Rapportage retrospectieve analyse Brabantzorg

Rapportage retrospectieve analyse Brabantzorg

Auteurs: Annemiek Janzen, In voor zorg! 6 februari 2014

Inhoudsopgave 1

Inleiding ............................................................................................................4 1.1

2

3

4

5

6

7

Werkwijze...................................................................................................4

Introductie BrabantZorg .........................................................................................5 2.1

Profiel .......................................................................................................5

2.2

Kerngegevens...............................................................................................5

2.3

Ontwikkelopdracht ........................................................................................5

2.4

Ontwikkelplan ..............................................................................................6

2.5

Gevraagde inzet vanuit In voor zorg! ..................................................................7

Ontwikkeling BrabantZorg ......................................................................................8 3.1

Startbeeld...................................................................................................8

3.2

Eindbeeld ................................................................................................. 12

3.3

Doorgemaakte ontwikkeling ........................................................................... 16

Ontwikkelproces BrabantZorg ................................................................................ 20 4.1

Doelen ..................................................................................................... 20

4.2

Aanpak en actoren ...................................................................................... 20

4.3

Interventies ............................................................................................... 22

4.4

Gerealiseerde veranderdoelen ........................................................................ 26

Bijdrage In voor zorg! aan het veranderproces ........................................................... 30 5.1

Van intake naar uitvraag In voor zorg! .............................................................. 31

5.2

Uitvoering ................................................................................................. 31

Impact ............................................................................................................ 33 6.1

Impact voor BrabantZorg ............................................................................... 33

6.2

Impact van In voor zorg! ............................................................................... 33

6.3

Meer en beter met minder ............................................................................. 34

Naar de toekomst............................................................................................... 35 7.1

Meerjarenperspectief BrabantZorg ................................................................... 35

7.2

Te leren lessen ........................................................................................... 35

Bijlage 1: Onderzochte documenten .......................................................................... 38 Bijlage 2: Ontwikkeling per veld ............................................................................... 40 Bijlage 5: Gevoerde interviews ................................................................................. 52

2

3

1

Inleiding

In dit rapport leest u over de retrospectieve analyse waarin wordt teruggekeken naar opbrengst, inzichten en geleerde lessen van het verandertraject dat BrabantZorg met ondersteuning van In voor zorg! heeft uitgevoerd. De doelstellingen van deze analyse zijn:  inzicht in de resultaten van een succesvol afgerond In voor zorg-traject  een beeld te geven van de factoren die bij hebben gedragen aan het specifieke resultaat  uitspraken over de vertaalbaarheid van resultaten naar de sector  aanbevelingen hoe het resultaat van de verandertrajecten structureel is te borgen In voor zorg! is het landelijke stimuleringsprogramma voor de langdurige zorg. Het programma biedt ondersteuning in natura aan zorgaanbieders die willen werken aan hun toekomstbestendigheid. De ondersteuning betreft kennis, instrumenten en inzet van deskundige coaches voor organisaties die een fundamentele verandering willen doormaken.

1.1

Werkwijze

In dit onderzoek is de volgende aanpak gehanteerd: 1. beschrijving startbeeld (t=0) en eindbeeld (t=1) 2. beschrijving van de verandering die plaats vond in de instelling 3. beoordeling van de waarde en effectiviteit van de, bij de verandering, uitgevoerde interventies 4. beschrijving van het meerjarig veranderperspectief voor de organisatie. Het onderzoek (uitgevoerd in de tweede helft van 2013) bestond in belangrijke mate uit documentenonderzoek en interviews. De interviews vonden plaats met sleutelfiguren in de organisatie die het In voor zorg-traject hebben meegemaakt en gevolgd.

4

2

Introductie BrabantZorg

In dit hoofdstuk wordt de organisatie BrabantZorg kort geïntroduceerd. Onder de noemer ‘ontwikkelopdracht’ komt de opdracht aan de orde die BrabantZorg zichzelf gaf voor verandering. Onder ‘ontwikkelplan’ komt globaal de wijze naar voren waarop BrabantZorg de ontwikkelopdracht wilde uitvoeren; onder ‘inzet In voor zorg!’ de ondersteuning die BrabantZorg vroeg aan In voor zorg! om de ontwikkelopdracht te realiseren.

2.1

Profiel

BrabantZorg is een grote aanbieder in de verpleging, verzorging en thuiszorg die wonen, zorg en welzijn biedt in en vanuit 32 locaties in de regio's Oss, Uden, Veghel, 's-Hertogenbosch en Bommelerwaard. Een regio met ongeveer 275.000 inwoners. Het verzorgingsgebied strekt zich ook uit tot in een klein, aanpalend stukje van de provincie Gelderland. BrabantZorg wil het leven van haar cliënten comfortabel en gemakkelijker maken. Mensen kunnen bij BrabantZorg zo plezierig mogelijk leven, zelfstandig wonen en regie voeren over hun eigen leven, of beschermd wonen met ondersteuning. Centraal staan relaties tussen mensen die iets voor elkaar betekenen. BrabantZorg biedt daartoe professionele zorg, passende huisvesting en aanvullende dienstverlening. De organisatie bestaat sinds 2008.

2.2

Kerngegevens

Bij BrabantZorg werken ongeveer 5.700 medewerkers, die zorg verlenen aan meer dan 5.000 personen (2.500 cliënten in de intramurale situatie en 2.000 extramurale cliënten). In de organisatie werken 120 teams. Het totale budget van de organisatie bedraagt ongeveer 205 miljoen euro, grotendeels vanuit de AWBZ. Met BrabantWonen1 heeft BrabantZorg een strategische samenwerkingsrelatie ingericht, enerzijds voor beheer van vastgoed en anderzijds voor gezamenlijk ontwikkelen van projecten zoals onder het label BrabantLeven. Daaruit worden integrale diensten, producten en service ontwikkeld op de terreinen wonen, welzijn en zorg. Indertijd is het vastgoed van BrabantZorg ondergebracht in een gezamenlijke joint venture waarbij beide moeders (BrabantWonen en BrabantZorg) elk voor een helft risicodragend zijn.

2.3

Ontwikkelopdracht

In de AWBZ zijn grote veranderingen op komst. Delen worden ondergebracht in de zorgverzekeringswet, een deel gaat naar de WMO en een deel gaat naar een nieuwe wet langdurige intensieve zorg, de opvolger van de AWBZ. Verwachting is dat er landelijk een verdere krimp wordt ingezet in de intramurale capaciteit, enerzijds door de scheiding van wonen en zorg, en anderzijds

1

Met ruim 15.000 woningen, kantoren, winkels en garages in de gemeenten ’s-Hertogenbosch en Oss is het aanbod van BrabantWonen gevarieerd. Vanuit twee zelfstandige vestigingen en een centrale organisatie werken ruim 250 medewerkers. bron: website van BrabantWonen

5

in de toelating tot de nieuwe wet, die alleen bedoeld is voor de zeer kwetsbaren. Veel mensen zullen thuis moeten blijven wonen. BrabantZorg heeft als jonge fusieorganisatie een ondernemingsplan ontwikkeld waarin staat wat voor organisatie het wil zijn. De uitdaging is de organisatie zich te laten ontwikkelen als een zich intern continu verbeterende en innoverende organisatie zonder uit het oog te verliezen wat voor eisen de veranderende omgeving aan de organisatie stelt. "BrabantZorg staat de komende jaren voor een grote uitdaging. Zij voorziet door de groei van ouderen in de samenleving een sterk groeiende vraag naar zorg- en dienstverlening op zich afkomen. Dit in samenhang met het afnemend aantal jongeren waardoor er minder mensen beschikbaar zullen zijn om de groeiende vraag te beantwoorden. Daarbij wordt verwacht dat de druk op de beschikbare collectieve financiële middelen zal toenemen. Doorgaan op de vertrouwde voet kan resulteren in verminderd innovatief vermogen en het missen van kansen en is dus geen goede optie. Ondanks de relatief gunstige positie die BrabantZorg heeft (in het bijzonder relatief gunstige financiële positie en goede bedrijfsvoering), bestaat daarom de noodzaak om te bouwen aan een optimaal klimaat, onder meer gericht op (continu) verbeteren en innoveren. De uitdaging voor BrabantZorg is een ander perspectief te ontwikkelen om de benoemde kloven te overbruggen, uitgaande van de sterke punten van de organisatie: een uitgebreid netwerk van locale voorzieningen, bekend en vertrouwd voor cliënten, competente medewerkers en betrokken vrijwilligers Nieuwe concepten, andere manieren van benaderen van de groeiende zorgvraag dan tot nu toe gebruikelijk. Concepten waarbij een toenemend beroep wordt gedaan op de zelfredzaamheid in combinatie met de inzet van andere mogelijk minder professionele vormen van ondersteuning." bron: ondernemingsplan 2009-2014

2.4

Ontwikkelplan

BrabantZorg heeft deze uitdagingen omgezet in een cultuurverandertraject, gericht op het bereiken van een cultuur die voortdurend gericht is op verbetering. Integratie van de verschillende onderdelen van de organisatie na de fusie is ingezet als een verandertraject gericht op cultuurbeïnvloeding. In dit cultuurveranderingtraject moet bereikt worden dat iedere medewerker zichzelf voortdurend drie vragen stelt:  hoe wil de cliënt dat ik mijn tijd voor hem/haar besteed?  hoe kan ik mijn werk slimmer organiseren?  hoe doe ik dat in samenwerking met mijn collega’s? De doelen en de kernwaarden in het ondernemingsplan van BrabantZorg veronderstellen voor de medewerkers ruimte voor initiatief, beslissingsbevoegdheid, vertrouwen in vakmanschap en een attitude van samenwerking. Samenwerking is één van de kerncompetenties die BrabantZorg heeft benoemd. Het management zal medewerkers coachen op klantwaarden en daarin zelf tot voorbeeld dienen. Deze managementtop is breed; er zijn drie leden in de raad van bestuur en het managementteam bestaat uit ruim 30 personen. De uitdaging is zowel samenwerken als het invullen van de voorbeeldrol in een nieuw gevormde organisatie. En deze organisatie is na de fusie bezig met de vertaling van doelen en waarden waarin verschillende culturen, werkwijzen en systemen worden samengebracht.

6

2.5

Gevraagde inzet vanuit In voor zorg!

De intake voor deelname aan In voor zorg! vindt in december 2009 plaats. Daarin komt onder meer de impact van de mogelijke overname van stichting Nieuwebrug, met locaties in Ammerzoden, ’’sHertogenbosch, Kerkdriel en Zaltbommel, door de nog jonge fusieorganisatie aan de orde. Als doel van de inzet vanuit In voor Zorg! wordt het versterken van de professionaliteit van de programmamanagers, locatiemanagers en specialisatiemanagers (de hierboven genoemde managementtop) benoemd. Specialisatiemanagers zijn managers van ondersteunende diensten (bijvoorbeeld Finance & Control en HRM maar ook de zorgondersteuning zoals de Zorg expertise). Het versterken van de professionaliteit is gericht op het kunnen benutten van de ruimte die de raad van bestuur biedt om voortdurend betere oplossingen te vinden voor cliënten en medewerkers. Veronderstelling daarbij is dat het management op dat moment nog niet goed toegerust is hieraan te voldoen. Samenwerking in het management is nog voor verbetering vatbaar. Dit beeld wordt gevoed door een extern rapport van Anja Tirions Consultancy 2, dat zij uitvoert ongeveer een jaar na het formele fusiemoment. Dit wordt kort daarop bevestigd door de scan die onderdeel vormt van de intake voor deelname aan het programma In voor Zorg! Daartoe staat de volgende aanpak voor ogen:  

Zorg voor coaching van de beide programmamanagers, met het doel hen te ondersteunen in scherp blijven op de eigen effectiviteit. Zorg voor professionalisering van de locatiemanagers en specialisatiemanagers in hun onderlinge samenwerking, in de vorm van samenwerkingstrainingen.

Overigens vinden tegelijkertijd vele trajecten, projecten en interventies plaats binnen BrabantZorg met als doel verandering en innovatie mogelijk te maken. De veranderingsrichting is daarbij constant; er wordt toegewerkt naar uitvoering van het strategisch ondernemingsplan. En daarin staat zowel de dialoog tussen cliënt en medewerkers centraal als de herinrichting van werkprocessen teneinde deze slimmer te organiseren.

2

"Sturen op een andere houding van medewerkers in de uitvoering en op de dialoog met cliënten is nodig. Zij maken de belangrijkste verandering door en zorgen ervoor dat het onderscheidend vermogen van BrabantZorg echt zichtbaar wordt. Nu is er een weinig planmatige sturing en grip op dit proces".

7

3

Ontwikkeling BrabantZorg

In dit hoofdstuk komt de ontwikkeling die BrabantZorg in de interventieperiode doormaakte in beeld. De ontwikkeling wordt gedestilleerd uit het verschil tussen het startbeeld en het eindbeeld. Beiden worden volgens dezelfde systematiek geschetst, op de aspecten die voor de verandering in deze organisatie van belang zijn. Bij de beschrijving van zowel het startbeeld als het eindbeeld past een kanttekening. BrabantZorg is een organisatie met vele, redelijk autonome, locaties. Dit maakt de observatie in het kader van dit onderzoek, waarbij met teammanagers en medewerkers van een zeer bescheiden aantal locaties is gesproken, uiterst beperkt.

3.1

Startbeeld

Voor het in kaart brengen van de ontwikkeling bij BrabantZorg is het jaar 2009 als uitgangspunt genomen. Dit is het eerste jaar na de fusie die het ontstaan van BrabantZorg markeert. Dit punt ligt in tijd vlakbij -de ontwikkeling van- het eerste en nieuwe ondernemingsplan. Daarmee zet de recent gefuseerde organisatie de koers voor de organisatieontwikkeling. De betrokkenheid vanuit In voor zorg! start (eind) 2009. Organisatie BrabantZorg is op 1 juli 2008 ontstaan uit de juridische fusie tussen Welstaete Zorg- en Verpleegcentra en Zorg Voor Ouderen Maasland (ZVOM) 3. Beide organisaties zijn zelf ook al resultaat van een voorafgaande fusie (rond 2000). In de tijdsperiode van 2000 tot 2005 zijn bij beide organisaties reorganisaties uitgevoerd, allereerst bij ZVOM en daarna bij Welstaete. Doelen van deze reorganisaties waren vergelijkbaar: minder managementlagen in de organisatie en invoeren van integrale managementverantwoordelijkheid (verantwoordelijk voor zowel cliënttevredenheid en kwaliteit van zorg, voor medewerkertevredenheid en planning en formatie, en voor bedrijfsvoering en exploitatieresultaat). De periode na de fusie is vooral gericht geweest op de invulling van de nieuwe organisatiestructuur, met nieuwe leidinggevenden en de integratie van werkwijzen en systemen. Redelijk kort na de fusie wordt de organisatie benaderd om stichting Nieuwebrug over te nemen, waar financiële problemen zijn. In het najaar van 2008 wordt gestart met een intensief traject, onder de naam Bij Onz aan Tafel, om te komen tot een nieuw ondernemingsplan voor BrabantZorg 2010 – 2014. Tijdens deze interne analyse (als onderdeel van het bepalen van de strategische koers van de nieuwe organisatie), wordt met meer dan 600 medewerkers, cliënten, vrijwilligers en externe belanghebbenden gesproken. Een van de belangrijke vragen die aan de orde komt, is waaraan de organisatie haar tijd en geld moet besteden en vooral in welke verhouding: hoeveel procent aan wonen, hoeveel aan welzijn en

3

Aan de fusie tussen ZVOM en Welstaete ging een bestuurlijke fusie vooraf die in december 2006 tot stand kwam. Oorspronkelijk is met vier organisaties gesproken over intensieve samenwerking. Twee van de gespreksdeelnemers fuseren in wat later Pantein wordt. De overige twee gesprekspartners, Welstaete en ZVOM, besluiten samen verder te gaan. Motief van de fusie is vooral dat samen meer bereikt kan worden dan alleen en dat kwetsbaarheid vanwege schaalgrootte wordt verminderd.

8

hoeveel aan zorg? Dit is onderwerp van gesprek met behulp van bankettaarten en taartverdeling aan diverse koffietafels op locatie. In de nieuwe structuur na de fusie zijn twee managementlagen te onderscheiden: teammanagers leggen verantwoording af aan locatie– en specialisatiemanagers (vooral in staf, facilitair en zorgexpertise). Deze leggen op hun beurt verantwoording af aan een van de drie leden van de raad van bestuur. De negen locatiemanagers sturen elk twee tot vijf locaties aan; een locatiegroep. Elke locatie krijgt ruimte voor de eigen "couleur locale". De locatiemanagers zijn direct verantwoordelijk voor alles wat met de directe leefwereld van de cliënt te maken heeft. Locatiemanagers sturen vanuit de samenwerking met de specialismen op inhoud en samenhang. Locatiemanagers en specialisatiemanagers zijn integraal verantwoordelijk en staan op gelijkwaardig niveau. Specialisaties bestaan uit aspecten, die toegevoegd kunnen worden (Klantenservice, Horeca, Huisvesting Zorgexpertise) en ondersteunende expertise (ICT, EAD, P&O, Stafdiensten). De verhouding tussen locaties en specialisaties is te typeren als een klant-leverancier relatie. Hierin wordt ook een stuk ondernemerschap en marktwerking geïntroduceerd: er is geen verplichte winkelnering, als de klant (de locatiemanager) niet tevreden is over de leverancier (specialisatie) kan voor levering ook buiten de organisatie gekeken worden. Er worden inkoopgesprekken gevoerd tussen beide managersgroepen.

bron: jaardocument 2008

Uit een extern rapport4 met een eerste evaluatie van de implementatie van de inrichting van de nieuwe organisatie blijkt dat zich verschillende domeindiscussies voordoen (zoals de invulling van integraal management, kaders versus vrijheidsgraden, locatie versus specialisatie, positionering van horeca en facilitair en van Brabant Schoon5). 4

Rapportage van Tirions Consultancy BV dd 24 februari 2010 Omvangrijke onderwerp van beleidsontwikkeling op de agenda van BrabantZorg was de start van BrabantSchoon, het nieuwe organisatieonderdeel op het terrein van de huishoudelijke dienstverlening. 5

9

Conclusie van het rapport is dat het onnodig is om de structuur aan te passen maar dat geadviseerd wordt om verder te investeren in de onderlinge samenwerking, het aandacht geven aan de zachte kant van de implementatie van de organisatievorm en meer te coachen op het hoe naast op het wat. Sturing In haar ondernemingsplan met als titel "Oog voor elkaar" (september 2009) heeft BrabantZorg haar visie verwoord en een drietal kernwaarden vastgesteld. “Goede zorg veronderstelt ruimte voor persoonlijke aandacht in de relatie tussen cliënt en medewerker en tussen medewerker en vrijwilligers onderling. Wij vinden het belangrijk dat cliënten gemakkelijk toegang hebben tot de diensten van BrabantZorg. Cliënten hebben keuze in welke vorm, op welk moment, waar en hoe zij zich willen laten ondersteunen en de diensten van BrabantZorg willen betrekken. De kernwaarden aandacht, keuze en gemak gelden ook voor de medewerkers van BrabantZorg." Deze kernwaarden zijn ankerpunten om van BrabantZorg een organisatie te maken die doet wat cliënten willen en achterwege laat wat geen waarde heeft voor cliënten. Aandacht begint bij de cliënt, maar reikt in dit verband verder naar aandacht voor medewerkers en vrijwilligers en aandacht voor de wijze waarop binnen BrabantZorg het werk georganiseerd wordt. Dit wordt ook praktisch gemaakt. Als doel voor de jaarplannen van 2009 wordt bijvoorbeeld geformuleerd dat in dat jaar ieder team formuleert hoe aandacht er in zijn of haar functie concreet uitziet (en hoe niet), en een implementatieplan maakt hoe dit gedrag wordt bereikt. In de ontwikkeling van de organisatie worden vier programma's 6 benoemd, twee extern gerichte (samenwerking in wonen, welzijn en zorg en samenwerking tussen care en cure) en twee intern gerichte (klantrelatie en slim en slank van werkprocessen). De twee extern gerichte programma's worden belegd bij bestaande managers, voor de twee intern gerichte programma's worden twee aparte programma managers aangetrokken, een nieuwe functie. Een van de twee programmamanagers wordt intern geworven, de ander wordt extern geworven. Er wordt voor gekozen deze personen een vrije rol in de organisatie te geven, zij rapporteren rechtstreeks aan de raad van bestuur. Deze interne programma's worden verderop beschreven bij de veranderaanpak.

BrabantSchoon is actief binnen de dienstencentra van BrabantZorg en bij cliënten thuis in 9 van de toen 10 gemeenten waar BrabantZorg aanwezig is. Discussie spitst zich toe op de meerwaarde van positionering van dit organisatie onderdeel als zelfstandig deel of als onderdeel van locaties. 6

"BrabantZorg wil haar doelen bereiken door samenwerking met anderen langs twee lijnen: op het gebied van wonen, zorg en welzijn en op het terrein van care en cure. BrabantZorg en BrabantWonen organiseren met welzijnsorganisaties in de regio Oss – Uden - Veghel en Den Bosch een gezamenlijke gebiedsgerichte aanpak van wonen, zorg en welzijn. Ook worden, samen met BrabantWonen en welzijnsorganisaties, nieuwe diensten ontwikkeld die de eigen regie van ouderen ondersteunen en waar mogelijk maatschappelijke kosten terug dringen. De tweede lijn van samenwerking betreft ketenontwikkeling op het terrein van care en cure. Met de ziekenhuizen (Bernhoven en Jeroen Bosch), huisartsen en andere ketenpartners wordt voor verschillende groepen cliënten de inhoud van zorg afgestemd en doorstroming binnen de keten geoptimaliseerd." bron: jaardocument

10

Medewerkers Medewerkers in 2009 Aantal personeelsleden Aantal FTE Aantal vrijwilligers

3.521 1.956 1.800

Er wordt gestreefd naar medewerkers die voldoende gekwalificeerd, gemotiveerd en gezond zijn. Het verzuim ligt rond de 5%. De arbeidsmarktsituatie in de regio Noord OostBrabant is niet gunstig, de vraag naar personeel wordt op termijn groter dan het aanbod. BrabantZorg wil een proactief arbeidsmarktbeleid voeren om dit risico te beheersen zoals ontplooiing van specifieke wervingsactiviteiten. Desondanks blijven er vacatures die moeilijk te vervullen zijn, vooral in de zorg. Uit de scan bij de start van het In voor zorg!-traject komt naar voren dat de druk die medewerkers ervaren als groot wordt benoemd; de medewerkers hebben immers een centrale rol in de dialoog met de cliënt en het onderhandelingsgesprek over de te leveren producten. Cliënten Cliënten in 2009 Aantal intramurale cliënten Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Aantal cliënten dagactiviteiten

2.866 2.537 582

Vanuit het cliëntperspectief wordt benoemd dat zowel cliënt als medewerker inzicht heeft in de mogelijkheden die de organisatie heeft en de middelen die de cliënt kan en wil inzetten. De organisatie heeft als doelstelling om te leveren wat de cliënt wil; de cliënt weet wat hij kan verwachten binnen de ruimte die de cliënt wil en kan besteden. Intentie is dat individuele cliënten meer persoonlijke aandacht ervaren in de zorg- en dienstverlening. Uit de scan bij start van het In voor zorg!-traject komt als aandachtspunt naar voren dat de communicatie met de cliënt verder ontwikkeld zal moeten worden. Veelal is niet helder op welke zorg de cliënt kan rekenen en is er sprake van eenrichtingsverkeer in de communicatie van organisatie naar cliënt. De komende jaren moet voor cliënten en medewerkers zichtbaar en voelbaar worden dat BrabantZorg steeds beter wordt in de focus op de wensen van de cliënt en in het verbeteren van de werkprocessen. Cultuur en leiderschap Sleutelwoorden voor de cultuur zijn een weinig hiërarchisch gerichte sfeer, ondernemend, creatief en oplossingsgericht. Als minder sterk ontwikkeld wordt in verschillende analyses genoemd het overzicht in de organisatie en het leren van en met elkaar.

11

Als gekeken wordt naar de ambitie is nog niet op alle niveaus van dusdanig leiderschap sprake dat de cultuurveranderingtrajecten en de omslag die daarvoor nodig is, gedragen kan worden, vindt de organisatie zelf. In die ontwikkeling wordt geïnvesteerd. De organisatie voelt zich wel sterk genoeg om een organisatie die minder goed draait in de geledingen op te nemen (stichting Nieuwebrug). Dit kost de nodige aandacht en energie (ook nodig voor de postfusie fase en harmonisatie alsmede de implementatie van het strategisch ondernemingsplan). Een terugkerend onderliggend thema in de discussies betreft de verschillende visies van de deelnemers op ondernemerschap en samenwerking, op onderlinge solidariteit tussen locaties en specialisaties versus de “eigen broek ophouden” met bijbehorend eigen winst en risico. Financiën De oorspronkelijke fusie betreft organisaties met een gezonde bedrijfsvoering, motief van de fusie was vooral strategisch (complementaire marktposities) en niet ingegeven vanuit financiële overwegingen. In het strategisch ondernemingsplan wordt als doel verbreding van de financiële basis van de organisatie benoemd. Meer dan 90% van de financiën zijn afkomstig van zorg in natura vanuit de AWBZ. Groei van het aandeel van de omzet buiten de ABWZ zal moeten worden gerealiseerd door uitbreiding van de productie onder de zorgverzekeringswet, de Wmo en private dienstverlening. Het marktaandeel van BrabantZorg in regio Noord Oost Brabant voor de intramurale productie wordt op ongeveer 30% geschat, het marktaandeel in de extramurale productie op 12%. Jaarlijks wil BrabantZorg tenminste 1% van het bedrijfsresultaat aan het eigen vermogen toevoegen om de solvabiliteit van de organisatie te vergroten. Solvabiliteit (totaal eigen vermogen ten opzichte van de bedrijfsopbrengsten is in 2009 19,1% (in 2008 15,7%). Liquiditeit is in 2009 2,24 (in 2008 1,99). Kortom: het beeld komt naar voren van een nieuwe, door fusie gevormde organisatie, die zichzelf voorbereidt op een grote kwaliteitssprong; uitgedrukt in meer gerichtheid op toevoegen van (levens)waarde voor de cliënt, slim(mer) inrichten van werkprocessen en verder ontwikkelen van de organisatie door meer verbindingen en samenwerkingsvaardigheden.

3.2

Eindbeeld

Voor het eindbeeld is de situatie eind 2012, begin 2013 gehanteerd. Het veranderingsproces is dan een eind op weg maar nog niet afgerond. In termen van de organisatie zal die ook niet afgerond worden, omdat een beweging ingezet is die niet ten einde komt: een organisatie die zichzelf voortdurend verbetert en aanpast aan de wensen en behoeften van de omgeving; al lerend onderweg. Uitdaging is dan wel het benoemen van resultaten en aangeven wanneer deze of behaald zijn dan wel verder aangescherpt kunnen worden. Organisatie "De grenzen tussen alle programma’s vervagen steeds meer. Binnen BrabantZorg zijn op vele ‘fronten’ ontwikkelingen ingezet gericht op het verbeteren van prestaties voor cliënten. Dit doel wordt niet alleen behaald door het optimaliseren van processen, maar zeker ook door bewustwording en beïnvloeding van het eigen gedrag. Kernbegrip in al onze ontwikkelingen is en blijft Aandacht." bron: jaarverslag 2012

12

Het organogram van de organisatie weerspiegelt de keuze om de primaire processen rond de cliënt meer centraal te stellen. Positionering van de ondersteunende diensten is duidelijker en in overeenstemming met de bedoeling om het primaire proces en de relatie tussen medewerkers en cliënt centraal te stellen. Het managementteam bestaat inmiddels uit de raad van bestuur, de managers verantwoordelijk voor een groep van locaties, de manager zorgexpertise en de bestuurssecretaris. Afhankelijk van het onderwerp op de agenda kan een specialisatiemanager aansluiten. Het managementteam komt eenmaal per maand een ochtend bij elkaar. Alle managers zien elkaar eenmaal per twee maanden op de beleidsdag, hieraan nemen raad van bestuur, managers van een groep locaties, specialisatie managers en programmamanagers deel (ongeveer 35 personen).

13

Resultaten voor medewerkers Medewerkers in 2012 Aantal personeelsleden Aantal FTE Aantal vrijwilligers

5.740 2.871 3.000

Het aantal medewerkers is sterk gegroeid door de fusie met Nieuwebrug. Er is onder invloed van een omschakeling naar meer zware cliëntgroepen sterk geïnvesteerd in het verhogen van het kwalificatieniveau van medewerkers. Voor de zorgfuncties is het beleid vooral gericht op het aantrekken en behouden van verzorgenden en verpleegkundigen. De ontwikkelingen op dit gebied worden per kwartaal gerapporteerd aan de hand van de zogenaamde kwalificatiemix waarin zorgzwaarte wordt afgezet tegen de kwalificaties van de medewerkers. Het gemiddelde ziekteverzuim is in 2012 4,89%.Sectorbreed ligt dit op 5,8%. In 2011 is voor BrabantZorg het percentage 5,68%, ook onder het gemiddelde van de sector. Als doelstelling voor 2014 wordt maximaal 4% ziekteverzuim geformuleerd. Overigens is de bandbreedte van het ziekteverzuim erg breed, er zijn grote verschillen per locatie (van nauwelijks 1% tot 9% of hoger). Een op de vijf vacatures binnen BrabantZorg wordt bestempeld als moeilijk vervulbaar. Van deze vacatures gaat het in 90% van de gevallen om zorgfuncties. Toch is op basis van de groei van de zorgvraag en de toegekende middelen uit de ‘Investeringen Langdurige Zorg’ een groei doorgemaakt in het personeelsbestand met bijna 66 FTE ten opzichte van 2011. Qua vaardigheden worden medewerkers gecoacht om de dialoog met de cliënt aan te gaan om consistentie te bereiken in wat de organisatie aan waarde wil toevoegen voor de cliënt. Een voorbeeld hiervan is het stimuleren van samenwerking en ontwikkeling in de richting van ‘Waarden naar Gedrag’. Dit gaat verder dan een correcte levering van waar de cliënt "recht op heeft" in het kader van het geïndiceerde zorgzwaartepakket; het gaat om het kunnen voeren van het gesprek dat leidt tot verlenen van diensten die bijdragen aan waar de cliënt waarde aan hecht, met als effect het verhogen van de kwaliteit van leven. Het team en de medewerker is hiertoe het middel van de organisatie, waarbij de sfeer in het team en het gedrag van de medewerker daarop gericht moet zijn. Dit vereist zowel inzicht in jezelf (hoe doe je het) als hoe de intentie ontvangen en gewaardeerd wordt door de ander. Inzetten op de kwaliteit van het contact. Resultaten voor cliënten Cliënten in 2012 Aantal intramurale cliënten Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Aantal cliënten dagactiviteiten

2.446 1.701 687

Het bewaken en ontwikkelen van de kwaliteit van zorg wordt binnen BrabantZorg vormgegeven door de regiegroep Kwaliteit. Binnen de gestelde kwaliteitskaders zijn de locaties verantwoordelijk voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. De locaties worden daarbij ondersteund door kwaliteitsconsulenten vanuit de specialisatie Organisatie Beleid.

14

"In 2012 wordt een duidelijke verzwaring van de zorgvraag merkbaar. Door het niet langer opnemen van cliënten met een indicatie voor de ZZP’s 1 en 2, vindt er in de verzorgingshuisomgeving een verschuiving plaats van de lagere naar de hogere zorgzwaartepakketten. In het verpleeghuis is met name de verschuiving binnen de psychogeriatrische zorgvraag merkbaar. In toenemende mate worden cliënten ge(her)ïndiceerd voor zorg waarbij sprake is van gedragsproblematiek (ZZP 7). Dit betekent dat de populatie cliënten met psychogeriatrische problemen steeds zorg intensiever wordt." bron: jaarverslag 2012

Vanuit de monitoring van het ondernemingsplan en de analyse van het klantervaringsonderzoek 2010 (CQ) is voor 2012 een aantal doelen geformuleerd voor en met cliënten. Daarin staat vooral het verder faciliteren van het keuzeproces van de cliënt centraal. Met betere informatie, aandacht voor de dialoog en bewustwording en verbreding van het handelingsrepertoire bij de medewerkers. Daarop is ook het programma van Waarden naar gedrag gericht. Medewerkers worden ondersteund en gestimuleerd om de cliënt daadwerkelijk in regie te zetten. Deze inspanningen zijn zichtbaar in voortgaande verbetering van de waardering vanuit cliënten, zowel over de kwaliteit van de beschikbare informatie, als over de bejegening. BrabantZorg heeft als onderdeel van de continue benchmark in het najaar van 2012 deelgenomen aan het klantervaringsonderzoek. Kiwa Prismant heeft dit onderzoek uitgevoerd binnen alle zorglocaties van BrabantZorg. BrabantZorg scoort bij alle vier de onderdelen (somatiek, psychogeriatrie, thuiszorg en hulp bij huishouden) beter dan het landelijk gemiddelde. Resultaten voor de organisatie, sturing en cultuur en leiderschap "Het ondernemingsplan van BrabantZorg markeert het begin van een cultuurverandering die wij inmiddels de bewogen beweging noemen. Kenmerkend voor deze beweging zijn Rijnlandse principes van sturen en organiseren. Van hiërarchie naar een netwerkorganisatie, van normen naar waarden en van waarden naar gedrag. Hierbij staat een duidelijke visie centraal op regie bij de cliënt en vertrouwen in de kracht van medewerkers." bron: jaarverslag 2012

BrabantZorg kent dan inmiddels een platte organisatiestructuur met locatiegroepen (een bundeling van 2 tot 5 locaties waarbij vooral de geografische ligging bepalend is) als resultaatverantwoordelijke eenheden waarin zelforganisatie als leidend besturingsprincipe geldt. Zo hebben teammanagers een andere rolinvulling dan voorheen. Zij coachen meer en nemen niet over maar stimuleren het zelfoplossend vermogen van de medewerkers. Zij wonen nu bijvoorbeeld op uitnodiging het werkoverleg van een team bij. Medewerkers ervaren dat ze het zelf mogen en kunnen doen. Daardoor voelen ze zich dichter bij hun cliënt staan. Medewerkers die gesproken zijn in het kader van deze analyse geven aan dat de sfeer in hun team verder verbeterd is waardoor zij meer effectief kunnen opereren. Zij voelen zich meer betrokken bij de werkwijze van de organisatie dan voorheen, kunnen hun ideeën inbrengen en spreken elkaar ook meer aan op gedrag. Er wordt meer ruimte ervaren om eigen regie over het werk te voeren. Als gevraagd wordt naar voorbeelden van veranderingen, wordt bijvoorbeeld een fysieke aanpassing in een huiskamer genoemd, waardoor er meer rust is binnen de bewonersgroep, er zijn aanmerkelijk minder agressie-incidenten. Een ander voorbeeld is dat rapportage in het zorgleefplan die eerst in een kantoor gebeurde nu door middel van tablet in de kamer van de bewoner zelf plaatsvindt. Hierdoor snijdt het mes aan twee kanten: er is meer mogelijkheid tot contact en zichtbaarheid van de medewerker, en er kan overlegd worden over de bevindingen en bewoording in de rapportage. Een van de medewerkers drukte het als volgt uit: er zijn veel (te)veranderingen in een hoog tempo, maar dat kunnen we aan.

15

Financiën De algemene bedrijfsreserve moet groeien om meer weerstandsvermogen op te bouwen. Afgesproken is dat elke locatiegroep een bedrijfsresultaat boekt van tenminste 1,5 %. Dit wordt dan afgestaan als bijdrage aan het weerstandsvermogen van de organisatie. Elk resultaat boven deze norm mag de locatiegroep zelf houden. De resultaten per locatie zijn wisselend. De solvabiliteit als verhouding tussen het totaal aan eigen vermogen en het totaal aan bedrijfsopbrengsten is in 2012 19,8% (in 2011 19,5%). Liquiditeit in 2012 is 1,71 (in 2011 2,25).

3.3

Doorgemaakte ontwikkeling

BrabantZorg heeft in deze tijdsperiode een triple A-status behaald. Dit is het hoogst haalbare op het gebied van klantervaring, medewerkertevredenheid en financieel resultaat. BrabantZorg heeft deze status gehaald in het landelijke vergelijkingsonderzoek Benchmark van ActiZ in de Zorg 2011 7. Met het behalen van deze triple A-status nestelt de organisatie zich in de top van kwalitatieve koplopers in de ouderenzorg. Alleen één andere grote organisatie op het gebied van ouderenzorg in Nederland ontving ook de triple A-status. Dit is een prestatie zo kort na de fusie, die immers meebrengt dat processen anders dan voorheen worden ingericht omdat er nieuwe routines moeten worden opgebouwd. Daarnaast heeft BrabantZorg net als andere zorgorganisaties te maken met de voorbereiding op nieuwe financieringsstromen. Ook dat vraagt aanpassingen in de manier van werken. BrabantZorg heeft gekozen voor een veranderingsaanpak die de mogelijkheid van de organisatie om te veranderen kan versterken. Een aanpak die niet als project wordt gezien maar als het inzetten van een beweging. Centraal in de ontwikkeling van BrabantZorg staat de beweging van normen naar waarden, van waarden naar gedrag en dit gedrag is gericht op het geven van aandacht: aan cliënten, aan collega's, aan de waarde die je kan toevoegen. In de periode van 2009 tot 2012-2013 zijn naast het cultuurtraject veel veranderingen doorgevoerd binnen de organisatie. Deze betreffen ofwel een verandering of harmonisatie van systemen, ofwel een aanpassing aan financieringsgrondslagen. Een paar concrete voorbeelden: In het kader van de fusie met Nieuwebrug is daar een herstelplan uitgevoerd onder de naam 'Pijlers en pegels'. In de locaties van Nieuwebrug is naar het oordeel van gesprekspartners niet alleen veel aandacht gegaan naar het op orde krijgen van de bedrijfsvoering, er is ook een kwaliteitsslag nodig geweest rond professionalisering van de organisatie. Er is hard gewerkt om het kwaliteitsniveau van de totale organisatie op een vergelijkbaar niveau te krijgen. In de zorg is aandacht besteed aan de vertaling van de zorgzwaartepakkettenfinanciering. Dit betekent intern een verschuiving van financiële middelen binnen de sector op grond van de zorgvraag. Prijsopbouw en vergoedingenstructuur werd in 2009 afgerond. Herverdeling van middelen op grond hiervan binnen BrabantZorg is kostenneutraal geschied en in 2010 afgerond. Zo is een ZZP-hulp ontwikkeld; medewerkers zijn geschoold om vaardigheden te vergroten zodat het gesprek met de cliënt gevoerd kan worden over het invullen van de zorgafspraken op basis van het ZZP.

7

Bij deelnemende zorgorganisaties worden de prestaties op het gebied van klantervaring en bedrijfsvoering met elkaar vergeleken. Op ieder terrein is het mogelijk een A, B of C te scoren.

16

BrabantZorg hanteerde meerdere registratiesystemen voor de productie, de ZZP's en daarop gebaseerde verleende zorg op basis van zorgplan, zoals Cura en Caress, en binnen Nieuwebrug Qzorg. Per locatie is afgesproken wat in digitale cliëntdossier moet worden vastgelegd. Deze vastlegging vormt de basis van de declaratie aan het zorgkantoor. In 2011 is besloten verder te gaan met één geïntegreerd systeem ter ondersteuning van het primair proces (Caress). Een nieuw klantinformatiesysteem dat werkzaam is in alle locaties met twee processen: basisregistratiegegevens en een Elektronisch Cliënten Dossier. Zo doet BrabantZorg ervaring op met het integraal beheren van processen op alle locaties. Het is onbekend of dit inmiddels gerealiseerd is. In kerngegevens uitgedrukt ziet het verschil tussen begin- en later beeld van de organisatie er als volgt uit. Een verdieping van deze vergelijking komt aan de orde in bijlage 2, waarin de ontwikkeling in een aantal velden wordt samengevat.

Omvang Aantal cliënten in zorg

Aantal en type locaties Bestuur Productie Intramurale verzorgingsdagen (verblijf zonder behandeling) Intramurale verplegingsdagen (verblijf met behandeling) Aantal uren extramurale productie WMO Aantal uren extramurale productie AWBZ Aantal feitelijke intramurale plaatsen Personeel Aantal in loondienst Aantal FTE Aantal vrijwilligers Verzuim% vacatures en welke

Medewerkertevredenheid Cliënttevredenheid Zorgkantoorregio actief in aantal gemeenten

organisatie in 2008/2009

organisatie in 2012/2013

Intramuraal: 2.907 Dagactiviteiten: 532 Extramuraal: 1.588 24 locaties, thuiszorg, verpleging en verzorging 3-hoofdig bestuur

Intramuraal: 2.446 Dagactiviteiten: 687 Extramuraal: 1.708 32 locaties, thuiszorg, verpleging en verzorging 3-hoofdig bestuur

371.429

457.982

300.266

452.212

101.925 187.819 1.873

169.259

3.437 1.961 ? 4.54% (Welstaete) en 4.97% (ZVOM) 80, waarvan 72 in cliëntgebonden functies; 66 moeilijk vervulbaar, met name contactverzorger en teammanager niet beschikbaar (volgde in 2010) ....... Noord Oost Brabant (VGZ) 10

5.700 2.871 3.000 4,89%

325.990

....

73, waarvan 56 cliëntgebonden, 54 moeilijk vervulbaar, met name verpleegkundige en verzorgende Bovengemiddeld: rond 7,5 (gemiddelde op 7,2) bovengemiddeld Noord Oost Brabant (VGZ) 12

17

Financiën Om een blik te kunnen werpen op de bedrijfsvoering is de ontwikkeling van de afgelopen jaren in onderstaand schema weergegeven. Wat daarin volgbaar is, is de vergroting van de organisatie met een derde fusiepartner en een verdere verzwaring van de zorgvraag zoals zichtbaar in de verschuiving van cliëntgroepen en productiegegevens. jaar

budget van de organisatie

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

onbekend 99,2 111,5 169,0 181,8 187,9 206,3

bedrijfsresultaat

3 -0,5 1,8 2,6 7,3 7,6 4,2

eigen vermogen

16,3 15,9 19,2 21,7 29,0 36,6 40,9

vermogen tov totale bedrijfsopbrengsten (solvabiliteit) 15,9% 14,6% 15,7% 12,8% 15,9% 19,5% 19,8%

in miljoenen euro's bron: verschillende jaardocumenten

Beschouwing BrabantZorg heeft in deze tijdsperiode diverse ballen hooggehouden:  samengaan van de verschillende culturen vanuit de fusiepartners  een te vergelijken professionaliseringsniveau in alle delen van toch redelijk autonome locatiegroepen met sturing op de kwaliteit van de dialoog tussen medewerker en cliënt  harmonisatie van diverse ondersteunende systemen vanuit oogpunt van aansluiten en faciliteren van het primaire proces  uitvoeren van een nieuw ondernemingsplan waarin voor verandering in werkwijze is gekozen (niet meer op vertrouwde voet verder), en  ontwikkelen van een lerende en op continue verbetering gerichte cultuur. De organisatie is daar bovendien op een dusdanige wijze in geslaagd dat zij het predicaat van excellente organisatie (triple A status in de benchmark) heeft verworven. Dat wekt bewondering en maakt nieuwsgierig hoe de organisatie daarin geslaagd is; en welke verdere stappen gezet gaan worden in de organisatie ontwikkeling. Als gekeken wordt naar hoe BrabantZorg erin geslaagd is om excellent te presteren, zijn daarbij de volgende aspecten van belang.  het bestuur heeft als team een voorbeeld neergezet in de samenwerking en het geven van onderling vertrouwen. Er is bekeken hoe je elkaar in je kracht kunt zetten, er is inspiratie geboden in ondernemingsplan, koers en aanpak. Voorbeeld is hoe de Goede Raad Is Niet Duur (GRIND optredens) zijn ontvangen en gewaardeerd in de organisatie, waarbij de drie leden van de raad van bestuur samen zorgen voor entertainment en verdieping op wat zij belangrijk vinden.  de organisatie heeft laten zien werkelijk te investeren in de ontwikkeling van de organisatie, bijvoorbeeld door twee programma managers die vijf jaar lang als vrijgestelde interne

18







veranderingsmotoren hebben gefungeerd, of door bijdragen aan kennisoverdracht vanuit medewerkers door BrabantZorg op bredere bijeenkomsten of congressen. het mogelijk maken van maatwerk door locatiegroepen te laten kiezen op welke manier deze te veranderingen in wilden zetten, zowel naar methodiek als naar begeleiders. Hierdoor is het mogelijk draagvlak versneld te verwerven omdat het eigenaarschap helder is. op diverse niveaus van de organisatie is de verbinding gezocht met mogelijkheden die in de buitenwereld de beweging van BrabantZorg intern konden versterken, zoals de samenwerking met hogeschool en branche organisatie rond de sociale innovatie. de vormen die gekozen zijn om de verandering in te zetten zijn congruent met de gewenste ontwikkeling en waren divers zodat er verbinding mogelijk was en op verschillende momenten en op verschillende manieren. Denk bijvoorbeeld aan theater, masterclasses etc. Zo is een systemische verandering die in verschillende onderdelen en niveaus doorwerkt mogelijk.

Het is vanuit organisatie ontwikkelingsoogpunt interessant of en hoe de organisatie een verdere slag gaat maken, bijvoorbeeld naar meer doel- en resultaatgerichtheid. De urgentie om dit op en door te pakken zal wellicht minder gevoeld worden omdat de organisatie zichzelf (h)erkent als excellent presterend.

19

4

Ontwikkelproces BrabantZorg

In dit hoofdstuk ligt het veranderproces onder het vergrootglas. Achtereenvolgens komen aan de orde de geformuleerde veranderdoelen, veranderaanpak, actoren, de ingezette interventies en interventieresultaten.

4.1

Doelen

Binnen BrabantZorg wordt een cultuur nagestreefd die continu gericht is op verbeteren. Op zoek naar de eigen innovatiekracht. Daartoe is houding en gedrag van medewerkers een sleutelfactor. Tegelijkertijd zijn voor het succesvol realiseren van het ondernemingsplan goede samenwerking tussen BrabantZorg-locaties enerzijds en voorbeeldgedrag van (team)managers anderzijds cruciaal. Het ondernemingsplan biedt de kapstok voor de gewenste koers van de organisatie. Om tot uitvoering van de koers te kunnen komen zijn volgens BrabantZorg veranderingen nodig. In dit veranderingstraject moet bereikt worden dat ieder medewerker zichzelf voortdurend de drie eerdere genoemde vragen stelt:   

hoe wil de cliënt dat ik mijn tijd voor hem/haar besteed? hoe kan ik mijn werk slimmer organiseren? hoe doe ik dat in samenwerking met mijn collega’s?

Deze doelen zijn direct gekoppeld aan het ondernemingsplan. Daarin staat de ambitie van een koerswijziging. Nieuwe concepten, nadat het interne huis op orde is gebracht (slimmer werken) na de fusie. In de bijlage kan in een balanced scorekaart van diverse velden een indruk gekregen worden van de vertaling van de doelen in concrete SMART geformuleerde prestaties.

4.2

Aanpak en actoren

Vanuit de analyse die ten grondslag heeft gelegen aan het eerste strategisch ondernemingsplan van de gefuseerde organisatie is een traject ingezet volgens meerdere veranderlijnen die elkaar moeten versterken.

20

Voor een succesvolle implementatie van het ondernemingsplan zijn binnen BrabantZorg in 2009 meerdere programmalijnen uitgezet.

1. Programma Versterken Relatie met de Cliënt (de linker lijn van het vorige schema) BrabantZorg kiest voor ‘één baas’ en dat is de klant. Voor de klant leidt dit tot:  inzicht hebben in de mogelijkheden van de organisatie  duidelijkheid over verwachtingen  zelf sturing geven aan de zorg en ondersteuning die de klant wenst  de mogelijkheid zelf extra zorg en dienstverlening te kunnen inkopen waarvoor uit eigen middelen wordt betaald.

2. Programma Slim&Slank (de middelste lijn van het schema) De scope van dit programma is gericht op werkprocessen in de organisatie. Het zal uitwerking geven aan de verbetering van werkprocessen. Verhogen van efficiency, verbeteren van de effectiviteit van zowel primaire als ondersteunende processen. Het programma veronderstelt ook een cultuurverandering in denken en gedrag voor iedereen in de organisatie. Deze verandering begint en eindigt bij de cliënt: wat voegt een handeling toe aan waarde voor de cliënt.

3. Programma's Productontwikkeling en Marktontwikkeling BrabantZorg organiseert de ontwikkeling van nieuwe zorgconcepten en producten met andere partners (BrabantWonen BrabantWelzijn) onder het label Brabant Leven. Daarnaast wordt de ketensamenwerking met huisartsen, ziekenhuizen, revalidatiecentra en GGZ versterkt. Twee "vrijgemaakte" programmamanagers voor de eerste twee programma's krijgen de opdracht om de organisatie in vijf jaar tijd te ondersteunen in de verandering. In deze verandering werken medewerkers aan een organisatie die beter aansluit bij de wereld van de cliënt.

21

BrabantZorg vraagt ondersteuning van In voor zorg! bij de programma’s Slim en Slank en Versterken Relatie met de Cliënt. Voor het Programma Productvernieuwing en Marktontwikkeling wordt geen ondersteuning van In voor zorg! gevraagd.

4.3

Interventies

Procesoverzicht De programmamanagers werken hun eerste jaar vooral aan bewustwording, en starten veel kleinschalige verbetertrajecten, die zij op initiatief van een team ter plekke uitvoeren. Zij hebben zich tijdens een roadshow langs alle teams gepresenteerd en in de aanbieding gedaan. Teams die wat willen kunnen hen inschakelen. Na dit eerste jaar wordt gekeken hoe verbetering meer geborgd kan worden, en werken zij aan werving van uiteindelijk 150 ambassadeurs, veelal zorgmedewerkers op hun afdeling. Ambassadeurs kunnen met een vrije blik voorstellen doen ter verbetering en daarbij gebruikmaken van een van de tools uit een organisatiebreed ontwikkelde toolbox voor veranderingen, de reeds genoemde kort cyclische verbetertrajecten. De programmamanagers worden in hun vrije veranderrol ondersteund door een coach vanuit In voor zorg! Later komt daar een tweede coach vanuit In voor zorg! bij, die zoals aangegeven vooral aan de slag gaat met samenwerking. Voor de betekenis van de impact van het In voor zorg! traject is het van belang te benoemen dat dit dus slechts een van de activiteiten was in een veel breder ingezette veranderbeweging binnen BrabantZorg. In de bijlage is een routemap te vinden met de mijlpalen tijdens de coachingsperiode. Eerste coachingstraject vanuit In voor zorg! (begin 2010-voorjaar 2012) Vertalen van verandering dmv waarderealisatie kaart en het benutten van Rijnlandse principes Inez Sales raakt als coach vanuit In voor zorg! betrokken bij BrabantZorg op het moment dat de organisatie de afweging maakt of na de recente fusie tussen ZVOM en Welstaete ook intensief gaat worden samengewerkt met organisatie Nieuwebrug. Bij Nieuwebrug is op dat moment veel aan de hand; de organisatie draait financieel slecht en er is sprake van achterstallig onderhoud in de organisatieontwikkeling, zoals het eufemistisch wordt uitgedrukt. Er is een hoger deskundigheidsen expertiseniveau van de gemiddelde medewerker gewenst, ook gezien verzwaring van cliëntgroepen. Twijfelpunt bij de overname is vooral of er voldoende energie is om een dergelijk traject erbij op de schouders te nemen. Terwijl de oorspronkelijke partners alle ruimte hadden om naar elkaar toe te groeien via eerst het traject van een bestuurlijke fusie, daarna een juridische fusie en ineenvlechten van beide organisaties, gaat het hier om een ander type fusie. Om in een gezamenlijke taal te spreken over en betekenis te geven aan de koers van de organisatie en de richting van de veranderingen, wordt aangesloten bij het instrument van de waarderealisatiekaart. Deze kaart wordt door de coach gepresenteerd op een werkconferentie met sleutelfiguren in BrabantZorg (maart 2010). Het geeft voeding aan concreetheid in vertaling aan de gewenste verandering op basis van het strategisch ondernemingsplan.

22

waarderealisatiekaart voor de organisatie bron: presentatie Samen verder, focus en samenwerking, Inez Sales maart 2010

Tevens introduceert de coach, vanuit de zoektocht naar vernieuwing in de cultuur en dan gebaseerd op nieuwe en andere principes, het gedachtegoed over verschillen tussen Angelsaksisch werken en Rijnlands werken in de organisatie. Daarmee wordt lading gegeven aan de beoogde verandering in waarden binnen BrabantZorg (benoemd als een paradigma- of mindshift die het samenwerken in de organisatie kan vergemakkelijken). Naast het fungeren als sparring partner van bestuur en management ondersteunt zij de programmamanagers Slim en Slank en Versterken Relatie met de cliënt via een twee wekelijks coachingsgesprek op hun vrije rol in de cultuuromslag. Voor het realiseren van de programmadoelstellingen is het van belang dat de programmamanagers voldoende over zicht over de organisatie behouden en scherp blijven op hun eigen effectiviteit. Hierdoor wordt het afbreukrisico voorkomen dat zij teveel in de huidige routines van de organisatie worden gezogen. Van hen wordt immers verwacht dat zij de kartrekker zijn van het realiseren van de gewenste paradigmashift van BrabantZorg. Tweede coachingstraject vanuit In voor zorg! (begin 2011-eind 2012) Van waarden naar gedrag In de diverse interventies (niet alleen vanuit In voor zorg! maar ook bijvoorbeeld vanuit uitvoering van een sociaal innovatie traject) wordt intensief begeleid bij houding en gedrag van medewerkers. Leidinggevenden moeten daarbij een voorbeeldrol vervullen en medewerkers kunnen aanspreken. Door verdere fusieperikelen en een onbalans tussen organisatie onderdelen resulteert dit in

23

spanningen in het managementteam. Analyse is dat dit ook doorwerkt richting werkvloer waardoor succesvolle concretisering van het ondernemingsplan blokkeert. "Geconcludeerd moet worden dat binnen het gehele management sprake is van ineffectief gedrag en onderlinge samenwerking, dat verschillende oorzaken kent. Voorbeelden van dit gedrag zijn: (machts)politiek gedrag, negatieve gerichtheid naar ‘de ander’ (schuld buiten zichzelf leggen, bijvoorbeeld bij de raad van bestuur) en ‘duik’-gedrag (geen standpunt innemen of actief deelnemen aan besluitvorming." bron: plan van aanpak, Wouter Keijser

Qua aanpak in dit coachingstraject wordt daarom besloten om "de trap van bovenaf schoon te vegen". Afgesproken wordt dat in 2011 het voltallige management een coaching ondergaat. Deze coaching krijgt de vorm van een tweedaagse managementtraining (oktober 2011) waarin met elkaar gewerkt wordt aan een nader plan van aanpak ten aanzien van de gewenste cultuuromslag. Dit vormt de start van het tweede coachingstraject van In voor zorg!, specifiek gericht op verbeteren van de samenwerking en concretisering van de waarden naar gedrag.

bron: WACOMED, Wouter A. Keijser van waarden naar gedrag (vWnG), de trap begint in dit geval onderaan dus het schoonvegen gaat omhoog.

Verdere professionalisering van de locatiemanagers en specialisatiemanagers in hun onderlinge samenwerking wordt als tweede traject naast het eerste traject benoemd en ingezet met als coach Wouter Keijser. Daarbij wordt eerst op managersniveau geïntervenieerd om de samenwerking te verbeteren. Daarna is het de bedoeling dat de vruchten van deze interventie op werkvloerniveau beschikbaar komen. Zodat ook daar een omslag in gedrag kan gaan plaatsvinden, ondermeer door bewuster en doeltreffender sturen vanuit het management. Actief optreden, voorbeeldgedrag en verbeteren van de samenwerking in het team, zou moeten leiden tot gewenst gedrag van medewerkers. Verschillende van de gebruikte methodieken zijn te vinden in de bijlage.

24

Als beoogde resultaten van deze interventie worden benoemd:  verbeteren van samenwerking binnen management (minder spanning)  het management is bereid tot, en toegerust om op de werkvloer (aan) te sturen op samenwerking (realiseren van cultuuromslag)  coachingvaardigheden (team)managers middels training coachingcompetenties  beter teamwork door teamtraining ‘op maat’  houding en gedrag individuele medewerker door onder meer: voorbeeldgedrag van (team)managers, implementatie verbeterinitiatieven, teamwork training Gedachte bij de start van het traject is dat door leiderschapsontwikkeling versterking ontstaat van het cyclische systeem (plan-do-study-act), waarmee vertaling van waarden naar gedrag in het primaire proces verankerd kan worden, onder andere door teamontwikkeling op locatie. Ook zijn er andere interventies ingezet om de discussie van waarden naar gedrag systemisch in de organisatie te kunnen voeren. Zo is later een theaterstuk opgevoerd (Plezant met het stuk Lef, waarin medewerkers een spiegel voorgehouden werd over eigen idealen en de werkelijkheid van bijvoorbeeld tijdsdruk met het effect op gedrag en bejegening ) voor alle medewerkers, dat vervolgens in alle teams nabesproken wordt. Het maakt grote indruk vanuit een spiegel op gedrag en bejegening. Om het gesprek over effectieve leiderschapsstijlen en constructieve samenwerking binnen de organisatie te voeren is met alle managers van BrabantZorg een leiderschapsstijl inventarisatie (LSI) gemaakt. Via de 360 graden feedbackmethode is daarbij een persoonlijk profiel in kaart gebracht naar stijl en gedrag ten aanzien van leiding geven en samenwerken. In een gesprek met de coach zijn de resultaten per persoon besproken. Op basis van deze LSI is het gesprek onderling gevoerd over al dan niet effectieve stijlen en gedrag. Dit is geen gemakkelijke fase in het proces voor iedereen, omdat er vanuit een bepaald perspectief wordt gekeken (niet in de zin van goed of fout, maar wel in de zin van minder passend of meer bijdragend). Het is mogelijk om meermalen met de LSI te meten zodat verschuivingen in de stijlen naar voren kunnen komen. Coaching vindt daarmee plaats op diverse niveaus (management en beoogd effect op de werkvloer door middel van beter functioneren van manager en team) en in diverse settings: via individuele gesprekken en met intervisiesessies, en binnen de groep zoals in het managementteam en op beleidsdagen. Het gaat om inzet van "coaching on the job", dus aansluitend op de praktijk van alledag. Terwijl wel alle managers dezelfde training ondergaan en op een effectieve en op samenwerking en ontplooiing gerichte leiderschapsstijl gecoacht worden, wordt de totale aanpak niet over alle locaties uitgerold. Eén cluster van locaties wordt intensief begeleid. In de locatiegroep Maasland West begeleidt de coach verschillende teamsessies gericht op vergroten van de effectiviteit van het team. Daar wordt dus de totale trap bereikt: managers van de locatiegroep, de teammanagers en de medewerkers op de werkvloer. Dit wordt gestart als onderdeel van het In voor zorg! traject, en vervolgens verlengd met financiering vanuit de locatiegroep zelf omdat er een duidelijke meerwaarde ervaren wordt. In geen van de locaties wordt het hele traject afgemaakt vanuit In voor zorg! middelen.

25

4.4

Gerealiseerde veranderdoelen

Wanneer hier over de gerealiseerde veranderdoelen gesproken wordt, wordt zo concreet mogelijk aangesloten bij de veranderdoelen zoals die in de In voor Zorg! trajecten benoemd zijn. Scope van het eerste coachtraject zijn met name de programmamanagers in hun rol als veranderaar. Scope van het tweede coachtraject zijn management en hun samenwerking en vervolgens intensieve samenwerkingstraining als team op een van de locatieclusters binnen BrabantZorg, Maasland West. In de eindevaluatie van de In voor zorg!-trajecten met organisatie en coaches, zijn de in het plan van aanpak aangegeven veranderdoelen bekeken. Voor het eerste coachingstraject zijn dat:  de programmamanagers zijn in staat om voldoende overview met betrekking tot de lopende organisatieprocessen te houden met behoud van betrokkenheid en in goede samenwerking met de locatie- en specialisatiemanagers  de programmamanagers hebben op grond van de uitkomsten van de meting Leiderschap Impact (LI analyse gedragsstijl) hun leerdoelen bepaald voor het coachingstraject  de programmamanagers zijn in staat om processen en gedrag in de organisatie te herkennen in wat wel en niet wenselijk is ten aanzien van de gewenste paradigmashift en rapporteren hierover aan de raad van bestuur en op een nader te bepalen tijdstip aan de managers  de programmamanagers zijn in staat om op grond van hun waarnemingen gerichte adviezen aan de raad van bestuur en management te geven die een bijdrage leveren om de gewenste cultuur te realiseren. In de uitvoering daarvan leveren zij een actieve bijdrage aan de gewenste verandering in zowel de primaire processen als in daaraan ondersteunende diensten. In eerste instantie initiërend, als de samenwerking op managementniveau goed tot stand is gekomen, groeit hun rol meer naar een faciliterende. In de eindevaluatie met coach Inez Sales zijn de gecoachte programmamanagers gevraagd naar hun bevindingen. Tevens is tijdens en na het coachingstraject gemeten aan de hand van een aantal stellingen in hoeverre het gedachtegoed vanuit Rijnlands werken ingang heeft gevonden bij de organisatie. In beide gevallen kan aangetoond worden dat een significante verschuiving heeft plaatsgevonden; de programmamanagers geven zowel in de evaluatie van de coach zelf als in gesprek over hun ervaringen aan dat zij meer effectief functioneren in hun rol als veranderaar dankzij de ondersteuning vanuit In voor Zorg! Voor het tweede coachingstraject is in het oorspronkelijke plan van aanpak als succesfactor benoemd wanneer na afsluiting blijkt dat (mede) op basis van de coaching interventies:  iedere manager op individueel niveau in staat is om actief te werken aan verbetering van haar/zijn gedrag(stijlen) gericht op constructieve samenwerking  het MT goed functioneert  samenwerking tussen locatiemanagers en specialisatiemanagers geoptimaliseerd is  alle in het traject betrokken managers individueel en als groep in staat zijn om proactief bij te dragen aan verbeteren van samenwerking op de werkvloer  samenwerking op de werkvloer meetbaar verbeterd is  samenwerking is verankerd in de geschreven en ongeschreven regels van BrabantZorg

26

Geconcludeerd kan worden dat de oorspronkelijke aanpak ambitieuzer is geweest dan de werkelijke uitvoering. Vanuit de insteek om de trap van bovenaf schoon te vegen met een start bij management, daarna afdalend (of opstijgend volgens het oorspronkelijke plaatje) naar teamniveau en vervolgens met impact op gedrag van medewerkers zodat een effect bereikt wordt voor de cliënt. Uitgegroeid tot een soort derde programma naast de andere twee intern gerichte programma's, gericht op verbeteren van de samenwerking met als doel vergroten van de effectiviteit als organisatie. Slechts bij één van de locatiegroepen is het principe van versterking van de effectiviteit op alle niveaus -tot en met medewerkerniveau- toegepast. Daar kunnen medewerkers zelf scherp aangeven wat het verschil is tussen startsituatie en eindsituatie. Grote winst zit voor hen in de sfeerverbetering in de teams, het "weer mogen pakken van eigen regie over je werk", en ervaren van meer ruimte om zelf te regelen (ook de planning en de roostering). Teammanagers hanteren een meer coachende rol en stijl. Zij wonen bijvoorbeeld op uitnodiging werkoverleg van het team bij, terwijl zij dit eerst organiseerden en trokken. Zelf oplossen staat voorop. Medewerkers van deze teams geven aan naar hun gevoel dichter bij de cliënt te staan dan voorheen. Er is beter en meer contact met de familie, contacten zijn er met het hele team en niet meer alleen -zoals voorheen- via de cliëntcontactpersoon (zoals de eerstverantwoordelijke in de zorg binnen BrabantZorg genoemd wordt). Er is grotere betrokkenheid op en bij elkaar als team en bewoners. Men kan elkaar aanspreken op gedrag. Per afdeling zijn meerdere coaches (medewerkers die dit er vrijwillig bij doen) actief waar je terecht kunt als medewerker die als gezamenlijke groep van coaches over de diverse afdelingen zich verantwoordelijk voelen om iedereen wakker en alert te houden op gedrag en daar actief in zijn (tegels, mokken met slogans bijvoorbeeld). De verandering is daar ook daadwerkelijk geborgd in de praktijk van alledag. "samen met mijn collega's heb ik ontdekt dat ik alles kan, ik sta niet alleen". "het is uniek wat we als team met elkaar hebben opgebouwd. We zijn van goed naar nog beter gegaan. We hebben ons van losse clubjes tot team ontwikkeld."

In bedrijfsvoering heeft Maasland West zich vorig jaar van een verlieslatend (-30.000 euro als bedrijfsjaarresultaat) naar een winstgevend organisatieonderdeel (+ 12.000 euro) ontwikkeld. Daarnaast heeft een belangrijke ambitie gelegen in verbeteren van de samenwerking op managementteamniveau. De samenstelling van het management team, de sfeer, de wijze van vergaderen en nemen van besluiten zijn ten goede veranderd, wordt in gesprekken aangegeven. "de verhoudingen zijn sterk verbeterd, we staan duidelijk samen voor de klus."

De trap is dus op enkele delen schoongeveegd op de wijze zoals oorspronkelijk de bedoeling was. Waar dat gebeurd is, wordt een verandering ervaren door degenen die betrokken zijn geweest bij de interventie. Dat afgeweken is van de oorspronkelijke intentie is volgens gesprekspartners in het kader van deze analyse vooral het gevolg van de ongemakkelijke fase na de leiderschapsstijl inventarisatie. Daarnaast is tijdens het traject vanuit het bestuur bemerkt dat een top down wijze van uitrollen niet past bij de beweging die gemaakt moest worden. Daarin lijkt ook een verschil in inzicht te bestaan in de effort die nodig is om een daadwerkelijke verandering in te zetten en te kunnen borgen. De hypothese is dat verandering zonder confrontatie of pijn dan wel moeite die gepaard gaat met zelfinzicht niet zal beklijven. En dat er lef nodig is om die confrontatie met jezelf (en met anderen) aan te gaan. "echte wezenlijke veranderingen kosten moeite en doen pijn, omdat je geconfronteerd wordt met je eigen onvolkomenheden ondanks alle goede intenties en inzet. Het kost lef om die (zelf)reflectie aan te gaan. En dat gaat verder dan een creatieve werkvorm en sessie, hoe aantrekkelijk en nuttig ook. Een bewuste stap uit de comfortzone naar de effortzone."

27

Degenen die op basis van de oorspronkelijke intentie doorgezet hebben ervaren een grote meerwaarde van de interventie. De vraag, of je nu op basis van de ene of de andere methodiek verder komt in de verandering, bijvoorbeeld in tempo en resultaat, is zeker interessant maar niet te beantwoorden in het kader van deze analyse. Beschouwing In de tijdsperiode dat de coaches vanuit In voor zorg! actief zijn, lopen meerdere trajecten en methodieken van verandering. In onderstaand plaatje is een selectie daarvan weergegeven, met daarbij de scope (deel van de organisatie waarop de interventie zich richtte). Op verschillende locaties en onderdelen van de organisatie worden diverse methodieken van verandering ingezet. Zo wordt op drie locaties een sociaal innovatieproject uitgevoerd, de tweede lijn in de hieronder geschetste interventies.

Interventies binnen BrabantZorg programma managers in veranderrol

sociale innovatie aanpak methodiek extern begeleid

interne veranderaars

Bottom up Inzet van ambassadeurs Organiseren van uitwisseling en methodische ondersteuning

scope: totale organisatie

In voor zorg! traject

Droomfase Houtskoolschets van nieuwe Ontwerpfase Uitvoering en verbetering

scope: 3 van 32 locaties

Coaching in the job Sparring partner

scope: 2 programma managers

Samenwerking Leiderschap Sturen op gedrag Teameffectiviteit

scope: MT teammanagers op 3 locatiegroepen een locatiegroep

"Op verpleeghuisafdelingen in Sint Petrus in Boekel, Sint Joachim & Anna in Veghel en Katwijk in Oss wordt geëxperimenteerd met veranderingen op de werkvloer. Er wordt een nieuw zorgorganisatiemodel ontworpen, bedoeld om de kwaliteit van de zorg, het werk en de bedrijfsvoering aantoonbaar te verbeteren. Het gaat niet alleen om de zorg zelf maar bijvoorbeeld ook om de woonomgeving. Alles wordt opnieuw bekeken vanuit het perspectief van cliënt en familie. Het experiment is begin 2011 gestart en heeft een looptijd van ongeveer twee jaar." bron: website van BrabantZorg

Deze trajecten zijn inmiddels afgerond, inmiddels willen meer locaties met deze methodiek aan de slag.

28

Daarnaast zijn er ook clusters van locaties die op eigen kracht veranderingen doorvoeren. Uiteraard is het voor de effectiviteit van veranderingen nuttig om de resultaten, het mogelijke tempo en de borging van de veranderprocessen te vergelijken. Dat levert echter methodisch problemen op (door het ontbreken van een nulsituatie en lastig te isoleren beïnvloedende factoren) en gaat het doel van deze retrospectieve analyse te boven. Het is zeker een relevante vraag voor BrabantZorg, vanuit een blik op meest succesvolle verandermethodieken (op maat) voor de organisatie zelf. En uiteraard kunnen daarbij verschillende invalshoeken gehanteerd worden om succes te definiëren: grootste bijdrage aan cultuur van verandering, meenemen van de grootste groep medewerkers, met de grootste impact (bijvoorbeeld voor het primaire proces en de cliënt), binnen de kortst mogelijke tijd, met het minste verlies van energie enz. Wat opvalt is dat in nadere gesprekken behoefte uitgesproken wordt aan meer uitwisseling op medewerkerniveau. Uitwisseling is georganiseerd op managementniveau en vanuit meerdere organisatieonderdelen; toch valt het op dat medewerkers maar beperkt op de hoogte zijn van de ontwikkelingen op andere locaties. Uitwisselmarkten worden wel met regelmaat georganiseerd; dat blijkt de behoefte niet helemaal te dekken.

29

5

Bijdrage In voor zorg! aan het veranderproces

In dit hoofdstuk ligt de bijdrage van In voor zorg! onder het vergrootglas. De wijze waarop het proces van intake tot uitvoering past binnen de totale verandering binnen BrabantZorg is in het onderstaande schema weergegeven. Start In voor zorg (IVZ) tweede Start In voor zorg (IVZ) eerste coachtraject  ondersteuning programma managers in vrije rol  introductie Rijnlands denken  gezamenlijke taal om verandering te concretiseren bespreken

Fusie van ZVOM en

Welstaete,

ontstaan

van

BrabantZorg

2008

2009

coachingstraject  van waarden naar gedrag  leiderschapsontwikkeling; sturen van gedrag  teamontwikk eling op locatie

2011

waarde realisatie

plan Oog voor

kaart

elkaar (voorjaar)

intake

Afronding

coachingstraject

tweede coachingstraject

2010

ondernemings

Afronding eerste

leiderschapsstijl inventarisatie,

2012

2013

teameffectiviteits training

samenwerking binnen MT

In voor zorg, scan

juridische fusie

met

Nieuwebrug -brug

In dit hoofdstuk komt achtereenvolgens kort het proces van intake tot en met uitvraag aan de orde. Vervolgens wordt de bijdrage aan het veranderproces van BrabantZorg beschreven. Doordat de verandering bij BrabantZorg meerdere jaren betreft zijn diverse interventies ingezet die allen invloed hebben gehad op de behaalde resultaten. Deze resultaten zullen slechts zelden toe te wijzen zijn aan een van de vele ingezette interventies, die elkaar op tal van punten ook nog onderen zijdelings beïnvloed hebben.

30

5.1

Van intake naar uitvraag In voor zorg!

De intake vanuit In voor zorg! vindt plaats net nadat het eerste ondernemingsplan van de nieuw organisatie vastgesteld wordt en net voordat een besluit plaatsvindt over een nieuwe fusie, met Nieuwebrug. Ook is de organisatie net overgegaan tot aanstelling van twee programma managers die zoals aangegeven een belangrijke rol krijgen in het verandertraject van de organisatie. Uiteraard komen deze actuele onderwerpen terug in zowel intake, scan als uitvraag. In deze scanfase wordt besloten om een splitsing te maken in de bijdrage vanuit In voor zorg! en twee coaches in te zetten. Deze keuze is gemaakt vanuit het idee dat beide trajecten elkaar gaan versterken. Deze kruisbestuiving is beperkt tot stand gekomen. Hierin heeft BrabantZorg de eigen regie genomen en van de coachtrajecten gebruikt waar behoefte aan was.

5.2

Uitvoering

De start van beide coachingstrajecten vindt, in tegenstelling tot de oorspronkelijke bedoeling, niet tegelijkertijd plaats. Het eerste coachtraject van de programma managers gaat van start in 2010 en loopt tot voorjaar 2012. Qua ureninzet is dit traject beperkter dan het tweede traject (276 uur tegenover ongeveer 956 uur). Het tweede coachtraject begint ongeveer een jaar later in 2011 en loopt tot medio 2013. Pogingen om beide trajecten te integreren lukken niet. Daarvoor is en de aanpak te verschillend en vinden werkzaamheden op andere niveaus in de organisatie plaats. "BrabantZorg heeft er expliciet voor gekozen om binnen de organisatie meerdere methodologieën m.b.t. cultuurverandering te hanteren. Tussen de momenteel bestaande aanpakken bestonden duidelijk overlap en mogelijkheden van onderlinge versterking. Belangrijke overlap is met betrekking tot ‘proces verbetering’ (o.b.v. kortcyclisch verbeteren) en ‘sociale innovatie’. In de trajecten zijn pogingen en investeringen om te komen tot meer afstemming of versterking tussen of ‘integratie’ van de verschillende programma’s vooralsnog zonder resultaat gebleven." bron: eindevaluatie Wouter Keijser

"........Een en ander resulteerde in een concept plan van aanpak waarin beide trajecten op een vervlochten wijze werden voorgesteld. Dit plan van aanpak was gebaseerd op de geformuleerde doelstellingen voor beide IVZ coaching trajecten en van beide BrabantZorg programma’s, waarbij het BrabantZorg Ondernemingsplan 2010-2014 als uitgangspunt werd genomen. Interne (BrabantZorg) bespreking van het concept stuitte op bezwaren gezien de complexiteit ervan. Het hierin voorgestelde programma zou ook het risico lopen om te snel/te veel bestaande initiatieven te gaan overvleugelen, wat o.a. zou kunnen leiden tot onnodig snel koppelen van bestaande trajecten. Hierop werd besloten om beide coaching trajecten vooralsnog gescheiden te ontwikkelen." bron: plan van aanpak, Wouter Keijser

Beschouwing De kruisbestuiving die bij het begin van het traject verwacht werd en wat de insteek is geweest om met twee coaches te werken vanuit In voor zorg!, is niet bereikt. Naast de coaches heeft ook de organisatie zelf veel communicatie ingezet om tot de vervlechting te komen. Uiteindelijk hebben alle partijen zich erbij neergelegd dat dit geen haalbare kaart was. De impact van beide In voor zorg! coachingstrajecten is zeer verschillend geweest. De eerste coach heeft zich met name gericht op bestuur en programmamanagers en een rol als gespreksleider of

31

dagvoorzitter; vanuit de klassieke coachrol de ondersteuner van het interne veranderproces. De tweede coach zou naast verbeteren van de samenwerking van de managers door een consistente visie op leiderschap dat nodig is een effect bereiken op de werkvloer. Verhogen van de teameffectiviteit door (zelf)inzicht bij zowel manager als medewerker was het doel. in de fase van de leiderschapsstijl inventarisatie (LSI) is echter teveel onveiligheid gevoeld waardoor er tegenbewegingen op gang kwamen die de oorspronkelijke intenties en afspraken op losse schroeven zetten. En er was keus uit verschillende methodieken die ook aantrekkelijk waren. Dit heeft een andere uitrol dan verwoord in het plan van aanpak tot gevolg gehad.

32

6

Impact

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de impact die de verandering heeft vanuit meerdere perspectieven; de betrokken organisatie en In voor zorg! Besloten wordt met de vraag wat de maatschappelijke impact is in de aanwending van middelen.

6.1

Impact voor BrabantZorg

De impact van de betrokkenheid van In voor zorg! is lastig te isoleren van de andere interventies die tegelijkertijd plaatsvinden binnen BrabantZorg. Dit wordt al onderstreept door de keuze om de veranderingen te zien als een beweging, die voortduurt. Het beeld wordt opgeroepen van een bloemenveld waarin alle beweging vergelijkbaar is door het waaien van dezelfde wind. De "unfreeze" fase in het veranderproces is in volle gang. De wens van een cultuur van continu verbeteren is verbonden geraakt met de uitvoering van het ondernemingsplan waarin een betekenisvolle relatie tussen medewerker en cliënt centraal gesteld is. Grootste gemene deler die uit alle veranderprocessen in de organisatie naar voren komen is de ontwikkeling naar kleinere teams en naar meer zeggenschap over de inrichting van het eigen werkproces, zoals zelf roosteren. Er wordt meer verantwoordelijkheid over de inzet van middelen zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Als resultaten in algemene zin zijn een verhoging van de cliënt- en medewerkertevredenheid en een afname van het ziekteverzuim (nadat het in de tussentijd weer wat hoger was geweest) aanwijsbaar. Als grootste verandering binnen BrabantZorg wordt de ruimte genoemd die er is om te experimenteren en te leren, alsmede vergroten van het vermogen om zaken los te laten. Er blijft een spanningsveld tussen centraal en decentraal, en daarmee tussen groepen van locaties en specialisaties. In het maken van gezamenlijke afspraken en de gemeenschappelijke beweging blijft altijd de mogelijkheid om te mitigeren op basis van de couleur locale. BrabantZorg als organisatie heeft vele verschijningsvormen met meerdere gezichten. Dat maakt het enerzijds mogelijk (en noodzakelijk) om aan te sluiten bij de plaatselijke situatie, en anderzijds blijft de organisatie daardoor fluïde. In de verandertrajecten is het daardoor nodig om eerst aan te sluiten bij de plaatselijke situatie en is het minder nuttig met blauwdrukken te werken die centraal zijn ingestoken. Beeld van wat in ieder geval niet werkt, binnen BrabantZorg, zo werd aangegeven in diverse gesprekken, is overal hetzelfde doen of sterk op regels sturen. Dit geeft ook het spanningveld weer tussen procesgerichtheid (aansluiten bij wat op de locatie nodig is) en resultaatgerichtheid (wat zijn, naast bewustwording en aandacht, de directe doelen in de organisatie met de verandering) in de veranderprocessen. Veel van alle projecten, trajecten en interventies dragen bij aan het doel van in beweging krijgen/zijn, maar wat worden de opbrengsten van deze beweging? Er zijn geluiden in de organisatie die aangeven dat deze resultaatgerichtheid meer centraal moet staan in de volgende tijdsperiode.

6.2

Impact van In voor zorg!

In voor zorg! heeft, naast andere trajecten, een bijdrage geleverd aan het in beweging krijgen van de organisatie. Er is door de organisatie gekozen om meerdere wegen naar Rome te laten leiden. De

33

interessante vraag, of een van deze wegen sneller naar Rome leidt, is niet te beantwoorden in het kader van deze retrospectieve analyse en het gebruikte analysekader. Daarvoor is tenminste een nadere beschouwing nodig van de gebruikte methodieken op de locaties met daarnaast het vraagstuk hoe de verschillende resultaten vergelijkbaar te maken zijn. Een fors deel van de organisatie (medewerkers op de werkvloer die niet in Maasland-West werken) zal beperkt iets gemerkt hebben van de interventies van In voor Zorg! Het congres dat voor alle medewerkers en de rest van Nederland georganiseerd is, werd vaak genoemd en zeer gewaardeerd, evenals de theatervoorstelling als start van het van waarden naar gedrag-traject. Wat in de meer constaterende zin kan worden opgemerkt is dat BrabantZorg in de recente tijdsperiode aangekondigd heeft twee locaties van de 32 locaties (Sint Jozef in Oijen en Maashorst in Megen) te sluiten en dat dit beschouwd wordt als een traject dat op een zorgvuldige wijze zonder veel problemen is gebeurd. Aandacht is gegeven aan waar iedereen heen wilde, zowel aan bewoners als medewerkers. Vanuit de cliënten wordt aangegeven dat het niet voelde als een gedwongen verhuizing; er is de tijd genomen voor een zorgvuldig proces voor iedereen. Ook zijn nieuwbouwtrajecten afgeblazen (in kernen Lith en Megen) en is de vastgoedportefeuille opnieuw geordend. Als ontwikkelpunten voor de komende fase zijn verdergaande samenwerking op managementniveau, het ontwikkelen van de WMO producten- en marktportefeuille en het realiseren van een daadwerkelijk integraal aanbod aan de cliënten (integrated care concept) in samenwerking met anderen genoemd. De organisatie staat goed voorgesorteerd in de startblokken voor de komende uitdagingen in de sector, zoals de majeure veranderingen in systeem en financiering.

6.3

Meer en beter met minder

De keus die BrabantZorg heeft gemaakt om de relatie van medewerker en cliënt centraal te stellen en met aandacht te zoeken naar de meerwaarde en zingeving van de organisatie voor de cliënt sluit aan bij ontwikkelingen als eigen kracht, de cliënt meer in regie en ruimte en vertrouwen bij de professional of medewerker. Meer (qua aandacht) en beter (qua kwaliteit en op maat) is zeker aan de orde. Met minder is een lastiger te beantwoorden vraag. Veronderstelling zou kunnen zijn dat overconsumptie en te vroege inzet van (te) zware zorgmiddelen (voorlopig) voorkomen kan worden. Dat de werkprocessen slimmer zijn ingericht, en er beter en intensiever contact is tussen primair proces en ondersteunende diensten wordt bevestigd door gesprekspartners. Er is ingezet op versterking van de innovatieve kracht van de organisatie. Zoals het binnen BrabantZorg gezegd wordt: "wat aandacht krijgt, dat groeit." De keuze van In voor zorg! om met BrabantZorg in zee te gaan, een organisatie waar zaken snel op orde zijn gekomen getuige de Triple A status, is waarschijnlijk gelegen in het feit dat deze organisatie een voorbeeldfunctie kon vervullen in de sector. Een grote organisatie -in omvang- die erin slaagt op meerdere fronten goed te presteren. Dan wordt het interessant wat van een dergelijke organisatie geleerd kan worden. Hoe doet men dat daar eigenlijk? Wat zijn de ingrediënten van het succes? Het invullen van deze voorbeeldfunctie is waarschijnlijk de rechtvaardiging van publieke middelen die ingezet worden om een organisatie die goed presteert in staat te stellen nog beter te presteren; om conform het ondernemingsplan zichzelf continu te verbeteren. Een voorbeeld dat andere organisaties kunnen volgen.

34

7

Naar de toekomst

In dit hoofdstuk komen de ‘te leren lessen’ in beeld. De lessen betreffen allereerst de toekomstbestendigheid van BrabantZorg. Onder toekomstbestendigheid wordt enerzijds verstaan de wijze waarop de resultaten zijn geborgd en de voorwaarden zijn geschapen om de ingezette transitie verder te brengen. Een tweede element van toekomstbestendigheid is de bijdrage die de transitie heeft geleverd aan de houdbaarheid van de organisatie, mede in perspectief van de ontwikkelingen in de langdurige zorg. Na bespreking van deze perspectieven voor BrabantZorg volgt de vertaling naar de lessen voor de sector langdurige zorg en tot slot de inzet van In voor zorg!

7.1

Meerjarenperspectief BrabantZorg

BrabantZorg ontwikkelt op korte termijn een nieuw ondernemingsplan, het huidige plan loopt tot 2014. Bovendien zijn veel veranderingen voorzien in AWBZ, WMO (decentralisaties) en zorgverzekeringswet. De eerste daarvan zullen komend jaar vastere vorm krijgen. BrabantZorg wil een organisatie van vergelijkbare omvang blijven wat betreft het aantal medewerkers en budget. Dat betekent dat waar marktaandeel verloren wordt, dit op andere terreinen teruggewonnen zal moeten worden, hetgeen als een uitdaging gezien kan worden in een krimpende markt. Ook de scheiding van wonen en zorg wordt voorbereid voor de 2.500 intramurale bewoners in de organisatie. Van deze bewoners hebben ongeveer 1.000 bewoners een lichtere ZZP. Op termijn worden/zijn ongeveer 300 plaatsen geschikt gemaakt voor zwaardere zorgzwaarte-indicaties en 700 plaatsen worden/zijn omgezet naar scheiden van wonen en zorg. Uit de gesprekken blijkt dat BrabantZorg, ondanks (of wellicht dankzij?) alle vooral intern gerichte veranderprocessen, een scherp beeld heeft van de uitdagingen die de organisatie te wachten staan. In de omgeving worden drijfveren geïdentificeerd die het nodig maken om het anders te (gaan) doen. Daarnaast is het beeld dat juist omdat de organisatie scherp gericht is op het aanboren van de innovatiekracht in de organisatie, zij makkelijker in staat zal zijn om aanpassingen in de organisatie door te voeren. Men is verandering als het ware gewend als vanzelfsprekend onderdeel van de dagelijkse werkpraktijk. Het verdient aanbeveling om deze vooronderstelling in latere periode nog eens te toetsen. Overigens is bij de onderzoeker de indruk en het denkbeeld ontstaan dat leiderschap en een voorbeeldfunctie rond veranderbereidheid in een organisatie van grotere impact is dan het keuze voor een bepaalde methodiek.

7.2

Te leren lessen

"het zal de uitdaging worden om het loslaten, ruimte geven en creativiteit die we nu kunnen aanboren vast te houden ook in periodes waarop we onder druk komen te staan en de verleiding zal ontstaan om naar beproefde methoden te grijpen, bijvoorbeeld van klassieke sturing onder het motto snelle stappen, snel thuis. hebben we dergelijke vaste patronen inmiddels achter ons gelaten en hoe gaan we er dan mee aan de gang?"

35

Lessen voor BrabantZorg Een uitdaging die al benoemd is, is de verbinding van een organische wijze van verandering met het behalen van specifieke resultaten. Er is binnen de organisatie ook ongeduld over de verdere ontwikkeling van de beweging, welke kant wordt op bewogen? Waar kan versnelling aangebracht worden? Dit speelt bijvoorbeeld rond de trajecten van sociale innovatie. Als uit elke droomfase van een team de wens naar voren komt om in kleinere teams te werken, is het dan bijvoorbeeld voor het eigenaarschap van de verandering noodzakelijk om deze fase volledig te doorlopen, of kunnen grotere stappen gemaakt worden door kruisbestuiving? Hoe kan er afscheid genomen worden van methodieken die (te) weinig meerwaarde hebben? Hoe kan voorkomen worden dat elke keer opnieuw het wiel uitgevonden moet worden en hoe leer je met, maar ook vooral van elkaar? Lessen voor de sector van langdurige zorg De conclusie die BrabantZorg trekt in het ondernemingsplan is dat doorgaan op de vertrouwde voet geen goede optie is. Deze boodschap spoort met wat al langer uitgedragen wordt in Nederland, dat meer mensen met minder middelen geholpen moeten worden. Vernieuwing is daarin essentieel. BrabantZorg zet een voorbeeld neer hoe in een bestaande organisatie innovatie ingevlochten kan worden als onderdeel van de dagelijkse praktijk en dat medewerkers een belangrijk subject en actor van kennis en vernieuwing kunnen zijn in plaats van het weerbarstige object en lijdend voorwerp van verandering. Een interessante vraag is welke lessen vanuit deze casus getrokken kunnen worden in de veranderbaarheid van organisaties in de sector. Bij BrabantZorg was een aantal belangrijke randvoorwaarden in gunstige zin aanwezig: inspirerend en coachend leiderschap met de ruimte om fouten te mogen maken; een tabula rasa in de zin van een nieuwe organisatie waarbij bewust gewerkt wordt aan een nieuwe cultuur; (nog) geen grote fluctuaties in bedrijfsvoering; en ondersteunende systemen op orde. Het is een prestatie om de Triple A status in de landelijke benchmark te behalen, relatief snel na het fusieproces (oktober 2011). Als koploper in de zorg in Nederland stelt dat een uitdaging aan andere organisaties wat nodig is om eenzelfde excellente positie te bereiken. En voor BrabantZorg hoe deze positie vastgehouden wordt. Lessen voor In voor zorg! Een dilemma dat tijdens het traject gespeeld heeft voor In voor zorg! was in hoeverre strak vastgehouden zou moeten worden aan het plan van aanpak met daarin bijvoorbeeld de vervlechting van beide coachingstrajecten. Sluit je dan als programma aan bij de beweging en behoefte van de organisatie, en ben je daarin vraaggericht of juist strak vasthoudend aan de oorspronkelijke insteek omdat afspraak is afspraak een factor van betekenis is? Die afweging blijft maatwerk, zowel voor de deelnemende organisatie als voor In voor zorg! De organisatiescan die door In voor zorg! gemaakt wordt bij het begin van het traject die een eerste spiegel kan vormen voor de organisatie kan bij die afweging een belangrijke rol spelen. Die kan een aanwijzing opleveren wanneer tussentijdse bijstelling een bekend patroon is voor de organisatie bijvoorbeeld om niet door de weerstand heen te hoeven of wanneer reflectie en erkenning van de beperkte maakbaarheid van zaken de voornaamste overwegingen zijn. Ook bij cultuurveranderingtrajecten zal benoemd moeten worden welke resultaten behaald moeten worden in welke periode. Vaak zijn dergelijke trajecten langdurig van aard. Ter inspiratie is het van belang om deelsuccessen te benoemen. Daarbij is het de vraag of In voor zorg! bij de totale lengte van een dergelijk traject betrokken wil zijn. Het verdient aanbeveling om daarin een scherpe keuze

36

te maken en te kiezen welk deel van de route samen met de organisatie opgelopen wordt. Qua rol kan In voor zorg! zowel een rol spelen bij het op gang brengen van de motor voor en van de verandering, als bij het afmaken van de processen als uitersten op het spectrum. In voor zorg! levert een bijdrage aan de story telling en het toegankelijk maken van informatie.

37

Bijlage 1: Onderzochte documenten

Informatie over verloop In voor zorg-trajecten Intake verslag 11 december 2009 Scan rapportage en presentatie aan BrabantZorg, 31 januari 2010 presentatie Samen verder over de samenwerking van Nieuwebrug en Brabant Zorg door Inez Sales, maart 2010 Uitvraag In voor zorg!, juli 2010 Plan van Aanpak van coach Inez Sales, december 2010 Plan van aanpak van coach Wouter Keijser, januari 2011 oplegger bij Plan van aanpak, bespreking in kernteam van In voor Zorg! dd 28 januari 2011 oplegger bij Plan van aanpak met relatie tussen beide trajecten, ongedateerd memo over introductie programma voor Wouter Keijser dd 10 oktober 2010 notitie over belang van integratie van initiatieven door Wouter Keijser dd 5 juli 2010 meetbaarheid van trajecten, memo van Inez Sales dd 11 juli 2011, uitzetten van cultuurscan in derde kwartaal 2011 en monitoring scan paradigmashift eind 2011 Tussenevaluatie In voor Zorg! van coaches dd 25 september 2011 en oktober 2011 voorlegnotitie tussenevaluatie door tranchemanager Marie Antoinette Bäckes, 24 oktober 2011 agendavoorstel tussenevaluatie met Hannie Treffers, bestuurders BrabantZorg, tranche manager en coaches, 10 oktober 2011 Voortgangsrapportage voor In voor Zorg! door Inez Sales, september 2011 Voortgangsrapportage voor In voor zorg! van Wouter Keijser, maart 2011, april 2011, mei 2011 presentatie van voortgang programma samenwerking van Wouter Keijser, juni 2011 aanvullende noties op halfjaarevaluatie programma samenwerking van Wouter Keijser, 15 juli 2011 memo over interne communicatie en team vanuit In voor Zorg voor BrabantZorg, ongedateerd notitie over coachen op continu verbeteren, coach-de-coach voor teammanagers, 7 oktober 2011 notitie over effectiviteit en leiderschap, introductie van instrumenten ‘LeiderschapsStijl Inventarisatie’ (LSI) en ‘Leiderschap Impact’ (LI), 7 oktober 2011 notitie meten is weten, introductie van instrumenten rond teameffectiviteit wat betreft samenwerking, 7 oktober 2011 notitie over TEAMshopp, een programma gericht op creëren van continu verbeteren van teams, 7 oktober 2011 waarneming cultuuromslag door Inez Sales, ongedateerd Eindrapportage In voor zorg! coaching van programmanagers door Inez Sales, juni 2012 Eindrapportage In voor Zorg! van waarde naar gedrag door Wouter Keijser, 13 oktober 2013

38

Informatie over organisatie Jaardocument Jaardocument Jaardocument Jaardocument Jaardocument

2008 2009 2010 2011 2012

Ondernemingsplan 2010-2014, Oog voor Elkaar, Raad van Bestuur, 21 september 2009 rapportage voortgang jaarplan 2009 3e kwartaal, diverse afdelingen, 15 september 2009 Benchmark interpretatie van cliënt- en medewerkertevredenheidsmonitor door Inez Sales, bijlage bij eindrapportage Uitslag cliëntenraadpleging 2008 diverse afdelingen met CQ index in opdracht van ZVOM/Welstaete, Cliënt en kwaliteit, mei, juli en september 2008 Interne benchmark BrabantZorg te Veghel, Cliënt en kwaliteit, september 2008 Strategienotitie RvB, van waarden naar gedrag, 27 april 2011

39

Bijlage 2: Ontwikkeling per veld

1.

Kerngegevens

Cliënten en productie Beeld 2008-2009

Beeld 2012- 2013

Leveren van wonen, zorg, behandeling en

Doelgroep ongewijzigd

8

welzijnsdiensten, in zorglocaties en bij cliënten thuis. tijdelijk of permanent, 24 uur per dag, gepland en ongepland. Doelgroep zijn vooral ouderen. Totaal aantal cliënten: Aantal intramurale cliënten Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Aantal cliënten dagactiviteiten

Totaal aantal cliënten: 2.866

2.537 582

Productie: Aantal uren extramurale productie AWBZ in verslagjaar (PV, VP, OB en BH) Aantal uren extramurale productie WMO Aantal intramurale verzorgingsdagen Aantal intramurale verpleegdagen

Aantal intramurale cliënten Aantal extramurale cliënten exclusief cliënten dagactiviteiten Aantal cliënten dagactiviteiten

2.446

1.701 687

Productie:

198.711 121.293 379.050 297.344

Aantal uren extramurale productie AWBZ in verslagjaar (PV, VP, OB en BH) Aantal uren extramurale productie WMO (HV 1 en 2) Aantal intramurale dagen zonder behandeling Aantal intramurale dagen met behandeling

325.990

169.259 452.212 457.982

Doorgemaakte ontwikkeling  De gemiddelde zorgzwaarte op basis van de ZZP-indicaties neemt toe.  Het aantal cliënten is gestegen vooral door fusie met Stichting Nieuwebrug

Kwaliteit Beeld 2008-2009

Beeld 2012 - 2013

8

In 2012 is een duidelijke verzwaring van de zorgvraag merkbaar. Door het niet langer opnemen van cliënten met een indicatie voor de ZZP’s 1 en 2, vindt er in de verzorgingshuisomgeving een verschuiving plaats van de lagere naar de hogere zorgzwaartepakketten. In het verpleeghuis is met name de verschuiving binnen de psychogeriatrische zorgvraag merkbaar. In toenemende mate worden cliënten ge(her)ïndiceerd voor zorg waarbij sprake is van gedragsproblematiek (ZZP 7). Dit betekent dat de populatie cliënten met psychogeriatrische problemen steeds zorg intensiever wordt.

40

 

Het Prezo certificaat is behaald subjectieve beleving bij de cliënt dat er veel persoonlijke aandacht voor hem/haar is



 

top van Nederland in benchmark Actiz; triple A status voor goede medewerkertevredenheid, goede cliënttevredenheid en gezonde bedrijfsvoering (2011) ondanks grote fusie met andere organisatie slechts één andere organisatie van deze omvang gelukt

Doorgemaakte ontwikkeling  De triple A status is inmiddels verloren (nog wel double A) omdat minder progressie kon worden gemaakt dan andere koplopers.  Nog steeds bovengemiddelde tevredenheid bij alle doelgroepen

Medewerkers Beeld 2008-2009 Aantal personeelsleden Aantal FTE Aantal vrijwilligers 

Beeld 2012 - 2013 3.521 1.956 1.800

Aantal personeelsleden Aantal FTE Aantal vrijwilligers 



de medewerker is in staat de cliënt te ondersteunen om zijn vraag te formuleren als competenties wordt gehecht aan klantgerichtheid, nemen van initiatief, resultaatgerichtheid en samenwerken.



Verzuim 5,75%



5.740 2.871 3.000

cliënt Contactpersonen (EVV-ers) en medewerkers Klantenservice en Horeca kunnen onderhandelen,doorvragen, verwachtingen managen en verkopen, verleiden tot aankoop van dienstverlening Verzuim: 4,89%

Doorgemaakte ontwikkeling  meer personeelsleden door fusie met Nieuwebrug (december 2010)  werving van hoger gekwalificeerd personeel door verschuiving naar zwaardere/meer intensief zorg nodig hebbende doelgroep  investering in vaardigheden om dialoog te voeren Financiën Beeld 2008-2009  Totaal omzet: € 121,8 miljoen  AWBZ: 92%  Overige inkomsten: € 8,1 miljoen  Bedrijfsresultaat: € 3,3 miljoen  Liquiditeit: 2,0  Solvabiliteit (vermogen / omzet): 0,54  Totaal omzet per fte: € 62.270

Beeld 2012 -2013  Totaal omzet: € 206,2 miljoen  AWBZ: 93%  Overige inkomsten € 11,9 miljoen  Bedrijfsresultaat: € 4,2 miljoen  Liquiditeit :1,71  Solvabiliteit (vermogen / omzet): 0,11  Totaal omzet per fte: € 71.820

Doorgemaakte ontwikkeling  doelstelling per locatie: resultaat van tenminste 1,5% om bij te kunnen dragen aan de doelstelling voor organisatie van een algemene bedrijfsreserve van tenminste 15% van bedrijfsopbrengsten als weerstandsvermogen. Elk resultaat daarboven mag de locatiegroep zelf houden

41

2.

Omgeving

Extern macro Beeld 2008-2009  voorbereiding invoering NHC

Beeld 2012 – 2013  Scheiden wonen en zorg is gestart  Waarderingsgrondslag van vastgoed is definitief verplicht op bedrijfswaarde in plaats van historische grondslag

Doorgemaakte ontwikkeling  Aangaan van strategische alliantie met BrabantWonen en onderbrengen van vastgoed van BrabantZorg in een nieuwe joint venture met gezamenlijk risico (BrabantZorggoed vooral voormalig ZVOM en BrabantZorggoed 2 vooral voormalig Welstaete en Nieuwebrug). Intern Beeld 2008-2009  voorbereiding invoering zorgzwaarte pakket bekostiging verblijf (2010)  verdere harmonisatie van systemen zoals Caress (ECD, cliëntinformatie systeem etc.)

Beeld 2012 - 2013  Nieuwbouw op diverse locaties is in gang gezet in verband met verouderde functionaliteit dan wel omzetten naar zwaardere ZZP's  Nieuw- en verbouw heeft geresulteerd in diverse vooral kleinschalige locaties  Sluiting van twee verouderde locaties, interne verhuizingen

Doorgemaakte ontwikkeling  wijziging van bekostiging van verblijf in zorgzwaarte pakketten (verhouding verblijf- en zorgkosten). Dit betekent intern een verschuiving van financiële middelen binnen de sector op grond van de zorgvraag. Prijsopbouw en vergoedingenstructuur word in 2009 afgerond. Herverdeling van middelen op grond hiervan binnen BrabantZorg geschiedt kostenneutraal (2010-2011).

3.

Organisatie

Missie en visie Beeld 2008-2009  BrabantZorg wil een organisatie zijn van en voor mensen; een organisatie die in vele wijken en in elk dorp in de regio Oss-Uden-Veghel aanwezig is. De locaties met de vertrouwde namen vormen het bekende gezicht van de organisatie. BrabantZorg wil voor haar cliënten, medewerkers en vrijwilligers lokaal naar menselijke maat functioneren.  Kernwaarden aandacht, keuze en gemak  aandacht voor dialoog met de cliënt: wat levert een meerwaarde op voor de cliënt?

Beeld 2012 - 2013  vergelijkbaar

Doorgemaakte ontwikkeling

42

 

regie steeds scherper bij de cliënt vertrouwen in de kracht van medewerkers

Strategie Beeld 2008-2009  strategie van samenwerken, ingegeven vanuit het belang van de cliënt. In ketenvorming worden voor de cliënt diensten (weer) bij elkaar gebracht en worden de afzonderlijke schakels weer verbonden  op het gebied van wonen, zorg en welzijn om de noodzakelijke vernieuwing van zorg en dienstverlening te ontwikkelen in wijken en dorpen zodat mensen langer zelfstandig thuis kunnen blijven wonen met professionele ondersteuning, mantelzorg en de inzet van innovatieve technologie

Beeld 2012 - 2013  Voor BrabantZorg en partner BrabantWonen in 2012 de noodzaak om de portfoliostrategie in 2012 te actualiseren. daardoor stopzetting van ontwikkeling van twee bouwlocaties en op termijn sluiting van twee locaties, Sint Jozef in Oijen en Maashorst in Megen  Scheiden wonen en zorg voorbereiden: BrabantZorg heeft de keuze gemaakt om een deel van haar bestaande verzorgingscapaciteit om te zetten naar Zorgwonen. In het geval van het scheiden van wonen en zorg is geen sprake van intramuraal verblijf, maar ook niet van extramuraal verblijf, daarom is gekozen voor de term Zorgwonen om het onderscheid tussen de verschillende vormen duidelijk te kunnen maken. Cliënten in een zorgwoning betalen daarvoor huur en servicekosten en nemen ook een (verplicht) basisarrangement af. Zij ontvangen de zorg die past bij de behoefte en de indicatie.  BrabantZorg wil een actieve rol vervullen in het (mede)ontwikkelen van nieuwe zorgvormen in wijken, dorpen en steden

Doorgemaakte ontwikkeling  De strategie van de organisatie is onveranderd. Wel wordt meer samengewerkt met andere, deels concurrerende, organisaties.  Afbouw van verzorgingshuiszorg, uitbreiding van zwaardere verpleeghuiszorg en introductie van ZorgWonen  Toewerken naar nieuw strategisch beleidsplan Structuur Beeld 2008-2009  driehoofdige raad van bestuur  12 managers locatiegroepen  8 specialisatiemanagers  120 teammanagers

Beeld 2012 - 2013 

vergelijkbaar

Doorgemaakte ontwikkeling  steeds meer invulling van integrale verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie  coachend leiderschap met voorbeeldrol

43

Bijlage 3: Balanced scorecard op resultaten van BrabantZorg

Organisatie en besturing  organiseren in programma's die innovatie en verbetering ondersteunen  ontwikkelen van nieuwe zorgconcepten

Bedrijfsvoering en financiën  verbreden van basis aan middelen (AWBZ), omzet realiseren in andere gebieden  elimineren van overbodige handelingen in processen  bouwen aan weerstandvermogen vanuit alle locatiegroepen, positieve bedrijfsresultaten per onderdeel

Cliënt en kwaliteit  in ieder zorgplan helder wat de wensen van de cliënt zijn  ten aanzien van concreetheid wordt aangesloten bij CQ index meting: o gevoel van aandacht moet positiever scoren dan voorheen en hoger dan landelijk gemiddelde o vragen over regie moet positiever scoren dan voorheen en hoger dan landelijk gemiddelde o geven van reactie op suggesties moet positiever scoren dan voorheen en hoger dan landelijk gemiddelde o voldoende activiteiten moet positiever scoren dan voorheen en hoger dan landelijk gemiddelde o eenzaamheid moet minder voorkomen dan voorheen en lager scoren dan landelijk gemiddelde

Cultuur en medewerkers  ziekteverzuim van maximaal 3,5% (2014)  tenminste 2 x per jaar aandacht als item op de agenda van team  aantal vacatures moet afgenomen zijn met 20% (2014)  tijd dat vacatures open staan moet afgenomen zijn met 20% (2014)  gemiddelde parttime factor neemt steeds verder af met 0,2% punt per jaar (tot gemiddeld contract van 27 uur per week in 2014)  ten aanzien van concreetheid wordt aangesloten bij medewerkertevredenheid meting: o medewerker moet meer invloed ervaren o aantal teams dat werkt met zelf roosteren moet omhoog gaan

bron: ondernemingsplan

44

Bijlage 4: Veranderproces en interventies Routemap totale traject

Op deze routekaart is linksboven gestart met het ontstaan van BrabantZorg als organisatie in 2008. Als eerste mijlpaal is het Bij OnZ aan Tafel traject genomen dat uitmondde in het nieuwe en eerste strategisch ondernemingsplan, Oog voor elkaar. Een rechtstreeks gevolg was de vorming van programma's en het aanstellen van de programmamanagers in hun vrije rol. Op dat punt in tijd vindt de intake plaats vanuit In voor zorg! (eind 2009). In maart 2010 gaat het eerste coachingstraject van start en in begin 2011 het tweede. Oorspronkelijke insteek was dat beide trajecten tegelijk zouden starten en met elkaar vervolchten zouden raken. Dat is niet gelukt. De routekaart eindigt met de werkconferentie die de theatermakers van Plezant samen met de medewerkers van Maasland West hebben voorbereid voor de hele organisatie (eind 2013).

45

Eerste coachingstraject Meting van resultaten

Stijl en rol v/d veranderaar

Stijl en rol v/d veranderaar

symbolen

symbolen

VERANDERING ROUTINES

PARADIGMA

VERANDERING ROUTINES

MACHT

PARADIGMA

MACHT

Organisatie systemen monitoring structuren financiën

Organisatie systemen monitoring structuren financiën

Waarneming cultuuromslag BrabantZorg OUD BrabantZorg

NIEUW BrabantZorg

September 2011

Stijl en rol van de veranderaar/leiderschap

September 2011

Stijl en rol van de veranderaar/leiderschap



Opleggen / overtuigen / de baas moet het zeggen



Ervarend leren / verleiden / vragen



Achterover leunen / verantwoordelijkheid bij anderen / regels



Initiatief/ zelf verantwoordelijkheid nemen



Ik moet het zelf allemaal kunnen (anderen buitensluiten)



Hulp vragen als je die nodig hebt / intervisie (twijfel en kwetsbaarheid toelaten)



Organisatiedoel



Maatschappelijk doel



Programma als taak



Programma als hulpmiddel naar doel







Afgedwongen verantwoording (jaardocument) afleggen aan overheid Geleid door meer dan 400 wetten (papier) t.b.v. gezondheidszorg (voortdurende druk op rog./bestuur/toezicht)



Zelf verantwoording afleggen aan belanghouders (belanghoudersdag) Accepteren/besef nooit aan alle wetten te voldoen. Vergt dialoog met maatschappij. Wat doen we wel voor de klant (geeft ruimte)



Verandering willen controleren / leider stuurt



Loslaten / leider verbindt



Wantrouwen



Vertrouwen



Veel overleg over klacht en proces



Overleg met de klant

Organisatiesystemen

Organisatiesystemen 

Anderen betrekken bij je werk / meenemen in de ontwikkelingen / trots op resultaat / kwetsbaar bij twijfel

Instrumentele inzet (LSI, CQ, etc.)



Instrumenten als hulpmiddel



Overheid en wetten/regelgeving is leidend



Primair proces centraal/is leidend



Eigen ‘eigen’ vermogen



Solidariteit



Systeem: marktaandeel van de regio



Samenwerken / buurtgericht werken



Verantwoording / voortgang



46



Centraal leidend



Decentraal leidend / maatwerk



Financiële verantwoording achteraf



Transparantie, invloed (OC/LCR)vooraf



Monitoring van bovenaf





Geld versterken organisatiestructuren/systemen Inrichten >% overhead



OUD BrabantZorg

Geld versterken primair proces klant/medewerker Uitvoering > % medewerker/klant

NIEUW BrabantZorg

September 2011

Verandering routines

Monitoring vanaf de werkvloer

September 2011

Verandering routines



Kaderbrief als stuurinstrument



Kaderbrief als inspiratiebron



Debatteren / instrueren



In verbinding gaan (dialoog/bewustwording)



Serieus / streng



Humor



Koffie om 10.00 uur



Met de klant “een bakkie doen”



Op woensdag koelkast schoonmaken



Visueel management voor preventief onderhoud



Waardegedreven (middelen voor realiseren) organisatie stelt mens (doel) centraal



Begrotingscyclus (middel voor control) stelt geld centraal



Ronde van de huisarts in verzorgingshuis



Huisarts op afspraak met klant



Verandering / aandacht hoger management



Verandering / aandacht werkvloer



Centraal gaat uit van standaarden op basis van de verantwoordingsplicht overheid (van “boven” naar “beneden”)



Centraal in gesprek met klant ondersteunen primair proces (van “beneden” naar “boven”)



organisatiegericht



klantgericht

Macht

Macht



Formele posities



Van macht naar kracht



Alleen



Samen (agenda commissie)



Management bepaalt



Klant mag het zeggen

 



Informeel leiderschap erkenning / waardevol Familie die zelf de voorbereiding op zich neemt familieavond – rollen familie/zorg Teamleider die in staat is teamleden in haar kracht te brengen Bestuurder die ruimte geeft / open staat



Bij formeel leiderschap: managers - bestuur





Wij weten wat goed voor u is



Dialoog met cliënt



Dit onderwerp is niet in de agendacommissie geweest, de agendacommissie is gepasseerd = positiehouding



Doorvragen naar motieven / vergt dialoog



Extern: nadruk op concurrentie



Extern: nadruk op samenwerking

Symbolen

Symbolen



Lied: “Uiteindelijk ben ik de baas”



Lied: “Kom, laten we gaan”



Organogram zonder locaties



Organogram klant bovenaan

  

Ondernemingsplan / plannen gemaakt door management Wie schrijft die blijft (goede nota) Getetter RvB

 

Medewerkers / cliënten betrokken bij plannen A4 werkplan Gezang RvB



Informeren



Markt / dialoog / ontmoeten



Jiskefet: “grote zuster”



Jiskefet: “kleine zuster”



Veel ruimte voor werkplekken kantoren



Afschaffen zusterpost / werkplek in huiskamer

47



Taal: o de mensen zijn hier wel ziek o o o o o

projectmanagement/manager Kompas Dienstkleding als status Overleg volgens agenda Woorden (zeggen hoe het moet)



Taal: o mensen willen zolang mogelijk hun eigen leven leven, ook al zijn ze ziek o coach o Spelotheek / Verbeterbord / gereedschapskist o Dienstkleding als bescherming o Dobbelsteen o Daden (voorbeeldgedrag)

Met het culturele web van Johnson en Scholes worden verschillende aspecten van de organisatie benoemd waardoor een cultuurverandering in diverse aspecten te ontrafelen en daarmee te beïnvloeden wordt. bron: Inez Salez, 2011

48

Verschillen tussen Angelsaksisch en Rijnlandse manier van denken en werken

bron: Inez Sales, 2012

49

Tweede coachingstraject TEAMSHOPP methodiek De fasering sluit aan bij het uitrolmodel op basis van de TEAMSHOPP als denkmodel voor de cultuurverandering gebruikt.

9

methodiek die Wouter Keijser

Inhoudelijk wordt daarbij het volgende model gehanteerd, waarbij communicatie en alertheid samenwerkings- en leiderschapsvaardigheden ondersteunen en kennis en attitude bepalend zijn voor de prestatie die geleverd kan worden.

bron: Wouter Keijser

9

TEAM Strategieën en Hulpmiddelen voor Optimalisatie van Prestatie en Patiëntenveiligheid, ontleend aan een in 2008 in Amerika ontwikkeld programma voor procesverbetering in combinatie met teamontwikkeling en leidend tot betere multidisciplinaire teamprestaties. TM

50

Life Styles Inventory

Leiderschapsstijl inventarisatie Brabant Zorg-2011 Om het gesprek over effectieve leiderschapsstijlen en constructieve samenwerking binnen de

N = 20 te voeren is via een 360 graden feedback methode een persoonlijk profiel te maken naar organisatie stijl en gedrag ten aanzien van leiding geven en samenwerken. Op basis van deze leiderschapsstijl

Beschrijving door anderen (LSI 2)

inventarisatie is het gesprek onderling te voeren over al dan niet effectieve stijlen en gedrag.

bron: Wouter Keijser. TM © Copyright 2012 Human Synergistics International. Research and development by Robert A. Cooke, Ph. D. and J. Clayton Lafferty, Ph. D.

51

Bijlage 5: Gevoerde interviews

FUNCTIE

NAAM

raad van bestuur

Henk van de Werfhorst Adrie van Osch Wilma de Jong

manager EAD

Toon Vissers

manager P en O

Marinka Glasbergen

programmamanager

Vincent Bakx

programmamanager

Bert Visser

manager locatiegroep Maasland West

Suzan Kroesen

manager locatiegroep Veghel centrum en zuid

Desiree Hobbelen

groepsgesprek met medewerkers primair proces van

Marion van Dinther

team Maasland West

Leslie van Mierlo

groepsgesprek met medewerkers primair proces team

Mirjam van den Heuvel

Veghel centrum en zuid

Franka Gilsing Marc van der Waard

manager zorgexpertise

Robert Derksen

medewerker organisatiebeleid

Ineke van der Sloot

delegatie OR

Maria Rutten Nellie van Bekkum

delegatie CR

Thecla Bos Tineke Brandsma

coach vanuit In voor zorg!

Inez Sales

coach vanuit In voor zorg!

Wouter Keijser Ben Fruytier

project rond sociale innovatie

Anneke Offereins

52

www.invoorzorg.nl

53