotéziseink és eredményeink összevetése után a következőket állapíthatjuk meg. 1. bármely KRV interakciós jegyek járnak együtt a facet-dimenziókkal, az együttjárás erősebben mutatkozik meg a vezetők csoportjában a státusból adódó helyzetkülönbség miatt. Ez a megállapítás a magasabb korrelációs intervallumok fényében igaz lehet, bár a csoportok eltérő létszáma miatt óvatosan kell bánnunk a következtetésekkel.

54


2. és 3. feltételezésünk, mely szerint az interakciós jegyek gyakorisága és a Facet-értékek intenzitása eltér a vezetők és beosztottak csoportjában, alátámasztást nyert. 4. az Empátia-dimenzióról feltételeztük, hogy magas értéke a Közös Rorschach helyzetben a kooperatív jegyek gyakoriságában nyilvánul meg. Ezt az elvárásunkat a beosztottak csoportjában beigazolódni láttuk, mindemellett az Empátia dimenzió számos KRV jeggyel függött össze. 5. a Lendület-dimenzió és az össz-interakciószám együttjárását a beosztottaknál szintén megállapítottuk, a vártnak megfelelően. Általánosságban a non-kooperatív interakciók összesített száma mutatott összefüggést a Lendület személyiségvonással. 6. a vezetőkre vonatkozó feltételezésünk, mely szerint a magas Empátiaés az alacsony Emocionalitás-pontszámok korrelálnak bizonyos KRV mutatókkal (pozitívan a vissza másik, kérdés, és továbbszövés; negatívan a kritika, a zavar, indító zavar, bizonytalanság és az összinterakció alacsony számával), csak részben igazolódott: a magas empátiával valóban együtt járt a másik válaszához való gyakori viszszatérés (7. táblázat). Kiemelve a fontosabbnak tartott eredményeinket, a következőket állapíthatjuk meg: * Legelőször is kiderült, hogy vezetők és beosztottak elkülöníthetők átlagos teszteredményeik alapján, méghozzá mind a KRV, mind a Facet5 teszt mentén. Úgy találtuk, hogy a vezetőket magasabb KRV interakciószám jellemzi és a facet-dimenziókban is általában magasabb pontszámok jelentek meg a vezetők csoportjában, kivéve az emocionalitást, amely a viselkedést inkább kedvezőtlenül befolyásolja. Ez a szakirodalomhoz úgy illeszthető, hogy más vizsgálatokkal összhangban mi is találtunk jellemző vonásokat, hiszen mintánk egy kultúrkörből merített. * Másodszor kiemelnénk az empátiaszint megjelenését a kommunikációban, amely jól láthatóan megmutatkozott a vezetők és beosztottak csoportjainál egyaránt a korrelációk magas számában és szignifikanciájában. Gyakorlati jelentősége lehet annak, ha tudjuk, hogy ez milyen mértékben befolyásolja a másokkal való érintkezést, például a kiválasztásban olyan munkakörökre, ahol a munka döntő része a másokkal való kommunikáció, és együttműködés.

55

KOVÁCS GÁBOR

ÉS

ZOLNA MELINDA

IV. 2. Kitekintés A fenti eredmények alapján elmondható, hogy a Facet5 teszt eredményei és a csoportbeli interakciókban megmutatkozó viselkedés közt szignifikáns kapcsolat figyelhető meg, ami a teszt külső kritériumhoz viszonyított validitására utal. Ígéretes kutatási iránynak tűnik a dimenziók elemzése után az egyes facetcsaládok kommunikációjának, illetve a családba tartozó személyek jellegzetes interakciós mintáinak vizsgálata. Várhatóan itt is adódnának különbségek a vezetők és beosztottak viselkedése között. Ez a lehetőség a gyakorlatban is felhasználható, sokrétű eredményeket hozhatna. Szintén kutatásra érdemes kérdésnek tűnik számunkra a vezetői hatékonyság és az érzelmi intelligencia összevetése a Facet5 teszt és a Közös Rorschach Vizsgálat eredményeivel.

A szerzők tanulmányukkal a XXVIII. Országos Tudományos Diákköri Konferencia Személyiség és klinikai pszichológia Szekciójában 2007. április 3-án, Piliscsabán második helyezést értek el.

56

S TUDIA CAROLIENSIA SZÁM

Recommend Documents