REKENKAMERCOMMISSIE P U R M E R E N D 2013 onderzoek grote bouwprojecten
Rekenkamercomissie Aan de gemeenteraad van Purmerend
uw brief van
uw kenmerk
ons kenmerk 1094040
datum 3 september 2013
Betreft: rapport Grote Bouwprojecten Geachte leden van de raad, De Rekenkamercommissie biedt u hierbij het onderzoeksrapport Grote Bouwprojecten aan. De rapportage is als volgt samengesteld. Als eerste treft u aan een (bestuurs)samenvatting die in hoofdlijnen de bevindingen van het onderzoek schetst. Hierin leest u eveneens een aantal observaties en overwegingen, die de RKC graag onder uw aandacht brengt. Vervolgens treft u aan de reactie van het college op de rapportage. Daarna het nawoord van de Rekenkamercommissie in reactie op het college. Tot slot het gedetailleerde rapport (waarin u de samenvatting zult herkennen) waaraan volledigheidshalve de reactie van het college en het nawoord van de RKC ook zijn toegevoegd. Uiteraard is de Rekenkamercommissie, bij monde van de voorzitter, graag bereid om in de commissievergadering SOB van 10 oktober a.s. een (nadere) toelichting te geven en uw vragen te beantwoorden.
Hoogachtend, de Rekenkamercommissie gemeente Purmerend,
De voorzitter
De secretaris
drs. A.J. Bell MCM
drs. A. Hiemstra
Samenvatting inclusief observaties en overwegingen Inleiding De gemeente Purmerend heeft in de afgelopen jaren vele grote bouwprojecten gerealiseerd. Grote bouwprojecten zijn zichtbaar in de stad en bekend onder de inwoners. Denk aan P3, de Melkwegbrug en de multifunctionele sporthal. De rekenkamercommissie heeft in het onderzoek 'Grote bouwprojecten' gekeken naar de organisatie en aansturing van dergelijke bouwprojecten. Voor het bestuur zijn grote bouwprojecten vaak belangrijke projecten. De raad maakt daarbij keuzes voor de lange termijn: van locatie en uitstraling van het object tot en met de capaciteit en het voorzieningenniveau. Naast dit inhoudelijke belang van grote bouwprojecten is ook de financiële impact relatief groot. In eerste instantie voor wat betreft de investering die de gemeente doet in het bouwproject. In tweede instantie voor de exploitatiekosten die het object op de lange termijn met zich meebrengt. Het is dan ook heel begrijpelijk dat de gemeenteraad grip wil hebben op de grote bouwprojecten, zowel inhoudelijk als financieel. Het thema grote bouwprojecten staat al een aantal jaren op de groslijst van de rekenkamercommissie (RKC). In 2011 is besloten om het thema in 2012 te onderzoeken. In een eerste verkenning van het thema liep de RKC tegen twee evaluatierapporten aan. In deze twee rapporten worden de volgende drie grote bouwprojecten uitgebreid geëvalueerd: de W.J. Bladergroenschool, het pop- en cultuurpodium P3 en het Leeghwaterbad. De RKC besloot vervolgens om het onderzoek te richten op wat er terecht is gekomen van de vele lessen die zijn geleerd uit de evaluaties van bovengenoemde drie projecten. Hierna leest u de observaties van de RKC en enkele overwegingen die zij de raad mee wil geven. Ten slotte geeft de RKC nog een drietal lessen uit andere gemeenten die ook voor Purmerend de moeite waard zijn om in praktijk te brengen. 1. Naar aanleiding van de evaluaties zijn er veel verbeteringen doorgevoerd in de organisatie en aansturing van grote bouwprojecten Op basis van de uitkomsten van de twee evaluatierapporten start in 2009 de werkgroep 'professioneel projectmanagement' in de gemeentelijke organisatie. Er wordt een traject ingezet dat het projectmatig werken in de volle breedte moet verbeteren: transparantere overlegstructuren tussen bestuur en organisatie, goede afstemming tussen RO en MO, een vaste structuur voor fasering van projecten met 'go/no go' momenten, invoering van risicomanagement tot en met de implementatie van de kwartaalrapportage projecten aan de raad. Het jaar 2009 wordt met name benut om het instrumentarium op orde te brengen. In 2010 gaan alle betrokken medewerkers op training. In de training worden medewerkers bekend gemaakt met het instrumentarium. Daarnaast is de training bedoeld om met elkaar in gesprek te gaan over de verschillende rollen in een project. Het juist invullen van rollen zorgt voor duidelijkheid in de organisatie en geeft daarmee meer grip op de projecten. De RKC constateert dat er veel aandacht is besteed aan het professioneel projectmatig werken. Er zijn structuren ingebouwd die er voor zorgen dat een groot deel van de lessen, die uit de evaluaties naar voren kwamen, nu in praktijk worden gebracht. 2. Purmerend heeft een methodiek gekozen waarbij er vaste formats worden voorgeschreven. De RKC constateert dat deze formats niet altijd worden gebruikt Onderdeel van de methodiek voor professioneel projectmanagement is een palet aan vaste formats. In 2010 beslist de organisatie dat deze formats verplicht worden voor alle projecten. De RKC constateert dat deze formats niet of slechts deels in alle projecten worden gebruikt. Tegelijkertijd ziet de RKC dat er in de projecten veel meer wordt vastgelegd, besproken en gerapporteerd dan voorheen. Voor zover de RKC kan overzien is de afgesproken informatie wel aanwezig, maar niet altijd in het juiste format. De RKC vindt het te ver voeren om als rekenkamercommissie een uitspraak te doen over het al dan niet gebruiken van de formats. Het is Pagina 1 van 18
aan de organisatie of zij de eerder gemaakte afspraak van het gebruik van de formats in stand wil houden (en daar strikter op wil gaan sturen), of dat zij de afspraak over het gebruik van de formats wijzigt op basis van de ervaringen tot nu toe. 3. De gemeente neemt minder financieel risico: raad meer grip op kosten Het huidige risico van de gemeente in grote bouwprojecten is beduidend minder dan ten tijde van de evaluaties. De gemeente heeft de afgelopen jaren gewerkt met meer vergaande aanbestedingsvormen. Dit betekent in de kern dat de gemeente een deel van het risico belegt bij de aannemer. De aannemer krijgt hier een vergoeding voor. De gemeente neemt hiermee iets meer kosten aan de voorkant om zodoende (grote) financiële risico s tijdens de bouw te voorkomen. Door deze ontwikkeling heeft de raad meer financiële grip op de grote bouwprojecten dan voorheen. Per project kan gekeken worden welke risico s de gemeente buiten de deur wil beleggen tegen welke kosten. 4. Van keuze uit scenario s naar probleemverkenning en definiëren van doelstelling en resultaat De raad is de bestuurlijk opdrachtgever van grote bouwprojecten. Vanuit deze rol is het van belang dat de raad zo helder mogelijk formuleert wat de doelstelling is die hij met het project wil bereiken c.q. wat de probleemstelling is. Onze observatie is dat de raad in het verleden vaak aan het eind van het proces betrokken werd, namelijk als er een oplossing gepresenteerd werd of als er een keuze gemaakt moest worden uit meerdere oplossingen. De RKC ziet een ontwikkeling waarbij de raad meer tijd neemt aan de voorkant van een project voor de verkenning van het probleem of de wens en voor het definiëren van het beoogde doel en gewenste resultaat van het project. De voorkant van het proces (de initiatieffase van het project) leent zich ook goed voor het betrekken van partijen in de samenleving. Een voorbeeld van een traject dat zo is verlopen, is de multifunctionele sporthal. Voor de grip op de grote bouwprojecten is de rol van de gemeenteraad in de initiatieffase van wezenlijk belang. Door samen helder te formuleren wat de probleemstelling, de ambitie, de doelstelling en het gewenste effect zijn, wordt er een heldere opdracht neergelegd waar toekomstige keuzes tegenaan gehouden kunnen worden. Met de nieuwe, meer vergaande aanbestedingsvormen heeft de gemeente meer zekerheid over de kosten van een bouwproject. Echter de kosten kunnen alsnog (enorm) uit de pas gaan lopen als de opdracht - na aanbesteding - wordt aangevuld of aangepast door nieuwe wensen en/of ambities. Ook vanuit dit gezichtspunt is het van belang om tijd te investeren aan de voorkant van het project. 5. De frictie tussen politieke setting en opdrachtgever- opdrachtnemerschap Een belangrijk mechanisme in het projectmanagement is de rolverdeling en het 'spel' tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In de setting van de gemeente is de gemeenteraad op het hoogste niveau de opdrachtgever van het project en het college opdrachtnemer1. In het kader van projectmatig werken is het de rol van de opdrachtnemer (in dit geval het college) om alleen dan een opdracht aan te nemen als hij denkt dat dit een realistische opdracht is. Het betekent dat de raad als opdrachtgever verantwoordelijk is voor geven van een realistische opdracht. Het college, in zijn rol als opdrachtnemer, zal de raad daarover moeten adviseren voordat die over de opdracht een besluit neemt. Als de opdrachtnemer vindt dat de opdracht niet realistisch is (dus het resultaat kan niet binnen de gestelde kaders van geld, tijd en kwaliteit worden uitgevoerd), dan zou hij volgens de regels van projectmanagement de opdracht terug moeten leggen c.q. moeten weigeren. In de situatie van een raad en een college is dit bijna ondenkbaar, immers het college moet uitvoeren wat de raad besluit.
1
De gemeenteraad delegeert voor de verdere aansturing van het project het opdrachtgeverschap aan het college. Het college wordt in dit onderzoek dan ook benoemd als (gedelegeerd) opdrachtgever.
Pagina 2 van 18
De RKC constateert daarbij dat dit er toe kan leiden dat het college een opdracht aanneemt (bij besluit van de raad) waarvan zij bij voorbaat al weet dat zij niet binnen de gestelde kaders kan blijven. Het is aan de raad om te kijken of hij dit wenselijk vindt en zo niet, te kijken hoe dit kan worden voorkomen. Ter illustratie: begin 2012 heeft de gemeenteraad het college de opdracht gegeven de maximale variant van de multifunctionele sportaccommodatie te bouwen binnen het beschikbaar gestelde bedrag. Met de wethouder is afgesproken dat hij terugkomt naar de raad als dit niet mogelijk blijkt. Ten slotte: Wat kunnen we leren van andere gemeenten? In het onderzoek hebben we ook gekeken naar de lessen die andere gemeenten hebben geleerd bij de evaluatie van hun grote bouwprojecten. De betrokken onderzoeksrapporten hebben opvallend veel overeenkomsten. Onderstaand een overzicht van de lessen uit andere gemeenten die in onze ogen ook een goede aanvulling zijn voor de gemeente Purmerend. 1) Zorg voor centrale sturing c.q. borging van het projectmatig werken. 2) Schep duidelijkheid over wanneer iets een groot project is en daarmee binnen de richtlijnen van het projectmatig werken valt. 3) Controleer de volledigheid van de dossiers periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks), om zodoende een impuls in te bouwen om de archivering op orde te brengen en te houden.
Pagina 3 van 18
Pagina 4 van 18
Nawoord van de rekenkamercommissie De rekenkamercommissie is verheugd over de bestuurlijke reactie van het college waarin de aanbevelingen uit het rapport worden onderschreven. Het college geeft in de bestuurlijke reactie een nadere duiding aan het begrip 'projectleiderschap'. De rekenkamercommissie kent en herkent het onderscheid tussen de verschillende typen projectleiders die het college aangeeft. Deze nuancering is in lijn met het onderzoeksrapport. Over twee jaar voert de rekenkamercommissie een evaluatie uit waarin zij kijkt in hoeverre navolging is gegeven aan de overwegingen uit dit rapport.
Pagina 5 van 18
Grote bouwprojecten Onderzoek naar het lerend vermogen van bestuur en organisatie in de grote bouwprojecten
augustus 2013 Rekenkamercommissie Purmerend
Pagina 6 van 18
Inhoudsopgave 1.
2.
3.
Leert de gemeente van de lessen uit grote bouwprojecten?.....................................................8 1.1
Rekenkamercommissie kijkt naar het lerend vermogen ....................................................... 8
1.2
Doelstelling van het onderzoek.............................................................................................. 8
1.3
Bouwprojecten die liepen of gestart zijn na november 2008................................................ 8
1.4
Onderzoeksmethode.............................................................................................................. 8
1.5
Wat leren andere gemeenten? .............................................................................................. 9
1.6
Afbakening ............................................................................................................................. 9
1.7
Onderzoeksperiode ................................................................................................................ 9
1.8
Leeswijzer ............................................................................................................................... 9
Evaluaties P3, Leeghwaterbad en Bladergroen .......................................................................10 2.1
Achtergrond en aanleiding evaluatie Bladergroen .............................................................. 10
2.2
Aanbevelingen opgebouwd rond vijf thema s..................................................................... 10
2.3
Achtergrond en aanleiding evaluatie P3 en Leeghwaterbad ............................................... 11
Professionalisering projectmatig werken................................................................................13 3.1
Beheersing van het project op Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) .... 13
3.2
Heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden in projecten. ................. 14
3.3
Heldere afspraken over de rol van de ambtelijke organisatie en het bestuur .................... 15
3.4
Risicomanagement per project ............................................................................................ 16
3.5
Gestandaardiseerde fasen in een project en beslisdocumenten......................................... 16
3.6
Standaardisatie van het projectdossier en de projectarchivering ....................................... 17
3.7
Training van personeel in de nieuwe manier van werken ................................................... 17
4.
Lessen uit andere gemeenten.................................................................................................18
5.
Overzicht aanbevelingen en huidige stand van zaken .............................................................19 5.1 Aanbevelingen uit de evaluatierapporten met daarbij de huidige stand van zaken in voldoende, matig of voldoende......................................................................................................... 19 5.2 De afspraken als gemaakt in het traject professioneel projectmanagement met daarbij de huidige stand van zaken in voldoende, matig of voldoende ............................................................. 21
Pagina 7 van 18
1. Leert de gemeente van de lessen uit grote bouwprojecten? 1.1 Rekenkamercommissie kijkt naar het lerend vermogen De gemeente Purmerend heeft in de afgelopen jaren meerdere grote bouwprojecten uitgevoerd. Drie projecten zijn naderhand uitgebreid geëvalueerd, dit zijn de projecten Bladergroen, Leeghwaterbad en P3. De rekenkamercommissie heeft in haar onderzoek naar de grote bouwprojecten besloten om niet opnieuw een evaluatie naar de gehele organisatie en doelrealisatie van de grote bouwprojecten te doen. Immers als dit type onderzoek reeds bij een aantal grote projecten is uitgevoerd is het voor de raad van belang om te weten of organisatie en bestuur hun lessen hebben geleerd uit die betreffende evaluaties. Met andere woorden zijn de lessen uit eerdere projecten omgezet naar structurele aanpassingen in de organisatie en aansturing van alle volgende projecten om herhaling te voorkomen? 1.2 Doelstelling van het onderzoek De doelstelling van voorliggend onderzoek is: Inzicht bieden in het lerend vermogen van het bestuur en de organisatie voor wat betreft de (grote) bouwprojecten van de gemeente Purmerend. Lering trekken uit de evaluaties van grote bouwprojecten in andere gemeenten. Vraagstelling: In welke mate hebben het bestuur en de ambtelijke organisatie geleerd van de evaluaties gedaan naar de projecten Bladergroen en P3/Leeghwaterbad? Wat kan de gemeente leren van de lessen van andere gemeenten? Deelvragen - Welke lessen zijn getrokken uit de evaluaties van Bladergroen en P3/Leeghwaterbad? - Zijn deze lessen in de bouwprojecten die na november 2008 zijn gestart meegenomen? - Welke lessen kunnen worden geleerd van andere gemeenten voor wat betreft grote bouwprojecten? 1.3 Bouwprojecten die liepen of gestart zijn na november 2008 Om te kijken of de lessen die geleerd zijn uit de evaluaties worden meegenomen in de huidige praktijk toetst de RKC of de lessen worden toegepast in een aantal grote projecten dat na 2008 zijn gestart of nog liepen. In het onderzoek is gekeken naar de projecten: multifunctionele sporthal, herinrichting Tramplein, campusvorming, Melkwegbrug, herinrichting Koemarkt en Brede school De Weide. 1.4 Onderzoeksmethode De rekenkamercommissie heeft voor het onderzoek grote bouwprojecten deskresearch uitgevoerd en vijf interviews gehouden. De volgende rollen in het project zijn verder verkend door een interview: 1) 2) 3) 4) 5)
De bestuurlijk opdrachtgever van een project De ambtelijk opdrachtgever van een project De projectleider van een project De concerncontroller De teammanager projecten
Pagina 8 van 18
1.5 Wat leren andere gemeenten? De aansturing en beheersing van grote bouwprojecten is niet alleen voor de gemeente Purmerend een uitdaging. Veel gemeenten in Nederland hebben projecten uitgevoerd die uit de tijd liepen of overschrijdingen hadden. Er zijn dan ook vele (rekenkamer) onderzoeken gedaan naar de knelpunten in de aansturing en beheersing van projecten. Deels zijn de conclusies en aanbevelingen van deze onderzoeken specifiek voor een bepaalde gemeente, deels zijn het generieke lessen waar ook de gemeente Purmerend haar voordeel mee kan doen. Omdat de RKC de ervaring en kennis van anderen graag mee wil nemen zijn in dit onderzoek de meest recente rapporten geanalyseerd. 1.6 Afbakening Het lerend vermogen van de raad en de ambtelijke organisatie wordt onderzocht op basis van de navolging van twee evaluatierapporten. 1.7 Onderzoeksperiode De onderzoeksperiode van dit onderzoek is de periode 2007 tot heden. Deze termijn is gekozen omdat in 2007 het eerste evaluatierapport is opgeleverd. 1.8 Leeswijzer In hoofdstuk twee worden de uitkomsten beschreven van de evaluaties naar de aansturing en beheersing van grote bouwprojecten als uitgevoerd in 2007 en 2008. In hoofdstuk drie wordt het plan van aanpak gepresenteerd dat de gemeente op basis van de uitkomsten van de evaluatie heeft opgesteld. Zo ook in hoeverre de acties die destijds zijn uitgezet doorwerken in de huidige projecten. Tenslotte worden in hoofdstuk vier de lessen weergegeven die andere gemeenten hebben geleerd van de evaluaties van grote projecten.
Pagina 9 van 18
2. Evaluaties P3, Leeghwaterbad en Bladergroen 2.1 Achtergrond en aanleiding evaluatie Bladergroen De gemeente Purmerend is in de periode 2003-2006 opdrachtgever geweest van het project Bladergroen, de realisatie van een praktijkschool in combinatie met leerwegondersteunend onderwijs. Het project maakte destijds deel uit van het gemeentelijke programma voor onderwijshuisvesting waarbinnen het project Bladergroen werd aangemerkt als voorrangproject. Het project is vanaf de uitvoeringsfase niet zonder problemen verlopen. Eind 2006 is de gemeente gestart met een procedure voor arbitrage tegen zowel de betrokken aannemer als het architectenbureau. Naar aanleiding van de gerezen problemen heeft de gemeenteraad verzocht een procesevaluatie te laten uitvoeren. De evaluatie is in opdracht van de gemeente Purmerend uitgevoerd door adviesbureau Twijnstra Gudde in de periode mei tot en met november 2008. 2.2 Aanbevelingen opgebouwd rond vijf thema s De onderzoeksvraag van de evaluatie luidde: Schets een beeld van het verloop van het project Bladergroen ten einde de mogelijke oorzaken van de problemen en eventuele leereffecten voor de gemeente inzichtelijk te maken . In het eindrapport zijn de analyse en aanbevelingen opgebouwd rond vijf thema s: 1. 2. 3. 4. 5.
De projectplanning en de ervaren tijdsdruk De contractvorm van architect en adviseurs Het globale bestek De aanbesteding van de aannemer De projectorganisatie
Onderstaand de aanbevelingen per thema. Deze aanbevelingen vormen het normenkader voor het huidig onderzoek van de rekenkamercommissie. De vraag is steeds of deze aanbeveling is geïmplementeerd in projecten die in 2008 liepen of die na 2008 zijn gestart. Aanbevelingen ten aanzien van de projectplanning en de ervaren tijdsdruk Maak aan het begin van het project een deugdelijke planning: volledig en haalbaar Maak een risicoanalyse, bepaal afhankelijkheden met andere projecten/trajecten, stel corrigerende maatregelen vast Controleer periodiek de voortgang in het project Tref bij geconstateerde overschrijdingen passende en haalbare maatregelen Wees als projectleider kritisch richting de opdrachtgever en durf te escaleren Aanbevelingen ten aanzien van de contractvorm van architect en adviseurs Maak bij uitbestedingen een goede afweging over de wijze van contracteren Weeg voor- en nadelen van verschillende alternatieven Veranker de keuze in deugdelijke besluitvorming Aanbevelingen ten aanzien van het globale bestek Leg de gewenste kwaliteit eenduidig vast op contractmomenten Stel bij bijzondere contractering (globaal bestek) de risico s vast Maak ten aanzien van kwaliteit eenduidige afspraken over planning, taken en verantwoordelijkheden.
Pagina 10 van 18
Aanbevelingen ten aanzien van de aanbesteding van de aannemer Maak bij aanbestedingen vooraf afspraken op welke gronden zal worden geselecteerd en handel daarnaar Maak een evenwichtige verdeling van gunningscriteria en wegingsfactoren Maak bij grote prijsverschillen een inschatting van de risico s Investeer in goede communicatie en de onderlinge verhoudingen tussen partijen Aanbevelingen ten aanzien van de projectorganisatie Kies bij projecten een zodanige organisatievorm dat het gremium dat de besluiten neemt directe voeling kan houden met het project Zorg voor afdoende mogelijkheden voor escalatie vanuit het project 2.3 Achtergrond en aanleiding evaluatie P3 en Leeghwaterbad De gemeente Purmerend geeft in 2001 de opdracht voor de bouw van een nieuw zwembad. Na de initiatieffase wordt in 2003 het werk gegund aan een aannemer en begonnen met de bouw. Tevens wordt in 2001 de procedure voor de realisatie van een nieuw poppodium gestart. Na de ingebruikname van het Leeghwaterbad en het Pop en Cultuurpodium P3 blijken de exploitatiekosten, vooral bij het zwembad, aanzienlijk hoger dan bij aanvang van het project geprognosticeerd. Naar aanleiding hiervan wordt een evaluatie gestart. Doelstelling van de evaluatie is inzicht geven in het proces van realisatie van beide projecten en concrete aanbevelingen geven voor toekomstige projecten. In de evaluatie wordt gekeken naar: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Projectmatig werken Logische begrotingsopbouw Eisen voorlopig ontwerp en definitief ontwerp versus de realisatie Kwaliteit van de advisering Risicobeheersing Rapportage en communicatie
Het evaluatierapport P3 en Leeghwaterbad is in december 2007 opgeleverd. Deels refereert het naar een evaluatie grote bouwprojecten dat in 2004 gehouden is. De aanbevelingen uit de evaluatie van 2004, uitgevoerd door Deloitte, bleken nog niet geïmplementeerd in de organisatie. De eerste aanbeveling van het onderzoek van 2007 is om de aanbevelingen van 2004 alsnog te implementeren. Daarnaast doet de onderzoekscommissie van 2007 een aantal aanvullende aanbevelingen. Implementeren aanbevelingen onderzoek Deloitte 2004 Zorg ervoor dat er bij het opzetten van een project drie kwaliteiten aanwezig zijn te weten planologische/ ruimtelijke/ inhoudelijke kwaliteit, de civieltechnische kwaliteit en de financiële haalbaarheid. Deze drie kwaliteiten moeten gelijkwaardig in het project vertegenwoordigd zijn. De projectleider dient niet te sterk gelieerd te zijn aan één van bovenstaande kwaliteiten Voordat een groot project van start gaat dient een risicoanalyse gemaakt te worden. De risico s betreffen diverse categorieën als markt, financiën en organisatie. De risicoanalyse maakt kansen en bedreigingen expliciet waardoor er beter op kan worden ingespeeld. Een groot project vereist een coördinerend portefeuillehouder, die aanspreekbaar is op het hele project en oog heeft voor alle drie genoemde kwaliteiten De controle, dat het project onder handhaving van het programma van eisen binnen het geraamde budget blijft, vergt functiescheiding. De controle moet derhalve worden uitgevoerd door een persoon die niet verantwoordelijk is voor het slagen van het project.
Pagina 11 van 18
Procedures met betrekking tot het afleggen van verantwoording zijn noodzakelijk. Daarnaast is een heldere scheiding van taken en verantwoordelijkheden tussen bestuurders en ambtenaren noodzakelijk Gezien de praktijk bij de realisatie van grote projecten in den lande is het van groot belang dat bij dreigende overschrijdingen en/of het niet realiseren van het programma van eisen binnen het budget een terugkoppeling plaatsvindt. Een terugkoppeling pas op het moment dat de overschrijding vast staat is onaanvaardbaar. Onder het regime van het dualisme is het de plicht van de controller/projectleider een dreigende overschrijding te melden aan de coördinerend portefeuillehouder. Deze bespreekt de situatie in het college en er wordt een besluit genomen om tot een oplossing te komen. In het kader van de actieve informatieplicht wordt de raad direct op de hoogte gesteld van de situatie. Afhankelijk van de voorgestelde oplossing wordt de situatie in de commissie en/of raad besproken. Aanvullende aanbevelingen uit onderzoek 2007 De kwaliteit van werken zal toenemen indien: Projectmatig werken uniform wordt ingevoerd en nageleefd Projecten voldoende worden gefaciliteerd (bemensing uit verschillende disciplines), om zodoende goed onderbouwde en volledige informatie voor te leggen aan college en raad bij de besluitvorming De advisering wordt verbeterd door het gebruik van goede sjablonen met duidelijke kwaliteitseisen Risico s tijdig worden geïnventariseerd en bewust worden gemanaged Medewerkers worden getraind en gecoacht op het gebied van adviseren en projectmatig werken
Pagina 12 van 18
3. Professionalisering projectmatig werken Op basis van de uitkomsten van de evaluaties wordt in 2008 een projectopdracht professionalisering projectmatig werken uitgezet. Alle verbeterpunten die uit de evaluaties naar voren zijn gekomen moeten worden voorkomen door een professionele, gestandaardiseerde, manier van werken. De werkgroep professionalisering projectmatig werken heeft de volgende speerpunten. Opstellen handboek projectmatig werken met daarin de elementen: Beheersing van het project op Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT). Heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden in projecten. Heldere afspraken over de rol van de ambtelijke organisatie en het bestuur, zowel college als raad, in de projecten. Risicomanagement per project. Gestandaardiseerde fasen in een project met gestandaardiseerde formats voor de start en afsluiting per fase (go/no go momenten). Standaardisatie van het projectdossier en de projectarchivering. En het ontwikkelen van competenties in de organisatie die benodigd zijn voor professioneel projectmanagement: Training van bestuur en personeel in de nieuwe, gestandaardiseerde, manier van werken. In januari 2010 wordt het handboek projectmatig werken opgeleverd. De overkoepelende doelstelling van het handboek is dat alle medewerkers die in projecten participeren een gemeenschappelijk taal spreken en een gezamenlijk referentiekader hebben. Hierdoor zal de beheersing toenemen en de samenwerking tussen alle betrokkenen verbeteren. Onderstaand de afspraken die in de organisatie worden gemaakt en vastgelegd in het handboek projectmatig werken geordend op basis van de verbeterpunten waaraan het handboek invulling moet geven. 3.1 Beheersing van het project op Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) De beheersing van geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd (GOKIT) wordt belegd in de beslisdocumenten en de kwartaalrapportages. Voor sommige onderdelen van de GOKIT moet de projectleider aanvullende informatie hebben (meer dan reeds elders in het handboek aan de orde komt) om deze daadwerkelijk te kunnen beheersen. In de ambtelijke organisatie wordt het volgende daarvoor afgesproken: Ter beheersing van het geld heeft de projectleider beschikking over een projectbudgetoverzicht; Ter beheersing van de tijd heeft de projectleider beschikking over een projectplanning waarin het begrote aantal uren per projectmedewerker staat en over een urenregistratie per projectmedewerker zodat de uitputting van de uren inzichtelijk is Huidige situatie Voor alle grote projecten wordt sinds medio 2010 een kwartaalrapportage gemaakt; het Projecten Status Rapport. Door middel van deze kwartaalrapportage wordt de raad regelmatig geïnformeerd over de stand van zaken in de projecten. In de kwartaalrapportage wordt per project weergegeven of het project binnen de kaders blijft van de vastgestelde financiën, uren, kwaliteit, en tijd. Daarbij geeft de projectleider een beknopte beschrijving van de voortgang in het project. De projectleider heeft zicht op de uitputting van de uren maar dit kan nog beter. De projectleider ziet nu achteraf (per kwartaal) welke uren er op het project zijn geboekt. De organisatie onderzoekt of het mogelijk is om via Decade een meer actueel overzicht van de uitputting van de uren te genereren. Pagina 13 van 18
3.2 Heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden in projecten. De projectleider is budgethouder van het project. De projectleider is verantwoordelijk voor het opleveren van de beslisdocumenten bij de afronding van iedere fase. De projectleider is de spin in het web die zorgt voor een heldere taken/werkomschrijving voor alle projectmedewerkers, de communicatie met betrokken afdelingen en de communicatie in de projectstructuur. Zolang het project binnen de gestelde kaders van de beslisdocumenten en van de GOKIT blijft kan de projectleider beslissingen in de voortgang zelfstandig nemen. Moeten er beslissingen worden genomen buiten het kader dan legt de projectleider deze, via de bestuurlijk opdrachtgever, voor aan de raad. Het feit dat de gemeente Purmerend twee opdrachtgevers heeft, namelijk een bestuurlijk en een ambtelijk opdrachtgever is niet terug te vinden in het handboek van de gemeente of in de leerstof van de trainingen zoals deze aan het personeel zijn gegeven. Daarnaast zijn er de afspraken over de verantwoordelijkheden in projecten tussen afdelingen. De projectleiders van RO leiden het proces tot en met de aanbesteding. De aanbesteding wordt gedaan door de afdeling Stadsbeheer. Huidige situatie De projectleiders Voor grote bouwprojecten wordt een projectmanager ingehuurd. De gemeente heeft er voor gekozen om het projectmanagement van grote bouwprojecten structureel buiten de organisatie te beleggen. De gemeente heeft nog wel projectleiders in dienst. Zij zijn verantwoordelijk voor de aansturing van de grondexploitaties en de kleine bouwprojecten zoals bijvoorbeeld een gymzaal. De gemeente Purmerend heeft negen projectleiders. De rol van de projectleider is in de basis een procesrol. Hij of zij is de spin in het web van het project, de projectleider is geen inhoudelijk expert. De rol van de projectleider loopt in de basis goed. De huidige projectleiders zijn de gewenste procesbegeleiders die meer los zijn komen te staan van de inhoud c.q. van de benodigde specialismen in het project. Het escaleren van beslispunten, als het project buiten de gestelde kaders dreigt, werkt beter dan voorheen. In de interviews wordt het voorbeeld van het project Kindertheater genoemd waar bij een dreigende overschrijding het project tijdelijk stil is gelegd en geheel is heroverwogen. Purmerend besteedt aandacht aan de rolverdeling in projecten. Wanneer meldt een projectleider knelpunten in een project aan de ambtelijk opdrachtgever en de wethouder? Voor de evaluaties bleven knelpunten in een project langer alleen bij de projectleider, die keek hoe het probleem opgelost kon worden. Nu worden, ook kleinere punten, iedere week gedeeld zodat alle betrokkenen weten wat er in het project speelt. De ambtelijk opdrachtgever Uit de interviews komt naar voren dat de rol van de ambtelijk opdrachtgever niet altijd helder is. In de huidige projectstructuur zijn er vanuit de ambtelijke eindverantwoordelijkheid van de directie en vanuit de bestuurlijke eindverantwoordelijkheid van de raad twee gedelegeerde opdrachtgevers. Vanuit de directie is het ambtelijk opdrachtgeverschap gedelegeerd aan een lid van het managementteam. Vanuit de raad is het bestuurlijk opdrachtgeverschap gedelegeerd aan B&W die het vervolgens gedelegeerd heeft aan een wethouder (de portefeuillehouder). De rol van de bestuurlijk opdrachtgever lijkt hierbij het meest op een opdrachtgever zoals deze in de methode van de gemeente is beschreven. Door deze opdrachtgever rol van de wethouder is het onduidelijk welke rol er ligt voor de ambtelijk opdrachtgever sec kijkend naar de rol van een opdrachtgever in de methode van het projectmatig werken. Volgens betrokkenen is de ambtelijk opdrachtgever op dit moment formeel het aanspreekpunt voor de stand van zaken van het project voor het bestuur. Op basis van de interviews lijkt het dat bestuurders hun weg naar de projectleider goed weten te vinden en zij daar hun informatie halen. Tevens waakt de ambtelijk opdrachtgever over de inzet van personeel (zowel kwalitatief als kwantitatief). De ambtelijk opdrachtgever doet dit op projectniveau en via het MT overkoepelend over de projecten. Een rol die wel benoemd is in de gesprekken maar die de RKC niet heeft terug Pagina 14 van 18
gevonden in de vastgestelde methodiek is de rol van vertegenwoordiger van de gebruikers. De ambtelijk opdrachtgever is in de regel het MT lid van de afdeling waar het resultaat van het project zal worden gebruikt. De bestuurlijk opdrachtgever Een wethouder is (gedelegeerd) bestuurlijk opdrachtgever, volgens de geïnterviewden verloopt het bestuurlijk opdrachtgeverschap volgens de richtlijnen van het professioneel projectmanagement. De bestuurlijk opdrachtgever is een wethouder c.q. portefeuillehouder. De bestuurlijk opdrachtgever wordt wekelijks geïnformeerd over de stand van zaken in het zogenoemde wethoudersoverleg. Bij het wethoudersoverleg zijn aanwezig de bestuurlijk opdrachtgever, de ambtelijk opdrachtgever, de projectleider en de lijnmanager projecten. Dit overleg is puur voor de afstemming en ter informatie voor deze direct betrokkenen. In de besluitvorming is dit gremium geen officieel overleg. Alle beslissingen moeten worden voorgelegd aan het gehele college. Sinds begin 2012 wordt het wethoudersoverleg genotuleerd. Eerder was dit niet het geval omdat het overleg geen officiële status heeft. Dit bleek ongewenst, want er wordt veel besproken en afgestemd en door het notuleren van de bijeenkomsten is de transparantie van het proces vergroot. Vanuit de professionalisering is besloten om de besluitvorming rondom grote bouwprojecten in B&W te laten plaatsvinden in plaats van door de bestuurlijk opdrachtgever . De lijnmanager projecten Een nieuwe rol in het projectmatig werken is een lijnmanager projecten. Deze manager is personeelsverantwoordelijk voor alle negen projectleiders. De lijnmanager is nadrukkelijk geen opdrachtgever van de projecten maar bewaakt de kwaliteit van het projectmanagement in de projecten door enerzijds te sturen op de personele kwaliteit van de projectleiders en anderzijds te fungeren als proces/inhoudelijk klankbord voor de projectleiders. Stuurgroep Grote projecten hebben een stuurgroep. De stuurgroep is geen officieel gremium in de besluitvorming maar heeft een belangrijke rol in de afstemming tussen betrokkenen en de voorbereiding van bestuurlijke beslisprocessen. In de stuurgroep nemen deel de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever, de projectleider, een afvaardiging van de toekomstige beheerder en eventueel externe partijen. 3.3 Heldere afspraken over de rol van de ambtelijke organisatie en het bestuur Uit de evaluatie kwam onder andere naar voren dat de bestuursadviezen werden beïnvloed door de opinie/gewenste richting van de bestuurlijk opdrachtgever. Zodoende was niet meer transparant wat het advies van de expert was (ambtelijk betrokkenen) en wat het politiek/bestuurlijk voorstel van de wethouder was. Voor zover dit niet al het geval was, wordt er op toe gezien dat inhoudelijke aspecten worden afgestemd met de bestuurlijk opdrachtgever maar dat elementen vanuit het professioneel oordeel van de betrokken ambtelijke medewerker in het advies blijven staan. Het gaat dan met name om mogelijke risico s, neveneffecten en toekomstige gevolgen. Huidige situatie Volgens de geïnterviewden is er veel aandacht besteed aan de rolverdeling tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie. In de praktijk wordt er meer vastgelegd dan voorheen zodat in ieder geval achteraf transparant is hoe de rolverdeling is geweest. Het advies van de betrokken ambtenaar blijft zichtbaar voor de raad ook al wijkt het college in haar voorgestelde besluit af van het advies .
Pagina 15 van 18
3.4 Risicomanagement per project Voor alle grote projecten wordt risicomanagement een verplicht onderdeel van het projectmanagement. Voor het risicomanagement wordt een verplicht format vastgelegd dat bestaat uit vijf stappen van risicomanagement. Stap 1: Uitvoeren integrale risicoanalyse- In de eerste stap moet onder verantwoordelijkheid van de projectleider een integrale risicoanalyse worden uitgevoerd. Vanuit de doelstelling van de risicoanalyse wordt gekeken naar mogelijke politieke, financiële, juridische, technische, organisatorische, geografische en maatschappelijke risico s. Vervolgens worden de mogelijke risico s geprioriteerd op basis van de kans van optreden, de mogelijke schade en de maatregelen die nodig zijn om het risico op te vangen. Als laatste onderdeel van de integrale risicoanalyse wordt per geprioriteerd risico gekeken naar een beheersmaatregel. Een beheersmaatregel zorgt dat het risico wordt vermeden, de kans wordt vermindert of de gevolgen van het risico worden vermindert, het risico wordt overgedragen naar bijvoorbeeld een verzekeringsmaatschappij of het risico wordt geaccepteerd. Stap 2: Vaststellen van beheersmaatregelen- De stuurgroep besluit op basis van de integrale analyse welke beheersmaatregelen daadwerkelijk worden genomen. Stap 3: Implementeren van beheersmaatregelen- De projectleider zorgt ervoor dat de beheersmaatregelen worden genomen. Stap 4:Evalueren van beheersmaatregelen- Periodiek wordt gekeken of de beheersmaatregelen het gewenste effect hebben gehad en of er bijsturing nodig is in het pakket van beheersmaatregelen. Stap 5: Uitvoeren update van de risicoanalyse- Periodiek wordt gekeken of de integrale risicoanalyse nog actueel is of dat er wellicht risico s zijn komen te vervallen dan wel zijn bijgekomen. Een gestandaardiseerde methode van risicomanagement is geïmplementeerd voor alle grote projecten. De RKC heeft het gebruik van stap 1 tot en met 3 van het risicomanagement kunnen verifiëren. De implementatie van stap 4 en 5, het evalueren van beheersmaatregelen en het uitvoeren update van de risicoanalyse heeft de RKC in het deskresearch niet kunnen vinden. 3.5 Gestandaardiseerde fasen in een project en beslisdocumenten Er wordt gekozen voor een bestaande projectfasering met bijbehorende formats van Twijnstra Gudde. Iedere fase wordt afgesloten met een expliciet go/no go moment. Iedere fase wordt afgesloten met een rapportage.
Figuur 1: de fasen van projectmatig werken en de beslisdocumenten
Huidige situatie In het handboek projectmatig werken zijn per fase de beslisdocumenten vastgelegd en is er per beslisdocument een format opgesteld. Volgens het handboek zijn het maken van de documenten en het gebruik van het format verplicht. Uit het onderzoek komt naar voren dat het wisselend is of de beslisdocumenten worden gebruikt. Pagina 16 van 18
3.6 Standaardisatie van het projectdossier en de projectarchivering Voor het projectdossier en de archivering wordt een lijst opgesteld met documenten die minimaal moet worden opgenomen. De minimum vereiste is: Haalbaarheidsstudie Risicoanalyse Projectopdracht, projectprogramma, projectontwerp, realisatieprogramma en het nazorgprogramma In de realisatiefase moeten alle besluiten over afwijkingen en/of meerkosten, over veranderingen in het programma van eisen en rond de consequenties inzake exploitatie en beheer in het archief worden opgenomen. Van het projectdossier is slechts één dossier beschikbaar. Gedurende de loop van het project gaat de inhoud van het projectdossier over naar het archief. Huidige situatie De projectdossier worden decentraal gearchiveerd. Deze dossiers zijn compleet. Echter het overgaan van de projectdossiers naar het centraal archief hebben wij niet kunnen constateren. Bij het archief zijn de dossiers van de huidige projecten opgevraagd om te onderzoeken of deze voldeden aan de minimum vereisten. Bij het opvragen bleek dat projecten niet als zodanig worden gearchiveerd. De stukken behorende bij een bepaald project staan gearchiveerd onder allerlei verschillende deelmappen. Deels bij de stukken als besproken in het directieoverleg, deels bij besprekingen van de raad etc. 3.7 Training van personeel in de nieuwe manier van werken In het voorjaar van 2010, in aansluiting op de oplevering van het handboek projectmatig werken, worden trainingen gehouden voor de voornaamste rollen in een project. Een training voor het college, de opdrachtgevers (het management), de projectleiders, de projectmedewerkers en de controllers.
Pagina 17 van 18
4. Lessen uit andere gemeenten De RKC heeft gezocht naar gemeenten die in de afgelopen jaren een soortgelijk onderzoek hebben uitgevoerd. Het blijkt dat het onderwerp grote bouwprojecten zeer actueel is en vele gemeenten de mogelijke verbeteringen bij grote projecten laten onderzoeken. De volgende onderzoeken zijn in dit hoofdstuk meegenomen: Rekenkamercommissie Heusden: Evaluatie uitwerking aanbevelingen grote projecten Rekenkamercommissie Hoorn: Grote projecten, wie is aan zet? Rekenkamercommissie BEL (Blarcicum, Eemnes en Laren)- gemeenten: onderzoek naar de beheersing van grote bouwprojecten. Rekenkamercommissie Haarlem: Quick Scan naar opvolging aanbevelingen grote projecten. Rekenkamercommissie Franekeradeel: Sturing en controle grote projecten. Rekenkamer Venlo: onderzoeksrapport grote projecten. Rekenkamercommissie De Bilt: Kaderstelling, aansturing en controle van de voortgang van grote projecten. De onderzoeksrapporten hebben opvallend veel overlap, onderstaande punten zijn ook onderdeel van het plan van aanpak voor het professionaliseren van projectmanagement in Purmerend. In bijna alle onderzoeken naar grote bouwprojecten wordt het volgende geadviseerd: het vastleggen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende rollen in een project; train de betrokken medewerkers in het professioneel projectmatig werken; stel risico s en beheersmaatregelen vast/ implementeer een methode van risicomanagement; bepaal projectfasen en geef aan welke inhoud er minimaal moet staan in de documenten die worden opgeleverd aan het einde van iedere fase; bouw go/no- go momenten in; zorg dat de raad periodiek geïnformeerd wordt over de stand van zaken (GOKIT) in de projecten; Onderstaand een overzicht van de opvallende punten uit de onderzoeken, welke in onze ogen ook relevant zijn voor de gemeente Purmerend maar welke nog niet zijn meegenomen in het professionaliseren van projectmanagement tot nu toe. 1) Schep duidelijkheid over wanneer iets een groot project is en daarmee binnen alle richtlijnen van het projectmatig werken valt. 2) Controleer de volledigheid van de dossiers periodiek (bijvoorbeeld jaarlijks). 3) Zorg ervoor dat een onuitvoerbare opgave teruggelegd wordt vanuit het college aan de raad of als projectleider aan de opdrachtgever. 4) Zorg voor centrale sturing c.q. borging van het projectmatig werken.
Pagina 18 van 18
5.
Overzicht aanbevelingen en huidige stand van zaken
5.1 Aanbevelingen uit de evaluatierapporten met daarbij de huidige stand van zaken in voldoende, matig of voldoende Voldoende Aanbevelingen uit de evaluatierapporten met daarbij de huidige stand van zaken in voldoende, matig of voldoende
Matig
Onvoldoende
Aanbevelingen ten aanzien van de projectplanning en de ervaren tijdsdruk Maak aan het begin van het project een deugdelijke planning: volledig en haalbaar Maak een risicoanalyse, bepaal afhankelijkheden met andere projecten/trajecten, stel corrigerende maatregelen vast Controleer periodiek de voortgang in het project Tref bij geconstateerde overschrijdingen passende en haalbare maatregelen Wees als projectleider kritisch richting de opdrachtgever en durf te escaleren Aanbevelingen ten aanzien van de contractvorm van architect en adviseurs Maak bij uitbestedingen een goede afweging over de wijze van contracteren Weeg voor- en nadelen van verschillende alternatieven Veranker de keuze in deugdelijke besluitvorming Aanbevelingen ten aanzien van het globale bestek Leg de gewenste kwaliteit eenduidig vast op contractmomenten Stel bij bijzondere contractering (globaal bestek) de risico s vast Maak ten aanzien van kwaliteit eenduidige afspraken over planning, taken en verantwoordelijkheden. Aanbevelingen ten aanzien van de aanbesteding van de aannemer Maak bij aanbestedingen vooraf afspraken op welke gronden zal worden geselecteerd en handel daarnaar Maak een evenwichtige verdeling van gunningscriteria en wegingsfactoren
Pagina 19 van 18
Maak bij grote prijsverschillen een inschatting van de risico s (aanbeveling opgesteld omdat de gemeente destijds de goedkoopste offerte moest nemen bij een aanbesteding, dit is niet meer het geval)
n.v.t.
n.v.t.
n.v.t.
Investeer in goede communicatie en de onderlinge verhoudingen tussen partijen Aanbevelingen ten aanzien van de projectorganisatie Kies bij projecten een zodanige organisatievorm dat het gremium dat de besluiten neemt directe voeling kan houden met het project Zorg ervoor dat er bij het opzetten van een project drie kwaliteiten aanwezig zijn te weten planologische/ ruimtelijke/ inhoudelijke kwaliteit, de civieltechnische kwaliteit en de financiële haalbaarheid. De projectleider dient niet te sterk gelieerd te zijn aan één van bovenstaande kwaliteiten Een groot project vereist een coördinerend portefeuillehouder, die aanspreekbaar is op het hele project en oog heeft voor alle drie genoemde kwaliteiten. De controle, dat het project onder handhaving van het programma van eisen binnen het geraamde budget blijft vergt functiescheiding. De controle moet derhalve worden uitgevoerd door een persoon die niet verantwoordelijk is voor het slagen van het project.
check Dolf Rientjes
Procedures met betrekking tot het afleggen van verantwoording zijn noodzakelijk. Daarnaast is een heldere scheiding van taken en verantwoordelijkheden tussen bestuurders en ambtenaren noodzakelijk. Gezien de praktijk bij de realisatie van grote projecten in den lande is het van groot belang dat bij dreigende overschrijdingen en/of het niet realiseren van het programma van eisen binnen het budget een terugkoppeling plaatsvindt. Projectmatig werken uniform wordt ingevoerd en nageleefd (o.a. formats) Projecten voldoende worden gefaciliteerd (bemensing uit verschillende disciplines), om zodoende goed onderbouwde en volledige informatie voor te leggen aan college en raad bij de besluitvorming Er wordt gebruik gemaakt van goede sjablonen met duidelijke kwaliteitseisen ten behoeve van de verbetering van de advisering Medewerkers worden getraind en gecoacht op het gebied van adviseren en projectmatig werken
Pagina 20 van 18
5.2
De afspraken als gemaakt in het traject professioneel projectmanagement met daarbij de huidige stand van zaken in voldoende, matig of voldoende Voldoende
Matig
Onvoldoende
Beheersing van het project op Geld, Organisatie, Kwaliteit, Informatie en Tijd (GOKIT) Periodieke informatievoorziening binnen project en aan de raad over stand van zaken projecten op basis van de GOKIT Ter beheersing van het geld heeft de projectleider beschikking over een projectbudgetoverzicht Ter beheersing van de tijd heeft de projectleider beschikking over een projectplanning waar het begrote aantal uren per projectmedewerker in staat en over een urenregistratie per projectmedewerker zodat de uitputting van de uren inzichtelijk is Heldere afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden in projecten Rol projectleider Rol ambtelijk opdrachtgever Rol bestuurlijk opdrachtgever Rol lijnmanager projecten Rol stuurgroep Heldere afspraken over de rol van de ambtelijke organisatie en het bestuur In de besluitvorming is zichtbaar wat het advies is van de ambtelijke organisatie, ook als het college een besluit aan de raad voorlegt dat niet in lijn is met het advies van de organisatie Risicomanagement per project Uitvoeren integrale risicoanalyse Vaststellen van beheersmaatregelen Implementeren van beheersmaatregelen Evalueren van beheersmaatregelen
Pagina 21 van 18
Uitvoeren update van de risicoanalyse Gestandaardiseerde fasen in een project en beslisdocumenten Er is een methodiek met gestandaardiseerde projectfasen en beslisdocumenten De verplichte beslisdocumenten worden gebruikt Standaardisatie van het projectdossier en de projectarchivering De archivering van projecten is volgens afspraak ingericht en aanwezig (groen omdat decentraal op orde, rood omdat het centraal niet volgens de afspraak ingericht is) Training van personeel in de nieuwe manier van werken Alle betrokken medewerkers zijn getraind in professioneel projectmanagement
Pagina 22 van 18
6. Bestuurlijke reactie
7. Nawoord van de rekenkamercommissie De rekenkamercommissie is verheugd over de bestuurlijke reactie van het college waarin de aanbevelingen uit het rapport worden onderschreven. Het college geeft in de bestuurlijke reactie een nadere duiding aan het begrip 'projectleiderschap'. De rekenkamercommissie kent en herkent het onderscheid tussen de verschillende typen projectleiders die het college aangeeft. Deze nuancering is in lijn met het onderzoeksrapport. Over twee jaar voert de rekenkamercommissie een evaluatie uit waarin zij kijkt in hoeverre navolging is gegeven aan de overwegingen uit dit rapport.
