Rapportage retrospectieve analyse Vivantes. In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee

Rapportage retrospectieve analyse Vivantes

In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee Versie: 28 Juni 2013

Inhoudsopgave 1 INLEIDING ................................................................................... 3 1.1 RETROSPECTIEVE ANALYSE ........................................................................3 1.2 WERKWIJZE .......................................................................................3 1.3 LEESWIJZER .......................................................................................3

2 INTRODUCTIE VIVANTES ................................................................. 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

PROFIEL ...........................................................................................4 KERNGEGEVENS ...................................................................................4 ONTWIKKELOPDRACHT ............................................................................4 ONTWIKKELPLAN ..................................................................................5 GEVRAAGDE INZET VANUIT IN VOOR ZORG! .......................................................5

3 ONTWIKKELING VAN VIVANTES ......................................................... 6 3.1 STARTBEELD .......................................................................................6 3.2 EINDBEELD ...................................................................................... 10 3.3 DOORGEMAAKTE ONTWIKKELING ................................................................ 14

4 ONTWIKKELPROCES ..................................................................... 16 4.1 DOELEN ......................................................................................... 16 4.2 AANPAK ......................................................................................... 16 4.2.1 Geplande aanpak ........................................................................... 16 4.2.2 Feitelijk procesverloop ................................................................... 17 4.3 INTERVENTIES EN INTERVENTIERESULTATEN .................................................... 18

5 BIJDRAGE VAN IN VOOR ZORG!....................................................... 22 5.1 VAN INTAKE TOT AANSTELLING ................................................................. 22 5.2 UITVOERING ..................................................................................... 22

6 IMPACT .................................................................................... 24 6.1 IMPACT VAN HET IN VOOR ZORG! TRAJECT ..................................................... 24 6.2 MEER EN BETER MET MINDER .................................................................... 26

7 NAAR DE TOEKOMST .................................................................... 27 7.1 MEERJAREN ONTWIKKELPERSPECTIEF ........................................................... 27 7.2 TE LEREN LESSEN ................................................................................ 28 7.3 AANBEVELINGEN ................................................................................. 29

BIJLAGE 1: ONTWIKKELING PER VELD ................................................... 30 BIJLAGE 2: ORGANOGRAMMEN VIVANTES ............................................... 42 BIJLAGE 3: VOORBEELDEN VAN PROCESBEHEERSKAARTEN ......................... 43 BIJLAGE 4: VOORBEELDEN VAN PARETODIAGRAMMEN ............................... 45 BIJLAGE 5: VOORBEELDEN VAN VISGRAATDIAGRAMMEN............................. 47 .................................................................................................. 47 .................................................................................................. 48 BIJLAGE 6: ONDERZOCHTE DOCUMENTEN / BRONNEN ............................... 49 BIJLAGE 7: UITGEVOERDE INTERVIEWS.................................................. 50

©

In voor zorg! 23-07-2013 / Terug

kijken naar resultaat Retrospectieve analyse In voor zorg!

2

1 Inleiding 1.1 Retrospectieve analyse In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De gedachte was dat hiermee een bijdrage geleverd zou worden aan de houdbaarheid van het macrokader. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele transitie willen doormaken. Het programma In voor zorg! is gestart in 2009 als programma voor een periode van vier jaar. Door VWS is besloten het programma te verlengen, zodat ondersteuning kan worden geboden in een tijd waarin ingrijpende beleidswijzigingen veel vragen van het verandervermogen van zorgorganisaties. Nu besloten is tot deze verlenging is bezinning op zijn plaats. Wat zijn ervaringen en resultaten tot nu toe? Zijn aanpassingen voor het programma gewenst? Om hierover uitspraken te kunnen doen, is bij vier zorginstellingen een retrospectieve analyse uitgevoerd teneinde: • Diepgaand inzicht te krijgen in de resultaten die de trajecten hebben opgeleverd; • Aanbevelingen te genereren waarmee resultaten structureel geborgd kunnen worden; • Inzicht te verkrijgen in de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector; • Zicht te krijgen op waar en hoe het monitoren van transities binnen In voor zorg! verbeterd kan worden. Dit rapport betreft het onderzoek bij Vivantes.

1.2 Werkwijze Bij de uitvoering van het diepteonderzoek hanteerde In voor zorg! een uniforme aanpak: 1. Beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1); 2. Beschrijving van de verandering die plaats vond in de instelling; 3. Beoordeling van de waarde en effectiviteit van de bij de verandering uitgevoerde interventies; 4. Beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de instelling. Het diepteonderzoek bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. De onderzoeksgroep heeft op basis van de resultaten van de vier diepteonderzoeken ook een overkoepelende retrospectieve analyse uitgevoerd. De uitkomsten van deze overkoepelende analyse zijn in een aparte rapportage opgenomen.

1.3 Leeswijzer Hoofdstuk 2 voorziet in een introductie van Vivantes. Het profiel van de organisatie en enkele kerngegevens komen in beeld, alsmede de ontwikkelopdracht die Vivantes zichzelf gaf en het globale ontwikkelplan. Het hoofdstuk eindigt met een beschrijving van de ondersteuning die Vivantes vroeg aan In voor zorg!. Aansluitend komt in hoofdstuk 3 de ontwikkeling die Vivantes in 2011 en 2012 doormaakte in beeld. In hoofdstuk 4 ligt het (ontwikkel)proces onder het vergrootglas. Achtereenvolgens komen aan de orde de geformuleerde doelen, de aanpak, het feitelijk procesverloop en de interventieresultaten. In hoofdstuk 5 ligt de bijdrage van In voor zorg! aan het

©



3

ontwikkelproces onder het vergrootglas. Hoofdstuk 6 voorziet in een duiding van de impact van het In voor zorg! traject. Ten slotte vormt hoofdstuk 7 het sluitstuk van dit rapport. Het hoofdstuk bevat een vooruitblik, een overzicht van de belangrijkste lessons learned van Vivantes en een aantal aanbevelingen.

2 Introductie Vivantes 2.1 Profiel Vivantes is een zorgaanbieder die actief is in de ouderenzorg. Met behulp van ruim 800 medewerkers en 500 vrijwilligers levert Vivantes een totaalpakket dat bestaat uit wonen met zorg, verpleging, thuiszorg en welzijn aan senioren in de Westelijke Mijnstreek (Zuid-Limburg). De organisatie beschikte in de afgelopen jaren over 62 verpleeghuisplaatsen. Sinds mei 2013 is dit aantal gegroeid naar 110 als gevolg van de ontwikkeling van een nieuw verpleeghuisconcept (La Famille). Naast verpleeghuiscapaciteit heeft Vivantes ook 322 intramurale verzorgingshuisplaatsen. De totale intramurale capaciteit is verspreid over 9 locaties (woonzorgcentra) die zijn gelegen in de gemeenten Sittard-Geleen, Stein en Beek. Op 5 van de 9 locaties wordt naast verzorgingshuiszorg ook verpleeghuiszorg geleverd. In de directe nabijheid van de intramurale locaties zijn meer dan vijfhonderd zorgwoningen gesitueerd waar thuiszorg wordt geleverd. Bovendien beschikt Vivantes over een aantal wijksteunpunten en levert de organisatie thuiszorg in de wijken rondom de woonzorgcentra. Vivantes wordt bestuurd volgens het Raad van Toezichtmodel met eenhoofdige Raad van Bestuur (RvB). De missie van de organisatie luidt als volgt: ‘De overgang van een ‘leven zonder zorg’ naar een ‘leven met zorg’ zo onopvallend mogelijk maken.’ Vivantes tracht deze missie te verwezenlijken door zorg te leveren vanuit een overtuiging waarin kleinschaligheid, nabijheid (in een voor de cliënt vertrouwde omgeving) en respect voor persoonlijke autonomie & eigenwaarde centraal staan. Het professionele netwerk van Vivantes en het sociale netwerk van de klant zijn hierbij belangrijke instrumenten.

2.2 Kerngegevens Aantal cliënten Aantal medewerkers (in fte’s) Omzet (x €1.000) Aantal locaties (exclusief La Famille)

Eind 2012 1601 521 35.400 8

2.3 Ontwikkelopdracht In de jaren voorafgaand aan het In voor zorg! traject richtte Vivantes zich met name op het ontwikkelen van de organisatie tot zelfstandig en volwaardig zorgaanbieder. De traditionele verzorgingshuiszorg maakte meer en meer plaats voor verpleeghuiszorg, welzijn en een flexibel extramuraal aanbod. Ontwikkeling van het woonzorgcentrum als middelpunt van het gehele zorgen dienstenaanbod in de wijk vormde hierbij een belangrijk speerpunt. Als gevolg van de doorgemaakte groei en recente ontwikkelingen in de externe omgeving van de organisatie (introductie van de zorgzwaartefinanciering, bezuinigingen, stelselwijzigingen,

©



4

toenemende zorgzwaarte, krapte op de arbeidsmarkt) voorzag de directie dat de organisatie effectiever en efficiënter moest worden. Met minder mensen meer doen en daarbij een hogere klanttevredenheid realiseren vereiste een omslag naar een organisatie die grip heeft op haar kernproces en in het bijzonder in staat is om processen, vanuit klantperspectief, continu en op methodische wijze structureel te verbeteren. Deze (cultuur)omslag vormde de ontwikkelopdracht die Vivantes zichzelf in 2010 stelde.

2.4 Ontwikkelplan Vivantes koos het Lean Six Sigma (LSS) gedachtegoed1 uit als ‘voertuig’ voor de beoogde omslag. De belangrijkste reden om te kiezen voor LSS was de behoefte aan een bewezen methodiek die Vivantes op den duur zelfstandig kon hanteren ten behoeve van het verbeteren en beheersen van processen. Het plan was om managers, staffunctionarissen en medewerkers aan de hand van LSS ervaring op te laten doen met procesoptimalisatie, zodat: • Op korte termijn resultaten geboekt zouden worden die bijdroegen aan een effectievere en efficiëntere organisatie; • Op lange termijn geleidelijk een cultuur zou ontstaan waarin organisatieleden meer dan voorheen bij hun handelen ‘denken vanuit de behoefte van de klant’ en in staat zijn om ‘bestaande werkwijzen continu en liefst ook meetbaar te verbeteren’.

2.5 Gevraagde inzet vanuit In voor zorg! Vivantes voorzag dat het nog niet in staat was om de ontwikkelopdracht zelfstandig te realiseren. Inhoudelijke expertise op het gebied van LSS was niet aanwezig in de organisatie. Bovendien was het wenselijk om een nieuwe, verfrissende manier van kijken en analyseren van buiten naar binnen te halen. Zonder externe inbreng en professionele ondersteuning was de kans aanwezig dat Vivantes niet los kon komen van de bestaande mentale modellen en routines. Vandaar dat Vivantes In voor zorg! benaderde met het vraag of voorzien kon worden in een coach met ruime ervaring op het gebied van LSS.

1

‘Lean’ is een methodiek gericht op het vereenvoudigen van processen en het verwijderen van verspillingen uit processen. Hierdoor komt capaciteit vrij om meer tijd te besteden aan kerntaken. ‘Six Sigma’ is een methodiek die is bedoeld om variatie in procesoutput terug te dringen, hetgeen het proces meer voorspelbaar maakt (constant hoge kwaliteit leveren).

©



5

3 Ontwikkeling van Vivantes In dit hoofdstuk komt de ontwikkeling die Vivantes in de onderzoeksperiode doormaakte in beeld. Eerst komt het startbeeld aan de orde, vervolgens het eindbeeld. Het geschetste starten eindbeeld betreft een recapitulatie door de onderzoeker uit onderzochte documenten en gevoerde interviews. Op onderdelen heeft Vivantes cijfermatige gegevens uit systemen aangeleverd. Tot slot komt de doorgemaakte ontwikkeling als verschil tussen het starten eindbeeld op hoofdlijnen aan de orde.

3.1 Startbeeld Omgeving (eind 2010) Vivantes heeft te maken met de volgende ontwikkelingen: • Groeimarkt tot 2040 als gevolg van vergrijzing (wachtlijsten); • Toenemende zorgzwaarte, toenemende diversiteit in zorgvraag, andere wensen en verwachtingen; • Het vinden en binden van het juiste personeel wordt moeilijker als gevolg van krapte op de lokale arbeidsmarkt; • Het is noodzakelijk om tijdig in te spelen op maatregelen vanuit de overheid: o Het scheiden van wonen en zorg; o Invoering van het systeem van integrale ZZP-tarieven (zorgzwaartebekostiging inclusief kapitaallasten); o Bezuinigingen; o Stelselwijzigingen: overheveling van functies vanuit de AWBZ naar de ZVW en de WMO. De organisatie is stevig verankerd in de regio. De samenwerkingsrelaties met belangrijke stakeholders (gemeentes, IGZ, zorgkantoor, huisartsen, etc.) zijn constructief. Missie, visie en strategie (eind 2010) Vivantes gaat uit van een holistische visie op zorgen dienstverlening waarbij de wens, beleving en het welzijn van de cliënt voorop behoort staan. In (beleids)documenten zijn de volgende elementen terug te vinden: • Een volledig pakket bieden (keuzemogelijkheid creëren); • Kleinschalig en in een voor de cliënt vertrouwde omgeving maatwerk bieden (nabijheid en leefstijlgericht); • Veilige, verantwoorde zorg leveren (professionaliteit, kwaliteit); • Onderscheidend zijn op het welzijnsaspect; • Samenwerking opzoeken met diverse partners; • Voortdurend strevend naar tevreden klanten en medewerkers; • Financieel gezond beleid voeren.

©



6

Belangrijkste strategische doelen: • (Her)ontwikkeling van woonzorglocaties, o.a. gericht op uitbreiding van het aandeel verpleeghuiscapaciteit; • Uitbouwen van de extramurale zorg (zorgwoningen, wijkzorg); • Uitbreiden van de diensten op het gebied van dagbesteding en welzijn; • Doorontwikkelen van kwaliteitsbewustzijn; • Intensivering van de kennis- en ervaringsuitwisseling met samenwerkingspartners; • Verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de bedrijfsvoering. Financiën, productie en productiviteit (eind 2010) Financieel gezien staat Vivantes er goed voor. Onderstaande tabel geeft de belangrijkste kengetallen weer. Financiële gegevens 2010 Totale Bedrijfsopbrengsten Totale Bedrijfslasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Resultaatratio Eigen Vermogen Solvabiliteit (EV / TV)

€ 30.551.743 € 29.285.581 € 184.488 0,6% € 8.931.035 25,04%

Productiegegevens 2010 Totale Intramurale productie in ZZP-dagen Dagactiviteiten (exclusief vervoer) in dagdelen Totale Extramurale productie in uren

144599 34885 146185

Cijfers die inzicht geven in de samenstelling van de productie uit 2010 zijn opgenomen in onderstaande tabel.

Totaal Sectoreigen Totaal Sectorvreemd

Samenstelling van de intramurale productie 2010 Aantallen ZZP (2010) 359,7 33,3

Percentage (2010) 91,5% 8,5%

Sectoreigen ZZP 1/2/3 Sectoreigen ZZP 4 Sectoreigen ZZP 5/6/7

116,1 107,4 136,2

32,2% 29,9% 37,9%

Sectoreigen ZZP met behandeling Sectoreigen ZZP zonder behandeling

62,8 296,7

17,5% 82,5%

Vanaf 2011 houdt Vivantes de productiviteit van de extramurale zorg bij met behulp van de Business Intelligence Tool. Eind 2011 heeft de organisatie een gemiddelde extramurale productiviteit2 behaald van 68,5%.

2

Binnen de extramurale zorg bestaan meerdere definities van productiviteit. Hier wordt de productiviteit berekend door het totaal aantal geregistreerde directe uren te delen door het totaal aantal geregistreerde uren.

©



7

Personeel (eind 2010) Cijfers over de totale formatie maken inzichtelijk dat 46% van het personeel ouder is dan 45 jaar. 63% van de zorgmedewerkers is op niveau 3 is opgeleid (160,7 FTE). De overheadratio bedraagt ongeveer 12,47%. Tevredenheidsonderzoek wijst uit dat het personeel in het algemeen tevreden is over de organisatie. Er zijn signalen opgevangen dat medewerkers worstelen met de stijgende werkdruk (31,5% van de medewerkers percipieert de werkdruk als ‘te hoog’). Het gemiddelde ziekteverzuim op organisatieniveau ligt om en nabij het branchegemiddelde (6%). Op lager aggregatieniveau zijn er uitschieters zoals bijvoorbeeld op locatie Oud Geleen (10,7%) en in de extramurale zorg. Bovendien kampt Vivantes als gevolg van lokale arbeidsmarktproblematiek met een bovengemiddelde uitstroom van personeel (5,4%). Het vullen van de vacatures op het niveau verzorgende IG niveau 3 verloopt moeizaam. Zorginhoudelijke kwaliteit (eind 2010) Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit scoort Vivantes in het algemeen een voldoende. Eind 2010 is het HKZ-certificaat opnieuw behaald (5 midden-risicobevindingen). De IGZ heeft een positief oordeel afgegeven over de kwaliteit van zorg. Prevalentiescores3 met betrekking tot val- en medicijnincidenten zijn op 4 van 6 onderzochte intramurale locaties gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde. Wel valt op dat van een aanzienlijk aandeel intramurale valincidenten geen oorzaak bekend is (organisatieniveau: 53%). Cliënt (eind 2010) In 2010 zijn er 546 intramurale cliënten in zorg geweest. Op 31 december maakten 504 cliënten gebruik van extramurale zorg en namen 167 cliënten dagbesteding af van Vivantes. Analyse van het cliëntentevredenheidsonderzoek4 wijst uit dat cliënten in het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening. Uitzondering hierop is het cliëntoordeel met betrekking tot de hoeveelheid beschikbaar personeel op de afdeling, de mate waarin je als cliënt kan beslissen over het ‘wat’ en het ‘wanneer’ van de zorg (keuzemogelijkheid, eigen regie) en de mate waarin de zorgverlener tijd en aandacht voor je heeft. Gedurende 2010 zijn er in totaal 36 klachten geregistreerd. 3 klachten zijn in behandeling genomen door de klachtencommissie. De cliëntvertrouwenspersoon is 6 keer ingeschakeld. Organisatiestructuur (eind 2010) Bijlage 2 bevat het organogram van de organisatie eind 2010. Relevante bevindingen ten aanzien van de organisatiestructuur zijn de volgende: • De sturing van de organisatie verloopt via drie managementlagen: Directie Team (RvB Manager VVT, Manager F&C, Manager Facilitair, Manager projecten), Managementteam en de locatieteams; • De span of control van de manager VVT is fors. Naast 6 tot 8 managers is de manager VVT eindverantwoordelijk voor een aantal ondersteunende functionaliteiten zoals bureau dienstverlening en zorgbemiddeling, HRM-beleid (aangestuurd door een manager zorg) en Planning; • Elke locatie wordt geleid door een manager die verantwoordelijk is voor zowel de intramurale als extramurale zorg (exclusief de aansturing van de dagbesteding); 3

Bij het analyseren van de zorginhoudelijke indicatoren is alleen gekeken naar valincidenten en MIC-meldingen, omdat op dit vlak valide scores beschikbaar waren. 4 Nota Bene: Vivantes heeft in 2012 het cliënttevredenheidsonderzoek laten uitvoeren door een andere aanbieder. Hierdoor was het alleen mogelijk om de metingen binnen de intramurale, somatische afdelingen te vergelijken. Het starten eindbeeld is dan ook alleen van toepassing op deze cliëntgroep.

©



8

• •

•

De locatiemanager wordt ondersteund door een zorgcoördinator (operationele aansturing) en een planner. Per locatie zijn er zo’n 60 tot 100 medewerkers werkzaam; Dienstverleners moeten in afstemming met de locatiemanagers zorgen voor een soepele intake van nieuwe klanten. Deze functionarissen zijn in één afdeling ondergebracht (Bureau Dienstverlening en Zorgbemiddeling) die dicht tegen de cliëntadministratie aan zit; Planners zijn centraal georganiseerd in een planningsafdeling.

Systemen (eind 2010) Vivantes beschikt over een ECD. De organisatie heeft diverse managementinformatiesystemen in gebruik en maakt t.b.v. de zorgregistratie gebruik van QiC. In de scan is aangegeven dat er verbeterpotentieel is op het gebied van ICT. HRM, management & leiderschap (eind 2010) P&O heeft met name een beheersmatige, operationele focus, gericht op het oplossen van de dagelijkse vragen en knelpunten. Uit beleidsstukken valt op te maken dat de organisatie gekozen heeft voor resultaatverantwoordelijke eenheden (decentraal integraal management). Bij deze besturingsfilosofie heeft de manager van de locatie/afdeling de regie en is daarmee eindverantwoordelijkheid voor alle resultaat- en organisatiegebieden (Financieel, Klant, Medewerker, Kwaliteit, Processen, etc.) inclusief risicomanagement. Op basis van informatie uit interviews ontstaat het beeld dat de sturing anno 2010 in de praktijk nog niet voldeed aan de eisen die Vivantes zichzelf stelde. De volgende kanttekeningen zijn geplaatst: • Aspectmatig sturen; • Sturen op basis van aannames in plaats van feiten; • Reageren op incidenten; • Pas aan het eind van de rit terugkijken; • Bepalende rol van staffunctionarissen.

Organisatiecultuur (eind 2010) Aan de hand van interviews is een beeld verkregen van de organisatiecultuur anno 2010. Onderstaande elementen zijn meerdere keren genoemd: • Enthousiast en ambitieus in het werk; • Informele coördinatie heeft de voorkeur; • Harmoniemodel, directe feedback geven is eerder uitzondering dan regel; • Loyaal naar de cliënt, wat minder zakelijk ingesteld; • Actiegericht (doeners), de regie soms nog te veel overnemend; • Symptoombestrijding, minder sterk in het gestructureerd en methodisch aanpakken van problemen; • Focus op het rond krijgen van de dagelijks operatie, werkvloer is minder gericht op verbeteren, veranderen en vernieuwen.

©



9

3.2 Eindbeeld Aan de hand van (beleids)documenten, interviews en informatie uit systemen is een eindbeeld geconstrueerd. Aansluitend volgt een beschrijving van de stand van zaken eind 2012. Omgeving (eind 2012) Alle ontwikkelingen die eind 2010 gesignaleerd waren, zijn eind 2012 nog steeds op de radar van Vivantes. In beleidsdocumenten wordt in het bijzonder aandacht besteed aan fundamentele wijzigingen in het zorgstelsel en de regelgeving, alsmede wijzigingen in kenmerken van de klantgroep (omvang, samenstelling, behoeften). Vivantes voorziet dat het speelveld nog dynamischer wordt en dat zorgaanbieders in toenemende mate rekening moeten houden met nieuwe risico’s op het gebied van leegstand, contracteren, zorgzwaarte en financiering. Als gevolg van stelselwijzigingen worden de relaties met de gemeentes steeds belangrijker. Ten slotte is het van belang om te vermelden dat in 2012 de intensiveringsgelden vrij zijn gekomen. Missie, visie en strategie (eind 2012) De missie/visie omvat vrijwel alle elementen uit de missie/visie van 2010 en benadrukt dat: • De dienstverlening van Vivantes aanvullend en ondersteunend is waar nodig. De cliënt dient zoveel mogelijk de regie over zijn/haar leven te behouden; • Van het ‘cliëntsysteem’ een actieve rol en bijdrage wordt verwacht (opzoeken van de randen van het zorgsysteem); • Vivantes bij het zoeken naar oplossingen out of the box durft te denken (improvisatie, verrassing en creativiteit). Op het gebied van strategie maakt Vivantes eind 2012 expliciet onderscheid tussen verschillende deelstrategieën (organisatie-, klant-, medewerker-, marketing- en systeemstrategie) die elkaar moeten versterken. Opvallend is dat in het strategisch beleidsplan veel aandacht is voor Operational Excellence. Dit blijkt vooral uit geformuleerde strategische doelstellingen, zoals het: • Verhogen van de extramurale productie en arbeidsproductiviteit; • Vergroten van de betrouwbaarheid van de bedrijfsprocessen; • Minimaliseren van verspillingen in processen; • Standaardisatie van processen; • Verbeteren van de managementinformatievoorziening; • Verbeteren van de risicobeheersing en controle; • Vergroten van het inzicht in de behoefte van de klant; • Verbeteren van de marktpositie. Bovendien zijn doelstellingen vertaald naar meetbare prestaties inclusief prestatie-indicatoren.

©



10

Financiën, productie en productiviteit (eind 2012) Vivantes heeft in 2011 en in 2012 een positief bedrijfsresultaat behaald. Onderstaande tabel geeft de belangrijkste kengetallen weer met betrekking tot het jaar 2012 Financiële gegevens 2012 Totale Bedrijfsopbrengsten Totale Bedrijfslasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Resultaatratio Eigen Vermogen Solvabiliteit (EV / TV)

€ 35.371.980 € 33.749.094 € 639.672 1,8% € 10.102.655 25,96%

Productiegegevens 2012 Totale Intramurale productie in ZZP-dagen Dagactiviteiten (exclusief vervoer) in dagdelen Totale Extramurale productie in uren

142673 34993 174210

Totaal Sectoreigen Totaal Sectorvreemd

Samenstelling van de intramurale productie 2012 Aantallen ZZP (2010) Percentage (2010) 352,5 90,4% 37,5 9,6%

Sectoreigen ZZP 1/2/3 Sectoreigen ZZP 4 Sectoreigen ZZP 5/6/7

59,1 133,6 159,8

16,8% 37,9% 45,3%

Sectoreigen ZZP met behandeling Sectoreigen ZZP zonder behandeling

63,2 289,3

17,9% 82,1%

Eind 2012 is heeft de organisatie een gemiddelde extramurale productiviteit behaald van 66,9%. Personeel (eind 2012) Op het personele vlak kampt Vivantes met een uitstroom van 4,8% Dit is 0,4% hoger dan het branchegemiddelde. Een dwarsdoorsnede van de totale formatie maakt inzichtelijk dat 50% van het personeel ouder is dan 45 jaar. 58,8 % van het zorgpersoneel is op niveau 3 opgeleid (160,9 FTE). Het gemiddelde ziekteverzuim over 2012 bedraagt 7,21% afgezet tegen een branchegemiddelde van 5,8%. De overheadratio ligt rond de 12,85%. In 2012 is er geen tevredenheidsonderzoek uitgevoerd onder de medewerkers, waardoor er geen kwantitatieve gegevens zijn over de algemene tevredenheid en de beleving van de werkdruk. Tijdens interviews is gevraagd naar de werkdruk. Uit de antwoorden op deze vraag valt geen duidelijk patroon op te maken. Een IGZ-rapportage uit 2012 geeft ook geen eenduidig beeld. Medewerkers gaven destijds aan dat de werkdruk acceptabel was, terwijl de cliëntenraad vond dat de werkdruk fors was.

©



11

Zorginhoudelijke kwaliteit (eind 2012) Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit scoort Vivantes in het algemeen voldoende. De organisatie heeft eind 2012 wederom het HKZ certificaat behaald (2 midden-risicobevindingen). De IGZ heeft na een bezoek een positief oordeel afgegeven over de kwaliteit van zorg. Prevalentiescores met betrekking tot intramurale valincidenten zijn op 5 van de 6 locaties, waar in 2010 ook is gemeten, gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde. Voor intramurale medicijnincidenten geldt dat er op 4 van de 6 locaties, waar in 2010 ook is gemeten, gelijk aan of beter dan het branchegemiddelde wordt gescoord. Het aandeel intramurale valincidenten waarvan de oorzaak ‘onbekend’ is bedraagt 49% (organisatiegemiddelde). Cliënt (eind 2012) In 2012 zijn er 546 intramurale cliënten in zorg geweest. Op 31 december maakten 836 cliënten gebruik van extramurale zorg en namen 219 cliënten dagbesteding af van Vivantes. Uit het cliëntentevredenheidsonderzoek blijkt dat cliënten in het algemeen tevreden zijn over de dienstverlening. Uitzondering hierop is het cliëntoordeel met betrekking tot de maaltijd, de hoeveelheid beschikbaar personeel op de afdeling, de mate waarin je als cliënt kan beslissen over het ‘wat’ en het ‘wanneer’ van de zorg (keuzemogelijkheid, eigen regie), de mate waarin de zorgverlener tijd en aandacht heeft. Gedurende 2012 zijn er in totaal 51 klachten geregistreerd. 1 klacht is in behandeling genomen door de klachtencommissie. De cliëntvertrouwenspersoon is 7 keer ingeschakeld. Structuur (eind 2012) Bijlage 2 bevat het organogram van de organisatie eind 2012. Vivantes heeft haar organisatiestructuur op meerdere fronten aangepast: • •

•

•

• •

Er zijn twee directiefuncties gecreëerd: Directeur VVT (voorheen manager VVT) en Directeur Bedrijfsvoering (voorheen manager Finance & ICT); Directeur VVT is eindverantwoordelijk voor de intramurale zorg, extramurale zorg en dagbesteding. Ondersteunende diensten zijn geconcentreerd onder de Directeur Bedrijfsvoering, HRM valt onder de RvB; Bureau Dienstverlening & Zorgbemiddeling is opgeheven, de dienstverleners zijn ‘klantadviseur’ geworden en gedecentraliseerd naar de diverse locaties (toegevoegd aan het locatieteam); Elke locatie wordt geleid door een manager V&V die verantwoordelijk is voor de intramurale zorg. De wijkzorg en de zorg binnen de zorgwoningen vallen onder verantwoordelijkheid van twee nieuwe functionarissen: manager wijkzorg en manager zorgwoningen. De manager dagbesteding is verantwoordelijk voor de wijksteunpunten; De afdeling cliëntadministratie is vervangen door de afdeling ‘zorgregistratie’; Planningscapaciteit is gedecentraliseerd naar de locaties (toegevoegd aan het locatieteam).

Systemen (eind 2012) Vivantes is overgegaan op AZR 3.0, een systeem dat door de zorgregistratie wordt benut bij de afstemming met het zorgkantoor. Bovendien beschikt Vivantes over een Business Intelligence Tool (managementinformatiesysteem) dat het management ondersteunt bij het integraal aansturen van de locatie/afdeling.

©



12

HRM, management & leiderschap (eind 2012) Vivantes beschikt over een HRM-afdeling die wordt aangevoerd door een recent aangetrokken HRmanager. Eind 2012 wordt de lijn nog nadrukkelijker verantwoordelijk gesteld voor de uitvoering van de basis HR-taken. HRM richt zich op de lange termijn (opzetten van strategische HR beleid, strategische personeelsplanning) en stelt zich meer adviserend op richting het management. Eén van de belangrijkste opdrachten van HRM is het leveren van een bijdrage aan het versterken van de integrale sturing en het leiderschap van de lijnmanagers. Instrumenten hiervoor zijn: • De gesprekcyclus lijnmanager – HRM; • Inzet van een verzuimcoach die de lijn ondersteunt bij het terugdringen van het ziekteverzuim onder medewerkers; • Leiderschapstraining voor managers; • Actief sturen op HR-kengetallen. Er is sprake van een meer integrale en decentrale sturing op locatie. De lijn bepaalt nadrukkelijker het doel. De staf ondersteunt en adviseert. Met betrekking tot sturing zijn onderstaande typeringen veelvuldig genoemd tijdens de interviews: • Centralere positie van de Planning & Control cyclus als stuurmiddel om de bedrijfsvoering te beheersen; • Meer dan voorheen sturen op cijfers; • Zoekend naar patronen en trends, 20% - 80% regel; • Medewerkers actief betrekken bij het verbeteren, versterken van feedback richting de werkvloer; • Monitoren en bijsturen op (tussen)resultaten (gesprekscycli op diverse managementlagen). Organisatiecultuur (eind 2012) De elementen die eind 2010 de organisatiecultuur kenmerkten zijn nog steeds aanwezig. Toch zijn er ook enkele nieuwe accenten zichtbaar: • Zoekend naar evenwicht: medewerkers zijn nog steeds loyaal naar de cliënt en elkaar, maar ze zijn zich wel bewuster geworden van het feit dat de veranderingen in de zorg vragen om een andere balans tussen ziel en zakelijkheid; • Minder actiegericht: er wordt meer en vaker tijd vrijgemaakt voor het aanbrengen van structuur en overzicht in vraagstukken (omvang van het probleem toetsen, om vervolgens de achterliggende oorzaken helder te krijgen op basis van gegevens en na analyse pas maatregelen treffen); • Samen verbeteren: medewerkers en managers trekken meer gezamenlijk op in het verbeteren van de dagelijkse werkprocessen. Sommige medewerkers staan nadrukkelijker stil bij de dagelijkse gang van zaken en komen zelfs met verbetervoorstellen en ideeën naar de manager toe; • We kunnen niet alles tegelijk: het management is zich meer bewust van het feit dat resources (tijd, geld, mensen, middelen, energie) schaars zijn. Er wordt scherper dan voorheen gekeken of het nuttig en noodzakelijk is om resources vrij te maken voor een knelpunt/verbetervoorstel (meer prioriteren, realistischer ambitieniveau); • Weten wat de klant wil: de organisatie is meer extern gericht (focus op stakeholders: cliënt, familie, huisarts, etc.); • We willen vooral ‘slimmer’ werken: binnen de organisatie wordt op managementniveau nadrukkelijk vanuit een LSS-bril naar werkprocessen gekeken (rationaliseren van werkzaamheden, verwijderen van verspillingen, standaardiseren waar mogelijk, meten en bijsturen van procesoutput/resultaat).

©



13

3.3 Doorgemaakte ontwikkeling Vergelijking van starten eindbeeld geeft inzicht in de ontwikkeling die Vivantes gedurende 2011 en 2012 heeft doorgemaakt. Onderstaande tabel geeft per aspect de (belangrijkste) mutaties weer. Aspect Omgeving, Missie, Visie, Strategie Financiën

Productie

Personeel

Zorginhoudelijke kwaliteit

Cliënt

Mutatie 2010-2012 Operational Excellence (optimalisatie van activiteiten) maakt nadrukkelijker onderdeel van de strategie, hetgeen zichtbaar is aan de doelstellingen uit het beleidsplan 2012-2015. Mutatie totale omzet: + 4,8 miljoen euro Mutatie wettelijk budget aanvaardbare kosten: + 4,78 euro (waarvan 2,47 mln tariefstijging / intensiveringsmiddelen, 0,91 mln door toetreding van parkstad thuiszorg, 1,40 mln productiestijging/toename van de zorgzwaarte) Kosten: + 4,4 miljoen euro (waarvan 3,8 mln personele lasten) Resultaat: + 0,46 miljoen euro (mutatie resultaatratio: + 1,2%) Balanstotaal: + 3,25 miljoen euro Eigenvermogen: + 1,17 miljoen euro Solvabiliteitsratio: + 0,92% Liquiditeitsratio: +2,00% De intramurale productiecapaciteit is gedurende de onderzoeksperiode niet gewijzigd. Het totaal aantal gerealiseerde intramurale ZZP-dagen is licht gedaald (-1926 dagen / -1,3%). Ongeveer 90% van de intramurale productie is sectoreigen5. Binnen dit segment is de productiemix als volgt gemuteerd: ZZP V&V 1/2/3: - 57,0 (-15,5%) ZZP V&V 4: + 26,2 (+ 8,0%) ZZP V&V 5/6/7: + 23,6 (+ 7,5%) De extramurale productie is gestegen (+ 28025 uur / +19,2%) als gevolg van de stijging van het aantal extramurale cliënten, o.a. door toetreding van Parkstad Thuiszorg (+ 322). De extramurale productiviteit is ten opzicht van 2011 gedaald met 1,56% De gemiddelde instroom is toegenomen met +3,2%.Vergelijking van formatieoverzichten toont aan dat vooral de inzet van zorghulp en de helpende is toegenomen (zorghulp: + 6,3 FTE, helpende +17,8 FTE) als gevolg van uitbreiding van de extramurale zorg en verticale functiedifferentiatie. De personeelsformatie is ten opzichte van 2010 vergrijsd (+3,7% > 45 jaar). Er is geen eenduidig beeld verkregen over de mutatie van de werkdrukbeleving. Het gemiddelde ziekteverzuim is met 1,21% gestegen, alsmede de gemiddelde duur van het ziekteverzuim (+7,5 dagen). De uitstroom is licht gedaald (-0,6%), maar is nog steeds hoger dan het branchegemiddelde. Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit wijkt het eindbeeld nauwelijks af van het startbeeld (HKZ/Prevalentiescores). Het aantal intramurale valincidenten is licht gedaald (-30 / -2,5%) en er zijn minder intramurale valincidenten met ‘reden onbekend’ (-66 / 4%). Op het gebied van klachten zijn er geen grote veranderingen. Er zijn geen duidelijke patronen te halen uit de verschuivingen op het gebied van de intramurale cliënttevredenheidsscores (somatiek). Vivantes

5

Vivantes slaagt er in om een kleine 10% van de intramurale productie te ontsluiten uit sectorvreemde ZZPs. Hier zijn cliënten bij die in feite recht hebben op een andere voorziening, maar er toch voor kiezen om gebruik te blijven maken van de dienstverlening van Vivantes.

©



14

scoort in het algemeen voldoende. De CQ scores zijn het meest gewijzigd bij de volgende onderwerpen: • Klantoordeel over de hoeveelheid beschikbaar personeel (+14,3%); • Klantoordeel over de kwaliteit van de maaltijd (-15,9%). Structuur Samenstelling Directie Team Samenstelling Management Team Span of control Directeur VVT Span of control directeur bedrijfsvoering Samenstelling Locatieteam Span of control Locatiemanager / Manager V&V Positie van klantadvies & cliëntadministratie Overheadratio Systemen HRM, management & leiderschap

Gewijzigd als gevolg van herpositioneren van facilitair en HRM. Gewijzigd als gevolg van toetreding van nieuwe functionarissen. Gewijzigd: verantwoordelijk voor aansturing van alle zorg & welzijn. Gewijzigd: verantwoordelijk voor vrijwel alle ondersteunende diensten Gewijzigd door toevoeging van klantadviseurs en decentralisatie van de planningsfunctie. Er is een scheiding aanbracht in de aansturing van intramurale en extramurale zorg. Hierdoor is de span of control van de manager V&V is kleiner geworden. Bureau dienstverlening & zorgbemiddeling is opgeheven. De klantadviseurs zijn decentraal ondergebracht bij de managers V&V (locatieteam). De cliëntadministratie is omgevormd tot afdeling zorgregistratie, gepositioneerd onder de manager ICT. +0,38% Geen grote wijzigingen. HRM-functionaliteit is anders ingericht: • Meer strategische focus. gericht op de lange termijn; • Operationele gedeelte is de verantwoordelijkheid van de lijn; • HRM biedt expertise daar waar nodig (adviserend).

Sturing: • Integraal (performance) management komt steeds meer van de grond; • Meer sturen op basis van output; • Meer kortcyclisch bijsturen van de formatie in relatie tot de begrote productie, sturen op trends; • Het management stuurt nadrukkelijker op cijfers en minder op aannames. Organisatiecultuur, beweging Van Naar Weinig gestructureerde (verbeter)aanpak Meer gestructureerde (verbeter)aanpak Tijdens (management)overleggen Meer gericht op het vasthouden van hoofdlijnen verzanden in details Intern gericht Meer bewustzijn dat de organisatie belangen van stakeholders dient (klant, familie, huisarts, gemeente, etc.) Ieder op zijn eigen manier Standaarden zijn nuttig (80-20) Impulsief, reageren op incidenten, vooral Zoeken naar patronen en trends, tijd nemen voor een doen analyse voordat over wordt gegaan tot actie Het wel geloven Meten is weten, eigen aannames bewust toetsen, management, staf en medewerkers werken meer samen aan verbetering Activiteitgeoriënteerd Meer procesgeoriënteerd

©



15

4 Ontwikkelproces In dit hoofdstuk komt het proces dat Vivantes heeft doorlopen in beeld. Allereerst volgt een uiteenzetting van de ontwikkeldoelstelling die Vivantes zichzelf stelde. Vervolgens ligt de focus op het beschrijven van de aanpak. Het hoofdstuk sluit af met een overzicht van de belangrijkste interventies en interventieresultaten.

4.1 Doelen Onderstaand citaat uit het ‘plan van aanpak’ geeft de doelstelling van het traject weer. ‘Doel is de organisatie van Vivantes toekomstbestendig te maken. Toekomstbestendig betekent dat Vivantes in staat moet zijn om grote veranderingen aan te kunnen. De vergrijzing, de bezuinigingen in de zorg en de moeilijke arbeidsmarkt vereist een nieuwe manier van werken van alle medewerkers, Vivantes zorggroep wil hierbij een aantrekkelijk werkgever zijn en blijven en tevens een hoge cliënttevredenheid nastreven. Vivantes wil zijn medewerkers daarom toerusten met praktische en eenvoudige methodes om hun effectiviteit en efficiency te kunnen vergroten op alle niveaus, nu en in de toekomst. Verlaging van de werkdruk en meer tijd voor zorg zijn de primaire doelstellingen.’

4.2 Aanpak 4.2.1 Geplande aanpak Vivantes ontwierp in afstemming met de In voor zorg! coach een programma dat bestond uit trainingen en verbeterprojecten. Onderstaande uitgangspunten zijn bij de vormgeving van het programma aangehouden: • Een geleidelijke uitrol van het LSS-gedachtegoed, beginnend bij de top: starten met het trainen van alle directieleden en leden van het managementteam op het gebied van LSS, zodat het management kennis opdoet van de methodiek en in staat is om verbeterpotentie te herkennen, om vervolgens de kennisbasis uit te bouwen naar de werkvloer; • Voortdurend pendelen tussen theorie en praktijk: per processtap aanreiken van basiskennis en direct na de training toepassen van het geleerde binnen een verbeterproject; • Klein beginnen: per fase vier projecten opstarten, om vervolgens, na een succesvolle afronding, in een volgende fase het project te herhalen op andere locaties (opschalen en verbreden); • Drie fasen6 van gelijke doorlooptijd (6 maanden), waarbij de inzet van de In voor zorg! coach als volgt was begroot: o Fase 1: Twee dagen per week; o Fase 2: Eén dag per week; o Fase 3: Een halve dag per week.

6

opstartfase (juni 2010 t/m dec 2010), eerste vervolgfase (jan 2011 t/m juni 2011) en een tweede vervolgfase (juli 2011 t/m jan 2012).

©



16

De eerste fase voorzag in Green Belt trainingen voor het Directie Team en het Management Team. Parallel aan deze trainingen startten vier verbeterteams, bestaande uit managers en medewerkers, met het uitvoeren van een verbeterproject, ondersteund door de In voor zorg! coach. Een officiële afsluitingsbijeenkomst, gericht op het presenteren van de projectresultaten, het delen van lessons learned en het uitreiken van LSS-certificaten aan alle projectleiders (Green Belts) en projectteamleden (Yellow Belts) vormde het sluitstuk van een programmafase. Vervolgens zouden tijdens de tweede en derde programmafase succesvolle verbeterprojecten herhaald worden op andere locaties (opschalen) en er zouden nieuwe verbeterprojecten opgepakt worden onder leiding van de Green Belt projectleiders. Onderstaande tabel geeft inzicht in de rol van de belangrijkste actoren. De rol van de In voor zorg! coach komt aan bod in paragraaf 5.2. Actor Stuurgroep (Directie Team + 1x Manager V&V, IVZ coach) Directeur VVT & Manager V&V

Rol / Taken Besluitvorming, selectie van verbeterprojecten, monitoren van de voortgang, aanjagen van het programma en de verbeterteams.

Management Team Zorgcoördinatoren

Projectleiders (en deel ook projectteamleden) van de verbeterprojecten.

Medewerkers Bestuurder

Fungeerden als kartrekkers van het project (intern projectverantwoordelijke: Directeur VVT).

Projectteamleden (Yellow Belts), uitvoeren van projectwerkzaamheden, laten landen van projectinitiatieven op afdelingen, verbindende schakel tussen project en afdeling. Projectteamleden (Yellow Belts), uitvoeren van projectwerkzaamheden, laten landen van projectinitiatieven op afdelingen, schakel tussen project en afdeling. Opdrachtgever, aanjager, stimulator, betrokken bij de uitvoering van één verbeterproject.

4.2.2 Feitelijk procesverloop Op basis van interviews en informatie uit het projectdossier heeft de onderzoeker een indruk gekregen van het feitelijke procesverloop: • In de praktijk bleek het uitvoeren van de verbeterprojecten behoorlijk pittig te zijn. De doorlooptijd van projecten was vaak langer dan begroot. Hier lagen verschillende redenen aan ten grondslag: o In de beginfase van een verbeterproject moest vaak veel tijd en aandacht besteed worden aan het opbouwen van een gemeenschappelijke probleemdefinitie; o Er was weinig stuurinformatie beschikbaar waardoor het ontbrak aan inzicht in de omvang van de problematiek. In dergelijke gevallen moesten verbeterteams eerst een meting ontwikkelen en uitvoeren (tellingen, enquêtes, etc.). Dit kostte relatief veel tijd. Bovendien werden metingen vaak handmatig verricht waardoor het registratieproces soms onvoldoende zuiver was, hetgeen consequenties had voor de bruikbaarheid van de gegevens (opnieuw moeten meten, beperkte validiteit en betrouwbaarheid);

©



17

Oorzakenanalyse toonde aan dat achter een probleem vaak een kluwen van oorzaken schuil ging. Om deze oorzaken weg te nemen waren meerdere oplossingen nodig. Het implementeren van oplossingen vergde coördinatie en kostte tijd. (o.a. herstructurering / ontmanteling van bureau dienstverlening & zorgbemiddeling, ontwikkelen van videomateriaal t.b.v. het inwerken van nieuwe medewerkers, etc.); Het herhalen/kopiëren van projecten (opschalen en verbreden) is in beperkte mate gelukt. Van de dertien verbeterprojecten zijn twee projecten herhaald op een andere locatie. Tijdens de interviews is aangegeven dat deze projecten minder goed liepen. Er was meer weerstand onder medewerkers, omdat er onvoldoende oog was voor het proces (hoe zorgen we ervoor dat medewerkers enthousiast worden voor het verbeterproject) en verschillen in context; Projectborgingsmaatregelen werden vastgelegd in een beheersplan, maar in de praktijk niet altijd consequent uitgevoerd en volgehouden (te arbeidsintensief, andere prioriteiten, er werd onvoldoende op gestuurd, etc.); Per programmafase is er een andere methode gebruikt t.b.v. het selecteren van verbeterprojecten. Aan het begin van de eerste programmafase koos de stuurgroep vier speerpuntprojecten uit. In de tweede programmafase heeft het managementteam projecten geselecteerd op basis van een brainstormsessie en een multicriteria-analyse. Bij de derde fase is gebruik gemaakt van een bottom-up benadering (medewerkers kregen gelegenheid om verbeterinitiatieven aan te dragen); Als gevolg van het uitlopen van de tweede programmafase waren er te weinig ondersteuningsuren over voor de derde fase. Bovendien bleek de ondersteuningsbehoefte van de projectleiders groter dan ingeschat. Vandaar dat Vivantes eind 2011 uitbreiding van ondersteuning aanvroeg. In voor zorg! ging akkoord met een uitbreiding. In de derde fase betrof de ondersteuning 2 dagen per week in plaats van 0,5 dag per week. o

•

•

•

•

4.3 Interventies en interventieresultaten Onderstaande tabellen geven inzicht in de belangrijkste interventies inclusief de directe interventieopbrengsten. Interventie: Lean Six Sigma Trainingen, uitgevoerd door de In voor zorg! coach. Toelichting: Green Belt & Yellow Belt training waarbij principes, processen en technieken op het gebied van LSS zijn aangereikt. Directe opbrengsten: • Directie Team (5) en Management Team (8) zijn getraind in LSS op Green Belt niveau (LSS projectleider). +/- 30 medewerkers zijn getraind op Yellow Belt niveau (LSS-projectmedewerker) Interventie: Verbeterproject: evenwicht creëren tussen de ruimte die de indicatie van de klant biedt in zorgtijd en de hoeveelheid zorgtijd die werkelijk geleverd wordt (uitgevoerd op locatie Oud Geleen en vervolgens herhaald op locatie Urmonderhof). Toelichting: Met behulp van tijdregistratie is inzichtelijk gemaakt dat de verdeling van de zorgtijd over de cliënten scheef is (dat wil zeggen: niet goed overeenkomt met de normtijd die vanuit de indicatiestelling beschikbaar is). Verbetermaatregelen: • Uitslagen van metingen terugkoppelen aan medewerkers en hierover in gesprek gaan; • Na het bespreken van de meetuitkomsten is er gestuurd op het anders verdelen van de tijd; • De cliëntagenda is verfijnd (tot op activiteitenniveau uitgewerkt en gekoppeld aan normtijden);

©



18

Periodiek uitvoeren van tijdmetingen, meetresultaten worden meegenomen bij de cliëntbesprekingen. Directe opbrengsten: • Per cliënt is de verdeling van de zorgtijd meer in overeenstemming met de ruimte die de indicatie biedt; • Als gevolg van toegenomen bewustwording wordt er op de afdeling beter gereageerd op de toename van de zorgzwaarte. Dit heeft in de projectperiode geleid tot een versnelde bijstelling van de indicatie van 10 cliënten. •

Interventie: Verbeterproject: verminderen van het aantal valincidenten met reden ‘onbekend’ (uitgevoerd op locatie Oud Geleen). Toelichting: Aan dan hand van een gestructureerde LSS-oorzakenanalyse is in kaart gebracht dat op Locatie Oud Geleen aan 60% van de valincidenten de reden ‘onbekend’ werd toegevoegd, omdat het registratieproces voor medewerkers niet helder was. Verbetermaatregelen: • Handleiding ontwikkeld; • Uitleg over het registratieproces; • Terugkoppeling uitkomsten MIC analyse versterkt. Directe opbrengsten: • Verhoogde bewustwording over het nut van een juiste en volledige registratie bij medewerkers; • Vergelijking van 2012 met 2010 toont een toename van het aantal geregistreerde valincidenten aan, terwijl er gelijktijdig sprake is van 38% afname van het aantal valincidenten met reden ‘onbekend’. Interventie: Verbeterproject: verhogen van de productiviteit van de thuiszorg (uitgevoerd op locatie Beek). Toelichting: De productiviteit en roostereffectiviteit van de thuiszorg was suboptimaal als gevolg van en gebrekkige tijdregistratie. Verbetermaatregelen: • Medewerkers zijn getraind op het gebied van tijdregistratie; • Medewerkers hebben tijdelijk een schaduwtijdregistratie bijgehouden (regelkaart) op basis waarvan ze direct inzicht hadden in hun eigen productiviteit. Directe opbrengsten: • Tijdelijk 5% toename van de dienstgerelateerde productiviteit; • Medewerkers zijn zich bewuster geworden welke factoren van invloed zijn op productiviteit, hoe ze zelf hun productiviteit kunnen beïnvloeden. Interventie: Verbeterproject: verbeteren van de efficiency en effectiviteit van de cliëntadministratie (CA) en bureau dienstverlening & zorgbemiddeling (BDZ). Toelichting: De CA en BDZ werden betrokken bij het LSS-programma, omdat er op deze afdelingen sprake was van een hoge werkdruk(beleving). Er was onvoldoende duidelijkheid over doelstellingen, processen, taken en bevoegdheden. Medewerkers hadden te maken met veel omschakelmomenten, omdat de werkstromen niet goed waren geordend, geprioriteerd en vastgelegd. Dit leidde o.a. tot fouten in de registratie en onnodige coördinatie. Verbetermaatregelen: Structuurwijzigingen: • Opheffing van het organisatieonderdeel BDZ en ombouw van de functie ‘dienstverlener’ naar ‘klantadviseur’; • Decentraal positioneren van klantadviseurs onder de managers V&V; • Reorganisatie van de CA: logisch ordenen van werkstromen, herverdelen van taken, prioriteren van taken, concentratie van frontoffice-activiteiten onder de manager facilitair. Directe opbrengsten: • Medewerkers hebben aangegeven dat er meer duidelijkheid is ten aanzien van wat er van hen wordt verwacht, dat ze meer plezier hebben gekregen in het werk, dat er minder fouten worden gemaakt en dat de werkdruk is gedaald; • Reductie van 1 FTE bij de CA; • Klantadviseurs gaven aan dat zij zich beter konden focussen op hun kerntaak: het

©



19

aantrekken van nieuwe klanten. Interventie: Verbeterproject: reduceren van de hoeveelheid tijd die benodigd is voor de interne overdracht van de zorg (uitgevoerd op locatie Olympiastaete en vervolgens herhaald op locatie Lindenheuvel (=Bloemenhof). Toelichting: Binnen de intramurale zorg werd relatief veel tijd besteed aan de overdracht van de dienst. Dit ging ten koste van de tijd die beschikbaar was voor de cliënt. Het LSS-project haalde boven water dat het ontbrak aan een eenduidigheid omtrent het waarom, wat, wie, wanneer en hoe met betrekking tot de overdracht. Medewerkers vonden dat ze bij overname van de dienst van alle cliënten ‘alles’ moesten weten, terwijl dit vaak niet noodzakelijk was voor de uitvoering van de werkzaamheden. Het ontbreken van zorgroutes versterkte de informatiebehoefte (ik kan met elke cliënt te maken krijgen dus moet ik van alles op de hoogte zijn). Verbetermaatregelen: • Er wordt gewerkt met zorgroutes, waardoor medewerkers niet meer de bijzonderheden van alle cliënten hoeven (en willen) weten; • Het werkproces ‘overdracht’ is gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. Een signaleringslijst ondersteunt de medewerkers bij het voorbereiden van de overdracht en een snelle effectieve uitvoering, o.a. vanwege het aanbrengen van focus (focus op bijzonderheden/mutaties, vooral kijken naar de laatste 24 uur). Directe opbrengsten: • Het aantal overdrachtsmomenten per dag is teruggedrongen, evenals de gemiddelde duur van de overdrachten, hetgeen uiteindelijk resulteerde in meer tijd voor zorg. De coach heeft op basis van tijdmetingen berekend dat het efficiënt uitvoeren van de overdrachten gemiddeld 3 arbeidsuren per dag op zou kunnen leveren; • Medewerkers zijn zich meer bewust geworden dat overdracht niet te lang mag duren, omdat dit dan te veel ten koste gaat van de zorgtijd; • Er is meer rust is in het zorgproces. Verwachtingen kunnen beter gemanaged worden richting cliënten omdat er gewerkt wordt met zorgroutes. Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van het klachtenmanagement. Toelichting: Het bestaande klachtenmanagementproces bracht slechts het topje van de ijsberg in beeld op het gebied van onvrede (bij medewerkers, mantelzorgers en cliënten). Onderzoek wees uit dat hier de volgende oorzaken aan ten grondslag lagen: • Het ontbreken van een eenduidig en helder registratieproces; • Het systeem waar de klachten in omschreven en opgeslagen werden was onvoldoende ondersteunend aan het proces; • Er was sprake van een competentietekort bij medewerkers (onvrede niet herkennen als klacht, niet doorvragen naar de werkelijke reden van onvrede). Verbetermaatregelen: • Er zijn aanpassingen doorgevoerd in het klachtenmanagementsysteem. Hierdoor is het systeem toegankelijker geworden en kan er specifieker worden geregistreerd; • Er is trainingsmateriaal ontwikkeld en aangereikt, waardoor medewerkers handvatten hebben gekregen waarmee ze meer gericht door kunnen vragen naar de oorzaak van de onvrede bij een cliënt, mantelzorger of collega. Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van het inwerken van zorgmedewerkers (doorgevoerd op alle locaties). Toelichting: Nieuwe zorgmedewerkers werden bij binnenkomst vaak gebrekkig ingewerkt en begeleid, hetgeen allerlei nadelige effecten had, zoals: relatief hoge uitstroom van nieuwe medewerkers, meer fouten en een hogere werkdrukbeleving. Onderzoek met behulp van LSSmethodieken maakte duidelijk dat het ontbrak aan een eenduidig inwerkprogramma waarin alle belangrijke aspecten van het werk waren opgenomen. Bovendien was de inwerken begeleidingsperiode niet overal hetzelfde en vaak ook te kort. Daarnaast ontbrak het de nieuwe medewerker aan mogelijkheden om zich voor te bereiden op de inwerkperiode. Verbetermaatregelen: • Een verbeterde organisatie van de inwerkperiode (bij de samenstelling van het dienstrooster werd meer rekening gehouden met beperkte inzetbaarheid van mentoren en nieuwe medewerkers); • Standaardisatie van het inwerkprogramma;

©



20

Ontwikkeling van een welkomstpakket waarin ook instructiemateriaal (video’s) was opgenomen waarmee de nieuwe medewerker zich alvast kon voorbereiden. Directe opbrengst: • Ingestroomde medewerkers gaven een positiever oordeel over de inwerkperiode. •

Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van de externe communicatie. Toelichting: Vivantes had onvoldoende in beeld welke stakeholders de meeste invloed hadden op het besluitvormingsproces van een klant/prospect. Hierdoor was het onduidelijk op welke partijen de externe communicatie afgestemd moest worden. Onderzoek heeft de belangrijkste stakeholders in beeld gebracht. Het advies van de huisarts en het oordeel van de familie bleek van grote invloed te zijn op de keuze van de cliënt. Verbetermaatregelen: • Inzichten uit het verbeterproject zijn onder andere meegenomen in het marketingproject dat werd opgestart t.b.v. de ontwikkeling van de nieuwe locatie ‘La Famille’. Met behulp van dit plan geeft Vivantes invulling aan de communicatie richting alle stakeholders (zoals bv. huisartsen). Directe opbrengsten: • Bewustwording binnen de Directie dat de communicatie gericht moet zijn op de Decision Making Unit, deze is breder dan alleen de cliënt; • Bewustwording dat het oordeel van de stakeholder over Vivantes veel preciezer en met een hogere frequentie gemeten moet worden. Interventie: Verbeterproject: Verbeteren van de schoonmaak van algemene ruimtes (uitgevoerd op locatie Moutheuvel). Toelichting: Dit project is opgestart op verzoek van de medewerkers Huishouding. Er was geen eenduidig beeld van de kwaliteit van de schoonmaak, omdat het ontbrak aan een eenduidige, persoonsonafhankelijke kwaliteitsmeting. Medewerkers hadden hierdoor geen inzicht in hun eigen prestatieniveau. Verbetermaatregelen: • Er is een eenduidige prestatienorm ontwikkeld op het gebied van schoonmaak; • Prestatiefeedback is op gang gebracht met behulp van metingen; • Medewerkers hebben een training gekregen op het gebied van schoonmaak. Directe opbrengst: • Op locatie Moutheuvel daalde het gemiddeld aantal vuilfouten per algemene ruimte van 9,6 naar 4,3. Interventie: Verbeterproject: Terugdringen van het ziekteverzuim (uitgevoerd op locatie Oud Geleen). Toelichting: Op locatie Oud Geleen was er in 2011 sprake van extreem hoog ziekteverzuim onder medewerkers. Analyse vanuit het LSS-verbeterproject maakte inzichtelijk dat medewerkers onvoldoende bekend waren met het beleid rondom ziekteverzuim en dat er onvoldoende adequaat werd gestuurd op herstel en terugkeer. Verbetermaatregelen: • Verzuimbeleid is door middel van een presentatie onder de aandacht gebracht bij de medewerkers; • Het verzuimproces is in kaart gebracht en bekend gesteld aan de medewerkers; • De managementsturing is geïntensiveerd, medewerkers zijn steviger aangesproken op hun eigen verantwoordelijkheden binnen het proces. Directe opbrengst: • Bovenstaande maatregelen hebben op langere termijn een bijdrage geleverd aan een daling van het verzuim op locatie Oud Geleen (-1,45%).

©



21

5 Bijdrage van In voor zorg! In dit hoofdstuk ligt de bijdrage vanuit In voor zorg! onder het vergrootglas. Achtereenvolgens krijgt het traject ‘van intake tot aanstelling’ en de uitvoering aandacht.

5.1 Van intake tot aanstelling Het intakeproces startte in januari 2010. Tijdens een kennismakingsgesprek inventariseerde de tranchemanager welke vraagstukken speelden bij Vivantes. Destijds zijn de volgende knelpunten besproken: • Vivantes had geconstateerd dat de doorverwijzing vanuit het Orbis ziekenhuis beperkt was (instroom van cliënten); • Er was behoefte om de kwaliteit van de planning binnen de thuiszorg te verhogen; • De organisatie had moeite met het vinden en binden van personeel; • Vivantes stond voor de opgave om werkprocessen te ontwerpen te behoeve van een nieuw verpleeghuisconcept (La Famille). Er werd afgesproken om op basis van de scan een ‘trajectonderwerp’ nader te definiëren, om vervolgens op basis van het gekozen onderwerp een geschikte adviseur te selecteren die samen met de organisatie een plan van aanpak zou opstellen en uitvoeren. In voor zorg! voerde eind februari een scan uit waarbij een dwarsdoorsnede van de organisatie werd gemaakt op een aantal gebieden (organisatie/bedrijfsvoering/cliënt & kwaliteit/medewerkers). De scan leidde tot een rapportage met daarin de belangrijke, richtinggevende conclusie dat er geen acute knelpunten waren. Wel waren er mogelijkheden om de basis verder op orde te brengen (optimalisatie), zodat de organisatie nog beter voorbereid zou zijn op de toekomst. Aanbevolen werd om de aanpassing van de organisatiestructuur af te maken, het integrale management en de ondersteuning (HR, MIS, Planning, PR, Facilitair) op een hoger plan te brengen, om vervolgens de organisatie in ontwikkeling te brengen door met consistente interventies (verbeterprojecten) het reflectief vermogen op de werkvloer te vergroten. Tijdens gesprekken met de tranchemanager is het idee ontstaan om hierbij gebruik te maken van de Lean Six Sigma optimalisatiemethodiek, hetgeen leidde tot de bemiddeling en aanstelling van een In voor zorg! coach die beschikte over een Black Belt certificering en praktijkervaring op het gebied van Lean Six Sigma.

5.2 Uitvoering Parallel aan de trainingen startten vier LSS-verbeterteams, elk team onder aanvoering van twee leden uit het management team die de Green Belt training volgden. De In voor zorg! coach ondersteunde alle verbeterteams bij het doorlopen van een verbeterproces dat bestond uit vijf stappen: Stap 1 Definiëren

2 Meten

©

Kernactiviteiten • Opstellen van een projectkaart waarmee o.a. de probleemdefinitie en projectdoelstelling helder werd vastgelegd; • Huidige situatie aan de hand van een procesdiagram in kaart brengen; • Belangen en wensen van alle relevante stakeholders in kaart brengen. • Opzetten van een betrouwbare en valide meting; • Uitvoeren van een nulmeting; • Bewerken van meetgegevens (paretodiagram, procescontrolekaarten).



22

3 Analyseren

•

4 Verbeteren

• •

5 Beheersen

• • •

Op basis van de meetuitkomsten op gestructureerde wijze oorzaken koppelen aan gevolgen (visgraatdiagram); Zicht krijgen op diepergelegen, geprioriteerde oorzaken en oplossingen. Opstellen van een verbeterplan, uitvoeren van verbeteracties volgens gestelde prioriteit; Uitvoeren van een eindmeting; Doorrekenen van kosten, opbrengsten en rendement. Opstellen en uitvoeren van een beheersplan t.b.v. het borgen van de nieuwe werkwijze.

Elk project startte met het opstellen van een projectkaart waarmee scherpte werd aangebracht in de probleemdefinitie, de projectdoelstellingen en de kaders. Ook bracht het team de huidige situatie en de belangen van de belangrijkste stakeholders in kaart (wat wil de klant?!). Tijdens interviews is aangegeven dat de ondersteuning van de In voor zorg! coach bij deze eerste stap van grote meerwaarde was, omdat de coach scherpte aanbracht en ervoor zorgde dat verbeterteams voldoende tijd namen voor de probleemanalyse. De coach voorzag in de procesbegeleiding en fungeerde hierbij ook als poortwachter, waardoor hij voorkwam dat teams te snel in de actie schoten. Het expliciet stilstaan bij het probleem en dit op een toetsende wijze met elkaar nader verkennen vormde een belangrijke leerervaring voor projectleiders en projectmedewerkers. De volgende stap bestond uit het opzetten en uitvoeren van een meting waarmee inzicht werd verkregen in de omvang van het probleem. De In voor zorg! coach ondersteunde de verbeterteams bij het bedenken van een zuivere maatstaf waarmee het probleem gekwantificeerd kon worden. (Voorbeeld: Binnen een verbeterproject dat als doel had om tot een evenwichtigere verdeling van de cliëntgebonden tijd te komen hebben zorgmedewerkers een week lang met behulp van de stopwatch en een registratielijst bijgehouden hoeveel tijd ze aan een cliënt besteedden). Op basis van interviews bleek dat het kwantificeren van het probleem met behulp van metingen ook een belangrijke leerervaring is geweest. Voorheen was het binnen Vivantes minder gebruikelijk om de omvang en ernst van knelpunten te meten. Het traject heeft hier verandering in gebracht. De coach verwerkte de gegevens met behulp van technieken uit de statistiek en bereidde de analyse van de meetuitkomsten voor (expert rol). Bij een aantal projecten werden meetgegevens verwerkt tot procesbeheerskaarten (zie bijlage 3). Dit zijn kaarten waarin meetuitkomsten in de tijd worden afgezet ten opzichte van een boven- en ondergrens, waardoor inzicht ontstaat in het gemiddelde en de spreiding van meetuitkomsten gedurende een bepaalde periode. Het verbeterteam koppelde de meetuitkomsten tijdens plenaire bijeenkomsten terug aan de medewerkers op de afdeling. Hierbij bleek vooral het paretodiagram (zie bijlage 4) een krachtig instrument, omdat het diagram op een begrijpelijke manier inzichtelijk maakte waar het grootste verbeterpotentieel zat (hefboom, 80-20 regel). Meetuitkomsten gaven bijvoorbeeld inzicht in: • •

De mate waarin de beschikbare intramurale zorgtijd scheef werd verdeeld over de cliënten (metingen maakten inzichtelijk aan welke cliënten extreem veel tijd werd besteed); De hoeveelheid tijd die werd gespendeerd aan overdrachten.

Deze feedbackmomenten zijn tijdens de interviews veelvuldig aangeduid als cruciale momenten waarop ‘verandering’ in denken en doen op gang kwam. De meetresultaten brachten bij de medewerkers de beoogde reflectie op het eigen handelen op gang. De bijeenkomsten met de medewerkers werden ook benut om te brainstormen over mogelijke oorzaken. De In voor zorg! coach ondersteunde het verbeterteam bij het clusteren van oorzaken aan de hand van een visgraatdiagram (zie bijlage 5). Verbeterteams hebben op deze manier geleerd om structuur aan te brengen in een brei van oorzaken en om zwaartepunten te ontdekken. De belangrijkste oorzaken werden vervolgens aangepakt met behulp van een aantal verbetermaatregelen die werden vastgelegd in een actieplan. Na implementatie van verbetermaatregelen volgde een eindmeting waarmee het directe effect van de verbetermaatregelen inzichtelijk werd gemaakt voor het verbeterteam en de medewerkers op de afdeling.

©



23

6 Impact In dit hoofdstuk komt de impact in beeld. Wat leverde de inspanningen op? Tot slot wordt deze impact getoetst aan de basisvraag binnen de maatschappelijke context. Realiseert Vivantes meer en betere zorg met minder middelen?

6.1 Impact van het In voor zorg! traject In welke mate is Lean Six Sigma gedachtegoed duurzaam verankerd in de cultuur van de organisatie? Vrijwel alle geïnterviewde functionarissen gaven aan dat het In voor zorg! traject bij Vivantes vooral een eerste, stevige kennismaking is geweest met het LSS-gedachtegoed. Directie, management en een deel van de medewerkers zijn getraind en hebben de verbetermethodiek onder begeleiding van de In voor zorg! coach een eerste keer toegepast in de praktijk. De leerervaringen die tijdens de verbeterprojecten zijn opgedaan vormden de drijvende krachten die verandering in denken en doen op gang brachten. Management en een deel van de medewerkers zijn zich bewuster geworden van de noodzaak om meer gestructureerd en methodisch te werken en te verbeteren, alsmede de wijze waarop dit kan worden ingevuld. Conclusie: Vivantes heeft stappen gezet om het LSS-gedachtegoed te verankeren, maar staat nog aan het begin van dit proces. De organisatie is als gevolg van het traject meer ‘procesgeoriënteerd’ dan voorheen. Een organisatiebrede cultuurverandering (transitie) is (nog) niet gerealiseerd. Wel zijn er ten aanzien van een aantal organisatieaspecten (sturing, cultuur) kleine accentverschuivingen zichtbaar zoals reeds aangeduid in paragraaf 3.3. In welke mate heeft het traject een bijdrage geleverd aan het vergroten van de efficiency en het verhogen van de effectiviteit van de organisatie? Er zijn een aantal verbanden gevonden tussen het In voor zorg! traject en de financiële performance van Vivantes: • Het verbeterproject waarin meer evenwicht is gecreëerd tussen beschikbare zorgtijd en geleverde zorgtijd heeft geleid tot het versneld aanvragen van een hogere indicatie voor 10 cliënten, waardoor Vivantes meer opbrengsten genereerde. De omvang van deze omzettoename is niet zuiver vast te stellen, omdat achteraf niet goed vastgesteld kan worden wanneer bijstelling van de indicatie plaats zou hebben gevonden wanneer er geen verbeterproject zou zijn opgestart. Deze informatie is noodzakelijk om te bepalen hoeveel sneller de inkomsten zijn verworven; • Ordening van de werkstromen op de cliëntadministratie heeft geleid tot een reductie van 1 FTE; • Het project dat gericht was op het terugdringen van het ziekteverzuim heeft op lokaal niveau (locatie Oud Geleen) bijgedragen aan het realiseren van een daling in het verzuim van 1,45%. De impact van het project kan niet zuiver inschat worden omdat er ook andere factoren meespelen (uitstroom van langdurig zieken); • De tijdelijke verbetering van de dienstgerelateerde productiviteit op de locatie Beek heeft geleid tot meer opbrengsten (€ 5125,-).

©



24

Echter, de impact van traject gerelateerde invloeden staat niet in verhouding tot de impact van ‘externe’ factoren. Op basis van een financiële analyse, analyse van informatie uit het projectdossier en interviews is vastgesteld dat de in paragraaf 3.3 geschetste financiële ontwikkeling van Vivantes met name samenhang heeft met: • Het vrijkomen van de intensiveringsmiddelen; • Toetreding van Parkstad Thuiszorg; • Toename van de zorgzwaarte; • Inzet van doelgroepenbeleid (niet meer opnemen van lichtere ZZPs in de intramurale zorg); • Stijging van personele kosten en overige kostenposten (meer inzet, loon- en prijsontwikkeling); • Toename van het ziekteverzuim. Op de locaties Olympiastaete en Bloemenhof heeft het stroomlijnen en standaardiseren van de overdracht tijd (voor zorg) opgeleverd. Maar na afronding van het project zijn er binnen de zorgafdelingen geen metingen meer gedaan, waardoor niet duidelijk is of de organisatie in staat is geweest om deze winsten structureel te realiseren. Daarnaast hebben interviews niet uit kunnen wijzen of de werkdruk op deze afdelingen structureel is gedaald. Mutaties van de harde HR kengetallen geven geen eenduidig beeld. Organisatie breed is de uitstroom weliswaar gedaald, maar er is sprake van een stijgend ziekteverzuim. In paragraaf 3.3 is reeds aangegeven dat de uitslag van de cliënttevredenheidsmeting 2012 niet enorm afweek van de uitslag die in 2010 is behaald. Onderzoek heeft niet aan kunnen tonen dat de cliënt als gevolg van verbeterprojecten meer of minder tevreden is over Vivantes. Op het gebied van zorginhoudelijke kwaliteit is vooral een verbetering zichtbaar ten aanzien van het aantal valincidenten met ‘reden’ onbekend. De locatie Oud Geleen heeft 38% minder valincidenten waarvan de reden onbekend is (op organisatieniveau is deze verbetering 4%). Conclusie: Het traject heeft ertoe geleid dat directie, middenkader en medewerkers kennis en ervaring hebben opgedaan met de inzet van LSS binnen de zorg. Aanpassing van inwerkprocessen, optimalisatie van overdrachten, instelling van zorgroutes en intensivering van prestatiefeedback hebben bewustwording op gang gebracht. Op lokaal niveau zijn prestaties in een aantal gevallen verbeterd (meer rust op de afdeling en meer tijd voor zorgtaken). Maar het effect van de interventies laat zich (nog) niet zien in harde cijfers. Vooralsnog is er onvoldoende ‘hard bewijs’ om te concluderen dat het traject op organisatieniveau heeft geleid tot betere financiële prestaties, een structureel lagere werkdruk, structureel meer tijd voor zorg of een significant hogere cliënttevredenheid. Tijdens de interviews is aangegeven dat Vivantes zonder de ondersteuning van In voor zorg! niet zou staan waar het nu staat. Directe (lokale) projectopbrengsten zijn reeds vermeld in paragraaf 4.3. De volgende (neven)opbrengsten zijn veelvuldig genoemd: • LSS-principes hebben Vivantes richting en houvast geboden bij het ontwikkelen van een strategisch beleidsplan 2012-2016; • Het traject heeft bijgedragen aan het aanpassen van de organisatiestructuur (opheffing van Bureau Dienstverlening & Zorgbemiddeling); • Het traject heeft een bijdrage geleverd aan het ontwerp van de processen binnen het nieuwe zorgconcept ‘La Famille’; • Het traject heeft bijgedragen aan het ontwikkelen van een marketingplan in het algemeen en specifiek voor La Famille; • Het traject heeft Vivantes geholpen om de managementsturing beter aan te laten sluiten op de gewijzigde financieringssystematiek. Als gevolg van het traject zitten manager V&V, klantadviseur, zorgcoördinator en planner wekelijks om tafel om de bedrijfsvoering kortcyclisch bij te sturen. De verwachte cliëntuitstroom stuurt de vereiste kwantitatieve en

©



25

• •

kwalitatieve instroom, hetgeen weer bepalend is voor de beoogde personele inzet. Daarnaast is er op het hogere echelon een wekelijks afstemmingsoverleg ingevoerd waarin de directeur bedrijfsvoering en de directeur VVT met alle operationeel managers en HRM om tafel zitten om de bedrijfsvoering, bezien over een langere termijn, bij te sturen (bespreken van de voortgang van langdurige projecten, maand & kwartaalrapportages, voorbereiding van cruciale momenten in het jaar zoals het moment waarop de zorginkoop moet worden begroot en de begroting moet worden opgesteld); Managers hebben een methodiek in handen gekregen waarmee zij het verbeterproces meer gestructureerd en samen met de werkvloer vorm kunnen geven; De werkvloer houdt de zorgzwaarte beter in de gaten en geeft eerder signalen door wanneer de zorgzwaarte is toegenomen, zodat tijdig geïnventariseerd wordt of de indicatiestelling aangepast moet worden.

6.2 Meer en beter met minder Vanuit de maatschappelijke context is beantwoording van de volgende vraag relevant: ‘Realiseert Vivantes (als gevolg van het In voor zorg! traject) meer en betere zorg met minder inzet van middelen?’ Bovenstaande vraag kan vooralsnog niet bevestigend beantwoord worden, omdat dit niet blijkt uit de cijfers en (kwaliteits)indicatoren die op dit moment beschikbaar zijn. Gedurende de afgelopen periode heeft Vivantes een eerste aanzet gedaan. Maar de organisatie is zich ervan bewust dat het ontwikkelproces doorgezet moet worden om meetbaar en structureel meer en betere zorg te leveren met minder middelen. De organisatie verwacht op korte termijn resultaten te behalen op dit vlak, omdat LSS-principes zijn benut bij het design van La Famille7, een nieuw verpleeghuis dat in juni 2013 haar deuren zal openen. Vivantes heeft de infrastructuur en de werkprocessen van La Famille slim en vanuit cliëntperspectief (regie bij de cliënt) ontworpen door gebruik te maken van lean-ontwerpprincipes (logisch ordenen van werkstromen, terugdringen verspilling binnen processen, betrouwbaarheid vergroten door te standaardiseren) aangevuld met technologie (camera’s, bewegingsmelders, LCD-technologie, tilliften in elke kamer). Relatief hoog opgeleide zorgmedewerkers (niveau 3 en hoger) richten zich volledig op het primaire (zorg)proces, ondersteund door de dagbestedingscoaches, culinair medewerkers en zorgondersteuners. Hierdoor is er een totaalconcept ontstaan waarbij minder zorgmedewerkers nodig zijn dan gebruikelijk (8-10 FTE minder). Deze reductie in zorgformatie heeft financiële ruimte opgeleverd die benut wordt om technologie te financieren en te differentiëren op het welzijnsaspect (7 FTE extra ruimte t.b.v. welzijn/activiteiten met bewoners). Komende jaren zal duidelijk worden of Vivantes in staat is om met behulp van dit concept daadwerkelijk meer en beter met minder te doen.

7

La Famille wordt voor Vivantes de pilot voor het realiseren van de ideale ouderenzorg. In het gebouw wordt een kleinschalig verpleeghuis gerealiseerd met 48 éénpersoonsappartementen die volledig zijn toegerust op de individuele zorgbehoefte. Bijzonder kenmerk van deze locatie is de specialisatie op hoog geïndiceerde verpleeghuiszorg, niet alleen intramuraal, maar ook in de 18 zorgwoningen, waar thuiszorg wordt geboden voor complexe zorg die tot nu toe alleen intramuraal gegeven kon worden. In het gebouw is gelijktijdig met het verpleeghuis en de zorgwoningen ook gezondheidscentrum Medisch Centrum Elsloo gerealiseerd.

©



26

7 Naar de toekomst In dit hoofdstuk komt het meerjaren ontwikkelperspectief voor Vivantes in beeld, gevolgd door de belangrijkste lessen die Vivantes heeft geleerd.

7.1 Meerjaren ontwikkelperspectief Vivantes heeft Lean Six Sigma omarmd. Op dit moment lopen er nog steeds LSS-projecten (onder andere op het gebied van thuiszorg, methodisch werken met het ECD). Het beleidsplan voorziet in doelstellingen op het gebied van LSS (opleidingsdoelstelling, realisatie van een minimaal aantal verbeterprojecten per locatie per jaar). De interne LSS-expertise wordt verder uitgebouwd door de Directeur VVT op te leiden tot LSS Black Belt. De organisatie is van plan om komende periode de verbetermethodiek in te zetten om: • De transparantie over wat van de organisatie verwacht mag worden richting de klant te vergroten (klantfocus, heldere prestatiecriteria en afspraken); • Intramurale zorgprocessen te standaardiseren, teneinde de betrouwbaarheid van de dienstverlening te vergroten (stiptheid, continuïteit, minder variatie in output); • Binnen de thuiszorg de werkprocessen te standaardiseren en vorm te geven volgens de principes van wijkgericht werken; • Verspilling te verminderen (minder tijdsverlies, alleen activiteiten uitvoeren die waarde toevoegen, doelmatiger); • De managementinformatievoorziening naar een hoger plan te tillen zodat er nog beter gestuurd kan worden op evenwicht financiën, medewerkers, klant en kwaliteit; • Uitstroom onder medewerkers te analyseren en te verminderen. Vivantes verwacht dat de budgetten voor de VVT de komende jaren verder onder druk komen te staan. De aangekondigde bezuinigingen en het extramuraliseren van de lichtere ZZP’s vormen voor Vivantes een aanzienlijk risico. Om toekomstbestendig te blijven zet Vivantes niet alleen in op procesoptimalisatie, maar ook op: • Het voeren van doelgroepenbeleid (afbouw van het aandeel lichte ZZP’s binnen de intramurale zorg); • Het verder uitbouwen van het portfolio (arrangementen, extramurale zorgaanbod in de vorm van thuiszorg of een VPT ter compensatie van het extramuraliseren van de lichte ZZP’s); • Behoud van een stevige positie bij het zorgkantoor (stakeholdermanagement); • In samenwerking met wooncorporaties ontwikkelen van nieuwe kleinschalige woonvormen en zorgwoningen waarbij Vivantes preferred supplier is; • Daar waar mogelijk verzorgingshuiscapaciteit omzetten naar verpleeghuiscapaciteit zodat zwaardere zorg geboden kan worden; • Afbouw van verzorgingshuiscapaciteit.

©



27

7.2 Te leren lessen Vivantes heeft tijdens het traject onder andere de volgende lessen geleerd:

©

•

Vrijwel alle geïnterviewde functionarissen gaven aan dat er (mede door een te hoge ambitie) (te) veel (verschillende) projecten tegelijkertijd liepen. Bovendien werd ook vanuit de reguliere bedrijfsvoering veel gevraagd van het management en de medewerkers. Achteraf gezien is de beschikbare verbetercapaciteit (tijd, middelen, mensen) te positief ingeschat. Bij het opstarten van ontwikkelingstrajecten dienen organisaties scherpe keuzes te maken, omdat parallel aan het ontwikkelingsproces de winkel draaiende gehouden moet worden, hetgeen veel tijd en energie vraagt van de betrokkenen.

•

Bij een aantal projecten is er onvoldoende aandacht besteed aan het implementeren van maatregelen waarmee verbeteringen geborgd en opgeschaald konden worden. Tijdens interviews is aangegeven dat er, achteraf gezien, bij het verbreden van ‘best practices’ meer aandacht besteed had mogen worden aan het ontwikkelen van een aanpak die was afgestemd op het doel en de lokale omstandigheden. Vivantes heeft geleerd dat koersvastheid met betrekking tot het doel (het wat) gecombineerd moet worden met flexibiliteit ten aanzien van de aanpak (het hoe).

•

Een deel van de projecten hield direct verband met het strategische doel ‘meer tijd voor zorg creëren waardoor de cliënt tevredener is en de medewerker minder werkdruk ervaart’. Denk hierbij aan verbeterprojecten zoals het evenwichtiger verdelen van beschikbare zorgtijd, het reduceren van tijd besteed aan overdrachten, sneller en beter inwerken van nieuwe medewerkers). Bij een deel van de projecten was dit verband (te) indirect (verbeteren van de schoonmaak van algemene ruimtes, verbeteren van de externe communicatie, stroomlijnen van de werkzaamheden van de cliëntadministratie). Kortom, in een aantal gevallen is schaarse verbetercapaciteit vrijgemaakt voor een verbeterinitiatief waarbij onvoldoende in het oog is gehouden of de beoogde verbetering significante impact heeft op de hogere, strategische doelstelling van traject.

•

Tijdens de uitvoering bleek het bijzonder moeilijk om valide en betrouwbare stuurinformatie te verzamelen op basis waarvan processen geanalyseerd en verbeterd konden worden. Eén van de belangrijkste oorzaken die hieraan ten grondslag lag was het ontbreken van een robuuste geautomatiseerde informatievoorziening waarmee (proces)prestatie-informatie gegeneerd kon worden.

•

Vivantes heeft ervaren dat het bijzonder moeilijk is om de bedrijfsvoering gestructureerd te verbeteren op basis van (gemiddelde) tevredenheidsscores. Tevredenheid is gekoppeld aan veel verschillende attributen. Ten aanzien van belangrijke en minder belangrijke attributen heeft elk individu een verschillend verwachtingsniveau dat wordt beïnvloed door een veelvoud aan factoren die maken dat het oordeel verbetert of verslechtert. Bovendien ligt een deel van deze factoren niet binnen de invloedssfeer van de organisatie. Daarnaast is tevredenheid geen statisch gegeven, maar een toestand die continu verandert (onder andere door wijzigingen in de populatie) en bovendien onderhevig is aan tolerantie. Hierdoor ontbrak het Vivantes aan een helder referentiepunt van waaruit de strategische impact van het programma gemeten kon worden.



28

7.3 Aanbevelingen •

LSS is een data-gedreven verbetermethodiek. Zonder een robuuste (management)informatievoorziening is het moeilijk om aan voldoende valide en betrouwbare procesinformatie te komen. Procesinformatie is nodig om een gedegen analyse te kunnen doen en om op langere termijn te kunnen monitoren of verbeteringen standhouden (borging van het resultaat). Vivantes heeft procesinformatie vaak handmatig moeten verzamelen, hetgeen leidde tot vertraging en problemen bij het doorlopen van de verbeterstappen. Organisaties doen er goed aan om te onderzoeken of de managementinformatievoorziening robuust genoeg is, voordat er besloten wordt om te starten met LSS-verbeterprojecten.

•

Resultaten behalen met behulp van LSS vraagt om projectleiders die beschikken over behoorlijk wat expertise op het gebied van projectmatig werken, digitale dataverwerking en statistische analyse. Organisaties die overwegen om te starten met LSS dienen vooraf goed in kaart te brengen wanneer en in welke mate er geïnvesteerd moet worden in het opbouwen van de benodigde expertise8. Want zonder een brede interne kennisbasis zal het niet lukken om het continu verbeteren met behulp van LSS vol te houden.

•

LSS is één van de vele benaderingen waarmee het functioneren van organisaties verbeterd kan worden. De benadering vindt zijn oorsprong in de automobielbranche. ‘Hierbij gaat het om complexe processen die uit lange ketens van activiteiten bestaan en waarbij een grote hoeveelheid verschillende onderdelen moeten worden verwerkt. Bij dit soort processen speelt de leercurve van repeterende arbeid een belangrijke rol. Kern hiervan is dat, naarmate er meer herhaling plaatsvindt, activiteiten in kortere tijd kunnen plaatsvinden en dat de afstemming tussen activiteiten geroutiniseerd en gerationaliseerd kunnen worden. In vergelijkbare sectoren zijn de methoden en technieken van LSS goed toepasbaar en kansrijk.’9 Echter, het werk dat wordt verricht in de zorgsector wijkt op een aantal punten af van het werk in de secundaire sector. Eén van de belangrijkste verschillen is dat de klant onderdeel uitmaakt van het bedrijfsproces (dienstverlening), waardoor er sprake is van een grotere mate van onvoorspelbaarheid, hetgeen grenzen stelt aan de mogelijkheid om het werk vanuit een centraal punt te beheersen. In dergelijke situaties dienen medewerkers te beschikken over voldoende regelruimte, waardoor er op lokaal niveau direct geanticipeerd kan worden op verstoringen in het primaire proces. De hoeveelheid regelruimte wordt grotendeels bepaald door de wijze waarop de arbeidsverdeling in de organisatie is vormgegeven. Moderne sociotechniek biedt, in tegenstelling tot LSS, handvatten om een arbeidsverdeling te ontwerpen die voorziet in de benodigde regelruimte. Hier ligt een kans voor zorgorganisaties. Met behulp van moderne sociotechniek kunnen de infrastructurele condities voor een flexibele en continu lerende organisatie gecreëerd worden. Vervolgens biedt LSS de technieken en de taal om binnen zo’n optimaal ingerichte infrastructuur verbeterinitiatieven gestructureerd vorm te geven.

8

Inmiddels volgt de Directeur VVT een LSS Black Belt opleiding, zodat Vivantes op termijn de benodigde expertise in huis heeft. 9 Van Amelsvoort, 2006, blz.4.

©



29

Bijlage 1: Ontwikkeling per veld

Financieel Bedrijfsresultaten (Bron: Jaarverslagen) Indicatoren Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten Niet gebudgetteerde zorgprestaties Subsidies Overige bedrijfsopbrengsten Totale Bedrijfsopbrengsten (Omzet) Personeelskosten Afschrijving op materiële vast activa Overige bedrijfskosten Totale Bedrijfslasten (Negatief verschil tussen) Financiële baten en lasten Resultaat uit gewone bedrijfsvoering Resultaatratio (Resultaat/Bedrijfsopbrengsten) Vermogenspositie (Bron: Jaarverslagen) Indicatoren Balanstotaal Eigen Vermogen Liquiditeitsratio Solvabiliteitsratio Weerstandsvermogen

©


2010 € 26.296.215,00 € 1.516.269,00 € 125.701,00 € 2.613.558,00 € 30.551.743,00

2012 € 31.082.948,00 € 1.655.494,00 € 118.775,00 € 2.514.691,00 € 35.371.908,00

Mutatie 2010-2012 € 4.786.733,00 € 139.225,00 -€ 6.926,00 -€ 98.867,00

€ 19.095.760,00 € 2.340.115,00 € 7.849.706,00 € 29.285.581,00

€ 22.928.043,00 € 2.422.187,00 € 8.398.864,00 € 33.749.094,00

€ 3.832.283,00 € 82.072,00 € 549.158,00

€ 1.081.674,00

€ 983.142,00

-€ 98.532,00

€ 184.488,00 0,61%

€ 639.672,00 1,81%

€ 455.184,00 1,20%

2010 € 35.670.890,00 € 8.931.035,00

2012 € 38.920.877,00 € 10.102.655,00

Mutatie 2010-2012 € 3.249.987,00 € 1.171.620,00

57% 25,04% 29,23%

59% 25,96% 28,56%

2% 0,92% -0,67%


€ 4.820.165,00

€ 4.463.513,00

30

Productie Productiecapaciteit exclusief wijkzorg (Bron: Jaarverslagen) Aantal plaatsen 2010 Aantal plaatsen verpleeghuiszorg 62 Aantal plaatsen verzorgingshuiszorg 322 Aantal zorgwoningen 535 Intramurale productie (Bron: Jaarverslagen) Intramurale productie (in dagen) VVT ZZP met behandeling (aantal verpleegdagen) VVT ZZP zonder behandeling (in dagen) VVT ZZP GGZ (in dagen) (Sectorvreemd) VVT ZZP GHZ (in dagen) (Sectorvreemd) VVT ZZP VG/LG (in dagen) (Sectorvreemd) Totale intramurale productie in ZZP dagen Extramurale productie (Bron: Jaarverslagen) Extramurale productie (in uren) Persoonlijke verzorging (in uren) Verpleging (in uren) Begeleiding (in uren) Huishoudelijke Zorg (in uren) Totale extramurale productie in uren

2010

Mutatie 2010-2012 0 0 0

2012

Mutatie 2010-2012

23028

23106

78

109407 5657 3454 3053 144599

105881 4085 2562 7039 142673

-3526 -1572 -892 3986 -1926

2010 87365 8061 3464 47295 146185

2012 100678 9078 9410 55044 174210

Mutatie 2010-2012 13313 1017 5946 7749 28025

2012 88386,4 43699,2 132085,6

Mutatie 2011-2012 -10979,0 -2036,0 -13015,0

66,92%

-1,56%

2011 30733,7 11066,4 40800,1

2012 27853,4 11571,4 39424,9

Mutatie 2011-2012 -2880,3 505,0 -1375,3

75,33%

70,65%

-4,68%

2011 34885

2012 34993

Mutatie 2011-2012 108

Extramurale productiviteit (Bron: Urenregistratie BI-tool) Gemiddelde productiviteit Thuiszorg Totaal 2011 Aantal geregistreerde directe uren TZ 99365,4 Aantal geregistreerde indirecte uren TZ 45735,2 Totaal aantal geregistreerde uren TZ 145100,6 Gem. TZ Productiviteit (aantal directe 68,48% zorguren/totaal aantal zorguren) Gemiddelde productiviteit Thuiszorg Beek Aantal geregistreerde directe uren TZ Aantal geregistreerde indirecte uren TZ Totaal aantal geregistreerde uren TZ Gem. TZ productiviteit (aantal directe zorguren/totaal aantal zorguren)

2012 62 322 535

Productie van de dagbesteding Dagbesteding exclusief vervoer (in dagdelen)

©



31

Cliënt Omvang van het totale cliëntenbestand (Bron: Jaarverslagen) Indicator

2010

2012

Mutatie 20102012

546

546

0

504

836

332

167

219

52

Aantal intramurale cliënten in zorg of in zorg geweest gedurende het jaar Aantal cliënten in extramurale zorg op 31-12 Aantal cliënten dagbesteding

Samenstelling van het intramurale cliëntenbestand (Bron: Nacalculatie) Indicator: Sectoreigen productiemix 2010 2012 (In aantallen ZZP’s en in percentages) VV1 28,5 7,9% 6,6 1,9% VV2 34,1 9,5% 18,6 5,3% VV3 53,5 14,9% 33,9 9,6% VV4 107,4 29,9% 133,6 37,9% VV5 79,8 22,2% 86,6 24,6% VV6 50,2 14,0% 60,4 17,1% VV7 6,2 1,7% 12,8 3,6% Totaal 359,7 100,0% 352,5 100,0% Aandeel V&V ZZP’s met behandeling Aandeel V&V ZZP’s zonder behandeling

Mutatie 20102012 -21,9 -15,5 -19,6 26,2 6,8 10,2 6,6

-6,0% -4,2% -5,3% 8,0% 2,4% 3,1% 1,9%

62,8

17,5%

63,2

17,9%

0,4

0,4%

296,7

82,5%

289,3

82,1%

-7,4

-0,4%

Indicator: Sectorvreemde productiemix (In aantallen ZZP’s en in percentages) 1C GGZ 2C GGZ 3C GGZ 4C GGZ 6C GGZ Totaal

1,0 4,0 1,3 9,2 0,0 15,5

6,5% 25,8% 8,4% 59,4% 0,0% 100,0%

1,0 3,5 0,6 5,0 1,1 11,2

8,9% 31,3% 5,4% 44,6% 9,8% 100,0%

0,0 -0,5 -0,7 -4,2 1,1

2,5% 5,5% -3,0% -14,8% 9,8%

4VG 5VG 6VG Totaal

7,5 2,0 0,0 9,5

78,9% 21,1% 0,0% 100,0%

2,6 3,7 0,7 7,0

37,1% 52,9% 10,0% 100,0%

-4,9 1,7 0,7

-41,8% 31,8% 10,0%

1LG 2LG 3LG 4LG 5LG 6LG Totaal

0,0 1,1 2,5 1,7 0,0 3,0 8,3

0,0% 13,3% 30,1% 20,5% 0,0% 36,1% 100,0%

0,2 3,1 1,6 9,1 0,0 5,3 19,3

1,0% 16,1% 8,3% 47,2% 0,0% 27,5% 100,0%

0,2 2,0 -0,9 7,4 0,0 2,3

1,0% 2,8% -21,8% 26,7% 0,0% -8,6%

©


2010

2012


Mutatie 20102012

32

©



33

Cliënt (vervolg) Clienttevredenheid (Bron: Cliënttevredenheidsmetingen/CQ Index) Indicator: Scores op CQ meting (Somatiek, 2010 2012 intramuraal, excl. locatie Beek) Deskundigheid Zorgverleners Werken de zorgverleners vakkundig? Altijd 35,7% 36,1% Meestal 50,4% 48,9% Soms / nooit 13,9% 15,1% Is er genoeg personeel in huis? Altijd 13,6% 17,3% Meestal 16,7% 27,3% Soms / nooit 69,6% 55,3% Zijn uw zorgverleners goed op de hoogte van uw ziekte(n) of gezondheidsproblemen? Altijd 55,6% 52,7% Meestal 34,6% 39,0% Soms / nooit 9,8% 8,2% Houden de zorgverleners rekening met wat u zelf wel en niet kunt?

Mutatie 20102012

0,4% -1,5% 1,2% 3,7% 10,6% -14,3%

-2,9% 4,4% -1,6%

Altijd Meestal Soms / nooit Nemen de zorgverleners uw gezondheidsklachten serieus?

67,9% 22,3% 9,8%

59,6% 28,5% 12,1%

-8,3% 6,2% 2,3%

Altijd Meestal Soms / nooit Afspraken en overleg Kunt u meebeslissen over wat voor zorg of hulp u krijgt? Altijd Meestal Soms / nooit Kunt u meebeslissen over wanneer u zorg of hulp krijgt? Altijd Meestal Soms / nooit Komt het verpleeg-/verzorgingshuis de afspraken over uw verzorgen en behandeling goed na? Altijd Meestal Soms / nooit

69,6% 18,1% 12,3%

65,3% 25,9% 8,8%

-4,3% 7,8% -3,5%

40,1% 22,6% 37,3%

26,6% 37,3% 36,1%

-13,5% 14,7% -1,2%

33,3% 27,4% 37,9%

20,2% 36,4% 43,4%

-13,1% 9,0% 5,5%

54,6% 32,2% 13,2%

39,3% 47,5% 13,3%

-15,3% 15,3% 0,1%

©



34

Cliënt (vervolg) Indicator: Scores op CQ meting (Somatiek, intramuraal, excl. locatie Beek) Communicatie en informatie

2010

2012

Mutatie 20102012

79,8% 20,2%

78,2% 21,8%

-1,6% 1,6%

Ja Nee Luisteren de zorgverleners aandachtig naar u? Altijd Meestal Soms / nooit Geven de zorgverleners goed antwoord op uw vragen? Altijd Meestal Soms / nooit Hebben de zorgverleners voldoende aandacht voor hoe het met u gaat?

70,5% 29,5%

66,5% 33,5%

-4,0% 4,0%

42,1% 41,1% 16,8%

38,8% 37,8% 23,6%

-3,3% -3,3% 6,8%

35,7% 46,2% 18,1%

41,7% 40,9% 17,4%

6,0% -5,3% -0,7%

Altijd Meestal Soms / nooit Woon- en leefomstandigheden Wordt uw woonruimte goed schoongehouden (uw woon-/slaapkamer, toilet en douche/badkamer)? Altijd Meestal Soms / nooit Gaan de bewoners prettig met elkaar om? Altijd Meestal Soms / nooit Kunt u zich met bezoek op een rustige plek terug trekken? Altijd Meestal Soms / nooit Voelt u zich veilig in huis? Altijd Meestal Soms / nooit Kunt u zelf bepalen hoe u de kamer of woonruimte inricht (met eigen spullen, enz.)?

35,0% 35,8% 29,2%

37,5% 42,1% 20,4%

2,5% 6,3% -8,8%

51,1% 31,1% 17,8%

42,5% 30,3% 27,1%

-8,6% -0,8% 9,3%

31,2% 49,5% 19,3%

39,2% 43,1% 17,7%

8,0% -6,4% -1,6%

98,0% 2,0% 0,0%

86,3% 11,7% 1,9%

-11,7% 9,7% 1,9%

68,1% 21,6% 10,3%

83,3% 14,9% 1,6%

15,2% -6,7% -8,7%

Ja Nee

98,5% 1,5%

100,0% 0,0%

1,5% -1,5%

Geeft het huis u genoeg informatie over wat zij voor u kan doen (over de mogelijkheden van het wonen, de zorg, de activiteiten, etc.)? Ja Nee Geeft de zorginstelling u genoeg informatie over uw rechten (bijv. dat u mag meebeslissen over de zorg en behandelingen, en dat u kunt klagen)?

©



35

Cliënt (vervolg) Indicator: Scores op CQ meting (Somatiek, intramuraal, excl. locatie Beek) Overige vragen Organiseert het huis genoeg activiteiten? Altijd Meestal Soms / nooit Zijn de maaltijden lekker? Altijd Meestal Soms / nooit Is de sfeer tijdens het eten goed? Altijd Meestal Soms / nooit

2010

2012

Mutatie 20102012

57,1% 27,9% 15,0%

52,2% 32,7% 15,0%

-4,9% 4,8% 0,0%

39,0% 33,0% 28,0%

26,5% 29,6% 43,9%

-12,5% -3,4% 15,9%

49,6% 38,4% 12,1%

40,5% 40,5% 19,0%

-9,1% 2,1% 6,9%

Cliënttevredenheid (Bron: Klachtenmanagementsysteem) Indicator: Klachtenregistratie 2010 Aantal geregistreerde klachten 36 Aantal door de klachtencommissie in behandeling 3 genomen klachten Aantal keer inzet van de 6 cliëntvertrouwenspersoon

©


2012 51

Mutatie 2010-2012 15

1

-2

7

1


36

Kwaliteit Zorginhoudelijke kwaliteit Indicator: Valincidenten, exclusief dagverzorging, alle locaties Totaal aantal valincidenten Totaal aantal valincidenten met reden 'onbekend' Percentage valincidenten met reden 'onbekend' Indicator: Valincidenten, locatie Oud Geleen Totaal aantal valincidenten Totaal aantal valincidenten met reden 'onbekend' Percentage valincidenten met reden 'onbekend' Relatieve prevalentiescore m.b.t. valincidenten, gemeten per locatie, afgezet ten opzichte van de landelijke benchmark Locatie Aelserhof Locatie Locatie Locatie Locatie Locatie

Bunderhof Franciscus Moutheuvel Olympiastaete Oud Geleen

Relatieve prevalentiescore m.b.t. medicijnincidenten, gemeten per locatie, afgezet ten opzichte van de landelijke benchmark Locatie Aelserhof Locatie Locatie Locatie Locatie Locatie

Bunderhof Franciscus Moutheuvel Olympiastaete Oud Geleen

Indicator: Medicijnincidenten, alle locaties exclusief dagverzorging) Totaal aantal medicijnincidenten Indicator: Scores op HKZ certificeringen (Bron: HKZ audit-rapporten) Hercertificering behaald? Aantal aangetroffen hoogrisico bevindingen Aantal aangetroffen middenrisico bevindingen

©


2010

2012

Mutatie 2010-2012

1213

1183

-30

648

582

-66

53%

49%

-4%

2010

2012

Mutatie 2010-2012

153

178

25

90

37

-53

59%

21%

-38%

Begin 2011

Begin 2013

Nota Bene: 1) Locatie Bloemenhof en Locatie Urmonderhof zijn niet meegenomen, omdat hier in 2011 geen meting is gedaan binnen de intramurale zorg.

Beter

Gelijk

Gelijk Beter Beter Slechter Slechter

Gelijk Gelijk Slechter Gelijk Gelijk

Begin 2011

Begin 2013

Beter

Gelijk

Beter Beter Beter Slechter Beter

Slechter Beter Slechter Gelijk Gelijk

3) Bij het categoriseren van de scores uit 2011 zijn absolute scores 1 op 1 met elkaar vergeleken.

2010

2012

Mutatie 2010-2012

Geen valid.

1221

-

2010

2012

Mutatie 2010-2012

ja

ja

Gelijk

0

0

0

5

2

-3


2) De rapportage uit 2011 geeft aan dat de scores valide zijn. Er zijn nog geen gegevens beschikbaar m.b.t. de validiteit van de scores uit 2013, omdat de formele rapportage nog moest worden opgesteld ten tijde van het onderzoek.

37

Medewerkers Formatiegegevens (Bron: HR-informatiesystemen) Indicatoren: In- en Uitstroom, % van de beschikbare personele capaciteit Instroom Vivantes Instroom branche (als percentage van de beschikbare personele capaciteit, ex interne mobiliteit)

2010

2012

Mutatie 2010-2012

6,2%

9,4%

3,2%

5,8%

7,2%

1,4%

Uitstroom Vivantes Uitstroom branche

5,4% 5,3%

4,8% 4,4%

-0,6% -0,9%

Gemiddeld aantal ingezette FTE (totaal) Aantal FTE in loondienst op 31 december Aantal personeelsleden in dienst op 31-12 Parttime factor Vivantes Parttime factor branche

454 468 787

498 521 883 58,4% 61,6%

44 53 96

12,47%

12,85%

0,38%

2010

2012

Mutatie 2010-2012

12,4% 15,0% 26,1% 34,6% 11,8%

10,3% 14,0% 25,7% 34,6% 15,5%

-2,1% -1,0% -0,4% 0,0% 3,7%

2010

2012

Mutatie 2010-2012

Overheadratio exclusief leerlingen (FTE/FTE) Leeftijdsopbouw totale personele formatie (in procenten) Jonger dan 26 jaar 26 tot en met 35 jaar 36 tot en met 45 jaar 46 tot en met 55 jaar Ouder dan 55 jaar Verdeling opleidingsniveaus zorgmedewerkers (in procenten en in FTE) Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Personele Inzetbaarheid (Bron: HR-informatiesystemen) Indicatoren: Kengetallen m.b.t. het ziekteverzuim Gemiddeld ziekteverzuim exclusief zwangerschap, locatie Oud Geleen Gemiddeld ziekteverzuim exclusief zwangerschap, Vivantes Gemiddeld ziekteverzuim exclusief zwangerschap, branche Meldingsfrequentie, locatie Oud Geleen Meldingsfrequentie, Vivantes Meldingsfrequentie, branche Gemiddelde duur van het verzuim in dagen, locatie Oud Geleen Gemiddelde duur van het verzuim in dagen, Vivantes Gemiddelde duur van het verzuim in dagen, branche

©


12,9% 32,8 13,4% 34,1 63,3% 160,7 10,4% 26,3

14,2% 39,1 18,8% 51,9 58,8% 160,9 8,8% 24,2

1,3% 5,4% -4,5% -1,6%

6,3 17,8 0,2 -2,1

2010

2012

Mutatie 2010-2012

10,76%

9,31%

-1,45%

6,00%

7,21%

1,21%

6,00%

5,80%

-0,20%

1,39 1,11 1,22

0,98 1,25 1,12

-0,41 0,14 -0,10

14,7

22,1

7,5

16,0 20,1

23,5 22,0

7,5 1,9


38

Medewerkers (vervolg) Medewerkertevredenheid (Bron: Medewerkertevredenheidsonderzoeken) Werkdrukbeleving Vivantes Goed Te hoog Indicatoren: Gemiddelde rapportcijfers van medewerkers over: Algemene tevredenheid Werkzaamheden Arbeidsomstandigheden Collega's Leidinggevende Organisatie Ontwikkelmogelijkheden Beloning

©


Begin 2011 68,50% 31,50%

Begin 2013 geen gegevens geen gegevens

Begin 2011

Begin 2013

7,2 7,4 6,5 7,9 7,4 7,2 6,5 5,7


geen geen geen geen geen geen geen geen

gegevens gegevens gegevens gegevens gegevens gegevens gegevens gegevens

39

Structuur Organisatiestructuur Aspecten Aantal managementlagen

Eind 2010 Drielagen lagen: Directieteam, Managementteam, Locatieteam

Eind 2012 Drielagen lagen: Directieteam, Managementteam, Locatieteam

Mutatie 2010-2012 Geen wijzigingen

Samenstelling Directieteam

RvB, Manager VVT, Projectmanager, Manager Financiën & ICT, Manager Facilitair

RvB, Directeur Bedrijfsvoering, Directeur VVT, Secretaris RvB, Manager HRM

Samenstelling Managementteam

Manager VVT, locatiemanagers, manager dagbesteding, hoofd P&O, projectmanager, manager Facilitair, manager Finance & ICT

Directeur VVT, managers V&V, manager dagbesteding, manager zorgwoningen, manager wijkteams, manager ICT, manager Finance, manager facilitair

De functies manager VVT en projectmanager zijn omgevormd tot directeur VVT & Secretaris RvB. Daarnaast is de functie manager Finance & ICT omgevormd tot directeur bedrijfsvoering. De manager Facilitair is onder de directeur bedrijfsvoering gepositioneerd en maakt geen onderdeel meer uit van het directieteam. Daarnaast is er een manager HRM aangesteld, waarmee de functie Hoofd P&O is komen te vervallen. Omvorming van de functie locatiemanager tot manager V&V t.b.v. het verder scheiden van de intramurale en extramurale zorg. Opsplitsing van de aansturing van de extramurale zorg door aanstelling van een manager zorgwoningen en een manager wijkteams. Opsplitsen van de aansturing van Finance en ICT.

Span of control Manager VVT/Directeur VVT

Direct: 8-10 Managers

Ondersteunden functionaliteiten zijn of decentraal ondergebracht bij de managers V&V, of centraal ondergebracht bij de directeur bedrijfsvoering en de RvB.

Samenstelling Locatieteam

Direct: 8-10 Managers en een aantal ondersteunden functionaliteiten zoals BDZ, Planning, HRM Beleid/P&O Manager V&V, Planner, Zorgcoördinator

Manager V&V, Planner, Zorgcoördinator, Klantadviseur

Uitbreiding van het locatieteam met een klantadviseur.

Span of control Locatiemanager/Manager V&V

1 tot 2 locaties, inclusief zorgwoningen en wijkzorg

2 locaties, exclusief zorgwoningen en wijkzorg

Er is een scheiding aanbracht in de aansturing van intramurale en extramurale zorg.

Span of control zorgcoördinator

60-100 medewerkers op 1 locatie

60-100 medewerkers per locatie, dit gaat afnemen omdat extramurale activiteiten steeds meer gesplitst worden van intramuraal

Nog geen wijzigingen.

©



40

Structuur (vervolg) Aspecten Positie van de functionaliteiten: wachtlijstbeheer, klantadvies, klantacquisitie en intake, cliëntadministratie

Eind 2010 De functionaliteiten waren centraal ondergebracht bij BDZ (bureau dienstverlening en zorgbemiddeling) en de cliëntadministratie, aangestuurd door ICT.

Eind 2012 Een deel van de functionaliteiten is ondergebracht bij decentrale klantadviseurs en een deel van de functionaliteiten is ondergebracht bij de zorgregistratie.

Mutatie 2010-2012 Bureau dienstverlening & zorgbemiddeling is opgeheven. De functie dienstverlener is veranderd in klantadviseur. Wachtlijstbeheer, klantadvies, acquisitie, intake, identificatie en overdracht maken onderdeel uit van het takenpakket van de klantadviseur. Deze functionarissen zijn decentraal ondergebracht bij de managers V&V en maken onderdeel uit van het locatieteam. De cliëntadministratie is omgevormd tot afdeling zorgregistratie, gepositioneerd onder de manager ICT.

Positie van de planningsfunctionaliteit

Centraal onder de manager VVT

Decentraal onder de managers V&V, Zorgwoningen, Wijkzorg, Dagbesteding

Decentralisatie van de planningsfunctionaliteit

Positie bestuurssecretariaat

Gepositioneerd onder de manager Finance & ICT

Gepositioneerd onder de secretaris RVB

Van manager Finance & ICT naar Secretaris RvB

©



41

Bijlage 2: Organogrammen Vivantes

2010

2012

©



42

Bijlage 3: Voorbeelden van procesbeheerskaarten

©



43

©



44

Bijlage 4: Voorbeelden van paretodiagrammen

Verschil in uren per cliënt •  19 cliënten (50%) krijgen ‘teveel’ zorg (okt: 9) van 4.543 min = 34 min/klant/dag

•  50% komt in totaal 6.596 min. te kort = 49 min/klant/dag

(c) Herku Consultancy, Alle rechten voorbehouden

©


www.Praktisch-Lean-6sigma.nl


45

Resultaat meting november 2010 •  Totaal 2.053 min te weinig geleverd (okt: 7.252 min) •  Grootste tekort bij de grootste groep: ZZP4

(c) Herku Consultancy, Alle rechten voorbehouden

©


www.Praktisch-Lean-6sigma.nl


46

Bijlage 5: Voorbeelden van visgraatdiagrammen

Oorzakenanalyse naar aanleiding van het grote aantal omschakelmomenten op de cliëntadministratie:

Oorzakenanalyse naar aanleiding van de variatie op het gebied van productiviteit in de thuiszorg:

©



47

©



48

Bijlage 6: Onderzochte documenten / bronnen

Documenten LSS projectdossier Vivantes, projectpresentaties In-voor-zorg projectdossier, organisatiescan, plan van aanpak, eindevaluatie Masterplan Strategisch Beleid SOGS, november 2005 Business Plan Vivantes Zorggroep, december 2009 Vivantes Strategisch beleidsplan 2012-2016, maart 2012 Zorgvisie Vivantes, 2013 Jaardocumenten, 2010, 2011 en 2012 Medewerkertevredenheidsonderzoek, maart 2011 Cliëntraadpleging 2010, 2012 Zorginhoudelijke kwaliteitsmeting, Zichtbare Zorg, 2011, 2013 HKZ Auditrapportages, november 2010 en november 2012 Nacalculatie productie 2010 en 2012 Presentatie capaciteiten zorgaanbieders Zuid-Limburg Vernet HR gegevens 2010 en 2012 HR Inzetoverzichten 2010 en 2012 Incidentrapportages 2010 en 2012 Lean Management, Pierre van Amelsvoort, 2006

©



49

Bijlage 7: Uitgevoerde interviews

Geïnterviewde functionarissen John Stegerman

RvB

Wim Goossens

Directeur Bedrijfsvoering

Esther Voeten

Directeur VVT

Rob Seerden

Bestuurssecretaris RvB

Rik Stoltz

Manager HRM

Miek van Maris

Senior adviseur HRM

Frans Hennekens

Manager Finance

Lars Schiltmans

Manager ICT

Michel Hennen

Medewerker Finance

Nico Salden

Manager Dagbesteding

Patty Dieteren

Manager Wijkteams Thuiszorg

Ann Stouten

Manager Zorgwoningen Thuiszorg

Jeffrey Gielkens

Manager V&V (Intramuraal)

Monique van Boxel


Jean Lousberg


Lilian Crals


Peter Herku

In-voor-zorg Coach Vivantes

©



50

Rapportage retrospectieve analyse Vivantes. In voor zorg! Onderzoeker: Stef Lancee

Recommend Documents