Kennis maken kennis delen. Hoe zeventienhonderd bedrijven met de IPC-regeling hun innovatieplannen realiseren

kennis maken, kennis delen

Kennis maken kennis delen Hoe zeventienhonderd bedrijven met de IPC-regeling hun innovatieplannen realiseren

Ministerie van Economische Zaken Bezuidenhoutseweg 30| Postbus 20101 2500 EZ Den Haag T 0800 - 8051, vanuit het buitenland: T +31 77 465 67 67 www.ez.nl SenterNovem| Afdeling IPC Juliana van Stolberglaan 3| Postbus 93144 2509 AC Den Haag T 070 373 55 97 www.senternovem.nl/ipc Vormgeving: Smidswater Fotografie: Verbeeld! Erik van der Burgt Tekst: Saffraan communicatieprojecten Statistische gegevens: Monitoringsrapportage InnovatiePrestatieContracten 2009 SenterNovem (Enquête en deskresearch 2005-2008) September 2009 | Publicatienummer: 1IPC0901 Extra exemplaren van deze publicatie kunt u bestellen via www.postbus51.nl

Resultaten InnovatiePrestatieContracten [ipc] 2005 - 2009

Dit is een publicatie van:

Kennis maken, kennis delen Hoe zeventienhonderd bedrijven met de IPC-regeling hun innovatieplannen realiseren

Inhoud

Voorwoord 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Golfsurfen Wat is een IPC? IPC: gemaakt voor het mkb Wie doen er mee aan een IPC? Zonder penvoerder geen IPC Het innovatieplan: de hoeksteen van het IPC Resultaten: samenwerking binnen het IPC Resultaten: externe kennisoverdracht Resultaten: de eindstreep behaald Resultaten: meer omzet, meer winst Ook enthousiast? Samenvatting

4 6 8 14 18 24 30 38 42 50 58 63

Voorwoord

Golfsurfen Onze economie bevindt zich in moeilijk vaarwater. De wereldhandel is fors teruggevallen, ondernemers kampen met vraaguitval, bedrijven gaan failliet en de werkloosheid loopt op. Maar er is ook goed nieuws: op enig moment zal het tij keren. Dan is het de kunst om op de golf mee te surfen en er niet achter aan te hoeven zwemmen. Dat kan alleen met goede mensen, hoogwaardige kennis, innovatieve producten, diensten en processen. Juist daarin moeten we nu investeren. Het potentieel is volop aanwezig. Want Nederlandse ondernemers in het mkb zijn uitstekende golfsurfers en hebben een scherpe neus voor nieuwe kansen. Bovendien zijn ze met heel veel: 99% van het Nederlandse bedrijfsleven bestaat uit mkb-ondernemingen. Tel uit je winst!

Juist door intensief samen te werken, creatief te denken en nieuwe mogelijkheden te onderzoeken konden deze pareltjes van innovatie ontstaan. En niet te vergeten door lef te tonen! Over deze en andere succesverhalen van bedrijven met IPC’s leest u in dit resultatenboekje. Het laat zien hoe belangrijk innovatie is en wat u kunt winnen met samenwerking. Samenwerking binnen het bedrijf en daarbuiten: met

5 | Kennis maken, kennis delen

Daarom gaat dit boekje over samen innoveren, nieuwe producten en diensten ontwikkelen, processen verbeteren. En over InnovatiePrestatie Contracten (IPC’s), een vernieuwende manier van werken waarbij overheid, brancheorganisaties en bedrijven als partners afspraken maken over tastbare innovatiedoelen. 1.700 ondernemers werken inmiddels met IPC’s en dat levert mooie resultaten op. Zoals de opvouwbare ventilatiekoker voor stallen, de lopende band waarmee opleggers van vrachtwagens kunnen worden gelost en het geautomatiseerde magazijn voor het in elkaar zetten van machines. Allemaal voorbeelden van nieuwe producten en verbeterde productieprocessen die zijn geïntroduceerd dankzij de IPC-regeling. Hiermee wordt de marktpositie van het bedrijf versterkt en uitgebouwd.

4 | InnovatiePrestatieContracten

Dit boekje laat zien waartoe innoverende mkb-ondernemers in staat zijn. Want laten we niet vergeten dat het voor een kleinere ondernemer vaak lastig is om productonderzoek te doen, kennis in te kopen en nieuwe markten te doorgronden. Daar heb je veel geld, tijd en mankracht voor nodig. En die zijn niet altijd voorhanden.

universiteiten, kennisinstellingen, met collegabedrijven die deelnemen in een IPC en andere organisaties. Zoek elkaar dus op! Kortom: met een IPC werkt u samen aan vooruitgang. Dit boekje toont dat nog eens aan. Niet alleen met mooie woorden, maar juist ook met concrete voorbeelden. Laat u erdoor inspireren. Zodat ook u straks een van die surfers bent op de nieuwe economische golf! Maria van der Hoeven Minister van Economische Zaken

Loek Hermans Voorzitter MKB-Nederland

Hoofdstuk 1

De bedrijven zijn bijvoorbeeld actief in dezelfde keten, regio of branche. De deelnemers gaan met elkaar én met de penvoerder een samenwerkingsovereenkomst aan. Daarin leggen ze vast welke extra inspanningen ze de komende drie jaar leveren om te komen tot nieuwe innovaties. Onder regie van de penvoerder worden zowel individuele als collectieve innovatieplannen uitgevoerd (20% van de subsidie moet aan collectieve activiteiten worden besteed). De kosten voor de begeleiding door de penvoerder worden vergoed tot een maximum van € 6.500 per deelnemer; dit bedrag wordt uitgekeerd aan de penvoerder. Daarnaast kan elke mkb’er tijdens de looptijd maximaal € 50.000 ontvangen. Dit bedrag wordt uitgekeerd in voorschotten, zodat de ondernemer direct aan de slag kan. Hiermee kan hij de kosten dekken die hij maakt voor de uitvoering van zowel de individuele als de collectieve plannen. De totale projectkosten bestaan voor maximaal 40% uit interne loonkosten van de ondernemer en voor minimaal 60% uit kosten die gemoeid zijn met de inschakeling van derden (zoals adviesbureaus en kennisinstellingen). Van de kosten die in aanmerking komen voor subsidie, krijgt de ondernemer 50% vergoed. De overige 50% betaalt hij dus zelf.

Wat is een IPC? In het mkb schuilt veel innovatief vermogen, maar het is lang niet altijd eenvoudig om goede ideeën om te zetten in nieuwe producten of diensten. De subsidieregeling IPC (InnovatiePrestatie Contracten) wil daarbij helpen. Bij deze regeling draait het om innoveren en samenwerken. En vooral ook om innoveren door samenwerken.

De pre-IPC-fase is bedoeld als voorbereiding op een IPC-traject. De penvoerder inventariseert de innovatiekansen van een groep ondernemers, brengt hen bij elkaar en biedt ondersteuning bij het opstellen van innovatieplannen. Als dit voorwerk is gedaan, staat niets meer in de weg om een IPC aan te vragen. De penvoerder kan voor deze voorbereidende werkzaamheden subsidie ontvangen: 50% van alle kosten die de penvoerder in deze fase maakt komen voor subsidie in aanmerking (met een maximum van € 175.000). Deze kosten mogen bestaan uit interne loonkosten van de penvoerder en uit externe kosten. De looptijd van de pre-IPC-fase bedraagt maximaal 1,5 jaar.

IPC In de IPC-fase vraagt een groep mkb’ers (minimaal 15 en maximaal 35 bedrijven) subsidie aan. Deze groep kent een bepaalde samenhang.


Pre-IPC


Mkb’ers die meedoen aan een IPC voeren zowel individuele als collectieve innovatieplannen uit. De inhoud van deze plannen is vrij; de ondernemer bepaalt zelf welke innovatiedoelen hij nastreeft en hoe hij deze verwezenlijkt. Innovaties kunnen betrekking hebben op producten, productieprocessen, diensten of een combinatie hiervan. Het bedenken en uitvoeren van de innovatieplannen en het bij elkaar brengen van een groep ondernemers gebeurt onder regie van een penvoerder. De rol van penvoerder wordt vervuld door een organisatie die geen winst nastreeft. Vaak nemen brancheorganisaties deze rol op zich. De subsidieregeling IPC kent twee fasen: de pre-IPC-fase en de IPC-fase.

Brands Structural Composites en Poly Products – Stellendam en Werkendam – Sector Rubber en Kunststof Case

NRK (2005-2008)

Duurzaam, onbrandbaar en net echt Brands Structural Composites levert diverse composietmaterialen, zoals polyester. Poly Products produceert onder andere hoogwaardige kunststofproducten en constructies. In het IPC startten deze twee bedrijven een succesvolle samenwerking. Aanleiding was het ontbreken van de mogelijkheid om onbrandbaar composietmateriaal te vervaardigen. Samen ontwikkelden de bedrijven een nieuw materiaal, genaamd Acrylic One. Acrylic One is een watergedragen harssysteem, dat veel minder vochtgevoelig blijkt dan zijn voorganger en daarmee goed in een buitenomgeving gebruikt kan worden. Daarnaast is het zeer sterk en behoudt het de kenmerken van brandwerendheid: ideaal als basis voor gevelpanelen. Wat Acrylic One nog meer uniek maakt, is de natuurlijke uitstraling die kan worden bereikt. Veel materialen laten zich probleemloos nabootsen met Acrylic One, zoals zandsteen, lei, beton en hout of krijgen door toevoeging van pigmenten een kleur of structuur mee.

Brands ontwikkelde de receptuur voor Acrylic One en onderzocht samen met Poly Products de toepasbaarheid. Daarnaast werkten zij samen aan verdere optimalisatie en aan tests op het gebied van brandwerendheid en buitenduurzaamheid. TNO voerde enkele van deze tests uit. Poly Products richtte zich daarnaast op de mogelijkheden van reliëfstructuur. Naast de ontwikkeling van Acrylic One is er een composiet sandwich ontwikkeld. Op basis hiervan is het zogenaamde CRS(composiet-relief-sandwich)gevelpaneel totstandgekomen, dat brandwerend is, bestand is tegen weersinvloeden en waaraan een eigenkleur en structuur toegekend kan worden. Het product was meteen toepasbaar. Er is tegenwoordig immers veel vraag naar gevels met een bijzondere vormgeving. Een voorbeeld kun je zien aan de Amsterdamse Zuidas, waar Poly Products de rotsgevelpanelen heeft geleverd voor een kantoorgebouw waar de glasgevel met een rotsgevel gecombineerd is.

Hoofdstuk 2

vernieuwende ideeën die er in de organisatie zijn en hoe je deze kunt vastleggen in concrete plannen. Tijdens dat proces ontstaan regelmatig nieuwe inzichten waardoor het zinvol is om uitgangspunten te heroverwegen en de plannen bij te stellen. Een beetje hulp van deskundigen kan daarbij geen kwaad. Er is doorzettingsvermogen nodig om een traject van vaak enkele jaren tot een goed einde te brengen. De inbreng van externe deskundigen en het delen van kennis met branchegenoten kunnen een waardevolle bijdrage leveren. Dat geldt zeker voor mkb-bedrijven, waar innovatie er vaak ‘bijgedaan’ wordt door de ondernemer zelf of door een medewerker die ook nog andere taken dan innovatiewerkzaamheden heeft.

IPC: gemaakt voor het mkb Innoveren vergt lef, visie en doorzettingsvermogen. Het resultaat komt vaak pas na enkele jaren. Vaak ligt het gevaar op de loer dat plannen op de lange baan worden geschoven. De IPC-regeling wil dat nu juist voorkomen.

Mkb’ers vormen een zeer diverse groep, de noodzaak om te innoveren verschilt van bedrijf tot bedrijf. Sommige mkb’ers zijn al vertrouwd met een projectmatige aanpak van innovatie, andere minder. De eerste stap van een innovatieproces bestaat uit het nadenken over


Innovatiebehoefte van het mkb


Innovatie betekent vernieuwen. En dat lukt alleen door met een onbevangen blik naar nieuwe mogelijkheden te kijken. Er is creatieve en financiële ruimte nodig om andere wegen in te slaan en doelen bij te stellen. Dat onderzoekend handelen kan ertoe leiden dat de uitkomst van een innovatieproces heel anders is dan vooraf werd gedacht. Grote organisaties weten dat als geen ander. Vaak hebben ze aparte afdelingen om die innovatieprocessen vorm te geven. Mkb’ers hebben die afdelingen vaak niet. Het is voor hen moeilijker dan voor grote bedrijven om te ontsnappen aan de waan van de dag. Bovendien hebben ze doorgaans minder financiële middelen beschikbaar voor R&D. En toch is innovatie voor het mkb essentieel. Niet alleen voor het voortbestaan van de bedrijven zelf, ook voor de Nederlandse economie. Het mkb omvat 99% van het Nederlands bedrijfsleven en draagt voor circa 60% bij aan het bruto nationaal product en de werkgelegenheid. Daarom vindt de overheid het belangrijk om innovatie door mkb-bedrijven te stimuleren. Tegen deze achtergrond hebben het ministerie van Economische Zaken, MKB-Nederland, VNO-NCW, het Innovatieplatform en diverse brancheorganisaties in 2004 en 2005 uitgebreid van gedachten gewisseld over de vormgeving van een nieuwe innovatieregeling voor deze belangrijke groep ondernemers. Zo ontstond de regeling InnovatiePrestatieContracten.

Ondersteuning op maat De IPC-regeling is gestoeld op de kenmerken van een innovatieproces en komt bovendien tegemoet aan de manier waarop zo’n proces doorgaans binnen mkb-bedrijven verloopt. Zo ontstond een subsidieregeling die de uitvoering van een meerjarig innovatieplan ondersteunt, opgesteld vanuit het perspectief van de individuele ondernemer. Ook kan er kennis ingekocht worden bij bijvoorbeeld kennisinstellingen of adviesbureaus. Daarnaast maakt het IPC de uitvoering van gezamenlijke innovatieplannen mogelijk, waarbij samen met collega-ondernemers nieuwe producten of productieprocessen worden ontwikkeld. Om de samenwerking te stimu leren, ondernemers te begeleiden en de weg te wijzen in innovatieland, kent het IPC bovendien een subsidie toe aan een penvoerder.

Pilots Om vast te stellen hoe het IPC zou werken, zijn eerst pilot IPC-projecten gestart. De eerste gingen in het najaar van 2005 van start. Bij elkaar begonnen er in 2005 en 2006 negen pilot-IPC’s in diverse sectoren. Zo kenden NRK (rubber en kunststof ), FOCWA (carrosserie), HME (maritieme toeleveranciers), FME (metaal en elektro), Metaalunie, Bouwend Nederland, iMMovator (creatieve industrie), STIP (regionale stichting te Nuenen) en VMRG (metalen ramen en gevels) een pilot IPC. De eerste pilots halen nu de eindstreep; de resultaten die daarmee zijn bereikt worden zichtbaar. Op basis van de ervaringen die met deze pilots zijn opgedaan, ging in 2007 de bijgestelde IPC-regeling van start.

‘Innovatie is niet langer onderhevig aan de waan van de dag, maar wordt onderdeel van de bedrijfsvoering’

In gesprek met penvoerder Erik de Ruijter

Beter dan verwacht Ruim 30% meer omzet, kostenreducties, productinnovaties en de ontwikkeling van nieuwe markten; de NRK (Nederlandse Rubber- en Kunststofindustrie) boekte glansrijke resultaten met haar pilot-IPC (2005 2008). Hoe kijkt algemeen directeur Erik de Ruijter terug op de totstandkoming van het IPC?

Samenwerking Een ander belangrijk kenmerk van de voorgestelde regeling was samenwerking. De Ruijter: ‘In 2000 hadden wij een internationale benchmark laten uitvoeren. De uitkomsten waren schokkend: als onze leden niet in beweging zouden komen, zou de internationale concurrentiepositie dramatisch verslechteren. En in beweging komen impliceert: veel meer weten van je klant, veel meer technologische kennis toepassen, veel meer doen aan nichemarketing en uiteraard veel meer innovatie. Wat ligt er dan meer voor de hand dan samenwerking met kennisinstellingen en collega-bedrijven?’

10


financiering. Juist het feit dat het bedrijf zelf mag aangeven voor welke innovaties de subsidie wordt ingezet, was in 2005 relatief nieuw.’

| InnovatiePrestatieContracten

Erik de Ruijter wil het niet met zoveel woorden zeggen, maar een deel van de ideeën voor de IPC-regeling komen uit de boezem van de NRK, de brancheorganisatie van bedrijven die actief zijn in de rubber-, lijm-, of kunststofindustrie. ‘Veel subsidieregelingen financieren slechts een stukje van het hele innovatieproces. Wil je bijvoorbeeld na de productontwikkeling in aanmerking komen voor subsidie voor de prototyping, dan moet je vaak weer een tijd wachten voordat een nieuwe subsidie aanvraag is gehonoreerd. Wij merkten dat bedrijven dat lastig vonden; zij hebben behoefte aan meerjarige innovatieprogramma’s.’ De Ruijter zocht en vond draagvlak voor zijn ideeën, bijvoorbeeld binnen de kring van VNO-NCW. ‘De kern van de nieuwe innovatieregeling was van begin af aan: het bedrijf maakt zelf een plan. Daarin vraag je om een stap extra te doen, in ruil voor

Erik de Ruijter algemeen directeur bij NRK

RPP Kunststofbewerking & Assemblage BV – Nieuwleusen – Sector Kunststof Case

In samenwerking met het Innovatieplatform, VNO-NCW en EZ is het gedachtegoed vormgegeven. Er werd besloten om allereerst in twee branches een pilot te houden. Naast de NRK was dat FOCWA.

‘Wat ligt er dan meer voor de hand dan samenwerking met kennisinstellingen en collegabedrijven?’ Trial & error

De winst die de IPC-pilot de leden heeft gebracht is evident. Wat heeft de IPC-regeling de NRK gebracht? ‘Dankzij de IPC-regeling is er een veel intensiever contact ontstaan tussen de NRK en de leden. We weten veel beter hoe bedrijven innoveren en hebben veel beter op ons netvlies wat er in de bedrijven leeft.

12


Toen de bedrijven hun individuele plannen op papier hadden gezet, werden bijeen komsten georganiseerd om de ‘gemene delers’ te vinden. Dat lukte hier en daar, maar bleek niet altijd eenvoudig. ‘Of bedrijven lijken heel erg op elkaar, in dat geval zijn ze niet bereid om hun kennis te delen. Of de afstand is juist te groot, waardoor ze elkaar te weinig te bieden hebben.’ De samenwerking is daardoor vooral gezocht in collectieve projecten waar iedereen zijn voordeel mee kan doen.

Omzetstijging De resultaten van de NRK-pilot mogen er zijn: van de veertig leden die belangstelling toonden voor de IPC-regeling, besloten er 31 aan de regeling mee te doen. Daarvan voltooiden 26 bedrijven het traject. De omzet van de deelnemende bedrijven is in drie jaar tijd met eenderde toegenomen. Naast omzetstijging werden er veel andere doelen gerealiseerd, zoals kostenreductie, productontwikkeling of het betreden van nieuwe markten. ‘Op veel gebieden werden de verwachtingen van de deelnemers zelfs overtroffen’, vertelt De Ruijter. ‘Het kwalitatieve effect is minstens zo belangrijk: dankzij het IPC professionaliseren bedrijven op innovatiegebied. Innovatie is niet langer onderhevig aan de waan van de dag, maar wordt onderdeel van de bedrijfsvoering.’

Een vouwbare ventilatiekoker rpp ontwikkelt en assembleert zeer verschillende kunststof producten, zoals koelsystemen, trechters voor tankwagens en ventilatiekokers voor dierstallen. Het probleem met dat laatste product is dat ze zo groot zijn. De kokers hebben een diameter van al gauw 920 mm en moeten worden vervoerd naar agrarische bedrijven in bijvoorbeeld Wit-Rusland en Zuid-Afrika. Een enorme kostenreductie zou mogelijk zijn als de ventilatiekokers (een van de meest verkochte producten van rpp) konden worden ‘uitgevouwen’ tot een vlakke plaat voor transport en opslag. De vouwkoker was een van de innovaties die rpp geheel ontwikkelde in de IPC-pilot. Een extern bureau verrichtte eerst een marktonderzoek. Daaruit bleek dat zo’n vouwkoker, dankzij zijn kleine oppervlak, nieuwe markten zou kunnen bedienen in Zuidoost-Azië en Zuid-Amerika. Op basis van deze veelbelovende conclusie


Als penvoerder ondersteunde de NRK in de IPC-pilot de deelnemende bedrijven bij het opstellen van hun plannen, bewaakte de voortgang en gaf inhoud aan de samenwerking. ‘We hebben de pen stevig vastgehouden’, kijkt De Ruijter terug. Hij omschrijft zijn rol als regisseur, intermediair, raadgever en verwijzer. ‘Bedrijven en kennisinstel lingen wisten elkaar makkelijk te vinden, maar de samenwerking met de andere deelnemers bleek wat weerspanniger’, aldus De Ruijter.

Als voorbeeld noemt De Ruijter het alliantieprogramma, dat tot stand kwam met inzet van Berenschot, Syntens en de Rabobank. Binnen dit programma werden verschillende allianties gevormd van bedrijven die elk een thema uitdiepten. Bijvoorbeeld smart packaging, waarbij nieuwe functionaliteiten zoals track & trace aan een product of verpakking kan worden toegevoegd. Het vormgeven van deze samenwerkings projecten noemt De Ruijter een kwestie van trial & error. ‘Er is veel kennis uitgewisseld, maar dat heeft nog niet geleid tot nieuwe producten die op de markt zijn gebracht.’

NRK (2005-2008)

‘Juist het feit dat de bedrijven zelf een innovatieplan mogen maken, slaat enorm aan’ Daardoor kunnen we de dienstverlening aan hen verbeteren en de lobby-agenda versterken.’ De IPC-pilot van de NRK zal binnenkort geëvalueerd worden. Het IPC is een heel succesvol instrument gebleken, aldus De Ruijter. ‘Niet voor niets zijn we in 2007 aan een tweede IPC begonnen en willen we er in 2009 weer een starten. Juist het feit dat de bedrijven zelf een innovatieplan mogen maken, slaat enorm aan.’

onderzocht rpp de technische haalbaarheid van het product en de octrooirechten, om vervolgens over te gaan op de productie van een testserie. rpp werkte hierbij samen met Innosell, zelf ook IPC-deelnemer: rpp ontwikkelde de lasapparatuur, Innosell de verbindingsprofielen waardoor de onderdelen kunnen worden gemonteerd en gedemonteerd. De innovatie werd eind 2008 gepresenteerd tijdens de internationale agrarische beurs EuroTier in Hannover. Sindsdien zijn er zo’n 900 vouwkokers geproduceerd en getransporteerd naar verschillende Oost-Europese landen. De transportkosten vallen minstens de helft lager uit dan voorheen. De totale omzetgroei van rpp die te danken is aan de vouwkoker, en dus aan het IPC, zal naar verwachting binnen drie jaar uitkomen op 20 tot 25%.

Hoofdstuk 3

bedrijven die glas- en aardewerk fabriceren, bedrijven die behoren tot de automotive industrie en bedrijven die actief zijn in de rubber- en kunststofindustrie.

Wie doen er mee aan een IPC?

Tabel 1 – Hoeveel bedrijven nemen of namen deel aan een IPC? 2005 (pilots) 3 IPC’s

Met de IPC-regeling bereikt de overheid een gevarieerd samengestelde groep mkb’ers. Wie zijn het? En wat zijn hun motieven?

103 deelnemers (IPC)

2006 (pilots) 6 IPC’s


2007 40 pre-IPC’s 3 IPC’s

IPC kent een grote belangstelling van zowel brancheorganisaties als bedrijven. Toen de regeling in 2007 van start ging, werden er veertig pre-IPC en drie IPC-aanvragen toegewezen. In 2008 waren dit er respectievelijk elf en 29. In 2009 zijn dit acht pre-IPC’s en 24 IPC’s. Van de gestarte pre-IPC’s is er in volgende jaren een behoorlijk aantal voortgezet in een IPC. Alles bij elkaar zijn er hiermee al 1725 mkb’ers die deelnemen of hebben deelgenomen aan een IPC (zie tabel 1).

Bedrijfsgrootte De IPC-regeling blijkt vooral gebruikt te worden door ‘kleinere’ mkb’ers. Het merendeel (69%) heeft een omzet die lager is dan € 5 miljoen (zie tabel 3), de meesten (82%) hebben minder dan 50 werknemers in dienst (zie tabel 4).

Sectoren Binnen de IPC’s is het Nederlandse bedrijfsleven rijk geschakeerd aanwezig: bedrijven uit allerlei sectoren doen eraan mee. Goed vertegenwoordigd zijn de zakelijke dienstverlening (denk aan technische onderhoudsbedrijven), de groothandel en handelsbemiddeling, de bouwnijverheid, de machineen apparatenindustrie, de ict en de metaalsector. Maar ook tal van andere sectoren die concrete producten voortbrengen kennen IPC’s. Zo doen er bijvoorbeeld bedrijven aan IPC’s mee die medische en optische apparaten produceren,

11 pre-IPC’s 29 IPC’s


2009* 8 pre-IPC’s

14


Het zijn vooral volwassen bedrijven die een IPC afsluiten. De grootste groep deelnemende bedrijven is ouder dan tien jaar (60%) (zie tabel 2).

2008


‘Leeftijd’ bedrijven

65 deelnemers (IPC)

24 IPC’s


Totaal 59 pre-IPC’s 65 IPC’s

1.725 deelnemers (IPC)

* Indicatie op basis van ingediende aanvragen en budget 2009.

Tabel 2 – Wie doen er mee aan IPC (vestigingsduur)?

3%

0–2 jaar

17%

2–5 jaar

20%

5–10 jaar

60%

Langer dan 10 jaar

Tabel 3 – Wie doen er mee aan IPC (jaaromzet)?

Conclusie

0–1 miljoen

32%

1–5 miljoen

37%

5–10 miljoen

15%

10–15 miljoen

7%

Meer dan 15 miljoen

9%

Met de IPC-regeling bereikt de overheid een grote en gevarieerd samengestelde groep bedrijven in het mkb. Er zijn al ruim 1.700 bedrijven die hebben kennisgemaakt met het IPC. Deze bedrijven hebben innovatieplannen opgesteld die in uitvoering zijn of zelfs al zijn afgerond. De IPC-regeling blijkt vooral gebruikt te worden door de ‘kleinere’, volwassen bedrijven in het mkb.

Tabel 4 – Wie doen er mee aan IPC (aantal medewerkers)? 1-10

36%

10-50

46%

50-100

13%

Meer dan 100

5%

Waarom meedoen?

Mijn bedrijf wil samenwerken met andere ondernemers

38%

Mijn bedrijf was op zoek naar aanvullende financiering

30%

Mijn bedrijf wil structureel werk maken van innoveren

21%

4%

Mijn bedrijf was op zoek naar een oplossing voor een concreet vraagstuk Anders

7%

* Deze vraag werd gesteld aan een steekproef van de bedrijven die in 2008 zijn gestart met een IPC. Slechts één antwoord was mogelijk.


Tabel 5 – Wie doen er mee aan IPC (belangrijkste motief)?*


Bedrijven hebben verschillende motieven om mee te doen aan een IPC. Als zij één reden mogen aangeven dan is samenwerken met andere ondernemers de belangrijkste, vooral voor bedrijven die op regelmatige basis met R&D bezig zijn. Ook het verkrijgen van aanvullende financiering is een veelgehoord motief om aan een IPC mee te doen. Tot slot zijn er bedrijven die de kans grijpen om via een IPC op meer structurele basis aan innovatie te werken, vooral die bedrijven die weinig met R&D bezig zijn.

Konosch Nederland bv – Hasselt – Sector Metaal Case

Metaalunie (2006-2009)

Robots reinigen en inspecteren tunnelbekistingen Eén van de activiteiten waar Konosch zich op richt, is het monteren, reviseren en verhuren van stalen wanden tunnelbekistingen. Deze bekistingen worden tevens verkocht aan enkele grote aannemers. Konosch is continu bezig zijn producten te vernieuwen. Op die manier wil het bedrijf zijn marktleiderschap, dat vooral gestoeld is op het bieden van totaaloplossingen en een hoge service, behouden. In het IPC-project is een geautomatiseerde oplossing ontwikkeld voor het reinigen, schuren en dichtlassen van de stalen wanden tunnelbekistingen. Tot nu toe worden de defecten met het menselijk oog opgespoord en hersteld.

Dit inspectieproces van de bekistingen kan binnenkort gedeeltelijk geautomatiseerd plaatsvinden. Samen met robotproducent wwa heeft Konosch een clean-robot en een lasrobot ontworpen. De clean-robot spuit de bekistingen schoon en blaast ze droog. De lasrobot traceert de locatie van gaten, last ze dicht en maakt daarna de ontstane ‘lasrupsen’ vlak. Hiermee kunnen de arbeidsuren van zo’n vijftien man bespaard worden. Verwacht wordt dat de twee robots eind 2009 operationeel zijn.

Hoofdstuk 4 De rol van de penvoerder

Zonder penvoerder geen IPC

Om bedrijven bij elkaar te brengen organiseren de meeste penvoerders op verschillende momenten bijeenkomsten, zodat de deelnemers elkaar beter leren kennen. Tijdens het IPC gebeurt dit meestal minimaal een keer per jaar. Ook zorgt de penvoerder voor kennisoverdracht, bijvoorbeeld door deelnemers in contact te brengen met kennisinstellingen of adviesbureaus. Verder bewaakt de penvoerder de voortgang en zorgt hij voor een goede verslaglegging aan SenterNovem, de uitvoerder van de regeling. Om dit laatste in goede banen te leiden, bezoeken de meeste penvoerders tweemaal per jaar de deelnemende IPC-bedrijven. 95% van de deelnemende bedrijven is tevreden over de wijze waarop de penvoerder zijn rollen vervult.

De penvoerder is bij het IPC initiatiefnemer, aanjager, matchmaker en regisseur. Hoe tevreden zijn de bedrijven die deelnemen aan IPC’s over hun penvoerder? Hoe ziet de penvoerder zijn eigen rol? En welke motieven heeft hij eigenlijk om de pen te voeren?

Tabel 7 – Wat doet de penvoerder in de ogen van de deelnemers?*

De penvoerder is cruciaal voor het opzetten en laten welslagen van een IPC. Doorgaans vervullen brancheorganisaties deze rol. De penvoerder verkent in de pre-IPC-fase de mogelijkheden om met een groep bedrijven tot een IPC te komen; hij inventariseert de behoefte aan innovatie bij bedrijven, brengt deze als groep bij elkaar en kijkt welke collectieve innovatievraagstukken er zijn. Overigens is de pre-IPC-fase niet verplicht; de penvoerder kan ook meteen een IPC aanvragen. Het aantal bedrijven dat onder regie van de penvoerder aan de slag gaat in een IPC, varieert over de jaren zo tussen de 20 en 35.

34

2006

35

2007

22

2008

25

2009

26

| Kennis maken, kennis delen

2005

19


Tabel 6 – Gemiddeld aantal bedrijven per IPC

18

69%

Begeleiding bij opstellen innovatieplan

46%

Organiseren van bijeenkomsten

45%

Rapporteren aan SenterNovem

43%

Stimuleren samenwerking

41%

Begeleiding bij uitvoering innovatieplan

30% 7%

Kennisuitwisseling Anders

* Meerdere antwoorden mogelijk.

Motivatie penvoerder De belangrijkste reden om een IPC op te zetten is volgens de penvoerders het stimuleren van innovatie en het brengen van vernieuwing. Ook het ondersteunen van samenwerking en het gezamenlijk werken aan een tastbaar resultaat worden genoemd als motivatie voor het starten van een IPC. Daarnaast geven penvoerende brancheorganisaties aan dat een dergelijk traject de band met de leden versterkt. Het penvoerderschap wordt gezien als een waardevolle extra dienst die de organisatie aan de leden kan bieden.

In gesprek met penvoerder Henk Bos

Inzicht in innovatie Henk Bos van FOCWA, een van de twee allereerste penvoerders, maakte bewust veel werk van de begeleiding van de deelnemers. Zo werd het IPC nog interessanter, zowel voor de deelnemers als voor FOCWA zelf.

Actielijstjes In deze eerste IPC-pilot was onderlinge samenwerking nog niet verplicht, maar werd wel sterk gestimuleerd door FOCWA. Hoe pakte Bos dat aan? ‘Twee woorden: trekken en duwen’, lacht hij. Om er serieus aan toe te voegen: ‘Samenwerken is geen natuurlijke activiteit van een onderneming. Daar moet je bij helpen. Als je niets doet, dan gebeurt er ook niets. De ondernemers moeten elkaar leren kennen en een gezamenlijke uitdaging hebben. Dus daar probeerden wij voor te zorgen, gewoon door ze uit te nodigen en samen om de tafel te zetten. Soms had een ondernemer een idee, dat ik voorlegde aan andere deelnemers. Of ik had zelf een idee en riep een clubje bij elkaar.’ De aanpak van FOCWA leidde tot een groot

20


toetsing (en in overleg met SenterNovem) vielen twee bedrijven af, vijfendertig deelnemers gingen door.


Waar sta je nu met je onderneming? En waar wil je over drie jaar zijn? Met die twee vragen maakte FOCWA een eerste ronde langs de deelnemende bedrijven van de IPC-pilot over carrosseriebouw (2005-2008). De branchevereniging ontwikkelde een format voor een beknopt innovatieplan, dat sindsdien in alle IPC’s wordt gebruikt. FOCWA-secretaris Henk Bos: ‘Het is een eenvoudig format, van één A4. In een paar regels beschrijf je je strategie, met daarbij je beoogde doelen, besparingen, innovaties en omzetverhoging. Ook maakten we een format voor een begroting en een planning. De meeste bedrijven hebben we geholpen met invullen. Zelf hebben we veel hulp gekregen van Syntens, met wie we nu al jaren heel goed samenwerken.’ Na een eerste beoordeling door FOCWA en Syntens werden de innovatieplannen naar SenterNovem gestuurd. Op basis van deze

‘Samenwerken is geen natuurlijke activiteit van een onderneming. Daar moet je bij helpen’ Henk Bos secretaris bij FOCWA

A.C. Borst Bouw BV – Castricum – Sector Bouw Case

aantal mooie projecten. FOCWA en Syntens hielden de vinger aan de pols. Bos licht toe: ‘We organiseerden bijeenkomsten en zorgden voor afspraken en actielijstjes. Dat moest ook wel. Veel ondernemers zitten in een soort snelkookpan om hun bedrijf gaande te houden. Doe je niets, dan dreigt het project op te houden te bestaan. Wij hielden de voortgang erin.’

Vertrouwensband Elk half jaar bracht FOCWA alle deelnemende bedrijven een bezoek voor een voortgangsgesprek. Daaruit volgde een verslag, met eventuele wijzigingen in het innovatieplan. Ook dat verslag werd verzorgd door FOCWA. ‘Niet iedere penvoerder ging zo ver in de begeleiding’, vertelt Bos. ‘Je kunt de

ondernemers natuurlijk ook vragen om zelf voortgangsverslagen te schrijven, maar wij vonden het belangrijk om dat voor hen te doen. Niet alleen om de bedrijven werk uit handen te nemen. Maar vooral omdat het handig is om alle rapportages uniform te hebben en zeker te weten dat alle verslagen op tijd binnen zijn. Het mes sneed aan twee kanten: voor de deelnemers waren de administratieve lasten dankzij onze aanpak bijna nihil.

Bouwend Nederland (2006-2009)

Op weg naar een virtueel kantoor Bouwer en ontwikkelaar A.C. Borst Bouw ontwikkelt, realiseert en onderhoudt kleine en middelgrote bouwprojecten in Noord-Holland. Het bedrijf loopt graag voorop met nieuwe ontwikkelingen, zoals e-business. ‘Een veelbelovende trend’, vindt algemeen directeur Ton Borst. Hij wil een virtueel bouwkantoor ontwikkelen, zodat alle partijen die bij een project zijn betrokken via internet hun informatie kunnen delen. Hij licht toe: ‘We werken samen met veel partijen. Naast de opdrachtgever zijn dat constructeurs, leveranciers en architecten. We barsten van de ordners vol papieren en iedereen vraagt zich af of hij wel over de meest recente versies beschikt. Samen werken vanuit een centraal punt levert veel tijdwinst op en vermindert de kans op fouten.’ Het ontwikkelen van zo’n virtueel kantoor kost veel tijd en geld. Er is speciale software voor nodig en de andere partijen moeten worden overtuigd van

Door de uniforme verslaglegging konden we ook de vorderingen van de groep bedrijven als geheel goed in kaart brengen. En wij creëerden contactmomenten met onze ondernemers.’

de voordelen. Borst grijpt elke kans aan om zijn ideeën te realiseren. Het IPC-cluster e-business kwam dan ook als geroepen. Binnen het IPC begon Borst met het structureren van de interne informatiestromen en met het organiseren van de digitale omgeving. Dat is inmiddels gelukt. De volgende stap is om ook de informatie-uitwisseling met opdrachtgevers en onderaannemers digitaal te laten verlopen. A.C. Borst Bouw werkt in het IPC samen met bouwbedrijf De Jong ’t Veld. Zo is gezamenlijk een adviseur aangetrokken. Borst: ‘Ik zie het IPC-traject als een bouwsteen. We zijn er nog lang niet maar hebben wel stappen in de goede richting gezet.’ Tot slot zijn tip voor andere bedrijven: ‘Benader innovatie projectmatig, daar kom je het verst mee.’

H.W. van der Peet & Zn – Nieuwkoop – Sector Transport

Een lichtere bandlosser Je kunt er aardappelen mee vervoeren, maar ook zand, zout of granen; een bandlosser is in feite niets anders dan een oplegger (laadruimte) met twee schuine vloeren, waartussen in de lengterichting een transportband ligt. De schuine vloeren schuiven het geladen product op de transportband. Het lossen wordt vervolgens door een motor verzorgd. H.W. van der Peet & Zn is Europees marktleider op het gebied van bandlossers. Om die positie te behouden, is Van der Peet constant bezig met vernieuwing. Zo is in het IPC gewerkt aan de ontwikkeling van een nieuw product, het efficiënter maken van de productie (met onder meer een lasrobot) en de verkenning en ontwikkeling van nieuwe markten. Het nieuwe product is de Kolibrie, een bandlosser die 17% minder weegt dan gebruikelijk, een internationale primeur. Het testen van de nieuwe bandlosser gebeurde met drie rijdende prototypes.

In het collectieve IPC-project ‘dynamische belastingen’ is een methode ontwikkeld om versnellingen en belastingen in opleggers in de praktijk te meten. Dat gebeurde samen met vier collega-bedrijven en hts-Autotechniek Arnhem. De metingen werden vertaald in bruikbare ontwerpparameters, waarmee het bestaande ontwerp van de Kolibrie werd doorgelicht. De testperiode van de Kolibrie loopt nog, met dertien testvoertuigen. Mede dankzij de inschakeling van tno is de efficiency in de productie verhoogd. Ook werden er nieuwe marktperspectieven (andere regio’s, andere producten) onderzocht. En niet zonder resultaat: Van der Peet verkoopt nu bijvoorbeeld ook bandlossers voor transport van houtsnippers in Finland. Gedurende het IPC is de omzet van H.W. van der Peet & Zn met bijna 70% toegenomen.


FOCWA carrosserie (2005-2008)

23


Case

22

Het penvoerderschap leverde FOCWA een financiële vergoeding op van SenterNovem, en tevreden deelnemers met succesvolle innovatieprojecten. Om dit te illustreren hield FOCWA tijdens het IPC ook de ontwikkeling van zijn bedrijven in de gaten. De deelnemers haalden in de periode van het IPC een omzetgroei van 57%, en dat tegenover ongeveer 35% in de gehele sector. dertien van de 35 deelnemende bedrijven kenden een omzetgroei tussen 50 en 75%, vier bedrijven tussen 75 en 100% en drie bedrijven zelfs meer dan 100%. En, dankzij die extra contactmomenten, leverde het IPC ook voor FOCWA zelf veel op. Bos: ‘Wij waren verslaglegger, adviseur en klankbord voor de deelnemers. Daar leer je ontzettend veel van. We hebben een hechtere vertrouwensband met onze leden en veel meer inzicht in innovatieprocessen. We doen er dagelijks ons voordeel mee.’

‘Wij waren verslaglegger, adviseur en klankbord voor de deelnemers. Daar leer je ontzettend veel van’

Hoofdstuk 5

uit interne loonkosten van de ondernemer en voor minimaal 60% uit kosten die gemoeid zijn met de inschakeling van derden. Van de kosten die in aanmerking komen voor subsidie, wordt de helft vergoed (tot het maximum van € 50.000). Ondernemers die niet meer dan de helft zelf willen bijdragen, kunnen dus niet meer in hun innovatieplan investeren dan € 100.000. De praktijk wijst echter uit dat veel ondernemers daar ruim boven zitten. Zij zien de bijdrage van de overheid als een welkom steuntje in de rug; ze tonen de bereidheid om zelf ook veel te investeren in innovatie.

Het innovatieplan: de hoeksteen van het IPC

Administratie Deelname aan een IPC vereist een planmatige aanpak. Tijdens de looptijd van het project moeten de deelnemers jaarlijks rapporteren over de voortgang en de besteding van hun gelden. Bij veel IPC’s maakt de penvoerder een deel van deze verslagen tijdens zijn bezoek aan de deelnemende bedrijven. Zo neemt hij hen deze administratieve taken gedeeltelijk uit handen. Ruim driekwart (78%) van de deelnemende bedrijven geeft aan de administratieve lasten niet als te zwaar te ervaren.

Ondernemers die meedoen aan een IPC bepalen zelf welke innovaties zij gaan realiseren en hoe ze dat precies gaan doen. Dankzij het IPC komen meer innovatieplannen van de grond.

IPC maakt het verschil

Beide plannen worden opgesteld voor de duur van het IPC: een periode van drie jaar. De bedrijven bepalen zelf wat er in de plannen komt te staan; ze hoeven niet te passen in de ‘innovatieagenda’ van de overheid. De innovatieplannen laten zien in welke stappen er naar het eindresultaat wordt toegewerkt en hoeveel geld er met het zetten van elke stap is gemoeid. Als het nodig blijkt, is het mogelijk om gaande het traject de plannen bij te stellen. Dat gebeurt in overleg met de penvoerder en SenterNovem.


Vrijheid voor de ondernemer


Onder begeleiding van de penvoerder stellen de deelnemende bedrijven een individueel innovatieplan op. Bij de uitvoering daarvan maken de bedrijven gebruik van externe kennis; kennis die bijvoorbeeld wordt gezocht bij een kennisinstelling of adviesbureau. Naast deze individuele innovatieplannen zijn er collectieve innovatieplannen. Dat zijn plannen die bedrijven gezamenlijk uitvoeren en waarin ze gezamenlijk investeren; met de resultaten kunnen alle deelnemers hun voordeel doen. De IPC-regeling kent de verplichting om 20% van de uitgaven aan collectieve projecten te besteden.

Zouden de bedrijven hun innovatieplannen ook precies zo hebben uitgevoerd zonder IPC? Ruim 70% geeft aan dat dit niet het geval zou zijn geweest. Het IPC bracht vaart in de innovatieplannen en zorgde ervoor dat het ambitieniveau hoger kwam te liggen. In een kwart van de gevallen waren de innovatieplannen in het geheel niet van de grond gekomen. Bedrijven hebben verschillende redenen om deel te nemen aan een IPC. De belangrijkste reden is samenwerken, zoals eerder duidelijk werd. Als bedrijven verschillende redenen kunnen aangeven, worden financiële motieven of het gebrek aan de juiste partners of de juiste kennis het vaakst genoemd (zie tabel 8).

Tabel 8 – Waarom was IPC noodzakelijk voor het starten van innovatieplannen?*

De overheid draagt per deelnemer maximaal € 50.000 bij aan de kosten die in aanmerking komen voor subsidie. Hiermee kan de ondernemer de kosten betalen die gemoeid zijn met de uitvoering van zowel de individuele als de collectieve plannen. Deze projectkosten bestaan voor maximaal 40%

Er was onvoldoende geld voor innovatie

27%

De juiste partners ontbraken

20%

Er was onvoldoende kennis

12%

Zonder IPC was het risico te groot

6%

De overheid betaalt mee

57%

15%

Het innovatieplan had geen prioriteit Anders

* Meerdere antwoorden mogelijk.

In gesprek met André Keijser

led-verlichting kan zuiniger Een driejarig IPC-project gaf Brimos de gelegenheid om meer te doen met led-techniek. Het leidde ook tot nieuwe samenwerkingsverbanden, én het toonde maar weer eens aan dat een planmatige aanpak loont.

In het IPC onderzocht Brimos de mogelijkheden voor een efficiënter gebruik van led-techniek bij hun producten. ledverlichting wordt steeds vaker gebruikt, bijvoorbeeld op de panelen van pijlwagens, die vooral te zien zijn bij werkzaamheden op snelwegen. De lampjes op het paneel (die bij elkaar een pijl vormen) kunnen halogeen- of led-lampjes zijn. Het vervangen van halogeen door led levert al direct 70% energiewinst op. Met nieuwe technieken hoopt Brimos daar nog 15% bovenop te kunnen doen.

Naspeurbaar Het IPC-project maakte dit alles mogelijk. Maar zeker niet alleen met financiële middelen, benadrukt Keijser. ‘Ik vind vooral

26


Optische efficiëntie

Hoe doen ze dat? André Keijser, manager development: ‘We werken er op verschillende manieren aan. Een betere optische efficiëntie bijvoorbeeld zorgt ervoor dat al het licht de goede kant op gaat. Lukt dat, dan hoeft het lampje minder fel te branden en gaat het langer mee.’ Welke technieken hier verder precies achter zitten, maakt Brimos uit concurrentieoverwegingen nog niet bekend. Dat gebeurt pas als het hele project is afgerond (in het IPC, of anders volgend op het IPC) en de producten op de markt komen. Dat het niet alleen om led-panelen op pijlwagens gaat, is op dit moment al wel duidelijk. De verbeterde led-techniek kan heel veel verschillende systemen zuiniger maken.


Het bedrijf Brimos in Hattem maakt verkeerssystemen, zoals rotatiepanelen, snelheidsindicatoren en rijdende weg afzettingen. Altijd in voor innovatie, meldde Brimos zich direct aan voor deelname aan de IPC-pilot van penvoerder fme, dat liep van 2006 tot 2009. Deze pilot was geheel gericht op de regio Oost-Nederland.

‘Het verplichte meerjarenplan is een prettige stimulans’ André Keijser manager development bij Brimos

NTS Mans BV – Deurne – Sector Fijntechniek Case

de stimulans om samen te werken heel waardevol. Wil je het budget optimaal benutten, dan moet je goed samenwerken. Wij hebben industrieel ontwerpers gezocht die ook deskundig zijn op het gebied van optica en elektronica.’ Die samenwerking verliep voorspoedig. Keijser: ‘We hebben veel geleerd over het omgaan met technische knelpunten, maar ook hoe je organisatorische hobbels moet nemen. Samen konden we alles oplossen.’ Deelname aan het IPC-project vergde veel schrijfwerk voor de participanten, waaronder een innovatieplan en voortgangs rapportages. Een nadeel? ‘Juist niet’, zegt Keijser. ‘Misschien als je alleen kijkt naar wat iets oplevert in termen van omzet, dat je dit soort zaken ziet als rompslomp.

Een flexibele productiemethode voor alle typen tandwielen SANDERS, een bedrijf gespecialiseerd in de engineering en productie van tandwielen, aandrijvingen en andere machineonderdelen, bestaat al ruim anderhalve eeuw. Naast de machinefabriek beschikt SANDERS over een eigen handvormgieterij waar onder andere pomponderdelen worden gegoten. SANDERS laat zien dat traditioneel ambachtswerk en innovatiedrang uitstekend samengaan. In het IPC heeft het bedrijf zijn eigen tandwielproductieproces volledig vernieuwd. Met de nieuwe software en productiestrategieën kunnen alle typen vertandingen zeer snel en flexibel geproduceerd worden. Dit gebeurt op min of meer standaard CNC-bewerkingsmachines en met een zeer hoge nauwkeurigheid. Het bedrijf is overtuigd van de voordelen van de nieuwe techniek. Daarom is geïnvesteerd in twee grote productiemachines. Ook na het IPC gaat het bedrijf aan de slag om het productieproces verder te verbeteren. Het IPC was voor SANDERS een overzichtelijke en relatief eenvoudige manier om ondersteuning

te krijgen bij zijn innovatieprojecten. Vestigingsmanager Olivier Stapper: ‘We kregen de ruimte om onze eigen plannen uit te voeren. De voorschriften die voor onze pilot golden, vormden geen beperking. De meerjarige plannen maakten het mogelijk alle medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling van het bedrijf, we werkten immers aan een gezamenlijk doel.’ Dankzij de nieuwe productietechniek kan SANDERS zeer snel en flexibel alle typen vertandingen produceren. Bijvoorbeeld tandwielen met rechte, schuine, conische of spiraal vertanding maar ook complexe tandheugels. Zo was SANDERS in staat de kromme tandheugels voor de Rode Brug in Utrecht te leveren. Stapper: ‘De kromme heugels zijn ongeveer vier meter lang en de tanden zitten aan de binnenzijde. Ik vermoed dat wij dankzij het nieuwe productieproces de enige waren die überhaupt een goede aanbieding konden maken voor deze complexe opdracht’. De Rode Brug met de heugels van SANDERS is intussen geïnstalleerd.

28


fme (2006-2009)

In het IPC ging het bedrijf op zoek naar een machine die volledig in staat is een gereed product te maken. Met een dergelijke machine zou het ook mogelijk moeten zijn om kleine series en prototypes te vervaardigen. nts Mans kon als toeleverancier van materialen een soortgelijke machine niet alleen ontwikkelen en werkte daarom samen met een machinebouwer. De nieuwe machine kan per week veel meer uren draaien, omdat er geen medewerker meer aan te pas komt, met als resultaat een veel kortere doorlooptijd.

nts Mans kent hierbij een aantal doelstellingen waarin het streeft naar de kortst mogelijke doorlooptijd, de laagst mogelijke integrale kosten en de best mogelijke dienstverlening. Momenteel worden veel producten gemaakt door een geautomatiseerde machine, maar voordat er sprake is van een gereed product is er nog een (handmatige) behandeling nodig. Vooralsnog valt er op dit gebied nog een efficiencyslag te maken.


Case

Verkorte doorlooptijd nts Mans is specialist in verspanende technieken, dat wil zeggen dat materiaal de gewenste vorm of dikte krijgt door heel nauwkeurig delen van het materiaal met bijvoorbeeld een beitel of frees te verwijderen. Het bewerkte materiaal betreft veelal complexe industriële onderdelen. Door het frezen en draaien kunnen deze zeer precies op maat worden gemaakt. Het bedrijf vervaardigt daarmee hoogwaardige producten voor de industrie en met name voor de ‘mechatronica’ (werkveld waar mechanica en elektronica samenkomen).

‘Alleen met een planmatige aanpak aan het begin en een goede rapportage aan het eind kun je dit soort innovaties echt goed borgen in de organisatie’

SANDERS IJzergieterij en Machinefabriek BV – Goor – Sector Metaal en Elektrotechniek

fme (2006-2009)

Maar ik vind het een voordeel dat het IPC deze eisen stelt. Want alleen met een planmatige aanpak aan het begin en een goede rapportage aan het eind kun je dit soort innovaties echt goed borgen in de organisatie.’

‘Het is een veelvoorkomende denkfout, vooral in het middenen kleinbedrijf, dat een technisch dossier wel prima zit, daar in het hoofd van de technicus’

Voor Keijser zelf was dit niet nieuw, maar hij waardeert de bevestiging die het IPC op deze wijze geeft. ‘Het sluit zo mooi aan op mijn stokpaardje: schrijf alles op, maak je werk naspeurbaar. Het is een veelvoorkomende denkfout, vooral in het middenen kleinbedrijf, dat een technisch dossier wel prima zit daar in het hoofd van de technicus. Als het niet op papier staat, kunnen degenen die na hem komen, nooit goed gebruik maken van de resultaten van zijn werk. Ook het verplichte meerjarenplan is een prettige stimulans. Het dwingt je om niet bij de dag te leven maar vooruit te kijken. Om na te denken over wat je wilt bereiken. Zo hebben we nu ook onze interne werkwijze verbeterd en het template van het standaard projectplan aangevuld. Bij nieuwe projecten profiteren we daar weer van.’

Hoofdstuk 6 Tabel 9 – Het doel van samenwerkingsprojecten in een IPC

Resultaten: samenwerking binnen het IPC

61%

Het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten

17%

Strategieontwikkeling

9%

Het verrichten van een haalbaarheidsstudie

5%

Een opleiding volgen

4%

Marktonderzoek uitvoeren

3%

Testen of meten

1%

Ontwikkeling van organisatie

Het IPC is een regeling waarbij het niet alleen om innoveren gaat, maar ook om samenwerken. De dwarsverbanden die door een IPC-traject ontstaan, zijn voor de bedrijven van belangrijke meerwaarde. De samenwerking van bedrijven leidt vaak tot betere innovaties en nieuwe commerciële kansen.

Voortzetten samenwerken 30

31



Om samenwerking tussen de deelnemers aan een IPC te stimuleren, moeten de bedrijven minimaal 20% van de kosten die voor subsidie in aanmerking komen besteden aan collectieve projecten. Dat zijn projecten waarin twee of meer IPC-deelnemers een innovatieplan financieren en uitvoeren. Vooraf wordt minimaal 10% van de kosten die voor subsidie in aanmerking komen al gereserveerd voor collectieve innovatieplannen. Tijdens het IPC-traject worden de collectieve plannen doorgaans concreter vormgegeven. Bij aanvang van een IPC zijn er gemiddeld drie samenwerkingsverbanden. Elk daarvan telt gemiddeld drie deelnemers, maar er zijn uitschieters. Zo is er een IPC waarbinnen alle deelnemers samenwerken in een collectief project. Het meest voorkomende doel van de samenwerkingsprojecten is de ontwikkeling van een nieuw product of een nieuwe dienst (ruim 60%), bijvoorbeeld door het gezamenlijk ontwikkelen van een prototype (zie tabel 9).

De penvoerders geven aan dat het vormen van samenwerkingsverbanden niet altijd eenvoudig is; vaak is er maatwerk nodig. Dat neemt niet weg dat 87% van de bedrijven een jaar na de start van het IPC al samenwerkt. De wijze waarop penvoerders invulling geven aan hun rol als ‘matchmaker’ loopt overigens sterk uiteen. Sommigen ‘zitten er bovenop’, anderen zien zichzelf meer als procesbegeleider en werken meer op afstand.

Bedrijven die elkaar hebben gevonden in een IPC vinden in overgrote meerderheid (83%) samenwerken essentieel voor het slagen van het project. Na het IPC verwachten alle deelnemende bedrijven (87%) dit dan ook op minimaal ‘IPC-niveau’ te blijven doen; de mate van samenwerking komt daarmee meestal aanzienlijk hoger te liggen dan vóór het IPC het geval was (zie tabel 10). Van degenen die samenwerking niet zozeer essentieel vinden, zegt 43% na het IPC toch meer te gaan samenwerken. Kennelijk wordt de toegevoegde waarde van samenwerking wel ervaren, al wordt deze niet als essentieel aangemerkt. De IPC-regeling is bedoeld om duurzame samenwerking tussen bedrijven te bevorderen. De cijfers laten zien dat de regeling daarin slaagt.

Tabel 10 – Samenwerken nà het IPC

Samenwerking: het IPC als katalysator Zoals gezegd blijkt samenwerken met andere ondernemers de belangrijkste reden om mee te doen aan een IPC, vooral voor bedrijven die al op regelmatige basis met R&D bezig waren (zie hoofdstuk 3). Een op de drie deelnemers had niet eerder met andere bedrijven samengewerkt op het gebied van innovatie.

50%

Meer

37%

Evenveel

2%

11%

Minder Onbekend

‘Ik wilde wel eens met mensen praten die ook bezig zijn met innovaties in de bouw’

In gesprek met Mark Spee en Marcel Otte

Energie uit de aanbouw

Mark Spee directeur bij de Verbouwshop Stephan Spee (foto) projectleider bij de Verbouwshop

Zonder IPC hadden Mark Spee en Marcel Otte elkaar waarschijnlijk niet snel ontmoet. Tijdens een deelnemersbijeenkomst raakten ze aan de praat en bleken hun plannen wonderwel bij elkaar te passen. Samen ontwikkelden ze een prefab aanbouw met geïntegreerde warmtepomp. ‘We gaan laten zien dat het kan.’

Op een deelnemersbijeenkomst van het IPC raakten Spee en Otte aan de praat. Samen kwamen ze op het idee om de aanbouwen van Spee en de warmtepompen van Otte samen te voegen tot een nieuw product: een prefab aanbouw voor bestaande woningen, met daarin geïntegreerd een klein, onderhoudsarm warmtepomp systeem. Uit de warmte in de grond wekt de warmtepomp alle energie op die nodig is voor het verwarmen van de hele begane grond. Het bestaande verwarmingssysteem, bijvoorbeeld cv, blijft gewoon aanwezig en verzorgt de verwarming van de boven verdieping van de woning; het is een hybride systeem.

32


warmtepompsysteem ontworpen, dat toe was aan verdere ontwikkeling.


Toen directeur Mark Spee van de Verbouwshop uit Tilburg de uitnodiging ontving om deel te nemen aan het IPC van Bouwend Nederland, was hij net begonnen met zijn nieuwe concept Plug and Play® aanbouwen. Een aanbouw die je koopt als een keuken: je komt naar de showroom, kiest materialen, afmetingen en afwerkingen en vervolgens wordt de complete aanbouw in één keer geleverd. Spee: ‘We innoveerden wel, maar ik had behoefte aan begeleiding en meer contacten. Ik wilde wel eens met mensen praten die ook bezig zijn met innovaties in de bouw.’ Hetzelfde gold voor Marcel Otte. Ook hij stond open voor nieuwe contacten op zijn vakgebied. ‘Voorheen deden we alles alleen. Ik wilde wel samenwerken met andere bedrijven, maar was toch altijd op mijn hoede, vanwege concurrentie en patenten.’ Zijn bouwbedrijf Otte uit Nieuwdorp (Zeeland) had bovendien een innovatief

Marcel Otte (foto) directeur bij bouwbedrijf Otte

Energierekening Spee en Otte berekenden dat hun hybride systeem een flinke bijdrage kan leveren aan het opwaarderen van de bestaande woningvoorraad.

‘Ik wilde wel samenwerken met andere bedrijven, maar was toch altijd op mijn hoede, vanwege concurrentie en patenten’

Het IPC heeft enorm veel geholpen bij het ontwikkelen van het nieuwe product, zeggen beide bouwers. Otte: ‘Zonder IPC was ik Mark niet zo snel tegengekomen. En doordat je met een hele groep innovatieve bouwers bij elkaar zit, praat je meteen op hoog niveau met elkaar. Dat werkt natuurlijk veel beter dan zo maar wat bellen en afspreken met een andere partij. Bovendien doe je dat gewoon niet zo makkelijk.’

Innovatie dicht bij huis Maar liefst vier projecten wist kunststofverwerker Dewaco tot een goed einde te brengen in het IPC van de Stichting Innovatieproject Nuenen (STIP). Kennis en commerciële relaties bleken dichter bij huis dan vooraf werd gedacht. Waarom naar China als de buurman je ook van dienst kan zijn?

34


Hoog niveau

In gesprek met Frank Wagemakers


Spee: ‘Bestaande woningen kunnen veel energiezuiniger worden gemaakt. Alleen een aanbouw levert vaak al veel op: je haalt de oude gevel weg en plaatst een nieuwe, met veel betere isolatie. Zo heb je meer oppervlak met minder energieverbruik. Met een warmtepomp erbij sla je twee vliegen in één klap, omdat je daarmee ook energie opwekt. De meerkosten van dit systeem bespaar je direct op je energierekening.’

Spee: ‘Bouwend Nederland heeft het voortreffelijk gedaan als penvoerder. Als iemand met een probleem zat, en iemand anders had daar een oplossing voor, dan werd er een presentatie geregeld. Die bijeenkomsten waren telkens leerzaam en inspirerend. Ik ging altijd met een koffer vol nieuwe energie naar huis.’ Inmiddels is het product zo goed als marktklaar. Binnenkort wordt de eerste aanbouw met geïntegreerde warmtepomp geleverd. ‘Dit is altijd een lastige fase bij innovaties in de bouw’, zegt Otte. ‘Iemand moet de eerste zijn en die neemt voor zijn gevoel een risico. Maar wij hebben er het volste vertrouwen in. Gelukkig zijn we nu zover dat we kunnen gaan testen. We gaan laten zien dat het kan.’

Meestal zijn het brancheorganisaties die zich opwerpen als penvoerder en het initiatief nemen voor een IPC. Maar het kan ook anders, bewijst STIP. Deze stichting is ontstaan op initiatief van 29 Nuenense ondernemers die innovatie hoog in het vaandel dragen. ‘Bedrijven zitten vaak bij elkaar om de hoek, maar hebben van elkaar geen idee waar ze precies mee bezig zijn. Als je in gesprek raakt, komen de kansen vanzelf. STIP zorgde ervoor dat die gesprekken tot stand kwamen’, aldus Frank Wagemakers, directeur van Dewaco, een kunststofverwerkend bedrijf in Nuenen. Dewaco is één van de 29 bedrijven die aan het IPC van STIP deelnamen. De kunststofverwerker zag kans om binnen het IPC vier projecten tot een goed einde te brengen. Zo was er een project om het spuitgietproces van tandwielen te verbeteren en een project om biopolymeren (afbreekbaar kunststof ) toe te passen.

Kunststof watermeter Een derde project had de ontwikkeling van een watermeter tot doel die volledig uit kunststof bestaat. ‘In een watermeter bevinden zich messing delen. De prijs van messing is de laatste jaren de pan uit gerezen. Door voor een goedkoper alternatief te kiezen, kunnen we nu heel betaalbare watermeters produceren voor ontwikkelingslanden’, legt Wagemakers uit. De watermeter is ontwikkeld met een bedrijf buiten het IPC, dat veel verstand heeft van het meten van water. Het product is inmiddels op de markt. Wagemakers voorspelt een grote toekomst. ‘In Namibië willen ze de mensen laten betalen voor schoon drinkwater, zodat de overheid met de opbrengsten ook andere delen van het land kan voorzien van infrastructuur. We hebben een prepaidsysteem gemaakt; de gebruikers gaan met hun pasje naar de meter en kunnen hun drinkwater betalen en dan aftappen.’

Optisch sorteersysteem De zoetste vruchten van de regionale samenwerking werden echter geplukt bij het ontwikkelen van een klein optisch sorteersysteem; een machine om gerecyclede of vervuilde kunststof te sorteren bij de verwerker zelf. ‘Het kunststof wordt vermalen tot korrels. Daarin bevindt zich ook vervuiling. Met optische technologie zijn we in staat om de verontreinigde korrels te scheiden van het schone kunststof, dat we dan weer als zuiver kunststof kunnen gebruiken of verkopen.’ Dankzij de bijeenkomsten die penvoerder STIP organiseerde, ontdekte Wagemakers dat de benodigde technologie dichtbij huis voorhanden was: deelnemer Buscomas bleek specialist te zijn in het optisch sorteren. Het IPC bewerkstelligde niet alleen samenwerking op het gebied van innovatie, maar leidde ook tot commerciële relaties.

36

37



‘China is ver weg. Als de buurman je van dienst kan zijn, is dat wel zo makkelijk’ Frank Wagemakers directeur bij Dewaco

‘Verschillende bedrijven bleken behoefte te hebben aan onze producten. Gelokt door de lage prijzen haalden ze hun kunststof eerst uit China. Maar vooral bij kleinere partijen is dat minder efficiënt dan het lijkt. Vaak moet je dit soort producten kunnen zien en voelen. China is dan ver weg. Als de buurman je van dienst kan zijn, is dat wel zo makkelijk.’ Zou Dewaco meedoen aan een nieuw Nuenens IPC? ‘Zeker. In het bedrijfsleven is er altijd wat schroom om te vertellen waar je precies mee bezig bent. Ondernemers zijn snel bang dat een ander er met de goede ideeën vandoor gaat. Die angst staat samenwerking in de weg. Zo’n regionaal georganiseerd IPC kan helpen het vertrouwen te winnen. Juist het bij elkaar brengen van zeer verschillende bedrijven zorgt voor synergie.’

Arbin Care Products – Nuenen – Sector Revalidatietechniek Case

Stichting Innovatieproject Nuenen (2006-2009)

Een armkruk die níet omvalt Arbin Care Products ontwikkelt en produceert (mobiliteits)producten voor mensen met een fysieke handicap. Innovatie is erop gericht het gebruiksgemak te verhogen en de producten veiliger te maken. ‘In het kader van het IPCprogramma ontwikkelen wij een rollator die wél een drempel kan nemen en een opvouwbare armkruk die níet kan omvallen’, vertelt directeur Karel van der Grinten. ‘Zonder IPC zou de ontwikkeling veel langzamer gegaan zijn.’ Over de armkruk licht hij toe: ‘De alom bekende armkruk, wie kent hem niet? Helaas niet vanwege het fraaie design of de praktische opbergbaarheid, maar eerder door het stigmatiserende uiterlijk.’ Hoog tijd dus voor een praktisch product met een aantrekkelijk design, waarmee iedereen zich op straat durft te vertonen.

De nieuwe armkruk is herkenbaar aan zijn bijzondere vorm en het feit dat hij in een handomdraai verkleind kan worden tot een lengte van 65 cm. Ook aan de ergonomie is aandacht besteed: de gebruiker hoeft slechts eenmaal zijn lengte in te stellen. Verder bestaat de mogelijkheid om de handvatten op maat te laten maken. Voor de ontwikkeling van de armkruk is samengewerkt met Promea Design, een industrieel ontwerpbureau. tno voerde enkele sterkteberekeningen uit om te kijken of er bij het inschuiven van de kruk voldoende kracht kon worden gezet zonder dat de kruk kapot zou gaan. Naar verwachting komt de armkruk in oktober 2009 op de markt.

Hoofdstuk 7

In gesprek met Heske Groenendaal

Resultaten: externe kennisoverdacht

Sneller, beter en efficiënter Metaglas is gewend om veel zelf te doen; de Tielse metaalbewerker haalt niet zo snel kostbare adviseurs in huis. Het IPC van brancheorganisatie vmrg bood de kans om de zaken eens een keer anders aan te pakken.

Kennis delen in een IPC gaat verder dan het uitwisselen van ervaringen tussen de deelnemende bedrijven; er wordt ook gebruikgemaakt van kennis die aanwezig is bij onder meer adviesbureaus, engineeringsbedrijven en kennisinstellingen.

De externe kosten zijn divers; er wordt veel gebruik gemaakt van dienstverleners voor producten softwareontwikkeling (bijvoorbeeld het laten maken en testen van prototypes). Ook wordt er advies ingekocht en geld besteed aan materiaal en marktonderzoek.

De inkoop van externe kennis voor en na het IPC Voor aanvang van het IPC had ruim een derde van de deelnemers nog nooit kennis ingekocht bij externe partijen. Deze samenwerking met externe partijen tijdens het IPC bevalt de bedrijven goed. Na het IPC verwacht 40% van de deelnemers evenveel en 38% zelfs meer gebruik te maken van externe kennis. Daarmee komt de inzet van externe partijen aanzienlijk hoger te liggen dan vóór het IPC het geval was.


Wat wordt er ingekocht?


De IPC-regeling stimuleert bedrijven om meer gebruik te maken van de kennis die bij bijvoorbeeld adviesbureaus en kennisinstellingen voor handen is: 60% van de projectkosten die voor subsidie in aanmerking komen moet extern worden besteed. Een rekensommetje leert het volgende: om voor de maximale subsidie van € 50.000 in aanmerking te komen, zullen de projectkosten € 100.000 moeten bedragen (in de praktijk blijken de projectkosten zelfs hoger). Van deze € 100.000 wordt minimaal 60% besteed aan externe kosten, bij een gemiddeld IPC met 25 deelnemende bedrijven wordt dan voor minimaal € 1,5 miljoen buiten het bedrijf besteed.

Metaglas werkt letterlijk op het snijvlak van glas en metaal. Het bedrijf vervaardigt aluminium ramen, voorzetramen, glazen deuren en trappen, balkonafscheidingen, gevelbeplating en tal van andere producten. Ze worden gemaakt op specificatie van de klant, nadat Metaglas heeft gezorgd voor het constructieve ontwerp en het design. De producten worden vooral verkocht aan Nederlandse bouwbedrijven. Metaglas doet veel in huis: het bedrijf beschikt over een eigen R&D-afdeling, waar de constructies worden ontwikkeld en tests worden uitgevoerd.

Meer dan een standaardoplossing Directeur/eigenaar Heske Groenendaal vertelt: ‘De vragen waarmee onze klanten komen, vergen vaak meer dan een standaardoplossing. Als iemand blauwe schoepjes op een gevel wil, dan kríjgt hij ook blauwe schoepjes op z’n gevel.

Bij dit soort opdrachten, waarbij we moeten afwijken van onze standaard processen, is de hele organisatie betrokken.’ Het IPC van brancheorganisatie vmrg (Vereniging Metalen Ramen en Gevelbranche), dat liep tot juli 2009, bood een prima aanleiding om de kennis van buiten te halen. ‘Normaal doen we dat niet zo snel; externe adviseurs kosten veel geld’, vindt Groenendaal. Metaglas definieerde twee projecten waarmee het aan het IPC wilde meedoen. Het eerste project richt zich op het verbeteren van de (productie)processen. In het tweede project zoekt Metaglas een alternatief voor aluminium dat gebruikt wordt als materiaal bij de productie van ramen. Omdat alle tijd, aandacht en geld nodig waren om het eerste project te realiseren, is het tweede project voorlopig on hold gezet. ‘Maar we hopen er in een volgend IPC wel mee verder te gaan.’

Meer grip Over de aanleiding voor het eerste project vertelt Groenendaal: ‘De verschillende deelprocessen sloten niet goed op elkaar aan. Elke afdeling maakte gebruik van z’n eigen administratieve systemen. Vaak moesten de opeenvolgende schakels in het proces informatie opnieuw invoeren, met alle kans op fouten.’ In het project werden alle processen onder de loep genomen, vanaf het moment van aanvraag tot en met de levering van het product. Met als doel te komen tot een slimmer en efficiënter proces met kortere doorlooptijden. Bij dit project kreeg Metaglas ondersteuning van Ordina. Een consultant nam plaats in de stuurgroep, adviseerde over de proces inrichting en begeleidde het project.


Heske Groenendaal directeur bij Metaglas

41


‘Normaal doen we dat niet zo snel; externe adviseurs kosten veel geld’

40

Bovendien bracht Ordina Metaglas in contact met andere bedrijven die een soortgelijke implementatie beogen. Verder – maar dat viel formeel buiten het IPC-project – werd een bedrijf ingeschakeld om de software te ontwik kelen waarmee het proces ondersteund kan worden. De implementatie is nog in volle gang. Groenendaal. ‘Als we straks klaar zijn, verlopen de processen soepeler en sneller. Bovendien hebben we dan meer grip. We weten dan bijvoorbeeld beter wanneer we welke producten moeten inkopen en krijgen meer inzicht in onze budgetten.’

Oskomera BV, Hueck Aluminium Benelux BV, Nieuwenhuis Window Film, On Site Solutions, Koninklijke Saint Gobain Glass Nederland, Lichtenberg Consultancy en Façade Consulting en Engineering – Sector Metalen Ramen en Gevels Case

vmrg (2006-2009)

Media Klimaatgevel Zeven bouwkundige en bouwtechnische bedrijven ontwikkelen samen de Media Klimaatgevel. Zij doen dit onder coördinatie van Lichtenberg Consultancy en geveltechnisch adviesbureau Façade, met een externe projectleider en met externe expertise op het gebied van de mechatronica. De Media Klimaatgevel is een nieuwe variant op de reeds bestaande klimaatgevel: een dubbele, mechanisch geventileerde gevel, met zonwering tussen de glazen binnen- en buitenschil. De invallende zonnewarmte wordt geadsorbeerd door de zonwering en vervolgens afgevoerd door de ventilatielucht. Het nieuwe aan de variant uit het IPC is een hoogwaardige, zonreflecterende kunststoffolie die de glazen gevelwand aan de binnenzijde én de zonwering vervangt.

Met als voordelen: lagere investerings- en onderhoudskosten, een behaaglijk binnenklimaat in zomer en winter, en een betere energieprestatie. Bovendien kan de gevel, wanneer er geen zonwering nodig is, worden omgetoverd tot een mediagevel en zelfs een megaprojectiescherm. De Media Klimaatgevel zal geheel naar eigen wens bediend kunnen worden. ‘Het IPC was een geweldige stimulans voor dit project’, zegt Anton Tapper van Façade. In het IPC is een functioneel testmodel ontwikkeld dat nu werkt. De volgende stap is het omzetten naar een toonbaar gevelproduct. Een grote vernieuwing voor de markt.

Hoofdstuk 8

In gesprek met Raymond Belderink

Resultaten: de eindstreep behaald

De waarde van werkplezier Snellere productie, hogere omzet: de IPC-projecten van Almi Machinefabriek leidden tot mooie, tastbare resultaten. Maar net zo belangrijk zijn de minder harde successen, zoals een grotere betrokkenheid van de medewerkers.

Hoewel de eerste pilot-IPC’s pas onlangs zijn afgerond, worden de resultaten al zichtbaar. De meerderheid van de deelnemende bedrijven slaagt erin haar innovatiedoelen te bereiken.


IPC is een jonge regeling. De pilots die in 2005 zijn gestart, zijn recent beëindigd. Daarom worden nu de resultaten zichtbaar. De eerste voor zichtige conclusie, gebaseerd op een onderzoek onder vijftien bedrijven uit drie afgeronde pilots, luidt dat de deelnemers in meerderheid erin geslaagd zijn om hun oorspronkelijke innovatiedoelstellingen te realiseren. Tweederde van de onderzochte bedrijven geeft aan dat de innovatie al heeft geleid tot een tastbaar resultaat: de introductie van een nieuw product of een nieuwe dienst of de implementatie van een nieuw productieproces. De andere bedrijven verwachten binnen twee jaar zover te zijn.


Tijdens het IPC werken ondernemers drie jaar aan de uitvoering van individuele en collectieve innovatieplannen (zie ook hoofdstuk 5). Een jaar na de start geeft 80 tot 85% van de deelnemende bedrijven aan dat ze verwachten de vastgestelde doelen te bereiken. Bedrijven die inschatten dat ze hun ambities niet geheel gaan verwezenlijken, noemen tijdgebrek en veranderende marktomstandigheden als belangrijkste redenen.

Almi Machinefabriek had al een aantal plannen op het gebied van innovatie, toen eind 2006 het IPC van de Metaalunie zich aandiende. Het metaalbedrijf uit Vriezenveen voerde alle plannen uit, met extra uren en meer kennis. ‘Ik weet niet of we dit allemaal hadden bereikt zonder IPC’, begint bedrijfsleider Raymond Belderink van Almi. Hij doelt om te beginnen op de gerobotiseerde lascel, die naar volle tevredenheid werkt. De lascel is een noviteit die perfect aansluit bij de wensen van de klanten van Almi, omdat hij enkelstuks kan lassen. De klanten willen geen grote voorraden en bestellen daarom graag kleine series of enkelstuks, die dan wel snel geleverd moeten worden. De nieuwe lascel maakt dit mogelijk. Behalve leverancier van metaalcomponenten en halffabrikaten is Almi ook producent van industriële machines als pijpuitklinkers en steenknippers. Voor de assemblage van

machine-onderdelen werd een geautomatiseerd magazijn ontwikkeld, de tweede innovatie in het IPC. Zodra een bak onderdelen leeg is, krijgt de afdeling logistiek of de leverancier automatisch een melding met alle benodigde gegevens om de bak bij te vullen. Het assembleren gaat – deels door deze innovatie – nu maar liefst 34% sneller dan voorheen.

Nieuwe ideeën Beide innovaties leverden méér op dan een efficiënter proces. Mede dankzij de snelle levering van enkelstuks wist Almi een paar belangrijke klanten vast te houden, in een tijd dat concurrerende bedrijven steeds goedkoper gingen leveren om maar overeind te blijven, zelfs onder de kostprijs. De lascel inspireerde ook tot nieuwe ideeën voor verdere verbetering, die Belderink in een volgend IPC hoopt te kunnen uitvoeren.

‘Ik weet niet of we dit allemaal hadden bereikt zonder IPC’

Het automatische magazijn leidde tot veelbelovende gesprekken met klanten, die wellicht ook de assemblage van hun eigen producten bij Almi willen onderbrengen.

‘Dit was een heel traditioneel bedrijf. Kort gezegd vroegen we van onze medewerkers om keihard te werken en niet na te denken’

Raymond Belderink bedrijfsleider bij Almi Machinefabriek

44

45



In juli 2008 ontving Almi de Metaalunie Productivity Award, een jaarlijkse prijs voor de meest efficiënte en succesvolle manier van verhoging van de arbeidsproductiviteit. Die werd niet alleen gewonnen met de lascel en het automatische magazijn. Minstens zo belangrijk, en minstens zo succesvol was het derde IPC-project van Almi, een grote sociale innovatie. In de woorden van juryvoorzitter Sybilla Dekker: ‘Almi loopt voorop in de manier waarop wordt gewerkt aan medewerkersparticipatie. Binnen het mkb kunnen zij een voorbeeld zijn voor gelijksoortige bedrijven.’

Filosoferen De sociale innovatie bij Almi behelst een volledige cultuuromslag, vertelt Belderink. ‘Dit was een heel traditioneel bedrijf. Kort gezegd vroegen we van onze medewerkers om keihard te werken en niet na te denken. Omdat we een nieuw strategisch plan wilden schrijven, hebben we een business counselor van HGL ingehuurd om mee

te praten en te filosoferen. Daaruit kwam naar voren dat we niet alleen onze strategie, maar ook onze bedrijfscultuur wilden veranderen. De medewerkers krijgen nu meer vrijheid in hun werk, en praten mee op vergaderingen over de toekomst van dit bedrijf. Het gevolg van dit alles is dat de mensen zich meer betrokken voelen bij het bedrijf en dat ze met meer plezier aan het werk gaan. Wat ook weer leidde tot een hogere productiviteit.’ Het rendement is sindsdien met ruim 3% gestegen. Inmiddels is Almi niet alleen een partij die kennis inkoopt, maar ook een bedrijf waar anderen graag langs- gaan om kennis op te doen. Belderink: ‘We begeleiden nu zelf twee bedrijven bij een cultuuromslag. We zijn ervaringsdeskundig geworden. De kennis die wij nu hebben over het tot stand brengen van een cultuuromslag, delen we graag.’

‘Voorheen verwerkten we zo’n 350 orders per maand. Nu is dat, met dezelfde bezetting, het dubbele’ Maaike Bal operationeel manager bij drukkerij Quantes

In gesprek met Maaike Bal

Minder papierwerk voor de drukker Klanten van drukkerij Quantes hadden al de mogelijkheid om hun orders digitaal te plaatsen. Dankzij het IPC-project waaraan deze vooruitstrevende drukker deelnam, is nu ook de koppeling tussen de webapplicatie en het ordermanagementsysteem een feit. De productiviteit verdubbelde.

Voor een groot deel is de digitalisering inmiddels een feit. Zo kunnen de klanten van Quantes gebruikmaken van web publishing. Ze loggen in op een portal, kunnen met behulp van templates hun

46


Webpublishing

producties zelf vormgeven en vervolgens hun drukwerkorders plaatsen. Dat is vooral handig voor grote organisaties die veel vestigingen hebben. Door de opmaak via de webapplicatie te centraliseren, wordt het voor dit soort organisaties veel eenvoudiger om de huisstijl te bewaken. De realisering van de portal was niet zo ingewikkeld of innovatief, aldus Bal. ‘De programma’s die je ervoor nodig hebt, zijn gewoon te koop. Het is vooral een kwestie van goed implementeren.’ Veel moeilijker was het om de koppeling te maken tussen de webapplicatie en het ordermanagementsysteem; dat vergt maatwerk. ‘De orders die die klanten digitaal aan ons doorgaven, moesten alsnog geprint worden. Vervolgens liep er iemand mee naar de productieafdeling.’


Van stickerboekje, briefpapier tot en met boeken en jaarverslagen: Quantes, gevestigd in Rijswijk, drukt bijna alles. Het bedrijf is in 2001 ontstaan door het samengaan van twee drukkerijen. De fusie betekende een nieuw begin. Er kwam een nieuwe naam en een nieuw bedrijfspand. ‘We wilden breken met het imago van drukkertje om de hoek’, legt operationeel manager Maaike Bal uit. Vanuit die gedachte is van meet af aan werk gemaakt van digitalisering. ‘We willen bereiken dat onze medewerkers zo min mogelijk handmatig moeten doen. Dus weg met de bonnetjes en al die andere papieren rompslomp.’

Weighpack International – Den Haag – Sector Metaal Case

Efficiencyslag Het IPC-project was erop gericht om ook deze laatste handmatige stap overbodig te maken; er werd gewerkt aan de (geautomatiseerde) koppeling tussen de webapplicatie en de eigen bedrijfssystemen. Quantes beschikt over een eigen programmeur. Samen met hem, de externe programmeur en de vaste softwareleverancier werd de architectuur bepaald: de technologische kaders waarbinnen de software moet werken. In nauwe samenwerking tussen de interne en externe programmeur kwam de software om de beide systemen met elkaar te verbinden tot stand. ‘Voor 80% hebben we gerealiseerd wat we wilden: de orders komen nu meteen in ons ordermanagementsysteem terecht’, vertelt Bal. ‘Het enige wat we nog willen bereiken,

is dat de machines met de software kunnen ‘communiceren’. Het instellen van de machines gebeurt nu nog handmatig. Die laatste stap kunnen we alleen zetten als de leveranciers van de machines gaan samenwerken met de softwareleveranciers.’ De geslaagde automatiseringsslag, waarbij de webapplicatie en het ordermanagementsysteem werden gekoppeld, betekent voor Quantes minder papierwerk, minder kans op fouten en een efficiënter proces. Vooral dat laatste is van belang: drukkers concurreren hoofdzakelijk op prijs, de marges in de grafische industrie staan al jaren onder druk. Elke efficiencyslag is dus meegenomen. Bal: ‘Voorheen verwerkten we zo’n 350 orders per maand. Nu is dat, met dezelfde bezetting, het dubbele.’

Creatieve industrie - iMMovator (2006-2009)

Auto’s tellen met nieuwe beeldherkenningstechnologie Organisaties maken voor het efficiënt en soepel laten lopen van hun bedrijfsprocessen steeds vaker gebruik van internetapplicaties. Auxilium maakt, naar de wens van de klant, de software die hiervoor nodig is. In de nabije toekomst zullen deze applicaties meer en meer gebruikmaken van videocontent. Auxilium wil hier graag mee vooroplopen. Het is daarom essentieel om expertise op te bouwen op het gebied van beeldherkenning en de mogelijke toepassingen van video. In de IPC-pilot Creatieve industrie heeft Auxilium deze beeldherkenningsexpertise onder andere op het gebied van verkeersdoorstroming verder ontwikkeld: samen met de tu Delft en Rijkswaterstaat heeft het bedrijf een project uitgevoerd op het gebied van automatische verkeersanalyses. Dit gebeurde met behulp van video-opnames die bijvoorbeeld door ‘intelligent flying objects’ zeer flexibel uit de lucht te maken zijn. Met deze beelden is goed en actueel in kaart

te brengen hoe verkeersstromen van invloed op elkaar zijn en welk weggedrag files veroorzaakt. Om de beelden te kunnen analyseren, zorgde de tu Delft voor de patroonherkenningstechnologie en Auxilium voor de programmatuur. Joris Kleinveld, directeur bij Auxilium: ‘Deze software zet de beeldjes vast en telt zo de auto’s en vrachtwagens die op een bepaald moment passeren.’ Het project heeft in 2008 het Rijkswaterstaat Innovatie Evenement gewonnen. Dat betekent dat Rijkswaterstaat de innovatie heeft geadopteerd en werk maakt van de implementatie ervan. De geautomatiseerde verkeersanalyses kunnen van grote waarde zijn bij het verbeteren van de mobiliteit. Dat is niet alleen interessant voor Nederland; het kan ook een kansrijk exportproduct worden.

Om de verpakkingslijnen te verbeteren, heeft Weighpack in het IPC gewerkt aan drie projecten. Deze hadden alle drie tot doel om fouten in het productieproces te verminderen, voornamelijk door de inspectie – op vorm, grootte of sterkte – van de verpakte producten te verbeteren.

48


Case

Betere inspectie van de verpakkingsinhoud Weighpack International ontwerpt, produceert en levert hoogwaardige verpakkingsmachines en verpakkingslijnen. Ze worden gekocht door toeleveranciers van bevestigingsmaterialen (zoals bouten, schroeven en moeren), een nichemarkt. De toeleveranciers leveren de verpakte bevestigingsmaterialen aan bedrijven in onder meer de installatie-, bouwen automotive branche. De gehele keten – Weighpack, de toeleveranciers en hun afnemers – streeft naar zero-defects: alleen producten die voldoen aan de normen, mogen verpakt worden.


Auxilium – Delft – Sector ict

Metaalunie (2006-2009)

Het eerste project was gericht op de bedrijfsprocessen van Weighpack; de gegevensuitwisseling tussen boekhoud-, cad-, verkoop- en planningsproductiesystemen is sterk verbeterd. De andere twee projecten waren gericht op het verbeteren van de inspectie zelf. Zo is in het tweede project een visioncamerasysteem geïntroduceerd en geïmplementeerd. Hiermee konden de inspectie en controle op producten ‘met kop’ (bijvoorbeeld een spijker of een schroef ) vergroot worden. In het derde project is een inpak-inspectiemachine voor producten zonder kop (zoals moeren, ringen, platen of personderdelen) ontworpen en ontwikkeld.

Rubber Design BV – Heerjansdam – Sector Maritieme toeleveranciers Case

Hoofdstuk 9

Het is voorbarig om al over langetermijnresultaten te spreken, maar de verleiding is groot: veel bedrijven die hebben deelgenomen aan een IPC boeken betere financiële resultaten en plaatsen innoveren structureler op de agenda.

50


Een sterker en innovatiever mkb is van cruciaal belang voor de concur rentiekracht van Nederland. De ruim zeventienhonderd bedrijven die tot nu toe aan de IPC-regeling hebben deelgenomen, zijn deze uitdaging aangegaan.

Het systeem werd ontwikkeld en geproduceerd in samenwerking met een groot aantal andere bedrijven, waaronder skf, leverancier van conditiebewakingsproducten.


Innovatief mkb

Meer capaciteit met een robot Tijdens onderhoudswerkzaamheden aan een schip moet het schip gedokt zijn, zodat de lagerspelingen van de schroefasinstallaties gemeten kunnen worden. Rubber Design, specialist in schroefas installaties voor de exclusieve jachtbouw, zocht in de IPC-pilot uit of dat niet efficiënter kon. En dat bleek inderdaad: het nieuw ontwikkelde Conditie Bewaking Systeem meet continu de lagerspeling, met het schip te water. Zo kan ook het onderhoud aan het schip beter gepland worden.

Resultaten: meer omzet, meer winst

Van de ondervraagde bedrijven die deelnamen aan de eerste drie pilots geeft ruim tweederde aan nu al winstgevender te zijn dankzij innovaties die voortkomen uit het IPC. Ruim 85% geeft aan meer omzet te maken. Met de IPC-regeling wil de overheid ook bereiken dat mkb-bedrijven zich beter bewust worden van het belang van innovatie; een IPC kan ertoe bijdragen dat innovatie een vaste plek krijgt in de bedrijfsvoering. Hoe succesvol is de regeling in dat opzicht? Een meerderheid van de deelnemers verwacht na het IPC de ingeslagen weg voort te zetten en evenveel (60%) of meer (30%) aan innovatie te gaan doen, winst dus. De bedrijven geven ook aan dat ze vaker de samenwerking gaan zoeken met andere bedrijven en vaker de expertise van kennisinstellingen gaan inroepen dan zij voor het IPC deden.

hme (2005-2008)

Een tweede innovatie was het ontwerpen en ontwikkelen van een robot die trillingsdempers kan testen. Ook dat is goed gelukt. De robot draait inmiddels 24 uur per dag en werkt perfect, zegt technisch manager Jaco van Sliedregt. ‘Het personeel heeft een andere job gekregen. Iedereen is tevreden.’ Dankzij het IPC kon Rubber Design deze plannen ten uitvoer brengen en is de snelheid van verschillende processen in het bedrijf aanzienlijk verhoogd. Van Sliedregt: ‘Het IPC is een goed hulpmiddel om projecten levensvatbaar te maken.’

‘Het IPC werkt dus echt heel drempelverlagend en motiveert om extra te investeren in innovatie’

In gesprek met penvoerder Koen van Leeuwen

Meer innoveren met minder drempels Maritieme toeleveranciers vormen een kleine maar zeer innovatieve branche. Het eerste IPC leverde tal van nieuwe producten en processen op, waaronder maar liefst drie prijswinnaars. Koen van Leeuwen, projectleider Innovatie bij hme, legt uit hoe zijn sector in een innovatiespiraal terecht is gekomen.

‘Met innovatie hopen wij betere producten te leveren, en zo onze voorsprong te behouden’

52


Het barcodesysteem van interieurbouwer Helmers bijvoorbeeld, dat leidde tot betere leveringen en lagere kosten. De barcode maakt de meubels traceerbaar, stuurt computerprogramma’s aan en garandeert dat alle meubelpakketten compleet zijn. Of de ‘groene rondvaartboot’ die vanaf het derde kwartaal van 2009 door de Amsterdamse grachten vaart, zonder uitstoot van schadelijke stoffen dankzij een waterstofcel.


Holland Marine Equipment (hme) is de branchevereniging van maritieme toe leveranciers. De tweehonderd leden van hme leveren alles wat er nodig is om van een casco een compleet schip te maken, zoals motoren, luiken, ankers en radar systemen. Een kleine branche, maar wel een zeer innovatieve. Onder het penvoerderschap van hme zijn er al drie IPC’s van start gegaan. Innoveren móet ook wel in deze bedrijfstak, weet Koen van Leeuwen, projectleider Innovatie van hme. Hij legt uit: ‘In Azië worden schepen goedkoper geproduceerd dan hier. Met innovatie hopen wij betere producten te kunnen leveren, en zo onze voorsprong te behouden.’ De IPC-regeling helpt daar aanzienlijk aan mee. In het boekje 29 mkb-successen dat hme onlangs uitbracht, valt te lezen wat het eerste IPC (2006-2009) de branche heeft opgeleverd.

Koen van Leeuwen projectleider innovatie bij hme

Awards Een paar van de meest spraakmakende innovaties zijn het gevolg van een succesvolle samenwerking. Het gezamenlijke project van imc Corporate Licensing en Mampaey Offshore Industries resulteerde in een heel nieuw sleepsysteem, genaamd Dynamic Oval Towing System (dots). Dat leidde op zijn beurt tot een nieuwe samenwerking, nu tussen imc en Kraaijeveld, en tot een nieuwe innovatie: de SafeWinch, een onderdeel van een sleepboot ter verhoging van de veiligheid. Voor dots werd Mampaey uitgeroepen tot meest succesvolle innovatieve bedrijf van 2007 (door innovatieadviesbureau Syntens en ondernemersmagazine Bizz). De SafeWinch bracht beide ontwikkelende bedrijven een prijs: Kraaijeveld won de Maritime Innovation Award 2008, IMC kreeg de Britse imo Seatrade Award voor de categorie Safety at Sea.

De smaak te pakken

‘Deze bedrijven zijn in een innovatiespiraal terechtgekomen. Ze hebben gezien hoe je kennis kunt inkopen en gaan daar gewoon zelf mee door’ Hierdoor is de omzet van de deelnemende bedrijven een stuk hoger komen te liggen, nog afgezien van de gunstige conjunctuur.’ Ook nu het IPC is afgelopen, gaan de meeste ouddeelnemers verder met nieuwe innovaties. En de hme gaat ook verder, met nieuwe IPC-projecten en nieuwe deelnemers. Het penvoerderschap helpt HME om een steeds betere branchevereniging te worden. Van Leeuwen legt uit: ‘We hebben een reden om onze leden vaker te bezoeken, waardoor we een goed beeld krijgen van alles wat er bij hen leeft. Daardoor kunnen we ze een betere ondersteuning bieden. Dat maakt het voor ons als branchevereniging ook heel waardevol om te doen.’

Nu de medewerkers van Drumarkon zien welk succes het IPC heeft opgeleverd, is iedereen enthousiast om wéér iets nieuws te ontwikkelen. Zo werd innovatie een onlosmakelijk deel van de dagelijkse bedrijfsvoering.

54


In de drie jaar die het IPC duurde, ontvingen de deelnemers bij elkaar anderhalf miljoen euro van de overheid. De overheidsbijdrage aan het IPC mag niet meer dan de helft van de totale investeringen zijn; om recht te hebben op deze anderhalf miljoen, moest er in totaal dus drie miljoen worden geïnvesteerd in innovaties. Uit de begroting blijkt dit bedrag echter uit te komen op 5,6 miljoen. Waarom die extra investeringen? ‘Deze bedrijven zijn in een innovatiespiraal terechtgekomen’, zegt Van Leeuwen. ‘Ze hebben gezien hoe je kennis kunt inkopen en gaan daar gewoon zelf mee door, of de overheid nu meebetaalt of niet.

In gesprek met Jeroen Overing


Extra investeringen

Het IPC werkt dus echt heel drempelverlagend. En motiveert om extra te investeren in innovatie. Zo komen meer vernieuwingen tot stand of ze worden versneld.

Scheepsmeubilair en scheepswanden worden idealiter gemaakt van een materiaal dat licht is in gewicht, gemakkelijk te bewerken en liefst onbrandbaar. Tot voor kort werden deze eigenschappen nooit samen gevonden in één materiaal. Er werd dan bijvoorbeeld gebruikgemaakt van aluminium honingraat, heel licht en onbrandbaar, maar erg moeilijk om meubels mee te maken. Of de jachtbouwer koos voor pvc, heel licht en eenvoudig te bewerken maar ook zeer brandbaar. Drumarkon, leverancier van deze en andere materialen voor scheepsaccomodatie, ging in het IPC op zoek naar het ideale materiaal. Dat lukte. ‘We noemen het artkonboard en het is een geëxpandeerde glasvezelplaat’, zegt directeur Jeroen Overing. ‘Je kunt er sandwichpanelen mee maken, die weer te gebruiken zijn voor zowel meubilair als wanden. De plaat bestaat uit verschillende laagjes glasvezel, met aan de binnenkant

‘Innoveren deden we daarvoor ook wel, maar dan zonder overheidsgeld. Dat is op den duur niet op te brengen voor een klein bedrijf als dit’ een laagje multiplex dat de schroeven stevig vast houdt, en aan de buitenkant ook een laagje multiplex waar je bijvoorbeeld fineer op kunt plakken.’

‘Als je eenmaal in die modus van innoveren zit, is het makkelijker om door te gaan’ Jeroen Overing oud-directeur bij Drumarkon Bert de Jonge directeur bij Drumarkon

56

57



Recept

Modus van innoveren

Er bestond al een soort artkonboard, maar toch was het ontwikkelen van deze nieuwe versie verre van eenvoudig. De vorige versie bevatte bijvoorbeeld lijm, en kon daarom niet onbrandbaar genoemd worden. Dus moest er een heel nieuw ‘recept’ worden gemaakt, zonder lijm. Drumarkon ontwikkelde dit recept in samenwerking met de fabrikant. Vervolgens werd het materiaal geproduceerd. Drumarkon testte daarna weer de eerste prototypes. ‘We hebben een bijna eindeloze reeks testjes gedaan om te kijken wat de gebruiker er allemaal mee kan doen. Het meubilair moet goed afgewerkt kunnen worden en ook stabiel blijven: het materiaal moet niet gaan krimpen of scheuren krijgen in het fineer.

Financieel gezien gaat het Drumarkon voor de wind. Voor een aanzienlijk deel is dat te danken aan het nieuwe materiaal. Zonder IPC was het waarschijnlijk niet zo snel ontwikkeld en zo grondig getest. Overing: ‘Innoveren deden we daarvoor ook wel, maar dan zonder overheidsgeld. Dat is op den duur niet op te brengen voor een klein bedrijf als dit. En het is ook wel reuze makkelijk dat er een penvoerder bij is, die je zo veel werk uit handen neemt.’ Zo kreeg Drumarkon de smaak te pakken. Het bedrijf besteedde veel meer aan de ontwikkeling van artkonboard dan strikt noodzakelijk was voor de overheids financiering. En het zit alweer volop in een volgende ontwikkeling: een lichtgewicht systeem voor het interieur van complexe schepen, zoals patrouilleschepen, offshore, marineschepen, tankers en luxe jachten. Het is een direct uitvloeisel van het IPC-project, zegt Overing. ‘Als je eenmaal in die modus van innoveren zit, is het makkelijker om door te gaan. Andersom, als je teruggaat naar de normale gang van zaken, is het lastig om weer te focussen op innovatie. Je doet dan gewoon je werk en verder niet. Terwijl innovatie natuurlijk gewoon deel van je werk zou moeten zijn. Nu alle medewerkers met eigen ogen het succes om artkonboard zien, is iedereen enthousiast om wéér iets nieuws te ontwikkelen. Zonder IPC hadden we dit nooit gedaan.’

‘Zonder IPC hadden we dit nooit gedaan’ Dus deden we kleurproeven, constructieproeven, verlijmingsproeven. We hebben de panelen ook beplakt met allerlei materialen om te zien of die goed blijven zitten.’ En toch ging het eerst nog even mis: begin dit jaar moest Drumarkon een grote order terugnemen. Maar nu is artkonboard zijn kinderziektes ontgroeid, benadrukt Overing. ‘De belangstelling uit de markt is heel groot. Het is duurder dan multiplex natuurlijk, maar dat is niet vreemd voor een materiaal dat én licht én brandwerend is. En het is net zo makkelijk te verwerken als multiplex; de vakman in de fabriek hoeft er niets nieuws voor te leren.’

Hoofdstuk 10

het opstellen van het innovatieplan, brachten kennisuitwisseling tot stand en stimuleerden de samenwerking (zie ook tabel 11 en het interview met Gert van Staalduinen). Wilt u meer weten? Kijk dan op www.syntens.nl.

Ook enthousiast?

Ondernemen betekent nieuwe wegen inslaan en risico nemen; innoveren en ondernemen zijn daarmee onlosmakelijk met elkaar verbonden. Maar soms zijn de risico’s om te innoveren voor een individuele onderneming te hoog of ontbreekt de juiste kennis. In die gevallen kan de overheid een duwtje in de rug geven en een deel van de risico’s dragen.

Ondersteuning Wellicht kan uw brancheorganisatie u helpen aan de slag te gaan met innovatie en werk te maken van een IPC. In verreweg de meeste gevallen nemen brancheorganisaties de rol van IPC-penvoerder op zich. U kunt zich ook tot Syntens of SenterNovem wenden. Zij kunnen samen met u bekijken welke innovatieregeling het beste bij uw situatie aansluit en kunnen u in contact brengen met collega-bedrijven. Zo speelde Syntens bij ruim 30% van de in 2008 gestarte IPC’s een rol. Zij hielpen samen met de penvoerder bij

37%

Begeleiding bij het opstellen van het innovatieplan

20%

Kennisuitwisseling

17%

Samenwerking stimuleren

13%

Begeleiding bij de uitvoering van innovatieplannen

10%

Organiseren van bijeenkomsten

3%

Rapporteren aan SenterNovem

* Deze vraag werd gesteld aan een steekproef van de bedrijven die in 2008 zijn gestart met een IPC. Slechts één antwoord was mogelijk.

58


In dit boekje heeft u kennisgemaakt met de IPC-regeling. U heeft kunnen lezen hoe deze subsidieregeling ondernemers bij elkaar brengt en de uitvoering van vaak ambitieuze innovatieplannen mogelijk maakt. Bent u enthousiast geworden en overweegt u als mkb’er zelf meer werk te maken van innovatie, bijvoorbeeld via een IPC? Veel deelnemende IPC-bedrijven en penvoerders zijn te spreken over de IPC-regeling. Dit boekje toont daarvan de voorbeelden. Die positieve houding blijkt ook uit het feit dat ruim 90% van de deelnemers het IPC zou aanraden bij collega-bedrijven. Bij de ondervraagde penvoerders ligt dit percentage zelfs op honderd.


De Nederlandse overheid heeft er veel voor over om innovatie en duurzaamheid te bevorderen. In opdracht van het ministerie van Economische Zaken kende SenterNovem in 2008 ruim 2,4 miljard euro toe aan bedrijven en kennisinstellingen in de vorm van subsidies en fiscale voordelen. Er werd ruim 900 miljoen euro besteed aan het versterken van het innovatief vermogen. Circa 70% van alle subsidies ging naar het mkb.

Tabel 11 – Welke rol speelt Syntens?*

Ook SenterNovem kan uw onderneming ondersteunen bij innovatie. SenterNovem voert een breed scala aan financiële regelingen uit. Denkt u daarbij niet alleen aan subsidies, maar ook aan fiscale stimulansen, borgstellingsregelingen en kredieten. De adviseurs kunnen precies vertellen welke regeling het beste bij uw bedrijf en uw ambities past. Zij kennen de regelingen, hebben veel kennis van innoveren en zijn vertrouwd met uw branche. Wilt u meer weten? Kijk dan op www.senternovem.nl of neem telefonisch contact op met het SenterNovem Informatiepunt, T 030 239 35 33.

In gesprek met Gert van Staalduinen

Een goed idee. En dan? De ene keer doen ze meer, de andere keer minder, maar in veel IPC’s spelen de adviseurs van Syntens een rol. Wat doen ze precies? En wat zouden ze nog meer kunnen doen? IPC-coördinator Gert van Staalduinen geeft antwoord.

Een voorbeeld van de rol die Syntens kan vervullen: in Zuidwest-Nederland is een aantal bedrijven binnen een IPC actief. De penvoerder van het IPC ‘Innovatiehuis

60


Sleutelrol

West-Brabant’ is een stichting die voortkomt uit verschillende organisaties in die regio. Syntens is partner in de stichting en speelt een sleutelrol in dit project. Dat begon al direct bij de start van het pre-IPC, met het werven van deelnemers en het bedenken van onderwerpen die geschikt zijn voor een IPC-project. Ook in het IPC van de taxibranche ondersteunt Syntens de penvoerder, onder meer met uitleg over de regeling en met inhoudelijke adviezen over mogelijke innovatieprojecten. Penvoerders die hulp kunnen gebruiken, kunnen hiervoor terecht bij Syntens, benadrukt Van Staalduinen. Dat geldt ook voor de andere kant: de bedrijven. Een ondernemer die belang stelling heeft voor deelname aan een IPC, kan contact opnemen met Syntens om zich verder te oriënteren. ‘Die ondernemer is dan al best ver’, zegt Van Staalduinen.


De centrale missie van Syntens is het ondersteunen van mkb-ondernemers bij innovatie. Syntens, een initiatief van het ministerie van Economische Zaken, geeft per jaar zo’n duizend workshops en 20.000 adviezen op dit gebied, veelal kosteloos. IPC’s sluiten perfect aan op de taak en het werkveld van Syntens. De adviseurs van deze organisatie weten hoe innovatieprocessen werken, kennen de wereld van de kennis instellingen en zijn bekend met de ins en outs van de IPC-regeling. In veel IPC’s wordt dan ook gebruik gemaakt van de kennis van Syntens. Hoeveel deze adviseurs doen, en wat precies, stemt Syntens met de penvoerder af.

‘Het IPC is een heel flexibele, toegankelijke regeling’ Gert van Staalduinen IPC-coördinator bij Syntens

‘Hij weet van het bestaan van IPC’s en het lijkt hem wel wat. We kunnen ook al in een veel eerder stadium wat betekenen voor ondernemers. Stel, je hebt een innovatief idee, maar weet niet goed hoe je verder moet, met wie, en waar je financiën vandaan moeten komen. Op zo’n moment helpen wij je op weg. Wellicht met een IPC, misschien met een andere regeling, of met een afspraak bij een kenniscentrum.’

Flexibel

Hoofdstuk 11

Voor een andere deelnemer, een bedrijf dat fijnstofmetingen ontwikkelt, zoekt Van Staalduinen een samenwerkingspartner. Dat gaat iets moeilijker, zegt hij voorzichtig. ‘In een IPC met een regio als bindende factor, zoals deze, komt het niet altijd goed uit. Verder is het IPC juist een heel flexibele, toegankelijke regeling. Als deelnemer kun je bijvoorbeeld je plannen tijdens een IPC nog wijzigen. Je kunt je eigen uren in het IPC opnemen, en met hulp van de subsidie heel interessante innovaties starten.’

Samenvatting

Als de ondernemers bezig zijn met de uitvoering van hun innovatieplannen, ondersteunt Syntens hen bij de onderlinge samenwerking en het inkopen van kennis. Iedere adviseur van Syntens heeft zijn eigen ‘meerweetgebied’ of specialisatie.


Van Staalduinen bijvoorbeeld is chemisch technoloog, dus hij onderhoudt bij het IPC in Zuidwest-Nederland het contact met het bedrijf dat antibacteriële coatings ontwikkelt. Deze ondernemer heeft meer chemische kennis nodig voor zijn innovatie. Van Staalduinen begrijpt op welke kennis hij doelt en weet de juiste specialist te vinden. Hij legt het eerste contact en gaat mee naar het eerste gesprek.


‘Stel, je hebt een innovatief idee, maar weet niet goed hoe je verder moet, met wie, en waar je financiën vandaan moeten komen. Op zo’n moment helpen wij je op weg’

Het mkb omvat meer dan 99% van het Nederlandse bedrijfsleven en draagt voor circa 60% bij aan het bruto nationaal product en de werkgelegenheid. Gezien het belang voor de Nederlandse economie, is het zaak dat het mkb gezond blijft en dus voldoende innoveert. Om mkb’ers te helpen goede ideeën om te zetten in nieuwe producten of diensten, introduceerde het ministerie van Economische Zaken in 2007 de subsidieregeling IPC (InnovatiePrestatieContracten). Bij deze regeling draait het om innoveren én samenwerken. Mkb’ers die meedoen aan de regeling voeren namelijk zowel individuele als collectieve innovatieplannen uit. De inhoud van de innovatieplannen is vrij; ze kunnen betrekking hebben op vernieuwing van producten, productieprocessen, diensten of combinaties daarvan. Het bedenken en uitvoeren van de innovatieplannen gebeurt onder regie van een penvoerder, een cruciale rol. Meestal neemt een brancheorganisatie deze rol op zich. Aan de uitvoering van een IPC (looptijd: drie jaar) gaat vaak een pre-IPC vooraf (looptijd: maximaal anderhalf jaar). Tijdens deze fase brengt de penvoerder een groep bedrijven (minimaal vijftien, maximaal 35) bij elkaar, inventariseert hun innovatiekansen en biedt ondersteuning bij het formuleren van de innovatieplannen. Deelnemers ontvangen 50% subsidie over de kosten van hun innovatieplannen. Ook de penvoerder ontvangt een vergoeding voor zijn activiteiten.

Resultaten De eerste IPC-pilots gingen in het najaar van 2005 van start. Aan de hand van de ervaringen die daarmee zijn opgedaan, werd in 2007 de IPC-regeling officieel. Wat zijn de resultaten tot nu toe? Van 2005 tot en met 2009 zijn er 59 pre-IPC’s en 65 IPC’s gestart. Aan deze IPC’s nemen 1.725 bedrijven deel, afkomstig uit allerlei sectoren. Uit tussentijdse monitoring van de IPCregeling blijkt dat het mkb dankzij de regeling veel meer innoveert. Ruim 70% van alle deelnemende bedrijven geeft aan dat zij hun innovatieplannen anders hadden uitgevoerd als ze geen subsidie hadden gekregen. Bij deze bedrijven bracht het IPC de vaart erin of zorgde ervoor dat de lat hoger kwam te liggen. Een kwart van de innovatieplannen was in het geheel niet van de grond gekomen zonder de regeling.

Samenwerken en het verkrijgen van financiering blijken de belangrijkste motieven om mee te doen. De cijfers laten verder zien dat vooral volwassen, middelgrote mkb-bedrijven (tot vijftig werknemers) deelnemen aan een IPC. De IPC-regeling beoogt duurzame samenwerkingsvormen tussen bedrijven tot stand te brengen. Ook dat lukt. Een jaar na de start van het IPC werkt 87% van de bedrijven samen met andere deelnemers. De meerderheid van de bedrijven geeft aan te verwachten deze ingeslagen weg ook na het IPC voort te zetten, 50% gaat zelfs meer aan samenwerking doen. Verder wil de overheid met de IPC-regeling bereiken dat ondernemers de weg naar kennisinstellingen beter weten te vinden. Voorafgaand aan hun deelname had ruim een derde van de IPC-deelnemers nog geen ervaring met het inkopen van kennis bij adviesbureaus, universiteiten en andere kennisinstellingen. Ruim driekwart van de deelnemers verwacht na het IPC net zo veel of meer kennis in te kopen.

Meer winst

Naast de bovengenoemde conclusies uit enquêtes onder IPC-deelnemers geeft deze uitgave door middel van interviews en casebeschrijvingen een beeld van de ervaringen en resultaten van de deelnemers uit de IPCpilotprojecten.


IPC is een jonge regeling; de tastbare resultaten van de eerste projecten worden nu zichtbaar. Onderzoek onder een kleine groep bedrijven die de IPC-eindstreep al heeft gehaald, wijst uit dat de bedrijven er in meerderheid in slagen hun innovatiedoelstellingen te verwezenlijken. Van de ondervraagde bedrijven die deelnamen aan de eerste drie pilots, geeft ruim tweederde aan nu al winstgevender te zijn dankzij de innovaties die zijn voortgekomen uit het IPC.

kennis maken, kennis delen

Kennis maken kennis delen Hoe zeventienhonderd bedrijven met de IPC-regeling hun innovatieplannen realiseren

Ministerie van Economische Zaken Bezuidenhoutseweg 30| Postbus 20101 2500 EZ Den Haag T 0800 - 8051, vanuit het buitenland: T +31 77 465 67 67 www.ez.nl SenterNovem| Afdeling IPC Juliana van Stolberglaan 3| Postbus 93144 2509 AC Den Haag T 070 373 55 97 www.senternovem.nl/ipc Vormgeving: Smidswater Fotografie: Verbeeld! Erik van der Burgt Tekst: Saffraan communicatieprojecten Statistische gegevens: Monitoringsrapportage InnovatiePrestatieContracten 2009 SenterNovem (Enquête en deskresearch 2005-2008) September 2009 | Publicatienummer: 1IPC0901 Extra exemplaren van deze publicatie kunt u bestellen via www.postbus51.nl

Resultaten InnovatiePrestatieContracten [ipc] 2005 - 2009

Dit is een publicatie van:

Kennis maken kennis delen. Hoe zeventienhonderd bedrijven met de IPC-regeling hun innovatieplannen realiseren

Recommend Documents