RSL 2018: Toekomstige organisatiecultuur en -structuur voor het lokaal bestuur Roeselare

RSL 2018: Toekomstige organisatiecultuur en -structuur voor het lokaal bestuur Roeselare 23-12-2014

Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: +32 9 280 74 20 | Fax: +32 9 280 74 21 | E-mail: [email protected] Web: www.mobius.eu | BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 | RPR Gent

Inhoudsopgave Contents Inhoudsopgave .............................................................................................. 2 1.

Inleiding – context en doel van de nota ..................................................... 4

2.

Management summary ............................................................................ 6

3.

Methodiek .............................................................................................. 8

4.

Huidig lokaal bestuur ............................................................................... 9 Organogram ............................................................................................ 9 Personeel ................................................................................................. 9 Processen ............................................................................................... 12 Cultuur ................................................................................................... 13 SWOT-analyse ........................................................................................ 13 Sterktes van de huidige stadsorganisatie ..................................................... 14 Zwaktes van de huidige stadsorganisatie..................................................... 15 Opportuniteiten voor de huidige stadsorganisatie ....................................... 16 Bedreigingen ten aanzien van de huidige stadsorganisatie .......................... 16

5.

Toekomstig lokaal bestuur ..................................................................... 18 Stad binnen groter geheel (macroniveau) .................................................. 18 Overzicht ..................................................................................................... 18 Acties ........................................................................................................... 19 Organisatiecultuur en strategie................................................................. 19 Organisatiecultuur ....................................................................................... 19 Een slagkrachtige, resultaatsgerichte stadsorganisatie ............................... 21 Een moderne, innovatieve stadsorganisatie ................................................ 24 Acties ........................................................................................................... 26 Roeselare als Smart Organisation in de wereld 3.0 ...................................... 26 Visie ............................................................................................................. 26 Acties ........................................................................................................... 28 Toekomstige organisatiestructuur ............................................................ 29 Organogram ................................................................................................ 29 Aansturing ................................................................................................... 33 Overlegstructuur en informatiedeling .......................................................... 35 Kader voor verdere uitwerking detailorganogram ....................................... 37 Acties ........................................................................................................... 44 Toekomstig politiek en ambtelijk samenwerkingsmodel (afsprakennota) ..... 44 Kader ........................................................................................................... 44 Acties ........................................................................................................... 45 Naar een nieuw dienstverleningsmodel ..................................................... 45 Concept ....................................................................................................... 45 Acties ........................................................................................................... 49

6. Bijlagen ................................................................................................ 50 Bijlage 1: Afsprakennota .......................................................................... 50 © Möbius

2

Algemene uitgangspunten .......................................................................... 51 Deontologie ................................................................................................. 52 Beleidsvoering ............................................................................................. 54 Gedelegeerde bevoegdheden ...................................................................... 55 Evaluatie en bijsturing ................................................................................. 56 Bijlage 2: Macroprocesmap huidige werking ............................................... 57 Bijlage 3: Cultuurprofielen volgens organisatiemodel van Quinn .................. 58 Bijlage 4: Toekomstig organogram met aanduiding externe afstemmingen .. 59 Bijlage 5: Stad Roeselare en haar samenwerkingsverbanden ....................... 60

© Möbius

3

1. Inleiding – context en doel van de nota De voorbije jaren is bij zowel het bestuur als de administratie van Stad Roeselare het besef gegroeid dat de organisatiestructuur en -cultuur aan herziening toe zijn. In het verleden werden hierrond al een aantal visienota’s opgesteld, ideeën naar voren gebracht, analyses uitgevoerd, enz. In het najaar van 2014 is daarbovenop een uniek strategisch momentum ontstaan, o.m. door:  de recente evoluties in de samenwerking tussen Stad en OCMW m.b.t. de organisatie van de welzijnsdiensten, en het princiepsakkoord om te streven naar een geïntegreerde Welzijnspijler Stad-OCMW;  de oprichting van het Zorgbedrijf door Stad en OCMW (vanaf 01/01/15);  de indiensttreding van de OCMW-secretaris als gezamenlijke secretaris voor Stad en OCMW (vanaf 01/10/14),  het niet-ingevuld zijn van een aantal huidige managementfuncties, en de opportuniteit om deze op basis van een nieuwe toekomstvisie te kunnen invullen. In het najaar van 2014 werd daarom door het college van burgemeester en schepenen (CBS), het managementteam (MAT) en de departementsraad (DEP-raad) de eerste fase van een ingrijpend en intensief verandertraject opgestart. Deze nota heeft als doel om de resultaten van deze eerste fase toe te lichten. Volgende zaken komen hierbij aan bod:  Inzicht in de huidige werking (paragrafen 4.1 t.e.m. 4.4),  SWOT-analyse (paragraaf 4.5),  Toekomstvisie rond gewenste strategie en cultuur (paragrafen 5.1 en 5.2),  Roeselare als Smart City in de wereld 2.0 (paragraaf 5.3)  Nieuwe organisatiestructuur (op N-1-niveau), incl. aansturing en overleg (paragraaf 5.4),  Afspraken m.b.t. toekomstige samenwerking tussen MAT en CBS (paragraaf 5.5),  Aanzet voor een nieuw klantgericht dienstverleningsconcept (paragraaf 5.6). Deze nota dient als startbasis voor de invulling van het MAT, en vervolgens als een soort leidraad voor de tweede fase, nl. de verdere uitwerking en implementatie van de nieuwe organisatiecultuur en -structuur. Daartoe zijn per hoofdstuk al een aantal acties opgelijst die zullen resulteren in een implementatieplan. De tweede fase zal ook aangegrepen worden voor het creëren van een ruimer draagvlak voor het toekomstig veranderingstraject. In de eerste plaats zal gestart worden met een gedegen interne communicatie over de besluiten van de eerste fase. Daarnaast zal ook de groep waarmee aan fase twee wordt gewerkt sterk uitgebreid worden. Zo zullen niet alleen de diensthoofden bij de uitwerking van het organogram op N-2 betrokken worden, maar zullen er ook initiatieven ontwikkeld worden waarbij uitvoerende medewerkers conform de leanfilosofie hun mening zullen kunnen geven over hoe de toekomstige stadsorganisatie best in detail vorm krijgt en hoe de werking verder kan verbeterd worden. Tot slot is het ook

© Möbius

4

belangrijk dat de toekomstige directeurs hun visie kunnen geven op het toekomstig organogram. Met het oog op fase 2 is de voorliggende nota dan ook vooral belangrijk inzake de grote krachtlijnen en de belangrijkste strategische opties. Wijzigingen en bijsturingen qua operationaliseringsmodaliteiten zullen immers ongetwijfeld nog noodzakelijk zijn. Ter illustratie: de structuur op N-1-niveau wordt na afloop van fase 1 vastgelegd, maar het zou kunnen dat bepaalde subonderdelen van functionele domeinen of diensten in fase 2 nog verschuiven t.o.v. het voorstel dat nu in grote blokken werd uitgewerkt. Opmerking: voor het leesgemak gebruiken we doorheen deze nota voor het niveau onder de directeurs de benamingen “dienst” en “diensthoofd” (zie paragraaf 5.4.4). De definitieve benaming van dit N-2-niveau zal tijdens fase twee afgesproken worden.

© Möbius

5

2. Management summary Stad en OCMW Roeselare maken de duidelijke keuze om sterk in te zetten op meer synergie tussen beide organisaties, en te werken aan een geïntegreerd lokaal bestuur. Dit is enerzijds gebeurd door gezamenlijk het Zorgbedrijf op te richten, en zal anderzijds gebeuren via een intense samenwerking tussen het resterende kern-OCMW (hoofdzakelijk de sociale dienst) en de Stad. Dat laatste zal zijn uitwerking krijgen via de creatie van een geïntegreerde welzijnspijler binnen het stedelijke organogram en het opzetten van een traject waarbij het kern-OCMW op termijn zijn ondersteunende dienstverlening (P&O, ICT, IDPBW, …) zal afnemen van de ondersteunende diensten van de Stad. De integratie blijft deze legislatuur beperkt tot een organisatorische integratie. Inzake politieke aansturing verandert er deze legislatuur niets, in afwachting van eventuele later te maken politieke keuzes n.a.v. het herzien van het beleidskader terzake door het Vlaams en/of Federaal Parlement (decreet- en wetswijzigingen). De ambitie is er wel om op langere termijn ook de politieke organen op elkaar af te stemmen. Stad en OCMW Roeselare zullen ook in de toekomst hun maatschappelijke taak dienen te vervullen binnen een bredere context van satelliet-entiteiten, intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, hogere overheden en private partners. Stad en OCMW Roeselare hebben hierbij de intentie om een (sterkere) regierol op te nemen t.a.v. de satellietentiteiten. Deze satelliet-entiteiten worden hierbij als gelijkwaardige partners beschouwd, enerzijds met respect voor de autonomie van de satelliet, maar anderzijds ook met het oog op het realiseren van een integraal beleid. Stad en OCMW Roeselare willen ook inzetten op een organisatiecultuur waarbij vertrouwen en responsabilisering t.a.v. de medewerkers centraal staan, waarin transparantie en ondernemerschap gestimuleerd wordt en waarin een wendbare en meer projectmatige werking uitgebouwd wordt. De ambitie wordt geformuleerd om uit te groeien tot een slagkrachtig, resultaatsgericht, modern en innovatief lokaal bestuur. Om dit ambitieniveau in de praktijk te ondersteunen wordt een nieuwe organisatiestructuur opgericht met een 3-tal grote directies (Mens, Ruimte en Ondersteuning) en een strategische cel, met resp. 3 directeurs en een strategisch coördinator als verantwoordelijke. Binnen deze directies worden de processen op een logische manier gegroepeerd zodat een efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen gebeurt. Het MAT zal ambtelijk bestaan uit de secretaris, de financieel beheerder(s), de directeur Mens, de directeur Ruimte en de directeur Ondersteuning (als stemgerechtigde leden) en de strategisch coördinator (als niet-stemgerechtigd lid). Volwaardig budgethouderschap zal gefaseerd ingevoerd worden, in een eerste fase bij de secretaris en de directeurs. Er komt eveneens een verregaande delegatie van bevoegdheden naar de secretaris en de directeurs voor wat betreft personeelsaangelegenheden. Het CBS en het MAT formuleren de intentie om in de toekomst samen te werken als partners met éénzelfde doel. Het MAT zal hierbij respect opbrengen voor de prerogatieven van de beleidsorganen en de beleidsbepalende verantwoordelijkheid van de verkozen mandatarissen, en het CBS zal op zijn beurt respect opbrengen voor de

© Möbius

6

beleidsvoorbereidende, beleidsuitvoerende en beleidsevaluerende verantwoordelijkheid van de administratie. Stad en OCMW Roeselare scharen zich eveneens achter het principe om verder werk te maken van een globaal dienstverleningsconcept. Er zijn grote opportuniteiten om enerzijds de fysieke dienstverlening (loketwerking) klantgerichter te organiseren, en anderzijds ook de telefonische en digitale dienstverlening verder te ontwikkelen. De doelstelling is om te groeien naar een multikanaaldienstverlening die vraaggericht, proactief, bereikbaar en doelgroepgericht is, en die bovendien ook efficiënt georganiseerd is.

© Möbius

7

3. Methodiek De inzichten en bevindingen ten aanzien van de huidige stadsorganisatie (sterkte-zwakte analyse) en de toekomstige organisatiecultuur en structuur werden in een eerste fase verzameld aan de hand van een brede bevraging en voorafgaande documentanalyse. In totaal werden een 30-tal stakeholders individueel bevraagd over de huidige organisatiestructuur en –werking en over de gewenste cultuur en politiek-ambtelijke samenwerking. Volgende stakeholders werden individueel bevraagd: • Alle leden van het CBS (10) • Alle leden van de DEP-raad (9) • Stads- en OCMW-secretaris (1) • Financieel beheerders Stad en OCMW (2) • Directeur Sociale Dienst OCMW (1) • Diensthoofd secretarie (1) • Vakorganisaties (1) • Gewezen stadssecretaris, algemeen directeur en projectdirecteur, interim manager DIPOD, gewezen departementshoofden DIPOD, Vrije Tijd (6) In een volgende fase werd er verder geconvergeerd naar één gemeenschappelijke visie inzake organisatiecultuur en -structuur, politiek-ambtelijke samenwerking en nieuw dienstverleningsconcept aan de hand van focusgroepen met departementshoofden en CBSleden. Wat betreft het nieuw dienstverleningsconcept werd er bijkomende input gebruikt uit de recent uitgevoerde klantenbevraging (oktober 2014). Aanvullend werden de deelnemers van de focusgroepen bevraagd over de gewenste organisatiecultuur volgens het Quinnmodel (FOCUS vragenlijst). Finale input voor deze visienota werd verzameld aan de hand van plenair overleg tussen departementshoofden en CBS-leden op een visiedag.

© Möbius

8

4. Huidig lokaal bestuur Organogram Het huidig organogram van Stad Roeselare wordt weergegeven in onderstaande figuur, aangevuld met het aantal werkzame VTE per departement (opmerking: indicatieve invulling in VTE d.d. 09.09.14). LEGENDE:

CBS

Departement Financieel beheerder 1,0

Stedelijke instellingen

Stadssecretaris

IKZ 2,0

Brandweer 38,0

Juridische dienst 4,3

Het Portaal 10,7

Dienst IDPBW 1,0

Lid van MAT

2,8

Lid van DEP

Externe rel.stedenbeleid 1,0 Secretarie 6,6

Sted. ond. 0,3 + 12,2 Algemeen directeur 0,0

STAP en SASK 13,8

Projectdirecteur 0,0

Archief 6,5 BURGER EN WELZIJN

FINANCIËN

26,4 Financiën

28,4

Overheidsopdrachten 8,4

Woondienst

Werkwinkel

7,3

Belastingen

66,5

Sociaal Huis Welwel 11,8

Burgerzaken

12,8

Sport

Cultuur

Toerisme

0,8

4,4

P&O

159,3

10,1

Omgevingsvergunningen 14,8

Groen

7,6

Ruimtelijke planning 5,1 Economie

Wegen

Wiemu 7,0

DIPOD

25,5

Jeugd 36,4

1,5

Onderwijs

4,2

STADSONTWIKKELING

VRIJE TIJD

50,7

4,6

Gebouwen

10,2

Communicatie 13,4

ICT

Verzending

GIS

11,6

Personeelsbeheer 7,2

Water 12,3

9,6

Loopbaanontwikkeling 2,0

Milieu 52,2

ICT & DATABEHEER

17,4

32,3

Logistiek

30,9

INFORMATIE & COMM.

7,8

2,0

0,8

Wijkwerking 5,8

2,0

Mobiliteit 13,2

(Reële invulling in VTE d.d. 09-09-14)

Figuur: Huidig organogram met het aantal VTE per departement

Personeel In totaal zijn er 555 medewerkers werkzaam bij de Stad, goed voor 481,9 VTE (indicatieve bezetting d.d. 09/09/14) en 80 medewerkers werkzaam bij de sociale dienst van het OCMW, goed voor 70,8 VTE (indicatieve bezetting d.d. 01/10/14).

Departement Stad Financiën Burger en Welzijn Vrije Tijd Stadsontwikkeling

© Möbius

# medewerkers

29 57 75 29

# VTE

26,4 50,7 66,5 25,5

9

DIPOD Personeel en Organisatie Informatie en Communicatie ICT en Databeheer Kabinet-directie-staf Brandweer Kennis- en Leercentrum Stedelijke Onderwijsinstellingen Andere Totaal

181 12 19 10 29 38 14 45 17

159,3 10,2 17,4 9,6 26,2 38,0 10,7 26,4 15,0

555

481,9

Tabel: Aantal medewerkers en VTE (Stad)

Dienst OCMW

# medewerkers

# VTE

Sociale dienst

80

70,8

Totaal

80

70,8

Tabel: Aantal medewerkers en VTE (sociale dienst OCMW)

Zoomen we wat verder in op de statuten en niveaus van de medewerkers (Stad), en vergelijken we kader en bezetting met enkele andere centrumsteden, dan krijgen we:

% VTE per statuut op stadsniveau

0%

Contractueel 11% 31%

A

10%

Gesubsidieerd contractueel Startbaan

52%

15% 25%

1%

Statutair

39%

Roeselare

B

15

C

10

D 16%

VTE inzet versus inwonersaantal*

% VTE per niveau op stadsniveau

8,4

Centrumsteden 10,3

5

E 0 VTE/1000 inwoners *Bron: Belfius Individueel Financieel Profiel Roeselare (2011)

Figuur: Statuten en niveaus, en vergelijking kader en bezetting met enkele andere centrumsteden (Stad)

© Möbius

10

Bekijken we de verdeling van de niveaus per departement, dan krijgen we: Percentage VTE per niveau in elk departement

(29)

(57)

(75)

(29)

(181)

(12)

(19)

(10)

(29)

(38)

(14)

(45)

(17)

100% 90%

Gem.: D en E (35,9%)

80%

70% 60% 50%

C (39,3%)

40% 30% 20%

A en B (24,4%)

10% 0%

A

B

C

D

E

W

(…) = aantal medewerkers

Figuur: Vergelijking niveaus per departement (Stad)

We stellen vast dat de verdeling per niveau in lijn is met de aard van het werk: de niveaus A en B zijn proportioneel meer vertegenwoordigd in staf en ondersteunende diensten, de niveaus D en E zijn hoofdzakelijk aanwezig in de departementen Vrije Tijd en DIPOD. Bekijken we de leeftijdspiramide, dan krijgen we: 25%

20%

104

106

89

102 84

15%

10%

40 28

5%

2 0%

<22

22-27

28-33

34-39

40-45

46-51

52-57

58+

Figuur: Leeftijdspiramide (Stad)

De leeftijdspiramide toont een vrij gelijkmatige spreiding over de verschillende leeftijdscategorieën. Er is geen grote pensioneringsgolf op korte termijn. Als we de natuurlijke uitstroom (de verwachte pensioneringen) wat meer in detail bekijken dan bekomen we:

© Möbius

11

Medewerkers

Departement

VTE

VTE leeftijd >=52j. en <58j. in 2014

VTE leeftijd >=58j. in 2014

% potentiële uitstroom op KT

% potentiële uitstroom op MLT (cumul.)

Financiën

29

26,4

3,3

2,5

9,5%

21,8%

Burger en Welzijn

57

50,7

10,4

3,8

7,5%

28,0%

Vrije Tijd

75

66,5

11,8

4,8

7,2%

24,9%

Stadsontwikkeling

29

25,5

2,3

0,5

2,0%

11,0%

DIPOD

181

159,3

30,9

14,4

9,1%

28,4%

Personeel en Organisatie

12

10,2

0,0

0,0

0,0%

0,0%

Informatie en Communicatie

19

17,4

2,8

0,0

0,0%

15,9%

ICT en Databeheer

10

9,6

3,0

0,0

0,0%

31,3%

Kabinet-directie-staf

29

26,2

3,5

2,0

7,6%

21,0%

Brandweer

38

38,0

1,0

2,0

5,3%

7,9%

Kennis- en Leercentrum

14

10,7

2,8

0,0

0,0%

26,2%

Stedelijke Onderwijsinstellingen

45

26,4

8,8

1,3

4,9%

38,3%

Andere

17

15,0

2,8

0,0

0,0%

18,7%

Totaal

555

481,9

83,3

31,3

6,5%

23,8%

Figuur: Prognose van de natuurlijke uitstroom deze en volgende legislatuur (Stad)

Op middellange termijn, d.w.z. tegen het einde van de volgende legislatuur, zal bijna 1/4 van het huidig personeel natuurlijk afvloeien (uitgaand van een gemiddelde pensioenleeftijd van 62 jaar).

Processen Een organisatiestructuur dient de werking te ondersteunen (zie verder). Pas nadat duidelijk is wat je doet, kan je kijken naar hoe je je hier het best op organiseert. De verschillende processen (en activiteiten) die Stad Roeselare vandaag doet, vormen in die zin de basis voor een nieuwe manier van werken. Deze processen zijn op te delen in 4 soorten processen:   

Managementprocessen: De processen die te maken hebben met het sturen, coördineren, innoveren en bijsturen van de stadsorganisatie. Dienstverleningsprocessen: De processen en activiteiten die specifiek gaan over de interactie tussen de burgers en de stad. Kernprocessen: De processen met rechtstreekse meerwaarde voor de burger.

© Möbius

12



Ondersteunende processen: De processen die ervoor zorgen dat de stad in staat is om de kernprocessen uit te voeren door het leveren van mensen en middelen.

Managementprocessen Strategie, planning en beleid, innovatie, kwaliteitszorg, project- en programmamanagement, procesmanagement, beleidsrapportering, subsidiewerving, stedenbeleid …

Dienstverleningsprocessen Uitbouw dienstverlening, loketwerking, telefonische en digitale dienstverlening, beheer klachten en meldingen, ...

Kernprocessen

… Ondersteunende processen Personeel, ICT, financiën, communicatie, secretariaat, juridische zaken… Figuur: Soorten processen

De macroprocesmap met de huidige werking van Stad Roeselare bevindt zich in bijlage. Deze macroprocesmap werd gebruikt om de processen logisch te groeperen i.f.v. de afbakening van de nieuwe directies (zie verder).

Cultuur Alle in fase 1 betrokken stakeholders werden individueel bevraagd over de huidige organisatiecultuur. We gaan hier in het volgende hoofdstuk (4.5 SWOT-analyse) verder op in.

SWOT-analyse In dit hoofdstuk gaan we verder in op de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen van de huidige stadsorganisatie. Onderstaande figuur toont hiervan een samenvattend overzicht. Elk van deze aspecten wordt verder in detail toegelicht.

© Möbius

13

Figuur: SWOT-analyse huidige stadsorganisatie

Sterktes van de huidige stadsorganisatie De externe output van de organisatie is over het algemeen goed. De tevredenheid bij de burgers over hun loketbezoek is behoorlijk goed (cfr. resultaten tevredenheidsonderzoek mbt dienstverlening: gemiddelde tevredenheidsscore van 5 op een 7-puntenschaal). De voorbije jaren zijn dan ook al heel wat stappen gezet om de dienstverlening te verbeteren, zoals bv. de herinrichting van de lokettenzaal (ingang Botermarkt) voor bevolking en burgerlijke stand. De bevraagde stakeholders geven aan dat het naar hun aanvoelen nog altijd aangenaam werken is voor de stad. Zij zijn over het algemeen dan ook begaan met de wensen en verwachtingen van de klanten (burgers, organisaties, verenigingen). Tegelijk wordt er echter aangegeven dat er een dalende arbeidsvreugde merkbaar is op de werkvloer. Dit laatste wordt onder meer bevestigd door de risicoanalyse in het kader van de psychosociale belasting. Hierdoor leeft bij de bevraagde groep medewerkers het besef dat de interne organisatie aan verandering toe is. De wil om te veranderen is bij deze medewerkers wel degelijk aanwezig. Als er aan de volledige organisatie een duidelijke toekomstvisie kan geboden worden, leeft het aanvoelen dat ook het middenkader en de medewerkers op de werkvloer de verandering zullen omarmen.

© Möbius

14

Op vlak van organisatiestructuur is het lopend synergietraject tussen Stad en OCMW heel zeker een sterk punt in de aanloop naar een modern stadsmanagement. Op 01/01/15 wordt het Zorgbedrijf opgericht waarin alle zorggerelateerde activiteiten van Stad en OCMW verzelfstandigd worden. Tegelijk wordt er ook nagedacht hoe de sociale dienst van het OCMW kan geïntegreerd worden met de welzijnsdiensten van de Stad (de zgn. “geïntegreerde welzijnspijler”).

Zwaktes van de huidige stadsorganisatie Er is nog geen stadsbrede visie op dienstverlening, en er is geen dienst of departement die de overkoepelende verantwoordelijkheid draagt voor de uitbouw, coördinatie en ontwikkeling van de volledige dienstverlening. Het gevolg is dat elke dienst en elk departement zelf nadenkt over de dienstverlening zonder onderlinge coördinatie, waardoor een risico ontstaat dat dit naar de burger toe niet optimaal georganiseerd wordt. De kans is bovendien ook groot dat er onvoldoende focus ligt op de verdere ontwikkeling van een moderne multikanale dienstverlening op maat van de burger (bv. op het verder uitbouwen van de digitale en telefonische dienstverlening). Op vandaag zijn de publieksdiensten op verschillende locaties ondergebracht (lokettenzaal stadhuis Botermarkt, verschillende ingangen en verdiepingen Zuidstraat, Hoogleedsesteenweg, …), en ook de loketwerking is gedecentraliseerd. Het productaanbod is versnipperd, de publieksdiensten zijn niet altijd vlot vindbaar en bereikbaar, de openingsuren zijn niet altijd op elkaar afgestemd, er is een zekere verkokering in de werking, enz. Het gevolg is dat de burger vaak moet ‘shoppen’ tussen verschillende loketten om alle producten waarvoor hij/zij in aanmerking komt ook te bekomen (een zgn. ‘eilandmodel’). Een centralisatie van de loketdienstverlening (met oog voor de eigenheid van de verschillende thema’s) in de huidige lokettenzaal (ingang Botermarkt) behoort tot de mogelijkheden en dient zeker verder onderzocht te worden. Ook digitalisering en de ontwikkeling van een multikanale dienstverlening vormen grote verbeterpunten naar de toekomst toe. We gaan hier in hoofdstuk 5.6. wat dieper op in. Het besluitvormingsproces wordt door de bevraagde medewerkers algemeen ervaren als te lang en te complex. Bovendien zijn de verantwoordelijkheden niet altijd goed afgebakend. Ook op het vlak van informatiedoorstroming én beleidsafstemming zijn er aandachtspunten. Relevante informatie komt niet altijd tot bij alle betrokkenen, zowel verticaal als horizontaal. Dit komt tot uiting zowel in de besluitvorming (bottom-up) als in de communicatie over genomen beslissingen (top-down). Een eenduidige en transparante aanpak (open feedbackcultuur) kunnen dit probleem verhelpen. Op vandaag heerst er volgens de bevraagde stakeholders nog te sterk een bureaucratischjuridische cultuur waarbij dossiers snel juridisch-technisch bekeken worden in plaats van oplossingsgericht en met het oog op klantgerichtheid en efficiëntie. Er moet gewerkt worden aan een cultuur van wederzijds vertrouwen en van zelfvertrouwen. Belangrijke hefbomen hiervoor kunnen zijn: responsabilisering, visievorming, besluitvaardigheid en oplossingsgericht denken, project- en programmamanagement, vermijden van een procedure- en notacultuur, verkorten van lange hiërarchische lijnen, vereenvoudigen van logge beslissingsprocessen, inzetten van interne mobiliteit als een positief instrument, enz.

© Möbius

15

De huidige organisatiestructuur is onvoldoende in balans. Dit uit zich o.m. in de sterke verschillen in grootte en verantwoordelijkheidsgebied van de verschillende departementen. Ook nemen de ondersteunende diensten nog te vaak de rol op van expert/specialist (via richtlijnen en controles), terwijl de uitdaging erin bestaat om te groeien naar een echt horizontale adviserende en ondersteunende rol. Bovendien is er ook nood aan een eenduidige aansturing. De departementsraad heeft vandaag onvoldoende slagkracht om de organisatie daadkrachtig te kunnen aansturen. Ook de loonspanning van de leidinggevende structuur (MAT-lid – departementshoofd – diensthoofd) is onvoldoende uitgebalanceerd. Een uitgebalanceerde organisatiestructuur wordt idealiter ondersteund door een pragmatisch personeelsbeleid, met raakvlakken in competentiemanagement (“zitten de juiste mensen op de juiste plaats?” ), loopbaanontwikkeling, werving en selectie, beoordeling en waardering, enz.

Opportuniteiten voor de huidige stadsorganisatie Bij een grote groep medewerkers leeft het besef dat een verandertraject nodig is, en is er bovendien ook de bereidheid om deze verandering mee te helpen realiseren. We kunnen stellen dat de organisatie zich op een strategisch moment bevindt: er is al heel wat denkwerk verricht rond hoe de toekomstige stadsorganisatie er zou moeten uitzien, en een aantal leidinggevende posities zijn vandaag niet ingevuld (algemeen directeur, projectdirecteur, …). Dit betekent een unieke kans om een breed draagvlak voor het toekomstmodel te creëren, en geeft de gelegenheid om inspraak te geven en nauwe betrokkenheid bij de uitwerking ervan te creëren. Verder biedt het verandertraject ook een uitgelezen kans om in te zetten op een modern stadsmanagement, met onder meer accentverschuivingen naar de leidinggevenden toe (leider, manager, ondernemer of coach), een sterkere borging van strategische processen, een uitbouw van projectmatig werken, een efficiënte en effectieve werking van de ondersteunende processen, enz. De centrumfunctie en ligging van Roeselare en het inherente groeipotentieel van de stad zijn sterke troeven. Het stijgend aantal inwoners en het stijgend aantal private initiatieven zijn hier voorbeelden van.

Bedreigingen stadsorganisatie

ten

aanzien

van

de

huidige

Een aandachtspunt bestaat erin om de aanwezige kennis en competenties te verankeren en verder te ontwikkelen, in te zetten op (interne en externe) samenwerking, enz. De komende 10 jaar zullen immers 1 op 4 medewerkers de organisatie verlaten, met het risico op verlies van kennis. Er is in de organisatie heel wat talent aanwezig. Het risico bestaat dat een deel van dit talent de organisatie (verder) zal verlaten als de noodzakelijke veranderingen in organisatiestructuur en -cultuur niet tot resultaten leiden. Fundamentele veranderingen vragen echter tijd. Betrokkenheid en eigenaarschap bij de medewerkers zullen een cruciale rol spelen bij het welslagen ervan. Eén en ander zal ook een

© Möbius

16

cultuuromslag vergen. Daarom is het van belang om de komende jaren gefaseerd te werk te gaan, en samen stap voor stap te zetten. Tot slot zal de schaarste in (personele en financiële) middelen in relatie tot het hoge ambitieniveau van de stad als gevolg hebben dat er een aantal duidelijke keuzes zullen moeten gemaakt worden.

© Möbius

17

5. Toekomstig lokaal bestuur Stad binnen groter geheel (macroniveau) Overzicht Stad Roeselare is geen organisatie die actief is op een eiland. De organisatie zal ook in de toekomst haar maatschappelijke taak dienen te vervullen binnen een brede context van satelliet-entiteiten, intergemeentelijke samenwerkingsverbanden, hogere overheden en private partners. Bovendien zijn er een aantal externe factoren die in de toekomst hun weerslag kunnen/zullen hebben op de organisatie. Enkele voorbeelden hiervan zijn de toenemende vraag vanuit de Vlaamse overheid naar integratie van Stad en OCMW (met voor de niet-centrumsteden zelfs de verplichting tegen het einde van deze legislatuur), het toenemend aantal taken dat vanuit de hogere overheden naar de lokale besturen wordt doorgeschoven, de financieeleconomische crisis waarvan de impact ook bij de lokale besturen voelbaar is, de burger die steeds mondiger wordt en hoge eisen stelt aan de dienstverlening, enz. Bij het bepalen van de organisatiestrategie, -cultuur en -structuur is het belangrijk om met deze omgevingsfactoren rekening te houden. Meer bepaald stelt zich de vraag hoe Stad Roeselare zich in deze snel veranderende omgeving als een sterke speler kan (blijven) opstellen. Het hiernavolgend voorstel van organogram bevat alle ingrediënten om op deze vraag een krachtdadig antwoord te kunnen bieden. Onderstaande figuur vat deze omgevingscontext schematisch samen. Een volledig overzicht van de verschillende samenwerkingsverbanden van de stad Roeselare is weergegeven in bijlage 5.

Figuur: Stad Roeselare binnen een groter geheel

© Möbius

18

Specifieke aandacht dient hierbij te gaan naar de relatie tussen de Stad en haar satellietentiteiten, m.n. de verzelfstandigde entiteiten: Het Portaal (ARhus), De Spil, SASK, STAP, WieMu (in opbouw), Stedelijk Onderwijs (in opbouw) en het Zorgbedrijf (vanaf 01/01/15), de niet-overdraagbare taken van het OCMW. (Opmerking: Voor het leesgemak wordt hierna gesproken over ‘satellieten’). Stad Roeselare heeft de ambitie om met deze satellieten als gelijkwaardige partners om te gaan. Enerzijds dient dit te gebeuren met respect voor de autonomie van de satelliet. Anderzijds is het ook absoluut wenselijk dat er een integraal beleid (bv. een integraal cultuurbeleid) gerealiseerd wordt. Bovendien kan overleg ook zinvol zijn als het gaat over bv. het inzetten van gemeenschappelijke resources. Kortom: beide partijen hebben belang bij het uitdragen van een gemeenschappelijke visie. Een satelliet draait immers in een baan om een planeet.

Acties -

Duidelijke afspraken maken met elke satelliet m.b.t. de wijze van samenwerken in de nieuwe organisatiestructuur (opvolging beheersovereenkomst, rapportering gebruik dotatie, afstemming integraal beleid, inzet gemeenschappelijke resources, evaluatie verantwoordelijken, enz.).

Organisatiecultuur en strategie Organisatiecultuur Uit de individuele gesprekken en focusgroepen blijkt er een grote consensus te bestaan bij de bevraagde groep over de verdere evolutie naar een stadsorganisatie waarbij vertrouwen en responsabilisering centraal staan. Om deze gewenste cultuur verder expliciet te bepalen werd het CBS en het management bevraagd aan de hand van een gestructureerde vragenlijst volgens het model van de ‘concurrerende waarden’ van Quinn. Quinn’s Competing Values Framework’ (1991) bestaat uit 2 orthogonale assen die schijnbaar tegengestelde waarden voorstellen aan elk uiteinde van de as:

Figuur: Concurrerende waarden-model van Quinn

© Möbius

19

 De horizontale as, interne – externe oriëntatie, geeft de concurrerende vereisten weer die worden gecreëerd door de interne organisatie en de externe omgeving. Het ene uiteinde geeft aan dat men zich concentreert op bescherming om de bestaande organisatie te handhaven, terwijl het andere uiteinde aangeeft dat men zich richt op aanpassing, concurrentie en interactie met de omgeving.  De verticale as, flexibiliteit – controle, geeft de concurrerende vereisten van verandering en stabiliteit aan. Het ene uiteinde legt de nadruk op flexibiliteit en spontaneïteit, terwijl het andere uiteinde zich aanvullende richt op stabiliteit, sturing en orde. Quinn definieerde elk van de resulterende kwadranten en noemde dit model “Competing Values Framework (CVF)”. De kwadranten beschrijven elk een andere culturele oriëntatie. Elk kwadrant staat voor één van de typische modellen in organisatietheorie en is kenmerkend voor de organisatiecultuur in een bedrijf. De meeste organisaties hebben kenmerken die horen bij elk van de kwadranten, maar vaak zal de nadruk liggen in een bepaalde richting. Zo onderscheidt men de volgende 4 cultuurprofielen: de mensgerichte cultuur, de innovatieve cultuur, de beheersgerichte cultuur en de resultaatgerichte cultuur. De uitwerking van elk cultuurprofiel met bijhorende kenmerken is terug te vinden in bijlage. Aan de hand van de FOCUS-vragenlijst werden de gewenste waarden geïdentificeerd die het CBS en het management van Stad Roeselare wensen uit te dragen en te versterken. De Nederlandstalige versie van de vragenlijst werd ontwikkeld door Prof.dr. Karel De Witte van KU Leuven (vakgroep organisatiepsychologie). Deze vragenlijst is gevalideerd in 10 landen met een referentiegroep van 12.000 medewerkers in 120 organisaties.

Figuur: Resultaat TO BE cultuurmeting volgens model van Quinn

De TO BE-cultuurmeting geeft duidelijk weer dat de bevraagde groep stakeholders van de Stad Roeselare wenst te evolueren naar een EXTERN gerichte cultuur waar INNOVATIE en RESULTAATSGERICHTHEID centraal staan. Dit staat in fel contrast met AS IS-cultuurmetingen bij vergelijkbare overheidsorganisaties, en met de (subjectieve) perceptie over de huidige cultuur in hoofde van de bevraagde groep.

© Möbius

20

Als we enerzijds willen evolueren naar een innovatieve cultuur dan betekent dat concreet dat we dienen te evolueren naar een cultuur waarin:  Snel en adequaat gereageerd wordt op snel veranderende omstandigheden,  Innovatie en vernieuwing centraal staan (ontwikkeling van nieuwe diensten en producten, voorbereiding op de toekomst),  Medewerkers gestimuleerd worden om creatief en flexibel te zijn,  De organisatie wendbaar en flexibel is, en indien nodig snel een nieuwe vorm kan aannemen,  De leider iemand is die kan gezien worden als een innovator, een entrepreneur en een visionair,  Prestaties beoordeeld worden op basis van het innovatiegehalte, de gebruikte creativiteit en de groei. Als we anderzijds willen evolueren naar een resultaatsgerichte cultuur dan betekent dat concreet dat we dienen te evolueren naar een cultuur waarin:  Waarden zoals productiviteit, resultaat en taakgerichtheid centraal staan,  Een duidelijk doel vooropgesteld wordt,  De leider iemand is die competitief en veeleisend is en mensen op die manier aanstuurt,  Prestaties beoordeeld worden op basis van het bereiken van doelen en het beter doen dan andere organisaties.

Een stadsorganisatie

slagkrachtige,

resultaatsgerichte

Bovenstaand toekomstbeeld betekent dat de stadsorganisatie resultaatsgericht werkt, en dat iedereen elke dag het creëren van toegevoegde waarde t.a.v. de (externe) belanghebbenden vooropstelt. Er is een duidelijke missie aanwezig en het beleid stuurt consequent aan op het realiseren van vooropgestelde strategische objectieven. Er wordt gewerkt aan een cultuur van RESPONSABILISERING waarbij leidinggevenden medewerkers aansturen om steeds oplossingsgericht te denken en te handelen. Het “lean”gedachtegoed wordt uitgedragen en gecultiveerd doorheen de ganse organisatie. Hierbij wordt de klant steeds centraal geplaatst en zijn de medewerkers dagelijks bezig met alle verspilling in de werking weg te werken. Er wordt voortdurend in vraag gesteld of taken wel nog toegevoegde waarde hebben, of ze beter in eigen beheer worden uitgevoerd dan wel beter uitbesteed worden, of taken niet beter op een andere manier kunnen uitgevoerd worden en óf ze überhaupt nog wel hoeven uitgevoerd te worden. Er wordt op zeer korte termijn een versterkt managementteam aangesteld dat primair waakt over een goede beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie. Het snel aanstellen van dit nieuw MAT is prioritair om het nodige veranderingstraject en de cultuuromslag te trekken en te ondersteunen. Op vandaag zijn een aantal functies in het MAT niet ingevuld, deze dienen op zeer korte termijn te worden ingevuld met sterke en inspirerende leiders. De MAT-leden op N-1 niveau zullen de coördinatie van de diensten op zich nemen bij de beleidsvoorbereiding, -uitvoering en evaluatie. Het MAT bewaakt de kwaliteitsvolle werking van de stadsorganisatie, de samenwerking met verzelfstandigde entiteiten en

© Möbius

21

belanghebbenden alsook de interne en externe communicatie. De werking van het MAT situeert zich op strategisch niveau. Vanuit een helikopterfunctie zet het MAT, in overleg met het CBS, de strategische lijnen uit waarbij de concrete uitwerking gebeurt door de individuele diensten en projectteams. Het MAT (als groep) focust zich daarbij voornamelijk intern op de creatie en instandhouding van een performant intern stadsapparaat, daar waar het CBS (ondersteund door de individuele MAT-leden met een externe focus voor wat betreft hun expertisedomein) zich richt op het externe beleid t.a.v. de Stad en de burgers. Een slagkrachtige organisatie vereist echter niet alleen een sterk managementniveau maar ook een sterk middenkader op N-2-niveau. Daarbij moet voldoende aandacht gaan naar de nood aan sterke leidinggevenden die de vier leiderschapsrollen, zoals gedefinieerd door de Vlaamse Overheid, beheersen:  Rol als leider: visionair, anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen en medewerkers inspireren  Rol als manager: efficiënt en effectief inzetten van de middelen en geleverde prestaties objectief beoordelen  Rol als ondernemer: opportuniteiten creëren en innovatieve oplossingen zoeken voor een betere dienstverlening  Rol als coach: begeleiden en stimuleren van medewerkers, geregeld feedback geven Concreet wordt er op korte termijn ook gezocht naar de juiste manier om dit sterk middenkader (N-2-niveau) te kunnen garanderen. Dit betekent niet per definitie nieuwe aanstellingen of aanwervingen. Een sterker inzetten op een “vernieuwd” middenkader zal gepaard dienen te gaan met de opmaak van een nieuw personeelsbehoeftenplan, een doorgedreven VTO-programma en de geleidelijke implementatie van de nieuwe organisatiestructuur… Naast een sterk en slagkrachtig management en middenkader zal de nieuwe organisatie inzetten op een verdere professionalisering van de ondersteunende diensten. Stad Roeselare evolueert naar een cultuur van open feedback. TRANSPARANTIE wordt nagestreefd op alle ambtelijke niveaus, tussen schepenen onderling en tussen het ambtelijke en politieke apparaat. De stadsorganisatie vertrekt steeds van een duidelijke visie en strategie en voert deze uit zonder te vervallen in bureaucratie. Informele of verdoken besluitvormingsprocessen worden maximaal beperkt. Men streeft een open, duidelijke en snelle communicatie na, zowel intern als extern, zowel top-down als bottom-up. Hiervoor wordt maximaal ingezet op moderne technologie (kennisdelingsen samenwerkingsplatform zoals bv. SharePoint, intranet,…). Het MAT en CBS werken samen in volledige transparantie, met onder meer snelle deling van agenda’s en verslagen. Binnen deze slagkrachtige en transparante stadsorganisatie wordt het dagelijks personeelsbeheer maximaal gedelegeerd aan de secretaris en het MAT. Het nieuwe MAT is op korte termijn verantwoordelijk voor de opmaak en het invullen van een nieuw personeelsbehoeftenplan. Het CBS blijft wel betrokken bij het goedkeuren van functiebeschrijvingen voor het top- en middenkader en het aanstellen van MAT-leden (dit laatste is decretaal bepaald). Alle overige HR-aangelegenheden, inclusief aanstellings-, ontslag- en tuchtbevoegdheid worden volledig gedelegeerd aan de secretaris. Het MAT voorziet in het kader van transparantie wel een periodieke rapportering over de personeelsformatie en belangrijke evoluties in het personeelsbestand worden ter kennis

© Möbius

22

gegeven aan het CBS of aan de betrokken schepenen. Een modern stadsmanagement gaat gepaard met een modern HR-beleid dat bijvoorbeeld werkt met 360°-evaluaties waarbij onder meer de betrokken schepen(en) zullen bevraagd worden bij de evaluatie van het topen middenkader. Naast een verregaande delegatie van het personeelsbeheer zullen ook welbepaalde inhoudelijke en operationele bevoegdheden (“aangelegenheden van dagelijks bestuur” – Art. 159 Gemeentedecreet) gedelegeerd worden aan de MAT-leden en hun medewerkers. Dit zal toelaten dat de uitvoering van politiek genomen (strategische) beslissingen sneller en efficiënter kan verlopen. Deze bevoegdheidsdelegatie zal gebeuren via invoering van volwaardig budgethouderschap. Budgethouderschap is namelijk een sterk instrument om een cultuur van responsabilisering en resultaatgerichtheid te cultiveren. Door budgethouderschap krijgt diegene die verantwoordelijk is voor het behalen van de doelstellingen of resultaten ook de bevoegdheid om de middelen die daaraan worden gekoppeld correct te beheren (globale budgetdoelstellingen). Dit kan het ondernemerschap binnen de organisatie in grote mate bevorderen. Deze filosofie is belangrijker dan de louter formele uitwerking van de grensbedragen voor het budgethouderschap. Budgethouders zijn volledig verantwoordelijk voor de operationele uitvoering van bepaalde projecten of doelstellingen die door de Gemeenteraad of het CBS aan hen worden toegewezen. Een delegatie van operationele bevoegdheden impliceert dan ook de delegatie van handtekeningbevoegdheid voor alle documenten die binnen die bevoegdheid opgesteld worden, zodat ook de bestaande documentstromen geoptimaliseerd kunnen worden. Budgethouderschap vereist ook een bepaalde financiële autonomie, zodat bestellingen en facturen niet langer formeel door de voornoemde politieke organen moeten worden goedgekeurd. De exacte bedragen die worden gedelegeerd vanuit het politieke niveau aan de secretaris, aan MAT-leden en aan het middenkader dienen te worden vastgelegd in overleg met de financieel beheerder en het politieke niveau. Indien dezelfde grensbedragen als vandaag bij het OCMW zouden gehanteerd worden zou dit betekenen: < € 8.500 voor de directies, < € 30.000 voor de secretaris, > € 30.000 voor CBS of Gemeenteraad (conform de door de Gemeenteraad goedgekeurde bevoegdheidsdelegatie). Op korte termijn dient te worden bekeken of deze grensbedragen kunnen worden overgenomen. Ook voor budgetten die de formeel vastgelegde bedragen overschrijden zou het budgethouderschap gekoppeld kunnen worden aan het behalen van de doelstellingen en resultaten met optimale inzet van de beschikbare middelen. Omdat de introductie van budgethouderschap een verandering is die tijd nodig heeft stellen we voor om budgethouderschap gefaseerd en top-down in te voeren: in een eerste fase op niveau van de MAT-leden (hoofdbudgethouders op N-1-niveau), en in een tweede fase op niveau van het middenkader (budgethouders op N-2-niveau). Dit sluit niet uit dat bv. bestelbonnen nog altijd op een lager niveau worden opgemaakt, maar het zal in een eerste fase de verantwoordelijkheid blijven van de MAT-leden om die voorstellen ook goed te keuren. De MAT-leden zullen hierbij op kwartaalbasis rapporteren aan het CBS over de financiële situatie (budgetten) en de gerealiseerde beleidsinitiatieven. Op die manier wordt er gestuurd op het geheel en niet op details. (Eventueel kan ook bv. 2 maal per jaar een budgetrapportering aan de Gemeenteraad voorzien worden.) Er vindt periodiek ook overleg

© Möbius

23

plaats tussen verticale en horizontale budgethouders (budgethouders uit de ondersteunende diensten). Om budgethouderschap succesvol in te voeren moet er geïnvesteerd worden in een aangepaste rapportering aan de hand van boordtabellen op maat van de diensten, de directies en de volledige organisatie. Eventueel kan men hiervoor beroep doen op de dataminers van het OCMW, of kan overwogen worden de ploeg uit te breiden met een dataminer van de Stad. Er dient ook te worden onderzocht hoe men goede budgethouders kan belonen, door bijvoorbeeld toe te laten dat (een deel van) eventuele budgetoptimalisatie binnen de directie of dienst kan geherinvesteerd worden.

Een moderne, innovatieve stadsorganisatie Als MODERNE stadsorganisatie zet Stad Roeselare in op innovatie en vernieuwing om de burger beter te dienen en zich voor te bereiden op de toekomst. Hierbij worden medewerkers gestimuleerd om creatief en flexibel te zijn. Alle innovaties en vernieuwingen vertrekken vanuit een externe focus, de klant staat centraal (cf. “lean”-gedachtegoed). Het werven van nieuwe competenties zoals het innoverend vermogen en creativiteit dient centraal te staan bij toekomstige aanwervingen. Stad Roeselare zet maximaal in op projectmatig en transversaal werken en stelt op korte termijn de nodige verantwoordelijken aan voor het opzetten en uitdragen van project- en programmamanagement. Het projectmatig werken vergt niet enkel een cultuuromslag binnen de stadsadministratie maar ook op politiek niveau. Zo evolueert men idealiter naar een projectwerking waarbij er voor elk project, bij opstart, een duidelijke projectstructuur wordt opgezet met een projectleider dat regelmatig rapporteert aan één projectsponsor op ambtelijk niveau en één projectsponsor op politiek niveau. Projecten zullen in de toekomst kunnen worden uitgevoerd door medewerkers uit de directies (en diensten) zelf, door medewerkers uit de strategische cel of door een externe partij. De status van alle projecten dient wel vanuit een stadsbreed programmamanagement te worden opgevolgd vanuit de strategische cel (projectportfolio). Ter ondersteuning van innovatie en projectmanagement wordt er een strategische cel opgericht. Deze strategische cel zal verantwoordelijk zijn voor enkele cruciale managementprocessen waaronder innovatie en project- en programmamanagement. De strategische cel bouwt centraal het programma- en projectportfolio uit, reikt methodieken aan en kan organisatiebrede verandertrajecten trekken. Binnen de strategische cel kan ook een beperkte capaciteit worden voorzien voor de eigenlijke projectuitvoering, voor enkele goed gekozen stadsbrede projecten. Een programma dat op korte termijn dient te worden opgezet is de uitwerking van een globaal dienstverleningsconcept. Vanuit de strategische cel kan er ook gefocust worden op een moderne en organisatiebrede “citymarketing” i.s.m. communicatie. De strategische cel kan hierbij een rol spelen door het bewaken van de strategische positionering van de stad, zorgen dat marketing- en communicatie-acties in lijn zijn met de gekozen positionering en deze ondersteunen. (Voorbeelden: Hoe wil Stad Roeselare zich positioneren? Wat is de strategie hierbij? Welke acties of evenementen wenst de Stad Roeselare actief te ondersteunen? Voor welke awards zou Stad Roeselare in aanmerking kunnen komen? Enz.) Op die manier wordt een gecoördineerde,

© Möbius

24

uniforme en proactieve aanpak gefaciliteerd. Daarenboven komt de stadsmarketing ook dichter bij het beleid, en zorgt de strategische cel zo (i.s.m. communicatie) voor een betere alignering van de stadsmarketing op het stadsbeleid. Ook in haar regierol ten aanzien van verzelfstandigde entiteiten streeft Stad Roeselare naar resultaatsgerichtheid en transparantie. Het stadsmanagement bepaalt samen met haar verzelfstandigde entiteiten de beleidsdoelen en het bijhorend budget via een meerjarenplan en/of jaarplan. De verzelfstandigde entiteiten worden geresponsabiliseerd om de vooropgestelde objectieven te behalen en rapporteren jaarlijks (of halfjaarlijks) naar het ambtelijk en politiek stadsmanagement over de behaalde resultaten. Intussen vindt er ad hoc inhoudelijke afstemming tussen beide organisaties plaats, op ambtelijk niveau, om de violen gelijk te stemmen. Dergelijk ad hoc-overleg is aangewezen om te vermijden dat elke partner op zijn of haar eigen ‘eiland’ acties definieert die niet passen binnen de stadsbrede visie, dat er acties dubbel of tegenstrijdig aan elkaar worden uitgewerkt, er in concurrentie wordt gegaan of er belangrijke acties uit de boot vallen. Dergelijke afstemmingen worden gecoördineerd door MAT-leden, waar nodig inhoudelijk ondersteund door experts en/of projectleider(s), en uiteraard in overleg met de betrokken schepen(en). Tot slot zou de Stad i.h.k.v. haar regierol moeten kunnen waken over een objectieve en correcte evaluatie van de verantwoordelijken van de satellietentiteiten die de Stad – niet verplicht door enige regelgeving - verzelfstandigde. Die bewaking dient uiteraard te gebeuren met respect voor de prerogatieven van de bestuursorganen van de betrokken verzelfstandige entiteiten. Ook ONDERNEMERSCHAP vormt een belangrijke waarde binnen de toekomstige stadsorganisatie. In een organisatie waar ondermerschap centraal staat krijgen medewerkers meer verantwoordelijkheid, autonomie en beslissingsruimte zodat ze zelf kunnen inspelen op veranderingen. Door de medewerkers meer autonomie, beslissingsvermogen en regelcapaciteit te geven worden ze gestimuleerd tot creativiteit, innovatie en jobgoesting. Een innovatieve arbeidsorganisatie creëert actieve jobs. Een actieve job bestaat uit uitdagend werk dat hoog scoort op 2 criteria volgens de theorie van Karasek, nl. regelmogelijkheden en taakeisen (zie volgende figuur).

Figuur: Model van Karasek

© Möbius

25

Onderzoek toont aan dat slechts 20% van de jobs voldoen aan beide criteria en zich in het kwadrant ‘uitdagend werk’ bevinden. Ook de link met absenteïsme is wetenschappelijk reeds aangetoond. Jobs die zich situeren in het rode veld blijken een hogere mate van burn-out te vertonen. Jobs in het blauwe veld zorgen voor bore-out. Teneinde de nodige cultuuromslag te maken is er nood aan een slagkrachtigere en vlakkere organisatie. Dit vergt een aanpassing van de huidige organisatiestructuur. Een nieuwe organisatiestructuur biedt een antwoord op een grote uitdaging en brengt een nieuwe manier van werken met zich mee. Hierbij moet een evenwicht gevonden worden tussen creativiteit en innovatie enerzijds, en een efficiënte en effectieve werking anderzijds.

Acties -

-

Opstarten van een communicatietraject naar alle medewerkers m.h.o.o. het scheppen van een breed intern draagvlak (vanaf begin 2015). Opzetten van een eerste bevraging rond de huidige tevredenheid bij de medewerkers (najaar 2015). Opzetten van change management: bepalen en implementeren van acties om te evolueren naar de gewenste cultuur (faciliteren van de cultuuromslag van AS IS naar TO BE). Opmaken van een nota m.b.t. dagelijks bestuur en dagelijks personeelsbeheer en voorleggen aan de bevoegde beleidsorganen waar nodig (CBS, gemeenteraad). Uitwerken van de modaliteiten van en een implementatieplan voor de invoering van budgethouderschap, en opmaken en voorleggen van een nota ter goedkeuring.

Roeselare als Smart Organisation in de wereld 3.0 Visie Een stad is een onderdeel van een groter geheel, en moet dan ook rekening houden met dat groter geheel. Er doen zich op super-macroniveau heel wat diepgaande en ingrijpende veranderingen voor, dikwijls beïnvloed door een in overvloed aanwezige grondstof: informatie. Deze veranderingen enten zich op de technologische evoluties van de voorbije 40 jaar, waarvan de verandercurve exponentiële vormen aanneemt. Er ontstaan nieuwe businessmodellen, nieuwe organisatievormen, nieuwe burgers, nieuwe overheden, nieuwe klanten, nieuwe medewerkers, nieuwe ambtenaren, dikwijls met suffixen zoals “2.0” of “3.0” aangeduid, of ook wel gevat onder het koepelbegrip “smart” (= de Engelse vertaling van slim, bedreven, … , zoals bijvoorbeeld in de omschrijving “smart cities”). In veel domeinen ontstaan digitale ruimtes naast onze fysieke ruimtes. Het zijn platformen waar betrokkenen dankzij erg veel, erg korte, maar complexe communicatieprikkels samen informatie, nieuwe producten en diensten ontwerpen. Er zijn domeinen waar dergelijke

© Möbius

26

digitale ruimtes zo’n succes kennen, dat de parallelle fysieke ruimtes gewoonweg uit de markt geduwd worden, of in minder erge gevallen, groot terrein verliezen. Dit heeft gevolgen voor alle dienstverlenende instanties, ook de niet-commerciële: de klant wil diezelfde ervaring overal, en dus ook in dienstverleningsprocessen die een stadsadministratie hen aanbiedt (of misschien zelfs opdringt). Wat is typisch voor die “smart”-organisaties en dito bedrijfsvoering?  alles draait rond waardecreatie; samen (in groep en individueel) worden we ons meer en meer bewust van wat die waarde voor de klant nu wel en niet is; die (gezamenlijke) definiëring van waarde is immers een continu proces, en leidt tot organisaties die zich bewust zijn van de noodzaak tot continu verbeteren en functioneren als lerende organisatie;  die waardecreatie werkt door tot op individueel niveau; de individuele klanten (en de individuele werknemers) willen waarde zien specifiek op hen afgestemd en verlangen van dienstverlenende organisaties dat ze zich aanpassen aan hun specifieke noden (= aanpassing in functie van klant en/of omstandigheden “customization” of “maatgericht” );  het is geen optie maar een plicht en noodzaak; we moeten ons zo blijven organiseren dat we wendbaar (“agile”) zijn en snel kunnen reageren op externe evoluties en nieuwe klantvragen ;  processen en informatiestromen zijn transparant en “onze” data stellen we ter beschikking van derde partijen zodat het open data worden ;  waarde wordt samen met de stakeholders (burgers, verenigingen, ondernemingen, handelaars, …) gecreëerd, wat leidt tot co-creatie;  in onze netwerken zijn we een stuk slimmer dan alleen, en we maken dan ook geregeld gebruik van een grote groep niet vooraf gespecificeerde individuen (professionals, vrijwilligers, geïnteresseerden) voor consultancy, innovatie, beleidsvoorbereiding en onderzoek (“crowdsourcing”);  beslissen en handelen gebeurt op veel meer en veel objectievere informatie en data dan we gewoon waren;  we zitten virtueel, dichtbij, op hetzelfde platform, we zijn er sociaal verbonden: we werken in communities;  het virtuele platform breekt bestaande grenzen af; we zijn niet langer gebonden aan tijd of plaats om (samen) te werken;  diverse van de bovenstaande evoluties nopen ons tot het voortdurend herdenken van wie we zijn en wat we doen, zo niet worden we verdrongen door spelers die het beter doen: innovatie moet ook in een stadsorganisatie een speerpunt zijn. Kenniswerk komt in deze nieuwe wereld begrijpelijkerwijze centraler te staan: het is gestoeld op “met informatie probleemoplossend werken”, ondersteund door informatietechnologie en zich beroepend op de enige grondstof: informatie. Maar opmerkelijk: het kenniswerk is mensenwerk, geen machinewerk. De machine staat in voor de automatisering van processen die geautomatiseerd kunnen worden; de mens staat in voor de rest, en dat is opmerkelijk veel. Deze nieuwe evoluties zetten de mens in de organisatie daarom ook weer centraler dan voorheen, ondersteund door het sociale, de co-creatie, de dialoog.

© Möbius

27

Met betrekking tot onze (interne) organisatie kennen we bovenvermelde kenmerken ook onder een meer populaire term: het Nieuwe Werken (HNW) - jammer genoeg wordt die in gebruik te vaak verengd tot flexibel werken en thuiswerken. Het Nieuwe Werken is in principe een voortdurend herijken van het werk in functie van de ons omringende, veranderende werkelijkheid. Het gaat om het initiëren van ‘verandering’ die mogelijk het antwoord biedt op zich voordoende noden in de wereld van ‘het werk’, om daarna een appel te richten tot de betrokkenen om bij te dragen en te co-creëren aan een oplossing, feedback te geven zodat we wel degelijk richting ‘het juiste doel’ werken. We beleven samen de verandering, en als we ze goed bevinden, kunnen we ons alvast klaarmaken voor een nieuwe iteratie, een nieuw experiment. HNW is het authentiek vormgeven aan het 21ste eeuwse werk. Ook het lokaal bestuur van Roeselare moet de ambitie hebben om een “smart” organisatie te worden. Dit is de rode draad doorheen voorliggende nota: we willen een innovatieve cultuur, wendbaar, creatief en flexibel. We willen taak- en resultaatsgericht zijn, responsabiliserend in een plattere organisatie gebaseerd op vertrouwen, met een transparante informatiedoorstroming en een open feedbackcultuur. Als ondernemers stellen we het doorgedreven klantenperspectief voorop; we stellen ons lean en efficiënt op. We werken oplossingsgericht en vereenvoudigen. Hierbij zal de digitalisering cruciaal zijn. Dit alles kan niet zonder de ambitie om dit in onze cultuur te verankeren: het gaat niet om een samenraapsel van wat principes, methoden, instrumenten en praktijken, maar om een zinvol, authentiek geheel: we doen wat we zeggen, we zeggen wat we doen, en de stukjes klikken ineen. Echter, de stukjes klikken nog niet ineen. Deze nota biedt nog maar een selectie van wat nodig is, en de échte helikopterkijk op de 3.0-evolutie is er nog niet. De interne verandering is uiteraard maar een eerste stap. Naast de interne veranderingen wenst de Stad ook smart te worden in haar beleving en werking. Dit betekent dat Roeselare in de toekomst wil werken aan duurzame en slimme combinaties en samenwerkingsverbanden rond energie, mobiliteit, ICT, economie, burgerparticipatie, … Op die manier kan het gestalte geven aan de levenskwaliteit binnen de stad. Het activeren van iedereen, zowel ondernemingen, onderwijs als overheid, als het actief betrekken van burgers biedt de meeste kansen om hierin te slagen. Roeselare als “smart city” kan maar slagen als iedereen de mogelijkheid heeft om zijn bijdrage te leveren. Als iedereen samenwerkt, is het aantal mogelijkheden oneindig: het actief betrekken van de inwoners bij de ontwikkeling van op te waarderen wijken, opstarten van wedstrijden tussen scholen, ondernemingen, wijken, burgers, enzovoort om zoveel mogelijk energie te besparen, stimuleren van creativiteit en innovatie rond het Smart City denken, …

Acties - Verder uitwerken van een geïntegreerd ‘concept 3.0’ voor het lokaal bestuur Roeselare, dat een aantal mogelijk versnipperde veranderacties combineert. - Opzetten van een projectteam vanuit de strategische cel dat in tijdelijke orde een aantal individuele functies, processen en diensten groepeert voor een volledige focus op dit ‘project 3.0’. - Opstarten van een ‘projectfase 0’ met dit projectteam, waarin de teamleden zich het ‘concept 3.0’ eigen maken en zich bijscherpen voor wat competenties en focus betreft.

© Möbius

28

- Opstarten van een ‘projectfase 1’ met dit projectteam, met drie krachtlijnen, nl. het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal (principes, methoden, instrumenten), het uitwerken van een aan 3.0 aangepast dienstverleningsconcept en het introduceren van innovatie als onderdeel van onze cultuur.

Toekomstige organisatiestructuur Organogram Specifiek voor de stadsorganisatie dringt een aanpassing van de huidige organisatiestructuur zich op (cf. boven). Onderstaande figuur geeft schematisch het toekomstig organogram van Stad Roeselare op directieniveau weer.

Figuur: Nieuwe structuur op N-1-niveau (Opmerking: Dit organogram toont enkel de ambtelijke integratie tussen Stad en OCMW. De politieke bevoegdheden blijven ongewijzigd.)

Het basisidee achter het nieuw organogram is – zoals hierboven reeds aangegeven – een vlakke en daadkrachtige structuur, die de werking maximaal ondersteunt, die geïntegreerd werkt voor Stad en OCMW, en die een antwoord biedt op het uitgesproken ambitieniveau op het vlak van dienstverlening. Visie achter de nieuwe directie-indeling Hierna leggen we beknopt uit wat de visie is achter deze indeling. In paragraaf 5.4.4 gaan we dieper in op de verschillende processen die in elke directie ondergebracht kunnen worden.

© Möbius

29

Dit betreft logischerwijs een eerste opdeling die zal verfijnd worden bij de verdere uitwerking van het detailorganogram onder elke directie. Om de strategische, sturende of managementprocessen in de organisatie te bundelen en versterken richten we een strategische cel op. De strategische cel wordt verantwoordelijk voor (de coördinatie van): - strategische planning & beleid, - change management - innovatie, - kwaliteitszorg, - project- en programmamanagement, - procesmanagement, - beleidsrapportering, - subsidiewerving, - externe relaties en stedenbeleid, - organisatiebeheersing, - stadsmarketing (i.s.m. communicatie), - gebiedsgerichte werking, - kennis- en informatiebeheer, inclusief het ganse digitaliseringsverhaal (o.w.v. de link met procesmanagement en kwaliteitszorg), - … De strategische cel speelt hierbij vooral een coördinerende rol. De cel dient een motor te zijn voor de organisatie-ontwikkeling. Binnen het project- en programmamanagement wordt ‘dienstverlening’, m.n. de ontwikkeling en uitbouw van het globaal dienstverleningsconcept, als één van de prioritaire programma’s meegenomen. (Opmerking: Naar de toekomst toe kan de uitbouw van het dienstverleningsconcept resulteren in een aanpassing van de organisatiestructuur.) M.b.t. de procesdomeinen burger, welzijn en vrije tijd richten we de directie Mens op. Het verantwoordelijkheidsgebied van de directie Mens omvat alle persoonsgebonden materie, d.w.z. alle activiteiten met een administratieve, sociale of vrijetijdsgebonden invalshoek. Deze directie omvat de processen van de vroegere departementen Burger & welzijn en Vrije tijd, samen met de Sociale dienst van het OCMW. Hiermee wordt de reeds gevalideerde toekomstvisie op een geïntegreerde welzijnspijler in het nieuw organogram verankerd. De onderbrenging van deze procesdomeinen binnen één directie waarborgt een integrale aanpak. Het zorgt er bovendien voor dat dezelfde doelgroepen in de toekomst op een geïntegreerde manier benaderd zullen worden. Het verantwoordelijkheidsgebied van de directie Ruimte bestaat uit alle ‘grondgebonden’ activiteiten. Deze directie omvat de processen van de huidige departementen Stadsontwikkeling en DIPOD (idealiter exclusief de diensten Logistiek en Gebouwen). Het gaat hierbij zowel om beleidsvoorbereidende activiteiten als om beleidsuitvoerende activiteiten. Door alle beleidsvoorbereidende activiteiten (ruimtelijke planning, omgevingsvergunningen, economie, mobiliteit, milieu) samen te brengen binnen één directie vergemakkelijkt de samenwerking en vlotte doorstroming van dossiers en verlaagt het risico op verkokering. De facilitaire diensten Logistiek en Gebouwen worden idealiter hiervan afgesplitst o.b.v. hun intern ondersteunend karakter en worden idealiter

© Möbius

30

ondergebracht onder de directie Ondersteuning (deze piste zal verder worden onderzocht tijdens fase 2). Bijzondere aandacht in deze nieuwe structuur dient te gaan naar het continu streven van een integraal beleid over de directies Mens en Ruimte heen. Het bewaken van een samenhangend integraal beleid en goede onderlinge samenwerking valt onder de verantwoordelijkheid van het MAT (en beide uitbreiding alle leidinggevenden) en zal worden gefaciliteerd door de strategische cel a.d.h.v. onder meer programma- en projectwerking. Het verantwoordelijkheidsgebied van de directie Ondersteuning bestaat uit alle ‘ondersteunende’ activiteiten die de goede werking van de organisatie faciliteren. Deze directie omvat de processen van de huidige departementen P&O, ICT & databeheer en Informatie & communicatie, de huidige stafdiensten juridische dienst, secretarie, archief en IDPBW, en de huidige diensten Logistiek en Gebouwen uit DIPOD. Daarnaast zal wellicht nog een verdere verschuiving van (delen van) takenpakketten dienen te gebeuren. Zo zijn er bv. op het vlak van facilitair beheer nog logistieke taken die vandaag door verschillende diensten uitgevoerd worden, zoals bv. patrimoniumbeheer, beheer vergaderzalen, enz. Deze logistieke taken worden best gecentraliseerd. Dit laatste dient in detail bekeken te worden a.d.h.v. een grondige taakinventarisatie van de diensten. De oprichting van de directie Ondersteuning vormt de basis voor een efficiënt ondersteunend apparaat. Het zorgt ervoor dat de werking van de ondersteunende diensten op elkaar kan afgestemd worden, dat binnen deze directie kan nagedacht worden over een ‘intern dienstverleningsconcept’, enz. Een belangrijke uitdaging voor de toekomst (en een prioritaire doelstelling in het bestuursakkoord) bestaat uit de verdere ontwikkeling en uitbouw van een globaal dienstverleningsconcept. Een kritische succesfactor hierbij is dat de verantwoordelijkheid voor de coördinatie en ontwikkeling van alle fysieke, telefonische en elektronische dienstverlening naar de burger toe op één plaats in het organogram wordt ondergebracht. Op middellange termijn strekt het dan ook tot aanbeveling om hiervoor een aparte directie of minstens dienst in het leven te roepen. De ontwikkeling en uitbouw van een nieuw dienstverleningsconcept is echter een traject dat een aantal jaar in beslag zal nemen. Op korte termijn dienen we nu vooral werk te maken van de uitwerking en onderbouwing van het dienstverleningsconcept. Daarom wordt de ontwikkeling en uitbouw van de dienstverlening gezien als een programmaregie die gecoördineerd zal worden door de strategische cel. Op middellange termijn zullen een aantal keuzes wellicht (dienen te) resulteren in een aanpassing van het organogram. Als we ervoor opteren om de eerstelijnsdienstverlening te versterken (bv. door uitbreiding van het algemeen onthaal, invoering van een snelbalie en introductie van een contactcenter), dan zal het team van medewerkers die dit bemannen ergens in het organogram een plaats moeten krijgen. De 2 beste opties zijn binnen de directie Ondersteuning, of als een aparte stafdienst. Mogelijke inkanteling van de huidige werking onder de nieuwe directies We stellen voor om op korte termijn de leidinggevenden voor deze directies aan te stellen en bij de indiensttreding de huidige diensten onder de nieuwe directies in te kantelen. De volgende stap bestaat erin om het organogram op detailniveau uit te tekenen, en om de toewijzing van diensten aan de directies te verfijnen o.b.v. de takenpakketten per dienst. De verdere uitwerking van het organogram tot op dienst- en celniveau dient te gebeuren a.d.h.v. een grondige inventaris van de huidige werking, rekening houdend met een aantal

© Möbius

31

globale principes en afspraken, en in nauwe samenwerking met medewerkers uit de organisatie. Bovenstaande inkanteling van de huidige diensten onder de nieuwe directies kan als volgt gebeuren (dit kan nog verder verfijnd worden):

STRATEGISCHE CEL (± 3 VTE)

MENS (± 181 VTE)

RUIMTE (± 129 VTE)

ONDERSTEUNING (± 147 VTE)

Omvat huidige diensten: - Integrale kwaliteitszorg (2,0) - Externe relaties en stedenbeleid (1,0) - (andere: te bepalen)

Omvat huidige diensten: - Burgerzaken (28,4) - Sociaal Huis Welwel (11,8) - Woondienst (tb)* - Werkwinkel (1,5) - Onderwijs (0,8) - Sociale dienst OCMW (70,8) - Sport (36,4) - Jeugd (10,1) - Cultuur (7,0) - Wiemu (7,6) - Toerisme (4,4)

Omvat huidige diensten: - Omgevingsvergunningen (14,8) - Ruimtelijke planning (5,1) - Woondienst (7,3)* - Economie (4,6) - Mobiliteit (13,2) - Milieu (11,6) - Groen (52,2) - Wegen (12,3) - Water (5,8)

Omvat huidige diensten: - Financiën (12,8) - Belastingen (4,2) - Overheidsopdrachten (8,4) - Juridische dienst (4,3) - Secretarie (6,6) - Personeelsbeheer (7,2) - Loopbaanontwikkeling (2,0) - IDPBW (2,8) - ICT (7,8) - GIS (0,4) - Communicatie (13,4) - Verzending (2,0) - Archief (6,5) - Logistiek (32,3) - Gebouwen (30,9) - Wijkwerking (2,0)

* Woondienst wordt opgesplitst: klein deel naar directie Mens

Figuur: kanteling huidige diensten * Woondienst wordt opgesplitst: grootper deelniveau, naar Kijken we naar de samenstelling per directie, uitgedrukt in VTE dan krijgen we: directie Ruimte

A

2,0

A

11,0

B

B

C

RUIMTE 122 VTE) (± 129

MENS (± 181 VTE)

STRATEGISCHE CEL (± 3 VTE)

1,0

C

D

D

E

E

54,7

32,7

8,2

ONDERSTEUNING (± 147 VTE)

A

11,0

A

74,2 B

13,7

B

C

40,1

C

D

42,1

D

E

22,0

E

16,0

26,5

54,2

38,5

11,7

Figuur: Aantal VTE per niveau per directie na inkanteling

© Möbius

32

Aansturing Rekening houdend met de aandachtspunten in de huidige aansturing en met het voorstel voor nieuwe directie-indeling formuleren we hieronder een voorstel voor een aangepast aansturings- en overlegmodel. We beschrijven hierbij eerst de verschillende leidinggevende functies en hun rollen en verantwoordelijkheden, en tonen daarna hoe het nieuwe managementteam er kan uit zien. Aan het hoofd van de organisatie staat de secretaris. Hij staat in voor de algemene leiding van de administratie en neemt de taken en verantwoordelijkheden op zoals bepaald in het gemeentedecreet. Hij staat in voor de voorbereiding, organisatie en afhandeling van het CBS, de Gemeenteraad en het MAT en wordt hierbij zowel inhoudelijk (door de financieel beheerder, strategisch coördinator, directeurs en/of diensthoofden) als administratief (door het secretariaat) ondersteund. Daardoor kan de secretaris als verbindingspersoon optreden tussen de administratie en het bestuur, kan hij ten volle een coachende en inspirerende rol opnemen t.a.v. de medewerkers en kan hij het charismatisch gezicht van de administratie vormen. De financieel beheerder is verantwoordelijk voor het beheer van de stadsfinanciën. Dit omvat alle taken opgesomd in het Gemeentedecreet, met dien verstande dat het de bedoeling is de functie te laten evolueren naar de rol van CFO of Financieel Directeur zoals gangbaar in tal van overheidsorganisaties en de private sector. Dit laatste uiteraard binnen de grenzen zoals afgebakend in het Gemeentedecreet. De financieel beheerder stuurt hiertoe inhoudelijk en operationeel de dienst Financiën aan, en geeft ook directe en indirecte leiding aan de personeelsleden die er deel van uitmaken (en fungeert bijgevolg als evaluator van de medewerkers die in dat verband rechtstreeks aan de financieel beheerder rapporteren). De dienst Financiën wordt in het organogram ondergebracht onder de directie Ondersteuning. De directeur Ondersteuning is verantwoordelijk voor de coördinatie van alle ondersteunende diensten, incl. dienst Financiën. De financieel beheerder zal dus in overleg treden met de directeur Ondersteuning wanneer het gaat over de gecoördineerde strategie van alle ondersteunende diensten en het plannen van gezamenlijke acties (bv. interne bevragingen). De directeur heeft de voltijdse bevoegdheid om de diensten aan te sturen en de werking binnen de directie te coördineren. Hij/zij waakt over een goede afstemming en samenwerking tussen de diensten binnen de directie. Hij/zij heeft een mandaat om ervoor te zorgen dat de diensten samenwerken en dat ze handelen in overeenstemming met het strategisch meerjarenplan en met de beleidsdoelstellingen. Hij/zij zorgt voor de coördinatie van de beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie binnen de directie. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van beslist beleid ligt dus in eerste instantie bij de directeur en de diensthoofden. De directeur gaat in overleg met de stadssecretaris, de financieel beheerder en/of de strategisch coördinator waar nodig. Hij/zij zorgt ervoor dat de beslissingen van het MAT en het CBS gecommuniceerd worden naar de medewerkers binnen de directie. De overgang naar een beperkt aantal directies betekent dat een beperkt aantal directeurs vanuit een slank MAT daadkrachtig zullen handelen in het belang van de organisatie. De directeur heeft hierbij een groter overzicht, een helikopterview, en kan op die manier bv. samenwerkingsmogelijkheden sneller detecteren. Zo is er binnen grotere directies

© Möbius

33

doorgaans ook een grotere bewegingsvrijheid voor mensen en middelen. Dit houdt echter ook een belangrijke verschuiving in van de verwachtingen die we van deze directeurs hebben. Het is immers onmogelijk voor de directeur om nog een expertrol te combineren met een rol als leidinggevende. De grote span-of-control vereist een leiderschapsstijl die een combinatie is van 4 onderstaande rollen (bron: www.bestuurszaken.be):

Leider

Manager

Ondernemer

Coach

De leider belichaamt en verkondigt helder de visie en inspireert daardoor. Hij kijkt vooruit en anticipeert op ontwikkelingen in de maatschappij. De leider neemt moedige belsisingen in het publiek belang. De manager organiseert efficiënt en effectief de middelen om de verwachte resultaten te behalen (middelen zijn o.a. processen, structuur, budget, personeel, materiaal). Hij delegeert verantwoordelijkheden tot op het laagst mogelijke niveau waardoor de autonomie van de medewerkers aangesproken wordt. De manager behoordeelt objectief prestaties van medewerkers via een prestatiemanagementsysteem. De ondernemer gebruikt zijn voelsprieten om kansen voor de organisatie te detecteren en grijpt opportuniteiten om innovatieve oplossingen voor de klant te creëren. De ondernemer neemt verantwoorde risico’s en gebruikt fouten als leermomenten. Hij stimuleert creativiteit bij de medewerkers. De coach begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en passies te verbinden met de organisatiebehoeften. De coach stimuleert medewerkers om zich verder te ontwikkelen en geeft feedback aan het team en het individu. Tabel: rollen van leiderschap

Een directeur, en bij uitbreiding ook een diensthoofd, zal dus veel minder dan vandaag inhoudelijk expert zijn. Hij/zij zal zich laten omringen door experten en projectleiders. De medewerkers onder de leidinggevende krijgen op die manier ook meer verantwoordelijkheid, autonomie en beslissingsruimte zodat ze zelf kunnen inspelen op veranderingen. Het diensthoofd staat in voor de operationele leiding van de medewerkers van de dienst. Hij/zij stuurt eventuele celverantwoordelijken binnen de dienst aan, gaat hiermee in overleg waar nodig en zorgt voor de beleidsvoorbereiding en de beleidsuitvoering voor de thema’s die de dienst aangaan. Hij/zij is verantwoordelijk voor de uitvoering van beslist beleid voor de aspecten die betrekking hebben op de dienst. Hij/zij draagt bij tot een goede samenwerking tussen diensten en tot het realiseren van de beleidsdoelstellingen, en treedt in overleg met de directeur waar nodig. De strategisch coördinator is verantwoordelijk voor o.a. de strategische planning en de ondersteuning van de beleidsvoorbereiding (studie en analyse). De strategisch coördinator zorgt voor het formuleren, opvolgen en evalueren van de beleidsdoelstellingen i.s.m. het CBS en het MAT. Hij/zij ontwikkelt managementinstrumenten met het oog op de realisatie van de doelstellingen (zoals monitoring- en rapportagetools), onderneemt en ondersteunt kwaliteitsverbeterende initiatieven en ondersteunt de beleidsevaluatie en bijsturing van het

© Möbius

34

beleid. Ook het programmamanagement en de coördinerende rol bij grote, organisatiebrede projecten (bv. grote infrastructuurprojecten, de implementatie van de nieuwe beleids- en beheerscyclus, visievorming, enz.) kan binnen de strategische cel opgenomen worden. Er is daarnaast binnen de strategische cel ook nood aan de invulling van een (wellicht tijdelijke functie (bv. 3 tot 5 jaar) van) programmamanager “Organisatie 3.0”, mede omdat de O-pijler binnen het departement P&O van de stad tot nu toe nog niet werd uitgebouwd. Dit profiel brengt kennis en ervaring in diverse deelgebieden van het 3.0-paradigma samen (zie paragraaf 5.3.1). De programmamanager heeft boven alles een geïntegreerde, allesomvattende kijk op deze evoluties en is binnen de strategische cel verantwoordelijk voor het hele portfolio veranderprojecten 3.0 waarmee we een cultuuromslag beogen. Hij/zij staat aan het hoofd van een (tijdelijk samengesteld) projectteam dat spelers uit diverse diensten samenbrengt (zowel fysisch als matrixgewijs) i.f.v. de realisatie van een voldoende krachtige veranderenergie in de organisatie. De programmamanager is daartoe vooral een leider met een inspirerende visie op de toekomst, die tevens als coach zijn/haar mensen volgt in het traject naar deze toekomst. De programmamanager formuleert in het kader van de gewenste vernieuwing beleidsadvies, stuurt de begeleiding aan voor alle betrokkenen in de 3.0-projecten en rapporteert over de globale voortgang. De programmamanager is zelf ook projectleider van diverse projecten en is boven alles change manager.

Overlegstructuur en informatiedeling We stellen voor om het managementteam op ambtelijk niveau samen te stellen uit de volgende functies: - Secretaris - Financieel beheerder - Directeur Mens - Directeur Ruimte - Directeur Ondersteuning Desgewenst kan door de stadssecretaris ook een secretaris van het MAT aangeduid worden, die verantwoordelijk is voor de verslaggeving. In elk geval moet het MAT een open vergadering zijn. Zo kunnen ook diensthoofden en/of bevoegde schepenen uitgenodigd worden wanneer hun aanwezigheid belangrijk is bij een bepaald agendapunt. Het is evident dat ook de strategisch coördinator en programmamanager 3.0 zeer geregeld de MATvergaderingen zullen bijwonen. We merken op dat de samenstelling van het MAT decretaal bepaald is en dat decretaal de burgemeester deel uitmaakt van het managementteam. Wanneer het gemeenschappelijk managementteam van Stad en OCMW samenkomt, maakt ook de OCMW-voorzitter volgens het decreet deel uit van dit overleg. In de praktijk zal het MAT wellicht meestal vergaderen zonder de permanente aanwezigheid van een politiek vertegenwoordiger. Het MAT komt in principe wekelijks samen. Van elke MAT-vergadering wordt een verslag gemaakt dat ter kennis wordt gebracht aan alle leden van het CBS en het MAT. Het MAT streeft ernaar zich voornamelijk te richten op hoofdzaken en niet al te veel bezig te zijn met louter operationele zaken. Het MAT vervult een helikopterfunctie met het oog op

© Möbius

35

het aangeven van de grote lijnen waarvan de concrete uitwerking dient te gebeuren in individuele diensten of projectteams. Het MAT: - streeft naar efficiëntie en effectiviteit in de organisatie en naar een goede directieen dienstoverschrijdende werking; - zorgt voor de ontwikkeling en invoering van een coherente visie op het organisatiebeleid, noodzakelijke overlegstructuren, middelenbeheer (personeel, infrastructuur, financiën, informatie- en communicatietechnologie, …); - staat in voor de algemene beleidsvoorbereiding, -uitvoering en –evaluatie en bewerkstelligt dit door een eenduidig beleid over de diensten heen te creëren, intern overleg te organiseren tussen de verschillende betrokkenen en de kwaliteit van de dienstverlening te bewaken en permanent te verbeteren; - stuurt de organisatie op managementniveau - stelt zich steeds politiek neutraal op en respecteert het primaat van de politiek; beleidsbeslissingen zijn voorbehouden voor de beleidsorganen; - stelt het beleid in staat om optimaal geïnformeerd de beleidsbeslissingen te nemen. - zet een interne controlesysteem en bijhorende rapportering op, organiseert de nodige organisatie en financiële audits De directeurs informeren geregeld hun medewerkers, minstens hun diensthoofden, over de belangrijkste MAT-beslissingen (informatiedoorstroming binnen de directie). Deze informatiedeling met de diensthoofden laat kennisuitwisseling toe over de werking en doelstellingen van de verschillende diensten binnen de directie en de implicaties van beleidsbeslissingen. Het is de verantwoordelijkheid van de directeurs om een goede informatiedoorstroming en kennisuitwisseling te organiseren. Hierbij staan aspecten als betrokkenheid, proactief informatie vergaren en samen probleemoplossend werken aan dossiers centraal. De directeurs en diensthoofden proberen voortdurend om medewerkers, schepenen en indien nodig externe belanghebbende fysisch en/of virtueel samen te brengen in functie van dossiervoortgang om samen oplossingen te vinden en niet met de bedoeling om te briefen. Aanvullend zorgt de communicatiedienst in overleg met de secretaris ervoor dat informatie over beleidsbeslissingen en over personeelsgerelateerde zaken tijdig en duidelijk wordt gecommuniceerd via o.a. het intranet en andere interne communicatiemiddelen. We stellen voor om een periodieke afstemming met alle diensthoofden te organiseren, ter vervanging van de werking van de DEP-raad. Zeker in de transitieperiode kan dit diensthoofdenoverleg of uitgebreid managementteam (U-MAT) redelijk frequent, bv. tweewekelijks of maandelijks plaatsvinden. In een latere fase kan dit bv. 3 à 4-maandelijks ingepland worden. Daarnaast is informatiedeling met medewerkers op de werkvloer absoluut noodzakelijk om een goede informatiedoorstroming van de top naar de medewerkers en van de medewerkers naar de top te bewerkstelligen. Daarnaast laat het toe om de medewerkers meer inspraak te geven in een aantal praktische elementen van de dagelijkse werking. Ook hier is het de taak van de leidinggevende om de informatiedeling en kenniswissel te organiseren. Aan de hand van fysisch of virtueel overleg kan informatie uitgewisseld worden over de dagelijkse werkzaamheden en kunnen praktische afspraken m.b.t. de werkzaamheden worden gemaakt.

© Möbius

36

Gelet op het huidige knelpunt rond informatiedoorstroming doorheen de organisatie is frequent informatiedeling niet vrijblijvend maar dient dit een integraal onderdeel uit te maken van een doelgerichte interne communicatie. Het is de verantwoordelijkheid van de directeur en de directe leidinggevenden (diensthoofden) om hierover te waken. Stad Roeselare wenst namelijk te evolueren naar een sterke cultuur van interne communicatie, waarin meer spelers (“iedereen is interne communicator” en niet enkel “de dienst communicatie”) via diverse kanalen de nodige info bij de juiste personen brengen. We stellen voor om een periodiek gezamenlijk informatiewissel MAT/CBS te organiseren, bv. per kwartaal. Het organiseren van een periodiek overleg tussen het CBS en het MAT heeft tot doel een gezamenlijke visie en aanpak te ontwikkelen op politiek en ambtelijk niveau. In dit overleg wordt de toekomstvisie van de Stad en de stadsorganisatie besproken, worden de standpunten op elkaar afgestemd, worden concrete projecten besproken en worden de evolutie en de behaalde resultaten geanalyseerd. Enkele voorbeelden van thema’s die tijdens dit overleg aan bod kunnen komen zijn: opmaak strategische en operationele meerjarenplanning, opmaak begroting, opmaak jaarrekeningen, evaluatie beleid, evaluatie projectportfolio, afsprakennota, enz. Een laatste vorm van overleg is de permanente informatie-uitwisseling tussen de bevoegde schepen en de administratie (de directeur ondersteund door zijn/haar diensthoofden). De schepen overlegt steeds voorafgaandelijk aan CBS-zittingen alsook voorafgaandelijk aan de agendering van agendapunten die tot zijn bevoegdheid behoren, met de betrokken directeur. Omwille van de omvang van sommige directies (bv. Mens en Ruimte) kan dit overleg plaatshebben tussen de schepen en het diensthoofd, doch wenselijk is zeker dat als eerste gesprekspartner de directeur geldt.

Kader voor verdere uitwerking detailorganogram Eén van de prioritaire vervolgacties betreft het uitwerken van de nieuwe structuur op het niveau onder de directies (N-2 en N-3). Dit wordt best samen met een bredere groep betrokken medewerkers uitgewerkt, binnen een vooraf bepaald kader. Hieronder gaan we in op enkele elementen van dat kader, zonder evenwel al voorafnames te willen doen op de eigenlijke uitwerking van het detailorganogram. Maximaal aantal leidinggevende niveaus Om een vlakke en daadkrachtige structuur te bekomen bevelen we aan om onder de secretaris te streven naar maximaal 3 leidinggevende niveaus in de hiërarchie: • N = secretaris • N-1 = directie (directeur en financieel beheerder) • N-2 = dienst (diensthoofd) • N-3 = team (geen leidinggevende) of cel (celverantwoordelijke) • Een cel is een hiërarchisch niveau met een leidinggevende. • Een team is een groep medewerkers zonder enig hiërarchisch verband. • N-4 = medewerker Daarnaast maken we ook een onderscheid tussen enerzijds leidinggevende (hiërarchische) functies en anderzijds expertfuncties.

© Möbius

37

Opmerking: voor het leesgemak gebruiken we doorheen deze nota voor het niveau onder de directeurs de benamingen “dienst” en “diensthoofd”. De definitieve benaming van dit N-2niveau (en ook van het N-3-niveau) zal tijdens fase twee afgesproken worden. Span-of-control voor het laagste leidinggevende niveau Bij het uitwerken van het organogram op detailniveau zal moeten rekening gehouden worden met de zgn. ‘span-of-control’. De span-of-control drukt uit hoeveel medewerkers kunnen aangestuurd worden door één leidinggevende. Hiervoor bestaat er een analytische methode, die de span-of-control relateert aan een aantal criteria: 1. 2. 3. 4. 5.

Diversiteit van de activiteiten binnen de afdeling. Complexiteit van de activiteiten binnen de afdeling. Nood aan coördinatie van de activiteiten binnen de afdeling. Nood aan sturing en coaching van de activiteiten binnen de afdeling. Geografische spreiding van de activiteiten binnen de afdeling.

Er bestaat een verband tussen de scores van een afdeling op elk van deze criteria en de (aanvaardbare) span-of-control binnen deze afdeling. Deze criteria zijn nl. omgekeerd evenredig aan het aantal medewerkers dat door één leidinggevende kan worden aangestuurd. M.a.w. hoe divers of complexer de taken, hoe meer nood aan coördinatie, sturing en/of coaching, en hoe groter de geografische spreiding van de activiteiten, hoe kleiner de groep die kan aangestuurd worden door één leidinggevende. Dit impliceert meteen ook dat niet alle leidinggevenden voltijds leidinggevende (hoeven te) zijn. Zo kan bv. een meewerkende leidinggevende een groep medewerkers aansturen en tegelijk zelf een aantal taken uitvoeren. De regels rond span-of-control zijn vooral toepasbaar op het laagste niveau van operationeel leidinggevenden (N-3). Bij de afbakening van dit niveau N-3 zullen een aantal vaste uitgangspunten of vuistregels rond span-of-control gehanteerd dienen te worden. Meer bepaald kan uitgegaan worden van 1 voltijdse leidinggevende voor - 5 tot 10 medewerkers bij eerder inhoudelijke taken met specifiek vereiste expertise, - 10 tot 15 medewerkers bij eerder administratief-uitvoerende taken, - 15 tot 30 medewerkers bij eerder (technisch) uitvoerende taken. Wanneer een opdeling resulteert in een kleinere groep medewerkers dan hierboven, dan zijn er 2 opties: - ofwel brengen we deze groep medewerkers samen met een andere groep medewerkers om toch een aansturing door 1 voltijdse leidinggevende te verantwoorden, - ofwel neemt een leidinggevende de leidinggevende rol deeltijds op, en werkt hij of zij ook deeltijds operationeel mee. Vuistregels voor de overige leidinggevende niveaus Daarnaast kunnen we ook voor de andere niveaus vuistregels bepalen: - Maximaal aantal diensten onder directeur: 6 à 7. - Maximaal aantal cellen onder dienst: 4 à 5.

© Möbius

38

Toewijzing van de huidige processen aan de directies Wanneer we wat dieper ingaan op de afbakening van de directies dan kunnen we de huidige processen toewijzen aan de nieuwe directies. Deze toewijzing heeft niet de bedoeling om exhaustief te zijn. Zo zullen een aantal processen versterkt moeten worden, een aantal processen zullen nieuw uitgewerkt moeten worden, een aantal processen of taken zullen in de toekomst niet meer of op een andere manier voorkomen, enz. Ook de aantallen VTE hebben betrekking op de huidige personeelsinzet; deze cijfers zijn louter indicatief en vormen geen voorafname op de toekomstige personeelsbehoeften. De toewijzing resulteert in onderstaande afbakening:

STRATEGISCHE CEL Strategische planning en beleid (SMJP, jaarplannen) (IKZ) Beleidsrapportering (-) Project- en programmamanagement (-) Procesmanagement (IKZ) Kennisbeheer, -opbouw, -borging en -deling (ARC) Kwaliteitszorg (IKZ) Interne audit (IKZ) Innovatie (-) Externe relaties en stedenbeleid (EXT) Subsidiewerving (EXT) Organisatiebeheersing (-) Stadspromotie (beleidsmatige aftoetsing – i.s.m. communicatie) (-) Gebiedsgerichte werking

© Möbius

39

MENS Frontoffice (BUR, SOC STAD, SOC OCMW, WOO, OND, SPO, JEU, CUL, WIE, TOE) Backoffice bevolking (BUR) Backoffice burgerlijke stand (BUR) Beheer begraafplaatsen (BUR)

± 28

Individuele sociale dienstverlening (SOC STAD) Collectieve sociale dienstverlening (SOC STAD) Maatschappelijk werk (SOC OCMW) Schuldhulpverlening (SOC OCMW) Financiële hulpverlening (SOC OCMW) Juridische ondersteuning (SOC OCMW) Hulpverlening vreemdelingen (SOC OCMW) Opleiding en tewerkstelling (SOC OCMW) Huisvesting (wonen) (SOC OCMW) Huurondersteuning (WOO) Toeleiding (sociale) woonmarkt + woonbuddy’s (WOO) Financiële steun huurders (WOO) Uitvoering werkgelegenheidsbeleid (WER) Tewerkstellingsprojecten (WER) Flankerend onderwijsbeleid (OND) Noord-zuid (NZ)

Coördinatie integrale veiligheid (?) Strategisch veiligheidscontract (?) te bepalen (± 3) Gemeenschapswachten (SOC STAD) Ondersteuning particulier initiatief middenveld (SPO, JEU, CUL) Beheer infrastructuur (SPO, JEU, CUL) Publiekswerking (SPO, JEU, CUL) Evenementen (SPO, JEU, CUL)

en

lokaal

± 50

Beheer collectie (WIE) ± 12 Uitbating (WIE) Organiseren tentoonstellingen (WIE) Uitwerken educatief materiaal (WIE) Ontwikkelen en organiseren toeristisch aanbod (TOE)

te bepalen (± 85)

In deze directie kunnen volgende procesgroepen onderscheiden worden: - Alle processen m.b.t. burgerzaken - Alle processen m.b.t. sociale zaken, welzijn, wonen (‘zachte kant’), onderwijs en werk - Alle processen m.b.t. integrale veiligheid en preventie - Alle processen m.b.t. vrijetijdsbeleving (cultuur, jeugd en sport) - Alle processen m.b.t. wielermuseum en toerisme In de directie Mens werd reeds de verdere synergie stad-OCMW met betrekking tot de integratie van de welzijnsdiensten beslist. Deze integratie is momenteel in uitvoering. Alle processen welzijn, wonen en sociale zaken worden geïntegreerd. Binnen het huidige organogram van het departement Vrije Tijd werd beslist het WieMu en de Dienst Toerisme te integreren en te verzelfstandigen naar aanleiding van de renovatie van het Wielermuseum. Er werd eveneens beslist de procesgroepen sport, jeugd en cultuur op elkaar af te stemmen in één dienst vrije tijd. Het traject naar een directie Mens werd verder uitgewerkt in een organisatievisie voor deze directie. Deze visie zal tijdens fase 2 verder worden uitgewerkt in het geheel van de organisatie.

© Möbius

40

RUIMTE Frontoffice (OMG, RUI, ECO, MIL) Vergunningen en attesten (OMG, ECO, MOB, GRO, WEG) Ruimtelijke ordening (OMG) Duurzame stadsontwikkeling (OMG) Handhaving en toezicht (OMG) Ruimtelijke planning (RUI) Markten en foren (ECO) Ondersteuning lokale economie (ECO) Mobiliteitsbeleid (MOB) Ontwerp wegen (MOB) Milieu- en afvalbeleid (MIL) Natuur- en milieu-educatie (MIL) Subsidies (MIL) Woonbeleid (WOO) Woonsubsidies duurzaam renoveren (WOO) Woonpremies (WOO) Woonkwaliteit (WOO) te bepalen (± 55) Energieloket (WOO)

Ontwerp groen (GRO) Aanleg, beheer en onderhoud groen (GRO) Aanleg, beheer en onderhoud wegen (WEG) Beheer en onderhoud waterlopen (WAT) Aanleg, beheer en onderhoud rioleringen (WAT) Strooien (LOG) Plaatsing signalisatie (LOG/MOB) ± 70

In deze directie kunnen volgende procesgroepen onderscheiden worden: - Alle processen m.b.t. planning en ontwerp, vergunningen en attesten, wonen (‘harde kant’), milieu en economie - Alle processen m.b.t. aanleg, beheer en onderhoud

© Möbius

41

SECRETARIS

FIN. BEHEERDER

ONDERSTEUNING Interne frontoffice (PER, COM, ICT, LOG) Frontoffice (PER, FIN, OVE, LOG) Vorming, training en opleiding (LOO) Beoordelen en waarderen (LOO) Organisatie (LOO) Personeelsadministratie (PER) ± 12 Wedden en lonen (PER) Werving en selectie (PER) Welzijn op het werk (IDPBW) Externe communicatie (COM) Interne communicatie (COM) Ondersteuning (kopiedienst, grafisch werk (COM) Citymarketing (uitvoering) (COM) Verzending (VER) Wijkwerking (WIJ) Recepties en protocol ± 15 Onthaal (COM) (Op termijn) Snelbalie (-) (Op termijn) Contactcenter (-)

Belastingen (FIN) Uitgaven (FIN) Ontvangsten (FIN) Opmaak en opvolging budget (FIN) Boekhouding (FIN) Beheer economaat (FIN) Thesauriebeheer Overheidsopdrachten (OVE) ± 30 Magazijnbeheer (LOG) Juridische adviesverlening (JUR) Opvolging juridische zaken (JUR) Verzekeringen (JUR) GAS (STA) Ondersteuning besluitvorming (SEC) Administratieve ondersteuning (SEC) Kopiedienst (SEC) Archief (ARC) ± 18

Beheer helpdesk (ICT) Beheer hardware (ICT) Beheer software (ICT) Beheer en ontwikkeling GIStoepassingen (GIS) * Beheer wagenpark (LOG) Onderhoud en herstelling rollend materieel (garage) (LOG) Smidse (LOG) Schoonmaak (LOG) Ontwerp gebouwen (GEB) Patrimoniumbeheer (JUR) Onderhoud en herstelling gebouwen (GEB) Opvolging uitbestede werken (GEB)

te bepalen (± 70) * Alternatief in strategische cel

In deze directie kunnen volgende procesgroepen onderscheiden worden: - Alle processen m.b.t. personeel en organisatie - Alle processen m.b.t. communicatie en onthaal - Alle processen m.b.t. financiën en aankoop - Alle processen m.b.t. juridische zaken en bestuursondersteuning - Alle processen m.b.t. facilitair beheer en ICT Indicatie aantal diensten en cellen per directie Wanneer we rekening houden met de aard van de processen en met de vuistregels rond spanof-control dan kunnen we op voorhand al een inschatting maken van het aantal leidinggevende niveaus onder elke directie. Dit is bedoeld als richtinggevend kader en is geenszins bedoeld om al een uiteindelijke indeling op te leggen. De uitwerking van het detailorganogram onder elke directie verloopt best samen met een bredere groep van betrokkenen. Bovenstaande inschatting leidt tot volgende indicatieve indeling: Strategische cel: - Alle processen m.b.t. strategische planning → kan resulteren in 1 cel (op N-2-niveau)

© Möbius

42

Directie Mens: - Alle processen m.b.t. burgerzaken → kan resulteren in 1 dienst en 2 tot 3 cellen - Alle processen m.b.t. sociale zaken, welzijn, wonen (‘zachte kant’), onderwijs en werk → kan resulteren in 2 tot 3 diensten en 4 tot 6 cellen - Alle processen m.b.t. integrale veiligheid en preventie → kan resulteren in 1 cel - Alle processen m.b.t. vrijetijdsbeleving (cultuur, jeugd en sport) → kan resulteren in 1 dienst en 3 tot 4 cellen - Alle processen m.b.t. wielermuseum en toerisme → kan resulteren in 1 dienst en 2-tal cellen + Staf → kan resulteren in 1 cel Directie Ruimte: - Alle processen m.b.t. planning en ontwerp, vergunningen en attesten, wonen (‘harde kant’), milieu en economie → kan resulteren in 3 tot 4 diensten en 4 tot 8 cellen - Alle processen m.b.t. aanleg, beheer en onderhoud → kan resulteren in 1 dienst en 3 tot 5 cellen (met eventueel nog meewerkende ploegbazen) + Staf → kan resulteren in 1 cel Directie Ondersteuning: - Alle processen m.b.t. personeel en organisatie → kan resulteren in 1 dienst (eventueel te combineren met een andere groep processen) en 2 cellen - Alle processen m.b.t. communicatie en onthaal → kan resulteren in 1 dienst (eventueel te combineren met een andere groep processen) en 2 tot 3 cellen - Alle processen m.b.t. financiën en aankoop → kan resulteren in 1 dienst en 2 tot 3 cellen - Alle processen m.b.t. juridische zaken en bestuursondersteuning → kan resulteren in 1 dienst (eventueel te combineren met een andere groep processen) en een 2-tal cellen - Alle processen m.b.t. facilitair beheer en ICT → kan resulteren in een 2-tal diensten en 4 tot 6 cellen + Staf → kan resulteren in 1 cel Deze eerste inschatting levert een totaal op van ongeveer 15 tot 17 diensten en 35 tot 49 cellen. Dit betekent op een totaal van 438 medewerkers gemiddeld 1 cel per 9 tot 12 medewerkers. Voor cellen met eerder inhoudelijke taken met specifiek vereiste expertise zal dit aantal typisch lager dan 9 zijn en bij eerder (technisch) uitvoerende taken zal dit aantal typisch hoger dan 12 zijn, wat in overeenstemming is met de vuistregels zoals hierboven gedefinieerd.

© Möbius

43

Acties -

-

-

Opmaken van formele dossiers m.b.t. het organogram op directieniveau, de personeelsformatie, de nieuwe samenstelling van het MAT, de functiebeschrijvingen en selectieprogramma’s voor de functies van directeur, strategisch coördinator en programmamanager, en waar nodig overleggen en ter goedkeuring voorleggen aan de beleidsorganen en de vakorganisaties. Uitvoeren van de aanstellingsprocedure voor de directeurs, de strategisch coördinator en de programmamanager. Inkantelen van de huidige diensten onder de nieuwe directies bij de indiensttreding van de directeurs. Uitwerken van ontwerp-detailorganogrammen onder elke directie samen met een brede groep betrokken medewerkers. Aftoetsen van de ontwerpdetailorganogrammen aan het vastgelegde kader rond aantal niveaus en span-ofcontrol. Opstellen van het loongebouw voor de overige leidinggevende functies, expertfuncties en medewerkers in de organisatie. Gefaseerd invoeren van de detailorganogrammen niveau N-2 en N-3. Uitvoeren van gerichte procesoptimalisaties en verbetertrajecten (bv. herontwerpen van besluitvormingsproces, ontwikkelen van service concept voor ondersteunende diensten, (blijven) inzetten op verzamelen en borgen van kennis, enz.).

Toekomstig politiek en samenwerkingsmodel (afsprakennota)

ambtelijk

Kader Stad Roeselare heeft de ambitie om te groeien naar een open en slagkrachtige organisatie met een externe focus waar kwaliteitsvolle dienstverlening voorop staat en waar principes van responsabilisering, transparantie en resultaatsgerichtheid de leidraad vormen. Het bedoelde partnerschap tussen politiek en administratie is een middel om deze opdracht te realiseren en vormt geen doel op zich. De spelregels, de krijtlijnen voor dit partnerschap garanderen op zich nog niet het bereiken van het doel, maar vormen een basisvoorwaarde in ons streven naar “modern stadsmanagement”. De leden van het college van burgemeester en schepenen en de leden van het (huidige) managementteam hebben d.m.v. een nieuwe afsprakennota afspraken gemaakt over de politiek-ambtelijke samenwerking tussen de beleidsorganen en de administratie voor de rest van de huidige gemeentelijke legislatuur 2013-2018. Wanneer het managementteam in zijn nieuwe samenstelling van start zal gaan zal dit management uiteraard de uitgewerkte afsprakennota dienen te valideren. Indien verfijningen aan de uitgewerkte afsprakennota noodzakelijk geacht worden dan zullen deze besproken worden met het college van burgemeester en schepenen. Vervolgens kan de finale afsprakennota zowel door het nieuwe managementteam als door het college van burgemeester en schepenen formeel goedgekeurd worden. De uitgewerkte afsprakennota © Möbius

44

vervangt dan de eerder afgesloten afsprakennota’s. De uitgewerkte afsprakennota bevindt zich in bijlage.

Acties -

Valideren van de uitgewerkte afsprakennota door het nieuwe managementteam bij aantreding, en bespreken van eventuele verfijningen met het college van burgemeester en schepenen. Vervolgens formeel goedkeuren van de afsprakennota door het college van burgemeester en schepenen en het nieuwe managementteam.

Naar een nieuw dienstverleningsmodel Concept Tijdens de individuele interviews en focusgroepen is een draagvlak ontstaan rond het ontwikkelen van een globaal dienstverleningsconcept. Hiervoor zal Stad Roeselare in 2015 een transversaal programma “dienstverlening” opzetten waarbij de volgende 5 principes centraal staan.

Principes globaal dienstverleningsconcept 1. Stad Roeselare streeft een klantgerichte dienstverlening na waarbij de externe klant kan genieten van een dienstverlening die vraaggericht, proactief en maatgericht is (in functie van de doelgroep). 2. Stad Roeselare investeert in een multikanaaldienstverlening (click, call, connect) waarbij de externe klant zelf op basis van ter beschikking gestelde informatie beslist op welke manier (via het loket, web, email, telefoon, brief of fax) hij/zij gebruik maakt van de dienstverlening. 3. Stad Roeselare streeft een bereikbare dienstverlening na waarbij de externe klant gebruik kan maken van de dienstverlening op het moment dat hij dat wil. Het betreft hier naast de fysieke bereikbaarheid (openingsuren loketten) ook de digitale en telefonische bereikbaarheid. 4. Stad Roeselare streeft een geïntegreerde dienstverlening na waarbij de externe klant, ongeacht het kanaal of product, steeds op dezelfde uniforme manier geholpen wordt. De wijze waarop de dienstverlening (klantvriendelijkheid, gemiddelde wachttijden, vlotte doorstroming aan de loketten…) plaatsvindt is over alle stadsdiensten heen uniform. 5. Stad Roeselare zet in op een efficiënte dienstverlening waarbij externe klant wordt geholpen in zo weinig mogelijk interacties (zowel voor informatie, advies als de aflevering van een product). De integratie tussen frontoffice en backoffice is goed afgelijnd en de verdere verwerking gebeurt efficiënt (aanvaardbare doorlooptijden). Het implementeren van een globaal dienstverleningsconcept hoeft echter niet noodzakelijk gepaard te gaan met de verhuis van alle (frontoffice)diensten, vandaag verspreid over

© Möbius

45

verschillende sites, naar een nieuw gebouw. De inrichting van de lokettenzaal van het stadhuis (ingang Botermarkt) biedt nog veel mogelijkheden om de loketdienstverlening klantgerichter te organiseren. Er bestaat al een denkpiste om ruimte vrij te maken voor een verdere centralisatie van de (belangrijkste) loketten, door backofficediensten zonder (veel) klantencontacten weg te halen uit het gelijkvloers (zie onderstaande figuur: grondplan stadhuis). Het gaat hierbij o.a. om de dienst financiën, de drukkerij en een vergaderzaal. Deze backofficediensten zouden op een andere locatie kunnen ondergebracht worden. Zo zouden bv. op termijn de ondersteunende diensten kunnen gehuisvest worden aan de kant van de Zuidstraat (waar nu bv. al het departement P&O in ondergebracht is), en zouden de loketten kunnen gecentraliseerd worden aan de kant van de Botermarkt. Ook het gebouw naast de ingang van de Botermarkt biedt mogelijkheden op middellange termijn.

Figuur: Grondplan gelijkvloers stadhuis

Onderstaande loketmap geeft een overzicht van de huidige frontofficedienstverlening die op 4 verschillende locaties plaatsvindt. Dit illustreert het feit dat de loketwerking op vandaag gedecentraliseerd is, waarbij elke dienst met klanteninteracties als het ware een eigen loketfunctie kent.

© Möbius

46

Figuur: loketmap stad Roeselare

Binnen het programma dienstverlening zal de verdere uitwerking en onderbouwing van het nieuw dienstverleningsconcept dienen te gebeuren. Concreet zal dit programma bestaan uit onder meer volgende (deel)projecten:  Het globaal dienstverleningsconcept (onder meer m.b.t. de verschillende sites) verfijnen,  Een gedetailleerde product- en dienstencatalogus opstellen,  De thema’s in de frontoffice vastleggen,  Bepalen welke profielen we in de loketwerking nodig hebben (generalisten vs. specialisten),  Berekenen hoeveel medewerkers er op elk moment aan elke balie nodig zijn,  De mogelijkheden voor aankoop en implementatie van een midoffice-toepassing onderzoeken,  De planning, aansturing en rapportering van de loketomgeving uitwerken,  De dienstverleningsprocessen analyseren en herontwerpen met het oog op. een efficiënte afhandeling een minimaal aantal benodigde klantencontacten, en een vlotte doorstroming van dossiers van de frontoffice naar de backoffice,  Enz. Als input voor het programma dienstverlening en de verdere uitwerking van het globaal dienstverleningsconcept kunnen de volgende uitgangspunten geformuleerd worden. 1. We herclusteren de loketten op 3 locaties, nl. centraal in de lokettenzaal van het stadhuis (Botermarkt), op de OCMW-site (Gasthuisstraat) en op de DIPOD-site (Hoogleedsesteenweg). • Op de OCMW-site bundelen we alle welzijnsloketten (zowel de sociale dienstverlening van Stad en OCMW als van externe partnerorganisaties). • In de lokettenzaal van het stadhuis centraliseren we alle andere loketten. We sluiten de bestaande aparte loketten bij de diensten. We voorzien hier ook een

© Möbius

47

2. 3.

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

11. 12.

13. 14. 15.

16.

intake m.b.t. welzijnsgerelateerde vragen, zodat niet meteen moet doorverwezen worden naar de OCMW-site. • Op DIPOD bieden we ook een dienstverlening aan. Naast de afhaling van materialen voorzien we de mogelijkheid om een breder productaanbod op deze locatie te verkrijgen (bv. ook op deze locatie de mogelijkheid voorzien om bepaalde aanvragen ook op deze locatie te doen). • Algemeen stellen we het principe voorop dat de externe klant in elk van de 3 locaties terecht zal kunnen voor een specifiek deel van het productaanbod, en dat we in elk van de 3 locaties ook mogelijkheden voorzien om de externe klant verder te helpen m.b.t. producten die in principe in eerste instantie in een andere locatie zijn ondergebracht. We laten geen vrije circulatie meer toe van externen buiten de lokettenzaal. We zorgen voor een flexibel ontwerp van de lokettenzaal, zodat vlot bijkomende loketten kunnen geopend worden bij grote drukte. We werken hiervoor met genummerde loketten. We breiden het bestaande klantenbegeleidingssysteem uit voor de volledige lokettenzaal. We maken op het gelijkvloers van het stadhuis zoveel mogelijk ruimte vrij voor loketten (bv. door verhuis drukkerij, financiële dienst, cultuurdienst en stadskas). We ontkoppelen de frontoffice fysiek van de backoffice. We zetten maximaal in op digitalisering. We geven prioriteit aan de documenten die vandaag nodig zijn in zowel de frontoffice als de backoffice. We introduceren in de lokettenzaal van het stadhuis een (uitgebreider) algemeen onthaal met screeningfunctie. We richten in de lokettenzaal van het stadhuis een snelbalie in. (Ter info: tot 50% van de frontoffice-interacties komen doorgaans hiervoor in aanmerking.) We richten in de lokettenzaal van het stadhuis themabalies in waarbij de producten geclusterd zijn volgens de logica van de klant. Een mogelijke indeling kan zijn: • Leven (incl. intake welzijn) • Vrije tijd en evenementen • Bouwen, wonen en ondernemen We voorzien in de (nabijheid van de) lokettenzaal van het stadhuis ook enkele spreekkamers, nl. voor lange, discrete en/of privacygevoelige gesprekken. We streven naar een integrale dienstverlening door te onderzoeken welke externe producten (uitgereikt door bv. andere overheden, partnerorganisaties, enz.) relevant kunnen zijn voor de bezoeker. We breiden de multikanaaldienstverlening (telefonisch en elektronisch) en het digitaal loket uit volgens dezelfde principes als de fysieke dienstverlening. We starten de voorbereidingen voor een contactcenter voor een kwaliteitsvolle, uniforme en snelle afhandeling van telefonische (en ook digitale) vragen. We passen de openingsuren aan in functie van de vraag van de klant (avondopening, cf. klantenbevraging) en stemmen alle openingsuren op elkaar af. We onderzoeken hiertoe de mogelijkheden. We hebben de intentie om meer te gaan werken op afspraak. We onderzoeken hiertoe de mogelijkheden.

© Möbius

48

Acties -

Opzetten van een programma dienstverlening voor het verder uitwerken van het globaal dienstverleningsconcept. Uitvoeren van een huisvestingsstudie in het kader van de mogelijke uitbreiding van de lokettenzaal Botermarkt. Opmaken van een gedetailleerde product- en dienstencatalogus. Onderzoeken van de mogelijkheden m.b.t. digitalisering en ontwikkeling van een multikanaaldienstverlening. Onderzoeken van de haalbaarheid van een midofficetoepassing.

© Möbius

49

6. Bijlagen Bijlage 1: Afsprakennota Juridische context van deze nota Voorliggende afsprakennota is de uitvoering van de decretale verplichting, opgenomen in Art. 89 § 2 van het Gemeentedecreet: “Ten minste na iedere volledige vernieuwing van de gemeenteraad sluit de gemeentesecretaris mede namens het managementteam een afsprakennota met het college van burgemeester en schepenen en met de burgemeester over de wijze waarop de gemeentesecretaris en de overige leden van het managementteam met het college van burgemeester en schepenen en de burgemeester samenwerken om de beleidsdoelstellingen te realiseren, en over de omgangsvormen tussen bestuur en administratie. In deze afsprakennota wordt bepaald op welke wijze de gemeentesecretaris de bevoegdheden uitoefent die overeenkomstig artikel 58 door het college van burgemeester en schepenen, of overeenkomstig artikel 159 aan hem werden gedelegeerd.” Deze nota is de afsprakennota op niveau Stad Roeselare. Een soortgelijke nota bestaat binnen het OCMW Roeselare. Het is de bedoeling op termijn te komen tot een gemeenschappelijke afsprakennota, mede in functie van de evolutie naar een “Decreet Lokaal Bestuur” zoals voorzien in de Vlaamse beleidsnota “binnenlands bestuur en stedenbeleid 2014-2019”. Dat Decreet Lokaal Bestuur moet alle organieke regels met betrekking tot de gemeenten, de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden en de OCMW’s bevatten. Het zal de bestaande afzonderlijke organieke decreten, in het bijzonder het Gemeentedecreet, het OCMW-decreet en het decreet betreffende de intergemeentelijke samenwerking vervangen. Deze afsprakennota vervangt de eerder afgesloten afsprakennota’s. Kader waarin deze nota tot stand kwam Stad Roeselare heeft de ambitie om te groeien naar een open en slagkrachtige organisatie met een externe focus waar kwaliteitsvolle dienstverlening voorop staat en waar principes van responsabilisering, transparantie en resultaatsgerichtheid de leidraad vormen. Het bedoelde partnerschap tussen politiek en administratie is een middel om deze opdracht te realiseren en vormt geen doel op zich. De spelregels, de krijtlijnen voor dit partnerschap garanderen op zich nog niet het bereiken van het doel, maar vormen een basisvoorwaarde in ons streven naar “modern stadsmanagement”. De leden van het college van burgemeester en schepenen (verder: CBS) en de leden van het managementteam (verder: MAT) maken in deze nota afspraken over de politiek-ambtelijke

© Möbius

50

samenwerking tussen de beleidsorganen en de administratie voor de rest van de huidige gemeentelijke legislatuur 2013-2018. Met het MAT wordt in deze nota bedoeld: het MAT van de Stad, waarbij dat MAT en het CBS beiden de intentie onderschrijven om met onmiddellijke ingang, binnen het bestaande regelgevend kader, maximaal geïntegreerd te werken met het MAT van het OCMW, waarbij een gemeenschappelijk MAT Stad-OCMW de finaliteit moet zijn.

Algemene uitgangspunten Partners met éénzelfde doel Het CBS en het MAT werken met elkaar samen als volwaardige partners, ieder met specifieke taken ter realisatie van een gemeenschappelijk doel. Beide partners hebben respect voor elkaars rol:  

de leden van het MAT (en bij uitbreiding alle personeelsleden van de Stad Roeselare) zullen respect opbrengen voor de prerogatieven van de beleidsorganen en voor de beslissingsbevoegdheid van de verkozen mandatarissen; de leden van het CBS zullen respect opbrengen voor de beleidsvoorbereidende, beleidsuitvoerende en beleidsevaluerende opdracht van het MAT en bij uitbreiding alle personeelsleden in dienst van Stad Roeselare.

De beleidsorganen en de leidinggevende ambtenaren werken eendrachtig samen aan een hoogwaardig kwalitatief beleid en een open en behoorlijk bestuur ten bate van de burger. Bij alle beleidsinitiatieven worden volgende basisprincipes gehanteerd: PLAN  Realistische planning, grondig onderbouwd  Ambities zijn in overeenstemming met de middelen die ter beschikking zijn DO  Efficiënte, effectieve en economische inzet van middelen  Aandacht voor rechtszekerheid, rechtvaardigheid en rechtsgelijkheid (wetgeving en beginselen van behoorlijk bestuur)  Resultaatsgerichte uitvoering  Pragmatisch, en waar mogelijk en opportuun met aandacht voor de geest van de regelgeving, eerder dan voor de letter  Kwaliteitsvolle dienstverlening  Klantvriendelijkheid en klantgerichtheid  Cultuur van transparantie en open feedback  Modern personeelsmanagement, gebaseerd op responsabilisering  Gezond financieel beleid (cf. budgethouderschap) CHECK  Continue evaluatie en verbetering van beleid en werking ACT  Continue verbetering

© Möbius

51

Beleidsbeslissingen op strategisch niveau zijn het prerogatief van de beleidsorganen, daar waar de operationele invulling een bevoegdheid is van het MAT en de andere leidende ambtenaren. Binnen een cultuur van responsabilisering en transparantie sturen de beleidsorganen op hoofdlijnen en focussen ze op het maken van belangrijke beleidskeuzes, om vervolgens de verdere uitwerking en uitvoering in grote mate toe te vertrouwen aan de administratie. Het MAT stuurt de organisatie op managementniveau aan en is de eindverantwoordelijke voor de beleidsvoorbereiding, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. Het MAT stelt zich steeds politiek neutraal op en respecteert het primaat van de politiek: beleidsbeslissingen zijn voorbehouden voor de beleidsorganen. Het MAT onthoudt zich van elke politieke inmenging met betrekking tot het bestuur van Stad Roeselare en levert de beleidsorganen alle noodzakelijke elementen aan om de nodige beleidskeuzes te kunnen maken. Het CBS en het MAT hebben elk een specifieke focus. Het MAT richt zich als orgaan eerder op de efficiëntie van de eigen interne organisatie en zorgt voor de uitbouw van een performante overheidsorganisatie (het beleid naar binnen). Het CBS richt zich daarentegen eerder op het externe beleid naar de burgers, bedrijven en verenigingen toe (het beleid naar buiten).

Deontologie Basisprincipes Het CBS en het MAT (en bij uitbreiding alle leidende ambtenaren) werken op een deontologisch verantwoorde manier samen in overeenstemming met de deontologische codes van de respectieve betrokken partijen. Hierbij worden de volgende principes gehanteerd:  Het algemeen belang primeert steeds boven het particulier belang.  Inzake het personeelsbeleid van de Stad primeren organisatiebelangen op individuele belangen van medewerkers.  Politici en ambtenaren werken samen aan een kwaliteitsvolle en klantgerichte organisatie los van individueel belang en favoritisme.  Vertrouwen staat centraal. Politici en ambtenaren brengen respect op voor elkaars standpunten en respecteren elkaars spreekrecht.  Er heerst een open en eerlijke communicatie tussen politici en ambtenaren. Er wordt gesproken met elkaar i.p.v. over elkaar. Op een constructieve manier wordt feedback gegeven indien nodig.  Ambtenaren hanteren een professionele en objectieve attitude ten aanzien van alle politici, ongeacht de politieke partij waartoe deze laatsten behoren.  Ambtenaren vertolken op een loyale manier de beleidsbeslissingen naar de burger ook indien zij zelf een andere mening hebben (stellen deze openlijk niet in vraag). Op hun beurt gaan politici waakzaam om met interne informatie en delen ze deze niet zomaar met de burger.  Ambtenaren en politici treden correct, professioneel en burgergericht op.

© Möbius

52

Concrete afspraken TRANSPARANTIE  







In het kader van een open en transparante cultuur wordt een maximale transparantie tussen MAT en CBS nagestreefd. Openbaarheid van verslag is de regel. Agenda’s en verslagen van MAT en CBS worden zeer snel gedeeld. De leden van het MAT en de leden van het CBS stemmen geregeld met elkaar af. o Gezamenlijk overleg MAT/CBS vindt structureel elk kwartaal plaats, onder meer over de opvolging en uitvoering van de beleidsnota en de financiële kwartaalrapportering (cf. Plan-Do-Check-Act-cyclus). o Aanvullend vindt structureel en op zeer regelmatige basis individueel overleg plaats tussen de MAT-leden en de bevoegde schepen(en) over beleidsvoorbereidende materie, belangrijke beleidskeuzes en lopende projecten. Eerder operationele en routinematige dossiers worden niet langer formeel voorgelegd aan het CBS, en beslissingen daaromtrent komen toe aan de leden van het MAT en de respectievelijke operationeel leidinggevenden. Daartoe wordt het budgethouderschap ingevoerd, en een duidelijkere hiërarchie inzake bevoegdheidsdelegatie (Gemeenteraad, CBS, MAT, leidinggevende ambtenaren). Loutere kennisdeling wordt op een administratief eenvoudige manier georganiseerd, bv. via een centraal kennisdelingsplatform. Rond routinedossiers die juridisch door het CBS moeten worden bekrachtigd worden afspraken gemaakt m.b.t. een efficiënte procedure. Voor vragen met betrekking tot beleidsmaterie richten schepenen zich tot het bevoegde MAT-lid. De MAT-leden zijn immers de eerste aanspreekpunten die moeten zorgen voor een goede afstemming tussen de individuele schepenen en de stadsdiensten. Op het niveau van het CBS als groep is deze afstemming een verantwoordelijkheid van de secretaris. Voor vragen met betrekking tot het dagelijks bestuur (al dan niet n.a.v. een burgervraag) maken de bevoegde schepen en het betrokken MAT-lid afspraken over wie het eerste aanspreekpunt is binnen de administratie. Ambtenaren zorgen voor een correct en spoedig antwoord met respect voor de interne planning. Hierbij wordt de wederzijdse deontologie gerespecteerd: o Schepenen forwarden de repliek niet zomaar door naar de burger. o Ambtenaren stellen politiek beleid niet openlijk in vraag in hun antwoord naar de burger. o Ambtenaren houden de betrokken schepen in de communicatieloop (kennisgeving). Er wordt vermeden dat gemeenteraadsleden rechtstreeks vragen stellen aan ambtenaren. Teneinde in te staan voor een gestroomlijnde en centraal aangestuurde communicatie tussen de gemeenteraadsleden en de stadsdiensten wordt door de secretarie gezorgd voor een centraal aanspreekpunt, waar alle vragen toekomen en antwoorden vertrekken. Via dit centraal aanspreekpunt wordt de vraag en het bijhorend antwoord ter kennisgeving bezorgd of afgetoetst met de betrokken schepen(en).

© Möbius

53



De secretaris staat aan het hoofd van het stadspersoneel, is bevoegd voor het dagelijks personeelsbeheer en rapporteert periodiek aan de burgemeester, het CBS en de gemeenteraad.

RESULTAATSGERICHTHEID   

Ambtenaren zorgen voor een correcte, tijdige en volledige uitvoering van genomen beleidsbeslissingen. Ambtenaren zorgen ervoor dat de leden van het CBS, de gemeenteraad en/of de OCMW-raad tijdig en correct de informatie verkrijgen waarnaar gevraagd is. Ambtenaren zorgen voor een tijdige, objectieve en grondige voorbereiding van dossiers (nota’s), binnen de ambtelijke neutraliteit, die op het CBS, de gemeenteraad en/of de OCMW-raad worden geagendeerd.

PROJECTMATIG EN TRANSVERSAAL WERKEN  

Het MAT zorgt ervoor dat projectmatig werken systematisch ingebed wordt in de organisatie. Ze organiseert daartoe onder meer een regelmatige terugkoppeling over de stand van zaken naar het CBS. Het CBS zorgt ervoor dat er voor elk organisatiebreed project, waarbij er raakpunten zijn met meerdere bevoegdheden van leden van het CBS, een lid van het CBS wordt aangeduid als projectsponsor (pilootschepen), die gemandateerd is om de politieke verantwoordelijkheid inzake bepaalde operationele evoluties in een project op te nemen, en die waar nodig ex-ante of ex-post de politieke afstemming met de burgemeester of collega-schepenen op zich neemt.

Beleidsvoering Basisprincipes Beleidsvoorbereiding Het stedelijk beleid wordt voorbereid door de diensten, in samenspraak met de functioneel bevoegde schepen(en) en met behoud van de ambtelijke neutraliteit. De secretaris en het MAT staan in voor de coördinatie tussen de ambtenaren en beleidsorganen. Bij de beleidsvoorbereiding zijn de ambtenaren verantwoordelijk voor het aanbrengen van ideeën, het aanreiken van diverse mogelijkheden en alternatieven en het toetsen van de haalbaarheid op financieel en organisatorisch vlak. Beleidsbepaling De beleidsorganen bepalen de hoofdlijnen van het beleid, de langetermijndoelstellingen en de strategieën, de bewaking en de gevolgen verbonden aan de evaluatie van de beleidsuitvoering. Zij voorzien de nodige middelen aan de administratie om het beleid en de langetermijndoelstellingen te realiseren. Bij het nemen van beleidsbeslissingen (keuzes) worden afspraken gemaakt met betrekking tot budgetten en timing. Beleidsuitvoering Ambtenaren zijn verantwoordelijk voor een loyale, tijdige en correcte uitvoering van het beleid. Het MAT is verantwoordelijk voor de sturing van de organisatie door het continu

© Möbius

54

ontwikkelen van managementmethodes in de organisatie. Politici verbinden zich tot een duidelijke, tijdige en volledige formulering van de vraag of opdracht. De administratie en mandatarissen onderschrijven samen het principe van de beleidscyclus.

Concrete afspraken 

De leden van het MAT bereiden het meerjarenplan, het beleidsplan en het bijhorend budget voor en zorgen voor een goede informatiedoorstroming van het beleidsplan en de eventuele aanpassingen doorheen de stadsorganisatie.



Ambtenaren zorgen voor de nodige objectieve gegevens en alternatieven ter ondersteuning van beleidskeuzen. o MAT-leden zien erop toe dat beleidskeuzes en -initiatieven objectief en ten gronde (d.w.z. rijp voor beslissing met een uitgewerkte business case) voorbereid zijn. o Ontwerpnotulen voor het CBS worden door de stadsdiensten voorbereid in overleg met het betrokken MAT-lid en de betrokken schepen(en) maar steeds met behoud van de ambtelijke objectiviteit. Politici respecteren, in de mate van het mogelijke, de timing van de afgesproken procedure voor agendering. Indien een beleidskeuze niet overeenkomstig de afspraken kan worden uitgevoerd wordt dit door het MAT of MAT-lid meegedeeld aan het CBS en/of aan de betrokken schepen(en) met mededeling van de reden en/of omstandigheden.





Om de responsabilisering en het ondernemerschap in de praktijk te stimuleren engageert het bestuur zich om de eigenlijke beleidsuitvoering in verregaande mate toe te vertrouwen aan de administratie.

Gedelegeerde bevoegdheden De secretaris oefent de bevoegdheden die hem werden gedelegeerd op een correcte wijze uit en zet zich op een actieve en constructieve wijze in voor de realisatie van de opdracht en de doelstellingen van Stad Roeselare. Evaluatieproces medewerkers De secretaris en financieel beheerder worden conform het gemeentedecreet geëvalueerd door een evaluatiecomité, bestaande uit het college van burgemeester en schepenen en de voorzitter van de gemeenteraad. Die evaluatie vindt plaats op basis van een voorbereidend rapport, opgesteld door externe deskundigen in het personeelsbeleid. Het voorbereidend rapport wordt opgemaakt op basis van een evaluatiegesprek tussen de externe deskundigen en de functiehouder en op basis van een onderzoek over de wijze van functioneren van de functiehouder, waarbij de burgemeester, de leden van het managementteam en de voorzitter van de gemeenteraad betrokken worden. Het evaluatiecomité stemt over het evaluatieresultaat gunstig of ongunstig. Voor de andere MAT-leden wordt een gelijkaardige procedure als voor de decretale graden gevolgd, waarbij de eindbeslissing over het evaluatieresultaat wordt genomen door de secretaris. Er wordt in de procedure sowieso voorzien dat de leden van het CBS input kunnen geven in het evaluatieproces.

© Möbius

55

Alle andere personeelsleden van de Stad worden geëvalueerd op ambtelijk niveau. Voor de personeelsleden die frequent en intensief rechtstreeks in contact staan met één of meerdere leden van het CBS is het steeds mogelijk dat deze laatsten input geven aan de evaluator, waarbij er wordt bewaakt dat er daarover maximale transparantie is t.a.v. de geëvalueerde. Gemeenschappelijke functies Stad – OCMW In het kader van het streven naar meer synergie tussen Stad en OCMW voorziet de regelgeving een aantal mogelijkheden om functies tussen Stad en OCMW te combineren. Dit kan onder meer via afspraken in een beheersovereenkomst, of via een dubbele aanstelling (waarbij er twee juridische verbintenissen ontstaan). Indien de Gemeenteraad en/of het CBS van die mogelijkheid gebruik maken voor MAT-leden, dan engageren de betrokken MAT-leden zich ertoe hun inspanningen naar beide besturen toe pro rata de op te nemen verantwoordelijkheden te verdelen, en daarbij een gelijkwaardigheid op vlak van ondersteuning als uitgangspunt na te streven. Er wordt daarbij tevens gezorgd voor een regelmatige fysische aanwezigheid in elk bestuur. Cumulatie tijdens de diensturen van andere dan in deze paragraaf bedoelde activiteiten is voor MAT-leden niet toegestaan, tenzij na uitdrukkelijke goedkeuring van het CBS.

Evaluatie en bijsturing De afsprakennota kan op gelijk welk moment worden geëvalueerd in het CBS en/of in het MAT, op initiatief van één of meerdere van de leden van de respectievelijke organen. Vertrekkend vanuit een dergelijke evaluatie wordt vervolgens gezamenlijk bekeken hoe de afspraken kunnen worden bijgestuurd. De aangepaste versie van de afsprakennota wordt dan opgemaakt. Roeselare, XXXXX Goedgekeurd door het CBS op XXXXX Goedgekeurd door het MAT op XXXXX Namens het CBS, Luc Martens Burgemeester

© Möbius

Namens het MAT, Geert Sintobin Secretaris

56

© Möbius

Individuele sociale dienstverlening

Backoffice bevolking

Wedden en lonen

Werving en selectie

Beoordelen en waarderen

Organisatie

P&O

Personeelsadministratie

Vorming, training en opleiding

Beheer infrastructuur

Verzending

Verzending 2.0 VTE

Wijkwerking

Wijkwerking 2.0 VTE

Beheer en ontwikkeling GIStoepassingen

GIS 0.8 VTE

DIPOD

Aanleg, beheer en onderhoud wegen

Vergunningen en attesten

Wegen 12.3 VTE

Evenementen

Publiekswerking

Beheer infrastructuur

ICT & Databeheer

Beheer helpdesk

Beheer software

Beheer hardware

Helpdesk

ICT 7.8 VTE

Aanleg, beheer en onderhoud groen

Subsidies

Vergunningen en attesten Signalisatie

Ontwerp groen

Vergunningen en attesten

Natuur- en milieueducatie

Ontwerp wegen

Groen 52.2 VTE

Evenementen

Publiekswerking

Mobiliteitsbeleid

Loket (meldpunt)

Milieu 11.6 VTE

Tewerkstellingsprojecten

Uitvoering werkgelegenheidsbeleid

Loket

Werkwinkel 1.5 VTE

Plaatsing signalisatie

Smidse

Beheer wagenpark

Extern Loket

Intern Loket

Logistiek 32.3 VTE

Uitwerken educatief materiaal

Overheidsopdrachten

Loket

OverheidsOpdrachten 8.4 VTE

Strooien

Schoonmaak

Magazijnbeheer

Financiën

Beheer economaat

Boekhouding

Opmaak en opvolging budget

Ontvangsten

Uitgaven

Belastingen

Loket

Financiën 17 VTE

Uitbating Organiseren tentoonstellingen

Onderhoud en herstelling rollend materieel (garage)

Ondersteunende processen

Aanleg, beheer en onderhoud rioleringen

Beheer en onderhoud waterlopen

Water 5.8 VTE

Vrije Tijd

Archief/ kennisbeheer

Evenementen

Publiekswerking

Beheer infrastructuur

Ondersteuning particulier initiatief en lokaal middenveld

IDPBW 2.8 VTE Welzijn op het werk

Verzekeringen

GAS

Juridische adviesverlening Opvolging juridische zaken Patrimoniumbeheer

Juridische dienst 4.3 VTE

Opvolging uitbestede werken

Onderhoud en herstelling gebouwen

Ontwerp gebouwen

Gebouwen 30.9 VTE

Ontwikkelen en organiseren toeristisch aanbod

Ondersteuning particulier initiatief en lokaal middenveld

Ondersteuning particulier initiatief en lokaal middenveld Beheer collectie

Beleidsplanning en regie

Beleidsplanning en regie

Flankerend onderwijsbeleid

Milieu- en afvalbeleid

Mobiliteit 13.2 VTE

Energieloket

Woonsubsidies duurzaam renoveren

Woonkwaliteit

Woonpremies

Woonbeleid

Loket

Loket

Loket Beleidsplanning en regie

Toerisme 4.4 VTE

WieMu 7.6 VTE

Cultuur 7.0 VTE

Loket

Stadspromotie (beleidsmatige aftoetsing – i.s.m. communicatie)

Jeugddienst 10.1 VTE

Organisatiebehe ersing

Loket

Beleidsrapportering

Sportdienst 36.4 VTE

Procesmanagement

Loket

Project- en programmamanagement

Sturende processen

Onderwijs 0.8 VTE

Kwaliteitszorg

Informatie & Communicatie

Citymarketing (uitvoering)

Ondersteuning (kopiedienst, grafisch werk)

Interne communicatie

Externe communicatie

Onthaal

Intern loket

Intern loket

Extern loket

Communicatie 13.4 VTE

Personeelsbeheer 7.2 VTE

Organisatieontwikkeling

LoopbaanOntwikkeling 2.0 VTE

Stadsontwikkeling

GAS

Ondersteuning lokale economie

Duurzame stadsontwikkeling

Handhaving en toezicht

Markten en foren

Vergunningen en attesten

Ruimtelijke planning

Vergunningen en attesten

Ruimtelijke ordening

Loket

Loket

Loket

Economie 4.6 VTE

Burger en Welzijn

Financiële steun huurders

Toeleiding (sociale) woonmarkt + woonbuddy s

Ruimtelijke Planning 5.1 VTE

Gemeenschaps wachten

Innovatie

Woondienst 7.3 VTE

Huurondersteuning

Loket

Strategie, planning en beleid

OmgevingsVergunningen 14.8 VTE

Beheer begraafplaatsen

Collectieve sociale dienstverlening

Loket

Loket

Backoffice burgerlijke stand

Sociaal Huis Welwel 11.8 VTE

Burgerzaken 28.4 VTE

Externe relaties en stedenbeleid

Externe relaties en stedenbeleid 1.0 VTE Subsidiewerving

WERKDOCUMENT PROCESMAP Stad Roeselare (10/11/14)

6.6 VTE

Secretarie

Archief

Kennisbeheer

Archief

Kopiedienst

Administratieve ondersteuning

Ondersteuning besluitvorming

Onthaal, telefonie

Kwaliteitszorg

Strategische planning en beleid (SMJP, jaarplannen)

Interne audit

Procesmanagement

Klachten en meldignen

IKZ 2.0 VTE

Loket

P&O

OCMW

Financiën

Facility

OCMW

Sociale dienst

Huisvesting (wonen)

Opleiding en tewerkstelling

Hulpverlening vreemdelingen

Maatschappelijk werk

Juridische ondersteuning

Financiële hulpverlening

Schuldhulpverlening

Woonzorgcentra

Zorgbedrijf

Zorgbedrijf

Secretariaat

Dienstencentra, thuiszorg en serviceflats

Kindzorg (therapeutische zorg en kinderopvang)

Dagverzorgingscentrum

Bijlage 2: Macroprocesmap huidige werking

57

Bijlage 3: Cultuurprofielen volgens organisatiemodel van Quinn De mensgerichte cultuur wordt gekenmerkt door:  Er bestaan gemeenschappelijke waarden en doelstellingen.  Onderlinge samenhang, 'wij-gevoel'.  Participatieve instelling, teamwork, het beste uit elkaar halen.  Vertoont overeenkomsten met de organisatie van een familie.  Klanten worden als partners beschouwd.  Regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn. De innovatieve cultuur wordt gekenmerkt door:  Deze vorm is ontstaan om te kunnen reageren op snel veranderende omstandigheden.  Centraal staan innovatie en vernieuwing: ontwikkeling van nieuwe diensten en producten, voorbereiding op de toekomst.  Medewerkers worden gestimuleerd om creatief en flexibel te zijn.  De organisatie is flexibel, kan indien nodig snel een nieuwe vorm aannemen.  Deze cultuur is typerend voor softwarebedrijven, luchtvaart, ruimtevaart ... De beheersgerichte cultuur wordt gekenmerkt door:  Het centraal staan van procedures en regels.  De leidinggevenden coördineren en organiseren.  Langetermijndoelen zijn stabiliteit (in stand houden van de organisatie), efficiëntie en voorspelbaarheid.  Deze cultuur komt vaak voor bij overheidsinstellingen. De resultaatsgerichte cultuur ten slotte heeft als eigenschappen:  De organisatie is extern gericht, op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers ...).  De organisatie concurreert met gelijkaardige organisaties.  Centrale waarden zijn productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid.  De externe positionering wordt benadrukt om de concurrentiepositie te versterken.  Er is een duidelijk doel aanwezig en er wordt gebruik gemaakt van een agressieve strategie.  Leidinggevenden zijn veeleisend en leggen de nadruk op de marktleider zijn.

© Möbius

58

Bijlage 4: Toekomstig organogram aanduiding externe afstemmingen

© Möbius

met

59

Bijlage 5: Stad Roeselare en haar samenwerkingsverbanden Hieronder vindt u een logische opdeling van de satellieten van de Stad Roeselare. Er zijn drie categorieën: de groep Roeselare, de verzelfstandigingen en de intergemeentelijke samenwerkingsverbanden. Er wordt telkens aangegeven welke de link is met het toekomstige organogram, waar dit niet specifiek toe te wijzen is, staat het managementteam aangegeven als directe link of hiërarchische lijn.

Juridische grond

“Groep Roeselare”

Verzelfstandigingen

Decretale, wettelijke basis Rechtspersoon Eigen opdracht

Sectorale decretale basis Opdracht vanuit de Stad of OCMW Rechtspersoon Beheersovereenkomst

Organisatie OCMW Politiezone RIHO Brandweerz one MidWest

Intergemeentelijke samenwerkings verbanden Vrijwillige samenwerking IGS decreet

MAT

De Spil

MENS MENS

ILV Associatie MidWest WVI

Strat. Cel RUIMTE

MAT

ArHus

MAT

Zorgbedrijf

MENS

MIROM

RUIMTE

SASK STAP WieMu (in opbouw) Stedelijk Onderwijs (in opbouw)

MAT MAT MENS MAT

…

Opmerking 1: de ILV Associatie MidWest heeft de ambitie om als koepelstructuur te fungeren voor alle intergemeentelijke samenwerkingsverbanden in de regio. Voorbeelden zijn Bie, Intergemeentelijke Woondienst, Stadslandschap,… Formeel zijn er een 50-tal, al dan niet met een juridische grond en/of financiering. Opmerking 2: de Watergroep, ‘Gaselwest’/Electrabel, Eandis, KCVS, VVSG,… zijn niet opgenomen voor de eenvoud.

© Möbius

60

Möbius Business Redesign NV Kortrijksesteenweg 152 B-9830 Sint-Martens-Latem Tel: +32 9 280 74 20 | Fax: +32 9 280 74 21 | E-mail: [email protected] Web: www.mobius.eu | BTW/TVA/VAT: BE 0472 582 515 | RPR Gent