Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren

RSM Erasmus University Burgemeester Oudlaan 50 NL - 3062 PA Rotterdam www.rsm.nl [email protected] +31 10 4082877

Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren ① Eén op de drie bedrijven in Nederland houdt krampachtig vast aan het bestaande businessmodel. ② Bedrijven die het bestaande businessmodel verbeteren en tegelijkertijd een nieuw businessmodel ontwikkelen hebben de beste bedrijfsprestaties. ③ In een zeer competitieve omgeving leidt replicatie van het businessmodel tot afnemende bedrijfsprestaties en is juist vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk. ④ Ondernemend management en absorberen van nieuwe technologieën zorgt voor een boost van businessmodel-innovatie. ⑤ Een focus op aandeelhouderswaarde, en het excessief luisteren naar bestaande klanten leidt tot uitstel van businessmodel-vernieuwing. ⑥ Bedrijven die alleen gericht zijn op de financiële performance zijn vaak te laat met businessmodel-innovatie. ⑦ Bedrijven die waarschuwingssignalen in de uithoeken van hun markt oppakken, hun kerncompetenties kritisch in de gaten houden en investeren in talenten van hun medewerkers kunnen sneller en tijdig hun businessmodel innoveren.

Informatie: Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam Afdeling Voorlichting: drs. Marianne Schouten (tel. 06 51586614, e-mail: [email protected]) Prof.dr. Henk W. Volberda (tel. 06-12972233, 010-4082210, e-mail: [email protected], www.rsm.nl/hvolberda) Instituut INSCOPE: Onderzoeksconsortium van de RMS Erasmus Universiteit, TNO, Maastricht Universiteit, Universiteit Utrecht en Universiteit van Twente www.inscope.nl. Stichting Management Studies (VNO-NCW): drs. Nicolaas Weeda (tel. 06 10230279, e-mail: [email protected], www.managementstudies.nl)

1


Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren 14 juni 2013 – Rotterdam/ ’s-Gravenhage – Het onderzoeksinstituut INSCOPE – Research for Innovation van de Rotterdam School of Management, Erasmus University heeft een onderzoek uitgevoerd naar businessmodel-innovatie onder Nederlandse bedrijven. Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt en begeleid door een commissie van Stichting Management Studies (VNO-NCW) onder voorzitterschap van Mees Hartvelt, voorzitter-directeur van AWVN. Het project stond onder leiding van prof.dr. Henk W. Volberda en heeft als voornaamste bevindingen: ① Ongeveer één op de drie bedrijven in Nederland houdt krampachtig vast aan het bestaande businessmodel. Uit het onderzoek komt naar voren dat 32% van de ondervraagde bedrijven hun businessmodellen niet tot in enige mate innoveren. Bij 11% van de ondervraagde bedrijven wordt het businessmodel zelfs niet tot nauwelijks verfijnd dan wel vernieuwd. ② Bedrijven die het bestaande businessmodel verbeteren en tegelijkertijd werken aan een nieuwe businessmodel hebben de beste bedrijfsprestaties. Het onderzoek toont aan dat de groep van bedrijven die in hoge mate in staat zijn om het bestaande businessmodel te repliceren en daarnaast in hoge mate nieuwe businessmodellen te ontwikkelen de hoogste bedrijfsprestaties hebben. Deze groep heeft gemiddeld 18% hogere bedrijfsprestaties dan bedrijven die vasthouden aan hun bestaande businessmodel. Het hebben van een dergelijke ‘kraamkamer’ voor nieuwe businessmodellen naast het verfijnen van de bestaande businessmodellen is noodzakelijk om op de korte en langere termijn competitief te blijven. ③ In een zeer competitieve omgeving leidt zeer veel replicatie van het businessmodel tot afnemende bedrijfsprestaties en is juist vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat bedrijven in een zeer competitieve omgeving vooral baat hebben bij het radicaal vernieuwen van het businessmodel. Dit leidt tot hogere bedrijfsprestaties dan bedrijven die in een dergelijke competitieve context vooral het businessmodel verfijnen. Het onderzoek toont juist aan dat bedrijven die eenzijdig investeren in replicatie van hun businessmodel lagere bedrijfsprestaties hebben. Het fundamenteel vernieuwen van het businessmodel is dan noodzakelijk om op zoek te gaan naar meer aantrekkelijke markten of om juist de concurrentie frontaal aan te vallen.

2


④ Ondernemend management en absorberen van nieuwe technologieën zorgt voor een boost van businessmodel-innovatie. In het onderzoek zijn vier hefbomen van businessmodel-innovatie onderscheiden: technologie, ondernemend management, organisatievormen en co-creatie. Van de hefbomen draagt ondernemend management meer dan de helft bij aan zowel businessmodel-replicatie (55%) als businessmodel-verniewing (59%). Organisaties die goed in staan zijn om nieuwe externe technologieën te identificeren en aan te wenden (‘goede voelsprieten’), kunnen zelfs een versterkend effect realiseren van de hefbomen op businessmodel-vernieuwing. ⑤ Een focus op aandeelhouderswaarde, en het excessief luisteren naar bestaande klanten leidt tot uitstel van businessmodel-vernieuwing. Bedrijven die zich vooral richten op het creëren van waarde voor de aandeelhouders geven over het algemeen de voorkeur aan het repliceren van het businessmodel, bijvoorbeeld door te beproefd recept in een ander land te introduceren. Een dergelijke focus op aandeelhouderswaarde kan echter wel een belemmering vormen om te investeren in businessmodellen die zich pas op de langere termijn terug betalen en waarbij de risico’s hoger zijn. Ook bedrijven die te veel luisteren naar wat de bestaande klanten willen, zijn eerder geneigd om hun businessmodel te verfijnen dan om nieuwe businessmodellen te ontwikkelen. Hierbij loert namelijk het gevaar dat bedrijven zich vooral richten op de meest winstgevende klanten, hetgeen schadelijk kan zijn voor de continuïteit van een bedrijf op de langere termijn. ⑥ Bedrijven die alleen gericht zijn op financiële performance zijn vaak te laat met businessmodel-innovatie. Bedrijven kunnen de neiging hebben om hun businessmodel te herzien als de winstcijfers dalen. Een bedrijf is dan echter te laat met businessmodel-innovatie. Voordat de bedrijfsprestaties dalen, zijn er verschillende signalen dat nieuwe businessmodellen ontwikkeld moeten worden. ⑦ Bedrijven die waarschuwingssignalen in de uithoeken van hun markt oppakken, hun kerncompetenties kritisch in de gaten houden en investeren in talenten van hun medewerkers kunnen sneller en tijdig hun businessmodel innoveren. Er zijn diverse waarschuwingssignalen dat bedrijven hun businessmodel moeten gaan herzien. Zo kunnen er signalen komen uit de uithoeken van het bedrijf en van markten. Deze signalen kunnen echter buiten de radar van een bedrijf zitten, genegeerd worden, of als niet relevant genoeg bestempeld worden. Bedrijven dienen dergelijke signalen echter wel serieus te nemen. Een ander teken aan de wand dat een businessmodelvernieuwing nodig wordt is dat talenten de organisatie verlaten en er onvoldoende geïnvesteerd wordt in nieuwe talenten. Dit gaat ten koste van de creativiteit binnen een organisatie en kan tot uitstel van businessmodel-vernieuwing leiden. 3


Deze en andere uitkomsten van het onderzoek – ondersteunt met casuïstiek uit binnenen buitenland (DSM, NXP, Randstad, TomTom) – staan in het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren” waarvan het eerste exemplaar op vrijdag 14 juni 2013 wordt uitgereikt aan Dick Benschop, President-Directeur Shell Nederland. Hieronder wordt verder ingegaan op diverse bevindingen die in het boek gepresenteerd worden.

Persbericht: Embargo tot vrijdag 14 juni 2013 16.00 uur (Nederlandse tijd)!

4


Businessmodellen krijgen meer aandacht, maar waarom, wanneer en hoe moeten bedrijven hun businessmodel innoveren? Het antwoord ligt in replicatie en vernieuwing van het businessmodel. Vanaf halverwege de jaren ’90 is er een toenemende aandacht voor het fenomeen ‘businessmodel’. Hoewel wetenschappers (nog) geen uniforme definitie hebben van een businessmodel , distilleren wij uit een aantal gemeenschappelijke kenmerken de volgende omschrijving: ‘Een businessmodel is een verzameling activiteiten die wordt uitgevoerd om in marktbehoeften te voorzien. Het bestaat uit verschillende componenten en beschrijft de relaties tussen de componenten. Een businessmodel analyseert hoe waardecreatie plaatsvindt en hoe een bedrijf die zich toe-eigent, en het maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge relaties bijdragen aan de concurrentiestrategie.’ Volgens prof.dr. Henk Volberda, hoogleraar Strategisch Management en Ondernemingsbeleid van de Rotterdam School of Management, Erasmus University en leider van dit onderzoek dragen verschillende factoren bij aan de toenemende interesse voor businessmodellen: “De opkomst van het internet was in de jaren ’90 een belangrijke driver voor businessmodel-innovatie. Het internet was destijds voor bestaande bedrijven een nieuw kanaal om producten en/of diensten te verkopen en te leveren, maar het stond ook aan de basis van de geboortegolf van internetondernemingen die in het vaarwater van de gevestigde bedrijven kwamen en waar gevestigde partijen op moesten reageren. Tegenwoordig maken een sneller veranderende omgeving en concurrentiedruk dat bedrijven hun bestaande businessmodel tegen het licht moeten houden.” In het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren” worden twee varianten van businessmodel-innovatie onderscheiden. Enerzijds kunnen bedrijven hun businessmodel in de loop van de tijd verfijnen of repliceren in andere markten. Dit wordt ook wel businessmodel-replicatie genoemd. Bedrijven als Ikea en McDonald’s zijn hier sprekende voorbeelden van. Anderzijds kunnen bedrijven hun businessmodel radicaal omgooien, wat we businessmodel-vernieuwing noemen. Denk hierbij aan DSM, dat de omslag maakte van chemie naar life sciences en materials. Uit ons onderzoek komt naar voren dat bedrijven die in staat zijn om zowel hoge niveaus van businessmodel-vernieuwing als hoge niveaus van businessmodelreplicatie te realiseren de hoogste bedrijfsprestaties kennen (zie ook Figuur 1). Deze groep van bedrijven – ook wel bekend als bedrijven met een duale businessmodelfocus – presteren 18% beter dan bedrijven die vooral vasthouden aan het bestaande businessmodel. De laatste groep bedrijven heeft een focus op businessmodel-fixatie. Bedrijven die zich hoofdzakelijk richten op of businessmodel-vernieuwing of businessmodel-replicatie presteren respectievelijk 8% en 13% beter dan bedrijven met een focus op businessmodel-fixatie. Volgens professor Henk Volberda kunnen de 5


bedrijven die hun businessmodel vooral vernieuwen hun bedrijfsprestaties verbeteren door hun ‘unieke formule’ op te schalen. “Denk hierbij aan het uitzetten van hun businessmodel in omringende landen.” “Bedrijven die vooral bezig zijn met het verfijnen van hun businessmodel en daarnaast ook meer aan radicale vernieuwing ervan willen doen kennen wel een dip in hun bedrijfsprestaties. Het ontwikkelen en implementeren van een nieuw businessmodel vraagt om de nodige investeringen – onder andere tijd en geld –die zich niet op de korte termijn – en soms helemaal niet – terugbetalen. Bestaande vaardigheden en kennis moeten vervangen worden door nieuwe vaardigheden en kennis. Dit vereist actieve aandacht en ondersteuning van het topmanagement om de dagelijkse sleur te doorbreken. En de CEO en het topmanagement moeten de verleiding van de meer zekere resultaten op de korte termijn van businessmodel-replicatie kunnen weerstaan,” aldus Henk Volberda. Zo was Nespresso meer dan twee decennia een autonome eenheid binnen de Nestlé Groep; dit om te voorkomen dat Nespresso weggedrukt zou worden door bestaande businessmodellen van het bedrijf. Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van businessmodel-vernieuwing en replicatie

6


Huidige marktomstandigheden vragen om radicale vernieuwing van het businessmodel, terwijl één op de drie bedrijven in Nederland zijn businessmodel verwaarloost. Uit het onderzoek komt naar voren dat vooral in een zeer concurrerende omgeving vernieuwing van het businessmodel noodzakelijk is (zie ook Figuur 2). In het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren” worden hiervoor twee verklaringen gegeven. Enerzijds is er het ‘weg-van-de-concurrentie-effec’‘ waarbij in zeer concurrerende markten bedrijven besluiten actief te worden in andere markten of marktsegmenten. Anderzijds is er het ‘weg-met-de-concurrentie-effect’ waarbij bedrijven frontaal de aanval of tegenaanval inzetten tegen concurrenten. Denk hierbij aan de reacties van Air France - KLM op low-cost carriers. Prof. Henk Volberda licht toe: “De aanhoudende lastige marktomstandigheden in veel Europese markten vragen dan ook om radicale vernieuwing van het businessmodel. Op een gegeven moment wegen de voordelen van het verbeteren van het bestaande businessmodel niet meer op tegen de kosten, zijn er geen landen meer over waar het bestaande businessmodel gedupliceerd kan worden, veranderen voorkeuren van klanten, of verliest het bestaande businessmodel simpelweg waarde doordat concurrenten hun businessmodel wél radicaal omgooien. Als je klanten iets nieuws/onderscheidends aanbiedt dat meer waarde creëert dan het aanbod van de concurrent, kunnen de bedrijfsprestaties stijgen in een competitieve markt. Dat vraagt om businessmodel-vernieuwing.”

7


Figuur 2 - Bedrijfsprestaties behorend bij businessmodel-vernieuwing en -replicatie in een zeer concurrerende omgeving.

Uit het onderzoek blijkt ook dat ongeveer één op de drie bedrijven in Nederland zijn businessmodel nauwelijks verandert, zeg maar verwaarloost (zie ook Figuur 3). Deze groep van bedrijven vormt de gele staven in Figuur 3. Zij doen weinig tot enigszins aan vernieuwing dan wel verfijning van het businessmodel. Ongeveer één op de tien bedrijven (11%) is zelfs nauwelijks actief met het veranderen van het businessmodel. Van deze groep van bedrijven wordt ook wel gezegd dat ze een focus op businessmodel-fixatie hebben. Professor Henk Volberda noemt dit “zorgelijk, aangezien veel Europese markten gekenmerkt worden door een hoge mate van concurrentie.” “Maar er zijn ook lichtpunten te noemen. Zo zijn er meer bedrijven in Nederland die in hoge mate in staat zijn om hun businessmodel radicaal om te gooien en te verfijnen (14%) dan bedrijven die hier nauwelijks aan doen (11% ). Ook is er een grote groep van bedrijven in Nederland (29%) die in enige mate actief is met businessmodel-innovatie (businessmodel-vernieuwing en replicatie). Gezien de grootte van de laatstgenoemde groep – de middenmoters – kan het concurrentievermogen van de Nederlandse economie versterkt worden als deze groep een zetje in de rug krijgt en actiever wordt met businessmodel-innovatie,” aldus Henk Volberda.

8


Figuur 3 - Spreiding van organisaties over vernieuwing en replicatie ten opzichte van alle organisaties uit het onderzoek

Innoveren van het businessmodel kent verschillende valkuilen. In het onderzoek worden vier valkuilen van businessmodel-innovatie onderscheiden. De eerste valkuil is dat bedrijven hun businessmodel nauwelijks veranderen. Dit wordt ook wel een focus op businessmodel-fixatie genoemd. Zoals in Figuur 1 naar voren komt, kennen deze bedrijven lage bedrijfsprestaties. Met name organisaties uit de sectoren energievoorziening, (semi-)overheid en de bouw lopen dit gevaar (zie ook Figuur 4). De tweede valkuil is dat bedrijven zich te veel richten op de financiële prestaties en daardoor te lang vasthouden aan het bestaande businessmodel. Hierbij valt te denken aan KPN, dat (te) lang een businessmodel koesterde dat gebaseerd was op bellen en sms’en, terwijl de klanten digitaal dataverkeer wilden. Met name bedrijven in de financiële dienstverlening en metaalproductenindustrie moeten waken voor deze valkuil. De derde valkuil is dat de CEO en het topmanagement te veel naar de toekomst kijken. Het bedrijf is dan te veel bezig met het vernieuwen van het businessmodel en haalt te weinig commercieel rendement uit het nieuwe businessmodel. Het bedrijf vernieuwt 9


zich dan als het ware te vroeg. Vooral de overige zakelijke dienstverlening moet oppassen voor deze valkuil. De vierde valkuil heeft betrekking op bedrijven die in hoge mate actief zijn met businessmodel-vernieuwing én replicatie. Zij moeten enerzijds voldoende synergie realiseren tussen de verschillende businessmodellen (bijvoorbeeld door bepaalde ondersteunende diensten te combineren). Anderzijds moeten ze conflicten tussen de verschillende businessmodellen vermijden . De valkuil is dat deze bedrijven businessmodel-vernieuwing en replicatie niet goed managen. Vooral bedrijven in de sectoren life sciences, informatie en communicatie en de voedingsmiddelenindustrie lopen gevaar in deze valkuil te vallen. Prof. Henk Volberda licht toe; “Bedrijven moeten een adequate balans vinden tussen de verschillende businessmodellen om voldoende synergie te realiseren en conflicten te vermijden. Veel bedrijven hebben moeite om dit succesvol te realiseren. De gewenste balans verandert ook nog eens in de loop van de tijd. Zo hadden gevestigde luchtvaartmaatschappijen als KLM, Continental en British Airways grote moeite om het low-cost concept te positioneren naast het bestaande businessmodel, als reactie op Ryanair en Easyjet. Ondanks de uitdaging om een adequate balans te vinden tussen verschillende businessmodellen, moeten bedrijven wel businessmodel-vernieuwing én replicatie nastreven om hun concurrentiepositie en bedrijfsprestaties op peil te houden of te verbeteren. De CEO en het topmanagement spelen hier een cruciale rol in.”

10


Figuur 4 - Mate van vernieuwing en replicatie per sector ten opzichte van het landelijk gemiddelde

N.B.: ontbrekende percentages betreffen waarden die niet significant hoger of lager zijn dan het landelijk gemiddelde. Hierdoor ontbreken enkele sectoren die elders in het boek wel staan vermeld.

11


Leiderschap en gedegen kennis van de eigen organisatie zijn cruciaal voor businessmodel-innovatie. In het onderzoek worden vier hefbomen van businessmodel-innovatie onderscheiden: het veranderen van technologie, ondernemend management, organisatievormen, en cocreatie. Van deze hefbomen levert ondernemend management de sterkste bijdrage aan zowel businessmodel-replicatie als businessmodel-vernieuwing (zie ook Figuur 5). Zo kan het management budget vrijmaken om businessmodellen te innoveren, kan het medewerkers selecteren, opleiden en promotie geven op basis van vaardigheden die nodig zijn voor businessmodel-innovatie. Ook instrumenten als de balanced scorecard of zelfsturende teams vallen onder de hefboom ondernemend management. Henk Volberda geeft aan dat “een businessmodel van oudsher werd gezien als een manier om een nieuwe technologie te commercialiseren. Ons onderzoek bevestigt dat technologie van belang is voor businessmodel-innovatie, maar toont ook aan dat niettechnologische elementen als nieuwe manieren van managen en nieuwe organisatievormen van cruciaal belang zijn om een businessmodel te innoveren.” Figuur 5 - Relatieve bijdragen van hefbomen aan businessmodel-vernieuwing en -replicatie

12


De verschillende hefbomen hebben ook een gezamenlijk versterkend – complementair – effect op businessmodel-innovatie. In het boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren” worden vier combinaties besproken, zoals een intern georiënteerde combinatie en een extern georiënteerde combinatie van de hefbomen. Uit ons onderzoek komt ook naar voren dat bedrijven die goed op de hoogte zijn van wat er binnen en buiten hun organisatie plaatsvindt in staat zijn om een complementair effect van alle vier de hefbomen tesamen te realiseren. Henk Volberda: “Eerder onderzoek heeft al aangetoond dat organisaties die kennis snel kunnen identificeren en aanwenden in staat zijn om eerder en meer te innoveren. Ons onderzoek vult bestaande inzichten aan met de bevinding dat dergelijke voelsprieten van organisaties een voorwaarde zijn om bij businessmodel-innovatie meer rendement te halen uit de hefbomen technologie, management, organisatievormen en co-creatie.” Naast verschillende hefbomen van businessmodel-innovatie zijn tijdens het onderzoek ook verschillende factoren naar voren gekomen die businessmodel-innovatie versnellen dan wel vertragen (zie ook Figuur 6). Zo draagt het luisteren naar bestaande klanten meer bij aan het verfijnen van het bestaande businessmodel dan aan het radicaal omgooien ervan. “Bestaande, trouwe klanten willen eerder iets goedkoper hebben of meer van hetzelfde dan dat ze iets fundamenteel anders vragen. Dat werkt replicatie van het bestaande businessmodel in de hand,” aldus Henk Volberda. Ook factoren als interne samenwerking en grootte van de organisatie bevorderen businessmodel-replicatie. Een innovatieve cultuur daarentegen bevordert businessmodel-vernieuwing. Prof. Henk Volberda: “Het overzicht met de versnellers en vertragers van businessmodel-innovatie en de hefbomen biedt de CEO en het management van een organisatie handvatten om van de huidige naar de gewenste mate van businessmodel-innovatie te gaan en businessmodel-valkuilen te omzeilen, om zo de concurrentiepositie en bedrijfsprestaties te handhaven en te verbeteren. Er bestaan nog weinig boeken die dergelijke handvatten om het businessmodel te innoveren aan CEO’s en managers bieden. Om de implicaties van het boek voor de praktijk te versterken heeft het onderzoeksteam in nauwe samenspraak met topmanagers do’sand-don’ts van businessmodel-innovatie opgesteld. Uit deze bespreking kwam onder meer naar voren dat leiderschap en gedegen kennis van de organisatie cruciaal zijn voor businessmodel-innovatie.”

13


Figuur 6 - Versnellers en vertragers van businessmodel-innovatie Factor Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Aantal jaren dat CEO werkzaam is bij organisatie Kennisabsorptievermogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Grootte van organisatie Corporate governance Wet- en regelgeving - = geen tot weinig effect

Invloed op replicatie Versneller

Invloed op vernieuwing Versneller

Versneller -

Versneller Eerst versneller, daarna vertrager Versneller Vertrager

Versneller Versneller Versneller Versneller Versneller (bij aandeelhouders) Varieert

Vertrager

Versneller (bij familiebedrijven) Varieert

14


Over het onderzoek Het onderzoek en het bijbehorende boek “Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren” is uitgevoerd door INSCOPE – Research for Innovation, een onderzoeksinstituut van onder andere de Rotterdam School of Management, Erasmus University. Het onderzoek stond onder leiding van prof.dr. Henk Volberda. De co-auteurs van het boek zijn prof.dr.ing. Frans A.J. van den Bosch en drs.ing. Kevin Heij. Naast bestaande inzichten uit de literatuur is er een survey uitgezet onder bedrijven in Nederland. Dit resulteerde in ruim 590 volledig ingevulde observaties. Naast de survey zijn er interviews gehouden bij meer dan twaalf bedrijven (o.a. DSM, NXP, TomTom, Randstad). Ook is er een managerspanel gehouden om de implicaties van het boek voor de praktijk (CEO’s en managers) verder te versterken. Dit onderzoek is financieel mogelijk gemaakt en begeleid door Stichting Management Studies (VNO-NCW). De begeleidingscommissie bestond uit: Mees Hartvelt, voorzitter-directeur AWVN (voorzitter) Paul de la Chambre voorzitter Raad van Bestuur Stichting Zorgverlening ’s Heeren Loo Ard-Pieter de Man rector Sioo en hoogleraar Vrije Universiteit Amsterdam (lid programmacommissie) Guido Heezen directeur Effectory Kor IJszenga algemeen directeur Koninklijke Van Gorcum Suzanne Keijl partner PwC Accountants Roelof Meijer algemeen directeur SIDN Jan Prij secretaris Stichting Management Studies (secretaris tot 1 november 2012) Christian Sandee consultant strategie Mn Services Hein Schreuder voormalig executive vice president Strategy & Acquisitions DSM en hoogleraar Universiteit Maastricht Hans Strikwerda director Nolan Norton Institute en hoogleraar Universiteit van Amsterdam Nicolaas Weeda algemeen secretaris Stichting Management Studies (secretaris vanaf 1 november 2012) Frans de Weert toezichthouder banken De Nederlandsche Bank René Weijers senior partner WagenaarHoes Organisatieadvies Voor nadere informatie over de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit Rotterdam of over dit persbericht kunt u contact opnemen met Henk Volberda, op 010 408 2210 / 06 12972233 of per e-mail op [email protected] Over de Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam: De Rotterdam School of Management, Erasmus University Rotterdam is een internationaal hoog aangeschreven business school, waar de nadruk ligt op grenzeloos zaken doen. Wat aantal studenten en aantal onderzoekers betreft is het een van de grootste bedrijfskundige opleidingen ter wereld. Er wordt een brede waaier 15


aan BaMa programma's (Bachelor-Master) en 'executive education’ (MBA) programma's gegeven. Zie: www.rsm.nl

Stichting Management Studies Stichting Management Studies (VNO-NCW) verbindt managementpraktijk en wetenschap door: Praktijkgestuurd onderzoek op het gebied van management, organisatie en bestuur. Managers, bestuurders en toponderzoekers met elkaar in contact te brengen in begeleidingscommissies die per onderzoek worden samengesteld. Symposia voor haar leden. Toonaangevende boeken die vaak met casestudy’s de verbinding leggen tussen theorie en praktijk. Word donateur en participeer Wilt u invloed uitoefenen op de managementagenda van de toekomst? En zoekt u mogelijkheden om kennis te delen? Word dan donateur van Stichting Management Studies (SMS), al meer dan 45 jaar de verbindende schakel tussen managementpraktijk en wetenschap. Als donateur van SMS profiteert u van een uniek kennisnetwerk. kunt u deelnemen aan de begeleidingscommissies van onderzoeken. maakt u kennis met de nieuwste wetenschappelijke inzichten op managementgebied. ontvangt u alle publicaties die door SMS worden gepubliceerd. kunt u uw bedrijf aandragen als relevante case en krijgt u daarbij advies op maat. krijgt u mogelijkheden om onderwerpen aan te dragen die de managementagenda van de toekomst mede zullen bepalen. De huidige partners van de Stichting Management Studies zijn voornamelijk grote (internationale) bedrijven en instellingen. Meer informatie over Stichting Management Studies is te vinden op www.managementstudies.nl Verwachte publicaties 80. ‘Social media in bedrijf’, september 2014. 79. ‘Nieuwe organisatievormen’, juni 2014. 78. ‘Schaarste aan personeel’, Ronald Dekker, Geert-Jan Waasdorp, Charissa Freese, Veronique Oonk, september 2013.

16


77. Managing the Transition to a Sustainable Enterprise. Lessonsfrom Frontrunner Companies’, Rob van Tulder, Rob van Tilburg, Mara Francken, Andréa da Rosa, September 2013 Gepubliceerd onderzoek 76. Re-inventing business. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren, Henk Volberda, Frans van den Bosch, Kevin Heij, 2013. 75. Cultural Change and Leadership in Organizations. A Practical Guide to Successful Organizational Change, Jaap Boonstra, 2013. 74. Duurzaam ondernemen waarmaken, Rob van Tilburg, Rob van Tulder, Mara Francken, Andréa da Rosa, 2012. 73. Leiders in Cultuurverandering, Jaap Boonstra, 2e druk 2011. 72. Het nieuwe werken ontrafeld, Ruurd Baane, Patrick Houtkamp, Marcel Knotter, 3e druk 2011. 71. De ontwortelde onderneming, Arnoud Boot, 2e druk 2010. 70. Springen over de grens, Christi van Essen, Joris Meijaard, 2009. 69. Innovatieroutine, Danny Jacobs, Hendrik Snijders, 2008. 68. Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties, Hans Strikwerda, 2e druk 2009. 67. De toekomst van de arbeidsrelatie, Gerard Evers, Ton Wilthagen, 2007. 66. De winst van productiviteit, Marc Zegveld, Erik den Hartigh, 2007. 65. Alliantiebesturing, Ard-Pieter de Man, 2006. 64. Controle is goed, vertrouwen nog beter, Kees Cools, 4e druk 2009. 63. Maatwerk in overleg, Rienk Goodijk, Arndt Sorge, 2005. 62. Productiviteit in dienstverlening, B. van Ark, Gj. de Jong, 2004. 61. De dialoog als vroege Poortwachter, Aukje Nauta, Guurtje van Sloten, 2004. 60. Shared Service Centers. Van kostenbesparing naar waardecreatie, Hans Strikwerda, 6e druk 2007. 59. Het eindspel. Werknemers, hun partners en leidinggevenden over uittreden uit het arbeidsproces, Kène Henkens, Hanna van Solinge, 2003. 58. Werk(en) moet wel leuk zijn, J.J. van Hoof e.a., 2002. 57. Arbeidsrelaties op maat: naar een derde contract?, R. Huiskamp, J. de Leede, J.C. Looise, 2002. 56. E-business voor gevestigde ondernemingen, Arno Oosterhaven, 2000. 55. Het onmisbare middenkader, Janka Stoker, Ton de Korte, 2e druk 2001. 54. Belonen in strategisch perspectief, M.C. Langedijk, P.M.L. Ykema-Weinen, 2000. 53. Kennis delen in de praktijk. Vergaren, uitwisselen en ontwikkelen van kennis met ICT, Marleen Huysman, Dirk de Wit, 2000. 52. De bakens verzet; publieke taakorganisaties in verandering, J.M.M. Sopers, 1999.

17


51. Managementconcepten in beweging: tussen feit en vluchtigheid, Lucien Karsten, Kees van Veen, 1998. 50. De waarde en waarden van concerns, Hans van Londen, 2e druk 2000. 49. Rijden managers door rood licht?, Hans Wissema, M.J. Langenberg, A.M. Messing, 1997. 48. Decentralisatie van personeelsmanagement. Het dilemma tussen ondernemen en besturen, D.J.B. van der Leest, G.R.A. de Jong, P.W.M. van Haaren, 2e druk 2000. 47. Management van employability. Nieuwe kansen in arbeidsrelaties, J.B.R. Gaspersz, E.M. Ott, 3e druk 1998. 46. Besturing van professionele organisaties. Van praktijk naar onderneming, A.B.M. van Poucke, H.E. van Wijk, 1995. 45. Management transfers. Kansen en risico’s bij het werven van extern management, D.J. Schoenmaker, 1995. 44. Horizontale synergie, Hans Wijers, 1994. 43. Unit management II: ondernemerschap en samenhang in de gedecentraliseerde onderneming, Hans Wissema, 3e druk 2001. 42. De nieuwe werknemer?!, A.W. de Korte, J.F. Bolweg, 3e druk 1996. 41. Verplatting van organisaties, D. Keuning, W. Opheij, T.H. Maas, J. Duyser, 2e druk 1993. 40. Veertig-plussers in de onderneming, J.G. Boerlijst, B.I.J.M. van der Heijden, A. van Assen, 2e druk 1994. 39. De manager en het verzuim. Een beter bedrijfsresultaat met minder ziekteverzuim en minder arbeidsongeschiktheid, Th. Broersen, V. Vrooland, 2e druk 1993. 38. Marktgericht ondernemen. Management van continuïteit en vernieuwing, Piet Bolwijn, Ted Kumpe, 4e herziene druk 1998. 37. Inzicht in uitbesteding. Ondernemingsstrategie en besturing, G. Hiemstra, J.J. van Tilburg, 2e druk 1993. 36. Flexibiliteit binnen stabiele arbeidsrelaties. Mogelijkheden van interne arbeidsflexibiliteit, C.D. Loen, P.van Schilfgaarde, 1990. 35. Verzelfstandiging. Strategische en organisatorische overwegingen voor het zelfstandig maken van concerndochters, R.A.P. Annink, 1990. 34. Leiden en leren leiden, Hans van Londen, 2e druk 1990. 33. De flexibele onderneming. Mogelijkheden en instrumenten om de flexibele inzet van personeel te vergroten, P. van Schilfgaarde, W.J.M. Cornelissen, 1988. 32. De drie raden, het samenspel van Raad van Bestuur, Raad van Commissarissen en Ondernemingsraad, J.Z. Heijink, 1988. 31. VUT, nu en straks, D.B.J. van Koningsveld, 1988.

18


30. Unit management: het decentraliseren van ondernemerschap, Hans Wissema, 1987. 29. Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding, G. Sanders, B. Neuijen, 8e druk 2009. 28. Unit management: het decentraliseren van ondernemerschap, Hans Wissema, 4e herziene druk 1991. 27. Angst voor veranderen? Een mythe!, Hans Wissema, H.M. Messer, Hans Wijers, 7e druk 1996. 26. Flexibele automatisering, een uitdaging voor management, J.G. Boerlijst, J.J. Krabbendam, P. van Schilfgaarde, J.A.M. Willenborg, 1985. 25. Automatisering binnen Personeelszaken, A.M. Bunjes, G.J.A. Visser, 1985. 24. Arbeidsduurverkorting; een beroep op creativiteit, L.M. van Hoogstraten-van Embden Andres, 2e druk 1984. 23. Management bij stagnatie, P. van Schilfgaarde, T. Keuzenkamp, C.G. Zandvliet, 1983. 22. Leiding, besluitvorming, medezeggenschap, J. Geersing, J. Van Delden, 1983. 21. Trends in het sociaal beleid, B. van Dijkum-de Jong, 1982. 20. Deeltijdarbeid in het bedrijf, N. Schoemaker, A. van Gageldonk, M. Demenint, A. van Vianen. 1981. 19. Ongeschoolde arbeid, R. Kagie, N. Bakker. 1981. 18. Begeleiden van veranderingen in organisaties, Coöperatief Adviesbureau voor personeelbeleid b.a., 1979. 17. Rendement van sociaal beleidsonderzoek, M. van de Vall, B. van Dijkum-de Jong, 1979. 16. Inkomens op tafel, Nederlandse Stichting voor Psychotechniek, 1977. 15. Ondernemingsraden en medezeggenschap, B.W.M. Hövels, P. Nas, 1976. 14. Inspraak bij benoemingen, E. Cools, B. van Dijkum-de Jong, G.P.Hauer, A. Platteeuw, H.H. Smits, 1976. 13. Academici in het bedrijfsleven, G.M. van den Bosch-Zuidgeest, J.M. van den Broek, P.J. van Ginneken, J.J. van Hoof, A.L. Mok, P.J.H. van Montfort, 1976. 12. Ploegenarbeid, waarom, wanneer en hoe? J.R. de Jong, 1974. 11. Sociale aspekten van fusies, N. Geerlings, J. Riemersma, H. Sytstra e.a., 1974. 10. Een schets van een onderzoeksmodel van de arbeidsmarkt. Uitgangspunt voor discussie, P.A. Koefoed, 1973. 9. Het hoe en waarom van variabele werktijd, B. van Dijkum-de Jong, 2e druk 1972. 8. Direkteuren over arbeidsmotivatie en personeelsbeleid, J.A.P. van Hoof, P. Nas, J. Pouwels, J.M. van Westerlaak, 1971. 7. Vakbeweging en onderneming in Nederland, P.H. van Gorkum, H.H. van Zuthem, 1969. 6. Meebetalen aan sociale verzekeringen, J.H.G. Segers, Ph.C. Stouthard, J.M.H. de Zwart, F.J.H.M. van der Ven, R.A.N.M. de Wit, 1968. 19


5. 4. 3. 2. 1. 0.

Medezeggenschap, H.J. van Zuthem, A. Wynia, 2e druk 1968. Bedrijfsautomatisering, G. Brenninkmeijer, J. Dekker, H. Feitsma, 1967. Beloningsmethodieken, H. Thierry, 1966. Arbeidstijdverkorting, 1965. De verhouding beambte-arbeider, 2e druk 1965. Wijziging van de loonuitbetalingstermijn. Een overzicht van positieve en negatieve aspecten, 1962.

Vele van deze uitgaven zijn in pdf te vinden op www.managementstudies.nl.

20

Re-inventing business: hoe bedrijven hun businessmodel innoveren

Recommend Documents